fund amen tare a strategiei de promovare a imaginii companiei

8/4/2019 Fund Amen Tare A Strategiei de Promovare a Imaginii Companiei

1/65

Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei

UNIVERSITATEA AL. I. CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Studii aprofundate - PLANIFICAREA I STRATEGIA MARKETINGULUI

LUCRARE DE DISERTAIE

ndrumtor tiinific:

PROF. UNIV. DR. tefan PRUTIANU

Absolvent:

- 2006 -

1


2/65


UNIVERSITATEA AL. I. CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Studii aprofundate - PLANIFICAREA I STRATEGIA MARKETINGULUI

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DEPROMOVARE A IMAGINII

COMPANIEI

ndrumtor tiinific:

PROF. UNIV. DR. tefan PRUTIANU

Absolvent:

- 2006 -

2


3/65


CUPRINS

CUPRINS.........................................................................................................................................3

IMAGINEA CONTEAZ...............................................................................................................5

CAPITOLUL 1 ...............................................................................................................................7

Imaginea Companiei definire i componente specifice..............................................................71.1 Consideraii generale ......................................................................................................... .............8

1.2 Definiii i specificaii ................................................................................................................ .....12

1.3 Identitatea de firm axul imaginii firmei ...................................................................................13

1.4 Corporate branding identitate orientat spre exterior ......................................................... ....15

1.5 Identitate orientat spre interior ...................................................................................................15

CAPITOLUL 2 .............................................................................................................................16

Strategii de marketing definire i procese specifice..................................................................16

2.1 Cadrul conceptual al strategiilor de marketing ............................................................. ..... ..... ...172.1.1 Raportul politic strategie tactic de marketing....................................................................................172.1.2 Strategia component esenial a politicii de marketing..........................................................................18

2.2 Investigaia, analizele i recomandrile strategice ............................................................ ..... .....192.2.1 Cercetarea de birou......................................................................................................................................192.2.2 Programul de intervievare...........................................................................................................................192.2.3 Activitile de audit.....................................................................................................................................21

2.3 Dezvoltarea identitii ...................................................................................................................232.3.1 Schimbarea comportamental.....................................................................................................................242.3.2 Structura identitii......................................................................................................................................242.3.3 Numele i stilul vizual.................................................................................................................................24

2.4 Formularea strategiei lansarea i introducerea noii identiti ........................................ ..... ...272.4.1 Lansarea intern..........................................................................................................................................272.4.2 Lansarea la nivelul distribuitorilor..............................................................................................................282.4.3 Lansarea extern..........................................................................................................................................28

2.5 Implementarea strategiei ................................................................................................... ..... ..... .28

2.6 Evaluarea i controlul strategiei ...................................................................................................302.6.1 Controlul......................................................................................................................................................302.6.2 Bugetul........................................................................................................................................................30

CAPITOLUL 3 .............................................................................................................................32

Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei S.C. Malno S.R.L....................32

3.1 Prezentare Malno .........................................................................................................................333.2 Investigaii i analize .............................................................................................................. ......33

3.2.1 Analiza macromediului...............................................................................................................................333.2.2 Analiza micromediului................................................................................................................................363.2.3 Programul de intervievare...........................................................................................................................423.2.4 Programul de audit......................................................................................................................................44

3.3 Dezvoltarea identitii ...................................................................................................................463.3.1 Schimbarea comportamental.....................................................................................................................473.3.2 Structura identitii......................................................................................................................................473.3.3 Numele i stilul vizual.................................................................................................................................48

3


4/65


3.3.4 Abordri de design......................................................................................................................................49

3.4 Lansarea i introducerea noii identiti .............................................................................. ..... ....493.4.1 Lansarea intern..........................................................................................................................................493.4.2 Lansarea extern..........................................................................................................................................50

3.5 Implementarea ...............................................................................................................................50

3.6 Controlul ........................................................................................................................................50

CAPITOLUL 4 .............................................................................................................................52

Concluzii i recomandri..............................................................................................................52

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................59

ANEXE..........................................................................................................................................61

........................................................................................................................................................65

4


5/65


IMAGINEA CONTEAZ

Orice companie vinde odat cu produsul ei, propria imagine: vinde sperane, idei,

sentimente, valoare. n economiile de astzi, economii dezvoltate i caracterizate printr-ocompetiie acerb, nevoia stabilirii unor strategii clare de promovare a imaginii companiei a

devenit din ce n ce mai mult o necesitate.

Notorietatea unei companii este un principiu decisiv n atragerea publicului int.

Strategia pe care o aplic n promovarea mrcii este esenial n construirea unei imagini de

renume n ochii cumprtorilor. Organizaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor,

au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. n prezent,

firmele sunt tot mai mult obligate s-i restructureze radical obiectivele i strategiile de pia. n

zilele de glorie ale afacerii normale, firmele puteau rezista concurenei prin aplicarea unei

politici agresive de vnzri i reclam a produselor. Astzi este nevoie de o planificare strategic

a activitilor. Firmele care nu planific mor. Condiionarea decisiv a performanelor,

organizaiilor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimile decenii, evident pentru majoritatea

agenilor economici, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane avnd drept

obiect strategiile.

Afirmaia potrivit creia comunicarea contemporan este dominat de componenta sa

vizual a devenit deja un truism. ntr-o lume al crei ritm se accelereaz exponenial, strategiile

de comunicare sunt nevoite s pun accentul pe ceea ce se poate transmite imediat i solicit un

efort minim din partea receptorului. De aceea, imaginea vizual tinde, la rndul ei, spre

esenializare, claritate i acuratee.

Prin valoarea sa informaional, identitatea unei mrci sau organizaii reprezint

chintesena mesajului transmis. Este un ax al comunicrii ce sintetizeaz simbolic felul n care

marca sau organizaia se poziioneaz n raport cu publicul i, de asemenea, atitudinea

corporatist a organizaiei respective. Identitatea vizual exprim valorile promovate deorganizaie i viziunea acesteia despre sine.

Identitatea a devenit n prezent o activitate semnificativ de management curent. Ea poate

fi (dei nu ntotdeauna) un proces complex, multifaetat i multidisciplinar. Identitatea poate fi, pe

rnd sau n acelai timp, o resurs de marketing, o resurs de design, o resurs de comunicare sau

o resurs comportamental. Din toate aceste motive, ea este dificil de fixat ntr-o formul unic.

5


6/65


n continuare este prezentat structura acestei lucrri de disertaie:

Introducere lucrarea ncepe cu o scurt introducere n lumea imaginei companiei i

necesitii planificrii strategice a acesteia.

Capitolul 1 Imaginea companiei - definire i componente specifice capitolul

realizeaz o incursiune mai detaliat n domeniul imaginei companiei i identitii vizuale,prezentnd principalele caracteristici ale identitii de companie.

Capitolul 2 Strategii de marketing - definire i procese specifice se prezint cadrul

conceptual al strategiilor i ce presupune un plan de marketing pentru fundamentarea imaginii

companiei.

Capitolul 3 Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei S.C.

Malno S.R.L punerea n practic a elementelor teoretice prezentate n capitolele anterioare.

Capitolul 4 Concluzii dup cum i spune i numele prezint concluziile care pot fi

trase din aceast lucrare.

Bibliografie general imediat dup ultimul capitol al acestei lucrri sunt prezentate

resursele bibliografice care au fost folosite.

6


7/65


CAPITOLUL 1

Imaginea Companiei definire i componente specifice

7


8/65


1.1 Consideraii generale

Imaginea unei companii nu apare de la sine ci se construiete n permanen cu efort din

partea tuturor angajailor.

Imaginea unei corporaii cuprinde att aspecte tangibile (elemente vizuale), ct i aspectenon-tangibile ale acesteia (responsabilitate social, etic, preocupare pentru mediu, aciuni

filantropice).

Imaginea unei companii este strns legat de misiunea i valorile ei. Este rolul top

managementului s defineasc i s asigure comunicarea intern a viziunii, misiunii i valorilor

companiei, iar dup ce au fost comunicate, este important s se asigure c fiecare angajat le

nelege i le nsuete. Imaginea unei companii capt substan prin angajaii acesteia, prin

fiecare gest i aciune a lor, de aceea, ntr-un sens mai larg, se poate spune c responsabilitateaprivind imaginea companiei aparine tuturor angajailor.

Imaginea corporaiei cuprinde totul, de la impresia vizual creat de logo, antet,

uniform, brouri, firma exterioar sau reclame, de la mirosul din magazine, sli de recepie,

cantine sau birouri, de la sentimentul plcut dat de covoarele moi, de la afiele atractive si de

camerele cu aer condiionat, de la atmosfera creat de design-ul interior i exterior al cldirii,

pn la experienele plcute sau neplcute provocate de calitatea produselor i a serviciilor fa de

clieni1.

Construirea profesionist a imaginii unei companii presupune un set coerent de activiti,

organizate n timp, cu obiective asociate fiecrei etape, modaliti de evaluare i costuri. Acestea

pot fi incluse ntr-un plan de comunicaii de marketing - care s conin obiective de comunicare

i poziionare, categorii de consumatori int, obiective de aciune, strategie de media i buget.

Pentru definirea planului de comunicaii de marketing este important s existe un plan de

marketing curent cu care acesta s fie corelat. n absena lui, nu se poate vorbi de o strategie de

comunicare i de un profit asociat cu aciunile de promovare.

Este important comunicarea ntre uniti sau departamente diferite - inclusiv a noutilorprivind activitatea companiei care nu le privesc direct, spre exemplu lansarea de noi produse,

editarea unui newsletler sau altele. Acest lucru contribuie i la ntrirea sentimentului de

apartenen la grup.

1Smith. P.R Marketing Communication, EdituraKogan Pase Limited, Londra. 1993, pag. 333

8


9/65


Tendinele curente n comunicarea de marketing pun accent pe diversificarea

modalitilor de promovare i pe gsirea unor modaliti de comunicare ct mai personalizate

pentru cumprtorii din ce n ce mai pretenioi. n acest sens, relaiile publice capt un rol din

ce n ce mai important, iar publicitatea nu este ntotdeauna suficient. O companie care dorete s

se afirme trebuie s dezvolte un plan de comunicare i s utilizeze mai multe mijloace depromovare, corelate cu scopurile propuse.

Dac ne referim la un concurent lider de pia, imitarea poate fi o strategie (aa numita

me-too). Dac vrem s ne difereniem, nu este suficient s copiem concurenii. n plus, imitarea

de dragul imitrii prezint riscul de a alege canalele media i perioadele nepotrivite. Indiferent de

strategia abordat, trebuie pstrat n minte cine este inta i obiectivele urmrite.

Clienii i formeaz n minte imaginea asupra companiei pe baza tuturor informaiilor pe

care le acumuleaz despre ea. De la pliante i spoturi publicitare, la curenia din faa sediului

(magazinului), orice detaliu este nregistrat, contient sau incontient, de mintea clientului i

genereaz un plus sau un minus de imagine. Dac suma nregistrrilor este pozitiv,

clientul va avea o percepie pozitiv asupra imaginii companiei i va fi dispus s cumpere de

acolo. Dac suma nregistrrilor este negativ, clientul va face eforturi s gseasc i alte

opiuni: alte companii de la care s cumpere.

n mod similar funcioneaz i percepia clientului asupra companiilor, serviciilor i

mrfurilor. n baza experienei sale i a modelelor care-i coordoneaz gndirea, clientul i

formeaz o prere personal care are valoare de adevr i realitate pentru el. Odat formataceast realitate, ea va sta la baza tuturor deciziilor i aciunilor clientului.

Orice element de natur fizic sau moral, contribuie la formarea imaginii companiei.

Practic, nu exist lucruri fr importan. Toat informaia care poate fi recepionat de client va

contribui la formarea imaginii, cu un plus sau un minus. S lum un exemplu simplu: pliantul

de promovare al companiei. Logo-ul, culorile, mesajul, calitatea pozelor, imaginile din poze,

calitatea hrtiei, corectitudinea exprimrii, greelile de ortografie i chiar mirosul pliantului, toate

contribuie la formarea imaginii companiei n mintea potenialului client (chiar dac acesta le

nregistreaz contient sau nu).

Elementele care formez imaginea companiei sunt clasificate n dou categorii:

controlabile i necontrolabile. Cea mai mare parte dintre elemente care formeaz imaginea sunt

cortrolabile i este la ndemna companiei s le ajusteze pentru a obine plusuri i pentru a-i

crete vnzrile. Peste 80% dintre elementele care formeaz imaginea companiei sunt

controlabile sau ajustabile imediat.

9


10/65


Elementele care formez imaginea nu au acelai efect asupra tuturor clienilor. Ceea ce

atrage un anumit tip de clieni poate respinge n acelai timp, un alt tip de clieni. Cel mai simplu

exemplu este muzica dat foarte tare n magazinele care au ca int adolescenii. Muzica tare are

rolul de a-i atrage pe adolesceni i de a-i respinge pe vrstnici. Sunt o serie de elemente ale

imaginii care au efect pozitiv asupra oricrui tip de client, cum ar fi curenia, pe care companiatrebuie s le mbunteasc primele.

Imaginea pe care o formm clientului trebuie s fie ct mai aproape de realitate. Imaginea

companiei este o prere preconceput a clientului despre ceea ce va gsi cnd va cumpra de

acolo. Dac imaginea este proast sau subevaluat, clienii nu vor fi atrai i vnzrile vor fi

sczute. Dac imaginea este supraevaluat, clienii atrai vor veni cu ateptri mult prea mari i

vor fi dezamgii de ceea ce gsesc. Aceasta situaie creaz un efect mult mai negativ asupra

vnzrilor dect lipsa de imagine.

Companiile trebuie s investeasc echilibrat n formarea imaginii i n mbuntirea

realitii astfel nct s-i atrag pe clieni i s nu i dezamgeasc.

Pe scurt, percepia pe care i-o formeaz clientul asupra imaginii companiei este

influenat de orice detaliu. Ea formeaz fundamentul ateptrilor pe care le va avea clientul n

momentul contactului cu ntreprinderea.

Cel mai cunoscut i contientizat dintre elementele care formeaz percepia este atitudinea

i comportamentul personalului care intr n contact cu clienii. Trebuie luat n considerare tot

personalul care intr n contact cu clienii, indiferent de funcie i de sarcin. Sunt companii careiau n considerare numai acele categorii de personal care, prin definiie, sunt n contact cu clienii

(vnztori, operatori, serviciul clieni, recepioneri, osptari, etc.) i investesc numai n pregtirea

profesional adecvat a acestora. Pregtirea personalului n domeniul relaiei cu clienii trebuie s

se fac pentru tot personalul firmei.

Din cauza caracteristicilor psihologice cu care ne natem, nu suntem pregtii, n mod

natural, pentru o relaie adecvat cu clienii. Simpla nevoie de putere sau cea de autorespect fac

ca deciziile noastre naturale s nu fie cele mai bune. n comer trebuie s tim, spre exemplu, s

lsm de la noi cnd este cazul i s-i oferim clientului ceea ce ne-am dori pentru noi: respect,

putere i control.

Pregtirea personalului privind atitudinea i comportamentul n relaia cu clientul trebuie

fcut n mod organizat, regulat i profesional. Este mult mai scump s angajezi oameni i s-i

pui direct fa n fa cu clientul dect s i angajezi, s i pregteti corespunztor i apoi s

lucreze cu clienii.

10


11/65


Cu privire la Romnia, nu este nevoie de o analiz savant pentru a vedea c mediul

social i economic evolueaz - economia crete cu un ritm de peste 5%, stabilitatea economic se

reflect n creterea ratingului de ar, calitatea informaiei economice este mai bun iar pe de

alt parte crete presiunea extern (UE) pentru competitivitate. Firmele romneti unele de-abia

smulse din toropeala monopolului sau a produciei pe stoc, altele la primii pai trebuie s seadapteze rapid la criteriile competiiei moderne. Unul din aceste criterii este brandul, care n

economiile dezvoltate s-a dovedit a fi principalul avantaj competitiv n industrii ntregi

(serviciile, bunurile de consum, retail-ul etc), i care influeneaz n diverse proporii cererea

pentru orice produs. n aceste condiii, interesul pentru brand i evaluare de brand este o

necesitate i nu o mod. Influena decisiv va fi ns cea a consumatorilor noul stil de via

include dreptul la alegere i un oarecare cinism care le permite s renune la un brand de ndat ce

acesta nu-i respect promisiunea (contractul).

Un brand ncepe s existe din momentul n care exprim o identitate clar, unic,

relevant i puternic. Identitatea corporativ este unul dintre activele cele mai valoroase ale

companiei i e necesar s fie creat i administrat cu mult pricepere. Identitatea vizual

reprezint, alturi de nume i slogan, ancora cea mai puternic n mintea audienei, care indic

poziionarea brandului i l difereniaz fr dubiu de orice concurent. Imaginea exterioar

reprezint n oglind imaginea intern a personalitii unui brand.

Imaginea unei firme este dat de suma imaginilor sale diferite. Fiecrei firme i

corespunde o int omogen pentru o realitate funcional a ntreprinderii. ncrederea global ntr-o firm va depinde n final de echilibrul fiecreia dintre componentele imaginii sale.

Componentele imaginii unei firme sunt:

Tabelul 1.1 Componentele imaginii unei firme

Natura imaginii inta Baza

Intern Personalul Gradul de adeziuneFinanciar Comunicare economic i financiar Aprecierea valorii ntreprinderii

Tehnologic Mediul profesional Estimarea competivitii i a perspectivelorfirmei

ProdusConsumatoriClieni

ncrederea lor n semntura ntreprinderii i npromisiunile produsului

PublicMarele publicMass-mediaPuterea publicLiderii de opinie

Opinia lor despre inserarea firmei n viaapublic i despre contribuia sa la satisfacereainteresul general

(Sursa: Zai,Adriana;Relaii publice, Editura Polirom, 2003, p.17)

Diversele modaliti comunicaionale de depire a obstacolelor care apar n cadrul

relaiilor dintre angajai reprezint fundamentul relaiilor publice interne. Acestea trebuie nelese

11


12/65


ca un instrument de gestionare strategic a firmei. Misiunea comunicrii interne o reprezint

crearea condiiilor necesare unei bune realizri a obiectivelor generale ale firmei. Astfel,

principalele aspecte care se urmresc sunt, de regul, urmtoarele:

- motivarea personalului;

- coerena aciunilor;- schimbarea comportamentelor i a mentalitilor;

- ameliorarea activitilor i a productivitii.

1.2 Definiii i specificaii

Imaginea corporaiei reprezint ceea ce publicul vizat de corporaie percepe din

identitatea creat i proiectat.

Manifestrile tangibile ale personalitii corporaiei reprezint identitatea corporaiei.Aceasta reprezint managementul explicit al modalitilor prin care organizaia i prezint n

ntregime experiena i percepiile n rndul publicului. Identitatea este manifestarea vizual a

imaginii, care este transmis prin logo-ul, produsele, serviciile, cldirile, uniformele i toate

modalitile tangibile de comunicare ale corporaiei.

Personalitatea corporaieireprezint sufletul, spiritul unei organizaii care se manifest

ntr-un mod cuprinztor.

Reputaia corporaieireprezint renumele dobndit de organizaie n rndul publicului.

Imaginea corporaiei are patru arii de cuprindere:

1. produsele i serviciile - se are n vedere calitatea produselor i grija fa de consumator;

2. responsabilitatea social, relaiile cu comunitatea, comportamentul etic i afacerile cu

comunitatea;

3. mediul - birouri, fabrici, sli de expoziii etc;

4. comunicrile - reclama, relaiile publice, comunicarea cu personalul, brourile, programele

de identitate a corporaiei2.

Dac imaginea unei corporaii poate s varieze de la un segment al publicului la altul,identitatea trebuie s fie consistent. Identitatea este cea care confer specificitate, contribuind prin

elementele sale la recunoaterea imediat a unei organizaii, la un prim nivel al contactului

vizual.

2Argenti. P. A. - Corporate Communication, Editura Irwin Mc Graw-Hill, 1998,pag. 33

12


13/65


Diversitatea i complexitatea produselor i a serviciilor, multiplicarea numrului de

companii au dus la transformarea imaginii i a identitii ntr-un mijloc de difereniere, care i

permite cumprtorului s aleag dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns s cumpere

imaginea, nu produsul n sine.

O bun imagine se construiete pe baza a trei elemente eseniale: design, organizare icomportament.

1.3 Identitatea de firm axul imaginii firmei

Majoritatea studiilor asupra identitii corporative i organizaionale leag identitatea de

imagine. n mod similar, cultura organizaional apare des n discursurile cu privire la identitatea

corporativ, iar recent a fost clasificat drept parte constituent a identitii organizaionale.

Deoarece conceptele de identitate, imagine i cultur se ajut reciproc n definire, ne vom foloside diferenele relaionale pentru a evidenia diferenele dintre ele. n figura urmtoare sunt afiate

ase diferene relaionale ce ne ajut s clarificm conceptul de identitate n relaie cu cele de

imagine i cultur.

Figura 1.1 Raportarea identitii la conceptele de imagine i cultur(Sursa: Schutz, Majken; Jo Hatch, Mary; Holten Larsen, Mogens, The Expressive Organization,

Oxford University Press, 2000)

ntregul domeniu de activitate al crerii de identitate/imagine este vast i neclar. Noiunea

de identitate este n prezent utilizat pe scar larg att n sectorul privat i public ct i n cazul

entitilor etnice i geografice. n plus, exist o mare discrepan ntre identitatea intern sau

comportamental a unei firme i identitatea/imaginea extern sau de marketing. Cu toate acestea,

un numr din ce n ce mai mare de programe de identitate, aplicate cu succes, vizeaz att

IMAGINE IDENTITATE CULTUR

FA DE SINE

TEXTUAL

INTERN

FA DE ALII

SINGULARITATE

EXPLICIT

INSTRUMENTAL

MULTIPLICITATE

EMERGENT

TACIT

CONTEXTUAL

EXTERN

13


14/65


domeniul intern ct i cel extern. Acest gen de programe reprezint orientarea pe termen lung n

aceast activitate.

Activitatea de creare a identitii este asociat cu cteva reguli simple:

- permite schimbrii s se ntmple i accentueaz c schimbarea a avut loc;

- identitatea se ocup de ambele categorii de auditoriu - intern i extern;- ea reprezint un instrument de design, marketing, comunicare i de resurse umane;

- poate influena fiecare parte din organizaie i fiecare categorie de auditoriu al acestei;

- identitatea este o resurs economic deoarece coordoneaz n special ceea ce deja s-a

realizat sau ceea ce trebuie fcut.

Identitatea unei corporaii mbin dou dimensiuni contradictorii: necesitatea adaptrii

permanente la schimbrile din societatea de consum i, n acelai timp, o anumit durabilitate,

coeziune i crearea unei legturi familiare cu publicul.

Elemente de identitate vizual cuprind: mesajul de poziionare, sigla/logo-ul companiei.,

imaginea companiei (paleta de culori, setul tipografic, imagistica, alte figuri i simboluri,

template-urile etc) dar i alte elemente de design grafic.

Logo-ul simbolizeaz identitatea i personalitatea organizaiei. Logo-ul transmite valorile

companiei/brandului ctre audiena sa. Logo-ul sau marca de fabricaie sunt relativ mici, dar

reprezint o component foarte important a identitii. Caracteristicile unui logo presupun faptul c

acesta trebuie s fie: puternic, simbolic, frapant, aproape un clieu, cumva asemntor semnelor

heraldice din Evul MediuO identitate vizual bine construit i consecvent promovat va aduce o serie de avantaje

incontestabile:

- compania va fi perceput ca diferit i original;

- va transmite un mesaj clar ctre audien. De altfel, etimologia cuvntului logo

(discurs, cuvnt, mesaj) sugereaz c n jurul siglei se organizeaz discursul, mesajul companiei;

- compania va fi recunoscut cu uurin;

- imaginea companiei va fi memorat n mod natural;

- compania va fi asociat cu acele atribute pozitive dorite;

- o poziionare mai precis i mai consistent n mintea i inima consumatorului;

- se va comunica mai eficient cu clienii firmei;

- un brand mai puternic va conduce la o eficien sporit a vnzrilor.

14


15/65


1.4 Corporate branding identitate orientat spre exterior

Aceasta mai poate fi descris i ca identitate orientat spre marketing sau spre exterior.

Scopul su este acela de a diferenia organizaia, sau o parte a acesteia, produsele i serviciile sale

de cele ale concurenilor att n percepiile clienilor, ct i n percepiile organismelor financiare,

liderilor de opinie sau altor categorii de auditoriu.

Atunci cnd vorbim despre corporate branding, ne referim n principal la corporaie sau la

o parte din aceasta privit ca o marc i adresat consumatorului. Deoarece aceasta este n primul

rnd i uneori exclusiv orientat ctre auditoriul extern, noiunea de corporate branding ori ignor

auditoriul intern ori, cel mai des, i acord o foarte mic nsemntate.

n acest caz, programul de identitate lucreaz pentru a identifica produsul, serviciul sau

marca comercial a corporaiei prin intermediul numelui, simbolurilor vizuale, ambalajului ialtele. n acest context, programul de identitate este parte a activitii de marketing i se

realizeaz printr-o strns colaborare cu agenii de publicitate, consultani de dezvoltare a

produsului sau ali asemenea specialiti.

Pe ct de creativ, pe att de riguros, designul grafic traseaz, prin elementele de identitate

vizual, mecanica de brand. Odat stabilite, o strategie bun i un nume memorabil, acestea

trebuie s fie susinute printr-un design novator i consistent. Crearea identitii de corporaie

cuprinde de la logotip i materialele de administrare a businessului pn la literatura de corporaie

(brouri, raport anual etc.).

1.5 Identitate orientat spre interior

Aceasta poate fi descris i ca identitate axat pe crearea unei orientri a organizaiei.

Scopul su, n special n timpul crizelor sau restructurrilor, este de a crea n mintea tuturor

angajailor, de la toate nivelurile i din toate diviziile, ideea clar despre ceea ce este organizaia

i ceea ce-i propune s devin.

n acest caz, programul de identitate caut s creeze i s lanseze o orientare bazat pe

tema convingerii. n acest tip de activitate, care este realizat n mare msur prin introducerea i

administrarea schimbrii organizaionale i comportamentale, domeniul cu care consultanii vor

colabora este cel al resurselor umane. Numele, semnele grafice, mediul vor juca un rol important,

ca pri ale procesului de schimbare, iar consultanii vor aciona ca parteneri n a comunica ideea

de schimbare prin intermediul comportamentului.

15


16/65


CAPITOLUL 2

Strategii de marketing definire i procese specifice

16


17/65


2.1 Cadrul conceptual al strategiilor de marketing

n zilele noastre se pare c singura constant este schimbarea, prin urmare managerii

trebuie s fac fa unui mediu caracterizat printr-o rapid schimbare. n economia de pia, orice

organizaie, i n mod deosebit o organizaie cu scop lucrativ, i concepe o politic proprie, prin

care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a

acestora, politic ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de ansamblu.

Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n macromediul n care

activeaz, ntreprinderea trebuie s manifeste un anumit comportament, o anumit atitudine, ce se

concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de nfptuire a

acestora, i se reflect n coninutul politicii de marketing a ntreprinderii.

2.1.1 Raportul politic strategie tactic de marketingPolitica de marketing reflect concepia organizaiei cu privire la evoluia activitii sale,

opiunile ei de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin

care se asigur valorificarea potenialului su corespunztor cerinelor pieii. Se exprim printr-un

ansamblu unitar i coerent de: strategii, tactici i programe specifice de aciune, care-i asigur

viziunea, pentru o anumit perioad de timp i transpunerea n practic a orientrilor generale, a

opiunilor i a elementelor ce le definesc.

Att termenul strategie ct i cel de tactic sunt de origine greceasc i i au izvorul n

activitatea militar, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, n activitatea de marketing.

Strategos3 este titulatura unuia dintre cei zece magistrai supremi alei pentru un an n

Atena antic. Apoi a dobndit semnificaia de general, cu referire la rolul de conductor de

armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca veche stratos = armat, iar ergos =

conductor). Astfel, strategia desemneaz activitatea guvernanilor de a gsi o stratagem

(vicleuguri, iretlicuri) pentru ctigarea btliei, a rzboiului, iar tactica reprezit aranjamentele

fcute pentru lupta individual. n fond, activitatea de marketing presupune un rzboi continuu cu

concurenii, pe care-l ctig cel ce are o strategie potrivit i care implementeaz permanentprogramele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.

n politica de marketing, strategia deine locul central, pentru c deriv din obiectivele

organizaiei, indicnd direcia activitii, iar tactica trebuie s se sincronizeze cu strategia, s se

nscrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele cele mai potrivite.

3 Bcanu, B. - Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 45

17


18/65

STRATEGIA DE MARKETING

Ctigarea unei poziii competitivesuperioare cu ajutorul unei piee intclar definit.SegmentareTargetingPoziionare

CLIENI CONCURENI

COMPANIE


2.1.2 Strategia component esenial a politicii de marketing

Strategia de marketing4 stabilete calea prin care se ating obiectivele strategice de

marketing ale unei ntreprinderi. Ele includ decizii privitoare la alegerea i prospectarea pieei i

sunt fixate n forma planurilor globale de comportament pentru uniti strategice ale

ntreprinderii. Aceste obiective sunt transpuse n practic cu ajutorul anumitor mijloace imetode, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite.

Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz:

- poziia pe care organizaia i propune s i-o asigure pe pia;

- scopurile urmrite;

- inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit perioad de timp.

Astfel, prin formularea ei, strategia de marketing face referire la interaciunea a trei

factori: compania, clieni i concurena indicnd calea prin care compania se poate diferenia

semnificativ de ceilali concureni. Luai la un loc, cei trei factori formeaz triunghiul strategiei

de marketing. Este de la sine neles c aceti trei factori ai unei strategii de marketing (compania,

clieni i concurena) sunt dinamici i ntr-o continu schimbare.

Luai la un loc, cei trei factori formeaz triunghiul strategiei de marketing, aa cum se

observ i din figura de mai jos:

Figura 2.1 Bazeleunei strategii de marketing

(Sursa: Blois, Keith;Marketing, Oxford University Press, 2000, p.11)

4 Bruhn M., - Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.53

18


19/65


O strategie de succes marcheaz o perioad definitorie n viaa ntreprinderii, n care s-au

adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorulbeneficiar i la cile prin care sunt

satisfcute necesitile lui. O asemenea strategie ne indic ce se urmrete n esen n perioada

respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajulconcurenial, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile,

situaiile favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor n practic trebuie

s se creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i mediul ambiant nct s se

asigure plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu ceilali competitori.

2.2 Investigaia, analizele i recomandrile strategice

Aceast etap este alctuit dintr-un program de intervievare, o serie de activiti de audit

i o cercetare de birou. n aceast prim etap sunt urmrite urmtoarele aspecte:

- Natura industriei sau sectorului n care organizaia activeaz, mrimea industriei sau

sectorului, modalitile de cretere, ratele de schimb, competitivitatea, utilizarea tehnologiei,

preocuprile de mediu, cultura corporaiei i profitabilitatea.

- Organizaia nsi i caracteristicile sale. n primul rnd sunt urmrite aspecte ca:

mrimea, poziia, profitabilitatea, cota de pia, competitivitatea, calitatea, publicitatea i

responsabilitile de mediu. n al doilea rnd sunt vizate: percepiile despre personalitatea

organizaiei, esena valorilor, ideea central i orientarea.

- Mrcile, afacerile i diviziile. Se urmrete modul n care sunt percepute diferitele

mrci, produse i servicii i organizaia nsi n rndul diferitelor categorii de auditoriu.

2.2.1 Cercetarea de birou

Cercetarea de birou implic o privire asupra istoriei i structurii organizaiei: cum a

crescut, cine sunt personalitile influente i ce evenimente semnificative s-au ntmplat n istoria

sa.

2.2.2 Programul de intervievare

Interviurile i propun n primul rnd s determine ct de mare este consensul cu privire la

organizaie i n al doilea rnd s descopere motivele care o unesc sau o dezbin. Interviurile

cuprind puncte de vedere individuale diferite i reprezentative att din interiorul organizaiei ct

19


20/65


i din exteriorul acesteia. Interviurile sunt, n mod normal, realizate de consultanii de identitate.

Numrul interviurilor variaz n funcie de mrimea i complexitatea organizaiei dar i de

complexitatea auditoriului intervievat de la minim 20 pn la peste 100.

2.2.2.1 Interviurile interneProgramul de intervievarea este util pentru firma n msura n care este reprezentativ.

Persoanele intervievate trebuie s fie selectate de la toate nivelurile i din toate prile

organizaiei. Ele trebuie s fie reprezentative pentru organizaie.

Programul ncepe printr-o scurt informare, de ctre Preedinte sau Director Executiv, a

tuturor intervievailor cu privire la realizarea unor cercetri despre identitatea organizaiei,

garantndu-le n acelai timp confidenialitatea rspunsurilor.

Interviurile trebuie s fie informale, confideniale i nestructurate. Dei persoanele

intervievate trebuie s fie lmurite pe deplin despre obiectivele interviului, ele nu trebuie s

rspund unui chestionar stabilit. Tonul ntlnirii trebuie s fie cordial i informal. Rspunsurile

persoanelor intervievate vor fi condiionate de rolul, responsabilitile i vechimea lor n

organizaie.

Fiecare grup intern va avea un punct de vedere despre importana lui i despre

competena, loialitatea i rolul celorlalte divizii, mrci i servicii n cadrul companiei. La rndul

lor toate diviziile au un punct de vedere despre centru. Aceste puncte de vedere pot fi uneori

foarte critice. Vorbind despre aspectul legat de nume i stilul vizual, oamenii din diferite diviziisau ri pot spune c este vital pentru succesul lor pe pia s controleze propria imagine i

propriul nume.

Respondenii descoper destul de repede c este foarte dificil de discutat despre termeni

ca orientare i de aceea prefer s rspund la ntrebri legate de moralul lor, de conducere sau de

claritatea obiectivelor. Persoanele de la centru au n mod normal propria perspectiv despre

loialitatea, abilitatea i semnificaia fiecrei divizii.

2.2.2.2 Interviurile externe

Interviurile externe trebuie realizate cu: furnizori, clieni, concureni, colaboratori,

jurnaliti i acolo unde este posibil cu reprezentani ai asociaiilor guvernamentale sau de comer.

Persoanele intervievate trebuie alese astfel nct s formeze un eantion reprezentativ.

Scopul acestor interviuri este s afle ct de multe persoane din afara organizaiei cunosc

datele tehnice ale companiei (mrime, profitabilitate, proprietari, produse, servicii i aptitudini),

20


21/65


care sunt prerile lor despre punctele tari, slbiciunile i impactul organizaiei n lumea exterioar

i ce imagine, atitudini i percepii au despre organizaie.

Intervievaii nu trebuie s primeasc dect informaii generale despre scopul interviului.

Uneori este mai util dac nu sunt dezvluite scopurile interviului.

Interviurile externe sunt utile pentru organizaie n alte scopuri dect cele interne. Eledezvluie ceea ce tiu diferite persoane despre organizaie, iar uneori dovedesc c tiu destul de

multe lucruri. Se ntmpl ns ca persoanele intervievate s aib o prere nu foarte clar despre

organizaie cunoscnd foarte puin despre produsele i aria geografic de aciune. Aceasta nu i

mpiedic ns s-i exprime un punct de vedere.

2.2.3 Activitile de audit

2.2.3.1 Auditul de comunicare

Auditul de comunicare examineaz ce spune organizaia, cui spune, cum spune i dacfolosete un ton de exprimare adecvat. De asemenea, analizeaz dac organizaia i ascult pe

proprii angajai i pe persoanele din exterior cum ar fi: furnizori, clieni, investitori.

n timpul analizrii comunicrii interne, echipa de audit trebuie s aib n vedere modul n

care organizaia realizeaz comunicarea extern prin intermediul presei, relaiilor publice,

rapoartelor anuale, publicitii TV sau alte canale formale sau informale.

Multe din rspunsurile cu privire la modul n care interacioneaz oamenii dintr-o

organizaie fie cu ali colegi, fie cu grupuri externe pot fi desprinse din programul de intervievare

sau din alte activiti de audit, dar n multe cazuri este necesar realizarea unei activiti de audit

specifice. Toate aceste ntrebri dezvluie atitudinile fundamentale ale organizaiei.

Uneori, echipa de audit are acces la studii privind opiniile sau satisfacia clienilor, caz n

care apare un set paralel de ntrebri:

- Cu care pri ale organizaiei dorii s avei legturi?

- Ct de folositoare este conducerea n rezolvarea problemelor i ct de receptiv este ea

la ntrebri?

- Ct de rapid sunt servii clienii sau li se rspunde la solicitri?

- Sunt reprezentanii lor politicoi sau grosolani?

n domeniul serviciilor, cum ar fi forele de poliie sau serviciile de transport aerian,

comportamentul este un factor foarte important, iar auditul trebuie s-i aprecieze adevrata

valoare.

21


22/65


2.2.3.2 Auditul design-ului

Scopul principal al acestui tip de audit este de a examina modul n care fiecare parte a

organizaiei se prezint prin nsemne grafice i produse. Un exemplar din tot ceea ce organizaia

produce trebuie s fie colectat i examinat consistent, coerent i n termeni de cost. n acelai

timp, echipa trebuie s fotografieze i dac este necesar, s viziteze exemple reprezentative decldiri, site-uri, showroom-uri, magazine i sedii ale organizaiei.

Atunci cnd managerul general analizeaz toate aceste simboluri ale organizaiei, cu

inconsistenele i contradiciile lor, poate impune n organizaie ideea de coeren.

2.2.3.3 Auditul de brand

Auditul de brand const n analiza situaiei existente i poate acoperi ntreaga experien

de brand sau poate fi limitat la identitatea vizual, la portofoliul de brand, la comunicarea de

brand i, chiar, la atitudinea angajailor. De obicei (dar nu n mod necesar), acestea sunt

determinate de o situaie care ine de o oportunitate sau o problem, iar auditul se concluzioneaz

cu posibile direcii de aciune.

2.2.3.4 Auditri: concluzii

Atunci cnd activitile de audit i interviurile au fost realizate, grupul de lucru se

ntlnete pentru a stabili concluziile. Pornind de la concluzii este necesar s se dezvolte o serie

de recomandri pe care conducerea s le analizeze i dup care s acioneze.Aceste recomandri se vor baza pe cerinele programului. Ele trebuie s fie relevante

pentru aspectele analizate, trebuie s fie clare i dac este necesar chiar radicale.

Grupul de lucru trebuie s aib o ntlnire n mod regulat, spre exemplu o dat pe lun, n

rest ct mai multe ntlniri informale. n cadrul acestor ntlniri, recomandrile detaliate trebuie

dezbtute. Dup discuii, concluziile i recomandrile sunt prezentate formal grupului de control

i mai apoi conducerii organizaiei. Acest proces poate dura ntre dou i patru luni, n funcie de

mrimea organizaiei i de scopul interviului sau programului de audit. Ageniile de consultan,

aproape ntotdeauna pregtesc i realizeaz o prezentare.

Prezentarea

Este important de tiut c identitatea nu este o noiune prea familiar membrilor consiliuli

de conducere. Pentru aceasta, consultanii care vor prezenta concluziile i recomandrile trebuie s

realizeze o prezentare clar, logic relevant i uor de neles.

22


23/65


0 prezentare de concluzii trebuie s nceap cu o formulare de genul Aceasta ne-am

propus s facem urmat de o descriere a aciunilor ntreprinse i a rezultatelor gsite. Apoi

urmeaz recomandarea pentru fiecare din aceste concluzii. n acest mod ei reuesc s explice pas

cu pas cum au ajuns la o concluzie i ce urmeaz s se fac mai departe. Aspectele ieite din

comun trebuie s fie explicate clar i succint.Concluziile, sau cu alte cuvinte, cum este perceput organizaia i de ce este perceput

astfel, trebuie s fie nsoite i de recomandri pentru aciune.

ldeea central (viziunea)

n cursul investigaiei, caracteristicile speciale ale organizaiei, toate acelea care i confer

unicitate, trebuie s ias la suprafa. n mod egal oportunitile organizaiei, ambiiile sale sau

ale liderilor si trebuie s fie explorate. n plus, oportunitile de marketing i poziionarea pe

care organizaia o poate adopta trebuie luate n considerare. Aceasta este o oportunitate pentru

organizaie de a-i demonstra puterea: s dezvolte o idee central care s dezvluie personalitatea

i orientarea, care s sublinieze sensul obiectivului i care s o ajute s acumuleze experiena de

marketing. Aceast idee central trebuie expus la nceputul prezentrii, discutat n amnunt,

modificat acolo unde este necesar pn va cpta o form acceptat i apoi scris.

0 singur parte a unei foi A4 trebuie s fie suficient pentru a prezenta ce este compania,

ce face, cum face i care este orientarea pe viitor. Acest rezumat trebuie s evite clieele, s

explice fondul problemelor i s expun un concept unic pentru organizaie i recunoscut carealist de toi cei care lucreaz pentru organizaie sau mpreun cu ea.

Aceast idee central sau orientare trebuie s formeze baza de la care se pornete n

dezvoltarea ntregului program de identitate. Dup dezvoltarea i aprobarea ideii centrale, a doua

etap a programului de creare a identitii poate ncepe.

2.3 Dezvoltarea identitii

Ca rezultat al muncii desfurate n prima etap i finalizat prin prezentare i aprobarea

ideii centrale sau orientrii, aciunile urmtoare pot fi mprite n trei domenii aflate n legtur:

1. Schimbarea comportamental

2. Structura identitii

3. Numele i stilul vizual

23


24/65


2.3.1 Schimbarea comportamental

Uneori poate fi necesar dezvoltarea unui program de schimbare comportamental bazat

pe nevoia de a propaga o noua idee central sau orientare la nivel intern ntr-o organizaie.

Procesul introducerii i administrrii schimbrii comportamentale poate fi complex, dificil

i ndelungat. Depinznd de mrimea organizaiei i de nivelul de schimbare cerut, un astfel deproces poate dura chiar mai mult de trei ani.

0 mare varietate de modele de comportament al organizaiilor este disponibil pentru o

corporaie. Informaii despre acestea pot fi obinute din publicaii specializate i de la agenii de

consultan.

2.3.2 Structura identitii

Aspectele examinate aici sunt:

- Ar sau nu ar putea dezvolta organizaia un program de identitate cu structura

monolitic, de transfer sau bazat pe mrcile de fabric?

- Cum pot fi fcute aceste structuri s funcioneze?

Ca i simbolurile, numele este emoional. Crearea i introducerea unui nou nume este dificil din

urmtoarele motive:

numele nu are o existen real sau un neles pn cnd nu este pus ntr-un

context, deci este foarte dificil pentru oameni s aprecieze puterea noului nume

nainte de a se produce evenimentul; preferinele i sentimentele individuale sunt foarte importante;

un numr foarte mare de nume sunt deja nregistrate i este foarte dificil de

gsit un nume liber.

2.3.3 Numele i stilul vizual

Legate de structur sunt numele i stilul vizual. Pe parcursul timpului ar putea avea loc

schimbri n ceea ce privete numele firmei, cum arat i cum se prezint, schimbri care

determin modificri n identitatea unei organizaii.

2.3.3.1 Numele

Acesta reprezint o proprietate intelectual. nregistrarea unui nume este complex, iar

drepturile ce revin proprietarului numelui sunt dificil de determinat. Multe nume sunt n

24


25/65


proprietate, n coproprietate sau pot fi reclamate de organizaii a cror poziie legal este

discutabil.

Sunt cteva criterii n alegerea unui nume. Acesta trebuie:

- s fie uor de citit;

- s fie uor de pronunat, preferabil n orice limb;- s nu aib asociaii dezagreabile - preferabil n nicio limb;

- s poat fi folosit atunci cnd organizaia se extinde n alte domenii;

- s fie nregistrabil sau cel puin protejabil;

- s fie legat, pe ct posibil, de activitatea companiei;

- s fie particular, unic;

- s poat fi asociat cu un puternic stil vizual;

- s aib carism.

2.3.3.2 Stilul vizual

Simbolurile, la fel de mult sau chiar poate mai mult dect numele, trezesc emoii adnci i

uneori conflictuale.

Logotipul este primul semn vizual al mrcii, simbolul su cel mai evident. De obicei

conine numele mrcii sau simbolul su popular, are o anumit grafic i culori specifice. Este

gndit ca un reper de baz n perceperea identitii mrcii, care s fie reinut n mod esenial.

Diferitele logotipuri, culori, caligrafii ncearc s oglindeasc ct mai bine caracteristicile iimaginea promovat a mrcii.

Organizaiile care cheltuiesc milioane n promovarea simbolurilor proprii sunt mai

ndreptite s-i doreasc s modifice simbolurile dect s fac o schimbare complet. n

ultimele dou decenii Renault, unul dintre marii productori europeni de autovehicule, i-a

schimbat simbolul i toate celelate manifestri vizuale de dou ori, pstrnd doar forma tipic a

rombului. Aceste modificri au darul de a menine organizaia la un nivel nalt. n acest sens ele

pot fi privite ca exerciii de corporate branding.

Exist situaii cnd este absolut necesar s se introduc o noua soluie vizual. Aceasta

este n special necesar atunci cnd o organizaie dorete s introduc o orientare nou. Dar n

aceast situaie sincronizarea este un aspect foarte important: noua identitate trebuie s reprezinte

o nou realitate.

Stilul vizual nu trebuie s promit mai mult dect organizaia poate oferi. Dac ceea ce

ofer organizaia nu este corespunztor atunci este considerat a fi mincinoas.

25


26/65


2.3.3.3 Abordrile de design

Odat ce s-a czut de acord asupra schimbrii, consultanii vor pregti o serie de abordri

de design pe care le vor prezenta ntr-o form schiat. Designul este extrem de important pentru

crearea aa-numitei atmosfere a mrcii.

Schia aleas va face obiectul unei prezentri n care va fi artat modul n care vorfunciona diferitele aplicaii n interiorul i exteriorul cldirilor, n publicitate, pe vehicule, pe

uniforme, etc. Aplicaiile multimedia devin n aceste condiii din ce in ce mai importante.

Schiele aprobate trebuie s fie dezvoltate ntr-o lucrare artistic care s permit utilizarea

unei game largi de materiale (plastic, hrtie, metal) i a unei game largi de mrimi (butoniere,

insigne, semne luminoase) ntr-o serie mare de ri cu faciliti tehnice diferite de ctre oameni

din interiorul sau exteriorul organizaiei care au aptitudini cunotine i interese diferite.

Din lucrarea artistic se desprind urmtoarele elemente de baz:

- numele;

- numele subsidiarei;

- simbolul;

- tipritura principal;

- tipriturile subsidiare;

- culorile.

2.3.3.4 ManualeleRezultatul final al activitii de design ia forma unui manual al crui principal scop este de

a fixa tonul i stilul organizaiei, fiind singura sursa n acest scop. n mod tradiional manualul

reprezint un document, uneori destul de subire, dar alteori poate cuprinde patru sau mai multe

volume, care arat cum trebuie folosit identitatea. Manualul expune modul n care trebuie s

arate tot ce produce organizaia, de la documentele cu nsemnele firmei, pn la cldirile i

vehiculele sale.

Manualul pstreaz cu sfinenie, de la nceput pn la sfrit, mesajul din partea

Preedintelui sau Directorului Executiv. n acest caz, manualul mai este denumit i Biblia

organizaiei.

Dei manualele mbrac forme diferite, de la cele formale i rigide pn la cele informale

mai flexibile, atunci cnd specialitii trebuie s le utilizeze le gsesc nepotrivite, inflexibile i

uneori irelevante.

26


27/65


2.3.3.5 Manualele electronice

Acum, datorit tehnologiei informaiei, manualele pot fi create electronic i incluse n

sistemul informaional al organizaiei. Ele pot deveni infinit mai flexibile i pot fi adoptate i

mbuntite mai uor. Un alt avantaj l reprezint faptul c ele sunt online i se pot afla pe orice

birou al organizaiei n acelai timp. Aceasta nseamn c programul de identitate poate fi uoradaptat la orice situaie imaginabil.

Manualele electronice reprezint un pas uria n utilizarea identitii ca o resurs a

managementului.

2.4 Formularea strategiei lansarea i introducerea noii identiti

Comunicarea reprezint cheia crerii, susinerii i nelegerii noii orientri i a identitii.

Lansarea unei noi identiti ofer conducerii oportunitatea de a explica ce este organizaia,

de unde vine, ncotro se ndreapt i cum poate noua identitate s o ajute s ajung acolo.

Identitatea vizual devine mijlocul de lansare a unei noi orientri, a unei noi mrci sau a orice

altceva este planificat.

Pentru multe organizaii lansarea unei noi identiti poate reprezenta un ritual de

trecere, un fel de renatere. Pe de alt parte, unele organizaii pot considera c aceast

apropiere religioas nu este potrivit pentru cultura lor, de aceea fiecare trebuie s aleag numai

ce este natural pentru sine.

2.4.1 Lansarea intern

Lansarea intern a programului de identitate are loc naintea lansrii externe, deoarece

oamenii din organizaie trebuie s fie familiarizai cu aceasta. Dac aceast lansare este legat de

o schimbare comportamental major, ca n cazul unei fuziuni, care implic un nou nume i o

nou identitate, atunci cu multe luni nainte de lansare grupurile de munc trebuie s lucreze

mpreun pentru a inocula i a explica noua idee central a unei organizaii. Lansarea intern a

noii identiti vizuale trebuie s fie punctul culminant al procesului video. Aceasta poate fi o

prezentare foarte complex i sofisticat care implic nalt tehnologie, completat cu invitarea

unor personaliti recunoscute, sau poate fi o prezentare mai puin complicat. Aceasta depinde n

mare msur de mesaj, de cultura organizaiei sau de tradiii.

Multe din marile organizaii mondiale aloc mult timp i energie pentru comunicare.

Acolo unde exist canale semnificative de comunicare ele trebuie s fie folosite pentru a lansa

27


28/65


noua identitate sau idee central; acolo unde aceste canale nu exist ele trebuiesc create.

2.4.2 Lansarea la nivelul distribuitorilor

Dei distribuitorii nu sunt parte a corporaiei, succesul este foarte des legat de succesul

organizaiei cu care fac afaceri. De aceea, lansarea la nivelul distribuitorilor este mai apropiat de

lansarea intern dect de cea extern.

2.4.3 Lansarea extern

Nimeni nu trebuie s se atepte ca lumea exterioar s fie la fel de interesat de o nou

identitate ca cei din interior, cu excepia situaiei n care prin aceast nou identitate se urmrete

crearea unei noi mrci a corporaiei pentru consumatori.

Lansarea extern implic: publicitate, brouri, tehnici multimedia i un complex program

de relaii publice.Consultanii potrivii n publicitate, relaii publice, evenimente multimedia trebuie s fie

cooptai n program pentru a controla aceste activiti. Lansarea extern, n mod normal, ia forma

unor seminarii, discuii i prezentri audio-video.

2.5 Implementarea strategiei

ntr-o prezentare clasic a strategiei, etapei de formulare a acesteia i succede o etap de

transpunere n practic. Aceast a doua mare etap este denumit implementare. Implementarea

activitii de marketing5 este procesul care transform planurile de marketing n sarcini de lucru

i ia msuri ca aceste sarcini s fie executate ntr-o manier care s permit atingerea obiectivelor

stabilite prin planurile respective.

n vreme ce strategia adreseaz activitilor de marketing ntrebri de tipul ce? i de ce?,

implementarea pune ntrebri de tipul cine?, unde? cnd? i cum?. Strategia i implementarea

sunt strns legate prin aceea c o strategie de un anumit nivel implic anumite sarcini referitoare

la implementare, care urmeaz s fie trasate unui nivel ierarhic inferior.Cum strategia vizeaz realizarea unei stri dezirabile a organizaiei la un moment viitor,

implementarea va consta n mobilizarea resurselor necesare i direcionarea acestora pentru

realizarea scopului propus. O alocare eficient necesit cunoaterea legturilor i interaciunea

strategiei cu alte elemente specifice ale organizaiei, constituite n subsisteme.

5 Kotler, P. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.942

28


29/65


Implementarea formal a programului de management se va baza n mod normal pe

responsabilul cu identitatea. Aceast persoan trebuie s primeasc informaii de la toate unitile

operaionale ale organizaiei. El trebuie s intre n contact cu oameni din diferite compartimente

cum ar fi: marketing, proiectare sau resurse umane.

Echipa care se ocup de identitate va urmri dac propriile standarde sunt pstrate n:nsemne, ambalaje, sau alte domenii vizuale, inclusiv n arhitectur. Echipa va lucra cu toi

furnizorii de astfel de materiale pentru a crea propriile standarde. Manualul de design, fie n

forma sa tiprit sau electronic, ar putea fi un instrument foarte util. n plus, identitatea va avea

un impact asupra tuturor noilor activiti, de la construcia unei noi cldiri pn la achiziionarea

unei noi companii. n acord cu schimbrile din organizaie, cu realizarea de noi activiti i

dezvoltarea de noi produse, identitatea trebuie s fie folosit n mod corespunztor i modificat

dac este necesar.

n cele mai de succes programe de identitate, tot ceea ce organizaia face i ceea ce spune

subliniaz identitatea sa. i aceasta nu numai pentru c identitatea are o structur formal, ci i

pentru c exist un spirit atotptrunztor pe care fiecare membru al organizaiei l percepe la nivel

intuitiv. Companiile cu o puternic i bine implementat identitate tiu c aceast resurs le ajut

s-i ating obiectivele. Pentru aceasta ele o respect i uneori chiar o tezaurizeaz. Cnd

Preedintele sau Directorul executiv protejeaz i ndrgete aceast resurs atunci fiecare angajat

i va urma. n plus, identitatea, care trebuie s descrie foarte clar forma i structura organizaiei i

s dea o expresie vizual strategiei, amintete n mod constant conducerii care sunt obiectivelectre care se ndreapt. Un program de identitate eficient este cel care evideniaz i fructific

strategia corporaiei.

Pe baza modelului strategiei formalizat ca plan de marketing, adic ceea ce au gndit un

numr relativ mic de oameni, directori sau grup de planificatori, sau chiar un om, va fi transpus n

practic de toi membrii organizaiei. Fiecare va ntreprinde ceva specific postului su, dar

activitile vor fi gndite astfel nct s poat fi coordonate i concentrate pentru realizarea

obiectivelor organizaiei.

Atunci cnd s-a desfurat n totalitate, programul de identitate este pe deplin satisfctor

deoarece face ca schimbarea s aib loc. Dac programul este introdus i implementat din tot

sufletul i cu entuziasm el va schimba complet modul n care organizaia se privete pe ea nsi

i modul n care va fi privit de ceilali. Acest program va ajuta organizaia s fac lucruri pe care

nu le-a mai fcut vreodat. Munca de creare a identitii, poate mai mult dect alte activiti de

consultan, face ca schimbarea s se produc.

29


30/65


Ca multe alte resurse ale corporaiei, succesul administrrii identitii depinde de efortul i

entuziasmul cu care a fost introdus.

2.6 Evaluarea i controlul strategiei

2.6.1 Controlul

Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i

control a strategiei. Evaluarea performaelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse,

iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura sa, aceast

faz este similar celei iniiale, faz n care se fcea analiza mediului intern i extern al

organizaiei. n fapt ea creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.

Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor

elemente aferente implementrii strategiei sau chiar ale formulrii strategiei.Identitatea corporaiei trebuie s fie stabilit printr-un plan clar, fonduri adecvate i

desemnarea de autoriti competente. n acest fel trebuie rezolvate o serie de aspecte cum ar fi:

- Cine pltete pentru program - organizaia central sau unitatea operaional?

- Cum trebuie s funcioneze legtura dintre identitatea organizaiei centrale i diferitele

companii, sectoare sau divizii geografice?

- Cum trebuie administrat aceast resurs i ci oameni au acces la ea?

- Unde trebuie s fie localizat?

- Care sunt responsabilitile?

0 list cu costul, timpul i metoda de lansare i ulterior de administrare a programului

trebuie s fie intocmit n paralel cu declanarea pregtirilor de munc. Acestea vor fi

monitorizate regulat i n mod sigur vor fi modificate din timp n timp.

2.6.2 Bugetul

Identitatea este o surs de economii ce ine de management, deoarece ea opereaz n

principal cu activiti pe care organizaia le desfoar n mod curent. n mare parte identitateaimplic foarte puine cheltuieli n plus sau noi. Cldirile trebuie s fie vopsite, firmele trebuie s

fie montate, vehiculele trebuie s fie cumprate i inscripionate, mrcile trebuie lansate,precum

i altele. Toate acestea sunt coordonate de programul de identitate.

30


31/65


Desigur, apar i costuri suplimentare cum ar fi: onorariile consultanilor, costuri de

lansare, publicitatea noului program, dar aceste costuri au un impact relativ mic asupra

cheltuielilor totale.

Costurile identitii corporaiei sunt considerate ca fcnd parte din bugetul anual. Printre

aceste costuri se numr costurile legate de redesenarea semnelor, retiprirea diferitelor tipuri demateriale sau nlocuirea vehiculelor. O alt categorie de costuri sunt cele legate de schimbarea

comportamental.

Costurile pot fi mparite n una din urmtoarele categorii: onorariile consultanilor, costul

crerii i producerii noilor materiale, costul lansrii identitii, costurile de nlocuire - costurile

implicate n nlocuirea materialelor existente i costurile pentru comunicare i pregtire.

n fiecare etap a programului de identitate apar costuri. n primele dou etape trebuie s

fie stabilit un buget fix pentru onorarii. Este necesar s fie fcut o delimitare clar ntre

onorariile consultanilor i alte costuri externe.

Onorariile pentru etapele trei i patru trebuie s fie negociate pe msura ce proiectul se

dezvolt, iar mrimea lor poate fi estimat.

Pe parcursul celei de-a treia etape i n special pe parcursul implementrii, onorariile pot fi

negociate pentru proiecte separate.

31


32/65


CAPITOLUL 3

Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii

companiei S.C.Malno S.R.L.

32


33/65


3.1 PrezentareMalno

Societatea comercial Malno S.R.L. este nfiinat conform Legii 31/1991 ca societate cu

rspundere limitat. Societatea este persoan juridic romn i i desfoar activitatea n

conformitate cu legile romne, cu contractul de societate i cu statutul acesteia.Sediul societii este n Romnia, municipiul Iai, Str.Albine, nr. 1.

Societatea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului judeului Iai, n baza

certificatului de nmatriculare nr. J22/1735/1992 i la Administraia Financiar n baza

certificatului de nregistrare fiscal numrul R 1983928.

Firma Malno a fost nfiinat n anul 1992 la Iai, avnd urmtorul domeniu de activitate:

producia de filme cinematografice i video.

Director General Malno este Valentin Burlacu. n septembrie 1992 mpreun cuAlexandru Val Condurache fondeaz compania Malno.

Misiunea companiei Malno este: Cunoatem valoarea partenerilor notri de afaceri i

muncim pentru succesul nostru comun. Dorim s construim relaii pe termen lung cu clienii

notri. Aceste relaii se bazeaz pe integritate i seriozitate.

Echipa este format din 5 angajai, cu o medie de vrst de 30 de ani. Conducerea

rspunde de realizarea obiectului de activitate al organizaiei i de administrarea mijloacelor

ncredinate, innd seama de programarea lucrrilor i de obiectivele acestora.

3.2 Investigaii i analize

3.2.1 Analiza macromediului

3.2.1.1 Mediul politic

Modificrile din scena politic au generat i modificarea legislaiei n vigoare, din acest

motiv este foarte greu de stabilit o strategie pe termen lung.

Alegerile din noiembrie - decembrie 2004 au adus o premier pentru politica romneasc.Dac alegerile parlamentare au fost ctigate de Uniunea Naional PSD + PUR, cele

prezideniale au revenit candidatului Alianei D.A. Traian Bsescu. Un pericol care poate veni

din zona politicului este dat de posibilele nenelegeri ntre partenerii la guvernare; n aceast

situaie este pus n pericol aderarea la Uniunea European n 2007.

33


34/65


Obiectivul fundamental al politicii monetare a fost cel al susinerii creterii economice

durabile n condiiile reducerii ratei inflaiei pn la un nivel de sub 10% n anul 2004.

Guvernul a promovat o politic financiar moderat-selectiv n scopul stimulrii

sectoarelor cu potenial de competitivitate intern i extern, al atragerii investiiilor strine i

creditelor externe, precum i al utilizrii n mod eficient a fondurilor publice.Concluziile raportului sunt: Romnia a progresat pe parcursul ultimului an n aplicarea

criteriilor de aderare, Romnia continu s ndeplineasc criteriul politic. innd cont de

progresele nregistrate, de performanele n ndeplinirea obligaiilor i munca pregtitoare n curs,

Comisia se ateapt ca Romnia s ndeplineasc criteriului economic i de adoptare a acquis-ului

comunitar i s fie pregtit s devin Stat Membru n ianuarie 2007.

3.2.1.2 Mediul legislativ

Mediul legislativ exercit o influen important asupra activitilor desfurate de firm,

acordnd faciliti, dar impunnd i limite.

O lege care reglementeaz activitatea firmelor i le protejeaz de concurena neloial este

legea 26/1990 privind Registrul Comerului. Aceasta prevede ca numele firmei s fie unic (s nu

poat produce confuzie cu alte firme nregistrate) i s aib elemente care s-l diferenieze de cel

al altor firme6.

Legea 11/1991 interzice orice act de copiere a nsemnelor i caracteristicilor produselor

care ar putea duce n eroare pe ceilali concureni sau pe consumatori cu privire la provenienaproduselor. Principala surs de venituri a bugetelor guvernamentale i locale este colectarea de

taxe i impozite. De aceea, prin autoritile competente, acestea urmresc minuios ncasarea

taxelor i impozitelor. Neplata taxelor i impozitelor la termen se penalizeaz extrem de sever.

3.2.1.3 Mediul economic

n perioada 2001 - 2003, economia Romniei s-a caracterizat printr-o corelaie eficient i

relevant ntre creterea economic puternic pe de o parte i dezinflaie i meninerea

deficitelor interne i externe n limite sustenabile pe de alt parte. Nivelurile cantitative, dar mai

ales schimbrile calitative din economie rezultat direct al reformei ilustreaz faptul c s-au

nregistrat progrese deosebite pe linia crerii unei economii de pia funcionale.

6Articolul 39 din Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului, republicat n Monitorul Oficial al Romniei,

Partea I, nr. 49 din 4 februarie 1998, cu modificrile i completrile ulterioare.

34


35/65


Serviciile att cele destinate populaiei, ct i ntreprinderilor condiionate direct de

creterea veniturilor i de mbuntirea caracterului funcional al economiei de pia, au

nregistrat un progres semnificativ n anul 2003. Creterea valorii adugate brute obinute n

sectorul serviciilor a fost de circa 5,2%.

Creterea economic a continuat s aib efecte benefice i asupra gradului de ocupare aforei de munc. Numrul omerilor nregistrai la finele lunii decembrie 2003 a fost de 659.000

persoane, n comparaie cu 761.000 persoane la finele anului 2002, iar rata omajului a sczut, n

mod corespunztor, de la 8,4% la 7,2%.

Institutul Naional de Statistic precizeaz: ctigul salarial mediu brut n luna septembrie

2004 a fost de 8.214.078 lei. Ctigul salarial mediu net a fost de 5.944.324 lei, mai mare cu

1,5% fa de luna precedent. n majoritatea activitilor s-au nregistrat creteri ale ctigului

salarial mediu net.

3.2.1.4 Mediul social

Structura socio-economic a populaiei7: din totalul populaiei Romniei, de 21.681 mii

locuitori, nregistrai la recensmntul din martie 2002, un numr de 8.851,8 mii persoane

reprezentau populaia activ a rii respectiv 40,8% din total, n timp ce 12.829,1 mii persoane

(adic 59,2%) erau inactive din punct de vedere economic. n cadrul populaiei active 7.811,7 mii

persoane erau ocupate n activiti economico-sociale, i reprezentau 88,2% din total, iar restul

erau omeri.Preocuparea pentru calitatea vieii i pentru siguran determin firmele s-i alinieze

produsele i serviciile cu standardele de calitate care sunt n msur s ndeplineasc aceste

nevoi. Datorit faptului c trim ntr-o lume a vitezei i a schimbrilor permanente timpul liber s-

a redus foarte mult. De aceea oamenii sunt orientai spre creearea unui climat confortabil i

dinamic. Ultimii 15 ani au marcat modificarea stilului de via.

3.2.1.5 Mediul natural

Romnia a aderat la majoritatea tratatelor i conveniilor internaionale privind politicile

de protecie a mediului i a naturii. Prevederile acestor documente sunt preluate n legislaia

romneasc, n conformitate cu prevederile Constituiei.

3.2.1.6 Mediul tehnologic

7Sursa: Ancheta asupra forei de munc n gospodrii (AMIGO Comisia Naional pentru Statistic).

35


36/65


Sub imboldul convergenei serviciilor i infrastructurilor asociate, limitele ntre

telecomunicaii, radiodifuziune, IT i pot sunt din ce n ce mai greu de definit cu exactitate.

Comunicaiile reprezint astzi un sector economic strategic pentru majoritatea statelor lumii.

Amploarea investiiilor atrase, expansiunea rapid i mai ales capacitatea de a induce un efect

multiplicativ de cretere economic, prin potenialul deosebit de stimulare a ritmului dedezvoltare a altor sectoare, au transformat n ultimii douzeci de ani comunicaiile ntr-unul din

cele mai importante motoare ale economiei, att la nivelul fiecruia dintre statele lumii, ct i la

nivel global.

3.2.2 Analiza micromediului

3.2.2.1 Ramura

Serviciile oferite de ctre firma Malno se ncadreaz n industria cinematografic.Execuia unui proiect pentru un film, indiferect de destinaia sa, presupune un lucru

complex, care cere mult timp i relaii foarte strnse cu clienii. Cel mai important lucru este

nelegerea exact a dorinelor clienilor.

Barierele de intrare fac refererire la nevoia de mult echipament necesar derulrii acestor

activiti specifice precum i numeroasele cunotine n domeniu.

3.2.2.2 Concurena

Criteriul de segmentare luat n considerare pentru studiul concurenei este reprezentat de

producerea de filme documentare i de prezentare, produsul principal al firmei i CD+urile

multimedia. Pentru aceste produse concurenta este numeroas i provine de la nivel naional.

Printre firmele concurente din Iai putem enumera: NTN Software, ISA Multimedia, Zands SRL,

Corban GRUP SRL, Betina CO, Media-Tech SRL. Dintre firmele concurente de la nivel naional

putem preciza: Metrocast SRL, Mediplus international SRL, .X-TREME Promotion SRL

3.2.2.3 Piaa

Piaa Malno este business to business i cuprinde firmele i organizaiile care au nevoie de

serviciile oferite de Malno, n special atunci cnd au nevoie de promovarea produselor i a

imaginii lor. Consumatorul organizaional cuprinde orice firm care la un moment dat are nevoie

de o echip specializat pentru a le promova activitilor firmei.

3.2.2.4 Furnizorii

36
http://firma.paginialbastre.ro/zands-srl-21624.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/zands-srl-21624.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/corban-grup-srl-23104.htmlhttp://www.ghidafaceri.ro/sc/85405/Media-Tech_SRLhttp://firma.paginialbastre.ro/metrocast-srl-12834.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/mediplus-international-srl-9997.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/xtreme-promotion-srl-6399.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/zands-srl-21624.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/corban-grup-srl-23104.htmlhttp://www.ghidafaceri.ro/sc/85405/Media-Tech_SRLhttp://firma.paginialbastre.ro/metrocast-srl-12834.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/mediplus-international-srl-9997.htmlhttp://firma.paginialbastre.ro/xtreme-promotion-srl-6399.html


37/65


Firma Malno consider furnizorii i contractanii drept parteneri deoarece stabilete cu

acetia relaii de lung durat. n timpul negocierilor, ntre firma Malno i firmele partenere se

definesc clar nevoile, ateptrile mutale i obiectivele pentru garania unui parteneriat durabil.

Negocierile au ca punct de plecare ateptrile i necesitile clienilor firmei Malno. Furnizorii au

fost alei doar cei care ofer produse de calitate pentru a respecta astfel ceea ce firma Malno i-apropus s ofere clienilor. Cei mai importani furnizori cu care firma lucreaz sunt: Fuelaru

Avalon, distribuitor de produse IT i firma Roton important furnizor de servicii de inscripionare

i printare de CD-uri.

3.2.2.5 Managementul resurselor umane

Planificarea resurselor umane

Conducerea Malno a stabilit, menine i conduce procese prin care se asigur resurse

suficiente, corespunztoare i planificate pentru punerea n practic a politicilor organizaiei,

pentru atingerea obiectivelor acesteia i pentru asigurarea satisfaciei clienilor.

Asigurarea resurselor presupune procesul de identificare a resurselor necesare, iar ulterior

asigurarea acestor resurse. n acest mod se asigur selectarea personalului pe baza capabilitilor,

contientizarea i instruirea sa pentru a ndeplini atribuiile definite de fia postului i obiectivele

firmei. n acelai timp se asigur un mediu de lucru adecvat i resursele materiale

corespunztoare, inclusiv timpul, competenele, motivarea i finanarea.

Recrutarea Resurselor Umane

Directorul general organizeaz procesul de recrutare i selecie declanat la iniiativa

responsabililor de departamente din organizaie. Acesta, mpreun cu responsabilul de

departament analizeaz necesitatea angajrii de personal, apoi ntiineaz public asupra postului

care urmeaz a fi scos la concurs. Responsabilul de departament ntocmete anunul pentru ziar

pe baza fiei postului i l supune ateniei directorului general. Cel din urm aprob i stabilete o

perioad pentru colectarea dosarelor potenialilor candidai, dup care urmeaz publicarea

anunului ntr-un cotidian de mare tiraj. Dosarele candidailor trebuie s conin n mod

obligatoriu: CV, scrisoare de motivare i fotografie recent.

Organizaia selecteaz personalul astfel nct s se asigure c cel ce-i asum

responsabilitile definite n Fia postului este competent, are formarea iniial, experien

profesional i aptitudinile corespunztoare.

Selecia i Plasarea Resurselor Umane

37


38/65


Directorul general menine legtura n primele zile de munc cu noul angajat precum i cu

ndrumtorul acestuia, pentru o ct mai rapid i uoar integrare n cadrul organizaiei. Pentru

completarea Dosarului de Personal, responsabilul de Resurse Umane i solicit noului angajat

nmnarea tuturor copiilor diplomelor i certificatelor obinute de acesta, ca urmare a frecventrii

unor cursuri de perfecionare pn n acel moment.Meninerea Resurselor Umane

Dezvoltarea continu a competenelor angajailor prin instruire corespunztoare,

contientizarea i ncurajarea implicrii lor n activitile Malno sunt parte component a politicii

firmei. Managementul determin nivelul de competen, de experien i de instruire necesare

pentru a asigura capabilitatea personalului de a ndeplini sarcinile care i revin.

Recrutarea, instruirea i dezvoltarea abilitilor, motivarea, evaluarea, recunoaterea

performanelor sunt principalele activiti n administrarea resurselor umane la Malno. Planul

anual de instruire cuprinde programe de instruire colectiv i individual pentru toate

departamentele din cadrul companiei.

Compania evalueaz periodic performanele fiecrui angajat, avnd la baz modelele de

competene. Evalurile furnizeaz managementului informaiile care stau la baza stabilirii

pachetelor salariale i necesitilor de instruire.

3.2.2.6 Managementul general

Structura organizatoric

Echipa este format din 5 de angajai, cu o medie de vrst de 35 de ani, organizai n 4

departamente: administraie, producie, marketing i financiar-contabil.

Directorul general are responsabilitatea i autoritatea necesar pentru a sesiza i rezolva

probleme legate de punerea n practic a politicilor, cu atingerea obiectivelor organizaiei,

rezolvnd problemele referitoare la determinarea i nregistrarea oricrei probleme relative la

serviciile organizaiei, evidenierea, recomandarea sau furnizarea soluiilor pentru probleme care

apar n cadrul organizaiei dar i verificarea practic a soluiilor, dezvoltarea i punerea n

practic a unui program mbuntit al calitii serviciilor oferite.

Conducerea rspunde de realizarea obiectului de activitate al organizaiei i de

administrarea mijloacelor ncredinate, innd seama de programarea lucrrilor i de obiectivele

acestora.

Politica firmei

38


39/65


Cunoatem valoarea partenerilor notri de afaceri i muncim pentru succesul nostru

comun. Dorim s construim relaii pe termen lung cu clienii notri. Aceste relaii se bazeaz pe

integritate i seriozitate. n fiecare zi, ne asigurm c cerinele clienilor sunt respectate i oferim

soluii eficiente, n timp util i la preul cel mai potrivit. i asta deoarece n cadrul companiei

Malno suntem contieni de faptul c succesul nostru depinde numai de succesul clienilor notri.Calitatea este prima condiie a prestrii de servicii. Un alt rol important este acela de a

anticipa i a mpiedica, acolo unde este posibil, apariia erorilor.

Cultura organizaional

Principiile care ghideaz activitatea firmei sunt:

- orientarea spre client organizaiile depind de clienii lor i de aceea trebuie s

neleag nevoile actuale i viitoare ale acestora, s satisfac cerinele acestora i chiar s

depeasc cerinele acestora;

- implicarea personalului implicarea personalului, la toate nivelurile, este esena unei

organizaii, n special a uneia din domeniul serviciilor. Implicarea total a acestuia asigur ca

abilitile fiecruia s fie utilizate n beneficiul organizaiei;

- relaii de parteneriat reciproc avantajoase cu furnizorii abilitatea organizaiei i a

furnizorilor si de a crea valoare este dezvoltat prin relaii reciproc avantajoase.

3.2.2.7 Produs

Prezentri multimedia

CD-urile multimedia interactive sunt instrumente promoionale, eficiente din punct de al

transmiterii informaiei ctre potenialii clieni. Ele ofer un grad ridicat de interactivitate i

dinamism pe care mediile obinuite de informare nu l au.

Prezentrile multimedia au devenit n ultimul timp cel mai eficient i elegant mod de a

face cunoscute produsele i serviciile unei companii. Acest mod de prezentare reprezint o

alternativ mult mai ieftin la costisitoarele cataloage de prezentare tiprite.

Avantajul principal fa de prezentrile tiprite l constituie posibilitatea de a prezenta

interactiv un volum mult mai mare de informaii, combinnd elemente audio i v

fund amen tare a strategiei de promovare a imaginii companiei

Documents