port administration - course 13

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Conf.univ.dr. Ctlin POPA 206

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)..

http://www.anmb.ro

Cursul 13

Managementul schimbrilor n administrarea portuar

Timp mediu de studiu: 90 minute

Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi capabil s:

defineasc managementul schimbrilor;

identifice i s explice factorii interni i externi ai schimbrii;

identifice factorii de rezisten la schimbare n afacerile portuare;

cuantifice impactul schimbrilor asupra afecerilor portuare.

1. Coordonate generale ale managementului schimbrilor

programate n administrarea portuar

n cadrul organizaiilor, o atenie deosebit trebuie acordat schimbrii ca proces

sistematic de adaptare. n condiiile accelerrii proceselor tehnologice, economice i

sociale determinate de aciunea combinat a factorilor externi i interni organizaiilor,

schimbarea a devenit nu un scop n sine ci un mijloc de a reaciona la modificrile tot mai

ample i frecvente din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile ce apar. Din aceast

perspectiv, organizaia este chemat s rspund schimbrilor de pe pia cum ar fi:

- dinamica concurenei;

- creditorilor;

- preferinelor clienilor;

- conjuncturii economice.

Pentru organizaiile din domeniul exploatrii portuare, managementul schimbrii

programate, devine o opiune strategic ntr-un mediu complex i dinamic, fcnd posibil

nu doar o adaptare pasiv, reactiv la constrngerile mediului ci i o conducere proactiv

a procesului schimbrii.

Prin schimbare vom nelege mijlocul de trecere de la o stare de relativ stabilitate

la alta, un mijloc de adaptare la schimbrile mediului. Ea const n transformri, modificri

n forma, structura obiectului schimbrii.



Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

Schimbarea trebuie s se afle n centrul preocuprilor organizaiilor din industria

portuar i reprezint indubitabil un generator al unui flux continuu de activiti

inovaionale fiind una din principalele probleme cu care se confrunt managerii. n actualul

context de dezvoltare, toate organizaiile trec printr-un proces de schimbri generate de

factorii endogeni i exogeni care induc nevoia de schimbare. Managementul schimbrii

programate este un proces care poate fi descompus n urmtoarele etape (dup K.

Lewin), care sunt prezentate n figura urmtoare:

Fig. nr. 1 Etapele managementului schimbrilor programate

Vom expune pe scurt coninutul fiecrei etape:

1. Analiza cmpului de fore - n cadrul acestei etape, managerii urmresc

identificarea a dou categorii de fore: forele interne i forele externe ntreprinderii de

exploatare portuar. Dac prima opereaz n cadrul firmei, putnd fi uor controlate de

manageri, a doua categorie acioneaz cu intensiti diferite acioneaz cu intensiti

diferite din exteriorul ntreprinderii fiind practic incontrolabile.

Prin componentele mediului extern cu care orice organizaie se neleg urmtoarele

grupe1:

1 Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, Editura Uranus, 2004 p. 67

1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii

2. Recunoaterea nevoii de schimbare

3. Diagnosticarea problemei

4. Identificarea metodelor alternative de

schimbare

5. Recunoaterea condiiilor restrictive

6. Selectarea metodei de schimbare

7. nfrngerea rezistenei la schimbare

8. Implementarea schimbrii




A. Micromediul ntreprinderii de exploatare portuar:

desemneaz componentele mediului extern cu care ntreprinderea de

exploatare portuar intr n relaii directe de management, dictate de

necesitatea atingerii obiectivelor sale;

n aceast grup pot fi menionai: furnizorii de mrfuri; prestatorii de servicii;

furnizorii forei de munc; clienii; concurenii; organismele publice.

B. Macromediul ntreprinderii de exploatare portuar:

desemneaz ansamblul factorilor care acioneaz indirect pe termen lung i

cu o intensitate mai slab asupra activitii;

n aceast grup pot fi incluse: mediul demografic, mediul econoic, mediul

tehnologic, mediul cultural, mediul politic, mediul instituional (legislativ),

mediul natural.

n categoria forelor interne pot fi incluse procesele din interiorul ntreprinderii. Din

aceast perspectiv procesele care includ schimbarea sunt:

- procesele decizionale;

- comunicaiile;

- relaiile interpersonale.

Analiza cmpului de fore implic:

- identificarea forelor conductoare sau restrictive care vor influena tranziia

ctre starea viitoare; forele restrictive de opoziie vor include reaciile celor care

percep schimbarea ca pe o ameninare;

- evaluarea i selectarea forelor cu influen hotrtoare, determinat asupra

desfurrii procesului de schimbare;

- amplificarea forelor favorabile schimbrii i diminuarea celor care acioneaz

mpotriva schimbrii.

2. Recunoaterea necesitii de schimbare - aceast etap trebuie s permit

ntreprinderii s ia decizia de intervenie sau nu. Prin intermediul informaiei, managerii afl

de intensitatea forelor interne i externe care-i vor permite sau nu luarea deciziei la

momentul oportun. Printre informaiile care-i vor fundamenta decizia se numr:

- volumul de marf operat;

- nivelul cheltuielilor de exploatare;

- rezultatul brut al exploatrii;

- mprirea pieei cu un numr mare de concureni.

- etc.




Din nefericire n cadrul societilor de exploatare portuar se constat c nu

ntotdeauna managerii sunt capabili s recunoasc necesitatea schimbrii i mai mult s

dea diagnosticul exact al naturii problemei.

3. Diagnosticarea problemei n vederea nfptuirii acestei etape, se poate realiza

o analiz de tip SWOT al crei coninut va fi prezentat n cadrul lucrrii pe modelul unei

societi de exploatare portuar.

n aceast etap se impune formularea clar i sistematic a punctelor forte,

punctelor slabe, ameninrilor i oportunitilor ntreprinderii de exploatare portuar care

se vor constitui n fore care permit schimbarea organizaional sau factori care se opun

acesteia. n finalul etapei diagnosticrii trebuie s se stabileasc obiectivele schimbrii i

s se evalueze posibilitile viitoare. Aceste obiective pot fi formulate n termeni financiari

sau date de evaluare precum: volumul de marf operat; productivitatea muncii; .a.

Exist de asemenea i obiective care pot fi exprimate n temeni atitudinali care provin din

evaluarea unor comportamente i atitudini din cadrul ntreprinderii de exploatare portuar.

Se impune aadar evaluarea atitudinii salariailor fa de schimbare.

4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbrii-din aceast perspectiv,

exist o serie de tehnici care se refer la:

a) Schimbarea structural;

b) Schimbarea de comportament a salariailor;

c) Schimbarea tehnologiilor comerciale.

a) Schimbarea structural - se refer la ncercrile manageriale de mbuntire a

performanei prin schimbri produse n structura organizatoric, a sarcinilor de serviciu i a

relaiilor existente.

Schimbrile structurale in de:

- ierarhia autoritii;

- caracteristici structurale;

- proceduri administrative;

- sisteme manageriale.

Schimbarea structural de succes se face prin abordarea de sus n jos, ceea ce nu

echivaleaz cu constrngerea, ea fiind cea mai bun tactic de implementare. Doar

situaiile de urgen justific forarea schimbrii prin impunerea ei angajailor.




b) Schimbarea de comportament a angajailor acest tip de schimbare este

fundamental, deoarece schimbrile organizaionale introduse trebuie s determine

creterea performanelor tehnico-economice ale ntreprinderii de exploatare portuar. Din

aceast perspectiv, studiile privind coeziunea n cadrul colectivelor, procesele

motivaionale, comunicarea interpersonal vor permite realizarea unor aciuni eficiente

pentru realizarea obiectivelor privind schimbrile de comportament.

c) Schimbarea tehnologiilor de operare- acest tip de schimbare este proiectat

pentru a eficientiza serviciile de logistic. Regula general n realizarea acestui tip de

schimbare aceea c se face de jos n sus. Aceast nseamn c ideile sunt dezvoltate la

nivelurile inferioare ale organizaiei i canalizate ctre cele superioare pentru aprobare.

5. Recunoaterea condiiilor restrictive

Selectarea tehnicilor de schimbare este bazat pe diagnosticarea problemei dar

trebuie n acelai timp s se aib n vedere condiiile concrete ale momentului care

restricioneaz procesul schimbrii. n lista acestor condiii restrictive pot fi incluse:

- climatul conducerii- se refer la natura mediului de lucru ce rezult din stilul de

conducere i practicile administrative ale managerilor i care trebuie s fie

compatibil cu transformarea. n general, programele de schimbare reclam

suportul conducerii conjugat cu un stil managerial deschis, participativ pentru a

avea anse de reuit;

- organizarea informal trebuie s se armonizeze cu schimbarea propus dat i

cu politicile firmei;

- cultura organizaional vizeaz impactul valorilor i normelor de grup asupra

mediului organizaional. Ea condiioneaz adesea reuita procesului de

implementare a schimbrii.

6. Selectarea metodei de schimbare se face n baza principiului optimizrii i n

strns corelaie cu natura consecinelor. Decizia de schimbare va fi determinat de

disponibilitatea suportului i resurselor necesare implementrii metodei de schimbare.

Din aceast perspectiv se au n vedere:

- verificarea realitii informaiilor i a fiabilitii ideilor naintea reinerii lor;

- ctigarea de suport pentru ideile respective;

- identificarea i apoi stabilirea grupurilor i managerilor care chiar dac nu sunt

direct implicai pot furniza resurse i suport.




7. nfrngerea rezistenei la schimbare schimbarea nseamn n general

noutate, adaptare, evoluie, plus de eficien. Ea aduce ns cu ea i disconfort, inducnd

rezisten la schimbare din partea angajailor.

Rezistena la schimbare are la baz o multitudine de cauze ce se manifest pe trei

planuri:

Planul raional:

se crede c schimbarea, timpul i metodele sunt improprii;

- se consider c prerile angajailor nu au fost luate n considerare;

- sunt cunoscute efecte ale unor decizii greite i exist reineri din partea celor

implicai n procesul schimbrii;

- se pune la ndoial capacitatatea managerului de a implementa schimbarea;

- nu se ntrevede nici un avantaj al schimbrii.

Planul emoional:

- schimbarea este perceput ca o critic la adresa a ceea ce exist n prezent la

adresa oamenilor;

- exist un nivel sczut de ncredere n manager;

- se manifest intens teama de a nu putea face fa schimbrii;

- nu se neleg implicaiile schimbrii fapt care genereaz reinere;

Planul politic:

- persist teama c se va pierde puterea, libertatea, autoritatea;

- exist teama de concediere;

- colegii exercit presiuni n sensul de a rezista schimbrii.

Managerii trebuie s acioneze n sensul minimizrii rezistenei la schimbare. n

acest scop ei vor putea folosi urmtoarele tehnici:

- Educaia i comunicarea- aceast tehnic presupune mprtirea de ctre

manageri a cunotinelor, percepiilor lor i discutarea obiectivelor cu cei care

vor fi afectai de schimbare, explicarea repetat a nevoii de schimbare, a

avantajelor ce decurg din aceasta. Ea diminueaz considerabil rezistena

salariailor;

- Participare i implicare angajaii care particip la planificarea i

implementarea schimbrii sunt n msur s neleag i motivele acesteia. Pe

aceast cale este diminuat nesigurana, iar interesele proprii i relaiile sociale

existente par mai puin ameninate. Avnd anse s-i exprime ideile, anagajaii

vor accepta cu mai mult uurin schimbarea;




- Faciliti i suport tehnica presupune acordarea de ctre manageri a

ntregului sprijin necesar i posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru

a ajuta pe subordonai s nfrunte mai uor temerile i anxietatea fa de

schimbare. Introducerea treptat a schimbrii poate uura mult procesul de

acceptare;

- Negocierea i simularea anumite schimbri necesit gsirea prin negociere

a principalelor puncte de rezisten i a unui compromis agreat de toate prile

interesate;

- Manipulare i cooptare se ofer un rol important n proiectarea, introducerea

i meninerea schimbrii, persoanelor care reperezint surse de mare

rezisten. Aceste tehnici sunt utile pe termene scurte i reprezint riscul

discreditrii reputaiei celor implicai;

- Coerciie implicit sau explicit ameninarea cu pierderea postului,

nepromovarea sau transferararea persoanelor care se opun schimbrilor

organizaionale programate pot deteriora climatul organizaional, compromind

iniiative viitoare;

Tehnicile prezentate trebuie introduse difereniat n funcie de anticiparea reaciilor

celor implicai i de efectele pe termen lung. Impunerea unilateral sau autocratic a

schimbrii, i face responsabili pe manageri de eficiena sau ineficienta sczut a

schimbrilor.

8. Implementarea procesului de schimbare - realizarea acestui demers este

condiionat de trei dimensiuni fundamentale: timpul, scopul i specificul ntreprinderii.

Timpul ca dimensiune se traduce n determinarea momentului optim de

implementare a schimbrii. El reprezint un element strategic al schimbrii i depinde de o

serie de factori cum ar fi: ciclul operaioanal i munca ce prevede schimbarea.

Din aceast perspectiv se impun urmtoarele observaii:

- este mai uor de implementat schimbarea ntr-o perioad mai dificil pentru

ntreprinderea de exploatare portuar;

- dac schimbarea este critic pentru supravieuirea ntreprinderii de exploatare

portuar, atunci ea trebuie introdus ct mai repede.

Scopul depinde de strategia de schimbare. Schimbarea poate fi mprit n faze

i introdus




n organizaie nivel cu nivel, departament cu departament. Strategia unei schimbri de

succes folosete o abordare mprit n faze care limiteaz scopul, dar ofer feed back-

ul pentru fiecare implementare succesiv;

Specificul ntreprinderii de exploatare portuar se traduce prin faptul c

implementarea trebuie realizat acolo unde este posibil n funcie de sisstemele,

procedurile, culturile i tradiiile deja existente. n acest mod se va crea o baz mai bun

pentru implementare.

n procesul schimbrii un rol important va avea organizarea informal. n orice

organizaie, organizarea informal coexist cu organizarea formal i ndeplinete o serie

de funcii care permit autoreglarea n viaa acesteia, asigurndu-i funcionalitatea prin

aciuni compensatorii. Dup cum ne relev literatura de specialitate din domeniul

managementului, ea reprezint un veritabil creuzet al culturii organizaionale. Ansamblul

valorilor i normelor dezvoltate de grupurile informale, ca rezultat al interaciunii membrilor

si, poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra schimbrilor programate.

Confruntai cu schimbarea, angajaii vor aciona n funcie de gradul de coeziune i

de normele grupurilor din care fac parte. La iniierea unor transformri, persoanele

afectate se vor grupa i regrupa genernd noi structuri informale sau consolindu-le pe

cele existente.

Conform literaturii de specialitate, procesul respectiv parcurge patru stadii:

Stadiul formrii (forming)- caracterizat prin urmtoarele:

- la introducerea schimbrii apar sentimentele de anxietate ale angajailor;

- acetia manifest un anumit grad de dependen fa de liderul informal al

grupului din care fac parte;

- grupurile ncearc s evalueze natura noii situaii i consecinele pe care le

implic schimbarea.

Stadiul conflictului (storming)-caracterizat prin faptul c schimbarea a

generat

formarea unei rezistene din partea unor grupuri informale, rezisten

manifestat, fa de noile cerine sau fa de modalitile de control.

Stadiul normrii (norming) caracterizat prin urmtoarele:

- transformarea a fost acceptat i este susinut de liderul informal dar vor fi

generate norme i principii noi;

- n cadrul grupului se desfoar dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii

acestuia, dobndind un nou sens al identitii i apartenei la grup;




- se dezvolt o nou structur caracterizat de un alt nivel de coeziune.

Stadiul performanei (performing) caracterizat prin urmtoarele:

- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare;

- noile roluri n cadrul organizaiei sunt asimilate i devin funcionale;

- elementele informale contribuie la meninerea unei bune comunicri ntre

angajai i la flexibilizarea i completarea relaiilor informale.

Strategiile de schimbare programat, vor trebui s ia n considerare aceste

elemente, deoarece vor favoriza apariia i permanetizarea unui climat organizaional

confortabil, relaxat, informal cu rezistena minim la schimbare. Aplicnd aceast

procedur, se va crea la nivelul ntreprinderii de exploatare portuar, un sistem de valori,

norme i comportamente, deci o cultur organizaional apt de a implementa

schimbarea.

2. Diagnosticarea etap important n cadrul metodologiei de

aplicare a managementului schimbrilor programate

Diagnosticarea este una dintre etapele de baz ale procesului de aplicare a

managementului schimbrilor programate. Concluziile desprinse n urma efecturii ei

reprezint punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor i opiunilor strategice, a

modalitilor de realizare a acestora i de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategic se deosebete esenial de analiza diagnostic a activitii

firmei. n primul rnd, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaia

firmei n perioadele trecute, considerate de referin pentru evaluarea performanelor

realizate.

Diagnosticarea strategic are ca obiect identificarea posibilitilor de dezvoltare a

activitii firmei pe baza perspectivelor de evoluie n viitor a acesteia. O deosebire

important este cea care privete sfera de abordare a problematicii urmrite. Din acest

punct de vedere, analiza diagnostic se refer n principal la posibilitile interne ale firmei,

scopul ei constnd n identificarea punctelor forte i slabe existente la nivelul diferitelor

laturi ale activitii acesteia; n schimb, diagnosticarea strategic vizeaz nu numai

evaluarea potenialului firmei studiate, ci i a mediului n care ea este integrat.

n acest sens, ea are ca scop identificarea att a forelor i slbiciunilor care se

manifest n posibilitile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, ct i a ocaziilor

i ameninrilor mediului ambiant al ntreprinderii. Modalitatea folosit pentru msurarea




performanelor realizate de ntreprindere, reprezint cea de-a treia deosebire ntre analiza

diagnostic i diagnosticarea strategic a activitii firmei.

Astfel, analiza diagnostic privete firma ca o entitate separat, ale crei fore i

slbiciuni sunt determinate n exclusivitate de posibilitile sale interne umrite prin prisma

evoluiei lor n timp. Performanele ntreprinderii sunt msurate autorelativ, prin intermediul

indicatorilor care evideniaz ritmurile de modificare fa de perioadele anterioare a

diverselor fenomene i procese tehnico - economice, a rezultatelor economico-financiare

obinute.

Diagnosticarea strategic asigur investigarea posibilitilor interne ale firmei n

corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i desfoar activitatea. n

aceste condiii, punctele forte i slabe identificate au un caracter relativ, manifestndu-se

ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca

rezultate ale msurrii corelative a performanelor ntreprinderii i se exprim prin

intermediul indicatorilor de competitivitate financiar i de pia.

Dac ne referim la scopul pentru care se efectueaz, analiza diagnostic urmrete

relevarea direciilor de perfecionare sau restructurare managerial a uneia sau mai multor

laturi ale activitii firmei, n timp ce diagnosticarea strategic are n vedere fundamentarea

strategiei firmei pentru perioada urmtoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategic se bazeaz pe

utilizarea unor metode i tehnici de investigare a fenomenelor i proceselor diferite de cele

ale diagnosticrii manageriale a activitii ntreprinderii. Acestea, mpreun cu cele

preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formeaz instrumentarul metodologic

specific procesului de diagnosticare strategic a activitii firmei.

Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele

cuvintelor englezeti care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru

formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte i slabe

ale potenialului ntreprinderii, iar pe de alt parte, anticiparea oportunitilor i

ameninrilor mediului ambiant.

Astfel, S vine de la strength (for, trie, puncte forte); W de la weakness

(slbiciune, punct slab), O de la opportunity (oportunitate, ocazie), iar T de la threat

(ameninare).

Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a

colii Harvard. El aduce ns, o serie de elemente i accente noi, impuse de

caracteristicile mediului concurenial n etapa actual. Astfel n analiza potenialului




organizaiei se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, n

principal a celor de adaptabilitate la exigenele i cerinele de diversificare ale clienilor, de

calitate, de acces la o gam sporit de servicii postvnzare, de respectare a termenelor de

livrare, etc.

De asemenea, n diagnosticarea strategic crete importana analizei mediului

concurenial, a anticiprii tendinelor i schimbrilor acestuia, ceea ce aduce n prim plan

caracterizarea oportunitilor i ameninrilor cu care se vor confrunta competitorii din

fiecare sector de activitate. La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de

consultan Harvard, metoda SWOT cuprinde dou etape:

Evaluarea potenialului ntreprinderii;

Analiza mediului ambiant.

Concluziile desprinse n urma investigrii celor doi factori determinani ai strategiei

economice vor fi folosite, ntr-o alt etap, pentru formularea unor alternative strategice

corespunztoare diferitelor situaii de aciune a ntreprinderii.

A. Evaluarea potenialului ntreprinderii

Evaluarea potenialului ntreprinderii, urmrete identificarea punctelor forte i a

punctelor slabe ale activitii firmei, n comparaie cu situaia celorlali competitori din

sectorul n care aceasta este integrat.

Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un

aspect funcional al firmei care i confer o anumit superioritate n competiia economic.

Identificate prin prisma poziiei relative a ntreprinderii analizate fa de competitorii si,

punctele forte se manifest ca avantaje competitive n raporturile ei cu concurena.

Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de

firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie

de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena

distinctiv a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori

de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.

Punctul slab stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect

funcional al firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate, n

raporturile sale cu concurena. Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la

combinaia de puncte cheie de succes specific sectorului de activitate n care este

implantat ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe i n special a vulnerabilitilor cheie

cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi




ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de baz ale

evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a

ntreprinderii i situaia sa economico-financiar.

Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de

analiz.

Capacitatea comercial a ntreprinderii - Cele mai importante aspecte urmrite n

cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la cotele de pia, reputaia firmei n

secorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a serviciilor sau produselor

oferite, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea

produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite,

inovrile din procesele de distribuie i comercializare a serviciilor, volumul, structura i

repartizarea tertorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia,

gradul de elasticitate a cererii funcie de pre, de veniturile populaiei i de ali factori.

Capacitatea financiar a ntreprinderii - n legtur cu acest domeniu se vor

urmri: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de

ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i

pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc.

Capacitatea tehnico productiv a ntreprinderii- Analiza acestui sector va fi

orientat, n principal spre urmtoarele aspecte: dotri existente (mijloace fixe, obiecte de

inventar, soft-uri), dotarea cu resurse umane, calificarea forei de munc i concordana

acesteia cu categoria de ncadrare, economii de scar, gradul de flexibilitate, etc.

Capacitatea managerial a ntreprinderii - Dintre aspectele cele mai importante

care fac obiectul acestui domeniu de analiz pot fi semnalate urmtoarele: organizarea

structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea

managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,

sistemul informaional, etc.

Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui

factor ncadrat n patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare:

importan ridicat, medie sau sczut.

Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su

de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a

firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv.




n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din

urmtoarele cinci categorii: for major, for minor, slbiciune major, slbiciune

minor, factor neutru.

Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre

forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra activitii

ntreprinderii i a performanelor sale economice.

Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore,

care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica

influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s

treac n categoria celor majore.

Pentru diagnosticarea potenialului ntreprinderii, n literatura de specialitate se

recomand utilizarea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI.

n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui

coeficient subunitar de importan Ki i a unei note - Ni de la 1 la 4.

Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de

analiz abordat.

Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv minore

pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb factorii evaluai prin note de 3 i 4

sunt considerai fore minore, respectiv majore pentru domeniul abordat.

Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se

stabilete puterea global intern a firmei PGIF- pe domenii de analiz strategic

(capacitate comercial, capacitate financiar, capacitate tehnico - productiv, capacitate

managerial) sau pe funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de

resurse umane, financiar-contabil) i pe ansamblul acestora.

Calculul acestui indicator se face cu relaia:

n

i

iiNKPGIF1

, cu condiia ca

n

i

iK1

1

n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul acesteia

sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni, precum i pe

ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:




Fig.nr. 2 Scala de evaluare a puterii globale interne a firmei

PGIF Potenialul firmei

1. ntre 1 i 2

ntre 1 i 1,5

ntre 1,5 i 2

Sczut

Foarte mic

Mic

2. ntre 2 i 3

ntre 2 i 2,5

ntre 2,5 i 3

Mediu

Spre mic

Spre mare

3. ntre 3 i 4

ntre 3 i 3,5

ntre 3,5 i 4

Ridicat

Mare

Foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi extinse,

mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare. Evaluarea potenialului

ntreprinderii se particularizeaz n funcie de natura sectorului n operareaz aceasta,

intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care

condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acesteia.

B. Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara

ntreprinderii, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz

se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz ntreprinderea i a

tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va

confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari

categorii. n primul rnd se pot delimita factorii din macromediul ntreprinderii. Acetia

caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic,

ecologic din zona i ara n care se afl firma analizat i pe plan mondial. Analiza

macromediului ntreprinderii, presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu

al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional.

n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei ntreprinderii, exercit

factorii din mediul concurenial, prezentat i sub numele de micromediul ntreprinderii.

Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat ntreprinderea

analizat i de pe pieele corespunztoare acesteia. n acest sens, principalii factori ai

mediului concurenial care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt: pe de o parte,

concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care




definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii,

reelele de distribuie, forele de vnzare, furnizorii de resurse i ali factori de pe pieele

firmei analizate. n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante

condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se

vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific

acestuia care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea firmei, provoac

rezultate favorabile n activitatea ei. Ocaziile pot apare n diferite domenii economice,

sociale, politice, tehnologice ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important

n sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd

firma urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere

sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau

diferite n raport cu cele curente.

Ocaziile mediului pentru a fi evaluate din dou puncte de vedere: gradul de

atractivitate a acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul valorificrii lor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe

care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ srategic a

ntreprinderii, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung.

Probabilitatea de succes n activitatea ntreprinderii, ca urmare a valorificrii unei

ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:

Msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care

caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate i criteriile de succes

specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv;

Raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz

potenialul firmei analizate fa de cei care definesc potenialul

ntreprinderilor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate.

n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei ocaziilor sau

oportunitilor mediului pentru gruparea acestora n funcie de cele dou criterii de

evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat (R) sau sczut (S).




Fig. nr. 3 Matricea oportunitilor mediului

Gra

d d

e

atr

activita

te

Probabilitate de succes

R S

R 1 2

S 3 4

n cadrul matricei, se individualizeaz patru cadrane de grupare a ocaziilor mediului

concurenial.

Cadranul 1 cuprinde oportunitile majore, caracterizate printr-un grad de

atractivitate i o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea unor

alternative strategice corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen lung pentru

activitatea firmei analizate.

Cadranul 4 include oportunitile minore, caracterizate printr-o probabilitate de

succes i o atractivitate sczut. Dei nu prezint o importan deosebit pentru

elaborarea strategiei economice a ntreprinderii, ele nu trebuie s fie neglijate. Este posibil

ca n anumite cazuri ele s fie utile ntreprinderii analizate, fie pentru ieirea din unele

situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale

acestora. De asemenea, n anumite condiii cu caracter conjunctural exist posibilitatea

schimbrii naturii lor, prin creterea gradului de atractivitate sau/i a probabilitii de

succes.

Cadranele intermediare, 2 i 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate

ridicat i o probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes

ridicat i o atractivitate sczut. Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msua n

care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de

atractivitate.

Ameninrile mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei

evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau

aprare din partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre

exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea volumului de activitate, scderea

cotei de pia. Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii:

gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de

activitate al firmei.




Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem

bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.

Fig. nr. 3 Matricea ameninrilor mediului

Gra

d d

e

atr

activita

te Probabilitate de apariie

R S

R 1 2

S 3 4

i n cadrul acestei matrici se delimiteaz patru cadrane de grupare a ameninrilor

mediului concurenial.

Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o

probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena nefavorabil a

acestora asupra activitii firmei analizate, ea trebuie s stabileasc msuri posibile de

contracarare sau de aprare nainte de apariia evenimentelor ce genereaz ameninrile

respective sau imediat dup producerea lor.

Cadranul 4 grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o

probabilitate de apariie sczut. Dei au un grad de periculozitate redus pentu evoluia

firmei, ele trebuie s fie meninute sub un control permanent, pentru a se evita agravarea

influenei lor nefavorabile asupra mediului concurenial i, implicit, a ntreprinderii

analizate.

n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o

seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i, invers, printr-o probabilitate de

apariie ridicat, dar un grad de seriozitate sczut. Ele nu presupun, deocamdat,

elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare, dar trebuie s fie urmrite

cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este necesar deoarece, n anumite

condiii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar s devin

periculoase pentru activitatea ntreprinderii analizate.

Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea, se

poate folosi, conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei,

matricea de evaluare a factorilor externi MEFE.

n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un

coeficient de importan - Ki i a unei note - Ni de la 1 la 4.




Privii sub raportul tendinei de evoluie a meiului, n special a celui concurenial,

factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia.

n aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a

rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n

care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att ntreprinderea

are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile

corespunztoare factorului extern evaluat.

Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea

global extern a firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul

acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a

aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia

concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n

acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al ntreprinderii, n cadrul

creia, pe baza unor coeficieni de importan - Ki i a unei note - Ni de la 1 la 4, se

calculeaz puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni.

Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i slabe

i a mediului ambiant acazii i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea

evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei

economice ce va fi adoptat de ctre aceasta.

Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un domeniu

al mediului, ca de exemplu s se integreze ntr-un nou sector de activitate, s ptrund pe

o nou pia, s opereze ntr-o nou zon geografic, decizia sa n acest sens poate fi

fundamentat prin compararea ocaziilor i ameninrilor corespunztoare domeniului

respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se

opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen

lung.

n acest scop se poate folosi matricea ocaziilor i ameninrilor mediului, prezentat

n continuare:




Fig. nr.4 Matricea ocaziilor i ameninrilor mediului

Am

en

in

ri

Ocazii

Majore Minore

Ma

jore

1 2

Min

ore

3 4

n cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportuniti i

ameninri majore, denumit speculativ. Strategia adoptat pentru extinderea activitii

ntr-un astfel de domeniu se caracterizeaz prin specularea condiiilor favorabile, cu

caracter conjunctural, prin valorificarea ocaziilor majore, urmrindu-se n special obinerea

unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast linie de aciune asigur succesul scontat

numai n msura n care firma are capacitatea de a ocoli ameninrile majore care i pot

afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit n aceste condiii se bazeaz pe aa-zisele

lovituri de tun.

Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se

caracterizeaz prin ocazii minore i ameninri majore. El nu este atractiv pentru firmele

care doresc s-i extind activitatea.

n cadranul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost identificate ocazii

majore i ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat nu este pretenioas

atunci cnd firma analizat posed anumite avantaje concureniale n raport cu ceilali

competitori. Ea se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea

oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluiei

mediului concurenial.

Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur, caracterizndu-se prin ocazii i

ameninri minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele

minore pot fi obinute fr eforturi deosebite. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea

unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

Pentru fundamentarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre ntreprindere

profesorii de la Universitatea din San Francisco au propus folosirea unei matrici prin care

se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei mediului,




cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea puncte forte puncte slabe

ocazii ameninri (SWOT).

Fig. nr. 5 Matricea puncte forte puncte slabe oportuniti ameninri (SWOT)

Factori interni

Puncte forte

F1

F2

F3

.

Puncte slabe

S1

S2

S3

.

Facto

ri e

xte

rni

Ocazii ale mediului

O1

O2

O3

.

1

Combinaia

puncte forte

ocazii

2

Combinaia

puncte slabe

ocazii

Strategii active

Ameninri ale

mediului

A1

A2

A3

.

3

Combinaia

puncte forte

ameninri

4

Combinaia

puncte slabe

ameninri

Strategii pasive

Strategii de

stabilitate intern

Strategii de

dezvoltare

intern

n interiorul matricei se individualizeaz 4 cadrane de combinare a concluziilor celor

dou etape ale diagnosticrii strategice.

Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate

ocazii ale mediului n care opereaz firma. n aceste condiii, firma se va limita la acele

ocazii ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul

su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale

mediului concurenial, bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor

forte de care dispunne.




n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ce

formeaz obiectul analizei ocazii ale mediului acesteia. Prin strategia adoptat n astfel

de situaii, firma se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie

s-i mbunteasc unele puncte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter

activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului firmei, concretizat n msuri

de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea

slbiciunilor.

Combinaia puncte forte ale potenialului firmei ameninri ale mediului se

ntlnete n cadranul 3 al matricei. n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie,

firma analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de

competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune

n potenialul su. Ca urmare, firma trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic

pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o

stabilitate a posibilitilor sale interne.

n sfrit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale

potenialului firmei ameninri ale mediului. Strategia ce urmeaz a fi adoptat n astfel

de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale

mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din

potenialul su. Este o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a

activitii firmei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia. n esen, caracteristica

principal a modelului de diagnosticare strategic S.W.O.T. const n luarea n

considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n

condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.

Cu toate acestea, rolul strategiei nu trebuie privit numai ca o reacie a firmei la

oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n

care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i

activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil aflat ntr-o permanent schimbare.

Vom aplica metodologia prezentat pentru o firm din domeniul agenturrii navelor.

Teste de verificare

1. Cum apreciai capacitatea managerial a firmei?

2. Identificai elementele tabloului SWOT.

3. Care sunt ameninrile mediului intern i extern?

4. Explicai matrice oportunitilor mediului.

port administration - course 13

Documents