Prof.univ.dr.ing. HARALAMBIE BEIZADEA Lector univ.dr. CĂTĂLIN POPA

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PORTURILOR

Academia Navală „Mircea cel Bătrân” Constanţa

2009

Cuprins

Introducere................................................................................................................................1

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor la cerinţele economice contemporane prin

reformă şi restructurare instituţională şi funcţională ......................................................... 6

1.1 Competiţia, factor determinant al reformelor portuare........................................ ..6

1.2 Alocarea riscurilor în procesul de reformă portuară.............................................20

1.3. Concluzii................................................................................................................25

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi

contemporane..........................................................................................................................26

2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare .............. 26

2.2 Evoluţia lanţurilor de distribuţie în sectorul transportului containerizat .............36

2.3 Oportunităţi în gestionarea globalizată a afacerilor portuare ..............................39

2.4 Concluzii...............................................................................................................47

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară ................................................................48

3.1 Definirea cadrului instituţional şi funcţional al administrării portuare ................48

3.2 Managementul serviciilor portuare cu valoare adăugată ......................................57

3.3 Finanţarea proiectelor de investiţii în domeniul portuar ......................................62

3.4 Modernizarea strategiilor de administrare a porturilor ........................................68

3.5 Concluzii...............................................................................................................71

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar ...................72 4.1 Descrierea principalelor instrumente ale reformei portuare .................................72

4.2 Serviciile maritime şi reforma portuară ...............................................................87

4.3 Relaţia reformei portuare cu forţa de muncă .......................................................91

4.4 Riscuri specifice în procesele de reformă şi restructurarea portuară..................117

4.5 Concluzii ............................................................................................................133

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa........................................135

Bibliografie............................................................................................................................158

Anexe

Introducere 1

Introducere

Procesul reformei instituţionalizate este unul foarte complex, prin urmare, majoritatea

ţărilor au întreprins reforme fundamentale dar, din cauza lipsei unei experienţe în

implementarea reformelor, majoritatea ţărilor au fost nevoite să pornească acest proces din

temelii. Practic, un program reformator de succes poate determina:

- reducerea cheltuielilor inutile;

- soluţii pentru problemele sociale acute;

- identificarea şi reducerea problemelor legate de comerţ;

- dezvoltarea economică;

- adoptarea de noi reguli de protecţia mediului;

- îmbunătăţirea siguranţei în muncă.

În linii mari, beneficiile pe care subiecţii implicaţi în serviciile de operare portuară şi

transport naval, le aşteaptă de la o reformă portuară, sunt:

1. în cazul guvernelor: la nivel macroeconomic, îmbunătăţirea competitivităţii

comerţului exterior, prin reducerea costurilor de transport şi în particular

reducerea costurilor serviciilor portuare prin îmbunătăţirea eficienţei interfeţei

mare / uscat; la nivel microeconomic, reducerea „poverilor” financiare asupra

bugetului naţional prin transferarea unor costuri (investiţii noi, costuri de operare)

către sectorul privat;

2. în cazul operatorilor de terminale şi a transportatorilor: operaţii portuare sau

servicii portuare mult mai eficiente din punct de vedere al costurilor; dezvoltarea

serviciilor portuare care asigură surse mari de venituri (cum ar fi operaţiunile care

implică containere, sector aflat într-o creştere continuă);

3. în cazul expeditorilor şi a exportatorilor / importatorilor: reducerea costurilor

portuare şi pe cât posibil reducerea ratei navlurilor, asigurând preţuri mai mici

pentru mărfurile importate şi pentru produsele intermediare şi creşterea

competitivităţii exporturilor;

4. în cazul consumatorilor: preţuri competitive pentru bunurile destinate

consumatorilor, precum şi lărgirea gamei de produse comercializate (realizabilă

printr-un acces îmbunătăţit şi prin stimularea competiţiei între furnizori).

Introducere 2

În comparaţie cu alte sectoare, sectorul portuar dispune de diverse modele de reformă

portuară şi parteneriate publice-private datorită faptului că ansamblul serviciilor asigurate de

un port maritim este foarte vast şi necesită forţă de muncă divers calificată.

În legătură cu reforma portuară, Banca Mondială a adunat informaţii utile din toată

lumea, având în vedere faptul ca în ultimii 10 ani au avut loc peste 100 de tranzacţii

(tranzacţii care au implicat un grad crescând de participare al sectorului privat în activitatea

portuară). Problema cu care se confruntă cei implicaţi în procesul reformei portuare nu o

reprezintă lipsa de informaţii, ci îndeosebi lipsa de cunoştinţe folositoare. Drept urmare,

reforma portuară ar trebui aplicată doar după ce a avut loc o evaluare completă a obiectivelor

pe care oficialii publici încearcă să le îndeplinească.

Reforma instituţională (incluzând şi implicarea crescândă a sectorului privat)

reprezintă mijlocul prin care se realizează obiectivele de interes public. Obiectivele unei

reforme portuare pot fi foarte variate, de la nevoia de a mări şi moderniza capacităţile de

manevrare a containerelor, la dorinţa de a stimula dezvoltarea sistemului economic ce are

drept motor portul. De asemenea, printre obiectivele unei reforme portuare se numără şi acela

de a se limita aportul material al statului, fondurile astfel obţinute putând fi folosite pentru

dezvoltarea altor probleme acute.

Cu toate acestea, privatizarea serviciilor portuare şi a infrastructurii reprezintă doar

unul din mijloacele prin care obiectivele portuare pot fi atinse. Tocmai din această cauză,

procesul decizional ar trebui să înceapă cu studierea pe larg a obiectivelor reformei.

Asigurarea de servicii portuare a devenit o activitate cu un grad de risc ridicat.

Creşterea competiţiei între porturi, cheltuielile însemnate, expansiunea activităţilor portuare,

toate la un loc măresc posibilitatea pierderilor economice în domeniul portuar.

Designul reformei trebuie să ţină cont în primul rând de mărimea portului, dar şi de

interesul investitorilor privaţi în dezvoltarea infrastructurii şi a facilităţilor portuare. Spre

exemplu, competiţia în interiorul unui port, pentru asigurarea serviciilor portuare (operare

terminale, docuri), poate fi fezabilă într-un port mare, însă poate avea efecte negative într-un

port relativ mic. Competiţia continuă între operatorii portuari este cea mai bună soluţie pentru

asigurarea serviciilor la costuri reduse, însă, această competiţie poate fi riscantă într-un port

mic ca dimensiuni şi ca volum de mărfuri tranzitate. Totuşi, într-o astfel de situaţie, este încă

esenţială maximizarea beneficiilor comerciale ale competiţiei şi minimizarea riscurilor (lupta

împotriva monopolizării serviciilor organizând oferte, licitaţii corecte şi competitive, etc.).

Diferitele forme de implicare ale sectorului privat în procesul reformei au drept

rezultat diferitele metode de asumare a riscurilor precum şi diferite responsabilităţi pe care

Introducere 3

guvernele şi le asumă. Un instrument util pentru o reformă portuară fezabilă îl reprezintă

arborele decizional. „Ramurile” arborelui decizional conţin:

- metodele implicării sectorului privat în activitatea portuară;

- modul prin care se urmăreşte realizarea /atingerea interesului public;

- finanţarea sectorului portuar;

- adaptarea la cadrul legal;

- procesul muncii (stabil şi asigurat);

- responsabilitate în implementare;

- tranzacţii secvenţiale;

- pregătirea tranzacţiilor;

Natura implicării sectorului privat în activitatea portuară este dictată de adoptarea unui

model instituţional specific, având în vedere următoarele:

- punctele slabe ale pieţii, precum şi identificarea potenţialului pieţii;

- consecinţele concurenţei cu alte porturi asemănătoare din regiune;

- compatibilitatea cu alte parteneriate publice / private din domeniul infrastructurii

sau din alte domenii economice;

- compatibilitatea cu interesele potenţialilor investitori.

Bunurile portuare pot fi împărţite pe seturi de servicii şi concesionate ca pachete

separate. Această separare a serviciilor au efect direct în procesul competiţional dintre

operatorii portuari şi deci efect direct asupra eficienţei cu care operatorii portuari prestează

serviciile.

În porturile mari, competiţia între operatorii terminalelor este de dorit şi practică pe de

altă parte. În porturile mai mici, competiţia este mai puţin fezabilă pentru că nivelul

investiţiilor pe care eventualele companii le-ar face (un nivel mic datorită dimensiunilor

portului) nu ar asigura profit rezonabil. Chiar mai mult, într-un port mic, coordonarea

activităţii de manipulare a mărfurilor şi a serviciilor portuare poate fi mult mai eficientă dacă

toate aceste servicii sunt integrate într-un serviciu sursă.

Cum s-a menţionat mai sus, participarea crescândă a sectorului privat în activitatea

portuară ar trebui privită ca un instrument prin care se ating obiectivele de interes public

prestabilite. Astfel, un element cheie în reforma portuară trebuie să fie crearea unui mecanism

de protecţie a interesului public. În procesul de creare a unui astfel de mecanism este

important separarea responsabilităţilor referitoare la protejarea interesului public de

activităţile comerciale.

„Viziunea” fiecărui port despre viitorul său trebuie să fie realistă. Portul trebuie să se

integreze în contextul comercial şi competitiv al zonei. Astfel, indiferent de modelul de

Introducere 4

reformă portuară selectat, planificarea strategică a transportului rămâne o responsabilitate

guvernamentală critică. Creşterea competitivităţii internaţionale implică, printre alte lucruri,

implementarea şi menţinerea unui sistem de transport eficient din punct de vedere al costului,

portul fiind o verigă cheie, o poartă spre comerţul exterior. Aşadar, este important ca o

instituţie ministerială separată să fie încredinţată cu dezvoltarea de strategii portuare pe

termen lung. Viziunea reformei portuare ar trebui să cuprindă şi reforma celorlalte forme de

transport pentru asigurarea dezvoltării, în acelaşi timp, a infrastructurii sectoarelor

interconectate.

Organizarea tehnică a operării este necesară pentru a asigura, în acord cu siguranţa,

munca, şi protecţia mediului înconjurător, şi setarea şi monitorizarea cerinţelor adecvate

performantei minime (mai ales când competiţia este slabă).

Siguranţa reprezintă un concern major în deplasările navei în port sau în jurul zonelor

de acostare sau a danelor şi în ceea ce priveşte operaţiunile de manipulare a mărfurilor la

cheu. Cerinţele cu privire la manipularea şi depozitarea mărfurilor periculoase trebuie clar

stipulate în regulamentul portuar, şi trebuie să aibă la bază convenţiile internaţionale în care

sunt menţionate taxele ce trebuie plătite în funcţie de condiţiile locale specifice.

Un set complex de obligaţii reciproce, caracteristice, leagă operatorii privaţii şi

consumatorii în desfăşurarea activităţilor şi folosirii serviciilor portuare în armonie şi în

concordanţă cu aceste reguli. Dezvoltarea şi punerea în aplicaţie a regulilor şi regulamentelor

de operare reprezintă o altă responsabilitate pe care majoritatea Autorităţilor Publice şi-o

asumă ca parte esenţială a funcţionării lor. Reglementările economice, care în mod uzual

monitorizează intrările pe piaţă şi fluctuaţiile preţurilor, sunt necesare când competiţia este

mică sau inexistentă. Dimpotrivă, când se dezvoltă o competiţie acerbă, internă sau externă,

nevoia pentru un set de reglementări economice riguroase scade. De asemenea, când

presiunea competiţiei este mare, ar fi mai indicat menţinerea preţului potrivit decât necesitatea

publicării tarifelor, o continuă prohibiţie împotriva discriminărilor inoportune contra

utilizatorilor portuari similari, şi menţinerea unui mecanism prin intermediu căruia guvernul

poate monitoriza competitivitatea pieţelor şi poate investiga activităţile aşa zise anti-

competitive. Porturile cu numeroase competiţii în şi între terminale necesită regulamente

economice minime.

Supravegherea perioadei anterioare reformei implică stimularea sectorului privat

pentru investiţii, crearea unor oportunităţi de investire, compatibilitatea tuturor investitorilor

privaţi cu un plan de dezvoltare, etc. O data ce aria pentru supravegherea guvernamentală

continuă a fost definită, este necesar determinarea unui cadru instituţional pentru administrare

permanentă.

Introducere 5

Administrarea portuară poate fi centralizată sau descentralizată, fiecare formă are

avantajele sau dezavantajele ei. Administrarea centralizată permite o perspectivă largă

naţional - economică şi multimodală pentru a direcţiona politica de dezvoltare portuară, pe

când cealaltă formă de administrare permite o perspectivă restrânsă, locală, care aliniază

dezvoltarea portuară cu interesele economice, priorităţile municipalităţii sau economiile

regionale. Există însă şi o cale de mijloc în administrarea portuară, şi acest lucru pentru a

menţine implicarea în supravegherea portuară atât pe plan local cât şi pe plan naţional (de

exemplu, Consiliul Portuar Naţional poate fi compus din reprezentanţii fiecărei Autorităţi

Portuare locale). Ca urmare, această formă de administrate portuară permite echilibrarea

interesului local şi naţional şi aplanarea oricărui conflict existent în procesul consultativ.

Dezavantajul acestei administrări ar fi acela al amestecării birocraţiei în managementul şi

operaţiunile portuare precum şi în deciziile de investiţii. Pentru a asigura o separare clară a

politicilor şi a responsabilităţilor atât la nivel local cât şi naţional trebuie adoptat în mod

eficient un cadru instituţional cu trei direcţii. Spre exemplu, presupunând că reformele vor

avea loc într-un port privat cu activităţi comerciale efectuate de operatorii privaţi,

supravegherea noului cadru public ar putea avea în vedere următoarele aspecte:

- un corp central format din reprezentanţi ai principalelor ministere, municipalităţii

oraşului din care face parte portul şi ai Autorităţii Portuare, care ar îmbunătăţi

politicile portuare naţionale şi regionale şi ar planifica obiectivele strategice;

- Autoritatea Portuară, instituţiile publice autonome, societăţile pe acţiuni, ar putea

autoriza folosirea proprietăţilor statului, administrarea lor, menţinerea şi

dezvoltarea infrastructurii portuare, administrarea şi aplicarea măsurilor de

siguranţă a navigaţiei, aplicarea reglementărilor de protecţie a mediului,

monitorizarea activităţilor operatorilor privaţi în zona portuară şi atragerea de noi

investitori;

- companiile de operare private ar efectua activităţi comerciale legate de

administrarea traficului de mărfuri şi manipulare şi ar propune oferte pentru a

atrage noi potenţiali investitori în port.

Prin urmare, reforma portuară ar trebuie să aibă bine în vedere riscurile care pot fi

atribuite sectorului public, şi care ar trebui transferate sectorului privat.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 6

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor la cerinţele economice contemporane prin

reformă şi restructurare instituţională şi funcţională

1.1 Competiţia, factor determinant al reformei portuare

1.2 Alocarea riscurilor în procesul de reformă portuară

1.1 Competiţia, factor determinant al reformei portuare

Sectorul portuar a suferit o schimbare radicală de-a lungul ultimilor două secole; astfel, în

timpul secolului al XIX-lea şi prima parte a secolului al XX-lea portul tindea să fie

instrumentul puterii statale sau coloniale, reprezentând un mijloc de control al pieţei.

Competiţia dintre porturi era minimă iar costurile de operare portuară erau relativ

nesemnificative în comparaţie cu cele de transport maritim sau cu cele pe distanţe mai mici,

fapt pentru care nu existau stimulente reale pentru a îmbunătăţi eficienţa portuară.

Astăzi, la scară globală, majoritatea porturilor sunt într-o competiţie directă,

controlabilă, în procesul de creştere a eficienţei logisticii transportului maritim, ceea ce a

condus la creşterea eficienţei porturilor în reţelele globale de distribuţie. Datorită investiţiilor

masive, porturile au ieşit de sub controlul birocratic al entităţilor publice şi au atras implicarea

companiilor private, care au pus la dispoziţie o gamă largă de servicii alternative utilizatorilor.

Ca particularitate majoră a începutului de secol XXI, în fenomenele de modelare a

peisajului competiţional portuar, interacţionează cinci forţe, arbitrate de procese distincte,

astfel:

1) rivalitatea între competitorii existenţi pe piaţă;

2) intervenţia noilor competitori pe piaţă;

3) acţiunea unor potenţiali substituenţi globali;

4) puterea diferenţiată de negociere a utilizatorilor portuari;

5) puterea de negociere a furnizorilor de servicii portuare (figura 1.1).

Aceste forţe influenţează porturile din toate punctele de vedere, conducând la

necesitatea acestora de a se extinde, în sensul îmbunătăţirii serviciilor portuare şi a deciziilor

cu privire la stabilirea tarifelor. Astfel, toţi cei implicaţi în sectorul portuar global îşi vor

ocupa poziţiile pe piaţă, în funcţie de calitatea strategiilor adoptate de managerii portuari, pe

fondul competitivităţii tot mai accentuate (tabelul 1.1).

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 7

1.1.1 Rivalitatea între competitorii existenţi pe piaţă

Intensitatea concurenţei din sectorul portuar este prima din cele cinci forţe care

modelează peisajul competiţional. Între anumite porturi, concurenţa poate fi mică sau chiar

inexistentă din cauza poziţiei porturilor, tipurilor de servicii furnizate, regulilor cu privire la

numărul şi cerinţele competitorilor ce operează în port. În alte situaţii, competiţia poate fi

mult mai intensă, iar rezultatul direct constă în dezvoltarea porturilor, în ceea ce priveşte

oferta de servicii şi produse specializate, ceea ce conduce la diminuarea substanţială a

profiturilor furnizorilor. Există câţiva factori care determină intensitatea concurenţei portuare,

dintre care amintim: accesul pe pieţele interioare, piaţa transbordurilor, capacitatea porturilor

regionale de satisfacere a cererii globale, capacitatea de stimulare a competiţiei portuare,

riscurile competiţiei portuare, capacitatea de amortizare a pierderilor financiare în procesul

concurenţial, capacitatea de control sau monopol asupra operaţiunilor şi serviciilor,

obstacolele şi limitele competiţiei portuare, disponibilitatea autorităţilor guvernamentale de a

subvenţiona operaţiuni în interiorul porturilor.

Accesul pe pieţele interioare. În unele situaţii doar un singur port asigură accesul la

pieţele de pe un anumit teritoriu. Acest lucru se întâmplă din cauza unor anumitor

caracteristici geografice, lipsei infrastructurii de transport adecvate, factorilor politici sau alţi

factori. De exemplu, portul Djibuti deţine poziţia de monopol cu privire la accesul pe piaţa

etiopiană ca rezultat al conflictului dintre Etiopia şi Eritreea şi datorită lipsei unei

infrastructuri de transport dinspre Somalia. Dar Es-Salaam este cea mai importantă „poartă”

de acces în Tanzania, Zambia, Burundi, Rwanda şi Malawi. Foarte puţine mărfuri generale

intră în Madagascar fără să tranziteze Tomasina. În aceste cazuri, nu există concurenţă între

porturi, decât în unele circumstanţe şi în foarte mică măsură. În alte situaţii, sunt multe porturi

care pot asigura accesul spre diferite teritorii, creând astfel rivalităţi interne pe piaţa de

desfacere. Numeroase porturi din estul Statelor Unite sau de pe coastele de vest ale Americii

de Sud, concură pentru acapararea traficului spre şi dinspre occidentul mijlociu. De asemenea,

un număr de mari porturi din nordul Europei şi din bazinul mediteranean concură pentru

supremaţia asupra anumitor zone din spaţiul european. În Asia, numeroase porturi precum

Hong Kong, Shekou, Yantian sau Fuzhou, concură pentru accesul pe pieţele din sudul Chinei,

alte numeroase porturi din Asia de nord deservind, în mod similar, pieţele japoneze sau

coreene.

Piaţa transbordurilor (transhipment market). În timp ce concurenţa pentru accesul pe

pieţele teritoriale poate fi câteodată limitată, concurenţa între porturile de transbordare este

intensă, mai ales între porturile consacrate drept centre de încărcare. Singapore a devenit cel

mai mare port de operare prin transbord din lume, datorită poziţiei strategice de-a lungul rutei

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 8 Asia-Europa şi datorită poziţiei relativ apropiate faţă de centrele regionale de încărcare-

descărcare din Asia de Sud-est. Zona liberă din Malta şi Gioia Tauro (Italia), au devenit

puncte strategice de referinţă pe piaţa transbordului mediteranean, datorită locaţiei pe ruta

comercială Asia-Europa şi datorită apropierii de pieţele sud europene şi nord africane.

Colombo şi Dubai au devenit centre regionale ale traficului spre şi dinspre piaţa arabă şi sub-

continentului indian, însă locaţia strategică a acestor porturi nu le-au exclus din competiţia cu

alte porturi. Aceste competiţii deschise între porturi sunt deseori extrem de pronunţate,

determinând modificări semnificative ale taxelor de operare prin transbord.

Capacitatea porturilor regionale de satisfacere a cererii globale. Un anumit

dezechilibru între capacităţile portuare dintr-o regiune poate influenţa competiţia între porturi.

Porturile cu capacităţi mari de operare influenţează nefavorabil competitorii mai mici, care

pot fi nevoiţi să practice preţuri ce pot fi distructive pentru ei înşişi. Spre exemplu, creşterea

rapidă a capacităţii de încărcare în bazinul est european a avut drept rezultat o competiţie

acerbă pe plan local. Drept urmare, porturi ca Limassol şi Damietta au fost nevoite să

răspundă cu o politică a preţurilor foarte agresivă. Reducând preţurile, au încercat să păstreze

clienţii, însă costurile reduse alocate operării, s-au dovedit a fi insuficiente pentru acoperirea

cheltuielilor portuare. De asemenea, traficul de mărfuri insuficient dezvoltat într-o anumită

regiune poate genera o intensificare a competiţiei pentru resursele disponibile.

Capacitatea de stimulare a competiţiei portuare. Stimularea competiţiei între

operatorii portuari şi furnizorii de servicii este foarte benefică portului, însă uneori este

dificilă sau chiar imposibilă divizarea serviciilor (spre exemplu într-un terminal de manipulare

a containerelor), oferindu-i contractorului (furnizorului) o poziţie de monopol.

Toate aceste aspecte depind în mare măsură şi de caracteristicile geografice ale

portului, de trafic şi de minimul de capacitate suplimentară pentru fluidizarea operării în cazul

congestiei portuare. De exemplu, în Beirut, un contractor a concesionat operaţiunea de

manipulare a containerelor pe o perioadă de 20 de ani, ceea ce a cauzat, în conformitate cu

caracteristicile geografice ale portului, excluderea altor operatori din acelaşi domeniu de

activitate. În alte situaţii, cum ar fi cazul portului Jeddeh (Arabia Saudită), a fost posibil

segmentarea operaţiunilor din terminalul de containere în aşa fel încât, să se ofere

posibilitatea concesionării pe termen lung de către doi operatori, fiecare desfăşurându-şi

activitatea în locaţii separate, în cadrul aceluiaşi port. Există însă cazuri când trei companii de

operare de containere concură în acelaşi port, atât între ei cât şi cu un număr semnificativ de

alţi furnizori de servicii, pentru oferirea celor mai avantajoase facilităţi în port; această situaţie

fiind întâlnită în portul Hong Kong.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 9

De exemplu, în Buenos Aires, caracteristicile geografice al portului şi volumul

traficului oferă posibilitatea desfăşurării activităţii de manipulare a containerelor a cel puţin

trei operatori, generând, astfel, competiţii acerbe.

AMENINŢAREA ADUSĂ DE NOII FURNIZORI DE

SERVICII

POTENŢIALUL ADUS DE APARIŢIA DE NOI

PORTURI / TERMINALE SAU A NOILOR FURNIZORI DE

SERVICII

PUTEREA DE NEGOCIERE A

FURNIZORILOR DE SERVICII

POSIBILITATEA DE A CONTROLA NEGOCIERILE

FOLOSINDU-SE DE PUTEREA LOR DE A RESTRICŢIONA

ACCESUL LA SERVICII

RIVALITATEA ÎNTRE

COMPETITORII EXISTENŢI PE

PIAŢĂ

PUTEREA DE NEGOCIERE A COMPANIILOR DE SHIPPING

MĂRIMEA ŞI IMPORTANŢA

COMPANIILOR DE SHIPPING PENTRU

PORT

ALTERNATIVA COMPANIILOR

DE SHIPPING DE A FOLOSI

SERVICIILE ALTOR PORTURI

POSIBILITATEA DE A FOLOSI PORTURI ŞI

SERVICII ALTERNATIVE

figura 1.1 Interacţiunea dintre principalii competitori existenţi pe piaţă

Riscurile competiţiei portuare. Concurenţa va fi influenţată mereu de interesele şi

riscurile menţinerii pieţelor de distribuţie pe anumite rute. Cu cât interesele şi riscurile

adiacente sunt mai mari cu atât competiţia în a conserva pieţele de distribuţie este mai acerbă.

Aceste specificaţii iau forme particulare în terminalele moderne de containere, luând în

considerare faptul că investiţiile pentru construirea unui nou terminal de containere se pot

ridica uşor la 100 milioane de dolari. Oricine îşi asumă riscul unei astfel de investiţie va avea

în mod cert un important interes financiar în acapararea şi conservarea pieţelor de distribuţie

de către noul terminal. De exemplu, compania Maersk Sealand a făcut mari investiţii pentru

construirea unui nou terminal de containere în Salalah şi cu siguranţă firma are interesul ca

facilităţile create să fie utilizate în mod eficient de către propriu centru de transbordare.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 10

Tabelul 1.1 Poziţia pe piaţă a furnizorilor de servicii portuare funcţie de strategiile adoptate

Obstacole întâmpinate de noii furnizori care intră

pe piaţă

Interesele şi riscurile aferente iau naştere şi datorită rolului pe care îl joacă portul

pentru economia locală şi regională. Portul Rotterdam, spre exemplu, contribuie major la

economia locală şi la definirea pieţelor de desfacere aflate pe rutele regionale de transport şi

Factori care influenţează puterea de negociere a furnizorilor de servicii

− Experienţa şi

avantajele aduse portului de către furnizori;

− Volumul investiţiilor alocate de furnizor în finanţarea diferitelor activităţi;

− Relaţiile dintre furnizori de servicii portuare şi clienţii lor;

− Drepturile legale ale furnizorilor, provenite din contractele de concesionare sau alte acorduri în uz.

− Creşterea

capitalurilor alocate porturilor şi terminalelor, ceea ce duce la crearea de bariere economice pentru operatorii interesaţi să intre pe piaţă;

− Prelungirea contractelor de concesiune şi a altor acorduri, ceea ce protejează operatorii deja existenţi pe piaţă;

− Barierele naturale care împiedică extinderea porturilor;

− Costurile suplimentare, în eventualitatea schimbării furnizorului de serviciu;

− Loialitate din partea clienţilor, de care se bucură operatorii deja existenţi pe piaţă.

Factori ce reflectă puterea de negociere a utilizatorilor de servicii

portuare

− O companie care

utilizează serviciile unui port are o influentă, în negocieri, proporţională cu numărul de vapoare aduse pentru operare în portul respectiv;

− Multe dintre companiile de shipping formează alianţe care le oferă mai multe avantaje în negocierile cu administraţiile portuare şi cu furnizorii de servicii portuare;

− Importanţa portului pentru economia locală;

− Aceleaşi servicii portuare sunt oferite şi de alte porturi din regiune;

− Ameninţarea adusă de faptul că oricând companiile de shipping se pot reorienta câtre un alt port mai ieftin din aceeaşi regiune.

Factori care influenţează

intensitatea competiţiei portuare

− Raportul dintre cererea şi oferta de servicii portuare şi alte facilităţi din regiune;

− Posibilitatea de segmentare a operaţiunilor, ceea ce conduce la creşterea competitivităţii între furnizori;

− Capacitatea de amortizare a pierderilor şi de subvenţionare a anumitor operaţiuni;

− Numărul de porturi care concură pentru marfa şi clienţii unei anumite zone;

− Abilitatea de a controla eficienţa serviciilor portuare, în special a procedurilor de vămuire;

− Reguli sau politici care limitează numărul de furnizori de servicii portuare sau existenţa unor criterii de operare în interiorul portului.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 11 are, de asemenea, o importanţă vitală pentru comunităţile sociale din zonă. Această situaţie

are ca punct de plecare pe de o parte, adaptarea la condiţiile de rivalitate acerbă a portului cu

celelalte porturi nord europene şi pe de altă parte, aplicarea planului de investire a 2 miliarde

de dolari într-un terminal de containere nou, cu adâncimi mari ale bazinului şi cu un nou

sistem de căi-ferate care să asigure legăturile cu hinterlandul interior pentru menţinerea

poziţiei pe piaţă.

Capacitatea de amortizare a pierderilor financiare în procesul concurenţial.

Capacitatea de amortizare a anumitor pierderi sau de subvenţionare a anumitor operaţiuni, în

porturi, influenţează major balanţa competiţiei. Operatorii de terminale, care au o poziţie

financiară foarte avantajoasă pe piaţă şi care îşi desfăşoară activităţile la scară globală, îşi pot

permite să suporte anumite pierderi, cel puţin pentru o perioadă limitată de timp, cu scopul

eliminării competitorilor de pe piaţă. Porturile mari, cu o largă zonă de activitate, cu terminale

diversificate, au posibilitatea să subvenţioneze anumite servicii cu scopul scăderii taxelor în

sectoarele în care competiţia este pronunţată. De exemplu, în Djibouti (Africa), Autoritatea

Portuară a subvenţionat construcţia sau reamenajarea unor terminale de mărfuri generale şi a

unor terminale de containere, cu bani proveniţi din creşterea taxelor publice portuare.

Autorităţile Portuare implicate în activităţi conexe cu activitatea porturile maritime, (de

exemplu autorităţile portului New York sau New Jersey), au subvenţionat dezvoltarea

serviciilor portuare cu banii proveniţi din creşterea taxelor pentru serviciile conexe.

Capacitatea de control sau monopol asupra operaţiunilor şi serviciilor. Competiţia

este influenţată şi de capacitatea Autorităţilor Portuare şi a furnizorilor de servicii de a

controla şi creşte eficienţa serviciilor portuare. Există situaţii în care, anumite entităţi

economice, care operează în interiorul portului, se află în afara ariei de control a

managementului operaţional public portuar, caz în care posibilitatea portului de a face faţă

competiţiei este limitată. Astfel, procedurile şi cerinţele autorităţilor vamale devin principalii

factori care stau în calea intenţiei operatorilor portuari de a-şi asigura o cotă de piaţă mai

mare. În Jeddah, spre exemplu, operaţiunea greoaie de vămuire a fost impedimentul major,

care a limitat capacitatea reală a portului de a se dezvolta şi de a deveni un centru de referinţă

în Marea Roşie, respectiv pe pieţele din Orientul Mijlociu. În Cotonou (Africa de Vest),

procedurile vamale au devenit un impediment principal în spectrul concurenţei portuare,

având drept rezultat prin politicile operaţionale aplicate, o staţionare exagerată şi neprofitabilă

a containerelor în terminale, fapt ce a condus în final la „sufocarea” efectivă a traficului.

Obstacolele şi limitele competiţiei portuare. Multe Autorităţi Portuare au anumite

politici care limitează numărul furnizorilor de servicii şi a operatorilor portuari; există, astfel,

constrângeri referitoare la numărul de docheri, la numărul şi dimensiunea companiilor care

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 12 operează remorchere, etc. În anumite situaţii, aceste limitări nu sunt rezultate directe ale

politicii Autorităţilor Portuare, ci doar precedente istorice care restrâng competiţia. Porturile

japoneze, spre exemplu, sunt în mare măsură controlate de un număr de asociaţii de docheri.

Intrarea altor asociaţii de docheri pe piaţa japoneză devine în aceste condiţii foarte greoaie,

dacă nu imposibilă, fapt ce reduce competitivitatea în interiorul porturilor. De asemenea,

această situaţie cântăreşte greu în procesul competiţional al porturilor japoneze cu celelalte

porturi rivale de pe piaţa asiatică.

Disponibilitatea autorităţilor guvernamentale de a subvenţiona operaţiuni în

interiorul porturilor. Competiţia dintre porturi este câteodată influenţată de disponibilitatea

fondurilor publice de a compensa anumite pierderi ale porturilor. Câteodată, autorităţile

guvernamentale subvenţionează porturile, având drept motivaţie faptul că porturile reprezintă

adevăraţi vectori ai creşterii economice. În Europa, în ultimii ani, guvernele şi-au exprimat

mereu disponibilitatea de a subvenţiona căile de acces în porturi, precum şi construcţia de noi

dane şi terminale în scopul atingerii ţintelor economice. Efectul acestor infuzii de capital din

partea autorităţilor de stat, este crearea unor forţe artificiale care destabilizează competiţia

operatorilor portuari. În bazinul mediteranean sunt semne că aceste subvenţii guvernamentale

au avut un impact negativ asupra capacităţii centrelor de transbordare de a concura pe piaţă.

1.1.2 Intervenţia noilor competitori pe piaţă

Cea de-a doua forţă se materializează prin apariţia unor competitori noi pe piaţă care

determină crearea unor facilităţi de servicii suplimentare în porturi, în sensul creşterii

concurenţei în operare. Aceasta înseamnă dezvoltarea unor noi centre regionale de operare,

ceea ce modifică semnificativ distribuţia şi circulaţia mărfurilor în interiorul ţării respective.

Impactul unui asemenea fenomen variază de la port la port, funcţie de următorii factori:

1. Cheltuielile de capital pentru construcţia noilor facilităţi portuare. Fondurile

necesare construcţiei de noi facilitaţi portuare se constituie în adevărate bariere pentru

companiile noi, care doresc să-şi desfăşoare activitatea în interiorul portului. Sume uriaşe de

bani sunt necesare pentru operaţiunile de dragare, construcţia de cheuri, drumuri de acces la

terminale şi ridicarea construcţiilor adiacente. Aceste costuri uriaşe „taie” mult din elanul

eventualilor operatori portuari care vor să intre pe piaţă. Există însă şi situaţii în care

companiile noi îşi asumă riscuri investiţionale majore acolo unde văd eventuale surse de

profit. Un bun exemplu este Pelabuhan Tanjung Pelapas (situat în Sud-vestul peninsulei

Malaiezia), unde se investesc aproximativ 750 milioane de dolari pentru construcţia unui port

dedicat operării containerelor. Investitorii au văzut în această locaţie o bună oportunitate de a

intra pe piaţa zonală a operării containerelor, piaţă care până acum a fost dominată de

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 13 Singapore şi Port Klang. Alt exemplu este noul terminal de containere din Port Qasim,

Pakistan, care a fost înfiinţat pentru a concura cu terminalul de containere al portului Karachi,

considerat scump si ineficient de armatori.

2. Noile reţele de distribuţie. Schimbările care apar în distribuţia mărfurilor pot

determina apariţia noilor competitori şi invers. Acest aspect este aplicabil, mai ales, pe piaţa

mărfurilor containerizate, unde apariţia de noi porturi sau terminale poate atrage mărfurile

care erau operate în alte porturi din regiune. În Marea Roşie, spre exemplu, apariţia noilor

centre de încărcare / descărcare din Aden şi Salalah ameninţă să acapareze distribuţia

mărfurilor spre Africa, distribuţie care până acum se realiza prin portul Jeddah. Aceste porturi

noi acaparează, de asemenea, şi mărfurile care erau operate în Colombo, Dubai şi alte porturi

mai mici din Emiratele Arabe Unite. Există şi situaţii în care construirea unui nou port poate

asigura accesul către interiorul unei anumite ţări, utilizând în acelaşi timp şi reţeaua locală de

transport pe uscat din regiune. Noul terminal de containere din Beirut (Liban) asigură accesul

pe pieţele locale, folosindu-se de reţelele de transport pe uscat, ajungând astfel la pieţele care

până acum erau aprovizionate prin intermediul portului Aqaba (Iordania). În acelaşi context,

noul port El Sukhna (situat în capătul vestic al Mării Roşii), va fi un puternic competitor

pentru porturile egiptene situate pe malurile Mării Mediterane.

3. Clauzele prezente în acordurile / contractele de operare. Clauzele contractelor

de închiriere, concesionare sau ale altor înţelegeri, în particular cele care implică investiţii din

partea operatorilor, funcţionează deseori ca un mecanism de obstrucţionare împotriva

eventualilor investitori dornici să intre pe piaţă. Spre exemplul, operatorul de containere care

a concesionat terminalul de containere din portul Beirut, deţine drepturile exclusive pentru

încărcarea, descărcarea şi manevrarea containerelor în interiorul portului pentru o perioada de

20 de ani. În alte situaţii, furnizorii de servicii portuare deja existenţi pe piaţă nu pot face prea

multe atunci când alţi investitori intenţionează să dezvolte noi facilitaţi. Nicăieri această

situaţie nu este mai bine reprezentată decât în nordul Europei, unde compania olandeza Kotug

(o companie care oferă servicii de remorcaj), şi-a dezvoltat vertiginos afacerea şi a reuşit să

intre pe o piaţă dominată de companii vechi, care stabileau tarifele de comun acord,

monopolizând efectiv această piaţă.

4. Barierele naturale. Barierele naturale, care constrâng dezvoltarea capacităţii

portuare, limitează intrarea investitorilor pe piaţa de servicii portuare, în particular acele

investiţii care necesită suprafeţe de teren. În anumite porturi, noii investitori se confruntă cu

lipsa spaţiilor pentru construirea de noi cheuri, depozite şi alte facilitaţi fixe, fapt ce

furnizează o protecţie „naturală” pentru operatorii deja existenţi în port. Există însă soluţii

alternative la astfel de probleme, cum ar fi construirea de facilităţi în locaţii adiacente,

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 14 determinând astfel extinderea înspre mare, respectiv utilizarea facilitaţilor de depozitare deja

existente în afara portului.

5. Costurile aferente înlocuirii porturile de operare. Existenţa acestor costuri este

un factor luat în considerare de noii investitori portuari. În anumite situaţii, aceste costuri pot

fi foarte mici, în special acolo unde armatorii nu au dezvoltat investiţii fixe în crearea de

facilităţi. În această situaţie se află portul Kingston (Jamaica), un port de transbordare,

vulnerabil prin prisma faptului că armatorii care operează în acest port vor întâmpina costuri

foarte mici în cazul în care decid să-şi mute afacerile în alte porturi mai convenabile. În alte

cazuri, aceste costuri pot fi substanţiale, întrucât armatorii pot avea cantităţi considerabile de

echipamente şi instalaţii în anumite porturi, iar în eventualitatea mutării operaţiunilor ar trebui

să transfere toate aceste echipamente, cu costuri semnificative. În cazurile în care au fost

făcute investiţii majore în facilităţile de operare a mărfurilor în vrac, orientarea armatorilor

către alte porturi este practic imposibilă. Aceste costuri pot lua şi forma necesităţii dezvoltării

unei noi reţele de servicii (pregătire personal, reţea de achiziţie a pieselor necesare pentru

reparaţii, reţea de transport, etc.) pentru împiedicarea orientării armatorului către un nou port.

În general, porturile, prin operatori şi instituţiile de administrare portuară, îşi protejează

deseori poziţia pe piaţă, asigurându-se ca aceste costuri să fie maxime.

6. Avantajele oferite de operatorii existenţi pe piaţă şi loialitatea clienţilor.

Aceste doua aspecte pot avea un impact major asupra unui investitor care încearcă să intre pe

piaţa serviciilor portuare. Spre deosebire de aceştia, operatorii deja existenţi încearcă să-şi

consolideze permanent poziţia pe piaţă, având mai multe atuuri de partea lor (o mai bună

locaţie în interiorul portului, personal experimentat, etc.). În timp ce loialitatea clienţilor poate

fi efemeră, calitatea serviciilor oferite (reacţie imediată la nevoile clienţilor, rate de operare,

operaţiuni vamale transparente şi rapide) poate diferenţia furnizorii de servicii între ei şi, de

asemenea, poate preîntâmpina apariţia noilor investitori. În anumite cazuri, „loialitatea faţă de

clienţi” este o exprimare puţin forţată, pentru că anumiţi operatori portuari recurg la tot felul

de metode în încercarea lor de a-şi păstra clienţii (de exemplu ameninţarea armatorilor cu

„represalii” economice în cazul în care s-ar orienta către alte porturi / terminale).

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 15

1.1.3 Descrierea potenţialilor substituenţi portuari globali

A treia forţă modelatoare a peisajului competiţional este reprezentată de posibilitatea

utilizatorilor de servicii portuare de a se orienta spre alte surse de materii prime, fapt ce va

avea un impact direct asupra nivelului activităţilor din porturi. Această forţă capătă şi o mai

mare importanţă prin prisma faptului că piaţa mondială a comerţului este deschisă competiţiei,

iar sursele de aprovizionare sunt din ce în ce mai numeroase. Relevanţa acestei forţe este

determinată de următorii factori:

1. Alternative la selecţia resurselor / mărfurilor operate în porturi. Existenţa unor

surse de aprovizionare variate la nivel global influenţează direct modul în care armatorii îşi

planifică afacerile. Diferitele sortimente de fructe şi legume sunt un bun exemplu pentru a

sublinia acest aspect. Bananele, spre exemplu, pot fi preluate din Africa de Vest, America

Latină, America de Sud, bazinul Caraibilor sau Asia. Articolele de îmbrăcăminte sunt şi ele

disponibile la scară globală. Eficienţa facilităţilor portuare în fiecare din locaţiile în care se

exportă mărfurile, va avea un impact direct asupra succesului mărfurilor respective pe piaţă şi

bineînţeles asupra nivelului activităţii portuare.

2. Produsele înlocuibile pe piaţa de import / export. Cumpărătorii străini pot

substitui produsele transportate cu alte produse alternative. Spre exemplu, o centrală electrică

care utilizează cărbune din import se poate reorienta către alţi combustibili (gaz, petrol) dacă

devine mai rentabil din punct de vedere economic. Costurile portuare de operare a cărbunelui

influenţează în mod direct costul final al electricităţii produse; în cazul în care cumpărătorii de

cărbune s-ar orienta pentru combustibili alternativi, se poate determina implicit, intrarea în

declin a exportului de cărbune, realizat prin intermediul porturilor.

3. Costurile implicate în procesul substituirii pieţelor de aprovizionare. Pot exista

diferenţe semnificative de costuri în cazul reorientării clienţilor către alte surse de mărfuri. Cu

cât aceste costuri sunt mai mari, cu atât puterea de negociere a porturilor este mai mare. În

multe cazuri, mărfurile sunt transportate în porturi care deţin capacităţi de prelucrare,

asamblare, etc., operaţiuni care cresc valoarea mărfurilor. Mutarea acestui front complex de

lucru spre alte locaţii (spre exemplu locaţii situate în apropierea centrelor de producţie a

mărfurilor), poate fi un proces foarte costisitor pentru proprietarii acestor mărfuri. Spre

exemplu, uriaşa zonă liberă din Jebel Ali (Emiratele Arabe Unite), facilitează concesionarilor

şi operatorilor, importul de mărfuri în vederea transformării lor în produse finite, având la

dispoziţie o forţă de muncă numeroasă, ieftină şi calificată. Totuşi, aceste procese de

transformare a mărfurilor din produse intermediare în produse finite pot fi desfăşurate şi în

alte locaţii, însă acest lucru implică costuri mult mai ridicate şi proceduri legale mai

complicate. Reebok, spre exemplu, şi-a construit un mare centru de asamblare şi distribuţie în

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 16 Rotterdam, pentru a facilita accesul pe piaţa europeană. În cazul schimbării locaţiei acestui

centru de finisare a produselor, costurile implicate ar fi uriaşe (anexa 1, tabelul 1.1).

4. Raportarea costurilor portuare la costul produsului finit. Mulţi expeditori de

mărfuri consideră costurile portuare ca fiind elementele cele mai facile de controlat în

gestiunea lanţului logistic. Cu cât costurile portuare vor fi mai mari cu atât produsele finite

vor fi mai scumpe şi vor influenţa direct atitudinea cumpărătorilor. Pentru produsele scumpe

(cum ar fi electronicele), costurile portuare pot fi chiar calculate ca şi procent din preţul de

vânzare al produselor. În schimb, pentru produsele mai ieftine, cum ar fi orezul însăcuit,

aceste costuri pot ajunge până la 15% din valoarea de livrare a produsului. Pierderile

financiare sunt în mare măsură intolerabile din punct de vedere economic, chiar şi atunci când

costurile portuare se disting foarte puţin în structura costului final al produsului. Când preţul

conţine o componentă suplimentară a pierderilor, cumpărătorii s-ar putea reorienta către altă

piaţă, influenţând astfel selecţia porturilor.

1.1.4 Capacitatea de negociere diferenţiată a utilizatorilor de servicii portuare

Cărăuşii, expeditorii şi toţi ceilalţi chiriaşi ai unui port sunt implicaţi, mai mult sau

mai puţin în procesele manageriale din sectorul portuar. Acest avantaj de care dispun unii

utilizatori portuari reprezintă a patra forţă modelatoare a peisajului competiţional portuar şi

este în conexiune directă cu următorii factori:

1. Cooperarea utilizatorilor de servicii portuare. În cazul în care o companie

desfăşoară activităţi care acaparează mare parte din facilităţile portuare disponibile, ea va avea

un cuvânt greu de spus în negocierile purtate cu managementul portuar şi cu furnizorii de

servicii portuare. În anumite situaţii, utilizatorii de servicii portuare (cărăuşi, expeditori de

mărfuri, etc.) pot avea o influenţă atât de mare încât portul va depinde în mare măsură de ei.

Chiar şi cele mai mari porturi „luptă” permanent cu marile companii operatoare de nave care

oricând pot alege să-şi mute frontul de operare spre alte porturi. Recent, una din marile

companii transportatoare de mărfuri containerizate şi-a folosit în aşa măsură atuu-rile încât a

obţinut concesii din partea porturilor New York şi New Jersey, care nu au vrut să piardă un

cărăuş ce era responsabil de un volum de 20% din totalul mărfurilor tranzitate în port, în

schimbul utilizării acestor terminale ca centre de operare şi centre logistice pentru toată coasta

estică a Statelor Unite. În bazinul Caraibilor, marile companii deţinătoare de nave tip pasager

(cum ar fi Carnival, Royal Caribbean şi P&O) au o mare putere de negociere în raport cu

porturile pe care le deservesc. Aceste trei companii deţin împreună 50% din piaţa croazierelor

în zona mai sus amintită şi simpla alegere a porturilor de escală are un mare impact asupra

economiilor locale. Recent, compania Carnival a decis să elimine Grenada din rutele navelor

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 17 operate ca urmare a noii politici fiscale a guvernului local, fapt ce va avea un impact negativ

asupra economiei locale.

2. Impactul schimbării climatului de afaceri. Asocierile între diverse companii,

înţelegerile dintre utilizatorii de servicii portuare, planurile de afaceri comune, alianţele

strategice, fuziunile, toate acestea pot duce la apariţia unor jucători serioşi şi foarte puternici

pe piaţă. Rezultatul direct îl reprezintă concentrarea mai multor afaceri sub conducerea unui

număr restrâns de companii, iar atunci când reprezentanţii acestor alianţe stau la masa

negocierilor cu Autorităţile Portuare, vor fi mult mai puternici în negocierea de contracte pe

termen lung. Astfel porturile pot fi puse în faţa unor alianţe strategice ai căror membri au fost

iniţial clienţi individuali.

Achiziţiile pot fi şi ele factori importanţi în negocierile de contracte. Spre exemplu,

P&O Nedlloyd a achiziţionat cu ceva vreme în urmă compania Harrison Line, ceea ce a dus la

o creştere a cotei de piaţă a companiei P&O în comerţul din zona Africii de Est. Porturi ca

Mombasa, Tanga şi Dar El Salaam se confruntă acum cu un jucător mult mai puternic, a cărui

cotă de piaţă în comerţul dintre Europa şi Africa de Est a crescut de la 9% la 12%.

3. Procesul de arbitrare a valorii mărfurilor tranzitate. Puterea de negociere este

influenţată şi de existenţa companiilor (chiriaşi, concesionari în porturi) care desfăşoară

activităţi de transformare a produselor grosiere în produse finite. Porturile sunt interesate în a

dezvolta acest gen de afaceri, întrucât o companie de talie mondială poate contribui major la

economia locală, asigurând locuri de muncă şi plătind taxe substanţiale la autorităţile locale.

Însă un asemenea jucător va beneficia şi de concesii din partea porturilor, concesii de care un

jucător mai mic pe piaţă nu s-ar putea bucura. Spre exemplu, Autoritatea Portuară din

Portland, Oregon, şi-a stabilit drept ţintă strategică dezvoltarea importului de autovehicule.

Trei mari producători de maşini (Hyundai, Honda şi Toyota) au concesionat câteva terminale

pentru a asambla autovehicule. Păstrarea acestor trei mari companii în port este o grijă majoră

pentru Autoritatea Portuară şi drept urmare importatorii beneficiază de facilităţi şi concesii

indisponibile unor jucători de talie mică.

4. Importanţa portului pentru economia locală. Cu cât importanţa portului este mai

mare pentru economia locală, cu atât managerii portuari vor fi supuşi unor presiuni crescânde

de a atrage şi păstra clienţii importanţi. Anumite porturi sunt de o importanţă majoră pentru

economia locală, iar pierderea unor clienţi importanţi ar putea avea repercusiuni grave asupra

ratei şomajului şi a veniturilor cetăţenilor dintr-o anumită regiune. Spre exemplu, portul

Rotterdam este un element cheie al economiei olandeze, proiectele de dezvoltare din ultimii

şase ani creând 45.000 de locuri de muncă temporare şi 17.500 de locuri de muncă

permanente. Astfel, utilizatorii actuali de servicii portuare precum şi cei ce prospectează piaţa

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 18 pentru eventualele investiţii în Rotterdam pot profita în negocierile lor pentru tarife, servicii,

facilităţi, etc., de importanţa portului pentru economia olandeză.

5. Posibilitatea redimensionării arealului de operare. Utilizatorii portuari au o

putere de negociere mai mare în cazul în care serviciile furnizate de port pot fi „replicate”

(sau mutate) şi în alte locaţii. Cu cât utilizatorul dispune de mai multe facilităţi alternative, cu

atât operatorul sau Autoritatea Portuară are mai puţină putere de negociere. Această situaţie

poate fi foarte bine exemplificată în cazul Europei de nord, unde un număr mare de facilitaţi

de operare a mărfurilor containerizate sunt disponibile cărăuşilor. Astfel, cărăuşii pot

reacţiona în cazul schimbării tarifelor sau în cazurile de ineficienţă în operare şi chiar se pot

reorienta către alte porturi. Recent, Grand Alliance a decis să-şi mute temporar una din cele

cinci linii care deserveşte ruta Europa-Asia din portul Rotterdam în portul Antwerp (Belgia),

invocând desele întârzieri suferite de navele companiei în portul olandez. Astfel, 125.000

TEU/an au fost mutate câtre portul belgian, până când situaţia din Rotterdam se va

îmbunătăţi. În zona centrală a bazinului Mediteranei, Malta Freeport şi Gioia Tauro sunt egal

situate în competiţia lor de a oferi servicii de transbordare cărăuşilor. Aşadar, fiecare port

trebuie să ia în considerare eventualele acţiuni ale portului concurent, în situaţia în care

negocierile cu clienţii nu dau rezultatele scontate.

6. Investiţiile operatorilor în facilităţi portuare. Un cărăuş sau exportator care a

dezvoltat investiţii majore în facilităţile unui anumit port se va confrunta cu costuri mari de

transfer, în situaţia în care doreşte să schimbe locaţia facilitaţilor. Acest fapt nu reprezintă un

atu în negocierile cu Autorităţile Portuare. Spre exemplu, o investiţie comună americano –

saudită a fost realizata în octombrie 1999 în portul Jeddah. Este cea mai mare facilitate de

operare şi procesare a orezului din Orientul Mijlociu, iar valoarea acestei investiţii este o

adevărată barieră în cazul în care operatorii devin nemulţumiţi de calitatea serviciilor portuare

şi vor să se mute în alta locaţie. Alt exemplu este terminalul de containere din Salalah, unde

Maersk Sealand este un investitor major, alături de guvernul statului Oman. Însă toate aceste

investiţii majore din partea companiilor private nu obligă investitorii să suporte toate

condiţiile impuse de porturi. De exemplu, acţiunea companiei ICTSI, care a decis să se retragă

după ce a eşuat în tentativa de a construi un terminal de containere în Rosario (Argentina),

pierzând astfel suma investită de 27 milioane de dolari. De asemenea, compania ECT a părăsit

portul Trieste (Italia) după o încercare de un an şi jumătate de a opera terminalul de

containere Molo VII. Ambii contractori au concluzionat că pierderile viitoare vor depăşi

costul retragerii din porturile mai sus amintite.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 19

1.1.5 Puterea de negociere a furnizorilor de servicii portuare

O varietate de operatori şi grupuri din interiorul porturilor au adeseori un cuvânt

important de spus în relaţia lor cu structurile managementului portuar, ameninţând uneori cu

încetarea furnizării serviciilor pe care sunt profilaţi. Prin urmare, devine din ce în ce mai

important rolul unui număr relativ restrâns de companii private care au acaparat deja mai mult

de 50% din noile oportunităţi investiţionale ale ultimilor doi ani. Aceşti jucători de pe piaţă

pot înclina balanţa în favoarea lor în negocierile cu porturile mici şi mijlocii şi câteodată chiar

cu porturile de anvergură. Puterea de negociere a furnizorilor de servicii este corelată cu

acţiunea următorilor factori:

1. Experienţa furnizorilor de servicii. Cu cât capacitatea furnizării de servicii este

mai mare, cu atât furnizorul este mai puternic în relaţia sa cu portul. Un contractor care

operează în interiorul unui port de mai mulţi ani şi-a creat o bază umană cu experienţă şi a

acumulat o mare cantitate de aparatură şi echipamente, necesare desfăşurării activităţii. În

mod cert, acest contractor va avea avantaje faţă de o companie nouă pe piaţă, în relaţia sa cu

Autoritatea Portuară. În acelaşi timp, un contractor care oferă servicii specializate (cum ar fi

manipularea mărfurilor periculoase sau chimice), va avea o poziţie privilegiată la masa

negocierilor. Marii operatori de terminale se află, de asemenea, în atenţia porturilor, pentru că

sunt percepuţi ca nişte investitori care aduc experienţă, echipamente moderne, clienţi şi

capital. Spre exemplu, Autoritatea Portuară din Dubai (Dubai Port Authority) a obţinut

dreptul de a administra portul Djibouti, decizie bazată în principal pe ideea că DPA îşi va

aplica experienţa dobândită şi poate contribui la creşterea cotei de piaţă a portului Djibouti.

2. Participarea la finanţarea facilitaţilor portuare. Servicii portuare ce pot fi

concesionate de operatorii privaţi implică un grad ridicat de finanţare din partea operatorului

şi, prin urmare, în majoritatea cazurilor, operatorul care vine cu cea mai bună ofertă financiară

poate deveni concesionarul serviciilor oferite spre operare de către Autoritatea Portuară. Spre

exemplu, investitorul care a construit un nou terminal de containere în Aden (Iemen), a ales

corporaţia PSA ca operator, în principiu datorită faptului că PSA a decis să participe la

investiţia iniţială în infrastructura portuară, cu suma de 200 milioane de dolari.

3. Punctele sensibile şi limitele activităţii portuare dintr-un areal determinat. Pot

există situaţii în care operatorii portuari limitează sau stopează intenţionat operaţiunile

portuare, pentru a obţine concesii din partea portului. De obicei operatorii se folosesc, în acest

scop, de activităţi fără de care portul nu ar putea funcţiona normal. Serviciile de remorcaj sunt

un bun exemplu pentru a ilustra această situaţie. Dacă aceste companii de remorcaj decid să-şi

întrerupă activitatea, portul încă poate funcţiona, însă eficienţa sa financiară va scădea drastic.

Un alt exemplu de punct sensibil în interiorul unui port este personalul: o oprire a activităţii

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 20 docherilor, a camionagiilor sau a altor furnizori de servicii strategice care implică personal,

pot îngreuna sau chiar opri activitatea portului. Furnizorii de astfel de servicii deţin o putere

considerabilă în relaţiile de negociere cu entităţile portuare.

4. Relaţiile dintre furnizorii de servicii şi clienţii portului. Aceste relaţii pot

influenţa structura puterii în porturi, pot influenţa deciziile privitoare la operaţiunile portuare,

concesiuni, drepturi asupra terminalelor şi danelor, etc. Uniglory, spre exemplu, este

compania logistică de aprovizionare subsidiară companiei Evergreen (una dintre cele mai

mari companii, care îşi administrează navele de tip container în regim de linie). Un port care

intenţionează să atragă companii de genul companiei Evergreen poate face concesii companiei

Uniglory, concesii care nu vor fi acordate unei companii logistice de aprovizionare

independente. P&O Ports este o organizaţie înfrăţită cu P&O Nedlloyd. Aceasta din urmă se

poate folosi de această relaţie pentru a-şi întări puterea de negociere cu Autorităţile Portuare.

5. Particularităţi ale termenilor contractuali în activitatea de operare portuare.

Concesiunile şi alte tipuri de contracte, care au drept scop utilizarea şi administrarea

facilităţilor portuare, conţin clauze care atribuie drepturi şi obligaţii legale contractantului.

Termenii contractuali pot fi variabili şi stabilesc cadrul pentru viitoarele negocieri între

furnizori şi structurile de management portuar. Drepturile legale pot fi extinse, asigurând

furnizorului de servicii drepturi exclusive de a opera în interiorul portului pentru mai mulţi

ani, controlul din partea Autorităţii Portuare fiind diminuat sau limitat. În acest sens,

contractele pot include clauze prin care contractorul este obligat de partenerii de dialog, să

deruleze un program investiţional prestabilit.

1.2 Alocarea riscurilor în procesul de reformă portuară

În procesul de reforma portuară este prioritară delimitarea riscurilor care pot fi

atribuite sectorului public, respectiv care pot fi transferate sectorului privat. Operatorii

portuari solicită multe categorii de bunuri cu durată mare de funcţionare, însă unele dintre ele

sunt mai potrivite pentru investitorii privaţi. Bunurile portuare includ o durată mare de

funcţionare, costuri ridicate cu infrastructura, cum ar fi construcţia de diguri „sparge de val”,

canale, bazine de întoarcere, costuri atribuite, în mod arbitrar, doar anumitor operatori

individuali. Bunurile portuare cum ar fi cheiurile şi terminalele pot fi concesionate doar

operatorilor care le pot asigura o durata mare de funcţionare, iar costurile şi beneficiile

marginale pot fi împărţite prin intermediul unui regim de reglementare a preţurilor sau supuse

competiţiei din interiorul portului. În final, suprastructura portuară poate fi asociată doar unei

anumite categorii de operatori şi unui anumit sistem furnizor de servicii.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 21

Din perspectiva investitorilor privaţi, prima categorie menţionată mai sus implică cele

mai mari riscuri în ceea ce priveşte greutatea investiţiei şi siguranţa generării de profit. În

general, investitorii privaţi sunt dispuşi să facă investiţii mari atunci când nu sunt constrânşi

de reglementări sau de o grilă de tarifare. Fondurile necesare asigurării duratei de funcţionare

a utilajelor sau acoperirii costurilor ridicate cu infrastructura, rămân responsabilitatea

sectorului public. Majoritatea cheltuielilor portuare sunt suportate printr-o combinare a

surselor publice de finanţare (costurile necesare acoperirii cheltuielilor cu infrastructura), cu

resursele private de finanţare, (costurile aferente instalaţiilor sau terminalelor), determinând

astfel competitivitatea dintre porturi.

1.2.1 Adaptarea cadrului contractual la riscurile implicate de competiţia

portuară

Pentru ca reforma să aibă efect la scară largă, cadrul legal cuprins în politica

instituţională a sectorului portuar necesită adesea unele modificări. Pentru a asigura

credibilitate, deschidere şi transparenţă în procesul reformei şi pentru a atrage participaţiile

internaţionale şi angajamentele de finanţare pe termen lung ale potenţialilor investitori, este

esenţial definirea unui cadru legal precis şi rezonabil. În particular, premergător oricărei

reforme ce include BOT („Buiding → Operation → Transfer”, „construcţie → operare →

transfer”), guvernele ar trebui să legifereze o lege a concesionării care să statueze principiile

procesului şi să sublinieze drepturile şi responsabilităţile fiecărei părţi. Mai mult, guvernele ar

trebui să adopte un set de reglementări, complementare, care să descrie cum trebuie puse în

practică legile concesionării.

Întrucât există şi alte metode pentru asigurarea participaţiile private în activitatea

portuară, cadrul legal, naţional pentru parteneriate publice / private ar trebui să includă

anumite elemente necesare stabilirii entităţilor care vor răspunde de monitorizarea lor.

Următoarele documente legale ar trebui trecute în revistă în cazul nevoii de modificare

sau dezvoltare a regulilor complementare:

- contracte de concesionare: datorită faptului că aceste tipuri de contracte sunt folosite

cel mai des în scopul participării sectorului privat la activităţile portuare, acestea

trebuie să aibă un cadru legal precis, un proces de acordare clar şi transparent, un

limbaj contractual standard;

- reglementările portuare: aceste măsuri stau la baza oricărei activităţi zilnice din port,

unele fiind puse în practică în acelaşi mod pe tot teritoriul statului de care aparţine

portul (protecţia mediului, etc.), iar altele fiind aplicabile doar în locaţii specifice

(siguranţa traficului, manevra navei, accesul, structura tarifelor, etc.).

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 22

Atunci când modificările aduse unor legi necesită deschiderea unui proces legislativ,

este de preferat ca, încă de la începutul procesului reformei, acestea să fie adoptate în cea mai

favorabilă formă. Legile cu privire la un anumit sector şi cele ce guvernează activitatea

contractuală şi managementul dintre entităţile publice şi private, sunt cele mai importante

elemente ce trebuie legiferate.

1.2.2 Reglementarea proceselor de muncă în domeniul portuar

Procesul reformei muncii portuare adesea necesită implicarea guvernelor pentru a

elimina clauzele existente cu privire la regimul de lucru, care, în mod nejustificat, constrâng

flexibilitatea şi productivitatea; cu aceste probleme se confruntă atât porturile dezvoltate cât şi

cele în curs de dezvoltare.

Pentru a rezolva aceste probleme, cel mai eficient ar fi ca operatorii să achiziţioneze

utilaje performante, care vor genera reducerea semnificativă a nevoii de forţă de muncă.

Pentru achiziţionarea acestor instalaţii performante autorităţile publice trebuie să se implice

permanent, iar rezolvarea problemelor cu forţa de muncă trebuie să constituie o parte

importantă a procesului de reformă.

Includerea acestei probleme în primii paşi ai procesului reformei, înainte de a implica

sectorul privat, va facilita întregul proces de reformă. Cum numărul mare de muncitori din

port este adesea rezultatul politicilor guvernamentale care privesc organizaţia portuară ca pe

un instrument al politicii sociale, actele normative în domeniu ar trebui să fie primele care să

ajute sistemul. Dacă serviciile portuare şi infrastructura sunt furnizate sectorului privat înainte

să fie rezolvată această problemă, pentru ca procesul de reformă să poată fi realizat trebuie

luate următoarele măsuri:

- modificarea structurii cererii de forţă de muncă, de către operatori, funcţie de

necesitate;

- crearea de programe de protecţie, care să asigure că procesul de ajustare a forţei de

muncă este unul raţional.

Aceste măsuri necesită crearea unor programe speciale de fonduri guvernamentale

pentru a asista eventualele reduceri de personal. Îmbinând programele sociale cu asistenţa

sectorului specific, perioada de timp necesară rezolvării acestor probleme se va micşora. Prin

urmare, toate resursele disponibile trebuie mobilizate cât mai rapid în procesul reformei

pentru a preveni, la nivel corespunzător, potenţiala degringoladă a personalului.

În particular, experienţa unor state ce s-au confruntat cu această problemă, sugerează

că forţa de muncă portuară ar trebui implicată în procesul reformei portuare, încă din fazele

conceptuale. Experţii indică faptul că, cea mai bună metodă de a induce starea de siguranţă

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 23 părţilor implicate, este lărgirea sferei de participare şi a responsabilităţilor utilizatorii portuari,

a forţei de muncă portuară, a angajaţilor portuari şi personalului navigant în procesul aplicării

unor reforme. Această mărire a sferei de participare va permite celor mandataţi să-şi

împărtăşească concepţiile cu privire la competitivitate, iar lucrătorilor să înţeleagă mai bine

cum poate fi diminuarea competitivităţii în detrimentul tuturor.

În mod semnificativ, Federaţia Internaţională a Lucrătorilor din Transport, ITF

(International Transport Workers Federations, ITF), vorbeşte despre consecinţele sociale ale

reformei portuare, subliniind că, sporirea participării sectorului privat va creşte eficienţa

portuară.

Instituţiile de gestionare a politicilor în domeniul resurselor umane s-au dezvoltat în

marea majoritate a porturilor tradiţionale; aceste instituţii controlează intrările de forţă de

muncă calificată, având ca rezultat limitarea competiţiei de pe piaţa forţei de muncă portuară

şi dimensionarea noilor intrări. Deschiderea pieţei forţei de muncă spre competiţie este uneori

unul din obiectivele stabilite şi urmărite a fi atinse cu prioritate de reformatorii portuari.

Teoretic, problemele legate de contractele de muncă pot fi soluţionate atât înainte cât şi după

ce serviciile portuare şi infrastructura au fost concesionate sectorului privat. Atât operatorii

sectorul public cât şi ai celui privat, pot conduce negocierile cu privire la eliminarea

surplusului de angajaţi. În general, este de preferat selectarea contractelor de muncă

avantajoase; acest lucru poate implica atât „cumpărarea” forţei de muncă individuală, sub

termenii unui contract existent, cât şi „cumpărarea” unui contract în sine, dând astfel

posibilitatea operatorilor privaţi să negocieze noi înţelegeri.

1.2.3 Alocarea responsabilităţilor privind implementarea reformei portuare

Delegarea responsabilităţilor pentru administrarea sectorului portuar se regăsesc în

forme legale, concretizate prin diverse acorduri sau acte normative. Este foarte puţin probabil

ca o Autoritate Portuară să se reformeze singură, astfel încât este necesară adoptarea şi

implementarea unor mutaţii legislative semnificative în domeniu. Mai mult, munca, în ceea ce

priveşte implementarea reformei portuare este diversă şi necesită abilităţi speciale, câteva

dintre ele implicând, spre exemplu, programe de instruire, negocieri pe piaţa forţei de muncă,

etc.

Adesea, pentru ca reforma portuară să fie implementată cu succes, unitatea

reformatoare mandatată trebuie să facă parte dintr-o clasă guvernamentală înaltă, iar membrii

unităţii reformatoare şi ale agenţiilor guvernamentale trebuie aleşi de către cei aflaţi la

conducerea instituţiilor politice, acest lucru ducând la evitarea frecventelor conflicte inter-

ministeriale. Prin urmare, pentru implementarea reformei portuare pot fi alese următoarele

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 24 soluţii organizatorice: înfiinţarea unei agenţii care să administreze întregul proces prin

intermediul managerilor individuali sau înfiinţarea unor agenţii multiple care să fie

responsabile atât de sectorul reformei cât şi de alte sarcini.

În managementul politicilor de reformare este important să se ţină seama de interesele

mandatarilor cât şi a concernelor. Cei împuterniciţi temporar în port sunt: instituţiile publice

specializate, instituţiile de protecţie a mediului, expeditorii, companiile de navigaţie şi alţi

utilizatori portuari.

1.2.4 Descrierea condiţiilor premergătoare proceselor de reformă portuară

Reforma portuară, pentru a fi implementată, necesită încheierea unor tranzacţii

complexe în legătură cu oferta de servicii de franşiză şi capitalul proprietarilor de nave sau

drepturi de folosire. Tranzacţiile pot fi încheiate numai înaintea unei pregătiri elaborate; în

general fiind posibile trei căi de abordare:

- angajarea unui consultant financiar pentru fiecare tranzacţie;

- angajarea unui consultant financiar pentru întregul ansamblul de tranzacţii;

- la nivelul companiei, prin crearea unor structuri proprii specializate.

Consultanţii financiari sunt necesari pentru a promova afacerile pe piaţa specifică,

întrucât ei dau credibilitate proceselor de tranzacţionare, prezintă oportunităţile economice în

cel mai atractiv mod posibil şi participă în operaţiunile de stabilire a valorilor de piaţă în sfera

portuară, fără a compromite sub nici un aspect integritatea tranzacţiilor. De asemenea, unii

consultanţii sunt mai buni decât alţii; angajarea unuia sau a altuia reprezintă o afacere care

implică în sine anumite riscuri. Astfel, selecţia lor trebuie să fie făcuta cu grijă şi trebuie să îi

fie alocată aceeaşi importantă ca oricărei afaceri.

1.2.5 Succesiunea etapelor în planificarea tranzacţiilor asociate reformei

portuare

În procesul de pregătire a tranzacţiilor asociate cu reforma portuară trebuie luate în

considerare ordinea în care acestea vor fi realizate.

Când operatorii portuari sunt privatizaţi, sectorul public menţine doar un parteneriat

indirect cu furnizorii de servicii. Noile parteneriate atrag noi ţinte a fi atinse de sectorul

public, însă pentru îndeplinirea acestor ţinte sunt necesare noi competenţe, fiind astfel

necesară o perioadă de pregătire, posibile consilieri sau sfaturi din partea altor porturi.

O varietate de măsuri pot fi adoptate pentru a ajuta sectorul public să îndeplinească

acest nou rol şi anume cel de regulator. Pregătirea pentru acest nou rol trebuie să fie unul din

primii paşi în reformarea procesului de tranzacţionare.

Capitolul 1 Adaptarea evolutivă a porturilor 25

1.2.6 Etapele procesului de implementare a reformei portuare

Reforma portuară, care trebuie să stabilească noi graniţe între rolul sectorului public şi

privat, necesită patru mari etape de pregătire:

- pregătirea unei strategii a reformei portuare: implică o analiză atentă a poziţiei

portului, a stabilităţii lui, a punctelor slabe, a rolului acestuia în economia naţională,

perspectivele de dezvoltare, etc. De asemenea trebuie realizată selecţia unui model

instituţional particular şi identificarea unui set de valori şi servicii ce vor reprezenta

ţinta reformei;

- redefinirea autorităţilor publice şi a puterilor acestora: acest lucru constă în

determinarea unor reglementări, reguli şi proceduri care să asigure că toate activităţile

portuare sunt coordonate şi operate într-o manieră care să coincidă cu interesele

societăţii;

- pregătirea cadrului legal: trebuie să reflecte setul de legi delimitate prin analiza

strategică şi redefinirea regulilor instituţionale;

- pregătirea tranzacţionării: constă în dezvoltarea unor metode de ofertare

transparente, deschise şi competitive.

1.3 Concluzii

Porturile nu mai operează într-un mediu separat, ele fiind nevoite să facă faţă

competiţiei asemenea altor companii care operează în alte sectoare ale industriei. În domeniul

portuar, competiţia are loc între operatorii existenţi pe piaţă, companiile noi reprezentând o

ameninţare prin capitalul de care dispun şi prin investiţiile pe care vor să le deruleze.

Competiţia este mai acerbă prin faptul că există substituenţi la nivel global iar, în ultima

vreme s-au conturat pe piaţa globală armatori şi furnizori de servicii foarte puternici.

Toate aceste aspecte constituie cadrul competiţional la care managementul portuar

trebuie să se adapteze. Managementul portuar trebuie să fie conştient de necesităţile clienţilor

săi şi să răspundă prompt acestor nevoi. În ultima vreme, majoritatea porturilor îşi dezvoltă

strategii în scopul transformării acestuia într-un partener de afaceri viabil şi capabil de a se

implica în planurile investiţionale propuse de companiile care doresc să intre pe piaţă.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 26

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane

2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare

2.2 Evoluţia lanţurilor de distribuţie în sectorul transportului containerizat

2.3 Oportunităţi în gestionarea globalizată a afacerilor portuare

2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare

Operaţiunile portuare, în secolul XXI, stau sub semnul schimbărilor radicale, mai ales

în ceea ce priveşte cadrul tehnic ce stă la baza acestor operaţiuni. Din ce în ce mai mult,

intensitatea competiţiei globale determină modul în care se realizează activităţile comerciale

în lanţul logistic internaţional, lanţ în care sunt incluse şi porturile. Noua tehnologie determină

porturile să îşi adapteze infrastructura, să mărească gradul de specializare, investiţiile şi

nevoia de forţă de muncă înalt specializată.

Modificările ce au avut loc în lanţurile de distribuţie şi în structura geografiei maritime

au făcut necesară ierarhizarea porturilor şi adoptare unor măsuri legislative mult mai drastice

cu privire la asigurarea protecţiei mediului înconjurător.

2.1.1 Globalizarea producţiei

Economiile mondiale încep din ce în ce mai mult să interacţioneze ca urmare a

creşterii comerţului, tinzând spre globalizarea producţiei. La jumătatea secolului trecut,

majoritatea ţărilor au înregistrat o sporire a exportului ceea ce a determinat o creştere a

specializării pe verticală a comerţului mondial1. În plus, sursele de materiile prime şi

produsele finite încep din ce în ce mai mult să se globalizeze, producătorii din diferite zone

ale lumii fiind nevoiţi să concure între ei pentru aceleaşi pieţe. Factorii fundamentali care

influenţează procesul de globalizare sunt: specializarea pe verticală, centrele de producţie,

diversificarea surselor alternative şi impactul globalizării asupra portului.

1 D. Hummels,D. Rapoport and K.Yi, „Vertical Specialization and the Changing Nature of World Trade”, FRBNY Economic Policy Review, iunie 1998, pag. 80

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 27

Specializarea pe verticală. Sporirea specializării pe verticală a comerţului mondial a

avut un impact semnificativ asupra sistemului logistic global al multor fabrici.2 Firmele se

concentrează din ce în ce mai mult să exploateze propriile competenţe şi să sub-contracteze

activităţile conexe. Sarcinile care în mod curent trebuiau îndeplinite la începutul sau la finalul

unei linii de producţii sunt mutate departe de fabrica principală spre centrele de distribuţie.

Reasamblarea şi ordonarea pieselor pentru lanţul de producţie direct sunt activităţi ce necesită

de asemenea furnizori specializaţi; toate acestea au determinat dezvoltarea rapidă a sectorului

de configurarea a produselor (etichetare, repachetizare, etc.).

Centrele de producţie. Producătorii şi-au concentrat capacităţile de producţie în locaţii

unde sistemele tradiţionale de producţie au fost înlocuite cu centre de producţie, astfel, în

locul unei fabrici de prelucrare a unui număr mare de produse destinate unei pieţe locale, unui

continent sau, în unele cazuri, chiar pieţei mondiale, întregul proces de producţie a fost

focalizat într-o singură locaţie. Acest lucru a determinat companiile să-şi maximizeze

economiile pentru operaţiunile de producţie, transformându-şi astfel propriul sistem.

Diversificarea surselor alternative. Producătorii din diferite zone ale lumii concură,

din ce în ce mai mult, pe aceleaşi pieţe internaţionale pentru produse din gama produselor

principale şi a celor intermediare. De exemplu, angrosiştii de fructe şi suc din Europa au ca

sursă de materie primă America Latină, Asia de sud, Australia, bazinul est mediteranean,

partea sudică a Statelor Unite şi Africa. Producătorii de textile îşi pot achiziţiona materia

primă din sudul Asiei, partea sub-continentală a Indiei, Africa, Europa de est şi din multe alte

locaţii. Cu toate acestea, decizia de achiziţionare a bunurilor necesare producţiei este

influenţată de costurile de livrare, care, de asemenea, pot fi dependente de costurile logistice

de procurare a produselor principale şi a celor intermediare şi de costurile de comercializare a

produselor finite pe piaţă.

Impactul globalizării asupra portului. Porturile au fost întotdeauna noduri importante

ale sistemului logistic, prin urmare, odată cu globalizarea producţiei porturile au devenit

entităţi generatoare de valoare adăugată. Un port reprezintă interfaţa între transportul

intercontinental şi zona din interiorul ţării utilizată ca centru de producţie, asamblare sau de

distribuţie finală. Capacitatea şi eficienţa portului pot influenţa deciziile de înfiinţare ale unei

fabrici sau ale unui centru de distribuţie sau uneori, pot determina dacă un producător local

poate să concure la nivel global sau regional cu alţi producători. Porturile au ca obiective

principale stabilirea unei legături tot mai strânse cu clienţii lor, respectiv îmbunătăţirea

2 D. Hummels, D. Rapoport and K.Yi, „Vertical Specialization and the Changing Nature of World Trade”, FRBNY Economic Policy Review, iunie 1998, pag. 92

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 28 poziţiei pe piaţa competiţională prin asigurarea unor servicii portuare corespunzătoare la

preţuri cât mai scăzute.

2.1.2 Dinamica globală a progresului tehnologic

Cele mai importante schimbări tehnologice au loc în sectorul transportului maritim şi

au avut ca rezultat, un impact profund asupra infrastructurii şi a serviciilor portuare. Cea mai

evidentă îmbunătăţire o reprezintă containerizarea comerţului global, o tendinţă care se

aşteaptă să se menţină şi în viitor. Procesul de containerizare a comerţului pe mare a început

cu mai puţin de 50 de ani în urmă, iar primele mari nave purtătoare de containere au fost

construite acum 35 de ani. Nevoia permanentă de schimbare şi adaptare a procesului de

manipulare şi a facilităţilor portuare la noile tendinţe, a determinat industria transportului

maritim să continue asigurarea tehnologiilor informaţionale înalt specializate, porturile fiind

forţate în acest context să-şi menţină competitivitatea în urma implementării de noi tehnologii.

Containerizarea comerţului mondial. Peste 60% din comerţul mondial de mărfuri se

derulează pe seama transportului pe mare, în sistem containerizat, procentul depăşind 80% în

cazul ţărilor puternic industrializate. În acest context, implementarea noilor tehnologii a avut

un impact remarcabil pe piaţă, luând în considerare faptul că ea datează doar de la mijlocul

anilor 1950 (când primul vapor modificat pentru transportul a 58 de containere a făcut prima

călătorie între New York şi Houston). De atunci navele portcontainer au suferit modificări

substanţiale în sensul măririi numărului de containere transportate şi a dimensiunilor medii

(anexa 2, tabelul 2.1). Tendinţa spre creştere a capacităţii acestor portcontainere continuă;

astfel, la începutul anilor 2001 erau în operare 130 de nave post-panamax, din care 63 de nave

cu o capacitate de 6000 TEU. Printre navele aflate în operare există o noua clasă de

portcontainere ce pot transporta o capacitate de 10000 TEU aparţinând companiei Maersk3

(figura 2.1. şi anexa 2, tabelul 2.2).

Design-ul viitoarelor nave portcontainer. Navele cu o capacitate de 10000 – 12000

TEU sunt aşteptate să apară pe piaţă în următorii cinci ani, având ca rută favorită Europa –

Orientul Îndepărtat, porturile Singapore, Hong Kong, Yantian, Shanghai şi Yokohama având

deja în plan achiziţionarea unor nave de astfel de dimensiuni. În Europa, portul Rotterdam are

ca obiectiv extinderea terminalului Maasvlaket II în scopul operării acestor nave portcontainer

gigant, în timp ce portul Algeciras (Spania) este deja echipat pentru operarea acestor nave.

Privind în perspectivă, portcontainerele cu o capacitate de 15000 TEU sau mai mare

sunt o posibilitate realistă şi reprezintă doar o problemă de timp până când astfel de nave vor

3 Fairplay Newbuildings, ianuarie 2005

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 29 fi construite. Malacca – max, este un nou termen care a fost adoptat pentru a desemna aceste

nave gigant, nave care vor fi capabile să transporte chiar şi 18000 TEU, proiectate cu o

lungime de 400 metri, 60 de metri lăţime şi un pescaj de 21 de metri, ceea ce reprezintă

dimensiunile maxime necesare tranzitării strâmtorii Malacca. De asemenea, aceste nave vor fi

capabile să genereze viteze de serviciu foarte mari spre deosebire de navele existente.

figura 2.1 Capacităţi TEU în operare - în funcţie de dimensiunea navelor portcontainer

De exemplu, nava Norasia, ce poate transporta 2000 TEU, poate genera o viteză de

serviciu de 32 de noduri; cu toate acestea, se preconizează conceperea unor nave cu viteze de

serviciu de 40 de noduri. Compania FastShip a conceput patru nave a câte 1430 TEU capabile

de o viteză de serviciu de 38 de noduri, proiectate cu un design special, prevăzut cu facilităţi

de descărcare şi încărcare a navei în doar patru ore (anexa 2, tabelul 2.3).

Impactul containerizării asupra operaţiunilor portuare. Diferenţele dintre modul de

operare a mărfurilor sub formă containerizată şi modul de operare a mărfii în vrac încep să se

contureze foarte pronunţat; cea mai importantă diferenţă constând în micşorarea timpului de

staţionare a navei în port şi la dană. Containerizarea a determinat reducerea în mod dramatic a

forţei de muncă necesare manipulării mărfii, creşterea productivităţii la dană şi a

productivităţii portului în ansamblu.

Anterior containerizării, pentru descărcarea şi încărcarea unei nave de mărfuri

generale de mari dimensiuni, era necesară formarea a patru echipe a câte 50 de oameni ce

lucrau simultan, iar procesul putea dura de la o săptămână la zece zile, în timp ce sistemul de

transport containerizat necesită doar 10-30 de oameni pentru a descărca sau încărca marfa.

Presupunând utilizarea a patru portainere la operarea unei nave portcontainer, necesarul de

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 30 forţă de muncă se reduce la 10 de oameni, însă acest lucru depinde în mare măsură de tipul

terminalului în care nava este operată.

O dană tipică de mărfuri generale poate manipula o cantitate de 130.000-150.000 de

containere pe an, în timp ce o dană modernă de containere, dotată cu patru portainere poate

manipula peste 500.000 de containere anual. Presupunând că trei sferturi din containere sunt

pline, iar media containerelor pline este de 10 tone pe TEU, se poate estima că o dană poate

manipula în jur de 4,5 milioane de tone anual. Pentru o manipulare eficientă a containerelor

pe o navă post-panamax sunt necesare 4-5 macarale de bord; costul unei macarale de bord

pentru o navă portcontainer de dimensiuni panamax, cu o deschidere a braţului de 57 de metri

costă în jur de 6 milioane de dolari (anexa 2, tabelul 2.4). Cu toate acestea, îmbunătăţirea

infrastructurii şi a suprastructurii (macarale, tractoare, transportatoare) necesare

operaţionalizării a două dane moderne de containere, ajunge la un cost minim de 80 milioane

de dolari.

Tendinţe în evoluţia productivităţii terminalelor de containere. În urma studiului

economic iniţiat de K. Cullinane şi M. Khanna în legătură cu navele portcontainer de mari

dimensiuni s-a tras concluzia că „....nevoile economice care stau la baza operării navelor

portcontainer sunt puternic dependente de productivitatea portului […]”. 4 În acest context,

continua îmbunătăţire a productivităţii portuare va modifica semnificativ costul transportului

containerizat, astfel încât, în absenţa unei constrângeri tehnologice, mărimea navelor, pentru

toate rutele, va continua să crească aşa cum s-a întâmplat în trecut (anexa 2, tabelul 2.5).

Un terminal tipic de containere are o densitate de 100 până la 500 de TEU pe mp, o

productivitate a macaralei de cheu de 25-30 de containere pe oră şi o medie a staţionării

containerelor în port de cinci-şase zile. Pentru a putea face faţă operării unei nave

portcontainer gigant, noile terminale sunt obligate să asigure, o densitate minimă de 1000-

2000 de TEU pe mp, o productivitate a macaralei de 200 de transbordări navă-dană pe oră, o

medie maximă de trei zile de staţionare a containerelor în port şi un timp dus - întors per

camion de 30 de minute.

Creşterea importanţei tehnologiei informaţionale (IT). Un rol important, pentru

satisfacerea cerinţelor utilizatorilor portuari (în special referitoare la traficul containerizat), îl

reprezintă necesitatea extinderii şi modernizării tehnologiei informaţionale. Tehnologia IT a

revoluţionat modul în care se desfăşoară traficul multimodal; astfel sistemele IT leagă în mod

4 K. Cullinane and M. Khanna, „Economies of Scale in Large Containerships”, Journal of Transport Economics and Policy, Vol. 33, pag. 201, pag. 202

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 31 electronic administraţia portuară, terminalele de operare, camionagii, vama, expeditorii,

agenţii navelor şi alţi membri ai comunităţii portuare (figura 2.2).

Tehnologia pune la dispoziţia utilizatorilor portuari, în timp real, informaţii despre

starea mărfurilor, acte necesare, facilităţile portuare disponibile, navele şi terminalele de

operare disponibile, ca parte integrată a infrastructurii portuare. Sistemele IT reduc timpul

necesar livrării mărfurilor, furnizând un transfer mult mai exact, reduc timpul necesar

pregătirii actelor şi al operaţionalizării forţei de muncă, oferă informaţii mult mai amănunţite

despre mişcarea navelor, a barjelor, camioanelor, vagoanelor, a containerelor şi a mărfii,

îmbunătăţind planificarea şi coordonarea operării la dane, a echipamentelor de manipulare, a

facilităţilor de depozitare, etc. (anexa 2, tabelul 2.6). Astfel, porturile care nu vor implementa

un sistem IT, nu vor mai putea ţine pasul pe viitor cu porturile care deja folosesc astfel de

sisteme, pierzând un avantaj comparativ în competiţia acerbă de pe piaţa transportului

maritim.

Adaptarea structurilor portuare pentru operarea navelor mari de croazieră. Industria

navelor de croazieră reprezintă o provocare pentru multe porturi în ceea ce priveşte crearea

facilităţilor necesare primirii a tot mai multe şi mai mari nave de croazieră. Această industrie

a avut o creştere importantă în ultimii zece ani, mai ales în ceea ce priveşte numărul navelor

de croazieră gigant care, ajungând la un tonaj brut de peste 140.000 de tone, sunt capabile să

transporte 2.000- 3.000 de pasageri sau chiar mai mult. Înainte de 1990, exista doar o singură

navă cu astfel de dimensiuni, astăzi existând peste 50 de nave de croazieră gigant care

deservesc piaţa Caraibilor şi Riviera Mexicană. Aceste nave au o lungime medie de 280 de

metri, necesitând o infrastructură portuară şi servicii corespunzătoare capabile să primească

un număr mare de turişti.

Existenţa unui număr tot mai mare de nave de croazieră a determinat liniile de

croazieră să-şi varieze itinerariul. Astfel, în selectarea unui port, operatorii navelor de

croazieră urmăresc:

- locaţia portului şi distanţa lui în comparaţie cu celelalte porturi pe o anumită rută;

- facilităţile disponibile pentru pasageri;

- siguranţa şi confortul pasagerilor oferite de port;

- infrastructura portuară necesară acostării navele (anexa 2, tabelul 2.7).

Pentru ca porturile să devină destinaţia navelor de croazieră este necesară dezvoltarea

unei strategii (împreună cu agenţiile de turism) pentru menţinerea calităţii turismului şi

maximizarea cheltuielilor vizitatorilor. Pentru ca porturile să poată satisface cerinţele navelor

de croazieră, acestea pot opta pentru încheierea unor contracte pe termen lung cu armatorii

navelor care se obligă să aducă navele în port în mod regulat pe o perioadă mai mare de 25 de

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 32 ani. Importante, în încheierea acestor contracte, sunt garanţiile pe care armatorii le aduc

porturilor cum că nu vor întrerupe acostarea navelor în porturile respective înainte de

încheierea perioadei consimţite. Astfel de înţelegeri pot pune bazele finanţării necesare

implementării facilităţilor portuare adecvate primirii navelor de croazieră.

Planificare - Facilităţi de întreţinere; - Situaţia proiectelor dezvoltate;

Asistenţă tehnică

- Cerinţe M&R; - Înregistrarea instalaţiilor;

Protecţie - Supravegherea zonei;- Acces doar cu autorizaţie;

Siguranţă in funcţionare

- Operare în port /canal; - Manipulare mf. periculoase;

Conducere - Facturi pt. diverse servicii portuare; - Plăţi electronice; - Rapoarte financiare;

Generale - Informaţii despre trafic; - Tarife portuare; - Reglementări portuare;

Înregistrarea mărfii- Solicitarea cărăuşului; - Confirmarea; - Conosamentul; - Declaraţia încărcării ; - Documentele vamale; - Transmiterea electronica a comenzilor; - Disponibilitatea instalaţiilor; - Înregistrarea mărfii;

Planificare - Sosirea navelor; - Ocuparea danelor; - Solicitare pilot; - Utilităţi şi apă potabilă; - Bunkeraj;

Verificare - Accesul în terminal; - Intrarea/ieşirea în/din port; - Amplasarea echipamentelor;

Reţeaua utilizatorilor portuari de

acces la informaţii

figura 2.2 Reţeaua de informaţii care deserveşte utilizatorii portuari

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 33

2.1.3 Semnificaţia puterii de negociere în competiţia portuară

rticipantului într-o

negocie

ajoritate a părţilor implicate într-o negociere sunt

utilizat

cut

s-au su

atorilor globali de terminale. Deceniul trecut stă sub semnul apariţiei

operato

li de terminale se numără Hutchison Port

Holdin

şi capacitatea în dezvoltarea

operării terminalelor de containere din Hong Kong, a avut ca an al expansiunii globale

Puterea de negociere rezultă din capacitatea de implicare a pa

re; cu cât puterea de negociere este mai mare cu atât este mai probabil ca participantul

să câştige avantaje dintr-o tranzacţie.

În sectorul portuar, marea m

ori portuari sau furnizori de servicii portuare. Acţiunile care au loc la nivel portuar au

ca rezultat întărirea relaţiilor dintre aceste părţi (furnizor - utilizator), fie pe de o parte, prin

înţelegerile încheiate între transportatorii maritimi, fie, pe de altă parte, prin intermediul unui

număr mic de companii, ce au monopolizat diverse terminale portuare în toate zonele lumii,

formând operatori portuari cu posibilităţi financiare şi forţă de negociere necesare pentru a

rezista cererii utilizatorilor portuari. La aceste situaţii se mai adaugă importanţa, în creştere, a

furnizorilor de servicii logistice globale, care au un rol considerabil în puterea de negociere

atât cu companiile de shipping cât şi cu operatorii portuari. Şi, nu în ultimul rând tendinţa

evidentă a transportatorilor de a dori să deţină şi să administreze propriul port şi terminal.

Consolidarea relaţiilor dintre transportatorii maritimi. De-a lungul deceniului tre

dat legături importante în sectorul transportului maritim, dar mai ales în ceea ce

priveşte transportul containerizat, unde, 25 de armatori au preluat controlul a 60% din

capacitatea flotei navelor portcontainer. Această consolidare a sectorului transportului

containerizat a dus la extinderea unei alianţe multi-comerţ printre transportatorii care, prin

împărţirea navelor, utilizarea comună a terminalelor şi a serviciilor de aprovizionare, au

asigurat servicii mai bune şi o eficienţă mai mare. Activitatea de achiziţie şi fuziune este pasul

următor care va direcţiona acest concept de alianţă spre stadiul final → „un singur armator o

singura corporaţie”.

Apariţia oper

rilor terminalelor portuare care au stabilit regulile jocului la nivel regional sau

mondial. Astfel, cum tendinţa era cea a globalizării, facilităţile portuare s-au îndreptat spre

privatizare. Potrivit bazei de date a Băncii Mondiale, între 1990-1999 au avut loc 62 de

tranzacţii ce au implicat privatizarea terminalelor de containere. Multe dintre aceste tranzacţii

au implicat un număr relativ mic de participanţi.

Printre principalii operatori internaţiona

gs, Maersk SeaLand, P&O Ports, Sea-Land Terminals, ICTSI, PSA Corporation, Dubai

Port Authority, Stevedoring Services of America şi BLG-Eurokai, care deţin peste 40% din

procentul anual de manipularea a containerelor în toată lumea.

- Hutchison Port Holdings, folosindu-şi experienţa

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 34

1991. Astăzi operează terminalele de containere în peste 20 porturi şi manipulează

anual peste 20 milioane de TEU-uri;

- Maersk SeaLand administrează astăzi 50 de terminale din lumea întreagă şi este

implicată în dezvoltarea altor 36, multe dintre ele legate de achiziţia companiei

-uri anual. Recent compania a câştigat

ei şi a operării terminalului companiei Maersk ca

n terminal în Thailanda şi

ării terminalelor la nivel internaţional utilizându-şi experienţa obţinută în

în manipularea mărfurilor în porturile din Statele Unite. Datorită experienţei

SeaLand. Terminalul din Algeciras este modelul de referinţă a companiei, care a fost

proiectat să joace rolul central sau cel puţin local în domeniu. Una dintre cea mai

imprevizibilă investiţie este noul terminal de transbordare din Salalah, ce reprezintă

punctul de legătură cu guvernul Oman-ului;

- P&O Ports localizat în Australia, administrează peste 35 de porturi din toată lumea

şi manipulează în jur de 9 milioane TEU

International Terminal Operating Company, ce-i conferă prezenţa în terminalele de

operare de pe coastele Atlanticului;

- SeaLand Terminals rămâne un jucător important în operarea terminalelor de

containere, în ciuda transferului flot

parte a fuziunii. Compania continuă să opereze terminale în Statele Unite, Hong Kong,

China, Australia, Rusia, Finlanda şi Republica Dominicană;

- ICTSI, localizată în Manila, operează terminale în insulele Filipine, Pakistan,

Argentina, Arabia Saudită şi Mexic. Recent administrează u

a semnat un contract de concesiune pentru administrarea şi operarea terminalului de

containere din Dar-es-Salaam. În 1999 compania manipula în jur de 2.2 milioane de

TEU-uri;

- PSA Corporation, la mijlocul anilor 1990 se angajează în a-şi forma un nume pe

piaţa oper

Singapore. Compania operează astăzi terminalele din Singapore, Yemen, Portugalia,

China, Italia, India, Brunei. În 1999, PSA manipula în jur de 25 milioane de TEU-uri.

Corporaţia estimează că peste zece ani va opera numeroase porturi de peste ocean,

manipulând în jur de 50 milioane de TEU-uri şi administrând peste o treime din aceste

porturi din punct de vedere logistic.

- Dubai Port Authority operează terminale în Beirut, Jeddah, Djibouti şi Port

Rashid.

- Stevedoring Services of America, localizată în Seattle, este de peste 50 de ani

implicată

vaste, compania s-a extins şi, astăzi, operează terminale din Panama, Vietnam, Africa

de sud, India, Indonezia şi Mexic şi are ca obiectiv terminalele din Egipt şi Banglades.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 35

- BLG-Eurokai, o companie germană de operare ce manipulează anual 5 milioane

de containere, câştigându-şi faima internaţională prin operarea terminalelor din

Portugalia, Italia, precum şi Medcenter Container Terminal din Gioia Tauro şi prin

furnizarea suportului tehnic pentru un nou terminal în Sepetiba (Brazilia).

Pe lângă acestea au fost şi alte companii de transport care au dezvoltat în multe porturi

ii terminale de containere şi şi-au îmbunătăţit propriile tehnologii de opeale lum rare. Astfel,

Evergre

i de transport maritim, mai au multe etape de urmat; cu

toate ac

sionarea terminalelor de containere,

jucător

efect apariţia în peisajul

compet

or pe o

treaptă

en operează terminalele din Taiwan, Panama, Statele Unite, Italia, Vietnam, Cosco

operează terminale în Hong Kong, China şi Italia, iar NOL/APL are terminale în Statele

Uinte, Pakistan, Vietnam şi Japonia.

Există numeroşi indicatori care atestă că aceste tendinţe, spre operarea terminalelor la

nivel global şi consolidarea sectorulu

estea, activitatea se dovedeşte a fi foarte profitabilă. În 2004, Hutchison Port Holdings

a generat un profit de 3.9 miliarde de dolari în Hong Kong, acoperind 41% din totalul

operării. Cu cât piaţa începe să se maturizeze cu atât devine necesară acoperirea unor riscuri

posibile, iar cu cât raza de acoperirea a operării se îngustează, cu atât guvernul tinde spre

obţinerea unor profituri mai substanţiale. Prin urmare, multe dintre terminalele atractive din

punct de vedere economic s-au privatizat şi în cele din urmă se va urmări privatizarea

transportului şi a operării terminalelor la nivel global.

Apariţia unor potenţiali furnizori globali de servicii portuare. Deşi cea mai mare parte

a activităţilor internaţionale au avut ca scop conce

ii globali ar putea intra pe piaţă furnizând şi alte servicii portuare. Unele dintre

activităţile conexe ce ar putea atrage investitorii sunt: serviciul de remorcaj, pilotaj, furnizarea

şi menţinerea reţelei portuare de date, dragajul de întreţinere etc.

Apariţia furnizorilor de servicii logistice globale. Dezvoltarea companiilor axate pe

furnizarea de servicii logistice marilor transportatori are ca

iţional, a unei noi puteri cu o influenţă crescândă la masa negocierilor. Aceşti furnizori

de servicii logistice reuşesc să facă faţă cu succes companiilor de transport, operatorilor

terminalelor şi altor furnizori, alăturându-se creşterii şi menţinerii echilibrului cererii şi ofertei

pe piaţă. Ca răspuns la cererea pieţii, importante companii au dezvoltat acest segment.

Alianţele şi consolidările ce au avut loc printre transportatori au avut ca rezultat un

volum mai mare al activităţilor comerciale, poziţionând porturile şi operarea terminalel

superioară când vine vorba de puterea de negociere. În unele situaţii, miza este atât de

mare încât porturile şi / sau terminalele nu îşi pot permite să piardă un contract cu un

transportator.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 36

Recent, Grand Alliance a anunţat portul Rotterdam că, din motive operaţionale, va

renunţa la serviciile oferite de acesta, permutând una din cele cinci rute Europa-Asia către

portul r

rtatorii regionali sau

transpo

Transportatorii maritimi utilizează din ce în ce mai mult centrele regionale pentru

transbo vele

portcon

şi

destina

18 rânduri cu câte 6 containere

distribu

ival Antwerp. Această rută asigura portului Rotterdam un trafic de circa 125.000 TEU-

uri pe an. Poate fi considerată doar o coincidenţă, dar o lună mai târziu consiliul municipal al

Rotterdam-ului, a decis ca pentru anul 2000 să diminueze cotizaţiile oferite portului întrucât

competiţia crescândă între porturi aduce mari venituri la bugetul local.

În acelaşi timp, apariţia operării terminalelor la nivel global a facilitat creşterea

costurilor de operare, costuri care pun în imposibilitate transpo

rtatorii care operează cantităţi mici de marfă, favorizând transportatorii importanţi.

2.2 Evoluţia lanţurilor de distribuţie în sectorul transportului containerizat

rdarea containerelor. Aceasta este o tendinţă tot mai utilizată, pe măsură ce na

tainer gigant intră pe piaţă, iar avantajele ei sunt tot mai vizibile. Acest concept are

scopul să maximizeze utilizarea portcontainerelor gigant pentru acoperirea cererii pe piaţă.

Cele mai importante caracteristici necesare unui port pentru a deveni o locaţie

strategică pentru un transportator este poziţia acestuia comparativ cu punctul de plecare

ţia finală a traficului de containere, capacitatea portului de a primi în siguranţă navele

gigant, posibilitatea de extindere a facilităţilor în terminal, eficienţa manipulării containerelor,

etc. Un centru de transbordare eficient ar trebui să ofere facilităţile necesare micşorării

timpului de staţionare a navelor în port, iar pentru acest lucru este necesar dotarea portului cu

un număr semnificativ de macarale, o zonă de manipulare / depozitare corespunzătoare şi un

sistem IT performant pentru a monitoriza întregul terminal.

Aşa cum am exemplificat într-o secţiune anterioară, instalaţiile de cheu (transtainere)

capabile de o deschidere a braţului care să acopere cele

ite pe înălţime, sunt în curs de construcţie. Astăzi există deja cereri din partea

transportatorilor pentru construcţia de instalaţii cu o capacitate de manipulare a 22 de rânduri

de containere. De asemenea, productivitatea, în manipularea containerelor, este un factor

important de care ţine seama un transportator atunci când îşi alege centru de transbordare, ea

referindu-se la timpul petrecut de o navă în port - ieşirea din port, descărcarea containerelor,

încărcarea lor, plecarea din port. Cu toate acestea, o influenţă majoră asupra productivităţii

unui terminal este dată de capacitatea de a asigura personal instruit şapte zile pe săptămână,

24 de ore pe zi care să opereze macaralele, să aşeze containerele, să se ocupe de actele

necesare, etc. Şi, în cele din urmă productivitatea determină costul utilizării centrului de

transbordare.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 37

Pentru ca portul de transbordare să fie şi mai atractiv pentru transportatorii de linie, el

ar trebui să ofere şi servicii de distribuţie, dar acest lucru se poate materializa doar în cazul în

care ex

nfrunta cu

diverse

ntul

traficul

mixte, care realizează atât transport local cât şi de

transbo

istă un număr suficient de transportatori de linie care au nevoie de acest serviciu.

Principalul avantaj al porturilor cu statut de centru de transbordare îl reprezintă veniturile

generate de operarea dublă a containerelor. De asemenea, centrul de transbordare furnizează

importatorilor şi exportatorilor locali acces direct la serviciul de linie, reducând astfel timpul

de transport (şi posibil rata navlului) spre şi dinspre pieţele exterioare. Reducerea timpului

necesar transportului are impact direct asupra competitivităţii în rândul exportatorilor, asupra

costurilor importurilor, creând astfel venituri suplimentare pentru economia locală.

Din cauza competiţiei tot mai intense, ca urmare a numărului mare de centre de

transbordare care oferă facilităţi diverse şi practică tarife variate, porturile se pot co

probleme. O problemă cu care dezvoltătorii unor astfel de centre se confruntă o

reprezintă pierderea unor clienţi importanţi din cauza concurentei cu alte porturi (anexa 2,

tabelul 2.8). O altă problemă poate fi cauzată de transportatori care deţin un procent

semnificativ în procesul de operare a terminalului; aceştia din urmă pot face presiuni asupra

proprietarului terminalului sau / şi a portului pentru sporirea calităţii serviciilor oferite

concomitent cu reducerea tarifelor, iar în cazul în care nu pot ajunge la o înţelegere aceşti

poate ameninţa cu retragerea. Astfel, proprietarul facilităţilor va fi pus în postura de a pierde

100-200 milioane de dolari dacă transportatorul va renunţa. Aceste tensiuni pot genera

scăderea tarifelor de manipulare sub costul necesar furnizării serviciilor de transbordare.

Un alt considerent este acela că sunt doar câteva centre care impun anumite tarife

pentru traficul de transbordare, în comparaţie cu traficul local şi în general, cu cât proce

ui de transbordare este mai mare în raport cu volumul traficului total, cu atât

potenţialele venituri auxiliare sunt mai mici. În plus, porturile cu un trafic atât local cât şi de

transbordare practică tarife de transbordare mai scăzute în scopul atragerii navele mari, a

îmbunătăţi nivelul operării şi, prin urmare, creşterii economiei locale. Multe din ţările

dezvoltate au creat zone libere de comerţ în paralel cu porturile, centre de transbordare, în

scopul creşterilor economice. Jebel Ali (Emiratele Arabe Unite) este exemplu unui astfel de

port, care din 1979 de când a început să opereze şi până astăzi a achiziţionat 67 de dane şi

operează peste 100 de nave de linie.

Prin urmare, porturile înalt specializate pe operaţiunile de transbordare reprezintă un

dezavantaj evident pentru porturile

rdare, care concurează pe acelaşi segment de piaţă.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 38

2.2.1 Preocuparea privind mediul înconjurător şi siguranţa în port

trucât protecţia mediului înconjurător este un concept ce a luat amploare, porturile se

confrun sistemele de

protecţ

cunoscută pe plan

interna

vor confrunta

din ce

istraţiile portuare finanţarea unor astfel de facilităţi constituie

o mare

ăr semnificativ de nave nu îndeplinesc standardele internaţionale privind

siguran

state importante, impune ca în decurs de un an de zile fiecare

autorita

În

tă cu nevoia de a implementa dispoziţii şi de a realiza investiţii în

ie a mediului şi a siguranţei operării, fără a constrânge în vreun fel utilizatorii portuari.

O problemă cu care se confruntă administraţiile portuare este aceea legată de implementarea

acestor dispoziţii şi / sau să finanţeze facilităţile asociate cu acest concept.

Înlăturarea apei de balast colectată de la nave este o sarcină foarte importantă din

punctul de vedere al protecţiei mediului. Această problemă este bine

ţional şi ca atare, furnizarea de facilităţi adecvate pentru colectarea acestor deşeuri

trebuie să fie în conformitate cu reglementările convenţiei 1973/78 IMO MARPOL.

Acordurile 10/7 şi 12 privind poluarea, prevăd ca fiecare stat să dispună de facilităţi necesare

colectării apelor de balast în terminalele petroliere, în şantierele navale şi în toate acele porturi

în care navele solicită colectarea reziduurilor petroliere. Pentru a putea fi în concordanţă cu

aceste cerinţe, porturile trebuie să ofere facilităţi pentru primirea şi curăţarea tancurilor

petroliere, colectarea apelor de balast contaminate, apelor de santină din sala motoarelor şi a

reziduurilor din purificare combustibilului, în mod particular combustibil greu.

Conceptul privind protecţia mediului în port nu înseamnă doar colectarea apelor de

balast ci implică şi protecţia împotriva poluării apei, aerului, etc. Porturile se

în ce mai mult şi cu nevoia adoptării unor soluţii corespunzătoare pentru îndepărtarea

materialului dragat, a implementării dispoziţiilor şi procedurilor cu privire la operarea

terminalelor în conformitate cu reglementările convenţiilor internaţionale şi cu multe alte

probleme (anexa 2, tabelul 2.9).

Furnizarea unor astfel de facilităţi atrage investiţii majore, fără însă a aduce vreun

profit financiar, iar pentru admin

problemă.

În ciuda faptului că multe nave au certificate emise de statele sub care sunt

înregistrate, un num

ţa vieţii şi a muncii la bordul navei, prevenirea poluării, etc. Prin urmare, presiunile

realizate la nivel politic şi social au determinat guvernele să adopte măsuri pentru reducerea

numărului unor astfel de nave.

La nivel internaţional, Convenţia MOU (Memorandum of Understanding) ce a fost

semnată în 1982, la Paris, de 18

te maritimă să inspecteze un procent de 25% din totalul navelor comerciale străine

care tranzitează portul. Dacă navele nu îndeplinesc un set de criterii standard, Autoritatea

Portuară poate reţine aceste nave până ce problemele sunt remediate de către armatori.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 39

Astfel, MOU a determinat realizarea a peste 17.000 de inspecţii în porturile lumii, iar

în 1998 numărul inspecţiilor a depăşit rata prevăzută în acord, ajungând la un procent de

26,5%;

t lucru poate influenţa poziţia unor anumite porturi. De exemplu, dacă

porturil

erilor portuare

chimbările ce au loc în sectorul portuar reprezintă adevărate provocări pentru

admini portuare. Însă,

odată c

bordarea tradiţională, de către entităţile publice, a conducerii şi operării porturilor nu

mai po tă lumea fiind nevoite să opteze pentru

transfer

r, atragerea de noi clienţi şi micşorarea

tarifelo

drept urmare, numărul navelor reţinute a scăzut simţitor, lucru ce poate sugera fie o

influenţă pozitivă dat fiind măsurile luate, fie inspecţiile nu se desfăşoară conform normelor

(cum poate ilustra dezastrul ecologic provocat de naufragiul petrolierului „Erika” în largul

coastei franceze, pe 12 decembrie 1999, în urma căruia au fost deversate peste 20.000 de tone

de petrol în golful Biscaya, care au creat o pată de 400 de kilometri, ducând la moartea a

150.000 de pasări).

În timp ce eforturile depuse pentru eliminarea acestor nave sub-clasate au un motiv

bine întemeiat, aces

e pun în aplicaţie aceste cerinţe în mod diferit, navele care operează sub standarde pot

alterna rutele şi pot alege să tranziteze porturile mai accesibile din punct de vedere al

inspecţiilor. Astfel de porturi, care nu respectă procedurile privind inspecţiile, au un avantaj

nedrept în comparaţie cu celelalte porturi, ele susţinând o competiţie neloială. Portul

Rotterdam, de exemplu, a iniţiat o metodă, care are drept obiectiv stimularea respectării

regulilor privind protecţia mediului impuse de convenţiile internaţionale, oferind reduceri la

tarifele portuare pentru navele foarte curate şi foarte sigure.

2.3 Oportunităţi în gestionarea globalizată a afac

S

straţiile portuare, operatorii terminalelor şi alţi furnizori de servicii

u aceste schimbări se modifică şi modul de abordare a activităţilor comerciale, apar noi

jucători în domeniul activităţilor portuare; pe scurt, este o nouă eră pentru toţi cei implicaţi în

sectorul portuar, cu oportunităţi şi provocări substanţiale.

2.3.1 Privatizarea operaţiunilor portuare

A

ate fi acceptată, Autorităţile Portuare din toa

ul operării porturilor către sectorul privat.

Modurile tradiţionale în care se derulau operaţiunile în porturi sunt în curs de

modernizare având ca obiectiv eficientizarea lo

r de manipulare a mărfurilor. Experienţa practică a demonstrat că implicarea

companiilor private în operarea portuară este singurul mod prin care birocraţia poate fi

înlăturată iar facilităţile şi instalaţiile portuare pot fi modernizate prin noile surse de finanţare.

De asemenea, diverşi furnizori de servicii specializate pot fi mai uşor convinşi să-şi

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 40 desfăşoare activităţile în astfel de porturi aducând un plus de cunoştinţe, noi practici şi

tehnologii moderne de lucru.

Există multe situaţii de succes în care Autorităţile Portuare au transferat sectorului

privat serviciile de operare portuară înainte ca acestea să poată fi executate de structuri ale

sectoru

stiţii private pentru reabilitarea terminalelor şi

reînnoi

ată, s-a confruntat cu mari

problem

petiţiei. Multe

exempl

traţiei portuare după privatizare,

respect

lui public. În Buenos Aires, de exemplu, atribuirea în 1994 a dreptului de concesionare

către patru companii rivale, a condus la scăderea semnificativă a efortului depus în

manipularea mărfii datorită modernizării şi îmbunătăţirii productivităţii muncii. După

transferarea majorităţii facilităţilor portuare către sectorul privat între 1995-1998, Panama a

atras investiţii de peste 380 de milioane de dolari pentru modernizare şi dezvoltare. Când

administraţia terminalului de containere din Mombasa a fost transferat către un operator de

terminale privat, instalaţiile învechite au fost înlocuite, procedurile birocratice înlăturate iar

productivitatea terminalului îmbunătăţite.

Conform statisticilor, peste 112 privatizări ce au implicat porturile au avut loc în

perioada 1999-2003 şi au generat inve

rea suprastructurii portuare de peste 10 miliarde de dolari.

Însă nu toate privatizările au decurs fără probleme; în Indonezia, spre exemplu,

terminalul de containere Koja, care se afla sub administraţie priv

e, ca urmare, compania portuară publică retrăgându-şi investiţiile. Oraşul Rostok a

cerut anularea contractului ce îl încheiase cu un grup privat pentru operarea terminalului de

containere, întrucât compania nu respecta întrutotul prevederile contractuale.

Principala concluzie trasă din privatizarea portuară ce a avut loc până în acest

moment, este aceea că procesul trebuie să fie unul transparent şi deschis com

e pot fi date cu privire la încercările privatizării portuare când, din cauza piedicilor

legale, multe companii au ezitat într-un final în a mai încheia contractul de concesionare.

Montevideo (Uruguai) este un exemplu recent cu privire la cum pot merge greşit lucrurile

într-un proces de privatizare; încercările privind privatizarea serviciilor în port au eşuat de

patru ori din cauza barierelor legale şi încă se lasă aşteptată.

Conflictele şi problemele legale pot fi minimizate dacă procesul de licitaţie s-ar

desfăşura sub reguli şi documente clare, iar rolul adminis

iv ansamblul de reguli ce nu pot fi încălcate de contractant, sunt bine stabilite în

contractul de licitaţie. Ofertantul ar trebui să întocmească un plan de afaceri care să devină

parte a contractului final, în care s-ar impune să dea soluţii despre cum vor fi rezolvate

principalele problemele legate de forţa de muncă, sporirea productivităţii şi dezvoltarea pieţei.

Prin urmare, planul de afacere ar trebui să cântărească foarte mult în procesul de selecţie.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 41

De asemenea, este la fel de importantă dezvoltarea, în prealabil, a unui plan privind

tranziţia spre privatizare, care să ofere o imagine clară despre cum va funcţiona portul după ce

diverse

plicării sectorului privat în operarea portuară

iaţa mondială a serviciilor portuare generează, estimativ, profituri anuale de 45-60 de

miliard iaţa sectorului

portuar

fel, din cele 112 privatizări înregistrate în baza de date a Băncii

Mondia

e manevre. Acest sector, al serviciilor de remorcaj, este

pregăti

dolari anual.

ortuare, cât şi de companiile de dragaj de stat. În scopul dezvoltării

acestor

servicii portuare vor fi privatizate. Cu toate acestea, nici măcar cel mai bun şi concis

contract, nu poate asigura cu certitudine faptul că nu vor fi probleme în operarea portuară sub

conducere privată; de aceea, ar trebui să existe un plan de rezervă, creat de contractanţi,

pentru situaţii neprevăzute.

2.3.2 Avantajele im

P

e de dolari, profituri ce ilustrează dimensiunea companiilor de pe p

. Întrucât dimensiunea pieţei este foarte mare, iar serviciile ce pot fi oferite diverse,

aceasta se află în vizorul unui număr mare de furnizori portuare globali, regionali sau locali

(anexa 2, tabelul 2.10).

Sectorul operării terminalelor este implicat cel mai des în etapele privatizării

serviciilor portuare; ast

le, 62 au reprezentat concesionări sau contracte de administrare ce implicau operarea

terminalelor. Cu toate aceste, mai sunt încă multe oportunităţi; în lume există în prezent peste

2.800 de porturi în care operarea terminalelor este realizată de companii de stat, fiind

candidate perfecte pentru privatizare.

Administraţiile portuare din multe porturi patronează şi operează remorcherele

necesare în asistarea navelor la diferit

t pentru privatizare, atribuirea acestor operaţiuni sectorului privat fiind mult mai facilă.

De exemplu, aceste servicii au atras atenţia companiei Smit, care continuă să-şi extindă piaţa

pe plan internaţional şi astăzi furnizează servicii de remorcaj în ţări ca Olanda, Belgia,

Germania, Panama, Nigeria, Mexic, Argentina, Venezuela, Gabon, Singapore, Malaezia,

Indonezia, Bahamas. Alţi operatori de servicii de remorcaj, globali, regionali sau locali, vor

găsi această piaţă interesantă, dacă reuşesc să depăşească monopolurile, publice sau private,

existente.

Se estimează că, în prezent, piaţa serviciului de remorcaj aduce venituri de 4-5

miliarde de

Activitatea de dragaj poate fi realizată atât de companiile private, care au încheiat

contracte cu Autorităţile P

servicii ar putea fi adoptate mai multe metode; de exemplu, dragajul de întreţinere

poate fi concesionat similar cu contractul de concesionare câştigat pentru dragajul şi

întreţinerea canalului din Rio Paraná, unde, o parte din cheltuielile proiectului vor fi

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 42 recuperate de către concesionari de la viitorii utilizatori ai canalului iar Autorităţii Portuară îi

este plătită doar redevenţa asociată contractului de concesionare. Un concept mult mai radical

ar fi încheierea unui contract între o companie de dragaj şi o companie de transport

containerizat pentru menţinerea unor adâncimi corespunzătoare ale bazinului portuar.

Se estimează că, în prezent, dragajul de întreţinere aduce anual venituri de 4-5

miliarde de dolari.

Tehnologia informaţională înalt specializată este, din ce în ce mai mult, adoptată în

sectorul portuar ca răspuns la cererile tot mai mari din partea utilizatorii portuari cu privire la

accesul

r de privatizare. De exemplu, un operator privat poate opera

navele

instalaţie de tratare a apei de balast în port, veniturile putând fi obţinute şi prin

recepţio

sunt

activită el

mondia

uşor la informaţiile actualizate. Această situaţie creează prilejul proiectării, instalării

şi operării sistemelor IT în porturile din toată lumea.

Se estimează că, în prezent, sistemele IT reprezintă aproximativ 2-3 miliarde de dolari

din totalul veniturile anuale.

Facilităţile privind protecţia mediului şi a siguranţei în exploatare a navelor sunt de

asemenea, pe lista proceselo

iar obligaţiile Căpităniei Portuare pot fi realizate de către o companie ce asigură

inspecţiile la nave sub anumite înţelegeri contractuale. De asemenea, o altă companie poate fi

contractată pentru întreţinerea şi operarea mijloacelor auxiliare navigaţiei în bazinul local sau

regional, aşa cum compania MENAS, de exemplu, realizează aceste sarcini în zona Golfului

Arabiei.

O altă soluţie este aceea de a încheia o înţelegere cu o companie privată pentru

operarea

narea produselor ce ar trebui tratate, respectiv prin revânzarea ţiţeiului recuperat.

Se estimează că, în prezent, acest sector aduce venituri de 1-2 miliarde dolari anual.

Depozitarea, stivuirea, securitatea portuară, pilotajul, întreţinerea instalaţiilor etc.,

ţile care pot fi realizate cu uşurinţă de către sectorul privat. Se estimează că, la niv

l, aceste activităţi reprezintă 4-5 miliarde de dolari din veniturile de pe piaţa sectorului

privat.

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 43

2.3.3 Globalizarea operaţiunilor portuare

utorităţile Portuare se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea adoptării

procesu pul anilor ‘90, un număr de operatori

portuar

Portuare; cu toate acestea ar trebui conştientizat că nu este de

dorit un

r nu

poate a

ortcontainer sunt foarte mari, iar pentru administrarea acestor nave

alianţel

a categorie o reprezintă porturile într-o competiţie acerbă cu alte porturi privind

sectoru le unui

port da

tare dominate de aceste conferinţe de linie. Dacă transportatorii vor să renunţe la

servicii

A

lui de globalizare a operaţiunilor portuare. În tim

i şi linii de transport importante au investit şi preluat controlul unui număr mare de

terminale din jurul lumii; această tendinţă a afectat, în primul rând, activitatea transportului

containerizat. Astăzi, importante uniuni de transport şi operatori independenţi domină din ce

în ce mai mult comerţul containerizat la nivel global; transportatorii căutând să-şi asigure

poziţia pe piaţă prin încheierea unor contracte pe termen lung cu terminalele de containere din

porturi cu locaţii strategice.

Aceste eforturi, de a realiza lanţuri de transport integrate, reprezintă adevărate

provocări pentru Autorităţile

control total a lanţului de transport / logistic deţinut de către un singur consorţiu.

Datorită măsurilor reglementate de Statele Unite şi Uniunea Europeană cu privire la

complexitatea lanţului de transport / logistic şi a numărului de participanţi, un transportato

vea toate însuşirile necesare controlului total; cu toate astea, unele uniuni au reuşit să

deţină un procent important al pieţei. Tabelul 2.11, anexa 2, ilustrează flotele unor importanţi

transportatori de containere, a numărului de nave în operare, a capacităţii lor şi a navelor

aflate în construcţie.

Competiţia dintre marile uniuni este foarte strânsă întrucât investiţiile realizate în noua

generaţie de nave p

e trebuie să asigure controlul transportului mărfii la uscat precum şi operaţiunile de

distribuţie.

Relaţiile dintre porturi şi transportatori se pot încadra în următoarele categorii:

- prim

l manipulării containerelor. Transportatorii de linie pot renunţa uşor la servicii

că tarifele sunt prea mari sau în cazul în care calitatea operării nu este una din cele mai

bune; astfel, pentru atragerea transportatorilor de containere renumiţi, Autorităţile Portuare

oferă facilităţi speciale acestor nave în comparaţie cu serviciile oferite transportatorii

neînsemnaţi (un exemplu de astfel de porturi sunt Yokohama (Japonia) şi Long Beach

(SUA)).

- a doua categorie este reprezentată de porturile care depind de linii de containere

fiind ca a

le portului respectiv, 80-90% din traficul ce se desfăşoară în port va fi pierdut.

Exemple de astfel de porturi sunt Algeciras (Spania) şi Salalah (Oman).

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 44

- în a treia categorie se încadrează porturile care deşi nu sunt dominate de o singură

linie de transport, acestea domină volumul traficului din port şi ca urmare, aceşti

transpo

P în Antwerp).

Autorit

i importante sunt:

es (Filipine);

America (Statele Unite);

portant de terminale în toată lumea, având ca

obiectiv e n oferirea unor servicii de calitate şi nu controlul lanţului de

transpo

rtatori pot face presiuni asupra Autorităţii Portuare să accepte dezvoltarea anumitor

terminale ca urmare a creşterii competiţiei din regiune. Un exemplu de astfel de port este

Miami (SUA) care reprezintă un centru de transbordare pentru Insulele Caraibi, America

centrală şi de sud şi care este în competiţie cu porturile din Bahamas, Kingston şi Freeport.

Dacă poziţia, pe piaţă, a acestor porturi creşte, transportatorii pot face presiuni asupra

Autorităţilor Portuare din Miami pentru crearea de noi terminale. Din ultima categorie fac

parte şi importantele porturi Rotterdam, Antwerp şi Singapore. Aceste porturi dispun de

terminale de containere foarte bine dezvoltate şi echipate cu instalaţii moderne şi

automatizate; cu toate acestea, presiunile de a accepta anumite terminale apasă şi asupra lor,

iar timpul cât vor rezista aceste porturi la astfel de presiuni nu depinde numai de poziţia lor

cât şi de puterea operaţională şi financiară a operatorilor de terminale locali.

În ultimii ani au apărut terminale ce operează ca societăţi pe acţiuni (ECT împreună

cu Maersk, Sealand şi P&O Nedlloyd în Rotterdam şi Hessenatie cu MSC/C

ăţile Portuare, aflate în faţa posibilităţii de a pierde o parte substanţială a traficului sunt

constrânse să cedeze cererilor uniunilor de transport importante. Acesta este cazul portului

Rotterdam, în care Autoritatea Portuară a permis companiilor Maersk Sealand şi P&O

Nedlloyd să opereze propriile terminale.

Pe lângă importantele linii de containere, în decursul anilor 1990 au apărut anumite

companii de operare, dintre care, cele ma

- Hutchison Port Holding (Hong Kong);

- P&O Ports (Australia);

- International Container Terminal Servic

- Stevedoring Services of

- PSA Corporation Ltd. (Singapore);

- Eurogate (Germania).

Aceste companii operează un număr im

r alizarea de profituri pri

rt. Cu toate acestea, atunci când un operator controlează majoritatea terminalelor dintr-

o regiune, autorităţile competente sau agenţiile guvernamentale pot adopta măsuri speciale

pentru a evita poziţia de monopol a acestuia. Spre exemplu, acesta este şi cazul portului

Rotterdam, unde Hutchinson International a intenţionat cumpărarea a 49% din acţiunile

companiei ECT. Comisia europeană a refuzat în acest caz, să permită tranzacţia care ar fi

permis companiei Hutchinson să deţină o poziţie de piaţă dominantă în nord-vestul Europei

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 45 întrucât compania patrona deja Felixstowe, Thamesport şi Harwich. Tabelul 2.12, anexa 2,

ilustrează câţiva dintre importanţii operatori portuari şi terminalele de containere pe care le

operează sau la care participă în procesul de operare încă de la începutul anilor 2003.

2.3.4 Managementul portuar şi competiţia portuară

Competiţia din interiorul porturilor şi între porturi are ca punct de start managementul

structur şi operatorii portuari sau

compan

într-un complex

portuar

în apropierea rutelor de transport

rturi. Este considerată poziţie

protecţie împotriva

ilitate

-

- u interiorul ţării (rutier, cale ferată, conducte, canale

- resurse f

posibilităţi de sporire a fondurile, necesare dezvoltării portuare, deţine un

-

necesară obţinerii investiţiilor private, acest lucru fiind influenţat de

ii portuare şi legăturile dintre Administraţia Portuară

iile de manipulare a mărfii. Multe Administraţii Portuare consideră că realizarea

condiţiilor cauzatoare de rivalităţi trebuie să fie cuprinse în politica portului.

Se disting două tipuri de competiţii, una între porturi (competiţia între diferite

porturi) şi una în interiorul porturilor (competiţia dintre tarifele aplicate

). Pentru a reduce riscul de monopol, Autorităţile Portuare stimulează competiţia din

interiorul portului. Cu toate acestea, porturile de mărimi medii sau mici, din cauza traficului

limitat, au doar un operator de terminal, iar Autorităţile Portuare, în astfel de cazuri se implică

foarte des în reglarea tarifelor sau a taxelor portuare.

Factorii care influenţează competiţia dintre porturi sunt:

- locaţia geografică: porturile localizate

importante sunt avantajate comparativ cu celelalte po

strategică locaţia care îndeplineşte următoarele caracteristici:

- este în apropierea uneia sau mai multor rute maritime importate;

- dispune de adâncimi naturale considerabile, de

valurilor şi a curenţilor maritimi, de o zonă largă de costă şi posib

de extindere;

este în vecinătatea zonelor de producţie / consum;

are legături c

navigabile).

le inanciare: un port cu suficiente mijloace financiare proprii sau cu

important avantaj fată de porturile ce au resursele limitate sau fără autonomie

financiară;

climatul socio-economic: structura administrativă a unui port trebuie să aibă

competenţa

climatul socio-economic din interiorul portului. Investitorii privaţi preferă porturi

cu o forţă de muncă bine instruită şi cu relaţii bune între angajatori şi angajaţi;

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 46

-

de a

-

punzătoare este aceea care înglobează componentele menţionate mai sus

2.3.5 I

Atunci când competiţia din interiorul portului lipseşte, Autorităţile Portuare şi / sau

proprie ască poziţiile de monopol

pentru

de stat

eficienţa şi tarifele de operare: numeroase cercetări au dus la concluzia că tarifele

practicate de porturi sunt un factor important, dar nu decisiv, în luarea deciziei

frecventa anumite porturi, în special de proprietarii mărfurilor sau de reprezentanţii

lor;

imaginea portului: reprezintă de asemenea un factor important, iar o imagine

cores

(figura 2.3).

figura 2.3 Factorii care influenţează competiţia dintre porturi

nstituţia de reglementare a sectorului portuar

tarii publici sau privaţi ai terminalelor sunt tentaţi să-şi folose

a creşte tarifele, ceea ce duce la nevoia unui for de reglementare a activităţii portuare.

Obiectivele instituţiei de reglementare a sectorului portuar sunt acelea de a asigura o

competiţie corectă între operatorii rivali din port, de a controla monopolurile (inclusiv şi cele

) şi fuziunile, de a preveni competiţiile neloiale. Instituţia de reglementare portuară

dispune de puteri legale pentru împiedicarea practicilor privind competiţia neloială, cum ar fi:

- folosirea unei poziţii dominate pentru prevenirea sau reducerea competiţiei;

- fixarea tarifelor între competitori;

- folosirea unor practici care pot restricţiona, schimba sau preveni competiţia.

Zone de producţie învecinate

Factorii care influenţează

competiţia portuară

Posibilităţi de extindere Legături cu interiorul ţării

Locaţia geografică

Eficienţa şi tarifele de operare

Resursele financiare

Imaginea portului Climatul socio-economic

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţi contemporane 47

Po turile mici sunt mult mai vulnerr abile la practicile neloiale cât timp volumul

traficul .

ezvoltarea sistemelor logistice internaţionale, a modului de construcţie a navelor, a

industr lor privind protecţia mediului au adus schimbări majore privind modul

în care

şorarea

tarifelo

ui limitează numărul terminalelor de containere, de mărfuri în vrac sau petroliere

2.4 Concluzii

D

iei şi a dispoziţii

porturile operează în secolul XXI. Abordarea tradiţională, de către entităţile publice, a

conducerii şi operării porturilor nu mai poate fi acceptată, Autorităţile Portuare din toată

lumea fiind nevoite să opteze pentru transferul operării porturilor către sectorul privat.

Modurile tradiţionale în care se derulau operaţiunile în porturi sunt în curs de

modernizare având ca obiectiv eficientizarea lor, atragerea de noi clienţi şi mic

r de manipulare a mărfurilor. Experienţa practică a demonstrat că implicarea

companiilor private în operarea portuară este singurul mod prin care birocraţia poate fi

înlăturată iar facilităţile şi instalaţiile portuare pot fi modernizate prin noile surse de finanţare.

De asemenea, diverşi furnizori de servicii specializate pot fi mai uşor convinşi să-şi

desfăşoare activităţile în astfel de porturi aducând un plus de cunoştinţe, noi practici şi

tehnologii moderne de lucru.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 48

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară

3.1 Definirea cadrului instituţional şi funcţional al administrării portuare

3.2 Managementul serviciilor portuare cu valoare adăugată

3.3 Finanţarea proiectelor de investiţii în domeniul portuar

3.4 Modernizarea strategiilor de administrare a porturilor

3.1 Definirea cadrului instituţional şi funcţional al administrării portuare

3.1.1 Autoritatea Portuară

Multe din porturile moderne sunt guvernate de o unitate centrală, reprezentată după

caz de Autoritatea Portuară, Autoritatea de Management Portuar sau Administraţia Portuară.

Termenul de „autoritate portuară” a fost definit în diverse moduri; în 1977 o Comisie a

Uniunii Europene a definit Autoritatea Portuară ca fiind „instituţia statului, cu participare

publică sau privată, care este responsabilă de siguranţa înconjurătoare, respectiv de

construcţia, administrarea şi uneori operarea facilităţilor portuare”1. Această definiţie s-a

dovedit a fi suficient de vastă pentru a cuprinde modelele de administrare a numeroaselor

porturi existente în Uniunea Europeană şi în celelalte zone ale lumii.

În conformitate cu tratatul UNCTAD (United Nations Conference on Trade and

Development) prin care sunt definite caracteristicile Autorităţii Portuare la nivel local, aceste

instituţii au ca principale atribuţii:

- aprobarea propunerilor privind investiţiile portuare;

- stabilirea obiectivelor financiare pentru porturi;

- adaptarea tarifelor şi costurilor în favoarea interesul public;

- stabilirea standardelor generale pentru recrutarea forţei de muncă, structura

salarială şi condiţiile pentru promovare;

- strângerea, compararea, analiza şi emiterea informaţiilor statistice privind

activităţile portuare;

- sponsorizarea cercetării necesare strategiilor de dezvoltare a portului.

1 Dr. Klaus Harald Holocher, „Port Management Textbook”, volumul 1, Breman 1990, pag 52

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 49

Cu toate acestea, obiectivele Autorităţii Portuare ar trebui să fie concentrate, cu

precădere, pe finanţare, operare portuară şi recuperarea cheltuielilor, care pot contribui la:

- menţinerea unei ordini interne a costurilor;

- atragerea de investiţii externe şi stabilizarea fluxurilor de numerar pe termen lung;

- perfecţionarea tehnică şi garantarea unei stabilităţi a costurilor pe termen lung;

- înlocuirea şi extinderea infrastructurii şi a suprastructurii portuare;

- dezvoltarea unei concurenţe în deplină concordanţă cu regulile pieţei.

Atunci când aceste obiective vor fi atinse, Autoritatea Portuară ar trebui să aibă în

vedere realizarea altor obiective considerate importante de către stat sau de către ea însăşi.

În România, dintre atribuţiile Autorităţii Portuare (Compania Naţională Administraţia

Porturilor Maritime S.A. Constanţa) amintim:

- aplicarea politicilor portuare elaborate de Ministerul Transporturilor;

- întocmirea planurilor de dezvoltare a porturilor maritime în concordanţă cu

politica şi programele de dezvoltare elaborate de Ministerul Transporturilor şi a

Regulamentului de exploatare a porturilor maritime;

- coordonarea activităţilor care se desfăşoară în porturile maritime;

- implementarea programelor de dezvoltare a infrastructurilor porturilor maritime;

- acordarea de avize în vederea autorizării agenţilor economici care urmează să

desfăşoare activităţi de transport naval în perimetrul porturilor maritime;

- aprobarea desfăşurării de activităţi în porturi, altele decât cele supuse autorizării de

către Ministerul Transporturilor şi eliberarea permiselor de lucru;

- urmărirea şi luarea măsurilor necesare pentru ca traficul de mărfuri în porturile

maritime, precum şi modul de depozitare a acestora să nu afecteze securitatea

infrastructurii portuare şi operarea navelor;

- exercitarea de acţiuni de control asupra activităţilor de încărcare sau descărcare a

navelor şi interzicerea sau oprirea executării acestora în cazurile prevăzute de

reglementările în vigoare;

- asigurarea funcţionalităţii, administrarea, întreţinerea, repararea şi menţinerea

caracteristicilor tehnice minime ale infrastructurii de transport naval din porturile

Constanţa, Midia, Mangalia şi Tomis, care i-a fost concesionată, precum şi ale

patrimoniului propriu şi punerea acestora la dispoziţie utilizatorilor în mod

nediscriminatoriu, în conformitate cu reglementările în vigoare;

- stabilirea ordinii de intrare a navelor în porturile maritime, alocarea danelor şi

eliberarea permiselor de acostare la dană;

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 50

- prestarea de servicii, operaţiuni şi lucrări, prin delegare de competenţă, în scopul

îndeplinirii unor obligaţii ce revin statului român din acorduri şi convenţii

internaţionale la care România este parte, cum ar fi căutarea şi salvarea vieţilor

omeneşti pe mare şi intervenţia în caz de poluare;

- reprezentarea Ministerului Transporturilor în relaţiile cu concesionarii

infrastructurii de transport naval sau a serviciilor de siguranţă.

3.1.2 Ministerul Transportului

Ministerul Transportului îndeplineşte funcţii variate, printre care se numără:

- dezvoltarea transportului maritim şi a politicilor portuare referitoare la:

• planificarea şi dezvoltarea unei infrastructuri maritime incluzând protecţia

zonei de coastă, intrările în port, farurile şi mijloace auxiliare de navigaţie,

canalele şi rutele de navigaţie;

• planificarea şi dezvoltarea porturilor (amplasare, funcţie, tipul de

management);

• planificarea şi dezvoltarea legăturilor portului cu interiorul ţării (drumuri,

căi ferate, conducte, căi navigabile interioare);

- implementarea legislaţiei portuare, regulilor naţionale şi a decretelor. Ministerul

este responsabil de încorporarea elementelor semnificative ale Convenţiilor

Internaţionale (SOLAS, Law of Sea, MARPOL) în legislaţia naţională;

- dezvoltarea relaţiilor internaţionale. Anumite departamente din cadrul Ministerului

Transportului reprezintă ţara în forumurile maritime şi portuare bilaterale şi

multilaterale. De asemenea, Ministerul poate duce tratative de negociere cu vecinii

în legătură cu transportul naval sau alte privilegii de tranzit intermodal;

- planificarea şi finanţarea proiectelor naţionale, precum şi analiza şi evaluarea

acestora la nivel socio-economic.

În România, dintre atribuţiile Ministerul Transportului amintim:

- aprobă, potrivit legii, instrucţiuni şi regulamente obligatorii pentru activităţile de

transport feroviare, auto, navale şi aeriene;

- coordonează şi participă la investigarea incidentelor şi accidentelor produse în

activităţile de transport şi emite reglementări specifice privind raportarea şi

investigarea tehnică a acestora, în condiţiile legii;

- exercită activitatea de registru, de inspecţie de stat şi de control în transporturi;

- emite norme obligatorii de atestare, certificare, licenţiere şi brevetare a

personalului care lucrează în transporturi sau care concură la siguranţa traficului şi

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 51

stabileşte condiţiile de suspendare, de retragere sau de anulare a atestatelor,

certificatelor, licenţelor sau brevetelor acordate;

- emite norme obligatorii de siguranţă a traficului în transporturile rutiere, feroviare,

navale, aeriene, precum şi în transportul multimodal şi combinat şi supraveghează

respectarea acestora;

- autorizează funcţionarea porturilor;

- certifică starea tehnică a mijloacelor de transport, în conformitate cu reglementările

naţionale, convenţiile şi acordurile internaţionale la care România este parte;

- emite norme şi asigură prin reţeaua sanitară proprie, asistenţa medicală şi

psihologică a personalului din transporturi cu atribuţii în siguranţa circulaţiei şi a

navigaţiei, precum şi controlul sanitar-veterinar specific tuturor modurilor şi

activităţilor de transport şi emite autorizaţii sanitar-veterinare în toate cazurile în

care legea îi recunoaşte acest drept;

- supraveghează şi controlează navigaţia în apele naţionale navigabile a navelor

indiferent de pavilionul acestora; controlează navele sub pavilion român în apele

internaţionale;

- stabileşte, nominal şi pe porţiuni, căile naţionale navigabile ale României; pentru

apele de frontieră va ţine seama şi de acordurile bilaterale privind regimul

frontierei de stat;

- stabileşte regulile de navigaţie în marea teritorială, în apele interioare şi în porturile

româneşti, în conformitate cu reglementările naţionale şi cu acordurile şi

convenţiile internaţionale la care România este parte; organizează şi coordonează

sistemele de urmărire a traficului de nave în apele naţionale navigabile;

- acordă dreptul de arborare a pavilionului român sau poate dispune suspendarea ori

retragerea acestui drept;

- emite reglementări cu privire la durata şi conţinutul cursurilor de pregătire, modul

de obţinere a brevetelor şi certificatelor de capacitate, a documentelor de

conformitate precum şi cu privire la anularea sau suspendarea acestora;

- organizează sistemul de salvare pe mare şi pe apele interioare navigabile;

- stabileşte căile navigabile, porturile, radele şi bazinele portuare în care pilotajul

este obligatoriu;

- stabileşte modul de recrutare, şcolarizare şi brevetare a piloţilor, precum şi

efectuarea serviciului de pilotaj maritim şi fluvial;

- organizează sistemul de salvare pe mare şi pe apele interioare navigabile;

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 52

- stabileşte căile navigabile, porturile, radele şi bazinele portuare în care pilotajul

este obligatoriu;

- stabileşte, cu acordul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative organelor

de grăniceri, locurile de acostare şi de ancorare în afara limitelor porturilor, aflate

în apele de frontieră sau în marea teritorială;

- stabileşte modul de recrutare, şcolarizare şi brevetare a piloţilor, precum şi

efectuarea serviciului de pilotaj maritim şi fluvial;

- aprobă planurile de gestionare a deşeurilor generate de nave şi a reziduurilor

mărfii, verifică şi monitorizează, prin specialiştii desemnaţi în comisiile de

evaluare, achiziţiile publice ale autoritarilor contractante aflate în subordinea, sub

autoritatea sau în coordonarea ministerului.

Printre responsabilităţile autorităţilor maritime sunt incluse şi următoarele activităţi:

- înmatricularea şi evidenţa navelor;

- inspecţia navelor, siguranţa traficului şi a mediului înconjurător;

- evidenţa, atestarea şi brevetarea personalului navigant;

- supravegherea tehnică, clasificarea, certificarea navelor;

- realizarea de construcţii hidrotehnice;

- asigurarea sistemelor de supraveghere a traficului şi a mijloacelor auxiliare de

navigaţie;

- coordonarea activităţilor de asistenţă, căutare şi salvare în apele naţionale

navigabile şi a acţiunilor în cazul situaţiilor de calamităţi naturale şi sinistru naval;

- sancţionarea contravenţiilor, cercetarea evenimentelor şi accidentelor de navigaţie;

- reprezentarea statului în organisme internaţionale din domeniul transporturilor

navale, pe baza de mandat;

- îndeplinirea oricărei atribuţii specifice stabilite prin ordin al Ministerului

Transportului.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 53

3.1.3 Portul şi operatorii portuari

Operatorii portuari deţin un rol cheie în comunitatea portuară, având ca obiective

maximizarea profitului, dezvoltarea şi divizarea pieţei. Organizaţiile din cadrul sistemului

portuar au următoarele roluri:

- reglementează activităţile economice şi operaţiunile portuare;

- planifică operaţiunile viitoare şi investiţiile de capital;

- administrează serviciile nautice şi facilităţile portuare;

- promovează serviciile portuare şi dezvoltarea economică;

- se ocupă de manipularea şi depozitarea mărfurilor;

- furnizează servicii auxiliare.

Din punct de vedere strategic, teritoriul portuar este rareori înstrăinat părţilor private,

astfel, Autoritatea Portuară concesionează teritoriul împreună cu responsabilitatea

administrării exploatării şi dezvoltării infrastructurii portuare pe termen lung (danele,

drumurile de acces, tunelele, etc.). Autoritatea Portuară are puterea de a reglementa atât

operaţiunile legate de port cât şi de navigaţie; este, de asemenea, responsabilă de aplicarea

convenţiilor, legilor şi regulamentelor legate de siguranţa vieţii, muncii, mediului înconjurător

şi securitatea publică. Autoritatea Portuară mai este responsabilă şi de planificare dezvoltării

teritoriului portuar în concordanţă cu planurile de dezvoltare elaborate de municipalitate, mai

ales dacă sunt implicate porturile mari localizate în sau lângă oraş. Planificarea dezvoltării

portuare trebuie să urmărească:

- compatibilitatea planurilor de dezvoltare cu condiţiile de utilizare a teritoriului

portuar;

- impactul planurilor de dezvoltare portuară asupra zonelor învecinate (mediul

înconjurător, traficul, facilităţile, drumurile, etc.);

- potrivirea planurilor de dezvoltare portuară în contextul competiţiei portuare la

nivel internaţional, naţional şi regional.

De asemenea, Autoritatea Portuară împreună cu firmele individuale din port ar trebui

să se ocupe de dezvoltarea proiectelor pentru infrastructura şi suprastructura portuară.

Planurile de investiţii pentru operatorii din porturile industriale şi comerciale sau proiectele

pentru manipularea mărfurilor speciale, depozitare şi distribuţie ar trebui realizate de

Autoritatea Portuară prin întocmirea unui plan general, strategic pentru port, care poate fi

integrat în planurile de dezvoltare la nivel naţional, luând în calcul considerentele

macroeconomice.

Prin urmare, guvernele centrale ar trebui să stabilească o politică portuară naţională

pentru a putea susţine obiectivele economice naţionale şi pentru a crea cadrul necesar

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 54

dezvoltării portuare. Cu toate acestea, realizarea planurilor de dezvoltare pentru diferite zone

portuare ar trebui să rămână în mâna operatorilor portuari.

Tot în sarcina Autorităţii Portuare se află supravegherea operaţiunilor maritime, a

siguranţei şi eficienţei administrării navelor în interiorul zonei portuare (alocarea danelor,

coordonarea serviciilor necesare acostării sau plecării navelor la şi de la dană). Aceste servicii

includ pilotajul, remorcajul, legarea la cheu sau dezlegarea şi serviciul de monitorizare a

traficului navei (VTS).

Funcţia de manipulare şi depozitare a mărfii cuprinde toate activităţile referitoare la

încărcarea şi descărcarea navelor, incluzând şi înmagazinarea, respectiv transportul în

interiorul portului. Operatorii terminalelor se ocupă atât de manipularea mărfurilor la bordul

navei (stivuire) precum şi de manipularea mărfurilor la uscat (manipularea la cheu), două

operaţiuni diferite pe care operatorii terminalelor ar trebui să le îndeplinească cu uşurinţă.

Funcţia de marketing şi de promovare este o prelungire a funcţiei de planificare, care are rolul

de a promova întregului complex portuar pentru a atrage noi clienţi şi pentru extinderea

afacerilor desfăşurate în port.

În cazul zonelor portuare cu trafic limitat, există agenţii care oferă o gamă largă de

servicii auxiliare cum ar fi remorcajul, protecţia împotriva incendiilor, informare, etc.; în

marile porturi, Autorităţile Portuare nu oferă decât serviciul de remorcaj.

3.1.4 Modele de administrare portuară

Există numeroşi factori care influenţează modul în care porturile sunt organizate,

structurate şi administrate, dintre care amintim:

- structura socio-economică a ţării (economia de piaţă, frontiere deschise);

- evoluţiile trecute ale sistemului portuar;

- amplasarea portului;

- tipuri de mărfuri manipulate în port (lichide, mărfuri vrac, containere).

Astfel, de-a lungul timpului s-au conturat patru categorii principale de porturi:

- „Service Ports”;

- „Tool Ports”;

- „Landlord Ports”;

- „Private Service Ports” 2 (figura 3.1)

2 The World Bank, „ Port Development Strategies”, faza 1; National Ports and Waterways Institute, Louisiana State University, iulie 1992, pag 102

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 55

Service Ports

Factorii care influenţează organizarea porturilor

tipuri de mărfuri manipulate

amplasarea portului

evoluţiile trecute ale sistemului portuar

structura socio-economică a ţării

Private Service Ports

Tool Ports

Landlord Ports

figura 3.1 Factori care influenţează modul de organizare a porturilor şi principalele

categorii de porturi

Porturile de tip „Service Ports” şi „Tool Ports” sunt orientate spre satisfacerea

interesului public; „Landlord Ports” au caracter mixt, având rolul de a realiza o balanţă între

interesele publice (Autoritatea Portuară) şi interesele private (industria portuară) iar „Private

Service Port” se axează în special pe satisfacerea intereselor sectorului privat.

Autoritatea Portuară, în porturile de tip „Service Ports”, oferă toate serviciile

caracteristice acestui sistem portuar; porturile deţin, întreţin şi operează toate bunurile

disponibile (fixe sau mobile), iar activitatea de manipulare a mărfii este realizată de către forţa

de muncă angajată direct de Autoritatea Portuară. Aceste porturi sunt conduse de Ministrul

Transportului, iar directorul general este numit de către ministru. Funcţia principală a acestor

tipuri de porturi constă în manipularea mărfurilor, care în unele porturi din ţările dezvoltate,

este realizată de companiile de manipulare. Aceste companii au caracter public, iar întreaga

lor activitate este coordonată tot de acelaşi minister ca şi în cazul Autorităţii Portuare. Se

poate afirma astfel, că este o adevărată provocare ca diferite entităţi publice, care au interese

diferite şi uneori conflicte, să fie coordonate de acelaşi minister şi să coopereze în acelaşi

mediu operaţional. Spre exemplu, având la bază acest motiv, Autoritatea Portuară şi

companiile de manipulare a mărfurilor din Mombasa (Kenya), Tema şi Takoradi (Ghana) au

fuzionat într-o singură entitate.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 56

În porturile de tip „Tool Ports”, Autoritatea Portuară deţine, dezvoltă şi întreţine atât

infrastructura cât şi suprastructura portuară (instalaţiile de manipulare a mărfurilor, macaralele

de cheu, autostivuitoarele, etc.). Alte instalaţii de manipulare la cheu a mărfurilor sunt

deţinute de companii private contractate de către agenţii navali sau de către Autoritatea

Portuară; tot aceste companii se ocupă şi de încheierea contractelor cu armatorii navelor sau

cărăuşii. „Ports Autonomes” din Franţa sunt un exemplu de management al terminalului de

containere care operează ca „Tool Ports” şi care a investit recent, sume uriaşe de bani în

macaralele de cheu. Acest tip de sistem portuar generează adesea conflicte între Autoritatea

Portuară şi operatorii portuari, ceea ce duce la o eficienţă scăzută în operare. Pentru ca aceste

conflicte să fie minime, o soluţie eficientă ar fi ca responsabilităţile fiecărei entităţi să fie

împărţite.

Porturile „Tool Ports” au un număr de similarităţi cu porturile „Service Ports” cum ar

fi faptul că amândouă deservesc interesul public şi sunt finanţate în acelaşi fel.

Pornind de la un astfel de model de management, Autoritatea Portuară dă spre

folosinţă companiilor private teritoriul portuar şi suprastructura portuară disponibilă. În trecut,

aceste companii erau mici şi cu puţine active, iar cheltuielile erau foarte variate, prin urmare,

pierderile generate de slaba utilizare a facilităţilor portuare puteau fi absorbite de către

Autoritatea Portuară, iar riscurile erau minime. Lipsa de rentabilitate a constituit un obstacol

semnificativ în dezvoltarea acestor companii, care ar fi putut funcţiona eficient şi chiar

concura pe plan internaţional.

După cum s-a specificat anterior, porturile „LandLord Ports” sunt fundamentate pe

funcţionalitatea relaţiei public-privat. Sub acest management, Autoritatea Portuară

funcţionează ca regulator şi proprietar, în timp ce operatorii portuari sunt sub aripa

companiilor private. Un astfel de model este utilizat în porturi ca Rotterdam (Olanda),

Antwerp, New York sau Singapore.

În astfel de porturi, infrastructura este concesionată companiilor de operare privată şi /

sau anumitor întreprinderi (rafinării, uzine chimice), iar redevenţa plătită Autorităţilor

Portuare constă într-o sumă fixă pe metru pătrat achitată anual. Operatorii privaţi furnizează şi

întreţin propria suprastructură (birouri, hale, depozite, etc.), utilizează propriile instalaţii şi

angajează forţa de muncă necesară.

Modelul de management „Private Service Ports” este puţin utilizat, el putând fi

întâlnit doar în anumite porturi din Marea Britanie şi Noua Zeelandă, fiind considerat o formă

extremă a reformei portuare. În astfel de porturi, teritoriul portuar este privat, existând

riscurile ca acest teritoriu să poate fi vândut sau revândut unor companii care nu desfăşoară

activităţi de natură portuară.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 57

De exemplu, motivele pentru care Marea Britanie a optat pentru un astfel de model

portuar sunt următoarele:

- modernizarea suprastructurii;

- obţinerea stabilităţii financiară necesare atingerii ţintelor de performanţă propuse;

- stabilitatea forţei de muncă pentru asigurarea unui număr optim de angajaţi în noile

unităţi.

3.2 Managementul serviciilor portuare cu valoare adăugată

Rolul portului, de nod al lanţului de transport, depinde în mare măsură de locaţia şi de

nivelul de dezvoltare economică şi tehnică a portului respectiv, prin urmare, procedeele

moderne de producţie determină folosirea unor sisteme de transport corespunzătoare. Acest

proces de specializare a sistemelor de transport a început încă de acum două decenii, (în ţările

din vest), iar astăzi este continuat pe noile pieţe.

Din perspectiva porturilor, diversificarea ofertei de servicii portuare determină creşte

performanţa economică, acestea devenind mult mai atractive pentru potenţialii clienţi sau

pentru cei deja existenţi, precum şi îmbunătăţirea şi menţinerea poziţiei pe piaţă a porturilor.

Este important ca atunci când se evaluează posibilitatea dezvoltării unor noi servicii

portuare să se ţină cont de potenţiala valoare adăugată a serviciilor respective, care variază de

la produs la produs sau de la activitate la activitate. Astfel, numeroase activităţi portuare pot fi

clasificate ca „servicii portuare cu valoare adăugată”, unele din ele fiind exemplificate şi în

figura 3.2.

Valoarea adăugată în activitatea portuară poate rezulta din manifestarea a două

dimensiuni, respectiv în mod direct din operarea unor servicii portuare logistice cu valoare

adăugată (SLVA) sau indirect, ca urmare a exploatării unor facilităţi portuare cu valoare

adăugată (FVA). Serviciile portuare logistice cu valoare adăugată cuprind două componente

importante, respectiv: (1) serviciile portuare logistice generale (SLG) şi (2) serviciile

portuare integrate în lanţul logistic (SILL).

Serviciile portuare logistice generale cuprind, printre alte activităţi şi operaţiunile de

încărcare / descărcare, umplere / golire, înmagazinare, depozitare şi distribuţie; aceste

activităţi reprezintă operaţiuni logistice tradiţionale şi nu influenţează natura mărfurilor care

tranzitează portul. Pe lângă aceste activităţi tradiţionale sunt dezvoltate şi serviciile portuare

integrate în lanţului logistic dintre care amintim asamblare, controlul calităţii, ambalare,

reparare şi refolosire. Cu toate aceste, de SILL pot beneficia doar anumite tipuri de produse

cum ar fi: aparatele electrocasnice, produsele farmaceutice, chimice (cu excepţia celor

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 58

transportate în vrac), îmbrăcămintea, produsele cosmetice şi de îngrijire corporală, alimente,

organe de maşini, etc.

A doua componentă a serviciilor portuare cu valoare adăugată, facilităţile portuare cu

valoare adăugată, este reprezentată de o gamă largă de activităţi. Aceste tipuri de servicii nu

pot fi atribuite unui flux particular de produse sau mărfuri, astfel, se pot considera „potenţiale

FVA” mărfurile uscate şi lichide în vrac, mărfurile generale, mărfurile containerizate şi Roll-

on/Roll-off. Prin urmare, manipularea unor cantităţi semnificative de astfel de mărfuri

necesită crearea de facilităţi de primire, de întreţinere şi chiar de reparare, după caz, a acestor

mărfuri. De exemplu, manipularea unor cantităţi importante de produse chimice necesită

existenţa facilităţilor de primire a mărfii, iar un trafic substanţial Ro-Ro duce la nevoia

desfăşurării unor operaţiuni de întreţinere a tractoarelor şi construcţia atelierelor de reparaţii.

Figura 3.3 descrie activităţile FVA şi SLVA pentru diferite tipuri de mărfuri.

Mărfurile containerizate şi cele generale au cel mai înalt potenţial SLVA, pe când

acest potenţial pentru mărfurile Ro-Ro este limitat. Acestor mărfuri le sunt necesare

operaţiuni ca repararea, curăţarea, parcarea, securitatea, închirierea etc. Mărfurile uscate şi

lichide în vrac au cel mai scăzut potenţial atât pentru SLVA cât şi pentru FVA.

Pentru a crea un mediu favorabil atât pentru SLVA cât şi pentru FVA, multe porturi

dezvoltă aşa numitele Distripark-uri. Un Distripark este o zonă unde companiile se

organizează pentru a furniza serviciile cu valoare adăugată în legătură cu operaţiunile de

comerţ şi transport. Nu există un plan standard după care sunt construite aceste Distriparkuri,

ca urmare, există modele variate în ţări ca Olanda, Franţa, Germania şi Marea Britanie.

De exemplu, în Rotterdam există trei Distriparkuri, dintre care cel mai vechi este în

Eemhaven fiind utilizat pentru distribuţia mărfurilor containerizate; al doilea, situat în Botlek

este dedicat mai ales mărfurilor chimice iar al treilea, care este şi cel mai recent, este dedicat

mărfurilor containerizate, cuprinzând depozite întinse cu mărfuri destinate pieţei europene.

3.2.1 Finanţele portuare

Înainte de 1980, serviciile portuare şi porturile de tipul „Tool Ports” erau finanţate în

mare parte de către guvern; infrastructura porturilor sub management „Landlord Ports” era

finanţată atât de guvern cât şi de Autoritatea Portuară, pe când suprastructura terminalelor era

finanţată de către operatorii privaţi. Porturile complet privatizate făceau excepţie de la aceste

reguli întrucât guvernul nu avea fondurile necesare pentru susţinerea infrastructurilor portuare

scumpe, astfel fie dezvoltarea portuară era încetinită fie banii erau obţinuţi prin intermediul

unor împrumuturi acordate de către instituţii financiare internaţionale cum ar fi cazul

Grupului Băncii Mondiale.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 59

În general, porturile necesită infrastructuri costisitoare pentru a putea face faţă

concurenţei, iar până acum câţiva ani cheltuielile cu realizarea acestor infrastructuri erau

suportate de către Autoritatea Portuară prin intermediul fondurilor şi subvenţiilor acordate de

guvern. Astăzi, guvernul susţine financiar doar porturile care sunt considerate parte a

infrastructurii sistemului de transport a ţării respective, iar investiţia în astfel de porturi este

făcută cu scopul de a promova interesul naţional, pe când porturile care sunt considerate

entităţi independente din punct de vedere economic sunt nevoite să se descurce fără suportul

guvernului.

În unele ţări, finanţarea infrastructurii maritime este considerată ca fiind obligaţia

sectorului public, întrucât aceste infrastructuri aparţin domeniului public, iar procesul de

finanţare se realizează pe bază de licitaţii publice. Cu toate acestea, se observă, din ce în ce

mai mult, o creştere a interesului companiilor private în finanţarea construcţiei unor terminale

întregi incluzând pereţii cheiurilor, îmbunătăţirea terenului portuar, dragajul, suprastructura şi

instalaţiile portuare. Acest lucru a determinat dezvoltarea unor planuri de finanţare şi

management cum ar fi BOT („Build → Operate → Transfer”, „construcţie → operare →

transfer”), BOOT („Build → Own → Operate → Transfer”, „construcţie → patronare →

operare → transfer”) şi BOO („Build → Own → Operate”, „construcţie → patronare →

operare”)3.

Există însă o categorie a infrastructurii portuare pentru care va fi greu găsirea

investitorilor privaţi şi anume infrastructurile costisitoare şi de lungă durată (diguri „sparge

val”, ecluze, intrări în canale, şenale navigabile şi îmbunătăţirea terenului portuar).

Obstacolele principale ce stau în calea acestor investiţii le reprezintă durata de viaţă, care

adesea depăşeşte 100 de ani şi costurile de investiţie care nu pot fi recuperate decât peste o

perioadă minimă de 20 de ani, însă, cu toate acestea, beneficiile aduse economiilor naţionale

şi regionale sunt substanţiale şi, ca atare, guvernele sunt încă dispuse să finanţeze astfel de

investiţii.

3 Stephen McDonagh, „Port Development International”, martie 1999, pag 88

pitolul 3 Strategii de administrare portuară 60

Servicii portuare cu valoare adăugată

Servicii portuare logistice cu valoare adăugată

Facilităţi portuare cu valoare adăugată

Servicii portuare logistice generale

Servicii portuare integrate în lanţul logistic

Facilităţi portuare cu valoare adăugată

- încărcare/descărcare - umplere/striping - depozitare mărfuri vrac - depozitare mărfuri lichide - depozitare generală - depozitare în anumite situaţii - distribuţie

- controlul calităţii - reambalare - vămuire - asamblare - testare - reparare - reutilizare

- facilităţi de parcare - facilităţi de vămuire - facilităţi de întreţinere tractoare şi reparare - facilităţi de între -ţinere şi reparare a containerelor - facilităţi de curăţire - informare şi comunicare - servicii de pază şi protecţie - birouri - hoteluri, restaurante

figura 3.2 Servicii portuare cu valoare adăugată

Ca

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 61

figura 3.3 Mărfuri cu potenţial SLVA şi FVA*

* SLVA - servicii portuare logistice cu valoare adăugată

FVA - facilităţi portuare cu valoare adăugată

RIDICAT

Containere

Mărfuri generale

Ro-Ro

Mărfuri lichide

Mărfuri uscate vrac

SCĂZUT RIDICATPotenţial FVA

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 62

3.3 Finanţarea proiectelor de investi

Pentru a putea decide care investiţii trebuie suportate de Autoritatea Portuară, care

ebuie suportate de comunitatea locală sau regională şi care de guvern sau de investitorii

privaţi, este foarte important înţelegerea drepturilor şi obligaţiilor aferente investiţiilor în

„infrastructura portuară principală”, în „infrastructura portuară operaţională”, în

„suprastructura portuară” sau în „utilajele portuare”. În figura 3.4 vor fi prezentate diferite

active ce fac parte din cele patru categorii enumerate mai sus.

Pe lângă finanţarea construcţiilor, reparaţiilor, achiziţiilor şi întreţinerii fizice a

bunurilor portuare, mai este necesară finanţarea forţei de muncă şi obţinerea capitalului util

susţinerii activităţilor desfăşurate în porturi.

figura 3.4 Descrierea reprezentativă a activelor portuare

Pentru guvern, există două probleme principale, asociate cu investiţiile directe în

acilităţile portuare:

- modalitatea de procurare a fondurilor necesare;

- modalitatea de recuperare a investiţiilor.

ţii în domeniul portuar

tr

f

Categorii de active portuare

Infrastructura principală

Infrastructura operaţională

Suprastructura portuară

Utilajele portuare

- canale de acces; - diguri de protecţie; - ecluze; - accesul în port dinspre interiorul ţării; - legăturile portului cu interiorul ţării prin cale ferată;

- canale interioare, bazine portuare şi de întoarcere; - drumuri, tunele, poduri, ecluzele din zona portuară; - cheiuri, diguri, dane; - mijloace auxiliare de navigaţie, balize, faruri; - sisteme hidrometeorologice;

naval; - platforme de încărcare; - docuri uscate pentru reparaţii.

- balize speciale de ancorare; - sisteme de menegement al traficului

- pavaj, iluminarea terminalelor; - zona de parcare;

i şi zone de ;

- silozuri; - birouri; - ateliere de reparaţii;

lte clădiri.

- hale, magazidepozitare

- a

- remorchere; - echipamente de dragaj; - instalaţii de manipulare a mărfii.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 63

În ceea ce priveşte primul aspect, guvernul poate găsi fonduri necesare finanţării

investiţ

a:

toritatea Portuară guvernului;

- la sfâ guvernului sau

Autorităţii Portuare;

astructura (clădiri şi instalaţii) poate fi finanţată şi deţinută de către

garanţie în cazul unui împrumut bancar.

iilor la: bugetul de investiţii, bugetul fondurilor speciale sau la instituţiile financiare

internaţionale prin solicitarea de împrumuturi. Investiţiile directe subvenţionate din bugetul de

investiţii sau bugetul fondurilor speciale au la bază ipoteza că ele vor avea un efect pozitiv

asupra economiei locale aşa cum arată rezultatele analizei costurilor şi a beneficiilor. Cu toate

acestea, sunt situaţii când guvernului îi sunt rambursate fondurile prin intermediul unor rate

sau taxe plătite de beneficiarii investiţiilor. Acestea pot lua form

- compensaţiilor plătite de Autoritatea Portuară proporţional cu volumul mărfurilor

transportate pe un canal nou dragat, etc. ( pe tonă sau pe TEU);

- unei sume fixe plătită pe an de Au

- unui procent din impozitele portuare anuale plătite de Autoritatea Portuară

guvernului.

Adesea, elementele infrastructurii portuare principale sunt finanţate de către o

instituţie de finanţare internaţională având ca suport garanţiile aduse de guvern; porturile şi /

sau guvernul, în urma acestei finanţări, trebuie să plătească o dobândă pe o perioadă de peste

20 de ani.

Atunci când este necesară finanţarea infrastructurii operaţionale, Autoritatea Portuară

poate alege una dintre soluţiile următoare. Pentru porturile „Service Ports” şi „Tool Ports”,

finanţarea infrastructurii operaţionale poate fi realizată de stat cu sau fără implicarea

instituţiilor de finanţare internaţionale. Pentru porturile de tip „Landlord Ports”, concesionarii

terminalelor sau chiriaşii pot acoperi investiţiile din terminalele portuare în timp ce

Autoritatea Portuară poate pune la dispoziţie terenul. Autoritatea Portuară poate de asemenea,

pune la dispoziţia investitorilor cheiurile, în a căror structură concesionarii sunt dispuşi din ce

în ce mai mult să investească.

Cea mai atractivă situaţie, atât din perspectiva porturilor „Landlord Ports” cât şi a

operatorilor s-a dovedit a fi încheierea unor contracte de leasing pe termen lung cu operatorii

portuari pentru folosirea teritoriului portuar pe o perioadă de 20 sau 30 de ani. Aceste

contracte au următoarele avantaje:

rşitul contractului proprietatea asupra terenului revine

- anumite drepturi pot fi transferate terţilor;

- toată supr

operator;

- contractul de leasing poate fi folosit ca o

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 64

Operatorii portuari şi furnizorii de servicii portuare care preiau instalaţiile şi

echipamentele de la Autoritatea Portuară au nevoie, în primii ani de activitate, de capital de

muncă şi mai puţin de capital pentru investiţii. Operatorii portuari mai au ca sursă alternativă,

pentru acoperirea datoriilor financiare, fluctuaţia dividendelor plătite de acţionari, creditele

financiare sau alierea acestora cu Autoritatea Portuară ce le garantează întâietatea în faţa

noilor operatori ce vor să acceadă pe piaţă.

3.3.1 Finanţarea portuară din perspectiva creditorului - decizia de investiţie

toritatea Portuară sau operatorii portuari trebuie să ofere Au anumite garanţii

credito o iziţionării

de noi t

În m rturilor, terenul portuar este proprietatea statului şi nu poate fi folosit

pentru

imă opţiune este aceea ca statul sau municipalitatea să garanteze pentru anumite

împrum

ranta pentru fondurile solicitate creditorilor şi, în cazul unor

neplăţi,

i, mai ales când pot fi folosite şi în alte porturi (macarale,

remorc re

garanţii (ca

ezentată de dreptul legal a unui operator

portuar

creditorii s i să ofere fondurile necesare pentru modernizarea clădirilor sau pentru

achiziţ a

ril r pentru a putea obţine fonduri necesare realizării de noi facilităţi sau ach

ins alaţii portuare.

ajoritatea po

garantarea unor fonduri. De exemplu, atunci când un port are nevoie de bani pentru

dragarea unui canal, canalul în sine nu poate constitui o garanţie pentru creditor. Cu toate

aceste, există anumite opţiuni pentru port în scopul asigurării creditorilor.

O pr

uturilor solicitate de Autoritatea Portuară. În jurisdicţia anglo-saxonă, de exemplu,

debitorul trebuie să ipotecheze toate bunurile de care dispune, pentru a putea obţine anumite

fonduri sau a realiza împrumuturi.

Pentru un port, cel mai valoros bun îl reprezintă terenul, care, cel mai adesea, este

proprietatea statului sau a Autorităţii Portuare. În porturile de tip „Landlord Ports”, terenul

este concesionat sau închiriat operatorilor privaţi, cu excepţia unor zone care, de obicei, au

valoare comercială scăzută. În multe cazuri, aceste contracte de concesionare sau închiriere

reprezintă o altă cale de a ga

aceştia pot să le folosească sau să le vândă terţilor. Un complex portuar cuprinde o

gamă largă de bunuri ce pot fi ipotecate sau folosite în cazul unor neplăţi: depozite portuare,

macarale de cheu, birouri şi alte clădiri, remorchere, canale, etc. Unele dintre aceste bunuri

pot asigura garanţii pentru creditor

he , etc.), pe când bunurile imobile, care nu au alternative în folosire, nu constituie

nale dragate).

O altă soluţie în garantarea fondurilor este repr

de a deţine clădiri sau terenuri închiriate de la Autoritatea Portuară. În această situaţie,

unt dispuş

ion rea anumitor tipuri de echipamente prin prisma valorii lor intrinseci.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 65

O garanţie la fel de importantă pentru creditori este şi fluxul de numerar generat de

terminalul portuar. Pentru creditori, câştigurile estimate sunt foarte mari atunci când sunt

implicate garanţii ca volumul previzionat al traficului, câştigurile şi costurile portuare viitoare,

creşterea aşteptată a economiei unei ţări, posibilele riscuri ale ratei de schimb, viitorul climat

politic, etc.

În cele din urmă, finanţarea poate fi susţinută de guvern, prin investirea de capital în

companiile portuare în scopul generării dezvoltării portuare. Investiţiile directe ale guvernelor

şi Auto bili

anumit

portuară urmărind

următo

rităţilor Portuare publice sunt acţiuni destul de obişnuite. Uneori, statul poate sta

e clauze, cum ar fi statutul de taxe libere, pentru a mări succesul unei afaceri. Ca

urmare, suportul acordat de stat poate fi o garanţie importantă pentru creditori.

3.3.2 Parteneriatele de tip public-privat

Ca urmare a creşterii implicării sectoarelor private în procesele de finanţare portuară,

condiţiile necesare a fi îndeplinite de acestea sunt din ce în ce mai stricte. Astfel, sectorul

privat îşi va putea evalua participarea la infrastructura / suprastructura

arele elemente:

- câştigul aşteptat;

- structura financiară ;

- garanţiile solide;

- contractele legale solide;

- cadrul legal transparent;

- studii de fezabilitate credibile.

Realizarea de investiţii majore în proiectele de infrastructură portuară sunt adesea

riscante din cauza următorilor factori:

- capitalul foarte mare alocat pentru investiţii (riscuri asociate cu perioada mare de

rambursare);

- dificultatea previzionării unui volum viitor al traficului;

- posibilitatea schimbării politicilor de tarifare, a introducerii unor noi tehnologii de

manipulare, etc.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 66

3.3.3 Strategii de reformă portuară

Termenul de „reformă portuară” semnifică modificarea structurii instituţionale a

activităţii comerciale portuare şi implicarea sectorului privat în exploatarea şi finanţarea

facilităţilor, terminalelor şi / sau serviciilor portuare. Prin urmare, rezultatele reformei

portuare constau în realizarea de conexiuni între sectoarelor publice şi cele private.

nal Portuar în

acest scop.

în multe ţări socialiste dezvoltate, situaţia

stătea

ilor 1980, încrederea în managementul şi capacitatea de operarea a

guvern r t în majoritatea pieţelor economice. Valul privatizării lansat la

sfârşitu n or ’80 de către Margaret Thatcher în Marea Britanie a afectat

şi sectorul ezultat reevaluarea rolului guvernului şi a companiilor private.

ăd la începutul anilor ’90, a determinat colapsul controlului

central s le ţări socialiste.

onomice din ultimii 30 de ani, sectorul privat şi-a

menţin

area „bunurilor publice”, ele neputând fi furnizate de

sectoru r

prezentate ele ce stau la baza managementul şi a parteneriatele portuare în

realiza re

de îmbună ţelor porturilor este prin intermediul privatizării. Ei susţin acest

cru plecând de la premiza că anumite caracteristici ale sectorului privat sunt indispensabile

orturilor pentru a înregistra succese. În aceste condiţii, se poate afirma că termenul de

privatizare” a devenit sinonim cu „reforma portuară” (sau chiar se confundă cu aceasta).

Privatizarea se referă, mai exact, la un anumit aspect al reformei portuare – implicarea

ctorului privat în domenii care mai demult erau rezervate doar sectorului public.

Amploarea pe care această activitatea a luat-o în sectorul comerţului mondial a

focalizat atenţia guvernelor naţionale asupra importanţei economice a porturilor. În anii 1950

şi 1960, multe ţări au adoptat schimbări instituţionale urmărind coordonarea dezvoltării

portuare la nivel naţional şi regional şi împiedicarea supra investiţiilor în infrastructuri

portuare costisitoare. De exemplu, Marea Britanie a înfiinţat Consiliul Naţio

În fosta Uniune Sovietică, estul Europei şi

cu totul altfel; porturile erau considerate parte din structura naţională (parte a

Ministerului Marinei Comerciale, Ministerului Transportului), fiind adesea supravegheate de

companii naţionale de transport.

La începutul an

elo naţionale a scăzu

l a ilor ’70 începutul anil

portuar având ca r

C erea regimului comunist,

al istemului portuar în foste

În pofida reformelor sociale şi ec

ut un rol important în dezvoltarea portuară, însă, într-o economie de piaţă, guvernul

continuă să fie responsabil de dezvolt

l p ivat din cauza profitului scăzut pe care acestea le generează. În figura 3.5 sunt

succint motiv

re formelor portuare.

Mulţi manageri portuari şi oficiali ai guvernelor sunt de părere că singura modalitate

tăţire a performan

lu

p

„

se

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 67

Unele strategii utilizate de către managerii portuari pentru îmbunătăţirea performanţei

organiz

are

sau eli

aţionale şi operaţionale portuare sunt:

- modernizarea administraţiei şi managementului portuar;

- liberalizarea sau reorganizarea serviciilor portuare;

- comercializarea;

- privatizarea.

Fiecare dintre aceste strategii poate fi eficientă dacă este adaptată la particularităţile

portului supus restructurării.

figura 3.5 Scopul reformelor portuare

Scopul reformelor portuare

Motive generale

Modernizarea administraţiei portuare se referă la faptul că performanţa portuară poate

fi îmbunătăţită iar birocraţia eliminată prin introducerea unor sisteme, practici de muncă,

instalaţii şi echipamente adecvate. Avantajul acestei strategii este că anumite schimbări pot fi

realizate fără a fi necesar modificarea cadrului legal naţional.

Liberalizarea sau reorganizarea serviciilor portuare se referă la procesul de reform

minare parţială a regulilor şi reglementărilor guvernamentale, pentru a permite

companiilor private să opereze în domeniile în care doar sectorul public avea acces.

-

-

- îmbunătăţirea

eficientei portuare; - micşorarea

cheltuielilor şi a preţurilor; îmbunătăţirea calităţii serviciilor; sporirea competiţiei între porturi;

- schimbarea atitudinii fată de clienţi.

Motive administrative

- depolitizarea

administraţiei portuare publice;

- reducerea birocraţiei;

- evitarea monopolurilor guvernamental.;

Motive financiare

riscurilor

- reducerea

cheltuielilor; - atragerea de

investitor străini;

- reducerea

comerciale.

Referitor la forţa

muncă;

de muncă - restructurare

a forţei de muncă;

- eliminarea practicilor restrictive de

- mărirea forţei de muncă din sectorul privat.

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 68

Prin adoptarea procesul de comercializare, porturilor de stat li se atribuie mai multă

autonomie şi devin responsabile de propriile decizii, de asemenea, ele preiau aceleaşi principii

manag practicile sectorului privat,

deveni ţilor săi, iar eficienţa şi

profita ate acestea, ele nu sunt transformate în companii private.

mai complexă formă a reformei este privatizarea. O definiţie a acestui

termen

r de proprietate a bunurilor sectorului public sectorului privat

sau utilizarea capitalului privat în realizarea de investiţii în facilităţile, instalaţiile şi

stemele portuare”.

Mai precis, privatizarea poate lua următoarele forme:

- privatizare integrală – prin care o companie succesoare devine proprietar al

întregului teren şi bazin portuar precum şi al tuturor bunurilor din sfera portuară (este

echivalentă cu vinderea întregii arii portuare unei companii private).

- privatizare parţială – prin care doar bunurile şi activităţile unui port de stat sunt

transferate sectorului privat (echivalentă cu vânzarea danelor existente, transferul pilotajului

sau remorcajului sau o concesie între Autoritatea Portuară şi o companie privată de a construi

şi opera un terminal sau anumite facilităţi).

Prin urmare, privatizarea extinde rolul sectorului privat în deţinerea şi / sau operarea

facilităţilor şi serviciilor portuare existente, precum şi în dezvoltarea de noi facilităţi portuare.

3.4 Modernizarea strategiilor de administrare a porturilor

Strategii ca liberalizarea, comercializarea şi privatizarea au ca ţintă îmbunătăţirea

eficienţei administraţiei portuare şi a operaţiunilor portuare prin crearea unui mediu propice

e afaceri.

Cu toate că aceste rne sunt reticente privind

implementarea lor întrucât se tem de faptul c ina scăderea autorităţii, puterii

lor. As

- utilizarea sistemelor de management informaţional;

eriale ca ale companiilor private şi adoptă caracteristicile şi

nd astfel, mult mai axate pe satisfacerea nevoilor clien

bilitatea creşte; cu to

De departe, cea

poate fi găsită în publicaţia UNCTAD din 1998 care sună astfel: „ ... privatizarea

constă în transferul drepturilo

si

d

strategii pot avea mari efecte, unele guve

ă ele pot determ

tfel, guvernele preferă alte metode pentru îmbunătăţirea performanţelor portuare, cum

ar fi modernizarea administraţiei portuare. Avantajul unei astfel de strategii este acela că

anumite schimbări în organizare pot fi realizate şi fără a fi necesare modificări juridice sau de

politică.

Schimbările ce pot fi adoptate fără a fi necesar modificarea cadrului legal şi politic

sunt:

- utilizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane;

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 69

- dezvoltarea tehnologiilor de informare şi comunicare (EDI).

Eforturile îmbunătăţirii mediului administrativ şi a performantelor portuare ar trebui

susţinute prin introducerea tehnologiilor moderne de comunicare. După ultimele date, multe

porturi au dezvoltat sisteme computerizate de management, de schimburi electronice de

informaţii precum şi tehnologii de informare şi comunicare dar, cu toate acestea, modificările

înregist

reformă, sectorului privat i se oferă dreptul să furnizeze, utilizatorilor,

anumit nătăţirii relaţiei port – client.

ocuiţi.

nere, din a căror venituri sunt susţinute facilităţile

şi servi

ublice folosesc practici neloiale în concurenţa cu operatorii privaţi. De exemplu, Autoritatea

Portuar il publici dar care

dezava

ublici punând în dezavantaj operatorii privaţi. O altă situaţie întâlnită este

furniza

fie transferate sectorului privat.

rate în sectorul portuar nu au fost substanţiale.

3.4.1 Liberalizarea serviciilor portuare

Liberalizarea stabileşte etapele unei organizări private necesară anumitor porturi.

Folosind o astfel de

e servicii portuare cu scopul creşterii eficienţei şi îmbu

Cel mai important avantaj al acestui sistem este acela că operatorii portuari publici,

chiar şi ineficienţi, vor continua să existe ca o formă de asigurare împotriva subminării

serviciilor, în timp ce operatorii portuari privaţi, fără succes, vor fi înl

Una dintre problemele cu care se confruntă o astfel de reformă este aceea că porturile

cu statut de monopol pot subvenţiona servicii neprofitabile pe piaţa competiţională, dar care

să genereze profit pe pieţele de monopol. De exemplu, în multe porturi cea mai profitabilă

activitate este operarea terminalul de contai

ciile destinate mărfurilor generale sau în vrac.

O altă problemă asociată cu liberalizarea este aceea că uneori, organizaţiile portuare

p

ă poate lua anumite măsuri care sunt în beneficiul operator or

ntajează operatorii privaţi, cum se întâmplă în cazul dragajului anumitor porturi

asiatice în care servicii de dragaj sunt furnizate de Autoritatea Portuară exclusiv pentru

operatorii p

rea unor astfel de servicii la un preţ mult mai mare pentru operatorii privaţi decât

pentru cei publici.

Pentru evitarea unor potenţiale conflicte de interese, guvernul ar trebui să opteze

pentru liberalizarea sau privatizarea tuturor serviciilor complementare. Din ultimele date, s-a

ajuns la concluzia că cel mai bine, pentru toţi cei implicaţi, este ca toate aceste activităţi

conexe să

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 70

3.4.2 Comercializarea serviciilor portuare

Comercializarea reprezintă procesul prin care Managementul Portuar şi Autoritatea

Portuară adoptă principiile şi practicile comerciale (sau o parte din acestea), învăţând să

opereze disciplinat. Procesul poate fi adoptat prin intermediul unor clauze negociate între

guvern, care reprezintă proprietarul portului, şi Managementul Portuar.

Comercializarea serviciilor portuare se caracterizează prin:

descentralizarea procesului de luare a deciziilor;

permiţând Managementul Portuar să aibă

ului în deciziile

portulu

ă de piaţa competiţională. Prin

urmare

ingură bugetul şi să ia propriile decizii de investiţii);

nsabil de realizarea schimbărilor în organizaţie.

erformanţele şi implicarea lui în procesul de comercializarea a Autorităţii Portuare

fluenţează echipa de management precum şi mersul reformei. Altfel spus, managerul

dministratorul) învăţat cu procedurile şi practicile de stat trebuie să-şi schimbe radical stilul

-

- slăbirea guvernării autoritare a portului,

mai mult control asupra: bugetului, cheltuielilor de achiziţie, strategiilor de

mentenanţă, scării de salarizare şi a condiţiilor de angajare a forţei de muncă,

precum şi asupra stabilirii obiectivelor şi ţintelor de performanţă.

Comercializarea este proiectată să permită Managementul Portuar libertatea de a

conduce activitatea după propriile principii dar în acelaşi timp să fie responsabil de propriile

decizii. În practică, o problemă comună este acea a continuării implicării stat

i, subminând autoritatea Managementul Portuar.

Comercializarea, de asemenea are ca obiectiv crearea de manageri portuari apţi în

luarea deciziilor importante, responsabili, similar cu cei existenţi în organizaţiile sectorului

privat. Cu toate acestea, atât timp cât întreprinderile portuare mai pot monopoliza piaţa,

managerii nu pot să-şi atingă obiectivele şi crea disciplina cerut

, o organizaţie de stat comercializată nu poate fi la fel de eficientă ca o firmă privată.

În esenţă, comercializarea are ca ţintă crearea unui mediu comercial în care

Autoritatea Portuară să îşi desfăşoare activitatea.

Un prim pas în procesul de comercializare şi de eliminare a birocraţiei este

transformarea organizaţiei portuare într-o Autoritate Portuară autonomă. O Autoritate

Portuară autonomă ar trebui:

- să fie independentă din punct de vedere financiar (să deţină propriile bunuri, să îşi

stabilească s

- să aibă propria organigramă, asemănătoare cu cea a companiilor private;

- să aibă un management responsabil de performanţele portuare.

Un punct slab al comercializării este acela că în timpul implementării ei, managerul

companiei de stat devine director respo

P

in

(a

Capitolul 3 Strategii de administrare portuară 71

de man alizat şi, prin urmare, managerii cu

experie

el din urmă ia forma

unui pa cu Autoritatea Portuară în

cazul p grală, în cele mai multe cazuri, nu

este pre

A

utilizarea

bugetulu

flectată în preţul mărfurilor importate

sau exp

t

face faţ

u pot face faţă acestor cerinţe din cauza

procedu

atului în gestionarea bugetului sectorului portuar. Privatizarea

parţială

o mare est lucru realizându-

se fără

creşterea veniturilor

trezore

agement, lucru ce s-a dovedit dificil de re

nţă în sectorul privat iau locul acestor administratori.

3.4.3 Concluzii cu privire la privatizarea sistemului portuar

Procesul de privatizare poate fi adoptat fie integral fie parţial. C

rteneriat public-privat şi este adesea adoptat în asociere

orturilor de tip „Landlord Ports”. Privatizarea inte

ferată.

vantajele adoptării procesului de privatizare sunt: îndepărtarea barierelor comerciale,

eficienţei şi experienţei sectorului privat, scăderea implicării statului în gestionarea

i sectorului public

Îndepărtarea barierelor comerciale. Practicile de muncă depăşite, facilităţile uzate,

structurile instituţionale neadecvate precum şi încărcăturile excesive din porturi sunt cauzele

ineficientei, care pot crea obstacole în comerţul internaţional. Indirect, întreaga populaţie a

unei ţări plăteşte pentru ineficienţa portuară, care este re

ortate.

Utilizarea eficienţei şi a experienţei acumulate de sectorul privat. Creşterea gradului

de specializare a transportului pe mare şi a industriei portuare necesită un personal bine

pregătit, sisteme şi echipamente de ultimă generaţie precum şi de capital care să susţină

tehnologiile de manipulare a mărfii, prin urmare, porturile care deţin toate aceste mijloace po

ă uşor la cererile clienţilor din toată lumea.

Firmele aflate în proprietatea statului n

rilor de administrare greoaie, a lipsei fluxurilor de numerar, a lipsei orientării spre

satisfacerea pieţei.

Scăderea implicării st

nu înseamnă neapărat îndepărtarea statului de la investiţiile portuare. Cu toate acestea,

parte a investiţiilor portuare pot fi susţinute de sectorul privat, ac

a fi afectate în vreun fel beneficiile economice şi sociale.

Guvernele, uneori, susţin privatizarea şi din alte motive cum ar fi

riei statului, disponibilitatea bunurilor, precum şi încurajarea competiţiei şi

participaţiilor străine la acţiunile statului.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 72

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar

4.1 Descrierea principalelor instrumente ale reformei portuare

4.2 Serviciile maritime şi reforma portuară

4.3 Relaţia reformei portuare cu forţa de muncă

4.3 Riscuri specifice în procesele de reformă şi restructurare portuară

4.1 Descrierea principalelor instrumente ale reformei portuare

Pentru a alege reforma portuară potrivită pentru fiecare port în parte, guvernele trebuie

să stabilească clar obiectivele dorite a fi atinse. În acest sens pot fi urmate două căi:

- limitarea rolului autorităţii publice responsabile de sectorul portuar, prin

privatizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor şi a altor activităţi. În acest

caz, operaţiunile desfăşurate trebuie privatizate sau corporatizate, iar porturile de

tip „Service Port” sau „Tool Port” iau forma de organizare a porturilor „Landlord

Port”, „privatizarea parţială” fiind obiectivul dorit.

- implicarea entităţilor publice cu responsabilităţi importante asupra sectorului

portuar în privatizarea întregului sector. Dreptul de proprietate asupra terenului

portuar, investiţiile şi managementul sunt transferate sectorului privat, care nu este

în nici un fel subordonat instituţiilor publice, scopul urmărit fiind cel al

„privatizării integrale”1. În figura 4.1. sunt prezentate sintetic principalele instrumente ale reformei portuare.

1 Michael Heinrich, „Port of Hamburg,World Ports Development”, 1999, pag 16

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 73

Managementul public

Sursele externe

Contractele de management

Contractele de închiriere şi leasing

Concesionarea integrală incluzând şi BOT/BOOT

Construcţie, deţinere, operare (BOO)

Fondurile private

figura 4.1 Instrumentele reformei portuare

4.1.1 Particularităţile contractelor de management privind reformarea portuară

Pentru îmbunătăţirea eficienţei şi performanţei portuare, guvernele apelează la

încheierea unor contracte cu sectorul privat în scopul realizării unor activităţi care, anterior,

erau îndeplinite de Managementul Portuar public. O instituţie publică poate decide să

realizeze acest lucru prin intermediul unor licitaţii când se confruntă cu următoarele situaţii:

- activitatea poate fi îndeplinită la un preţ mult mai mic decât cel cerut de sectorul

public;

- există o competiţie acerbă.

Încheierea unor astfel de contracte trebuie realizată după o analiză atentă întrucât

poate implica anumite riscuri, astfel:

- dacă numărul ofertelor este limitat, nu se poate realiza o comparaţie între oferte;

- contractele pot crea monopol, ceea ce poate fi în detrimentul interesului public.

În cadrul procesului de comercializare pot fi încheiate contracte separate pentru

managementul Autorităţii Portuare şi pentru operatorii terminalelor. Folosirea unor astfel de

instrumente se pretează atunci când:

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 74

- Autoritatea Portuară s-a confruntat cu un management slab pe o perioadă lungă de

timp;

- situaţia financiară are nevoie de îmbunătăţiri operaţionale;

- introducerea managementului privat poate aduce îmbunătăţiri vizibile în

funcţionarea Autorităţii Portuare.

Metoda cea mai uzitată este aceea în care guvernele acceptă un contract de

management standard cu un operator privat, prin care cel din urmă este de acord să menţină

personalul existent şi să furnizeze servicii eficiente şi adecvate tuturor clienţilor. Cu toate

acestea păstrarea personalului existent pare a fi una din cauzele eşecurilor acestor contracte de

management cum s-a întâmplat, de exemplu, în portul Mombasa (Kenia). Managementul

companiei poate fi astfel împovărat cu forţă de muncă în exces şi costuri cărora nu le poate

face faţă şi în acelaşi timp nu poate fi competitiv pe piaţă.

Un contract de management este valabil pe o perioadă de timp determinată, în general

între trei şi patru ani. La expirarea perioadei de valabilitate a contractului, acesta fie poate fi

reînnoit fie poate fi încheiat cu o altă parte. Este important ca, atunci când operatorul privat nu

realizează minimul de eficienţă şi performanţă financiară pe parcursul unui contract, guvernul

sau ministerul să poată impune penalităţi financiare sau rezilierea contractului respectiv.

4.1.2 Descrierea contractului de concesionare

Statul are încă un rol important în managementul portuar, mai ales cel de proprietar,

dar, în paralel cu acesta, rolul companiilor private continuă să crească.

Porturile de tip „Service Ports” şi „Tool Ports” vor lua gradual forma porturilor

„Landlord Ports” şi în unele cazuri vor apărea porturile integral privatizate. În cazul porturile

de tip „Landlord Ports” reprezentanţii statului vor transfera marea parte a riscurilor financiare

şi operaţionale către sectorul privat şi vor reţine proprietatea bunurilor mai ales proprietatea

teritoriului portuar; guvernele vor acţiona mai ales ca regulatori şi dezvoltători ai teritoriului

portuar, în timp ce firmele private vor răspunde de operaţiunile portuare.

Principalul instrument legal ce determină rolurile şi responsabilităţile fiecărei entităţi

şi care este folosit astăzi la scară largă în sectorul portuar îl reprezintă „contractul de

concesionare”. Contractul de concesionare oferă statului posibilitatea de a transfera drepturile

de operare companiilor private care, la rândul lor, trebuie să respecte termenii contractului

încheiat. Contractul poate include, de asemenea, clauze cu privire la reconstrucţia sau

construcţia infrastructurii de către concesionar. Aceste caracteristici diferenţiază contractul de

concesionare de contractele de management.

Există două forme principale de concesionare folosite astăzi în porturi:

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 75

- contracte de închiriere, prin care un operator închiriază teritoriul portuar pe o

perioadă lungă de timp şi este responsabil de suprastructura şi instalaţiile portuare;

- contracte de concesionare, prin care operatorul acoperă costurile de investiţii şi îşi

asumă toate riscurile comerciale. Astfel de contracte adesea sunt combinate cu

scheme de finanţare specifice cum ar fi BOT.

Contractele de închiriere şi cele de concesionare au aceleaşi caracteristici principale:

- Statul sau Autoritatea Portuară transferă drepturile specifice unei companii private;

- au o durată definită (10 până la 50 de ani);

- sunt delimitate din punct de vedere geografic;

- deţin riscuri financiare şi operaţionale specifice.

Veniturile realizate de porturile de tip „Landlord Ports” provin mai ales din închirieri.

În mod normal, doar facilităţile de înmagazinare şi teritoriul portuar sunt închiriate, pe când

danele pot fi incluse sau nu în contract. Dacă sunt excluse, Autoritatea Portuară reţine toate

veniturile provenite din taxele de dană, taxele de ocupare a danelor, taxe de cheiaj, etc.

Astăzi sunt utilizate trei forme de contracte de închiriere: „flat rate”, „mini-max” şi

„shared revenue”.

Contractul „flat rate” conferă beneficiarului dreptul de utilizare a unui bun imobil pe o

perioadă determinată de timp în schimbul unei sume fixe plătite periodic. În cazul închirierii

teritoriului portuare, redevenţa constă într-o sumă plătită anual pe metru pătrat, care variază în

funcţie de gradul de dezvoltare a zonei portuare (de exemplu, o zonă nepavată faţă de o zonă

pavată sau un teren cu sau fără structură). Principalul avantaj al acestei forme de închiriere

este acela că tariful de închiriere este cunoscut de ambele părţi încă de la început, iar în cazul

utilizării în întregime a capacităţii disponibile beneficiarul primeşte stimulente.

Caracteristicile principale ale contractului de închiriere „flat rate” sunt:

- o anumită sumă de bani este plătită pe o perioadă determinată de timp (funcţie de

suprafaţa zonei portuare);

- teoretic, închirierea reprezintă „o înapoiere justă” către Autoritatea Portuară a

valorii proprietăţii;

- suma de plată poate varia, funcţie de inflaţie, pe întreaga perioadă a contractului de

închiriere.

Acest tip de contract este adesea cel mai preferat de porturile care au ca obiectiv

principal diversificarea produselor realizate şi creşterea beneficiilor aduse economiei locale.

În cazul unui contract de închiriere „mini-max”, beneficiarul obţine dreptul de folosire

a unui bun imobil pe o perioadă de timp determinată în schimbul unei sume variabile de bani.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 76 Astfel, există un maxim şi un minim spre care suma de bani variază în funcţie de nivelul de

activitate înregistrat.

Caracteristicile unui contract de închiriere „mini-max” sunt:

- plata către proprietar, pentru dreptul de folosire a suprastructurii, instalaţiilor şi a

terenului, este stabilită în funcţie de nivelul de activitate înregistrat;

- tariful minim este aplicat în funcţie de volumul activităţii şi adesea, nu poate

acoperi în întregime dobânda şi amortizarea;

- în cazul în care nivelul maxim al activităţii este atins, beneficiarul nu mai

plăteşte tarife suplimentare.

În cazul acestui tip de contract, sunt prestabilite limitele minime şi maxime ale

tarifelor, însă beneficiarul va plăti o sumă dependentă mai mult sau mai puţin de tonajul sau

de numărul de TEU-uri manipulate.

În cazul contractelor de închiriere „shared revenue”, beneficiarul poate folosi bunurile

imobile pe o perioadă fixă de timp în schimbul unei sume variabile de bani. Spre deosebire de

contractul de închiriere „mini-max”, în acest tip de contract este prevăzut un nivel minim al

plăţii în funcţie de nivelul de activitate dar nu şi un nivel maxim al sumei de plată.

Principalele caracteristici ale acestui tip de contract sunt:

- există un nivel minim al compensaţie;

- nu există un nivel maxim stabilit;

- compensaţia minimă este posibil să nu poată acoperi dobânda şi amortizarea

(Autorităţii Portuare) pentru terenul închiriat.

Atât contractele de închiriere „mini-max” cât şi contractele de închiriere „shared

revenue” reprezintă adevărate parteneriate între Autoritatea Portuară şi beneficiari. Sub

ambele aranjamente, portul trebuie să stabilească nivelul minim de plată luând în consideraţie

obligaţiile financiare, volumul traficului previzionat şi propria toleranţă la riscurile specifice.

Figura 4.2. arată diferenţa dintre cele trei forme de închiriere şi modul în care ele funcţionează

într-un terminal.

Potenţialii asociaţi ai Autorităţii Portuare în contractele de închiriere pot fi:

- operatorii terminalelor;

- companiile de manipulare - depozitare-expediere a mărfurilor;

- companiile de transport de linie;

- expeditorii;

- operatorii de transport interni.

Astăzi se întâmplă adesea ca marile companii de transport de linie să devină principalii

proprietari ai porturilor şi, de asemenea, principala parte a unui contract de închiriere. Pentru

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 77 ca un contract de închiriere să aducă beneficii tuturor celor implicaţi trebuie să îndeplinească

două condiţii:

- compania de transport trebuie să pună la dispoziţia portului o cantitatea

considerabilă de marfă;

- portul ar trebui să dezvolte facilităţi adiţionale pentru a preveni apariţia

monopolului.

Contractul „mini-max”

Contractul „shared revenue”

Contractul „flat rate”

volumul traficului

figura 4.2 Modul în care diferite contracte de închiriere influenţează volumul

traficului dintr-un terminal

Dacă portul nu dispune de alte facilităţi asemănătoare (şi de alţi clienţi), apariţia

monopolului va interacţiona nefavorabil atât cu portul cât şi cu economia naţională. Pentru a

fi evitată această situaţie trebuie să se ţină cont şi de următoarele aspecte:

- companiile de transport ar trebui să reducă, la un moment dat, serviciile oferite ca

rezultat al schimbării condiţiilor financiare sau de comerţ (un exemplu de astfel de

situaţie este anularea serviciilor de transport în jurul lumii a companiei „United

State Lines” în 1980);

- companiile de transport adesea fuzionează cu alte companii de transport de linie,

acest lucru determinând modificarea orarului şi uneori a legăturilor cu anumite

porturi;

- companiile îşi port reorganiza orarul după care navigă conform politicii firmei de

transport.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 78

Semnarea unui contract de închiriere cu o companie de operare poate fi mai puţin

riscantă decât dacă ar fi semnat cu o companie de transport în condiţiile în care:

- compania de operare încheie contracte cu mai mulţi clienţi (riscurile scad);

- contractul este semnat cu un operator portuar local (este mult mai uşor de realizat

decât în cazul companiilor din alte ţări).

În general, la încheierea contractelor de închiriere trebuie avute în vedere:

- dacă principalul obiectiv al portului este maximizarea producţiei şi realizare de

venituri importante pentru economia locală (prin intermediul creşterii forţei de

muncă), atunci cel mai indicat contract de închiriere este contractul „flat rate”.

Această situaţie se întâlneşte mai ales în cazul porturilor noi apărute, care doresc

să îşi dezvolte afacerea;

- dacă obiectivul principal al portului este maximizarea producţiei şi a forţei de

muncă, este preferat contractul de închiriere „mini-max”;

- dacă portul doreşte doar maximizarea veniturilor, este preferat contractul „shared

revenue”.

De-a lungul ultimului deceniu, relaţiile dintre Autorităţile Portuare şi operatorii

portuari privaţi au devenit din ce în ce mai strânse şi complexe, iar responsabilităţile au fost

împărţite. Fiecare parte îşi ştie exact obligaţiile, drepturile şi responsabilităţile financiare. Mai

mult, astăzi, guvernele încearcă să diminueze ajutorul financiar acordat porturilor existente în

schimbul folosirii lor pentru dezvoltarea noilor porturi. Acest lucru determină creşterea

importanţei sectorului privat în dezvoltarea portuară, iar un contract de închiriere direct şi

simplu nu este mereu suficient să acopere toate drepturile şi obligaţiile. Prin urmare, a fost

dezvoltat un contract mult mai complex şi anume – contractul de concesionare.

Obiectivul principal al acestui contract este transferarea costurilor cu investiţiile de la

sectorul public la sectorul privat. Concesionarii sunt obligaţi astfel să realizeze lucrări de

construcţii, reabilitare a infrastructurii şi să opereze o perioadă fixă de timp. Concesionarea

poate fi „pozitivă” atunci când concesionarul plăteşte statul pentru drepturile de concesionare

sau „negativă” atunci când statul plăteşte concesionarul pentru serviciile ce trebuie furnizate

conform înţelegerii.

Beneficiile pe care contractele de concesionare le aduc sectorului portuar sunt:

- un management mult mai eficient;

- obstacolele sunt evitate prin includerea unor condiţii stricte de concesionare (mai

ales cele asociate cu poziţiile de monopol);

- capitalul privat este folosit în scopul executării proiectelor;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 79

- transferul riscurilor asociate construcţiei, finanţării şi operării facilităţilor către

sectorul privat;

- atragerea şi utilizarea investiţiilor străine şi a noilor tehnologii.

Dezavantajele asociate contractelor de concesionare includ:

- nevoia de a respecta reglementările statului chiar şi după încheierea contractului;

- sistemul poate funcţiona normal doar atunci când cadrul legal permite transferul

drepturilor asupra terenului către partea privată;

- câştigarea licitaţiilor este uneori bazată pe proiecte de finanţare nerealiste;

- pericolul ca un concesionar să nu păstreze facilităţile portuare în condiţii adecvate

şi să le restituie statului în stare proastă.

Înţelegerile contractului de concesionare sunt adesea parte a proiectului BOT şi se

încheie între stat, Autoritatea Portuară şi companiile specializate (SPC “Special Purpose

Company”). Atunci când în acordurile contractuale sunt implicate companii specializate

(SPC), Autoritatea Portuară trebuie să se asigure că:

- companiile specializate furnizează servicii adecvate conform contractului încheiat;

- companiile specializate aplică standardele de siguranţă şi protecţie a mediului;

- companiile se asigură de întreţinerea şi repararea corespunzătoare a bunurilor.

Autoritatea Portuară poate sau nu să realizeze anumite investiţii financiare în astfel de

companii specializate; dacă Autoritatea Portuară alege să nu participe cu fonduri la astfel de

companii, responsabile cu dezvoltarea bunurilor portuare sub un contract de concesionare,

atunci rolul ei, de entitate publică independentă şi imparţială, nu se modifică semnificativ.

Singura modificare constă în transferul responsabilităţilor, cu privire la investiţii, de la

Autoritatea Portuară la concesionar. Dacă Autoritatea Portuară nu încheie, cu astfel de

companii, doar un contract de concesionare ci devine şi acţionar, atunci rolul ei se modifică

semnificativ. Însă, în unele ţări această situaţie nu este permisă din cauza legislaţiei locale, ca

de exemplu, cazul Poloniei.

Dacă companiile specializate, prin activităţile comerciale desfăşurate, monopolizează

activitatea portului (spre exemplu, un singur terminal de containere) pot apărea conflicte între

rolul Autorităţii Portuare de investitor şi regulator în situaţii de monopol. Dacă activitatea

comercială desfăşurată concură cu alte terminale din port, implicarea Autorităţii Portuare în

managementul companiile specializate va produce importante conflicte de interese ce vor

determina subminarea poziţiei acesteia.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 80

În anumite situaţii, contractul de concesionare reprezintă o combinaţie de contracte

sau înţelegeri ca de exemplu:

- o înţelegere cu privire la terenul nedezvoltat concesionat, un document sub care

Autoritatea Portuară acordă drepturile cu privire la acel teren companiilor

specializate;

- o înţelegere cu privire la accesul în terminal, prin care companiile specializate au

dreptul de acces spre terenul concesionat şi, de asemenea, accesul Autorităţii

Portuare spre acel teren;

- înţelegeri cu privire la serviciile portuare, prin care Autoritatea Portuară furnizează

companiilor variate servicii cum ar fi pilotajul, remorcajul şi dragajul;

- înţelegeri cu privire la sponsorizările directe, acord între stat / Autoritatea Portuară

şi companiile specializate cu privire la problemele privind competiţia;

- contracte de proiectare încheiate între companii şi consultanţi pentru proiectarea

noilor facilităţi;

- contracte de construcţie încheiate între companiile specializate şi o companie de

construcţii pentru realizarea de noi construcţii;

- înţelegeri privind finanţarea, încheiate între companii şi creditori pentru furnizarea

de resurse financiare necesare dezvoltării portuară; în acest caz, Autoritatea

Portuară poate furniza fonduri parţiale;

- un contract de management încheiat între companii şi un manager ales pentru

furnizarea de servicii de management în operarea portuară.

În general, un contract de concesionare tipic va delimita condiţiile referitoare la:

- teren, facilităţile şi instalaţiile portuare (portainere, transtainere incluse în

contractul de concesionare);

- cerinţele de funcţionare ale portului şi / sau ale terminalului, soluţiile de proiectare

propuse pentru orice construcţie, programul de construcţie, etc.;

- drepturile şi responsabilităţile concesionarului şi ale Autorităţii Portuare cu privire

la îndeplinirea programului de construcţie;

- dezvoltarea resurselor umane;

- activităţile permise în zona concesionată;

- plata taxelor, redevenţelor şi a chiriilor către Autoritatea Portuară;

- data limită a concesionării;

- înapoierea terenului, a facilităţilor şi instalaţiilor portuare după expirarea perioadei

de concesionare;

- alte probleme ce pot apărea.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 81

În unele situaţii reforma portuară este implementată prin intermediul unui contract de

concesionare principal care permite unui operator privat să desfăşoare anumite activităţi

portuare. Acest tip de contact nu este utilizat frecvent, dar este o opţiune în cazul în care o

Autoritate Portuară nu este capabilă să îşi exercite atribuţiunile. Diferenţa principală dintre

acest tip de contract şi unul obişnuit este aceea că, concesionarul, încheie subînţelegeri cu alţi

operatori. Acest tip de contract este asemănător cu privatizarea integrală.

4.1.3 Descrierea contractelor tip BOT („Build → Operate → Transfer”,

„construcţie → operare → transfer”)

Autoritatea Portuară este responsabilă de construcţia şenalelor navigabile, cheiurilor şi

a zonelor terminalelor. Astfel de construcţii se realizează, de obicei, după un plan general

realizat în colaborare cu viitorii operatori. Uneori, construcţiile încep înainte ca înţelegerile să

fie încheiate cu viitorii operatori; acest lucru se întâmplă atunci când cererea pe piaţă este

mare, iar Autoritatea Portuară îşi asumă riscul ca aceste facilităţi să rămână neexploatat.

Autoritatea Portuară, uneori, poate avea dificultăţi în alocarea fondurilor necesare

finanţării facilităţilor; în astfel de situaţii, ea este nevoită să solicite fonduri fie de la

instituţiile financiare internaţionale (de exemplu, Banca Mondială) fie de la anumite instituţii

de credite private. Pentru finanţarea facilităţilor portuare specifice, cum sunt terminalele de

containere şi mărfuri în vrac, fondurile pot fi obţinute prin intermediul oricărui tip de contact

de concesionare descris mai sus.

Contractul de tip BOT este o formă de concesionare, creată special pentru creşterea

participaţiilor financiare private necesare construcţiei infrastructurii şi suprastructurii

portuare, fără a fi nevoie de modificarea formei de proprietate a portului implicat. Înţelegerea

BOT constă în concesionarea pe o perioadă de timp determinată, incluzând şi transferul sau

retransferul tuturor bunurilor sau doar o parte din bunurile implicate în proiect.

După anumiţi experţi, înţelegerea BOT poate fi definită astfel: „Un proiect bazat pe

acordarea concesiei unui promoter cunoscut ca si concesionar, ce este responsabil de

construcţia, finanţarea, operarea şi întreţinerea unor facilităţi, conform termenilor

contractului încheiat, urmând ca acestea să fie transferate benficiarului principal (statul,

guvernul) fără nici un cost sau preţ dinainte determinat. Pe timpul perioadei de concesionare,

promoterul deţine şi operează facilităţile şi strânge veniturile necesare achitării costurilor de

investiţie, întreţinere şi operare a facilităţilor şi, de asemenea, obţine un anumit profit.”2

Sub un contract BOT, statul acordă concesia exclusivă sectorului privat pentru a

construi şi opera un proiect portuar; în schimb, sectorul privat îşi asumă riscul definitivării 2 Denton Hall Projects Group; A Guide to Project Finance; ediţia 1998, pag.47

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 82 proiectului şi operării lui cât mai profitabil posibil. Concesia are loc pe o perioadă

determinată, după care bunurile sunt transferate înapoi statului. După încheierea perioadei de

concesionare statul sau Autoritatea Portuară poate închiria facilităţile, poate acorda o altă

concesie sau semna un contract de management cu o altă parte. În anumite cazuri,

aranjamentul poate fi realizat astfel încât companiile private să strângă toate taxele, inclusiv

taxele de cheiaj şi dană, apoi să achite Autorităţii Portuare o taxă fixă plus o taxă variabilă

bazată pe veniturile aduse de marfa manipulată. În modul acesta, Autoritatea Portuară

participă la creşterea valorii facilităţilor prin sporirea productivităţii şi eficientei. Adesea,

aranjamentul ia sfârşit prin restituirea planului / facilităţilor Autorităţii Portuare la o anumită

dată.

La realizarea aranjamentului BOT este important să se aibă în vedere ce parte a

portului poate fi concesionată şi ce parte ar trebui să rămână sub proprietatea Autorităţii

Portuare. De obicei schema BOT poate fi aplicată tuturor bunurilor ce pot fi exploatate

separat; dintre acestea amintim:

- şenalele navigabile / canalele – aceste părţi ale infrastructurii portuare pot fi

concesionate sub un contract BOT prin care concesionarul este nevoit să dragheze

şi să întreţină facilităţile pe o anumită perioadă de timp în care va percepe anumite

taxe de la navele care tranzitează şenalele sau canalele;

- terminalele – contractele BOT pot fi aplicate terminalelor specializate, mai ales

celor din ţările în curs de dezvoltare cum ar fi: Jnpt-Nhava Sheva (India),

terminalul Queen Elisabeth, (Colombo, Sri Lanka), portul Buenos Aires

(Argentina) şi multe altele;

- întregul complex portuar – o schemă BOT, structurată ca un contract de

concesionare principal, poate acoperi un întreg complex portuar, ce cuprinde o

varietate de terminale. În acest caz, SPC-urile (sau operatorii portuari) îşi asumă

rolul de Autoritate Portuară asupra bunurilor pe care trebuie să le construiască şi

chiar le poate subînchiria terţilor.

Un astfel de contract se aseamănă cu privatizarea integrală, singura distincţie este

aceea că, sub o concesionare principală, transferul bunurilor este temporară iar concesionarul

nu are responsabilităţi cu privire la siguranţa maritimă, a mediului înconjurător şi a

managementului traficului.

Nu există nici un exemplu de implementare eficientă a unui contract BOT, dar de

exemplu, noua legislaţie din Madagascar furnizează „concesia globală” ce este echivalentă cu

un contract de concesionare principal pentru porturile mici. Unele bunuri portuare nu pot fi

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 83 concesionate întotdeauna uşor individual. Dintre acestea, cele mai importante sunt digurile,

canalele de legătură, drumurile din interiorul porturilor şi ale zone comune.

Contractul de concesionare acordă beneficiarului dreptul de folosire a facilităţilor

portuare putându-şi astfel amortiza investiţiile. Contractul de concesionare BOT împreună cu

planul de afaceri oferă o imagine de ansamblu a veniturilor, costurilor şi a profitului

companiilor specializate.

Multe dintre aranjamentele BOT eşuează din cauza faptului că termenii contractuali

sunt negociaţi fără a se ţine seama dacă proiectul poate fi susţinut de bancă sau nu. Statul

încearcă adesea să negocieze un aranjament BOT într-o fază incipientă, înainte ca principalul

scop a proiectului să fie stabilit şi ca un regim regulator să fie hotărât.

Există mai multe variante de contracte BOT dintre care amintim:

- BOO („Build → Own → Operate”, „construcţie→deţinere→operare”). Reprezintă

cazul privatizării totale a terminalelor, din momentul în care terenul portuar şi

facilităţile construite pe el nu mai sunt returnate statului / Autorităţii Portuare;

- EOT („Equip → Operate → Transfer”, „utilare → operare → transfer”).

Reprezintă situaţia în care infrastructura portuară există deja iar suprastructura

este furnizată de companiile specializate;

- BTO („Build → Transfer → Operate”, „construcţie → transfer → operare”). Este

situaţia în care noile facilităţi portuare sunt transferate autorităţii competente

(statul sau Autoritatea Portuară) imediat după construcţie; această schemă este

necesară în ţările unde legea nu permite operatorilor privaţi să deţină infrastructura

portuară principală (Costa Rica, Coreea de sud);

- BOOT („Build → Own → Operate → Transfer”, „construcţie → patronare →

operare → transfer”). Reprezintă cazul în care proprietarul terenului şi a

facilităţilor transferă dreptul de utilizare concesionarului care, la rândul lui,

returnează bunurile la un preţ stabilit la sfârşitul perioadei de concesionare.

Un caz special este contractul WBOT („Wraparound → Build → Operate →

Transfer”, „restructurare → construcţie → operare → transfer”). Această schemă este folosită

în cazul extinderii facilităţilor deţinute de stat către sectorul privat. Sub un astfel de contract

companiile specializate urmăresc:

- să opereze toate facilităţile portuare sub o înţelegere a proiectului de dezvoltare;

- să administreze departamentul deţinut de stat sub un contract de management;

- să extindă facilităţile sub un contract BOT.

În multe cazuri, statul devine parte a unui contract BOT odată cu investiţiile realizate

în anumite zone ale infrastructurii portuare. Însă, instabilitatea politică, naţionalizarea, noile

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 84 taxe şi alte acţiuni guvernamentale pot determina ca schema BOT să nu fie suficient de

atractivă.

4.1.4 Privatizarea integrală a sectorului portuar

Până în acest moment, privatizarea integrală a fost realizată în puţine locaţii, printre

care Marea Britanie şi Noua Zeelandă. Celelalte ţări au optat pentru alte scheme ale

privatizării considerate mult mai potrivite situaţiei.

Pentru implementarea unei astfel de privatizări portuare este necesară adoptarea de noi

legi atât pentru a reglementa transferul dreptului de proprietate şi funcţiile de la sectorul

public la cel privat cât şi pentru a delimita graniţa responsabilităţilor publice şi private. O

astfel de legislaţie ar trebui să stabilească:

- puterea Autorităţii Portuare de a desemna o nouă companie „succesoare” care să preia

toate activităţile comerciale deţinute de aceasta;

- dreptul companiei „succesoare” de a emite acţiuni fie autorităţii fie unei terţe părţi;

- momentul şi modul în care se realizează vânzările sau distribuţia de acţiuni terţelor

părţi precum şi condiţiile de plată;

- mecanismele necesare statului pentru formarea şi direcţionarea procesului de

privatizare;

- impozitarea veniturilor realizate din vânzarea de acţiuni companiei succesoare (în

Marea Britanie, impozitul era stabilit la 50% din câştigul net);

- impozitarea profitului înregistrat de compania succesoare ca rezultat al transferului

teritoriului portuar în conformitate cu planul de privatizare (în Marea Britanie

impozitul era stabilit la 25% din profit în primii 5 ani, 20% în următorii 2 ani şi 10%

în ultimii 3 ani ai perioadei de impozitare);

- prevederile privind transferul angajaţilor Autorităţii Portuare către compania

succesoare (numărul şi tipul angajaţilor, salariile, beneficiile, drepturile la pensie) sau

concedierea lor;

- clauzele privind transferul obligaţiilor publice către companiile succesoare sau alte

entităţi (de exemplu, asigurarea mijloacelor auxiliare de navigaţie, pilotajul,

manipularea mărfurilor periculoase, protecţia mediului);

- condiţiile de tarifare aplicate companiilor succesoare;

- puterea guvernelor de a dizolva Autoritatea Portuară din momentul în care au fost

satisfăcute toate obiectivele privind implementarea noilor legi, transferul tuturor

proprietăţilor, a drepturilor şi obligaţiilor companiei succesoare.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 85

Legislaţia privind procesul de privatizare poate cuprinde şi alte elemente, funcţie de

situaţia, structura Autorităţii Portuare, condiţiile socio-economice din ţara respectivă.

În Marea Britanie, cele mai importante beneficii aduse de privatizarea portuară

integrală sunt:

- înregistrarea de venituri la trezoreria statului;

- diversificarea activităţilor comerciale;

- creşterea accesului pe pieţele de capital;

- înlăturarea restricţiilor privind investiţiile şi împrumuturile;

- introducerea noilor practici de producţie;

- o competiţie corectă3.

Aceste beneficii au determinat îmbunătăţirea performanţelor operaţionale şi financiare

ale sistemului portuar.

Marea majoritate a naţiunilor cu activităţi maritime consideră privatizarea integrală ca

fiind incompatibilă cu interesele naţionale şi regionale. Motivele pentru care statul şi

Autorităţile Portuare au încetat a continua realizarea privatizării integrale sunt diverse, dintre

care amintim:

- monopolul public se poate transforma cu uşurinţă într-un monopol privat;

- ameninţarea beneficiilor macroeconomice aduse economiilor regionale şi

naţionale;

- pericolul ca potenţialii clienţi să fie trataţi în mod discriminatoriu;

- riscul ca privatizarea, în practică, să submineze competiţia;

- frica de suprainvestiţii în anumite terminale, ce poate duce la dezechilibrul cererii

pentru infrastructura de transport auxiliară;

- neglijarea proprietarilor privaţi, a funcţiilor serviciilor portuare publice;

- frica de pierdere a locurilor de muncă;

- autorităţile publice nu vor să piardă veniturile generate de activităţile comerciale

portuare.

După experienţa de zece ani în privatizarea integrală a Marii Britanie, se pot trage

următoarele concluzii:

- evaluarea bunurilor portuare, vândute părţilor private, a fost realizată prin hotărâre

judecătorească întrucât nu exista o piaţă de profil în timpul privatizării, iar

3 „Maritime Policy Management”, 1997, vol. 24, nr. 4; „Private profit, public loss: The Financial and economic performance of U.K.ports”, pag. 319

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 86

următoarea vânzare a acţiunilor portuare a scos la iveală faptul că preţul stabilit

reprezenta doar 25% din valoarea reală;

- porturile au fost vândute la preţurile scontate, iar vânzările realizate au redus

semnificativ datoriile noilor companii portuare;

- transferul funcţiei de regulator a portului către sectorul privat a cauzat serioase

probleme;

- din perspectiva investiţiilor şi a profiturilor, privatizarea porturilor britanice a fost

realizată cu succes;

- desfiinţarea sindicatului „National Dock Labour” a avut un efect mult mai profund

asupra stabilităţii forţei de muncă decât vânzarea terenului portuar4;

4.1.5 Portul – furnizor de servicii conexe activităţii de transport

Din ce în ce mai mult, majoritatea operatorilor de terminale încearcă să îşi menţină

poziţia strategică pe piaţă prin oferirea unei game largi de facilităţi complementare în

terminal. Această practică este utilizată mai ales în cazul mărfurilor containerizate.

Fenomenul furnizării de lanţului de transport poate fi observat de exemplu, în portul

Rotterdam, unde, navele VLCC (Very Large Crude Carrier) descarcă produsele petroliere

nerafinate importate din diferite ţări producătoare. Portul Rotterdam deţine poziţia de

monopol pe această piaţă datorită adâncimilor mari deţinute de canalul care face legătura cu

Marea Nordului. De asemenea, a fost construit şi un sistem de conducte pentru a lega portul

de numărul mare de rafinării din interiorul regiunii. Astfel, lanţul de transport terestru este

controlat efectiv de un singur port, creându-se un mediu stabil pentru transportul produselor

petroliere nerafinate, precum şi o locaţie atractivă pentru rafinării.

Managementul municipal al portului Rotterdam a reprezentat un element definitoriu în

dezvoltarea sistemului de conducte, cu toate acestea, nu a avut nici o implicaţie financiară în

acest proiect. Acest lucru a fost realizat de companii private, care au investit în infrastructura

necesară şi care se ocupă în continuare de transportul produselor petroliere. Autorităţile

Portuare care caută să devină furnizori în lanţurile de transport, ar trebuie să aibă în vedere

posibilitatea apariţiei conflictelor de interese şi chiar posibilitatea pierderii poziţiei neutre pe

care o deţine.

Corporaţia PSA este un exemplu al globalizării operaţiunilor portuare. De când a fost

înfiinţată, aceasta a devenit un jucător important în activitatea de operare a terminalelor iar

4 Dr Alfred J. Baird, Napier University, Edinburgh; „Port privatisation, objectives, extent, process, and the UK experience”, 1999, pag 53; „4th World Port Privatisation Conference, London, 22-24 September 1999”

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 87 astăzi deţine, administrează şi operează terminale de containere în toată lumea. Înainte ca PSA

să aibă un rol determinant în acest sector a trebuit să îşi modifice structura legală.

4.2 Serviciile maritime şi reforma portuară

Serviciile maritime sunt activităţi asociate activităţilor portuare, având scopul

asigurării promptitudinii şi siguranţei navelor în porturi, în timpul acostării la dană sau la

ancoră. Termenul „siguranţă” se referă la faptul că zona portuară şi zona maritimă portuară

pot fi folosite de navele care tranzitează portul fără nici un fel de pericol, iar termenul

„promptitudine” sugerează faptul că navele nu înregistrează întârzieri, iar timpul de staţionare

în port este minim.

Anumite servicii maritime depind, în mare măsură, de obligaţiile maritime portuare şi

de jurisdicţia Autorităţii Portuară care le furnizează. Jurisdicţiile portuare nu urmăresc o

regulă generală şi, de asemenea, nu există o legislaţie internaţională sau practici standard care

să definească obligaţiile Autorităţilor Portuare. De obicei, serviciile maritime furnizate de

Autoritatea Portuară sunt limitate din punct de vedere geografic şi pot cuprinde doar cheul şi

danele riverane (domeniul portuar). Cu toate acestea, sunt ţări în care Autoritatea Portuară

este responsabilă şi de întreţinerea farurilor din afara zonei pe care acestea o controlează.

4.2.1 Instituţia Căpităniei Portuare şi reforma portuară

Căpitănia Portuară administrează activităţile portuare legate de siguranţa maritimă şi

de protecţia mediului maritim. Baza legală, sub care Căpitănia Portuară îşi desfăşoară

activităţile, este dată de legile portuare sau, în cazul unui port de stat, de legi specifice sau

decrete ministeriale. Căpitănia Portuară este parte a organizaţiei Autorităţii Portuare şi

conduce departamenul maritim. În unele ţări, aceasta poate lucra pentru o entitate publică

independentă cum este Paza de Coastă.

Căpitănia este responsabilă de asigurarea eficienţei circulaţiei navelor prin port sau

zonele de coastă şi de coordonarea serviciilor maritime, iar uneori are putere poliţienească şi

poate acţiona ca şef al poliţiei portuare. De asemenea, ca parte a Autorităţii Portuare,

Căpitănia Portuară administrează şi serviciile de pilotaj, este responsabilă uneori de

transportul şi depozitarea mărfurilor periculoase prin port precum şi de asigurarea utilizării

corespunzătoare a facilităţilor de recepţie portuară.

Având în vedere caracterul public al responsabilităţilor Căpităniei Portuare, aceasta

este rareori privatizată; dacă acest proces ar avea loc, va genera serioase conflicte între

interesele publice (siguranţă, protecţia mediului, tratament egal potrivit legii) şi interesele

private privind activitatea portuară. De exemplu, cum timpul petrecut de o navă în port este

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 88 foarte important, Căpitănia Portuară va fi mereu presată să ofere tratamente speciale navelor

de linie. Însă, aplicarea de măsuri privind siguranţa navelor ce transport mărfuri periculoase

(tancuri petroliere, nave transportatoare de gaze periculoase şi VLCC) este esenţială pentru

siguranţa funcţionării oricărui port.

Astfel, Căpitănia Portuară nu ar trebui să funcţioneze într-un mediu pur comercial ci ar

trebui să aibă libertatea de a-şi realiza funcţiile publice fără nici un impediment. Prin urmare,

Căpitănia Portuară ar trebui să fie parte componentă a Autorităţii Portuare şi să fie liberă să îşi

exercite propria jurisdicţie, independentă pe cât posibil de managementul comercial al

portului. Într-un port integral privatizat, Căpitănia Portuară nu ar trebui să fie parte a

managementului portuar, ci să funcţioneze sub Administraţia Maritimă naţională sau

regională.

4.2.2 Serviciul de pilotaj şi reforma portuară

Piloţii reprezintă un grup de profesionişti, adesea foşti comandanţi de nave, care deţin

o poziţie aparte în mediul portuar, iar succesul managementului navelor depinde foarte mult

de funcţionarea eficientă a acestora. Într-un proces de privatizare, piloţii sunt, de obicei,

primii care solicită privatizarea. În multe ţări, piloţii (organizaţia piloţilor) au fost mai mult

sau mai puţin privatizaţi cu succes. Acest tip de privatizare are riscul de a crea monopol în

sectorul serviciilor de pilotaj, mai ales când piloţii sunt privatizaţi la scară naţională sau

regională.

Serviciul de pilotaj reprezintă o parte importantă a managementului traficului portuar

întrucât este esenţială supravegherea navelor care traversează zona portuară de către o echipă

de piloţi şi de experţi în traficului de nave, în remorchere, în legarea la cheu.

Există două moduri de a privatiza serviciul de pilotaj. Piloţii pot fi angajaţi sub

Autoritatea Maritimă, care are rolul de regulator şi licenţiator a piloţilor individuali, sau piloţii

se pot organiza într-o companie privată. Cea din urmă ar trebui să deţină propria infrastructură

şi facilităţi cum ar fi pilotinele, etc. Uneori o organizaţie a piloţilor (mai ales în porturile mici)

poate opera şi un sistem de administrare a traficului (radar).

Prin urmare, Autoritatea Portuară sau Administraţia Maritimă ar trebui să regularizeze

organizaţia privată a piloţilor ţinând seama de următoarele aspecte:

- nevoia de cursuri de pregătire şi calificare a piloţilor;

- instituirea de standarde pentru obţinerea de certificate sau licenţe ;

- rolurile şi responsabilităţile organizaţiei, în vederea operării unui sistem de

management al traficului;

- echipamentele de comunicaţie şi canalele de transmisie;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 89

- investigarea eventualelor incidente şi consecinţele lor;

- tarifele de pilotaj;

- vizele medicale;

4.2.3 Serviciile de remorcaj şi reforma portuară

Serviciile de remorcaj sunt furnizate adesea de către firmele private dar, când volumul

traficului este foarte mare şi, prin urmare, firmele private nu pot face faţă cererii, Autoritatea

Portuară este nevoită, de asemenea, să furnizeze astfel de servicii. Uneori, porturile vecine îşi

pot împrumuta unul altuia capacităţile de remorcaj pentru a face faţă cererilor.

În unele cazuri, volumul traficului permite doar unei singure companii private să

opereze în zona portuară. În astfel de cazuri, Autoritatea Portuară ar trebui să regularizeze

serviciul de remorcaj ţinând seama de următoarele aspecte:

- echipajul minim necesar;

- respectarea unor limite minime de tracţiune;

- echipamentele de comunicaţie şi canale de comunicare;

- rolurile şi responsabilităţile referitoare la sistemul de management al traficului;

- tarifele.

Cea mai favorabilă situaţie este aceea în care în acelaşi port concură mai multe firme

de remorcaj. În această situaţie, Autoritatea Portuară nu mai este nevoită să regularizeze

tarifele de remorcaj, ci alte aspecte ale operării, cum ar fi dimensiunea echipajului.

4.2.4 Serviciile de acostare şi reforma portuară

În porturile mici, serviciile de acostare pot fi furnizate de stivatorii locali, pe când în

porturile mari serviciul este adesea furnizat de firmele specializate private.

Există situaţii în care activităţile de acostare necesită echipamente speciale şi oameni

calificaţi (acostarea la cheiuri specializate pentru operarea navelor care transportă mărfuri

chimice sau gaze, acostarea în porturi în care se înregistrează o diferenţă semnificativă a

nivelului mareei, acostarea la balize).

Autoritatea Portuară poate alege să regularizeze această activitate când există doar o

singură firmă specializată. În acest caz, următoarele aspecte trebuie avute în vedere:

- minimul de personal necesar desfăşurării activităţii;

- echipamentele de comunicaţie şi canalele de comunicare;

- numărul de ambarcaţiuni folosite pentru serviciul de acostare şi caracteristicile

acestora;

- tarifele.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 90

4.2.5 Serviciile de control al traficului şi sistemele auxiliare navigaţiei în

condiţiile reformei portuare

Serviciile de control ale traficului aparţin Autorităţii Maritime sau portului în cauză şi

sunt oferite în zonele portuare şi în zonele cu un trafic intens (Canalul Mânecii). În unele

situaţii, zonele de control al traficului pot fi stabilite şi de-a lungul ţărmurilor (Olanda).

În principiu, serviciile de control al traficului pot fi trecute sub administrarea privată în

baza unui contract de concesionare. Anumite aspecte ale acestor servicii ar trebui regularizate

de autoritatea competentă, printre care:

- funcţia de management şi control al navelor, funcţia de informaţie şi comunicaţie,

funcţia de urgenţă;

- tipurile şi specificaţiile radarelor şi programele de monitorizare a traficului;

- nivelurile de calificare ale personalului;

- procedurile de raportare către serviciul de control al traficului;

- tarifele.

Responsabilităţile privind mijloacele auxiliare de navigaţie în zonele din apropierea

porturilor şi zonele de coastă se află în sarcina Autorităţii Maritime Naţionale şi în sarcina

Autorităţii Portuare în zonele portuare. Având în vedere faptul că mijloacele auxiliare de

navigaţie sunt parte a infrastructurii maritime, costurile privind furnizarea lor sunt incluse în

cheltuielile portului, fiind astfel dificilă privatizarea lor.

4.2.6 Reforma portuară şi alte servicii maritime

Controlul mărfurilor periculoase transportate pe mare sau manipulate în terminalele

portuare este realizat, de obicei, de un serviciu specializat al Autorităţii Portuare, iar

supravegherea şi reglementarea transportului terestru al acestor mărfuri este responsabilitatea

guvernului central. Prin urmare, privatizarea acestei activităţi nu este recomandată.

Serviciile de management al deşeurilor din port sunt privatizate sub controlul strict al

Autorităţii Portuare, cu toate acestea, riscurile acestui proces sunt tot mai mari atunci când

sunt implicate mărfurile chimice. Managementul deşeurilor poate costa foarte mult pentru

navele de linie, prin urmare comandanţii navelor pot fi tentaţi să arunce deşeurile în mare sau

în apele portuare. Controlul unor astfel de practici este extrem de dificil, mai ales când sunt

implicate mărfurile chimice. Transportul deşeurilor de la nave la facilităţile de recepţie este,

de asemenea, o provocare mai ales în zonele portuare întinse prin urmare, Autorităţile

Portuare ar trebui să furnizeze şi să organizeze în acest scop mijloace de transport, barje,

remorci. Întregul sistem de management al deşeurilor, incluzând echipa de muncitori şi

utilajele, ar trebui controlat îndeaproape de autoritatea competentă. În cazul în care firmele

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 91 private sunt implicate în manipularea deşeurilor, autoritatea competentă ar trebui să angajeze

experţi care să se asigure de respectarea legilor, regulilor şi reglementărilor corespunzătoare.

Porturile mari folosesc, adesea, şalupe de patrulare şi mijloace de transport pentru o

varietate de activităţi publice. În unele porturi, aceste şalupe de patrulare sunt dotate cu

echipamente de stingere a incendiilor. Serviciile de patrulare portuare sunt parte a Căpităniei

Portuare şi, prin urmare, nu ar trebui privatizate.

În general, serviciile de urgenţă sunt furnizate de multe organizaţii cum ar fi

Autoritatea Portuară, Brigada de Pompieri, Serviciile de Salvare şi Poliţie. Aceste servicii

sunt, de obicei, integrate şi dirijate de Autoritatea de Control al Traficului. Firmele private

(companiile de remorcaj), pot juca un rol important în managementul de criză în cazul în care

sunt echipate cu instalaţii de stingere a incendiilor. Atunci când un port nu dispune de

capacităţi de patrulare, poate încheia contracte cu companii private care să asigure mijloace

plutitoare de stins incendiile.

Controlul operaţiunilor de dragaj de către Autoritatea Portuare este, de asemenea,

foarte important. Adesea, Autorităţile Portuare sau Administraţiile Maritime nu au destulă

experienţă în exercitarea controlului atât asupra dragajului de menţinere cât şi a celui de bază,

prin urmare, acestea ar trebui să angajeze personal experimentat pentru pregătirea contractelor

de dragaj şi urmărirea procesului de dragaj. Operaţiunile de dragaj sunt realizate, de obicei, de

firmele private, însă, ar fi mai eficient ca unele porturi să folosească propriile drăgi în

condiţiile în care bazinul portuar necesită o continuă supraveghere şi menţinere a adâncimilor

corespunzătoare.

4.3 Relaţia reformei portuare cu forţa de muncă

Forţa de muncă ce activează în domeniul portuar (macaragii, docheri, piloţi etc.)

reprezintă adesea un element important ce stă la baza succesului sau eşecului planurilor de

redresare portuară. Personalul în exces, practicile de muncă învechite, forţa de muncă

neinstruită şi necalificată, taxele portuare excesive şi nejustificate, inconstanţa şi nesiguranţa

conduc la ineficienţa în operare. Practicile manageriale învechite conduc şi ele la acelaşi

rezultat.

Porturile şi forţa de muncă care le deserveşte nu constituie entităţi izolate ci sunt parte

integrantă a economiei naţionale şi ale politicilor comerciale. Aşadar, atât porturile cât şi forţa

de muncă sunt influenţate de schimbările pieţei şi dezvoltarea tehnologică. În tabelul 4.1. este

ilustrat modul în care schimbările în politicile economice au afectat forţa de muncă din

domeniul portuar în ultimul deceniu.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 92

Aceste schimbări au fost însoţite şi de dezvoltarea tehnologiilor, a logisticii şi

transportului, ceea ce a condus la scăderea necesarului de forţă de muncă portuară. S-a

schimbat şi concepţia în domeniul politicii de livrarea a mărfurilor, de la clasica livrare din

port în port a mărfurilor s-a ajuns la livrarea poartă în poartă. Apariţia facilităţilor de operarea

a containerelor în alte zone decât cele portuare au condus, spre exemplu, la reducerea

numărului de docheri, prin simplul fapt că mărfurile containerizate sunt încărcate sau

descărcate de angajaţi ai expeditorilor sau destinatarilor de mărfuri, în locaţii adeseori distante

de porturi. Sistemele de manipulare a mărfurilor au fost mecanizate, iar acum se lucrează

intensiv la automatizarea acestor sisteme.

În tabelul 4.2. este ilustrat modul în care dimensiunile echipelor de docheri s-au

modificat în anumite porturi, ca răspuns la schimbările economice şi apariţia mediilor

competiţionale. În multe dintre porturile redate în tabelul 4.2, numărul muncitorilor aflaţi în

componenţa unei echipe era foarte mare şi a rămas neschimbat în anii ’70 şi ’80, în ciuda

faptului că mărfurile transportate în containere au început să fie din ce în ce mai numeroase şi

mai diversificate iar metodele de manipulare modernizate. În ţările în curs de dezvoltare, unde

porturile erau operate în marea lor parte de Autorităţi Portuare, o combinaţie de factori ca

surplusul de forţă de muncă, reguli stricte ale sindicatelor, resurse limitate pentru

retehnologizare, pregătirea insuficienţă a personalului şi politicile guvernamentale sociale –

au condus la o supraaglomerare a forţei de muncă ineficientă din punct de vedere economic.

În anii ’90, majoritatea porturilor s-au orientat spre investiţiile private, însă regulile

foarte stricte referitoare la forţa de muncă au influenţat direct investiţiile private, atât în ţările

în curs de dezvoltare, cât şi în cele dezvoltate. Spre exemplu, până în aprilie 1998, în multe

dintre porturile australiene, fiecare macara avea o echipă formată din cel puţin 11-12

muncitori pe schimb (8 ore). În urma restructurări şi reorganizării forţei de muncă, numărul de

muncitori asociaţi unei macarale/schimb a fost redus la 6, ceea ce a condus, aproape

instantaneu, la creşteri considerabile ale productivităţii (tabelul 4.2.). În portul Santos

(Brazilia) în 1997, sindicatele au ajuns la un acord cu managementul portuar, reducându-se

astfel numărul de muncitori/macara/schimb de la 12 persoane la 10.

Ca o regulă generală, operatorii de terminale portuare preferă să angajeze un număr

mai mic de muncitori/schimb (respectând bineînţeles legislaţia în domeniul muncii) pe care să

îi plătească mai bine pentru o activitate mult mai eficientă.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 93

Tabelul 4.1 Impactul schimbării politicilor economice asupra forţei de muncă portuară

Schimbări în politicile economice: impactul asupra forţei de muncă din domeniul portuar

POLITICI ECONOMICE CARACTERISTICI EFECTE / REZULTATE

Politici economice

semiautonome (până la mijlocul

anilor 1980)

Comerţul internaţional

- Piaţa naţională era rezervată

produselor locale, metodelor de

producţie ineficiente;

- Înclinaţii împotriva

exporturilor;

- Libertatea selecţiei (produse

finite, servicii, fonduri, forţă de

muncă), şi orientată spre piaţa

locală sau cea naţională.

Tehnologii bazate pe forţa de

muncă

- Pentru operarea

echipamentelor de ridicare

nu era nevoie de specialişti;

- Monopol în ceea ce priveşte

manipularea mărfurilor şi

depozitarea lor;

- Subvenţii directe;

- Creşterea salariilor, evitarea

implementării noilor

tehnologii şi productivitatea

scăzută erau toate

instituţionalizate ca măsură

de protecţie a producători-

lor naţionali;

- Deciziile cu privire la cine

şi câte echipamente de

manipulare a mărfurilor

trebuie să deţină erau

influenţate politic;

- Mai multă marfă mai mulţi

muncitori.

Politici economice orientate

spre export (de la mijlocul

anilor 1980 până în zilele

noastre)

Comerţul mondial

- Activităţile economice au fost

restructurate, responsabilităţile

clienţilor reduse, competiţia s-a

intensificat, producătorii locali

s-au întâlnit cu cererile pieţelor

internaţionale;

Investiţii mari în noile

tehnologii

- Furnizarea de servicii

competitive şi atractive;

- Creşterea productivităţii şi

reducerea costurilor prin

includerea sistemului

muncii portuare în mecanis-

mele pieţei.

- Libertatea selecţiei (produse

finite, servicii, fonduri, forţă de

muncă), şi orientarea spre piaţa

internaţională;

- Forţă de muncă orientată spre

satisfacerea nevoilor clienţilor;

- Introducerea de noi

tehnologii de muncă, noi

forme de organizare conduc

la stimularea forţei de

muncă.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 94

Tabelul 4.2 Modificarea dimensiunii echipelor de docheri5

Dimensiunea echipelor de docheri în diferite porturi între 1970 şi 1990

PORTUL PERIOADA NR DE

DOCHERI/ECH.

PERIOADA NR DE

DOCHERI/ECH.

MODI

FICARI

Aruba 1979 21 1983 12 -9

Auckland 1988 14 1990 14 0

Bahrain 1978 15 1982 10 -5

Beirut 1983 50 1990 15 -35

Bombay 1973 pe cheu 13

în magazii 8

1980 pe cheu 13

în magazii 8

0

Chittagong 1970 14 1982 14 0

Cochin 1983/84 pe cheu 8-18 1988/90 pe cheu 12 (med)

Doula 1982 14 1990 14 0

Freetown 1976 14 1983 14 0

Gothenburg 1983 9-13 1990 8-13 0

Guam 1970 14 1983 9 -5

Lagos 1970 16 1982 16 0

Madras 1980 24 1990 27 +3

Melborne 1970 10-21 1983 10-21 0

Montreal 1970 3-14 1982 3-14 0

Panama 1971 18 1982 18 0

Pinang 1970 9 1982 9 0

Port-au Prince 1977 8 1982 12 +4

Puerto Rico 1970 22 1982 22 0

Rangoon 1972 26-30 1982 15 -(11-

15)

Recife 1970 4-15 1983 4-16 +1

Rotterdam 1970 6-14 1983 6-14 0

Tai-chung 1970 4-20 1982 4-20 0

Shuwakh 1980 12 1982 12 0

Singapore 1970 15 1982 10 -5

Turcia (toate

porturile)

1982 11-13 1990 7-9 -4

Suedia 1970 11 1982 9 -2

Norvegia 1979 7-9 1982 5-7 -2

Africa de N 1971 17 1981 17 0

Australia 1970 11-15 1982 6-15 -3

Taiwan 1970 22 1982 12 -10

5 A.D. Couper, „New cargo-handling techniques: Implications for port employment and skills” , ILO, 1998

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 95

Reforma muncii în domeniul portuar este o provocare dificilă pentru reformatorii

guvernamentali şi este implementată atunci când următorii factori coexistă (figura 4.3.):

- competiţia portuară – provocările căruia un port sau un terminal trebuie să le facă

faţă în competiţia cu alte terminale, forţează în dese rânduri oficialii publici,

armatorii şi expeditorii de mărfuri să adopte reforme care să aibă ca efect creşterea

eficienţei şi reducerea costurilor;

- presiunea din partea comunităţii – ca rezultat al provocărilor competiţionale,

portul şi companiile care operează în cadru lui vor fi nevoite să lupte cu sindicatele

portuare împotriva practicilor de muncă învechite care conduc la costuri ridicate cu

forţa de muncă, productivitate redusă şi automat servicii mai scumpe;

- angajamentul politic – când factorii mai sus menţionaţi coexistă, ei pot lua forma

unor planuri de „însănătoşire” economică bine puse la punct, planuri asumate de o

autoritate publică sau de un eventual candidat pentru un post public.

COMPETIŢIE PORTUARĂ

ANGAJAMENT POLITIC

PRESIUNE DIN PARTEA

COMUNITĂŢII

figura 4.3 Efectul interacţiunii celor 3 factori asupra reformei muncii

Competiţia portuară reprezintă principala forţă motivatoare a procesului de reformă

a muncii. În cazul porturilor care deservesc o zona limitată, înclinaţia autorităţilor spre

asumarea de reforme ale procesului muncii în interiorul portului este mai pronunţată. Spre

exemplu, cel mai nou port din vestul Indiei, Jawaharlal Nehru, localizat în interiorul Golfului

Mumbay, foloseşte echipe de 4 muncitori pentru manipularea containerelor, în timp ce portul

Mumbay foloseşte echipe de 15 persoane pentru executarea aceloraşi operaţiuni. Cu siguranţă,

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 96 acest aspect va forţa Administraţia portuară din Mumbay să adopte reforme radicale ale

procesului muncii mult mai repede decât Calcutta, port situat pe coasta estică a Indiei, care

foloseşte echipe formate din 28 de muncitori pentru manipularea containerelor, port însă care

nu are terminale rivale în zona sa. Aceeaşi competiţie acerbă, însă cu alţi „actori”, portul

Sepetiba şi portul Rio de Janeiro (Brazilia), a determinat Administraţia portuară din Rio de

Janeiro să schimbe (în urma negocierilor cu sindicatele locale) conţinutul contractelor

colective de muncă, ceea ce a condus la costuri reduse ale serviciilor portuare oferite şi la un

proces al muncii mult mai flexibil. Toate acestea fac din Rio de Janeiro un port mult mai

atrăgător şi decât portul Santos (Brazilia), care nu are un competitor în zona sa (terminalul de

containere se află într-un proces de privatizare care va conduce la apariţia a doi operatori

privaţi).

Din această perspectivă, porturile pot fi considerate ca fiind unul din factorii care

contribuie la întregul proces competiţional al unei regiuni sau chiar al unei ţări. Aşadar,

creşterea eficienţei portuare prin reformarea procesului muncii şi prin adoptarea de alte

măsuri este în interesul economic general al unei ţări.

Portul şi utilizatorii săi (producători, exportatori, importatori, transportatori, etc.) pot

aşadar presa autorităţile guvernamentale să adopte măsuri prin care să se schimbe modul în

care se desfăşoară procesul muncii. Transformarea tuturor acestor cerinţe în planuri concrete

de modernizare depinde şi de alţi factori însă, voinţa comună este un factor determinant în

procesul de reformă a muncii.

În cele din urmă, angajamentul politic este şi el un factor decisiv în procesul de

reformă. Fără un suport consistent şi asigurări din partea autorităţilor guvernamentale, şansele

unei reforme eficiente scad considerabil. Administraţiile pot fi nevoite să renunţe la

subvenţionarea activităţilor portuare, iar câteodată nevoia acută de capital forţează mâna

echipelor manageriale din porturi la a scoate pe piaţă oferte de concesionare a anumitor

terminale sau servicii portuare. Situaţiile enumerate mai sus au stimulat procesul de

privatizare portuară şi de reformare a forţei de muncă.

Reforma forţei de muncă poate fi determinată chiar şi de manifestarea doar a unui

singur factor din cei trei menţionaţi mai sus, însă cele mai favorabile situaţii apar atunci când

toate cele trei forţe, respectiv competiţia, presiunea din partea comunităţii şi angajamentul

politic, există simultan (zona comună marcată cu roşu din figura 4.3).

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 97

4.3.1 Procesele de muncă în porturi şi interconexiunile cu reforma portuară

În anumite ţări aflate în plină dezvoltare şi în unele ţări industrializate, sistemul de

organizare şi management al muncii este inflexibil, învechit şi ineficient. În consecinţă,

procesul muncii împiedică dezvoltarea portului şi a mediului său de afaceri, dezvoltare

obligatorie pentru a face faţă condiţiilor concurenţiale de astăzi. Aşadar, autorităţile

guvernamentale, în colaborare cu managerii portuari, trebuie să evalueze măsura în care

practicile de muncă învechite constituie bariere în calea atingerii obiectivelor economice

stabilite de porturi.

În derularea efectivă a procesului de evaluare, trebuie urmărite cu prioritate,

următoarele aspecte:

- restricţiile întâmpinate de operatorii portuari;

- reducerea supraaglomerării porturilor cu forţă de muncă şi reducerea numerică a

echipelor la nivele general acceptate în alte porturi;

- studierea structurii forţei de muncă actuale;

- limitările derivate din anumite restricţii în procesul muncii (spre exemplu, zilele în

care nu se lucrează sau limitarea la anumite ore de muncă zilnic);

- costurile derivate din plata orelor suplimentare de muncă şi a salariilor excesive, în

cazul în care ele nu conduc la creşterea eficienţei;

- angajarea de forţă de muncă doar prin intermediul sindicatelor;

- restricţiile asupra productivităţii;

- studiul mediului de muncă, care se dovedeşte uneori ostil schimbărilor;

- pregătirea insuficientă a personalului, precum şi dezvoltarea unor programe de

recalificare profesională;

- lipsa unor obiective clare;

- aspectele legate de siguranţa muncii.

Deschiderea către piaţa competiţională a fost calea aleasă de multe administraţii

portuare pentru a combate aspectele mai sus menţionate. Multe dintre porturile deţinute şi

operate de către stat se confruntă nu doar cu unul din factorii de mai sus, ci cu o combinaţie a

lor, ca atare, reforma portuară trebuie să se bazeze, în mare măsură, pe rezolvarea acestor

probleme. Tabelul 4.3. face referire la modul în care reformele portuare pot afecta condiţiile

de angajare, precum şi relaţiile dintre forţa de muncă şi managementul portuar.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 98

Tabelul 4.3 Reforma portuară – efecte asupra forţei de muncă6

Efectele privatizării asupra forţei de muncă

Efectele asupra forţei de muncă Condiţiile de angajare Relaţiile dintre forţa de muncă

şi managementul portuar

- Reclasificarea posturilor de

muncă

- Posturi de muncă mult mai

flexibile

- Creşterea profesionalismului

în muncă

- Noi posturi de muncă - Securitatea muncii - Putere decizională superioară

(în formularea politicilor

companiei şi în luarea de decizii

manageriale)

- Reducerea forţei de muncă - Cursuri de pregătire şi

perfecţionare

- Accentuarea implementării

stricte a deciziilor şi politicilor

firmei

- Politici de angajare bazate pe

gen (sex)

- Mai multe ore de muncă

şi/sau o intensitate crescândă a

muncii desfăşurată

- Marginalizarea influenţei

sindicatelor şi a puterii lor de

negociere

- Discriminarea împotriva

reprezentanţilor forţei de

muncă

- Condiţii de plată funcţie de

rezultatele obţinute

- Negocieri salariale dificile,

axate pe individ şi nu pe colectiv

- Creşterea perioadei de

angajare datorită creşterii

investiţiilor, creşterii firmelor

private şi diversificarea

serviciilor

- Pierderea de bonusuri şi a

recunoaşterii câştigate anterior

- O comportare mai dură a

managerilor, îndreptată spre

disciplină în muncă şi performanţă

- Diferenţe salariale majore,

bazate pe sistemul de bonusuri

pentru performanţa în muncă

- Eficienţa economică şi

obţinerea de profit, sunt obiective

mai importante decât cele sociale

- Pierderea drepturilor la pensie

- Pierderea beneficiilor sociale

- Anularea interdicţiei de a

organiza şi participa la greve sau

alte acţiuni industriale

6 „Comparative Experiences with Privatization: Policy Insights and Lessons Learned”, UNCTAD, 1999

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 99

4.3.2 Reforma forţei de muncă - factor constructiv în desfăşurarea reformei

portuare

O reformă portuară realistă şi responsabilă trebuie să ţină seama de posibilele efecte

adverse care pot afecta forţa de muncă, aşadar trebuie să se ia în considerare implicaţiile

sociale pe care aceasta le generează. Pentru a se asigura că drepturile muncitorilor care

activează în cadrul porturilor sunt respectate, ITF (International Transport Worker’s

Federation) recomandă ca politicile reformatoare să se axeze şi pe aspectul social.

Principalele aspecte avute în vedere sunt:

- asigurarea stabilităţii locurilor de muncă;

- asigurarea remunerării rezonabile;

- condiţii de muncă decente;

- încadrarea într-un sistem de asigurări şi pensii;

- instruirea profesională continuă;

- siguranţa procesului muncii;

- respectarea drepturilor fundamentale;

- asigurarea unui mediu lipsit de politici discriminatorii (funcţie de naţionalitate,

religie, statut social, sex, etc.);

- asigurarea unui mediu lipsit de constrângeri şi corupţie, etc.

În scopul obţinerii şi asigurării acestor drepturi au fost create sindicate şi uniuni, şi

este de aşteptat ca aceste sindicate să continue să joace un rol important în comunitatea

portuară şi după implementarea reformelor. În procesele de reformă desfăşurate, Autorităţile

guvernamentale, trebuie să recunoască şi să ţină cont de importantul rol al acestor uniuni şi nu

trebuie să conceapă aceste reforme cu scopul de a dezbina sindicatele sau de a submina

puterea pe care o au în lupta pentru protejarea intereselor muncitorilor.

În ciuda rolului critic jucat de forţa de muncă în activitatea portuară, multe ţări au

dezvoltat şi desfăşurat reforme portuare fără implicarea sindicatelor muncitorilor sau a

reprezentanţilor acestora. Anumite administraţii au eşuat în procesul implicării forţei de

muncă în reforma portuară, din următoarele cauze:

- neîncrederea administraţiei în sindicate;

- pregătirea neadecvată a reformei, care a făcut dificilă implicarea muncitorilor în

negocieri şi consultări;

- resursele financiare limitate, ce a făcut imposibilă asigurarea procesul de re

instruire profesională.

Cu toate acestea, autorităţile au de câştigat din implicarea forţei de muncă în procesul

reformei. Forţa de muncă reprezintă unul din bunurile cele mai de preţ ale portului (în special

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 100 personalul bine instruit), o sursă practică de cunoştinţe şi experienţă necesară în operarea

portuară.

În acelaşi timp, sindicatele se confruntă şi ele cu provocări importante când vine vorba

de reforma portuară, printre care se numără şi următoarele:

- liderii sindicali trebuie să dea dovadă de angajament şi loialitate faţă de cei

reprezentaţi. Negocierile implică compromisuri, iar aceste compromisuri nu

mulţumesc întotdeauna toţi membrii sindicali; liderii sindicali trebuie să fie

diplomaţi şi să apere interesele celor care i-au ales;

- este necesară o abilitate deosebită pentru a unifica interesele pe termen scurt şi lung

ale muncitorilor. Problemele cu care se confruntă forţa de muncă în perioada de

tranziţie către privatizare versus perioada următoare privatizării sunt total diferite.

În perioada de tranziţie, provocarea pentru sindicate este reprezentată de protejarea

intereselor pe termen scurt; în acelaşi timp, uniunile şi sindicatele trebuie să

privească spre viitor şi să protejeze interesele muncitorilor şi pe termen lung.

Aşadar, trebuie să înţeleagă trendurile economice pe termen lung, să fie capabile

să dezvolte politici şi strategii adecvate pentru viitor;

- este nevoie de o îmbunătăţire în interiorul sindicatelor la toate nivelele.

Participarea activă şi efectivă într-un proces de reformă obligă sindicatele să devină

competente în domenii ca transportul maritim, comerţul local şi internaţional. Cu

alte cuvinte, obligă la dezvoltarea domeniului resurselor umane în cadrul uniunii;

adiţional, structura organizatorică a unui sindicat trebuie să permită şi să susţină

organizarea de întâlniri şi dezbateri între membrii săi;

- câteodată este necesară o reorganizare structurală a sindicatului în sine. Formele

vechi de organizare sindicală constituie obstacole în calea reformelor, în principal

din cauza existenţei de subgrupuri în cadrul uniunii, subgrupuri aflate într-o

continuă competiţie pentru şefia uniunii. Ar trebui create structuri sindicale

eficiente, care să acopere sectoare largi ale industriei şi care să conducă dialogurile

constructive atât în interiorul lor cât şi în relaţia lor cu autorităţile publice;

- în anumite situaţii, trebuie găsite soluţii la probleme sociale create de procesele de

privatizare. Opoziţia muncitorilor din industria portuară faţă de privatizare îşi are

originea în nesiguranţă. Muncitorul se poate confruntă cu posibilitatea pierderii

locului de muncă sau cu cea a reducerii salariale, iar mecanismul său de

autoapărare îl împinge să spună „nu”. Aşadar, pentru desfăşurarea unei reforme

eficiente şi crearea unui climat corespunzător, întregul proces trebuie să ofere

garanţii solide sindicatelor;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 101

- în ultimul timp, din ce în ce mai multe, sindicate susţin politici diferenţiate pentru

procesele de reformă şi privatizare. Rezoluţiile adoptate la conferinţele ITF din

Lima (noiembrie 1996) şi Mombasa (decembrie 1996) au reflectat pentru prima

oară, faptul că uniunile au înţeles că nu există un model standard de restructurare

portuară şi că implicarea crescândă a sectorului privat este o opţiune ce trebuie

luată serios în considerare. Această schimbare de atitudine în privinţa privatizării

are la bază următorul principiu: nu privatizarea ameninţă condiţiile de muncă, ci

procesul prin care ea este implementată;

- o consecinţă majoră a privatizării o constituie intensificarea competiţiei care

implică o organizare flexibilă a procesului muncii. Există multe forme prin care

această flexibilitate se poate exprima, iar sindicatele trebuie să conştientizeze acest

aspect al procesului de privatizare;

- privatizarea aduce cu ea o nouă structurarea a relaţiilor de muncă. În cazul unui

port deţinut de un anumit stat sau de companii de stat, relaţiile sunt bivalente,

manifestându-se între autoritatea guvernamentală şi forţa de muncă. Privatizarea

implică introducerea unui al treilea jucător, antreprenorii sau angajatorii privaţi ce

necesită adoptarea de tactici diferite din partea uniunilor sindicale. Sindicatele,

angajatorii şi investitorii nu se mai pot baza în continuare pe autorităţile

guvernamentale când este vorba despre decizii ce trebuiesc luate, însă se pot

consulta cu acestea. Autorităţile la rândul lor, trebuie să se obişnuiască cu noul

statut şi trebuie să ajute la crearea unui mediu economic competiţional, în care

companiile private să fie încurajate să-şi dezvolte relaţiile cu forţa de muncă.

4.3.3 Grupurile operative şi rolul lor în procesul de reformă a muncii

Pentru ca reforma muncii în domeniul portuar să fie realizată cu succes este nevoie de

implicarea totală a autorităţilor guvernamentale, a forţei de muncă şi a companiilor private.

Toţi cei implicaţi vor trebui să înfrunte şi să rezolve probleme de ordin economic, social,

cultural, etc. Pentru a face faţă tuturor acestor provocări, unele guverne au înfiinţat grupuri

operative, conduse uneori chiar de ministrul muncii. Rolul acestor grupuri operative este şi

unul consultativ, în ideea creării de fronturi comune de lucru împreună cu cei implicaţi în

activitatea portului, pentru găsirea de soluţii (noi politici guvernamentale, practici de muncă)

care să conducă la îmbunătăţirea productivităţii portuare şi a raportului cost/eficienţă.

Pentru o implementare eficientă a reformei portuare, un grup operativ trebuie să

cuprindă reprezentanţi ai tuturor autorităţilor şi agenţiilor guvernamentale, precum şi

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 102 acţionarii privaţi ce desfăşoară activităţi în domeniul portuar. Aşadar, grupul operativ poate fi

alcătuit din:

- miniştri ai transportului, muncii, finanţelor, etc.;

- reprezentanţi ai Autorităţilor Portuare;

- principalele companii care utilizează facilităţile portuare (exportatori, importatori,

cărăuşi, agenţi, transportatori);

- investitori privaţi, operatori ai terminalelor, companii ce se ocupă cu manipularea

mărfurilor sau cu organizarea şi asigurarea forţei de muncă (docheri);

- reprezentanţi ai forţei de muncă implicate în activitatea portuară.

Activităţile grupurilor operative trebuie derulate într-o manieră deschisă şi

transparentă, iar printre obiectivele urmărite de acestea trebuie să se regăsească:

- iniţierea de studii. Multe administraţii guvernamentale angajează experţi şi firme

de consultanţă care să lucreze în strânsă colaborare cu managementul portuar, cu

forţa de muncă, cu companiile private ce activează în interiorul portului. Scopul

acestei activităţi comune este acela de a evalua slăbiciunile şi punctele forte ale

înţelegerilor colective şi a practicilor de muncă;

- organizarea de seminarii, care dau posibilitatea tuturor celor implicaţi de a-şi face

cunoscute temerile şi ideile şi de a ajunge, în final, la un consens. Aceste întruniri

dau posibilitatea angajatorilor să explice forţei de muncă procesul competiţional în

care sunt angajaţi, performanţele financiare ale companiei vizate, etc.;

- informarea comunităţii şi a consumatorilor / utilizatorilor de servicii portuare prin

intermediul mijloacelor media disponibile. Comunitatea trebuie informată în

legătură cu motivele derulării reformei portuare, ce implică un asemenea proces,

care sunt principalele obstacole şi cum vor fi rezolvate şi nu în ultimul rând care

sunt beneficiile aşteptate de pe urma reformei portuare;

- crearea cadrului necesar înfiinţării de comitete care să conţină membrii ai uniunilor

sindicale şi reprezentanţi ai companiilor private (operatori terminale, etc.).

Asemenea comitete, cu reprezentanţi din ambele părţi ale baricadei, vor identifica

problemele care afectează eficienţa şi siguranţa în muncă şi vor încerca să rezolve

problemele şi disputele apărute, evitând astfel intervenţia autorităţilor

guvernamentale;

- definirea rolului autorităţilor guvernamentale în relaţie cu portul. Autorităţile

trebuie să joace un rol activ în dirijarea şi monitorizarea companiilor (care

operează în sistemul portuar) în privinţa respectării regulilor de siguranţă a muncii;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 103

- dezvoltarea unui plan de reorganizare şi restructurarea a forţei de muncă. În

componenţa acestui plan trebuie incluse o gamă largă de măsuri, incluzând

stimulente pentru cei ce apelează la o pensionare timpurie, pentru cei ce renunţă la

locul de muncă în mod voluntar, precum şi asistarea, celor disponibilizaţi, în

găsirea unui loc de muncă alternativ sau recalificarea lor profesională.

Pentru ca aceste grupuri operative să fie capabile să desfăşoare o activitate productivă,

este nevoie ca toţi cei implicaţi să le asigure bugetul necesar unei asemenea acţiuni.

4.3.4 Cadrul instituţional necesar reformei muncii în domeniul portuar

Procesul de reformare a forţei de muncă trebuie să aibă în vedere drepturile sociale ale

muncitorilor, nevoile comerciale ale operatorilor şi utilizatorilor portuari, nevoia de creştere a

competitivităţii, precum şi interacţiunile dintre guverne şi interesele portuare.

Intensificarea competiţiei dintre porturi şi din interiorul portului, dintre sindicate şi din

interiorul sindicatelor poate fi o soluţie la rezolvarea problemelor companiilor portuare legate

de îmbunătăţirea productivităţii şi eficientizarea costurilor, care, dacă va fi adoptată va

determina:

- o reformă economică ce implică eliminarea obstacolelor birocratice, creând astfel

o interacţiune liberă a mecanismelor pieţei ce influenţează cererea şi oferta de forţă

de muncă în domeniul portuar;

- descentralizarea (forţa de muncă trebuie să răspundă la semnalele emise de piaţa

locală).

Rolul forţei de muncă poate fi acela de a negocia cu angajatorii portuari stabilirea de

programe educaţionale, de a asigura cursuri de pregătire care să se adreseze cererii de pe piaţa

locală. Pentru a evita presiunile inutile asupra lor, guvernele ar trebui să evite să se implice

direct în relaţiile dintre forţa de muncă din domeniul portuar, în negocierile colective şi în

diferite dispute informale. Un mediu comercial corespunzător ar trebui să funcţioneze fără

influenţă politică, deşi guvernul în sine are un rol important de jucat în procesul raţionalizării

muncii, precum şi în finanţarea acestui proces.

Un alt rolul posibil al forţei de muncă (referitor la cele de mai sus) este acela de a

negocia transparent, fără manipulări politice, de a propune măsuri pentru îmbunătăţirea

productivităţii, de a facilita munca şi reducerea costurilor. Legile antimonopol trebuie aplicate

atât operatorilor portuari cât şi forţei de muncă. De asemenea, forţa de muncă poate urmări ca

mecanismele de piaţă să fie folosite în scopul unei competiţii corecte.

Conceptul curent de echitate socială (securitatea locului de muncă / salarială) a fost

dezvoltat într-un moment în care guvernele credeau că îşi pot izola economiile de rigorile

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 104 competiţiei internaţionale. Ţările în curs de dezvoltare, în particular, au urmat adesea politici

croite să rezerve pieţele locale pentru antreprenorii naţionali, căutând în acelaşi timp noi căi

de a-şi dezvolta pieţele de export (folosindu-se de tratamente preferenţiale derivate din

tratatele comerciale multilaterale). Într-un asemenea mediu, forţa de muncă din domeniul

portuar (precum şi din alte domenii) a fost protejată de forţa şi efectul competiţiei

internaţionale. Urmând acest concep, autorităţile guvernamentale nu au fost nevoite să ia

decizii dificile în legătură cu ajustarea condiţiilor şi relaţiilor de muncă în conformitate cu

forţele directoare ale pieţei mondiale. Prin urmare, autorităţile guvernamentale garantau

muncitorilor din domeniul portuar servicii stabile, putere de cumpărare şi beneficii. În acelaşi

timp, guvernele nu au făcut investiţii în tehnologii noi şi nici nu au luat măsuri de reducere a

costurilor sau de îmbunătăţire a productivităţii. Astfel, acest mod de interpretare a echităţii

sociale a condus la creşterea costurilor şi preţurilor produselor importate şi a celor domestice

de pe piaţa naţională şi a contribuit la accentuarea trendului non - competitiv.

Tabelul 4.4 Particularităţile conceptului de siguranţă a muncii

ÎN TRECUT ÎN VIITOR

Siguranţa locurilor de muncă este obţinută prin integrarea în mecanismele pieţei, ceea ce conduce la nevoia de programe de pregătire şi la schimbarea mentalităţii cu privire la noile tehnologii. Se pune accent pe colaborarea diferitelor sectoare implicate. Efectul este următorul: - negocieri colective realizate în

scopul promovării comerţului; - forţa de muncă vine cu soluţii în

creşterea progresivă a productivităţii şi eficienţei;

- angajatorii sunt dispuşi să pregătească forţa de muncă portuară.

Siguranţa locurilor de muncă era obţinută prin evitarea mecanismelor pieţei şi realizarea de alianţe politice, însă rezultatele nu au fost mereu cele scontate, reducând nevoia de: - cunoştinţe şi experienţă în

practicile portuare internaţionale;

- participarea reprezentanţilor forţei de muncă la întâlnirile comitetelor de menegement;

- acceptarea noilor tehnologii de manipulare a mărfii;

- programe de pregătire pentru îmbunătăţirea abilităţilor forţei de muncă.

SIGURANŢA MUNCII ÎN PORTURI

Acel concept de echitate socială s-a orientat astăzi către oportunismul comercial.

Conform acestei noi orientări, securitatea unui loc de muncă (care depinde de expansiunea

comerţului şi a activităţilor de transport) nu poate fi obţinută prin garanţii guvernamentale, ci

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 105 prin educaţie, programe de pregătire profesională. Astfel, abilităţile forţei de muncă se vor

dezvolta, conducând la o creştere a productivităţii. În tabelul 4.4. sunt comparate aspecte ale

securităţii locurilor de muncă din trecut şi prezent / viitor.

Prin urmare, noul rol al forţei de muncă este acela de a se asigura că programele de

pregăti

.3.5 Etapele proceselor de reformă a muncii în domeniul portuar

şi politic, în

conseci

publice

potenţi

rtante faze ale reformei

portuar

ilite pe termen scurt, mediu

- ii despre forţa de muncă curentă din interiorul portului, incluzând date ca

- ganizatorică curentă pe diferite categorii (operaţional, administrativ,

managerial) precum şi descrierea sarcinilor asociate diferitelor posturi;

re profesională devin o componentă integrală a procesului de modernizare, de a

promova siguranţa şi sănătatea la locul de muncă şi de a stabili un proces de colaborare pentru

selectarea şi acomodarea cu noile echipamente.

4

Reforma muncii în domeniul portuar este o provocare în plan economic

nţă, reforma muncii trebuie începută şi terminată într-un singur termen public

administrativ. Motivul este acela că, în timp ce pentru o administraţie reforma muncii în

domeniul portuar este considerată un obiectiv, pentru o altă administraţie reforma muncii nu

constituie o prioritate. Încercările de desfăşurate a reformelor în timpul mai multor

administraţii au condus la întârzieri mari sau chiar la stoparea procesului de reformă.

Dacă reforma portuară presupune alocarea operării facilităţilor portuare

alilor investitori, ar trebui ca liniile reformei procesului muncii să fie deja trasate

înainte ca licitaţiile propriu-zise să fie organizate, în scopul formării unei imagini de ansamblu

cu privire la costurile şi structura procesului muncii, reducându-se astfel gradul de nesiguranţă

şi risc făcând oferta mult mai atractivă pentru investitori şi operatori.

Alcătuirea unui asemenea plan este una dintre cele mai impo

e. Un plan corect trebuie să fie bazat pe informaţii exacte ale activităţii portuare, ale

tendinţelor pieţei locale, pe cunoaşterea organizării forţei de muncă şi trebuie să ia în

considerare toate alternativele de raţionalizare a forţei de muncă (nu doar disponibilizări). O

etapă premergătoare dezvoltării acestui plan o reprezintă colectarea, de către grupurile

operative special constituite, a următoarelor tipuri de informaţii:

- planul general al portului şi obiectivele strategice stab

şi lung;

informaţ

vârstă, statut social, numărul de persoane avute în întreţinere, nivelul educativ,

perioada petrecută în cadrul companiei şi beneficiile acumulate în acest timp

(contribuţia la fondul de pensii, detalii referitoare la asigurarea de viaţă, zile de

concediu);

structura or

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 106

- estimările nivelului minim de personal (pe diverse categorii organizatorice:

operaţional, administrativ, managerial), precum şi descrierea posturilor / poziţiilor

-

- re fac referire la

e

-

- zaţiilor private şi guvernamentale capabile să ofere asistenţă

(regională) uncii, grupul

operati

i sociale ale regiunii din care face parte portul;

Toa rebuie să fie disponibile tuturor părţilor implicate în reforma

portuar ate.

zări de personal. În noul climat de

coopera

umărului de ore muncite, organizarea variată a timpului de muncă,

-

- i efectiv de muncă / salarizare;

noi apărute faţă de planul organizatoric curent al forţei de muncă;

legislaţia locală şi naţională, reguli şi politici referitoare la raţionalizarea muncii;

descrierea tuturor înţelegerilor, contractelor de muncă, acorduri ca

reguli de muncă, compensaţii, beneficii, programe de pregătire , reguli referitoar

la personal, etc.;

programele de recalificare profesională pentru muncitorii disponibilizaţi;

selectarea organi

pentru recalificarea profesională şi găsirea unor noi locuri de muncă.

De asemenea, forţa de muncă disponibilizată va trebui reintegrată pe piaţa locală

a muncii. Pentru a facilita pătrunderea acestei categorii pe piaţa m

v trebuie să ia în considerare următorii factori (despre care să adune cât mai multe

informaţii cu putinţă):

- situaţia generală a ţării la nivel macroeconomic şi în mod particular condiţiile

economice ş

- situaţia forţei de muncă angajate, situaţia şomajului, modalităţi de creare a noi

locuri de muncă, previziuni economice ale regiunii;

- capacitatea de absorbţie a forţei de muncă şi potenţialele creşteri ale diferitelor

sectoare ale muncii;

- calificarea şi experienţa forţei de muncă.

te aceste informaţii t

ă, stând la baza multor decizii ce vor trebui lu

Cu toate că forţa de muncă poate fi reorganizată în multe feluri, soluţiile care au fost

adoptate au condus, în foarte multe cazuri, la disponibili

re şi respect reciproc, forţa de muncă şi managementul companiilor trebuie să

reuşească să implementeze acorduri flexibile ce prevăd aranjamente menite să păstreze

locurile de muncă. Asemenea aranjamente pot fi:

- reducerea naturală a forţei de muncă, ca rezultat al pensionărilor, deceselor sau

demisiilor;

- angajarea personalului cu jumătate de normă, programe de muncă flexibile,

reducerea n

restricţii ale orelor de muncă suplimentare;

stoparea angajărilor de personal nou în anumite posturi;

micşorarea costurilor prin reducerea timpulu

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 107

Fiecare dintre aceste alternative trebuie luate în considerare în dezvoltarea planului de

restruct a a unui

program

n mod raţional şi responsabil social.

Pentru

mit, adeseori, angajaţilor să se retragă mai devreme decât

vârsta

realizează printr-un program voluntar de renunţare la locurile de muncă,

şi mun

ariaţilor disponibilizaţi. Practica a demonstrat însă că, în multe

din ţăr

ur re a forţei de muncă. Cu toate acestea, de exemplu, măsuri ca organizare

flexibil de muncă s-ar putea dovedi insuficiente pentru a transforma unitatea portuară

într-o structură comercial fezabilă, atractivă pentru noii investitori prin urmare, grupurile

operative / reformatorii trebuie să găsească alte soluţii.

Un program de diminuare a personalului este o opţiune care permite guvernanţilor să

reducă numărul mare şi ineficient de muncitori într-u

a fi viabilă, această soluţie trebuie să fie rezultatul negocierilor cu uniunile sindicale

sau cu reprezentanţii forţei de muncă. Asemenea programe includ măsuri diverse, dezvoltate

pentru a atenua efectele disponibilizărilor colective asupra forţei de muncă. Un asemenea

program ar trebui să se bazeze pe:

Compensaţii, cu acordarea de stimulente pentru retragerile timpurii sau concedieri

voluntare. Asemenea programe per

de pensionare, păstrând aceleaşi beneficii (nivel al pensiei). Numeroase întreprinderi

publice au redus vârsta minimă de pensionare cu până la 5 ani sau au adăugat 5 ani în cărţile

de muncă ale angajaţilor. Stimulentele financiare sunt, de obicei, calculate pe baza vechimii în

muncă, fiecare an de muncă fiind echivalat, ca valoare, cu salariul pe o lună. Nivelul maxim

permis este de aproximativ 24 de salarii lunare pentru acordarea de stimulente în cazul

demisiilor benevole;

Compensaţii pentru disponibilizările involuntare ale forţei de muncă. Când reducerea

forţei de muncă nu se

citorii trebuie să fie disponibilizaţi, aceştia primesc, de obicei, o indemnizaţie de

concediere, având o valoare de aproximativ 80% din stimulentele oferite persoanelor care

renunţă din propria iniţiativă. Persoanele disponibilizate forţat au dreptul la programe de

recalificare şi asistenţă în găsirea altor locuri de muncă. Criteriile de disponibilizare pot fi

bazate pe: respectarea programului de muncă de către angajaţi, frecvenţa

penalizărilor/suspendărilor, evaluări ale performanţei, situaţia familială (statutul civil,

numărul de persoane avute în întreţinere). În unele ţări, criteriul de concediere este încă

„primul sosit ultimul plecat”.

Programe de instruire şi recalificare profesională. Obiectivul acestor programe este

reintegrarea profesională a sal

i, doar 20% din muncitorii disponibilizaţi au profitat de programele de instruire şi

recalificare. Cauzele acestei participări restrânse sunt: întârzieri în iniţierea acestor programe,

capacitatea instituţională scăzută a sectorului public local, nivelul scăzut de educaţie. Pentru a

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 108 avea o mai mare rată de succes (participare), aceste programe ar trebui desfăşurate la cererea

persoanelor disponibilizate.

Consilierea şi asistarea persoanelor disponibilizate în procesul de reintegrare

profesi

onală, ce implică reduceri considerabile de personal

într-un

mari; persoanele disponibilizate primesc mai mulţi

bani de

lecţii ineficiente; pachetele financiare oferite disponibilizaţilor au uneori efecte

nedorit A

; muncitorii acceptă compensaţiile financiare, iar mai

târziu, n

.3.6 Metode eficiente de restructurare a forţei de muncă

re a fi o măsură foarte

profitab

onală. Această componentă este strâns legată de programele de recalificare în muncă.

Ajutorul ar putea fi oferit sub următoarele forme: pregătirea de curriculum vitae, răspândirea

de informaţii referitoare la locuri de muncă disponibile, programe ajutătoare referitoare la

începerea de mici afaceri, şi alte măsuri.

Eforturile de reorganizare profesi

mod raţional întâmpină deseori greutăţi de ordin politic. Cum am menţionat mai

înainte, pentru a oferi persoanelor disponibilizate un tratament corect, autorităţile

guvernamentale le oferă deseori pachete compensatorii celor forţaţi să demisioneze din

sectorul public. Cu toate acestea, apar, uneori, probleme în proiectarea şi implementarea

acestor măsuri reducând eficienţa şi împiedicând realizarea obiectivelor propuse.

Problemele ce pot apărea sunt:

- compensaţii financiare prea

cât sunt necesari pentru a-şi părăsi slujbele. Aceste costuri mărite pot conduce la

stoparea programului de disponibilizări din cauza diminuării sau terminării fondurilor

disponibile.

- se

e. deseori, muncitorii cei mai buni, din punct de vedere profesional, tind să accepte

aceste compensaţii pentru că au alte oportunităţi de angajare. Astfel, rămân în continuare pe

poziţie persoanele mai slab pregătite.

- disponibilizări / reangajări

câ d se decide că este nevoie din nou de ei sunt reangajaţi. Astfel, compensaţiile

financiare sunt irosite, iar restructurarea personalului nu atinge efectul scontat.

4

Din punct de vedere financiar, restructurarea personalului pa

ilă chiar şi atunci când cei disponibilizaţi primesc compensaţii substanţiale. Practica

arată că, dacă angajaţilor li se oferă salariile pe doi sau trei ani ca să renunţe la locul de

muncă, în aproximativ doi ani banii astfel cheltuiţi sunt recuperaţi prin reduceri ale costurilor

şi îmbunătăţiri ale productivităţii. Studiile de specialitate au demonstrat că, este mai bine ca

cei mai buni angajaţi să fie păstraţi, pentru că este posibil ca aceştia, odată disponibilizaţi, să

fie reangajaţi ulterior. De exemplu, programele de cercetare ale Băncii Mondiale au

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 109 descoperit că aproximativ un sfert din programele de restructurare, aflate în desfăşurare, au

avut ca rezultat reangajări de personal.

O companie de stat, căreia îi este permis să se reorganizeze structural, poate

disponibiliza mai mulţi angajaţi decât este nevoie, în special dacă cheltuielile asociate sunt

suportate de altă entitate. Când salariile sunt mai mari în sectorul public decât în sectorul

privat, autorităţile guvernamentale tind să aprecieze în mod greşit locurile de muncă care

trebuie restructurate. Numărul de angajaţi ce trebuie disponibilizaţi este de asemenea exagerat

în unităţile de stat, care angajează majoritatea forţei de muncă dintr-o anumită comunitate.

Deşi situaţia fiecărui port este diferită, aplicarea anumitor reguli poate ajuta

identificarea acelor sectoare în care trebuie aplicate disponibilizările (tabelul 4.5).

Compensaţiile sunt iniţiate, în multe cazuri, în lipsa unui plan detaliat. Unii angajaţi ai

sectorului public acceptă aceste pachete în schimbul disponibilizării, alţii nu, şi doar după o

anumită perioadă autorităţile au o evidenţă exactă a angajaţilor. Această secvenţă ar trebui

inversată; mai întâi, ar trebui, să se identifice care din sectoarele muncii trebuie restructurate

sau transferate către sectorul privat iar apoi care sunt acele poziţiile (locurile de muncă) ce

trebuie desfiinţate iar, prin intermediul implementării unor metode de contorizare a muncii

angajaţilor, să se identifice persoanele ineficiente. Abia atunci, angajaţii în cauză ar trebui

disponibilizaţi, primind în schimb pachete compensatorii.

Pachetele compensatorii oferite funcţie de anumite caracteristici, cum ar fi vârsta,

educaţia, numărul de persoane aflate în întreţinere, pot determina reducerea substanţială a

costurilor de restructurare. Totuşi, acest proces trebuie urmărit cu atenţie, pentru a nu conduce

la discriminarea anumitor categorii de personal.

De obicei, aceste pachete compensatorii au valori proporţionale cu vechimea persoanei

disponibilizate. În anumite cazuri, acestea sunt mult prea mari, Banca Mondială estimând că

aproximativ 20% din persoanele disponibilizate beneficiază de compensaţii exagerate.

Pentru a păstra cei mai eficienţi angajaţi, experţii sugerează dezvoltarea unui sistem

alternativ procesului de disponibilizare. Spre exemplu, angajaţilor publici li s-ar putea oferi

următoarele variante:

a) păstrarea locului de muncă;

b) disponibilizarea şi pachetul compensator asociat;

c) păstrarea locului de muncă şi asigurarea unor salarii mai mari pe baza unui contract

cu termeni ficşi.

Varianta de la punctul c), ar putea determina angajaţii eficienţi, care au şi alte

alternative în alte companii, să opteze pentru păstrarea locului de muncă. În lipsa variantei c),

aceşti angajaţi vor accepta pachetele compensatorii şi vor părăsi compania.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 110

Restructurarea forţei de muncă poate avea loc în anumite momente ale procesului

reformei portuare şi, funcţie de acest moment, poate fi implementată de autorităţile

guvernamentale sau de sectorul privat.

Tabelul 4.5 Modalităţi de normare a personalului portuar

NORMAREA PERSONALULUI PORTUAR

Dimensiunea autorităţii portuare Nivelul recomandat de personal Autorităţi mici: administrează câteva milioane de

tone

50

Autorităţi portuare medii: administrează 10-20 de

milioane de tone

150 - 200

Porturi mari: administrează 100-300 de milioane de

tone

1000

Porturi foarte mari: administrează peste 300 de

milioane de tone

2000

(traficul de mărfuri generale necesită mai

mult personal decât traficul de mărfuri în vrac)

TIPUL DE MARFĂ PERFORMANŢE Containere 1000 TEU-uri de persoană pe an

Mărfuri generale neunitizate

Cutii de 2 tone paletizate

Echipa: 15-17 muncitori (fără echipele de transfer şi

depozitare, macaragiu, personalul de întreţinere)

40 tone/oră – 2,5 tone/oră/muncitor

Cutii prepaletizate

Echipa: 13 muncitori incluzând echipa de transfer

(fără echipele de depozitare, macaragiu, personalul de

întreţinere)

160 tone/oră – 14 tone/oră/muncitor

Produse lemnoase exotice (grinzi), manipulate cu

slinguri

Echipa: 12-15 muncitori (fără echipele de transfer şi

depozitare, macaragiu, personalul de întreţinere)

80 tone/oră – 6 tone/oră/muncitor

Produse lemnoase exotice (grinzi), manipulate cu

ajutorul cârligelor hidraulice

Echipa: 10 muncitori (fără echipele de transfer şi

depozitare, macaragiu, personalul de întreţinere)

140 tone/oră – 14 tone/oră/muncitor

Restructurarea forţei de muncă înaintea procesului de reformă / privatizare.

Restructurarea forţei de muncă este realizată, în acest caz, de către autoritatea guvernamentală

înaintea reformării altor sectoare ale activităţii portuare. Aceasta conduce la următoarele

avantaje:

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 111

- oferă un mediu mult mai atractiv eventualilor investitori / concesionari;

- reduce nesiguranţa şi anumite riscuri asociate procesului de privatizare, permiţând

autorităţilor guvernamentale să obţină sume de bani mai mari în schimbul

privatizării/concesionării sectoarelor portuare;

- costurile procesului de restructurare a forţei de muncă cad în sarcina guvernului, care,

în cele mai multe cazuri, este entitatea ce contribuie decisiv la crearea unui mediu de

muncă ineficient;

- diminuează cazurile în care activitatea portuară este întreruptă din cauza grevelor, a

problemelor medicale ale angajaţilor, etc.

În acelaşi timp, există şi dezavantaje rezultate din procesul de restructurare a forţei de

muncă de către autoritatea guvernamentală şi anume:

- autorităţile guvernamentale pot disponibiliza prea puţini angajaţi datorită presiunilor

politice, lăsând „moştenire” eventualilor concesionari/investitori un număr prea mare

de angajaţi;

- disponibilizarea forţei de muncă poate fi realizată fără a oferi pachete compensatorii

celor disponibilizaţi, ceea ce va forţa persoanele înalt calificate să demisioneze (nu

există nici un fel de măsură de a menţine forţa de muncă eficientă în societate).

Restructurarea forţei de muncă pe parcursul desfăşurării procesului reformei

portuare. Raţionalizarea forţei de muncă după ce alte sectoare deja au fost raţionalizate are

atât avantaje cât şi dezavantaje.

Un aspect pozitiv referitor la reforma muncii post-privatizare este acela că ea va fi

iniţiată şi implementată de către concesionarii şi investitorii privaţi ce sunt orientaţi spre

creşterea profitului şi eficienţei. Aceasta înseamnă că deciziile lor de restructurare vor fi în

corelaţie cu nevoile de operare şi cu cererile clienţilor.

Aspectul negativ este acela că, forţând concesionarii sau investitorii să implementeze

o reformă portuară, se poate ajunge la o situaţie tensionată, nesigură, îndepărtând potenţialii

concesionari sau investitori. De asemenea, în aceste condiţii, sumele obţinute de către

autorităţile guvernamentale, în schimbul concesionării sau privatizării sectorului portuar, sunt

considerate mai mici decât în cazul în care reforma forţei de muncă ar fi fost implementată, de

către guvern, înaintea procesului de privatizare. Forţa de muncă ce îşi desfăşoară activitatea în

porturi poate apela la mijloace de protest, greve, pentru a sancţiona anumite decizii ale unui

proprietar privat. Există însă situaţii în care, în anumite ţări angajaţilor de stat le este interzis

să se implice în acţiuni de protest sau greve.

În situaţiile în care nu există probleme majore de personal şi numărul persoanelor care

trebuie disponibilizate este relativ mic, este de preferat ca noii operatori sau investitori să

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 112 implementeze procesul de raţionalizare a forţei de muncă. Cu toate acestea, această situaţie nu

este prea întâlnită în porturi (în special în ţările în curs de dezvoltare), unde forţa de muncă a

fost protejată multă vreme împotriva şomajului, de multe ori cu scop politic (în avantajul

diferitelor administraţii publice).

Astfel, grupurile operative însărcinate cu procesul de reformă trebuie să găsească

soluţii atractive pentru eventualii investitori. Ei trebuie să stabilească numărul de persoane ce

trebuie disponibilizate şi numărul celor care vor trebui angajaţi de eventualii concesionari sau

investitori.

Dacă o ofertă de privatizare este asociată cu păstrarea unui număr ridicat de angajaţi,

sumele obţinute de pe urma procesului de privatizare vor fi reduse semnificativ. Un investitor

privat preferă să aibă libertatea să decidă numărul de angajaţi ai companiei precum şi nivelele

lor de calificare. Pe de altă parte, autorităţile guvernamentale au propriile interese ca noul

investitor privat să absoarbă un număr cât mai mare de muncitori. Frecvent, în unele cazuri se

ajunge la situaţii de compromis între cele două părţi, însă operatorului privat îi trebuie oferită

posibilitatea să decidă ulterior asupra numărului şi structurii forţei de muncă, ceea ce poate

conduce la disponibilizări post-reformă.

Spre exemplu, în Argentina, în 1991, concesionarilor, celor cinci terminale din Puerto

Nuevo (Buenos Aires), li s-a sugerat să angajeze 1350 de muncitori din vechea agenţie

publică care opera în port sau să negocieze noi contracte de angajare pentru un număr similar

de persoane. Numărul de muncitori asociaţi fiecărui concesionar a fost decis funcţie de planul

de afaceri inclus în oferta de privatizare. Spre exemplu, 130 de muncitori au fost desemnaţi să

deservească în terminalul cinci însă, doar câteva luni mai târziu, după ce noul operator privat

şi-a început activitatea, multora dintre ei li s-au oferit pachete compensatorii în schimbul

disponibilizării. Din cei 218 de angajaţi ai terminalului trei, 119 au acceptat pachete

compensatorii; din cei 900 de muncitori desemnaţi să deservească în terminalele unu şi doi, în

mai 1999 doar 419 rămăseseră în companie. Pachetele compensatorii au variat, ca valoarea,

între 50000 şi 20000 dolari pe muncitor disponibilizat. Operatorii din portul Buenos Aires au

preferat varianta disponibilizărilor prin compensare materială în schimbul reţinerii unei forţe

de muncă în exces. În mare parte, aceasta s-a datorat faptului că existau diferenţe majore

salariale şi în ceea ce priveşte concediile între angajaţii cu aceleaşi calificări şi sarcini.

Datorită vechimii în muncă, foştii angajaţi ai sectorului public obţineau salarii şi concedii

diferite de noii angajaţi ai companiei. În plus, la o vârstă medie de 50 de ani, majoritatea

angajaţilor transferaţi din sectorul public erau ineficienţi prin prisma faptului că în trecut, în

vechea structură organizatorică portuară, au muncit în condiţii grele şi în situaţii periculoase.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 113

Costurile asociate disponibilizărilor de personal se pot ridica la milioane de dolari

funcţie de numărul de persoane disponibilizate, de nivelul pachetelor compensatorii şi a

programelor de recalificare / reintegrare profesională a celor concediaţi.

Multe dintre ţări au preferat reducerea personalului companiilor de stat înaintea

privatizării acestora, însă găsirea fondurilor necesare restructurării de personal a reprezentat o

mare problemă.

Pentru guvernul statului Mozambic (Africa), spre exemplu, restructurarea personalului

(care includea disponibilizarea a aproximativ 14000 de angajaţi, contribuţii la fondul de

pensii, etc. - ca parte a proiectului de restructurare a sectorului portuar şi transportului feroviar

din Mozambic din anul 1999) a costat autoritatea guvernamentală aproximativ 50 de milioane

de dolari. Compensaţiile plătite muncitorilor disponibilizaţi din porturile din Chile (America

de Sud), ca rezultat al procesului de restructurare a forţei de muncă, a costat autoritatea

guvernamentală 30 de milioane de dolari. În 1991, guvernul columbian a alocat 50 000 de

dolari pentru a compensa disponibilizarea a 8000 de angajaţi din sectorul portuar.

Restructurarea porturilor venezuelane din 1991 a condus la disponibilizarea a 10279 de

muncitori care activau în porturi şi a încă 2000 de oficiali ai Autorităţilor Portuare locale.

Toate aceste persoane au primit compensaţii duble, din partea guvernului venezuelan, în

valoarea totală de 182 milioane de dolari (sau 14822 dolari de persoană).

Aşadar, guvernele, ca foşti angajatori, şi sectorul privat, ca noi angajatori, au un rol

important de jucat în finanţarea costurilor asociate procesului restructurării forţei de muncă

din porturi. De asemenea, este în beneficiul tuturor ca şi clienţii porturilor (companiile de

transport) să fie implicaţi în procesul de modernizare (prin aplicarea unor taxe adiţionale,

temporare, de către Autoritatea Portuară).

4.3.7 Programe internaţionale de susţinere a proceselor de restructurare a forţei

de muncă

Un număr semnificativ de programe şi surse de finanţare pot fi folosite pentru a

susţine reforma muncii în porturi, iar câteva dintre acestea vor fi exemplificate în continuare.

Din 1990, Banca Mondială a susţinut aceste programe de restructurare a forţei de

muncă, ca urmare a privatizării companiilor de stat, în aproximativ 50 de locaţii din întreaga

lume. Acest suport a constat în:

- acordarea de asistenţă tehnică autorităţilor guvernamentale pentru a ajuta la:

realizarea de baze de date cuprinzând angajaţii şi detaliile acestora;

identificarea poziţiilor deficitare în personal;

dezvoltarea de programe compensatorii pentru persoanele disponibilizate;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 114

analiza pieţei muncii;

dezvoltarea de programe de recalificare şi reangajare profesională;

proiectarea unor sisteme prin care angajaţii să poată deveni acţionari în

companiile în care activează;

stabilirea unor mecanisme consultative;

pregătirea unor programe de comunicare.

- finanţarea directă acordată autorităţilor guvernamentale pentru pachetele

compensatorii acordate persoanelor disponibilizate; aceste finanţări sunt

condiţionate de creşterea eficienţei şi productivităţii sectoarelor în cauză (Banca

Mondială a implementat un astfel de program pentru prima oară în Brazilia, în

sectorul transportului feroviar, unde a finanţat jumătate din costurile asociate

disponibilizărilor de personal).

- programe de combatere a sărăciei, cum ar fi iniţierea unor fonduri sociale

destinate asistenţei celor în nevoie, programe de recalificare profesională,

servicii de plasament a forţei de muncă, credite pentru microîntreprinderi.

Aceste fonduri sunt destinate în special persoanelor sărace, însă, au fost folosite şi

pentru a ajuta angajaţii companiilor de stat acolo unde au fost efectuate disponibilizări masive

(în cazul angajaţilor disponibilizaţi din minele din Peru şi Bolivia (America de Sud)).

Asemenea programe sunt vitale în procesele de reformă, prin urmare, ele ar trebui să

includă cursuri de pregătire profesională destinate fiecărei meserii în parte, cursuri de

comunicare şi perfecţionare, pachete destinate informării angajaţilor cu privire la sănătatea,

siguranţa şi protecţia mediului la locul de muncă. Pentru a finanţa acest proces educativ, dar şi

structura asociată pregătirii şi recalificării personalului sunt necesare fonduri continue.

Nevoia educării continue a angajaţilor este legiferată în rezoluţia din 1989 a Uniunii

Europene „Drepturile fundamentale ale angajaţilor” care menţionează: „ ... fiecare muncitor a

comunităţii europene trebuie să aibă acces la programe de pregătire profesională de-a lungul

întregii sale perioade de angajare [...]”.

Mai mult, un proces educativ competitiv a forţei de muncă conduce la îmbunătăţirea

calităţii produselor şi serviciilor. Chiar mai mult, dacă aceste programe nu sunt implementate,

angajaţii nu vor avea oportunitatea să înţeleagă politicile economice portuare, poziţia portului

în sistemul de transport intermodal şi dependenţa sa de alte modalităţi de transport, precum şi

importanţa competiţiei de pe piaţă. Prin urmare, aceste programe sunt în interesul întregii

comunităţi portuare.

Obiectivul programului Biroului Internaţional al Muncii, „Portworker Development

Program” (PDP), este acela de a determina autorităţile guvernamentale şi portuare ale ţărilor

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 115 în curs de dezvoltare să iniţieze şi să implementeze sisteme efective de pregătire a

personalului portuar. Aceste programe sunt create pentru a îmbunătăţi performanţele de

manipulare a containerelor, condiţiile şi practicile de muncă, siguranţa la locul de muncă, etc.

Următoarele centre de pregătire profesională portuară au implementat programul PDP

al Biroului Internaţional al Muncii:

- TEMPO, portul Rotterdam (Olanda);

- Universitatea Maritimă din Rotterdam;

- Terminalul Internaţional Hong Kong (HIT, Hong Kong);

- Academia PORTNET, Organizaţia Portuară a Africii de sud, porturile Durban, Cape

Town şi Port Elisabeth (Africa de Sud);

- Portul Louis (Mauritius, Africa);

- Autoritatea Portuară din SriLanka (Colombo, SriLanka).

Traducerea în limba spaniolă a programului PDP, realizat în cadrul unui proiect al

Agenţiei de Cooperare Tehnică Generală (GTZ), a facilitat implementarea lui în mai multe

ţări din America Latină, iar momentan se lucrează la traducerea acestui pachet în limba

chineză.

Au fost, de asemenea, îmbunătăţită activitatea centrelor de pregătire profesională şi a

reţelelor de cooperare asociate cu programul internaţional TRAINMAR al UNCTAD în

America Centrală şi de Sud şi în bazinul Caraibilor. Acest lucru a fost posibil prin creşterea

capacităţii de pregătire profesională regionale şi prin aplicarea sistematică a metodologiei

TRAINMAR ca parte a proiectelor de cooperare finanţate de UNDP (United Nation

Development Program, Programul de Dezvoltare a Naţiunilor Unite), Comisia Europeană,

Germania şi Franţa.

Din 1983, cele trei reţele TRAINMAR din America Latină şi bazinul Caraibilor au

dezvoltat şi implementat regulat cursuri de pregătire profesională. Însă, aceste cursuri, diferă

considerabil de la o reţea la alta prin prisma filozofiilor, conceptelor, strategiilor diferite şi a

categoriei profesionale avute în vedere în procesul de pregătire. Reţeaua din America Centrală

(Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama) cuprinde doar centre

publice de pregătire a personalului care activează în domeniul portuar.

Toate activităţile acestei reţele sunt coordonate de o entitate publică, locală, şi

fondurile necesare finanţării acestor centre provin din bani publici. Cele două reţele din

America de Sud (Argentina, Brazilia, Chile, Peru, Uruguay) şi bazinul Caraibilor (Cuba,

Columbia, Guadalupe, Jamaica, Mexic, Panama, Trinidad Tobago) au în componenţă instituţii

de pregătire privată şi universităţi şi organizează cursuri şi pachete de pregătire pentru

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 116 sectorul portuar public şi privat, industria transportului maritim şi sectorului de transport

multimodal.

Aceste reţele nu primesc suport financiar de la UNCTAD, UNDP sau Banca

Mondială, dar beneficiază de suport tehnic pentru dezvoltarea de noi programe şi cursuri. În

1998, aceste trei reţele organizau, cu succes, aproximativ 260 de cursuri de pregătire

profesională, seminarii pentru manageri, tehnicieni, docheri, etc.

4.3.8 Relaţiile post-reformă dintre forţa de muncă şi managementul companiilor

O dată ce reforma portuară a fost implementată, forţa de muncă ce activează în

domeniul portuar şi managerii companiilor trebuie să continue să coopereze pentru ca reforma

să îşi atingă obiectivele. O reformă portuară de succes poate fi obţinută când ţintele

comerciale (eficienţă şi creştere economică) ale angajatorilor sunt în balanţă cu obiectivele

sociale ale angajaţilor.

Cum am menţionat anterior, unul din obiectivele grupurilor operative însărcinate cu

reforma este să identifice blocajele care împiedică portul să îşi atingă obiectivele comerciale.

Schimbările propuse, cu scopul îmbunătăţirii productivităţii şi reducerii costurilor, în

regimurile de muncă, contractele şi practicile de muncă, vor avea o şansă mai mare de succes

dacă sunt susţinute de toţi cei implicaţi în procesul reformei.

Forţa de muncă şi reprezentanţii părţilor manageriale trebuie să se concentreze pe

crearea de relaţii puternice prin comunicare şi o mai bună cooperare. Astfel, se recomandă

crearea de comitete comune care să aibă reprezentanţi atât ai forţei de muncă cât şi ai părţilor

manageriale. Aceste comitete trebuie să fie capabile să rezolve problemele operaţionale şi

eventualele dispute.

Participarea forţei de muncă în procesul decizional al portului are un enorm potenţial

de a motiva muncitorii portuari şi a mări satisfacţia clienţilor. O bună comunicare şi un proces

al muncii orientat pe atingerea obiectivelor reprezintă bazele unei relaţii eficiente între forţa

de muncă şi managementul companiilor.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 117

4.4 Riscuri specifice în procesele de reformă şi restructurare portuară

Administrarea riscurilor de către operatorii portuari, implică punctarea următorilor

paşi:

- identificarea riscurilor;

- implicarea Autorităţilor Portuare, a statului sau autorităţilor publice în

managementul riscurilor (acolo unde este cazul);

- diminuarea riscurilor prin asocierea diferiţilor parteneri în managementul acestora

(sponsori, clienţi, furnizori, subcontractaţi, etc.);

- diminuarea riscurilor reziduale;

- diminuarea consecinţelor riscurilor reziduale.

În cazul în care activitatea operatorilor constă în managementul serviciilor publice,

trebuie aplicate două principii:

- reducerea riscurilor globale. Împărţirea riscurilor între autorităţile concesionare şi

concesionari sau diverşi sponsori ar trebui să aibă la bază o analiză atentă în scopul

identificării şi alocării riscurilor în funcţie de posibilitatea administrării lor;

- orice risc alocat operatorilor va avea ca scop creşterea profitului şi ca rezultat creşterea

costurilor serviciilor oferite. Astfel, este în interesul autorităţilor concesionare să

împiedice, pe cât posibil, alocarea inutilă a riscurilor operatorilor atunci când aceştia

nu sunt în măsură să le gestioneze. Cu alte cuvinte, este inutil să transferi operatorilor

anumite riscuri atât timp cât sectorul public le poate gestiona la un preţ mai mic.

4.4.1 Implicaţiile riscurilor de ţară asupra proceselor de reformă portuară

În categoria riscurilor de ţară sunt cuprinse: riscurile legale, riscurile monetare,

riscurile economice, forţa majoră, riscurile de interferenţă şi riscurile politice.

Riscurile legale. Astfel de riscuri apar ca urmare a lipsei preciziei în aplicarea legilor

şi regulamentelor şi pot avea ca efect dispute sau interpretări greşite ale acestora. În anumite

cazuri, chestiunile legale pot fi extrem de complexe nu numai din prisma faptului că legile şi

regulamentele pot fi interpretate ci şi din perspectiva jurisprudenţei. Mai mult, practicile

comune necesită, frecvent, numeroase reguli în termeni ai operării portuare. Prin urmare, este

necesară realizarea unei analize minuţioase înaintea implementării unui proiect (construcţia de

facilităţi), iar în situaţia în care proiectul este localizat într-o zonă puţin familiară operatorului,

este recomandată luarea în considerarea a sfaturilor unui consilier juridic local. Riscul

determinat din nesupunerea la cerinţele legale şi, mai mult, ignorarea lor, este suportat

exclusiv de către operator.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 118

Riscurile privind modificarea legislaţiei referitoare la protecţia mediului pot fi

semnificative şi se pot materializa în timpul construcţiei sau fazei operaţionale a unui proiect.

Înaintea oricărei decizii referitoarea la privatizare, autoritatea concesionară ar trebui să

realizeze un studiu de mediu al proiectului ce urmează a fi desfăşurat. Acest studiu ar trebui să

cuprindă:

- impactul construcţiei asupra infrastructurii maritime şi a mediului marin;

- managementul poluării cu reziduuri de la navelor;

- managementul poluării rezultate ca urmare a accidentelor maritime.

Anumite aspecte, specifice reglementărilor, referitoare la protecţia mediului ar trebui

stabilite înaintea începerii procesului de negociere. De asemenea, orice creştere a costurilor de

construcţie, cauzate de modificări ale legislaţiei de mediu, de-a lungul contractului de

concesionare, ar trebui să determine o renegociere a contractului.

Riscurile monetare. Într-o ţară în care economia naţională este vulnerabilă sau

instabilă, problemele macroeconomice sau regulile fiscale impuse de ţara respectivă produc

anumite riscuri atât pentru acţionari cât şi pentru creditori, având ca rezultat incapacitatea

proiectele în desfăşurare de a produce venituri suficiente. Principalele riscuri monetare care

pot crea astfel de situaţii sunt:

- fluctuaţiile ratei de schimb;

- imposibilitatea convertirii monedei naţionale într-o monedă străină;

- incapacitatea transferului de fonduri.

În cazul în care proiectele generează venituri în monedă străină, problemele legate de

imposibilitatea convertirii acesteia dispar. Cea mai bună soluţie, de a evita astfel de probleme,

este aceea ca operatorii să fie remuneraţi prin intermediul unui cont deschis în afara ţării. Cu

toate acestea, pentru a putea deschide un cont în afara ţării este necesar acordul autorităţilor

locale. Odată ce acest cont este deschis, controlul schimburilor sau interzicerea exportului de

monedă străină de către ţară nu mai poate influenţa, în nici un fel, aspectele economice ale

proiectelor desfăşurate; în această situaţie, riscurile monetare sunt eliminate. În caz contrar,

atunci când nu poate fi obţinută autorizaţia de deschidere de cont în afara ţării, trebuie avute

în vedere alte măsuri; concesionarul ar trebui să obţină garanţii din partea statului sau băncii

centrale cu privire la posibilitatea convertibilităţii şi transferabilităţii monedelor străine.

Obţinerea unor astfel de garanţii, adesea, se transformă în probleme de ordin politic.

În ceea ce priveşte riscurile cauzate de rata de schimb, acestea pot fi parţial eliminate

prin asigurarea ca majoritatea cheltuielilor să fie plătite în moneda locală. Cu toate acestea,

adesea această soluţie nu este suficientă, întrucât este puţin posibil ca fondurile necesare

proiectelor elaborate să poată fi strânse din surse locale.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 119

Atunci când situaţia permite, instrumentele de hedging (rata cursului de schimb) pot fi

folosite în scopul administrării riscurilor de schimb. În caz contrar, atunci când, din cauza

instabilităţii sau vulnerabilităţii monedei locale astfel de instrumente nu există, riscurile

asociate ratei de schimb devin o problemă majoră şi poate fi rezolvată doar de acţionari şi /

sau creditori prin obţinerea de garanţii din partea băncii centrale sau statului.

Riscurile economice. Activităţile portuare, ca parte integrantă a lanţului de transport

naţional şi internaţional, depind de factori macroeconomici ca populaţia, cererea, oferta,

exporturile, etc. Prin urmare, situaţia şi evoluţia factorilor macroeconomici au un impact

puternic asupra nivelului de activitate înregistrat în port astfel, este important de avut în

vedere aceste elemente în momentul în care se fac estimări cu privire la riscurile traficul

previzionat sau cele de producţie.

Forţa majoră. Este asociată situaţiei în care anumite evenimente nu pot fi previzionate

şi împotriva cărora nu pot fi luate măsuri preventive. Cu toate acestea, în contractele semnate

de operatori sunt adesea stipulate clauze de forţă majoră. Acestea includ:

- riscuri naturale: fenomene meteorologice (cicloane, cantităţi mari de precipitaţii),

cutremure, erupţii vulcanice, etc.;

- riscuri industriale: incendii, accidente nucleare;

- riscuri socio-politice interne: greve, răscoale, războaie civile, acte teroriste sau de

gherilă;

- riscuri de război sau conflicte armate.

În cazul în care astfel de evenimente au loc, este just ca obligaţiile contractuale ale

ambelor părţi să fie întrerupte iar consecinţele limitate (nu eliminate). Contractul poate

include, de asemenea, şi proceduri de împărţire, între contractanţi, a greutăţilor cauzate de

consecinţele evenimentelor produse, mai ales în cazul în care operatorul administra servicii

publice.

Astfel de riscuri au fost incluse în riscurile de ţară, întrucât doar într-un astfel de cadru

există posibilitatea producerii lor.

Riscurile de interferenţă sau „de restricţii impuse preţurilor”. Astfel de riscuri sunt

asociate intervenţiei directe a autorităţilor publice în managementul facilităţilor portuare.

În majoritatea cazurilor, cerinţele serviciilor publice sunt definite în clauzele

contractuale prin urmare, autoritatea concesionară nu ar trebui, în principiu, să se amestece în

faza de construcţie sau de exploatare a facilităţilor. Cu toate acestea, autorităţile concesionare

se implică adesea, în numele consumatorului, din motive de securitatea şi protecţie a mediului

sau pur şi simplu întâmplător.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 120

Intervenţia statului poate fi adesea, bine fondată, cu toate acestea există cazuri în care

concesionarii se aşteaptă la compensaţii, ca urmare a constrângerilor la care au fost supuşi,

precum şi la despăgubirea pierderilor rezultate în urma acţiunilor autorităţilor concesionare.

Cea mai bună metodă de diminuare a riscurilor de interferenţă constă în semnarea unui

contract care să stipuleze, pe lângă obiectivele fiecărei părţi, şi limitele peste care autorităţile

guvernamentale nu se pot implica.

Cert este că nu pot fi acoperite toate situaţiile care determină motive de implicare a

statului. Astfel, este de preferat să fie incluse în contracte şi clauze care să determine

dezbaterea şi renegocierea contractului în cazul apariţiei anumitor circumstanţe de acest gen.

Riscurile politice. Operatorul, în activitatea pe care o desfăşoară în domeniul portuar,

nu poate controla riscurile deciziilor luate de Autorităţile Portuare. În cele mai multe situaţii,

operatorul încearcă să se protejeze împotriva deciziilor nefavorabile prin intermediul

clauzelor contractuale, transferând astfel riscurile asociate acestor decizii autorităţii

concesionare. Cu toate acestea, există posibilitatea ca autorităţile sau statul să nu respecte

termenii contractuali astfel, această soluţie nu este suficientă, producând operatorului şi mai

multe riscuri. În plus, aprobarea contractelor sau eliberarea autorizaţiilor de către autorităţile

administrative pot cauza, de asemenea, întârzieri sau creşteri de costuri pentru operator. Prin

urmare, riscurile asociate nerespectării clauzelor contractuale, ineficienţei, exproprierii sau

naţionalizării fac parte din sfera riscurilor politice.

Separat de această analiză a angajamentelor contractuale, mai apare şi problema legată

de credibilitatea aplicării sistemului juridic. Eficienţa îndeplinirii obligaţiilor contractuale

depinde, în mare măsură, de mecanismele disponibile pentru rezolvarea disputelor

contractuale ce pot apărea. În astfel de situaţii, este de dorit utilizarea arbitrajului

internaţional, ce implică o jurisdicţie neutră prin aplicarea de proceduri recunoscute

internaţional, cum ar fi cele ale Camerei Internaţionale de Comerţ. Utilizarea unei astfel de

căi contractuale nu acoperă şi un management acceptabil a riscurilor politice. În practică,

utilizarea arbitrajului internaţional este arareori folosit, dar în momentul în care este utilizat

viitorul proiectului este adesea ameninţat iar relaţiile predispuse deteriorării.

Cu toate acestea, sunt şi alte strategii utilizate împotriva riscurilor politice. Una dintre

acestea este reprezentată de implicarea organizaţiilor multilaterale, ca formă a protecţiei

operatorilor, cum ar fi Banca Naţională, Corporaţiile Financiare Internaţionale împreună cu

reprezentanţii acţionarilor sau creditorilor. Prezenţa acestor instituţii nu reprezintă o garanţie

oficială, astfel guvernele caută să evite pe cât posibil implicarea lor prin implementarea de

măsuri care să perturbe echilibrul proiectelor în care acestea sunt implicate.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 121

O altă metodă constă în obţinerea de resurse de la agenţiile de credite externe cum ar fi

COFACE (Franţa) sau Banca Exim (Statele Unite ale Americii), care acţionează ca girant

împotriva riscurilor politice pe întreaga perioadă de împrumut. De asemenea, protecţia

împotriva riscurilor politice se poate realiza şi prin încheierea unor asigurări, a căror poliţe pot

fi contractate atât la instituţii de asigurare publice cum ar fi MIGA (parte a grupului Băncii

Naţionale) cât şi la cele private.

Cuantificarea riscurilor politice reprezintă o chestiune importantă, iar metodele de

eliminare a acestora sunt foarte puţine prin urmare, este de preferat, ca în cazul în care aceste

riscuri persistă, ca operatorul să abandoneze proiectul.

4.4.2 Riscurile de proiectare în administrarea investiţiilor portuare

Aceste riscuri sunt asociate procesului de investiţie şi operare a resurselor necesare

implementării proiectelor, fiind prevăzute în contractele încheiate între operatori şi

Autoritatea Portuară. Astfel de riscuri sunt administrate în mare parte de către operator.

Riscurile de proiectare includ:

- riscurile de construcţie;

- riscurile de predare;

- riscurile de operare;

- riscurile de procurare a resurselor;

- riscurile financiare;

- riscurile sociale.

Riscurile de construcţie. În cadrul acestei categorii de riscuri sunt incluse riscurile ce

sunt cauzate de creşterea neprevăzută a costurilor sau întârzieri în execuţia unui proiect. De

asemenea, întârzierea în execuţie cauzează la rândul ei şi creşterea cheltuielilor operatorului,

care pot lua forma:

- penalităţilor, ce trebuiesc plătite de operator autorităţii concesionare sau clienţilor

conform contractului încheiat;

- întârzierilor în începerea fazei de operare a proiectului, ce cauzează pierderi de

venituri;

- creşterii dobânzilor.

Principalele cauze ale creşterii costurilor sau a întârzierilor sunt:

- erori în proiectare şi aprecierea greşită a costurilor instalaţiilor sau a timpului

necesar realizării etapelor de execuţie;

- întrucât, uneori, condiţiile locaţiei în care se va executa proiectul nu sunt din cele

mai bune, acestea determină nevoia de modificare a soluţiei tehnice originale;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 122

- managementul defectuos, coordonarea ineficientă a părţilor implicate sau

falimentarea unui furnizor sau subcontractor.

Proiectarea şi managementul proiectului sunt răspunderea operatorului, ceea ce

justifică faptul că riscurile asociate sunt suportate parţial de operator.

Creşterea costurilor sau a întârzierilor cauzate de stat sau autoritatea concesionară sunt

considerate riscuri de ţară şi mai puţin riscuri asociate proiectării. Aceste situaţii apar în

momentul în care scopul proiectului se modifică sau când apar constrângeri în ceea ce

priveşte alegerea soluţiilor tehnice.

Asigurarea împotriva riscurilor creşterii excesive a costurilor şi a întârzierilor de

definitivare a proiectului sunt suportate şi asociate operatorului. O metodă comună folosită

pentru a administra aceste riscuri constă în transferarea lor către companiile de construcţii sau

furnizorilor de instalaţii şi echipamente portuare. Această metodă are următoarele avantaje:

- atunci când proiectul cuprinde o fază de construcţie majoră, este important

includerea companiei principale de construcţie între sponsori, prin urmare riscurile de

construcţie sunt suportate de către companiile de construcţii acţionare;

- transferul riscurilor companiilor de construcţii acţionare este realizat prin intermediul

contractului de construcţie, de proiectare sau de execuţie.

Din perspectiva operatorului, contractul de proiectare şi execuţie încheiat cu compania

de construcţie este important să conţină garanţii şi clauze în caz de penalităţi. În această

situaţie, este posibilă convertirea riscurilor de construcţie asociate beneficiarului proiectului în

riscuri de credit asociate companiei de construcţie. Prin urmare este foarte importantă

selectarea companiei de construcţie, căci odată aleasă cea competentă, atât riscurile de

construcţie cât şi cele de credit pot fi reduse, întrucât probabilitatea companiei alese să îşi

onoreze obligaţiile contractuale, tehnice şi financiare este mare. Trebuie, de asemenea,

specificat faptul că sponsorii şi creditorii proiectului nu suportă riscurile de construcţie în mod

similar. Creditorii, adesea, apelează la sponsori pentru acordarea de garanţii necesare

acoperirii fazei de construcţie; totodată, creditorii sunt protejaţi ca urmare a resurselor limitate

pe care le au la dispoziţie în perioada de operare.

Riscurile de predare. Astfel de riscuri apar în situaţia în care operatorul, preluând

managementul infrastructurii portuare existente, a facilităţilor portuare, a operării şi

întreţinerii, este nevoit să întreprindă şi lucrări de reparaţii. În astfel de cazuri, operatorul are

dreptul să realizeze inspecţia facilităţilor portuare, să evalueze starea în care se află şi să

estimeze astfel, costurile la care va fi expus cu repararea şi întreţinerea lor. Cu toate că

inspectarea facilităţilor este permisă înaintea semnării contractului, este de dorit stabilirea

unei clauze în contractul de concesionare pentru a preveni anumite situaţii ce pot apărea şi

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 123 avea legătură cu felul în care au fost exploatate anterior facilităţile portuare astfel, operatorul

este scutit de anumite obligaţii în legătură cu acest lucru.

Riscurile de operare. Concesionarul exploatează facilităţile portuare şi îndeplineşte

obligaţiile contractuale asumându-şi diferite riscuri. Principalele riscuri de operare sunt:

- riscul de neproductivitate, cauzează plata de penalităţi faţă de autoritatea

concesionară şi afectează operaţiunile comerciale (nivelul traficului scade mult sub

cel previzionat) având ca rezultat pierderi financiare;

- riscul operării la costuri mai mari decât cele estimate, rezultă fie din omiterea unor

categorii de costuri sau calcule din proiect, fie din ineficienţa operatorului în

administrarea proiectului;

- riscul pierderii de venituri din alte cauze decât cele asociate cu scăderea nivelului

traficului (fraudă, instalaţii învechite, etc.).

Riscurile de neproductivitate pot fi înlăturate prin acordarea managementul portuar

unui operator experimentat. Riscurile asociate costurilor ridicate şi pierderii de venituri pot fi

diminuate prin utilizarea unui contract cu preţ fix, încheiat între concesionar şi operator, în

care pot fi incluse diferite clauze create să recompenseze performanţele peste aşteptări.

La fel ca şi în cazul companiilor de construcţie, operatorul poate fi şi sponsor; această

situaţie face posibilă asocierea operatorului în sistemul de operare şi costuri, pentru început,

ca apoi să îi fie atribuită întreaga responsabilitate. O dată adoptată această măsură, nu este

garantată eliminarea în întregime a riscurilor de operare, ci permite transformarea riscurilor de

operare în riscuri de credit. În orice situaţie, concesionarul trebuie să dispună de resurse

pentru a putea manageria riscurile de operare.

Riscurile de procurare a resurselor. Operatorul portuar se confruntă cu aceste riscuri

în situaţia în care, nevoit să se racordeze la utilităţile de bază (apă, electricitate), depinde de o

singură companie furnizoare ce deţine poziţia de monopol în zona respectivă. De asemenea, şi

creşterea neaşteptată a costurilor cu alte resurse externe, necesare proiectului, cauzează

apariţia acestor riscuri.

Există două căi de combatere sau de reducere a acestor riscuri. Pe de o parte,

operatorul portuar poate alege să producă chiar el resursele de bază necesare. De exemplu,

instalarea unui generator într-un parc de containere frigorifice sau în depozitele frigorifice

face posibilă reducerea costurilor cu această resursă şi în unele cazuri scade riscul de

întrerupere a curentului (ce poate produce degradarea mărfii). Această soluţie, pentru a fi

adoptată, trebuie să primească aprobarea autorităţilor locale şi, uneori, nu poate fi efectiv

implementată din cauza costurilor prea mari pe care operatorul ar trebui să le suporte. Pe de

altă parte, operatorul poate încheia un contract pe termen lung cu furnizorii de utilităţi.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 124 Această metodă are avantajul fixării preţului de cost, folosind o formulă de predeterminare a

creşterii preţurilor, şi astfel reducerea riscurilor de modificare a costurilor sau de restricţie în

furnizarea utilităţilor. Contractul poate include o clauză prin care operatorul este despăgubit în

cazul în care furnizarea resurselor este întreruptă. Înţelegerile de mai sus sunt reflectate într-

un contract de tipul „put or pay”.

În unele cazuri, concesionarul poate solicita asistenţa autorităţii concesionare sau a

guvernului la încheierea unui astfel de contract. Această situaţie poate fi justificată doar în

cazurile în care proiectul are un scop public.

Riscurile financiare. Operatorul suportă toate riscurile asociate creşterii dividendelor

acţionarilor sau obţinerii de împrumuturi necesare finanţării proiectului. Aceste riscuri apar

atunci când împrumuturile obţinute pentru finanţare au o rată fluctuantă a dobânzii; prin

urmare, creşterea ratei dobânzii de referinţă determină creşterea sumei ce trebuie returnată,

rezultând costuri mai mari în realizarea proiectului. Cu toate acestea, riscurile pot fi controlate

prin utilizarea instrumentelor financiare adecvate.

În cazul în care proiectele (faza de execuţie, operare) sunt finanţate cu ajutorul

subvenţiilor, apare riscul ca statul să nu mai realizeze plăţile. Astfel de riscuri sunt mici

întrucât faza de construcţie durează foarte puţin dar, cu toate acestea, operatorul este protejat

de acordurile internaţionale (acordul Marrakech) sau de legile interne.

Riscurile sociale. Apar în cazul în care operatorul portuar este nevoit să restructureze

forţa de muncă portuară şi să suporte costurile cu salariile compensatorii, recalificare

profesională, etc. Riscurile apariţiei grevelor generale sau a protestelor sunt clasificate ca

riscuri de forţă majoră şi, prin urmare, sunt parţial acoperite de clauzele contractuale.

Operatorul portuar poate, însă, apela la încheierea de asigurări suplimentare pentru a reduce

riscurile sociale.

Problemele ce port apărea şi declanşa astfel de riscuri în sectorul portuar sunt:

- muncitorii portuari au adesea un statut special, fiind protejaţi de legile naţionale

prin urmare, operatorul trebuie să se conformeze acestei situaţii. Astfel de

tratamente speciale au dispărut în unele ţări dar, acolo unde încă există sunt o sursă

de risc şi costuri suplimentare pentru operator;

- concesionarea portului sau a terminalelor deţinute de Autoritatea Portuară sau stat

dă libertate concesionarului să raţionalizeze forţa de muncă portuară, cu toate

acestea riscurile sociale nu pot fi eliminate în întregime. Prin urmare, operatorul

portuar trebuie să se asigure că autorităţile locale pot manageria astfel de situaţii,

întrucât, el este cel care va suporta consecinţele;

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 125

- prezenţa în port a altor categorii de personal cu statut special (marinari, vameşi,

personalul Autorităţii Portuare) pot amplifica riscurile sociale.

4.4.3 Riscurile comerciale (riscuri de trafic)

Micşorarea volumului traficului previzionat sau limitarea implicării operatorilor

portuari în stabilirea preţurilor pot fi cauzele apariţie unor astfel de riscuri. Riscurile de trafic

şi de limitare a implicării în stabilirea preţurilor sunt foarte importante în procesul de reformă

portuară din cauza gradului mare de incertitudine asociat cu proiectele pe termen mediu sau

lung. Termenii contractelor de concesionare fac, însă, posibil ca aceste riscuri să fie suportate

de ambele părţi contractuale (Autoritatea Portuară, operatorii); cu toate acestea, există o

tensiune permanentă între Autoritatea Portuară, protectoare a intereselor publice, şi operator,

interesat de maximizarea profitului activităţii comerciale desfăşurate.

4.4.4 Riscurile procesului de reglementare normativă

Relaţia dintre concesionar şi Autoritatea Portuară sau alte agenţii guvernamentale este

importantă, ea determinând condiţiile ce trebuie respectate atât de concesionar cât şi de

autoritatea concesionară precum şi riscurile asociate. Concesionarul doreşte, în general, să

limiteze relaţiile cu Autoritatea Portuară (şi prin urmare gradul de implicare a acesteia),

considerând normal ca activitatea lui să fie regulată de condiţiile pieţei. Astfel, operatorul ar

avea mai multă libertate de acţiune în a manageria proiectul şi riscurile asociate lui. Pe de altă

parte, autoritatea concesionară este preocupată în protejarea utilizatorilor, a intereselor

generale, etc. Astfel, aceasta caută să limiteze libertatea de acţiune a operatorului portuar prin

măsuri de regularizare tehnice şi economice.

Adoptarea unui echilibru între regulile impuse de Autoritatea Portuară şi disciplina

impusă de piaţă este foarte importantă, întrucât acesta stabileşte cum vor fi împărţite riscurile

comerciale. Regularizarea generează costuri autorităţii concesionare, sub formă de

compensaţii adiţionale ce ar trebui să le plătească beneficiarului, la care se adaugă costurile

asociate cu verificarea îndeplinirii regulilor, prin realizarea de inspecţii sau alte măsuri.

Regularizarea, de asemenea, generează costuri şi concesionarului, care suportă mai multe

riscuri şi are mai puţină liberate de acţiune decât în cazul absenţei acestui proces de

regularizare. Şi, în cele din urmă, costurile cu procesul de regularizare sunt suportate de

utilizatorii portuari şi contribuabili. Prin urmare, reglementările guvernamentale trebuie

menţinute la un nivel minim pentru a putea corecta imperfecţiunile pieţii şi proteja interesul

public.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 126

Natura şi dimensiunile reglementărilor guvernamentale în legătură cu reforma portuară

sunt variate. Ideal este ca operatorii şi Autorităţile Portuare să ajungă la un acord, acest lucru

este, însă, posibil doar prin ajustarea reglementărilor şi acordarea de garanţii şi compensaţii

care să dea posibilitatea împărţirii riscurilor în mod echitabil. Situaţiile întâlnite în practică

afectează reforma portuară diferit astfel, nu există un singur set de reguli ce pot fi aplicate

pentru a putea preveni aceste situaţii; prin urmare, voi face cunoscute, în continuare, diferitele

instrumente ale procesului de regularizare disponibile Autorităţii Portuare.

Procesul de regularizare poate fi delimitat astfel:

- dispoziţii tehnice. Definesc minimul de cerinţe tehnice necesare desfăşurării proiectului

(stabileşte un set de parametrii în care operatorul trebuie să se încadreze). Acestea includ:

condiţii de investiţii: sunt necesare doar în cazul în care operatorul este responsabil

de realizarea proiectului. În această situaţie, Autoritatea Portuară poate alege să

impună anumite măsuri de regularizare, cum ar fi:

o previzionarea volumului traficului, în scopul atragerii de noi investiţii;

o standardizarea construcţiilor, în scopul desfăşurării muncii în bune condiţii;

o clauze referitoare la siguranţă sau protecţia mediului înconjurător.

Supravegherea autorităţii concesionare ar trebui să se limiteze la verificarea

îndeplinirii măsurilor definite, atât timp cât concesionarul se încadrează în standardele de

performanţă. Aceste situaţii creează imposibilitatea operatorului de a estima costurile viitoare

ale proiectului şi astfel un nou risc. Este de preferat, impunerea doar de obligaţii funcţionale şi

praguri de performanţă şi lăsarea la nivelul operatorului problemele legate de modul în care

vor fi îndeplinite aceste cerinţe.

condiţii de întreţinere: utilizarea şi întreţinerea incorectă a facilităţilor portuare

generează următoarele tipuri de riscuri:

o riscuri comerciale, ca urmare a calităţii scăzute a serviciilor oferite (sunt

suportate de operatorul portuar);

o riscuri rezultate din neîndeplinirea obligaţiilor operatorului;

o riscurile deteriorării bunurilor pe durata contractului.

Riscurile comerciale sunt suportate, adesea, de operator, pe când lipsa calităţii

serviciilor oferite va fi penalizată de piaţă. Obligaţiile operatorului, de a furniza servicii

continue, sunt definite în cerinţele de performanţă stipulate în contractul de concesionare.

Întreruperea furnizării serviciilor, cauzate de eşecuri în menţinerea performanţelor, poate

determina plata, de către operator, a unor penalităţi.

condiţii de performanţă: în situaţia în care absenţa competiţiei descurajează

operatorii portuari să furnizeze servicii de calitate superioară, autoritatea

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 127

concesionară poate include în contracte clauze privind standardele de performanţă

(de exemplu, nivelul minim de productivitate). Autoritatea concesionară poate, de

asemenea:

o stabili un anumit nivel de calitate a serviciilor furnizate, ţinând cont de

faptul că tipul serviciilor şi nivelul de calitate se poate modifica în timp;

o determina nivelul de încadrare în standardele operatorului;

o recurge fie la stimulente fie la penalităţi atunci când obiectivele de

performanţă sunt îndeplinite sau neatinse.

Se recomandă ca autoritatea concesionară să permită concesionarului îndeplinirea

condiţii de performanţă într-o manieră cât mai eficientă din punct de vedere a costurilor.

- dispoziţii economice şi financiare. În principiu, toate contractele de concesionare conţin

clauze economice şi financiare necesare pentru a stabili scopul activităţii, minimul de

servicii solicitate, gradul de competitivitate, libertatea stabilirii preţurilor şi alte taxe sau

subvenţii asociate proiectului. În cadrul acestor dispoziţii sunt incluse:

activităţile permise: contractul de concesionare ar trebui să definească activităţile

pe care operatorul are voie să le desfăşoare. Autoritatea Portuară va defini aceste

activităţi în conformitate cu strategiile de reformare gândite şi cu nevoile

operaţionale (de exemplu, interzicerea operatorului de a desfăşura alte activităţi

decât cele în legătură cu manipularea şi depozitarea mărfurilor, sau specificarea

tipului de trafic pe care operatorul este autorizat să îl manevreze).

Prin restrângerea ariei activităţilor permise, Autoritatea Portuară măreşte riscurile

comerciale, iar capacitatea concesionarului de a-şi diversifica activitatea în pas cu schimbările

apărute pe piaţă este limitată.

obligaţiile publice: Autoritatea Portuară poate cere operatorului, în anumite situaţii,

să se supună principiilor guvernamentale în furnizarea de servicii publice.

Obligaţiile operatorului sunt:

o permanenţa exploatării, iar în cazul apariţiei de întreruperilor generate de

operator, plata de penalităţi sau rezilierea contractului;

o tratament şi acces egal tuturor utilizatorilor (nediscriminări în stabilirea

preţurilor, a prioritarii, etc.).

Nu este mereu posibilă evitarea, de către operator, a discriminării clienţilor. De

exemplu, obligarea unui operator, care sprijină o companie de transport de linie, să

deservească altă companie competitivă de aceeaşi natură sub aceleaşi condiţii este nerealistă.

Această situaţie poate fi evitată încă din momentul stabilirii condiţiilor ofertelor de

concesionare. Principiile non-discriminării utilizatorilor nu ar trebui să interzică desfăşurarea

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 128 unui management comercial precaut, bazat pe criterii obiective, în ceea ce priveşte activitatea

realizată incluzând diferenţe de tarifare, stabilirea preţurilor, prioritatea la dană şi nivelul

serviciilor (traficul anual, volumul producţiei, etc.).

garanţiile în caz de necompetitivitate: în anumite circumstanţe, este indicată o

garanţie în caz de necompetitivitate acordată beneficiarului de către autoritatea

concesionară în scopul compensării obligativităţii acestuia de a respecta

reglementările stricte ce îi pot modifica poziţia pe piaţa competiţională. Aceste

tipuri de garanţii au valabilitate redusă sau expiră în momentul în care volumul

traficului atinge nivelul scontat. Cu toate acestea, ele pot fi utile în reducerea

riscurilor la care este expus concesionarul.

procedurile de fixare a tarifelor: reprezintă un element important al sistemului

regulator economic întrucât preţurile şi flexibilitatea lor afectează nivelul traficului,

rezultatele şi profitabilitatea operării. Reglarea preţurilor de către autoritatea

publică afectează flexibilitatea operatorului în două feluri:

o imposibilitatea negocierii, cu clienţii, a condiţiilor de furnizare a serviciilor,

sau obligativitatea operatorului de a publica o listă de preţuri;

o imposibilitatea de a mai stabili un nivel al tarifelor în cazul unor liste

publicate.

Operatorii ar trebui să aibă libertatea fixării tarifelor fără a fi supravegheaţi de stat,

mai ales când piaţa este reglată de competiţie. Competiţia poate veni din partea altui terminal

din port, altui port sau altui tip de transport (aer, terestru sau conducte). Din perspectiva

autorităţii concesionare, regularizarea preţurilor are ca obiectiv limitarea riscurilor

operatorului însă, în prezenţa competiţie care ordonează preţurile, acest instrument este

considerat doar o obligaţie ce trebuie îndeplinită de toţi operatorii.

Supravegherea statului poate fi limitată atunci când activitatea desfăşurată nu

constituie un serviciu public. Această situaţie apare atunci când un operator îşi coordonează

propria activitate sau în numele acţionarilor lui, fiind liber să negocieze tarifele cu proprii

clienţi. În cazul în care operatorul furnizează un serviciu public esenţial şi are o poziţie

importantă pe piaţă, reglarea preţurilor este mai mult decât necesară. În afară de obligaţia de a

trata toţi clienţii la fel şi de a publica preţurile, autoritatea administrativă poate cere stabilirea

unui nivel maxim al preţurilor. Stabilirea acestui nivel se realizează prin formule bazate pe

indicatorii economici. Folosind această metodă, este necesară o renegociere periodică a

preţurilor, ceea ce reprezintă o altă sursă de incertitudine şi prin urmare noi riscuri pentru

operator.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 129

Problema regularizării monopolurilor publice, de-a lungul unui contract de

concesionare pe termen lung, continuă să fie o preocupare în ţările industrializate. Chestiunea

este şi mai gravă în ţările în curs de dezvoltare, unde capacitatea de regularizare este scăzută.

O soluţie ar consta în realizarea de noi licitaţii de contracte de concesionare şi stabilirea de noi

tarife în conformitatea cu condiţiile pieţei. O altă soluţie ar fi aceea ca operatorul să utilizeze,

în manipulare, mai multe companii furnizoare ale aceleiaşi facilităţi.

taxele sau subvenţiile: parteneriatele dintre autoritatea concesionară şi concesionari

implică anumite tipuri de taxe sau subvenţii, care constituie o altă formă de

regularizare. Mecanismele de stabilire (formare) a taxelor sau a subvenţiilor conţin

o componentă fixă şi una variabilă. Componenta fixă poate fi o taxă echivalentă cu

chiria plătită, de către operator, Autorităţii Portuare pentru utilizarea terenului sau a

facilităţilor / utilităţilor portuare, la care se mai adaugă profitul împărţit (o parte din

tariful de închiriere reprezintă răsplata oferită de operator autorităţii concesionare

pentru faptul că poate utiliza şi opera în terminal). În caz contrar, atunci când

concesionarea se dovedeşte a fi o acţiune neprofitabilă, componenta fixă poate fi o

subvenţie plătită operatorului. În cazul acestui tip de concesie, nivelul subvenţiei va

fi principalul criteriu al procesului de selecţie. Componenta variabilă a

compensaţiei poate fi o taxă plătită de operator bazată pe nivelul de activitate, dar

de asemenea poate lua forma unei subvenţii bazată pe nivelul traficului. Aceste

două situaţii includ un prag minim al traficului, iar în cazul în care traficul

înregistrat este sub acest prag, operatorului i se poate plăti despăgubiri.

Experienţa arată că nivelul taxelor şi subvenţiilor sau orice alte clauze de creştere a

preţurilor ar trebui bine stabilite în contractele de concesionare şi ar trebui să se bazeze pe

nivelul traficului şi mai puţin pe gradul de profitabilitate înregistrat de operator. Autoritatea

Portuară ar putea fixa pragurile componentelor fixe şi variabile ale taxelor şi subvenţiilor, dar

cum aceasta foloseşte criterii financiare diferite în stabilirea lor, este de preferat lăsarea

acestui lucru în seama ofertanţilor.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 130

4.4.5 Tipologia riscurilor de reformare

Împărţirea riscurilor şi extinderea sferei de supraveghere a statului pot fi influenţate de

natura operaţiunilor desfăşurate în terminalele concesionate. Gradul de implicare a autorităţii

concesionare în regularizarea activităţilor din porturi este influenţat de următoarele situaţii ce

pot apărea:

Armatorul, operator al facilităţilor portuare. Această metodă este sprijinită în cazul

terminalelor în care se operează mărfuri industriale în vrac (minereuri sau produse petroliere)

sau mărfuri generale (produse lemnoase, fructe). În aceste condiţii, este frecvent întâlnită

situaţia în care încărcătorul, un grup de încărcători sau chiar proprietarul navei este chiar

operatorul terminalului. Acest tip de operare nu reprezintă un serviciu public, prin urmare

sistemul de regularizare întreprins de Autoritatea Portuară nu este necesar. Cu toate acestea,

pot fi impuse standarde de întreţinere pentru conservarea bunurilor concesionate. Pentru

folosirea terenului public sau pentru furnizarea, de către sectorul public, a infrastructurii şi

instalaţiilor, operatorul plăteşte o taxă fixă.

Operatorii, terţe părţi pe piaţa competiţională. Când apare o astfel de situaţie, este de

preferat ca riscul cu privire la volumul traficului să fie suportat, în întregime, de către

concesionar. Prin urmare, operatorul portuar trebuie să fie capabil să administreze acest risc

prin supravegherea parametrilor de exploatare în legătură cu poziţia pe piaţă. Situaţia îi

conferă concesionarului libertatea fixării tarifelor dar, cu toate acestea, anumite sisteme de

regularizare ar fi necesare pentru a asigura conservarea corectă a bunurilor publice şi

îndeplinirea obligaţiilor publice.

Operatorii, terţe părţi ale unei poziţii de monopol. Această situaţie este adesea

întâlnită în ţările în curs de dezvoltare, mai ales în Africa sau ţările insulare. Existenţa unui

monopol natural în activităţile desfăşurate în terminal necesită o supraveghere economică

atentă.

Există mai multe metode ca riscul de trafic şi profitul să fie împărţite între autoritatea

concesionară şi operatorul privat. Pe de o parte, autoritatea concesionară poate aduce garanţii

cu privire la protecţia monopolului de competiţie pentru o perioadă stabilită de timp sau până

când un nivel specific al traficului este atins. Înţelegerea poate conţine clauze de modificare a

sistemului de regularizare sau chiar indemnizarea concesionarului în cazul în care respectarea

contractului a determinat dispariţia monopolului. Pe de altă parte, autoritatea concesionară

poate garanta nivelul minim al traficului atunci când volumul traficului previzionat de aceasta

aduce incertitudine concesionarului. Atunci când există incertitudini cu privire la nivelul

traficului previzionat, înţelegerile contractuale limitează suma taxei fixe ce trebuie plătite,

introducând o taxă variabilă, protejând astfel operatorul împotriva unor micşorări

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 131 semnificative a veniturilor. Şi, în cele din urmă, autoritatea concesionară şi operatorul pot

ajunge la înţelegerea de a împărţi profitul atunci când un anumit volum al traficului este atins

şi chiar depăşit.

Tranzitul şi transbordare mărfurilor. Tranzitul se referă la mărfurile a căror origine

sau destinaţie sunt în altă ţară decât portul în care sunt descărcate. Transbordarea reprezintă

procesul de descărcarea a unor mărfuri (containere) dintr-o navă şi încărcarea lor într-o altă

navă în acelaşi port (de la navă la navă). Ambele situaţii pot avea un impact pozitiv asupra

economiei ţării, generând activităţi cu valoare adăugată, locuri de muncă, etc.

Atunci când un anumit stat, se confruntă cu situaţia în care clientul nu este o unitate

economică în ţara în care se află situat portul, acesta nu are interesul de a accepta riscurile în

legătură cu traficul de tranzit şi transbordare sau să regularizeze activitatea economică a

operatorului. În realitate, portul beneficiază de pe urma poziţiei dominante pe piaţă a

operatorului, în ceea ce priveşte traficul de tranzit, care este reglat de existenţa sistemelor

alternative de transport (tranzit), de capacitatea de competiţie a celorlalte porturi din regiune

(transbordare) şi de nivelul competiţiei internaţionale. În această situaţie, Autoritatea Portuară

pune în sarcina operatorului managementul „resurselor naturale”, având ca obiectiv

maximizarea beneficiilor aduse ţării. Regularizarea activităţii nu este necesară astfel, nu este

nevoie de subvenţii sau de împărţire a riscurilor comerciale între părţile concesionare, întrucât

operatorul le suportă în întregime

Situaţii combinate. Situaţiile întâlnite în practică, în porturi, sunt adesea combinaţii ale

cazurilor descrise mai sus, necesitând adoptarea de decizii mult mai complexe, rezultate în

urma combinării sistemelor de compensaţii cu supravegherea mecanismelor de regularizare.

Este normal ca Autoritatea Portuară să furnizeze operatorului garanţii referitoare la

standardele facilităţilor şi performanţa serviciilor oferite în port (de exemplu adâncimi ale

canalelor de acces, sistem de balizare, operare continuă, service oferit navelor); aceste garanţii

sunt oferite fie direct de Autoritatea Portuară fie de alţi furnizori de servicii. Aceste

angajamente sunt grupate într-o clauză contractuală numită „obligaţiile autorităţii

concesionare”, iar în cazul în care obligaţiile nu sunt îndeplinite, Autoritatea Portuară este

nevoită să plătească despăgubiri operatorului. Indiferent de clauzele incluse în contractul

încheiat cu Autoritatea Portuară, operatorul va fi cel care va suporta consecinţele oricărei

operării deficitare în port. Deşi includerea în contractele de concesionare a garanţiilor

referitoare la modalităţile de transport este mai mult decât necesară, operatorul portuar trebuie

să analizeze cu mare atenţie şi calitatea serviciilor intermodale oferite de port întrucât ele

influenţează semnificativ eficienţa şi costurile operării.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 132

4.4.6 Administrarea riscurilor comerciale de către operatori portuari

În situaţia în care numărul de clienţi ce utilizează portul, terminalul sau alte facilităţi

portuare este mic, operatorul se poate proteja împotriva riscurilor de trafic respectiv împotriva

riscurilor comerciale cu ajutorul contractului „take or pay”. Acesta este un contract pe termen

lung, sub care clienţii încearcă să realizeze nu nivel minim al traficului şi sunt de acord să

plătească o sumă fixă operatorului chiar dacă folosesc sau nu serviciile portuare.

Principalii clienţii ai terminalelor (navele de linie sau marile companii de transport pe

mare), adesea se transformă în sponsorii proiectului, aşa cum se întâmplă şi în cazul

companiilor de construcţie sau operatoriilor. În acest caz, clientul-acţionar suportă o parte a

riscurilor comerciale. Aceste aranjamente au şi dezavantaje, unul dintre ele constând în

apariţia riscurilor discriminării clienţilor ce nu sunt acţionari, dar cei din urmă se pot apăra

împotriva acestui risc încheind un contract „take or pay” cu operatorul terminalului.

Relaţiile dintre Autoritatea Portuară şi concesionar pe de o parte şi concesionar şi

furnizorii, creditorii, clienţii şi subcontractaţii pe de altă parte, sunt definite clar în contract.

Pentru ca atât autoritatea concesionară cât şi concesionarul să poată fi protejaţi, contractul

include diferite clauze care pot regla anumite dispute sau circumstanţe ce pot surveni în

procesul de implementare a contractului. Principalele clauze incluse în aceste contracte sunt:

- clauzele de revizuire: în momentul încheierii unui contract este imposibil să se

estimeze exact toate evenimentele ce pot apărea de-a lungul acestuia prin urmare,

este necesară o revizuire periodic a termenilor contractuali, respectând condiţiile şi

procedurile standard (de exemplu, verificări periodice, verificarea datele

proiectelor, revizuirea cerinţelor părţilor implicate);

- clauzele privind încheierea / reînnoire perioadei contractuale: durata perioadei

iniţiale a contractului reprezintă un risc important pentru operator. Prin urmare,

încă din momentul semnării lui trebuie definite condiţiile în care contractul poate fi

prelungit sau bunurile, care au făcut obiectul contractului, răscumpărate;

- clauzele de reziliere: aceste clauze precizează condiţiile care ar putea sta la baza

anulării sau terminării înainte de termen a contractului precum şi procedurile de

aplicarea a penalităţilor sau compensaţiilor;

- procedurile în caz de dispute.

Împărţirea riscurilor asociate proiectelor portuare fac, adesea, obiectul stabilirii

obligaţiilor contractuale precum şi a sancţiunilor financiare în cazul neîndeplinirii acestora de

către părţile contractuale. Sancţiunile transformă riscurile în obligaţii financiare specifice

(plăţi sau penalităţi), generând riscurile de credit asociatului care nu are posibilitatea

acoperirii obligaţiilor financiare. Cea mai eficientă metodă de asigurare a onorării obligaţiilor

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 133 financiare de către asociat constă în solicitarea de garanţii bancare. Sumele şi condiţiile

acordării garanţiilor bancare trebuie să reflecte angajamentele părţilor implicate. Cu toate

acestea, riscurile de credit ale operatorului cu privire la autoritatea concesionară nu pot fi

acoperite prin garanţii bancare, rămânând astfel în categoria riscurilor politice.

4.5 Concluzii

Principala provocare pentru Autoritatea Portuară constă în identificarea celor mai

eficiente măsuri de administrarea a riscurilor. Acest lucru cere experienţă în numeroase

domenii, prin urmare apelarea la diverşi consultanţi este adesea utilă. În conformitatea cu

termenii contractuali, care definesc riscurile ce trebuie împărţite între Autoritatea Portuară şi

operator, caracteristicile şi felul partenerilor aduc cele mai mari probleme Autorităţii Portuare,

cum ar fi: capacitatea operatorului de a îndeplini obligaţiile contractuale, gradul de implicare

a diferiţilor acţionari, poziţia comercială a operatorului cu privire la tratamentul egal acordat

utilizatorilor. Aceste aspecte subliniază faptul că procesul de selecţie a acţionarilor este foarte

important şi este o prioritate pentru Autorităţile Portuare. Pe lângă selectarea unui acţionar

capabil de îndeplinirea obiectivelor financiare, Autoritatea Portuară trebuie să aibă în vedere

şi fiabilitatea acestuia. Recomandările referitoare la modul de selecţie a operatorilor sunt

publicate de principalele instituţii financiare internaţionale. Aceste documente prezintă, în

detaliu, metodele şi criteriile de selecţie a celor mai buni candidaţi. Implicarea instituţiilor

financiare internaţionale în procesul de privatizare oferă posibilitatea Autorităţii Portuare de a

se consilia cu cei mai buni din branşă, prin urmare aceştia joacă rolul atât de creditori cât şi de

consilieri. Pe lângă provocarea de a alege cei mai buni parteneri, Autoritatea Portuară trebuie

să aibă în vedere şi problemele ce pot apărea cu privire la continuitatea implicării acţionarilor

în timp, dar acest risc poate fi anticipat prin clauze contractuale specifice.

Decizia fiecărui acţionar, de a se implica în sponsorizarea unui proiect, este luată în

funcţie de rezultatele evaluării diferiţilor indicatori cum ar fi rata de acoperire a investiţiilor,

posibilitatea obţinerii de profit în termen cât mai scurt, precum şi de interesele pe care le are.

Spre deosebire de acţionari, creditorii au în vedere, în primul rând, ca proiectul să le furnizeze

posibilitatea de rambursare a datoriilor. Pe lângă această rată financiară, pentru a-şi putea

continua angajamente luate, pe toată perioada de rambursare, creditorii impun şi alte condiţii.

Această situaţie rezultă din faptul că împrumuturile nu sunt garantate (sau doar parţial) de

bunurile ce fac obiectul proiectului sau de fluxurile de numerar previzionate pe perioada

împrumutului. Tehnicile adoptate de creditori, pentru acoperirea riscurilor, includ distribuţia

datoriilor, garanţii privind performanţele tehnice şi financiare, etc.

Capitolul 4 Politici operaţionale privind managementul strategic portuar 134

Dimensiunea serviciilor publice, privind operaţiunile portuare, constituie un element

important în definirea şi împărţirea riscurilor. Cu toate acestea, noţiunea de serviciu public

este mai mult generală, ea variind de la o ţară la alta (în timp ce anumite principii sunt

constante). Prin urmare, acesta este un considerent important ce trebuie avut în vedere în faza

preliminară a introducerii managementului privat în port. Acest aspect este şi mai delicat

atunci când faza preliminară corespunde cu un sector public stagnant, adesea cu capacitate

limitată în identificarea responsabilităţilor pe care le are. De exemplu, activitatea de operarea

a unui terminal nu poate fi calificată ca fiind un serviciu public ci mai degrabă unul pur

comercial; în acelaşi timp, activitatea de operarea în terminal nu poate fi comparată cu cea a

unei companii comerciale. În cazul în care Autoritatea Portuară acordă o dimensiune publică

acestei activităţi, aceasta este îndreptăţită să o supravegheze cu atenţie şi chiar să se implice în

regularizarea procesului de implementare. Acest lucru are o influenţă importantă în ceea ce

priveşte împărţirea riscurilor, prin urmare procedura trebuie realizată menţinându-se un

echilibru între obiectivele urmărite şi constrângerile părţilor implicate.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 135

Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa

Din ce în ce mai mult, porturile încep să nu mai operează într-un mediu separat, ele

fiind nevoite să facă faţă competiţiei asemenea altor companii care operează în alte sectoare

ale industriei. În domeniul portuar, competiţia se desfăşoară cu precădere între operatorii

existenţi pe piaţă, companiile noi reprezentând o ameninţare prin capitalul de care dispun şi

prin investiţiile pe care vor să le deruleze. Competiţia este mai acerbă prin faptul că există

substituenţi la nivel global iar, în ultima vreme s-au conturat pe piaţa globală armatori şi

furnizori de servicii foarte puternici.

Toate aceste aspecte constituie cadrul competiţional la care managementul portuar

trebuie să se adapteze; de asemenea, managementul portuar trebuie să fie conştient de

necesităţile clienţilor săi şi să răspundă prompt acestor nevoi. În ultima vreme, majoritatea

porturilor îşi dezvoltă strategii în scopul transformării într-un partener de afaceri viabil şi

capabil de a se implica în planurile investiţionale propuse de companiile care doresc să intre

pe piaţă.

În faţa acestor schimbări, Guvernul României a căutat să se adapteze cât mai bine

aceste noi trenduri în scopul îmbunătăţirii performanţelor portului Constanţa.

Starea actuală a portului Constanţa. Dotări. Dezvoltarea portului Constanţa a fost

realizată în patru mari etape: (1) etapa I: (1897) începerea construcţiei portului după o

concepţie unitară, realizându-se digurile de protecţie ale unei incinte de 199 ha, din care 135

ha teritorii, construindu-se cheuri verticale cu adâncimea de acostare de 8,28 m; (2) etapa a

II-a: (1908-1967) în incinta deja realizată au fost construite noi cheuri cu adâncimi de

acostare de 9 şi 10 m, ceea ce permite accesul navelor de până la 10.000 tdw. Portul a fost

sistematizat prin amenajarea sectoarelor de mărfuri generale, cereale, minereu şi produse

petroliere lichide. Capacitatea portului era de cca. 4,5 mil.t/an. A fost modernizat, de

asemenea, şi şantierul naval care a fost dotat cu docuri plutitoare; (3) etapa a III-a: a cuprins

lucrări de extindere a portului vechi, a început în anul 1967 şi s-a desfăşurat până în anul

1973, realizând spre sud o nouă incintă de cca. 523 ha, din care 269 teritorii. La noile dane ale

portului cu adâncimi de acostare sporite, de 11,5-14 m, au acces cargouri de până la 35.000

tdw, mineraliere de până la 65.000 tdw şi petroliere de până la 80.000 tdw. În această etapă a

fost realizat un port modern utilat, cuprinzând sectoare specializate pentru produse petroliere

lichide, minereuri, cărbune, cereale, containere, laminate, produse chimice solide, mărfuri

generale de platformă şi magazii cu o capacitate totală de cca. 60 mil.t/an. În aceasta perioadă

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 136

au fost realizate şi două docuri pentru construcţia şi reparaţia navelor de până la 250.000 tdw;

(4) etapa a IV-a: reprezintă o consecinţă a necesitaţii asigurării de noi capacităţi portuare

pentru preluarea traficului de mărfuri în continuă creştere, transportate cu nave de mare tonaj

ce nu au acces în portul existent. În anul 1976 a început construcţia unui nou port denumit

Constanţa Sud, cu suprafaţa totală de 2500 ha, amplasat imediat la sud, conceput pentru o

etapă de largă perspectivă şi care să poată primi în final nave de până la 250.000 tdw. Astfel

acest complex portuar a devenit cel mai mare din bazinul Mării Negre şi unul dintre porturile

europene importante.

În prezent portul Constanţa este constituit din două mari incinte: Constanţa Nord,

capabilă să opereze orice fel de marfă şi Constanţa Sud, care prin suprafeţele mari create, va

asigura noi facilitaţi. Principalele caracteristici ale portului sunt redate în tabelul 1.

Amenajarea noului port Constanţa Sud se va face etapizat în funcţie de necesităţi, primele

capacitaţi fiind deja în exploatare pentru produse petroliere lichide, minereu, cocs, cărbune şi

mărfuri generale.

Tabelul 1 Principalele caracteristici ale portului Constanţa

CARACTERISTICĂ UM Constanţa N Constanţa S TOTAL

Suprafaţa totală

platforme

bazine

ha

ha

ha

722

404

318

2500

1300

1200

3222

1704

1518

Lungime diguri km 6,77 11,45 17,77

Lungime cheuri km 13,4 50 63,4

Număr dane buc. 78 200 278

Adâncimi bazine m 7,2-14,5 7-22,5 7-22,5

Capacitate de trafic mil.t 60 180 240

Mărimea navei mii tdw 80 250 250

Activitatea de exploatare portuară este desfăşurată de societăţi comerciale, anual

putând fi operate 6000-6500 de nave, cu o durată medie de staţionare a navelor sub operaţiuni

este de cca. 3,8 zile. În acest scop, portul este echipat cu:

- 154 macarale de cheu cu capacitatea de 3, 5 şi 16 tone;

- 10 poduri descărcătoare de 20-50 tone pentru mărfurile în vrac;

- 6 portainere de 40 tf;

- 6 transtainere;

- 6 instalaţii pentru încărcarea mărfurilor în saci;

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 137

- 2 instalaţii pneumatice plutitoare pentru ciment;

- 35 instalaţii pentru predarea - primirea produselor petroliere;

- 94 macarale mobile de 11.5-250 tone;

- 18 macarale plutitoare de 16-100 t.

De asemenea, sunt amenajate cca. 39.000 mp suprafeţe de depozitare acoperite şi cca.

172.000 mp platforme, un sistem feroviar complex, iar în activităţile portuare sunt angrenaţi

cca. 12.000 de oameni.

Portul Constanţa oferă facilitaţi de servicii specializate pentru desfăşurarea activităţilor

de transport şi economice. Amplasarea în apropierea localităţilor Constanţa, Agigea şi Eforie

permite accesul la o forţă de muncă calificată, precum şi la facilităţile oferite de această zonă.

Portul Constanţa cuprinde şi o importantă infrastructură pentru navigaţia maritimă şi fluvială,

transportul pe calea ferată, rutier şi aerian, fiind astfel conectat cu principalele surse de

aprovizionare şi pieţe de consum.

Transport pe cale ferată. Reţeaua de cale ferată din portul Constanţa este în legătură

excelentă cu reţele de căi ferate naţionale şi europene, portul Constanţa reprezentând atât un

punct de pornire cât şi un punct final pentru Coridorul de Transport Pan European IV.

Serviciile permanente de cale ferată asigură transportul volumelor mari de mărfuri către cele

mai importante zone economice din România şi Europa de Est, de asemenea, portul Constanţa

reprezintă un important nod de transport al Coridorului TRACECA („Noul Drum al Mătăsii”).

Fiecare terminal portuar are acces direct la sistemul de cale ferată, asigurându-se un transport

sigur şi eficient al mărfurilor. În fiecare zi trenuri-navetă asigură transportul rapid al

containerelor către destinaţii naţionale pentru livrarea la timp. Lungimea totală de cale ferată

în port ajunge la 300 km. Sistemul feroviar al portului este conectat cu sistemul naţional, iar

capacitatea de trafic a fost substanţial mărită prin realizarea noilor poduri peste Dunăre la

Cernavodă şi Feteşti.

Transport rutier. Cele 10 porţi ale portului Constanţa sunt bine conectate la reţeaua

naţională şi europeană de şosele. Conexiunea cu Coridorul de Transport Pan-European IV

(rutier şi cale ferată) şi apropierea de Coridorul Pan European IX (rutier) care trece prin

Bucureşti are o importanţă strategică realizându-se astfel legătura între portul Constanţa şi

ţările fără acces la mare din Europa Centrală şi de Est. Există o preocupare permanentă pentru

îmbunătăţirea reţelei portuare de şosele şi pentru intensificarea traficului rutier în portul

Constanţa. Mii de autocamioane beneficiază de facilităţile oferite de portul Constanţa,

asigurându-se un transport rapid şi flexibil pentru toate tipurile de mărfuri în sistemul de

transport „door to door”. Lungimea totală a şoselelor în portul Constanţa este de aproximativ

100 km. Sistemul rutier este, de asemenea, conectat cu reţeaua naţională care traversează

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 138

Dunărea în două zone: Cernavodă - Feteşti şi Giurgeni - Vadu Oii, precum şi autostrada

Bucureşti-Constanţa.

Transport fluvial. Portul Constanţa este conectat la Coridorul de Transport Pan-

European VII - Dunărea care leagă cei doi poli comerciali europeni: Rotterdam şi Constanţa,

creând o cale navigabilă interioară de la Marea Nordului până la Marea Neagră. Lungimea

acestei căi navigabile este de 2414 km de la Sulina, unde Dunărea se vărsa în Marea Neagră

până la Kelheim, de unde continuă prin Canalul Main - Rin, traversând Europa până la Marea

Nordului. Pe teritoriul României lungimea căii navigabile este de 1075 km. Legătura portului

Constanţa cu Coridorul VII prin Canalul Dunăre - Marea Neagră creează o alternativă de

transport cu 4000 km mai scurtă pentru mărfurile care vin din Orientul Îndepărtat şi Australia

prin Canalul Suez şi au destinaţie Europa Centrală. În conformitate cu standardele Uniunii

Europene şi ale Naţiunilor Unite Canalul Dunăre - Marea Neagră este un canal de clasa VI

şi un canal fluvial de clasa "F". Canalul, care intră în administraţia C.N. Administraţia

Canalelor Navigabile S.A., are o lungime de 64,4 km, lăţimea de 90 m, adâncimea apei de 7

m şi 17,5 m sub poduri. Situat la 35,4 km de Dunăre, braţul de nord al Canalului Dunăre -

Marea Neagră asigură legătura cu portul Midia prin doua ecluze la Ovidiu şi Năvodari. Braţul

de nord are o lungime de 27,5 km şi o lăţime de 45-50 m cu adâncimi minime ale apei de 5,5

m. Accesul facil spre Europa Centrală este asigurat de bunele condiţii navigabile ale Dunării

de Jos şi numărul redus de ecluze (doar 4 ecluze) pe sectorul dintre Constanţa şi Budapesta.

Transport prin conducte. Terminalul petrolier este alcătuit din 7 dane operative;

danele permit acostarea navelor cu o capacitate până la 165.000 tdw; legătura dintre depozite

şi danele de acostare se realizează printr-o reţea de conducte subterane şi supraterane de 15

km iar lungimea totală a conductelor este de 50 km. Portul Constanţa este conectat la reţeaua

naţională de conducte, astfel asigurându-se legătura ideală cu principalele rafinării româneşti.

Transport aerian. Aeroportul Mihail Kogălniceanu este localizat la 20 km distanţă de

portul Constanţa. Este un aeroport internaţional care reprezintă o poartă aeriană de intrare cu

implicaţii deosebite în dezvoltarea zonală şi regională. Având în vedere că prin portul

Constanţa Sud o întreagă zonă geografică va beneficia de un traseu mai scurt pentru a ajunge

în centrul Europei pe calea apei, se poate remarca un interes crescând pentru utilizarea

potenţialului de transport al Dunării şi, în acest context, al importanţei României ca factor

geografic şi strategic în Balcani. Ca urmare, la Conferinţa Pan-europeană în domeniul

transporturilor de la Helsinki, Canalul Dunăre – Marea Neagră a fost inclus în reţeaua Pan-

europeană de transport şi tot atunci a fost retrasat cordonul VI Pan-European de transport:

Berlin – Praga – Budapesta – Arad – Sibiu – Bucureşti – Constanţa. În coridorul VII (Marea

Nordului – Marea Neagră) a fost introdus şi portul Constanţa.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 139

Toate acestea constituie premise pentru o activitate de transport maritim dintre cele

mai prospere. Realitatea arată că aceste premise nu s-au şi materializat. Dimpotrivă, anii

1998-1999 au fost ani negri pentru shippingul românesc. Această stare trebuie însă depăşită

deoarece, după cum s-a amintit deja, premisele sunt remarcabile. Dezvoltările fizice recomandate pentru portul Constanţa în acest moment sunt dictate

de perspectivele de piaţă, de situaţia fizică actuală şi de consideraţii strategice. Odată ce piaţa

a răspuns iniţiativelor luate de acum şi în viitorul apropiat, dezvoltările ulterioare pot fi

definite cu un grad mai mare de probabilitate. Se poate spune că iniţiativele pe care le

desfăşoară portul cu privire la politicile sale şi dezvoltarea sa la momentul actual – sunt de o

mare importanţă pentru viitorul său pentru o lungă perioadă de timp.

Portul Constanţa este un port maritim public-privat aflat în proprietatea statului român

care asigură reglementarea şi funcţionarea lui prin sarcinile încredinţate şi îndeplinite de C.N.

Administraţia Porturilor Maritime S.A. Constanţa (APM) şi Autoritatea Navală Română

(ANR), ambele instituţii fiind subordonate Ministerului Transporturilor.

Serviciile pentru mărfuri şi pentru nave în portul Constanţa sunt realizate în principal

de către companii private, într-un mediu competitiv în care se aplică principiile pieţei libere.

Coordonarea traficului de nave maritime şi fluviale, stabilirea ordinii de intrare / ieşire

şi a tranzitului navelor maritime şi fluviale în portul Constanţa, precum şi alocarea danelor se

realizează de către Comisia de coordonare a mişcării navelor maritime şi fluviale în

porturile maritime Constanţa, Mangalia şi Midia (CCMN), care îşi desfăşoară activitatea în

portul Constanţa. Comisia se întruneşte zilnic iar preşedinţia şi secretariatul sunt asigurate de

CN APM SA Constanţa care editează zilnic pe suport de hârtie şi în format electronic

Buletinul informativ al navelor maritime şi fluviale ce conţine date referitoare la identificarea

navelor maritime şi fluviale, date privind desfăşurarea operaţiunilor portuare precum şi date

de identificare a mărfurilor.

Autorizarea serviciilor publice portuare în portul Constanţa este publică, transparentă,

nediscriminatorie şi obiectivă. ANR eliberează autorizaţii pentru serviciile publice de

siguranţă şi pentru cele de o importanţă deosebită pentru port: încărcare-descărcare, bunkeraj,

aprovizionare nave. Pentru autorizarea activităţilor care utilizează infrastructura portuară este

necesară avizarea de către CN APM SA Constanţa, iar pentru activităţile la care nu este

necesara autorizarea ANR, CN APM SA Constanţa acordă permise de lucru în port pe baza

unei proceduri specifice. Compania Naţionala Administraţia Porturilor Maritime SA

Constanţa (CN APM SA Constanţa) s-a înfiinţat prin Hotărârea Guvernului României nr.

517/1998, modificată şi completată prin HG nr. 464/2003, prin reorganizarea fostei Regii

Autonome Administraţia Portului Constanţa. CN APM SA Constanţa este o societate

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 140

comercială pe acţiuni desemnată de Ministerul Transporturilor să desfăşoare activităţi de

interes public naţional în calitate de administraţie portuară. Compania îndeplineşte funcţia de

autoritate portuară în porturile maritime romaneşti Constanţa, Midia si Mangalia şi portul

turistic Tomis. Autoritatea Navală Română este organul tehnic de specialitate din subordinea

Ministerului Lucrărilor Publice, Transporturilor şi Locuinţei prin care aceasta îşi exercită

funcţia de autoritate de stat în domeniul siguranţei navigaţiei. A.N.R. este o instituţie publică

cu personalitate juridica înfiinţată prin fuziunea Inspectoratului Navigaţiei Civile (INC) cu

Regia Autonomă Registrul Naval Român. A.N.R. este organizată şi funcţionează potrivit

prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 42/1997 privind navigaţia, aprobată cu modificări şi

completări prin Legea nr. 412/2002.

Principalii operatori şi descrierea statistică a mărfurilor operate. Portul Constanţa

oferă o gamă largă de servicii utilizatorilor săi cum ar fi servicii de remorcaj, bunkeraj,

pilotaj, legare-dezlegare nave, aprovizionare nave, agenturare nave, servicii oferite de o

varietate de operatori.

Serviciul de remorcaj este oferit de următorii operatori privaţi:

- 2x1 Holding Cape Midia Shipyard;

- Coremar SRL Constanţa etc.

Serviciul de pilotaj este furnizat de următorii operatori privaţi:

- Agigea Pilot;

- Pilot Service SA Constanţa;

- Rompilot SRL Constanţa;

- Shark Pilot Midia;

- Val Mar & Pilot SRL Constanţa;

- Global Marketing Sistems Constanţa etc.

Serviciul de agenturare nave este oferit de următorii operatori privaţi:

- World Container Services SRL Constanţa;

- Transcanal SA Agigea;

- Tomis Ship Agency LTD Constanţa;

- SOL Maritime Services SRL Constanţa;

- Skippers Black Sea Corporation LTD Constanţa;

- Seahorse Maritime LTD Constanţa;

- Rom Kerman Shipping SRL Constanţa;

- Romcontrol SA Constanţa;

- Navlomar Maritime SRL Constanţa etc.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 141

Serviciul de bunkeraj este oferit de următorii operatori privaţi:

- Unicom Bunkering etc.

În portul Constanţa sunt operate diverse mărfuri care se prezintă la transport fie în

vrac, ambalate sau în containere. Astfel, portul Constanţa se situează în topul porturilor

europene care operează vrac solid. Vracul solid este reprezentat în portul Constanţa în

principal de minereurile feroase si neferoase, cereale, cărbuni şi cocs. Aceste mărfuri sunt

operate în terminale specializate situate în vecinătatea bazinului fluvio-maritim, care pot

opera atât nave maritime, cat si nave fluviale, cu transbord direct pe barje. Alte categorii de

mărfuri vrac solid operate în portul Constanţa sunt: ciment, materialele de construcţie, fosfat

etc.

Mărfurile vrac lichid operate în port sunt reprezentate de petrolul brut şi produsele

petroliere. Terminalul de produse petroliere poate opera tancuri cu capacităţi de până la

165.000 dwt, fiind echipat cu instalaţii specializate pentru încărcare şi descărcare şi având

acces la reţeaua de conducte. Există un terminal specializat pentru importul petrolului brut şi

benzinei, precum şi pentru exportul de produse petroliere rafinate, produse derivate din petrol

şi alte produse chimice lichide.

În portul Constanţa există un terminal specializat pentru importul petrolului brut şi al

produselor petroliere, precum şi pentru exportul de produse petroliere rafinate, produse

derivate din petrol şi alte produse chimice lichide. Oil Terminal şi Rompetrol Logistics

Sucursala Transport Constanţa sunt cele mai importante companii de operare pentru acest tip

de marfă.

În port se operează minereu, bauxită, cărbune, cocs în două terminale specializate

cuprinzând 13 dane, cu adâncimi care ajung pana la 19 m. Capacitatea de depozitare a

terminalelor este de 4,7 milioane tone simultan, iar capacitatea de operare anuală este de peste

27 milioane tone. Comvex şi Minmetal sunt principalii operatori pentru acest tip de marfă.

Există, de asemenea, un terminal specializat unde se operează: îngrăşăminte, fosfat,

uree, apatita şi alte produse chimice. Terminalul are 10 dane cu adâncimi de până la 13,5 m

unde se operează mărfuri vrac şi mărfuri generale. Există capacităţi de depozitare de peste

100.000 tone, iar capacitatea de operare este de 4,2 milioane tone pe an. TTS Operator şi

Chimpex sunt principalele companii care operează aceste categorii de mărfuri, dispunând de

spaţii adecvate dedicate operării şi depozitării produselor chimice şi îngrăşămintelor,

fosfatului vrac şi ureei.

Portul Constanţa reprezintă un partener tradiţional pentru ţările din Estul şi Centrul

Europei cu producţie agricolă mare pentru tranzitul mărfurilor spre alte destinaţii ale lumii.

Exista numeroase facilitaţi pentru operarea şi depozitarea cerealelor în portul Constanţa, care

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 142

sunt deservite de 14 dane specializate, cu adâncimi între 7 şi 13 m. Facilităţile de depozitare

cuprind silozuri şi magazii, care asigură o capacitate totală de depozitare de 350.000 tone

simultan. Cele mai importante companii de operare a cerealelor în portul Constanţa sunt TTS

Operator, North Star Shipping, United Shipping Agency, Silotrans, Chimpex şi Socep.

Există doua terminale specializate care operează ciment vrac şi în saci în portul

Constanţa. Terminalele de ciment vrac sunt dotate cu instalaţii pentru însăcuire şi depozite

acoperite şi pot fi operate 24 ore/zi. Principalul operator care operează ciment în portul

Constanţa este Sicim. În anul 2005 au fost operate importante cantităţi de alte mărfuri vrac

solid, cei mai importanţi operatori fiind Romned Port Operator, European Metal Services,

Decirom, TTS Operator şi Agroexport.

Din categoria mărfurilor generale, în portul Constanţa sunt operate: produse

alimentare, băuturi şi tutun, celuloză şi hârtie, laminate, piese de schimb, ciment, produse

chimice şi îngrăşăminte în saci, produse metalice precum şi alte mărfuri. Chimpex, Socep şi

Romtrans sunt principalii operatori pentru aceste tipuri de mărfuri, care dispun de suprafeţe

dedicate operării şi depozitării produselor chimice în saci, îngrăşămintelor, fosfatului şi uree.

Portul Constanţa pune la dispoziţie facilităţi competitive pentru depozitarea mărfurilor

perisabile şi containere frigorifice. Acestea pot fi depozitate în condiţii adecvate în spaţii

frigorifice şi sunt de obicei operate de două companii de operare specializate: Frial şi Romned

Port Operator.

Importante cantităţi de produse din lemn sunt operate de Decirom, Rotrac, Romtrans şi

Phoenix, acestea fiind depozitate în spaţii adecvate în vederea exportului.

Romtrans, Minmetal, Socep şi Umex sunt unele dintre cele mai importante companii

specializate care oferă servicii eficiente de operare a produselor metalice.

În portul Constanţa există două terminale Ro-Ro echipate adecvat pentru operarea

oricărui tip de vehicul. Vehiculele sunt exportate spre Brazilia, Columbia, China şi Turcia. În

partea de Nord a portului, terminalul Ro-Ro dispune de o dană de 364 m lungime, 13 m

adâncime şi poate acomoda până la 4.800 de vehicule. Terminalul Ro-Ro situat în partea de

Sud a portului Constanta are o dană de 214 m, o adâncime de 13,2 m şi locuri de parcare

pentru 1.800 vehicule.

Terminalul Ferry-Boat este operat de SNTFM - CFR Marfă şi pune la dispoziţie

facilitaţi de excepţie pentru mărfurile încărcate în vagoane, containere, camioane, acestea

fiind transportate pe nave ferry şi prin intermediul serviciilor de linie la Marea Neagra. Există

de asemenea echipamente adecvate pentru încărcarea şi descărcarea trenurilor folosind

ecartamentul normal european de cale ferată. Terminalul dispune de cinci şine de cale ferată

pentru accesul pe navă, iar vagoanele sunt operate folosind echipamentele navelor.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 143

Mărfurile operate în portul Constanţa din 2002 până în 2007 au avut următoarea

evoluţie (tabelul 2):

Tabelul 2 Mărfurile operate în portul Constanţa 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tip marfă

mii t mii t mii t mii t mii tone mii t

Cereale 4659 3744 3884 6010 7171 4258

Cartofi, alte legume şi fructe proaspete sau

congelate

112 131 156 169 180 179

Animale vii, sfeclă de zahăr 17 73 35 20 40 75

Lemn şi plută 992 995 1101 1012 906,36 971

Produse şi fibre textile 24 19 14 0 6,19 6,19

Produse alimentare şi nutreţuri pentru animale 741 714 888 551 537,58 302

Seminţe uleioase, fructe oleaginoase şi grăsimi 219 422 446 454 877,07 896

Combustibili minerali solizi (cărbuni, cocs etc.) 629 1088 2424 3472 3413,82 4798

Petrol brut 6152 5357 7185 8683 8567,46 8543

Produse petroliere 4707 4209 4558 5295 4978,2 3772

Minereuri de fier, deşeuri de fier şi oţel zgură de

furnal

7653 11942 12534 12626 8670 10794

Minereuri şi deşeuri neferoase 1491 2137 3139 3442 3127,3 999

Produse metalice 3753 3434 2352 4163 2804,7 3694

Ciment, var nestins, materiale prefabricate pentru

construcţii

2296 1761 2263 2302 1605,6 1134

Minerale brute sau prelucrate (de cariera) 2418 660 478 651 610,51 674

Îngrăşăminte naturale şi chimice 1565 2065 1854 2311 2093,17 1864

Produse chimice derivate din cărbune si gudron 1 7 212 253 410,14 372

Produse chimice, altele decât cele din cărbune si

gudron

1202 1714 1748 1355 1039 1561

Celuloza şi deşeuri de hârtie 2 0 0 5 9,2 4.8

Echipamente, maşini, aparate de transport 30 166 53 92 88,31 137

Articole fabricate din metal 471 544 861 12 9 6

Sticlă, sticlărie si produse ceramice 31 28 3 0 5,3 22

Piele, textile, confecţii şi diverse articole fabricate 1 6 3 1 6 8

Alte produse 1358 2029 4242 7753 9979 12723

Total 40.524 43.245 50.433 60.632 57.131 57.783

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 144

Traficul înregistrat în portul Constanţa între anii 2002-2007 a avut următoarea evoluţie

(tabelul 3):

Tabelul 3 Traficul înregistrat în portul Constanţa

Date de trafic 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Trafic total (mii tone) 40.524 43.222 50.433 60.632 57.131 57.784

Marfă vrac (mii tone)

Vrac lichid 10.814 10.004 11.356 31.144 14.681 14.010

Vrac solid 20.153 21.072 26.098 15.484 27.619 24.736

Mărfuri generale (mii tone) 9.557 12.146 12.979 14.004 5.290 6.119

Containere

Cantitate (mii tone) 1.321 1.880 3.878 7.404 9.815 12.643

Număr 92.402 133.953 249.090 493.214 672.443 912.509

TEU 136.272 206.449 386.282 768.099 1.037.077 1.411.414

Număr escale nave maritime 4.352 5.023 5.302 5.510 5.049 5.663

Număr escale nave fluviale 6.473 6.578 7.593 8.778 8.115 7.135

Structura veniturilor înregistrate de portul Constanţa. Veniturile totale înregistrate

în 2006 de C.N. Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa au fost de 209.503.680 lei

(54.442.099 euro), fiind structurate astfel:

1. venituri din închirieri: 134.961.011 lei (38.292.243 euro);

2. aprovizionarea cu apă: 6.599.912 lei (1.872.581 euro);

3. aprovizionarea cu energie electrică: 27.297.957 lei (7.745.199 euro);

4. servicii oferite navelor: 2.536.258 lei (719.608 euro);

5. servicii financiare: 13.624.552 lei (3.865.669 euro);

6. alte servicii: 24.483.990 lei (6.946.798 euro) (figura 1).

Figura 1 Structura veniturilor

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 145

Rata de schimb luată în considerare în 2006 era 1 euro = 3.5245 lei (sursă BNR)

Sursele şi destinaţia investiţiilor realizate de portul Constanţa. Valoarea totală a

investiţiilor realizate în 2006 au fost de 50.096.184 lei (14.213.699 euro). Sursele din care s-

au realizat aceste investiţii sunt:

1. surse proprii (26.6%);

2. alocaţii bugetare (32.3%);

3. alte surse (16.5%);

4. împrumuturi externe (14.8%);

5. împrumuturi interne (9.3%);

6. subvenţii (0.6%) (figura 2).

Figura 2 Structura investiţiilor

Investiţiile au fost realizate pentru:

1. suprastructură (45.5%);

2. infrastructură (39.0%);

3. instalaţii portuare (9.2%);

4. alte destinaţii (6.3%) (figura 3).

Figura 3 Destinaţia investiţiilor

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 146

Noi proiecte desfăşurate de portul Constanţa. La ora actuală, pentru a putea face

faţă la creşterea traficului, la cerinţele apărute prin aderarea României la Uniunea Europeana

şi consolidării poziţiei portului Constanţa pe Coridoarele de Transport Pan - Europene,

Compania Naţionala Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa a promovat, şi prin

Programul Operaţional Sectorial de Transport 2007-2013, o serie de proiecte de dezvoltare a

infrastructurii portului Constanţa. Astfel, proiectele promovate pentru perioada 2007-2013

sunt următoarele:

a) dezvoltarea capacitaţii feroviare în zona fluvio-maritimă a portului Constanţa.

Investiţia constă în realizarea unui complex feroviar sistematizat (tiraj CF) în sectorul fluvio-

maritim, care să asigure deservirea optimă şi unitară a actualilor şi viitorilor operatori

portuari, permiţând o exploatare feroviară complexă şi elastică a zonei.

b) pod rutier la km 0+540 al Canalului Dunăre-Maria Neagră şi lucrări aferente

infrastructurii rutiere şi de acces în portul Constanţa. Proiectul a apărut ca o necesitate

datorită posibilităţii de racordare la Autostrada Bucureşti - Constanţa prin by-passul care face

legătura dintre aceasta şi portul Constanţa. Podul are rolul de a asigura o mai bună legătură a

zonei de sud a portului Constanţa cu reţeaua naţională de drumuri, preluând parţial traficul

greu al porţilor 10 şi 9.

c) finalizarea digului de larg al portului Constanţa. Investiţia va consta în

finalizarea digului de larg aşa cum a fost iniţial avizată investiţia digurilor de adăpostire a

portului Constanţa în anul 1985, prelungindu-se în acest sens digul existent cu încă 1050 m

până în dreptul digului de Sud şi în dreptul curbei batimetrie de -24 m.

Proiecte strategice promovate în vederea identificării surselor de finanţare:

d) pod peste canalul de legătură din zona fluvio-maritimă. Investiţia constă în

realizarea unui pod rutier metalic din grinzi cu zabrele cu o deschidere unică de 105 m, care

va realiza legătura între zona bazinului fluvio-maritim şi insula artificială. Obiectivul este

prioritar în vederea realizării de teritorii şi dezvoltarea în viitor a insulei artificiale.

e) constituire teritorii Mol III S pentru realizarea unor terminale specializate.

Prin realizarea acestei infrastructuri se creează mari posibilităţi de dezvoltare a unui terminal

specializat care asigură adâncimi mari la cheu, permiţând acostarea navelor de mare

capacitate. Investiţia constă în realizarea de cheuri de acostarea şi completarea celor existente,

precum şi realizarea de umpluturi şi terasamente în teritoriul molului III S pe o suprafaţă de

cca. 35 ha.

f)consolidarea şi sistematizarea zonelor adiacente portului maritim Constanţa

între poarta 1 şi poarta 7 (CN APM SA Constanţa şi Primăria Municipiului Constanţa).

Realizarea acestui proiect este o prioritate, având în vedere necesitatea protejării împrejmuirii

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 147

portului în conformitate cu codul ISPS (Codul Internaţional privind Securitatea Navigaţiei şi a

Facilităţilor Portuare). Având în vedere faptul că această investiţie este necesară şi pentru

zona de faleză a oraşului, s-a încheiat un protocol de colaborare între CN "APM" SA

Constanţa şi Primăria Municipiului Constanţa în vederea realizării unui proiect care sa trateze

unitar problema consolidării şi stabilităţii falezei între porţile 1 şi 7.

Alte proiecte ce pot aduce portului Constanţa şansa de a deveni locaţia unor investiţii

de miliarde de euro sunt:

– construcţia a două centrale termoelectrice de dimensiuni foarte mari a căror

putere se va cifra la 800 MW fiecare. Investitorii străini sunt nimeni alţii decât

doi coloşi din sectorul energetic european: Electrobel (Belgia) şi EON (Germania).

Pe lângă beneficiul constând în utilizarea unei suprafeţe portuare nefolosite,

această gigantică investiţie ar putea mări considerabil traficul de cărbune în portul

Constanţa.

– realizarea unui terminal de gaze naturale lichefiate (LNG). Acest terminal ar

putea face parte dintr-un proiect mult mai amplu ce vizează construirea unei

conducte submarine de gaze naturale între Georgia şi Constanţa. Acest proiect

vizează transportul prin intermediul portului Constanţa a gazului din regiunea

caspică către consumatorii din Uniunea Europeană.

– construirea unui grup de centrale eoliene în portul Constanţa.

Proiecte în curs de realizare

Unul din proiectele importante iniţiate deja de CN APM SA Constanţa este

Terminalul de barje, etapa I. Creşterea traficului de mărfuri transportate cu barjele în portul

Constanţa, problemele legate de mişcarea, acostarea şi staţionarea unui important număr de

barje în bazinele portului şi perspectiva creşterii traficului fluvial în port prin amenajarea

capacitaţilor de pe molurile II S şi III S sunt principalele motive ce au determinat necesitatea

realizării acestei investiţii. Realizarea proiectului va avea ca rezultat o fluidizare a traficului şi

sporirea siguranţei navigaţiei în sectorul fluvio-maritim. Proiectul se estimează a fi finalizat în

iunie 2008.

Proiect privind mediul şi infrastructura în portul Constanţa, un alt proiect aflat în

derulare, constă în întocmirea studiilor pregătitoare, construcţia, achiziţia de bunuri şi servicii

pentru punerea în funcţiune şi operarea facilitaţilor de management al deşeurilor în portul

Constanţa, împreuna cu modernizarea furnizării energiei electrice pentru port.

Proiectul include toate lucrările de construcţii necesare, sistemele auxiliare, sistemele de

siguranţă, protecţia împotriva incendiului, electrice, control şi monitorizare. Toate facilităţile

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 148

vor fi proiectate în concordanta cu directivele respective ale Uniunii Europene.

Proiectul este finanţat de către BEI şi Guvernul României.

Un alt proiect în curs de realizare este etapa a doua de dezvoltare a noului terminal

de containere de pe Molul II S. Realizarea terminalului de containere pe molul II S a fost

gândita în trei etape de dezvoltare, respectiv: faza I (finalizată în prezent) cu o capacitate de

operare de 325.000 TEU-uri, faza a II-a cu o capacitate de până la 450.000 TEU-uri,

preconizată să intre în operare după anul 2009 şi faza a III-a cu o capacitate de operare între

800.000 şi 1.000.000 TEU-uri, pentru 2014-2015. În acest sens, de curând APMC a semnat cu

operatorul terminalului de containere, un Act adiţional la contractul de închiriere care prevede

sporirea capacitaţii de operare la noul terminal de containere, ce va ajunge astfel la 1 milion

TEU-uri. Operatorul, va extinde astfel actuala capacitate de operare a terminalului, realizând

ultimele doua etape de dezvoltare a acestuia, respectiv fazele II şi III. În fapt operatorul va

proceda la extinderea capacitaţilor realizate în prima fază prin mărirea spaţiului de depozitare

cu aproximativ 3400 de amprente şi cu suplimentarea numărului de macarale de cheu,

macarale portal pe pneuri, tractoare de terminal, şasiuri, stivuitoare, etc.

Din punct de vedere al logisticii integrate, portul Constanţa este un centru strategic de

distribuţie care deserveşte regiunea Europei Centrale şi de Est, oferind o serie de avantaje,

printre care cele mai importante sunt:

- port multifuncţional cu facilitaţi moderne şi adâncimi ale apei în bazinul portuar

suficiente pentru acostarea celor mai mari nave care trec prin Canalul Suez;

- acces direct la ţările Europei Centrale şi de Est prin Coridorul Pan European VII;

- centru de distribuţie a containerelor către porturile din Marea Neagră;

- conexiuni bune cu toate modalităţile de transport: cale ferată, rutier, fluvial, aerian şi

conducte;

- terminale Ro-Ro şi Ferry Boat care asigură o legătură rapidă cu porturile Mării Negre

şi Mării Mediterane;

- facilitaţi moderne pentru navele de pasageri;

- disponibilitatea suprafeţelor pentru dezvoltări viitoare;

- facilităţi vamale ca rezultat al declarării portului Constanţa de Zona Liberă.

Cele mai noi obiective intrate în patrimoniul portului sunt terminalul de containere

(2004) şi terminalul de pasageri (2005). Noul terminal de pasageri este amplasat în partea de

nord a portului Constanţa, fiind situat pe digul de nord, la dana de pasageri. Destinaţie a

multor trasee de croazieră dunărene dar şi maritime, portul Constanţa oferă acum condiţiile

optime pentru acostarea navelor de croazieră fluviale care fac escală, precum şi a navelor

maritime de pasageri, adâncimile existente la noul terminal facilitând acest lucru. Astfel,

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 149

lungimea frontului de acostare existent este de 293 m iar adâncimea la cheu este de 13,5 m,

asigurând acostarea unor nave mari, cu pescaje de pana la 10-11 m. Localizat foarte aproape

de zona istorica a oraşului Constanţa şi de portul turistic Tomis, noul terminal de pasageri are

o capacitate de operare de 100.000 de pasageri pe an, fiind cea mai recenta investiţie menită

să sporească atractivitatea litoralului românesc.

În portul Constanţa există patru terminale de containere, care sunt operate de către

Constanţa South Container Terminal, Socep, Umex şi APM Terminals. Constanţa South

Container Terminal a fost inaugurat la finele anului 2004, şi este operat de Dubai Ports World.

Acesta permite acomodarea navelor portcontainer de tip Post-Panamax şi a condus la

stabilirea de noi recorduri privind ratele de operare a containerelor. Astfel, la nivelul

întregului port, traficul de containere a înregistrat noi recorduri în ultimii ani, iar traficul de

tranzit a crescut la peste 50% din totalul containerelor operate, portul Constanţa devenind un

centru de distribuţie a containerelor pentru regiunea Mării Negre.

Creşterea explozivă a traficului a determinat comandarea de noi echipamente de

operare a containerelor pentru perioada următoare, iar DP World vizează extinderea

Constanţa South Container Terminal, până la capacitatea proiectată de 1.000.000 TEU pe an.

Prin contractul semnat în 2003, compania araba se angajează să finalizeze procesul de

extindere a capacitaţii în intervalul 2004-2016, însă după noile estimări proiectul va fi

finalizat cel târziu în anul 2009. Investiţia în valoare de 19,5 milioane de dolari va consta în

extinderea capacităţii de depozitare, achiziţionarea a trei portainere (poduri rulante de cheu)

pentru operarea navelor, a opt poduri rulante de pneuri pentru manipularea containerelor pe

platforma de depozitare şi a două poduri rulante pe şine pentru operarea terminalului de cale

ferată. Trenuri rapide de containere pleacă zilnic către diferite destinaţii din interiorul tării, iar

lansarea primului transport de containere pe Dunăre în anul 2005 este considerat un început

promiţător pentru traficul fluvial de containere. Potrivit autorităţilor portuare române, în ceea

ce priveşte traficul de containere, în anul 2006 s-au înregistrat creşteri semnificative, însă, cu

toate acestea, portul Constanţa nu se regăseşte printre primele 14 porturi ale Europei. Totuşi,

traficul de containere din România este într-o continuă creştere, astfel că în scurt timp acesta

are mari şanse să depăşească traficul de containere din portul Pireu, care a înregistrat în 2006

1,386 milioane TEU-uri. Evoluţia traficului de containere prin portul Constanţa este

reprezentată în figura 4.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 150

Figura 4 Evoluţia traficului de containere

Evoluţia operatorilor de containere din portul Constanţa (după numărul de containere

manipulate) este reprezentată în figura 5.

Figura 2 Evoluţia celor patru operatori de containere din portul Constanţa

Globalizarea economiilor naţionale, manifestată ca tendinţă a ultimilor ani, a produs

importante mutaţii în domeniul transportului maritim: au apărut noi tipuri de nave, noi zone

importatoare sau exportatoare, noi trasee maritime ca rezultat al embargourilor impuse

anumitor ţări, noi politici în domeniul formării cadrelor marinei comerciale. Astfel, chiar şi

domeniul transportului maritim, domeniu tradiţionalist prin excelenţă, a fost bulversat de toate

noutăţile amintite. Aceste schimbări au apărut nu numai la nivel regional, dar şi la nivel

global, legat de mărimea şi natura comerţului internaţional.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 151

Este în mod general acceptat că datorită schimbărilor din mediul economic şi de

afaceri, din ţările Europei Centrale şi de Est, cererea pentru transport va creşte considerabil,

datorită schimbării structurii producţiei şi de asemenea, datorită schimbării cererii rezultate

din creşterea standardului de viaţă. În fapt aceasta va rezulta într-o creştere semnificativă a

transportului către şi din ţările Europei Centrale şi de Est, între aceste ţări şi în interiorul

acestora. Cu infrastructura de bază disponibilă, nu este nici o îndoială că portul Constanţa are

potenţialul de a se dezvolta singur, intr-un centru major pentru relaţiile de transport anticipate

în viitor.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 152

Concluzii

Evoluţia porturilor nu poate fi concepută decât în strânsă legătură cu dezvoltarea

economiei mondiale şi cu noile tendinţe economice actuale caracterizate prin menţinerea

tendinţei de a satisface cu exactitate cerinţele clientului, existenţa şi accentuarea presiunii

asupra pieţelor caracterizată de reducerea preţurilor, raţionalizarea procedurilor de realizare şi

comercializare a produselor, adaptarea rapidă la structurile şi configuraţiile în continuă

schimbare a pieţelor de desfacere a produselor, includerea lanţurilor de furnizori în competiţia

mondială a producătorilor, exercitarea unei presiuni din ce în ce mai accentuate a

producătorilor asupra furnizorilor de servicii de transport, distribuţie şi comercializare a

produselor. Forţele care influenţează competiţia vor determina orientarea fluxului de mărfuri

către cea mai avantajoasa combinaţie dintre transportatori, rutele de transport şi porturile care

le deservesc.

În aceste circumstanţe, abordarea tradiţională, de către entităţile publice, a conducerii

şi operării porturilor nu mai poate fi acceptată, Autorităţile Portuare din toată lumea fiind

nevoite să opteze pentru transferul operării porturilor către sectorul privat.

Modurile tradiţionale în care se derulau operaţiunile în porturi sunt în curs de

modernizare având ca obiectiv eficientizarea lor, atragerea de noi clienţi şi micşorarea

tarifelor de manipulare a mărfurilor. Experienţa practică a demonstrat că implicarea

companiilor private în operarea portuară este singurul mod prin care birocraţia poate fi

înlăturată iar facilităţile şi instalaţiile portuare pot fi modernizate prin noile surse de finanţare.

Este necesar ca aceste tendinţe să fie luate în consideraţie şi de porturile maritime

româneşti care trebuie să facă faţă atât concurenţei din zona Mării Negre cât şi a celei de la

nivel european şi mondial.

Cu privire la portul Constanţa, acesta este un port maritim public-privat aflat în

proprietatea statului român care asigură reglementarea şi funcţionarea lui prin sarcinile

încredinţate şi îndeplinite de C.N. Administraţia Porturilor Maritime S.A. Constanţa (APM)

şi Autoritatea Navală Română (ANR), ambele instituţii fiind subordonate Ministerului

Transporturilor. CN APM SA Constanţa este o societate comercială pe acţiuni desemnată de

Ministerul Transporturilor să desfăşoare activităţi de interes public naţional în calitate de

administraţie portuară. Compania îndeplineşte funcţia de autoritate portuară în porturile

maritime romaneşti Constanţa, Midia si Mangalia şi portul turistic Tomis. Autoritatea Navală

Română este organul tehnic de specialitate din subordinea Ministerului Lucrărilor Publice,

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 153

Transporturilor şi Locuinţei prin care aceasta îşi exercită funcţia de autoritate de stat în

domeniul siguranţei navigaţiei. A.N.R. este o instituţie publică cu personalitate juridică

înfiinţată prin fuziunea Inspectoratului Navigaţiei Civile (INC) cu Regia Autonomă Registrul

Naval Român.

Portul Constanţa oferă facilitaţi de servicii specializate pentru desfăşurarea activităţilor

de transport şi economice. Amplasarea în apropierea localităţilor Constanţa, Agigea şi Eforie

permite accesul la o forţă de muncă calificată, precum şi la facilităţile oferite de această zonă.

Portul Constanţa cuprinde şi o importantă infrastructură pentru navigaţia maritimă şi fluvială,

transportul pe calea ferată, rutier şi aerian, fiind astfel conectat cu principalele surse de

aprovizionare şi pieţe de consum.

Serviciile pentru mărfuri şi pentru nave în portul Constanţa sunt realizate în principal

de către companii private, într-un mediu competitiv în care se aplică principiile pieţei libere.

Coordonarea traficului de nave maritime şi fluviale, stabilirea ordinii de intrare / ieşire şi a

tranzitului navelor maritime şi fluviale în portul Constanţa, precum şi alocarea danelor se

realizează de către Comisia de coordonare a mişcării navelor maritime şi fluviale în porturile

maritime Constanţa, Mangalia şi Midia (CCMN), care îşi desfăşoară activitatea în portul

Constanţa.

Pentru a se putea construi o imagine de ansamblu asupra portului Constanţa şi implicit

asupra modului în care acesta prestează servicii clienţilor, în comparaţie cu modul în care

porturile internaţionale importante oferă aceleaşi servicii, am sintetizat în tabelul alăturat, o

reprezentare sinoptică a principalelor servicii oferite de porturi cu exemplificarea caracterului

public sau privat deţinut de acestea.

Nivel concurenţă

portul Constanţa

Servicii

portuare

Pe plan

internaţional

(valori

recomandate)

În portul

Constanţa

Nr.

societăţi

Indice de

corecţie

Total

punctaj

corecţie

Servicii

prestate

navelor

Pilotajul privat 1 privat 1 > 3 0 1

Remorcajul privat 1 privat 1 > 3 0 1

Serviciul de

acostare

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Sistemele

auxiliare de

public 1 public 1 0 0 1

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 154

navigaţie

Colectarea

deşeurilor de

la nave

privat 1 privat 1 2 0,6 0,4

Bunkerajul privat 1 privat 1 > 3 0 1

Servicii

prestate

mărfurilor

Încărcarea

/descărcarea

mărfurilor

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Depozitarea,

stivuirea,

amararea, etc.

mărfurilor

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Servicii de

control

mărfuri

periculoase

public 1 public 1 2 0,6 0,4

Expediţii

interne şi

internaţionale

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Servicii

prestate

echipajelor

Asigurarea

navelor cu

echipaj sau

completarea

acestora

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Servicii

medicale

privat 1 public 0 0 0 0

Alte servicii

Servicii de

agenturare

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Repararea

navelor

privat 1 privat 1 > 3 0 1

Servicii

generale

Prevederea şi

stingerea

privat 1 public 0 0 0 0

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 155

incendiilor

Serviciile

ISM şi ISPS

public 1 public 1 1 0,8 0,2

Căpitănia

Portuară

public 1 public 1 0 0 1

Serviciul de

control al

traficului

privat 1 public 0 0 0 0

Operaţiunile

de dragaj

privat 1 privat 1 1 0,8 0,2

unde:

1- atribuţii îndeplinite;

0- atribuţii neîndeplinite

1 soc - indice corecţie 0,8

2 soc – indice corecţie 0,6

> 3 soc – indice de corecţie 0

În tabelul de mai sus, am considerat nivelul optim al privatizării ca fiind egal cu 19

puncte; în ceea ce priveşte portul Constanţa, nivelul privatizării a fost corectat cu un indice de

corecţie care variază funcţie de numărul societăţilor care oferă serviciile portuare respective,

prin urmare, nivelul privatizării a rezultat ca fi aproximativ egal cu 13 puncte.

În urma comparaţiei făcute, se poate trage concluzia că portul Constanţa nu ocupă o

poziţie proastă în ceea ce priveşte gardul de privatizare, dar această poziţie poate fi

îmbunătăţită luând ca model strategiile folosite pe plan internaţional şi anume acordarea unui

număr mult mai mare de companii private a drepturilor şi obligaţiilor de exploatare a

facilităţilor portuare ceea ce va determina o competiţie corectă şi servicii de bună calitate

clienţilor.

Mulţi manageri portuari sunt de părere că singura modalitate de îmbunătăţire a

performanţelor porturilor este prin intermediul privatizării. Ei susţin acest lucru plecând de la

premiza că anumite caracteristici ale sectorului privat sunt indispensabile porturilor pentru a

înregistra succese.

Firmele private care oferă mijloace de stingere a incendiilor joacă un rol important în

managementul de criză. Atunci când un port nu dispune de capacităţi de stins incendiile, poate

încheia contracte cu companii private care să asigure aceste mijloace.

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 156

Serviciile medicale oferite atâta angajaţilor portului cât şi echipajelor de la bordul

navei vor fi mult mai eficiente dacă vor fi oferite de clinici private dotate la standardele

internaţionale.

Serviciile de control al traficului pot fi trecute sub administrare privată în baza unui

contract de concesionare; cu toate acestea anumite aspecte ale acestui serviciu ar trebui

reglementate de autoritatea competentă (ANR) cum ar fi: funcţia de management şi control al

navelor, funcţia de informaţie şi comunicaţie, funcţia de urgenţă, tipurile şi specificaţiile

radarelor şi programele de monitorizare a traficului, nivelurile de calificare ale personalului,

procedurile de raportare către serviciul de control al traficului şi tarifele.

În concluzie, avantajele adoptării procesului de privatizare pot fi sintetizate în:

îndepărtarea barierelor comerciale, utilizarea eficienţei şi experienţei sectorului privat,

scăderea implicării statului în gestionarea bugetului sectorului public.

La ora actuală, pentru a putea face faţă la creşterea traficului, la cerinţele apărute prin

aderarea României la Uniunea Europeana şi consolidării poziţiei portului Constanţa pe

Coridoarele de Transport Pan - Europene, Compania Naţionala Administraţia Porturilor

Maritime SA Constanţa a promovat, şi prin Programul Operaţional Sectorial de Transport

2007-2013, o serie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii portului Constanţa. Astfel,

proiectele promovate pentru perioada 2007-2013 sunt următoarele:

- dezvoltarea capacitaţii feroviare în zona fluvio-maritimă a portului Constanţa;

- pod rutier la km 0+540 al Canalului Dunăre-Maria Neagră şi lucrări aferente

infrastructurii rutiere şi de acces în portul Constanţa;

- finalizarea digului de larg al portului Constanţa;

- pod peste canalul de legătură din zona fluvio-maritimă;

- constituire teritorii Mol III S pentru realizarea unor terminale specializate;

- consolidarea şi sistematizarea zonelor adiacente portului maritim Constanţa între

poarta 1 şi poarta 7 (CN APM SA Constanţa şi Primăria Municipiului Constanţa).

Alte proiecte ce pot aduce portului Constanţa şansa de a deveni locaţia unor investiţii

de miliarde de euro sunt:

- construcţia a două centrale termoelectrice de dimensiuni foarte mari a căror putere

se va cifra la 800 MW fiecare;

- realizarea unui terminal de gaze naturale lichefiate (LNG);

- construirea unui grup de centrale eoliene în portul Constanţa.

Proiectele iniţiate deja de CN APM SA Constanţa sunt:

- terminalul de barje, etapa I;

- proiecte privind mediul şi infrastructura în portul Constanţa;

Capitolul 5 Strategii portuare. Exemplul portului Constanţa 157

- etapa a doua de dezvoltare a noului terminal de containere de pe Molul II S.

Consider, astfel că dezvoltările recomandate pentru portul Constanţa în acest moment

sunt dictate de perspectivele de piaţă, de situaţia actuală şi de consideraţii strategice. Odată ce

piaţa a răspuns iniţiativelor luate de acum şi în viitorul apropiat, dezvoltările ulterioare pot fi

definite cu un grad mai mare de probabilitate. Se poate spune că iniţiativele pe care le

desfăşoară portul cu privire la politicile sale şi dezvoltarea sa la momentul actual – sunt de o

mare importanţă pentru viitorul său pentru o lungă perioadă de timp.

Anexa 1

Tabelul 1.1 Exemplu de centru de asamblare şi distribuţie

Centrul logistic Reebok din Maasvlakte Distripark

În multe porturi ale lumii, activităţile de transformare a produselor grosiere în produse finite au luat parte la sporirea comerţului şi la generarea de noi locuri de muncă pentru zona respectivă. Ingredientele de bază unor astfel de activităţi sunt reprezentate de: operarea eficientă în port, disponibilitatea serviciilor de transport şi costuri atractive pentru teren, forţa de muncă şi consumul de energie electrică.

Reebok, cel mai recent centru logistic deschis în Rotterdam este dovada faptului că un singur port poate crea servicii generatoare de pentru 300 de locuri de muncă şi contribuie cu peste 6 milioane de dolari la comunitatea locală. Linia de producţie şi logistică a mărcii Reebok

Marca Reebok are două linii de produse, una de încălţăminte şi alta de îmbrăcăminte. În 1998, vânzările de încălţăminte au înregistrat un procent de 57% din vânzările internaţionale iar cele de îmbrăcăminte 43% din totalul vânzărilor. Produsele Reebok sunt comercializate în peste 170 de ţări. Marea Britanie este una din cele mai mari pieţe de desfacere a produselor Reebok în Europa, reprezentând 30% din totalul vânzărilor de pe teritoriul european. Pe lângă Marea Britanie, Spania este o altă mare piaţă de desfacere a produselor Reebok. Aproape toate articolele de încălţăminte sunt furnizate de fabrici din Orientul Îndepărtat, iar marea majoritate a produselor de îmbrăcăminte sunt furnizate de fabrici din sudul Europei. Produsele de încălţăminte sunt transportate cu ajutorul containerelor din Orientul Îndepărtat, iar îmbrăcămintea este transportată cu ajutorul camioanelor şi a containerelor din fabricile din Portugalia, Grecia, Turcia, etc. Restructurarea activităţilor de logistică

Ca parte a restructurării globale a activităţilor de logistică, în 1995 Reebok a decis că depozitele şi activităţile de distribuţie din Europa ar trebui consolidate. Astfel, în locul unor facilităţi de depozitare pentru fiecare piaţă, s-a decis construirea unei facilităţi logistice de marfă în vrac în interiorul continentului european pentru a aproviziona depozite din Marea Britanie, Spania şi alte ţări europene. Cu excepţia unui număr limitat de produse (în special îmbrăcămintea destinată pieţei din Europa de Sud, care este depozitată în Spania), restul produselor destinate pieţei europene vor trece prin acest centru logistic (centru ce putea avea ca locaţie potenţială Franţa, Belgia şi Olanda). După o evaluare ulterioară, Reebok decide ca Olanda să fie locaţia centrului de logistică. Locul ales pentru plasarea centrului de logistică este situat în Maasvlakte, în zona portuară., iar în noiembrie 1998, produsele începeau să vină. Motivul selecţiei portului Rotterdam ca locaţie a centrului de logistică

Reebok a avut numeroase motive pentru alegerea acestei locaţii, dintre care faptul că este aproape de noul terminal de containere cu adâncimi mari din portul Rotterdam, terminal ce dispune de cele mai avansate facilităţi de manipulare, cunoscut ca fiind cel mai modern terminal din Europa; este situat pe linia coastei, ceea ce face ca accesul spre piaţa din Marea Britanie, pe mare, să se desfăşoare cu uşurinţă; în zonă există forţă de muncă disponibilă în domeniul depozitării mărfurilor; majoritatea olandezilor vorbesc limba engleză, aspect important în concepţia companiei Reebok; procedurile vamale în Olanda sunt eficiente iar climatul de afaceri prietenos. Singurele dezavantaje sunt costurile forţei de muncă şi legislaţia în domeniul muncii, însă compania a considerat că aceste dezavantaje ar fi apărut în oricare altă locaţie europeană. Cu toate acestea, factorul hotărâtor a fost disponibilitatea spaţiului necesar investiţiei precum şi dorinţa autorităţilor portuare de a inaugura Distripark-ul. Drept urmare, autoritatea portuară în colaborare cu autorităţile municipale au ajutat firma Reebok să-şi stabilească facilităţile în Maasvlakte.

Moderna facilitate a fost construită pe o suprafaţă de 75000 mp, administraţia portuară participând financiar la această investiţie (a construit toată infrastructura necesară conectării facilităţii Reebok cu terminalul de containere, a înfiinţat servicii de transport în comun pentru a înlesni accesul forţei de muncă în fabrică). Reebok descrie relaţia sa cu portul ca fiind “un parteneriat”.

1

Anexa 2

Tabelul 2.1 Evoluţia navelor portcontainer

Evoluţia transportului containerizat

Transportul containerizat a avut ca start anul 1956, când tancul Ideal X aflat sub patronatul companiei SeaLand a făcut prima călătorie pe ruta New York – Houston, transportând 58 de containere pe punte. Containerele au fost detaşate de pe şasiuri şi ridicate la bordul navei cu o macara de cheu. În urma voiajului iniţial şase nave de mărfuri generale au suferit modificări pentru a putea transporta containere, fiindu-le ataşate şi macarale proprii. Astfel, prima navă a început operarea în octombrie 1957 şi avea o capacitate de 480 TEU. În 1963, compania se angajează să transforme tancurile petroliere de pe coastele Americii de Est şi vest pentru a putea să care aproximativ 830 TEU-uri. Între timp, în 1960 Matson a început containerizarea navelor pe ruta Coasta de Vest a Americii şi Hawai, utilizând vapoare capabile să transporte 520 TEU-uri pe punte. În 1966 transportul containerizat a început să fie utilizat pe ruta Coasta de est a Americii – Europa, serviciul fiind introdus de compania SeaLand şi desfăşurat săptămânal.

Prima nave portcontainer. Navele construite înainte de 1969 erau destinate transportului mărfurilor în vrac sau a petrolului, având în general o capacitate de la 750 la 1000 TEU-uri, un pescaj de 9 metri, dezvoltând o viteză de serviciu de 18-21 de noduri şi erau prevăzute cu macarale de bord pentru manipularea containerelor. În 1969 a fost construită prima navă destinată exclusiv transportului de containere. Din acel moment a început o nouă generaţie şi anume acea a navelor portcontainere mari şi rapide, cu o capacitate de 1000-1500 TEU-uri, cu o viteză de serviciu de 20-23 de noduri, existând însă şi nave care puteau atinge chiar şi 27 de noduri. Aceste nave erau construite pentru a utiliza mai mult utilajele de la uscat decât propriile macarale, eliminarea macaralelor din construcţie având ca rezultat atât sporirea productivităţii în manipulare cât şi posibilitatea încărcării unui număr mai mare de containere pe punte.

Navele portcontainere de dimensiuni panamax. Navele construite la începutul anilor 1970 aveau o capacitate de 1000-2500 de TEU-uri, un pescaj de 10 metri şi o viteză de serviciu de 22 până la 26 de noduri. Navele construite în această perioadă reprezentau primele nave de dimensiuni panamax, ceea ce desemna faptul că dimensiunile de care dispuneau le permiteau tranzitarea canalului Panama, care limita navele la 289.5 metri lungime, 32.3 metri lăţime.

În 1972/73 compania SeaLand a scos pe piaţă 8 nave portcontainer de dimensiuni panamax, capabile să transporte 1900 TEU-uri şi să dezvolte o viteză de 33 de noduri. Pentru a fi capabile să genereze o astfel de viteză, navele erau prevăzute cu motoare de 120.000 bhp. Această soluţie s-a dovedit a fi ineficientă din punct de vedere economic în momentul în care costul combustibilului a crescut foarte mult (mijlocul anilor ’70). La sfârşitul anilor ’70 începutul anilor ’80, construcţia de nave portcontainere capabile să transporte mult mai multe containere a continuat, însă creşterea costului combustibilului a făcut ca această perioadă să nu fie una însemnată.

În timpul celei de-a doua jumătăţi a anilor ’80, capacitatea navelor de dimensiuni panamax a crescut la mai mult de 4000 de TEU-uri datorită îmbunătăţirilor constructive. Tot în acea perioadă, compania U.S. Line a scos pe piaţă 12 nave portcontainer de dimensiuni panamax capabile să transport 4400 TEU-uri ce operau pe tot întinsul globului. Aceste nave erau relativ încete, ele dezvoltând o viteză doar de 19 noduri, prevăzute cu o uzină electrică de mici dimensiuni, creată în scopul maximizării eficienţei combustibilului. Chiar daca aceste nave erau relativ încete, compania U.S. Line este cea care a iniţiat conceptul serviciului în jurul lumii, serviciu ce astăzi, companii ca Evergreen sau altele îl continuă.

Navele portcontainer de dimensiuni post-panamax. Important, de-a lungul celei de-a doua jumătăţi a anilor ’90, este apariţia primelor nave post-panamx. Compania American President Line a comandat construirea a cinci astfel de nave cu dimensiuni de 273 de metri lungime, 39 de metri lăţime şi o capacitate de transport de 4400 TEU-uri fiecare. Acestea au fost primele portcontainere incapabile să tranziteze canalul Panama, dar care au deschis calea spre creşterea tot mai accentuată a dimensiunilor acestor nave care vor marca următoarele decenii. Conform APL, principalul avantaj al acestor nave post-panamax îl reprezintă capacitatea de depozitare a containerelor. Alte avantaje avute de navele post-panamax în detrimentul celor de dimensiuni panamax, sunt acelea că navele post-panamx nu necesită balast şi consumă mai puţin combustibil, în timp ce navele panamax trebuie să care 12.500 tone de apă de balast, echivalentul mărimii ei. De asemenea, pentru aceeaşi capacitate TEU, nava post-panamax este cu 5% mai ieftin de construit, în timp ce lungimea este cea mai scumpă dimensiune. În 1990, navele post-panamax au fost comandate de majoritatea companiilor de transport, printre care se numără companiile Maersk, OOCL, Hanjin, Evergreen, Hyundai, Cosco, NYK, MOL şi NOL. Cele mai însemnate comenzi au fost din partea companiilor Maersk şi P&O, ce au dorit multe nave cu capacităţi de 6000 TEU-uri fiecare, cu viteze de serviciu de 25 de noduri şi pescaje maxime de 13.5m.

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.2 Principalele companii ce aveau nave în operare

Tabelul 2.3 Designul revoluţionar al terminalelor de containere propus de compania FastSip

Terminalul de containere FastShip

Compania FastShip a deschis un sistem de operare containerizat în 2002 între Europa şi coasta de est a Americii, în special pentru transportul de produse perisabile foarte scumpe. Astfel, patru nave de câte 1423 TEU-uri, capabile să dezvolte o viteză de serviciu de 38 de noduri, vor parcurge 3266 de mile (distanţa dintre cele două continente), în mai puţin de patru zile, cu scopul de a asigura, timp de şapte zile, operarea poartă - în - poartă între majoritatea porturilor din Europa şi Statele Unite ale Americii. Pentru a putea asigura acest serviciu, iniţiatorul proiectului a conceput un terminal înalt automatizat, în scopul minimizării timpului de staţionare în port. În acest mod, au fost construite două terminale în Cherbourg (Franţa) şi Philadelphia (SUA) sub patronatul companiei FastShip.

Astfel fiecare terminal a fost proiectat să găzduiască trenuri cu stive de containere care vor fi preîncărcate cu câte 2 stive de containere. Aceste trenuri cară platformele la şi de la navă cu ajutorul unui pod de legătură special conceput. Înainte ca nava să ajungă în port, pe şirurile de platforme vor fi încărcate containerele ce trebuie livrate. Aceste platforme vor fi aranjate pe 24 de culoare de cale ferată în aria de compunere a trenurilor. Când nava acostează, un tren transferă un şir de containere de la navă iar un altul va transfera un şir de containere în navă. Acest proces continuă până când cele 24 de şiruri de containere vor fi descărcate şi înlocuite cu 24 de şiruri de containere necesare a fi transportate.

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.4 Portcontainere şi caracteristicile macaralelor folosite în manipulare

Nevoia de macarale tot mai mari pentru manipularea containerelor

Panamax- navă port container cu o lungime de 290 de metri, un pescaj de 13 m şi o lăţime de 32.2, ce îi permite tranzitarea Canalului Panama. Lăţimea de care dispune o limitează la doar 13 rânduri de containere şi o capacitate de 4800 de TEU-uri. Deschiderea braţului macaralei trebuie să poată cuprinde cele 13 rânduri, unde containere sunt dispuse pe o înălţime de 14-15metri. Post-Panamax – aceste nave sunt prea late pentru a putea tranzita Canalul Panama. Prima navă post-panamax scoasă la apă la începutul anilor 1980 căra 4300 de TEU-uri. Navele recent intrate în serviciul companiilor Maersk şi P&O, sunt concepute pentru a transporta 6000-7000 de TEU-uri. Noile nave post-panamax au aproximativ 43 de metri lăţime şi sunt capabile să transporte până la 16-17 rânduri de containere pe punte. Navele dispun de un pescajul de aproximativ 14 metri. Macaralele ce manipulează containerele trebuie să fie capabile de o deschidere a braţului astfel încât să poată ajunge la o înălţime de 15-16 metri, înălţimea pe care sunt dispune containerele pe cele 17 rânduri. Super post-panamax – navele ce intră în această categorie sunt capabile să transporte 9000 TEU-uri şi se aşteaptă ca în viitorul apropiat să crească numărul comenzilor pentru astfel de nave. Lăţimea acestor nave este de 44-46 m şi pescajul de 14 m. Pot căra 18 rânduri de containere pe punte şi 16 rânduri sub punte. Macaralele nece- sare trebuie să fie capabile de o deschidere a braţului suficientă pentru manipularea containerelor la 16-17 metri înălţime. Navele port container gigant – există proiecte de astfel de nave portcontainere apte să care 15.000 de TEU-uri sau mai multe. Navele gigant vor avea 400 m lungime şi aproximativ 70 m lăţime. Aceste dimensiuni sunt substanţial mai mari decât mărimea celui mai mare petrolier existent la ora actuală pe piaţă, şi care defineşte dimensiunile limită a navelor comerciale. Unele proiecte estimează transportul a 28 de rân - duri de containere pe punte. Pentru manipularea containerelor va fi necesar utilizarea unui tip de macara diferit şi un bazin al danei special adaptat navelor.

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.5 Influenţa mărimii navelor asupra costurilor voiajului

Impactul navelor portcontainer de mari dimensiuni asupra productivităţii por are pe unitate de cost / voiaj

o tcontainer de mari dimensiuni aduce indicii cu privire la r folosirea tot mai accentuată a unor nave cu astfel de

por ctivităţii manipulării mărfii, reducându-se timpul ullin e şi M. Khanna şi publicat în „Journal of Transport

irii portcontainerelor cu o capacitate nominală de 8000 de TEU-rente ca fiind 100% mai mare.

apor tă la creşterea capacităţii navelor

studiul la care am făcut referire, şi arată legătura dintre costul trei rute importante. Costul pe unitate scade pe măsură ce

resupun că timpul de stat în port pentru diferite mărimi de ii rente care este o funcţie atât de numărul macaralelor la

er m ra. Bazându-ne pe un studiu de caz făcut de autori, în una ână la doua macarale, trei până la patru macarale pentru şi cinci macarale pentru navele de 6000 de TEU-uri, iar miş ri pe oră. uziona că cinci macarale care lucrează la un portcontainer de

au descărca 2000 de containere de 6 metri şi 2000 de containere de 13 metri cu o oră, astfel nava va fi complet încărcată sau descărcată în 72 de ore.

tu

Un studiu economic recent asupra navelor pe p

rbeneficiile, pe unitate de cost, ce pot fi obţinut

sin

dimensiuni – şi beneficiile ce pot fi realizate prin irea produde staţionare în port. Studiul pregătit de K. C

san

Economics and Policy” simulează impactul folorcăturii cuuri, presupunând rata manipulării încă

Scăderea unităţii de cost r ta

din Diagrama de mai sus este preluată voiajului pe TEU, capacitatea navei şi distanţa pe capacitatea navei creşte.

Derivat din aceste costuri pe unitate, autorii p manipulării încărcăturnave reflectă productivitatea cu

dispoziţia unei nave cât şi de rata de manipulare pTEU-uri îi revine

acapractică fiecărei nave sub 1000 pnavele cu capacităţi de 3000-4000 TEU-uri productivitatea macaralelor este în medie de 22 de

date, putem conclcă

Bazându-ne pe acestepot încărca s6000 de TEU-uri

rată de 110 mişcări pe

Anexa nr. 3 pag. 1

Creşterea productivităţii portuare

Autorii studiului examinează apoi impactul privind reducerea timpului de stat în port asupra creşterii ratei de manipularea a mărfii. Ei arată că o dublare a ratei de manipulare a mărfii va reduce semnificativ costul pe unitate, astfel nava va fi capabilă să care mai multe containere într-o perioadă dată. Spre exemplu, dublarea ratei de manipulare a mărfii va reduce costul pe unitate, la o navă de 6000 TEU, de la 114 $ la 91$ pe TEU pe o rută trans – Atlantică, de la 182$ la 159$ pe o rută trans – Pacifică şi de la 242$ la 218$ pe ruta Europa - Orientul Îndepărtat.

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.6 Exemplu de sisteme electronice de date în porturile din Marea Britanie

Sistemul de prelucrare a mărfii în portul Felixtowe

Portul Felixtowe manipulează anual peste 2.5 milioane de TEU-uri, şi ca atare a pus bazele

im ementării unui sistem IT sofisticat pentru menţinerea legăturii electronice cu toţi membrii comunităţii po uare. Sistemul, administrat de Maritime Cargo Processing, acoperă peste 70% din traficul de containere ce tranzitează porturile britanice, iar de-a lungul anului trecut a intermediat 32.5 milioane de tranzacţii şi 22.5 m ioane de schimburi de mesaje electronice. Sistemul are peste 700 de utilizatori si are la bază tehnologia M oft. Sistemul furnizează în format electronic următoarele documente:

- declaraţii privind mărfurile încărcate; - avizele vamale de descărcare; - documentele privind transportarea mărfurilor epozitate în zona vamală; - rapoartele de descărcare; - documentarea în legătură cu transbordarea lo ă; - aprobările pentru depozitarea mărfurilor; - instrucţiunile de urmat pentru transportul pe cale ferată/ rutier; - informaţiile privind exportul mărfurilor; - importurile; - listele de încărcare pentru export; - ra

Declar rt

- înştiinţări cu privire la planul de încărcare; - declararea mărfurilor periculoase;

Avantajele operatorului portuar sunt:

- informaţii cu privire la pre-planificarea operaţiunilor fizice; - înregistrarea automată a declaraţiilor de încărcare a mărfurilor; - mai puţine documente pentru marfa importată; - mai puţine documente pentru aprobările de transbordare; - înştiinţări EDI, EDG; etc.

Conform administratorilor, se plănuieşte ca în cinci ani sistemul de prelucrare a mărfii din Felixtowe să se

extindă la un sistem de internet global care să funcţioneze în timp real.

plrt

ilicros

d

cal

poartele de încărcare; - declaraţiile vamale de export; - controlul vamal, cerinţe privind navigaţia; - siguranţa portuară, masuri vamale preventive şi activităţile altor departamente; - rapoartele privind producţia;

aţii vamale de expo

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.7 Navele de croazieră şi infrastructura portuară

Condiţii ce trebuie îndeplinite pentru accesul navelor de croazieră în porturi

Manevrarea navelor de croazieră gigant, cu un număr mare de pasageri, într-un timp foarte scurt este o adevă

- minim o lăţime de 153 metri a canalului de intrare, un pescaj pe canalul navigabil de 11 m, un pescaj etravă, 15 m lăţime pentru servicii la

te la 50-100 t, tacheţi şi martingale şi un diametru de 400-450 arcere;

asagerilor între navă şi terminal capabile să îmbarce toţi pasagerii în 2-3

ecvate necesare pentru ambarcarea-colectarea şi înlăturarea gunoiului de la nave, servicii de

ei potabile la nave şi alte servicii necesare.

rt în jur de 300-500 milioane de dolari, iar succesul lor depinde foarte mult de r e bilit. Un standard, în această industrie, pe care porturile trebuie să îl men ă a navelor în port şi intrarea fără întârziere la dană. Pentru ca portu gă aceste standarde.

rată problemă logistică. Noile nave intrate recent pe piaţă sunt nave cu capacităţi de 2000-3500 de pasageri; astfel de nave petrec în port o medie de 7 până la 9 ore, timp în care pasagerii sunt debarcaţi sau îmbarcaţi şi diverse servicii sunt furnizate navei.

Conform cu Gee & Jenson, un proiectant de facilităţi pentru navele de croazieră, pentru ca porturile să poată primi astfel de nave trebuie să fie în stare să furnizeze:

la dană de 10 m, 153 m lungime pentru servicii la contracontraetravă, babale de amarare rezistende metri a bazinului pentru înto

- zone destinate protecţiei p

ore şi să-i debarce în 1-2 ore; - zone pentru 3-4 containere de 13m, autobuze şi taxi-uri ad

debarcarea pasagerilor, facilităţi pentru furnizare a ap

Navele de croazieră învâesp ctarea strictă a orarului prestaţin sau să-l atingă constă în accesul permanent

rile să-şi realizeze obiectivul de a fi destinaţia navelor de croazieră trebuie să atin

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.8 Principalele centre de transbordare

Centre de transbordare pe ruta Asia - Europa

Numeroase centre de transbordare pot fi utilizate de-a lungul rutei Asia – Europa; jumătate dintre

ele sunt poziţionate la est de Canalul Suez, iar jumătatea cealaltă la vest de Canalul Suez. Partea nordică a Europei: majoritatea facilităţilor privind operarea containerelor sunt localizate în

Rotterdam, Hamburg, Felixtowe, Antwerp şi LeHavre. Toate aceste cinci porturi asigură atât traficul de containere la nivel local cât şi transbordarea lor. Rotterdam, cel mai mare port din Europa, manipula 6.4 milioane de TEU-uri în 2001, dispunând de legături regulate cu peste 1000 de porturi din toată lumea. Hamburg, al doilea mare port ca mărime, manipulează în jur de două treimi din numărul containerelor operate de portul Rotterdam. Porturile Antwerp şi Feli owe operează un număr mai mic de containere. Zona Mediterană: multe dintre porturile care furnizează astfel de servicii în această zonă sunt în curs de dezvoltare. Algeciras reprezintă centru de transbordare pentru partea vestică a Mediteranei, vestul Africii şi partea nordică a Europei, operând în jur de 1.8 milioane de TEU-uri. Gioia Tauro, Marsaxlokk şi Cagliari sunt centre de transbordare între zona de mijloc a Mediteranei şi Damietta, Limassol, Piraeus şi Port Said. Printre porturile în curs de dezvoltare a noilor terminale de containere sunt Sines, Beirut, Ashdod şi Port Said de est.

Marea/Golful Arabiei: porturile UAE din Dubai, Khor Fakkan şi Fujairah şi-au creat un nume puternic în ceea ce priveşte transbordarea containerelor. Aceste trei porturi operau în jur de 3.5 milioane TEU-uri în 2001, iar marea lor majoritate prin sistemul de transbordare. Containerele care tranzitează Dubai-ul vin sau pleacă în Golful Arabiei; cele care trec prin portul Khor Fakkan şi Fujairah vin sau se duc din/în Pakistan, India de vest, Golful Arabiei şi Africa de est. Pentru a face escală în porturile UAE este necesar o deviere de 2-3 zile, ce face ca aceste porturi să nu mai fie o rută foarte avantajoasă în comparaţie cu noile centre de transbordare din Oman şi Iemen.

Oceanul Indian/Marea Roşie: porturile localizate de-a lungul rutei sunt Colombo, Jeddah, Salalah şi Aden. Pentru a face escală într-unul dintre aceste porturi nu este nevoie ca navele să se abată de la ruta principală, accesul putându-se face direct. Portul Colombo este un centru de transbordare important pentru partea sudică a Indiei, înregistrând în 2001 un număr de 1.7 milioane TEU-uri operate. Jeddah, este în primul rând centru de export/import pentru Arabia Saudită, transbordarea containerelor realizându-se însă prin intermediul altor locaţii din Marea Roşie. Porturile Salalah şi Aden dispun de acum doi ani de noi facilităţi ce au determinat creşterea simţitoare a traficului din această zonă

Asia: pe partea de est a rutei întâlnim porturile Singapore, Hong Kong, Kaohsiung, Busan, Kobe şi Yokohama. Portul Hong Kong este cunoscut pentru cel mai mare volum de containere manipulate din toată lumea, înregistrând în 2001 16 milioane de TEU-uri manipulate, majoritatea originare din China. Singapore, care deţine al doilea loc privind volumul de containere manipulate, 15.9 milioane în 2001, este principalul punct de transbordare dintre partea sudică a Asiei şi Oceanul Indian. Portul Busan este locaţia principală privind transbordarea containerelor din sau spre nordul Chinei, iar portul Kaohsiung pentru partea centrală a Asiei. Porturile japoneze Yokohama, Kobe şi Nagoya sunt centre importante pentru manipularea containerelor, însă majoritatea containerelor sunt livrate în interiorul ţării pe cale ferată sau rutier.

xst

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.9 Exemplu de utilizare a materialului dragat în dezvoltarea turismului

Terminal de transbordare şi plaja Pretty Bay

Portul Malta ilustrează cum un terminal de containere poate funcţiona în armonie cu vecinii lui. Terminalul este unul din importantele centre de transbordare din zona Mediteranei, fiind situat în partea sud estică a insulei, în golful Matsaxlokk şi operează peste 1.700 de nave anual. Zona în care terminalul îşi desfăşoară activitatea este una foarte cunoscută, în Malta, din punct de vedere turistic, iar protecţia mediului a fost un concept foarte important de îndeplinit pentru administratorul terminalului.

Acum zece ani a fost luată decizia de a fi dragat golful pentru a putea primi în terminal nave cu pescaj mare. Acest lucru a însemnat îndepărtarea a aproximativ 250.000 mc de aluviuni din golf pentru a putea crea bazinul de întoarcere şi adâncimile necesare primirii navelor mari. S-a luat decizia ca o parte din materialul dragat să fie utilizat pentru îmbunătăţirea şi extinderea plajei numite Pretty Bay, situată lângă terminal, şi care a suferit eroziuni ca urmare a lovirii valurilor pe pereţii de susţinere a drumului de coastă. Extinderea plajei va împiedica atât lovirea peretelui de susţinere de către valuri, minimalizând eroziunile viitoare cât şi crearea unei plaje mai întinse.

Pentru a crea plaja, aproximativ 20.000 mc de nisip dragat din golf a fost pompat şi împrăştiat pe ţărm. Acest lucru a dus la economisirea a 10% din costul dragajului, întrucât metoda alternativă era ca nisipul să fie transportat cinci kilometri în afara portului. Mai important este că noua plajă a determinat creşterile economice în oraşul vecin Birzebbuga, au fost deschise noi hoteluri, restaurante iar activitatea turistică a crescut vizibil. Plaja devenind mai largă a facilitat extinderea şoselelor de pe coastă, reducând astfel congestionarea traficului în perioadele de vârf ale sezonului.

Drept urmare, terminalul a instituit măsuri stricte pentru navele care acostează în port şi, prin urmare, depistarea unor potenţiale surse de poluare atrage după sine stoparea operării navei. Toate aceste măsuri fiind adoptate în scopul menţinerii unui echilibru între terminal şi plaja din apropierea lui.

Tabelul 2.10 Dimensiunea companiilor furnizoare de servicii portuare de pe piaţa

aritimă mondială m

Piaţa estimată a fi disponibilă în sectorul portuare

Venituri anuale estimate (miliarde dolari)

• Operarea terminalelor de containere 30 la 40 • Servicii de remorcaj 4 la 5 • Dragajul de întreţinere 4 la 5 • IT 4 la 5 • Protecţia mediului şi servicii de siguranţa a navelor 1 la 2 • Alte servicii portuare 4 la 5

Tabelul 2.11 Flotele unor importanţi transportatori de containere

Importanţi transportatori de containere începând din septembrie 2003

1. Maersk/Sealand: operează 298 de nave (682.000 TEU) şi are 139.000 TEU în curs de construcţie;

e

2. Evergreen Group: operează 134 nave (318.000 TEU) şi are 91.000 TEU în curs de construcţie; 3. P&O Nedlloyd: operează 124 de nave (302.000TEU) şi are 112.000 TEU în curs de construcţie; 4. Hanjin/DSR Senator Line: operează 80 de nave (246.000 TEU) şi are 39.000 TEU în construcţie; 5. Mediterranean Shipping Co: operează 130 de nave (229.000 TEU) şi are 76.000 TEU în curs d

construcţie.

Sursă: Mainport News Rotterdam (octombrie 2005)

Anexa nr. 3 pag. 1

Tabelul 2.12 Operatori de containere şi terminalele operate

Principalii operatori de terminale de containere

Hutchin,

Internati

, hiung (Taiwan), Yokohama şi Kobe (Japonia).

i

Genova talia).

son International Terminals (HIT) Balbao şi Cristobal (Panama), Freeport (Bahamas), Thamesport, Felixstowe şi Harwich (Marea Britanie)Rotterdam (Olanda), Hong Kong, Yantian şi Shanghai (China), Rangoon (Myanmar), Tanjung Priok(Indonezia)

ional Container Terminal Systems Inc. (ICTSI) Veracruz, Ensenada şi Manzanillo (Mexic), Buenos Aires (Argentina), Damman (Arabia Saudită), Karach(Pakistan), Laem Chabang (Tailanda), Manila (Filipine) şi Dar-es-Salaam (Tanzania). Maersk/SeaLand Tacoma, Oakland, Long Beach, New Jersey, Norfolk, Charleston şi Jacksonville (SUA), Algeciras (Spania)Gioia Tauro (Italia), Rotterdam (Olanda), Kaps

P&O Ports Numeroase terminale în China, inclusiv Qingdao, numeroase terminale în Australia, Southampton şi Tilbury(Marea Britanie), Cagliari (Italia), Derince (Turcia), Buenos Aires (Argentina), Qasim (Pakistan), NhavaSheva, Cochin, Chennai şi Kandla (India), Colombo (Sri Lanka), Manila (Filipine), Surabaya (Indonezia) şporturile din sudul Asiei (Malaezia).

PSA Corporation Dalian, Fuzhou, Nantong (China), Aden (Yemen), Pipapav şi Tuticorin (India), Sines (Portugalia), (I

1

Anexa nr. 3 pag. 1

Bibliografie 151

Bibliografie

1. Dr Alfred J., „Port privatization, objectives, extent, process, and the UK experience

Baird”, Napier University, Edinburgh, Compass Publications Ltd., 2002, pag.95

2. Alfred J. Baird, „Port privatization: objectives, extent, process, and UK experience”,

Londra, 1999, pag 112-130

3. Antonio Eustache, „The World Bank, Privatization and Regulation of Transport

Infrastructure in the 1990s: Successes… and Bugs to Fix for the Next Millennium”,

Encyclopaedia Press, 1999, pag. 55

4. Pierre Guislain, „The World Bank, The Privatization Challenge: A Strategic, Legal and

Institutional Analysis of International Experience”, Sage Publications, 2001, pag 20

5. Dr. Klaus Harald Holocher, „Port Management Textbook”, Breman, volumul 1, 2003

6. Kent and Hochstein, „Port Reform and Privatization in Limited Competition, Maritime

Policy and Management”, Sage Publications, 2002, pag 150

7. Elizabeth McCallum, „Privatizing Ports: A Legal Perspective”, House Publications Ltd.,

2002, pag. 76

8. Stephen McDonagh, „Port Development International”, Compass Publications Ltd., 2001,

pag. 110

9. „Maritime Policy Management”, United Nation Publication, 2000

10. Trujillo and Nimbela, „Privatization and Regulation of the Seaport Industry”, Compass

Publications Ltd., 2002, pag. 19

11. Review of Maritime Transport (UNCTAD RMT 98/1), United Nation Publication, 2004

12. Warrick Smith, „Utility Regulators-The Independence Debate, in The World Bank Group,

The Private Sector on Infrastructure: Strategy, Regulation, and Risk”, Sage Publications,

2003, pag. 89-110

13. „Terminal velocity”, Containerization International, United Nation Publication, 2002

14. The World Bank, „Economic Development Institute of the World Bank, Infrastructure

Delivery: Private Initiative and the Public Good”, Washington, D.C., 2003

15. The World Bank, „Port Development Strategies”, Louisiana State University, 2000

16. The World Bank, „Sustainable Transport: Priorities for Policy Reform”, Washington,

D.C., 2002

17. The World Bank, „Toolkits for Private Participation in Water and Sanitation, Module 1:

Selecting an Option for Private Sector Participation”, Washington, D.C., 2002