GHEORGHE MINCULETE

EDITURA ACADEMIEI DE ÎNALTE STUDII MILITARE

BUCUREŞTI - 2001

Teorie şi aplicaţii specifice aprovizionărilor militare

2

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE..............................................................................5

CAPITOLUL I .........................................................................................7

MECANISMUL MANAGEMENT-MARKETING ÎN REALIZAREA APROVIZIONĂRII............................................7

CAPITOLUL II .....................................................................................11

DETERMINANTE ALE MANAGEMENT-MARKETINGULUI APROVIZIONĂRII CU PRODUSE ŞI MATERIALE ...................................................................................11

2.1. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII ÎN RELAŢIE CU MARKETINGUL INTEGRAT ..................................................................11 2.2. CERTITUDINEA, INCERTITUDINEA ŞI RISCUL ÎN APROVIZIONARE 11 2.3. ABORDAREA PSIHOLOGICO – DECIZIONALĂ A PROCESULUI DE APROVIZIONARE........................................................................................14 2.4. OPŢIUNI ŞI RESPONSABILITĂŢI ÎN APROVIZIONARE.......................17 2.5. DISTRIBUŢIA FIZICĂ (LOGISTICA COMERCIALĂ) – OBIECTIV MAJOR ÎN REALIZAREA APROVIZIONĂRII ...............................................18

CAPITOLUL III ...................................................................................20

PLANIFICAREA APROVIZIONĂRII BUNURILOR MATERIALE DE LOGISTICĂ ...................................................20

3.1. CONCEPT. PRINCIPII DE EFICIENŢĂ. ELEMENTE DETERMINANTE.....................................................................................................................20 3.2. STUDIUL CONSUMULUI INTERN DE PRODUSE ŞI MATERIALE........23

3.2.1. Precizări teoretice ........................................................................23 3.2.2. Aplicaţii ........................................................................................26

3

3.2.2.1. Testarea acceptabilităţii a opt variante de plan mediu săptămânal........................................................................................ 26 3.2.2.2. Testarea acceptabilităţii în consum a preparatelor din carne.................................................................................................. 30

3.3. STUDIUL PIEŢEI DE FURNIZARE....................................................... 33 3.4. ANALIZA PERFORMANŢELOR ŞI CREDIBILITĂŢII FURNIZORILOR POTENŢIALI ............................................................................................... 37

3.4.1. Determinarea unor indicatori pentru aprecierea îndeplinirii obligaţiilor contractuale anterioare ale ofertanţilor............................. 37 3.4.2. Analiza bonităţii ofertanţilor participanţi la licitaţii sau analize de oferte de preţ.......................................................................................... 39 3.4.3. Metode de analiză comparativă a ofertelor şi a furnizorilor ...... 44

3.5. CONCRETIZAREA PLANIFICĂRII ...................................................... 49

CAPITOLUL IV................................................................................... 51

MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR..................................... 51

4.1. GENERALITĂŢI PRIVIND MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE BUNURI MATERIALE................................................................................. 51 4.2. CORELAŢIA CALITATE-PREŢ ÎN PROCESUL DE ACHIZIŢIE. ........... 53 4.3. LICITAŢIA ŞI CEREREA DE OFERTE DE PREŢ – PROCEDURI DE MANAGEMENT-MARKETING ÎN APROVIZIONARE.................................. 56

4.3.1. Trecut şi actualitate în practica licitaţiilor. ................................ 56 4.3.2. Tradiţii în efectuarea achiziţiilor de bunuri pe bază de licitaţii . 61 4.3.3. Obiect, particularităţi, mecanism de angajare şi derulare ......... 63 4.3.4. Caietul de sarcini - instrumentul de management-marketing pentru realizarea relaţiei contractuale.................................................. 70 4.3.5 Avantaje şi limite .......................................................................... 72 4.3.6. Factori de influenţă în practica organizării şi desfăşurării licitaţiei de cumpărare........................................................................... 75

4.4. CONCRETIZAREA MANAGEMENT-MARKETINGULUI ÎN APROVIZIONARE PE BAZA RELAŢIEI CONTRACTUALE.......................... 79

4.4.1. Efectul relaţiilor contractuale în procesul de aprovizionare ...... 79 4.4.2. Delimitări conceptuale privind contractul de vânzare-cumpărare............................................................................................................... 81 4.4.3. Conţinutul clauzelor contractuale. .............................................. 84

4

4.4.4. Majorarea sau diminuarea preţului pe timpul derulării contractului de achiziţie .......................................................................100

CAPITOLUL V ...................................................................................105

MANAGEMENTUL STOCURILOR ......................................105

5.1. OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE.............105 5.2. TIPURI DE STOCURI DE PRODUSE ŞI MATERIALE PENTRU CONSUM..................................................................................................................106 5.3. TIPOLOGIA GESTIUNII STOCURILOR ..............................................110 5.4. METODE ŞI MODELE DE CALCUL AFERENTE STOCURILOR CURENTE ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE ŞI DE RISC SAU INCERTITUDINE..................................................................................................................114 5.5 APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII. STUDII DE CAZ. ..........................................................................................................119

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE ..............................................................125

5

CUVÂNT ÎNAINTE Punerea în mişcare a mecanismului funcţional al unei unităţi militare, în

vederea îndeplinirii misiunilor pe care aceasta le are stabilite în timp de pace, presupune declanşarea acţiunilor specifice pentru determinarea necesarului de asigurat, investigarea pieţei, organizarea procedurilor de achiziţie şi derularea contractelor de vânzare-cumpărare.

Resursele materiale necesare unităţii militare în timp de pace se asigură din mediul exterior acesteia, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor agenţilor economici furnizori şi necesităţilor pe care aceştia le înregistrează de la o etapă la alta.

Management – marketingul aprovizionării în unitatea militară, la pace, reprezintă un concept combinat şi complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu problemele de previziune – planificare – programare, de decizie, organizare, comandă, de control, analiză şi evaluare.

Pentru siguranţa conducerii sistemului logistic al unităţii militare în timp de pace, management – marketingul aprovizionării, ca segment al managementului logistic, asigură echilibrul între necesităţile şi disponibilul de resurse care poate fi realizat la un moment dat.

Scopul fundamental al activităţii de management – marketing în aprovizionare îl constituie asigurarea completă şi complexă a unităţii militare cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un cost minim.

Dacă la specificul firmei aprovizionarea este văzută ca un început de proces ce are ca finalitate produsul (serviciul) solicitat de piaţă, în domeniul militar procurarea produselor şi materialelor necesare consumatorilor şi utilizatorilor are ca obiectiv consumul final pentru derularea în condiţii normale a activităţilor necesare realizării pregătirii pentru luptă. În consecinţă, organele de logistică trebuie să ţină seama de cerinţele de azi ale pieţei si de puterea tehnologiilor actuale.

Exigenţa relaţiilor de schimb, datorită fluctuaţiei fenomenelor de piaţă, determină în mod necesar o dinamică a unităţilor militare cumpărătoare atât în sistemul elementelor de micromediu, cât şi al celor de macromediu specifice firmelor furnizoare. Această interferenţă a beneficiarilor militari cu factori de micromediu (furnizori de mărfuri, prestatori de servicii, clienţi, concurenţi, organisme publice), dar şi cu cei de macromediu (economic, tehnologic, politic, instituţional, cultural, natural) determină ca ofiţerii de logistică să aibă certe calităţi pentru îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor ce le revin privind: planificarea

6

aprovizionării, managementul achiziţiilor, marketingul cumpărării, managementul stocurilor, managementul distribuţiei, etc.

Transformările profunde care au loc în întreaga sferă a activităţilor economice au implicaţii directe şi asupra mediului militar. Efectele procesului de privatizare vor fi cunoscute prin trecerea la concretizarea conceptului de economie durabilă şi raţionalizarea continuă a consumului şi utilizării resurselor. Creşterea numerică şi dezvoltarea firmelor mici şi mijlocii, va uşura şi activităţile de aprovizionare desfăşurate de către beneficiarii militari, ca urmare a diversificării calitative şi sortimentale a produselor şi materialelor oferite de piaţă şi a suplimentării resurselor financiare de la bugetul public pentru armată.

Aprilie 2001 Autorul

7

Capitolul I MECANISMUL MANAGEMENT-MARKETING ÎN

REALIZAREA APROVIZIONĂRII Actualmente, atenţia acordată logisticii trupelor evidenţiază o conjugare

activă a acţiunii factorilor de decizie superiori din mediul militar şi societatea civilă pentru hrănirea, echiparea, cazarea şi dotarea unităţilor şi marilor unităţi militare cu echipamente, armament şi tehnică moderne pentru luptă, în vederea atingerii cotelor ridicate de performanţă a acţiunilor militare, ca cerinţe ale realizării dezideratelor de compatibilitate şi interoperabilitate cu structurile similare occidentale.

Aprovizionările complexe de natură logistică, determinate de imperativele de natură funcţională ale noului sistem economic, provoacă specialiştii să renunţe la abordările empirice, perimate în beneficiul implementării fundamentelor teoretice şi practice ale managementului şi marketingului aplicate de firme şi organizaţii, cu aplicaţii utile în domeniul logistic militar.

Tratarea management-marketingului integrat logisticii structurilor militare în timp de pace, comportă abordarea, pe de o parte a managementului aprovizionării, iar pe de altă parte a marketingului adecvat acestui proces, ca discipline economice văzute în deplină interdependenţă şi complementaritate.

Din punct de vedere al corelaţiei managementului cu marketingul în aprovizionare, considerăm că există câteva forme de abordare a acestui proces managerial, astfel:

managementul-marketingul aprovizionării (cumpărării) – unde toate etapele aprovizionării sunt tratate prin prisma acestui concept; atât managementul, cât şi marketingul, văzute în deplină interdependenţă, au importanţă ridicată în proiectarea şi derularea procesului de aprovizionare;

managementul marketingului aprovizionării (cumpărării) – unde problematica marketingului este dominantă în cadrul mecanismului de aprovizionare, iar managementul specific vine să dirijeze eficient acest proces;

managementul achiziţiilor – concept care înglobează, fără nominalizare, toate aspectele de management-marketing, înainte, pe timpul şi în urma derulării procedurilor de achiziţie;

marketingul aplicat în aprovizionare – care evidenţiază mecanismul economic, de natură managerială, utilizat în eficientizarea procesului complex de aprovizionare. În acest caz, marketingul, ca proces managerial, include şi funcţiile de management.

8

În cuprinsul acestui capitol vor fi utilizate formele amintite de evidenţiere a corelaţiei managementului cu marketingul, ca noţiuni separate, dar şi în situaţia de concept combinat (management-marketing).

Managementul aprovizionării unităţilor şi marilor unităţi cu produse, tehnică şi materiale reprezintă un segment al managementului logisticii în timp de pace, care integrează toate etapele specifice aprovizionării tehnico-materiale, a căror derulare are loc într-o optică specifică de marketing.

În domeniul militar, managementul aprovizionării cu bunuri materiale de logistică poate fi definit ca un mecanism complex al proiectării şi dirijării proceselor de analiză, identificare, procurare, depozitare şi distribuţie în condiţii de eficienţă şi eficacitate a resurselor tehnico-materiale necesare efectivelor şi tehnicii pentru consum şi utilizare.

Pentru realizarea funcţiilor manageriale ale aprovizionării, în condiţii de piaţă, este nevoie de marketing. În acest sens, considerăm că marketingul aplicat în domeniul aprovizionării bunurilor materiale de logistică, denumit şi marketing al cumpărării, reprezintă un ansamblu de procese şi acţiuni complexe desfăşurate de către organele de logistică şi comisiile specializate de preluare, în condiţiile pieţei, a produselor şi materialelor de la agenţii economici performanţi, în concordanţă cu nevoile reale ale beneficiarilor militari (ca organizaţii nonprofit)1.

Rolul marketingului aplicat în domeniul economic militar este, deopotrivă, un mod de gândire şi operaţionalizare pe baza elementelor metodologice potrivite organizării şi concretizării aprovizionării tehnico-materiale, plecând de la nevoia de consum studiată efectiv de către organele din logistica structurii militare respective.

Scopul marketingului aplicat în aprovizionare este relevat de mai multe argumente, cum ar fi: activităţile specifice pentru obţinerea informaţiilor pe care le oferă piaţa de furnizare; studiul evoluţiei ofertei care face obiectul achiziţiei; sistemul de alocare a resurselor financiare în corelaţie cu mecanismul de funcţionare al pieţei; libertatea de acţiune pe piaţă a beneficiarilor militari; răspunsurile adecvate în situaţiile de criză manifestate în aprovizionarea cu produse şi materiale2.

În condiţiile majore pe care le suportă economia românească, ale constrângerilor de tot felul, cu implicaţii nedorite asupra achiziţiilor, managementul şi marketingul aplicat în domeniul logisticii unităţilor şi marilor unităţi dau răspunsurile adecvate şi în situaţii de criză în aprovizionare. Dat fiind faptul că astfel de evenimente sunt întâlnite în împrejurări extreme, la fel pot fi şi consecinţele pe care le implică în asigurarea la timp cu produsele şi materialele necesare consumatorilor militari. Cazurile de o asemenea natură pot viza de pildă: nelivrarea la timp a produselor (materialelor) contractate; întreruperea (temporară sau 1 Gheorghe Minculete – Marketingul aprovizionărilor militare, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1999, p.19

2 Gheorghe Minculete – Marketingul aprovizionărilor militare, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1999, p.21

9

definitivă) a derulării contractelor de vânzare-cumpărare de către unii furnizori; respingerea la recepţie de către beneficiari a unor laturi de produse (materiale) care nu întrunesc cerinţele stabilite prin standarde, caiete de sarcini ş.a.

Cunoştinţele de management-marketing necesare depăşirii momentelor de criză sunt operaţionale atunci când se procedează la: analiza din timp a variantelor alternative posibile pentru achiziţia, într-o perioadă scurtă de timp, a unor produse de importanţă majoră în consumul curent (în special a celor agroalimentare); revenirea oportună şi eficientă la sursa de aprovizionare iniţială, după recurgerea la aplicarea măsurilor asiguratorii, convenite prin contract (aplicarea penalizărilor, a daunelor compensatorii); acţiunea operativă pentru organizarea şi desfăşurarea unei noi proceduri de achiziţie; optimizarea posibilităţilor de cumpărare prin substituirea corespunzătoare a unor produse (materiale) cu altele, în vederea satisfacerii aceloraşi necesităţi ş.a.

Considerând management-marketingul un proces combinat al mecanismului economic de piaţă, deosebit de util în aprovizionare, enumerăm în continuare funcţiile acestuia, astfel:

cunoaşterea nevoilor (trebuinţelor) consumatorilor şi utilizatorilor militari, în urma analizei tuturor informaţiilor ce vizează atât starea reală, cât şi perspectiva hrănirii, echipării, cazării şi dotării efectivelor cu tot ceea ce le este necesar;

studiul (prospectarea) pieţei de furnizare pentru identificarea furnizorilor potenţiali, în vederea procurării produselor şi materialelor programate, ce necesită solicitarea resurselor financiare aferente;

organizarea şi desfăşurarea procedurilor de achiziţii în corelaţie nemijlocită cu valoarea individuală a bunurilor care trebuie cumpărate; încheierea în condiţii avantajoase a contractelor de achiziţie cu furnizorii selectaţi;

derularea acţiunilor pentru realizarea activităţilor complexe de aprovizionare, acestea fiind integrate fazelor care fac referinţă la: expediţia şi livrarea produselor (materialelor) de către furnizori; primirea, recepţia, manipularea, depozitarea (păstrarea) şi întreţinerea, contabilitatea şi distribuţia interioară la sediul beneficiarului militar.

satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (utilizare) – reprezintă funcţia obiectiv care marchează finalitatea demersului logisticii unităţilor şi marilor unităţi militare interesate să desfăşoare activităţi de aprovizionare oportune şi rentabile;

creşterea adaptabilităţii şi dinamismului structurilor logistice (compartimente, birouri, secţii etc.), în dorinţa acestora de a funcţiona eficient prin dezvoltarea opticii de management-marketing în aprovizionare.

Abordarea de marketing a procesului de achiziţie vizează toate cele patru componente ale mixului (produs, promovare, preţ, distribuţie) şi are la bază:

10

studiul consumului (utilizării) produselor şi materialelor; studiul (prospectarea) pieţei, în vederea identificării şi testării ofertelor şi

a furnizorilor interesaţi de livrarea produselor solicitate de unităţile şi marile unităţi, pentru selectarea celui mai convenabil.

11

Capitolul II DETERMINANTE ALE MANAGEMENT-

MARKETINGULUI APROVIZIONĂRII CU PRODUSE ŞI MATERIALE

2.1. Componentele managementului aprovizionării în relaţie cu marketingul integrat

Prin specificul său, managementul aprovizionării cu produse, tehnică şi

materiale de logistică angrenează specialişti, care pun în aplicare planuri şi programe adecvate specificului fiecărui compartiment de asigurare tehnico-materială. Având în vedere mecanismul specific de funcţionare, managementul aprovizionării înglobează, potrivit aprecierii noastre, următoarele componente:

1. planificarea materială şi financiară a aprovizionării; 2. managementul achiziţiilor; 3. managementul stocurilor; 4. managementul distribuţiilor interne şi în sistem centralizat (între baze

şi depozite – pe de o parte şi mari unităţi şi unităţi – pe de altă parte). În figura 2.1.a. evidenţiem atât componentele managementului

aprovizionării, cât şi corelaţia cu marketingul aplicat în acest domeniu al logisticii militare la pace.

2.2. Certitudinea, incertitudinea şi riscul în aprovizionare În condiţiile actuale, când unităţile militare sunt angrenate tot mai intens în

aplicarea în practică a sistemului economic de piaţă, prevenirea incertitudinii şi riscului în realizarea aprovizionării constituie o problemă de maximă importanţă ce trebuie avută în vedere la toate nivelele de execuţie.

12

13

Pentru a înţelege mecanismul decizional complex ce trebuie desfăşurat

pentru realizarea oportună şi eficientă a aprovizionărilor voi explica conceptual certitudinea, incertitudinea şi riscul în fundamentarea deciziilor de achiziţionare. Astfel, deciziile luate în condiţii de certitudine presupun situaţii în care efectul deciziei (furnizorul ales pentru produsul, preţul, modalitatea de plată etc.) poate fi determinat cu anticipaţie. În acest caz, este sigur că acţiunea decizională pentru identificarea şi selectarea furnizorului mai convenabil va coincide cu un anumit model informaţional anticipat. În asemenea condiţii, beneficiarul (unitatea militară) va achiziţiona, cu certitudine, produsul la preţul cel mai mic şi la calitatea cea mai bună, conform datelor prevăzute în caietul de sarcini.

Deciziile de achiziţionare a produselor şi materialelor, în condiţii de incertitudine, presupun situaţii în care posibilităţile rezultatelor acţiunilor întreprinse nu sunt cunoscute. Din punct de vedere al unităţii militare achizitoare, asemenea decizii vizează încheierea de contracte sau minute pentru aprovizionarea unor produse în condiţiile desfăşurării licitaţiilor sau analizelor de oferte, fără a respecta în totalitate prevederile reglementărilor în vigoare cu privire la culegerea, analiza, prelucrarea, interpretarea şi evaluarea informaţiilor despre capacitatea ofertanţilor privind cererea solicitată. Totodată, incertitudinea, văzută prin prisma agenţilor economici furnizori, apare atunci când rezultatele acţiunilor desfăşurate pentru încheierea contractelor de livrare nu sunt cunoscute. Cauzele care provoacă instabilitate sunt: incertitudinea climatică, cu influenţă de regulă de scurtă durată, în special pentru producţiile agricole (legume şi zarzavaturi timpurii şi de vară; produse pentru iarnă ş.a.), incertitudinea economică (schimbarea imprevizibilă a preţurilor de livrare a produselor şi materialelor, falimentele, acţiunile comerciale neloiale şi ilicite etc.), incertitudinea tehnică (influenţa nivelului tehnic al unor utilaje sau tehnologii existente pe piaţă asupra producţiei agricole sau industriale); incertitudinea politică (schimbarea politicii generale la nivel naţional sau internaţional, a politicii legislaţiei economice.); incertitudinea socială (modificări ale obiceiurilor sociale, consumul variat de produse agricole în stare proaspătă, deshidratate, conservate etc.).

Pentru înlăturarea situaţiilor care ar impune decizii în condiţii de incertitudine, trebuie respectate întocmai prevederile actelor normative care reglementează achiziţiile publice de bunuri, pe de o parte, iar pe de altă parte, stadiul permanent al pieţei (ofertelor), pentru a se dispune în permanenţă de informaţiile necesare despre ofertanţii reali şi potenţiali.

Deciziile în condiţii de risc pentru aprovizionare care sunt cele concretizate în contracte (minute) de vânzare – cumpărare încheiate de către unităţile militare, în urma procedurilor legate de achiziţie în situaţiile când există probabilitatea întâmplării unor pierderi sau a altor inconveniente în activitate economică a

14

agentului (agenţilor) economic selectat (selectaţi). În aceste condiţii, riscul se deosebeşte de incertitudine prin aceea că posibilitatea prevederii apariţiei unui eveniment nefavorabil poate da naştere la asigurări. Acestea sunt concretizate în documentele licitaţiei (capacitate financiară, calificarea personalului, bonitate, scrisoare de garanţie bancară pentru participarea la licitaţie, scrisoare de garanţie bancară pentru buna execuţie a contractului; clauzele contractului de achiziţie ş.a.) sau în alte documente întocmite cu prilejul analizelor de oferte de preţ ori a procurărilor de bunuri de valori mici, fără oferte scrise. Din punct de vedere al ofertantului, riscul poate fi determinat de o serie de cauze obiective şi subiective: schimbarea condiţiilor economice în timp; schimbările tehnologice rapide; invalidarea experienţei anterioare; erori de analiză economică şi tehnică; intervenţii ale statului; modificări instantanee ale preţurilor etc. Aceste cauze pot determina transformări cu efecte pozitive sau negative asupra rezultatelor economice aşteptate. Prin urmare, riscul se referă la posibilitatea ca un eveniment nefavorabil să se producă, eveniment care modifică veniturile aşteptate.

În concluzie, decizia de cumpărare a unităţilor militare are la bază motivaţii atât de natură obiectivă, cât şi subiectivă, între care însă primele prevalează. Astfel, criteriile de raţionalitate, ca preţuri şi calitate – cu toţi parametrii lor – sunt urmărite cu foarte mare atenţie. Pregătire deciziei de cumpărare presupune găsirea unor răspunsuri precise referitoare la nevoia existentă, necesitatea şi oportunitatea cumpărării, furnizorul preferat, costurile şi profiturile aferente. În plus, decidentul (unitatea militară), reprezentat de comisia de licitaţie sau comisia de analiză a ofertelor de preţ, prin hotărârea luată privind alegerea celui mai convenabil furnizor determină necesitatea finalizării deciziei de cumpărare de către echipa de negociatori.

2.3. Abordarea psihologico – decizională a procesului de aprovizionare

În compartimentul logistic dintr-o unitate militară, procesul de cumpărare a

produselor şi materialelor de resort este subordonat consumului colectiv, finanţat de la bugetul statului. Importanţa acordată satisfacerii nevoilor de consum este relevată de rolul pe care îl ocupă studiul consumului în preocupările organelor de logistică. El trebuie să răspundă numeroaselor probleme pe care le pune luarea deciziilor vizând calculul necesarului, negocierile, selectarea furnizorilor, organizarea şi desfăşurarea licitaţiilor sau a analizelor de oferte, negocierea finală a clauzelor şi încheierea contractelor de aprovizionare.

15

Specialiştii în probleme de logistică din unităţi acţionează în relaţii economice efective şi potenţiale în numele consumatorilor colectivi (militari în termen, cadre şi salariaţi civili) sau pentru asigurarea consumului utilizatorilor de produse şi materiale (tehnică, ateliere, detaşamente de construcţii etc.).

Comportamentul consumatorului colectiv, văzut prin prisma unităţii militare, poate fi mai bine înţeles, făcându-se apel la procesul de decizie, care reflectă hotărârea pe care o ia aceasta prin intermediul echipei de negociatori, privind aprovizionarea anumitor produse şi materiale, destinate satisfacerii consumului intern. Hotărârea de cumpărare va fi materializată într-un document cu caracter juridic (contract, minută, convenţie, înţelegere), urmând a fi semnat de comandantul unităţii militare cumpărătoare.

Pentru a descrie comportamentul unităţii militare în situaţia de consumator – cumpărător, ne ajutăm de modelul lui Engel şi Blackwell. Potrivit acestui model, procesul de decizie este fondat pe următoarea schemă.

Recunoaşterea

problemei Cercetarea informaţiei

Evaluarea soluţiilor posibile Alegerea Rezultatele

a b c d e A. Recunoaşterea problemei scoate în evidenţă faptul că la originea

deciziei de cumpărare stau nevoile, impulsurile şi motivaţiile reflectate în primul rând sub aspectul consumatorilor colectivi şi, în al doilea rând, prin persoanele celor care licitează, negociază, contractează şi cumpără efectiv pentru primii.

Există numeroase teorii care pun în evidenţă implicaţiile psihologice, motivaţionale ale cumpărătorului. Abraham Maslow, de pildă, a pus în evidenţă un sistem ierarhizat al trebuinţelor. În cazul nostru, un consumator (cadru militar, salariat civil, sergent angajat pe bază de contract, militar în termen) trebuie să-şi satisfacă nevoile mai puţin ridicate ale ierarhiei, înainte de a şi le satisface pe cele mai înalte: nevoi fiziologice de: hrană, sete, odihnă, sex ş.a.; nevoi de siguranţă: securitate, protecţie, nevoia de a fi în afara pericolelor; nevoi afective, sociale: apartenenţă la grupuri (microgrupuri), prietenii (nelegate de sex); nevoi de apreciere şi stimă: respectul pentru sine însuşi, prestigiu, succes, încredere în sine; nevoi de autorealizare, de satisfacţie pe plan profesional. Unele din aceste tipuri, în special cele de la treptele superioare ale ierarhiei, vor fi realizate de către militarii în termen, după terminarea stagiului militar şi conturarea anumitor trăsături educaţional - formative cu pondere importantă pentru personalitatea lor viitoare, ca indivizi sociali.

Teoria congruenţei, a lui Osgood, care postulează că individul (sau indivizii cumpărători) este în căutarea unei unităţi, a unei concordanţe între informaţiile percepute; în consecinţă, el va avea tendinţa de a deforma, de a evita sau de a

16

respinge informaţia discordantă, pentru a menţine echilibrul obţinut. Ca un corolar al acestei teorii ar fi acela că organele de logistică trebuie să utilizeze metode şi tehnici moderne pentru studiul furnizorilor potenţiali, încât informaţiile obţinute pe mai multe căi să conducă, în final, la certitudini în aprovizionare.

O altă teorie cu pondere importantă în marketing este teoria disonanţei cognitive, elaborată de L. Festinger. Atunci când o persoană este determinată să aibă un comportament neconform cu opiniile şi atitudinile sale, ea se găseşte într-o stare de disonanţă cognitivă. Reducerea acestei disonanţe, prin rezolvarea tensiunilor apărute, antrenează motivaţia individului, ceea ce îl determină să-şi transforme opiniile şi atitudinile şi să-şi justifice comportamentul (convingându-se, de exemplu, că a realizat o cumpărătură bună de la un furnizor agreat, raţionament aposteriori). Din punct de vedere al specialiştilor în domeniul logistic, trebuie sesizate ca necesare manifestările comportamentale ale acestora în crearea atitudinilor care stau la originea profundă a motivaţiilor, evitându-se, astfel, apariţia unor disonanţe cognitive, ce ar presupune risc în încheierea unor afaceri.

B. Cercetarea informaţiilor presupune activarea senzaţiei (văz, auz, pipăit, miros, gust), atenţiei (definirea informaţiei necesare) si percepţiei (analiza informaţiilor). Sunt obţinute astfel datele ce fac referinţă, în primul rând, la consumul propriu-zis, pentru stabilirea necesarului de aprovizionat la produsele şi materialele specifice pentru nevoile de consum sau de utilizare în condiţii ergonomice bine determinate. În al doilea rând, sunt absolut necesare informaţiile despre agenţii economici furnizori. Ele vor fi obţinute de către organele de logistică prin utilizarea unor tehnici de marketing specifice în cercetarea pieţelor locale.

C. Evaluarea alternativelor, de la atitudinea la intenţia de cumpărare, relevă faptul că atitudinea este un rezultat al experienţei membrilor comisiei de licitaţie sau de analiză a furnizorilor identificaţi si va exercita o influenţă dinamică asupra acestora pentru selectarea agenţilor economici care oferă produse de calitate superioară şi la preţuri convenabile, în vederea satisfacerii, în condiţii foarte bune, a consumului unităţii militare.

D. Luarea deciziei de cumpărare se explică prin ceea ce afirma Lewin în urma numeroaselor sale experienţe, şi anume că „o decizie luată în grup este mai de efect decât una individuală”. În cazul aprovizionării unor produse şi materiale de logistică, decizia comportă, în condiţiile actuale, risc şi incertitudine crescute. De aceea, trebuie respectate toate reglementările în vigoare cu privire la licitaţii, analize de oferte şi negocieri, pentru încheierea unor contracte ferme de vânzare-cumpărare, pe termene viabile şi cu furnizorii cei mai convenabili.

E. Evaluarea post-cumpărare a modului de derulare a aprovizionărilor şi a consumului determină sau nu fidelitate faţă de furnizorii reali. Apar, totodată, şi schimbări în strategia aprovizionărilor viitoare, care vor fi fundamentate de unitate

17

pe baza nevoilor de consum, resurselor financiare şi materiale raportate la ofertele pieţei.

2.4. Opţiuni şi responsabilităţi în aprovizionare În etapa actuală, mediul de afaceri este deosebit de turbulent şi creează

numeroase probleme tuturor acelora care sunt decişi să încheie şi să desfăşoare tranzacţii de piaţă. De aceea, specialiştii din domeniul logistic, formaţi din punct de vedere profesional în spiritul modern al economiei de piaţă, trebuie să aibă în vedere două aspecte: unul – strategia şi tacticile agenţilor economici, vizaţi ca potenţiali furnizori, şi doi – modalităţile proprii de abordare a obiectivelor strategico – operaţionale privind iniţierea şi finalizarea aprovizionărilor pentru realizarea consumului de produse şi materiale planificat.

Având în vedere conceptul „Grija faţă de client (unitatea militară)”, trebuie cunoscut faptul că deciziile pe care le ia un agent economic potenţial, au la bază colectarea şi interpretarea raţională a informaţiilor atât din interiorul, cât şi din exteriorul propriei afaceri, conştientizând, totodată, rolul pe care îl joacă grija faţă de client şi stabilirea de obiective fundamentale: calitatea produsului de realizat şi eficientizarea vânzărilor prin marketing.

Conceptul grijii faţă de client (unitate militară) pentru realizarea succesului va fi utilizat ca armă principală de menţinere şi lărgire a pieţei. Acest concept are la bază: atât crearea premiselor pentru o cooperare pe termen mediu şi lung între unitatea militară şi furnizorul de produse/servicii, selectat în urma unei licitaţii sau analize de oferte, cât şi înţelegerea psihologiei organelor de logistică (echipe de negociatori) în scopul determinării modalităţii prin care poate fi adăugată plusvaloarea produsului sau serviciului de / sau contractat.

Mentalitatea conform căreia „îi iau banii clientului şi apoi nu mă interesează”, tinde să fie înlocuită cu o strategie care să determine orientarea unităţii militare în momentul încheierii contractului de vânzare – cumpărare către vechiul furnizor (care poate fi chiar tradiţional).

Obiectivul relevat prin grija faţă de client s-ar putea realiza de către agentul economic prin: stabilirea unor preţuri de vânzare moderate, accesibile; asigurarea de servicii post vânzare; prestarea unor servicii suplimentare, gratuite, în scopul atragerii unităţilor militare ca posibili beneficiari şi al promovări unor noi produse/servicii.

Pentru preîntâmpinarea unor dereglări funcţionale în sistemul de aprovizionare în condiţii de incertitudine şi risc, unităţile militare trebuie să fie în măsură să evalueze în mod just posibilităţile furnizorilor existenţi şi potenţiali, având la bază elementele următoare: modul de derulare a livrărilor anterioare

18

(manifestări sau nu de abateri de la termenele de livrare prevăzute în contractele economice, minutele sau convenţiile încheiate); modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentaţia prevăzută etc.; modificarea, pe parcursul livrărilor, a preţurilor în negociere pentru mărfurile contractate (ceea ce determină sau nu stabilitatea în relaţiile cu agenţii economici aleşi, datorită mutaţiilor economice ce apar în timp; asigurarea asistenţei tehnice pe timpul desfăşurării aprovizionărilor sau prestărilor de servicii, de către furnizorii sau prestatorii de servicii ca element stimulator, suplimentar şi valoros pentru beneficiari; serviciile oferite de către furnizori pe timpul derulării contractelor de vânzare-cumpărare, modul de acţiune al acestora în cazul materialelor şi produselor respinse la recepţiile loturilor stabilite pentru livrare; potenţialul financiar (insuficienţa resurselor financiare la dispoziţie limitează furnizorul în respectarea termenelor de livrare şi chiar credibilitatea acestuia; experienţa managerială (calitatea deciziilor pe care le adoptă în încheierea şi desfăşurarea contractelor pe termen lung şi de valoare mare sau chiar a celor pe termen scurt).

2.5. Distribuţia fizică (logistica comercială) – obiectiv major în realizarea aprovizionării

Distribuţia, ca variabilă fundamentală a activităţii de marketing, se referă la

circuitul fizic şi economic al mărfurilor, la sistemul de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, precum şi între unităţile militare şi aceştia. Astfel, conceptul de distribuţie presupune trei componente distincte:

1) traseul pe care îl parcurge marfa pe o piaţă (producătorul, intermediarii şi consumatorul alcătuind ceea ce în terminologia marketingului se numeşte „un canal de distribuţie”);

2) ansamblul operaţiunilor economice ce însoţesc, condiţionează şi desăvârşesc acest traseu (vânzare-cumpărare, concesiune, consignaţie etc.);

3) lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor de la producător la utilizator (consumator), fiind vorba de „distribuţia fizică” sau „logistica mărfurilor”.

Obiectul activităţii de distribuţie îl formează mărfurile (produse şi servicii), fluxul neîntrerupt al acestora de la producător (agent economic furnizor sau prestator de servicii) până la consumator. Dirijarea acestora, mişcarea lor fizică spre consumator este însoţită, precedată sau urmată de alte fluxuri, care îi leagă pe participanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei şi anume: fluxul negocierilor (al tranzacţiilor de piaţă); fluxul transferurilor titlurilor de proprietate; fluxul informaţional (al informaţiilor ce circulă în ambele sensuri – producător-utilizator şi

19

viceversa); fluxul activităţilor; fluxul din ambele sensuri ale finanţării şi al riscului, precum si fluxurile de la consumator la producător; ale comenzilor şi plăţilor (decontărilor); circuitul invers al ambalajelor şi materialelor recuperabile.

Problematica distribuţiei se delimitează în două domenii esenţiale: a) stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a formelor de distribuie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale; b) distribuia fizică a mărfurilor (logistica comercială).

Distribuia fizică (logistica comercială) reprezintă mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate.

În literatura de specialitate se foloseşte tot mai frecvent pentru denumirea conceptului de distribuţie fizică un termen preluat din arta militară – cel de „logistică”. Principalul obiectiv al acestui tip de logistică îl constituie asigurarea serviciilor de natura distribuţiei în conformitate cu cerinţele consumatorilor (inclusiv unităţi militare). Publicaţiile de marketing evidenţiază că distribuţia fizică deţine, în cele mai multe situaţii, o pondere de circa o cincime în preţul cu amănuntul, iar în cazul produselor unor ramuri industriale, cum este cea alimentară, această pondere ajunge chiar la o treime.

Satisfacerea nevoilor de natură logistică reprezintă un obiectiv complex, pentru realizarea căruia este necesară o amplă activitate de cercetări de marketing atât din partea furnizorilor cât şi din partea unităţilor militare interesate. La rândul ei, logistica produselor determină ca unităţile (formaţiunile) militare, la un cost cât mai convenabil, să intre în posesia acestora în momentul în care au nevoie de ele, în cantităţile dorite, în locurile stabilite şi la cantitatea solicitată (prin contracte, minute, convenţii).

Logistica comercială (sau economică) presupune un sistem logistic alcătuit dintr-o suită de activităţi independente, toate fiind chemate să contribuie la reuşita politicii de distribuţie. Între aceste activităţi cele mai importante sunt: transportul produselor, programarea şi controlul stocurilor, depozitarea, manipularea fizică, sortarea, preambalarea, condiţionarea, expedierea şi recepţia produselor, distribuţia inversă, fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor şi altele. Toate aceste activităţi constituie verigi componente ale lanţului logistic şi au menirea, ca împreună, să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului.

Analizată prin prisma agentului economic producător, distribuţia fizică încheie ciclul economic al produselor şi asigură redobândirea în formă bănească a resurselor investite, împreună cu un profit corespunzător, pentru activitatea desfăşurată, iar consumatorului (unitatea militară) posesia bunurilor necesare.

20

Capitolul III

PLANIFICAREA APROVIZIONĂRII BUNURILOR MATERIALE DE LOGISTICĂ

3.1. Concept. Principii de eficienţă. Elemente determinante. Mutaţiile produse în concepţia şi organizarea fiecărui eşalon evidenţiază

adaptarea funcţiilor şi misiunilor logisticii la schimbare. În noul cadru funcţional, planificarea aprovizionării se constituie ca o activitate complexă, esenţială a managementului logistic, integrată funcţiei de previziune. Ea evidenţiază acest proces coordonat al compartimentului (biroului) logistic pentru detalierea şi gestionarea tuturor activităţilor specifice de aprovizionare, potrivit atribuţiilor ce-i revin.

Planificarea aprovizionării este un proces complex, continuu, integrat planificării logisticii militare în timp de pace, care se bazează pe cunoaşterea amănunţită a situaţiei efectivelor, produselor, tehnicii şi materialelor existente la un moment dat, cât şi pe capacitatea de a prevedea evoluţia posibilă a activităţilor specifice pe care le va desfăşura organizaţia militară în continuare. În consecinţă, pentru a avea o orientare adecvată, planificarea aprovizionării are ca puncte de plecare datele şi informaţiile obţinute în urma acţiunilor de diagnosticare a stării sistemului logistic, la o anumită dată, şi de previzionare a complexelor activităţi de aprovizionare specifice componentelor logisticii respectivei structuri (organizaţii) militare.

Corelarea în orice moment a nivelului complexităţii misiunilor ce le revin structurilor militare, în timp de pace, cu resursele materiale şi financiare disponibile implică, în opinia noastră, respectarea unor principii necesare întocmirii şi derulării eficiente a planificării aprovizionării logistice. Astfel, realizarea eficientă a activităţilor logistice este dată de raţionalitatea, optimul şi echilibrul procurării şi utilizării resurselor financiare şi materiale în condiţiile economice existente.

Actualmente, când se manifestă o tendinţă deloc optimistă a ratei inflaţiei, coroborată cu deprecierea leului, raţionalitatea în planificarea logistică este rezultatul unui comportament adecvat al organelor de specialitate, astfel încât să fie evitate incertitudinea şi riscul în vederea funcţionării în condiţii de normalitate a structurilor militare.

Ca să poată fi realizat suportul logistic necesar pregătirii efectivelor în timp de pace pentru situaţii de conflict armat, considerăm că trebuie realizat şi un optim economic adecvat. Optimizarea activităţilor de aprovizionare (mentenanţă, asistenţă

21

etc.) ţine tot mai mult de competenţa, abilitatea şi corectitudinea specialiştilor implicaţi în cheltuirea eficientă a mijloacelor financiare, în administrarea, utilizarea şi consumul corespunzător al resurselor materiale existente. În aceste condiţii, datorită mediilor economice locale turbulente şi incerte, managerii logistici sunt determinaţi să proiecteze şi să concretizeze planificări logistice flexibile, care să plaseze permanent raportul achiziţie / consum într-un cadru determinat de eficienţă şi eficacitate.

Echilibrul creat, ca rezultantă a planificării logistice, reprezintă principiul potrivit căruia în opinia noastră, trebuie să existe o interdependenţă între consum (utilizare), mijloacele financiare disponibile, preţurile de cumpărare practicate şi conturile afectate. Echilibrul este dat de nivelul capabilităţii consumatorului (utilizatorului) organizaţional militar, ca persoană juridică, care trebuie să cheltuiască raţional şi eficient în funcţie de misiunile planificate pentru a fi îndeplinite. Determinarea poziţiei de echilibru în atingerea obiectivelor logistice se realizează în condiţiile realizării unui nivel corespunzător al bugetului afectat pentru realizarea sprijinului logistic. Bineînţeles că efectele crizei economice pot determina restructurări şi renunţări la unele activităţi (acţiuni militare) în favoarea altora, astfel încât să existe în permanenţă echilibrul necesar între scopurile de îndeplinit, resursele (mijloacele) existente şi posibilităţile viitoare de susţinere logistică.

Plecând de la principiile menţionate, considerăm că pentru evitarea situaţiilor greu de depăşit, la nivel operaţional, în domeniul logistic se impune previzionarea şi identificarea de către decidenţi a punctelor tari, decisive, a punctelor slabe, a opţiunilor şi a acţiunilor viitoare – de care să se ţină cont în proiectarea şi derularea planificării logistice. (figura nr. 3.1.)

Punctele forte (decisive) vizează în special: dinamica efectivelor la drepturi de hrană şi echipament; tehnica logistică din statul de organizare şi starea ei de operativitate; nivelul stocurilor (zilnice, săptămânale, lunare, trimestriale, anuale); resursele financiare necesare achiziţiilor; satisfacerea în condiţii de normalitate a consumului intern, indiferent de constrângerile bugetare; realizarea, întreţinerea şi dezvoltarea unor relaţii de vânzare – cumpărare avantajoase cu furnizori competitivi; informarea corectă şi continuă asupra furnizorilor şi a produselor (materialelor) care pot fi oferite sau care urmează a fi livrate, etc.

Punctele slabe evidenţiază, în principal, pentru unitatea (marea unitate) militară: necorelarea previziunilor în aprovizionarea cu existentul preliminat la produsele agroalimentare cu termen lung de conservare şi la carburanţii lubrifianţi; neluarea în considerare a schimbărilor în efective şi tehnică de resort cu implicaţii nemijlocite în solicitarea şi asigurarea resurselor financiare şi materiale în sistem descentralizat; plata unor preţuri mai mari decât alţi cumpărători concurenţi pentru produsele (materialele cumpărate); termene de plată nefavorabile din partea unor

22

furnizori (de exemplu prea multe livrări incomplete; negocieri insuficient detaliate şi, totodată, incerte, în privinţa creşterii preţurilor) ş.a. Numai o reevaluare obiectivă a punctelor forte şi a celor slabe de către organele abilitate face posibilă o identificare corespunzătoare a opţiunilor specifice fiecărui compartiment (birou) logistic în parte, pentru întocmirea şi realizarea efectivă a planificării logistice specifice, în vederea atingerii standardelor de interoperabilitatea proiectată.

Opţiunile reprezintă, din punctul nostru de vedere, ansambluri de măsuri pentru realizarea obiectivelor logistice viitoare. Ele vizează, de pildă: îmbunătăţirea

23

planurilor existente; întocmirea de noi planuri. Pentru realizarea obiectivelor de management – marketing, opţiunile se pot referi la: selectarea furnizorilor cei mai convenabili; asigurarea raportului preţ accesibil – calitate standardizată; diminuarea preţului pe timpul derulării contractului; identificarea şi alegerea unor noi furnizori.

Acţiunile viitoare reflectă, de regulă: concretizarea în condiţii noi a acţiunilor de aprovizionare planificate; identificarea de noi acţiuni şi resurse.

Pentru concretizarea corespunzătoare a misiunilor logistice de aprovizionare, acţiunile viitoare vizează în special: dezvoltarea, pe baza bunelor relaţii existente, a colaborării cu furnizorii actuali, în scopul asigurării livrărilor “exact la timp”; negocierea (atunci când concurenţa ofertelor permite) a unor preţuri mai mici pentru produsele (materialele) pe baza contractelor pe termen lung, menţinând termenele de plată curente; îmbunătăţirea termenelor de plată cu furnizorii ocazionali; aplicarea penalităţilor pentru livrările incomplete ş.a.

Examinarea cu atenţie a problematicii aprovizionării şi a celorlalte componente din structura logisticii, ne conduce la concluzia că pentru a fi eficientă, planificarea aprovizionării va respecta, în principal, cerinţele care se referă la: reflectarea particularităţilor de consum ale unităţilor (marilor unităţi); conceperea ei pentru realizarea indiferent de condiţii a achiziţiilor de la furnizorii performanţi; menirea ei de a respecta principiile consumului (raţionalitate, optim, echilibru), de a dezvolta punctele forte şi de a elimina pe cele slabe; evidenţierea realistă a obiectivelor, limitelor şi a resurselor necesare; opţiunile cele mai avantajoase verificate împotriva riscurilor; reevaluarea sau revizuirea periodică a aspectelor ce denotă continuitatea valabilităţii sale.

Comparabilă cu planificarea aprovizionării realizată în caz de conflict armat, considerăm că, în timp de pace, acest tip de planificare este diferit, fiindcă aplicabilitatea ei este posibilă prin concretizarea în alte condiţii a celorlalte funcţii ale managementului logistic (decizia, organizarea, comanda, coordonarea, controlul şi evacuarea), care sunt, dealtfel, tratate într-o manieră diferenţiată.

3.2. Studiul consumului intern de produse şi materiale

3.2.1. Precizări teoretice

Unul dintre elementele de bază ale ariei cercetărilor de marketing este studiul consumului, care se delimitează în două direcţii principale:

• cercetarea consumului propriu-zis, ca sferă a utilizării produselor şi a materialelor aprovizionate, precum şi a prestărilor de servicii solicitate;

24

• cercetarea nevoilor de consum ale consumatorilor (utilizatorilor) organizaţionali militari pe compartimente de aprovizionare-înzestrare.

În unitatea sau marea unitate militară, consumul propriu-zis se referă la consumul specific care are la origine: satisfacerea nevoilor de hrană, echipament, cazare etc.; satisfacerea nevoilor de consum necesitate de reparaţiile şi întreţinerile executate la tehnică şi materiale, precum şi pentru realizarea unor produse în gospodăriile agrozootehnice. Acelaşi consum este finanţat de la bugetul statului, dar este şi colectiv, referindu-se la o varietate de produse şi materiale şi la unele servicii necesare prelucrării, întreţinerii şi funcţionării acestora.

Studiul consumului în unităţi şi mari unităţi se realizează pe două căi: • prin cercetarea de birou3 - utilizând informaţiile prevăzute de instrucţi-

unile şi dispoziţiunile de specialitate pentru analiza obiectivă a resurselor materiale ce urmează a fi achiziţionate. Pentru aceasta vor fi utilizate datele din contabilitate, precum şi informaţiile obţinute în urma executării inventarierilor periodice, în vederea întocmirii unor situaţii (cereri, dări de seamă, rapoarte), care se înaintează la eşaloanele competente, în scopul aprovizionării produselor, tehnicii şi materialelor necesare realizării consumului (utilizării) şi asigurării mijloacelor băneşti aferente;

• prin cercetarea de teren4 se efectuează: verificarea consumului normat la produse şi materiale pe timpul desfăşurării activităţilor ordonate; examinarea eficienţei consumului şi utilizării bunurilor materiale distri-buite beneficiarilor (om, tehnică); studiul acceptabilităţii în consum (utilizare) a unor produse şi materiale de logistică.

Investigarea nevoilor în organizaţia militară se face utilizând normele de consum, de dotare, utilizare, durata de serviciu, care reprezintă evaluări ştiinţifice în raport cu intensitatea activităţii desfăşurate în anumite condiţii. Având în vedere nevoile umane, acestea se diferenţiază pe următoarele categorii astfel: norme fiziologice - pentru consumul alimentar, norme de înzestrare pentru utilizarea bunu-rilor de folosinţă îndelungată.

Apreciem că metoda de cercetare directă a consumatorilor (militari în termen, cadre militare, salariaţi civili), care asigură cele mai utile rezultate concretizate în informaţii certe sau foarte apropiate de realitate este ancheta. În cadrul unităţii sau marii unităţi militare se pot utiliza:

3 C.Florescu (coordonator) şi colectiv, op.cit., p.125.

4 Ibidem.

25

• anchete nedirecţionale sau de profunzime5 (metode de cercetare cali-tativă) care se bazează pe dialogul liber în cadrul căruia cadrele de conducere şi cele de specialitate, recepţionează sugestiile exprimate de către beneficiari cu privire la caracteristicile de acceptabilitate (funcţionalitate) în consum (utilizare) a produselor şi materialelor respective. Se utilizează un ghid de conversaţie care să dea logică dialogului şi să conducă la atingerea obiectivelor propuse. Durata dialogului, mai scurt sau mai lung, este de regulă, suficientă pentru a se concretiza în rezultate eficiente şi utile;

• anchete directive sau extinse6 (metode de cercetare cantitativă) asigură suportul informativ ce orientează pe şeful de compartiment în aprovi-zionarea unor produse acceptate pentru consum în perioade bine definite. Se desfăşoară pe bază de chestionar.

Pentru desfăşurarea anchetelor menţionate sunt necesare parcurgerea mai multor etape eşalonate astfel: stabilirea scopului şi descrierea obiectivului anchetei; constituirea ipotezelor şi variantelor de cercetare; alegerea locului, momentului şi perioadei de cercetare; delimitarea colectivităţii generale; stabilirea dimensiunilor eşantionului şi a sistemului de grupare în cadrul acestuia; stabilirea mijloacelor de culegere a informaţiilor; întocmirea chestionarului (ghidului de conversaţie); instruirea celor care efectuează cercetarea; organizarea anchetei pilot (testarea instrumentelor de culegere a informaţiilor); îmbunătăţirea mijloacelor de culegere a informaţiilor; prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor; elaborarea raportului final de anchetă; prezentarea raportului factorilor de decizie (şeful logisticii, comandan-tului unităţii sau marii unităţi militare).7

Pe baza eşantionului se pot obţine informaţii generale şi se pot face analize, comparaţii între diferite grupe sau subgrupe ale colectivităţii generale. Caracterul de reprezentativitate al eşantionului este dat de varietatea elementelor din colectivitatea generală. Gradul mai extins de neomogenitate al colectivităţii generale determină formarea unui eşantion mai mare şi invers8. Suntem de părere că un eşantion reprezentativ într-o unitate militară poate să cuprindă de regulă între 20 şi 60 militari în termen şi între 10 şi 20 cadre şi salariaţi civili.

Pentru întocmirea chestionarului sunt necesare a fi respectate următoarele etape: definirea clară a informaţiilor care sunt necesare; formularea întrebărilor care să ducă la obţinerea informaţiilor dorite; aranjarea întrebărilor într-o ordine logică, în aşa fel încât să pară cât mai interesant; pretestarea chestionarului pe un eşantion

5 Gheorghe Băşanu şi Dumitru Fundătură, op.cit., p.163-165.

6 Ibidem

7 Gheorghe Băşanu şi Dumitru Fundătură, op. cit., p.167.

8 Pierre-Louis Dubois şi Alain Jolibert, Marketing; Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1994, p.50.

26

pilot de interlocutori, analiza rezultatelor eşantionului pilot, reîntocmindu-se formularul, ţinând seama de modificările şi schimbările survenite9.

Tipurile de întrebări care se folosesc într-un chestionar sunt următoarele: întrebări destinate unor opţiuni simple - oferă posibilitatea de a alege între două răspunsuri; întrebări ce implică mai multe opţiuni - se folosesc de obicei ca urmare a unor întrebări simple; întrebări deschise - dau posibilitatea interlocutorului de a da un răspuns cum crede el de cuviinţă; întrebări semantice în scară - se folosesc pentru a testa în mod gradat părerile consumatorului (utilizatorului). Aranjarea întrebărilor într-un chestionar trebuie să aibă următoarea ordine: o scurtă introducere; întrebări privind activitatea celui chestionat şi zona de unde provine; întrebări filtru (stabilesc dacă interlocutorul este o persoană calificată pentru a furniza genul de informaţie dorită); întrebări deschise, alte întrebări cu privire la subiectul în discuţie; date de clasificare.

Chestionarul trebuie să fie cât mai scurt şi simplu cu putinţă, dar în acelaşi timp să cuprindă întrebări cu privire la toate informaţiile relevante. Dacă este bine întocmit el reprezintă cheia succesului unui proiect de cercetare a consumului (utilizării) unor produse şi materiale în unitatea sau marea unitate militară.

3.2.2. Aplicaţii 3.2.2.1. Testarea acceptabilităţii a opt variante de plan mediu

săptămânal A. În U.M. "X", comisia numită pentru întocmirea planurilor meniu -

săptămânale a realizat în perioada 01.04 - 30.05.2001, opt variante de plan - meniu săptămânal cu ocazia trecerii la perioada de hrănire de vară.

Pentru testarea aplicabilităţii planurilor meniu întocmite, locţiitorul comandantului pentru logistică şi ofiţerul cu aprovizionarea alimentelor au organizat o anchetă pe bază de chestionar respectând următoarele etape:

1. Scopul cercetării - stabilirea a opt variante de plan meniu săptămânal corespunzător pentru perioada de vară;

2. Obiectivele cercetării - stabilirea planurilor meniu pentru următoarele subperioade: a. 30.05 - 12.06 = cunoscând că în zilele 02 - 08.06, unitatea participă la o

aplicaţie în zona "N"; b. 13.06 - 03.07 = ştiind că va fi depus jurământul militar de către 120

recruţi în zilele de 13.06 şi 20.06;

9 Ibidem

27

c. 04.07 - 04.09 = cunoscând că în unitate îşi va desfăşura activitatea un detaşament de 60 militari în termen constructori;

d. 05.09 - 06.11 = având în vedere că în unitate se va derula procesul aprovizionării produselor pentru perioada de iarnă.

3. Ipotezele cercetării - comisia optează pentru următoarele variante de plan meniu necesare subperioadelor, stabilite astfel: pentru prima subperioadă M3 şi M8; pentru cea de-a doua subperioadă: M8, M2 şi M6; pentru cea de-a treia subperioadă: M3, M7, M2, M6, M1, M5, M8, M1, M7; pentru cea de-a patra subperioadă M8, M5, M3, M6, M4, M5, M8, M4, M7.

4. Data, ora şi locul desfăşurării - 25.05 orele 13.00 în clubul unităţii, unde se vor prezenta cele opt planuri meniu întocmite pentru norma de hrană nr.1.

5. Colectivitatea generală necesară stabilirii eşantionului - întregul efectiv de 650 militari în termen.

6. Dimensiunile eşantionului reprezentativ - 50 militari în termen. 7. Întocmirea chestionarului: 21 - 24.05. 8. Instruirea celor care efectuează cercetarea: 24.05. 9. Centralizarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor: 25 - 27.05 10. Luarea deciziei de stabilire a planurilor meniu pentru subperioadele

menţionate şi fixarea măsurilor ce se impun pentru înlăturarea neregulilor constatate în urma răspunsurilor date de subiecţi, la întrebările 1 - 5 în perioada 28 - 30.05. B. I. În continuare este prezentat modelul unui chestionar

U.M. "X"

Exemplarul nr. Data 27.04.2001 Compartimentul Alimente

C H E S T I O N A R adresat militarilor în termen beneficiari ai normei de hrană nr.1

Pentru testarea aplicabilităţii a opt planuri meniu, întocmite de către comisia

numită prin ordin de zi pe unitatea nr.1 din 03.01.1998 de către comandantul U.M."X", în scopul satisfacerii optime a preferinţelor dumneavoastră, vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Planurile meniu întocmite de către comisie, cuprind meniuri variate ? DA NU

28

2. Mâncărurile, ce vor fi preparate din produsele: cartofi, fasole, orez, paste făinoase, varză proaspătă, sunt cele preferate ?

DA NU 3. Felurile de mâncare cuprinse în meniurile zilnice satisfac eforturile

depuse de militari ? DA NU 4. Personalul blocului alimentar are priceperea necesară preparării

mâncărurilor înscrise în planurile meniu ? DA NU 5. Blocul alimentar are dotarea corespunzătoare pentru prepararea felurilor

de mâncare cuprinse în planurile meniu preferate ? DA NU 6. Pentru fiecare din planurile meniu supuse investigaţiei, marcaţi în dreptul

celor mai apropiate de preferinţele dumneavoastră cu "x", având în vedere şi răspunsurile date la întrebările anterioare.

Tabel nr.1 GRAD DE ACCEPTABILITATE Meniuri

stabilite Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord

total M1 X M2 x x M3 M4 X M5 X M6 x M7 X M8 x

II. Centralizarea, analiza şi interpretarea datelor din chestionar, utilizând

metoda de scalare "Likert". Presupunem că în urma centralizării datelor din chestionar au rezultat pentru

fiecare întrebare supusă investigaţiei, următoarele: 1. 40 DA; 10 NU; 2. 55 DA; 15 NU; 5. 45 DA; 5 NU. 3. 33 DA; 17 NU; 4. 28 DA; 22 NU;

29

III. Utilizarea metodei de scalare "Likert". Tabel nr. 2

GRAD DE ACCEPTABILITATE x Numărul planului meniu

Total eşanti-oane

Acord total +2

Acord +1

Indife-rent

0

Dezacord -1

Dezacord total -

2

M1 50 24 15 2 5 4

M2 50 22 17 3 7 1

M3 50 27 18 5 - -

M4 50 23 20 1 2 4

M5 50 26 19 1 3 1

M6 50 26 16 2 2 4

M7 50 20 17 4 6 3

M8 50 24 21 2 1 2

x. Valorile numerice pe o scală pentru cele 5 gradaţii sunt: +2; +1; 0; -1;-2. Scorul obţinut pentru cele opt planuri meniu supuse investigaţiei sunt: M1 = 48 + 15 + 0 - 5 - 8 = 50; M2 = 44 + 17 + 0 - 7 - 2 = 52; M3 = 54 + 18 + 0 = 72; M4 = 46 + 20 + 0 - 2 - 8 = 56; M5 = 52 + 19 + 0 - 3 - 2 = 66; M6 = 52 + 16 + 0 - 2 - 8 = 58; M7 = 40 + 17 + 0 - 6 - 6 = 45; M8 = 48 + 21 + 0 - 1 - 4 = 64. Rezultă următoarea ordine: 1. M3 = 72 puncte; 5. M4 = 56 puncte; 2. M5 = 66 puncte; 6. M2 = 52 puncte; 3. M8 = 64 puncte; 7. M1 = 50 puncte; 4. M6 = 58 puncte; 8. M7 = 45 puncte. IV. Decizia luată de către comisie pentru stabilirea variantelor de meniu pe

perioade, astfel: a. 30.05 - 12.06 = M3 şi M5;

30

b. 13.06 - 03.07 = M8, M6 şi M7; c. 04.07 - 04.09 = M3, M5, M8, M6, M4, M2, M1, M7 şi M8; d. 05.09 - 28.10 = M3, M5, M8, M6, M4, M5, M8, M6 şi M4. Concluzie: La punctele "c" şi "d" au fost repetate planurile meniu, ce au fost

mai bine preferate de subiecţii investigaţi. V. Măsuri ce se impun pentru înlăturarea neregulilor constatate la

întrebările 1 - 5, ordonate de către locţiitorul comandantului pentru logistică 1. Creşterea răspunderii organelor competente, privind diversificarea

meniurilor ce vor fi cuprinse în planurile meniu săptămânale (şeful compartimentului alimente, medicul unităţii şi maistrul militar bucătar).

2. Corelarea coerentă a felurilor de mâncare realizate pe baza produselor de bază cu preferinţele militarilor (răspund aceleaşi persoane).

3. Contractarea aprovizionărilor unor alimente cu un conţinut mai mare de calorii, pentru prepararea felurilor de mâncare cu o consistenţă ridicată, în zilele când se depun eforturi deosebite, de către militari (răspund aceleaşi persoane).

4. Organizarea unor şedinţe de perfecţionare a pregătirii bucătarilor la locul de muncă, de către ofiţerul cu aprovizionarea alimentelor şi maistrul militar bucătar.

5. Înlocuirea unor utilaje şi ustensile uzate fizic în blocul alimentar şi aprovizionarea unora cu performanţe superioare.

Utilizarea metodelor specificate şi concretizate, de recoltare, prelucrare, analiză şi interpretare a informaţiilor în scopul determinării variantelor de produse accesibile în consum, au rol determinant în condiţiile economiei de piaţă pentru unităţile şi marile unităţi cumpărătoare. Acestea elimină pe cât posibil, achiziţia la întâmplare a produselor agroalimentare în special şi a celorlalte materiale de pe piaţă, contribuind astfel direct la realizarea obiectivului fundamental al strategiei de marketing în aprovizionare. Considerăm că, atât în prezent cât şi în viitor, dacă nu se vor cunoaşte şi aplica tehnicile moderne ale marketingului, vor apărea diferenţieri elocvente între unităţile şi marile unităţi militare, sub aspectul hrănirii şi implicit, în ceea ce priveşte gradul de instruire a efectivelor.

3.2.2.2. Testarea acceptabilităţii în consum a preparatelor din

carne În vederea aprovizionării cărnii şi preparatelor din carne pentru anul 2001 au

fost identificaţi un număr de 6 furnizori, care vor participa la o analiza de oferte. Pentru a decide asupra sortimentelor de preparate ce urmează a fi asigurate

de către unitatea militară "X", în anul 2001, la sfârşitul lunii noiembrie 2000 a fost organizată o anchetă de opinie pe bază de chestionar pe un eşantion de 50 militari în

31

termen. Locţiitorul comandantului pentru logistică a organizat pregătirea şi desfăşurarea anchetei.

I. Modelul unui chestionar este prezentat în continuare. U.M. "X"

Exemplarul nr. Data 27.08.2001 Compartimentul Alimente

C H E S T I O N A R

adresat militarilor în termen beneficiari ai normei de hrană nr. 1 Pentru aprovizionarea unităţii noastre cu preparate din carne care să

satisfacă pe deplin nevoile şi preferinţele dumneavoastră, vă rog să răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Ce vârstă aveţi ? a. 20 - 24 ani c. 29 - 32 ani b. 25 - 28 ani d. 33 - 35 ani 2. Din ce zonă a ţării proveniţi ? a. Ardeal c. Oltenia b. Moldova d. Muntenia 3. Cum doriţi să fie sortimentele de salam preferate ? A. a. foarte condimentate b. mediu condimentate c. condimentate d. slab condimentate B. a. afumate b. semiafumate c. uşor afumate 4. Ce tipuri de salam preferaţi ? a. Bucegi ( foarte condimentat ) b. Victoria ( condimentat ) c. Bucureşti ( mediu condimentat ) d. Parizer ( slab condimentat ) Pentru fiecare din produsele menţionate bifaţi în dreptul opiniei celei mai

apropiate de a dumneavoastră cu un "X"

32

Tabel nr. 3

GRAD DE ACCEPTABILITATE Nr. crt.

Produsul de salam Acord

total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total

1. Bucegi

2. Bucureşti

3. Victoria

4. Parizer

5. Ce frecvenţă de consum doriţi pentru sortimentul de salam preferat ?

a. zilnic b. de 2 ori pe săptămână c. 1 dată pe săptămână d. ocazional

6. La care masă a zilei doriţi să se servească sortimentul de salam preferat? a. dimineaţa b. gustare c. prânz d. seara II. Centralizarea, analiza şi interpretarea rezultatelor din chestionar Presupunem că în urma centralizării datelor din chestionar au rezultat pentru

fiecare întrebare următoarele: 1. a = 50 2. a = 10; b = 15; c = 15; d = 10 3.A. a = 10; b = 15; c = 20; d = 5 B. a = 15; b = 20; c = 15 5. Utilizarea metodei de scalare "LIKERT"10

10 L. Anghel , C. Florescu, R. Zaharia, MARKETING – PROBLEME, CAZURI, TESTE; Editura Expert, Bucuresti, 1996, p.40.

33

Tabel nr. 4

GRAD DE ACCEPTABILITATE Nr. crt.

Produsul de salam

Eşantion scală x Acord

total +2

Acord +1

Indiferent

0

Dezacord -1

Dezacord total

-2 1. Bucegi 50 17 12 1 15 5

2. Bucureşti 50 10 8 7 15 10

3. Victoria 50 15 10 5 15 5

4. Parizer 50 20 15 _ 10 5

x. valori pe o scală de la +2; +1; 0; -1; -2. Punctaj obţinut: - salam Bucegi= 34 + 12 +0 - 15 - 10 = 21 - salam Parizer= 20 + 8 - 15 - 20 = - 7 - salam Bucureşti= 30 - 10 - 0 - 15 -10 = 15 - salam Victoria= 40 + 15 - 10 – 10 = 35 5. a = 15; b = 20; c = 10; d = 5 6. a = 10; b = 25; c = 5; d = 10 III. Concluzii Unitatea militară "X" se va aproviziona pentru anul 2001 cu salam

„Victoria”, iar pentru militarii ce au prescris regim dietetic cu salam Parizer, de la agenţii economici cu care va încheia contracte economice, în urma procedurii de achiziţie menţionate.

Produsele vor fi consumate de două ori pe săptămână, la gustare.

3.3. Studiul pieţei de furnizare Desfăşurarea normală a procesului de aprovizionare implică cunoaşterea

unor detalii despre piaţă, furnizorii actuali şi potenţiali, precum şi asupra sistemului de relaţii al acestora cu unităţile şi marile unităţi cumpărătoare sau cu alţi clienţi (beneficiari).

Pentru achiziţia în condiţii normale a produselor şi materialelor, în afara informaţiilor solicitate prin documentele licitaţiei (analizei de oferte), la care trebuie să răspundă firmele furnizoare, organele de logistică vor avea în vedere şi alte

34

criterii de analiză pentru constatarea credibilităţii necesare, cum ar fi cota de piaţă. Această noţiune reprezintă ponderea deţinută de către o întreprindere sau un produs în cadrul pieţei de referinţă.

În acelaşi timp, piaţa ţintă este acea subdiviziune a pieţei globale, în cadrul căreia firma furnizoare sau produsul intervin ca elemente componente. Fiind un indicator complex al exprimării capacităţii pieţei, cota de piaţă interesează organele de decizie din domeniul logisticii prin relevarea ponderii pe care o firmă sau alta o are pe piaţa luată în calcul.

Ca urmare a demarării şi dezvoltării procesului de privatizare, au apărut o serie de firme particulare (mici şi mijlocii), care realizează produse şi materiale ce sunt utilizate şi în sfera logisticii unităţilor şi marilor unităţi militare. Prin urmare, se remarcă o luptă susţinută între furnizorii cu capital de stat şi privat pentru menţinerea şi respectiv creşterea cotei lor de piaţă.

Datorită specificului lor, pentru majoritatea produselor agroalimentare (pâine, biscuiţi, făină, carne, preparate din carne, lapte, brânză, ouă, unt ş.a.), piaţa acestora este cu precădere locală, respectiv judeţeană. O mică parte din alimentele ce trebuie achiziţionate (conservele din carne, conservele din legume, zahărul, orezul, fasolea) fiind produse de către un număr restrâns de agenţi economici, sunt destinate deci, pieţei naţionale – de aceea sunt aprovizionate de către armată în mod centralizat.

În cadrul studierii ofertei la produsele şi materialele necesare, un accent deosebit se va pune pe cercetarea dinamicii şi structurii acesteia. Pentru investigarea calităţii componentelor ofertei (în vederea stabilirii oportunităţii acesteia), cadrele de specialitate din domeniul logisticii unităţilor şi marilor unităţi militare vor analiza în special următorii indicatori esenţiali: preţul de vânzare, clasa de calitate, performanţele, gradul de utilizare (consum), serviciile oferite (asistenţa tehnică şi profesională) şi apropierea surselor de aprovizionare. Între aceşti indicatori, în permanenţă preţul şi calitatea reprezintă argumentele fundamentale pentru orice achiziţie. Odată cu trecerea timpului, preţurile produselor şi materialelor de resortul logisticii înregistrează o evoluţie alarmantă atât ca urmare a procesului inflaţionist, dar şi ca urmare a altor factori: decalaje majore între cerere şi ofertă pe piaţă; blocajul financiar, economia subterană etc. De aceea, considerăm că organele de logistică competente trebuie să acţioneze pentru selectarea unor furnizori corecţi şi convenabili (pe baza condiţiilor de vânzare stabilite prin caietele de sarcini), în vederea realizării unor economii substanţiale de fonduri în procesul de vânzare - cumpărare. Apropierea unităţii sau marii unităţi de către furnizor poate să constituie cauza unor mai bune servicii acordate de către acesta.

Fiind necesară o prezentare mai detaliată, putem afirma că serviciile reprezintă căi de acţiune pe toate fazele procesului de aprovizionare de la iniţiere şi

35

până la finalizare, după caz şi ulterior încheierii acestuia. În acest sens, se au în vedere:

• serviciile înaintea actului de cumpărare: se referă la crearea unor oportunităţi (înlesniri, în ceea ce priveşte alegerea resurselor sau / şi acceptarea de către furnizor a unui sistem de servicii, propus de cumpărătorii militari, care creează avantaje pentru ambii parteneri);

• serviciile după cumpărare: au în vedere asistenţa tehnică asigurată de furnizor pentru cunoaşterea foarte bună a comportării în folosire a produselor vândute, măsurile prevăzute pentru eliminarea disfuncţionalităţilor, acordarea de garanţii etc.;

• serviciile complementare actului de cumpărare în special la satisfacerea cerinţelor unităţii sau marii unităţi cumpărătoare cu privire la: asistenţa tehnică privind folosirea cât mai eficientă a produsului sau materialului oferit în cadrul proceselor de consum (utilizare); asistenţa tehnică pentru punerea în funcţiune a materialelor/echipamentelor (agregate, maşini etc.), pentru asigurarea condiţiilor specifice de funcţionare (montaj, reglare, probe etc.).

Din acest punct de vedere, la evaluarea volumului şi calităţii serviciilor oferite de furnizori, organele de logistică trebuie să aibă în vedere: solicitarea firmelor furnizoare; promptitudinea cu care acestea intervin în furnizările planificate pentru asigurarea consumului (utilizării) produselor (materialelor); respectarea ritmicităţii şi siguranţei livrărilor, oferirea de recomandări tehnice etc.

De multe ori, alegerea furnizorilor de către unităţile şi marile unităţi cumpărătoare reprezintă un proces complex (în special pentru licitaţiile publice restrânse, analizele de oferte, achiziţiile din surse unice sau în situaţia cumpărării unor bunuri cu valori mici), care include cu prioritate localizarea sau identificarea resurselor de aprovizionare, înainte de desfăşurarea procesului de achiziţie propriu-zis. Această activitate se desfăşoară după cum este firesc, după determinarea nevoilor interne pe baza efectivelor, tehnicii şi prevederilor normelor de aprovizionare - înzestrare.

Pentru preîntâmpinarea riscului şi incertitudinii, trebuie avut în vedere faptul că, la achiziţia din sursa unică, unitatea sau marea unitate achizitoare poate să înregistreze rupturi de stoc, dacă furnizorul va suferi de pe urma unei calamităţi naturale sau a falimentului. Dacă se impune acest lucru, se va proceda la substituirea produsului respectiv cu altul care permite achiziţia de la mai mulţi furnizori, în situaţia falimentului ofertantului contractant.

Achiziţia unor produse pentru perioada de iarnă (cartofi, varză murată, morcovi etc.) necesită stabilirea unor previziuni pentru anul în care acestea vor fi aprovizionate. Se cunoaşte faptul că produsele menţionate sunt solicitate de către

36

compartimentul alimente din unitatea sau marea unitate militară pe baza "cererii trimestriale pentru alimente, furaje şi materiale de resortul hrănirii", va fi întocmită şi înaintată până la data de 25 ianuarie la depozitul materiale intendenţă sau / şi la marea unitate. Deci, cu alte cuvinte, la data întocmirii cererii, trebuie avute în vedere şi posibilităţile de achiziţie pe plan local, care vor fi menţionate şi în document. Ulterior, trebuie cunoscut însă şi coeficientul de risc la nivelul cultură, care va fi determinat de către agenţii economici potenţiali, în vederea fundamentării deciziilor de prevenire a consecinţelor negative, ce s-ar putea manifesta în consumul viitor.

Riscul nerealizării producţiilor planificate este relevat de diferenţele semnificative între producţiile medii obţinute şi potenţialul real al suprafeţelor – potenţial exprimat prin produsul dintre notele de bonitate ale terenului şi cantitatea de produs ce revine pe un punct al notei de bonitate.

Apariţia riscului determinat de un fenomen este exprimat de coeficientul de nerealizare a producţiei potenţiale şi de frecvenţa anilor nefavorabili (deficitari sub aspectul realizării potenţialului producţiei) pe baza relaţiei 11:

100FkR ×

= , în care:

R = coeficientul de risc; k = raportul dintre suma cantităţilor de produse nerealizate şi suma

producţiilor potenţiale, într-un anumit interval de timp, ajustate cu creşterile probabile de randament ca urmare a creşterii calitative a soiurilor;

F = raportul dintre numărul de ani deficitari şi numărul total al anilor din perioada analizată.

Coeficientul de risc este bine determinat dacă aprecierea potenţialului de producţie a teritoriului sau zonei agricole este corectă. O importanţă deosebită va trebui acordată, în acest sens, studiilor privind bonitatea terenului respectiv, evaluarea corespunzătoare a gradului de fertilitate a suprafeţelor pentru fiecare cultură, în funcţie de caracteristicile intrinseci ale solului, reliefului, climei, hidrologiei12.

Ca să poată obţine toate informaţiile necesare despre furnizori, cât şi îndeosebi cele referitoare la ofertele acestora, organele specializate vor face deplasări în localitatea respectivă (sau în alte localităţi) la:

• sediile ofertanţilor; • adresele clienţilor anteriori ; • adresele clienţilor actuali ai furnizorului.

11 Alexandru Gherasim, Evaluarea riscului şi incertitudinii în agricultură, în Revista "Tribuna Economică" nr. 18 / 1996, pag. 24;

12 Ibidem, pag. 25;

37

Totodată, se va consulta presa centrală şi locală, cea de specialitate, ghidurile comerciale pentru cunoaşterea unor amănunte legate de: comportamentul firmelor furnizoare, falimente, nerespectarea contractelor anterioare etc. Dacă firmele furnizoare sunt dezvoltate pe piaţă, se vor face cunoscute prin diverse acţiuni promoţionale: reclamă, publicitate (radio, posturi TV locale), târguri, expoziţii, concursuri publicitare, sponsorizări etc13. Toate aceste manifestări vin în sprijinul unităţilor şi marilor unităţi militare, care vor fi direct interesate de calitatea şi preţurile accesibile ale produselor şi materialelor ce trebuie cumpărate pentru realizarea corespunzătoare a consumurilor (dotării, funcţionării) în etapa actuală şi viitoare ale tranziţiei.

În condiţiile unei competiţii slabe, în curs de afirmare, ale unui climat al afacerilor în care cazurile de concurenţă neloială se înmulţesc îngrijorător şi ale unei transparenţe insuficiente, chiar obstrucţioniste, a realizărilor pozitive şi negative ale unităţilor economice, organele de logistică trebuie să-şi direcţioneze în mod judicios studiile de piaţă pentru a preîntâmpina cheltuirea necorespunzătoare (ne-economicoasă) a fondurilor destinate aprovizionărilor, prin respectarea prevederilor legislaţiei în vigoare privind achiziţiile publice de bunuri.

Actualmente, raţiunea esenţială a restructurării, ca şi a privatizării, vizează creşterea semnificativă a eficienţei de ansamblu a activităţii firmei, a competitivităţii acesteia pe piaţa internă dar şi internaţională. Transformările evidente care vor fi remarcate pe planurile structural, tehnologic, financiar şi managerial, vor determina relaţii de piaţă noi ale firmelor furnizoare cu clienţii în condiţii de calitate şi preţ convenabile şi pentru unităţile şi marile unităţi cumpărătoare.

3.4. Analiza performanţelor şi credibilităţii furnizorilor potenţiali

3.4.1. Determinarea unor indicatori pentru aprecierea îndeplinirii obligaţiilor contractuale anterioare ale ofertanţilor

În vederea selectării furnizorului cel mai convenabil cu ocazia licitaţiilor sau

analizelor de oferte se pot utiliza o serie de indicatori relevanţi cum ar fi : potenţialul de livrare (Z); ponderea numărului de loturi cu întârziere (Klî); nivelul de calitate

13 Gheorghe Băşanu şi Dumitru Fundătură, Management - Marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993, pag. 240.

38

atins si / sau menţinut pe parcursul utilizării produsului; nivelul costului de producţie; serviciile şi asistenţa acordate de furnizor14.

Pentru definirea imaginii asupra unui viitor partener, informaţiile standard furnizate potrivit reglementărilor în vigoare privind licitaţiile (analizele şi ofertele ) trebuie completate cu date referitoare la :

1. Potenţialul de livrare Z, care se calculează cu ajutorul relaţiei :

în care : Q1 = cantitatea efectiv livrată; Q2 = cantitatea comandată. În cazul unei livrări sub limita comandată, de exemplu cu 15% evidenţiază

că furnizorul nu este serios şi trebuie evitat. Dacă spre exemplu, ofertantul "C" avea obligativitatea să livreze în anul

2001 cantitatea de 25 t. carne şi faţă de graficul de livrare a vândut U.M. "X" cantitatea contractată mai puţin: 0,800 t. în trimestrul I; 1,100 t. în trimestrul II; 1,500 t. în trimestrul III şi 1 t. în trimestrul IV, rezultă că potenţialul de livrare al ofertantului:

%== 4,8610025

6,21 xZ

2. Ponderea numărului de loturi ( cantitativ ) cu întârziere (Klî), care se stabileşte cu ajutorul relaţiei:

în care : Lî = număr loturi ( cantităţi ) livrate cu întârziere; Lp = număr loturi ( cantităţi ) programate pentru livrare în perioada

luată în calcul la un interval stabilit în cadrul contractului economic. Un exemplu semnificativ ar fi acela referitor la U.M. "Y" care a contractat

cu un ofertant "D" cantitatea de 30 t. consum de legume în anul 2000. Pe parcursul derulării contractului a fost livrată cu întârziere cantitatea de 12 t. În această situaţie ponderea cantităţii livrate cu întârziere este:

3. Nivelul de calitate menţinut pe parcursul utilizării produsului

14 Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură, Management-marketing. Editura Diacon Coresi, Bucureşti. 1993, p. 233 - 234.

1002

1 xQ

QZ =

100xL

L

p

îK lî =

%401003012

== xK lî

39

În această situaţie dacă este vorba, spre exemplu, de tehnica şi mijloace de mică mecanizare, se realizează situaţii comparative ale produsului respectiv de la mai mulţi furnizori cu privire la: fiabilitate (timpul de funcţionare până la prima reparaţie); mentenabilitatea (posibilitatea de întreţinere si reparare majoră, service, piese de schimb etc.); sfera de utilităţi pe care o asigură produsul; nivelul tehnic, clasa de noutate în care se încadrează produsul şi gradul de tehnicitate.

Pentru fiecare criteriu de evaluare a utilizării produsului se acordă un anumit număr de puncte ce reprezintă ponderea, funcţie de importanţă in o sută de puncte.

4. Nivelul costului de producţie este un indicator hotărâtor în asigurarea credibilităţii.

Unii furnizori, cu deosebire cei noi, pentru a cuceri piaţa, prezintă oferte cu preţ mai mic decât este normal. O asemenea situaţie este privită cu neîncredere de către unităţile ( formaţiunile ) militare achizitoare, deoarece produsul poate fi : de o calitate mai slabă; poate avea o sferă de utilităţi mai redusă; poate fi o lovitură de piaţă pentru a înlătura concurenţa, după care ar urma să impună un preţ superior ca să recupereze atât pierderile anterioare, cât şi realizarea unui profit mai mare.

5. Serviciile şi asistenţa acordate de furnizor la vânzarea produselor agroalimentare, constituie un criteriu important venind în sprijinul beneficiarului, mai ales dacă sunt oferite la un preţ accesibil sau gratuit.

Valoarea acestui criteriu reprezintă un raport dintre numărul situaţilor stipulate în graficul de livrare, când se acordă servicii şi cele prestate real.

3.4.2. Analiza bonităţii ofertanţilor participanţi la licitaţii sau analize de oferte de preţ

În condiţiile actuale ale economiei de piaţă apare tot mai mult necesitatea

studiului fenomenelor de marketing care să aibă un rol benefic în aprovizionarea unităţilor şi formaţiunilor militare. Studiul furnizorilor vizaţi pentru achiziţia produselor necesare se impune deseori pentru preîntâmpinarea unor dereglări funcţionale în subsistemul aprovizionărilor. Dacă în mod normal preţul reprezintă criteriul fundamental în departajarea ofertanţilor care respectă prevederile caietului de sarcini, alte criterii sunt analizate de la caz la caz, de către cei care organizează licitaţii sau analize de oferte de preţ. Dintre aceste criterii, cel mai reprezentativ este bonitatea ofertantului.

Derularea cu repeziciune a practicilor liberei concurenţe, blocajul financiar, inflaţia în continuă creştere impun ca analiza bonităţii să se facă cu precădere la acei agenţi economici aflaţi în competiţia lansărilor şi vânzărilor de produse unităţilor (formaţiunilor) militare şi care au manifestat abateri de la clauzele contractelor încheiate anterior. Asemenea dereglări s-au produs, fie datorită posibilităţilor reduse

40

de autofinanţare determinate de neobţinerea cifrei de afaceri planificate, fie ca urmare a implementărilor unor strategii şi tactici de management – marketing costisitoare şi nerentabile. Din acest punct de vedere, analiza bonităţii relevă într-un anumit grad capacitatea managerială a ofertanţilor sau ofertantului analizat.

Conceptual, bonitatea reprezintă capacitatea de plată a unei firme producătoare sau comerciale; constituie totodată o formă a încrederii pe care o reprezintă în derularea unui contract de vânzare – cumpărare15.

Analiza bonităţii de către organele de logistică constituie operaţiunea prin care se constată pe bază de documente (eliberate de către filialele Camerei de Comerţ şi Industrie, Direcţiile Judeţene ale Finanţelor Publice; bilanţurile publicate), situaţia agenţilor economici participanţi la procedura de achiziţie planificată. Analiza bonităţii financiare se efectuează pe baza bilanţului şi a contului de profit sau pierdere. Aceste două documente constituie o sinteză a modului în care s-a desfăşurat activitatea economică pe o anumită perioadă reflectată în componenţa elementelor de activ şi de pasiv.

Aprecierea bonităţii se face pe baza unor indicatori de performanţă economico-financiară care, exprimă la un loc puterea economică a agenţilor economici analizaţi.

Pentru a uşura înţelegerea modalităţii de calcul, voi recurge la un bilanţ simplificat cu date ipotetice (solicitat de la ofertantul "A" potrivit prevederilor caietului de sarcini).

Pornind de la datele din bilanţul de mai sus, voi prezenta concret modul de calcul a unor indicatori de apreciere a bonităţii cum sunt: lichiditatea patrimoniului, solvabilitatea şi rentabilitatea16.

În continuare considerăm că este necesară explicarea detaliată a celor trei indicatori şi concretizarea lor în exemplul practic. Astfel, lichiditatea reprezintă capacitatea unor active de a fi transformate în bani într-un anumit moment. Se deosebeşte o lichiditate primară, una secundară şi una terţiară. Astfel: lichiditatea primară ( absolută sau perfectă ) - o reprezintă banii înşişi, sau contul "casă" dintr-un bilanţ; lichiditatea secundară este constituită din acele active care pot fi transformate fără dificultăţi în bani. Exemplu: depunerile C.E.C.; lichiditatea terţiară caracterizează acele active care necesită timp mai îndelungat, chiar riscuri şi cheltuieli pentru a fi transformate în bani. Exemplu : clădirile, acţiunile la alte societăţi, titluri de rentă etc17.

15Dumitru Chivu (coordonator) şi colectiv, Dicţionar economic de: management, marketing, economia agrară, comerţ exterior, date utile,

vol. I (A-C), Editura Bucovina, 1994, pag. 53.

16Dumitru Mărgulescu (coordonator) şi colectiv, Diagnostic economico-financiar, concepte, metode, tehnici, Editura Romcart, Bucureşti,

1994, pag. 122-127.

17Ibidem.

41

Tabel nr. 5

NR. CRT. Elemente patrimoniale

Valori (ipotetice) -

mii lei -

1. I. ACTIVE Imobilizări corporale

15.000.000

2. Disponibil în cont curent 6.000.000 3. Disponibil în casă 1.500.000 4. Titluri de credit 3.000.000 5. Debitori pe termen scurt 2.200.000 6. Materii prime, materiale etc. 800.000 7. Produse finite ( mărfuri ) 4.000.000

TOTAL ELEMENTE DE ACTIV

32.500.000

1.

II. PASIVE Capital social

7.000.000

2. Fond de rezervă 2.000.000 3. Alte fonduri 900.000 4. Creditori pe termen scurt 6.500.000 5. Creditori pe termen mediu şi lung 7.200.000 6. Profit net 8.900.000

TOTAL ELEMENTE DE PASIV 32.500.000

a. Lichiditatea patrimonială este un indicator care rezultă dintr-un raport între elementele active ce pot fi transformate în bani în termen scurt. Poate fi calculat în două variante: lichiditatea generală şi lichiditatea redusă18.

Lichiditatea generală se calculează după formula:

în care Lg = indicatorul lichidităţii patrimoniale. E.p.a.t.s. = elemente patrimoniale din activul societăţii care pot fi

transformate în termen scurt în disponibil bănesc (disponibilul în cont curent,

18 Ibidem.

Nota : Semnul ` indica pozitiile elementelor de pasiv.

.....

.....stppEstapELg =

42

disponibil în casă), titlu de credit, debitori pe termen scurt, materii prime şi materiale, produse finite în stoc.

E.p.p.t.s. = elemente patrimoniale din pasivul societăţii cu scadenţă pe termen scurt ( furnizori, credite bancare, impozite, salarii etc.).

Înlocuind din formulă datele din modelul de bilanţ vom obţine următoarea situaţie: (cifrele din paranteză indică numărul de ordine din tabelul prezentat )

++++

=)'4(000.500.6

)5(000.200.2)4(000.000.3)4(000.000.5)2(000.000.6Lg

%23,269100000.500.6000.500.17

000.500.6)7(000.000.4)6(000.800

==+

+ x

Lichiditatea fiind peste 100%, situaţia este bună. Diferenţa semnificativă de 169,3% dintre elementele patrimoniale uşor

lichidabile ( din activ ) şi obligaţiile de plată pe termen scurt ( din pasiv ) reflectă credibilitatea sporită a efortului analizat.

Lichiditatea redusă (Lr.) se calculează eliminând stocuri de materii prime şi produse fără desfacere asigurată.

++++

=)'4(000.500.6

)5(000.200.2)4(000.000.3)3(000.500.1)2(000.000.6Lg

%38,195100000.500.6000.700.12

== x

Rezultă că excluzând materiile prime şi produsele din stoc unitatea are un disponibil de 95,38%.

b. Solvabilitatea patrimonială19 se calculează după formula:

%29,49)'1(000.000.7)'5(000.200.7

)'1(000.000.71001

=+

=+

= xCa

CsSpCm

în care: Sp = indicatorul solvabilităţii patrimoniale; Cs = capital social; Cm1 = credite pe termen mediu şi lung. Se consideră că un agent economic furnizor are o solvabilitate bună când

acest raport este cuprins între 40 - 60%. În cazul de faţă de 49,29% demonstrează o solvabilitate bună.

Se consideră de asemenea că limita minimă este de 39%. c. Rentabilitatea societăţii comerciale20 - se exprimă prin rata profitului net

sau brut şi se calculează în mai multe variante. 19Dumitru Chivu ( coordonator ) şi colectiv, OP.CIT., p. 31.

43

Redăm două variante:

%14,127100)'1(000.000.7)6(000.900.8100.1 === xx

CsPnRpn

în care: Rpn = rata profitului net; Cs = capital social depus efectiv.

100Pr.2 xV

Rpn = în care V = venituri încasate.

Rentabilitatea se consideră bună în condiţiile când, rata profitului este mai mare decât nivelul dobânzilor bancare. Actualmente dobânzile acordate economic "A" în valoare de 2.000.000 lei, rezultă:

%5,44100000.000.2000.900.8

== xRpn

Rezultatul relevă clar că ofertantul are o rentabilitate destul de bună, cheltuielile totale fiind reduse.

În final rezultă că pe baza bilanţului simplificat agentul economic "A" a obţinut următoarele valori la indicatorii menţionaţi:

Lg = 269,23%; Lr = 195,38%; Sp = 49,29%;Rpn = 127,14%. Ofertantul analizat anterior, va obţine un rezultat unic la criteriul "bonitate",

utilizând o metodă simplă pentru convertirea valorilor celor patru indicatori în puncte.Având în vedere modelul de mai jos, vor putea fi evaluaţi în acelaşi mod şi ceilalţi furnizori la acest criteriu.

Tabel nr. 6

OFERTANTUL "A"

Nr. crt.

Indicatori economico-

financiari (pentru bonitate)

Importanţa fiecărui

indicator în 100 puncte

Valorile indicator

ilor

Punctaj total (prin rotunjire)

1. Lg.(lichiditate generală) 0,26 269,23 70

2. Lg.(lichiditate redusă) 0,24 195,38 47

3. Sp.(solvabilitate patrimonială) 0,25 49,29 12

4. Rpn.(rata profitului net) 0,25 127,14 32

TOTAL 1,00 - 161

20Dumitru Mărgulescu ( coordonator ) şi colectiv, OP.CIT, p. 122 - 124.

44

3.4.3. Metode de analiză comparativă a ofertelor şi a furnizorilor 1. O unitate militară organizează o licitaţie deschisă pentru achiziţia a 50

tone din produsul “N”, care se va prelucra la beneficiar. Criteriile de alegere a furnizorilor sunt: preţul de livrare (Pl), indicele de creştere a calităţii (Iq) şi cel de creştere a costurilor (Ict). În acest sens, organizatorul licitaţiei cunoaşte următoarele date:

Tabel nr. 7

Furnizor Preţ de livrare

(Pl(UV/to))

Costul aprovizionării

(Ca(UV/buc))

Costul prelucrării (Cp(UV/buc))

Procentul de creştere a calităţii în

urma prelucrării

(Iq)

Costurile totale

(Ct(UV))

1 150 3 5,5 15% 158,5 2 145 4 4,7 18% 153,7 3 153 1,9 3,0 16% 157,9

Rezolvare: 1. Evaluarea furnizorilor în funcţie de preţul de livrare Comisia de evaluare poate considera că în 100 de puncte, importanţa

preţului este de 60 de puncte. Formula care se poate utiliza în această situaţie este:

60V

VPn

minn ⋅= , în care:

Pn = numărul de puncte pentru preţ de către ofertele cu preţul mai mare;

Vmin = cel mai mic preţ dintre ofertele prezentate. Având în vedere exemplul considerat, furnizorii 1 şi 3 vor avea

pentru criteriul “preţ” următoarele punctaje:

puncte 86,5660

153145P

puncte 99,5760150145P

3

1

=⋅=

=⋅=

Ordinea celor trei furnizori, privind punctajul, este: P2 = 60 puncte; P1 = 57,99 puncte; P3 = 56,86 puncte.

45

2. Evaluarea furnizorilor având în vedere indicele de creştere a calităţii (Iq) şi cel de creştere a costurilor (Ict).

2.1. Determinarea indicelui de creştere a calităţii (Iq)

16,1100116

qqI

18,1100118

qqI

15,1100115

qqI

0

33q

0

22q

0

11q

===

===

===

2.2. Determinarea costurilor totale şi a indicelui de creştere a costurilor (Ict)

a) Costurile totale: Ct2 = 145+4+4,7 = 153,7 UV/buc Ct1 = 150+3+5,5 = 158,5 UV/buc Ct3 = 153+1,9+3 = 157,9 UV/buc b) Indicele de creştere a costurilor (Ict):

02,17,1539,157

mic mai cel costul reprezinta - 17,1537,153

03,17,1535,158I

2

33

2

22

2

1ct1

===

===

===

t

tct

t

tct

t

t

CC

I

CC

I

CC

Analizând comparativ indicele de creştere a calităţii (Iq) cu cel de creştere a

costurilor (Ict), se poate observa că al doilea furnizor este de preferat, deoarece calitatea creşte în proporţie mai mare faţă de costuri (1,18>1), comparativ cu ceilalţi furnizori.

Totuşi, indiferent de valorile Iq şi Ict, furnizorul care are preţul de livrare cel mai mic va fi învingător, în condiţiile respectării cerinţelor minime de calitate prevăzute în caietul de sarcini.

46

2. Stabilirea punctajelor totale care departajează în final ofertanţii.

Tabel nr. 8 Determinarea

punctajului pt. Iq Determinarea punctajului

pt. Ict Furni-zori

Punctaj pt. preţ

Nr. puncte stabilite

pt. evaluare

(Pe)

Pe - Iq

Punc-taj

Nr. puncte stabilite

pt. evaluare

(Pe)

Pe - Ict

Punc-taj

TOTAL PUNC-

TAJ

0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 57,99 25 25-

1,1523,85 15 15-

1,03 13,7 95,54

2 60 25 25-1,18

23,82 15 15-1,00

14,0 97,82

3 56,86 25 25-1,16

23,84 15 15-1,02

13,98 94,68

Comparând punctajele totale, rezultă că furnizorul nr. 2 a ieşit câştigător. El putea domina numai prin preţ, dacă valoarea lui Iq era mai mică şi se încadra în prevederile caietului de sarcini al licitaţiei.

2. O mare unitate analizează, prin organele competente, la nivel de

garnizoană eficienţa aprovizionării de către trei unităţi a cantităţilor contractate la produsul “M” cu furnizorii câştigători ai licitaţiei deschise, în condiţiile prezentate în tabelul nr. 9

Tabel nr. 9

Beneficiari Furnizori (F)

Cantitate livrată Qi

(tone)

Preţ de livrare

Pl(UV/to)

Distanţă de transport di (km)

U.M. “A” 1 40 5.000 10x15 livrări U.M. “B” 2 50 5.500 12x20 livrări U.M. “C” 3 80 4.800 9x37 livrări

Tarifele de transport (t) practicate de către firmele producătoare (sau firmele

de transport angajate) sunt: F1 = 3 UV/to-km; F2 = 4 UV/to-km; F3 = 5 UV/to-km. Se cer preţul mediu de aprovizionare (Pa) şi cantităţile suplimentare care

puteau fi aprovizionate de către beneficiarii care plătesc un preţ de achiziţie-livrare mai mare.

47

Rezolvare: 1. Determinarea preţului mediu de aprovizionare (Pa)

UV5071805040

)5333480080()4240550050()3150500040(

)(

1

1

≈++

+++++=

×+×=

∑

∑

=

=

xxxxxxP

Q

dQPQP

a

n

ii

n

iiilii

a

2. Stabilirea câştigurilor şi a pierderilor în aprovizionare pe beneficiari (B),

în funcţie de Pa şi Pl. Câştig: F„C” = (5071-4800)x80 = 21680 UV; 21680 UV / 4800 UV/to =

4,516 to Câştig: F„A” = (5071-5000)x40 = 2840 UV; 2840 UV / 5000 UV/to = 0,568

to Pierdere: F„B” = (5500-5000)x50 = 25000 UV; 25000 UV / 5071 UV/to =

4,929 to 3. Stabilirea pierderilor în aprovizionare pe beneficiari (B), în funcţie de

preţul de livrare cel mai mic. Pierdere: B”A” = (5000-4800)x40 = 8000 UV; 8000 UV / 4800 UV/to =

1,666 to Pierdere: B”B” = (5500-4800)x50 = 35000 UV; 35000 UV / 4800 UV/to =

7,291 to În această situaţie, apare diferenţa între preţurile reale de aprovizionare şi

preţul de livrare cel mai mic, concretizată prin pierderile manifestate în achiziţiile realizate de U.M. “A” şi U.M. “B”. Aceasta constituie, de fapt, un argument al organizării şi desfăşurării licitaţiilor pentru achiziţiile publice de bunuri în mod centralizat.

3. O unitate militară organizează în vederea aprovizionării produsului “Z”

(în cantitate de 30 tone), o licitaţie deschisă, la care participă patru furnizori potenţiali. Pentru o departajare corespunzătoare a ofertanţilor, organizatorul licitaţiei a prevăzut în caietul de sarcini utilizarea metodei punctelor de calitate.

Din tabelul următor reies criteriile care fac obiectul metodei menţionate şi punctajele acordate în funcţie de informaţiile primite de la furnizori.

48

Tabel nr. 10

Specificaţii în carnetul de sarcini Ofertanţii potenţiali Nr. crt.

Criterii de evaluare Punctaj maxim alocat

1 2 3 4

15000 15500 14700 14900 1. Preţul ofertei (UV/puncte) 60-70 67,22 66,38 70 69,06

80 75 85 77 2. Termene de livrare (zile/puncte)

0-7 6,56 7,0 6,17 6,81 F.F. F. F.F. F. 3. Caracteristici tehnice şi

funcţionale (nivel/puncte) 7-10

10 7,0 10,0 7,0 F.F. F. F. F.F. 4. Disponibilitatea de a

asigura servicii postvânzare şi asistenţă tehnică (nivel/puncte)

0-4 4 2,80 2,80 4

F. F.F. F.F. F. 5. Angajamente privind livrarea de piese de schimb, subansambluri sau furnituri, pe termen lung (nivel/puncte)

0-4 2,80 4,0 4,0 2,80

F.F. F.F. F.F. F.F. 6. Standardizare (nivel/puncte)

0-5 5 5 5 5

TOTAL PUNCTAJ 100 95,58 92,18 97,97 94,67 Notă: F.F. = foarte favorabil; F. = favorabil. Pentru F.F. se acordă 100% - punctajul maxim; pentru F. se acordă 70% din

punctajul maxim. Rezolvare: 1. Punctajul pentru factorul de evaluare “preţul ofertei” se acordă astfel: a) pentru cel mai scăzut dintre preţurile ofertelor se acordă punctajul maxim b) pentru alt preţ decât cel prevăzut la litera a, se acordă punctaj astfel: Pn = (preţ minim / preţ n) x punctaj maxim alocat În urma analizei ofertelor, rezultă: PO3 = 14700 = 70 puncte

puncte 06,6970x1490014700P

puncte 38,6670x1550014700P

puncte 22,6770x1500014700P

O4

O2

1O

==

==

==

2. Punctajul pentru criteriul “termene de livrare” se acordă astfel:

49

a) pentru termenul de livrare limită prevăzut în caietul de sarcini, se acordă punctajul maxim stabilit;

b) pentru un termen mai mare decât cel prevăzut la litera a, se acordă punctaj astfel:

Pn = (termen minim / termen n) x punctaj maxim alocat În situaţia celor patru ofertanţi, rezultă: PO2 = 75 zile = 7 puncte

puncte 81,67x7775P

puncte 17,67x8575P

puncte 56,67x8075P

4O

3O

1O

==

==

==

În cazul în care este prevăzută furnizarea pe loturi a produselor, fiecare lot sau pachet de loturi urmând a fi livrat la diferite termene, punctajul alocat se defalcă corespunzător pentru fiecare dintre termenele de livrare prevăzute.

3. Punctajele pentru celelalte criterii, evidenţiate în tabelul de mai sus, se acordă de către comisia de evaluare pe baza aprecierii obiective efectuate de membrii acesteia, apreciere care trebuie să se raporteze în totalitate la prevederile Caietului de sarcini, precum şi la cele cuprinse în Condiţiile generale şi specifice de contractare.

4. În urma însumării pe ofertanţi a punctajelor obţinute, rezultă următoarea ordine:

1. O3 = 97,97 puncte; 2. O1 = 95,58 puncte; 3. O4 = 94,67 puncte; 4. O2 = 92,18 puncte. Aşadar, contractul de achiziţie îi va fi încredinţat ofertantului nr. 3, fiind cel

mai performant.

3.5. Concretizarea planificării Planificarea aprovizionării presupune o coordonare sistematică a resurselor

necesare în planuri şi programe de aprovizionare întocmite de către şefii compartimentelor de specialitate.

Pentru a satisface exigenţele consumului şi utilizării interne, în urma stabilirii cantităţilor de produse şi materiale care trebuie aprovizionate nemijlocit sau

50

primite în sistem centralizat, organele de logistică întocmesc, ca document de conducere, planul de aprovizionare tehnico-materială21.

Formula care reflectă, din punct de vedere cantitativ-valoric, esenţa unui plan de aprovizionare o prezentăm astfel:

QT(n,m) plan aprovizionare = Σ Qi x pj în care: QT(n,m) – totalitatea produselor (n) şi a cantităţilor (m) ce trebuie

aprovizionate într-un an calendaristic (defalcat pe trimestre); Qi – produsele şi cantităţile care se aprovizionează (unde i = 1.. n) pj – preţurile specifice fiecărui tip de produs (material) planificat

pentru achiziţie (preţuri previzionate, unde j = 1..n). Planul de aprovizionare se întocmeşte la sfârşitul anului în curs pentru anul

următor. El cuprinde două părţi: planificarea cheltuielilor pe articolele şi alineatele clasificaţiei

economice, în funcţie de specificul fiecărui compartiment de aprovizionare (asigurare, asistenţă, învăţământ ş.a.)

baza de calcul pentru stabilirea necesarului fizic de aprovizionat. Planurile de aprovizionare întocmite în unitatea (marea unitate) militară

sunt corelate din punct de vedere financiar cu datele prevăzute în notele cuprinzând indicatori şi calcule de fundamentare, care se întocmesc pe funcţiunile logisticii militare la pace. Notele cuprinzând indicatori şi calcule de fundamentare se întocmesc în cadrul structurilor militare anual, de regulă, în luna februarie şi servesc la întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul următor. Pe parcurs, însă, datorită instabilităţii economice, sumele solicitate iniţial la ordonatorii de credite vor fi suplimentate în funcţie de creşterea ratei inflaţiei, pentru desfăşurarea normală a activităţilor de aprovizionare şi consum (utilizare).

Planul de aprovizionare reprezintă documentul de conducere şi execuţie al aprovizionării unui compartiment de aprovizionare (similar). Pentru managementul aprovizionării unităţii militare în timp de pace, documentul se poate întocmi, prin centralizarea datelor la nivelul compartimentului logistic. Totodată, el permite: o evaluare a costurilor viitoare şi a posibilităţilor de achiziţie pe plan local; estimarea şi planificarea procedurilor de achiziţie care vor fi utilizate; solicitarea fondurilor necesare aprovizionării ritmice; resursele umane şi materiale care vor fi angajate; compararea rezultatelor obţinute în aprovizionare cu previziunile făcute în acest scop. 21 Gheorghe Minculete, Gabriel Buceac, Planificarea materială şi financiară a aprovizionării în unitatea militară la pace, Editura

Niculescu, Bucureşti, 2000, p. 20

51

Capitolul IV MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR

4.1. Generalităţi privind managementul achiziţiilor de bunuri materiale

Necesitatea eficientizării activităţilor specifice procurării bunurilor

materiale, prestărilor de bunuri şi execuţiilor de lucrări a determinat un mod de gândire managerial asupra acestei problematici, având în vedere misiunile şi obiectivele pe care le are de îndeplinit organizaţia militară în timp de pace.

Managementul achiziţiilor reprezintă un proces complex desfăşurat de către compartimentul (biroul) logistic, ce are drept scop crearea cadrului funcţional economic şi juridic necesar analizării în condiţii de concurenţă a ofertelor solicitate pentru procurări de bunuri materiale sau prestări de servicii legate de aprovizionare. Fiecare procedură de achiziţie utilizată necesită, la rândul ei, exercitarea funcţiilor manageriale specifice, pentru concretizarea vânzării-cumpărării respective.

Planificarea logistică a achiziţiilor este axată pe cerinţele viitoare ale unităţii (marii unităţi) legate de resursele financiare necesare funcţionării ei eficiente. Concretizarea planificării este dată de proiectarea şi aplicarea planului de aprovizionare, pe de o parte, iar pe de altă parte a programelor de achiziţie a fiecărui bun material în parte. Aceste programe vizează obiective, acţiuni şi resurse (umane, materiale şi financiare) specifice cumpărării fiecărui produs (material). Obiectivele achiziţiei încep cu necesarul de consum previzionat, continuă cu programarea activităţilor necesare desfăşurării fiecărei proceduri de achiziţie în parte şi necesită apoi: desfăşurarea achiziţiei propriu-zise, contractarea, execuţia graficelor de livrare, întocmirea actelor adiţionale la contract, pe parcursul livrării-primirii, şi continuarea aprovizionării.

Toate aceste activităţi se desfăşoară într-o optică specifică, ceea ce determină o corelaţie permanentă de profil management-marketing în procesul de achiziţie. Astfel, studiul pieţei, identificarea şi testarea credibilităţii furnizorilor, concretizarea eficientă a achiziţiei şi contractării sunt câteva dintre obiectivele opticii amintite.

52

53

Actualmente procedurile care fac obiectul management-marketingului achiziţiilor sunt: licitaţia publică deschisă cu preselecţie, licitaţia publică fără preselecţie, licitaţia publică restrânsă, achiziţia din sursă unică, cumpărarea bunurilor cu valori mici. În viitorul imediat în practica achiziţiilor vor fi utilizate procedurile: licitaţia deschisă, licitaţia închisă, negocierea competitivă, negocierea cu o singură sursă, cumpărarea directă.

În figura 4.1. evidenţiem mecanismul funcţional al managementului achiziţiilor în corelaţie cu marketingul cumpărării.

4.2. Corelaţia calitate-preţ în procesul de achiziţie. Evoluţia preţurilor medii de vânzare a produselor şi materialelor pe piaţă

oferă informaţii elocvente cu privire la calitate, având în vedere legătura de regulă directă dintre cele două mărimi.

Se cunoaşte că, din punct de vedere al relaţiei preţ - calitate, oferta se structurează pe trei paliere: a) nivelul inferior, cuprinzând produse sau materiale de cea mai slabă calitate, vândute la cel mai scăzut preţ; b) nivelul mediu, care aparent prezintă potenţialul optim pentru vânzări, decurgând din calitatea lor acceptabilă şi preţul rezonabil; c) nivelul superior cuprinzând produse de cea mai înaltă calitate (de multe ori din clasa lux), unicate sau serie foarte mică, vândute la preţuri deosebit de ridicate22.

Produsele şi materialele aflate la cota inferioară a gamei corespund strategiilor cost / cifră de afaceri, caracterizate prin minimalizarea cheltuielilor specifice de marketing şi vizează segmente particulare de cumpărători – identificabile prin nivelul relativ redus al fondurilor de care dispun. În schimb, bunurile situate la cota superioară a gamei sunt dominate de imaginea puternică ce iradiază dintr-o calitate foarte bună şi excepţională, un efort de creaţie sau o marcă "sonoră", care prezintă o difuzare mai restrânsă. În practica aprovizionărilor, cumpărătorii militari asociază nemijlocit, calitatea cu preţul, atât în faza desfăşurării achiziţiilor, cât şi pe timpul derulării contractelor de vânzare - cumpărare (aşa cum rezultă şi din figura de la pagina următoare). Se observă astfel că nivelul preţului este direct proporţional cu clasele calităţii. În situaţia achiziţiilor realizate în condiţiile de competiţie a ofertelor, se pot realiza sporuri de utilitate prin cumpărarea unor bunuri de calitate corespunzătoare (bună şi foarte bună) la preţuri accesibile.

22 Rodica Boier, Comportamentul consumatorului, Editura Graphix, Iaşi 1994, pag. 63;

54

Reputaţia globală a firmei producătoare, precum şi a celor care

comercializează produsul sau materialul afectează în mod egal calitatea percepută de către cumpărătorii militari. Aprecieri cu privire la calitatea mărfurilor vândute (comercializate) se pot face de către firmă, pe baza evoluţiei în timp a următorilor indicatori23:

Suma cheltuielilor ocazionate de remedierea mărfurilor în termenele de garanţie (suportate de producător);

Raportul cheltuielilor faţă de preţul de vânzare - cumpărare în procesul de utilizare a bunurilor (în perioada ciclului de viaţă al fiecărui produs).

În practica mondială, mai ales în SUA, de multă vreme există preocupări privind nivelul cheltuielilor în procesul de utilizare a bunurilor pe întregul ciclu de

23 Dumitru Mărgulescu (coordonator) şi colectiv, Diagnostic economico - financiar (concepte - metode - tehnici), Editura ROMCART,

Bucureşti, 1994, pag. 105, 120, 121;

55

viaţă al acestora. Cercetările efectuate demonstrează că toate cheltuielile curente ale cumpărătorilor în perioada de exploatare a bunurilor depăşesc preţul de cumpărare de 1,9 - 4,8 ori (televizoare color de 1,9 ori, maşini de spălat de 3,6 ori, frigidere cu dezgheţare automată de 3,5 ori, aspiratoare de 1,9 ori etc.).

Un asemenea indicator nu se reduce la o apreciere pasivă a calităţii, ci este utilizat de către producători pentru stabilirea preţurilor de vânzare, demonstrând prin reclamă avantajele ce le obţine consumatorul ca urmare a cheltuielilor de exploatare mai mici decât a produselor concurenţei, ca urmare a factorilor:

• Valoarea mărfurilor returnate de cumpărători din motive de calitate şi ponderea lor în totalul cifrei de afaceri;

• Numărul reclamaţiilor cumpărătorilor (inclusiv unităţi şi mari unităţi militare), având drept motivaţie calitatea necorespunzătoare.

• Valoarea medie a stocurilor de mărfuri lent şi greu vandabile datorită calităţii necorespunzătoare şi ponderea lor în stocul mediu total.

• Valoarea reducerilor de preţuri la mărfurile devenite lent vandabile din cauza calităţii necorespunzătoare.

În întreprinderile producătoare, dar şi în cele comerciale, strategia calităţii presupune contractarea, achiziţionarea şi vânzarea sau comercializarea unor produse în concordanţă, pe de o parte, cu exigenţele progresului economico - social, iar pe de altă parte, cu cerinţele cumpărătorilor (inclusiv militari). Aceasta este practic o componentă a strategiei generale a firmei – de valorificare cu maximă eficienţă a capitalului investit, o condiţie a economicităţii consumului de resurse.

Aprecierea raportului preţ / calitate de către unităţile militare se face cu ajutorul următorilor indicatori:

ponderea cantităţilor de produse agroalimentare primite, la care calitatea nu este corelată cu preţul, conform prevederilor din contractul de vânzare - cumpărare;

gradul de saţietate în consum al produselor menţionate; suma cheltuielilor de întreţinere şi exploatare pe durata de viaţă a

produselor de folosinţă îndelungată; ponderea cheltuielilor cu întreţinerea şi exploatarea în preţul de

cumpărare al bunurilor materiale respective (mijloace fixe, obiecte de inventar etc.)

56

.

4.3. Licitaţia şi cererea de oferte de preţ – proceduri de management-marketing în aprovizionare

4.3.1. Trecut şi actualitate în practica licitaţiilor. Pentru transferul de valori, marketingul a fost practicat încă din antichitate

de către civilizaţiile evoluate, prin utilizarea licitaţiilor ca modalităţi de comerţ cu implicaţii nemijlocite în echilibrarea cererii cu oferta pe piaţă. De la forma lor rudimentară, practicată de către negustorii fenicieni, cartaginezi, greci, romani, licitaţiile s-au dezvoltat abia în secolul al XVI-lea, pe vremea descoperirilor geografice. Atunci, cei care aduceau mărfuri de peste mări şi oceane le expuneau în pieţele publice şi iniţiau strigări specifice acestor tehnici de marketing24.

Ca noţiune, licitaţia provine din latinescul „auctionen”. Englezii au preluat termenul graţie unui traducător din Plautus, încă din anul 1595. Mai târziu, economistul William Warner nu a făcut decât să-i elimine sufixul pentru a ajunge la „auction”, cuvânt care şi astăzi în limba engleză înseamnă licitaţie. La rândul său latinescul „auctionem” este derivat din verbul „augere”, care înseamnă a creşte şi sugerează mecanismul stabilirii preţului de vânzare25.

Din punct de vedere conceptual, licitaţia este definită ca fiind piaţa specifică în care are loc fie vânzarea unei mărfi ce este atribuită cumpărătorului, care oferă şi plăteşte preţul cel mai ridicat, fie alegerea, din mai multe oferte, a aceleia care are preţul cel mai scăzut şi pentru care beneficiarul achizitor încheie contract de vânzare-cumpărare cu ofertantul câştigător26. În cazuri de faliment, de neîndeplinire la scadenţă a obligaţiilor asumate etc., licitaţia devine mijloc de realizare a executării silite de bunuri.

Pentru a înţelege importanţa utilizării licitaţiei ca tehnică de marketing, considerăm necesară o viziune retrospectivă asupra practicării ei în decursul timpului.

În urma cercetărilor, specialiştii afirmă că, prima licitaţie a avut loc în urmă cu circa 3000 de ani, în vechiul Babilon, unde populaţiile rurale organizau anual licitaţii matrimoniale. Mai târziu, însă, grecii şi romanii au pus licitaţiile în slujba interesului public. Spre exemplu, cu prilejul sărbătorilor care aveau loc în cinstea lui

24 Alexandru Puiu, Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti 1997, p.310-311

25 George Chelekiş, Vânzarea prin licitaţie-istorie, în Revista „Business Tech International”, nr 14, Ed. Intergraph, Bucureşti 1994, p.6

26 Dumitru Fundătură – coordonator şi colectiv, Dicţionar de management-aprovizionare-depozitare-desfacere, Editura SC „Diacon

Coresi”, Bucureşti 1992, p.129

57

Apollo – zeul soarelui, al profeţiilor şi al vindecărilor miraculoase, grecii ţineau licitaţii pentru vânzarea cerealelor.

Dacă la început la romani, licitaţiile erau organizate pentru câştigarea supremaţiei la tronul imperiului, de către unul sau altul dintre potenţialii candidaţi, în scurt timp ele au devenit un mijloc eficient de vânzare-cumpărare a sclavilor, gladiatorilor şi a bunurilor materiale. Astfel, pe timpul împăratului roman Caius Caesar Germanicus, poreclit „Caligula”, licitaţia reprezenta metoda obişnuită de adunare a banilor necesari pentru acoperirea, într-o anumită măsură a deficitului cronic al economiei imperiilor. Neavând un sistem de impozite stabilit, el şi-a creat venituri vânzând la licitaţie bunurile care prisoseau administraţiei sale: gladiatori, mobilă, bijuterii, opere de artă ş. a.

Mai târziu, împăratul Traian a desăvârşit tehnica licitaţiilor în campaniile militare, ca mijloc rapid de lichidare a capturilor de război pentru echilibrarea bugetului statului. Totodată, Traian a folosit-o pentru a reconstrui din temelii capitala imperiului, distrusă pe timpul vestitului Nero, de flăcările mistuitoare ale unui incendiu. Atunci, el a transformat licitaţiile într-un mijloc eficient de sprijinire a finanţelor imperiului prin vânzarea de bunuri materiale excedentare. Au urmat apoi 100 de ani liniştiţi care sunt cunoscuţi ca perioada de aur a Romei, datoraţi probabil reducerilor de impozite făcute de Traian şi faptului că împăratul izbutise să lase în urma sa un buget ponderat cu ajutorul licitaţiilor27.

În figura 4.1. se pot observa cum erau utilizate licitaţiile de către posesorii valorilor care făceau obiectul schimburilor în vederea obţinerii banilor necesari.

După opiniile cercetătorilor, cea mai lungă licitaţie din istorie a fost cea desfăşurată pe timpul împăratului Marcus Aurelius Antonius – faimosul filosof, care avea nevoie de resurse financiare pentru campaniile sale militare la Dunăre contra triburilor germanice. Pentru a-şi acoperi datoriile de război şi a-şi cumpăni bugetul, el a organizat o licitaţie la care s-au pus în vânzare cele mai diverse lucruri: mobilă, opere de artă, sculpturi, bijuterii şi sclavi. Datoriile rezultate în urma celor opt lungi campanii de iarnă purtate peste Dunăre au fost achitate în urma organizării acestei licitaţii. Pentru a-şi strânge toţi banii de care avea nevoie, împăratul a dispus menţinerea preţului de vânzare ferm, ceea ce a determinat ca licitaţia să dureze luni de zile28.

27 George Chelekiş, opera citată, p.8

28 ibidem

58

După căderea imperiului roman, în secolul al V-lea d.Hr., licitaţiile, mai

puţin cele de sclavi, au căzut în desuetudine. Pentru secole, metodele de comerţ civilizat au dispărut din Europa. Licitaţiile comerciale sau de lichidare a falimentelor erau fără rost în absenţa legilor care să definească o lume civilizată. Abia în 1542 regele Henric al VIII-lea a promulgat primele legi engleze ale falimentului. Curând după aceasta, licitaţiile de lichidare a falimentului au reapărut.

Licitaţiile comerciale s-au reluat începând cu secolele IX-XII d.Hr. Negustorii evrei din Cairo, dar şi de pe litoralul vestic al Mediteranei, au început să facă comerţ cu India. În acest scop, licitaţiile reprezentau un mijloc rapid de lichidare a încărcăturilor de pe vasele care se întorceau cu pietre preţioase, mirodenii şi mătăsuri, pentru procurarea banilor lichizi de către cei care organizaseră şi finanţaseră călătoria.

Pe măsură ce se deschideau noi rute comerciale şi activitatea economică se dezvolta, licitaţiile deveneau din ce în ce mai obişnuite. Chiar şi Cristofor Columb a asistat la o licitaţie publică engleză în drumul său spre Lumea Nouă.

Istoria dezvoltării economice în timpul Renaşterii şi mai târziu consemnează faptul că în toate momentele de dezvoltare rapidă, licitaţiile au jucat un rol major. Fără licitaţie nu se putea depăşi pragul evului mediu29.

Dat fiind faptul că licitaţiile se practică de mii de ani, de-a lungul anilor ele au suferit diverse transformări. De exemplu, în cursul secolului al XVII-lea, 29 idem p.29

59

licitaţiile erau limitate în timp. Durata standard era stabilită pe timpul de ardere al unei lumânări. Încărcătura unei corăbii putea fi vândută în acest fel. Aceste licitaţii se numeau „licitaţii de un inch de lumânare”, după legea regelui Wilhelm al III-lea al Angliei, care a impus ca bunurile şi mărfurile din Indiile Orientale să fie vândute în acest fel, în caz contrar urmând să fie confiscate de guvern. Această practică mai este valabilă şi astăzi, când vinurile franceze (după obiceiul din jurul anului 1400) sunt vândute la crame în timpul cât arde „un inch de lumânare”30.

După o perioadă oarecum îndelungată de relativă stagnare, licitaţiile au cunoscut în ultimele trei-patru decenii o revitalizare în toate domeniile de activitate.

Actualul sistem guvernamental de licitaţie din Statele Unite este, în primul rând, de inspiraţie romană. În acest sens, licitaţiile reprezintă o metodă de vânzare la care sunt acceptate oferte din partea potenţialilor cumpărători. Aceste oferte se fac, de regulă, verbal de către cumpărători lichidatorului, care se aşteaptă ca aceştia să fie în concurenţă. La o licitaţie se vând mărfuri generale sau bunuri imobiliare, luându-se în considerare o serie de oferte crescătoare făcute lichidatorului. În cele din urmă, licitaţia se încheie când se oferă o sumă mai mare.

Pentru explicitarea celor relevate, în ciuda unei mari diversităţi, licitaţiile sunt clasificate în Statele Unite în patru mari tipuri de bază:

• Licitaţii publice – cumpărătorii anunţă preţuri din ce în ce mai mari, câştigând cel care oferă mai mult.

• Licitaţii în plic sigilat – cumpărătorii trimit prin poştă preţul pe care sunt în măsură să-l plătească. Oferta cea mai ridicată este câştigătoare, iar respectivul cumpărător este anunţat tot prin poştă.

• Licitaţii cu prezentarea ofertei pe loc – cumpărătorii participă personal la licitaţie, prezentând în secret oferta lichidatorului. Aceasta dă câştig de cauză celei mai ridicate oferte şi o anunţă public.

• Vânzările negociate – la care ofertele scrise şi telefonice sunt primite de la agenţia guvernamentală sau de lichidator înainte de momentul licitaţiei propriu zise31.

Actualmente, în ţara noastră, există mai multe tipuri de licitaţii, iar pentru o clasificare pertinentă a lor, luăm în considerare ideile pe care le prezentăm în continuare:

• Poziţia de cumpărător sau vânzător a părţilor care participă la organizarea licitaţiei. În practică, anumite licitaţii se

30 George Chelekiş, The Official Gouvernment Auction Guide, Ed. Copyright, 1992, p.173

31 George Chelekiş, Vânzarea prin licitaţie. Tipuri de licitaţii şi funcţionarea lor, Revista „Bussines Tech International” nr.15, Bucureşti

1994, p. 6

60

organizează de vânzători sau grupuri de vânzători, de cumpărători sau asociaţii de cumpărători, precum şi în contul acestora de către societăţi specializate în acest domeniu.

• Naţionalitatea participanţilor la licitaţie. Unele licitaţii se organizează pentru agenţii economici şi instituţii publice interne, iar altele cu participarea companiilor străine.

• Statutul juridic al participanţilor. Potrivit acestui criteriu, sunt licitaţii care se organizează de instituţii publice şi licitaţii iniţiate şi organizate de societăţi comerciale cu capital particular sau majoritar privat.

• După dimensiunea fondului de produse care se comercializează sunt licitaţii pentru vânzări cu amănuntul şi licitaţii pentru vânzări cu ridicata.

• Periodicitatea organizării licitaţiilor. Din acest punct de vedere sunt licitaţii:

organizate ocazional, atunci când se apreciază de organizatorii acestora;

licitaţii care se desfăşoară la anumite date fixe cunoscute participanţilor şi clienţilor;

• Nomenclatorul de mărfuri şi servicii care se licitează . Din acest punct de vedere licitaţiile se organizează pentru: bunuri de consum, materii prime, maşini şi utilaje, instalaţii, lucrări complexe, mărfuri de sezon, servicii, bunuri şi obiecte de artă, mărfuri confiscate etc32.

• După modul de acceptare a participanţilor la licitaţie, acestea sunt:

deschise (publice), la care numărul de participanţi este nelimitat, putând lua parte la ele cu şanse egale toate firmele interesate;

cu precalificarea sau preselecţia ofertelor; închise (limitate), organizate numai pentru un

anumit număr de firme specializate, invitate de către organizatori33.

32 Ion Olteanu, Licitaţia şi decizia în afaceri, în Buletin Economic Legislativ nr. 12/1997, editor Tribuna Economică, Bucureşti 1997.

33 Vasile Pătulea, Corneliu Tunanu, Elemente de drept comercial, Casa de Editură şi Presă „Şansa” S.R.L., 1993, p. 200

61

4.3.2. Tradiţii în efectuarea achiziţiilor de bunuri pe bază de licitaţii

Încă din prima jumătate a secolului al XIX-lea, la noi în ţară au existat preocupări constante, privind comercializarea bunurilor şi serviciilor prin licitaţie pe piaţă. Mai târziu însă, după înfăptuirea Unirii Principatelor Române în anul 1859, s-au elaborat acte normative care reglementau, în mod unitar, modul de organizare şi desfăşurare a achiziţiilor publice prin licitaţie.

În armată, ca şi în economie, avem o vastă experienţă, de peste 150 de ani, în domeniul achiziţiilor publice pe bază de licitaţie. În acest sens, până la realizarea Unirii de la 24 ianuarie 1859 a Moldovei cu Muntenia şi a primului pas pe linia unificării armatelor celor două principate, activitatea de achiziţie a produselor şi materialelor prin licitaţie publică s-a desfăşurat sporadic şi anevoios.

Din documentele vremii reiese că la data de 1 ianuarie 1861 hrănirea trupelor se efectua prin antrepriză şi licitaţie, organizate la sediul Corpurilor de trupe, sistem care iniţial s-a dovedit necorespunzător şi cu efecte dăunătoare pentru viaţa militarilor. Începând cu 1 ianuarie 1862 s-a trecut la sistemul de aprovizionare a militarilor "prin ei înşişi, sub al lor propriu control". Acest sistem original consta în aprovizionarea subzistenţelor, chiar de către militari prin rotaţie. Zilnic, un gradat împreună cu un număr de soldaţi procura din piaţă şi din magazinele de specialitate produsele necesare preparării hranei, în limita tarifelor stabilite de minister. Acest sistem s-a dovedit, pentru perioada respectivă, deosebit de eficient, înlăturând abuzurile şi sustragerile care au existat până la acea dată, chiar contribuind la realizarea unor economii. Evident, acest lucru a fost posibil numai datorită activităţii atente de prospectare a pieţei, în scopul depistării acelor producători (vânzători) care ofereau produse şi materiale la preţuri accesibile.

Tot în acele timpuri, pentru asigurarea materiei prime necesare confecţionării echipamentului ostaşilor, s-au organizat licitaţii. Pentru aceasta, în Decretul nr. 79 / 1874 se stipula: "Statul este autorizat, în urma unei concurenţe ce se va ţine, a acorda furnitura postavurilor, cergelor şi altor obiecte de lână trebuitoare armatei, pe timp de zece ani, aceluia sau acelora dintre concurenţii români care vor oferi preţurile cele mai avantajoase şi care se vor însărcina a înfiinţa o fabrică de postav şi a întemeia industria respectivă în România". Prin acest decret se stabileau condiţiile licitaţiei, conţinutul caietului de sarcini, precum şi obligaţia furnizorului câştigător al licitaţiei de a întrebuinţa în fabrică 250 - 300 lucrători luaţi pentru deprinderea meseriei respective.

Şi în perioada următoare, armata a acordat atenţia cuvenită ca achiziţiile să se efectueze numai pe bază de licitaţie. Astfel, începând cu anul 1912, prin efectul Legii pentru organizarea Ministerului de Război, s-a înfiinţat Direcţia Intendenţei. Secţiile de subzistenţe şi echipament din cadrul Direcţiei Intendenţei aveau ca

62

misiuni de bază organizarea şi desfăşurarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi soluţionarea litigiilor cu furnizorii. Scopul acestei activităţi nu era altul decât acela de a urmări ca fondurile alocate să fie cheltuite cu o maximă eficienţă.

În perioada premergătoare primului război mondial, aprovizionarea cu produse agroalimentare se efectua de la producătorii particulari autohtoni pe baza contractelor care se perfectau în urma licitaţiilor organizate în acest scop. Pe durata organizării războiului nu s-au mai organizat licitaţii datorită situaţiei militare deosebite, precum şi greutăţilor cu care se confrunta economia.

Perioada dintre cele două războaie mondiale ne evidenţiază faptul că aprovizionarea subzistenţelor în timp de pace se făcea descentralizat, fiecare unitate procurând produsele necesare de la furnizorii existenţi în garnizoanele de dislocare sau în localităţile apropiate. În toate situaţiile primau aprovizionările de la acei furnizori care dispuneau de produse de calitate superioară şi pe care le vindeau la preţuri acceptabile. Achiziţiile publice de bunuri aveau la bază cadrul legislativ în materie, îmbogăţit şi perfecţionat continuu ţinând pasul cu cel similar în alte state. Dintre reglementările elaborate, un rol deosebit de semnificativ l-a avut "Regulamentul de funcţionare a Oficiului de licitaţie", act normativ care a fost sancţionat prin Decretul nr. 4324 / 1929 şi Normele generale pentru ţinerea licitaţiilor administraţiilor publice nr. 581 / 1931, documente apărute pe baza Legii Contabilităţii Publice34, din 31 iulie 1929. Comparând conţinutul acelor acte normative cu actualul cadru legislativ aliniat la standardele europene, constatăm foarte multe similitudini, ceea ce denotă competenţa şi înaltul profesionalism de care au dat dovadă înaintaşii noştri în domeniul elaborării legislaţiei.

Pe timpul desfăşurării celei de-a doua conflagraţii mondiale, licitaţiile publice au fost limitate, iar din unele surse reiese că au fost întrerupte datorită situaţiei economice a ţării, destul de precare. În această perioadă, aprovizionarea trupei s-a efectuat prin achiziţii şi rechiziţii.

După cel de-al doilea război mondial, România a fost inclusă, împotriva voinţei poporului, în sistemul comunist, unde aprovizionarea produselor şi materialelor s-a efectuat pe baza principiului "cotelor şi repartiţiilor", iar preţurile erau impuse, fiind identice pentru acelaşi produs, nemaifiind vorba de funcţionarea pe piaţă a legii cererii şi ofertei. Ca atare, nu s-au mai practicat licitaţiile, de fapt neexistând cadrul legal creat pentru acestea.

În prezent, achiziţiile publice de bunuri cunosc o extindere deosebită datorită diversificării şi creşterii numerice a agenţilor economici, în condiţiile în care preţurile la majoritatea produselor şi materialelor s-au liberalizat, fiind fluctuante pe parcursul unui an calendaristic.

34 Gl. div. dr. Traian Dafinescu, Lt. col. Ioan Boaşă, op. cit., pag. 130;

63

4.3.3. Obiect, particularităţi, mecanism de angajare şi derulare Obiectul licitaţiilor şi al selecţiilor de oferte de preţ, cunoscute şi sub denu-

mirea de „adjudecări“, îl constituie procurarea de bunuri de acelaşi fel a căror valoare totală pentru satisfacerea necesităţilor persoanei juridice achizitoare pe un an bugetar se situează:

deasupra nivelului stabilit prin hotărâri guvernamentale pentru licitaţii;

sub acest nivel pentru cererile (selecţiile) de oferte de preţ35. Comparativ cu alte forme de comercializare utilizate pe piaţă, considerăm că

atât licitaţia, cât şi selecţia de oferte prezintă pentru unităţile şi marile unităţi parti-cularităţile evidenţiate în continuare.

Se desfăşoară pe baza unor programări proprii elaborate în baza prevederilor legislaţiei şi reglementărilor care guvernează organizarea lor.

Prin mecanismul de derulare, aceste proceduri, oferă premisele realizării unor afaceri loiale, într-un climat de democraţie economică, evident, numai dacă se respectă regulile stabilite de iniţiere şi organizare.

La toate achiziţiile organizate este bine să participe cel puţin trei furnizori, în scopul creării cadrului necesar unei depline concurenţe a ofertelor.

Ofertele participanţilor, respectiv ale furnizorilor potenţiali, se elaborează pe baza unui caiet de sarcini, document care nu se întocmeşte întotdeauna în cazul selecţiilor de oferte de preţ.

Ciclul de studiere al pieţei este mai scurt, fiind vorba de o gamă mai res-trânsă de produse, materiale şi informaţii.

Analiza de către cumpărător a mai multor oferte, în mod detaliat, pe baza regulilor precizate în caietul de sarcini, oferă posibilitatea unei mai bune aprecieri a evoluţiei pieţei şi a situării cererii în raport cu oferta.

Unitatea militară cumpărătoare poate repeta licitaţia sau selecţia de oferte în situaţiile în care: nu sunt participanţi; ofertele primite nu respectă prevederile din caietul de sarcini (cererea de ofertă); s-a prezentat doar un singur furnizor cu oferta corespunzătoare.

Beneficiarii produselor şi materialelor licitate şi contractate pot solicita diminuarea preţului dacă aceştia constată că ceilalţi furnizori au micşorat preţurile bunurilor similare pe piaţă.

Pe lângă cunoştinţele necesare organizării şi desfăşurării licitaţiilor, şi selecţiilor de oferte de preţ, organele de logistică trebuie să opereze cu unele detalii

35 Hotărârea Guvernului nr. 63/1994 - republicată în Monitorul Oficial nr. 346 din 11.09.1998, art. 3.5.

64

din domeniul marketingului şi contabilităţii firmei, pentru a putea să analizeze corespunzător documentele de calificare a ofertanţilor potenţiali (cum ar fi: bonitatea, capacitatea financiară, experienţa anterioară a ofertanţilor ş.a.), în vederea preîntâmpinării situaţiilor de risc şi incertitudine în concretizarea relaţiei de vânzare-cumpărare.

Mecanismul de angajare şi derulare al licitaţiei de cumpărare presupune parcurgerea succesivă a unor etape, elaborarea unor documente şi desfăşurarea unor activităţi, atât de către organizatori, cât şi de către beneficiari.

În figura 4.3.3.a este evidenţiat algoritmul licitaţiei, văzut sub aspectul obligaţiilor specifice licitatorului şi ale furnizorilor potenţiali.

Principalele etape ale pregătirii, organizării şi desfăşurării licitaţiilor, din

punct de vedere al organizatorilor militari, sunt:

65

numirea prin ordin de zi (pe unitate, mare unitate) a comisiei pentru licitaţie şi nominalizarea obligaţiilor ce-i revin acesteia;

elaborarea documentelor licitaţiei, cu deosebire întocmirea caietului de sarcini;

anunţarea licitaţiilor prin publicitatea comercială, precum şi prin trimiterea invitaţiilor;

recepţionarea ofertelor şi a garanţiilor de participare; preselecţia (precalificarea) când este cazul; deschiderea, evaluarea, analiza şi compararea ofertelor; angajarea de tratative; adjudecarea (selecţia ofertei performante); comunicarea rezultatelor licitaţiei şi restituirea garanţiilor de

participare; încheierea contractului economic de vânzare-cumpărare, odată cu

prezentarea de către ofertantul câştigător a garanţiei de bună execuţie.

Principalele etape şi activităţi pentru firmele participante sunt:

• recepţionarea mesajului lansat prin mijloacele de publicitate comercială sau prin invitaţii;

• elaborarea ofertei şi a anexelor solicitate de către organizator; • depunerea documentelor de participare, respectiv a ofertelor, a

garanţiei bancare şi a taxei de participare; • participarea la tratative pe timpul deschiderii ofertelor, fără

modificarea preţului oferit; • primirea rezultatului, retragerea garanţiei (de participare) în cazul

pierderii licitaţiei sau depunerea garanţiei de bună execuţie şi încheierea contractului în cazul adjudecării în favoarea unuia dintre furnizori.

În cazul selecţiei de oferte de preţ, etapele de organizare şi desfăşurare sunt în general aceleaşi ca şi în cazul licitaţiei. Datorită mecanismului mult mai simplu al acestei proceduri, nu vor fi desfăşurate activităţile privind: elaborarea şi difuzarea anunţului publicitar; preselecţia ofertelor; solicitarea scrisorii de garanţie bancară pentru participarea la achiziţie; întocmirea întregii documentaţii stabilite prin Normele Metodologice elaborate de către Ministerul Finanţelor.

Considerăm că prin prisma marketingului, cea mai relevantă etapă dintre cele menţionate o reprezintă adjudecarea ofertelor. Această etapă este cea mai complexă, fiindcă semnifică desfăşurarea licitaţiei (selecţiei de oferte) pe baza documentelor întocmite şi a informaţiilor obţinute în fazele anterioare organizării procedurii de cumpărare.

66

Adjudecarea evidenţiază faptul că decizia de cumpărare se ia în urma comparării ofertelor corect întocmite, pe baza criteriilor stabilite prin documentele licitaţiei sau ale selecţiei de oferte de preţ. În acest scop sunt analizate şi comparate iniţial ofertele. Finalitatea procesului decizional aferent tehnicii de marketing aplicate, necesită, însă, o dezvoltare a activităţii specifice pentru selecţia ofertei celei mai convenabile. Prin urmare, activitatea de studiere a furnizorilor şi a ofertelor în termenul de valabilitate al acestora, capătă o dimensiune logistică de o importanţă majoră. Ea permite, prin rigurozitate, identificarea şi înlăturarea tuturor cauzelor generatoare de risc, atât în etapa de achiziţie, cât şi ulterior, în perioada realizării contractului de vânzare-cumpărare.

Prin importanţa sa, considerăm că atât licitaţia cât şi selecţia de oferte de preţ aplicate în domeniul logisticii unităţilor şi marilor unităţi, îmbină în vederea concretizării, într-o anumită interdependenţă conceptele, relaţia şi tranzacţia comercială, care sunt clarificate cu prilejul desfăşurării etapei de adjudecare. Aşadar, nevoile, cererea, informaţiile despre ofertanţi, bunurile, valoarea oferită, costul total şi satisfacţia la cumpărător sunt elemente cheie ce necesită întrebări şi răspunsuri, pe timpul şi în urma luării deciziei de achiziţie de la furnizorul cel mai convenabil.

Cu prilejul desfăşurării activităţii de analiză comparativă, comisia competentă constată că oricare ar fi câştigătorul dintre ofertanţii aflaţi în competiţie, acesta beneficiază de o valoare adăugată ca rezultat al diferenţei dintre valoarea oferită cumpărătorului organizaţional militar şi costul total determinat, pentru cantitatea stabilită a fi livrată la produsul (materialul) licitat. Această argumentaţie este generic arătată în figura nr. 4.3.3.b.

Organizatorii licitaţiilor (selecţiilor de ofertă) percep valoarea oferită, care include şi profitul furnizorului, ca reprezentând totalitatea utilităţilor pe care acesta le aşteaptă de la produsul sau materialul achiziţionat.

Preţul stabilit de producătorul intermediar, furnizor determină cât din valoarea adăugată totală revine beneficiarului militar şi cât ofertantului, câştigător dacă în urma deschiderii ofertelor s-a creat stimulentul de cumpărare, evidenţiat pregnant şi puternic de nivelul preţului mai accesibil comparabil cu al celorlalţi ofertanţi. Rezultă, deci, că valoarea oferită achizitorului organizaţional militar va fi cu atât mai mare, sporind în acelaşi timp nivelul de satisfacţie preconizat de către acesta.

67

Totodată, pentru a menţine avantajul stabilit la procedura de achiziţie, opinăm ca ulterior, furnizorul va trebui să se conformeze precizărilor făcute de către persoana juridică achizitoare prin caietul de sarcini, referitoare la majorarea sau diminuarea preţului, atunci când mutaţiile produse în funcţionarea pieţei va impune cu stringenţă realizarea acestui deziderat.

Adjudecarea furnizorului competitiv pe timpul desfăşurării licitaţiei de cumpărare (selecţiei de oferte de preţ) se axează, după părerea noastră, în principal pe examinarea în deplină corelaţie a parametrilor determinanţi pentru atributele preţ şi calitate. Relaţionarea evidentă a criteriilor fundamentale de competiţie este reliefată în figura nr.4.3.3.c.

68

Comisia competentă va compara ofertele pe baza criteriilor stabilite în

caietul de sarcini, prin două modalităţi: • aprecierea simplă a preţului; • evaluarea pe bază de punctaj în funcţie de caracteristicile fixate36.

Cu excepţia preţului care se poate analiza direct după deschiderea ofertelor, comisia va stabili din nou, în perioada de zece zile de la data şedinţei de licitaţie (selecţie de oferte) programate pentru întocmirea documentului de decizie, dacă sunt respectate, prin documentele prezentate, toate condiţiile impuse de către unitatea sau marea unitate achizitoare.

Din punctul nostru de vedere, este bine ca pentru produsele şi materialele care se achiziţionează să se stabilească modul de evaluare a ofertelor, avându-se în vedere faptul că numai prin apreciere simplă nu se poate determina calitatea şi celelalte atribute ale produselor (materialelor), fiind necesare unele determinări, realizarea unor probe sau analize de laborator. În special, la majoritatea produselor

36 H.G. nr. 63, republicată, art. 4.9.

69

agroalimentare este indicată aprecierea utilizând sistemul de punctaj adoptat la criteriile: preţ, calitate, termen garanţie (valabilitate), servicii oferite ş.a.

Deşi în capitolul doi, am prezentat un exemplu practic privind testarea credibilităţii furnizorilor şi selectarea celui performant, o modalitate sugestivă pentru determinarea punctajelor atribuite fiecărei oferte evaluate în funcţie de caracteristicile stabilite pentru comparaţie, o reliefăm în figura nr. 4.3.3d.

Punctaj acordat Nr.

Crt. Detalii Elemente de calcul Minim Maxim Obs.

1. Preţ 70V

VPn

n

min ×= 70 70

2. Calitate Pc1 17 20 3. Garanţie Pc2 8 10

4. Punctajul criteriilor de performanţă

Pf = Pc1 + Pc2 25 30

5. Punctaj total Ptn = Pn + Pf 95 100 Fig. nr. 4.3.3.d Sistemul de evaluare a ofertelor pe bază de punctaj În care: Pn = nr. de puncte obţinut pentru preţ de către ofertele cu

preţul mai mare; Vmin = cel mai mic preţ dintre ofertele prezentate; Pc1 = punctaj pentru calitate; Pc2 = punctaj pentru garanţie; Pf = punctaj total pentru criteriile de performanţă (calitate,

termen de garanţie); Ptn = punctaj total. În urma evaluării, comisia va întocmi o hotărâre de acceptare a ofertei în

două exemplare, dintre care un exemplar poate fi luat de către reprezentantul Minis-terului Finanţelor. Hotărârea va cuprinde: numele membrilor comisiei de licitaţie; nominalizarea ofertantului a cărui ofertă a fost acceptată; justificarea criteriilor teh-nice, economice şi de calitate pe baza cărora a fost acceptată oferta; semnăturile tuturor membrilor comisiei de licitaţie; data întocmirii37.

37 H.G. nr. 63, republicată, art. 4.10.

70

Derularea în succesiunea prezentată a etapelor care fac parte din mecanismul licitaţiei de cumpărare şi selecţiei de oferte de preţ determină obţinerea succesului previzionat în organizarea desfăşurarea şi finalizarea acestor proceduri.

Corelarea oportună a activităţilor specifice fiecărei etape, respectarea regulilor şi principiilor care se impun, înlătură manifestarea situaţiilor generatoare de incertitudine şi risc pentru organizatorii procedurilor de marketing pentru realizarea achiziţiilor.

Fără îndoială, preţul va rămâne elementul fundamental în luarea deciziei de cumpărare de către organizatorul licitaţiei (selecţiei de oferte de preţ), dar acesta trebuie să fie corelat permanent cu alţi factori: calitatea, condiţiile de livrare şi tran-sport, etc. Vor fi încheiate, astfel, în condiţii de certitudine contractele de vân-zare-cumpărare, în vederea asigurării continuităţii în aprovizionare de către cumpă-rătorii organizaţionali militari.

Oportunităţile binevenite în calea evitării oricăror dereglări le constituie corec-titudinea, competenţa şi experienţa comisiilor specializate care vor utiliza, la modul cel mai adecvat, cunoştinţele de marketing pentru creşterea eficienţei achiziţiilor.

4.3.4. Caietul de sarcini - instrumentul de management-marketing pentru realizarea relaţiei contractuale

Caietul de sarcini reprezintă documentul cel mai important pentru

realizarea mecanismului de angajare şi derulare a licitaţiei de cumpărare (selecţiei de oferte de preţ), datorită faptului că îi permite organizatorului să realizeze cadrul real de concurenţă a ofertelor38.

În opinia noastră, caietul de sarcini constituie un instrument de marketing ce conţine obligaţii contractuale, administrative şi tehnice, generale şi particulare. Prin el, persoana juridică achizitoare îşi exprimă cerinţele şi exigenţele cu privire la produsul (materialul) ce trebuie procurat din mediul pieţei.

Toate aceste condiţii, vor fi acceptate în mod necondiţionat, de către furnizorii potenţiali care vizează o relaţie de vânzare-cumpărare durabilă cu achizitorii organizaţionali militari.

Condiţiile tehnice cuprind date referitoare la obiectul licitaţiei (selecţiei de oferte de preţ), natura (caracteristicile) bunurile şi cantităţile ce urmează a fi achizi-ţionate, documentaţia specifică produsului (agroalimentar sau de folosinţă îndelun-gată), materiale prime care sunt utilizate. O atenţie deosebită se acordă încadrării şi definirii condiţiilor tehnice în termenii stabiliţi prin standardele recunoscute şi apli-

38 Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulănescu, Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.66.

71

cate în economie. În acest scop vor fi stabilite prescripţii şi realizate eventual scheme (schiţe) pentru corelarea componentelor produsului (materialului) cu particularităţile de calitate.

Condiţiile comerciale cuprind: termenul şi locul unde vor fi expediate ofertele, modul de alegere a probelor care vor constitui mostre de verificare (control), atât în perioada desfăşurării licitaţiei, cât şi pe timpul executării contrac-tului de vânzare-cumpărare, opţiunile unităţii sau marii unităţi privind modalitatea de plată; condiţiile şi termenele de livrare, expediţie şi asigurare, modul de realizare a recepţiei (autorecepţiei), detalierea preţului ofertei pe elemente componente, taxa de înscriere, garanţia de participare şi cea de bună execuţie, sancţiuni pentru nerespectarea prevederilor contractuale. Ca şi în cazul condiţiilor tehnice, un rol deosebit de important în facilitarea tranzacţiilor îl are uniformizarea condiţiilor de vânzare-cumpărare, eforturile depuse în acest sens concluzionându-se în elaborarea unor „condiţii - ghid“39.

Condiţiile generale conţin o serie de reguli de procedură privind: firmele care pot participa, data, ora şi locul deschiderii ofertelor; documentele pe care trebuie să le prezinte ofertanţii şi precizările cu privire la corectitudinea întocmirii lor pentru calificare; stabilirea procedurii de evaluare a ofertelor; modul de soluţio-nare a litigiilor; alte instrucţiuni. Importanţa caietului de sarcini în desfăşurarea şi finalizarea corespunzătoare a licitaţiei de cumpărare (selecţiei de oferte) de către o organizaţie militară este relevată de figura nr 4.3.4.

Pentru întocmirea caietului de sarcini, apreciem că organele de logistică trebuie să armonizeze prevederile legislaţiei în vigoare cu cerinţele reale implicate în achiziţia programată, în vederea preîntâmpinării riscurilor procedurale.

În baza prevederilor caietului de sarcini, organizatorul achiziţiei, exclude desfăşurarea oricăror negocieri cu firma câştigătoare, asupra naturii şi conţinutului clauzelor, la încheierea contractului de vânzare-cumpărare.

Considerăm caietul de sarcini un important instrument de marketing, datorită definirii cu claritate a parametrilor achiziţiei şi determinării în condiţii de certitudine a relaţiei contractuale.

39 Alexandru Puiu, Licitaţiile internaţionale, în Revista „Tribuna Economică“ nr. 33/1996, p.55; Normele Metodologice ale

Ministerului Finanţelor nr. 45184/1996, pct. 2.11.b.

72

4.3.5 Avantaje şi limite Avantajele licitaţiei de cumpărare şi ale selecţiei de oferte de preţ sunt de

fapt acele favoruri legale pe care le pot obţine atât unităţile şi marile unităţi, cât şi agenţii economici furnizori, ca urmare a organizării acestor proceduri de marketing pentru realizarea achiziţiilor.

Pornind de la aspectele practice, în opinia noastră, cumpărătorii organiza-ţionali militari pot obţine cu ocazia desfăşurării licitaţiilor şi selecţiilor de oferte de preţ acele avantaje care sunt, în ansamblu, comensurate prin satisfacţia realizată în urma achiziţiilor de produse şi materiale. Acestea vizează în principal următoarele caracteristici de marketing: gradul de concentrare al ofertelor; eficienţa acţiunilor de cumpărare; cheltuielile specifice activităţilor de organizare şi desfăşurare; implicarea numerică limitată a personalului de specialitate; termenele fixe stabilite pentru desfăşurarea şi transparenţa economică reală; realizarea corespunzătoare a controlului în derularea acţiunilor specifice.

Procesul decizional de cumpărare se desfăşoară în mod firesc, atunci când organizatorii procedurilor menţionate pot obţine un număr mare de oferte, care să fie comparate într-un interval de timp relativ scurt. În acest sens, o concurenţă

73

deplină a furnizorilor reprezintă un atu esenţial pentru beneficiar, fiindcă va alege oferta cu preţul cel mai convenabil.

Mediul concurenţei creat, permite realizarea eficienţei ridicate a operaţiunilor de cumpărare a produselor şi materialelor programate, la standarde superioare de calitate - corelate cu preţuri accesibile. Nu trebuie să uităm însă că, suportarea de către furnizorii acceptaţi a cheltuielilor pentru transportul bunurilor licitate la sediul beneficiarilor militari se înscrie în aceeaşi optică de eficacitate.

De asemenea, cunoaşterea pieţelor, contractarea şi derularea operaţiunilor comerciale de cumpărare se realizează cu cheltuieli mai reduse, faţă de alte forme de achiziţie la acelaşi nivel sau mai ridicat de complexitate (cum ar fi, de exemplu, achiziţiile prin bursele de mărfuri).

Realizarea acţiunilor proprii licitaţiei şi selecţiei de oferte de preţ cu un perso-nal de specialitate redus, nu determină perturbaţii în funcţionarea normală a logisticii unităţii sau marii unităţi. Deci, concomitent se pot derula şi alte forme de achiziţie (selecţii de oferte de preţ, achiziţii din surse unice, cumpărarea unor bunuri cu valori mici, sau aprovizionări de produse şi materiale pe baza contractelor în derulare).

Organizarea şi desfăşurarea licitaţiilor şi selecţiilor de oferte la termenele fixe stabilite este în măsură să înlăture amânările repetate care se întâmplă în cazul operaţiunilor comerciale clasice (cum ar fi negocierea directă). În acelaşi timp, con-fruntarea directă dintre mai mulţi vânzători (ofertanţi) într-o transparenţă economică reală creează premisele desfăşurării unor tranzacţii pe deplin loiale, ceea ce sporeşte încrederea în aceste forme de comercializare din partea agenţilor economici furnizori.

Evaluarea furnizorilor participanţi va decurge în cadrul unui proces obiectiv, datorită posibilităţii de realizare a unui control minuţios a activităţilor de către comisiile de specialitate. Prin capacitatea de intervenţie oportună în corectarea orică-rei etape integrate mecanismului licitaţiei, se amplifică analiza calităţii şi a modului de realizare a sporului de utilitate preconizat, ca urmare a economiilor de resurse financiare.

Fiind o modalitate de achiziţie ce provoacă câştig în ambele sensuri, considerăm că prin licitaţia de cumpărare se demonstrează că şi firmele ofertante au mai multe şanse de sporire a comercializării produselor (materialelor) care se referă la: investirea imediată a capitalului obţinut în condiţiile actuale de blocaj financiar, inflaţie şi regres economic; dezvoltarea cunoaşterii performanţelor tehnice ale produselor concurente şi a tendinţelor care se manifestă pe piaţa acestora; infor-marea asupra practicilor comerciale ale firmelor concurente reprezintă un avantaj care poate fi valorificat şi în afacerile viitoare; premisele asigurării unei mai mari obiectivităţi în stabilirea celei mai bune oferte, precum şi în evaluarea gradului de competitivitate reală; posibilitatea de a intra în relaţii de cooperare cu alte firme participante la licitaţie (selecţia de oferte); sporirea prestigiului agentului economic

74

furnizor cu deosebire în condiţiile în care este câştigătorul licitaţiei; o publicitate fără cheltuieli sau cu eforturi materiale mai reduse ce se realizează pentru firma competitivă.

Limitele specifice licitaţiilor şi selecţiilor de oferte de preţ au demonstrat în practică acele restricţii în modul de desfăşurare, ce implică de altfel şi anumite riscuri atât pentru persoanele achizitoare cât şi pentru agenţii economici ofertanţi.

În situaţia unităţilor şi marilor unităţi cumpărătoare suntem de părere că, aceste limite evidenţiază în special: eforturile pentru întocmirea caietului de sarcini şi aplicării prevederilor acestuia; participarea nesatisfăcătoare a ofertanţilor; nerespectarea unor prevederi ale legislaţiei în vigoare cu privire la ofertă, garanţie, contractare şi negocierea ulterioară a preţului pe timpul realizării aprovizionării; cheltuielile suplimentare prilejuite de licitaţie, decât dacă s-ar proceda la achiziţia din surse unice.

Desfăşurarea normală a licitaţiei şi selecţiei de oferte implică eforturi deose-bite din partea persoanelor abilitate pentru pregătirea caietului de sarcini, realiza-rea publicităţii, analizei ofertelor şi adjudecării. Aceste străduinţe sunt justificate îndeosebi în cazul contractelor de valoare mare şi, în orice caz, numai dacă se obţine o participare convenabilă din partea unui număr corespunzător de firme, pentru a se realiza o competiţie reală.

O eventuală participare nesatisfăcătoare a ofertanţilor, atât din punct de vedere numeric, cât şi calitativ, necesită eforturi suplimentare din partea comisiei de licitaţie pentru evitarea consecinţelor negative în realizarea corespunzătoare a achiziţiei. Aceasta cauzează în destule situaţii repetarea licitaţiilor, iar în altele nerealizarea unor economii de resurse financiare.

Nerespectarea întocmai a prevederilor legislaţiei în vigoare referitoare la achiziţiile publice de bunuri de către comisiile de achiziţie produce, după părerea noastră, următoarele deficienţe: necorelarea perioadei de încheiere a contractului economic de vânzare-cumpărare cu termenele de valabilitate ale ofertei şi garanţiei de participare la licitaţie; neestimarea corectă a perioadei de întindere a garanţiei de bună execuţie a contractului în termenul stabilit pentru derularea acestuia; neactualizarea cuantumului garanţiei de bună execuţie în funcţie de rata de creştere a inflaţiei, deşi preţurile din contracte au fost modificate în acest sens; omiterea desfăşurării negocierilor pentru diminuarea preţului de achiziţie stabilit la licitaţie, în situaţiile când piaţa permite această practică.

Atunci când numărul agenţilor economici participanţi la licitaţie sau selecţia de oferte este satisfăcător, dar preţurile oferite de către aceştia sunt mai mari suntem de părere că, poate exista situaţia când un furnizor performant (unicul din zonă) să nu se numere printre ofertanţi. Organizarea procedurilor de marketing în aceste condiţii conduce la cheltuirea unor fonduri mai mari decât dacă s-ar proceda la

75

achiziţia de la furnizorul care comercializează produsul (materialul) solicitat la preţul cel mai mic.

Pentru ofertanţi dezavantajele şi implicit riscurile generate de licitaţia de cumpărare privesc în general: cheltuielile ocazionate de participare; imobilizarea unor resurse financiare importante datorită garanţiilor depuse şi eventualitatea pierderii ca urmare a nerespectării clauzelor contractuale.

Participarea la procedurile de achiziţie organizate de către unităţile şi marile unităţi militare presupune efectuarea unor cheltuieli pentru procurarea caietului de sarcini, elaborarea ofertelor şi a celorlalte documente, urmărirea desfăşurării activităţilor. Aceste costuri vor fi recuperate numai în condiţiile în care agentul economic va fi câştigător.

Depunerea garanţiilor bancare destinate participării la licitaţie sau pentru buna execuţie a contractelor, implică imobilizarea unor resurse financiare impor-tante, într-o perioadă îndelungată de timp. Pierderea acestor garanţii reprezintă un risc pentru furnizori, dacă aceştia nu pot respecta specificaţiile convenite prin contractele de achiziţie.

Imposibilitatea respectării în permanenţă a furnizării cantităţilor licitate impune aplicarea de către beneficiari a penalităţilor sau daunelor compensatorii respective. Aspectul în sine, poate fi un risc major pentru agentul economic contractant, dacă unitatea sau marea unitate reziliază în mod unilateral contractul de vânzare-cumpărare în derulare.

Cunoaşterea avantajelor şi limitelor generate de practica licitaţiilor de cumpărare şi a selecţiilor de oferte de preţ reprezintă o modalitate de abordare sistematică şi corectă a problematicii achiziţiilor de produse şi materiale. În acest mod, atât unităţile cât şi marile unităţi cumpărătoare, dar şi furnizorii ofertanţi pot să găsească acele soluţii pentru a dezvolta o conduită flexibilă şi eficientă de afaceri, adecvată condiţiilor economice neprielnice în etapa actuală a economiei de piaţă.

4.3.6. Factori de influenţă în practica organizării şi desfăşurării licitaţiei de cumpărare

Plecând de la mecanismul specific, avantajele şi limitele existente, în

activitatea practică de organizare şi desfăşurare a licitaţiilor de cumpărare, de către unităţile militare, intervin câţiva factori esenţiali (prezentaţi în figura 4.3.6) care pot influenţa negativ activitatea de aprovizionare. În acest sens, pentru influenţarea fiecărui factor, noi propunem soluţiile care se impun pentru derularea normală a acţiunilor de achiziţionare.

Zona de dislocare a unităţilor şi marilor unităţi influenţează, de mai multe ori, negativ activitatea de licitaţie din cauza distanţelor mari faţă de agenţii

76

economici, ceea ce determină ca aceştia să nu se prezinte la data fixată pentru începerea licitaţiei, fapt ce conduce la repetarea etapei de adjudecare cu circa încă cincisprezece zile.

De asemenea, dacă în garnizoană sau judeţ sunt mai multe unităţi militare care achiziţionează bunuri materiale pe bază de licitaţie, întârzierea sau replanificarea tehnicii de achiziţie se produce şi din cauză că la judeţ este destinat, de regulă, un singur reprezentant al Ministerului Finanţelor care trebuie să fie membru în comisiile de licitaţie.

Pentru rezolvarea acestor deficienţe, considerăm că este necesar ca specialiştii de la Comandamentul Logistic să intervină oportun pentru: dirijarea la nivel de garnizoană (judeţ) a organizării licitaţiilor; stabilirea mai multor specialişti desemnaţi de către Ministerul Finanţelor pentru a participa la licitaţii.

Numărul, calitatea şi specializarea agenţilor economici furnizori din zona de dislocare a unităţilor militare şi marilor unităţi, constituie factorul principal care determină multe dereglări în procesul decizional de cumpărare. Astfel, când prezenţa firmelor de profil este limitată de piaţă, de mai multe ori, numărul participanţilor la licitaţie este inferior cifrei trei, aspect ce are efecte negative asupra achiziţiilor. În astfel de situaţii, de regulă, nu se poate realiza un spor de utilitate în urma cheltuirii fondurilor alocate, ceea ce creează perturbaţii serioase în activitatea complexă de aprovizionare. Efectul negativ este amplificat şi de majorarea frecventă a preţurilor de livrare la produsele şi materialele licitate, ca urmare a fenomenului inflaţionist.

Apar, însă, impedimente care afectează desfăşurarea în condiţii de concurenţă a unor licitaţii şi datorită inexistenţei în zonă a agenţilor economici profilaţi în realizarea bunurilor solicitate, iar cei din garnizoanele învecinate, fiindcă nu au posibilitatea dezvoltării gamei sortimentale la produsele pe care le fabrică, nu pot fi ofertanţi.

Sunt dese situaţiile când, anumiţi furnizori, dispunând de capacităţi reduse şi neperformante de fabricaţie, nu pot oferi decât sortimente de produse (materiale), la preţuri diferite şi nu întotdeauna în cantităţile solicitate. În aceste condiţii, cumpărătorii organizaţionali militari utilizează mai mult timp pentru licitarea mai multor produse (în special la cele agroalimentare). Concomitent, se manifestă dereglări şi în activităţile de comercializare desfăşurate de către firmele performante şi la licitaţiile organizate de către alte unităţi sau mari unităţi, fiindcă nu au posibilitatea să ofere la acelaşi beneficiar militar mai multe produse din aceeaşi gamă (de exemplu: carne, preparate din carne, produse lactate, produse de panificaţie ş.a.).

77

Considerăm că, pentru diminuarea şi înlăturarea efectelor factorului

menţionat, în organizarea şi desfăşurarea eficientă a licitaţiilor publice deschise la care numărul agenţilor economici este limitat se pot organiza de către unitatea (marea unitate) de garnizoană pentru toţi beneficiarii din zonă. Dacă în localitatea respectivă există un depozit militar teritorial care are în nomenclatorul de aprovizionare asemenea bunuri, opinăm ca acea formaţiune să desfăşoare licitaţiile de cumpărare. În acest mod, s-ar putea realiza o aprovizionare echitabilă, la acelaşi preţ de vânzare-cumpărare. Totodată, ar putea fi rezolvată şi problema achiziţiilor de bunuri de la furnizorii unici, care deşi deţin monopolul pe piaţa respectivă, în urma

78

negocierilor desfăşurate de către membrii comisiei de licitaţie pe unitate (mare unitate, depozit militar teritorial) cu reprezentanţii acestora, vor stabili un preţ de livrare acceptata de către licitatori.

Activitatea de contractare în urma desfăşurării licitaţiei trebuie să se desfăşoare, după părerea noastră, de către fiecare unitate militară din garnizoană, pe baza hotărârii de acceptare a ofertei şi a caietului de sarcini (întocmite de către organizator şi difuzate în xerocopie fiecărui beneficiar). Această modalitate este utilă pentru că implică răspunderi particulare fiecărei unităţi. În privinţa executării recepţiei cantitative, calitative şi a achitării contravalorii cantităţilor de produse şi materiale procurate.

În situaţiile în care unităţile şi marile unităţi nu pot organiza şi desfăşura licitaţii pentru achiziţia anumitor produse sau materiale, ne exprimăm opinia că este necesar ca aprovizionarea lor să se realizeze de la depozitele militare teritoriale. În acest scop, organele de logistică vor solicita din timp aprobările necesare pentru a întocmi şi înainta situaţiile şi cererile care se impun.

Agenţii economici cu putere de fabricaţie ridicată care au posibilitatea să practice un marketing eficient, pătrund cu produsele lor în mai multe segmente de piaţă (zonală sau naţională). Prin urmare, ei nu sunt interesaţi, întotdeauna, să participe la licitaţiile organizate de către cumpărătorii organizaţionali militari, deoarece cantităţile de produse (materiale) pe care le pot livra acestora sunt mici, iar pe de altă parte au destui clienţi reali şi potenţiali.

Suntem de părere că soluţia cea mai accesibilă este ca în acele localităţi unde există unităţi şi mari unităţi care se confruntă cu asemenea probleme, licitaţiile de cumpărare să se efectueze tot centralizat prin respectarea aceloraşi reguli precizate anterior. Ar exista astfel posibilitatea ca agenţii economici competitivi să ofere cantităţi mari de produse (materiale) la preţuri modice, în avantajul beneficiarilor militari.

Cunoaşterea cu exactitate de către organele de logistică a activităţilor pentru pregătirea de luptă pe care trebuie să le desfăşoare o unitate sau mare unitate joacă un rol important în planificarea aprovizionărilor cu produse şi materiale, stabilirea necesarului şi solicitarea resurselor financiare aferente. Intervin însă probleme complexe în asigurarea produselor agroalimentare în situaţiile când sunt ordonate aplicaţii, tabere cu dislocarea în alte garnizoane, unde se impune ca aprovizionarea să fie realizată de la agenţii economici cei mai apropiaţi.

Când statul major nu planifică cu rigurozitate aceste activităţi şi nu stabileşte cu exactitate calendarul şi zona desfăşurării lor, locţiitorul comandantului pentru logistică şi ofiţerii cu aprovizionarea tehnico-materială nu pot realiza în totalitate sprijinul logistic adecvat, datorită crizei de timp ce poate interveni în: realizarea cercetării de marketing a zonei de desfăşurare a aplicaţiei, contactarea furnizorilor existenţi; organizarea şi desfăşurarea în condiţii normale a licitaţiilor de cumpărare.

79

Pentru depăşirea acestor dificultăţi, opinăm că ofiţerii trebuie să colaboreze permanent cu statul major pentru cunoaşterea tuturor activităţilor pe care trebuie să le desfăşoare în perspectivă o unitate sau mare unitate, în vederea fundamentării studiilor şi previziunilor de marketing în sfera aprovizionărilor cu produse şi materiale. Toate acestea ţin şi de conduita managerială manifestată prin flexibilitatea mentală în întreprinderea acţiunilor militare desfăşurate la pace pentru instruirea şi antrenarea trupelor.

4.4. Concretizarea management-marketingului în aprovizionare pe baza relaţiei contractuale

Marketingul eficient are la bază un sistem de acţiuni menite să coordoneze

oferta şi cererea şi să menţină calitatea raporturilor dintre furnizori şi clienţi. Instru-mentele sale trebuie să asigure un flux informaţional în ambele sensuri. Firmele se confruntă în mediul lor de piaţă cu unităţi şi mari unităţi militare – ca purtători ai cererii de produse şi materiale şi, de aceea, îşi propun să le câştige acceptul de clienţi (credibili şi solvabili), începând cu însuşirile calitative, preţurile produselor (mate-rialelor) oferite, ambalarea şi livrarea lor în condiţii favorabile în vederea încheierii contractelor de vânzare-cumpărare. Ca furnizori, ele vor respecta prevederile conve-nite, pentru satisfacerea deplină a cererii şi obţinerea profitului anticipat.

Încrederea beneficiarilor militari în firmele furnizoare se obţine prin derularea contractului, dacă sunt satisfăcute cerinţele referitoare la caracteristicile bunurilor solicitate, care, ţin fie de consistenţa, calitatea, mărimea acestora, fie de prezentarea, ambalajul, estetica lor, de elementele referitoare la preţ, termen de garanţie, marcă, de serviciile ce însoţesc anumite produse ş.a.

4.4.1. Efectul relaţiilor contractuale în procesul de aprovizionare Relaţiile contractuale sunt rezultatul unui proces, în cadrul căruia se pot

distinge două momente (etape) importante cu obiective precise. Primul este momentul organizării şi desfăşurării licitaţiilor, selecţiilor de oferte şi a altor proceduri de achiziţie finalizat prin decizia (hotărârea) de acceptare, iar celălalt vizează concretizarea relaţiei de vânzare-cumpărare prin încheierea şi derularea contractului.

Eficienţa cumpărării produselor şi materialelor în cantităţi mari, în condiţiile actuale ale penuriei de resurse, decalajelor majore dintre cerere şi ofertă, ale evo-luţiei inflaţiei, este determinată de încheierea de către unităţile şi marile unităţi achi-zitoare a unor contracte ferme pe termen lung. Aceasta se impune ca urmare a fap-tului că, achizitorii militari nu sunt dispuşi să întreţină stocuri mari, atât datorită con-

80

sumurilor variabile, cât şi costurilor fluctuante în perioade scurte (zile, săptămâni, luni). Aşadar, prin contractele standard sunt stabilite relaţii pe termen lung, în cadrul cărora furnizorii îşi asumă obligaţia de a onora comenzile beneficiarilor în funcţie de necesităţi, în perioadele şi în condiţiile de preţ convenite. Deoarece stocurile se formează la vânzător, acest tip de contract poate fi denumit şi program de achiziţie fără stocuri40 (în special la produsele agroalimetare perisabile).

Contractele standard răspund prevederilor legislaţiei în vigoare privind achiziţiile publice de bunuri, implicând flexibilitate şi adaptare la specificul nevoilor de cumpărare ale fiecărei unităţi sau mari unităţi în parte. Totodată, prin forma lor, contribuie la reducerea numărului surselor de aprovizionare şi implicit la creşterea cantităţii produselor (materialelor) cumpărate dintr-o singură sursă. Aspectul conduce la consolidarea relaţiilor dintre agenţii economici furnizori şi beneficiarii militari, făcând dificilă pătrunderea ofertanţilor care nu răspund întocmai criteriilor de selecţie. Dacă după contractare, adeseori, condiţiile de furnizare devin nefa-vorabile cumpărătorii militari pot să rupă relaţia de vânzare-cumpărare cu furnizorii, în situaţia când devin nefavorabile preţurile şi calitatea produselor (materialelor) contractate.

Luând în considerare periodicitatea consumurilor, considerăm că utilitatea contractelor de vânzare-cumpărare care vor fi încheiate de unităţi şi mari unităţi, în funcţie de obiectivele urmărite şi particularităţile implicate de achiziţiile necesare, are câteva explicaţii cu avantaje şi dezavantaje.

Aprovizionarea pentru o perioadă determinată, aplicabilă pentru produse şi materiale cu consum relativ constant şi în cantităţi mari. În acest caz, avantajele pe care le poate obţine beneficiarul militar sunt determinate de achiziţia produselor în cantităţi mari la o singură tranzacţie (cum ar fi produsele agroalimentare pentru perioada de iarnă) în momentul în care preţurile sunt accesibile, dar se anticipează creşterea lor, ceea ce permite realizarea de economii, dar nu exclude şi unele dezavantaje (cheltuieli mari de mijloace băneşti în stocuri, riscul degradării peste limitele legal admise a produselor ca urmare a depozitării îndelungate ş.a.);

Aprovizionarea în ritmul apariţiei cerinţelor pentru produsele şi materialele cu consum intermitent (carburanţi şi lubrifianţi, materiale de cazare ş.a.), evidenţiază situaţiile în care beneficiarul militar trebuie să cunoască în permanenţă sursele de aprovizionare pentru desfăşurarea tehnicilor şi procedurilor de achiziţie programate în vederea selectării furnizorilor performanţi.

Aprovizionarea frecventă în cantităţi mici, a unor bunuri materiale în perioada unui an (semestru sau trimestru), pentru care s-au desfăşurat licitaţii sau

40 Philip Kotler, Managementul marketingului – Analiză • Planificare • Implementare • Control, Editura Teora, Bucureşti 1997,

p. 291

81

selecţii de oferte, situaţie în care preţurile oscilează în limite largi ca urmare a instabilităţii economice41.

Efectul relaţiei contractuale este relevat de atingerea obiectivelor formulate, pe de o parte de către firma furnizoare prin strategia de piaţă, iar pe de altă parte, de către unitatea sau marea unitate achizitoare, pe baza strategiei de marketing în aprovizionare. Prin urmare, documentul care permite realizarea fluxurilor de produse şi materiale de la furnizori la cumpărători militari îl constituie contractul de vânzare-cumpărare.

Indiferent de complexitatea achiziţiei, contractul constituie unul dintre cele mai mai importante şi mai răspândite instrumente juridice prin intermediul căruia unităţile şi marile unităţi îşi asigură necesarul de produse şi materiale, în funcţie de nevoile de consum (utilizare) pentru anumite perioade de timp. Totodată, pentru furnizor contractul de vânzare-cumpărare stă la baza planificării modului de asigurare a resurselor necesare, în vederea realizării cantităţilor de produse (materiale) comandate, corespunzător dinamicii consumului beneficiarilor militari.

4.4.2. Delimitări conceptuale privind contractul de vânzare-cumpărare

Suportul logistic, în condiţiile actuale ale reformei economice, comportă noi

valenţe pentru unităţile şi marile unităţi militare, atât în timp de pace, cât şi în perioada desfăşurării mobilizării şi va putea fi asigurat în urma perfectării şi derulării contractelor de vânzare - cumpărare cu furnizorii cei mai convenabili. În acest scop, are loc o reală deplasare a accentului de la determinantele clasice ale contractării practicate înainte de anul 1989, când se aplicau – indiferent de situaţie – prevederile stereotip ale legii contractelor economice (emisă în anul 1977), înspre capacitatea de a stabili în mod liber cerinţele implicate de complexitatea achiziţiei prin contactul de vânzare - cumpărare.

Actualmente, faptele indică importante mutaţii de natură socio-economică, care au un impact nemijlocit şi asupra factorilor calitativi ce caracterizează pregătirea profesională a ofiţerilor de logistică, în vederea realizării achiziţiilor publice de bunuri. În acest sens, pe primul plan se situează dezvoltarea cunoaşterii – resursă inepuizabilă, extensibilă la infinit care, după aprecierea lui Alvin Töffler, acţionează ca multiplicator al averii (patrimoniului militar) – şi forţei (capacităţii de luptă). Prin urmare se impune un nivel adecvat de pregătire, îndeosebi în domeniul marketingului, al dreptului comercial şi dreptului civil. Astfel, cunoştinţele însuşite

41 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 263-264

82

de către ofiţerii de specialitate, vor fi integrate în mod proactiv, pentru a putea opera în sferele economice de profil din mediile militar şi civil, pentru realizarea obiectivelor marketingului aprovizionărilor.

Modul de concretizare a relaţiilor economice dintre agenţii economici furnizori şi unităţile sau marile unităţi achizitoare, în general, ca şi instrumentele utilizate (contracte, comenzi, etc.) sunt reglementate de Codul Comercial şi Codul Civil. În cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relaţii de vânzare - cumpărare este contractul economic; acesta este instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei fiecărui partener, în respectarea obligaţiilor pe care şi le-a asumat în urma desfăşurării licitaţiilor, selecţiilor de oferte de preţ sau procedurilor de achiziţie din surse unice.

Organizarea şi realizarea eficientă a activităţilor de contractare de către achizitorii militari necesită implicit o definire şi caracterizare a mijlocului (instrumentului) utilizat în acest scop.

Astfel, contractul economic de vânzare - cumpărare este un acord de

voinţă prin care una din părţi (agentul economic vânzător) transferă dreptul de proprietate asupra unui bun al său celeilalte părţi (unitatea sau mare unitate cumpărătoare), care se obligă să plătească în urma furnizării, preţul pentru produsul sau materialul primit.

Pentru a fi aplicabil şi în domeniul achiziţiilor militare, contractul de

vânzare -cumpărare trebuie să îndeplinească condiţiile generale de valabilitate ale oricărui contract, precum şi cerinţele necesare prevăzute de lege, în situaţiile specifice de vânzare - cumpărare.

Prin definiţie contractul de vânzare – cumpărare încheiat de către o unitate militară cu furnizorul acceptat este caracterizat pe baza trăsăturilor sale ca fiind un:

♦ acord sinalagmatic (bilateral), care dă naştere la obligaţii reciproce între părţile contractante. Vânzătorul are obligaţia să predea bunul vândut şi să-l garanteze pe cumpărător, iar beneficiarul are obligaţia să plătească preţul stabilit;

♦ acord cu titlu oneros, ceea ce înseamnă că fiecare dintre părţi urmăreşte realizarea unui folos patrimonial în schimbul prestaţiei la care se obligă. Vânzătorul urmăreşte primirea contravalorii bunului vândut şi predat, iar cumpărătorul să intre în posesia acestuia pentru preţul achitat;

♦ acord comutativ, fiindcă existenţa şi întinderea obligaţiilor reciproce sunt cunoscute de părţi la încheierea contractului şi nu depinde, ca în contractele aleatorii, de un eveniment viitor şi incert,

83

care ar face să existe şanse de câştig şi pierdere pentru ambele părţi contractante;

♦ acord consensual (de voinţă) adică se încheie numai în momentul în care s-a realizat acordul între vânzător şi cumpărător cu privire la bunul care se vinde şi preţul care se plăteşte în schimb, fără alte formalităţi necesare42.

Având în vedere caracteristicile menţionate, considerăm că acest contract de vânzare - cumpărare perfectat de către beneficiarii militari cu furnizorii selectaţi trebuie să includă obligatoriu următoarele cerinţe:

• bunul care se vinde să existe în momentul încheierii contractului,

dacă se aprovizionează un produs de folosinţă îndelungată (frigidere, agregate, utilaje etc.);

• furnizorul să aibă capacitatea de a fabrica şi livra bunul după contractare (dacă este vorba spre exemplu de un produs agroalimentar);

• bunurile contractate să fie uşor determinabile în momentele executării recepţiei calitative şi cantitative atât la furnizor cât şi la beneficiar;

• preţul să fie exprimat într-o sumă de bani (obligatoriu în lei); • transferul proprietăţii asupra bunului vândut are loc (potrivit

specificului acestuia) fie în momentul încheierii contractului, fie ulterior la termenele fixate pentru primirea cantităţilor comandate de către beneficiarul militar.

Contractele economice de vânzare - cumpărare întocmite de către unităţile şi marile unităţi militare se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii, între care menţionăm:

• după obiect, pot fi pentru aprovizionarea de produse agroalimentare, materiale de resortul hrănirii, materiale de cazare, carburanţi - lubrifianţi, auto, geniu ş.a;

• după orizontul de timp la care se referă, sunt: contracte pe termen scurt (până la un trimestru); contracte pe termen mediu (până la un semestru); contracte pe termen lung (până la un an şi mai mult);

• după forma în care se concretizează sunt: contracte scrise – încheiate în urma desfăşurării procedurilor de achiziţii publice cunoscute; contracte verbale (formulate telefonic) – în situaţii cu totul speciale: când un agent economic contractant nu şi-a îndeplinit

42 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 410 - 411;

84

obligaţia de a livra la data fixată o cantitate absolut necesară pentru consum dintr-un anumit produs, iar unitatea (marea unitate) în cauză procedează conform acordului stabilit la achiziţia bunului de la un alt furnizor; în cazul achiziţiilor din surse unice, de la furnizori tradiţionali, sunt statuate cerinţele corespunzătoare de credibilitate. Ulterior, achizitorii militari au obligativitatea să întocmească în mod legal contractul de vânzare - cumpărare scris, pentru toată cantitatea ce trebuie aprovizionată.

În vederea stabilirii acordului de voinţă cu privire la tranzacţia comercială ce

trebuie realizată, unitatea sau marea unitate achizitoare împreună cu agentul economic furnizor acceptat, vor stabili acele prevederi de maximă importanţă care însumate reprezintă însuşi contractul de vânzare-cumpărare. Prin urmare, fiecare prevedere reprezintă, din punct de vedere juridic, o clauză care produce efecte juridice cu implicaţii economice majore. Din acest punct de vedere, fiecare parte contractantă caută să obţină clauze care să-i asigure o poziţie favorabilă, cu minimum de risc şi maximum de avantaje43.

4.4.3. Conţinutul clauzelor contractuale. Atingerea obiectivelor stabilite pentru realizarea aprovizionărilor în condiţii

de eficienţă şi oportunitate implică ca, încă din faza de organizare a procedurilor de achiziţie de către unităţile şi marile unităţi (licitaţii, analize de oferte ş.a.), în caietul de sarcini să fie cuprinse în mod prioritar obligaţiile contractuale ale viitorilor parteneri. Agenţii economici interesaţi vor accepta documentul, urmând a fi realizată selecţia şi întocmită hotărârea de acceptare a ofertei celei mai convenabile. În continuare, pentru încheierea contractului de vânzare - cumpărare, ofertantul câştigător analizează dacă sunt respectate de către beneficiar prevederile comerciale şi juridice stipulate în caietul de sarcini, iar în caz contrar va prezenta unele obiecţiuni ce trebuie luate în considerare de către unitatea sau marea unitate achizitoare pentru realizarea acordului consensual.

Pornind de la argumentele menţionate, considerăm că ansamblul prevederilor stabilite în contract, necesare concretizării relaţiei contractuale, pot fi grupate în:

• clauze tehnice; • clauze comerciale;

43 Dumitru Chivu (coordonator) şi colectiv, Dicţionar Economic vol. 1 (A-C), Editura Bucovina, 1995, pag. 94.

85

• răspunderea contractuală; • alte clauze; • prevederi finale.

Clauzele tehnice cuprind toate datele referitoare la: • părţile contractante; • obiectul contractului; • calitatea produsului (materialului); • ambalarea; • codificarea, marcarea şi etichetarea.

Clauzele comerciale cuprind: • termenele de livrare; • preţul; • modalităţi şi condiţii de plată; • recepţia; • expedierea şi transportul; • notificările la contract.

Răspunderea contractuală evidenţiază aspectele referitoare la: • penalităţi; • daune interese; • situaţii de forţă majoră; • rezilierea contractului ş.a.

Alte clauze reprezintă un ansamblu de prevederi ce sunt incluse în a doua parte a contractului, care au un rol adiacent pentru îndeplinirea clauzelor menţionate anterior.

Prevederile finale la contract cuprind acele detalii care clarifică importanţa acordului de voinţă al părţilor, ceea ce permite încheierea contractului de vânzare - cumpărare.

Fundamentarea corespunzătoare a clauzelor prezintă un rol deosebit pentru conţinutul contractului economic de vânzare - cumpărare şi determină ca acesta să fie complet, cuprinzător, clar, stimulator, ca să asigure cointeresarea părţilor în îndeplinirea obligaţiilor care le revin, în condiţii de operativitate şi eficacitate44.

Aprovizionarea în condiţii de certitudine a produselor şi materialelor necesare de către unităţile militare şi marile unităţi implică formularea clauzelor contractului de vânzare-cumpărare în condiţiile impuse de particularităţile consumului fiecărei persoane juridice achizitoare.

44 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Op. cit., pag. 413.

86

• Clauza “părţi contractante” Clauza "părţi contractante" deschide conţinutul contactului de vânzare -

cumpărare. Aceasta cuprinde denumirea şi domiciliul unităţilor contractante, codurile fiscale, conturile deschise la băncile comerciale şi împuterniciţii legali pentru încheierea documentului. Persoanele care semnează contractul sunt, în principiu, conducătorii celor doi parteneri la procesul de vânzare - cumpărare. Managerul general al agentului economic furnizor, poate delega directorul comercial (sau de marketing) să semneze contractul. Deşi nu este o condiţie pentru angajarea celor două părţi din punct de vedere juridic, contractul se mai semnează de către persoanele care conduc activităţile financiar-contabile şi juridice, semnături care nu afectează valabilitatea instrumentului respectiv 45.

• Obiectul contractului Obiectul contractului reprezintă o condiţie a validităţii acestuia şi constă în

realizarea celor două prestaţii: obligaţia agentului economic furnizor să predea bunul vândut şi a unităţii sau marii unităţi cumpărătoare de a plăti preţul. Totodată, obiectul se nominalizează clar, pentru identificare unitară de către părţi, cu precizarea cantităţii, calităţii şi sortimentaţiei – elemente care se pot concretiza şi în anexele contractului (situaţie frecventă). Cantitatea se indică în expresie naturală şi valorică. Calitatea se precizează prin referire la documentaţii tehnice prin care sunt stabilite “prescripţiile de calitate” (Standarde de Stat, norme tehnice). În absenţa unor asemenea documentaţii obligatorii, condiţiile de calitate se stabilesc de către părţi, de obicei prin caiete de sarcini. Cum Standardele de Stat şi normele tehnice sunt obligatorii, părţile nu pot face concesii la calitate în sensul scăderii, ci numai pe linia îmbunătăţirii acesteia46.

Considerăm ca inoportune alte prevederi la această clauză, cum ar fi cele referitoare la fundamentarea preţului sau la asigurarea fondurilor necesare în funcţie de cantităţile solicitate a fi aprovizionate.

• Termenele de livrare Termenele de livrare reprezintă clauza necesară a fi stipulată în contract,

pentru a se realiza predarea efectivă de către furnizor a produselor sau materialelor care i-au fost comandate, la locul stabilit, potrivit prevederilor acordului de voinţă. În vederea aprovizionării ritmice pe o perioadă îndelungată de timp, concomitent cu întocmirea contractului, se stabileşte şi un grafic de livrare care trebuie să fie acceptat de către firma furnizoare. În acest fel se instituie obligaţia vânzătorului, fie de a furniza la sediul său bunurile către unitatea achizitoare, fie de a preda bunurile cărăuşului pentru a fi transportate la cumpărător. În toate situaţiile, considerăm că 45 Ibidem;

46 Ibidem;

87

trebuie să fie precizat în contract şi faptul că bunurile predate cumpărătorului trebuie să fie însoţite de o factură fiscală în care se vor specifica cantitatea, calitatea, preţul şi documentele tehnice privind calitatea.

Pentru realizarea continuităţii în livrarea produselor sau materialelor solicitate, suntem de părere că beneficiarul trebuie să prevadă în contract obligaţia de a comunica furnizorului cu ocazia fiecărei distribuţii, cantităţile necesare a fi aprovizionate în viitor.

• Preţul

Preţul constituie una din clauzele importante ale contractului de vânzare - cumpărare, care antrenează răspunderea partenerilor. Precizăm că preţul reprezintă obiectul prestaţiei unităţii sau marii unităţi cumpărătoare şi constă în suma de bani pe care aceasta o dă vânzătorului, în schimbul bunului care i-a fost livrat. Potrivit art. 1303 Cod Civil, preţul trebuie stabilit de părţi înainte sau în momentul încheierii contractului de vânzare - cumpărare47.

Pentru achiziţiile militare este specific faptul că preţul este stabilit în etapa anterioară încheierii contractului, în urma desfăşurării licitaţiilor, selecţiilor de oferte de preţ sau prin negocieri directe desfăşurate cu furnizori unici pe piaţă. Deci, în momentul încheierii, se va face trimitere în contract la preţul legal prevăzut în hotărârea de acceptare a ofertei celei mai convenabile, procesul verbal de adjudecare (în situaţia analizelor de oferte de preţ) sau nota de negociere (în cazul achiziţiilor din surse unice). Din cele relevate rezultă că, pentru a fi obiect al contractului de vânzare - cumpărare, preţul trebuie să fie real. Dacă preţul este fictiv sau derizoriu, contractul de vânzare - cumpărare este nul, deoarece cumpărătorul, în lipsa preţului, este fără obiect, iar obligaţia vânzătorului este fără cauză48. Prin urmare, preţul este determinat atunci când în contract se prevede concret suma de bani datorată pentru lucrul vândut: de exemplu 1500 lei / kg. În acelaşi timp, preţul este determinabil atunci când în contract se prevăd anumite elemente cu ajutorul cărora se va stabili în viitor cuantumul acestuia: de exemplu, preţul stabilit în urma licitaţiei majorat cu indicii de creştere pentru elementele din structura cheltuielilor variabile şi fixe. Pentru materializarea majorărilor, în contract se vor menţiona atât precizările cu privire la operaţiunile ce vor face obiectul întocmirii unui act adiţional, cât şi legislaţia în vigoare care oferă soluţiile adecvate în eficienţa negocierilor.

În situaţiile în care cantităţile aprovizionate le-ar depăşi pe cele stabilite iniţial de către beneficiari (la licitaţii sau selecţii de oferte), opinăm că trebuie 47 Adela Popescu, Contractul de vânzare - cumpărare, în Revista "Idei de Afaceri" nr. 4 (9) din 1994, publicată de către "Fast Business –

Bucureşti" şi "Norman Rentrop Verlog" – Bonn, pag. 41.

48 Gheorghe Furdean, Răspunderea părţilor în contractul de vânzare - cumpărare, în Revista "Tribuna Economică" nr. 17 din 27.04.1995,

pag. 47.

88

solicitate furnizorilor rabaturi aferente cumpărării unor bunuri în cantităţi mari, care să reprezinte un anumit procent din preţul de achiziţie (convenit de comun-acord).

Pe baza contractului de vânzare - cumpărare, firma decide, prin preţ, locul pe care îl va ocupa produsul său într-un anume segment de piaţă. Datorită oscilaţiilor intervenite pe timpul contractării, se înţelege că preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing, putând fi modificat rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs şi activităţile de distribuţie aferente. Actualmente, ca urmare a blocajului economic, a devalorizării leului şi creşterii inflaţiei, firmele furnizoare îşi propun menţinerea pe piaţă şi, pentru a nu-şi închide unităţile, recurg la majorări periodice de preţuri. În asemenea condiţii, preţurile devin destul de importante pentru supravieţuire şi, atâta timp cât cele prevăzute în contracte acoperă costurile variabile şi o parte a costurilor fixe, firmele producătoare pot în continuare să-şi desfăşoare activitatea. Totodată, prin organele de logistică, unităţile şi marile unităţi achizitoare urmăresc fundamentarea corespunzătoare a preţurilor în contractele de vânzare-cumpărare, inclusiv, când este posibil, diminuarea lor în scopul dimensionării şi cheltuirii eficiente a fondurilor, în condiţiile prezente de pronunţată criză economică.

* *

Pentru exemplificarea formării şi majorării preţului în relaţia contractuală

în continuare prezentăm un exerciţiu practic care evidenţiază algoritmic mecanismul amintit.

Exerciţiul practic nr. 1:

1. Date de bază: În vederea participării la licitaţie organizată de U.M. „X” în ziua de 20.06, agentul economic „2” prezintă oferta, lista de preţuri şi celelalte documente solicitate de licitaţie.

2. Date de lucru: 2.1. Costul total autocalculat pentru produsul carne de vită =8.500 lei. 2.2. Profitul previzionat de către producător este de 765 lei. 2.3. Cota de TVA este de 19%. 2.4. Ofertantul a câştigat licitaţia şi pe data de 20.07 notifică majorarea preţului cu 30 % ( profitul şi T.V.A. ) rămân constante.

3. Se cere: 3.1. Stabilirea preţului care va fi prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare. 3.2. Stabilirea preţului ce va fi prevăzut în actul adiţional la contract, în urma negocierii.

89

Rezolvare: 3.1. a. Determinarea procentuală a profitului de la Cta

985765100

8500765100 ==×=×

Π=

CtR

leiRCt 9265100

98500100

=×=×=Π

b. Determinarea preţului producătorului 92657658500.. =+=Π+= CtaPP

.9265100

985008500100

.. leiRCtCtaPP =×+=×+=

a. Determinarea preţului de vânzare cu ridicata P.V.R.=Ct+Π+T.V.A.

.11025%1992659265%19)..(.....

leiPPCtRVPPP

=×+=×Π++Π+= 321

b. Factura emisă

⎪⎩

⎪⎨

⎧

===

leiTleiTVAleiPP

FE

FE 1102517609265..

3.2. P.P.=9265 lei + 9265 x 30% = 9265 + 2780 => P.P.=12045 lei P.V.R.=12045+12045x19%=12045+2289=14334 lei.

⎪⎩

⎪⎨

⎧

===

leiTleiTVA

leiPNPFE

FE 14334228912045...

Suma (TFE) va fi prevăzută în actul adiţional la contractul de achiziţie în derulare (PA). Modalitatea şi condiţiile de plată

Modalitatea şi condiţiile de plată reprezintă clauza prin care se realizează obligaţia de plată a preţului pentru bunul primit de către beneficiarul militar. Pentru aceasta, în contract vor fi evidenţiate documentele necesare (factură fiscală, aviz de însoţire a mărfii, certificat de calitate, buletin de analiză, certificat de garanţie ş.a.), în funcţie de caracteristicile produsului sau materialului livrat de către firma

90

parteneră. Toate facturile fiscale întocmite trebuie să conţină preţul prevăzut în contractul de vânzare - cumpărare.

Dacă prevederile menţionate sunt respectate, bineînţeles că plata va trebui efectuată în baza unui instrument acceptat sub aspect financiar, care este biletul la ordin pe suport hârtie (O.P.H.T.), după efectuarea recepţiei cantitative şi calitativ - organoleptice în termenul legal.

În condiţiile creşterii în perioade scurte de timp a preţurilor la produsele sau materialele contractate, opinia noastră este aceea că trebuie prevăzut în contract şi faptul că notificarea majorării nu va modifica cuantumul sumelor de plată până la încheierea actului adiţional.

• Recepţia produselor (materialelor) Recepţia produselor (materialelor) este clauza care reflectă identificarea şi

verificarea cantităţilor şi calităţilor la sortimentele solicitate, precizându-se în acest scop forma, locul şi condiţiile de desfăşurare. Se indică, după caz, instrumentul şi metodele de recepţie (tipul de cântar ca instrument sau recepţia bucată cu bucată, prin sondaj etc. ca metodă). Ca loc, recepţia se desfăşoară atât la furnizor cât şi la cumpărător, dacă prin contract nu se prevede altfel. Activitatea de recepţie se realizează de către unitatea sau marea unitate care primeşte bunurile, ceea ce nu exclude faptul ca operaţia respectivă la furnizor să îmbrace forma de autorecepţie. Acest aspect este relevat, pe de o parte, de faptul că părţile au convenit să utilizeze autorecepţia ca modalitate de verificare la livrare, luând în considerare şi condiţia “franco”, iar pe de altă parte, este relevat de situaţia în care delegatul cumpărătorului nu se prezintă la termenul stabilit prin contract pentru a efectua recepţia49. Activitatea de recepţie la furnizor sau auto-recepţia (atestată prin factură fiscală, buletin de analiză, certificat de calitate, certificat sanitar veterinar când este cazul) nu exclude efectuarea operaţiei şi la cumpărător (cantitativă şi calitativă) prin mijloace organoleptice sau chiar fizico-chimice (în laboratoarele de specialitate), cu respectarea prevederilor actelor normative în vigoare sau nou apărute în perioada desfăşurării contractului.

De multe ori, pe timpul derulării contractelor, organele de logistică identifică la recepţie cantităţi de produse (materiale) care nu corespund în privinţa calităţii, cantităţii şi raportului calitate / preţ. În faţa unor asemenea constatări, ofiţerii de logistică trebuie să fie în măsură ca, în virtutea experienţei şi a intuiţiei, să dea răspunsuri proactive, care să aibă ca rezultat fie returnarea cantităţilor care prezintă deficienţe de calitate, cantitate sau vicii ascunse, fie solicitarea plăţii unor penalităţi, fie rezilierea contractelor şi perceperea în temeiul legii a unor daune compensatori furnizorilor contractanţi.

49 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. pag. 275,1996

91

• Calitatea produselor (materialelor) Calitatea produselor (materialelor), în situaţia relaţiei contractuale stabilite

între unitate, marea unitate militară şi furnizorul selectat, se caracterizează prin convenirea de către cele două părţi asupra eliminării unuia dintre elementele sistemului calităţii cerute de standardul ales ca referinţă (de comun acord), sau stabilirea unor elemente suplimentare.

Ţinând seama de condiţiile concrete ale contractului, partenerii pot conveni, de asemenea, asupra gradului de demonstrare a elementelor sistemului calităţii furnizorului. De aceea, cu prilejul analizei contractului propus de către beneficiarul militar, cele două părţi trebuie să se asigure că înţeleg cerinţele sistemului calităţii şi că aceste cerinţe sunt acceptabile, luând în considerare aspectele economice şi riscurile ce pot apărea în situaţiile respective.

În anumite situaţii, pentru a determina capacitatea furnizorului, cumpărătorul militar poate hotărî (încă din faza pregătirii achiziţiei) efectuarea unor evaluări precontractuale ale sistemului calităţii acestuia, în raport cu standardul stabilit ca referinţă şi cu cerinţele suplimentare convenite. În acelaşi scop, după încheierea contractului, pot fi efectuate audituri ale sistemului calităţii furnizorului, direct de către unitatea militară sau marea unitate contractantă50.

Pentru evaluarea periodică a sistemului de asigurare a calităţii de către furnizor, acesta poate fi obligat să transmită, odată cu produsele livrate, unele date privind inspecţiile interne şi încercările efectuate, înregistrările referitoare la ţinerea sub control a proceselor.

• Ambalarea, codificarea, marcarea şi etichetarea Ambalarea, codificarea, marcarea şi etichetarea constituie o clauză al cărei

conţinut are o importanţă deosebită asupra evoluţiei procesului de vânzare -cumpărare.

Ambalarea poate fi definită ca activitatea de proiectare şi fabricare a unui material protector pentru un anumit produs (bun material). Ambalajul (materialul protector) poate fi alcătuit din trei componente: ambalaj primar, secundar şi de transport51. În funcţie de prevederile standardului impus de unitatea sau marea unitate achizitoare, firma contractantă trebuie să ia decizii în privinţa altor elemente legate de ambalare, cum ar fi: mărimea, forma, materialele şi culoarea ambalajului, textul ce va fi scris pe el şi desenul mărcii. Va trebui să se stabilească dacă textul va fi lung sau scurt, dacă se va folosi celofan sau alte pelicule protectoare transparente, tăviţe de plastic sau metalice, etc. În funcţie de specificul firmei şi tipul bunului

50 Marieta Olaru, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 198.

51 Philip Kotler, Op. cit., pag. 574;

92

solicitat, considerăm că în contract trebuie să se specifice modul de restituire şi de plată (în lei sau în produse) a contra-valorii ambalajului primit de către beneficiar.

Ca urmare a trecerii la economia de piaţă, ambalarea a devenit instrument de marketing foarte eficace pentru firmele furnizoare, ce implică în mod benefic atât unităţile, cât şi marile unităţi militare achizitoare.

Codificarea produselor (materialelor) se înscrie în rândul transformărilor profunde ce au loc şi în sfera tranzacţiilor de piaţă, ca obiectiv al trecerii la societatea informaţională. Prin urmare, codificarea reprezintă un sistem coordonat cu ajutorul unui ansamblu de reguli convenţionale, care permit reprezentarea unei informaţii printr-o combinaţie de elemente simbolice. Aceste elemente reflectă codul şi pot fi redate prin: litere (cod alfabetic), cifre (cod numeric) sau litere şi cifre (cod alfa-numeric)52.

Actualmente, pentru creşterea competitivităţii produselor, firmele româneşti utilizează la individualizare codul cu bare. Acest tip modern de cod este prezentat printr-o succesiune de bare închise la culoare, cu grosimi variabile, tipărite pe un fond de culoare deschisă.

Aspectul teoretic optim privind procedura de atribuire a codurilor la încheierea contractelor de vânzare-cumpărare cu beneficiarii militari, reflectă faptul că toate cantităţile din produsele comandate trebuie să fie codificate de către furnizorii -producători, iar codul atribuit de aceştia să fie folosit şi în comerţ. Atribuirea codurilor pentru produsele cu structură şi greutate variabilă (fructe, legume, carne şi produse etc.) implică unele particularităţi. În acest caz, specialiştii în informatică au găsit soluţia deplasării operaţiunii de “price look-up” (controlul mărfii după preţ) de la casa de marcaj, la locul (raionul) de vânzare. Fiind utilizate balanţele electronice cu memorie (cântare electronice), acestea permit ca la introducerea în memorie a preţului unui kilogram de produs, prin simpla apărare pe tastele maşinii să se formeze codul de identificare a mărfii şi să se obţină calculul imediat al costului mărfii, afişarea lui în clar pe ecranul de vizualizare al maşinii şi editarea unei etichete autocolante care se lipeşte pe produsul vândut. Eticheta astfel obţinută conţine: codul mărfii, preţul sau o cifră de control pentru preţ, cifra de control, informaţii imprimate în clar şi prin codul cu bare53.

Marcarea se utilizează în cazul unor produse agroalimentare pentru a evidenţia, pe de o parte, asigurarea din punctul de vedere al calităţii lor şi, pe de altă parte, pentru identificarea perioadei de consum (cum ar fi la carne, pâine ş.a.).

Etichetarea reprezintă o condiţie esenţială pentru livrarea produsului, de aceea, în funcţie de prevederile specificate în contract, vor fi uşurate primirea şi recepţia cantităţilor solicitate, potrivit exigenţelor impuse de către beneficiarii militari. 52 Ana - Lucia Ristea, Constantin Tudose, Valeriu Ioan Franc, Tehnologie comercială, Editura Expert, Bucureşti, 1995, pag. 225;

53 Ibidem, pag. 239;

93

Eticheta poate fi o simplă bucată de hârtie ataşată produsului sau un desen complex, care este parte a ambalajului. Ea conţine, pe lângă numele mărcii, şi o mulţime de informaţii. Spre exemplu, la produsele agroalimentare, pe etichetă vor fi trecute: conţinutul acestora în proteine, grăsimi, hidrocarburanţi şi calorii, precum şi conţinutul în vitamine şi săruri minerale, ca proporţie din cantitatea recomandată a fi consumată zilnic, preţul unitar (inclusiv T.V.A.), clasa de calitate şi compoziţia procentuală (pentru a arăta ponderea fiecărui ingredient important).

După cum am prezentat la codificare, eticheta cuprinde şi codul stabilit de comun acord de către unităţile şi marile unităţii cu furnizorii de produse şi materiale. În acest fel, eticheta poate descrie bunul aprovizionat: cine, când şi unde l-a fabricat, ce conţine, cum să fie folosit şi păstrat (depozitat).

Pentru o clarificare corespunzătoare în faţa eventualelor nereguli depistate la recepţie de către beneficiari, considerăm că, în contract, trebuie făcut apel la legislaţia în vigoare care reglementează etichetarea.

• Expedierea şi transportul Expedierea şi transportul reprezintă clauza care relevă particularitatea că

activităţile implicate pot fi sau nu obligaţii ale furnizorului, în funcţie de condiţia “franco” stabilită de beneficiar, în cazul achiziţiilor pe bază de licitaţii şi selecţii de oferte de preţ. De fapt, condiţia “franco” asigură repartizarea cheltuielilor de transfer a produselor (materialelor) între furnizor şi cumpărător, stabilind locul în care se predau loturile de livrare, libere de orice cheltuieli, de către furnizor şi de unde unitatea sau marea unitate trebuie să suporte cheltuielile pentru ducerea produselor în depozitele proprii54.

Având în vedere condiţiile de eficienţă şi oportunitate ale aprovizionării, este utilizată condiţia “franco - depozitul beneficiarului” în situaţia achiziţiilor pe bază de licitaţie şi selecţii de oferte de preţ şi condiţia “franco-depozitul furnizorului” de regulă atunci când se realizează achiziţia din surse unice.

Execuţia transportului este dependentă atât de prevederile standardului acceptat de către părţi, cât şi de specificaţiile legislaţiei în vigoare. În general, mijloacele de transport trebuie să îndeplinească condiţiile impuse de produs sau material. În cazul produselor agroalimentare, considerăm că autovehiculul de transport trebuie să fie specializat şi autorizat din punct de vedere igienico - sanitar. În contract, trebuie stipulat şi cine va soluţiona eventualele litigii ce pot apărea pe timpul transportului, luându-se în considerare condiţia “franco”.

• Clauza tip notificări Clauza tip notificări face referinţă la comunicările care angajează

răspunderea părţilor (în scris, prin poştă sau FAX), în termenul stabilit de comun

54 Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Dumitru Popescu, Dicţionar de management – aprovizionare, depozitare, desfacere,

Editura SC "Diacon Coresi" S.R.L., Bucureşti, 1992, pag. 68

94

acord, pentru a nu periclita vânzarea - cumpărarea. Această clauză este utilă, deoarece, în multe cazuri, partenerii unui contract de vânzare - cumpărare comunică verbal (inclusiv telefonic), ajungând să stabilească modificări ale contractului iniţial sau modalităţi de rezolvare a unor controverse, fără a consemna aceste modificări (înţelegeri) în scris55. Pentru edificare, în conţinutul clauzei trebuie făcute referinţe la:

• valabilitatea comunicării; • posibilitatea transmiterii modificărilor; • perioada în care comunicarea (notificarea) se consideră că a fost

primită de unitatea sau marea unitate destinatară • Răspunderea contractuală

Răspunderea contractuală vizează un ansamblu de măsuri asiguratorii în favoarea beneficiarului sau furnizorului, care vor fi aplicate de către aceştia în cazul neîndeplinirii clauzelor contractuale. Prin urmare, în contract părţile vor prevedea: penalităţi şi daune interese; evenimentele de forţă majoră care apără de răspundere materială; modalitatea evitării cazurilor de insolvabilitate pentru de-rularea în condiţii normale a aprovizionării; situaţiile când contractul va fi reziliat.

• Penalităţile şi daunele Penalităţile şi daunele interese fac obiectul aşa-zisei clauze penale, prin care

părţile au posibilitatea de a determina, înainte de producerea unui prejudiciu, despăgubirile datorate de debitor în cazul neexecutării obligaţiilor contractuale56.

În scopul asigurării executării obligaţiilor asumate prin contract, unitatea sau marea unitate achizitoare şi furnizorul pot conveni ca partea care nu îşi va respecta obligaţia să plătească celeilalte părţi o sumă de bani denumită penalitate57. Cuantumul minim stabilit de lege pentru plata penalităţilor este de 0,15% / zi întârziere58. Dacă în contract se va conveni de către părţi un procent mai mare decât cel menţionat, acesta va fi aplicat de către partea păgubită şi va fi admis de către instanţă când va fi sesizată.

Răspunderile ce implică penalităţi sunt stabilite în funcţie de importanţa prestaţiei la care s-a obligat fiecare dintre parteneri, constituind totodată soluţii pentru situaţiile de risc şi incertitudine ce pot apărea pe timpul derulării contractului de vânzare - cumpărare, cum ar fi: nelivrarea sau neplata la termen (implică achita-rea penalităţilor minime aferente contravalorii cantităţilor ce trebuiau primite sau plătite); constatarea nefurnizării întregii cantităţi solicitate la data expirării perioadei

55 Thomas B. Pahl, Tish Eggleston Pahl, Sorin David, Contracte tip pentru întreprinzătorii particulari, Editura Tehnică, Bucureşti 1993, pag.

13

56 Smaranda Angheni, Clauza penală şi răspunderea contractuală, în Revista "Idei de afaceri" nr. 3 (44) din martie 1997, pag. 36;

57 Stanciu Cârpeanu, Drept comercial român, Editura All, Bucureşti, 1996, pag. 399;

58 Dispoziţia G. nr. 1985 a Comandamentului Logistic din 12.09.1996;

95

de valabilitate a contractului (determină perceperea penalităţilor pentru neexecutare în procent de 5% din valoarea produselor nelivrate)59.

Penalităţile pot fi mai mari sau mai mici decât paguba suferită de către una din părţi. Atunci când penalităţile sunt mai mari decât prejudiciul, ele se vor plăti integral, iar dacă sunt mai mici, ele pot fi completate cu despăgubiri, până la acoperirea prejudiciului, dacă acest lucru este prevăzut în contract60.

Despăgubirile băneşti ce se acordă de instanţă (conform prevederilor contractului) pentru a repara, a compensa paguba suferită de către unitatea sau marea unitate militară în cazul neexecutării totale, neexecutării parţiale sau efectuării defectuoase a obligaţiilor de către furnizor sunt numite generic daune interese. Deoarece acestea reprezintă executarea prin echivalent sau compensare a obligaţiilor asumate în contract, se mai numesc şi daune interese compensatorii61, sau simplu daune compensatorii.

În condiţiile actuale, ale crizei generale de lichidităţi, suntem de părere că, în situaţii de excepţie, beneficiarul militar poate conveni cu furnizorul în cauză şi la alte echivalente: nu neapărat în bani, ceea ce înseamnă înlocuirea obligaţiei nerealizate cu o altă obligaţie, de exemplu: efectuarea transportului pentru aprovizionarea produsului cartofi de toamnă de la un alt furnizor, în compensarea penalităţii aferente cantităţii de marfă nelivrată; darea ca plată a unui bun compensatoriu62 în locul prestaţiei neexecutate.

În cazul viciilor ascunse, vânzătorul este obligat să plătească despăgubiri numai dacă cumpărătorul dovedeşte, cu orice mijloace de probă, că furnizorul a fost de rea credinţă (a cunoscut viciile lucrului – art. 1356 Cod civil), considerându-se că aceste daune sunt imprevizibile şi deci datorate numai în caz de dol (art. 1085 Cod civil). Dacă el însă nu cunoştea viciul, poate fi obligat fie la înlocuirea produsului, fie la restituirea contravalorii lui63.

Datorită conţinutului şi rolului ei sancţionator, clauza penală se consideră un instrument de marketing important cu scop asiguratoriu, pentru realizarea corectă a prestaţiei la care se obligă prin contractul de vânzare - cumpărare fiecare dintre părţi: predarea bunului vândut, respectiv plata preţului.

În conţinutul clauzei, "răspunderea contractuală" vor fi cuprinse şi detaliile despre cazurile de forţă majoră, fiindcă acestea implică un grad ridicat de incertitudine pe timpul desfăşurării procesului de aprovizionare. În acest sens este important ca în contractul de vânzare - cumpărare să fie specificate elementele de forţă majoră (războiul, calamităţile naturale, grevele, restricţiile legale şi orice alt 59 Ibidem;

60 Ion Turcu, Liviu Pop, Contractele comerciale – vol II. Executarea contractelor, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997, pag. 435 – 436;

61 Ionel Ghionea, Daunele interese în activitatea societăţilor comerciale, în Revista "Tribuna Economică" nr. 37 din 12.09.1996, pag. 51;

62 Ioan Albu, Contractul şi răspunderea contractuală, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1994, pag. 252;

63 Ordonanţa Guvernului nr. 21.08.1992, art. 14, publicată în Monitorul Oficial nr. 212 din 1992;

96

eveniment care este în afara controlului oricăreia dintre părţi), condiţiile în care acestea pot fi invocate, procedura de notificare şi consecinţele lor pentru executarea contractului.

O altă măsură asiguratorie pentru derularea în condiţii normale a aprovizionării este cea care exprimă constituirea de către agentul economic furnizor a garanţiei bancare de bună execuţie, care va reprezenta un anumit procent din valoarea contractului (de regulă 3%). Vor fi precizate totodată şi detaliile referitoare la valabilitatea documentului şi termenul de restituire.

Ca urmare a fluctuaţiei preţurilor la produsele sau materialele contractate, opinăm că, în contractul de vânzare - cumpărare, trebuie prevăzută şi majorarea cuantumului scrisorii de garanţie bancară, pentru a exista posibilitatea acoperirii eventualelor penalităţi şi / sau despăgubiri (daune interese).

Măsura extremă ce poate fi luată de către beneficiar sau furnizor în situaţia neîndeplinirii obligaţiilor asumate este rezilierea contractului. După părerea noastră, pentru ca unitatea sau marea unitate să poată continua aprovizionarea de la un alt agent economic, în contract trebuie specificat şi faptul că recuperarea prejudiciului cauzat de diferenţa de preţ se va face de la furnizorul în cauză, prin plata daunelor interese care se cuvin.

Atunci când unităţile şi marile unităţi militare execută aprovizionarea produselor şi materialelor necesare de la furnizorii unici, apar şi situaţii când unul sau altul dintre agenţii economici nu doresc să mai livreze produsele contractate (chiar dacă contractele sunt în derulare), suportând daunele interese. În astfel de cazuri, suntem de părere că, neexistând alte surse de aprovizionare, unitatea sau marea unitate în cauză poate solicita instanţei executarea silită pentru predarea în continuare de către agentul economic respectiv a bunurilor contractate (potrivit art. 1021 Cod civil).

* * În vederea detalierii modalităţii de determinare a penalităţilor şi daunelor

interese pe timpul derulării unui contract de vânzare-cumpărare întocmit de către o unitate militară, prezentăm în continuare un exerciţiu practic adecvat.

Exerciţiul practic nr. 2:

1. Date pentru lucru: a. Conform graficului de livrare al contractului de vânzare-cumpărare

nr. 72/31.12 la produsul „X”, pe data de 20.02 nu a fost livrată cantitatea de 400 kg reprezentând o valoare de 30.000.000 lei.

b. Furnizorul livrează cantitatea pe data de 28.02. c. U.M. procură produsul pe data de 21.02 de la alt agent economic

achitând suma de 40.000.000 lei. d. Procentul de penalitate conform contractului este de 0,10%/zi.

97

2. Se cere: c. Determinarea penalităţilor. d. Determinarea daunelor interese.

Rezolvare: 1. Se determină penalităţile pe zile:

a. 30.000.000 x 0,10%x 12i = 30.000 lei – pentru 21.02 b. 30.030.000 x 0,10%x 12i = 30.030 lei – pentru 22.02 c. 30.060.030 x 0,10%x 12i = 30.060 lei – pentru 23.02 d. 30.090.090 x 0,10%x 12i = 30.090 lei – pentru 24.02 e. 30.120.180 x 0,10%x 12i = 30.120 lei – pentru 25.02 f. 30.150.300 x 0,10%x 12i = 30.150 lei – pentru 26.02 g. 30.180.450 x 0,10%x 12i = 30.180 lei – pentru 27.02 h. 30.210.630 x 0,10%x 12i = 30.210 lei – pentru 28.02

Total penalităţi 240.840 lei 2. Determinarea prejudiciului

Prejudiciu = 40.000.000 – 30.000.000 = 10.000.000 lei Acoperirea prejudiciului = penalităţi + daune compensatorii

= 240.840+9.759.160 = 10.000.000 lei • Alte clauze

În vederea întăririi convingerii că respectarea întocmai a obligaţiilor ce le revin firmelor furnizoare reprezintă o necesitate, unităţile şi marile unităţi militare vor stipula în contractele de vânzare - cumpărare şi prevederile legii apărării naţionale, potrivit căreia “agenţii economici furnizori au obligaţia de a satisface contractele Ministerului Apărării Naţionale la termenele stabilite64.

Pentru a nu se înţelege o abordare imperativă sau de pe poziţii de forţă a obligaţiilor contractuale, este bine să fie menţionată în contract şi clauza ce exprimă faptul că eventualele litigii între părţi vor fi soluţionate pe cale amiabilă, iar, în caz contrar, cel lezat se va adresa instanţei competente. Cele mai multe disensiuni între părţi sunt datorate viciilor ascunse, calificate drept deficienţe calitative ale unor produse sau materiale care, existând în momentul predării, nu au fost şi nici nu puteau fi cunoscute de către cumpărător prin mijloacele obişnuite de verificare65.

În cazul când apar vicii în cursul duratei medii de utilizare a bunurilor de folosinţă îndelungată, unitatea sau marea unitate achizitoare are dreptul să pretindă agentului economic vânzător înlocuirea (repararea) produselor (materialelor), dacă acestea nu mai pot fi folosite potrivit scopului pentru care au fost realizate. Remedierea deficienţelor se face într-un termen maxim, stabilit ca şi în cazul

64 Legea nr. 45 din 01.07.1994 privind apărarea naţională, publicată în Monitorul Oficial nr.172 din 07.07.1994;

65 Ordonanţa Guvernului nr. 21 din 21.08.1992, art. 2;

98

răspunderii în perioada de garanţie cu precizarea că termenul curge de la finalizarea expertizei tehnice efectuate de un organism de specialitate (tehnic) neutru.

Dacă, datorită viciilor produselor (materialelor), cumpărătorul militar ar suferi un prejudiciu, el poate să pretindă furnizorului, în baza legii, despăgubiri, potrivit detaliilor evidenţiate la clauza “răspunderea contractuală”.

În cazul nesesizării la timp a instanţei competente, este posibil ca unitatea sau marea unitate achizitoare să depăşească termenul legal de prescripţie, ceea ce ar necesita eforturi suplimentare pentru recuperarea pagubelor, pierzând uneori chiar dreptul de a percepe daunele compensatorii prevăzute în contract.

Termenul de prescripţie pentru reclamarea viciilor ascunse este de 6 luni şi începe să curgă de la data descoperirii acestora, atât în cadrul duratei medii de utilizare a produselor de folosinţă îndelungată prevăzute în anexa la Hotărârea Guvernului nr. 394 din 1995 (republicată în 1996), cât şi în interiorul perioadei de consum specifice fiecărui produs agroalimentar aprovizionat66. Dacă se dovedeşte însă că viciile au fost ascunse cu viclenie, se aplică conform uzanţelor legale, termenul general de prescripţie extinctivă67. Actualmente, pe piaţă, sunt frecvente cazurile când unele firme îşi restructurează activitatea ca urmare a fuziunii lor cu alţi agenţi economici interni, pentru întărirea poziţiei de competiţie, sau când unii furnizori îşi schimbă statutul, prin constituirea unor societăţi mixte cu participare străină, de tipul “joint ventures”. Considerăm că, în asemenea situaţii, în contactul de vânzare - cumpărare trebuie prevăzută neapărat clauza - cesiunea contractului. Aceasta presupune ca vânzătorul să transfere total sau parţial, drepturile şi obligaţiile sale unei terţe persoane. Partea care cedează contractul se numeşte “cedent”, iar unitatea sau marea unitate militară “cedat”. Aşadar, din conţinutul contractului trebuie să reiasă clar că, atunci când cedentul ar transfera drepturile sale împotriva cedatului, acesta din urmă nu va putea să-şi îndeplinească, fără acordul scris al său, obligaţiile faţă de noua firmă considerată dobânditor al contractului.

Continuitatea şi integritatea contractului de vânzare - cumpărare vor fi menţinute prin specificarea clauzei care evidenţiază că “orice act adiţional la contractul încheiat va constitui parte integrantă a acestuia, după semnarea lui de către părţi şi vizarea efectuată de consilierul juridic militar teritorial”.

În funcţie de complexitatea vânzării - cumpărării şi particularităţile existente, la acest capitol (alte clauze) mai pot fi relevate şi alte prevederi, care să contribuie la derularea eficientă a aprovizionării cu produse sau materiale.

Prevederi finale Pentru a produce efecte juridice şi, deci, pentru a determina realizarea

contractului se cere ca voinţa fiecărei părţi să fie declarată, adică să fie făcută cu 66 Stanciu Cârpeanu, Op. cit., pag. 392;

67 Lt. Col. Constantin Rizea, Noţiuni de drept administrativ şi drept comercial, Academia de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1994, pag. 187;

99

intenţia de a angaja juridic pe autorul ei şi să nu prezinte anumite erori. Cu alte cuvinte, contractul va fi încheiat printr-un înscris pentru a putea fi apoi semnat prin prezenţa fizică a reprezentanţilor legali ai viitorilor parteneri sau prin corespondenţă. În acest sens, în conţinutul clauzei finale vor fi detaliate unele cerinţe fundamentale referitoare la:

• posibilitatea modificării contractului; • excluderea oricărei înţelegeri orale anterioare sau ulterioare semnării

contractului; • solicitarea penalizărilor şi daunelor compensatorii, atunci când este

cazul; • numărul de exemplare în care a fost întocmit contractul şi destinaţia

exemplarelor; • perioada de valabilitate a contractului. În majoritatea contractelor întocmite cu furnizorii nu sunt cuprinse aceste

prevederi, de aceea considerăm că ele sunt absolut obligatorii, mai ales că exprimă elementele de esenţă (finale) ale acordului de voinţă stabilit.

Ca prevederi ce exprimă consimţământul părţilor, clauzele prevăzute în contract, produc efecte cu implicaţi economice majore, motiv pentru care fiecare parte contractantă caută să-şi asigure o poziţie favorabilă, cu minimum de risc şi maximum de avantaje. Din acest punct de vedere, contractele care vor fi încheiate de către fiecare unitate în parte, în urma licitaţiilor desfăşurate în mod centralizat (de către marea unitate, unitatea de garnizoană şi depozitul militar teritorial), trebuie să cuprindă clauze bine fundamentate care să apere de risc şi incertitudine pe beneficiarii militari.

*

* * Considerăm că justeţea contractului economic de vânzare - cumpărare, ca şi

buna executare a lui impun următoarele recomandări: • fiecare obligaţie asumată trebuie să fie precis formulată; pentru fiecare

clauză este obligatorie identificarea normei juridice aplicabile; • este recomandabil ca textul să fie citit şi recitit, de mai multe persoane,

pentru a se percepe corect orice nuanţă şi a se verifica interpretările posibile;

• orice ambiguitate, orice clauză echivocă reprezintă un potenţial adversar lăsat în spatele frontului;

• subtilităţile de stil şi de limbaj nu-şi au locul în contract. Aici totul se precizează simplu, direct, clar şi complet;

• garanţiile executării obligaţiilor trebuie să fie uşor accesibile şi cu un înalt grad de lichiditate.

100

Luând în considerare modul de concretizare, eficienţa şi oportunitatea relaţiei de vânzare - cumpărare, apreciem contractul un important instrument de management-marketing, de valoare complexă, ce permite realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare elaborată de către unitatea sau marea unitate militară.

4.4.4. Majorarea sau diminuarea preţului pe timpul derulării contractului de achiziţie

Procesul de reformă care are loc în societatea românească nu poate să

înlăture imediat blocajul economic, inflaţia şi lipsa resurselor financiare. În asemenea condiţii, riscul pierderilor survenite ca urmare a evoluţiei costurilor la materiile prime este eliminat de către firmă, prin creşteri ale preţurilor la produsele contractate şi care urmează a fi livrate unităţilor şi marilor unităţi militare.

Pericolul permanent al creşterii ratei inflaţiei determină firmele furnizoare să solicite ca în contractele de vânzare-cumpărare să fie prevăzută posibilitatea majorării periodice a preţurilor decise de către comisiile specializate. Astfel, decizia de aprovizionare, concretizată prin contractul de achiziţie întocmit cu furnizorul acceptat, are în vedere modificarea pe bază de negocieri a preţului produsului care a fost solicitat.

Negocierea care se desfăşoară pentru majorarea sau diminuarea preţului produsului sau materialului contractat reprezintă un proces de marketing în esenţă simplificat, ce are drept scop armonizarea intereselor unităţii sau marii unităţi achizitoare şi agentului economic furnizor, în legătură cu aplicarea unor modificări la clauza „preţ“ din contractul de vânzare-cumpărare.

solicitarea în scris de către furnizorul contractant sau de către beneficiarul militar a dorinţei de majorare sau de diminuare a preţului;

testarea pieţei de către organele de logistică şi solicitarea ofertelor de preţ de la cât mai mulţi agenţi economici, pentru a stabili nivelul acceptabil la care urmează să fie negociate preţurile produselor sau materialelor contractate;

stabilirea structurii preţului, care va fi prezentat de către furnizor prin nota de fundamentare;

fixarea de comun-acord a datei când va fi realizată efectiv negocierea prin contact direct între reprezentanţii furnizorului şi ai beneficiarului. La tratative vor participa din partea unităţii militare sau marii unităţi, membrii comisiei care au organizat şi desfăşurat licitaţia, selecţia de oferte de preţ sau achiziţia din sursa unică.

101

Derularea procesului de negociere propriu-zisă constă într-un schimb argumentat de mesaje interactive, care vor conduce treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi. De-a lungul acestui proces, suntem de părerea că, pot fi delimitate următoarele faze:

• protocolul sau priza de contact, reprezintă partea de debut a negocierii, care are o durată scurtă de regulă, sub zece minute. Aici, se face o introducere, care să definească împrejurările şi condiţiile, ce impun majorarea sau diminuarea pre-ţului, chiar dacă ele sunt în parte cunoscute;

• schimbul de mesaje sau comunicarea, este etapa în care părţile îşi furnizează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor. Agentul economic furnizor va explica motivaţia generală a creşterii preţului, iar cumpărătorul militar îşi va exprima părerea sa, deocamdată neargumentată, emiţându-se fraze de genul: „…nivelul preţului pe care îl anunţaţi este cu mult peste aşteptările noastre“;

• argumentaţia şi persuasiunea, poate fi delimitată mai mult sau mai puţin precis decât faza anterioară. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de negociere declarate anterior prin argumente, probe şi demonstraţii.68

Negocierea propriu-zisă se va desfăşura în prezenţa efectivă a membrilor echipelor de negociatori (desemnate de către conducătorii celor două unităţi parte-nere, care trebuie să posede competenţele tehnice, economice, juridice şi financiare necesare realizării analizei tranzacţionale. Totodată, pentru ca reprezentanţii marii unităţi sau unităţii militare achizitoare să poată opera cu informaţiile necesare în vederea atingerii obiectivelor propuse, apreciem că aceştia trebuie să pună accentul pe următoarele cerinţe:

documentaţia de preţ, întocmită de către organele de specialitate ale furnizorului, să fie explicită, pentru justificarea preţului cerut, pornind de la materiile prime, cheltuielile de producţie, mărimea profitului. În acest sens, ofertantul va întocmi potrivit prevederilor legale69, o notă de fundamentare, din care să rezulte necesitatea majorării, precum şi procentul – determinate numai în limita influenţelor primite, atât ca urmare a creşterii indicilor de preţ şi ratei inflaţiei la materii prime, materiale cât şi a consecinţelor pe care acestea le generează, asupra celorlalte elemente din structura preţului bunului contractat. În situaţia solicitării diminuărilor de preţ de către beneficiar, nota de fundamentare va trebui să reflecte preţul cel mai convenabil, în comparaţie cu preţurile oferite de către ceilalţi agenţi economici investigaţi. Atunci când, în vederea majorării, preţul se stabileşte în baza avizului sau prin suprave-gherea Oficiului Concurenţei, nota de fundamentare, după ce a fost

68 Ştefan Prutianu, Negocierea şi analiza tranzacţională, Editura SAGITTARIUS, Iaşi, 1996, p. 75

69 Normele metodologice nr. 45184, emise de către Ministerul Finanţelor, publicate în Monitorul Oficial nr. 106 din 24.05.1996, pt. 5.8

102

însuşită de către unitatea sau marea unitate achizitoare, va fi prezentată Inspectoratului judeţean sau al municipiului Bucureşti de Concurenţă70.

demonstrarea din nou de către furnizor (după înştiinţarea prealabilă) că produsul oferit va satisface necesităţile şi exigenţele marii unităţi sau unităţii militare achizitoare pe baza mostrelor, buletinelor de analiză, certificatelor de calitate şi de garanţie prezentate;

compararea preţului pentru cantitatea rămasă de achiziţionat din produsul contractat cu preţurilor altor produse (materiale) similare, cu caracteristici şi performanţe asemănătoare, care se comercializează pe piaţă;

readucerea în discuţie, cu reprezentanţii furnizorului, a avantajelor economice certe, ce decurg din achiziţionarea în continuare a produsului de către marea unitate sau unitatea militară;

stabilirea preţului în corelaţie nemijlocită cu calitatea produsului (materialului) stipulată în contract, în situaţia în care, în urma negocierii succesive se solicită mai multe niveluri de preţ;

satisfacerea ritmică a nevoilor de aprovizionare a produsului sau materialului (la preţul convenit în final), potrivit prevederilor graficului de livrare întocmit de către beneficiar.

Este posibil ca, în urma negocierii desfăşurate pentru majorarea preţului, firma titulară a contractului de vânzare-cumpărare să constate că produsului său i se asociază un grad ridicat de risc, ce ar determina renunţarea la cumpărare de către cumpărătorul militar. În aceste condiţii, pentru a avea succes, suntem de părere că firma trebuie să procedeze la reducerea preţului mărit anterior, la acelaşi nivel cu preţul cel mai mic oferit pentru acel produs sau eventual mai jos.

În cazul riscului perceput ca fiind mare, dacă părţile nu cad de acord asupra noului preţ, unitatea sau marea unitate militară va organiza o nouă licitaţie71 (selecţie de oferte), pentru a fi înlăturate astfel şi eventualele dubii cu privire la preţurile oferite de către alţi agenţi economici furnizori (din zonă) la produsul sau materialul respectiv.

În faza finală a negocierii, opinăm că, rezultatul tratativelor trebuie specificat într-o notă de negociere – semnată de către reprezentanţii ambelor părţi. Documentul reprezintă suportul întocmirii actului adiţional la contractul de vânzare-cumpărare, care, după ce a fost perfectat, constituie actul legal ce permite derularea în continuare a aprovizionării. 70 Normele metodologice nr. 45184/1996 şi Hotărârea Guvernului nr. 446/1996 (art. 1. pat. 1), modificate şi completate cu Ordonanţa de

urgenţă nr. 3/1997 şi Hotărârea Guvernului nr. 37/1997 – publicată în Monitorul Oficial nr. 32/27.02.1997

71 Dispoziţia G. nr. 740 din 02.04.1997, emisă de Comandamentul Logistic

103

Pentru ca activitatea de negociere să se finalizeze prin soluţii de tip câştig-câştig, demersul nostru este axat pe următoarele direcţii:

înţelegerea cerinţei solicitate de cealaltă parte, în temeiul celor prevăzute în contractul de vânzare-cumpărare;

anticiparea rezultatului ce va fi obţinut, în urma analizei formării preţului, pe baza documentaţiei înaintate de către furnizor;

căutarea opţiunilor posibile în vederea obţinerii unui rezultat acceptat de ambii parteneri;

convenirea de către reprezentanţii părţilor asupra unui nivel de preţ, ce ar constitui o soluţie, pe deplin acceptabilă, materializată în actul adiţional la contract.

Obiectul de bază al negocierii pentru majorarea sau diminuarea preţului, în condiţiile actuale ale decalajelor majore între cerere şi ofertă, este acela de a permite supravieţuirea contractului de vânzare-cumpărare.

Desfăşurarea normală a negocierii necesită o detaliere a elementelor de structură ale preţului, pe care îl solicită beneficiarul şi îl susţine furnizorul, pentru a continua livrarea produselor (materialelor) prevăzute în contractul de vânzare-cumpărare încheiat anterior cu unitatea sau marea unitate achizitoare.

* * *

Prin concretizarea la modul cel mai adecvat a cunoştinţelor de marketing, considerăm că achiziţiile de produse şi materiale la parametrii de calitate şi preţ convenabile vor fi realizate de către acele unităţi şi mari unităţi care vor cunoaşte mai bine piaţa, respectiv cererea şi oferta, preţurile şi criteriile concurenţei şi care vor da dovadă de cea mai flexibilă şi competentă conducere a activităţilor econo-mico-financiare.

Fiind forme în general avantajoase de achiziţionare a produselor şi mate-rialelor, cu deosebire a celor de complexitate ridicată, în opinia noastră licitaţia şi selecţia de oferte de preţ presupun elaborarea temeinică, instrumentarea strategiilor şi tacticilor de marketing în aprovizionare. Prin acest mod de acţiune sunt evitate practicile economice neloiale, caracteristice mediului actual de piaţă complex, pre-sărat de riscuri şi incertitudini.

Acţiunile ce transformă decizia de cumpărare în realitate, vor fi concretizate în contractul de vânzare-cumpărare al cărui conţinut evidenţiază o anumită comple-xitate de natură economică şi juridică, în funcţie de cantităţile şi valorile bunurilor ce urmează a fi aprovizionate. Documentul reflectă rezultatele comunicaţionale ale partenerilor reali, în urma desfăşurării procedurilor de marketing programate pentru realizarea achiziţiilor. De maniera în care este întocmit, sub aspectul responsabilităţilor stabilite prin clauze, depinde derularea normală a

104

aprovizionărilor, preîntâmpinarea riscului şi incertitudinii pe timpul desfăşurării acţiunilor ce marchează real vânzarea-cumpărarea.

Problematica abordată în capitolul patru ne conduce la concluzia că, reflec-tarea marketingului în relaţia de vânzare-cumpărare determină, neîndoielnic, obţine-rea succesului în realizarea aprovizionărilor. În această optică, am realizat o corelaţie între cele patru capitole considerând că eficienţa relaţiei este determinată de:

un comportament de marketing dinamic al organelor de logistică; proiectarea cu claritate a finalităţilor ce trebuie atinse în

aprovizionare; strategie şi o programare de marketing bine elaborate; realizarea procedurilor de marketing specifice achiziţiilor în

condiţii de competitivitate a ofertelor şi a furnizorilor; planificarea proactivă a detaliilor de organizare şi desfăşurare a

contractării; încheierea şi derularea în condiţii de certitudine a contractelor de

vânzare-cumpărare.

105

Capitolul V MANAGEMENTUL STOCURILOR

Managementul stocurilor este acea componentă a managementului

aprovizionării care rezolvă ansamblul activităţilor privind depozitarea şi stocarea bunurilor materiale achiziţionate de la furnizorii contractanţi. Acest proces complex, de concretizare a aprovizionării, implică atât organe specializate cât şi formaţiuni de depozitare – stocare (baze, secţii, depozite etc.). În figura nr.5 evidenţiem relaţia: achiziţie – transport – stocare – distribuţie.

Intrările-ieşirile de bunuri materiale, care fac obiectul depozitării în funcţie

de nivelurile de stocare prestabilite sunt legate nemijlocit atât de planificările achiziţiilor, cât şi de programările distribuţiilor pentru beneficiarii direcţi sau arondaţi.

5.1. Obiective în conducerea proceselor de stocare Având în vedere particularităţile diferitelor procese de stocare în cadrul

unităţii militare activitatea de conducere a acestora necesită fundamentarea deciziilor de cumpărare a resurselor materiale necesare şi emiterea ritmică a comenzilor de aprovizionare.

În continuarea activităţilor specifice managementului stocurilor, apreciem că organele de logistică trebuie să dea răspunsuri adecvate la întrebările: ce trebuie aprovizionat şi stocat; în ce cantitate; când trebuie emisă comanda de aprovizionare

106

sau când trebuie iniţiată acţiunea de achiziţionare; ce efort valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune; care sunt măsurile consecinţelor adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii72.

Pe această bază, se stabilesc obiectivele de urmărit în conducerea proceselor de stocare pentru a obţine efecte economice favorabile. Aceste obiective vizează de pildă:

• formarea unor stocuri minime necesare, asortate, care, prin dimensiune, să asigure desfăşurarea normală, la parametrii proiectaţi, a acţiunii de ansamblu a unităţii militare prin alimentarea continuă a subunităţilor gestionare în condiţiile unui efort (cost) de stocare cât mai mic;

• menţinerea costurilor efective, de produse şi materiale în limitele estimate;

• prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de supra stocare, de formare a stocurilor cu formare lentă sau fără mişcare;

• păstrarea integrităţii cantitative a caracteristicilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării;

• satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor interne pentru consum potrivit planificării întocmite.

5.2. Tipuri de stocuri de produse şi materiale pentru consum Tipurile de stocuri care fac obiectul planificării, prin planurile de

aprovizionare, si care se concretizează ulterior pe baza graficelor de livrare pot fi: stocul curent; stocul de siguranţă; stocul în curs de transport; stocul sezonier; stocul de mobilizare.

Stocul curent (Scr.) reprezintă cantitatea de bunuri materiale acumulată în depozite şi magaziile unităţii (marii unităţi) militare, în scopul distribuirii continue a acestora pentru consumul curent (productiv sau neproductiv) între două reaprovizionări succesive. Pentru clarificare, prezentăm, în continuare, procesul de formare-utilizare a stocului curent:

72 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 101-102.

107

Pe parcursul folosirii, stocului curent înregistrează trei nivele semnificative:

maxim, mediu şi minim (egal cu zero, ceea ce presupune reîntregirea acestuia). Nivelul maxim de formare al stocului curent este dependent de nivelul consumului intern al organizaţiei militare (consum mediu zilnic), de caracterul livrărilor de la furnizor, de condiţiile stabilite prin contract ş.a. Se calculează după relaţia generală:

Scr = cmz x I , în care: Scr = stocul curent cmz = consum mediu zilnic I = interval între două aprovizionări succesive Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,

constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmează să se declanşeze acţiunea de comandă – reaprovizionare. Acesta poate fi prestabilit cu o anumită aprovizionare, în funcţie de elementele de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de furnizare.

Stocul de siguranţă (Ss)73 - cuprinde cantităţile de resurse materiale acumulate în depozitele unităţilor (marilor unităţi) consumatoare în scopul asigurării continuităţii în alimentarea subunităţilor (unităţilor) componente, când stocul curent s-a epuizat şi întârzie sosirea partiţiilor de materiale destinate reîntregirii lui. Întârzierea poate să apară ca urmare a înregistrării unor perturbaţii în livrarea materialelor şi produselor de la furnizori sau au loc oscilaţii în consumul propriu (în sensul creşterii acestuia peste limitele prevăzute). În conformitate cu prevederile instrucţiunilor emise pe linie logistică, stocul de siguranţă prezintă particularităţi

73 D.Fundătură (coordanotor) şi colectiv, Dicţionar de management * aprovizionare * depozitare * desfacere, Editura S.C. “DIACON

CORESI” S.R.L.Bucureşti,1992,p. 217

108

privind produsele şi materialele pentru care se calculează şi modalităţile de depozitare (păstrare), preschimbare şi utilizare. Grafic, stocul de siguranţă se prezintă în figura nr.5.2.b.

Stocul în curs de transport cuprinde cantitatea de resurse materiale

staţionată în mijloacele de transport pe parcursul perioadei de deplasare a acestora de la sursa de furnizare la unitatea (marea unitate) destinatară; este o mărime constantă, al cărui nivel este, de regulă, corespunzător capacităţii mijloacelor de transport, cu excepţia situaţiilor în care cantitatea comandată se situează sub dimensiunea acestora (de exemplu: aducerea mărfurilor sub formă de colete). Grafic, stocul în curs de transport este prezentată în figura nr.5.2.c.

După sosirea la destinatar şi desfăşurarea operaţiilor de primire-recepţie,

stocul în curs de transport trece în stocul curent . Stocul sezonier- cuprinde cantităţile de resurse materiale acumulate în

depozitele unităţilor (marilor unităţi) militare, în perioade de presezon, în scopul

Stoc de siguranţă

109

acoperirii cererilor proprii pentru consum în perioada de întrerupere a exploatării, producţiei sau transportului, după caz, sau vânzărilor la diferiţi clienţi în perioada de sezon.

Acest tip de stoc se constituie pentru resurse materiale (combustibil lichid şi lemnos, cărbuni, produse agroalimentare – cartofi, varză, rădăcinoase ş.a.). Grafic, stocul sezonier se prezintă în figura nr. 5.2.d.

În concept, procesul de formare şi consum a stocurilor de sezon (de iarnă) se prezintă astfel:

O – A = perioada de formare a stocului de iarnă; A – B = perioada de consum a stocului de iarnă; Ia, Ib, Ic = nivel de formare în timp a stocului de iarnă; R1, R2 = nivele ale stocului de iarnă pe parcursul perioadei de consum a

acestuia. Stocul de iarnă (Si) se calculează cu ajutorul relaţiei: Si = cmz x Ti, în care: Ti – perioada de iarnă pentru care se estimează consumul cmz – consum mediu zilnic

110

5.3. Tipologia gestiunii stocurilor În managementul stocurilor bunurile materiale de logistică pot fi coordonate

următoarele tipuri de gestiune: gestiune cu cerere constantă la intervale egale; gestiune cu cereri variabile la intervale egale; gestiune cu cerere variabilă la intervale neegale; gestiune de tip (S.s) sau cu două depozite74.

5.3.1. Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale prevede ca aprovizionarea pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, care este prezentată în figura nr. 5.3.1., evidenţiază şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii reîntregirii lui în cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă; dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă cu nivelul de declanşare al acţiunilor de urgentarea reîntregirii stocului curent.

Fiind considerat “Tipul clasic de gestiune”, el este utilizat cu eficienţă în

cazul unităţilor cu un necesar de aprovizionat uniform în timp, aşa cum este cazul 74 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. P. 107-110.

111

structurilor militare de aviaţie şi marină. Aceste unităţi necesită cereri constante în special la produse agroalimentare şi articole de echipament.

5.3.2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică

reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime, care trebuie estimate la momente calendaristice “ti”, când se are în vedere desfăşurarea activităţilor de comandă-reaprovizionare. Cantitatea de materiale care au mai rămas în stoc la momentul ti va fi folosită pentru acoperirea cereriide consum pe durata de reaprovizionare – “d ”. Aşadar, se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de aceeaşi dată aceeaşi. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare, pe baza de calcul probabilistic. Prin specific, este un “tip de gestiune” dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de “lipsă de stoc”.

Datorită acestui fapt, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea

unui nivel de alarmă, sau de aprovizionare, spre deosebire de modul de gestiune anterior, în cadrul stocului curent, în scopul declanşării la momentul atingerii, a acţiunilor de aprovizionare care se impun: urgentarea aducerii partiţii următoare de la furnizor; realizarea consumului din stocul de siguranţă etc.

Acest “tip de gestiune” este specific pentru toate unităţile militare, care au un nivel relativ constant al consumului la produsele agroalimentare, dar care datorită

112

unor fluctuaţii ale efectivelor la drepturi trebuie să-şi adapteze pe parcuri de cererile de produse către firmele furnizoare. Derularea proceselor de stocare prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura nr. 5.3.2.

5.3.3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la

care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate prin extrapolare ca şi în cazul tipului de gestiune anterior, problema estimării este diferită, fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică).

Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă. Acest tip de gestiune (prezentat în figura nr. 5.3.3.) este caracteristic produselor agroalimentare cu termen scurt de conservare (lapte, smântână, brânză proaspătă de vaci etc.), care se aprovizionează în funcţie de prevederile planurilor meniu săptămânale, în condiţiile în care efectivele la dreptul de hrană sunt constante.

Stocul de siguranţă reprezentat, în această situaţie doar de cantitatea care trebuie să permită continuitatea în consum până la următoarea reaprovizionare, dacă durata de păstrare a produsului permite acest lucru. Nu trebuie neglijat faptul că acest sistem de gestiune poate fi utilizat pentru bunurile materiale consumabile necesare în procesul pregătirii pentru luptă sau pentru producţie.

5.3.4. Gestiunea de tip (S.s) sau cu două depozite se

caracterizează prin următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de

113

aprovizionare (S) este constatat, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său), un “nivel de aprovizionare” (Nr = s) prin care se defineşte de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de “gestiune tip (S,s)”, figura nr. 5.3.4., exprimă esenţa procesului de lucru, “s” fiind nivelul de reaprovizionare, iar “S” cantitatea (lotul) de aprovizionat. În afară de acest nivel “s declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă pentru cel al stocului de siguranţă (a cărui constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent). Gestiunea de tip (S,s) prezintă interes fiind uşor de aplicat datorită asemănării în ceea mai mare măsură în procesele de stocare reale din societăţile economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveluri “s” şi “S” în aşa fel încât procesul de formare-deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime.

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative, utilizate şi de către agenţii economici, pentru că se pretează şi în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice adecvate, cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare în unităţile militare.

114

5.4. Metode şi modele de calcul aferente stocurilor curente în condiţii de certitudine şi de risc sau incertitudine

1. Consumul mediu zilnic – se fundamentează pe seama necesarului pentru

consum (Npl) pe perioada de gestiune luată în calcul (θ)(lună, semestru, an).

θ

= plmz

NC

2. Consumul mediu zilnic stabilit statistic, atunci când necesarul pentru

consum nu se poate estima pe seama elementelor de calcul şi fundamentare obişnuite, se determină astfel:

i

efimz nZ

CZC ∑=

în care: CZ.efi = consumurile zilnice efective înregistrate în perioada

de gestiune anterioară; nZi = numărul de zile pentru care consumurile efective au

fost luate în calcul, ca fiind considerate relativ normale. 3. Intervalul mediu între două livrări succesive (I), stabilit prin utilizarea

mediei aritmetice simple, se determină astfel:

ni

efi∑Ι=Ι (când partiţiile de materiale

intrate qefi au fost egale) în care: Iefi = aprovizionările de la furnizori în perioada anterioară; ni = numărul de intervale efective care se iau în calcul 4. Intervalul mediu între două lucrări succesive (I), stabilit prin utilizarea

mediei aritmetice ponderate, se determină astfel:

∑∑ Ι

=Ιefi

efiefi

qxq

în care:

115

qefi = cantităţile de materiale efectiv intrate în depozitele unităţii economice consumatoare

5. Intervalul mediu între livrări, care determină expresia în zile a stocului

curent, se calculează cu ajutorul relaţiei:

cmzScrt=Ι

în care: Scrt = stoc curent cmz = consum mediu zilnic 6. Potenţialul de livrare Z al furnizorului se determină cu ajutorul relaţiei:

100xQQZ

2

1=

în care: Q1 = cantitatea efectiv livrată; Q2 = cantitatea comandată 7. Ponderea numărului de loturi livrate cu întârziere (Kli) se determină

conform relaţiei:

100Lp

î xLKli =

în care: LÎ. = număr loturi (cantităţi) livrate cu întârziere; Lp = număr loturi (cantităţi) programate pentru livrare în

perioada luată în calcul la un interval stabilit în cadrul contractului economic. 8. Model de calcul a cantităţii economice de comandat, a elementelor

asociate luând în considerare cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare (sau de iniţiere a acţiunii respective) C1 şi a celor de stocare Cs

75.

Funcţia economică specifică este: pentru un ciclu de aprovizionare sau pentru o comandă:

s1 IC2nCCc ⋅+=

în care:

75 Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură – Management-marketing, Ed. Diacon Coresi S.R.L., Bucureşti, 1993, p.112-114

116

Cc = costul optim de achiziţie într-un ciclu de aprovizionare (în lei);

C1 = cheltuieli de lansare (iniţiere) a comenzii de aprovizionare (în lei);

n = cantităţi de comandat constante (loturi de livrare); I = intervalul optim între livrări-aprovizionări; Cs = cheltuieli de stocare (în lei); 2 = constantă pentru întreaga perioadă de gestiune:

pNy)CI2nC(C as1a ⋅+⋅⋅⋅+=

în care: Ca = costul anual de achiziţie –aprovizionare (în lei); Na = necesarul anual de aprovizionat; p = preţul de cumpărare a resursei materiale; C1, n, I, Cs = sunt cunoscute; y = frecvenţa livrărilor (reaprovizionărilor) se calculează cu

relaţia:

Ιθ

= sau n

Ny a

Având în vedere relaţia de calcul a lui y, funcţia economică a costului anual de aprovizionare-stocare (Ca), la nivelul întregii perioade de gestiune θ, devine:

pNC2n

nN

CC asa

1a ⋅+⋅θ⋅+⋅=

Prin derivarea acesteia în raport cu variabila “n” şi egalarea cu zero rezultă (Na·p este factor independent de variabila n):

0C21C

nN

nC

s12aa =⋅θ⋅+⋅−=

δδ

De unde: s

1a

CCN2*n

⋅θ⋅⋅

=

în care: n* = lotul optim de comandă aprovizionare; Na, C1, θ, Cs = sunt cunoscute Odată stabilit lotul economic de reaprovizionare n*, în continuare se

calculează elementele asociate, astfel:

117

frecvenţa optimă a aprovizionărilor y*, pentru perioada de gestiune avută în vedere:

*n

N*y a=

intervalul optim între aprovizionările succesive I*:

*y

360 sau *y

*I θ=

costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune Ca* pNCCN2*C s1aa ⋅+⋅θ⋅⋅⋅= în care: p = preţul de cumpărare a resursei materiale Dacă Cs se estimează la nivelul întregii perioade de gestiune (an semestru,

trimestru), atunci relaţia se modifică corespunzător, eliminându-se din calcul elementul θ. Evoluţia cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului se prezintă în figura nr. 5.4.

Curba cheltuielilor totale Ct înregistrează un minim, nivel care corespunde

lotului optim de livrare n şi costului economic C*. Analiza cheltuielilor de stocare şi a celor de lansare evidenţiază, pentru unele cazuri, că în structura lor se încadrează atât cheltuieli constante (care nu depind de mărimea lotului), cât şi variabile; pentru cheltuielile de lansare-aprovizionare, constante sunt cele cu comandarea, iar variabile sunt cele de transport, care scad pe măsura creşterii lotului cumpărat şi transportat.

Relaţia de calcul a lotului optim de comandă aprovizionare (n*) în condiţiile reducerii cheltuielilor variabile de aprovizionare-stocare (a)

118

as

1a

Na2CCN2*n⋅⋅−

⋅⋅=

Costul economic (minim) C* s1a CCN2*C ⋅⋅⋅= 9. Determinarea abaterii medii pătratice (în unităţi fizice şi în zile) a

producţiei medii zilnice şi a stocului de siguranţă.

n

qqn

illi∑

=

−= 1

2)(σ

în care: q li= producţia lunii “i”; n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul; lq = producţie medie lunară, care se calculează cu ajutorul relaţiei:

n

qq

n

ili

l

∑== 1

Producţia medie zilnică (ritmul mediu al producţiei q mz) se calculează cu ajutorul relaţiei:

l

lmz z

qq =

în care: Zl = numărul de zile lucrătoare dintr-o lună. Stocul de siguranţă zilnic Ss = δ’ x cmz x k în care k = potenţialul de livrare al furnizorului δ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare – în zile. Stocul de siguranţă în zile Ss = Ss : cmz = δ’ x k

119

5.5 Aplicaţii ale managementului aprovizionării. Studii de caz.

În vederea stabilirii pentru bunul material m1 a stocului de producţie pe total

şi clemente componente, pe nivelele de formare şi modalităţi de exprimare, o unitate militară productivă a armatei dispune de următoarele date:

• aprovizionarea se face la două săptămâni, interval stabilit prin negociere cu furnizorul;

• în anul de bază producţia lunară a unităţii (în bucăţi) a evaluat conform datelor din tabelul nr.1

Tabel nr. 1

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Producţia lunară (qli)

770 200 50 270 290 300 150 160 230 280 310

• numărul de zile lucrătoare dintr-o lună (Zl) a fost în medie de 21 zile; • necesarul de consum N(pl) afectat producţiei de executat în perioada de

gestiune următoare este de 360 tone/an; • coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al

furnizorului (k) este 1,25. Rezolvare Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicarea şi

rezolvările concrete sunt următoarele: a) pentru stocul curent fizic: maxim : Scrmax = Ī xcmz = 14 zile x 1t0/zi = 14 to minim:

zitoNplcmz /1360360

360===

mediu: Scr = Scrmax : 2 = 14 to : 2 = 7 to minim: Scrmin = 0

120

b) pentru stocul curent în zile: Scrz = Ī = 14 zile c) pentru stocul de siguranţă fizic: Ss = δ’ x cmz x k = 6 x 1 x 1,25 = 7,5 t0 d) pentru stocul de siguranţă în zile: Ssz = Sc : cmz = δ’ x k = 7,5 zile în care δ’ reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimată

în zile, care se calculează cu ajutorul relaţiei

.61158' buc

qmz

≈==δδ

în care : qmz = producţia medie zilnică; δ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimată în unităţi

fizice, care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos, aplicată în tabelul nr.2, în care mai sunt şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă:

.58)(

1

21

bucn

qqn

ili

≈−

=∑=δ

în care: q li = producţia “i” n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul; 1q = producţia medie lunară, care se calculează cu ajutorul relaţiei:

.23811

26101 bucn

qq

n

ili

l ≈==∑=

Producţia medie zilnică (ritmul mediu zilnic al producţiei – q mz) se calculează cu relaţia:

./1121

238 zibuczq

ql

lmz ≈==

e) pentru stocul de producţie în expresie fizică: maxim: Spmax = Scrmax + Ss = 22 t0 mediu: Sp = Scr + Ss = 7 t0 + 8 t0 = 15 t0

121

minim: Spmin = S = 8 t0. f) pentru stocul de producţie în zile maxim Spzmax = Scrz + Spz = 14+8 =22 zile Spzmin = Ssz = 10 zile.

Ss N li 1q li- 1q (qli- 1q )2 δ l

zl

lmz

qq = qmz

σσ ='

360Nplcmz =

k fizic zile

I 170 -78 6284 II 200 -38 1444 III 250 12 144

IV 270 32 1024 11

36084

V 290 2610 52 2704 238 58 360 VI 300 11 62 3844 21 11 360 VII 150 -88 7744 VIII 160 -78 6084 IX 230 -8 64 X 280 42 1764 XI 310 72 5184

Total 2610 X 36084 58 21 11 6 1 1,25 8 8 2. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu ciment de

către o unitate de construcţii a armatei, se au în vedere următoarele: - necesarul de aprovizionat (Nx) = 470 to / an; - cheltuielile de stocare ( Cs ) = 0,098 u.v. / to - zi; - cheltuielile de lansare ( Cl ) = 160 u.v. / lot; - preţul unitar de achiziţie ( p ) = 350 u.v. / to. Rezolvare : funcţia costului anual de aprovizionare - stocare ( Cx ) aplicabilă în acest

caz este următoarea :

pNxCsnCln

NaCx ×+Θ+=2

în care : Cx = costul anual al achiziţionării, aducerii şi stocării resursei materiale

(adică a cimentului) ; Cl = cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare; Cs = cheltuielile de stocare pe unitatea de produs şi pe zi (deci, pe tona de

ciment şi pe zi);

122

Θ = perioada de gestiune (anul de plan); Nx = necesar anual de aprovizionat ; n = lotul de aprovizionat ; p = preţul de achiziţie al produsului ciment - u.v./ tonă. lotul optim de comandă aprovizionare ( n*) :

toneCs

NaCln 291,65098.036016047022* =

×××

=Θ

=

frecvenţa optimă a aprovizionărilor

./8291,65

470*

* anăriaprovizionnNxy ≈==

intervalul optim între aprovizionările succesive ( I* ) :

ziley

I 458

360*

* ==Θ

=

costul optim al aprovizionărilor pe întregul an ( Ca* ) :

..5470612)350470(098,03601604702

2*vu

pNxCsNxClCx=×+××××=

=×+Θ=

Dinamica procesului de comandă - aprovizionare avută în vedere în cazul

exemplului de faţă se prezintă în figura nr. 5.5.1., iar evoluţia cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului de livrare ( n ) este cea din figura nr. 5.5.2.

123

I = intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent ( interval între două aprovizionări succesive );

r = consumul din stocul curent

3. O popotă de garnizoană, care realizează produse de patiserie pentru a fi

distribuite contra cost la abonaţi, trebuie să se aprovizioneze pentru perioada de gestiune următoare cu 9 tone de făină la un preţ de 5000 u. v. pe tonă. Cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare sunt de 190 u. v., iar cuantumul imobilizărilor pe timpul stocării resursei reprezintă 40% faţă de valoarea stocului mediu constituibil.

Se cere calculul lotului optim de livrare şi al elementelor asociate. Rezolvare : funcţia costului aprovizionării în condiţiile problemei este:

pNakpnCln

NaCa ×+×+=1002

, în care : 100

k reprezintă efectul

imobilizărilor de resurse în stoc, respectiv cuantumul dobânzii plătibile pentru credite solicitate şi antrenate la cumpărarea şi stocarea materiei prime.

Ca urmare : lotul optim de comandă aprovizionare este de 1,30 tone :

124

tonepkNaCln 30,1

4050001909200200* =

×××

==

frecvenţa optimă este de 7 aprovizionări

ăriaprovizionnNay 7

30,19

** ≈==

intervalul optim între aprovizionările succesive de 52 zile:

ziley

I 527

360*

* ≈=Θ

=

costul optim pe ansamblul procesului de aprovizionare - stocare este de

..69850005000950

405000190950

* vupNakpClNaCa =×+×××

=×+⋅⋅⋅

=

125

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE Managementul şi marketingul aplicate în activitatea de aprovizionare fac ca

activitatea de logistică să se înscrie în exigenţele domeniului economic naţional, în privinţa procurării resurselor materiale destinate consumului public.

Privit sub aspect corelativ, management-marketingul reprezintă un mecanism economic combinat, care are drept scop eficientizarea activităţilor logistice în domeniul militar.

Opinia despre management-marketing în domeniul aprovizionării bunurilor materiale de logistică depinde de felul în care trebuie apreciată şi realizată înzestrarea cu bunuri. La nevoile existente este util de recunoscut că introducerea de metode şi tehnici de management-marketing duce la o aprovizionare mai bună de bunuri, decât un sistem în care acestea nu se aplică.

Aprecierea că pentru o aplicabilitate benefică, apreciem că managementul şi marketingul aplicate în domeniul aprovizionării cu bunuri materiale de logistică trebuie să pună în lumină acele trăsături ce solicită valorificarea de către specialişti a cunoştinţelor economice pentru:

o înaltă capacitate de adaptare a activităţilor la evoluţia cerinţelor proprii de consum şi de utilizare;

crearea tuturor condiţiilor care să permită evitarea riscului în relaţia de vânzare-cumpărare;

receptivitate faţă de schimbările pieţei; preocupări permanente pentru înnoire şi modernizare, având în

vedere produsele şi materialele ce urmează a fi achiziţionate, relaţiile beneficiarilor militari cu agenţii economici furnizori ş.a.;

o viziune unitară asupra ansamblului de activităţi din amonte şi aval, care constituie substanţa produsului de aprovizionat din momentul pregătirii achiziţiei până în etapa intrării bunurilor în consum sau utilizare;

realizarea eficienţei maxime în achiziţia produselor şi materialelor programate, în corelaţie cu resursele financiare la dispoziţie;

dimensionarea corespunzătoare a stocurilor în funcţie de consumurile periodice şi de fondurile alocate în acest scop.

Materializarea concepţiei de management-marketing în aprovizionare necesită elaborarea unor planuri şi programe adecvate, pentru o corelare corespunzătoare a resurselor umane, materiale şi financiare pe compartimente de aprovizionare înzestrate.

Ca manageri în domeniul aprovizionării tehnico-materiale, ofiţerii de logistică au obligaţia de a realiza asigurarea completă şi complexă a unităţii (marii unităţi) militare cu resursele materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi

126

la termenele solicitate cu un cost minim. Pentru aceasta ei au de îndeplinit atribuţii şi responsabilităţi privind: planificarea aprovizionării, managementul achiziţiilor, managementul stocurilor, managementul distribuţiei interne.

Pe fondul modernizării procesului logistic de aprovizionare, cunoştinţele de management-marketing trebuie să conducă la diminuarea riscurilor de a greşi în derularea fluxurilor logistice normale de „intrări” şi „ieşiri” de produse, tehnică şi materiale. În acest fel, pot fi atinse mai bine obiectivele de aprovizionare şi consum pentru asigurarea optimului necesar, dacă se creează echilibru între planificare şi achiziţie, pe de o parte, şi depozitare, stocare şi distribuţie, pe de altă parte.

Optica restructurării organismului militar vizează creşterea, în mod deosebit, a importanţei cunoştinţelor de management-marketing în gestionarea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare, tehnologice, organizatorice şi informaţionale pentru realizarea efectivă a obiectelor de obiectivelor de aprovizionare stabilite. În acest scop, conţinutul lucrării s-a concentrat asupra posibilităţilor de aplicare a managementului şi marketingului în domeniul aprovizionării unităţilor şi marilor unităţi, având în vedere următoarele obiective fundamentale: provocarea specialiştilor în logistică pentru a-i determina să realizeze achiziţii eficiente de produse şi materiale în condiţiile alocării unor fonduri restrictive pentru aprovizionare; adaptarea continuă a ofiţerilor de logistică la schimbările pieţei prin practicarea unui management-marketing eficient adecvat fiecărei situaţii reale de aprovizionare; modelarea stilului de lucru al ofiţerilor de logistică privind modul cum sunt cumpărate, administrate şi consumate (utilizate) resursele materiale, ca urmare a rolurilor marketingului şi managementului în schimbarea atitudinilor, concepţiilor şi comportamentelor.

Având în vedere noutatea problematicii, complexitatea şi implicaţiile ei de natură logistică, abordarea teoretică şi tratările practice evidenţiate în lucrare trebuie considerate ca modele perfectibile de evoluţie a aprovizionării cu produse şi materiale, în contextul mutaţiilor ample de natură structurală şi funcţională au şi vor avea loc în cadrul sistemului logistic al armatei.

127

BIBLIOGRAFIE

* * * Dispoziţia G. nr. 1985 din 12.09.1996 a Comandamentului Logistic

* * * Dispoziţia G. nr. 740 din 02.04.1997 a Comandamentului Logistic * * * Hotărârea Guvernului nr. 37/1997 – publicată în Monitorul Oficial

nr. 32/27.02.1997 * * * Hotărârea Guvernului nr. 446/1996, modificate şi completate cu

Ordonanţa de urgenţă nr. 3/1997 * * * Hotărârea Guvernului nr. 63/1994 - republicată în Monitorul

Oficial nr. 346 din 11.09.1998

* * * Legea nr. 45 din 01.07.1994 privind apărarea naţională, publicată în Monitorul Oficial nr.172 din 07.07.1994;

* * * Normele Metodologice ale Ministerului Finanţelor nr. 45184/1996

* * * Normele metodologice nr. 45184, emise de către Ministerul Finanţelor, publicate în Monitorul Oficial nr. 106 din 24.05.1996

* * * Ordonanţa Guvernului nr. 21.08.1992, art. 14, publicată în Monitorul Oficial nr. 212 din 1992

* * *

Adela Popescu Contractul de vânzare - cumpărare, în Revista "Idei de Afaceri" nr. 4 (9) din 1994, publicată de către "Fast Business – Bucureşti" şi "Norman Rentrop Verlog" – Bonn

Alexandru Gherasim Evaluarea riscului şi incertitudinii în agricultură, în Revista "Tribuna Economică" nr. 18 / 1996

Alexandru Puiu Licitaţiile internaţionale, în Revista „Tribuna Economică“ nr. 33/1996

Alexandru Puiu Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 1997

Ana - Lucia Ristea, Constantin Tudose, Valeriu Ioan Franc

Tehnologie comercială, Editura Expert, Bucureşti, 1995

Corneliu Russu Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996 D.Fundătură (coordanotor) şi colectiv

Dicţionar de management * aprovizionare * depozitare * desfacere, Editura SC “Diacon Coresi” SRL Bucureşti, 1992

Dumitru Chivu (coordonator ) şi colectiv

Dicţionar economic de: management, markering, economia agrară,comerţ exterior, date utile, vol.I ( A – C ), Editura Bucovina, 1994

Dumitru Chivu (coordonator) şi colectiv Dicţionar Economic vol. 1 (A-C), Editura Bucovina, 1995 Dumitru Fundătură, Dicţionar de management – aprovizionare, depozitare,

128

Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Dumitru Popescu

desfacere, Editura SC "Diacon Coresi" S.R.L., Bucureşti, 1992

Dumitru Mărgulescu (coordonator) şi colectiv

Diagnostic economico - financiar (concepte - metode - tehnici), Editura ROMCART, Bucureşti, 1994

George Chelekiş The Official Gouvernment Auction Guide, Ed. Copyright, 1992

George Chelekiş Vânyarea prin licitaţie. Tipuri de licitaţii i funcţionarea lor, Revista „Bussines Tech International” nr.15, Bucureşti 1994

George Chelekiş Vânzarea prin licitaţie -istorie, în Revista „Business Tech International”, nr 14, Ed. Intergraph, Bucureşti 1994, p.6

Gheorghe Băşanu şi Dumitru Fundătură

Management - Marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993

Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop

Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996

Gheorghe Furdean Răspunderea părţilor în contractul de vânzare - cumpărare, în Revista "Tribuna Economică" nr. 17 din 27.04.1995

Gheorghe Minculete Marketingul aprovizionărilor militare, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1999

Gheorghe Minculete, Gabriel Buceac

Planificarea materială şi financiară a aprovizionării în unitatea militară la pace, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000

Ioan Albu Contractul şi răspunderea contractuală, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1994

Ion Olteanu Licitaţia şi decizia în afaceri, în Buletin Economic Legislativ nr. 12/1997, editor Tribuna Economică, Bucureşti 1997.

Ion Turcu, Liviu Pop Contractele comerciale – vol II. Executarea contractelor, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997

Ionel Ghionea Daunele interese în activitatea societăţilor comerciale, în Revista "Tribuna Economică" nr. 37 din 12.09.1996

L. Anghel , C. Florescu, R. Zaharia

Marketing – probleme, cazuri, teste; Editura Expert, Bucureşti, 1996

Lt. Col. Constantin Rizea Noţiuni de drept administrativ şi drept comercial, Academia de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1994

Marieta Olaru Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995

Philip Kotler Managementul marketingului – Analiză • Planificare • Implementare • Control, Editura Teora, Bucureşti 1997

Pierre-Louis Dubois şi Alain Jolibert

Marketing; Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1994

Rodica Boier Comportamentul consumatorului, Editura Graphix, Iaşi 1994

Smaranda Angheni Clauza penală şi răspunderea contractuală, în Revista "Idei de afaceri" nr. 3 (44) din martie 1997

Sorin Ciurea, Nicolae Managementul calităţii totale, Editura Economică,

129

Drăgulănescu Bucureşti, 1995 Stanciu Cârpeanu Drept comercial român, Editura All, Bucureşti, 1996

Ştefan Prutianu Negocierea şi analiza tranzacţională, Editura SAGITTARIUS, Iaşi, 1996

Thomas B. Pahl, Tish Eggleston Pahl, Sorin David

Contracte tip pentru întreprinzătorii particulari, Editura Tehnică, Bucureşti 1993

Vasile Pătulea, Corneliu Tunanu

Elemente de drept comercial, Casa de Editură şi Presă „Şansa” S.R.L., 1993