Analiza STEEP

Abordarea sistemică poate servi ca ghid, infrastructură, punctaj de idei, pentru colectarea datelor preliminare despre organizaţie. Cunoştinţele preliminare pentru realizarea acestui punctaj de idei cât mai detaliat poate veni din discuţii iniţiale cu membrii importanţi din organizaţie, sau din discuţia iniţială de contractare cu clientul. Apoi, punctajele sunt detaliate în interviuri individuale sau workshopuri realizate cu membrii organizaţiei, în care aceştia sunt rugaţi de exemplu să detalieze felul în care organizaţia îşi obţine resursele din mediu, felul în care are loc feedback-ul în organizaţie, pe anumite procese etc. (Lenz & Engledow, 1986). De asemenea, sunt de folos informaţiile despre condiţiile fizice, geografice şi instituţionale, despre cele mai importante operaţii şi fluxuri ale organizaţiei şi despre istoria organizaţiei, în special dacă aceasta descrie dinamica de dezvoltare şi ciclul de viaţă în care se află organizaţia (Starbuck, 1976).

Atunci când consultantul nu are o experienţă foarte vastă pe care să construiască eşafodajul teoretic şi pe care să bazeze culegerea de informaţii despre organizaţie, are dificultăţi majore chiar şi în cele mai simple aspecte: pe cine să întrebe? despre ce să întrebe? pe ce să pună accent? Cum poate structura informaţiile în aşa fel încât să elimine lucrurile neimportante şi să remarce lucrurile importante? cum conturează un raport final? etc. În plus, este posibil ca lipsa de experienţă să facă dificil pentru consultant să discearnă care anume sunt aspectele care merită atenţia sa şi care nu sunt decât percepţii neimportante sau fantasmagorii, reificări ale unor probleme personale etc. din parteapersoanelor cu care discută.

O modalitate de structurare a informaţiilor preliminare despre starea sistemuluiorganizaţional este analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propusă iniţial ca analiză a mediului organizaţiei (Dill, 1958) şi este numită şi astăzi drept analiză macro-environmentală (Fleisher & Bensoussan, 2003). Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei care sunt relevante pentru o analiză. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom analiza pe scurt pe fiecare dintre acestea.1. Social. Componenta socială a mediului descrie caracteristicile contextuluisocial în care există şi activează organizaţia. Caracteristicile demografice, nivelele deeducaţie şi de alfabetizare, distribuţia geografică, mobilitatea populaţiei, şomajul,componentele culturale, atitudinile existente în societate, reprezentările sociale,religia, valorile, stilul de viaţă al indivizilor – acestea sunt doar câteva exemple decaracteristici sociale ale mediului, care pot influenţa starea unei organizaţii.2. Tehnologic. Componenta tehnologică a mediului are un impact major nudoar asupra producţiei, căreia îi pune la dispoziţie instrumentele cu care săfuncţioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategică aorganizaţiei. Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei genereazăturbulenţe puternice în mediu, distorsionând toate aspectele legate de barierele deintrare în industrie, de opţiunile de risc şi stabilitate în respectiva industrie, decosturile tehnologice şi durata lor de amortizare etc. Sectoare cu evoluţii tehnologiceaccelerate sunt industria informatică, comunicaţiile digitale, biotehnologia, chimia,medicina etc. În toate aceste sectoare impactul ştiinţei şi tehnologiilor de avangardă

asupra inovativităţii şi supremaţiei în produse este foarte puternic şi poate marcasuccesul sau chiar existenţa unei organizaţii.3. Economic. Componenta economică a mediului indică distribuţia şi modalitatea de folosire a resurselor în societate. Este o componentă importantă, căci patternurile de consum sunt influenţate puternic de tendinţele economice, precum creşterea economică, rata şomajului, rata de schimb monetar, rata inflaţiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc. De importanţă majoră pentru consultant este, în acest context, identificarea acelor variabile economice care influenţează sau care sunt susceptibile a influenţa pe viitor organizaţia analizată.4. Ecologic. Componenta ecologică a mediului este puternic vizibilă în cazulanumitor organizaţii şi are o influenţă egală cu zero în cazul altor organizaţii.Componenta ecologică este influenţată la ora actuală de acordarea unei importanţetot mai mari problemelor de climat global, efect de seră, poluare, exploatareapădurilor, reciclare etc.5. Politic/Legal. Componenta politică a mediului ţine de atitudinea publică şiguvernamentală cu privire la anumite industrii şi anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partidepolitice etc. Componenta legală este mult mai structurată şi ţine de regularizareaactivităţilor comerciale prin acte legislative, dar şi de acordarea anumitor facilităţipentru anumite tipuri de activităţi, pentru activităţi derulate în anumite zone, pentruanumite ramuri industriale sau pur şi simplu pentru anumite firme, considerate deimportanţă strategică etc.

Analiza STEEP se aplică pe trei niveluri de profunzime temporală (a) trecut, (b) prezent şi (c) viitor, astfel încât în cele din urmă rezultă o diagramă STEEP precum cea prezentată în continuare.

Trecut Prezent ViitorSocial Caracteristici.......Tehnologic .....Economic .....Ecologic .....Politic / Legal ....

Analiza SWOT

Aceasta constă din examinarea sistemului organizaţional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale – punctele puternice („strengths”), punctele slabe („weaknesses”), oportunităţile care rezultă din punctele puternice („opportunities”) şi ameninţările care rezultă din punctele slabe („threats”). În acest fel, analiza SWOT poate analiza forţele interne şi externe care ajută sau distrug eficienţa sistemului sau care pot avea astfel de evoluţii în viitor.

Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de

potrivire între organizaţie şi mediul său. Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru întrebări:1. Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?)2. Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?)3. Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?)4. Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor organizaţionali?)

Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă foarte puţin cumodelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume era rafinat de autor cu un nivel superior de operaţionalizare, care, după cum se poate observa în figura alăturată, era caracterizat de concreteţe şi acţionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003).1. Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm?2. Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese?3. Ce oportunităţi am putea specula?4. Cum putem construi expectaţii consonante între actorii organizaţionali care contează?

Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci încearcă să deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările. Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată de consultant poate fi încadrată pe baza particularităţilor sale într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel într-o problemă sau o oportunitate a sistemului. Problemele pot fi apoi adresate, de bună seamă pentru rezolvare, iar oportunităţile pot fi speculate. Însă toate aceste analize focalizate sunt făcute tot în ton cu infrastructura teoretică sistemică.

Punctele tari şi cele slabe sunt relativ uşor de identificat, însă majoritatea consultanţilor începători au dificultăţi majore în a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunităţilor şi ameninţărilor care rezultă din ele. Ameninţările sunt cel mai uşor identificate pe baza definirii lor operaţionale, care spune că sunt acele manifestări sau condiţii care produc sau care este probabil să producă pe viitor ineficienţă în sistem prin inducerea unui declin în input-urile, procesele sau output-urile sistemului. Oportunităţile sunt definite ca fiind situaţii sau evoluţii care pot ajuta membrii organizaţiei să combată ameninţările sau care pot creşte eficienţa sistemului pe viitor.

Identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale sistemului ajută consultantul să descrie abilităţile organizaţiei de a răspunde la ameninţări şi oportunităţi. Punctele puternice ale sistemului pot fi privite ca factori de succes, caracteristici care contribuie la abilitatea organizaţiei de a atrage resurse, de a le procesa eficient şi de a le exporta coerent în mediu. Punctele puternice se pot de asemenea referi la potenţiale nespeculate încă ale organizaţiei, fie ele resurse financiare, resurse tehnologice, resurse umane sau pur şi simplu „future options”, posibilităţi de evoluţie şi de dezvoltare. Punctele slabe sunt forţe interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului extraorganizaţional care conduc la ineficienţa output-urilor sau care blochează planurile de dezvoltare viitoare ale organizaţiei.

Pasul ulterior şi ultim al analizei este desenarea diagramei SWOT, care tinde la creionarea strategiilor acţionale prin compararea factorilor interni (puncte puternice şi slabe) cu cei externi (oportunităţi şi ameninţări). Matricea rezultată, dacă a fost schiţată cu seriozitate şi profesionalism, este un instrument de management puternic şi relativ uşor de construit.

Intern

Extern

Puncte puterniceS1S2S3S4

Puncte slabeW1W2W3

OportunităţiO1O2O3

Posibile strategiiO1, S1, S2, S3

Posibile strategiiO2, O3, W1, W2

AmeninţăriT1T2

Posibile strategiiT1, T2, S4

Posibile strategiiT1, W2, W3

Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uşor de folosit, universal aplicabilă şi de a conducecu rapiditate spre concluzii structurate privind întrebările şi problemele strategice cu privire la abilitatea organizaţiei de a menţine sau de a obţine pe viitor o poziţie competitivă în mediul în care acţionează.

Limitările ei sunt însă şi ele importante şi trebuie cunoscute de practicieni. În primul rând, categoriile cu care operează analiza SWOT sunt foarte largi. Utilizatorii nu au la dispoziţie formule tehnice care să facă posibilă investigarea structurată în profunzime a anumitor probleme, fiind obligaţi să se bazeze pe propria experienţă pentru a clarifica relaţiile mai fine între componentele schemei. De asemenea, a fost semnalată o tentaţie puternică din partea consultanţilor de a face pe baza analizei SWOT generalizări diagnostice cărora le lipseşte dovada empirică şi care nu reflectă suficient complexitatea organizaţiei evaluate (Starbuck, 1976). Generalizările trebuie evitate pe cât posibil în analiza SWOT, de vreme ce aceasta este mai degrabă o schemă interpretativă decât o lupă foarte fină.

O poveste de succes : “All Day I Dream About Sports”

Analiza STEEP

TRECUT PREZENT VIITORSOCIAL

Mărimea populaţiei şi împărţirea acesteia după vârstă şi sex

Nivelul de trai şi veniturile populaţiei

- în 1918 încălţămintea sport produsă de Adidas se vindea în oraşul Herzogenaurach ; în 1928 piaţa lor de desfacere se exinsese la nivel paneuropean iar în 1932 Adidas pătrunde pe piaţa americană.- Adidas se adresa în mod special segmentului tânăr masculin, segment afectat foarte mult de pierderile de vieţi omeneşti din timpul celor două războaie mondiale.

Acolo unde au existat, economiile de piaţă au avut impact pozitiv asupra nivelului de trai al populaţiei. Veniturile au crescut constant.

- fenomenul de ”îmbătrânire a populaţiei” resimţit în Europa, SUA şi în ţările asiatice provoacă o reducere a cererii pentru articole sportive.-cucerirea publicului feminin ca urmare a implicării femeilor în economie şi creşterea puterii lor de cumpărare.

Liberalizarea economiilor fostelor ţări socialiste şi tranziţia acestora la economia de piaţă.Se menţin discontinuităţi accentuate între venituri pe grupe de ţări (dezvoltate şi subdezvoltate).

-creşterea populaţiei globului, până la dublarea acesteia;

- s-ar putea dovedi eficientă în viitor o startegie de nişă pentru alte categorii de vârstă decât cele vizate în mod obişnuit de această industrie.

Nesiguranţa zilei de mâine se va menţine în toate ţările,şomajul nu va putea fi înlăturat.Eficienţa măsurilor de protecţie socială e diferită de la o ţară la alta.

Valorile sociale promovate, atitudini şi obiceiuri de consum

Câştigul material şi orientarea spre achiziţii;Atitudinea faţă de produsele noi sau străine.

Stil de viaţă sănătos/ sportiv;Individualism vs. colectivism, masculinitate vs. feminitate

Piaţa globală şi diversitatea culturală ; adaptarea la specificul local ;

TEHNOLOGIC

Misiunea lui Adi Dassler : tehnologii de avangaradă care să îmbunătăţească performanţa atleţilor

În 1920- prima pereche de pantofi din pânză. În 1925- pantofii sport cu crampoane şi ţinte special concepuţi pentru piste şi teren. Pâna în 1937 Dassler producea o gamă de 30 de perechi de pantofi sport destinaţi pentru 11 sporturi. În1949-primii antofi cu crampoane modulare din cauciuc, iar în 1952 sunt introduşi pantofii cu ţinte detaşabile. În 1964-cei mai uşori pantofi sport pentru piste cântărind doar 135 grame per pantof.

Adidas a fost prima companie ce a introdus tălpile din poliureten mulate prin injecţie.

În 1988-tehnologia“Torsion”.

Atitudinea conservatoare a managementului

Utilizarea unor materiale ecologice şi a unor tehnologii de producţie care să protejeze mediul înconjurător.Dezvoltarea comerţul electronic şi a instrumentelor de plată adecvate pentru creşterea vânzărilor şi acoperirea virtuală a pieţelor .

ECONOMIC

Salariile

Costurile ridicate cu forţa de muncă au determinat reducerea

Internaţionalizarea producţiei : Adidas a deschis unităţi de

Continuare delocalizării producţiei în ţările

angajaţilor;Dificultăţile financiare ale companiei .

Politicile comerciale

Concurenţa (Nike, Reebok, Puma, Converse)

profitului.Competitorii îşi delocalizaseră deja producţia şi produceau la costuri mai scăzute.Dificultăţile financiare în care se găsea compania începând cu 1987 au facilitat achiziţia sa de către B. Tapie în 1990.În 1957 au fost puse bazele Comunităţii Economice Europene iar produsele Adidas puteau circula liber în cadrul CEE.

În 1948 Rudi Dassler, fratele lui Adi, înfiinţează propria companie, Puma.Anii ’70 -începutul supremaţiei Nike, companie axată spre inovaţie, consolidarea imaginii şi întâmpinarea cerinţelor consumatorilor.Anii ’80 - recesiune abruptă pentru Adidas, Nike devine lider de piaţă iar Reebok îşi consolidează poziţia.

producţie în Asia .Numirea unor manageri competenţi

În 1992 prin Tratatul de la Mastricht ţările membre CEE pun bazele Uniunii Europene pentru desăvârşirea uniunii economice, monetare şi politice.

“Moda retro” contribuie la revenirea spectaculoasă a companiei Adidas.

foste comuniste.

Intensificarea proceselor integraţioniste.

Adidas vizează o strategie agresivă de creştere a cotei de piaţă cu 15 %, recuperând prin răscumpararea sucursalelor sale terenul pierdut pe piaţa europeană.

ECOLOGIC Încă din 1980 materialele erau testate în vederea

Există un manual de protecţie a mediului şi o structură

Acordarea unei atenţii sporite problemelor legate

unei calităţi optime pentru protecţia mediului, produsele dăunătoare erau eliminate sau diminuate ca pondere în sistemele de producţie. Sistemele de management al rezidurilor înfiinţate în 1991 garantau colectarea şi sortarea rezidurilor la sursă în vederea reciclării.

organizaţională condusă de un manager împreună cu un delegat environmental şi cu membrii echipei de audit ecologic.

de poluare şi de protecţia mediului.

POLITIC / LEGAL

Controlul statului asupra afacerilor, schimbările de regim politic, lobby-ul grupurilor de interse din cadrul lumii sportive, legislaţia în domeniul concurenţei, protejarea consumatorilor faţă de practicile de afaceri neloiale

În timpul celui de-al doilea război mondial Adi Dassler s-a înscris în Partidul Nazist producând la vremea aceea bocanci pentru Wermacht.Personalităţi sportive ce au optat pentru echipamentele Adidas în cadrul competiţiilor internaţionale.Lobby-ul susţinut de organizaţiile internaţionale de protecţia mediului.

Procesul intentat unei firme olandeze rivale care a folosit ca logo motivul dungilor (considerat reprezentativ pentru Adidas).Richard Dreyfuss beneficiază de facilităţi de creditare, obţinând un împrumut iniţial de 100 milioane $ pentru salvarea companiei Adidas.Lobby-ul unor presonalităţi(Madonna, Cindy Crawford şi Claudia Schiffer).Există legislaţia antitrust, legislaţia în domeniul concurenţei şi reglementările cu privire la drepturile de proprietate intelectuală.Există condiţii de respectare a

Protejarea drepturilor de proprietate intelectuală va fi o altă preocupare.

standardelor de siguranţă,calitate, răspunderea pentru produs a producătorilor, publicitatea loială.

ANALIZA SWOT

MEDIULMediul intern STRENGTHS

S1 – Notorietatea mărcii la nivel internaţionalS2- Acumularea unei vaste experienţe în domeniuS3- Calitatea produselorS4- Personalităţi cunoscute în toată lumea au promovat această marcăS5- Folosirea unei tehnologii avansate în procesul de producţieS6- Achiziţionarea competitorului american Reebok în 2006

WEAKNESSES

W1- Costuri ridicate de producţieW2- Promovarea deficitarăW3- Public-ţintă restrânsW4 – Neadaptarea produsului la specificul pieţelor W5 – Comercializarea unei game diversificate de produseW6 – Dificultăţi financiareW7- Distribuţie ineficientăW8–Atitudine tradiţionalistă

Mediul extern OPPORTUNITIES

O1–Creşterea pieţei globale sportiveO2 – Atitudine favorabilă faţă de fenomenul sportivO3- Folosirea unor evenimente sau competiţii sportive pentru promovareO4 – Apariţia internetuluiO5 - Achiziţionarea competitorului american Reebok în 2006O6 – Semnarea unor contracte de sponsorizare a unor echipe naţionale de fotbal cu vizibilitate în competiţiile sportive

THREATS

T1 – Concurenţa puternică şi promovare agresivă pe piaţa americană dominată de NikeT2 – Distanţa culturală mareT3 – Avanatejele competitive câştigate de concurenţă prin delocalizarea producţieiT 4– Scumpirea materiilor prime

1. STRENGHTS

S1- Notorietatea mărcii la nivel internaţional Cine nu cunoaşte pantoful de sport adidas, cu inconfundabilele sale trei dungi paralele?

Asociat cu toate competiţiile sportive majore , acest produs a cunoscut rapid faima internaţională. O poveste de succes care începe imediat după primul război mondial când foarte tânărul Adi Dassler îşi propune să producă pantofi speciali, adaptaţi fiecărei discipline sportive în parte.

Primele perechi erau făcute din pânză, unul dintre puţinele materiale disponibile în Germania anilor ’20. Atelierul s-a dezvoltat continuu, au aparut şi modelele cu talpa prevazută cu cuie/ crampoane, iar la Olimpiada din 1928 de la Amsterdam mulţi atleţi purtau pantofi produşi de Dassler. La mijlocul anilor ’30, atelierul avea 100 de angajaţi, producea 30 de tipuri de pantofi pentru 11 discipline sportive şi se lăuda, indirect, cu cinci medalii câştigate de „clienţii” săi la Olimpiadele din 1932 şi 1936.

În 1947 întreprinzătorul a luat un nou start, cu idei şi materiale noi, cu un nou nume pentru compania sa: Adidas, obţinut prin alăturarea a două particule – „Adi” de la Adolf şi „das” de la Dassler. Un an mai târziu apărea şi simbolul cu cele trei dungi paralele, un simbol care va deveni sinonim cu excelenţa în sport.

La Campionatul Mondial de fotbal din 1954 echipa Germaniei a câştigat titlul încălţată în pantofi Adidas prevăzuţi cu crampoane cu şurub. Şuruburile au permis ajustarea la pauză a lungimii crampoanelor, pentru o mai bună aderenţă pe terenul moale. Momentul a fost exploatat de Dassler, el reuşind să-i convingă pe fotbalişti să îi promoveze compania. Mai facuse acest lucru şi înainte de razboi şi a continuat cu această strategie şi în anii următori cu Muhammad Ali, Franz Beckenbauer etc.

Începând cu 1960, Dassler şi-a extins producţia şi la alte tipuri de echipamente de sport: mingi de fotbal, aparate de antrenament, îmbrăcăminte. Dar pantofii au ramas de bază. A introdus chiar şi modele cu denumiri speciale: „Rom” pentru pantofii purtaţi de Wilma Rudolph la Olimpiada de la Roma (1960), „Tokio 64” pentru cei mai uşori pantofi cu care Willi Holdorf a câştigat aurul la decatlon la Olimpiada de la Tokio (1964).

În 1990, Adidas este cumparată de către Bernard Tapie, celebrul patron al lui Olympique Marseille. Scandalurile financiare în care a fost implicat Tapie a dus la pierderea firmei Adidas de către acesta, banca Credit Lyonnais vânzând-o în 1993 lui Robert Louis Dreyfuss . Adidas a achiziţionat Salomon Group în 1997 şi Reebok International Ltd în 2006. In urma tranzacţiei, gigantul a aruncat un puternic cap de pod pe pământ american, ajungând să deţina 38% din piaţa mondială a pantofilor de sport, depăşindu-i cu 7 procente pe cei de la Nike. Grupul Adidas are acum 25.000 de angajaţi în lumea întreagă, incluzând designeri, ingineri bio-mecanici şi experţi în tehnologia materialelor. Cea mai mare parte a activităţilor se desfaşoară în afara Germaniei.S2- Acumularea unei vaste experienţe în domeniu. Acest avantaj rezultă cu claritate din cele enunţate la S1.

S3 - Calitatea produselor

Calitatea este asigurată fie prin utilizarea unor tehnici şi materiale superioare şi corepunzătoare din punct de vedere ecologic, fie prin implementarea unui sistem de management al calităţii care să supervizeze toate aceste activităţi. Mai mult, Adidas oferă garanţie pentru produsele sale.

S4- Personalităţi cunoscute în toată lumea au promovat această marcă

Marca Adidas a apelat la nume sonore din domeniul sportului sau divertismentului pentru a se promova. În plus, Adidas “încalţă “ jucătorii următorelor echipe de fotbal : Argentina, Franţa, Germania, Japonia, Spania, Iran, Australia, Trinidad, Tobago.

S5- Folosirea unei tehnologii avansate în procesul de producţie

Există centre de cercetare tehnologică, trainingurile pentru tehnicieni şi colaborarea cu diferiţi atleţi şi sportivi pentru conceperea unor tehnologii inovatoare (de exemplu Torsion, TRX, ClimaCool) .Adidas a încheiat contract şi cu naţionala României, jucătorii primin echipament ce include următoarele tehnologii Adidas :- ClimaLite – asigură controlul transpiraţiei prin faptul că materialele subţiri ale echipamentului, purtate aproape de piele, conduc căldura şi transpiraţia în afara corpului şi păstrează o senzaţie de uscat şi răcoare în condiţii de temperaturi ridicate.- ClimaCool - asigură controlul transpiraţiei şi ventilează cu ajutorul unor plase şi canale de ventilaţie ce asigură circulaţia aerului şi transferă caldura şi transpiraţia spre exterior.- ClimaWarm - asigură izolarea termică prin faptul că aerul cald este pastrat în apropierea pielii, în timp ce transpiraţia este transferată în exterior unde se evaporă în aerul rece.- ClimaProof - asigură protecţie împotriva vântului, ploii şi a zăpezii, în timp ce lasă căldura şi transpiraţia să fie eliberată prin evaporare- Anatomically Placed Protection - furnizează protecţie specială pentru portari prin materialul plasat în punctele critice ale incheieturilor, oferind libertate în mişcare şi reducând riscul accidentărilor.

2. WEAKNESSES

W1- Costuri ridicate de producţie

Dimensiunea costurilor de producţie se datora în cea mai mare parte costurilor cu personalul. Într-o industrie intensivă în forţă de muncă şi în condiţiile în care unităţile de produicţie erau amplasate în ţări europene cu niveluri ridicate de salarizare, aceste costuri ridicate reprezintă cu siguranţă un mare dezavantaj.

W2- Promovarea deficitară

În ceea ce priveşte promovarea produselor sale prin reclame TV, aceasta se realiza aleator la intervale foarte largi de timp (un an de zile). Nu există campanii adecvate de promovare.

W3- Public-ţintă restrâns

Publicul ţintă este unul retrâns, exclusiv format din tineri sportivi. Segmentul feminin, precum şi cel format din copii şi adolescenţi nu este abordat ca segment aparte. De asemenea nu există o segmentare aprofundată în funcţie de mai multe criterii în afară de vârstă şi sex.W4 – Neadaptarea produsului la specificul pieţelor

Deşi este prezent pe numeroase pieţe, Adidas nu ţine cont de specificul fiecăreia, atât din punct de vedere cultural, cât şi social şi economic. Adidas furnizează un singur produs pentru toate pieţele deservite.

W 5 – Comercializarea unei game foarte diversificate de produse

Adidas produce sau deţine licenţa de producţie pentru o gamă foarte largă de produse (îmbrăcăminte, încălţăminte, parfumuri, cravate). Adidas şi-a pierdut identitatea din această cauză, producând sub o serie de mărci, precum Pony, Le Coq Sportif .

W6 – Dificultăţi financiare

Cu un capital imprumutat de 100 de milioane de $ şi pierderi anuale tot de 100 de milioane de $ în 1992, situaţia financiară a companiei nu este tocmai una de invidiat la mometul preluării sale de către Dreyfuss.

W7- Distribuţie ineficientă

Distribuitorii au o putere mare de negociere, făcând presiuni asupra preţurilor. Mai mult, Adidas nu are control deplin asupra modului în care sunt distribuite şi comercializate produsele din toate sucursalele sale acest lucru determinând de multe ori depăşirea termenelor de livrare.

W 8 – Atitudine tradiţionalistă

Tradiţionalismului german se traduce printr-o atitudine închisă faţă de nou, printr-o auto-suficienţă de genul ”acesta este produsul meu şi este cel mai bun, nu avem nevoie nici de promovare, nici de îmbunătăţiri”.Datorită acestei concepţii învechite Adidas a zis ‘pas’ unor inovaţii precum tehnologia “air” a lui Frank Ruby sau unor oferte de promovare din partea unor staruri ca Michael Jordan.

3. OPPORTUNITES

O1–Creşterea pieţei globale sportive

Germania, ca ţară membră fondatoare a Uniunii Europene poate beneficia de multe oportunităţi rezultate din diminuarea restricţiilor tarifare şi libera circulaţie a bunurilor şi capitalurilor. Apariţia unor pieţe noi constituie de asemenea o oportunitate însemnată.

O2 – Atitudine favorabilă faţă de fenomenul sportiv

La nivel mondial asistăm la o atitudine favorabilă faţă de fenomenul sportive, atitudine evidentă în rândul populaţiei, mass-media şi marilor investitori. Există o serie de factori care contribuie la dezvoltarea industriei sportive la nivel global, factori de care trebuie să ţină cont orice companie în expansiune : creşterea numărului de noi tipuri de sporturi practicate; creşterea în număr şi diversitate a presei scrise dindomeniul sportiv; creşterea duratei timpului liber; explozia fenomenului de fitness ce a influenţat în mod favorabil activitatea comercială a domeniului sportiv;creşterea numărului şi diversificarea formelor de evenimente sportive; creşterea numărului de produse şi servicii sportive oferite unui numar din ceîn ce mai mare de segmente de piaţă;

-creşterea şi diversificarea sporturilor practicate la nivel profesionist; - creşterea investiţiilor şi a sponsorizărilor în sport făcute de companiile din

mediul general de afaceri;

- creşterea numărului de asocieri de imagini făcute între anumite entităţi sportive (indivizi, asociaţii, cluburi, etc.) şi parteneri din domeniul afacerilor; - dezvoltarea educaţiei sportive;- creşterea oportunităţilor profitabile oferite de domeniul sportiv; - dezvoltarea tehnologiilor de realizarea a produselor sportive şi de prestarea a serviciilor adiacente; - creşterea importanţei acordate sportului în comportamentul de consum al populaţiei; - dezvoltarea orientării de marketing în domeniul sportive.

O3- Folosirea unor evenimente sau competiţii sportive pentru promovare

Adidas este sponsorul oficial al Cupei Mondiale, prin urmare beneficiază de o audienţă mai mare. De altfel, intenţiile agresive ale concernului german au fost exprimate clar de către managerii acestuia: "Vom ataca la Campionatul Mondial din Africa de Sud, in 2010!". Această impetuozitate este consecinţa firească a creşterii fulminante înregistrate în ultimii ani de către firma germană.

Celebrul David Beckham este încălţat de Adidas. În 2003, vedeta Realului a semnat cel mai mare contract de publicitate din lumea sportului, urmând să încaseze 4 milioane de dolari anual. O dovadă în plus că, pentru marii producători de articole sportive, Cupa Mondiala şi toată constelaţia de staruri prezente reprezintă un capitol extrem de important în strategia lor de marketing, iar dacă imaginea o cere, nici o sumă nu este prea mică pentru a investi în promovare.

O4- Apariţia internetului

Apariţia şi dezvoltarea internetului prezintă un potenţial uriaş pentru promovarea, distribuţia şi comercializarea echipamentelor sport. O dată cu dezvoltarea instrumentelor de plată adecvate vor putea fi deservite noi pieţe iar comunicarea prin internet ar putea uşura implementarea unor strategii de coordonare între diferitele sucursale.

4.THREATS

T1 – Concurenţa puternică şi promovare agresivă pe piaţa americană dominată de Nike

Nike este lider pe piaţa americană cu o cotă de 47% . Pe o piaţă atât de puternic concurenţială, Adidas va găsi dificilă misiunea de a impune drept un oponent pe măsură.Nike are o campanie agresivă şi inovativă de promovare apelând la nume cu maximă rezonanţă.

T2 – Distanţa culturală mare

Insensibilitatea culturală a companiei reprezintă o ameninţare cu siguranţă, având în vedere că oponenţii săi au o capacitatea mare de adaptare la cerinţele consumatorilor.

T3 – Avanatejele competitive câştigate de concurenţă prin delocalizarea producţiei

În condiţiile în care Adidas trebuie să menţină preţuri competitve pentru produsele sale pe piaţă, oponenţii săi şi-au delocalizat deja producţia, producând la costuri mult mai scăzute cu forţa de muncă, câştingând un profit marginal mult mai ridicat pentru aceste produse.

Bibliografie

- Constantinescu, Mihaela, Beclea Szekely, Violeta, Elemente de conceptualizare teoretică şi practică a industriei sportive, Revista de Marketing Online Vol 1, Nr. 3, www.edumark.ase.ro/RePEc/rmko/3/3.pdf- Giddens, Anthony ( 2000). Sociologie ( R.Săndulescu, V.Săndulescu Trad.). Bucureşti : Bic All. (Cartea originală publicată 1997).- Hardwick, Philip, Langmead, John, Khan, Bahadur ( 2002). Introducere în economia politică modernă. ( L. Andrei, O. Arhip Trad. ). Iaşi : Polirom. (Cartea originală publicată 1997)- Olins, Wally (2006). Despre brand. ( S.Liuţe Trad.). Bucureşti : Comunicare.ro (Cartea originală publicată 2003)- Puris, Martin. (1999). Comeback. . New York: Times Businesswww. adidas.comwww.press.adidas.comhttp://en.wikipedia.org/wiki/Adidas#The_Tapie_affair

http://www.mobilerated.com/sonyericsson-s500i-games.html