CUPRINS INTRODUCERE 1 CAPITOLUL I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETII S.C. DANY S.R.L 1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei firmei.................................................... 1.2. Obiectul de activitate.......... 1.3 Relaiile cu furnizorii....................................................................................... 1.4. Relaiile cu clienii........................................................................................... 1.5. Structura organizatoric................................................................................ 1.6 Prezentarea i analiza situaiei economico-financiare................................... CAPITOLUL II BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MOTIVRII PERSONALULUI 2.1.Conceptul de motivare. 2.2.Teoriile, mecanismele i tipurile de motivare a personalului....................... 2.3. Motivaiile salariailor firmei......................................................................... 2.4 Motivarea i puterea........................................................................................ 2.5 previziunea necesarului de personal... CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ 3.1 Motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L 3.2. Salarizarea personalului i alte drepturi..................................................... 3.3. Motivarea i puterea performanelor personalului n cadrul S.C. DANY S.R.L........................................................................................... 3.4. Previziunea necesarului de personal.. CAPITOLUL IV PROPUNERI DE MBUNTIRE A ACTIVITII S.C. DANY S.R.L ANEXE 29 31 40 46 52 55

3 3 4 5 6 7

9 12 18 21 26

BIBLIOGRAFIE. 62

1

INTRODUCERE

Supravieuirea oricrei economii naionale, prosperitatea si bunstarea membrilor si, sunt influenate n mod direct n mare msur de performanele firmelor din economia respectiv. Acestea depind, la randul lor, ntr-o msur insemnat de valoarea managementului, de calitatea gestionrii resurselor, ntre care un loc nsemnat revine resurselor umane. n aplicaiile managerile ale organiiilor anterioare celui de-al II-lea rzboi mondial, salariaii erau privii ca for de munc sau ca mn de lucru, important era capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma resursele materiale i financiare de care dispune organizaia). n ultimii 50 de ani, cu precdere n societatea informaional, ntr-o lume aflat n prim proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd organizaia, dein rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit ca importan strategic, capitalul financiar.1 Mna de lucru este considerat productiv i neproductiv, stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectual a fost mult vreme desconsiderat, i slab remunerat n toate societiile, cu precdere m cele totalitare. Fora de munc este privit ca un ntreg lipsit de individualiti; salarizarea era fcut, n cel mai bun caz proporional cu volumul i n funcie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desvrire simularea iniiativei angajailor, crora le era interzis abaterea de la reglementrile stabilite de conductori. Activitile care caracterizeaz managementul resurselor umane, au evoluat i sunt deosebit de complexe: pe de o parte, datorit naturii speciale a subiecilor care sunt implicai n procesele de munc i, pe de alt parte, datorit ntreprtunderii acestor activiti cu altele, proprii managementului general organizaional. Schimbrile impuse sunt cerute de mediul exterior organizaiei determin schimbri interne, inclusiv de personal; schimbrile de personal atrag dup sine stabilirea de noi performane i prezentarea unei noi oferte pentru pia.1

Iona G.- Introducere in management, ED. UNIVERSITATII LUCIAN BLAGA SIBIU, 2001

2

Astfel, apare tot mai important rolul evalurii contribuiei pe care salariaii o aduc la dezvoltarea organizaiei, a gradului de implicare n adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaz. O problem de mare dificultate managerial este integrarea i dezvoltarea carierei angajailor din alte ri; interferenele culturale, diferenele de pregtire general i profesional, percepia diferit a politicilor organizaionale, problemele sociale i altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personalul de origine autohton i extern. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlali manageri superiori i departamentului de specialitate al oprganizaiei. Iniial managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregtire complementar de psihologie. Specialitii n managementul organizaiei proiecteaz i propun spre aprobarea managerilor generali organigrama firmei. Directorii i efii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie s aib experien managerial, s cunoasc legislaia muncii, s fi dovedit anterior c au cunotine fundamentale n domeniile: contabilitate, management, statistic, relaii publice, psihologie, sociologie, politici publice, limbi strine. Nu n ultimul rnd, specialitii departamentului trebuie s fie urmat de cel puin un stagiu de documentare ntr-o organizaie performant n domeniul administrrii resurselor umane. Managementul resurselor umane vizeaz o cooperare permanent a tuturor angajailor pentru a mbuntii calitatea produselor i serviciilor oferite de firm, calitatea funcionrii acesteia cu scopul de a asigura profitabilitatea i continuitatea afacerii.

CAPITOLUL I

3

PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETII S.C. DANY S.R.L.1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei firmei Firma S.C.DANY.S.R.L. a fost infiinata n anul 2001 avnd ca obiect de activitate producerea cu nalt tehnologie de folii i ambalaje din polietilen. S.C.DANY.S.R.L. Bucureti produce ambalaje din polietilen oferind clienilor si cei peste 10 ani de experien n domeniu. Sediul firmei se afla n municipiul Bucureti, DANY Bucureti dispunnd de peste 500mp. de hale industriale i de spaii de depozitare . 1.2. Obiectul de activitate Organizaia SC DANY SRL s-a nfiinat n anul, 2001 iar urmtoarea activitate face obiectul certificrii: Producia de folie i ambalaje din polietilen i comercializarea acestora. Sediul organizaiei SC DANY SRL este: Strada Prelungirea Craiovei , Bucureti telefon: 0729. 145780; fax: 021 263433 e-mail: office.dany@gmail Ora : Bucureti Cod Unic de Identificare: Nr. Registrul Comerului: 5843927 J03/706/1994 5,405 RON

Stare societate : INREGISTRAT din data 29 June 1996 Capital social subscris si vrsat : Cifra de afaceri: 15,801,559 RON Profitul net: Salariai : 150 Tipul de activitate : Alte lucrri de instalaii Pierderea neta: 0 RON Datorii Total: 2,681,779 RON 4 2,632,925 RON

Cheltuieli totale: 13,255,597 RON Active imobilizate TOTAL: 2,556,249 RON Active circulante TOTAL: 4,298,121 RON Stocuri: 957,659 RO Disponibilitati banesti: 0 Creante: 2,546,656 RON Capitaluri: 4,172,591 RON Punct de lucru: Varianta Craiovei, Bucureti Informaiile de identificare ale firmei sunt: Forma juridic :societate cu rspundere limitat (SRL) Forma capitalului social: privat Clienii notri sunt firme importante pe plan local si naional, produsele noastre avnd ca principal pia de desfacere Romania. Obiectivul nostru este s furnizm produse de calitate la preuri avantajoase,n conformitate cu cerinele clienilor notri. Misiunea principal a firmei SC DANY SRL, const n stabilirea, analizarea i satisfacerea cerinelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu cerinele referitoare la mediu i la sntate i securitate ocupaional naionale i/sau internaionale. Prin natura ativitii sale i prin relaiile cu ceilali ageni economici, att n calitate de furnizor, ct si de beneficiar , SC DANY SRL ofer toate datele si informaiile necesare analizelor de marketing i prognoz privind orientarea produciei, strategia investiiilor, precum i a studiilor privind dezvoltarea acestor ageni economici. 1.3. Relaiile cu furnizorii Alegerea furnizorilor ia n considerare performanele anterioare ale acestora, analiza calitii produselor aprovizionate i impactul lor asupra mediului, promptitudine n livrare i vitez de rspuns la problemele aprute pentru produsele livrate, rezultatele

5

auditurilor, rspunsurile la chestionarele de evaluare, precum i stadiul proiectrii/ implementrii/ certificrii sistemului de management al calitii i mediului al acestora. Aprovizionarea cu granule se face pe baza de comand i delegaie la ridicare cu plata pe loc, cu C.E.C. sau la 7-14 zile, cu discount sau far, pe baza facturii ncheiate sau cu ordin de plat vizat de banc. n cazul furnizorilor constani , plata se poate face i cu ordin de plat, pe baza de factur la 3 zile. Furnizorii de produse sunt cei de pe plan local eful Serviciului Aprovizionare - Desfacere i RMCM (Reprezentantul Managementului pentru Calitate i Mediu) din cadrul S.C. DANY SRL se asigur c cerinele de aprovizionare specificate sunt adecvate, nainte de comunicarea acestora la furnizori. De asemenea stabilesc i implementeaz inspecia i alte activiti necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate. Documentele privind istoricul i performanele furnizorilor ocazionali de produse sau servicii (la care se apeleaz sporadic), furnizori care nu se regsesc n Lista furnizorilor acceptai pentru produse i servicii , sunt inute sub control i ndosariate. n cazul n care, pentru un astfel de furnizor, se emit comenzi repetate sau se ntocmete un contract de aprovizionare eful Serviciului Aprovizionare - Desfacere mpreun cu RMCM (Reprezentantul Managementului pentru Calitate i Mediu) analizeaz oportunitatea introducerii acestuia n list opernd modificrile necesare. 1.4. Relaiile cu clienii Misiunea principal a organizaiei SC DANY SRL const n stabilirea, analizarea i satisfacerea cerinelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu cerinele referitoare la mediu i la sntate i securitate ocupaional naionale. Orientarea ctre client - satisfacia clientului este cea mai important coordonat a performanelor sistemului de management al calitii. n acest sens n cadrul SC DANY SRL, Directorul General se asigur c cerinele clientului sunt determinate i satisfcute n scopul creterii satisfaciei acestuia. Astfel, orientarea ctre client reprezint o preocupare permanent a fiecrui angajat.

6

Reclamaiile, dac s-ar primi de la client, ar reprezenta pentru organizaie o important surs de informaii n vederea identificrii potenialului de mbuntire a activitii. Deoarece s-a constatat c foarte muli clieni nemulumii de calitatea produselor/serviciilor nu reclam, s-a iniiat un proces de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor, n scopul de a crea feedback - ul de la client. Informaiile obinute sunt utilizate ca date de intrare pentru realizarea planificrii. Colectarea informaiilor referitoare la relaia cu clientul se face din mai multe surse. Aceste informaii sunt analizate, rezultatele analizei fiind utilizate n scopul mbuntirii performanelor organizaiei. Tabelul 1.1. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Clienti S.C. RELAX EXPERT S.C. CONDOR LUX SRL S.C. MAGIC CLEAN S.C. ARCONS S.C. CRISS CONSTRUCII S.C. Vicos SRL S.C. MARCORA CONSTRUCII S.C. COREMI

1.5. Structura organizatoric S.C. DANY. S.R.L. este o societate comercial cu rspundere limitat care dispune de un capital integral privat. Structura organizaional a firmei SC DANY SRL este de tip liniar i este prezentat n Anexa 1. S.C. DANY SRL dispune de un personal de 150 angajai. n cadrul societii SC DANY S.R.L. , personalul TESA este format din: -Director General (vezi anexa 2) -Director Economic (vezi anexa 3) -ef Serviciu Producie i Coordonare transport -ef Serviciu Aprovizionare-Desfacere 7

-Responsabil Resurse Umane -Responsabil Protecia Muncii -Responsabil Calitate i Mediu -Contabili -Gestionari -oferi Vezi anexa numrul 1 1.6. Prezentarea i analiza situaiei economico-financiare Principalii indicatori economici ai societii S.C. DANY S.R.L sunt prezentai astfel: Date financiare Compania S.C. DANY S.R.L. Venituri n 2009 Profit n 2009

Fig.1.1.Ponderea Profitului n venituri pe anul 2009

Tabelul 1.2. Date financiare ale S.C. DANY S.R.L.

8

An bilant 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Cifr de afaceri (RON) 241.259,20 530.024,40 1.682.809,50 2.227.836,50 7.124.185,90 10.618.282,20 10.470.559,00 9.144.865,00 15.801.559,00

Venituri (RON) 320.773,40 911.054,00 1.760.572,30 2.406.825,30 7.922.099,80 11.043.408,90 10.860.889,00 9.646.519,00 16.394.740,00

Cheltuieli (RON) 313.088,50 902.376,20 1.342.648,70 2.265.168,60 6.027.499,50 8.721.285,90 8.963.418,00 9.518.618,00 13.255.597,00

Profit pierdere (RON) 4.302,50 6.396,00

net

/

net

Numr angajai 7 7 99 106 104 104 128 112 121

312.997,80 105.533,80 1.420.233,90 1.740.360,40 1.593.248,00 102.885,00 2.632.925,00

2008

2009

Fig.1.2.Evoluia Profitabilitii

CAPITOLUL II

9

BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MOTIVRII PERSONALULUI2.1. Conceptul de motivare Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i n organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.22

Burloiu, P. Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

10

n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct o tratm n contextul managementului resurselor umane. Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i situaiilor manageriale din organizaii i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale. Rolurile motivrii personalului Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd con de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de factori a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.3 Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma io performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de motivare ntr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la impunerea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale, a crei pondere pentru evoluia fiecrei organizaii am reliefat-o n capitolul precedent.3

Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA, Bucuresti 2000

11

Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei ri de motivare ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, reziultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul i, prin urmare, se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. Evoluia economiilor fostei ri comuniste i, n final, prbuirea acestora a avut drept cauz primordial imposibilitatea unei motivri intense i eficace a personalului datorit restriciilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietii socialiste. Rolul decisiv al privatizrii pentru a realiza o economie de pia funcional i performant are la baz dependena decisiv a eficacitii motivrii de natura proprietii implicate. Predominaia agenilor cu capital privat asigur premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egal cu cea a companiilor din rile dezvoltate economic. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psihosociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea. Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acestea au afirmat c motivarea personalului este de cel mai important pentru implimentarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.

12

2.2. Teoriile, mecanismele i tipurile de motivare a personalului Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. n continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent utilizare n lucrrile de management. Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii: a) mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, motivaiile extrinseci cuprind orice fel de stimul salariu, premiu, statut social pe care o persoan o primete din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz. n consecin, comportamentul umen este conceput ca un sistem mecanicist; b) psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extriseci, ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generale de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc etc. Specific motivaiilor intriseci este c ele pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte de exemplu, dorina de a nva. Prin prisma celor relatate se poate concluziona c, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic; c) antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special. Spre exemplu, aciunea unui reprezentant comercial de a vinde un anumit produs unui client, convins fiind c acesta poate satisface o anumit necesitate a clientuluo n cauz. Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou extrinseci i transdescente depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl n afara persoanei respective. Concluzionnd, comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.

13

Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale care n acelai timp sunt i organizaionale se poate concluziona c exist o singur teorie complet cea antropologic4. Teoria psihosociologic este un caz particular al teoriei antropologice. n mod analog, teoria mecanist este un caz particular al teoriei psihosociologice. Profesorii americani Longenecker i Pringll divid teoriile organizaionale n dou categorii de coninut i de proces. Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. Aceti factori pot s-i aib originea n individul nsui, referindu-se la anumite necesiti i aspiraii, sau s aparin microcontextului n care acesta i desfoar activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu. Dintre teoriile de coninut menionm teoria lui Maslov, bazat pe ierarhizarea necesitilor sau abordarea lui Herzberg, ce consider c exist dou categorii de factori motivaionali: de igien sau contextuali, asociai mediului n care i desfoar activitatea salariatul, motivaionali propriu-zii, ce sunt asociai coninutului postului exercitat. Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. n aceast categorie se includ teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor. Esena acestor teorii, ce pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri. O a doua teorie din aceast grup se refer la modificarea comportamentului. n esen, se consider c dac dup manifestarea unui anumit comportament se produce un anumit eveniment denumit fortificator se amplific probabilitatea repetrii respectivului comportament. Pe aceast relaie de condiionare a comportamentului salariailor de anumii factori fortificatori, ce pot fi pozitivi sau negativi, se bazeaz teoria motivaional a comportamentului.

4

Dup J.A.Perez Lopez, Human Motivation, IESE Barcelona, 1992, pag.21 Mihalcea R., Androniceanu A. Managementul resurselor umane, ED. A- IV-A, ED. ECONOMICA BUCURESTI 2001 14

Prezentarea selectiv a teoriilor motivaionale. Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni n perioada actual i urmtoare. Abordarea lui Mc.Gregor Potrivit specialistului american Douglas, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X i Y. Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul nr.2.1. Tabelul 2.1 Postulatele teoriilor X i Y Nr.crt. 1 Teoria X n procesul muncii omul Teoria Y Pentru omul mediu efectuarea de

(obinuit) mediu este predispus spre eforturi fizice i intelectuale n procesul delsare, evitnd-o, muncind ct mai muncii este de tot att de normal ca i 2 puin posibil. odihna sau distracia. Omul mediu nu are ambiie, Controlul i ameninarea cu pedepse dorete s evite asumarea s de nu sunt singurele mijloace pentru a responsabiliti, 3 condus. Omul prefer fie determina participarea omului mediu la

realizarea obiectivelor firmei. mediu este egoist, n condiii normale, omul mediu nva responsabiliti, dar i le asum din proprie

indiferent la necesitile organizaiei nu numai s accepte i s exercite sarcini i din care face parte. 4 iniiativ. Prin natura sa, omul madiu se Asumarea de sracini de responsabiliti opune 5 schimbrilor n cadrul depinde de motivaiile pozitive, de organizaiei n care este integrat. recompensele asociate lor. Ca urmare, omul mediu trebuie n condiiile firmelor controlat permanent etc. pentru a fi utilizat doar parial. determinat necesare organizaiei. s depun eforturile obiectivelor realizrii

moderne,

s fie forat, ameninat cu pedepse, potenialul intelectal al omului mediu este

15

De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist n management a completat cele dou teorii cu a treia, Z, care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Gelenier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor incorporate de teoriile X i YAbordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv, de coninut. Teoria lui Maslow n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti5. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: securitate i siguran, ce vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea adresa salariatului i a locului de munc; i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc.; statut social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii; autorealizare, ce are n vedere obinerea de succese care dau satisfacia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare

5

Stanciu St.- Managementul resurselor umane, ED. SEDCOM LIBRIS, Iasi 1998 Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS, Bucuresti 2001

16

motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriiloir psihosociologice i de proces. Teoria lui Herzberg Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Frederisk Herzberg cunoscut. n viziunea c exist dou categorii principale de factori motivaionali: - factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se exclud salariatul, supervizarea de specialitate, condiiile de munc, strategia companiei etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow; - factorii motivaionali ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n virtutea postului deinut. Cu titlu ilustrativ enunm civa dintre aceti factori: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile profesionale proprii etc. Factorii motivaionali se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de necesiti din scara lui Maslow. Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta mbogirii posturilor.6 Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihisociologice i de coninut. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a6

a creat o nou teorie deosebit de

Verboncu I. Management, ED. ASE, Bucuresti 2001

17

eforturilor depuse n procesul muncii7. Mai concret, teoria lui Vroom consider ca trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management: V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poate referi la obinerea unei anumite creteri salariate, a unei prime. Valena motivaional poate lua valori ntre: +1, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia; 0, cnd salariatului i este indiferent ce obiectiv va fi realizat; -1, cnd obiectivul de realizat nu este preferat; E ateptarea salariatului, ce eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special. Ateptarea poate lua valori ntre: +1, cnd salariatul este sigur c un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompens special; 0, cnd salariatul consider c nu are nici o ans s obin recompens n final. - I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cecurilor de calitate se va reflecta n acordarea ulterioar a unei prime substaniale. Instrumentalitatea, potrivit lui Vroom, poate lua valori ntre: +1, cnd salariatul are convingerea c realizarea obiectivelor anticipate n prima faz este concomitent necesar i suficient pentru declanarea aciunilor motivaionale din faza a doua; -l, cnd salariatul este convins c declanarea aciunilor motivaionale este sigur, fr a mai face efortul de a realiza n prealabil anumite obiective de performan. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe care i au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat. 2.3. Motivaiile salariailor firmei7

Cprrescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING REPORTER, Bucuresti 1996.

18

n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii firmei n relaiile cu salariaii lor. Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei8. Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n tabloul general al motivaiilor ce pot fi folosite n firm, structurate pe mai multe categorii. Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul firmei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile firmei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic firma. n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la coduri i mese de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n firmele din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite, n schimb baciurile trebuie evitate pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i performanelor firmei.

8

u M., Mrginean S.- Management. Elemente fundamentale. ED. TEORA, Bucuresti 1998

Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS, Bucuresti 2001

19

Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire deosebite, n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se pune att de mult accerit, cu rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate. Tipurile de motivare Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei9. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional.

Motivarea pozitiv i negativ Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul firmei. Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la9

Puiu, Al. Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale, ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

20

procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora10. Din definirea motivrii pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii: Tipuri (forme) de motivare - utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai (mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri etc.); - performanele previzionale dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i optimiste la acetia. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor m procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor. Aceast definire a motivrii are la baz dou trsturi: - folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective etc.); - sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i/sau pesimiste ale personalului. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre firm.10

Mureseanu D.- Managementul resurselor umane, ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000

21

2.4. Motivarea i puterea Un element central, ce condiioneaz ntr-o msur apreciabil coninutul i rezultatele motivm, l constituie puterea pe care o dein managerii i subordonaii n cadrul organizaiei. Dei invizibil, puterea este un ingredient major al motivrii salariailor firmei. Asupra puterii exist numeroase definiii. Astfel, Finkelstein A. la fel ca i Hickson, Lee i Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-i exercita i impune voina. Robey D., Salanick G. i Pfeffer, J., ali cunoscui specialiti n abordarea puterii n cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente n modul n care ei doresc s fie ndeplinite. n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui salariat sau proprietar de a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale. Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective. Pentru nelegerea i executarea puterii n cadrul firmei sunt eseniale cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din examinarea elementelor cuprinse n anexa nr.3, exist dou categorii de surse ale puterii individuale i organizaionale. Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui salariat l din poziia sa n cadrul organizaiei, n continuare le punctm succint coninutul: a) Potena de a recompensa are la baz dreptul unei persoane, de regul un manager sau un proprietar, de a controla acordarea de anumite recompense n cadrul organizaiei. b) Potena de a pedepsei are la baz competena unui manager sau proprietar de a iniia i aplica pedepse asupra unor salariai ai firmei atunci cnd acetia se abat de la reguli sau nu efectueaz ceea ce s-a stabilit.

22

c) Poziia formal a individului n organizaie rezult din percepia pe care componenii unei firme o au asupra faptului c anumite persoane, de regul managerii, sunt nvestii s exercite influen asupra altora. d) Charisma personal, ce decurge din calitile pe care un salariat le posed, din leadershipul pe care n mod natural este capabil s l exercite asupra celorlali, indiferent de postul ocupat n firm. e) Autoritatea cunotinelor sale de expert, urmare a posedrii de ctre o anumit persoan a unui ansamblu de cunotine i know-how ntr-un anumit domeniu important pentru firm i salariaii si, ce se reflect n audiena, n influena sa n raport cu ali salariai. f) Dorina personal de putere, denumit de unii specialiti i nevoia de putere, rezid n manifestarea unei preocupri intense de a obine puterea managerial n condiiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantiti de energie, chiar dac nu n mod vizibil ntotdeauna. g) Capacitatea de a armoniza decizii i aciuni ale altor persoane, bazat pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere i de a convinge pe alii de justeea soluiilor propuse. h) ncrederea n sine i n ideea sau poziia susinut este o precondiie a influenei pe care o persoan o are asupra altora. Practica arat c ncrederea n sine, n punctul de vedere promovat de o persoan, sunt percepute de ceilali ca avnd un rol major n a-i determina s participe la aciuni i s se conformeze abordrii preconizate. Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru firm, care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a influena pe ceilali componeni ai organizaiei. Cele mai importante surse organizaionale pot fi rezumate, potrivit concepiei lui Daniel Robey11, astfel: a) Resursele controlate reprezint poate cel mai important factor de putere n general. Cu ct o persoan controleaz n mod direct mai multe resurse - bani, persoane, echipamente, energie, informaii etc. - deciznd asupra alocrii lor. cu att dispune de o11

Pitariu, H.D.- Managementul resurselor umane, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA, Pitesti 2002

23

influen mai mare n firm. Situaia proprietarilor i a managerilor de nivel superior este elocvent din acest punct de vedere . b) Autoritatea sau competena formal conferite, ce rezid n amploarea drepturilor decizionale i acionale i mijloacelor de care o persoan poate dispune n cadrul organizaiei, n calitate de titular al unui anumit post. Firete, cu ct postul ocupat de o persoan este situat mai sus n ierarhia organizaional a firmei cu att autoritatea este mai mare i implicit influena real a titularului respectiv asupra celorlali componeni ai organizaiei. Puterea cea mai mare, de regul, a managerului unei firme i are ca principal surs competenele circumscrise postului su. c) Capacitatea de a soluiona sarcini ce implic riscuri i incertitudini. Fiecare firm este confruntat cu nu puine situaii decizionale de risc i incertitudine al cror mod de rezolvare marchez semnificativ activitile i rezultatele sale. Persoanele i subdiviziunile organizatorice capabile s abordeze i s soluioneze n mod eficace i eficient asemenea situaii dobndesc recunoatere i o influen apreciabil asupra celorlali salariai din organizaie. Mai frecvente sunt astfel de situaii n marketing i cercetare-dezvoltare. d) Poziia deinut n cadrul proceselor de munc, n special n fluxurile de informaii. Cu ct o persoan ocup o poziie mai central, pe la ea trecnd informaii mai multe i mai importante, cu att i influena sa asupra celorlali salariai este mai substanial, n condiiile n care valenele informaiei ca resurs a firmei se amplifictendin actual deosebit de puternic - cu att rolul acestui factor sporete. Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale firmei. Condiionarea motivrii de puterea managerilor n paragraful anterior am prezentat coninutul i sursele puterii i am punctat unele aspecte privitoare ndeosebi la manageri. Precizrile respective nu sunt suficiente pentru a nelege i dezvolta relaia putere-motivare n cadrul firmelor. De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea dimensiunilor puterii managerilor cu privire special la ealonul superior al managementului. Potrivit binecunoscutului

24

profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezint patru dimensiuni specifice: a) structural, rezultat al exercitrii de ctre manager a unui anumit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei cruia i sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti; b) acionarial, determinat de faptul c managerul acioneaz ca reprezentant al acionarilor, al proprietarilor. Cu ct managerul se afl n relaii mai strnse cu proprietarii firmei cu att aceast dimensiune este mai puternic; c) experial, rezultat din cunotinele i know-how-ul pe care le posed managerul ca specialist ntr-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic etc.) i care i permit s soluioneze cu succes sarcini importante pentru firm; d) informal, determinat de prestigiul i de statutul real pe care un manager l are n cadrul organizaiei, de informaiile pe care le posed, de prietenii importani pe care i are n rndul stakeholderilor, de leadershipul nativ de care dispune. n orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcie nemijlocit a dimensiunilor menionate. Ca urmare, pentru ca motivarea s dea rezultatele necesare n conformitate cu obiectivele firmei este obligatoriu ca managerii din cadrul firmei s aib dezvoltate cele patru dimensiuni. Mai concret, posturile pe care le dein n ierarhia firmei trebuie s posede suficiente competene i responsabiliti care s dea puterea formal de a antrena subordonaii n atingerea obiectivelor i sarcinilor de realizat. Pentru aceasta se impune im grad ridicat de descentralizare, care se recomand s creasc o dat cu dimensiunea firmei i, concomitent, o definire precis i corelat a posturilor manageriale, bazat pe asigurarea "triunghiului de aur" al organizrii. Pentru manageri, mai ales de nivel superior i mediu, acionarea n numele i cu sprijinul solid i vizibil pentru salariai al proprietarilor este deosebit de benefic. Avnd n vedere c puterea final asupra existenei i dezvoltrii firmei o au proprietarii, suportul lor acordat managerilor le amplific substanial eficacitatea motivational. Desigur, atunci cnd managerul este i proprietar se obine dezvoltarea maxim a dimensiunii acionariale i, implicit, d efect motivaional din aceast perspectiv.

25

Competena de specialist a managerului este important ntotdeauna cnd procesele motivaionale n care este implicat au n vedere derularea de sarcini de specialitate. Deciziile i aciunile derulate de un manager ntr-un anumit domeniu au audien maxim la persoanele implicate atunci cnd acesta se manifest i ca un expert valoros n respectiva activitate. Importana dimensiunii experiale sporete o dat cu scderea nivelului ierarhic, ceea ce implic diminuarea sarcinilor de conducere propriu-zis i amplificarea sarcinilor de execuie ce se nscriu n anumite activiti. Subordonaii sesizeaz cel mai uor i apreciaz cel mai mult atunci cnd eful lor este un expert n domeniul specific n care ei lucreaz. n sfrit, dimensiunea informal a prestigiului managerului are adesea o pondere decisiv n plan motivaional. Prestigiul managerului, aureola pe care o are n firm este frecvent cel mai important atu n a determina pe ceilali salariai s l urmeze, s aplice deciziile sale. Posedarea de ctre manager a unui puternic leadership nativ este deosebit de util pe acest plan. Accentul pus de noi pe relaia putere-motivare i are explicaia nu numai n puternica condiionare dintre aceste dou elemente de esen ale managementului. O a doua cauz rezid n criza de putere, care se manifest n numeroase regii autonome i societi comerciale de stat. Dei cu tendin de diminuare, criza de putere din firmele romneti reprezint una din explicaiile principale ale incapacitii managerilor de a motiva salariaii spre stabilirea i realizarea de obiective performante similare celor realizate de ntreprinderile omoloage din alte ri. Concluzionnd, motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai ridicai atunci cnd managerii respectivi posed o putere ridicat n firm, manifest n toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecrui manager trebuie dimensionat i cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri, dezvoltnd n cadrul organizaiei managere centre de putere raionale astfel nct ansamblul sistemului managerial s funcioneze armonios, direcional pe ndeplinirea obiectivelor previzionale, n consens cu misiunea organizaiei. 2.5 previziunea necesarului de personal

26

Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul organizaiilor prezint anumite particulariti care influeneaz direct politica de angajare astfel12: 1. reducerea dimensiunilor anumitor activiti, reducere determinat att de restructurarea tehnologic, ct i de ncetinirea creterii respectivelor activiti. Aceast reducere influeneaz negativ i, mai ales, irevocabil, creterea numrului de resurse umane; 2. adaptarea organizaiei la un management participativ i introducerea noilor tehnologii, care tind s diminueze nivelele ierarhice; 3. revoluia tiinific determin modificri permanente ale volumului i ale specializrilor resurselor umane; 4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot aprea la nivelul anumitor departamente i de decalajele existente ntre nivelele de calificare a resurselor umane, precum i de dezechilibrele generate de activitile temporare; 5. calificrile, abilitile i experienele de care au nevoie organizaiile se bazeaz, din ce n ce mai mult, pe dezvoltarea competenelor salariailor prezeni; 6. apariia conceptului cultur organizaional ncurajeaz dezvoltarea proiectelor organizaionale; 7. evoluia strategic a funciunii Resurse Umane necesit abordarea n perspectiv a managementului resurselor umane; 8. componenta formare profesional constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesit practicarea unui management riguros al resurselor umane. n faa ansamblului acestor provocri, organizaiile sunt determinate s-i reconsidere politica de angajare i s-i conceap un management al resurselor umane n strns legtur cu strategia de dezvoltare a organizaiei. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul oricrei organizaii are ca obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi resurse umane. Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de aciune destinate s nlture diferenele cantitative i/sau calitative ntre nevoile viitoare de posturi i resursele umane disponibile. Putem afirma c, previziunea necesarului de resurse umane definete cadrul i relaiile pe baza crora urmeaz s se realizeze activitile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficient a necesarului de resurse umane la nivelul organizaiei, trebuie s avem n vedere urmtoarele dou elemente de maxim importan: o politic organizaional exprimat n obiective clare i bine definite; un ansamblu de mijloace organizaionale, metodologice, financiare i umane.

12

Rotaru A., Prodan A.- Conducerea resurselor umane, ED. EXPERT, Bucuresti 1999

27

Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaz pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determin reducerea subiectivismului n evaluarea angajailor, n situaiile de promovare sau de perfecionare a acestora. Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate i motivaie, rigoare i dreptate, ncredere i colaborare. Aceasta nu nseamn deplasarea unor pioni pe o tabl de ah, ci deschiderea ctre propria dezvoltare i ctre dezvoltarea organizaiei n vederea atingerii obiectivelor comune. n concluzie, putem afirma c abordarea i, totodat, obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca persoan, din punctul de vedere al carierei sale, ct i global, din punctul de vedere al evoluiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul creia face parte. Previziunea eficient a necesarului de resurse umane n orice organizaie implic stabilirea echilibrului ntre efectivele de resurse umane, posturile disponibile i cele prevzute pe o perioad de timp determinat. Spre exemplu, toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului ntreprinderii, pot servi ca baz de stabilire a previziunilor pentru anul urmtor. n cadrul previziunii necesarului este extrem de util efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa i a descrie situaiile care pot aprea n activitatea organizaiei, precum mobilitatea i fluctuaia resurselor umane, concedierile etc Previziunea necesarului de personal presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - Pentru a-i determina necesarul de resurse umane, organizaiile pornesc de la obiectivele globale. Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activiti, precum i a celor care urmeaz s fie divizate ntre subdiviziuni organizatorice sau ntre posturi. - Stabilirea numrului de posturi i de persoane existente i analiza evoluiei acestora n timp, n conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane; Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a situaiei existente n cadrul organizaiei, respectiv att a posturilor, ct i a efectivelor - Determinarea posturilor i a efectivelor previzionat - Determinarea numrului total al posturilor realmente disponibile i a numrului resurselor umane existente - Analiza necesarului prevzut de resurse umane i determinarea efectivului pentru perioada viitoare

28

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ3.1. Motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L.

29

Motivarea reprezint n cadrul societii S.C. DANY S.R.L. o component major a managementului i nregistreaz o varietate de abordri nu rareori contradictorii. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului avnd n vedere compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor ierarhici. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale se numr: familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i n final, realizarea coeziunii sociale. Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct i specialitilor departamentului resurselor umane. Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc s nu fie stresant nu i se cere angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i fr ezitare problemele care i revin. I se ofer posibilitatea angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle, incertitudinile, suspiciunile, dialogul ef ierarhic-angajat reprezentnd singura cale pentru apropierea acestuia de organizaie. Noului venit nu i se d de neles c a fost acceptat n cadrul firmei ci c, prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv. Programe de integrare profesional Programele privind integrarea profesional a angajailor n firma analizat sunt structurate conform figurii prezentate mai jos.

Angajai provenind din exteriorul organizaiei

Prezentarea organizaiei (casat video, film, vizit direct)

Sesiune de informare la Departamentul resurse umane

Pregtirea planurilor i materialelor care vor fi prezentate angajatului

30

Vizita compartimentului de munc i sesiune inaugural de informare

Instructaj la Departamentul de protecia muncii

Sesiuni de informare la locul de munc

Activiti preliminare (perioada de rodaj)

Evaluri preliminare

Figura nr. 3.1. Structurarea programelor privind integrarea profesional a angajailor Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul firmei, etapele preliminare se reduc la: instructajul la departamentul privind protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar. Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat n figura nr. 3.1. are o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori. In planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se pune accent pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care in de profesia nsi. n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien, dar mai ales noilor angajai li se prezint sistematic, pe activiti, produse i servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care se afla angajaii monitorizai reprezint activitatea esenial a efilor de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane.

31

Firma analizat se conduce dup teoria managementului motivaional, care are ca principii: Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; Toate deciziile manageriale majore adoptate ntro manier autoritar vor fi contestate; Motivarea se obine prin managementul participativ; Motivarea se realizez prin contientizarea reuitei aciunilor; Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere. Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obinerea rezultatelor de excepie, Ia creterea veniturilor salariale. Principalul instrument prin care se realizeaz motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L. este salariul. 3.2. Salarizarea personalului i alte drepturi Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor codului legislativ i efectuarea plii sumelor cuvenite.13 Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial i cuprinde salariul de baz stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce i revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional-adaosuri i sporuri la salariul de baza ce se acorda n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munca.

13

Moldovan M. Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000

32

Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete, potrivit prevederilor legislative, n raport de forma de organizare a activitii, modul de finanare i caracterul activitii. La S.C. DANY S.R.L. salariile de baza ale personalului muncitor se negociaz de fiecare salariat individual, n comisia de negociere a fiecrei subuniti i este format din eful de secie, sef formaie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de ctre manager. Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotrrile Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baza minim pe ar aprobat pentru programul normal de munc, stabilit prin Hotrrea Guvernului dup consultarea sindicatelor i a patronului. n domeniul acestei activiti conducerea organizaiei asigur: respectarea strict a prevederilor legislative; stabilirea echitabil, obiectiv a salariilor n raport cu criteriile artate mai sus; motivarea material puternic a personalului. Pentru munca prestat la S.C. DANY S.R.L. n contractul individual de munc, fiecare angajat al societii are dreptul la un salariu. Salariul este format din: salariul de baza brut (de ncadrare) adaosuri sporuri

Salariul fiecrui angajat este confidenial, nerespectarea cu rea credin a acestui lucru se pedepsete conform regulamentului de ordine interioara al societii pn la msura desfacerii contractului de munc. La stabilirea salariului individual nu sunt fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, vrsta, sex, sau stare material. Administraia are obligaia s asigure condiiile necesare realizrii de ctre fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin n cadrul zilnic de munc stabilit. Grilele de salarizare pentru salariaii societii sunt clasificate astfel: Funcii de conducere i execuie: cu pregtire liceal sau post liceal 33

societii.

efi de formaie: maitri, subingineri, ingineri funcii de execuie: subingineri, conductori arhiteci i similari ingineri, economiti, juriti i similari funcii de conducere: ef secie, ef serviciu, ef birou

Drepturile bneti ale angajailor se pltesc naintea oricror obligaii ale 1. n situaii cu totul deosebite se poate aproba de ctre conducere ore suplimentare sau program de lucru n zilele de srbtori legale sau n zilele libere cu plat 100% sau corespunztor orelor prestate suplimentar cu zilele libere la preferina angajatului. 2. n situaia cnd salariatul solicit munca suplimentar n afara programului de lucru salarizarea se face n acord fr alte sporuri, societatea asigurndu-i condiii de lucru. 3. Pentru lucrul n timpul nopii (paznici) se acord un spor de 25%; 4. Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acord dup cum urmeaz:

Tabelul nr. 3.1 Calculul sporului pentru conducerea echipelor de muncitori. Meseria Numrul muncitori echipei minim din de Procent cadrul

34

Muncitor,

producator

de

folie,

5

5%

ambalator, lucrtor atelier, maistru. Lctui ateliere 10 10%

Condiii de acordare: a) Pentru orice act de indiscipline sesizat n scris de ctre eful de formaie, vizat de eful de secie, sporul de ef de echipa se diminueaz cu 50% b) Pentru deficiene calitative la lucrrile executate: nerealizarea salariului de baz cnd sunt asigurate condiiile de lucru, se anuleaz sporul de ef de echip. Pentru lucrri speciale societatea contracteaz la pre negociat manopera cuvenit pentru personalul muncitor care va executa lucrarea de aa manier nct s acopere i solicitarea sporului de nlime i periculozitate cuvenit, sau n conformitate cu noi reglementri legale n vigoare n aceast problem. Adaosurile la salariul de baza sunt: adaosuri de salarii reprezentnd plusul de acord premiile acordate din fondurile de premiere

Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unitii care i-a adus o contribuie deosebit la realizarea n termen a lucrrilor i prestrilor de serviciu, la calitatea excepional a lucrrilor, la obinerea de economii materiale, piese de schimb, carburani, lubrefiani, reducerea stagnrilor n producie prin aprovizionarea prompt cu materiale. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de pn la 10% lunar asupra fondului de salarii realizat n luna respectiv repartizat pe subuniti, cu prioritate persoanele care i aduc aport deosebit la contractarea, ncasarea i executarea lucrrilor la termen i de calitate. Dintre obiectivele S.C. DANY S.R.L. pentru realizarea unei eficiente maxime amintim:

35

a) Asigurarea frontului de lucru n funcie de efectivele de personal n aa fel nct n perioada de var s se asigure structura de rezisten a obiectivului iar n perioada anotimpului rece s existe posibilitatea efecturii activitii n spaii nchise. b) Se recomand o atenie deosebit folosirii autovehiculelor i utilajelor dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la teri se va face numai pe baz de comand semnat de conducere; c) In vederea creterii vitezei de rotaie a mijloacelor circulante se vor realiza stocurile existente i stabilirea de msuri pentru lichidarea celor fr micare. Recomandri: 1 ) Dezvoltarea i profesionalizarea activitilor de marketing i promovarea vnzrilor: stabilirea atribuiilor personalului subordonare, legturi funcionale selecia personalului i formare sau specializare a agenilor de vnzri

Program de pregtire a personalului pentru efectuarea de analize financiare i urmrirea creterii profitabilitii Plan de dezvoltare sau reorientare profesionala i succesiune managerial: - asigurarea pregtirii i antrenrii unor specialiti tineri sau de vrst medie ca asisteni de manageri care vor putea deveni manageri performani i i profesioniti - susinerea sistematic a unor programe de reorientare profesional policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse i servicii. Activiti n acest sens: testarea personalului de execuie pentru o reorientare profesionala raional organizarea unor cursuri de recalificare i perfecionare n meseriile noi sau deficitare recrutare i selecie personal cu aptitudini manageriale training pe diferite domenii ale managementului n ar i strintate practica manageriala pe lng managerii operaionali ( minim 1-2 ani) Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional 36

identificam urmtorii stimuli eseniali: stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic; munca, activitatea profesional - motivaie profesional; interaciunea dintre membrii grupului de munc - motivaie psihosocial.

Regimul de munc i odihn n cadrul S.C. DANY S.R.L. Durata normal a muncii: societii. n cazuri excepionale la lucrrile contractate ce nu suport depiri de termen la solicitarea patronului programul de lucru va fi de 10 ore sau mai mult cu salarizare n acord; n fiecare sptmn salariatul are dreptul de regul la 2 zile consecutive de repaus (repausul sptmnal se acord de regul smbta i duminica). n cazul n care activitatea de la locul de munc n zilele de smbt i duminic nu poate fi ntrerupt prin programarea fcut se acord i n alte zile ale sptmnii sau cumulat pe o perioad mai mare, n cursul lunii respective. salariaii au dreptul n fiecare an calendaristic la un concediu de odihn pltit, dup cum urmeaz: - pn la 5 ani, 21 de zile - ntre 5 10 ani, 22 de zile - ntre 10 15 ani, 23 de zile - ntre 20 25 ani, 25 de zile - peste 25 ani, 27 de zile. Pentru tinerii de pn la 18 ani durata concediului de odihn este de 24 zile lucrtoare pn la mplinirea vrstei de 18 ani. Salariaii au dreptul la zile libere pltite n cazul unor evenimente familiare deosebite (nateri, decese, cstorii). 37 durata normal a timpului de lucru este de 8 ore/zi i 49 ore/sptmn pauza de mas este 15 minute i se include n programul de 8 ore, iar realizate prin sptmna de lucru de 5 zile; efectuarea pauzei se stabilete de administraie ca orar uniform pentru toi salariaii

nceperea i sfritul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de ordine interioar. n ceea ce privete perioadele de timp n care se desfoar programul de lucru pentru diversele locuri de munc, formaii i activiti la S.C. DANY S.R.L. exist urmtoarele forme: a) activitatea ntr-un singur schimb ntre orele 6 i 14; b) activitate ntr-un singur schimb ntre orele 14 22 (personal pentru curirea birourilor); c) activitate cu 12 ore de lucru, urmat de 24 ore de odihn. n situaii deosebite, pentru unele categorii de personal cum ar fi: femei care ngrijesc copii de vrst precolar, salariaii care urmeaz cursurile unei instituii de nvmnt, pensionari de invaliditate de gradul II ncadrai n munc, persoane cu recomandri medicale sau handicapate se pot aproba programe de munc specifice cu alte ore de nceperea programului, de ctre managerul general. Salariaii pot fi chemai s presteze ore suplimentare pentru interesul societii. Compensarea orelor suplimentare la personalul TESA se face cu timp liber corespunztor orelor efectuate, n coresponden de la 1 pn la 4 ore/zi i 2 pn la 4 ore/zi. Durata redus de munc: - salariaii care desfoar activitatea n locuri de munc cu condiii deosebite beneficiaz de reducerea duratei normale a timpului de lucru de 8 ore/zi, n condiiile prevzute de lege; - reducerea duratei timpului de lucru la locuri de munc cu condiii deosebite nu afecteaz salariul , vechimea n munc i celelalte drepturi aferente duratei normale a timpului de lucru. Reducerea este de 2 ore la timpul de lucru de 8 ore. - peste durata redus, stabilit la nivelul de zi i lun, nu se pltete ca ore suplimentare . - femeile care lucreaz cu fraciuni de norm de 6 ore sau 4 ore beneficiaz de vechime n munc corespunztoare unei norme ntregi pe timpul ct au n ngrijire copii de vrste precolare Tabelul 3.2. Tipuri (forme) de motivare n cadrul S.C. DANY S.R.L.

38

Categorii de stimuli Materiali

Varieti concrete de stimuli - salariul - participarea la beneficii - premiile

Tipuri de motivaii economic

Munca i condiiile ei

- munca n sine - condiiile fizice ale muncii - finalitatea muncii

profesional

Interaciunea membrilor grupurilor de munc

- scopul grupului - structura grupului - mrimea grupului

psihosocial

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte greu, daca nu imposibil, de a gsi un sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. In plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive, iar n altele negative; de aceea este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire. Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele posturi de munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4, sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili a motiva comportamentul oamenilor. n ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ, ele previn apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive. Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca,

39

activitatea uman complex, poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condiiilor n care se desfoar sau prin perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali. munca privit ca o cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional; condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul motivaional. Astfel condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot - ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a prsirii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite; scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil. Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, l satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii prin unificarea eforturilor a unor performane crescute. Structurile grupurilor reprezint factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezint interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie are doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o

40

serie de particulariti ce pot fi n funcie att de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, ct i de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea scopurilor individuale. Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete. Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuii psihosociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stim i preuire. 3.3. Motivarea i puterea performanelor personalului n cadrul S.C. DANY S.R.L. Evaluarea performanelor salariailor n cadrul firmei analizate se centreaz pe urmtoarele aspecte: trsturile de caracter i temperamentale; potenialul fizic i intelectual; caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i prin experien; performana general; performana specific; potenialul de perfecionare profesional .

In plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica: 41

competena pe post; orientarea spre performan ; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizional; spiritul de echip; capacitatea de comunicare.

Criteriile de performan se stabilesc pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui deziderat, analiza posturilor este actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan sunt comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii. Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, formularea criteriilor de evaluare este adecvat fiecrui salariat deoarece utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea f importante. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Criteriile de evaluare a performanei sunt concepute nct s permit salariailor s se exprime liber, astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, sunt concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot sa le transmit. Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat sunt documente scrise, avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente de ctre manageri n orice moment;

42

b) posibilitatea realizrii performanelor;

materialelor

privind evoluia

dinamic a

c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp. Pentru alegerea criteriilor de performan au fost identificate n prealabil cele mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, cele mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice fiecrui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, au avut loc consultri cu: efii compartimentelor de munc, cu psihologi, medici, juriti .a. i s-a inut cont de obiectivele strategice ale firmei, a planurilor i programelor acesteia. Standardele (inclusiv ponderile) n funcie de care se realizeaz evaluarea general a performanei n cadrul S.C. DANY S.R.L. sunt urmtoarele (fr a fi rigide, ele pot fi ajustate anual n funcie de rezultatele precedente): Realizarea sarcinilor i responsabilitilor curente pondere 25% Atingerea obiectivelor pondere 50% Dezvoltarea competenelor Total 100% Scorul final se va calcula ca sum a celor trei scoruri obinute pentru fiecare din standardele de performan: S = S1 x 0,25 + S2 x 0,5 + S3 x 0,25 Orice realizare neplanificat nregistrat de ctre un angajat n timpul perioadei supuse evalurii i care a avut un impact major asupra performanei sale generale poate duce la creterea calificativului final. Pentru stabilirea calificativului final se va folosi urmtoarea clasificare: ntre 4,50-5,0 ntre 3,75-4,49 ntre 2,75-3,74 ntre 1,75 - 2,74 ntre 1,00-1,74 Excelent Foarte bine Standard Sub standard Inacceptabil pondere 25%

43

n funcie de calificativ, finalitatea procesului de evaluare se va materializa n una din urmtoarele situaii: pentru calificativul excelent angajaii vor fi recompensai astfel: - un bonus n valoare de maxim trei salarii brute (depinznd de impactul pe care 1-a avut performana lor asupra activitii ntreprinderii) sau / i- o cretere salarial de maxim 10% (depinznd de calificativele nregistrate anterior: vor fi eligibili angajaii care au primit n mod constant calificativele excelent sau foarte bine; creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia; astfel creterea va fi mai mare n cazul unor salarii situate sub media pieei i mai mic n cazul salariilor peste media pieei) sau / i promovare (este valabil numai n cazul n care condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul foarte bine angajaii vor fi recompensai astfel: - un bonus n valoare de maxim dou salarii brute (depinznd de impactul pe care 1-a avut performana lor asupra activitii ntreprinderii) sau / i o cretere salarial de maxim 7% (depinznd de calificativele nregistrate anterior: vor fi eligibili angajaii care au primit n mod constant calificativele foarte bine; creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia; astfel creterea va fi mai mare n cazul unor salarii situate sub media pieei i mai mic n cazul salariilor peste media pieei) sau / i promovare (este valabil numai n cazul n care condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul standard angajaii vor fi recompensai astfel: - un bonus n valoare de maxim un salariu brut sau / i o cretere salarial de maxim 5% (creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia) sau / i promovare (doar n cazuri excepionale - n care angajatul demonstreaz c ar putea obine n noua poziie cel puin un nivel de performan care s se ncadreze la calificativul standard, i numai atunci cnd condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul sub standard angajaii: 44

- vor primi un avertisment sau / i vor fi retrogradai; n cazul n care angajatul nregistreaz acelai calificativ la urmtoarea evaluare se va recurge la terminarea contractului; pentru calificativul inacceptabil angajaii se vor afla n situaia terminrii contractului Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate i costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor.

Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru orice organizaie. S.C. DANY S.R.L. i-a desemnat propria echip de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare, apelnd i la o firm specializat de consultan i asisten pentru supervizarea procesului de evaluare a performanelor salariailor. Procesul de evaluare a performanelor n cadrul firmei analizate, are urmtoarele etape: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor; stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu zis; sintetizarea informaiilor obinute i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. 45

Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de califcare: foarte bun, bun, satisfactor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul nr.3.3. reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative. Tabelul 3.3. Principalele calificative acordate n procesul evalurii performanelorCalificativ Foarte bun Simbol FB Valoare 5 Caracteristici Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 - 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a ti recompensai. Bun B 4 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 - 20%, Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baz, att prin rezultatele obinute ct, mai ales. pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti l necesare. Satisfctor (mediu) M 3 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50-86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de Slab S 2 majoritatea salariailor. Ponderea salariailor din Performanele locului Foarte slab FS 1 de sunt munc, acest sub segment nivelul este cuprins intre 5-20%.

situate

minim

al indicatorilor de schimbarea

referin. In acest caz se impun programe de perfecionare, conversia profesional

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2-5%. Nonperformana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Daca programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc in cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.

Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea

46

constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-1 ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar. 3.4. Previziunea necesarului de personal Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul rnd de activitile planificate de uniti. Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie s coreleze cu schimbrile n condiiile pieei, ale economiei, concurenei, finanelor. n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective stabilindu-se timpii standard pe unitate de produs, serviciu. Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul standard permite s evalueze eficiena muncii n condiiile respectivei ntreprinderi. n cazul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constituie un element de baz pentru calculul productivitii muncii i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. n acest scop se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile ntreprinderii n perioadele anterioare (n general n ultimii 5 ani pentru a stabilii tendinele efective nregistrate privind productivitatea muncii determinate n funcie de valoarea adugat, ponderea valorii adugate n cadrul volumului de producie, efectivele de salariai, structura personalului. n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de personal pentru perioada viitoare, innd cont de realizrile din anii anteriori, precum i de strategia conducerii ntreprinderii pentru viitor. Politici, principii i criterii de recrutare a personalului n cadrul SC. DANY. SRL.

47

Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtire liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Tabelul 3.4 Previzionarea principalilor indicatori ai S.C. TELI S.R.L. Nr. crt. 1 2 3 Indicatori Valoarea produciei 2006 33727, 2007 37802 24503 6418 2483 2214 163 106 15,22 2008 39107 28113 6733 2507 2243 165 99 15,59 2009 40573 34326 7125 2516 2276 165 75 16,1 absolut 151209, 3 110549, 3 26513 % 100 73,11 17,53

(mii lei) 3 Costuri materiale (mii 23607, lei) Valoarea 3 adugat 6237 2480 2211 179 90 13,5

(mii lei) Total lucrtori Din care: muncitori cadre tehnice

4

funcionari Productivitatea 5 muncii/ muncitor (mii lei)

Politici, principii i criterii de recrutare a resurselor umane Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtire liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via

48

i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. Corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create.14 Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului pentru organizaie; ca urmare, recrutarea este numit preselecie. n cadrul S.C. DANY S.R.L., politica recrutrii are att inte de mic anvergur, apropiate n timp, caz n care investigarea mediilor de recrutare este mai facil, ct i proiecte importante, care necesit calificri i competene deosebite, aria i metodele de recrutare fiind extinse i corelate cu bugetul financiar i de timp pentru recrutare i selecie. Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, n general de dou tipuri: deosebite: salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie; salariaii cunosc bine organizaia; cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime; timpul aferent acestei activiti este minim; aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte posturi sunt ndeplinite; motivarea personalului crete; performanele organizaiei cresc. atingerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele;14

surse din interiorul organizaiei (recrutarea intern); surse din afara organizaiei (recrutarea extern).

Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje

Recrutarea extern are ca avantaje:

Puiu, Al. Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale, ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

49

candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care acesta nu i avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate; portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat; se poate cultiva o nou filozofie a organizaiei; performanele organizaiei cresc.

Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului resurselor umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele funcii: funcia de previziune (planificare); funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare i motivare a recrutorilor; funcia de evaluare a rezultatelor.

Funcia de previziune (planificare) este asigurat de Departamentul de Resurse Umane din cadrul societii, n conformitate cu deciziile Consiliul de Administraie . Structura utilizeaz schema:

Cerinele mediului extern

50

Obiectivele strategice ale organizaiei

Politici organizaionale

Resurse financiare alocate sau atrase

Resursele umane disponibile pe piaa muncii Figura 3.2. Planificarea recrutrii

Planificarea (previziunea) recrutrii de personal

Planificarea recrutrii reprezint o activitate motivat temeinic de obiectivele strategice ale societii i de oportunitile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe piaa muncii. Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum i a nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a organizaiei (transferuri, disponibilizri, concedieri, decese, ntreruperea activitii pentru continuarea studiilor