managementul -referat dany

8/3/2019 Managementul -referat dany

1/42

Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa se

atinga obiectivele unei organizatii, este procesul de stabilire si indeplinire a obiectivelor,

prin realizarea unor functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor umane,

materiale, financiare si informationale ale organizatiei.

Planificarea presupune estimarea evolutiei viitoare a activitatii, prin analiza diferitilor

factori si corelarea lor, se stabilesc obiectivele firmei, precum si cele mai eficiente cai de

actiune pentru atingerea acestora.

Functiile managementului

Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza activitatile in vederea

utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor disponibile, se determina organigrame si

se asigura incadrarea lucratorilor pe compartimente si posturi.

Motivarea este functia prin care se activeaza, se pune in miscare un individ, orientandcomportamentul sau in directia unui obiectiv.

Coordonarea are in vedere crearea de legaturi intre diversele posturi din cadrul

organizatiei, in vederea realizarii participative si eficiente a sarcinilor derivate din

obiectivele firmei.

Controlul presupune urmarirea gradului in care performantele obtinute corespund

standardelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizarilor si luarea masurilor

corective, acolo unde este necesar.Motivatia

Exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de

mobiluri, nevoi, interese, intentii, care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini.

Poti cumpara timpul cuiva, poti cumpara prezenta fizica a unui om intr-un anumit loc,

poti cumpara chiar si un numar de miscari musculare abile intr-un interval de timp, dar

nu poti cumpara loialitatea, nu poti cumpara devotamentul, mintea si sufletul cuiva.

Trebuie sa castigi toate acestea.

TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW

Nevoi fiziologice

Salariu adecvat


2/42

Conditii confortabile de munca

Mese gratuite

Alocatii pentru imbracaminte

Locuinte de serviciu

Nevoi de securitate

Salariu garantat

Asigurari medicale

Asigurari sociale (pensii, somaj)

Protectia muncii

Siguranta postului

Nevoi de apartenenta

Sponsorizarea de echipe sportive sauartistice

Incurajarea relatiilor intre salariati

Activitati ale unor grupuri informale

Petreceri, aniversari, team-bulding-uri

Nevoi de stima

Promovari

Pretuire in public Numele in publicatia organizatiei

Simboluri de statut

Birouri separate

Nevoi de autorealizare

Oportunitati de realizare

Incurajarea creativitatii

Sanse de avansare

Autonomie

Joburi interesante

Este unanim recunoscut faptul c managementul este cel mai important factor de

eficientizare a economiei i organizaiilor, ce funcioneaz n cadrul acesteia, de


3/42

performanele manageriale fiind dependente performanele economice, comerciale,

tehnice i tehnologice etc. obinute n domeniile respective. Perechea manageri-

management" devine laitmotivul oricrui demers strategic sau tactic orientat spre

eficien, eficacitate i competitivitate.

Intr-o prim ipostaz este asociat cu conducerea, n sensul c o parte a factorului

uman (managerii) previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i

evalueaz prestaia celeilalte pri (executanii). Intr-o a doua abordare, n sens larg,

managementul nseamn conducerea i gestiunea economico-financiar, fiecare dintre

prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a prii de

patrimoniu ncredinate.

Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizaiei, indiferent

de ipostazele n care se afl: director general, preedinte, director executiv,vicepreedinte, director de departament, director centru de profit, ef serviciu, ef birou,

ef secie, ef atelier, maistru .a.m.d. Acesta exercit procese de management cu

intensiti variabile, n funcie de poziia ierarhic pe care o ocup n configuraia

structural a organizaiei, adic adopt decizii (de management, n.n.) prin care

influeneaz deciziile i aciunile altor persoane. Aadar, managerul:

previzioneaz (Pv), adic adopt decizii referitoare la stabilirea obiectivelor

organizaiei i ale subdiviziunilor sale organizatorice, contureaz modalitile de realizarea acestora, dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea lor,

precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor; rezultatul

acestor decizii l reprezint elaborarea de prognoze, strategii, politici i programe,

difereniate n raport de orizontul de timp vizat, gradul de detaliere a obiectivelor,

impactul asupra organizaiei;

organizeaz (O), respectiv, defalcheaz obiectivele fundamentale n obiective

derivate, specifice i individuale, delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale

la nivelul crora acestea se realizeaz (funciuni, activiti, atribuii i sarcini),

delimiteaz i dimensioneaz componentele structurale implicate n derularea proceselor

de munc (posturi, funcii, compartimente etc), asigur dotarea" uman corespunztoare

a posturilor de management i execuie (compatibilitatea autoritii personale cu

autoritatea oficial circumscris postului);


4/42

coordoneaz (Co), adic armonizeaz deciziile i aciunile personalului din

subordine, printr-o comunicare bi- sau multilateral permanent;

antreneaz (A), adoptnd decizii prin care determin subordonaii s participe la

stabilirea i realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii motivaionali; de aici i

necesitatea unei motivri complexe (axate pe valorificarea recompenselor/sanciunilor

materiale corelativ cu cele morale/spirituale), graduale (satisfacerea nevoilor individului

n raport cu importana i intensitatea manifestrii acestora) i difereniate (acordarea de

recompense/sanciuni materiale i morale/spirituale, n funcie de gradul de realizare a

obiectivelor individuale, a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte

individul i a obiectivelor organizaiei);

controleaz (C), periodic i final, gradul de realizare a obiectivelor, precum i

maniera de ndeplinire a acestora; evalueaz (E), periodic i final, rezultatele obinute, depisteaz cauzal abaterile

pozitive i disfuncionalitile i adopt decizii de corecie i/sau actualizare

corespunztoare.

Managementul, abordat n principal ca practic, a parcurs n evoluia sa mai multe

stadii, fiecare dintre acestea fiind consecina unor progrese semnificative n plan teoretic

i metodologic. Remarcm perioada anilor '80, cnd a fost promovat managementul

strategic, apoi cea a anilor '90, cnd s-a conturat managementul bazat pe procese,consecina fireasc a reengineeringului organizaiei i a managementului su, iar n

ultimii ani se contureaz perioada managementului bazat pe cunotine. Cele trei stadii nu

se exclud, ci, dimpotriv, pot fi considerate etape evolutive succesive.

Formularea viziunii ntreprinderii trebuie sa se bazeze pe o serie de elemente care

sa i asigure succesul si credibilitatea. Astfel, starea ideala care se proiecteaza n viitor

trebuie sa fie nradacinat n prezentul organizatiei, iar fondatorii trebuie sa constientizeze

dificultile si pericolele la care este supusa organizatia.

n formularea viziunii unei organizatii au fost identificate doua conceptii

fundamentale, si anume viziunea traditionala si cea convertita .

n conceptia traditionala scopul centrala al oricarei afaceri l constituie

maximizarea bogatiei proprietarilor. Responsabilitatea primara a managementului


5/42

superior o reprezinta promovarea intereselor proprietarilor, iar organizatia este

considerata eficace daca reuseste sa maximizeze cstigurile actionarilor. Specific

organizatiei traditionale este generarea n situatii de criza a unor comportamente

oportuniste care marcheaza relatiile firmei cu alte organizatii.

Viziunea convertita sau transformata , spre deosebire de precedenta, trateaza

organizatia ca fiind subordonata si direct responsabila.

n esenta , stakeholderii desemneaza categorii de persoane sau organizatii

interesate direct de activitatea si actiunile firmei, de veniturile realizate de aceasta si de

modul de repartizare a lor. Cei mai importanti stakeholderi sunt: managerii, salariatii,

actionarii, furnizorii, clientii, bancile cu care firma are relatii, administratia teritoriala

implicata , statul etc. ntruct scopul firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil,interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implica luarea n considerare a varietatii

intereselor si necesitatilor acestora, n aceasta abordare, o organizatie eficace este aceea

care reuseste ndeplinirea acestui deziderat.

Putem spune ca , misiunea unei organizatii ne ofera o imagine de ansamblu asupra

ceea ce este organizatia respectiv si ce vrea ea sa fac pentru societate.

Misiunea unei organizatii reprezinta ratiunea de a fi si de a crea valoare pentru

societate, determinnd evolutia organizatiei n sensul transformarii viziunii n realitate.Definirea misiunii unei organizatii este un proces complex, de lung durata , care

are ca punct de pornire viziunea strategica a fondatorilor ajustat n functie de conditiile

mediului extern si intern al ntreprinderii

nsusi mobilul nfiintarii unei ntreprinderi, al existentei, scopul confirmarii sale l

constituie rezultatul pe care vrea, trebuie, ncearc sa-l obtina , la un nivel performant.

Performanta presupune nsa nivelul tehnic (productivitatea masinilor si oamenilor),

nivelul economic (cost scazut si cea mai buna calitate) si nivelul social (att prin

raspunsul la nevoile consumatorilor, ct si prin salarii satisfacatoare si un climat

favorabil). n aceste conditii, ntreprinderea trebuie sa raspund la un nivel superior

cerintelor de tehnicitate, competitivitate, legitimitate si sa obtina eficacitate, eficienta si

efectivitate.


6/42

Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se

dezvolte , sa functioneze.Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile,

ceea ce inseamna intr-adevar o vechime deosebita , practice inceputa o data cu

organizarea vietii sociale a comunitatilor umane.

Managementul ca practica este foarte vechi, viziunea managementului ca

profesie, disciplina si domeniul de instruire este relativ noua, astfel managemntul nu a

devenit domeniul recunoscut decat la sfarsitul secolului XIX si inceputul secolului XX.

Cu trecerea anilor, managementul in unele organizati devine tot mai distinct si

sofisticat, in acelas timp si oraganizatiiele devin mult mai puternice si mai de durate. Este

de ajuns sa amintim Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile cu popoarele

Europei si Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate si coordonate. Noile pamanturi

cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fata de Roma si drumurile erau

construite sa strabata intregul imperiu, ca informatia si urmarirea ei sa fie usurata si

astefel centrul imperiului sa poata interveni prompt si eficace in ori ce problema.

Comunicatia aceasta, asa cum vom vedea, reprezinta o cerinta esentiala a

managemantului de succes.

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este Un proces in caremanagerul opereaza cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri si oameni, realizand

obiectivul prin altii. H.Johanssen si A.Robertson afirma ca managementul este Arta si

stinta de a directiona, dirija si administra munca altora pentru a atinge obiectivele

stabilite. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care sustine ce

managementul este Un compus al elementelor: Putere, autoritate si influenta. Dupa

Jean Gerbier insa, managementul inseamna Organizare: arta de a conduce, de a

administra.

Profesorii O.Nicolescu si I. Verboncu cosidera ca Ca managementul firmelor

rezida in studierea proceselor si relatiilor de managemant din cadrul lor, in vedera

descoperiri legitatilor si princiipilor care le guverneaza, a coceperii de noi sisteme,


7/42

metode, technici si modalitati de conducere , de natura sa asigure obtinerea si cresterea

competivitaiilor.

Fara a face o prezentare exhaustiva a conceptului de management ,se poate

constata ca exista pareri diferite in ceea ce priveste definirea managementului ,unii autorisustinind ca managementul este stiinta conducerii ,altii ca managementul reprezinta

arta conducerii iar a treia categorie defineste managementul ca stiinta si arta de a

conduce .

Peter Druker in lucrare sa THE AGE OF DISCONTINUITY surprinde

sugestiv principalele trasaturi actuale si de persectiva ale managementului, definind

cateva postulate ale managementului In viziunea sa P.Druker comsidera ca principale

principii ale managementului modern sunt:- Stabilirea obiectivelor firmei ;

- organizarea productiei si a muncii

- motivarea si comunicarea

- stabilirea metodelor de masurare a performantelor

- dezvoltarea permanenta a performantelor angajatilor

La aceste interpretari se poate adauga si ideea lui Richard Farmer, potrivit careia :

Managementul este unul din factori care explica de ce o tara este bogata sau

saraca.

Pentru prima data in 1911, odata cu publicarea Principles of Scientific

Management a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management

ca practica, activitate si este considerat tot o data ca punct de inceput in recunoastereamanagementului ca domeniu de informare si instruire scolastica.

EVOLUTIA MANAGEMANTULUI PE PLAN MONDIAL.


8/42

In evolutia si dezvoltare stiintei managementului au aparut o serie de curente care pot

fi grupate dupa pricipiile si modalitatile de gandire in legatura cu eficentizarea activitatii

intreprinderii in urmatoarele scoli de baza: clasica, sociologica,cantitativa,sistematica si

contextuala.

1. Scoala clasica. In lucrarea sa T.P.S.M. publicata in 1911, F.W.Taylor arata ca in

esenta sistemul managementului stiintific inplica o revolutie completa a stari de

spirit a muncitorilor si in acelas timp o revolutie a stari de spirit acelor care sunt

de partea conducerii. De asemenea Taylor arata ca la baza managementului

stiintific trebuie sa ste urmatoarele principii fundamentale:

studiul tuturor cunostintelor traditionale, inregistrarea , clasificarea lor si

transformarea acestor cunostinte in legi stiintifice; selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea calitatilor si

cunostintelor lor ;

punerea in aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati

repartizarea aproape egala a munci executate in intreprindere intre

muncitori si manageri;

realizarea cooperarii intre oameni,in locul individualismului haotic

Multe din ideile lui Taylor , cum ar fi folosirea unor metode stintiifice deorganizare, selectia stintiifica a personalului, ridicarea calificarii, necesitatea constituirii

unor compartimente specializate etc.isi mentin valavilitatea si azi.

Taylor ramane fondatorul managemantului organizatiei mai ales prin studiile

efectuate asupra organizarii muncii la nivelul atelierelor.

Intre reprezentantii scolii clasice se numara si o serie de discipol a lui Taylor,

intre care amintim: G.Barth, Henry L.Gantt, Frank si Lillian Gilbreth si Edward A.Filene.

Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de catre soti Frank si Lilian Gilbret prin studiul

aprofundat al miscarilor si timpilor proprii diferitelor activitati.

Scoala cantitativa


9/42

Aceasta scoala se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si

proceselor de management, printr-o fundamentare superiaoara a deciziilor folosind

instrumentarul matematic si statistic

Repreaentati: A.Kaufman, J.Starr etc

Caracteristici:

folosirea conceptelor si metodelor matematice si statistice;

abordarea mai ales a functiilor de previziune si de organizare;

abordarea cu prioritate a functilor de cercetare dezvoltare, pruductie si comerciala.

SCOALA SISTEMICA

La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de

elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite

atingerea unor obiective.

Caracteristici:

intergralitatea ierarhizarea

dinamismul

finalitatea

adaptabilitatea

Reprezentanti: C.Barnard, H.A.Simon, R.Jonson, P.Druker.

SCOALA CONTEXTUALA

A fost fondata si dezvoltata de manager, consultanti si cercetatori care au

promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce care este ce-a mai buna in

toate situatile.


10/42

Scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regurile , conceptiilr si metodele

formulate de cele lalte scoli , recomandand sa se aleaga acelea care sunt adegvate situatiei

specifice.

Managemantului in Romania

Stiinta progreseaza cel mai mult , mai mult decat poate prelua tehnica si

productia.

Tehnica devanseaza dezvoltarea productiei. In aceste conditii raportul devine:

dezvoltarea stiintei > dezvoltarea tehnicii> dezvoltarea productiei.

MANAGEMENT DINAMIC: conceptia dinamica se bazeaza pe prospectareaviitorului pe studi si previziuni de lunga durata, in care prezentul devine tot mai mult un

loc de a pregati viitorul

MANAGEMENT PREVIZIONAL: in cadru acestuia o importanta deosebita o are

elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor, materializate in planuri pe termen lung

sau mediu.

Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia. Ea se defineteca un grup format din doi sau mai muli oameni, care muncesc mpreun ntr-un mod

structurat, pentru atingerea anumitor obiective. Organizaiile se pot clasifica n :

organizaii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul; organizaii non-profit.

Se disting trei nivele de conducere : conducerea de nivel superior (top

management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel

inferior (low management).

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri : managerii de

la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere. Managerii

din vrf sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz

organizaia. Ei au urmtoarele atribuiuni : stabilesc obiectivele organizaiei; stabilesc

strategia global; stabilesc tacticile de operare; reprezint organizaia n mediul extern:


11/42

ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii; achiziionarea de alte companii; intrarea i

ieirea pe alte piete; investiii n cercetare-dezvoltare. Managerii de la nivel mediu sunt

un grup mai mare care include conductorii de fabrici, secii, divizii, etc. Atribuiunile lor

sunt urmtoarele: sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare; rspund

de realizarea planurilor de dezvoltare; rspund de coordonarea i controlul activitilor

managerilor de la nivelul inferior; rspund de managementul stocurilor, controlul calitii,

funcionarea echipamentului. Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai

mare sau mai mic , au urmtoarele atribuii : supervizeaz i coordoneaz activitile

angajailor operativi; sunt de tipul : maistru, ef de atelier, ef de birou.

. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot fi manageri demarketing, financiari (economici), de resurse umane, operaionali, administrativi etc.: a)

Managerii de marketing Indatoriile principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de

produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc. b) Managerii financiari Se ocup n

principal cu resursele financiare ale organizaiei (probleme contabile, financiare i de

investiii). c) Managerii operaionali Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea

sistemelor care creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc:

producia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea

antierelor, etc. d) Managerii resurselor umane Se ocup cu angajarea, meninerea i

dezangajarea salariailor. Activitile tipice ale acestora sunt : o planificarea resurselor

umane; o recrutarea i selecia angajailor; o perfecionarea i dezvoltarea lor; o sistemele

de recompensare a angajailor; o formularea sistemelor de apreciere a performanelor; o

angajaii problem. e) Managerii administrativi In organizaii nonprofit se numesc i

administratori (de spital, cldiri etc). In organizaiile care funcioneaz pe baz de profit

acetia se ocup de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri (administrarea

anumitor faciliti pentru sport, sntate, odihn, hrana salariailor, etc). f) Alte tipuri demanageri Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot exista: -

manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele; - manageri pentru cercetare-

dezvoltare; - manageri cu probleme tiinifice i/sau inginereti; - manageri de asigurare;

- manageri pentru probleme internaionale, etc. Managementul acioneaz att n


12/42

organizaiile care urmresc obinerea de profit ct i n organizaiile non-profit (din sport,

religie, etc). Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile, cum ar fi

educaia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc profitul i nu atrag investitorii, ns

ele trebuie s cheltuiasc bani n mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-

profit sunt: administraia central de stat, administraia local, agenia pentru protecia

mediului, colile i universitile de stat, organizaiile de sntate, armata, organizaiile

religioase, fundaiile, diferitele asociaii, organizaiile nonguvernamentale (ONG-uri) etc.

Cariera unei persoane reprezint un set de experiene de munc, comportamente i

atitudini ntlnite de-a lungul perioadei, cnd o persoan se gsete n cmpul muncii.

Teoria managementului cantitativ

Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i pentru

situaiile de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi: managementul tiinific imanagementul operaional. Managementul tiinific se concentreaz n special pe

dezvoltarea unor modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a unui

sistem, a unui proces sau a unui sistem de relaii. Managementul operaional are ca scop

ca organizaia s realizeze mai eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea

managementului tiinific. Sistemele informatice de management sunt acele sisteme

dezvoltate, care vor mbunti informaia ctre manageri. Teoria managementului

cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea rzboi mondial i pnastzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea c nu explic comportamentul

oamenilor n organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi modele

matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.

Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc.

care ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete

aceasta sarcinile i ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i

intangibil definit prin msurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol

important n comportamentul managerial, i nu numai. Cultura organizaional se

formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de pornire al acesteia este dat

tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce organizaia crete, cultura

organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri, prezentarea

succeselor i experienei, etc.


13/42

Aa cum activitatea individual a unei persoane la locul su de munc sau n

societate este apreciat din punct de vedere etic, activitatea organizaiilor i, mai ales,

activitatea companiilor sunt apreciate din punct de vedere al responsabilitii sociale. Prin

aceast noiune sunt desemnate ansamblul obligaiilor impuse organizaiei - n mod

explicit sau n mod implicit - n scopul protejrii i a perfecionrii mediului social n care

funcioneaz. Organizaia sau compania este responsabil din punct de vedere social fa

de mediul organizaional, respectiv fa de participani, definii ca persoane, grupuri de

persoane i organizaii care sunt afectate n mod direct sau sunt interesate de

comportamentul organizaiei respective. Principalele categorii de participani sunt: -

angajaii; - furnizorii de resurse materiale; - clienii; - bncile; - sistemul juridic; -

acionarii; - guvernul naional i, eventual, alte guverne sau instituii; - administraia

local; - universitile; - opinia public; - comunitatea local; - grupuri de interese.Responsabilitatea social nu este asumat ca un obiectiv de ctre toate organizaiile i, n

mod special, de toate companiile.

Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante. Procesul

de luare a deciziei presupune urmtoarele etape: recunoaterea i definirea situaiei

decizionale; identificarea alternativelor (variantelor); alegerea variantei optime;

implementarea variantei optime; urmrirea i evaluarea soluiei implementate

(feedbackul). Varianta optim presupune optimizarea uneia sau mai multora dintreurmtorii factori: profit, vnzri, numr de angajai, aciunile de pia, pierderi, cheltuieli,

fluctuaia personalului, etc. Deciziile pot fi programate sau neprogramate . Deciziile

programate sunt acelea care sunt bine i complet structurate sau care revin cu o anumit

frecven. Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe

neateptate. In luarea unei decizii neprogramate un rol important l au intuiia i

experiena managerial . Condiiile n care se iau deciziile sunt: certe, de risc i incerte .

Starea de certitudine este atunci cnd managerii sunt n deplin cunotiin de cauz, ei

tiu care sunt alternativele i care sunt condiiile asociate cu fiecare alternativ. De

exemplu, un fabricant de bere trebuie s cumpere o statie de mbuteliat. El solicit oferte

de la furnizori. Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare i

parametrii tehnici sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag numai

una. Certitudine absolut nu exist ! Luarea deciziei n condiii de risc se consider atunci


14/42

cnd aceasta apare n stare de risc. Strile de risc apar atunci cnd exist o anumit

estimare a probabilitii de plat sau de depire de costuri. De exemplu, plata anticipat

nainte de declararea unei greve. O a treia situaie de luare a deciziei este starea de

incertitudine. La luarea unei decizii n asemenea condiii nu se cunosc toate alternativele

i riscurile asociate fiecreia, sau consecintele fiecrei alternative sunt foarte probabile. In

ara noastr un exemplu l constituie cazul fabricaiei de produse pe stoc, fr desfacere

asigurat .

Grupuri de decizie

Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin

de persoane individuale . Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului

discut deschis, argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune

alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale: grupuri desemnatespecial s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumit sarcin) ; grupuri

pe compartimente i departamente ; grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie,

Adunarea General a Acionarilor). Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia

n colectiv promoveaz nelegerea i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie

coaliia de fore, care poate s joace un rol important n luarea unei decizii incorecte

Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice.

Planul strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare aresurselor, prioritile precum i treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice.

Aceste planuri se stabilesc de ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de

nivel superior ; ele sunt stabilite n general pe termen lung . Planurile tactice urmresc

realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din

planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de nivel superior, se

concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe termene mai

scurte dect planurile strategice . Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate

pe ndeplinirea obiectivelor operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt

dezvoltate de conducerea de la nivel mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.

Aciunea mediului asupra organizaiei

Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului, prin factorii de

competiie i prin turbulenta mediului. a) Complexitatea i schimbrile din mediu Msura


15/42

schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ dinamic iar

complexitatea se determin prin gradul de omogenitate. Acesta se ntinde de la unul

relativ simplu (puine elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe

elemente, mai mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu i

complexitatea acestuia - interacioneaz i determin nivelul de nesiguran

(incertitudine, de risc) al organizaiei. Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i

stabil, se ntlnete cel mai mult pe pieele alimentar, a tutunului, a buturilor

rcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hrtiei. Nesigurana moderat, pentru un

mediu dinamic i simplu, se ntlnete pe piaa confeciilor (innd cont de mod), a

produselor de nregistrare audio-video, etc. Combinaia a treia este dat de mediul stabil

i complex care conduce de asemenea la o nesiguran moderat. In aceast situaie se

gsete piaa de automobile unde o companie productoare se ntlnete cu nenumeraifurnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o concuren acerb.

Organizaiile privesc mediile n care acioneaz dup cinci factori de competiie:

1) pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de pia. Aceste noi

intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital mic (servicii de curtorie, patiserii,

etc), dar se ntlnesc i noi intrri care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA,

DAEWOO n Romnia etc); 2) concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying

among contestants - pcleal ntre concureni). Un exemplu l constituie `Coca-Cola` i`Pepsi` care se angajeaz adesea ntr-un adevrat rzboi al preurilor, al companiilor de

publicitate i al introducerii de noi produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i

marile companii de automobile; 3) pericolul de produse de substituie reprezint gradul n

care produsele sau serviciile alternative diminueaz cererea de produse sau servicii

existente. Aa de exemplu microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari i a

mainilor de dactilografiat sau zaharina reduce cererea pentru zahr; 4) puterea de

cumprare reprezint msura n care cumprtorii de bunuri i servicii au posibilitatea s

influeneze organizaiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaii pot s

cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii de

cumprare n Romnia astzi, fapt ce influeneaz producia n foarte multe organizaii

productoare de bunuri i servicii; 5) fora furnizorilor reprezint msura n care

furnizorii au abilitatea s influeneze potenialul cumprtorilor.


16/42

Responsabilitatea social a organizaiilor

Aa cum activitatea individual a unei persoane la locul su de munc sau n societate

este apreciat din punct de vedere etic, activitatea organizaiilor i, mai ales, activitatea

companiilor sunt apreciate din punct de vedere al responsabilitii sociale. Prin aceast

noiune sunt desemnate ansamblul obligaiilor impuse organizaiei - n mod explicit sau

n mod implicit - n scopul protejrii i a perfecionrii mediului social n care

funcioneaz. Organizaia sau compania este responsabil din punct de vedere social fa

de mediul organizaional, respectiv fa de participani, definii ca persoane, grupuri de

persoane i organizaii care sunt afectate n mod direct sau sunt interesate de

comportamentul organizaiei respective.

Misiunea reprezint scopul fundamental al unei organizaii. De exemplu, s fienumrul 1 pe pia, s fie principalul productor al unui produs sau al unui material (bere,

oel, computere, etc.), s fie promotor de tehnologii nalte, s serveasc clienii n timpul

cel mai scurt, s creasc continuu profitul, etc. Obiectivele sunt n funcie de nivelul de

conducere, de domeniu i de timp. In funcie de nivelul de conducere obiectivele sunt :

strategice, tactice i operaionale. Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vrf.

Ele se concentreaz n mod uzual pe probleme generale. De exemplu: joint venture, s

creasc dividendele acionarilor, s negocieze un nou contract colectiv de munc, etc.Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentreaz pe

aciunile necesare n vederea realizrii scopurilor strategice. Obiectivele operaionale sunt

ale managerilor de la nivel inferior i sunt n general pe termen scurt i asociate

obiectivelor tactice. Domeniul de activitate al organizaiei determin obiective diferite.

Bariere n realizarea obiectivelor

1) Obiective nepotrivite. De exemplu, meninerea unui pre prea ridicat al aciunilor

nseamn plata unor dividende prea mari i

reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Unele obiective sunt n contradicie

cu misiunea organizaiei (cedare ntregului profit n aciuni de caritate, ncercri ale

bisericilor de a obine profit, etc.)

2) Obiective imposibil de atins. Dac o brutrie de cartier i propune s livreze 250000

de pini pe zi, sau dac DAEWOO AUTOMOBILE ROMNIA i propune s realizeze


17/42

aceeai producie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de

realizat .

3) Exagerarea unor eluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata

profitului, la creterea productivitii, la nivelul produciei, etc.

4) Sistemele de retribuie improprii pot aciona ca o barier n stabilirea i realizarea

obiectivelor.

Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu, care ajut la

formularea i implimentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a

organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice .

Analiza organizaiei

Aceast analiz const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei.

Pentru analiz se recomand s se studieze urmtoarele : 1) resursele umane aleorganizaiei (calitatea personalului managerial) ; 2) resursele fizice (maini, echipamente,

spaii, aparatur, materii i materiale, etc.) ; 3) resursele financiare (lichiditi, active, linii

de credit, datorii, etc.) ; 4) resurse informaionale (calitatea i cantitatea surselor de

informaie despre concuren, etc.) ; 5) poziia pe pia (aciuni de pia, etc.) ; 6)

eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea i cantitatea progreselor realizate n urma

cercetrii-dezvoltrii, etc.)

Strategii specifice (funcionale)Aceste strategii se concentreaz pe activitile funcionale : marketing - poziia pe pia,

canale de distribuie, promovarea vnzrilor, probleme de pre etc ; finane - politica

mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului ;

producie - mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a

instalaiilor i a fabricilor, legislaie, etc. cercetarea i dezvoltarea - produse noi,

previziuni tehnologice, patente, licene etc.; resurse umane - politica de personal, relaii

de munc, politica de promovare, perfecionare, recrutare, selecie etc.


18/42

Strategia de marketing

Strategia de marketing se refer la probleme legate de tehnicile de promovare, de preuri,

de diversificarea produselor, de poziia pe pia, i de imaginea general a organizaiei.

Pentru multe organizaii strategia de marketing este cea mai important dintre strategiile

funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare, a celor

productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor care

comercializeaz cereale .

Strategia financiar

Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a

dividendelor, managementul activelor, s.a. In ceea ce priveste structura capitalului se

impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen lung,astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin

care este proporia dividendelor reinut pentru cretere i dezvoltare. Referitor la

mprumuturi se pune ntrebarea : care este limita acestora i n ce forme ?

Strategia de producie

Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din

strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate iproduse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal

pe calitate i numai n secundar pe costuri. In fabricaie, planificarea productiei (cnd,

ct, ce i cum s produci) este foarte important. De asemenea n strategia de producie

trebuie avute n vedere legislaia i reglementrile n vigoare (protecia mediului,

condiiile de securitate a muncii, asigurarea sntii etc.) . De mare importan pentru

strategiile de producie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea i

sistemele flexibile de fabricaie .


19/42

Strategia resurselor umane

Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i evaluare a

performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relaiile de

munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajatilor . In acest sens

trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .

Strategia cercetrii i dezvoltrii

Aceast strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor

existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate

precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene, etc. Dac o firm

dezvolt un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme

nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profiturisuplimentare .

Planurile tactice

Ele sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din planul strategic. Planificarea

tactic depinde de mai muli factori, care variaz de la o situaie la alta, ns sunt cteva

linii directoare de care trebuie s se in seama . 1. Managerul trebuie s tie c

planificarea tactic pornete de la un anumit numr de obiective tactice care sunt derivate

din obiectivele strategice generale . 2. n timp ce strategia este stabilit n termenigenerali, tactica trebuie s se ocupe mai mult cu resurse specifice i cu planificarea n

timp. Planul tactic trebuie s precizeze clar ce activiti se vor ntreprinde pentru

realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dac o firma de construcii de locuine

modulate i-a propus n planul strategic general extinderea activitii pe pia n Romnia,

atunci managerii dezvolt planuri tactice pentru construirea de noi linii de fabricaie n

diverse zone ale rii. Construirea acestor noi linii implic resurse msurabile (fonduri de

investiii) i un orizont clar de timp (date de punere n funciune). 3. Planurile tactice

determin utilizarea resurselor umane. Managerii cheltuie, pentru dezvoltarea acestor

planuri, o mare parte din timpul lor n munca cu ali oameni. Ei primesc informaii din

interiorul sau exteriorul organizaiei, le prelucreaz i le transmit mai departe. Un

manager poate avea o idee extraordinar ns, dac ea nu este aplicat corect, ea duce la


20/42

insuccesul organizaiei. Succesul realizrii unui plan tactic depinde dac resursele sunt

utilizate corect i la timp .

Planurile operaionale

Acestea deriv din planurile tactice i urmresc realizarea unuia sau mai multora din

obiectivele operaionale. Ele sunt stabilite pe termen scurt i implic managerii de la

nivelul inferior de conducere al organizaiei . Planurile unicat sunt acelea care dezvolt

aciuni sau activiti care, probabil, nu se vor mai repeta n viitor (de exemplu vnzarea

unei fabrici sau a unei cldiri anume din cadrul unei companii). Planurile unicat sunt cele

mai utilizate i se prezint sub dou categorii : programe i proiecte.

Instrumente de lucru utilizate n planificare

Previziunea

ntr-o economie de pia, n procesul de planificare, managerii trebuie s cunoasci s anticipeze, cu o anumit precizie, viitorul. Previziunea este tocmai procesul de

stabilire a evenimentelor i premizelor despre viitor i care pot fi utilizate n procesul de

planificare i luare a deciziei .

Instrumente de lucru utilizate n planificare

a . Previziunea vnzrilor i a veniturilor

Previziunile privind vnzrile sunt de o importan deosebit, deoarece acesteareprezint de fapt prima etap n planificare.

b . Alte tipuri de previziuni

Previziunea tehnologic ne indic ce tehnologii vor apare probabil n viitor i

cnd devin ele economic fezabile.

Alte tipuri de previziuni se refer la previziunea resurselor umane, a materiilorprime, a legislaiei viitoare, etc.

c. Tehnici cantitative utilizate n previziune


21/42

Dintre numeroasele metode cantitative, utilizate pentru determinarea situaiilor

previzionale, se prezint n continuare, pe scurt, patru metode: metoda bazat pe

rezultatele perioadei precedente (metoda extrapolrii), modele de regresie, modele

economice i indicatorii economici . Metoda extrapolrii bazat pe rezultatele activitii

din perioada trecut, poate constitui o baz bun pentru activitatea viitoare. De exemplu,

un manager poate lua o decizie privind vnzrile unui produs, ntr-o perioad viitoare, pe

baza vnzrilor din anii precedent.

Definirea postului de munc

Aceasta const n determinarea responsabilitilor legate de o sarcin individual de

munc. Postul de munc este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai

simpl subdivizare a ei. Postul de munca (PM) mai poate fi definit prin totalitateasarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i

permanent. De exemplu, pentru un post de mecanic de ntreinere, definirea PM implic

precizarea exact, ce maini s fie deservite, cum s fie deservite, ce decizii poate lua

mecanicul, ce decizii pot fi luate de alii i care sunt performanele care se ateapt de la

el. Pentru un manager, proiectarea PM nseamn definirea domeniului de responsabilitate

n luarea deciziilor, identificarea obiectivelor i stabilirea indicatorilor optimi de succes.

Specializarea posturilor de munc

Evident c, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este determinat de nivelul

de specializare dorit. Specializarea PM este gradul n care o sarcin general a

organizaiei este divizat n pri componente mai mici. Specializarea PM deriv din

conceptul de diviziune a muncii, descris de Adam Smith, care a artat c aceasta este un

factor cheie n creterea productivitii muncii. Specializarea muncii este foarte necesar

i oportun la producia de serie mare i de mas, aceasta conducnd la nivele nalte i

costuri joase de producie.

Gruparea posturilor de munc i a activitilor (departamentizarea)

Aceasta const ntr-o grupare a posturilor de munc dup anumite raionamente logice.

Dac o organizaie este mic proprietarul sau managerul singur poate s urmreasc i s

supervizeze munca angajailor si, iar dac organizaia este mare el nu mai poate s


22/42

efectueze toate muncile de planificare, organizare, coordonare i control. De aici rezult

c, este necesar o grupare a activitilor legate de posturile de munc.

Stabilirea relaiilor organizatorice

Aceasta reprezint al III-lea element de care trebuie s se in seama la proiectarea

structurii organizatorice. Prin intermediul acestor relaii pot fi identificate legturile ntre

componentele structurii organizatorice. Pentru nelegerea i clarificarea acestor relaii de

legtur se va analiza lanul de comand i aria de cuprindere a managementului. Lanul

de comand presupune c, trebuie s existe un lan al autoritii, clar i exact, ntre

componentele structurii organizaiei. Lanul de comand are dou caracteristici. Prima,

numit unitate de comand, presupune c fiecare persoan din interiorul organizaiei

trebuie s aib relaii de subordonare fa de unul i numai fa de un singur ef. Acest

principiu nu trebuie sub nici o form violat. A doua, numit lanul scalar, precizeaz c,autoritatea se ntinde de la nivelele cele mai de jos i pn la nivelele cele mai nalte ale

organizaiei. Aria de cuprindere a managementului reprezint numrul de angajai care se

gsesc n subordinea unui singur manager. Acest numr optim de angajai este foarte greu

de definit. Pentru analiz, Graicunas a identificat c, un manager trebuie s se ocupe de

trei tipuri de relaii cu i dintre subordonai: directe (ntre manager i fiecare subordonat

n parte), indirecte (ntre subordonaii nii) i de grup (ntre grupuri de subordonai).

Numrul posibil de interaciuni I, cu i ntre subordonai, se calculeaz n funcie denumrul de subordonai N, cu ajutorul formulei:

I = N (2 N 1 + N 1)

Distribuirea autoritii

Este al IV-lea element de care se ine cont la proiectarea structurii organizaionale.

Autoritatea reprezint puterea cu care este investit managerul de ctre organizaie.

Aceasta reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei colectivului fa de

voina managerului. Distribuia autoritii este o consecin normal a creterii

dimensiunilor organizaiei. Imbinarea autoritii instituionale cu cea informal la

manageri constituie o condiie a disciplinei contiente a angajailor. Distribuia autoritii

se poate realiza pe dou ci: prin delegare i prin descentralizare. Procesul de delegare

este procesul prin care un manager repartizeaz , n mod nesistematic, o parte din

sarcinile lui totale de lucru, ctre alii. Procesul de delegare este justificat de urmtoarele


23/42

considerente: managerul poate realiza sarcini sporite de lucru; subordonaii pot ajuta la

degrevarea unor pri importante din sarcinile de lucru ale managerului; n multe

probleme subordonaii sunt mai experi dect managerii; delegarea constituie un mod de

dezvoltare a subordonailor n vederea promovrii lor n viitor; prin participarea la

rezolvarea problemelor i la luarea deciziei, subordonaii nva multe probleme i-i

mbuntesc deprinderile manageriale. In procesul de delegare pot s apar i o serie de

probleme nefavorabile: managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat i s

efectueze delegri nepotrivite, el poate fi un om ru i dorete persecuia subordonatului,

uneori subordonailor le este team de eec, etc. Descentralizarea este procesul de

delegare sistematic i permanent a puterii i autoritii ctre managerii de la nivelul

inferior i de mijloc al organizaiei, n timp ce centralizarea este procesul de reinere

sistematic a puterii i autoritii n minile managerilor de la nivel de vrf.Coordonarea activitilor

Coordonarea, ca al V-lea element de care se ine cont la proiectarea structurii

organizaionale, este procesul de nlnuire a activitilor dintre diferite compartimente

sau departamente ale organizaiei. Coordonarea este necesar pentru c diferite

departamente i colectiviti de munc se gsesc n interdependen; ele depind unele de

altele att din punct de vedere al informaiei ct i al resurselor. Dintre cele mai utilizate

instrumente folosite la coordonarea activitilor ntre subuniti se amintesc : -coordonarea ierarhic; - reguli i proceduri; - rolul de legtur al managerilor; - grupul

special de coodonare; - departamente integrate.

Internaionalizarea afacerilor

Aceasta reprezint un alt factor care poate afecta proiectarea structurii

organizaiei. Astzi, sunt tot mai puine organizaii care s nu aib legturi cu furnizorii,

clienii i competitorii din alte ri. In acest caz este necesar ca la proiectarea structurii

organizaionale s inem cont de factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii,

departamente sau compartimente care s se ocupe cu aceste afaceri internaionale de

export-import pentru produse, servicii, materii prime, materiale, energie, etc.

Prin procesul de leadership managerii ncearc s influeneze comportamentul

angajailor. Leadership-ul poate fi definit att ca un proces ct i ca o nsuire. Ca proces,

el reprezint folosirea influenei necoercitive n vederea concretizrii obiectivelor unei


24/42

organizaii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor

obiective i s sprijine grupul definit sau cultura organizaional. Ca nsuire, el este

reprezentat de un ir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind

lideri. Liderii sunt acei oameni care influeneaz comportamentul altora fr a se bizui pe

for. Ei sunt acceptai de oameni ca lideri.

In cele mai multe cazuri performanele unui angajat sunt determinate de trei

factori: 1. de capacitatea de a realiza o sarcin de munc - abilitatea; 2. de mijloacele de

munc, de materiale, de informaiile necesare pentru realizarea sarcinilor de munc -

mediul de munc; 3. de dorina de a realiza o sarcin de munc - motivarea. Dac unui

angajat i lipsete abilitatea necesar, atunci managerul va iniia perfecionarea acestuia

sau i va schimba locul de munc. Dac mediul de munc este o problem, atunci

managerul va lua msuri adecvate pentru a asigura realizarea performanelor cerute.Motivaia este reprezentat de un set de factori care determin oamenii s se poarte ntr-o

anumit manier.

Teoria echitii

Aceast teorie presupune c oamenii sunt motivai s caute echitatea social n

recompensele pe care ei le primesc pentru performan. Dup ce necesitile au stimulat

procesul de motivaie i individul a ales o variant care este ateptat s satisfac aceste

necesiti, el evalueaz obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obinute. Echitatea poatefi definit prin credina individului c tratamentul pe care el l primete este relativ corect

fa de tratamentul primit de ceilali. rezultate (proprii) / intrri (proprii) = rezultatele

(altora) / intrrile (altora)


25/42

Conform acestei teorii rezultatele includ retribuii, recunoaterea, promovarile, relaiile

sociale i recompensele intrinseci. Pentru a primi aceste recompense individul

`realizeaz` nite intrri, cum ar fi: timp, experien, efort, educaie i loialitate. Conform

acestei teorii individul compar cele dou rapoarte. Trei alternative sunt posibile:

individul consider c rsplata este echitabil, c rsplata este subevaluat sau c este

supraevaluat. Cnd oamenii simt c sunt subevaluai ei ncearc s reduc inechitatea

existent prin descreterea intrrilor (eforturi mai mici) sau prin creterea rezultatelor

(cereri de cretere, prsirea situaiei, schimbarea obiectului de comparare, etc). Dac

oamenii cred c sunt supraevaluai pot crete intrrile sau pot descrete rezultatele.

Implicaii pentru manageri Conform acestei teorii managerii trebuie s tie care sunt

recompensele pentru a motiva angajaii, i cum sunt ele de acetia ca echitabile i corecte.

In acest fel se va asigura satisfacia cerut.

Sistemul de recompense n organizaii

Acestea sunt mecanisme formale i informale prin care performana angajatului

este definit, evaluat i recompensat. Recompensele principale sunt retribuia,

promovrile, stimulentele i statutul angajatului n organizaie.

Caracteristicile principale ale sistemului de recompense.

Edward Lawler a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem de recompense

eficient. 1. Sistemul de recompense trebuie s satisfac necesitile principale de hran,

de adapost precum i alte necesiti fiziologice, de securitate i factori de igien . 2.

Sistemul de recompense trebuie s fie comparabil cu acela din alte organizaii. 3.

Distribuia recompenselor n organizaie trebuie s fie echitabil. Cnd unii angajai se

simt mai slab pltii dect alii din organizaie, rezultatele probabile vor fi o moral mai

sczut i performane mai mici. 4. Sistemul de retribuire trebuie s porneasc de la

faptul c, oameni diferii au necesiti diferite i ca urmare, trebuie s se adopte ci

diferite pentru satisfacerea acestor necesiti.

Definirea grupului


26/42

Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai muli oameni care se

condiioneaz reciproc (interacioneaz) n mod regulat pentru realizarea unui scop sau a

unui el. Condiiile de existen a unui grup sunt: 1. existena a cel puin doi oameni ; 2.

ntr-un grup real, oamenii trebuie s se condiioneze reciproc n mod regulat ; 3. membrii

grupului s aib un scop sau un el comun;

Cauzele care conduc la realizarea unui grup

a). Atracia interpersonal este cea mai logic i evident raiune de formare a unui grup,

cnd oamenii se simt atrai unul de altul. Exist mai muli factori care contribuie la

atracia interpersonal: caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus;

apropierea sufleteasc; similitudinea n: personalitate, poziie economic, statut social;

modul de nelegere a celor din jur . b) Activitile grupului i elurile grupului. Oamenii

pot s fie motivai s adere la un grup informal sau de interes pentru c activitile aceluigrup apeleaz la ei (jocul de bridge, aeromodelism, cercuri de poezie, etc.). Multe

organizaii susin o serie de sporturi, iar oamenii pot s adere la grupurile care susin

aceste sporturi. elurile grupului pot motiva oamenii s formeze sau s adere la un grup

(amicii munilor, asociaii ecologiste, de caritate, etc.). c) Satisfacerea necesitii de

afiliere. Aceasta este important mai ales pentru satisfacerea necesitilor de afiliere a

nerezidenilor d) Obinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive, unde

pot practica un sport preferat sau asocierea studenilor care, ulterior, mai uor vor primi oslujb. Un manager poate forma un club n scopul satisfacerii necesitilor de afiliere.

Rolul comunicrii n management

Ca punct de plecare pentru nelegerea importanei comunicrii n management, s ne

reamintim rolurile manageriale. Astfel rolurile interpersonale (simbol, lider, agent de

legtur) implic interaciunea cu superiorii, subalternii, ct i cu alte persoane aflate n

afara organizaiei; rolurile decizionale (ntreprinztor, moderator, alocator de resurse,

negociator) cer managerului s caute informaiile necesare lurii anumitor decizii, iar

apoi comunicarea acestor decizii; rolurile informaionale (observator activ, difuzor,

purttor de cuvnt) se refer doar la obinerea i filtrarea informaiilor. Fiecarea dintre ele

ar fi imposibil de realizat n absena comunicrii. Comunicarea reprezint procesul de

transmitere a informaiilor ntre dou sau mai multe persoane, unele cu rol de emitor,

altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise,


27/42

gesturi, etc.), prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este ntr-o legtur

direct cu funciile de baz ale managementului : planificarea i luarea deciziei,

organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul. Spre exemplu, examinarea mediului

(intern sau extern) organizaional, planificarea, luarea deciziei, toate implic i necesit

comunicare. Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii i recompense, interaciunea cu

subalternii ca i component a funciei de conducere ar fi imposibil n absena unei

forme de comunicare. Comunicarea este esenial pentru stabilirea unor standarde, indici

de performan, efectuarea unor corecii, toate ca parte a funciei de control. In concluzie,

comunicarea este o parte component a tuturor activitilor manageriale. Comunicaiile i

sistemele de comunicaii au constituit subiectul unor ample cercetri ntre anii 1940 i

1950. Principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele :

1. Modelul lui LASWELL - conform acestui model procesul de comunicare esteprezentat de o manier foarte simpl (model liniar), conceput s rspund la 5 ntrebri :

cine, ce zice, prin ce mijloace, cui, cu ce efecte? Modelul i are originea din abordarea

clasic a colii behavioriste (comportamentale) i este cunoscut ca modelul stimul-

rspuns.

Forme ale comunicrii interpersonale

Managerii trebuie s stpneasc mai multe forme de comunicare, dou dintre ele,

comunicarea oral i cea scris, fiind principalele forme de comunicare interpersonale.

Comunicarea oral

Comunicarea oral are loc ntre dou persoane aflate fa n fa, n timpul discuiilor n

grup, al convorbirilor telefonice precum i n alte circumstante n care este folosit

limbajul oral. H. Mintzberg a demonstrat importana comunicrii orale cnd a descoperit

c majoritatea managerilor petrec ntre 50 i 90 % din timpul lor vorbind cu alte

persoane. Comunicarea oral este att de frecvent datorit urmtoarelor avantaje : se

asigur un schimb de informaii imediat sub forma ntrebrilor, opiniilor, mimicii i a

gesturilor; comunicarea oral este facil i poate fi efectuat doar cu o uoar pregtire

prealabil (dei anumite circumstane necesit o atent pregatire anterioar); cel ce emite

mesajul nu are nevoie de creion sau de hrtie, main de scris sau vreun alt echipament.


28/42

Un studiu efectuat asupra mai multor directori executivi a artat faptul c 55% dintre cei

chestionai prefer comunicarea oral i datorit faptului c nu stpnesc suficien

comunicarea scris, fiindu-le jen s recunoasc acest lucru. Comunicarea oral are i

urmtoarele dezavantaje : este posibil ca vorbitorul s nu-i poat exprima clar ideile, sau

uit detalii importante; cel care primete mesajul poate uita pri importante sau l poate

uita n ntregime; ntr-o conversaie pot apare lucruri noi, din pcate neexistnd un mod

de pstrare a celor spuse.

Comunicarea scris

Comunicarea scris poate elimina multe din dezavantajele comunicrii orale. Paradoxal

comunicarea scris nu este att de uzual pe ct ne-am fi ateptat i nu este prea agreat

de manageri. Comunicarea scris prezint urmtoarele dezavantaje: ngreuneaz feed- back-ul, deci schimbul de informaii. Cnd un manager trimite unui alt manager o

scrisoare, aceasta trebuie scris sau dictat, expediat, primit, sortat, deschis i citit.

In eventualitatea unei erori, sunt necesare cteva zile pentru a fi detectate i corectate. O

convorbire telefonic poate aranja lucrurile n doar cteva minute; comunicarea scris

ngreuneaz corectarea greelilor: este mai dificil; consum mai mult timp. Comunicarea

scris ofer urmtoarele avantaje : de obicei este foarte clar i asigur pstrarea i

stocarea mesajului; expeditorul poate colecta i asimila informaii i poate revizui saumodifica mesajul nainte de a fi transmis; destinatarul poate citi i reciti mesajul la

nevoie. Din aceste motive comunicarea scris este de preferat cnd sunt implicate detalii

importante.

Controlul organizaional - ca a patra funcie a managementului - se definete ca

fiind procesul sistematic prin care managerii regleaz activitatea organizaiei, astfel nct

aceasta activitatea s fie n concordan cu procesul de planificare i cu obiectivele

propuse. Este evident c fr control o organizaie nu poate avea informaii suficiente

privind modul n care ea opereaz n raport cu obiectivele propuse.


29/42

Pentru conceptul de management exist mai multe accepiuni astfel putem vorbi

de management ca tiin, management ca proces, management ca grup de oameni,

management ca profesie sau carier.

Definit ca disciplin managementul este un ansamblu sistematizat de cunotine

acumulate n timp, cunotine care pot fi studiate, nsuite i valorificate n procesul de

management.

Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac

management- adic ne referim la aciunile managementului unei anumite organizaii :

acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la

coordonarea i corecia aciunilor, decizii prin care influeneaz comportamentul

angajailor ntreprinderii.

n ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi nsuit i practicat la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare att cunotine de

specialitate ct i cunoiine de management.

Managementul ca proces se desfoar n cadrul organizaiilor. Organizaia poate

fi definit ca un grup constituit din dou sau mai multe persoane care desfoar

mpreun, ntr-un mod reglementat, anumite activiti pentru atingerea unor obiective

comune.

Orice organizaie utilizeaz cel puin patru categorii importante de resurse:- resurse umane;

- resurse financiare (capital);

- resurse fizice (materii prime, maini, utilaje, cldiri);

- resurse informaionale.

Managementul ca proces procur, combin i coordoneaz cele patru tipuri de

resurse pentru a realiza cele patru funcii de baz ale managementului:

planificarea i luarea deciziilor (previziune)

organizarea

coordonarea, antrenarea i motivarea personalului (leading)

controlul

Previziunea stabilete ce rezultate va obine organizaia i reprezint cheia de

bolt a managementului. Din ea deriv toate celelalte funcii ale managementului. Prin


30/42

activitile de previziune se determin obiectivele organizaiilor i se stabilesc strategiile

corespunztoare pentru atingerea acestor obiective.

Organizarea specific modul n care organizaia va atinge rezultatele previzionate

(planificate).

Pentru ndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectat i realizat o

structur organizaional care s fie capabil s duc la ndeplinirea obiectivelor.

Scopul funciei organizare const n a crea o structur a relaiilor ntre sarcin i

autoritate care servete la realizarea obiectivelor, adic o structur de sarcini individuale

(cine ce anume face ? i ce va cere altora s fac ?) i de relaii de autoritate ( cine de cine

ascult ? sau cine cui d ordine ?)

Prin organizare planurile se transform n aciuni.

Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea i motivareaangajailor de unde rezult c leadingul se concentreaz direct asupra oamenilor

ncercnd s direcioneze comportamentul acestora spre ndeplinirea obiectivelor

comune.

Controlul presupune monitorizarea i evaluarea activitilor. n cadrul controlului

se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) i pe baza

abaterilor se stabilesc aciunile de corecie necesare.

Ulterior ali specialiti din domeniul managementului au definit parial alte funciiale managementului. Astfel, Longenecker i Pringle au menionat urmtoarele patru

funcii ale managementului:

- planificarea i luarea deciziilor

- organizarea pentru performane eficace

- direcionarea i motivarea

- controlul rezultatelor

n ara noastr s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizeaz procesul de

management n urmtoarele cinci funcii:

previziune

organizare

coordonare

antrenare


31/42

control-evaluaren final se remarc faptul c n ultima perioad sunt tot mai muli adepi ai

individualizrii a dou noi funcii ale managementului staffing-ul i leading-ul.

Funcia managementului numit staffing este strns legat de funcia de

organizare, dar este mai cuprinztoare dect aceasta n sensul c , pe lng proiectarea

structurilor i a relaiilor organizaionale vizeaz i asigurarea cu personal a acestora n

scopul constituirii i dezvoltrii colectivelor de munc. n cadrul acestei funcii a

managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter

preponderent obiectiv ale funciei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu

caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fr a minimiza importana funciei de

organizare, staffingul este o nou funcie de prim rang deoarece poate asigura prin

valorificarea diferit a resurselor umane, succesul sau eecul unor organizaii care austructuri organizaionale identice.

Funcia managementului numit leading se dezvolt n locul funciei de comand

introdus de H.Fayol, la nceputul sec. XX. Aceasta deoarece n prezent, managerul nu

mai mpinge oamenii la munc ameninndu-i cu biciul, ci este liderul pe care cei n

fruntea crora merge, l urmeaz i l mping nainte, fr s-l sape sau s-l trag

napoi.

Leadingul presupune influenarea oamenilor, astfel nct ei s se strduiasc nmod voit i entuziast pentru ndeplinirea obiectivelor grupului i ale organizaiei.

Aceast funcie accentueaz aspectul interpersonal al procesului de management, n

sensul c a conduce oamenii, implic n mod necesar relaia de a-l urma pe conductor,

iar oamenii tind s-l urmeze pe acela n care vd garantul satisfacerii propriilor nevoi,

aspiraii i dorine.

Definirea i structura sistemului de management.

Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

previzional, decizional, organizaional, informaional, motivaional, metodologic s.a prin

intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n

vederea creterii competivitii firmei.


32/42

1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter

previzional prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalitile de obinere a acestor

obiective i resursele necesare atingerii obiectivelor. n cadrul acestui subsistem se

elaboreaz prognoze, strategii, planuri, programe.

2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natur

organizatoric prin care se asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea

proceselor de munc n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate. n cadrul acestui

subsistem regsim dou componente: organizarea formal i cea informal.

Prin organizare formal nelegem ansamblul elementelor de natur organizatoric

precizate de ctre managementul firmei prin: regulamentul de organizare i funcionare;

prin organigram i descrierile de posturi. n orice firm organizrii formale i se asociaz

o organizare informal dat de ansamblul elementelor i interaciunilor umane cucaracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre angajaii firmei.

3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se

fundamenteaz, se adopt i se aplic deciziile n cadrul firmei. Pentru identificarea celei

mai bune soluii de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizeaz metode

i proceduri oferite de subsistemul metodologic.

4. Subsistemul informaional este dat de ansamblul informaiilor, circuitelor

informaionale, procedurilor informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilorexistente n cadrul firmei i care au drept scop s asigure suportul informaional necesar

exercitrii funciilor managementului.

5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor

utilizate de managementul firmei pentru exercitarea funciilor acestuia.

6. n subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funciilor de

coordonare, antrenare i control-evaluare.

Elementele previziunii

Exercitarea funciei de previziune cere managerului s ia decizii privitoare la

urmtoarele elemente fundamentale ale acesteia:

- stabilirea obiectivelor;

- elaborarea direciilor de aciune;

- stabilirea volumului vnzrilor viitoare;


33/42

- stabilirea resurselor necesare;

- alocarea resurselor (bugetarea);

- implementarea planurilor.

Implementarea planurilor se realizeaz de ctre manageri, prin intermediul

subordonailor, motivndu-i pe acetia s participe la ndeplinirea planurilor.

Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmtoarele mijloace:

- autoritatea;

- persuasiunea;

- politica.

Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c aceasta acompaniaz

postul, funcia sau poziia ierarhic. Rezult c autoritatea prin natura ei d dreptul n

cadrul unei firme de a lua decizii i de a atepta supunerea celor implicai n acestedecizii.

Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.

Atunci cnd un plan este mai complex i cuprinde multe elemente de noutate ce

necesit o mai mare participare a angajailor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai

bun de implementare.

Persuasiunea este un proces de transmitere a planului ctre cei care l

implementeaz nu prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult cpersuasiunea presupune ca managerul s-i conving angajaii s accepte planul datorit

valorii i calitii acestuia, fr s fac apel la autoritate.

Politica este utilizat n implementarea unor componente ale planurilor care au

tendina de a deveni constante cu caracter permanent n cadrul firmei.

a. Dup periodicitatea adoptrii se disting:

- decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de

timp;

-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.

Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n:

- decizii programate (periodice)

- decizii neprogramate (aleatorii).


34/42

Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este

de dorit ca timpul afectat acestor decizii s fie redus.

Deciziile aleatorii se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate

de modificri ale factorilor obiectivi.

b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp:

- decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru

soluionarea unor probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari

de timp;

- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru

soluionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz

perioade relativ medii de timp;

- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionareaunor probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de

timp reduse.

c. Dup numrul de persoane:

- decizii unipersonale;

- decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ.

d. Dup criteriul de decizie:

- decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simpluconstituit dintr-un singur indicator de rezultat;

- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie

constituit din 2 sau mai muli indicatori de rezultat.

e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective:

- decizii n condiii de certitudine;

- decizii n condiii de risc;

- decizii n condiii de incertitudine.

Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar

formulat i desfurat dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv

individual bine precizat.


35/42

Operaia este componenta unei sarcini de munc care din perspectiva organizrii

procesului este indivizibil, ea putnd fi realizat n acelai timp i n cadrul aceluiai loc

de munc de un singur executant. Competena are dou componente principale.

Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i este dat de capacitatea

unui angajat de a ndeplini corespunzator o sarcina.

Responsabilitatea concretizeaz latura atudinal i reprezint obligaia de a

ndeplini anumite sarcini de munca, implicand totodata si raspunderea pentru rezultatele

obtinute in urma indeplinirii lor.

Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi

management s-a cristalizat treptat ca o exprese direct a necesiti unei mai bune

utilizri a resurselor la nivel de organizaie. Unii autori consider c primele

cristalizri ale managementului trebuiesc identificate nc din sec. XV-XVI, dar

marea majoritate a specialitilor situeaz individualizarea managementului n jurul

anului 1900, deci cu aproximativ 1 secol n urm. Pentru a contura problematica

managementului, respectiv aspectele eseniale specifice acestui domeniu, trebuie

s facem distincie ntre:

noiunea de organizaie, ca noiune ce include orice structur organizat

a unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie, spital, club etc.);

noiunea de firm (ntreprindere, companie), ca tip particular de organizaie,

care este orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate (are scop

lucrativ).

Managementul a devenit un factor fundamental al progresului n

societatea modern, factorul care poate contribui decisiv la succesul

n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i tranziie cum

este Romnia). Managementul este unul dintre factorii eseniali care

explic de ce o ar este bogat sau srac spune Richard Farmer

ntre diversele definiii privind managementul, amintim: Dicionarul Larouse definete managementul ca fiind .. tiina tehnicilor de

conducere a ntreprinderii.


36/42

I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de definire i ndeplinire a

unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii planificarea,

organizarea, coordonarea, motivarea i controlul pe fondul utilizrii unor resurse date.1

J. Gerbier consider c managementul reprezint ... arta de a conduce, de a

administra.

A. Mackensie prin management nelege ... procesul n care managerii

opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele

prin alii.

Relaiile de managementsunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unuisistem, ct i ntre acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextulmaterializrii actului de conducere. Ca sistem, firma este considerat a fi compus dinsubsisteme (vezi paragraful :

subsistemul tehnologic; subsistemul organizatoric;

subsistemul informaional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane).

1

3

1

2

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII);managerii de nivel mediu;

managerii de nivel inferior (supervizorii)

non-manageri(executani)4


37/42

Termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. In acest

sens BRIAN QUINN face precizri interesante: initial, n antichitatea greac

timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comand o

armat. Ulterior, a dobndit de sensul art a generalului referindu2se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s2i

ndeplineasc rolul su. []. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ),

strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia i

de a crea un sistem unitar de guvernare global . Aceast ultim accpiune s2a

extins ncepnd cu secolul al XX2lea i n economie, politologie etc.


38/42

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,

insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND

STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca : determinarea pe

termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea

cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea

obiectivelor. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea

procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia

definesc strategia ca fiind :structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii)

resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica

cum organizatia isi va atinge obiectivele. Peste cativa ani, BRIAN QUINN dastrategiei urmatoarea definitie : strategia este un model sau un plan ce

integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune

intrun intreg coerent

In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri

diferite:

2 strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit

de actiune, pentru a solutiona o situatie;2 atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra

menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;

2 strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni

consistente in plan comportamental;

2 strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de

identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel

mai frecvent pe piata;

2 strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei

pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in

actiunile sale, vizand piata, tehnologia.


39/42

BIBLIOGRAFIE

Bratianu, C., Lefter, V. (2001). Managementul strategic universitar. ABRUDAN, Ioan, -

Sisteme flexibile de productie, Editura DACIA, ClujNapoca, 1996 BRBULESCU,

Constantin, - Managementul produciei industriale, Editura A.S.E, Bucureti, 1994

BATEMAN, S., Thomas, ZEITHAML, P., Carl, - Management. Function & Strategy,

Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993 BOGDAN, Ioan, - Strategii de control,

Editura NEMIRA, Bucureti, 1995 BOVEE, L., Courtland, s.a. - Management, McGraw-

Hill, Inc., New York, 1993 CALLON, D., Jack, - Competitive Advantage Through

Information Technology, Mc Graw - Hill Book Company, New York, London, 1996

CAMP, C., Robert, - Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to

Superior Performances, APQC Quality Press, Milwaukee, 1989 CAMP, C., Robert, -

Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, APQCQuality Press, Milwaukee, 1995 CEAUU, Iulian, - Agenda managerului. Vol I, II si III,

Asociatia de Terotehnica si Terotehnologie, Bucureti, 1994 CHIRIC, Lefter, -

Managementul transferului internaional de tehnologie, Editura ALL Educaional S.A.,

Bucureti, 1997 CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universitii

~~Al.I. CUZA~~, Iasi, 1994 CIOBANU, Ioan, -

Bucure ti: universitar. Br tianu, C. (2005a). Management strategic. Edi ia a VI-a. Craiovastrategic. VIhttp://tehnopress.ro/webfiles/ http://facultate.regielive.ro

http://www.bateam.ro/ http://www.managementmarketing.ro

Champy, J. (1995). Reengineering du management, Editura Dunod, Paris Nicolescu, O.,

Nicolescu, L. (2005). Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura

Economic, Bucureti Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale,

Editura Tribuna Economic, Bucureti Noye, D. (2002). Manager Ies performances,

INSEP CONSULTING, Editures Paris Verboncu, I. (2005). tim s conducem?, Editura

Economic, Bucureti Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management i performane,

Editura Universitar, Bucureti


40/42

Management Strategic, Editura POLIROM, Iai, 1998 CONSTANTINESCU, A., Dan,

UNGUREANU, Ana-Maria, Management, Vol. I i II, Editura Tehnic, Bucureti, 1998

CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, COSTACHE, Alina, -

Management strategic, Colecia NATIONALA, Bucureti, 1999 COLIN, Coulsen,

Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and Reality, Kogan Page Publishing

Company, London, 1996 CRIAN, Ion, - Spre o industrie competitiv, Editura

Humanitas, Bucureti, 1992 CRIAN, Ion, - Strategia de firm ca instrument managerial,

Publicaia OID - ICM, Bucureti, 1993 DAFT, L., Richard, - Management, The

DRYDEN Press - Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, 1991 DALOT, Marius,

DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei. Instrument de management, Editura

Sedona, Timioara, 1995

DALOT, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin planul de afaceri,

Editura Sedona, Timioara, 1997 DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN,

Daniela, STAN, Emil, - Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL

Educaional, Bucureti, 1997 DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si

restructurare, Editura Economic, Bucureti, 1994 DAVID, R., Fred, - Strategic

Management, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, 1995

DIJMRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti, 1997 DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul produciei

industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999 DIMA, C., Ioan, MAN,

Mariana, - Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti, 1999

DUMITRESCU, M, - Introducere n management i management general, Editura

Eurounion, Oradea, 1995 HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul

intreprinderii. Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Scientconsult si

Editura Tehnic, Bucureti, 1996 HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action;

Mobilizing Change. Concepts, Readings and Cases, Sage, London, 1994 KOTLER,

Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA, Bucureti, 1997 KUBR, Milan, -

Management consulting. Manualul consultantului n management, Editura INTER

MEDIA i AMCOR, Bucureti, 1992 LUCA, Gabriel - Petru, - Management general,

Editura Fundaiei `Chemarea` Iai, 1993 McCOLLUM, K., James, - Idei americane


41/42

pentru manageri romani, Editura LECCA - BRNCUI, Bucureti, 1995 MEREU,

Cezar, s.a., - Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Editura

Tehnic, Bucureti, 1995 MIHESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru

fundamentarea strategiilor industriale, Publicaia OID - ICM, Bucureti, 1991 MOCAN,

L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit, Timioara, 1999

MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei, Editura

Economic, Bucureti, 1996 MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON,

C., Leon, Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing, New

York, 1996 NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura

Tehnic, Bucureti, 1993 NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol.

II, Editura Tehnic, Bucureti, 1994 NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, -

Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - StrategiiManageriale de Firm, Editura Economic, Bucureti, 1996

NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997

NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de cretere, Editura Economic,

Bucureti, 1999 OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese

challenge, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981

PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management, Random HouseBusiness Division, New York, 1989 PEEL, Malcolm, - Introducere n Management. Ghid

pentru o mai bun performan n afaceri, Editura Alternative, Bucureti, 1993

PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John Wiley &

Sons, Chichester, New York, 1998 POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, -

Tranziia prin criz, Editura Eficient, Bucureti, 1995 POPESCU, Constantin, CIUCUR,

Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziia la economia umaan, Editura Economic, Bucureti,

1996 RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura BREN,

Bucureti, 1998 RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996

RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura EXPERT,

Bucureti, 1993 SANDU, Petru, - Management pentru ntreprinztori, Editura

Economic, Bucureti, 1997 STNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management.

Elemente fundamentale, Editura TEORA, Bucureti, 1998 TOFFLER, Alvin, - Power


42/42

shift. Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 UUREA, Moise,

MRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului, Editura Universitii `LUCIAN

BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA MIX SRL, 1997 UUREA, Moise,

MRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele Managementului, Ediia a II-a, Editura Universitii

`LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu, 1999 UUREA, Moise, MRGINEAN, Sorin, -

Management Strategic, Editura Universitii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998

YVAN, Allaire, F]RIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique. Penser la strategie,

Dunod, Paris, 1992 YVAN, Allaire, F]RIROTU, Mihaela, E., - Management strategic:

strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998 ZAHARIA, Marian,

s.a. - Management. Teoria i aplicaii C++, Editura Tehnic, Bucureti, 1993

ZORLENAN, Tiberiu, BURDU, Eugen, CPRRESCU, Gheorghi, -

Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995 ZORLENAN,Tiberiu, BURDU, Eugen, CPRRESCU, Gheorghi, - Managementul organizaiei,

Editura Economic, Bucureti, 1998

managementul -referat dany

Documents