Motivatia angajatilor o conditie esentiala pentru succes

Motivatia angajatilor o conditie esentiala pentru succesIn secolul XXI, cand informatia inlocuieste otelul si petrolul cu mare viteza, lumea corporatista se confrunta cu cea mai mare rata de schimbare inregistrata vreodata. In contextul acestui mediu economic complex si dinamic, resursa umana reprezinta cea care face diferenta in competitia dintre organizatii.In vederea atingerii obiectivelor propuse si asigurarii sustinute a succesului, este imperativcaoricecompanie ce se vrea a fi una de succes saidentifice modalitati prin care sa-si stimuleze performanta. Dar cum realizarile majore ale organizatiei depind tot mai mult de multele mici realizari ale angajatilor sai, managerii au responsabilitatea de a-i motiva pe acestia si de a le asigura un mediu de lucru care sa-i conduca spre satisfactie, prin dezvoltarea de progra me coerente de motivare (a angajatilor).Recunoscand importanta factorului uman in comportamentul organizational, acest articol isi propune sa analizeze teoriile si modelele motivationale, avantajele si dezavantajele acestora, astfel incat cei interesati sa aiba o viziune clara asupra fenomenului, care sa poata constitui temelia strategiilor de motivare.IntroducerePerformanta si motivatia sunt doua dintre cele mai discutate aspecte ale vietii corporatiste.Performanta este un construct polivalent ce reflecta, pe de o parte, gradul de indeplinire a obiectivelor organizatiei, iar pe de alta parte, performanta tuturor angajatilor din organizatie. Performanta organizatiei este influentata de o multitudine de factori, intre care cantitatea si calitatea activitatii desfasurate de fiecare angajat al sau se remarca a avea o importanta deosebita. Prin urmare, pentru asigurarea sustinuta a succesului, organizatiile trebuie sa realizeze un avantaj competitiv prin imbunatatirea performantelor oamenilor care lucreaza in cadrul lor si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor.Performanta unui angajat reprezinta masura in care acesta contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei, in calitatea sa de membru al acesteia1, (se poate sa o sar) iar nivelul performantei angajatului este influentat, in principal, de doi factori: capacitatea angajatului de a-si executa munca repartizata si motivatia sa de a face acest lucru.2Ca urmare, putem afirma ca o persoana poate sa-si indeplineasca in mod corespunzator sarcinile postului sau doar daca poseda cunostintele si aptitudinile necesare, insa detinerea acestor atribute nu reprezinta neaparat garantia faptului ca le va folosi in beneficiul organizatiei.O dovada a faptului ca putini angajati muncesc la nivelul capacitatii lor sunt studiile efectuate in cadrul a numeroase firme. Aceste studii au evidentiat ca, in unele situatii, angajatii pot muncii mult sub potentialul lor (cu 40-50% mai putin decat sunt capabili) fara a-si pierde locul de munca sau ca un angajat cu o performanta medie poate muncii la numai doua treimi din capacitatea sa de munca3. Conform specialistilor, diferenta de performanta dintre doi indivizi care desfasoara aceeasi activitate si sunt la fel de competenti se poate explica, in cele mai multe cazuri, prin diferenta la nivelul motivatiei lor. Mai mult, unii dintre autoriisunt de parere ca intotdeauna, oamenii nu fac decat ceea ce sunt motivati sa faca.4Motivatia si performanta sunt legate intre ele prin ceeace specialistii numescoptim motivational,respectiv gradul de intensitate a motivatiei la care eficienta activitatii este maxima. Relatia motivatie performanta, care este una de conditionare reciproca, este surprinsa inlegea optimumului motivationalsaulegea Yorkes - Dodson, conform careia eficientaunei activitati este maxima la o anumita marime a intensitatii motivatiei, numita optim motivational; sau altfel spus, cresterea performantei este proportionala cu intensificarea motivatiei pana la un punct, dincolo de care urmeaza stagnarea sau chiar regresul.Conform unor autori, motivatia de a avea o performanta buna este influentata de o multitudine de factori, care pot fi grupati in doua categorii5:-factori organizationali, legati de mediul de munca, intre care: [tab 10 Donald Currie, p. 230 factori organizationali care influenteaza motivatia]oprogramele de instruire si dezvoltare a angajatilor;ostarea relatiilor cu angajatii;omodalitatile de recompensare utilizate;ostilul comunicational si de conducere al managerilor;ocultura organizationala etc.-factori individuali, care se refera, atat la atitudinea angajatului fata de munca, fata de postul sau si fata de organizatie, cat si la factorii de personalitate ai acestuia.Motivation is the combination of a person's desire and energy directed at achieving a goal. It is the cause of action. Motivation can beintrinsic, such as satisfaction and feelings of achievement; orextrinsic, such as rewards, punishment, and goal obtainment. Not all people are motivated by the same thing and over time their motivations might changes [http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la 21.02.2012, ora 11:44 AM].Sugestiv, multitudinea de factori care se rasfrang asupra motivatiei si performantei angajatilor poate fi reprezentata astfel:Fig. 1 - Performance Typology Map(Sursa: http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html)

Motivatia locul si rolul motivatiei in problematica resurselor umaneDin punct de vedere etimologic, termenul motivatie iti are originea in latinescul movere care inseamna miscare, deplasare.De-a lungul timpului, aria larga si complexa a domeniului motivarii a fost dezbatut in numeroase lucrari de specialitate, astfel ca exista o multitudine de definitii pentru conceptele implicate in procesul de antrenare a personalului. Desi opiniile exprimate pe aceasta tema sunt destul de variate, ele graviteaza, totusi, in jurul unui element comun:nevoilor salariatilor, aceasta deoarece nevoile nesatisfacute sunt energizantele comportamentului uman.Astfel, unii specialistilor considera ca Motivarea in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei6, in timp ce altii definesc motivarea ca o forta comportamentala care energizeaza, directioneaza si mentine un anumit comportament.7Motivarea poate fi vazuta si ca actiunea de a motiva ori ca un declansator al procesului de motivare/ motivatie.Motivatia desemneaza ansamblulmobilurilor - interne (inascute sau dobandite) ori externe, constientizate sau nu, nevoi fiziologice ori idealuri abstracte - care initiaza, dirijeaza si mentine comportamentul unei persoane spre realizarea unei scop, care, in momentul in care este atins, satisface o nevoie individuala. In legatura cu aceasta definitie, se pot face urmatoarele precizari:-mobilurile interne ale persoanei (precum foamea, nevoia de securitate sau recunoastere) nu pot fi izolate si observate, ci doar comportamentul pe care l-au initiat acestea;-analiza procesului motivational se bazeaza pe studiul caracteristicilor individului, observarea comportamentului sau si emiterea unor presupuneri cu privire la necesitatile care l-au initiat;-motivatia are intotdeauna ca rezultat actiunea; altfel spus, in vederea satisfacerii nevoilor lor interne, oamenii actioneava in directia atingerii unor obiective, pe care ei le considera generatoare de satisfactii;-comportamentul si motivatia sunt notiuni ce nu pot fi confundate, primul fiind determinat de mai multi factori (de natura biologica, sociala, culturala, organizationala si psihologica), intre care un factor important este motivatia.In ceea ce priveste comportamentul motivat al angajatului, se poate afirma ca acesta este rezultatul interactionarii factorilor interni sau individuali (perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, sistemul de valori etc.) cu cei externi sau organizationali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munca, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber). Comportamentul motivat al angajatului are ca urmare satisfacerea unor nevoi ce determina echilibrarea individului din punct de vedere fizic, psihic si spiritual, stare care, insa, este fragila si pasagera, deoarece nevoia satisfacuta lasa loc altei nevoi; astfel, va aparea un nou dezechilibru care va solicita remotivarea individului.Motivatia la locul de munca este in stransa legatura cu cel putin trei categori de variabile implicate in procesul muncii respectiv: caracteristicile individuale, atributele postului si caracteristicile mediului de munca, toate aceste seturi de variabile determinand motivatia angajatului in obtinerea performantei.In centrul fenomenului de antrenare a resurselor umane se gaseste motivatia factorul psihologic cu rol determinant in activarea performantei si eficientei angajatilor.Abordari ale motivatieiLa baza motivatiei stau nevoile umane respectiv starile fiziologice sau psihologice cauzate de o lipsa sau un disconfort, care trebuie corectate pentru a mentine o stare de echilibru a organismului uman.Procesul de motivare a facut obiectul cercetarilor multor teoreticieni de-a lungul timpului, astfel ca exista mai multe abordari cu privire la intelegerea si explicarea motivatiei. Teoriile motivationale au fost grupate de specialisti in mai multe categorii, in functie de mai multe criterii.; una dintre aceste clasificari considerata a fi mai moderna si mai utila in intelegerea comportamentului organizational este prezentata in continuare si sintetizata in tabelul de mai jos:Tabelul nr. 1 Teorii motivationaleNR.CRT.TIP TEORIEDENUMIREPROMOTORANULPRINCIPII FUNDAMENTALE

1.TEORII AXATE PE CONTINUT1.1.Teoria instinctuluiWilliam James,William McDougall1890,1908Declansarea comportamentului uman se datoreaza instinctelor

1.2.Teoria lui MurrayE. Murray,Charles Carver,Michael Scheier1964Comportamentul individului este determinat de douazeci de motive sociale, a caror ierarhizare este proprie fiecarui individ

1.3.Teoria ierarhizarii nevoilorAbraham H. Maslow1954,1972Comportamentul uman este intotdeauna motivat si determinat biologic, cultural ori situational. Oamenii urmaresc sa-si satisfaca continuu nevoile, care sunt ierarhizate sub forma unei piramide cu cinci trepte si sunt satisfacute intr-o anumita ordine de prioritate.

1.4.Teoria ERGClayton Alderfer1972Comportamentul individului se explica prin existenta a trei tipuri de nevoi: existentiale, relationale si de dezvoltare.

1.5.Teoria bifactoriala (teoria motivatie-igiena)Frederick Herzberg1957Atitudinea angajatului fata de munca depinde de doua categorii de factori: igienici (care determina insatisfactie) si motivationali (raspunzatori de satisfactia personalului).

1.6.Teoria X-YD. McGregor1960Comportamentul si motivatia in munca a lucratorilor are la baza doua seturi de ipoteze: unul considerat negativ, denumit teoria X si altul pozitiv, numit teoria Y.

1.7.Teoria nevoilor dobanditeDavid McClelland1965Persoanele care dobandesc una dintre nevoile de realizare afiliere si putere (care pot fi dobandite prin experienta si invatare) se comporta diferit fata de cei carora le lipseste respectiva nevoie.

1.8.Modelul caracteristicilor postuluiJ. Richard Hackman,Greg R. Oldham1976,1980Modul in care angajatii reactioneaza la natura si configuratia muncii lor difera in functie de caracteristicile individuale. Pentru ca un loc de munca sa devina mai stimulator, trebuie actionat asupra caracteristicilor sale.

2.TEORII AXATE PE PROCES2.1.Teoria asteptarilorVictor Vroom1964Angajatul va alege un comportament din mai multe variante posibile, in functie de probabilitatea ca aceste alternative de comportament sa conduca la obtinerea rezultatului dorit, asteptat.

2.2.Teoria asteptarilorLyman Porter,Edward Lawler1968Angajatul percepe performanta ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci sau extrinseci, pe care asteapta sa le obtina prin oferirea unui randament mai bun.

2.3.Teoria echitatiiJ. Stacey Adams1961Motivatia angajatului are la baza conceptele de justete si schimb echitabil apreciate prin comparatiile realizate continuu cu alte persoane in ceea ce priveste eforturile proprii la locul de munca si recompensele obtinute in urma acestor eforturi.

3.TEORII AXATE PE INTARIRE3.1.Reoria intaririiB. F. Skinner1957Comportamentele cu consecinte pozitive au tendinta de a fi repetate, iar comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie evitate.

3.2.Teoria recompenselorF. Landy1987Motivatia este o rezultanta a stinulilor din mediu care determina individul sa realizaze anumite actiuni pentru indeplinirea unor obiective dezirabile sau pentru a evita producerea unor evenimente nedorite.

1.Teoriile de continutsauteoriile factorilor declansatorisustin ca oamenii au nevoi ce pot fi satisfacute, in grade diferite, prin factorii care initiaza comportamentul motivat. Din categoria acestor teorii, le mentionam pe urmatoarele:1.1.teoria instinctuluieste rezultatul contributiilor lui James (1890) si William McDougall (1908). Aceasta afirma ca declansarea comportamentului uman se datoreaza instinctelor (precum repulsia, curiozitatea, afirmarea, instinctul de parinte etc.). Initial, William McDougal a elaborat o lista cu optsprezece instincte, considerand ca acestea sunt responsabile de toate comportamentele umane, lista ce a fost completata mai tarziu deoarece s-a considerat a fi insuficienta pentru explicarea totala a comportamentului uman. Teoria instinctelor, incadrata drept perspectiva etologica, a fost completata cu dimensiunea sociobiologica, conform careia toate comportamentele umane sunt motivate de nevoia fundamentala de a ne transmite potentialul genetic generatiilor urmatoare. Una dintre criticile aduse teoriei instinctelor si perspectivei sociobiologice se datoreaza faptului ca acestea nu iau in calcul procesele de invatare si cultura specifice fiintei umane, precum si eventualele efecte ale acestora8.1.2.teoria lui Murray,elaborata in anul 1964, a fost considerata, din punct de vedere cronologic, una dintre deschizatoarele de drumuri in explicarea fenomenului motivatiei. Autorul a identificat douazeci de motive sociale (supunere, realizare, afiliere, agresivitate, autonomie, contracarare sau neutralizare, aparare, deferenta, dominanta, exhibitie, neutralizarea unor efecte negative, evitarea situatiilor neplacute, ingrijire si acordare de ajutor, ordine, spirit ludic, rejectare/respingere, sensibilitate/senzualitate, sexualitate, sustinere si ajutorare a propriei persoane si intelegere cognitiva) care determina unele comportamente, pe care le-a prezentat in ordine alfabetica, explicatiile date prezentand usoare suprapuneri; aceste motive nu au fost ierarhizate sau structurate in vreun fel, deoarece Murray era de parere ca fiecare individ are propria ierarhie a nevoilor. Lista lui Murray a fost usor imbunatatita de catre Charles Carver si Michael Scheier, care au grupat motivele in cinci categorii, dupa cum urmeaza: ambitie, apararea statului, raspunsuri la comportamentele de putere ale celorlalti, afectiune intre oameni, schimb de informatii.1.3.teoria ierarhizarii nevoilorsaupiramida nevoilora fost propusa de Abraham Maslow in anul 1954 si este una dintre cele mai cunoscute teorii motivationale. Autorul acesteia afirma ca motivatia se numara printre factorii ce determina comportamentul uman, acesta fiind aproape intotdeauna motivat si determinat biologic, cultural si situational. Teoria motivationala a lui Maslow este una progresiva si consta in ierarhizarea nevoilor umane sub forma unei piramide cu cinci trepte, a caror satisfacere are loc intr-o anumita ordine de prioritate (de la baza spre varful piramidei nevoilor), astfel:a.nevoile fiziologicesunt punctul de plecare in teoria motivarii, fiind reprezentate de trebuinte fiziologice de baza, precum cele de hrana, apa, oxigen, adapost, odihna etc., a caror satisfacere asigura supravietuirea individului. Maslow afirma ca nevoile fiziologice sunt preponderente, ele neputand fii ignorate de individ, care, in momentul aparitiei lor, actioneaza in sensul rezolvarii acestora; o data ce sunt satisfacute, nevoile fiziologice nu mai reprezinta o prioritate pentru organism, astfel ca individul se va orienta spre nevoile de ordin superior necesar a fi satisfacute. In cadrul unei organizatii, asigurarea acestor nevoi poate fi asigurata prin existenta unui salariu, a conditiilor bune de munca, a unei cantine in incinta unitatii, a aerului conditionat, a temperaturii optime de lucru s.a.b.nevoile de securitate si siguranta(de securitate personala, de protectie impotriva amenintarilor si pericolelor, de siguranta a locului de munca si la locul de munca) sunt situate deasupra nevoilor fiziologice, fiind urmatoarea categorie de nevoi care poate motiva. La nivel organizational, acest set de nevoi implica acordarea unei atentii deosebite din partea managementului in ceea ce priveste conditiile de securitate a muncii, cresterea salariului in functie de inflatie, siguranta existentei unei pensii, a ingrijirii medicale etc.c.nevoile de ordin socialinclud nevoile de apartenenta la grup, de acceptare, de prietenie, de colegialitate, de dragoste etc. Ele pot fi satisfacute prin comunicare, implicare sau interactiune sociala si devin active dupa ce au fost satisfacute nevoile de ordin inferior. La locul de munca, ele se transforma in dorinta de a stabili relatii cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu membri echipei de munca, de a avea un manager competent etc.d.nevoile de stima, de recunoastere socialasaunevoile legate de sine, de ego,urmeaza deasupra nevoilor de ordin social si vizeaza dorinta fiecarui individ de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile, reputatia si statutul in organizatie. Ele se refera la doua categorii de trebuinte, dupa Maslow, astfel: pe de o parte, la autorespect, putere, adecvare sociala si incredere in fata lumii, iar pe de alta parte, la prestigiu, reputatie, atentie si apreciere din partea celor din jur. Daca sunt satisfacute, aceste nevoi determina sentimentul de incredere in fortele proprii, autovalorizare, putere, increderea ca putem fi folositori, iar in sens contrar, provoaca sentimentul de inferioritate, slabiciune, neajutorare, incapabilitate, putand conduce la descurajare sau comportamente nevrotice de compensare9. La nivelul unei organizatii, satisfacerea acestui set de nevoi se poate asigura in procesul de evaluare a performantei prin acordarea feedback-ului pozitiv si negativ, prin aprecierea muncii angajatului, prin delegarea de responsabilitati etc10.e.nevoile de autorealizare(auto-actualizare sauimplinire) vizeaza nevoia de dezvoltare spirituala, de perfectionare, de autoapreciere, implinirea si realizarea potentialului individual la nivel maxim si se afla in varful piramidei nevoilor.Ulterior, Maslow a grupat primele trei trepte din aceasta ierarhie in categoria nevoilor de ordin inferior, iar pe cele de pe a patra si a cincea treapta le-a denumit nevoi de ordin superior.Mai tarziu, in anii 1970 (1972), autorul a dezvoltat aceasta teorie, adaugand ierarhiei inca doua niveluri respectiv nevoile de cunoastere (ce se refera la nevoia de a sti, a intelege si a explora) si trebuintele estetice (de simetrie, de ordine si de frumos), pe care le-a asezat imediat sub nevoile de autorealizare.Cele doua principii care stau la baza modelului lui Maslow sunt:-principiul regresiei, care sustine ca o necesitate satisfacuta nu mai motiveaza;-principiul progresiei, conform caruia nevoile de ordin superior se activeaza numai dupa ce nevoile de la un nivel inferior au fost satisfacute, cel putin partial.In urma cercetarilor efectuate, s-a stabilit ca modelul lansat de Maslow prezinta unelelimitedeterminate de faptul ca nevoile de ordin superior ale unei persoane devin tot mai importante, pe masura ce avanseaza in cadrul ierarhiei, precum si de faptul ca nevoile individului difera in functie de stadiul carierei, marimea organizatiei sau caracteristicile individului.Superioritatea acestui mod de abordare a motivarii cu aplicabilitate in toate domeniile vietii consta in validarea mediului de munca ca mediu social, ce ofera angajatului satisfactii, atat de ordin material (bani si alte recompense), cat si afectiv, de natura emotionala (respect, recunoastere, interactiuni, mandria de a fi important, util, implinirea datorata promovarii sau feedback-ului pozitiv).1.4.teoria ERGsauteoria existentei, inrudirii si cresterii, care a fost propusa de Clayton Alderfer, in anul 1972, reprezinta o concentrare a clasificarii lui Maslow, explicand motivatia prin intermediul a trei tipuri de necesitati:-nevoi existentialesaumateriale(E de la existence needs, in limba engleza), similare nevoilor fiziologice si celor de securitate din piramida lui Maslow, ce pot fi satisfacute prin hrana, aer, conditii de munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor;-nevoi relationale(R de la relatedness needs), care echivaleaza cu trebuintele de apartenenta si de stima din piramida nevoilor, iar satisfacerea lor este determinata de modul de relationare cu ceilalti;-nevoi de dezvoltare(G de la growth needs), care se refera la autorealizare, recunoasterea meritelor, valorificarea maximala a potentialului individual, dezvoltarea creativa a unor noi abilitati si deprinderi.Teoria ERG se fundamenteaza pe principiul satisfacerii progresive, conform caruia satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite individului sa se indrepte spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmator, in mod similar ierarhiei lui Maslow.Teoria ERG difera de teoria lui A. Maslow prin trei elemente:-un individ poate urmari sa satisfaca concomitent doua sau mai multe nevoi;-admite ca unele nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod diferit, ceea ce ii confera mai multa flexibilitate decat modelului lui Maslow;-are la baza principiul regresiei datorata frustrarii, care sustine ca o nevoie de ordin superior nesatisfacuta amplifica nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior11.1.5.teoria celor doua tipuri de factori, cunoscuta si sub denumirea deteoria bifactorialasauteoria motivatie-igiena, a fost elaborata in anul 1957 si are la baza conceptia lui Frederick Herzberg, conform careia atitudinea angajatului fata de munca sa depinde de doua categori de factori: igienici (extrinseci, de mentinere sau de context) si motivationali (intrinseci, de dezvoltare sau de continut). Din prima categorie fac parte: plata muncii lipsita de etica, supravegherea agasanta, conditii de munca neprielnice, relatii interpersonale formale si informale tensionate, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatiei neexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor12etc., iar cea de-a doua categorie cuprinde: natura muncii, realizarile, recunoasterea, responsabilitatea si dezvoltarea personala. Teoria lui Hezberg sustine ca satisfactia in munca este determinata doar de un tip de factori (cei motivatori), iar insatisfactia se datoreaza altui tip de factori (celor igienici). In acceptiunea acestei teori, factorii igienici au un potential mai mare de a produce insatisfactie decat satisfactie, iar factorii motivationali sunt raspunzatori de aparitia satisfactiei. Astfel, pe de o parte, prezenta factorilor igienici nu genereaza satisfactie, ci serveste doar la prevenirea insatisfactiei, in timp ce lipsa sau insuficienta lor sporeste insatisfactia in munca; pe de alta parte, prezenta factorilor motivationali are ca urmare cresterea gradului de satisfactie in munca, pe cand lipsa lor nu provoaca insatisfactie.1.6.teoria X-Ya fost elaborata in anul 1960 de catre D. McGregor. Acesta a emis doua seturi de ipoteze in legatura cu atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul si motivatia in munca a lucratorilor si anume: unul, considerat negativ, denumit teoria X, iar altul pozitiv, denumit teoria Y, in baza carora au fost concepute stiluri de conducere diferite. Ipotezele incluse de autor in aceste teorii sunt13:teoria X, care presupune ca angajatilor le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat, cuprinde urmatoarele ipoteze:-fiinta umana are aversiune fata de munca si incearca sa o evite;-omul este pasiv in procesul muncii si evita sa isi asume responsabilitati;-angajatii urmaresc sa isi satisfaca nevoile proprii;-oamenii doresc siguranta si pastrarea locului de munca;-oamenii se opun schimbarii;-in aceste conditii, managerii recurg, de regula, la controlul strict al angajatilor, constrangeri si amenintari pentru a atinge obiectivele organizatiei;teoria Yporneste de la ideea ca angajatii accepta munca si responsabilitatea de a indeplini obiectivele organizatiei, daca obtin si o recompensa pentru asta si cuprinde urmatoarele ipoteze:-oamenilor nu le displace munca, iar efortul fizic si intelectual din cadrul procesului muncii este considerat la fel de natural ca si activitatea de recreere si odihna;-omul mediu are capacitatea de a-si asuma responsabilitati si un potential creativ considerabil;-oamenii sunt interesati de atingerea obiectivelor organizatiei, cand sunt convinsi ca aceasta le va aduce recompense personale;-angajatul este preocupat de siguranta proprie, dar doreste si satisfactie in munca, stima si realizare personala;-in general, organizatiile nu fac eforturi pentru a asigura folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Incercand sa elimine dezavantajele si sa reuneasca avantajele celor doua teorii, W. Ouchi le-a combinat si a propus un nou model:teoria Z, fundamentata pe urmatoarele principii:-incredere reciproca;-respect pentru munca;-independenta si dezvoltarea angajatilor;-polivalenta;-selectia si instruirea personalului etc.1.7.teoria nevoilor dobandite, numita siteoria achizitiei succeselor, propusa de David McClelland in 1965, are la baza ideea ca nevoile sunt o reflectare a caracteristicilor personale si pot fi dobandite prin experienta/ interactiunea anterioara a individului cu mediul social si invatare. Aceasta teorie sustine ca persoanele ce dobandesc una dintre nevoile studiate de McClelland (nevoia de realizare, afiliere si putere) se comporta altfel decat persoanele care nu detin respectiva nevoie, astfel14:persoanele la care predominanevoia de realizareprefera:-sarcinile si obiectivele cu dificultate moderata, deoarece acestea ofera ocazia de a fi realizate maximal, spre deosebire de cele mai dificile care prezinta riscul de a nu fi indeplinite sau obiectivele prea usoare, a caror atingere ar determina un nivel redus al satisfactiei;-sa isi asume responsabilitati personale pentru performanta, bazandu-se pe propriile abilitati si eforturi si nu pe activitatea colegilor de echipa sau pe interventia sansei;-sa cunoasca cat de bine au performat sarcina, deci sa primeasca un feedback in acest sens;-sa evite rutina, sa identifice noi modalitati de a efectua activitatile ce le revin;persoanele cunevoia de afilierepronuntata se caracterizeaza prin asa-numita inteligenta sociala, ceea ce inseamna ca invata rapid retelele sociale din cadrul organizatiei, sunt deschise comunicarii frecvente cu cei care formeaza aceste retele si incearca sa evite conflictele;persoanele cunevoia de putereevidenta se caracterizeaza prin dorinta de a influenta si controla alte persoane.Modelul lui McClelland abordeaza nevoi de ordin superior, sustine importanta formarii personalului, precum si a programelor de pregatire si promovare a managerilor.1.8.modelul caracteristicilor postului15are la baza ideea ca modul in care angajatii reactioneaza la natura si configuratia muncii lor difera in functie de caracteristicile individuale. Aceasta teorie este rezultatul cercetarilor efectuate de J.Richard Hackman si Greg R. Oldham (1976, 1980), care au identificat cinci caracteristici esentiale ale postului, dupa cum urmeaza:-varietatea aptitudinilor se refera la numarul aptitudinilor necesare pentru executarea eficienta a sarcinilor;-identitatea sarcinii masura in care angajatul executa o sarcina in totalitate, nu doar partial;-semnificatia sarcinii urmareste modul in care activitatea angajatilor influenteaza viata altor persoane (daca are o asemenea influenta);-autonomia are in vedere gradul in care angajatii au libertatea de a-si manifesta discernamantul in munca lor;-feedback-ul stabileste in ce masura continutul postului are prevazuti indicatori ai performantei.2.teoriile procesuale, vizeaza factorii care directioneaza comportamentul motivat si evidentiaza cum poate fi canalizat comportamentul angajatilor in sensul dorit, prin intermediul proceselor motivationale. In aceasta categorie sunt cuprinse:2.1.teoria asteptarilor,numita siteoria performantelor asteptate, teoria instrumentalitatiisauteoria VIE(unde acronimul se refera la termenii valenta V, instrumentalitate I si expectanta sau asteptare E),a fost avansata de Victor Vroom in 1964. Aceasta teorie sustine ca angajatul va alege un comportament din mai multe variante posibile, in functie de probabilitatea ca aceste alternative de comportament sa conduca la obtinerea rezultatului dorit, asteptat. Relatia dintre comportament si rezultatele asteptate depinde de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) si organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanta) si poate fi caracterizata prin urmatoarele trei marimi cuantificabile:-valentasaupreferinta, reflecta valoarea anticipativa atribuita de salariat rezultatelor muncii sale. Ea poate finegativa, cand individul considera rezultatele neplacute, aducatoare de insatisfactii (oboseala, conflicte, supraincarcare),nula, atunci cand recompensele il lasa indiferent saupozitiva, daca rezultatele muncii sale ii aduc satisfactii (salariu mare, sustinere sociala, autonomie);-instrumentalitatea, reprezinta credinta angajatului ca va obtine recompense direct proportionale cu contributia lui in munca. De exemplu, instrumentalitatea este mica, cand i se cere unui salariat sa aiba un randament bun in conditiile in care salariile s-au redus, nula, cand angajatul nu vede nicio legatura intre randament si remunerare (ca si in cazul salariilor fixe) sau mare, cand angajatul apreciaza ca va obtine recompense (dovezi de recunostinta, prime, posibilitati de avansare etc.) pentru sporirea randamentului16;-asteptareaexprima masura in care angajatul considera ca un anumit comportament va duce la obtinerea unui anumit rezultat. Desi, de obicei, lucratorul apreciaza ca eforturile depuse si randamentul obtinut sunt intercorelate, in unele cazuri (spre exemplu, atunci cand echipamentele sunt invechite, materiile prime de proasta calitate, utilajele necorespunzatoare, informatiile, competentele si sustinerea insuficiente) cand angajatul depune eforturi sustinute, dar randamentul sau ramane nesatisfacator, acesta poate ajunge sa fie demotivat.Conform teoriei lui Vroom, motivatia este direct proportionala cu asteptarea, instrumentalitatea si valenta:MOTIVATIA = ASTEPTARE x INSTRUMENTALITATE x VALENTAAnalizand aceasta relatie, se pot trage urmatoarele concluzii:-proportionalitatea directa este o conditie necesara si suficienta pentru a atinge motivatia optima;-motivatia nu poate exista in lipsa unuia dintre cei trei factori.Cele mai importante contributii ale teoriei lui Vroom constau in explicarea modului in care scopurile individuale influenteaza eforturile si in sustinerea ideii ca alegerea comportamentului individual depinde de modul in care individul este condus spre atingerea obiectivului final.2.2.pe baza teoriei asteptarilor, Lyman Porter si Edward Lawler (1968) au dezvoltat un model mai complet in domeniul motivarii, pe care l-au aplicat cu precadere in cazul managerilor. Acest model sustine ca performanta la locul de munca produce satisfactie, iar nivelurile de motivatie, satisfactie si performanta sunt determinate de perceptia individului asupra rezultatelor. Autorii sunt de parere ca efortul este obligatoriu, dar nu si suficient pentru obtinerea unei bune performante, pentru aceasta angajatul trebuind sa posede, totodata, bagajul de cunostinte, aptitudinile necesare si tipul de personalitate potrivit. Cu toate acestea, performanta la locul de munca este determinata, in special, de efortul depus de lucrator. Angajatul percepe performanta ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (implinirea profesionala, reactualizarea cunostintelor etc.) sau extrinseci (in legatura cu conditiile de munca si statutul social), care, daca sunt pastrate intr-un echilibru, conduc la un nivel echitabil de recompensare si determina, astfel, obtinerea satisfactiei.2.3.teoria echitatiise datoreaza lui J. Stacey Adams (1961) si are la baza conceptul de justete sau schimb echitabil. Conform acestei teorii, motivatia este un proces dinamic, relational si depinde de comparatiile realizate continuu de oameni intre rata proprie de transformare a input-urilor in output-uri si ratele de transformare ale altor persoane, precum si de decizia privind echitatea. Starea de echitate apare atunci cand ratele aratate mai sus sunt percepute ca fiind egale, iar inechitatea apare cand aceste rate sunt diferite.Sunt considerate input-uri aduse in organizatie de fiecare persoana: varsta, sexul, educatia, calificarea, talentul etc, iar output-uri (materiale sau nemateriale): salariul, premiile, avantajele in natura, prestigiul s.a.In plan organizational, angajatii isi compara raportul dintre eforturile proprii la locul de munca si recompensele obtinute in urma acestor eforturi cu acelasi raport al unei alte persoane sau al unui alt grup. In urma acestor comparatii, poate rezulta satisfactia in munca a angajatului, cand intre aceste raporturi exista o relatie de egalitate sau insatisfactie, in caz contrar. Aparitia starii de inechitate poate determina descurajarea si demotivarea lucratorului, care, pentru a restabili echitatea, poate actiona intr-unul din urmatoarele moduri:-modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor proprii;-modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor altora;-schimbarea bazei de comparatie;-modificarea input-urilor;-modificarea output-urilor;-abandonarea locului de munca.3.teoriile axate pe intarirepun accentul pe factorii care determina repetarea unui comportament; din aceasta categorie fac parte:3.1.teoria intaririi(reinforcement) cunoscuta si sub denumirea deteoria fortificariisauteoria conditionarii operantese datoreaza lui B. F. Skinner care a identificat o serie de legaturi intre recompensa si rezultate. Principiul care sta la baza acestei teorii sustine ca acele comportamente cu consecinte pozitive au tendinta de a fi repetate, iar comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie evitate. Astfel, la nivel organizational, performanta poate fi stimulata si orientata spre realizarea obiectivelor prin asigurarea de recompense adecvate pentru performantele bune, ceea ce determina fortificarea comportamentului care a condus la obtinerea acestor performante si asigura probabilitatea repetarii lor.Dezavantajul teoriei lui B. F. Skinner consta in aceea ca pune accentul pe factorii extrinseci, excluzand ideea ca si munca in sine poate fi un factor motivator.O aplicare la nivel organizational a acestei teorii, o reprezinta faptul ca managerii pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite prin una din urmatoarele patru metode17:-intarirea pozitivaconsta in urmarea pozitiva a unui comportament dorit si are drept scop marirea frecventei respectivului comportament, prin folosirea unor avantaje materiale (mariri de salariu, prime, participare la beneficiu s.a.) sau de alta natura (de exemplu, o nota de apreciere sau o scrisoare din partea directorului general etc.);-intarirea negativareprezinta evitarea unei consecinte neplacute printr-un comportament dorit (de exemplu, salariatii care sunt certati de sefi pentru ca intarzie sau au randament nesatisfacator vor realiza ca pot evita aceasta consecinta neplacuta fiind punctuali sau performanti);-extinctiaeste o sanctiune ce consta in retragerea unei consecinte placute, ca urmare a unor comportamente nedorite. Aplicarea extinctiei are loc in trei etape: identificarea comportamentului care se doreste a fi eliminat sau redus, identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea comportamentului nedorit si eliminarea intaritorului.-pedeapsareflecta o consecinta neplacuta, ca urmare a unui comportament nedorit. Chiar daca pedeapsa da rezultate rapide, iar managerii au tendinta de a recurge frecvent la aplicarea sa, pedeapsa trebuie aplicata doar in situatiile in care este strict necesar si in mod progresiv, in functie de frecventa si gravitatea abaterilor, deoarece poate avea consecinte mult mai grave decat comportamentul care se doreste a fi inlaturat (absenteism, demisii, sabotaj, apatie, ostilitate, frica s.a.).3.2.teoria recompenselorsustine ca motivatia este o rezultanta a stimulilor din mediu care determina individul sa realizeze anumite actiuni pentru indeplinirea unor obiective dezirabile sau pentru a evita producerea unor evenimente nedorite. Conform acestei teorii, recompensa este forta care determina individul sa actioneze si afirma ca unele obiective sunt atat de dorite, incat motiveaza comportamentul, chiar si in absenta unor nevoi interne (de exemplu, mancam o prajitura pentru ca e apetisanta, chiar daca nu ne este foame). In mod similar, s-a constatat ca unele obiective au o valoare stimulatoare atat de scazuta, incat individul tinde sa le respinga, chiar daca ar putea sa ii satisfaca unele nevoi interne (spre exemplu, unii indivizi vor evita sa consume viermi vii, chiar daca le este foame si stiu ca sunt considerati delicatese in anumite parti ale globului sau sunt o sursa excelenta de proteina);Concluzie.Abordarea problematicii complexe a performantei de catre responsabilii cu gestionarea acesteia se concentreaza pe doua aspecte: capacitatea angajatilor de a-si indeplini sarcinile ce le revin, conform postului ocupat, si motivatia lor de a desfasura aceasta activitate. Dezideratele mentionate anterior pot fi realizate de catre organizatii, atat printr-un sistem solid si fiabil de recrutare si selectie, prin care sa se asigure necesarul de oamenii competenti si/sau apti pentru instruire, cat si prin programe de dezvoltare a capacitatii angajatilor, in vederea sporirii cantitatii si calitatii activitatilor desfasurate de acestia, in cadrul fiecarui post de lucru, aspecte care se vor reflecta, in final, in performanta organizatiei.In final o ultima remarca, apreciata de noi ca esentiala: succesul fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiei depinde de motivarea adecvata a factorilor implicati. Prin aceasta se ia in considerare conditionarea decisiva a strategiei de dimensiunea umana a societatii comerciale sau regiei autonome18.La toate cele mai sus aratate, putem trage o singura concluzie: oamenii trebuie motivati!References1.Pruna, St. (2007).Management politienesc. Craiova: Ed. Sitech. ISBN 978-973-746-876-5. p. 194;2.Currie, D. (2009).Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. p. 229;3.Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 180;4.Currie, D. (2009).Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. p. 229;5.Currie, D. (2009).Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. p. 230 - 231;6.Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita. Bucuresti:Editura Economica. ISBN: 973-590-164-1. p. 4917.Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 181;8.Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Polirom. ISBN: 978-973-46-1637-4. pp. 28-31;9.Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Polirom. ISBN: 978-973-46-1637-4. P. 38;10.Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 189;11.Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed. Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 58;12.Draghici, C. V., Pahontu, L., Iacob, A., & Constantin, C. (2011). Factorul motivational in activitatea functionarului public din Administratia Nationala a Penitenciarelor. Craiova: Ed. Sitech. ISBN: 978-606-11-1860-1. pp. 210-211;13.Voicu, C., & Pruna, St. (2007). Managementul organizational al Politiei. Fundamentele teoretice. Bucuresti: Editura MediaUno. ISBN: 978-973-85199-4-7. pp. 281-282;14.Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Polirom. ISBN: 978-973-46-1637-4. pp. 43-45;15.Currie, D. (2009).Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. pp. 239-240;16.Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed. Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 60;17.Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed. Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 63;18.Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita. Bucuresti:Editura Economica. ISBN: 973-590-164-1. p. 188;19.http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la 21.02.2012;20.http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html, accesata la 21.02.2012.

8