swot teorie

Upload: marius-curea

Post on 30-Oct-2015

361 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

swot

TRANSCRIPT

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    58

    CAPITOLUL III

    ANALIZA SWOT INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI

    STRATEGIC

    3.1. Scurt descriere

    Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a

    mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i ajut pe

    specialiti (marketeri) s se concentreze asupra aspectelor relevante; odat identificate,

    acestea se transform n obiective de marketing. Poate fi folosit mpreun cu alte metode

    de audit i analiz, cum ar fi analiza PEST i modelul lui Porter.

    Dei originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, n

    general, ca fiind pionierul analizei SWOT. n 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni

    de strategii care a articulat formal conceptul de concordan strategic ntre resursele i

    potenialul unei firme i mediul extern. El a argumentat c aceasta metodologie este o

    abordare sntoas pentru a determina o strategie-ni, modul cel mai bun pentru o firma

    de a-i folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitile, dar i cea mai eficient

    pentru a-i apra de diverse ameninri externe propriile puncte slabe, dar i forte.

    Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe)

    Ce am putea face? (Oportuniti & Ameninri)

    Ce vrem s facem? (Valorile organizaiei i membrilor si) Ce se ateapt ceilali s facem?

    (Dorinele acionatrilor)

    Ce resurse i potenial vrem s ne dezvoltm?

    Ce oportuniti putem fructifica?

    Ce trebuie s ne procupe? Cum putem mplini ateptrile acionarilor?

    Rafinare ulterioar

    Strategie

    Strategie

    Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: ntrebri-cheie care ndruma alegerea strategic (sursa: adaptat dupa Gndirea strategic Ken Andrews, 1971).

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    59

    Analiza SWOT are dou dimensiuni:

    - analiza factorilor interni, adic a punctelor forte (strenghts) i a punctelor

    slabe (weaknesses);

    - analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile (opportunities) i

    ameninrile (threats) cu care organizaia se confrunt.

    o Totui, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv i nu trebuie s fie utilizat ca singurul instrument de analiz i planificare.

    Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective17:

    a) O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la

    rndul su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile etc.), motivaia (acceptarea,

    atitudinea politic, valorile sociale i culturale), obiectivele (sigurana locurilor de

    munc, mbuntirea condiiilor locale).

    b) O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunitile i

    ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regional

    din Europa. Aceasta cuprinde:

    finanarea: niveluri de finanare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

    participanii, evaluarea etc.

    nzestrarea cu for de munc: calificarea, piaa forei de munc, competene

    educaionale etc.

    aplicaiile concrete: servicii, structuri, centre operaionale locale etc.

    c) O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece

    nglobeaz informaii cantitative ce se refer la: infrastructura tehnic (forma de

    proprietate, preurile, gradul de penetrare a pieei, calitatea etc.), premise sociale,

    organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare,

    cooperarea etc.)

    3.2. Argumentaia strategic i implicaiile analizei SWOT

    SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei unei organizaii, fiind

    vzut ca unul dintre elementele fundamentale ale formulrii strategiei.

    n principal, analiza situaiei este asumat pentru a furniza organizaiei o privire de

    ansamblu care s conin cele mai bune informaii posibile i care s ajute la nelegerea

    forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s intervin pe pia la un moment dat.

    17 Swot Anaysis Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    60

    Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone

    largi de aciune, care utilizeaz avantajul comparativ al organizaiei i cresc posibilitatea

    ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea scopurilor i obiectivelor sale.

    Analiza de situaie se compune n mod tipic dintr-o component extern

    (macromediul) i una interna (micromediul).

    Analiza macromediului reprezint procesul scanrii i monitorizrii mediului, n

    vederea identificrii att a tendinele pozitive prezente i viitoare (adic a oportunitilor),

    ct i a tendinelor negative (adic a ameninrilor) care pot influena abilitatea firmei de a-

    i atinge scopurile.

    Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi mprit n dou

    segmente sau nivele principale: mediul operaional sau de sarcini, care constituie, n

    general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurena, clienii, fora de munc i

    componentele internaionale; i mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor

    sociale, tehnologice, economice, de mediu i politice/legale (STEEP) n care este situat

    industria i organizaia.

    Analiza de mediu l va ajuta pe decident s rspund la ntrebri critice, cum sunt:

    - Care sunt tendinele economice principale n industrie?

    - Care sunt forele concurente i ct de puternic vor afecta ele

    organizaia?

    - Ce factori creeaz schimbri de dinamic i afecteaz competiia?

    - Care sunt opiniile concurenei despre modificarea mediului?

    - Care sunt factorii de mediu importani pentru succesul organizaiei n

    ceea ce privete competiia?

    - Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, att acum, ct i n viitor?

    Micromediul firmei constituie o faet la fel de important a analizei situaiei.

    Analistul evalueaz micromediul pentru a nelege mai bine situaia intern a

    companiei. Ca atare, analistul cerceteaz situaia curent a companiei, studiaz costurile,

    resursele i potenialul, precum i problemele de organizare intern. Un instrument

    puternic de a studia organizaia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982).

    Analiza micromediului nseamn studierea strategiei organizaiei, structurii,

    abilitailor, sistemelor, valorilor comune, stilului i personalului.

    Analiza de mediu trebuie s fie profund i s furnizeze doar informaiile critice

    (relevante) celor care iau decizii importante. Analitii trebuie s cunoasc faptul c

    necesitile de informare ale directorilor executivi se schimb deseori n decursul timpului

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    61

    i ca atare ei trebuie s-i adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta ct mai bine

    astfel de schimbri. Directorii generali vor sprijini n mod continuu efectuarea unor analize

    de mediu eficiente, deoarece i va ajuta n mod regulat sa ia decizii mai bune.

    Analitii de mediu ar trebui s se concentreze pe identificarea punctelor forte

    existente i poteniale, a punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor sugerate prin

    componentele mediului firmei. Strategii trebuie s interpreteze rezultatele analizei de

    mediu n lumina nelegerii profunde a operaiunilor companiei.

    Analiza SWOT se aplic unui cadru general de nelegere i administrare a mediului

    n care opereaz o organizaie. Modelul caut s ajute analistul s izoleze problemele

    majore cu care se confrunt o organizaie, printr-o analiza atent a celor patru elemente

    individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot s-i formuleze strategiile pentru a

    aborda problemele-cheie.

    De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importana comparativ a fiecrei

    probleme i impactul potenial al problemei asupra firmei i strategiei sale. Mai mult,

    prioritatea sau importana comparativ a fiecrei probleme pot varia pentru strategiile

    formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcionale.

    Analiza SWOT foreaz managerii s neleag mai bine i s rspund la acei

    factori care au cea mai mare importan actual i potenial pentru performana

    organizaiei. Aceti factori se numesc problemele strategice ale organizaiei. O problem

    strategic este un factor care exist fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei i care este

    posibil s aib un impact proeminent i pe termen lunga asupra abilitii firmei de a-i

    atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaionale,

    apar mai puin frecvent i n general au impact asupra ntregii organizaii, necesitnd o

    alocare mai mare a resurselor organizaionale pentru o rezolvare eficient. Trebuie

    subliniat faptul c problemele strategice nu apar etichetate n ordine pe biroul celui care ia

    deciziile. n schimb, informaiile derivate din analiza SWOT ajut la identificarea noilor

    tehnologii, tendine de pia, a noilor concureni i a tendinelor de satisfacere a clientului.

    Acestea necesit interpretare i traducere, adic analiz, nainte de a fi etichetate

    drept probleme strategice.

    Deseori, managerii i folosesc experiena pentru a clasifica problemele drept

    controlabile sau necontrolabile, drept ameninri sau oportuniti. Apoi, clasificrile

    hotrsc cum i apare o problem unui director, cum va fi prezentat altor directori i, n

    consecin, cum acioneaz firma n fiecare situaie.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    62

    Valoarea analizei SWOT este aceea c este o metoda intuitiv de organizare a

    cantitii foarte mari de informaii i de date. Dup ce s-a efectuat analiza iniial i au fost

    identificate problemele strategice ntr-un mod relevant, analistul aeaz problemele ntr-un

    tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Acest tabel este

    rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare vizual concis a

    analizei anterioare. Unii analiti prefera sa sublinieze punctele tari interne i punctele slabe

    ale companiei situndu-le n vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument

    strategic al analizei SWOT.

    3.3. Avantajele i limitele analizei SWOT

    Analiza tradiionala SWOT este cea mai cunoscut i cea mai utilizat dintre

    analizele de situaie. n decursul timpului a obinut un statut aproape universal i a

    contribuit la obinerea avantajului competiional nu numai n ceea ce privete organizaia,

    dar i la nivel personal i al performanei echipei.

    Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scar larg. Poate fi

    folosit pentru analizarea unei varieti de uniti, inclusiv, dar nu limitat la directorii

    individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente

    funcionale ale organizaiei (adic marketing, contabilitate, producie i vnzri ), uniti de

    afaceri, corporaii, conglomerate i piee de produs. Funcioneaz la fel de bine pentru

    organizaii profit sau non-profit.

    Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate n

    nvmntul de afaceri. Simplitatea ei (aparent) o face o metoda excelent pentru

    ordonarea rapid a gndirii organizaionale referitor la factorii-cheie care stau la baza

    adecvrii organizaiei la mediul su extern.

    Analiza SWOT nu necesit multe resurse financiare sau de calcul i poate fi

    realizat i rapid i eficient pn la un anumit punct, fr a fi nevoie de multe informaii.

    Cnd trebuie ns s se fac fa unei situaii complexe ntr-o perioada scurt de

    timp i se ncearc rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, aceast analiza nu

    are succes datorit axrii ei pe elemente ce vizeaz perioade mari de timp.

    Strategii ar trebui s o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare

    impact asupra poziiei firmei pe termen lung i care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea

    i potenialul disponibil.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    63

    Analiza SWOT ofer cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice i

    poate da impulsul pentru analiza unei situaii cheie prin identificarea ei n tabelul SWOT.

    De asemenea, poate oferi un mod de gndire mbuntit printr-o gam de tactici sau

    strategii viabile pentru a rspunde la dinamica de mediu i competiie a organizaiei. n

    plus, poate servi i ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacitii centrale a organizaiei, a

    competenelor i resurselor sale.

    Analiza SWOT poate fi o metod efectiv de construcie a unei echipe, atunci cnd

    pentru realizarea ei lucreaz mpreun specialiti funcionali din marketing, producie,

    finane i altele.

    Aceti experi analizeaz mediul n funcie de specialitatea fiecruia i aduc

    problemele pe care ei le considera critice n atenia colegilor din alte specialiti, ca i n

    atenia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza general sau integrat SWOT.

    Cnd este dezvoltat n cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori

    furniza probele necesare pentru stimularea schimbrii organizaionale. Este eficient pentru

    c ajut grupurile s ajung la un consens n ceea ce privete schimbarea crend nevoia de

    a cataliza activitatea organizaional.

    Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere ptrunztor despre modul n care

    o organizaie anume a avut succes sau de ce nu a reuit n ndeplinirea strategiei sale.

    Procesul de adunare, interpretare i organizare a numeroaselor surse de date i informaii n

    tabelul SWOT confer o baz excelent pentru a continua analiza strategic.

    O analogie potrivit ar fi aceea c analiza SWOT identific numai piesele de ah de

    pe tabla i micrile posibile ale oponenilor. Depinde de analist s calculeze seria de

    micri care s conduc la ultima micare ctigtoare pe tabla de ah n lumea afacerilor -

    aceea de a obine un avantaj competitiv.

    Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic nu ofer analistului

    recomandri strategice explicite. Analiza SWOT nu va da rspunsuri precise celui care ia

    deciziile.

    n schimb, este un mod de a organiza informaia i de a emite probabiliti ale

    evenimentelor poteniale - att bune ct i rele - ca baz pentru strategia de dezvoltare a

    afacerii i pentru planurile operaionale. n general sunt oferite numai recomandri foarte

    generale i evidente de genul: ndeprtai compania din calea ameninrilor; adecvai

    punctele tari ale companiei cu oportunitile sau aprai-o mpotriva punctelor slabe prin

    retragere sau susinere.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    64

    Simplitatea inerent a analizei SWOT mascheaz totui o mare complexitate.

    Preocuparea de baz pentru analistul care trebuie s realizeze o astfel de analiz este s

    adune i s interpreteze cantitile mari de date despre cele mai importante fore ale

    mediului i apoi s decid cum s procedeze ca rspuns la ele.

    Interpretarea reprezint o form de judecat i va fi probabil diferit n funcie de

    fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slbirea

    barierelor comerciale dintre ri impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieei, n

    timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninare datorit creterii competiiei din partea

    noilor rivali. Cei care nu agreeaz acest model sugereaz c analiza SWOT nu recomand

    aciuni specifice care trebuie urmate de o organizaie care se afl n declin.

    Datorit specificitii individuale a afacerii, recomandrile generale sunt calibrate n

    mod necesar pn la un nivel foarte nalt de abstractizare.

    Mai mult, dac o organizaie ncearc s implementeze numai acele strategii care se

    construiesc pe punctele tari i atenueaz punctele slabe, poate s piard cele mai atractive

    oportuniti care sunt posibile numai dac firma s-ar extinde. Ali critici ai analizei SWOT

    pun accentul pe faptul c se bazeaz pe date mai mult calitative dect cantitative, c se

    concentreaz pe crearea de strategii de rspuns mai degrab dect pe strategii proactive i

    pe simplificarea inerent cnd se face distincia ntre puncte tari i slbiciuni, ntre

    oportuniti i ameninri.

    n cele din urm, slbiciunile sunt adesea mai mari dect anticipate i punctele forte

    sunt de obicei mai reduse. Fr testri i experien, analitii sunt deseori exagerat de

    optimiti n evalurile lor privind punctele forte i oportunitile unei firme, contra

    punctelor slabe i ameninri.

    Pentru a depi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie s se limiteze la

    fapte i nu trebuie s fie influenat de convingerile dominante din cadrul organizaiei.

    Acest model deseori eueaz datorit lipsei de informaie pe care o are conducerea despre

    capacitile firmei.

    Adesea se recomand ca un observator imparial s asiste la analiz pentru a se

    asigura c nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea

    cu succes a acestui model este aplicarea analizei n mod riguros, disciplinat i totui

    creativ.

    Exist mai multe semne de avertizare cnd acest ingredient crucial, creativitatea,

    lipsete. Astfel se constat apariia unor liste extrem de lungi, care indic faptul c criteriile

    de verificare folosite pentru a separa datele i informaiile curente de problemele strategice

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    65

    nu sunt destul de bine fixate, absena factorilor de evaluare indic o lips de prioriti,

    descrierile cu fraze scurte i ambigui ale fiecrui factor SWOT indic faptul c implicaiile

    strategice nu au fost luate n considerare.

    3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

    Analiza SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii

    Harvard (modelul LCAS), cuprinznd urmtoarele etape18:

    - Etapa I: Evaluarea potenialului firmei;

    - Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

    - Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune).

    3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor

    i ameninrilor

    Primul pas n utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente

    i a celor viitoare posibile implic listarea i evaluarea punctelor tari ale firmei, a

    slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor. Fiecare din aceste elemente este descris n

    detaliu n continuare.

    1. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaie s fie mai competitiva dect

    celelalte firme concurente de pe piaa. Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al unei

    companii din punct de vedere al activitii sau resurselor pe care le are, care sunt

    superioare competiiei.

    Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai pe care le are organizaia i care

    pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete performana.

    Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si,

    punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurena.

    Pentru identificarea punctelor forte, pe lng analiza documentelor i situaiilor

    financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri:

    Ce avantaje deine firma analizat?

    Ce merge bine n firma analizat?

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    66

    La ce resurse importante are acces firma analizat?

    Ce puncte forte vd ceilali la firma analizat?

    Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de

    firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie

    de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena

    distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin,

    de multe ori de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.

    2. Slbiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organizaiei

    care o mpiedic s-i ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine organizaia sau

    punctele n care are capacitai sau resurse inferioare n comparaie cu competiia.

    Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de elemente

    cheie de succes specifice sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea. Ele sunt

    prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie.

    Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza i ntrebrile:

    Ce elemente poate s-i mbunteasc firma analizat?

    Ce merge foarte prost n firma analizat?

    Ce trebuie s evite firma analizat?

    Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a

    vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce

    urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele

    de baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n

    viitor a firmei i situaia sa economico-financiar.

    3. Oportunitatea (ocazia) mediului Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul

    organizaiei cum ar fi o tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care

    sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organizaiei s-i mbunteasc

    poziia sa competitiva.

    Pentru identificarea oportunitilor se pot pune urmtoarele ntrebri:

    Care sunt tendinele interesante pe care le identificai?

    Unde exist oportuniti ce pot avantaja firma analizat?

    18 Strategia firmei Vasile Deac, Constantin Bgu, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 77

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    67

    Oportunitile pot veni din schimbri n tehnologie i piee, la nivel micro i

    macroeconomic; schimbri n politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de activitate

    al firmei analizate; schimbri ale modelelor sociale, profilurilor populaiei, ale felului de

    via etc., evenimente locale.

    Ocaziile pot aprea n diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice,

    etc. ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor

    mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd firma urmrete

    valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor

    existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin numite nevoi primare, similare

    sau diferite n raport cu cele curente.

    4. Ameninrile mediului Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine

    nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea

    firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n

    deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc.

    O ameninare include o situaie nefavorabila, tendina sau schimbare iminenta n

    mediul unei organizaii care prejudiciaz sau poate prejudicia ori amenina abilitatea

    organizaiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme,

    pagube, prejudicii, organizaiei.

    Pentru identificarea ameninrilor se poate recurge la ntrebri referitoare la tipurile

    de obstacole ce care se confrunt firma analizat, cum acioneaz principalii si

    competitori, care sunt specificaiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale s se

    schimbe; dac schimbarea tehnologic i afecteaz poziia, dac are probleme cu datoriile

    sau cu fluxul de numerar sau dac vre-unul dintre punctele slabe ar putea s-i afecteze n

    mod serios afacerea.

    3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitilor

    i ameninrilor

    a) Analiza punctelor forte i a punctelor slabe (analiza potenialului firmei)

    n analiza resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a

    patru faze:

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    68

    1) Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n

    urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.

    2) Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a

    segmentelor de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.

    3) Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea

    determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a

    principalelor puncte slabe care trebuie depite.

    4) Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea

    identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj

    pe pia.

    Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de

    analiz.

    1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n

    cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refer la: cotele de pia pentru produsele

    comercializate, reputaia firmei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de

    distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare

    utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare utilizate, calitatea

    produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite,

    inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i

    repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul

    de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc.

    2. Capacitatea financiar a firmei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri,

    spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de

    rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea

    financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de

    autofinanare, etc.

    3. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n

    principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite,

    mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de

    corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de

    munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile

    de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de

    mecanizare i automatizare a produciei etc.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    69

    4. Capacitatea managerial a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care

    fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea

    structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea

    managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,

    sistemul informaional, etc.

    Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan al

    fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de

    ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut.

    Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su

    de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a

    firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv.

    Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre

    forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei

    activitii firmei i a performanelor sale economice.

    Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore

    care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica

    influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s treac

    n categoria celor majore.

    Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n literatura de specialitate se recomand

    folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare

    factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki)

    i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia

    pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni

    majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii

    evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru

    domeniul abordat.

    Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete

    puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic

    capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea

    managerial sau pe funciuni ale firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de

    resurse umane, financiar contabile i pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face

    cu relaia

    PGIF = =

    n

    iKiNi

    1, cu condiia ca

    =

    =n

    iKi

    1.1

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    70

    n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul

    acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni,

    precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de

    evaluare:

    PGIF Potenialul firmei

    1. ntre 1 i 2 Sczut

    a. ntre 1 i 1,5 Foarte mic

    b. ntre 1,5 Mic

    2. ntre 2 i 3 Mediu

    a. ntre 2 i 2,5 Spre mic

    b. ntre 2,5 i 3 Spre mare

    3. ntre 3 i 4 Ridicat

    a. ntre 3 i 3,5 Mare

    b. ntre 3 i 4 Foarte mare

    Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi extinse,

    mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare.

    Evaluarea potenialului firmei se particularizeaz n funcie de natura sectorului n

    care opereaz firma, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,

    factorii care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acestuia, etc.

    n tabelul nr. 3.1 se prezint un model pentru matricea de evaluare a factori

    interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora.

    Tabelul nr. 3.1 - Evaluarea factorilor interni

    Nr.

    crt. Domenii de analiz strategic i factori interni Ki Ni Ki x Ni

    A Capacitatea comercial a firmei 1,00

    1. Calitatea produselor oferite

    2. Partea de pia deinut

    3. Imaginea firmei n sector

    4. Reeaua de distribuie

    5. Respectarea clauzelor contractuale

    6. Politica de pre

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    71

    7. Promovarea produselor

    B Capacitatea financiar a firmei 1,00

    1. ncadrarea n costul antecalculat

    2. Rentabilitatea

    3. Fluxul de numerar

    4. Gradul de ndatorare

    5. Echilibrul financiar

    6. Gradul de autofinanare

    C Capacitatea productiv a firmei 1,00

    1. Tehnologiile folosite

    2. Mrimea capacitilor de producie

    3. Gradul de folosire a capacitilor de producie

    4. Gradul de automatizare

    5. Nivelul de organizare a produciei

    6. Gradul de calificare a muncii

    7. Experiena personalului

    8. Organizarea activitii de perfecionare

    D Capacitatea managerial 1,00

    1. Organizarea structural

    2. Metode de organizare procesual

    3. Sistemul decizional

    4. Sistemul informaional

    5. Capacitatea de motivare

    6. Capacitatea de inovare

    Ansamblul sistemului 1,00

    A Capacitatea comercial

    B Capacitatea financiar

    C Capacitatea productiv

    D Capacitatea managerial

    b) Analiza mediului ambiant

    Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct

    sau indirect asupra activitii ei.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    72

    Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care

    funcioneaz firma i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i

    ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare.

    Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii.

    n primul rnd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).

    Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic,

    demografic, ecologic, etc. Din zona i ara n care se afl firma analizat i pe plan

    mondial.

    Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui

    domeniu al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional.

    Specialitii n viitorologie John Naisbitt i Patricia Aburdene au identificat aa-

    numitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice

    i tehnologice, care se cristalizeaz lent i, odat nrdcinate, ele i exercit influena

    asupra noastr pe o durat mai lung, ntre apte i zece ani sau chiar mai mult. Ele

    susin i au ca scop schimbrile unui ntreg deceniu i, prin aceasta, exercit o influen

    semnificativ asupra abordrii strategice a oricrei organizaii ce i desfoar activitatea

    pe plan naional sau multinaional.

    n lucrrile lor intitulate Megatendine, aprute n 1982 i 1990, John Naisbitt i

    Patricia Aburdene prezint cele 10 megatendine care caracterizeaz anii 80 i respectiv

    90 ai acestui secol i precizeaz c aceste schimbri continu s se manifeste i s

    influeneze elementele eseniale ale vieii noastre, inclusiv n sfera afacerilor.

    n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei firmei o exercit factorii din

    mediul concurenial (de competiie), prezentat i sub numele de micromediul firmei.

    Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma analizat i

    de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale

    i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, financiar, etc.).

    n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz

    activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele

    de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma,

    iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare (angrositii i

    detailitii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare,

    informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    73

    n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabilii cele mai importante condiii

    externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor

    identifica i evalua oportunitile i ameninrile care apar.

    Oportunitile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere:

    gradul de atractivitate al acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul

    valorificrii lor.

    Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele

    favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ

    strategic a firmei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung.

    Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca urmare a valorificrii unei ocazii a

    mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:

    - msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz

    potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest

    oportunitatea respectiv;

    - raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz

    potenialul firmei analizate fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din

    cadrul aceluiai sector de activitate.

    n literatura de specialitate (Bgu, Deac, 2000) se recomand folosirea matricei

    oportunitilor (ocaziilor) mediului (figura 3.2) pentru gruparea acestora n funcie de

    cele dou criterii de evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut().

    Figura 3.2 Matricea oportunitilor mediului

    Probabilitatea de succes

    Ridicat() Sczut()

    Ridi

    cat(

    )

    Oportuniti majore. Valorificarea lor asigur efecte favorabile pe termen lung.

    Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.

    Gra

    dul d

    e at

    ract

    ivita

    te

    Scz

    ut(

    )

    Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.

    Oportuniti minore. n anumite cazuri pot fi utile firmei analizate, fie pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. Uneori exist posibilitatea schimbrii naturii lor.

    Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de

    seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al firmei.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    74

    Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem

    bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor de mediu (fig. 3.3.).

    Figura 3.3 - Matricea ameninrilor de mediu

    Probabilitatea de apariie

    Ridicat() Sczut() Ri

    dica

    t()

    Ameninrile majore.

    Influenele lor pot fi evitate prin

    elaborarea unor msuri posibile de

    contracarare sau de aprare

    naintea sau imediat dup

    producerea evenimentului ce le

    declaneaz.

    Aceste ameninri nu presupun,

    deocamdat, elaborarea unor programe

    speciale de contracarare i aprare, dar

    trebuie s fie urmrite cu mult atenie

    n evoluia lor deoarece, n anumite

    condiii ale mediului ambiant, ele pot

    deveni ameninri majore.

    Gra

    dul d

    e at

    ract

    ivita

    te

    Scz

    ut(

    )

    Aceste ameninri nu presupun,

    deocamdat, elaborarea unor

    programe speciale de contracarare

    i aprare, dar trebuie s fie

    urmrite cu mult atenie n

    evoluia lor deoarece, n anumite

    condiii ale mediului ambiant, ele

    pot deveni ameninri majore.

    Ameninri minore.

    Dei au un grad de periculozitate redus

    pentru firm, ele trebuie s fie

    meninute sub un control permanent,

    pentru a se evita agravarea influenelor

    lor.

    Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz firma, se poate folosi,

    conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, matricea de

    evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare

    a mediului i se ataeaz un coeficient de importan Ki i o not de evaluare Ni de

    la 1 la 4.

    Privii sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial,

    factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii,

    notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerina de valorificare

    a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct

    nota propus este mai mare, cu att firma are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util

    la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului extern evaluat.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    75

    Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea

    global extern a firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul

    acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei.

    n tabelul 3.2 se prezint un model al matricei de evaluare a factorilor externi.

    Tabelul 3.2. Evaluarea factorilor externi

    Nr.

    crt. Factori externi Ki Ni Ki x Ni

    A Oportuniti ale mediului 1,00

    1. Creterea cererii pe piaa intern

    2. Extinderea pieei de desfacere

    3. Folosirea unor noi reele de distribuie

    4. Diversificarea produselor

    5. Sporirea posibilitilor de export

    B Ameninri ale mediului 1,00

    1. Scderea puterii de cumprare

    2. Pericolul unor produse de substituie

    3. Apariia unor noi competitori

    4. Activitatea promoional a firmelor concurente

    5. Scderea preurilor de vnzare

    Ansamblul sistemului

    A Oportuniti

    B Ameninri

    Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a

    aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia

    concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n

    acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe

    baza unor coeficieni de importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1

    la 4), se puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni.

    n tabelul 3.3 este prezentat un model al matricei profilului competitiv.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    76

    Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv

    Firma

    analizat

    Firma

    competitoare

    1

    Firma

    competitoare

    2 Nr.crt

    Factori ce asigur succesul

    n sector Ki

    Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni

    1. Calitatea produselor oferite

    2. Fora financiar

    3. Preul de vnzare

    4. Cota de pia

    5. Imaginea firmei

    6. Servicii postvnzare

    7. Adaptabilitatea la cerinele

    clienilor

    Total 1,00

    Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i

    slabe i a mediului ambiant oportuniti i ameninri vor fi utilizate pentru

    caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru

    elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta.

    Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou

    domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe o

    pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi

    fundamentat prin compararea oportunitilor i ameninrilor corespunztoare domeniului

    respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se

    opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen

    lung.

    n acest scop se poate folosi matricea oportunitilor i ameninrilor mediului,

    prezentat n figura 3.4..

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    77

    Figura 3.4. - Matricea oportunitilor i ameninrilor mediului

    Oportuniti

    Majore Minore

    Maj

    ore

    Domeniu speculativ Strategia adoptat se caracterizeaz prin valorificarea (specularea) oportunitilor majore i are efectul scontat numai n msura n care firma poate ocoli ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia. Strategia folosit se bazeaz pe aa-zisele lovituri de tun

    Domeniu neechilibrat Nu este atractiv pentru firmele care doresc s-i extind activitatea.

    Am

    enin

    ri

    Min

    ore

    Domeniu ideal Strategia adoptat se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurenial.

    Domeniu matur Nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele minor pot fi obinute fr eforturi mari. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

    3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune)

    Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm se propune

    folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu

    cele ale analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau,

    n versiunea romneasc, FSOA), conform tabelului nr. 3.4.

    n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT

    const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i

    ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i punctelor slabe identificate

    la nivelul potenialului ntreprinderii.

    Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil

    observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.

    Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s

    prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele

    anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va

    nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.

  • GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

    78

    Tabelul nr. 3.4. Matricea S.W.O.T.

    Factori interni

    Puncte forte F1 F2 F3 . . .

    Puncte slabe S1 S2 S3 . . .

    Oportunitii ale mediului

    O1 O2 O3 . . .

    Combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma. Strategie activ.

    Combinaia puncte slabe ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma. Strategie activ, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. F

    acto

    ri e

    xter

    ni

    Ameninri ale mediului

    A1 A2 A3 . . .

    Combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate ameninri ale mediului n care opereaz firma. Strategie pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.

    Combinaia puncte slabe ale potenialului firmei analizate ameninri ale mediului n care opereaz firma. Strategie pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii firmei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.

    Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacie a

    firmei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este

    aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu

    i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent

    schimbare.