Universitatea ,,Ştefan cel Mare” Suceava

Facultatea: Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Specializarea: AFRUO, anul I

Obiectul de studiu: Managementul resurselor umane în companiile din România

Referat

Analiza sistemului resurselor umane din

perioada socialistă şi perioada contemporană

Suceava 2014

Proiect la disciplina

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Introducere:

Prezentul proiect are drept scop realizarea ghidată a unei analize a sistemului actual al

managementului resurselor umane în perioada contemporană şi vă îndeamnă să reflectaţi care sunt

diferenţele majore între modul în care sunt conduse astăzi resursele umane şi cum s-a realizat acest

lucru înainte de 1989, în organizaţiilor socialiste.

Modalitatea de lucru pentru persoanele care au experienţă de muncă înainte de 1989 constă

în analiza întrebărilor şi redactarea răspunsurilor (auto-administrarea chestionarului), iar pentru cei

ce nu au avut un loc de muncă înainte de 1989 completarea trebuie să se facă pe baza intervievării

unor alte persoane.

Vă recomandăm consultarea materialelor de curs şi efectuarea unui exerciţiu de reflecţie

personal pe temele sugerate mai jos.

Vă rugăm să comentaţi răspunsurile. Nu sunteţi limitat doar la întrebările listate, putând

prezenta orice alte aspecte care consideraţi că sunt relevante.

GHID DE INTERVIU

Metoda utilizată:

Metoda istoriei orale (ascultarea relatării, fără intervenţii).

Recomandări:

Utilizaţi întrebările doar pentru stimularea conversaţiei, nu chestionaţi persoana intervievată;

Persoanele intervievate trebuie să aibă cel puţin 5 ani vechime înainte de 1990 (să fi fost

angajaţi cel târziu în 1985);

Ascultaţi cu răbdare şi consemnaţi tot ce spune intervievatul, chiar dacă vi se pare că acesta

divaghează;

Modul cel mai corect de realizare presupune utilizarea reportofonului şi transcrierea

discuţiei;

Nu este importantă sau relevantă opinia intervievaţilor vis a vis de societatea socialistă –

dacă le-a plăcut sau nu. Nu este nevoie să insistaţi asupra acestui aspect. Trebuie să urmăriţi

modul în care se realizau funcţiile de MRU în trecut, comparativ cu modul în care sunt

realizate astăzi (cnf. Curs de MRU).

A. Informaţii generale:

Nume şi prenume studentului/masterandului:

Cazacu Tatiana

Numele şi prenumele persoanei intervievate (opţional):

Doamna Liliana Dalia

A.1. Vechime până în 1990:

5 ani

A.2. Anii de activitate profesională după

1990

1990-prezent

A.3. Locuri de muncă până în 1990 şi

funcţiile deţinută (tipul organizaţiei şi

numărul aproximativ de angajaţi) :

SC „Bucovina” SA, care atunci era o

societate comercială în calitate de maestru

în industria alimentară, cu aproximativ200

de angajaţi

A.4. Locuri de muncă după 1990 şi

funcţiile deţinută:

O societate comercială cu forma de

proprietate privat străin, la fel în calitate de

maestru în ingineria alimentară şi este o

societate ce se ocupă cu comerţul

A.5. Calificarea obţinută la finele studiilor

liceale:

Preparatot produse de industria alimentară

A.6. Calificarea obţinută la finele studiilor

universitare:

Nu a urmat o universitate

B. Locul actual de muncă:

B.1. Tipul organizaţiei:

Instituţie Publică

Societate comercială

Regie Autonomă

B.2. Forma de proprietate:

Stat

Privat român

Privat străin

Mixtă

B.3. În care dintre următoarele sectoare de activitate se încadrează organizaţia?

Industrie

Comerţ

Turism şi servicii hoteliere

Transport

Construcţii

Cultură

Învăţământ

Cercetare-dezvoltare

Administraţie Publică

Servicii bancare

Altele ---------------------------------

B.6. Structura organizaţiei în funcţie de numărul de salariaţi

Întreprindere mică (10-49 salariaţi)

Întreprindere mijlocie ( 50-249 salariaţi)

Întreprindere mare (peste 250 salariaţi)

C. Consideraţii generale privind resursele umane şi etica muncii

C.1. Consideraţi că modul în care muncesc oamenii astăzi în România (etica muncii) este

influenţat în bine, sau în rău de modul în care s-a muncit în perioada socialistă. Vă rugăm să

justificaţi răspunsul.

Ceea ce era bun în perioada socialistă era că indiferent de orice elev ce ieşea de pe băncile liceului

sau a facultăţii avea un loc de muncă asigurat, avea o locuinţă. Înainte era chiar o şcoală

profesională de un an şi şase luni, în cadrul căreia elevii făceau o anumită meserie, care astăzi nu de

mai găsesc deloc sau foarte rar. Erau meserii precum tâmplar, tehnician, veterinar, brutar, cofetar.

Astăzi se învaţă mai mult uman,comerţ şi nu mai producem nimic, iar studenţii sunt nevoiţi să plece

în afara ţării şi să muncească la negru.

C.2. Existau înainte de 1990 oameni care erau plătiţi şi nu munceau? Consideraţi că la nivel de

organizaţie, efortul tuturor era acelaşi ?

Nu prea era, se muncea în echipă, erau plătiţi şi trebuia fiecare să lucreze „ca la bandă” cum se mai

spunea atunci.

Efortul nu chiar era acelaşi, şefii erau şefi, muncitorii aveau locul lor, se lucra sâmbăta, duminică,

iar azi fiind ITM şi alte societăţi care controlează foarte bine ca 5 zile să fie strict lucrătoare iar 2

libere.

C.3. Exista o anumită tendinţă de a lua câte ceva din bunul statului acasă? Mai există şi

astăzi? De ce credeţi că intervin astfel de situaţii?

Da, sigur că era această tendinţă, fiin prezent acest fenomen de la şefii mari până la cei mici. Astăzi

nu cred că mai există acest fenomen. Majoritatea societăţilor fiind privatizate, iar patronul cam

mereu fiind prezent în instuţie nu s epoate nimci lua acasă. Fiind investiţia lui, marfa lui se

controlează foarte vigilent acest lucru. Odată ce ai luat ceva acasă ai şi plecat

C.4. Consideraţi că se „trăgea de timp” ? Mai există acest fenomen şi astăzi? „ …Leafa trece,

timpul merge, noi cu drag muncim. „ Dacă sunteţi de părere că DA, ce cauză credeţi că are

acest fenomen?

Se trăgea din timp, pentru că era şi un cântec pe vremea ceea „...Leafa trece, timpul trece, noi cu

drag muncim”, dar totuşi depinde de ce făcea fiecare , unde se lucra. De exemplu, erau anumite faze

când depindeau unii de alţii şi atunci nu puteai să nu faci nimic şi să stai degeaba. Spre exemplu,

într-o croitorie, dacă un muncitor nu cosea la timp un detaliu dintr-o haină, celălaltnu o putea finisa.

Astăzi nu prea există fenomenul de a trage din timp, mai ales în societăţile privatizate. Pentru că

după cum am zis este foarte minuţios azi controlat lucrul într-o firmă privatizată. Azi fiind şi

concurenţa asta mare pentru un loc d emuncă, şi colegul te poate spune la patron dacă nu ai făcut

ceva, dacă ai stat degeaba, dacă nu ai făcut ceva cum trebuie. Iar patronul dacă te vede, te

concediază şi angajează pe altul , iar tu rămâi fără loc de muncă.

D. Funcţiile managementul resurselor umane

D. 1. Când şi cum aţi obţinut primul loc de muncă? Este diferit de modul în care se realizează

astăzi selecţia resurselor umane ?

Primul loc de muncă l-am obţinut imediat ce am terminat liceul în 1985. Liceul îl terminasem în

iunie, iar în septembrie am mers la serviciu. Serviciul l-am primit în urma unei repatiţii cum era pe

atunci. Deci locul d emuncă îmi era asigurat. Astăzi mulţi copii tineri temrină liceul , universitatea,

au câte unu, două mastere şi ajungă să plece în străinătate la munci grele, fără contract, muncind la

negru. Ei pleacă pentru că după ce termină studiile, când merg la un interviu de angajare li se cere

experienţă, o vechime de 5 ani, pe care ei nu o au şi mulţi dintre ei nici nu au avut posibilitatea pe

parcursul anilor de studii să capete experinţă. Tinerilor de azi trebuie să li se dea o şansă ca să poate

şi ei să se angajeze mai uşor, ca anii de facultate făcuţi ar fi bine să se considere şi aceştia o

experineţă profesională.

D.2. Prin ce tehnici de poate realiza motivarea resurselor umane?Cine se ocupă astăzi de

motivarea personalului şi cine se ocupa în trecut ?

Prin motivări financiare precum bonuri cadou, tichete de masă, dar nu sunt practicare de orice

societate. Se mai dau la copii ceva astăzi cu ocazia sărbătorilor de iarnă sau de Paşte. Se ai dau

cadouri când e ziua unui angajat, se mai dă voie la o învoire mai devreme de a pleca acasă, fără a fi

sancţionat sau a i se tăia salariatului din leafă.

Într-o societate privată, patronul este cel ce se ocupă cu motivarea personalului.el consideră mai

bine cum trebuie de acţionat pentru aşi motiva angajaţii. În unele societăţi de motivarea

angajaţilor se ocupă astăzi, managerul de resurse umane. În trecut, se ocupa directorul de la partid

care dădea ordine şefului de personal. Pe atunci nu exista ca o singură persoană se ia o hotărâre. Er

un proces mai complex în care mai multe perosane decideau cum se va proceda.

D.3. Ce mijloace sunt utilizate astăzi pentru erau de evidenţiere a muncitorilor cu rezultate

foarte bune? Ce mijloace erau utilizate ( panoul de onoare, şedinţe)

Astăzi, cum am mai zis se dă un bon valoric sau uneori avansare în post. În vremea socialistă erai

ridicat într-o şedinţă, erai aplaudat, te punea la un panou de onoare cu fotografia ta, amplasat la

intrarea în instituţie sau la poartă sau mai era că dacă aveai rezultate foarte bune numele tău apărea

în ziar tu ca fiind cel mai bun muncitor al organizaţiei respective,iat tu şi familia ta erau foarte

mândri de tine.

D.4. Consideraţi că există munca prin constrângere ? Cum funcţiona şi cum funcţionează în

prezent ?

Azi eşti constrâns să mergila serviciu, că nu mai ai libertatea d ea alege vreau sau nu vreau să lucrez

că fără un serviciu nu poţi azi să-ţi întreţii familia. Luna trece, cheltuielile vin, impozitele cresc şi

toate trebuiesc achitate. În trecut nu erai constrâns de servici, pentru cp erau fparte multe locuri de

muncă, erau interprinderi care produceau. După cum am mai zis copilul când temrina studiile,

indiferent medii sau universitare primea o repartiţie şi ieşea la muncă; chiar şi cei care făceau

puşcărie a doua zi după ce ieşeau la libertate deja munceau în rând cu toţii.

D.5. Cum se făcea avansarea pe post înainte de 1990 ? Cum se face astăzi ? Consideraţi că se

baza, se bazează pe etică şi performanţă ?

Trebuia să ai experienţă de lucru. Mai mergea şi cu pile, dacă îl cunoşteai pe şeful de echipă, pe

inginer, dar totuşi trebuia să fii un bun muncitor. Astăzi la fel se merge pe ambele căi: trebuie să fii

şi un bun profesionist, să ai recomandare de la serviciul precedent, dar la fel se merge şi pe pile dacă

eşti fiica cuiva, nepot, rudă etc. Atunci se mergea pe performanţă, erau anumite categorii, 1 bază, 2

bază, cu cât erai cât mai bun cu atât avansai mai repede, puteai primi un plus la salar, deveneai un

şef de echipă, adică era băgat cât de cât în seamă.

D.6. Care era rolul şefului de personal şi care este astăzi rolul managerului de resurse umane?

Şeful de personal înainte primea anumite ordine de sus de la partid, făcea încadrări, se ocupa aşa

într-un fel oarecare de personal. Astăzi managerul de resurse umane are misiunea de a căuta

angajaţii potriviţi, de a-i intervieva, să puie angajaţii la o probă de lucru să vadă dacă-i bun, dacă are

experineţă. Eventual, rolul managerului de resurse umane are mai multă valoare azi decât şeful de

personal din trecut.

D.7. Consideraţi că valorile, vârfurile sunt preţuite în cadrul organizaţiei în care lucraţi în

prezent? Cum era situaţia înainte de 1990? Erau preţuite valorile, vârfurile? Erau puse în

valoare?

Nu prea sun preţuite, pentru că fiecare are interesul său, muncitorul să-şi facă norma şi să primească

salariul, iar patronul să-şi primească şi el banii cuveniţi. Fiecare îşi preţuieşte serviciul, munca,

salariul. Înainte de 1990 vârfurile erau reţuite pentriu că erau numiţi d el apartid de la consiliu, erau

băgaţi în seamă şi erau trataţi cu respect, întrucât lumea nu aveau dreptul de a-şi expune părerea

vizavi de o persoană că-i bună sau rea.

F. Intervenţii personale. Comentarii ale consemnărilor realizate (min. 5 pagini).

Ne aflăm în centrul unei lumi foarte schimătoare, foarte dinamice şi înseamnă, pentru noi,

oamenii, să ne adaptăm mereu la noile condiţii de viaţă. Viaţa economică se modifică şi ea

permanent, competiţia crescând în fiecare zi şi riscul fiind din ce în ce mai mare. Iar pentru oamenii

de afaceri condiţia de adaptare la noile şi permanentele schimbări pe piaţă este o condiţie de

supravieţuire. Dezvoltarea noilor tehnologii se prezintă şi ca un avantaj competitiv într-o piaţă a

consumatorului. Dar adevăratul avantaj competitiv porneşte de la managementul resurselor umane.

Acestea sunt cele care prin valoare, aptitudini, ambiţii, devotament, spirit de lucru în echipă împing

organizaţia spre performanţă. Prin urmare, resursele umane sunt o resursă importantă pentru fiecare

companie în garantarea succesului.

Nici un studiu despre managementul resurselor umane nu poate începe fără a preciza concret

ce sunt resursele umane într-o organizaţie şi care este rolul lor. Astfel, managementul resurselor

umane poate fi definit ca o abordare coerentă şi strategică managementului valorilor celor mai

preţioase ale unei organizaţii - oameni care muncesc acolo, cei care contribuie în mod individual sau

colectiv la atingerea obiectivelor în vederea unui avantaj competitiv susţinut.1 Resursele umane au în

vedere toate hotărârile luate în cadrul unei organizaţii ce au efectul de a influenţa relaţia dintre

instituţia respectivă şi angajaţi.

În formularea Nataliei Zem on Davies ,,ceea ce vă ofer aici este parţial propria mea invenţie,

dar verificată de către vocile care vin din trecut ” Iar în ceea ce priveşte tematica acestui studiu de

faţă, reconstrucţia trecutului recent al României prin prisma condiţiilor economice, nu-şi propune să

ofere informaţii suplimentare asupra economiei României socialiste, ci un mod de a reconstitui

trecutul prin prisma acelor amintiri a intervievatului, oferind posibilitatea de a vedea comunismul

aşa cum a fost el trăit, experimentat.

Angajaţii azi nu se mai împart în muncitori şi şefi, ci în colaboratori interni ai companiei şi

lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte,

consultanţi etc. Este căutat cu orice preţ succesul în afaceri, iar asupra angajaţilor acţionează o

presiune imensă- ei sunt responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.2

Problemele ce au în vedere asigurarea economiei naţionale cu forţă de muncă şi ocuparea

acesteia, în perioada regimului socialist, erau abordate în contextual general al dezvoltării

planificate. Mişcarea forţei de muncă în economie, respectiv atragerea şi eliberarea aveau loc prin

1 Grigoruţă M. „Competiţie şi cooperare în managementul resurselor umane”, Editura Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998, p. 3.2 Chaşovschi Carmen Emilia, ,,Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale” , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006.

mecanismele economiei planificate. Nu se cunoştea caracterul de marfă al forţei de muncă şi nici

existenţa unei ,,pieţi a muncii”. În realitate, multe dintre elementele pieţei muncii în accepţiunea

economiei de piaţă existau, însă în altă accepţiune. Vom da câteva exemple:3

a) populaţia aptă de muncă, în mod global şi diferenţiat pe criteriile specific (vârstă, sex,

meserie, specialitate, territorial) reprezenta oferta, iar prevederile planului forţelor de muncă

reprezentau cererea; satisfacerea cererii se făcea prin încadrarea direct,prin recrutare şi repartizare

între judeţe, prin repartizare obligatorie a absolvenţilor şi în relativă mică măsură, prin birourile

judeţene ale forţelor de muncă;

b) sistemul de salarizare era stabilit prin lege,la nivel naţional, neadmiţându-se nici un fel de

negocieri; sindicatele aveau un rol formal, acceptând şi susţinând tot ce se hotăra de puterea politică;

c) folosirea unor măsuri de constrângere privind forţa de muncă, de exemplu: penalizarea

absolvenţilor care nu se prezentau la locurile de muncă unde au fost repartizaţi; interdicţia de a se

angaja în altă localitate a membrilor cooperativelor de producţie; prelungirea programelor de muncă

în anumite situaţii, fără salarizare suplimentară; practicarea aşa-numitei munci voluntare, care în

realitatea era forţată şi nerecompensată;

d) neacordarea nici unui fel de ajutor în cazul când o persoană rămânea fără lucru (nu era

recunoscut şomajul);

e) în cazurile în care nu se asigura forţa de muncă, în mod arbitrar se întârzia pensionarea

persoanelor care îndeplineau condiţiile de pensionare.

Cu toate restricţiile existente, nu s-a putut elimina oscilaţia forţei de muncă, emigrarea de la

sat la oraş şi mai ales părăsirea ţării de către cetăţeni, cel mai mulţi dintre ei fiind oameni cu studii şi

înalt calificaţi în domeniul lor de activitate.

În urma analizării răspunsurilor persoanei intervievate, am putut observa, dacă să ne

raportăm la românul de azi, că etica muncii a însemnat şi înseamnă munca intensă sau muncă bine

făcută, dar nu înseamnă o bună organizare şi un management corect al forţei de muncă. Iar

companiile private străine venite în România au o organizare a muncii exact la fel cum este

percepută de muncitorul român: angajaţii muncesc peste 10 ore pe zi, lucru acceptat pentru că se

plăteşte bine şi munca lor este verificată foarte minuţios prin camere de supraveghere sau prin

numirea unei persoane care să controleze orice activitate a fiecărui angajat. Deci conform oficialilor,

mass-mediei, personalităţilor publice şi cunoştinţei intervievate, ceea ce împiedică România să

progreseze este mentalitatea românească, noţiune folosită în sens negativ în toate contextele.4 Iar atât

3 Conf. Burloiu Petre, ,,Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001, p.337.4 Heintz M., „Etica muncii la români”, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006, p.18.

timp cât românii nu vor face referire la existenţa unei etici a muncii, atunci înseamnă că etica muncii

riscă să nu fie decât un concept impus din exterior de antropologi.

În perioada socialistă atitudinea faţă de şomaj era întreţinută de percepţia locului de muncă

ca fiind garantat de la terminarea liceului până la pensionare, acesta din urmă la fel fiind asigurată.

De aici apar şi stereotipurile oamenilor mai în vârstă, care au supravieţuit perioadei socialiste

precum că copii sau nepoţii lor nu au un loc de muncă din cauza sistemului prezent. Ceea ce există

azi pe piaţă este sau temporar sau cu un salariu care depinde de rezultate. Tinerii de azi refuză să se

adapteze la noile cereri de piaţă. Joburile cu orar redus sau temporare nu sunt văzute într-o lumină

pozitivă, fiind doar alternative pentru un al doilea job sau o sursă de venit în plus pentru studenţi,

nefiind mulţumiţi şi nici mândri. Desigur, culesul căpşunilor în Spania este un caz un pic aparte. Dar

de câtă apreciere se bucură realmente un job botezat ,,de căpşunar”?

Dacă e să vorbim despre egalitatea muncii în perioada socialistă, lucrurile nu s-au schimbat

foarte mult de atunci. Bărbaţii erau pe posturile de conducere şi femeile subalterne, iar relaţiile

patriarhale supravieţuiau acasă şi la locul de muncă. Pentru că înainte de 1990 nu exista un sistem de

resurse umane foarte dezvoltat şi care să controleze activitatea angajaţilor, oamenii puteau mult mai

uşor să abandoneze serviciul. Dar şi astăzi, spre exemplu, la un ghişeu de informaţii, unde

ferestruica este foarte mică şi acoperită cu anunţuri, pe partea cealaltă se află o persoană care o ţine

mai tot timpul închisă pentru a-şi putea rezolva problemele personale, pentru a vorbi la telefon sau

pentru a-şi bea cafeau. Un caz tipic şi concret reprezintă secretariatele facultăţilor din universitate,

care având un program de doar 2 ore pe zi deschis pentru studenţi, în aceste două ore secretarele îşi

caută de lucru în altă parte, timpul pentru relaţiile cu studenţii fiind din ce în ce mai mic sau pauza

de masă este prelungită cu o oră cel puţin. Mai mult de atât, statul a dat prioritate dezvoltării

industriale şi a dat la o parte producerea de bunuri de consum. Şi oferta insuficientă a pus

distribuitorul într-o poziţie de superioritate faţă de cei care consumă: el este cu atât mai puternic cu

cât poate distribui mai mult. Regula aceasta se aplica deopotrivă nivelurilor înalte ale birocraţiei de

stat cât şi celor joase, ale vânzătorilor; acesta avea controlul resurselor şi le distribuia în mod formal

sau informal, făcând ca economia formală şi cea informală să fie strâns legate între ele, ca o afacere

în cadrul uneiu alte afaceri.5

Statul mereu a fost văzut ca oponent, cel care trebuie blamat, furat sau măcar şmecherit.6

Furtul practicat în trecut din interprinderile de stat a fost justificat de limitarea alimentaţiei şi de

lipsa controalelor. În vremea socialistă fiecare familie avea voie la un număr limitat de alimente, în

5 Heintz M., op.cit., p.88.6 Idem, p.99.

funcţie de numărul de membri, şi pentru o pâine trebuia să stea la coadă ore întregi. Iar cei care

distribuiau alimentele o duceau cel mai bine, pentru că era tendinţa asta de a ascunde şi a pune

deoparte şi pentru tine. Iar dacă se lucra în producţie, de exemplu fabrică de pâine, neapărat se lua

seara ,,atât cât putea duce.”

Etica muncii socialiste era bazată pe entuziasmul construirii societăţii viitorului şi exprimată

printr-o dăruire nelimitată a sinelui. Când munca devine o obligaţie, nu mai este indispensabil să faci

din ea o vocaţie pentru a te asigura că se munceşte. Din contra, atunci când munca devine o

constrângere şi recompensa este considerată necorespunzătoare, munca este sabotată şi sabotarea ei

poate fi considerată un protest faţă de sistem. În acest sens circula o vorbă în România ,,Ei se fac că

ne plătesc, noi ne facem că muncim”.7 Aglomeraţia de muncitori din interprinderi deseori ducea la

perioade mai puţin încărcate, timp în care nu aveau de lucru. Aceste probleme izvorau din proasta

organizare a producţiei, dar şi din rigiditatea unui sistem care nu încuraja schimbarea locului de

muncă. În perioada dinainte de 1990 în România a fost introdus un comportamentde tip ,,tichet

gratuit” ce a dus la o lipsă de implicare şi de responsabilitate faţă de bunurile de stat, acestea fiind

sau distruse sau luate acasă. Astăzi din cauza existeneţei a unor interprinderi, majoritatea private,

acest lucru nu se pre întâmplă. Astăzi, în majoritatea organizaţiilor se pune mare accent pe

managementul calităţii. Manageemntul calităţoo este un efort intens pe termen lung îndreptat spre

crearea şi menţinerea unor standarte ridicate de calitate ale produselor şi serviciilor aşteptate de

clienţi. Acest lucru duce la creşterea semnificativă a convingerii tuturor angajaţilor că această

calitate este vitală pentru succesul sau viitorul orgnizaţiei.8 Astfel accentul nu mai este pus pe

cantitate, ci pe calitate.

Conform ideologiei socialiste, fiecare cetăţean are dreptul, dar şi obligaţia de a munci. De

aceea pe piaţa muncii nu exista şomajul, ci doar lipsa forţei de muncă. Întreprinderile obişnuiau să

aibă mai mulţi angajaţi, decât ar fi avut nevoie în relaitate, ceea ce era încurajat de puterea politică şi

chiar necesar, ţinând cont de iregularitatea producţiei care făcea ca în anumite momente să fie

nevoie de mai mulţi angajaţi. Statul nu lăsa multă iniţiativă din partea muncitorilor, deseori

plasându-i la locurile de muncă, fiecare fiind repartizat acolo unde statul considera de cuviinţă, nu în

zădar i se spunea ,,repartiţie teritotrială”. Iar angajarea indivizilor sub nivelul lor de pregătire era

curentă. Deci nu exista o o selecţie a resurselor umane cum există azi. În zilele noastre acest criteriu

este decisiv la angajare. Evoluţia tehnologiei, contextul economico-social, creşterea complexităţii

activităţilor desfăşurate la nivelul organizaţiilor au reprezentat factori care au condus în mod treptat,

7 Conf. Monica Heintz, op.cit., p. 96.8 Grigoruţă M., op. Cit., p. 148.

la elaborarea unor metode şi tehici de recrutare şi selecţie, încadrare şi integrare a noilor angajaţi în

cadrul organizaţiilor.9 Astfel, selecţia anagajaţilor este un proces mult mai complex cu mai multe

etape şi tratat cu mai multă seriozitate de o persoană competentă şi aptă în selecţia resurselor umane.

O coordonată permanentă a managementului resurselor umane o reprezintă aprecierea

personalului, stabilirea, dirijarea şi motivarea perspectivei profesionale a salariaţilor. Subliniind

această cerinţă, Pierre Lemaître preciza: ,,Aprecierea personalului este necesară în măsura în care cel

care încadrează este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost încredinţate.”

Sistemul de motivare a personalului salariat trebuie să aibă ca obiectiv de bază îmbunătăţirea

comunicării între salariaţi şi conducerea unităţii şi asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil

desfăşurării activităţii normale. Astăzi, în raport de rezultatele aprecierii salariaţilor, conducerea

organizaţiei respective ia o serie de măsuri actuale precum:10

- stabilirea unor forme de îmbunătăţire a pregătirii profesionale pentru anumiţi salariaţi;

- efectuarea unor modificări privind nivelul şi modul de salarizare a unor lucrări;

- schimbarea locului de muncă sau promovarea unor angajaţi.

Şi astăzi majoritatea companiilor practică aceste metode de motivare a angajaţilor. În

schimb, statele socialiste au garantat dreptul la muncă şi dreptul muncitorilor asupra rezultatului

muncii lor, munca transformându-se în marfă. Munca a devenit un obiect vândut statului pentru

avantaje sociale. Pentru a stimula cetăţenii să muncească, oficialităţile comuniste nu puteau recurge

decât la propagandă. Motivaţiile de tip financiar (recompense ppentru cei care lucrau mai mult) ar fi

introdus inegalităţi între muncitori.11 În perioada comunistă munca nelimitată a angajaţilor necesară

acumulării nelimitate nu era încurajată.

Şi astăzi, dar şi în perioada comunismului angajaţii care avea rezultate lăudabile în muncă

erau recompensaţi. Astăzi nu mai avem panouri de onoare, dar se oferă bonusuri sau premii la

salariu. Astăzi se mai organizazea competiţii ăntre fiecare angajat a instituţiei, de genul ,,Angajatul

anului”.

Înainte de 1990 exista fenomenul ,,muncă prin constrângere”. Dreptul de a munci era şi o

obligaţie şi statul practica o politică constantă de asimilare a grupurilor marginale în forţa de muncă,

pentru a le disciplina. Această muncă prin constrângere avea la bază contractul social. Acesta avea o

putere de constrângere din partea statului exercitate asupra individului, prin impunerea conţinutului

acestora de sus în jos, prin planificare cincinală în care fiecărei interprinderi şi fiecărui individ i se

trasa o sarcină profesională. Astăzi contractul are rolul de a fi precum unui intermediar de drepturi, 9 Lefter V., Deaconu Al, ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 65.10 Lefter V., Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura didactică pedagogică, Bucureşti, 1998, p. 57.11 Monica Heintz, op. Cit., p.95.

necesar legislaţiei actuale. Până a-ţi semna contractul de muncă azi ai liberatatea de a citi şi de a

decide dacă eşti de acord cu condiţiile scrie. În socialism erai obligat să-l respecţi, indiferent dacă-ţi

convenea sau nu. Nu mai există în societatea de azi munca prin costrângere, odată cu democraţia

fiecare individ câştigându-şi dreptul la opinie, la dorinţe proprii şi dreptul de a alege.

Un rol important în avansarea pe post a salariaţilor îl are performanţa fiecăruia în parte. În

acest context există un Bilanţ profesional individual, care constituie un diagnostic al dinamicii

profesionale, ce permite interprinderii să anticipeze evoluţia profesională a unui salariat. Acesta este

folosit, de asemenea, de fiecare salariat pentru a-şi direcţiona eforturile în funcţie de situaţia dată, în

vederea realizării unei cariere profesionale prin efortul depus. Pornind de la la rezultatele bilanţului

profesional, se poate stabili o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se

prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât print-o pregătire profesională

adecvată să-şi asigure promovarea. Astfel avansarea pe post în societatea actuală are la bază mai

mult performanţele personale. În trecut avansarea pe post avea la bază şi relaţiile, adică ,,pe pile”,

dar totuşi cei care avansau erau buni muncitori. Prin urmare, managerii de azi sunt tot mai mult

preocupaţi de motivare, anagajaţii la rândul lor fiind interesaţi de recunoaştere şi implicarea în

satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.12

Rolul şefului de personal din perioada socialistă se axa mai mult pe partea juridică, adică

păstrarea cărţilor de muncă, anunţarea unor posturi vacante, încadrare, prezenţa la serviciu,

acordarea salariilor. Astăzi managerul de resurse umane însumează toate atribuţiile managerului de

personal, dar mai are o altă activitate importantă- recrutarea personalului. Dacă în trecut accentul era

pus pe exploatarea forţei de muncă, odată cu industrializarea şi dezvoltarea noilor thenologii se

impune din ce în ce mai mult folosirea capacităţilor intelectuale ale individului şi creativitatea.

Astfel managerul de resurse uman îşi are misiunea grea de a căuta şi a atrage candidaţii ideali şi

capabili să îndeplinească eficient activităţile din fişa postului. Procesul recrutării personalului este

legat indisolubil de multe alte activităţi de personal ca, de exemplu: evaluarea performanţelor,

recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii.13 Dacă

managerul de resurse umane reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie

de mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi

pot fi pregătiţi cât mai corespunzător coilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai

scurt posibil.14Managerii previzionează necesarul de personal, stabilesc calificarea şi experienţa

specifică postului şi asistă procesul de recrutare, iar managerul de resurse umane pregăteşte 12 Chaşovschi C., op. cit., p.56.13 Rotaru A., Prodan A., ,,Managementul resurselor umane” Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 79.14 Manolescu A., ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 266.

programul de recrutare, documentele necesare încheierii contractelor, asigurarea condiţiilor de

recrutare, comunicarea postului la organizaţiile publice ce se ocupă de administrarea forţei de

muncă, publicitatea acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.15

Hobbes considera că natura umană este constituită din două dorinţe: prima este dorinţa de a

supravieţui, a doua este dorinţa de recunoaştere socială. Dorinţa de recunoaştere socială este

puternică în societatea românească tradiţională- scopul vieţii omului să fie în rând cu lumea şi multe

comportamente sun determiante de ,,ruşinea faţă de lume” sau de frica de a fi ,,vorbit” de ceilalţi.

Pentru români respectul stă la baza recunoaşterii sociale şi este unul dintre componentele cele mai

căutate în relaţiile interpersonale.16

Cel puţin sub aspect teoretic, înainte de 1990 exista un sistem al valorilor, al respectului de

sine ca director sau şef de partid, încercând a fi un ,,model” pentru ceilalţi demn de urmat. Era un

lucru bine ştiut că dacă vei studia cu seriozitate vei avea un loc de muncă corespunzător şi un bun

munctor va ajunge mereu pe un loc mai bine plătit şi va depăşi cu mult stadiul de muncitor. După

1990 lucrurile s-au schimbat nu chiar în bine. Practica remunerării exclusive rezultatelor

perpetuează ideea de continuare, astfel încât în continuare sunt plătite decât rezultatele vizibile.

Aceeaşi gândire este des aplicată şi angajaţilor din administraţie, care sunt doar cei ce plimbă hârtii

de colo-colo. Numai poziţia lor monopolistă şi importanţa hârtiilor astfel ,,plimbate” pentru viaţa

cetăţenilor îi mai protejează de acuzaţia că ,,nu fac nimic”.17 În loc de şefi de stat sau oameni de

afaceri au apărut vedete care mereu se dau în spectacol la televizor, iar care mai târziu vor aleşi ca

şefi de ţară sau deputaţi în parlament. Ideea că societatea funcţionează pe relaţii şi corupţie se

formează devreme în viaţă. De aceea şi România este văzută ca o ţără în care totul este posibil dacă

ai bani şi un pic de tupeu. Există justiţie, dar nu e băgată în seamă, avem drepturi, dar nu ni le ştim,

avem obligaţii dar nu ni le recunoaştem şi suntem o societate care aşteaptă să primească ordini

pentru a şti ce are de făcut fiecare.

Bibliografie

1. Burloiu Petre, ,,Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001.

15 Chaşovschi C., op. Cit, p. 48.16 Heintz M., op.cit. p. 170.17 Idem, p.101.

2. Chaşovschi Carmen Emilia, ,,Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul

dezvoltării regionale”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006.

3. Grigoruţă M. „Competiţie şi cooperare în managementul resurselor umane”, Editura

Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998.

4. Heintz M., „Etica muncii la români”, Editura Curtea Veche, Bucureşti 2006.

5. Lefter V., Deaconu Al, ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti,

2008.

6. Lefter V., Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura didactică pedagogică,

Bucureşti, 1998.

7. Manolescu A., ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

8. Rotaru A., Prodan A., ,,Managementul resurselor umane” Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998,