Motivarea Personalului - Studiu de Caz la Firma SC Altex Romania SRL

Facultatea De Stiinte Economice Hyperion

Referat la Management Comparat

TEMA :

MODALITATI DE MOTIVARE A

PERSONALULUI

SC ALTEX SRL

Nume: Asan Marina Lorena

Anul: llI ID ManagementBucurestiCUPRINS:

Introducere1. Motivarea personalului ..4 2. Analiza motivaiei personalului n cadrul firmei Altex..123. Concluzie .154. Bibliografie..17Introducere

Am ales drept tem de dezbtut motivarea personalului pentru firm S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce s-a remarcat la nivel naional prin creterea lanului de magazine deci, a volumului de vnzri, lucru ce se datoreaz unor strategii manageriale suficient de bine dezvoltate. Un management bine nchegat este cel ce duce la rezultate maxime, deoarece o firma n cretere este mult mai atractiv pentru investitori i pentru personalul angajat prin sigurana pe care o ofer. Un manager bun este cel care stie s-i motiveze permanent personalul pentru a-i duce la bun sfrit scopul.

Se doreste demonstrarea importanei motivarii personalului intr-o firma iar pentru realizarea acestor obiective se vor utiliza ca metode de analiza atat metoda interpretarii chestionarului modelul, Michigan cat si teoriile X si Y

Motivarea personaluluiManagementul strateig ca proces rational economic si dirijat la nivelul unei organizatii presupune implicarea constienta a unor persoane, carora li se atribuie roluri si responsabiliti precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementari legale.

Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adic pentru realizarea misiunii i a obiectivelor fixate. Att el, ct i subordonaii si direci au o viziune global a organizaiei i o implicare direct n bunstarea viitoare a acesteia.Rolul determinant ce revine managerului general n managementul strategic al organizaiei se datoreaz, ntre altele, urmtoarelor caracteristici:

1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz i cu care se identific, iar sistemul su de valori este transmis subordonailor prin cuvinte i fapte.2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii ei implicate n activiti zilnice de detaliu.3. Managerul comunic standardele necesare pentru o performan superioar i arat ncredere subordonailor si n activitile de realizare a acestor standarde.

Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval lung de timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, l are managerul general.Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.

Procesul motivaieiImportana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul organizaional.

Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei.

Climatul organizaional este unul din factorii ce influieneaz comportamentul individual i de grup. Climatul poate fi:

pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea

negative-caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma relaiilor interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte i tensini interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuas.

Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor i exercit atribuiile.

ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului. Modelul propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care depind rezultatele grupului:-orientarea spre angajai -orientarea spre sarcin

Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul direct,acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor.

Grupuri cu productivitate nalt Grupuri cu productivitate sczut

< __________________________________________________________ >

Orientare spre angajai Orientare spre sarcin

Modelul Michigan

O alt teorie cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc. Concepia sa este sintetizat n cunoscutele teorii X i Y .

Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninati pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i intelectuale n mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei.

Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:

-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i constngere;

-Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile teoriei Y i presupune orientarea spre oameni;

Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional, spre angajai sau spre sarcin , dar nu le prezint ca pe situaii ce se exclud.Mare preocuparea pentru problemele sociale

Stil echilibrat

Stil de conducere bazat pe Stil de conducere bazat pe

armonie echipe

Stil indolent Stil autocrat

Mic preocuparea managerului pentru probleme economice

Mare

Mic

Stiluri de conducere -stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei i dezinteresai de problemele oamenilor;

-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesiv pentru crearea unui climat favorabil i interes redus pentru aspectele tenice;

-stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt att preocuparile pentru oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;

-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire;

-stilul echilibrat - se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.

Liderul este o persoan care exercit un proces de influenare menit s determine participarea voluntar a subordonailor la realizarea obiectivelor organizaiei.

Teoria bazat pe trsturi:-lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii care sunt greu de exemplificat,

-lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o prin natere,

-lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment deosebit i rezolv situaia,

-lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat,

-lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor funcii.

Diferene ntre lider i managerMANAGERLIDER

STRATEGIAPlanific i bugeteaz detaliat pentru atingerea unor obiectiveStabilete direcia pe baza unei viziuni cu orizont temporal lung

RELAIILE UMANEOrganizeaz structuri i le ncadreaz cu personal necesar,stabilete reguli i proceduriPolarizeaz eforturile personalului care nelege viziunea sa,formeaz echipe i creeaz condiii

IMPLEMENTAREAControleaz i rezolv probleme generate de abaterea de la planMotiveaz i inspir personalul pentru depirea barierelor

EFECTELE ATEPTATEPredictibilitate i ordine,rezultate ateptate de stakeholderiSchimbare,uneori de o mare amplitudine

Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personal e dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.

Ierarhia lui Maslow

Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct ajustrile situaionale

Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.

Teoria motivaional a lui Herzberg

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.

Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influenezemotivareaoamenilor.

Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmatoarele lucruri:

s se alature organizaiei i s rmn n ea

s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai

s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ

Modelul general al motivaieiAnaliza motivaiei personalului n cadrul firmei Altex Avnd n vedere faptul c firma Altex este una cunoscut la nivel naional ce are un numrul mare de angajai este nevoie de un management bun n ceea ce privete resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motivaionale pentru ca personalul s-i ndeplineasc sarcinile ntr-un mod convenabil. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei resimit de ctre angajat la locul de munc,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea companiei bazndu-se pe motivarea personalului.

n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra motivaiei personalului n cadrul firmei Altex metodele enunate n capitolul 1.

Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere gradul de dezvoltare , compania se ncadreaz n grupurile cu productivitate nalt i deci dup cercetrile realizate, managerii sunt orientai mai mult spre angajai. Ei exercit mai putin controlul direct i acord atenie relaiilor din interiorul grupului.

n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria Y potrivit creia salariaii si i ndeplinesc sarcinile fr constrngeri i depun eforturi n mod firesc. Teoriei Y i se asociaz stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.

n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile arat c acesta determin rezultate pozitive, bazat pe ncredere i colaborare.

Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleas n vederea analizei i se asociaz stilul echilibrat, ce manifest att o preocupare pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Conducerea companiei organizeaz pentru angajai training-uri, vacane, sisteme de premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri importante, preme de sarbtori etc. Stilul Altex se apropie deci i de stilul bazat pe echip.

Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie s in cont de natura activitii, natura grupului, poziia conductorului i calitile lui, normele organizaionale etc.

Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numrul total de angajai rezult faptul c acetia sunt destul de mulumii de conducerea firmei, condiiile de munc i de modul n care aceasta i motiveaz cu scopul de a obine rezultate favorabile.

Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacie al personalului la locul de munc:

Satisfacia angajailorn cadrul Altex

Din aceast diagram se observ faptul c aproximativ 40,5% din respondeni sunt mulumii de condiiile de munc oferite, de climat i de conducerea Altex. n schimb, aproximativ 25% din personal nu a rspuns pozitiv la acest chestionar.Concluzie

Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de importan pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

Sumarul modelelor motivaionale

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rand, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor.

Se poate concluziona c managerul are o munc pentru care exist puine prescripii, chiar dac are formalizat o lista de responsabiliti. Din punct de vedere strategic, situaia prezint chiar mai puin consisten, inclusiv pe partea asociat responsabilitailor, ceea ce se reflect n practic prin apariia numeroaselor situaii nedorite.Bibliografie

Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006

Bacanu, B., Management strategic n turism , Polirom, 2006 Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010

Popescu, M., Dasclul, A., Albu,R.C., Management, Infomarket, 2004 www.altex.ro www.google.com

PAGE 1

_1356282547.xls