Motivaia G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil a motivaiei: Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale. La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Motiv pentru care managerii caut rspunsuri la ntrebri precum:Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i munc? Aciunile manageriale trebuie s ia n considerare fiecare membru ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice resurselor umane, iar acest lucru presupune existena unui sistem de stimulare i de recompensare a rezultatelor angajailor bine elaborat. Problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membri organizaiei fiecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin urmare, funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performante i orientarea celorlali spre autodepire. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. n clasificarea diferitelor tipuri de motivaii apare nc de la nceput dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional, Mielu Zlate considera c urmtorii sunt eseniali: a) stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic; b) munc, activitatea profesional - motivaie profesional; c) interaciunea dintre membrii grupului de munca- motivaie psihosocial. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valente motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. n ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiva dect creativ .Ele prentmpina apariia atitudidilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive. Din aceste motive, dar i datorit faptului c SISC este o organizaie fr scop lucrativ, acest tip de motivaie nu este folosit n strategia de motivare. Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare ca urmare a raportrii omului la munc sa, la particularitile acesteia. Dar munca poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere . Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condiiilor n care se desfoar sau din perspectiva finalitii ei . n SiSC, principalul scop al activitii este acela de a desfura activiti de voluntariat pentru studenii din cadrul Facultii de Cibernetic, Statistic i Informatic Economic i nu numai. Aceste activiti se desfoar att prin intermediul proiectelor, ct i a aciunilor de reprezentare a studenilor. Motivaia profesional reiese n primul rnd din dorina fiecrui membru de a se implica n aciuni voluntare, dar i din dorina de a ajuta studenii. Motivaia psihosocial deriv din faptul c, n cadrul procesului de munc, omul se raporteaz nu doar la munc s ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut social , le prilejuiete stabilirea unor relaii afective sau de comunicare, le satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii, prin unificarea eforturilor, a unor performane crescute. n SISC, factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale este interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei n cadrul echipelor n care lucreaz. n concluzie, o surs motivaionala important din cadrul SISC este efectul recompenselor nepecuniare ( indivizii sunt motivai prin recompense nebanesti, ntruct se pune accent pe realizarea personal i profesional, i nu pe obinerea unui venit oarecare). Factorii nepecuniari sunt puternic motivatori astfel: 1.reuita: are un impact important, compania poate promova idei precum justeea,respectul membrilor2.comunicarea n interiorul organizaiei: permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din organizaie; 3.achiziia de inteligent i talent: prin workshop-urile i training-urile desfurate Teoriile motivaiei Teoriile motivaionale sunt destul de numeroase i toate explica n diferite forme cum este nceput i cum este susinut un comportament, cum este acesta direcionat c mai apoi s fie stopat. Dintre acestea, n SiSC se pliaz cel mai bine Teoria Echitaii i teoria lui D. McClelland Th. Echitii: Oamenii i doresc s fie tratai egal. Aceast teorie pleac de la sentimentele acestora legate de corectitudinea cu care sunt tratai n cadrul organizaiei, fcnd o comparaie ntre efortul depus(nivel educaional,experien, talente) i recompensa primit: beneficii, prestigiu. Ea arata c indivizii nu sunt preocupai numai de recompens pe care o primesc ei ci i de raportul ntre recompensa primit de ei i cea primit de alii. Exist urmtoarele tipuri de comparaii pe care un membru le poate efectua: -ntre situaia anterioar i situaia actual; -ntre situaia anterioar pe care a avut-o n cadrul altei organizaii i acum; -ntre situaia proprie i situaia unei alte persoane sau grup de persoane din cadrul aceleiai organizaii; -ntre situaia proprie i situaia altor persoane din cadrul altor organizaii; -ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie i rezultatul efectiv obinut. n urma acestor comparaii apar n plan afectiv sentimente de echitate i inechitate i n consecin satisfacie sau insatisfacie. Cnd membrii percep o anumit inechitate ei sunt predispui la urmtoarele tipuri de comportamente: -modificarea efortului depus n sensul diminurii lui; -parasirea locului de munc, angajatul ncercnd s gseasc o situaie mai favorabil. n SiSC aplicabilitatea acestei teorii se regsete n urmrirea activitii tuturor membrilor din organizaie i recompensarea lor, analiznd aceleai criterii.Aplicnd aceast teorie n SiSC, concluzia care se desprinde este aceea c pt a se stabili i menine un sistem echitabil de motivaie este necesar o permanent revizuire a eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui angajat. Teoria McClelland: O alta teorie motivaionala de cotinut este modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, care este considerat, a fi cea mai funcional pentru viziunea organizaional asupra motivaiei. Modelul pornete de la ideea c nevoile reprezint "o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul social". Nevoile studiate de McClelland sunt cele de realizare, afiliere i putere. Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini. Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de: ocuparea n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.

Membrii din SiSC care au nevoie de realizare sunt motivai prin: Conceperea postului lor astfel nct s fie folosit pregtirea i abilitile pe care le poseda- pentru ocupanii posturilor de conducere; Stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste; Oferirea feedback-ului promt i obiectiv asupra rezultatului implicrii: feedback-ul de 360 de grade este un concept nou ce permite att membrilor simpli s i exprime prerea cu privire la evoluia organizaiei, ct i managerilor de departament cu privire la implicarea fiecrui membru n parte. A fost implementat conceptul de task-tracking, care ajuta fiecare membru s se autocunoasc i s fie motivai de ctre managerii departamentului de care aparine s se autodepeasc Oferirea de recompense adecvate rezultatelor obinute: ntr-o organizaie mprirea egal a veniturilor are efect demotivant (dimensiune obiectiv). De aceea, n cadrul proiectului STS ediia 13, cei mai activi membrii ai echipei de proiect din fiecare sptmn primea mascota evenimentului, o pisic neagr Norocel, pe care l putea pstra timp de 7 zile, alturi de exprimarea aprecierii pentru munca depus. Mai departe persoana respectiv era delegata s aleag viitorul membru cel mai merituos din echip. Se folosete statutul de membru activ vs inactiv pentru a recompensa implicarea membrilor n departament i pe proiecte prin beneficiile oferite. Acest statut confer dreptul de a vota deciziile luate n cadrul organizaiei, de a participa la training-uri i workshop-uri i de a candida pe posturi de conducere, precum i pentru a coordona un proiect SiSC.

Crearea unui climat n care accentul s fie pus pe responsabilitatea personal. Felicitri scrise de ctre manager sau de departamentul de HR. Diplome. Activitatea de mentoring . Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ. Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de funcii: a. Funcii de dezvoltare personal: consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine att n cadrul organizaiei ct i n afara ei. Cteva motive pentru care ncepe s se pun accent pe activitatea de mentoring, le reprezint funciile benefice pe care acesta le ndeplinete: Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar fi nchise pentru protejatul su. Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile de comportamente, atitudini i valori ce conduc la succes n organizaie. Coaching mentorul instruiete i asigur feedback. Consiliere mentorul i ajut protejatul n abordarea dilemelor profesionale majore. Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe protejat s-i extind capacitile. Prietenie mentorul face dovada unei griji personale fa de protejat, dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.

Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz protejatul s se implice sau s asume anumite sarcini care s-l aduc, n mod favorabil, n atenia conducerii superioare. Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivai mai bine prin: Crearea condiiilor pentru a lucra n echipa-in toate proiectele SiSC precum i n cadrul echipelor din departamente. Existena unei analize a opiniilor membrilor cu privire la funcia i responsabilitile pe care le au i primirea unui feedback din partea membrilor HR,a membrilor din Biroul Executiv i a coordonatorilor de proiecte. Membrii Biroului de Conducere i ai Biroului Executiv sunt deschii la discuii cnd este nevoie de sfaturi i feedback i mprtesc obiectivele companiei i rezultatele fr a ascunde informaii. Organizarea de evenimentele informale: team-building, ntlniri informale, pentru a destinde atmosfera i a apropia membrii.

Evaluri care stau la baza elaborrii strategiei de motivare Pentru c n organizaie s se menin un climat "proaspt" i eficient, se evalueaz periodic ce merge bine i ce nu merge aa de bine. Aspecte evaluate: Lipsa de entuziasm. Dac energia pentru un anumit proiect a disprut, astfel ca nimeni nu mai vorbete despre el, despre persoanele care au fost recompensate, despre rezultate, despre premiile puse joc, atunci o evaluare a proictului este necesar. Participarea sczut. Dac odat cu trecerea timpului din ce n ce mai puini membri participa la acest proiect, este un semn clar c interesul pentru acesta este n continu scdere. Un proiect de recunoatere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar membrii se simt onorai s participe la acest proiect, recunoaterea primit este valorificata. Glume i plngeri. Dac n loc s fie o surs de mndrie, membrii fac glume pe seama proiectului, iar cei care particip la el nu sunt onorai de acest lucru este clar momentul s se reevalueze scopul,credibilitatea i mecanica proiectului.

Concluzii i propuneri de mbuntire a strategiei de motivare existente n prezent n SiSC n prezent, nu exista o strategie bine pus la punct n cadrul SiSC cu privre la determinarea cauzelor ce duc la scderea eficienei membrilor organizaiei. n vederea stabilirii acestor cauze este necesar nelegerea diferenei dintre demotivare i deficit de competenta pentru a se determina ce metode cheie de motivare trebuie aplicate Analiznd cazul n care membri obin performante sczute trebuie s avem n vedere dac aceasta este rezultatul unei competente profesionale sczute sau este cauzat de lipsa motivaiei. Astfel n cele dou situaii atitudinea adoptat de manager trebuie s fie total diferit.Competena profesional sczut se obseva mai ales n cazul n care fiind pus n fata unor sarcini dificile, membrul poate dovedi insuficienta a competentei profesionale ale crei cauze pot fi: - cunotine de specialitate reduse, - lipsa de experien, -atitudine nepotrivit a membrului (fa de munc, fa de echip, fa de superiori) - abilitate redus n domeniul n care performan nu a atins nivelul ateptat. Diagnosticul corect: 1. Pentru a se stabili c, ntr-o anumit situaie, este vorba despre competena profesinala sczut, trebuie s se ia n considerare felul n care a acionat membrul n trecut fa de sarcini asemntoare.n cazul n care n perioadele trecute acesta a fcut fa cu succes unor sarcini similare, nseamn c este vorba de o lips de motivaie. 2. De asemenea se va lua n considerare i dificultatea sarcinii care a generat lipsa de performan. Dac avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum" sporit de cunotine i deprinderi, lipsa oricrui progres n realizarea sarcinii dovedete lipsa de interes, deci lipsa de motivaie. 3. Un alt punct care trebuie luat n seama este observarea reaciei membrului n fata nendeplinirii sarcinii.Dac acesta manifesta dezinteres fa de nerealizarea adecvat a sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivaie.

n situaia n care se stabilete n mod clar c nu lipsa de motivaie a cauzat nivelul redus de performan, se va stabili mpreun cu membrul un plan de mbuntire a competentei profesional, iar n caz contrar, se va recurge la o motivare potrivit tipologiei membrului respectiv. Alte metode de motivare propuse: - Mici cadouri, de aceeai valoare, dar diferite, oferte variate n funcie de performante . - O stelu aurie angajatului care a avut un rezultat bun mpreun cu un bilet de mulumire; - Un picnic cu toi colegii din echip; - Anunarea pe pagina de socializare intern a membrilor cu activitate deosebit; - Pizza party cu tot departamentul; - ngheata/cafea/etc druite de ctre manager personal;

CONCLUZII:::n urma analizei fcute asupra organizaiei SiSC am ajuns la urmatoarele concluzii: Pe msur ce SiSC se dezvolt, cei de la departamentul de HR au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane Planificarea necesarului de resurse umane este o activitate complex la care particip o echip mare de oameni. Procesul de recrutare al organizaiei este unul complex, care, dei nu necesit resurse financiare considerabile, ocup o perioad de timp ndelungat. Selecia se realizeaz pe baza rezultatelor obinute la toate probele de selecie i candidatul este analizat pe o perioad de timp ndelungat, fapt ce duce la alegerea membrilor potrivii pentru organizaie. Procesul de evaluare are o importan deosebit n SiSC, deoarece prin intermediul lui se mbuntete performanta organizaiei, se identifica i rezolva mai uor problemele aprute i se poate crea o legtur mult mai strns ntre membrii organizaiei. Motivatia este esentiala in organizatie si se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii acesteia, fiecare cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite i pot fi orientai spre autodepire.Analiznd principalii stimuli implicai n motivarea membrilor SiSC, tehnicile de motivare existente sunt numeroase, cuprinznd recompense nefinanciare care stimuleaz angajarea n activitate a membrilor, printre care se bucura de o notorietate mare: activitatea de mentoring, felicitrile cu urri din preajma zilelor de natere i cele amuzante oferite nainte de sesiune, feed-back-ul, oferirea de recompense adecvate efortului depus, stabilirea unor obiective solicitante, ce vor spori achiziia de cunotine a membrilor, traininguri i work-shopuri, etc. Teorii precum teoria lui D. McClelland sau teoria echitaii se pliaz pe conceptele de motivare aplicate n SiSC.innd cont de faptul c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze fiecrui individ, strategia de motivare SiSC ar trebui s nceap s pun accent pe partea de evaluare periodic a programului de motivare pe departamente, unde exist civa membri nemulumii. Acest lucru se poate realiza prin analizarea unor aspecte, urmat de msuri corespunztoare.