referat 1- doctorat managementul de proiect ver 01

Arhitect Mogoseanu Ion MihaiTeza doctorat : Management de proiect specific biroului de arhitectura din Romania

Referatul 1 : Contextul international occidental

Universitatea de Arhitectura si Urbanism

Ion Mincu - Bucuresti , Romania

TEZA DOCTORAT

Managementul de Proiect pentru Biroul de Arhitectura din Romania

Referat 1

Autor doctorand: arhitect Mogoseanu Ion Mihai

Conducator doctorat prof. dr. arhitect Dorin Stefan

Membru comisie prof. dr. arhitect Florin Machedon

Membru comisie conf. dr. arhitect Georgica Mitrache

Data : May 21, 2013

Pagina 1 din 101 , 25 Februarie 2013 An universitar 2012-2013



Control Document

Versiuni

81

Data Autor Versiuni

Referinte

13-Mar-13

Mogoseanu Ion Mihai

Draft 1a

No Previous Document

Revizuiri

Nume Pozitie

Distributie

Copie Nume Locatie

1 Argentina Uta Secretar scoala doctorala234




Cuprins

Control Document 2

Introducere 4

Scop – obiectiv 4Motivare 4Metoda 5

Istoric 7

Inceputuri 7Modernitate 9Project Management Institute 10

Managmentul de Proiect – Teza 12

Definitii 12Definitie PMI 13Fazele Proiectului 15Matricea fazelor si activitatilor 18Activitatile Proiectului 19Activitati ex-PMI 66Sisteme informatice 76

Practica prezenta in Romania - Antiteza 78

Studii de caz 81

Caz 1 81Caz 2 81Caz 3 81

Analiza 82

Argumentare 82

Model de Management de Proiect -Sinteza 83

Descriere 83Model de Plan de Proiect 83Automatizare calcul cost parametric 83Automatizare calcul Plan de Proiect 83

Bibliografie 84




Introducere

Scop – obiectiv

Obiectivul acestei teme de doctorat este de a oferi profesiei de arhitect o perspectiva a culturii de management adaptată pentru cadrul specific României.

În afara obiectivului academic și cultural, teza își propune și o utilitate practică, în sensul de a pune la dispoziția birourilor de arhitectură o metodologie adaptată cerințelor mediului de afaceri și administrativ din România, la care se adauga valoarea adăugată a unei practici și experiențe internaționale.

Scopul este de a crea un îndrumar și o metodologie clară pentru birourile de arhitectură din România. Aceasta metodologie se va baza pe metodologia dezvoltată în Statele Unite ale Americii și reglementată de Project Management Institute (PMI) of US (American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008), cu aplicabilitate directă în practica efectivă a proiectării de arhitectură în birourile din România.

Teza va încerca sa alinieze practica actuală , legislația în vigoare, regulamente ale Ordinului Arhitecților din România, cu practica internațională guvernată de standardele Project Management Institute.

În esență, prin această teză de doctorat, voi încerca să ofer nu numai o soluție mai eficientă pentru managementul proiectelor din birourile de arhitectură, dar și un mod de a depista cauzele eșecurilor (atât din punct de vedere financiar cât și funcțional) și de a reduce substanțial riscurile de esec la care sint expuse proiectele.




Motivare

Acest studiu s-a născut în mod natural, in urma unei experiente de aproape doua zeci de ani de management de proiecte in piata vestica si internationala si prin colaborarea mea în cadrul unor proiecte de arhitectură derulate în Romania prin biroul de arhitectură DSBA , Dorin Ștefan Birou de Arhitectură. Aplicarea metodelor de management de proiect potrivit standardelor PMI a contribuit la succesul acestor proiecte prin înțelegerea comună, limbajul comun și agreat de clienții vestici și biroul local de arhitectură.

În desfășurarea acestor proiecte, s-a remarcat că, prin aplicarea metodologiei PMI, s-a obținut o mai mare eficiență în utilizarea resurselor, predări la o calitate superioară (mai puține versiuni ) și la timp. În zona financiară, beneficiile au constat într-un cash flow pozitiv și o rată de profit superioară. Un alt beneficiu a fost reducerea riscurilor, în special a celor de refuz de acceptare a predărilor.

În puls, rezultatul s-a materializat în crearea unui curs opțional de management de proiect în cadrul UAIM pentru anii 4 și 5, care a fost primit cu interes de către studenți. Cursul este inca in desfasurare si se noteaza o participare in excess de 100 de studenti , limita superioara alocata.

Metoda

Metodele de cercetare se vor canaliza pe urmatoarele directii :

Documentare

În primul rând, se vor studia documentele care guvernează și care influențează activitatea din birourile de proiectare din România.

Acestea includ regulamente, legislații, documente ale organizațiilor profesionale din domeniu si in special OAR, Ordinul Arhitectilor din Romania.

Se vor studia publicațiile de specialitate din Statele Unite si Marea Britanie, în special cele din portofoliul PMI.




Investigații de teren

În al doilea rând, se vor efectua investigații practice în câteva dintre birourile importante de arhitectură din București. Se va încerca identificarea practicilor curente și impactul mediului administrativ asupra eficienței activității de proiectare. Se va aplica o analiză de management de proiect, specific PMI, a scopului, timpului, resurselor, calității, riscurilor, furnizorilor.

Un element important al studiului practic va fi identificarea cauzelor de eșec al proiectelor și localizarea riscurilor tipice mediului românesc. Odată înțelese aceste riscuri, se vor sugera și metode de reducere a acestora.

Studii de caz

Birourile de arhitectură care au agreat să participe la această cercetare sunt :

Dorin Ștefan Birou de Arhitectură, arh. Dorin Ștefan

West Group Architecture, arh. Adrian Cristescu

Architect Service, arh. Constantin Ciurea B23T International Architectural Services, arh.

Teodor Stancu

Analiza

Se va efectua o analiza comparativa a practicii locale din perspectiva metodologiilor PMI.

Se vor analiza indrumarele de la OAR , Ordinul Arhietctilor din Romania.

Legislatia in vigoare care controloeaza desfasurarea profeisei de arhitect pe teritoriul Romaniei.

Sinteza

Siteza se va concretiza intr-o suprapunere a metodei PMI cu cea loacala care ar putea fi folosita ca sablon de lucru.

Aceasta metoda va combina fazele si activiatile specifice din standardele PMI cu cele din practica curenta din birourile de arhitectura din Romania si cele din regulamentele si indrumarele provenite de la OAR.

Acest sablon va putea fi adaptat pentru uzantele biroului de arhitectura, in raport cu invidualitatile fiecarui proiect




abordat si care va contine intrinsec si inerent metodologia de la PMI , cu experienta de “ best practices “ si cu elmentele deininite de exercitarea profeisiei de arhitect din OAR.




Istoric

Inceputuri

Din inceputurile isoriei omenesti , chiar de la primele incercari de constructii omul a fos nevoit sa foloseasca intr-un fel sau altul o forma de management de proiect.

Stonhedge , Piramidele si tot ce a urmat in istoria constructiilor umane sint marturii ca o gindire de management, desii nestructurata si poate involuntara ,creata de necesitate, a existat in mod evident.

Pentru a transporta, fasona si pune in opera blocurile de piatra imense, pentru vremea respectiva , cineva ,din grupul uman care si-a asumat acesta lucrare, a trebuit sa faca si o activitate de planificare, organizare , programare si control. Adica sa aplice metode de management , chiar daca involuntar si empiric.

Aceste metode au fost identificate ca atare la inceputul secolului 19 din doua directii.

Prima directie (Proiectul) este aceea de gindi si definii atributele unui proiect, activitatile din proiect si reprezentarea lor. Cel care a deschis acest drum in 1896 este Karol Adamiecki (Dąbrowa Górnicza, 18 March 1866 – 16 May 1933, Warsaw, Poland) un economist, inginer si cercetator in management polonez , care a studiat in Rusia si a activat in Polonia. In acel an Adamiecki a inventat un mod nou , inedit, de reprezenta interdependentele dintre procese, activitati pentru o vizibilitate marita a programelor de productie. Acesta metoda creea stupoare in cercurile tehnice rusesti in 1903. A urmat publicarea unei serii de aticole in revista poloneza Przegląd Techniczny (Revista Tehnica), nos. 17, 18, 19 and 20 in 1909. In 1931 publica un articol care s-a raspindit mult in rusa si poloneza, si in care descrie diagrama sa de activitati si procese inter-dependente pe care a numit-o “harmongram” sau “harmonograf”.

In zonele vorbitoare de limba engleza acest grafic inventat de Adamiecki este cunoscut sub numele de Gantt Chart, Graficul Gantt, dupa numele lui Henry Gantt . Acesta a fost un inginer mecanic si consultant de management American , considerat parintele tehnicilor de planificare si control. El a devenit celebru in 1910 pentru utilizarea ca alternativa la Harmonogramul lui Adamiecki , propria sa diagrama care ii va purta numele si care va deveni cel mai utilzat instrument




pentru managementul de proiect , Gantt Chart – Graficul Gantt.

Frederick Winslow Taylor a fost un inginer American care a cautat sa imbunatateasca eficienta industriala si este considerat parintele mamangmentului stiintific. El a dezvoltat metodele de Work Breakdown Structure WBS (destructurarea activitatilor de proiect) , si metoda de alocare a resurselor , amindoua de baza in metodologia de Managementul de Proiect de azi.

A doua directie (Managemntul) este aceea de identifica si definii managementul si principiile lui.

Deschizator de drumuri aici este un director inginer de mine francez , Henri Fayol (Istanbul, 29 Iulie 1841–Paris, 19 Noiembrie 1925) care a dezvoltat o teorie generala de management al unei organizatii.

Aceasta teorie se bazeaza pe cinci functiuni de baza care formeaza fundatia pentru teoria de management de proiect si program.

Atit Gantt si Fayol au fost studenti ai lui Frederick Winslow Taylor (20 Martie 1856 –21 Martie 1915, profesor la Tuck School of Business at Dartmouth College) la teoria managementului stiintific.

Functiunile managementului asa cum au fost definite de Henri Fayol au rezistat dezvoltarilor si progresului si de aceea le vom descrie in acest capitol.

Acestea au fost publicate in Fayol H., « Administration industrielle et générale », Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N° 10, 1916, p. 5-164.

Functiunile managementului :

1. Previziune si planificare

2. Organizare

3. Comanada

4. Coordonare

5. Control




Principiile managementului:

1. Diviziunea muncii . La fel ca si la Adam Smith specializarea creste productia pentru ca lucratorul este eficient.1

2. Autoritatea. Managerul trebuie sa fie intr-o pozitie de comanda. Delegarea autoritati ii da acest drept. Oriunde se manifesta autoritatea, ea da nastere la responsibilitate.

3. Disciplina. Lucratorii trebuie sa indeplineasca sis a respecte regulile care guverneaza organizatia sau proiectul in care sint angajati. O buna disciplina este rezultatul unei conduceri eficiente, o clara intelegere intre lucratori si management in ce priveste regulile din organizatie si o utilizare judicioasa a penalitatilor.

4. Unitate de comanda. Fiecare lucrator trebuie sa primeasca comenzi numai de la un singur superior, de sus in jos intr-o organizatie.

5. Unitate de directie. Fiecare grup din organizatie care au acelasi obiectiv sa fie condus de un singur manager cu un singur plan.

6. Subordonarea interesul individual celui general. Interesele unui angajat sau al unui grup de angajati nu au precedenta in fata interesului organizatiei.

7. Remuneratia. Lucratorii trebuie sa fie platiti onorabil pentru serviciile depuse.

8. Centralizare. Aceasta se refera la gradul de implicare a subordonatilor in luarea deciziilor. Daca luarea deciziilor este centralizata ( la management) sau descentralizata ( la subordonati) este o chestiune de proportie balansata. Problema este in a gasi gradul optim de balansare pentru fiecare situatie.

9. Lantul de comanada. Linia de autoritate de la managementul din virf pina la subordonati de jos reprezinta lantul de comanda. Comunicare trebuie sa mearga pe acest lant. Totusi sint acceptate exceptii daca prin urmarea lantului se creeaza intirzieri , iar exceptiile de comunicare orizontala sint acceptate de parti si superiori informati.

10. Ordine. In sensul ca oamenii si materialele sin la locul lor la timpul lor.

1 Adam Smith The Wealth of Nations 1776




11. Echitate. Managerii trebuie sa fie intelegatori si onesti cu subordonatii lor.

12. Stabilitatea personalului. O schimbare continua si mare a personalului este ineficienta. Managemntul trebuie sa planifice personalul si sa asigure ca inlocuitori sint disponibili la nevoie.

13. Initiativa. Angajatii carora li se permite sa origineze si sa indelineasca planuri vor exercita un grad de efort mare.

14. Spirit de echipa. Promovarea spiritului de echipa va duce la armonie si unitate in organizatie.2

Modernitate

Ideiile de management ale domnului Fayol au rezistat incercarilor timpului si s-au dovedit adevarate si isi mentin contemporanitatea. Multe din metodele de management de azi sint tributare acestor idei dare le au fost reduse la , si sint regasite in metodologia PMI .

In anul 1950 se marcheaza inceputul Managenetului de Proiect modern prin asociera celor doua directii de dezvoltare descrise in Inceputuri.

In acel an Managementul de Proiect a fost recunoscut ca o disciplina derivata din disciplinele de management combinate cu modele ingineresti. Inainte de acest an managementul proiectelor se face ape o baza ad-hoc utilizind in principal Graficele Gantt precum si alte tehnici si unelte informale.In aceasta perioada premergatoare anilor 50 s-au dezvoltat doua modele matematice de programare a proiectelor:

Critical Path Method (CPM sau Metoda Drumului Critic) a fost dezvoltata ca o metoda comuna de catre DuPont Corporation si Remington Rand Corporation pentru proiectele de intretinere pentru uzine.

Program Evaluation and Review Technique (PERT sau Tehnica de Evaluare si Revizie a Programelor) care a fost dezvoltata de catre Booz Allen Hamilton ca un program

2 Fayol Henri, « Administration industrielle et générale », Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N° 10, 1916, p. 5-164.




pentru United States Navy impreuna cu Lockheed Corporation pentru proiectul de rachete Polaris.

Aceste tehnici s-au raspindit rapid in intreprinderile private care au recunscut potentialul acestora.

Project Management Institute

In 1969 s-a format Project Management Institute (PMI) – Institutul de Managementul de Proiect in SUA.

PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) sau Manualul Managementul de Proiect care descrie practica , metodele si uneltele care sint comune unei majoritati de proiecte.

Project Management Institute (PMI) ofera o serie de servicii profesiei de Manager de Proiect care constau in dezvoltarea de standarde, cercetare, educatie, publicatii, retea de profesionisti , conferinte, seminarii.

PMI a dezvoltat si un cadru de recunoastere a cunostiintelor in domeniu prin creea sistemului de certificare in Managementul de Proiect .

PMI a creeat stanadrdele in industria de Managementul de Proiect care sint continute in “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, manualul “ Volumul cunostiintelor pentru Managementul de Proiect” care este recunoscut din catre American National Standards Institute (ANSI).

Acest manual de standarde a fost publicat prima oara in 1983 si pina azi au existat cinci editii , ultima , a cincea find publicat in 2013.

Referirile din aceasta teza se refera la editia a patra din 2008.

PMI are sediul in Newtown Square, Pennsylvania, United States si pote fi recunoscut dupa urmatoarea sigla :


http://en.wikipedia.org/wiki/File:PMI-logo.png



Certificarea PMI a inceput in 1984 cu certificare de PMP adica Project Manager Professional. Astazi un numar de 370,000 de persoane au certificare PMP.

In 2007 , certificarea de PMP a fost acreditata de International Organization for Standardization (ISO)

Pentru obtinerea certificarilor PMI , candidati trebuie sa documenteze si sa dovedeasca ca cerintele obligatorii de educatie si experienta . Acestea sint verificate prin procesul de aceptare. Dupa verificare , candidati trebuie sa treaca examenul de certificare.

Pentru mentinerea certificarilor , PM acreditati trebuie sa castige Professional Development Units (PDUs) , si un numar specific de PDU trebuie atins la fiecare 3 ani. Aceste PDU pot fi obtinute prin participarea la cursuri , seminarii , congrese PMI sau contribuind la cercetarea profesionala , sau prin publicatii.

Cu timpul , pentru a satisface cerintele pietii, PMI a introdus mai multe trepete de certificare:

o Certified Associate in Project Management (CAPM)®

o Project Management Professional (PMP)®

o Program Management Professional (PgMP)®

o PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

o PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®

o PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

o OPM3® Professional Certification3

3 www.pmi.org




Managmentul de Proiect – Teza

Sectiunea care urmeaza este un extras din aceste articole si sint fundamentale si pentru principiile folosite in Managementul de Proiect . Scopul acestei sectiuni este de a reliza cadrul pe care se desfasoara proiectele in zona vestica si nu numai , cadru care este recunoscut si standardizat. Acest cadru ne va ajuta sa creeam jaloanele, punctele de referinta pentru a analiza si propune solutii pentru Managementul de Proiect de arhitectura din Romania.

Definitii

Management din limba engleza are o origine latina : manum agere „a conduce cu mâna”

Au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion de projet -franc.). În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". 4

Standardul român SR ISO 10006:2005 conține următoarea definiție (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a

4 Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României




planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare. 5

Dicționarul Webster's Online oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".6

În dicționarul Project Management Basics Glossary este formulată o amplă definiție care înglobează conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesită aplicarea planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor și competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și tehnici". 7

Standardul român SR 13465:2007 conține o definiție cuprinzătoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezintă planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor proiectului, precum și managementul și leadership-ul tuturor celor implicați pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare și performanțe/calitate."8

Definitie PMI

Sectiunea aceasta este preluata si interpretata din manulul de Managementul de Proiect al PMI , Project Management Institute 9 . Sint extrase pe care le-am considerat necesare pentru tema tezei si pe care le-am tradus si simplificat pentru scopul tezei.

Ce este un proiect :

5 Standardul român SR ISO 10006:2005 conține următoarea definiție (punctul 4.1.4)

6 Dicționarul Webster's Online

7 Project Management Basics Glossary

8 Standardul român SR 13465:2007

9“A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK”, Fourth Edition ISBN: 978-1-933890-51-7 , An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008

Pagina 17 din 101 , 25 Februarie 2013

An universitar 2012-2013



“Un proiect este o intreprindere temporara cu scopul de acreea un produs sau serviciu unic. Natura temporara a proiectului indica un inceput si un sfirsit definit. Sfirsitul proiectului inseamna ca obiectivele propuse in proiect au fost atinse sau cind proiectul este terminat cind obiectivele nu pot fi atinse sau cind acestea nu mai sint necesare. Temporara nu inseamna de scurta durata.” Definitie din PMI Book of Knowledge, editia a patra.

Un proiect este in opozitie din acest punct de vedere cu operatiunile sau procesele care sint repetitive si cu un rezultat similar. Acesta diferenta este facuta pentru a diferentia metodologia care se aplica.

Ce este Managementul de Proiect :

Managementul de Proiect este aplicarea de cunostiinte , aptitudini, unelte si tehnici asupra activitatilor din proiect pentru a obtine cerintele proiectului, obiectivele acestuia.

Eu adaug o definitie pe care o identific din multiple surse :

Managementul de Proiect este disciplina bazata pe cunostinte , aptitudini , talent , tehnici de a obtine , de a atinge, scopul si obiecteivele propuse in perioada de timp definita si cu resursele ( materiale , umane si financiare) alocate.

Din acesta perspective un proiect are 3 , trei puncte de constringere care depasite determina modificarea unui proiect, si care il si definesc in acelasi timp :

1. Scopul , in sensul de obictive , produse sau servicii care se doresc a fi realizate prin proiect.

2. Resursele , in sensul de resurse umane , materiale si finaciare care sint alocate pentru realizarea scopuli

3. Timpul , in sensul de program , perioada de timp care se aloca pentru atingerea scopului determinat si in limita resurselor alocate.

Schema de mai jos exmplifica aceste constringeri, dar si determinanti ai unui proiect :




Acest triunghi de constringeri dar si de definitii ale unui proiect care ca un corloar ca orice modificare adusa la una din cele trei arii definitorii, care definesc acel “baseline” ( linia de baza sau referinta) , insemna un proiect nou sau o noua versiune a proiectului initial. 10

Fazele Proiectului

Conform PMI in Managementul de Proiect se definesc urmatoarele faze :

1. Initiere

2. Planificare

3. Executie

4. Monitorizare si Control

5. Finalizare

1. Inițierea proiectului; aceasta este faza de incepere a proiectului in care se definieste cadrul general, scopul la nivel inalt, fesabilitatea , timpul si publicul. În faza de inițiere se autorizează proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului la nivel strategic. Totodată, se identifica resursele (materiale și

10 “A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK”, Fourth Edition




umane) și se creează baza de date a proiectului. În faza de inițiere se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui să includă sau să se refere la planul de managementul calității în proiecte. În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea proiectului. În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele părți interesate.

2. Planificarea sau dezvoltarea proiectului; este faza in care se parcurge planificarea proiectului ca scop , resurse , timp , riscuri si achizitii intr-o perspectiva integrate in cadrul proiectului dar si in releatie cu factori externi , incluzind proiecte de unde apar dependinte. Se elaboreaza varianta 0 , adica “baseline” . Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare și de a furniza un document de referință pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar să se efectueze și managementul calității în proiecte.

3. Execuția proiectului ; este faza in care elemente definte in planificare se pun in executie in sensul de construire a echipei de proiect si trasarea elemenelor de referinta ca timp si scop. Este faza care pune in practica deciziile din faza de planificare adica resursele sint nominalizate si comise, contractate, informate si dispuse in cadru de lucru. Ea nu inseamna lucrul efectiv la produsul proiectului. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. In faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare sint pregătite , alocate pentru a




efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior

4. Monitorizarea și controlul; in aceasta faza se urmareste derularea activitatilor care produc efectiv produsul . Se urmareste producerea scopului proiectui in planul initial varianta 0, si sau, se intervine pentru redresare sau acomodarea schimbarilor intervenite. Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar

5. Finalizarea , sau inchiderea proiectului este eliberarea resurselor , a contractelor de furnizare. Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a acestuia Tot acum se realizeaza acumularea de experienta prin documentare. constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a acestuia. Finalizarea include: ٭închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea informațiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; ٭închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricăror probleme deschise. Închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativă include colectarea înregistrărilor proiectului, asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza succesului proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații. Trebuie pregătită și distribuită acceptarea formală sub forma documentației care confirmă că sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile. Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât verificarea produsului final, cât și actualizarea




înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.11

Documentația proiectuluiDocumentele proiectului includ toate datele, informațiile, cunoștințele necesare pentru a sprijini activitățile proiectului, pe parcursul întregului ciclu de viață. Un set minim de astfel de documente include:

rezumatul proiectului cuprinde informații necesare٭pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;

studiul economic al afacerii (business case-l.engl.)٭este un document esențial care justifică montajul proiectului;

documentul de inițiere a proiectului conține toate٭informațiile care descriu "ce, de ce, când, cine, cum (what, why, when, who, how)";

planul proiectului sau planul de execuție a proiectului٭care trebuie revăzut și up-datat în timpul ciclului de viață al proiectului;

raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau٭analiza post-implementare -documente care dovedesc dacă au fost realizate beneficii și care oferă recomandări pentru îmbunătățiri viitoare.

Diagrama fazelor proiectului si relatia dintre ele.

Este de observat că fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de





control pot necesita re-planificarea sau chiar modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere a proiectului.12

Matricea fazelor si activitatilor

Fazele si activitatiloe mai sus mentionate se pot definii mai bine prin prezentarea urmatoarei matrici 13:

Activitati Initiere Planificare ExecutieMonitorizare si Control

Finalizare

Mangementul Integrari

Elaborarea cartei proiectului

Planul de management

Executia Monitorizare si control

Finalizare

Controlul schimbari

Managemntul Scopului

Colectarea cerintelor

Verificarea scopului

Definirea scopului

Controlul scopului

Definirea WBS ( Work Breakdown Structure ) Structura De Livrabile

Managmentul Timpului

Definirea activitatilor

Controlul graficului

Secventa, ordonarea activitatilor

Estimarea resurselor pentru activitati

Estimarea timpului necesar activitatilor

Elaborarea graficului de executie

Managementul Costurilor

Estimarea costurilor

Controlul costurilor

Determinarea bugetelor

Managementul Calitatii

Planificarea calitatii

Asigurarea caliatii

Controlul calitatii

Managementu Elaborarea Constituirea Management Eliberarea


13 “A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK”, Fourth Edition ISBN: 978-1-933890-51-7 , An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008




Activitati Initiere Planificare ExecutieMonitorizare si Control

Finalizare

l Resurselor Umane

planului de resurse umane

echipei de proiect

ul echipei de proiect

echipei

Instruirea echipei de proiect

Managementul Comunicarii

Identificarea publicului

Planificarea comunicarii

Distrbuirea informatiei

Raportare status

Managementul publicului

Managementul riscului

Planificarea riscului

Monitorizarea si controlul riscurilor

Identificarea riscului

Analiza calitativa a riscului

Analiza cantitativa a riscului

Planuri de raspuns la riscuri

Managementul Achizitiilor

Planificarea achizitiilor

Executarea achizitiilor

Desfasurarea achizitiilor

Finalizarea achizitiilor

Activitatile Proiectului

In cadrul acestor faze se executa urmatoarle grupe de activitati, procese. In lista de mai jos am selectat numai acele activitati pe care le-am considerat relevenate pentru proiectele desfsurate in cadrul biroului de architectura. La grupele de acrivititai am sintetizat o descriere sumara pentru stabilirea generala a contextului. Nu am considerat ca este necesar de a detaila mai mult de atit pentru a nu intra in repetare si concurenta a metodologiei PMI , care ofera substratul acestei anlaize :

1. Mangementul Integrari Proiectului

a. Elaborarea cartei proiectului – Faza de Initiere : detreminarea initiala si la nivel inalt a proiectului, motivele , fesabilitatea , cadrul general. În faza de inițiere se autorizează proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului. Acestea sint stipulate in carta proiectului. Studiul de




fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare14. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:

? cât va dura proiectul٭

?este realizabil (fezabil) proiectul٭

?cât va costa proiectul٭

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Motivatia proiectului care poate avea ca sursa un plan de afaceri sau o strategie. Sectiunea de arhitectura poate fi inclusa in SOW , Statement Of Work in care este descris obiectul de arhitectura si contextul acestuia. Tot sectiunea de arhitectura poate fi inclusa intr-un TOR , sau Terms Of Reference, care descriu activitatile si obiectivele de arhitectura.

,stabilirea planului de management al proiectului٭ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.

Managementul cu succes al proiectului necesită planificarea minuțioasă pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în bugetul proiectului.





Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru același proiect

2. Managementul Scopului .

Determinarea la detaliu al scopului proiectului , stabilirea versiunii 0 , baseline adica versiune de baza. Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul proiectului urmărește să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea completă a proiectului. Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului. Detaliul de descriere cit mai profund este de dorit, pentru a elimina variante.

a. Colectarea cerintelor – Faza de Planificare – lista cerintelor de la intregul public al proiectului si punerea lor intr-o structura care se poate urmari , matricea de cerinte, identificarea cerintelor critice.

Acest process inseamna definirea si documentarea cerintelor publicului proiectului pentru atingerea obiectivelor proiectului. Succesul proiectului este direct influentat de grija cu care sint capturate aceste cerinte. Acestea include cuantificarea si documentarea nevoilor exprimate de sposori, clienti si alti membrii ai publicului. Aceste nevoi sint documentate in detaliu, analizate si masurabile. Ele




devin baza scopului proiectului , a WBS, a costurilor, prgramului , planului, calitatii , care sint construite pe baza lor.

Colectarea cerintelor incepe de la Charta proiectului si Lista publicului.

b. Definirea scopului – Faza de Planificare – descriera in detaliu a scopului, a criteriilor de acceptare, lista livrabilelor, lista riscurilor, lista excluziunilor si a constringerilor prcum si a asumarilor (presupuneri). Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii proiectului vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau serviciile livrate sunt complete și acceptabile.15

Scopul proiectului contine :

Descrieri detaliate ale produsului

Criteriile de acceptanta

Livrabilele

Excluderile din scop

Constringerile

Presupunerile

c. Definirea WBS– Faza de Planificare ( Work Breakdown Structure ) Structura De Livrabile , pe grupe si subgrupe , in detaliu, prioritati in livrare, milestones. Se defineste varianta 0 a scopului proiectului, baseline.

O mare utilitate în planificarea activităților proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrărilor (work breakdown structure)(cu acronimul WBS- limba engleza). Expresia din l.engleză Work Breakdown Structure a fost tradusă în l.română și "Structură detaliată orientată pe activități".O structură de descompunere a lucrărilor este o grupare a elementelor proiectului, orientată pe sarcini și activități, care organizează și





definește scopul global al proiectului, ajută la stabilirea bugetului previzionat și identifică rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului în WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinație a lor.

Descompunerea ierarhizată, pe niveluri descendente, a lucrărilor în elemente mai ușor de analizat, reprezintă o descriere din ce în ce mai detaliată a elementelor proiectului, până ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficientă pentru a susține viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuție, control și finalizare).

Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos în schema WBS) sunt denumite pachete de lucrări (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrări este caracterizat prin definirea lucrărilor de realizat, un responsabil unic, un buget și elemente de termene, fie o durată, fie legături cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrări definesc sarcini specifice care contribuie la realizări definite.

Structura de descompunere a lucrărilor este reprezentată grafic ca o diagramă arborescentă, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.16

Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în următorii pași.

,Identificarea elementelor majore ale proiectului٭care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. În general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului și managementul proiectului. Totuși, elementele majore trebuie să fie totdeauna definite în funcție de modul în care proiectul va fi managerizat în realitate. De exemplu, fazele ciclului de viață al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.

Se identifică elementele constituiente ale٭livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie să fie definite în termenii





modului în care vor fi realizate, în realitate, lucrările proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum și produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea finală.

,Se verifică corectitudinea descompunerii٭examinând: a) dacă itemurile de pe nivelul inferior sunt atât necesare, cât și suficiente pentru finalizarea (realizarea completă) a itemului descompus; b) dacă fiecare item este definit clar și complet; c) dacă fiecare item poate fi în mod adecvat programat, bugetat și alocat unei unități specifice o organizației (departament, echipă de lucru, persoană).

d. Verificarea scopului – Faza de Monitorizare si Control– inspectarea , verificarea si acceptarea formala, documentata de catre client a livrabileleor.

Verificarea scopului difera de controlul calitatii pentru ca acesta se refera la in primul rind la acceptata livrabilelor in timp ce controlul calitatii se refera la corectitudinea si cu calitatea acestora. Controlul calitatii se face inaintea cerificarii scoplui sau in parallel.

e. Controlul scopului – Faza de Monitorizare si Control – aplicarea procedurilor de control al schimbarii in cazul devierilor de la varianta 0 a scopului.

Controlul scopului este procesul de monitorizare a statusului scopului proiectului si managementul modificarilor fata de “baseline”. Controlul scopului asigura ca cererile de modificare , masurile de corectie sau de prevenire sint procesate prin procedura de Control al Modificarilor.

Lipsa de control a acestor schimbari se defineste ca “ project scope creep” in engleza , adica o “ infiltrare a scopului proiectului”.

Modificarile sint inevitabile intr-un proiect si controlul scopului este obligatoriu pentru a evita un esec.17

3. Managmentul Timpului





a. Definirea activitatilor – Faza de Planificare– in lista livrabileleor de la punctul anterior se identifica activiatile necesare pentru realizarea lor. In aceste activitati este essential a fi incluse toate activitatile , timpii de asteptare , de pregatire , de calatorie etc. Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activități sau sarcini.O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul derulării proiectului, a cărui executare poate fi încredințată unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcină este considerat, în general, în planificare, ca fiind sinonim cu activitate.[Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt considerate ca fiind subdivizate în sarcini. Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un început și un sfîrșit, identificabile, și prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau în paralel, conform cu dependențele lor reciproce.

b. Secventa, ordonarea activitatilor – Faza de Planificare – se stabiliste interdepedenta dintre acest activitati . Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de ordine între două activități succesive, exprimă legătura dintre activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-Început, adică leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu evenimentul de început al activității următoare. Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o diagramă în rețea a activităților, care permite identificarea unui drum critic. Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere de referință (denumite și jaloane; în l.engl.-milestone; în l.franc.-jalon). Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment intermediar important care survine în cursul unei realizări, asociat cu obținerea unui rezultat important sau cu o analiză de stadiu, caracterizată drept critică. Exemple: începerea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepția unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:

Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea٭succesoare nu poate începe decît după ce se termină activitatea predecesoare.




Început-Început (Start-to-start):activitatea٭predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să poată începe.

Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea٭predecesoare trebuie să se termine înainte ca activitatea succesoare să se poată termina.

Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profesioniști în programarea proiectelor.18

Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început.

c. Estimarea resurselor pentru activitati – Faza de Planificare - Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată ca al doilea pas al procesului de planificare, urmărește să identifice cerințele de timpi și resurse pentru pachetele de lucrări și pentru activități. Duratele acestora se estimează pe baza experienței experților sau în funcție de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrărilor. Totuși, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fără a fi predicții perfecte. Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor constă în a determina ce fel de resurse sunt necesare și ce cantități din fiecare resursă, pentru a îndeplini activitățile proiectului. Cerințele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu încărcarea lor, programarea și controlul acestora.

d. Estimarea timpului, duratei, necesare activitatilor – Faza de Planificare

Acesta este procesul de estimare a duratei numarului de perioade de lucru necesare pentru indeplinirea activitailor cu resursele estimate. Acest process foloseste informatiile din scopul activitatilor, cerintele de tipul necesar de resurse, numarul si cantitatea lor si calendarul acestor resurse. Informatiile pentru aceasta estimare provin de la resursele care sint familiare cu natura acestor activitati sau prin analogies au prin parametrizare.





Aceste estimari se rafineaza pe masura ce se cistiga experienta.

In acest proces , softul poate fi de un real folos prin combinarea aceastor informatii.

Rezerve pentru estimare – pentru a acoperi nesiguranta dintr-un proiect sau riscurile acestuia se pot face rezerve la estimari:

• Rezerva de management – este un timp , durata suplimentara care se aduga pentru a acoperi eventuale necunoscute sau neprevazute care pot interveni pe perioada proiectului.

• Rezerva de risc sau contigenta – este un timp, durata suplimentara care se aduga la estimari pentru a acoperi rscuri al proiectului. Aceste riscuri se pot defini si estima si se pot consuma daca riscul se realizeaza.19

e. Elaborarea graficului de executie - Identificarea relațiilor și dependențelor activităților – Faza de Planificare.

Între toate activitățile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea logică a acestor activități. Unele dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrării. Acestea implică deseori limitări fizice; de exemplu, într-un proiect de construcție a unei clădiri, fundația trebuie să fie construită înainte de înălțarea suprastucturii. Alte dependențe sunt discreționare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependențe "discreționare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicații particular, fie în cazul în care o succesiune specifică este dorită, preferată.

Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:

Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM (Precedence Diagram Method -în l.engl.) este o metodă de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru reprezentarea





dependențelor. Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.

Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metodă de construire a diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce și sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență. Această metodă mai este denumită rețea cu activități pe arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît metoda PDM. Metoda ADM utilizează numai dependențele Sfârșit-Început și poate necesita folosirea activităților fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependența dintre activități, însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.

Metoda diagramelor condiționate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activități ne-secvențiale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiționate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesară numai dacă controlul detectează erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiționate.

Șabloane de rețele (network templates) sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregătirea diagramelor în rețea a activităților. Acestea pot include un proiect întreg sau numai o parte de proiect. Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de sub-rețele sunt utile, în special, când un proiect include câteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri, sau teste clinice într-un proiect de cercetare farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.

Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în programare sunt factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și activităților și poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în programarea proiectului:

;cu constrângeri de resurse٭

.cu constrângeri de timp٭




Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii activităților, a duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfășurare a proiectului, care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului și datele planificate pentru jaloane.

Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, considerații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de programare condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la datele de început și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Această nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică și de restricțiile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului decât cea dorită în programarea preliminară.

Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele datelor de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai multe alternative de programare.

La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul la o dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:

.Date impuse pentru terminarea unor livrabile٭Astfel de condiționări pot fi cerute de finanțatorul proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi.

Evenimente importante sau jaloane majore. In٭acest caz, datele specificate pentru terminarea unor




livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.

Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

Metoda drumului critic (Critical Path Method٭(CPM)-l.engl), respectiv Méthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților (float sau slack-l. engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care determină termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea.20

Metoda PERT (Program Evaluation and Review٭Technique-l.engl.)este o tehnică de evaluare și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a fost aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de activități, în care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca în metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților individuale, care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă, durata cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă.21






Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții inginerești sau civile, în proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spațiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Există programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare în metoda PERT.

f. Controlul graficului de executie – In faza de Monitorizare si Control a proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. In faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior. Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.22

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica٭progresul desfășurării acestuia;

cum să se evalueze performanțele proiectului, prin٭compararea observațiilor monitorizate cu planul proiectului;

cum să se intervină în proiect printr-o buclă de٭reacție inversă, pentru a efectua schimbările care îl vor readuce la planul inițial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de





plan. Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

;liste de activități, cu procentaje de îndeplinire٭

;analize în timp ale proiectului٭

;grafice-rețea٭

diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a٭activităților;

,rapoarte de execuție lunare, trimestriale٭semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:

analiza varianței: se compară rezultatele actuale٭ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianței costului și programării;

analiza trendului: implică examinarea rezultatelor٭proiectului în timp, pentru a determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;

Intervenții pentru schimbări în proiect. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara limitelor de control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenție. Natura exactă a intervenției va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului dar una din metodele de modificare a graficului de proiect se numeste in engleza “Schedule Compression” adica comprimarea graficului. Aceasta tehnica se foloseste si in faza de planificare pentru a obtine un grafic efficient dar is in faza de monitorizare si control pentru a include modificarile intervenite si a reveni la datel de livrare impuse.

Comprimarea graficului de lucrari se poate realize prin doua metode:




“Crashing” sau in romana efectiv comprimarea graficului care se poate obtine prin timp suplimenar de lucru, aducerea in proiect de resurse aditionale, suplimentarea de resurse finaciare. Aceasta tehnica poate functiona numai in cazurile unde activitatile permit acest lucru.

“Fast tracking” sau in romana calea rapida care presupune in primul rind efectuarea de activitati in paralel

4. Managementul Costurilor

Managmentul costuriolor de proiect se refera la estimarea, bugetarea si controlul costurilor astfel incit proiectul sa fie realizat in parametri planificati si aprobati, adica in limita bugetlor stabilite.

Costurile se pot masura in valori monetare sau de timp , sau de om/zi in functie de etalonul stabilit pentru masurarea proiectului.. In final tot efortul cheltuit are o valoare monetara , RON , USD, GBP , ETC

Mangemntul costurilor include urmatoarele subcategorii :

a. Estimarea costurilor – faza de planificare

Estimarea costurilor este aproximarea resurselor monetare necesare pentru completarea activitatilor din proiect. Acestea sint o predictie bazata pe informatiile detinute la un moment in timp. Estimarile contin si scenarii finaciare alternative pentru identificarea celui mai profitabil. Reduceri de cost si riscurile trebuie luate in considerare pentru a lua deciziile juste. Acestea inculd decizia de achizitie sau productie interna, impartirea resurselor cu alte proiecte pentru optimizarea costurilor .23

Estimarile trebuie rafinate pe masura ce se obtin noi informatii , deci acest proces este un proces iterative. Acurateta estimarilor poate fi la inceput de pina la 50% si care poate fe redusa pina la eliminare.

Costurile sint estimate pentru toate resursele necesare pentru proiect. Printre acestea se numara





dar nu sint limitate la : munca, echipamente, servicii, chirii, utiliatai sau contigente.

O estimare a costului trebuie sa includa costul total al resurselor necesare completarii activitatiilor proiectului.

Metode de estimare sint : experienta, analogie, parametrizare, de sus in jos, estimare in 3 puncte, costului rezervei de managmnet si al contingentelor, estimarea costurilor de subcontractare.

b. Determinarea bugetelor – faza de planificare

Stabilirea bugetelor este procesul de agregare a costurilor estimate a activitatilor individuale sau a pachetelor de lucru pentru a determina costul de baza pentru autorizare. Acest cost de baza include toate bugetele autorizate dar exclude rezervele de management.

Bugetele de proiect sint fondurile autorizate pentru executia proiectului si performanta va fi masurata fata de aceste bugete autorizate

Instrumentele folosite in activitatea de bugetare sint :

Agregarea costurilor

Analiza rezervei de buget. Aceasta analiza poate determina atit rezerva de contigenta cit si rezerva de management.

Rezerva de contingenta este rezultata din riscurile identificate. Rezerva de management este rezultata din modificari neplanificate la scopul , timpul si costurile proiectului. Managerul de proiect poate fi in situatia de a obtine aprobare pentru cheltuirea acestui buget. Rezerva de management nu este parte din costul de baza dar poate fi inclusa in bugetul total. Ea nu face parte din calculul valorii castigate.24

Expertiza finaciara

Experinta proiectelor anterioare





Reconcilierea fondurilor de investitii. Cheltuirea fondurilor trebuie reconciliata cu limitele de investitie stabilite pentru proiect.25

Bugetarea are ca rezultat important doua elemente

Stabilirea costurilor de baza

Necesarul de investitii

c. Controlul costurilor – faza de monitorizare si control

Controlul costurilor este procesul de monitorizare a statusului proiectului referitor la buget si managemnetul modificarilor fata de costul de baza ( cost baseline ). Actulaizarile de buget insemanna inregistrarea costurilor la zi si raportarea lor fata de bugetul aprobat. Orice crestere fata de bugetul autorizat este adresata prin procesul de Control al Modificarilor. Monitorizarea cheltuielilor fara referinta la valoarea realizata ( cistigata) nu are o relevanta pentru pentru proiect decit aceea de a mentine cheltuilelile in limitele bugetului. De aceea , este mai important efortul de a controla consumul fodurilor proiectului fata de munca fizica realizata. Cheia unui control efectiv al costurilor este managemnetul lucrarilor relizate fata de costul de baza.27

Instrumentele de Control al Costului :







Analiza Valorii Realizate (earned value analysis în l.engl.), denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai completă metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanțele de costuri și programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba în formă de S a cheltuielilor indică valoarea cumulată a cheltuielilor asociate consumului de resurse, în funcție de durata de execuție a activității (lucrării).

Evaluarea performanțelor proiectului. Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați în fiecare punct de analiză în timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față de plan, pentru a decide asupra acțiunii de corecție necesare.

Elementele esntiale care sint monitorizate si care formeaza baza acestei metode sint :

Valoarea Planificata (PV – Planned Value) . Aceasta este valoarea planificata sau bugetul autorizat pentru munca care trebuie realizata pentru o activitatea sau o componenta a structurii de livrabile (WBS)

Valoarea Realizata (EV – Earned Value). Aceasta este valoarea muncii realizate efectiv. Este valoarea muncii care a fost incheiata efectiv la momentul analizei.





Costul Actual (AC - Actual Cost) . Aceasta este valoarea cheltuielor facute pentru a obtine Valoarea Realizata.

Analiza variatiilor, referitoare la diferentele de costuri si timp :

Variatia de Timp, adica fata de program , grafic : este o masurare a diferentei de timp , program care se inregistreaza pe parcursul unui proiect.

Ecuatia este : Variatia de Timp = Valoarea Realizata – Valoarea Planificata

Sau ca un index : SPI (Schedule Performance Index) = Valoarea Realizata / Valoarea Planificata

Variatia de Cost este o masura a performantei cheltuielior efectuate in proiect. Aceasta masoara diferenta dintre Valoarea Realizata si Costul Actual.

Ecuatia este : Variatia de Cost = Valoarea Realizata – Costul Actual

Sau ca un index : CPI (Cost performance Index) = Valoarea Realizata / Costul Actual

Perviziuni (Forecasting ) .

Pe masura ce proiectul avanseaza , echipa de proiect poate dezvolta o previziune in legatura cu realizarea proiectului. EAC (Estimate At Completion) Estimarea la Completare in cazul in care difera de BAC – Budget At Completion, Bugetul La Completare bazata pe performanta proiectului , managerul de proiect va face o previziune de relaizare a proiectului.29

Exista trei modele de previzuni :

ETC – Estimate To Completion – Estimare La Finalizare ( a proiectului) la rata bugetata , adica la rata de consum planificata





ETC la rata performatei inregistrate la momentul analizei

ETC la o valoare din combinatia celor doua30

5. Managementul Calitatii

Managementul Calitatii sint procesele si activitatile desfasurate in cadrul proiectului care determina politicile , obiectivele si responsabilitatile pentru ca proiectul sa satisfaca neceseitatile cerute. Se implementeaza un sistem al managementului calitatii prin politici si proceduri o imbunatatire continua a activitatilor proiectului.

Mangemntul caltatii se aplica atit la produsul proiectului cit si la managementul proiectului. Se aplica la toate proiectele indeferent de natura produsului dar metricele si tehnicile de control al calitatii sint specifice produsului rezultat din proiect.

In orice caz , esecul in obtinerea cerintelor de calitate poate avea consecinte negative serioase pentru tot publicul proiectului si pemtru atingerea obiectivului proiectului.

Metodele de managmnet a calitatii moderne recunosc importanta urmatoarelor percepte:

Satisfacerea clientului. Intelegerea, evaluarea, definirea si managementul asteptarilor clientului astfel incit cerintele acestuia sa fie realizate. Aceasta necesita o combinatie de conformitate cu cerintele ( pentru a se asigura ca proiectul produce ceea ce a fost decis la creearea acestuia) si utilitatea produsului in sensul ca produsul trebuie sa serveasca nevoilor reale ale utilizatorilor

Preventie fata de inspectie.Unul din fundamentele managementul caliatatii moderne este acela ca , calitatea este planificata, gindita si construita intrinsec si nu descoperita prin inspectie. Costul prevenirii greselilor este in general mult mai mic decit cel al corectarii lor .

Imbunatatire continua. Sintagma “planifica- fa – verifica – actioneaza” (plan-do-check-act) este baza





pentru imbunatatirea calitatii asa cum este definita de Shewhart si modificata de Deming.

Responsabilitatea managemntului.Succesul cere participarea tuturor membrilor echipei dar ramine responsabilitatea managemntului pentru a face disponibile resursele necesare. Costul Calitatii (COQ) se refera la costul total al efortului pentru realizarea calitatii. Acest cost trebuie balansat fata de Costul Esecului ( Cost Of Failure) si este decizia si responsabilitatea managmentului pentru a aloca resursele necesare.

In plus exista diverse metode si modele de imbunatatire a calitatii atit a proiectului cit si a produsului acestuia precum ar fi : TQM , Six Sigma, Malcolm Baldrige, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) si Capability Maturity Model Integrated (CMMI®).31

a. Planificarea calitatii – faza de planificare

Planificarea Calitatii sint procesele care identifica cerintele de calitate si / sau standardele pentru proiect si pentru produs si documentarea a activitatilor care vor duce la realizarea lor.

Insrtumente de planificare a calitatii sint:

Analiza cost-beneficiu . O analiza care compara costul calitatii cu beneficiile obtinute ( mai putine refuzuri de acceptanta, mai putin refacer, satisfactia clientului, etc)

Costul Calitatii . Costul calitatii fata de costul esecului ( Cost Of Failure) . Costul esecului mai este numit si costul calitatii proaste. El se imparte in cost al esecului intern , adica probleme identificate intern proiectului prin inspectie si extern , adica cele identificate de client.32

o Costul de conformitate

Costuri de prevenire

Educatie31 “A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK”, Fourth Edition





Documentare

Verificare

Echipamente adecvate

Timp sufficient

Costuri de monitorizare

Testare

Inspectii

o Costuri de neconformitate

Costuri de esec interne

Refaceri

Casari

Costuri de esec exteren

Garantii

Pierdere de business

Penalitati

Matrici de urmarire a caliatitii

Prioritiati

Metrici, masurari

Cerinte

Legale

Constringeri

b. Asigurarea caliatii – faza de executie

Asigurarea calitatii este procesul de auditare a cerintelor de calitate si a rezultatelor controlului caliatii pentru a asigura ca aceste masuratori se inscriu in standarde si cerintele operationale ale proiectului.




De asemenea acest proces se refera si la activitatile efectuate in cadrul Managementului de Proiect . Scopul este de a opera la un nivel crescut de eficienta si de a implementa o politica de “ best practices” adica cele mai bune practice.

Instrumenta ale asigurari calitatii sint audituri ale calitati si analize ale proceselor.

c. Controlul calitatii – faza de monitorizare si control

Controlul calitatii este procesul de monitorizare si inregistrare a rezultatelor fata de standardele proiectului. Acest proces se desfasoara de-a lungul intregului proiect.

Standardele proiectului include activitatile proiectului cit si obiectivul , scopul proiectului.

Controlul calitatii identifica cauzele activitatilor slab performante si a caliatii slabe a produsului, a livrabilelor si recomanda sau actioneaza pentru eliminarea lor.33

Amintim principiile care guverneaza aceste procese dedicate calitatii sint ;

Prevenirea , adica eliminearea greselilor in timpul activitatilor de proiect si inspectia, adica stoparea greselilor inainte de a ajunge la client.

Testare , adica conformitatea sau non conformitatea produsului

Toleranta , plaja de toleranta acceptabila si limitele de control.

Instrumente ale controlului , si le mentionam numai pe cele relevane pentru activitatea din biroul de arhitectura :

Cauza si efect , sau diagrame Ishikawa care fac legatura dintre factori care duc la probleme.

Grafice Pareto, care expun principiul de 80/20 adica un numar mic de erori 20% , sint rezultatul unui numar mare de greseli, 80%.





Inspectia. Este procesul de verificare , examinare a unui produs daca acesta este conform cu standardele documentate.

6. Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane sint activitatile de organizare, management si conducerea echipei de proiect. Echipa de proiect consta in oameni care au roluri si responsabilitati pentru relizarea activitatilor din proiect. Tipologia si numarul de oameni din echipa se pot schimba pe parcusul proiectului.

Membrii echipei desi au roluri si responsabilitati definite si alocate , incluziunea lor in planificarea proiectului si luarea de decizii poate fi benefica. Acceasta participare adauga experiza lor la planificarea proiectului cit si participarea lor activa.

Echipa de management a proiectului este un subset al echipei de proiect si are ca responsabiliate majora managmentul proiectului si activitatea de conducere care implica initiera, planificarea, executia, monitorizarea si controlul, si inchiderea diverselor faza ale proiectului. Acest grup este identificat ca echipa de baza, executivul sau conducerea echipei. Pentru proiecte mai mici , responsabilitatile de management pot fi impartite de intreaga echipa sau singular de un manager de proiect.

Sponsorii proiectului lucreaza indeaproape cu echipa de management , in special in zonele de finantare ale proiectului, clarificarea scopului, monitorizarea progresului si influentarea altor membrii ai publicului proiectului.

a. Elaborarea planului de resurse umane – faza de planificare

Planul de resurse umane se adreseaza felului cum se vor definii, angaja, conduce, controla si in final elibera resursele umane necesare proiectului.

Planul de resurse umane trebuie sa includa si nu este limitat numai la :

Roluri si responsabilitati ( in romana se poate asocia cu fisa postului)




o Rolul este eticheta care descrie o zona generala de aptitudini necesare pentru proiect . De exemplu arhitect senior, inginer structuri, exper CAD, contabil , manager, etc.

o Responsabiliati. Este activitatea , livrabila de care un membru al echipei trebuie sa o indeplineasca si de care este responsabil

o Autoritate . Este definirea drepturilor de semnatura in cadrul proiectului pe de o parte si pe de alta pozitia ierehica in cadrul proiectului. Aceasta determina capacitatea de decizie si de a delega activitati.

Digrama de organizare. Aceasta este o reprezentare grafica a relatiilor dinte membrii unei echipe de proiect

Planul de angajare a resurselor umane este planul care descrie cum si cind se vor face angajarile si alocarile de personal pentru proiect. 34Acesta include:

o Angajarea de personal

o Calendarul resurselor umane atit individual cit si general

o Eliberarea resurselor umane la finalul proiectului sau in caz de necesitate.

o Nevoile de educatie pentru personal in linie cu cerintele proiectului.

o Recunoasteri de merit : bonificatii si premieri. Criterii clare de evaluare si un plan de aplicare a acetora este necesar pentru a promova comprtamentul dorit. Pentru a fi eficiente aceste masuri recunosterea meritelor trebuie sa fir bazata pe activitatea si performanta care sint sub controlul unei persoane.

o Regulamente care trebuie respectate de personal





o Siguranta la locul de munca . Instructaje pentru a comunica procedurile de siguranta la locul de munca.

b. Constituirea echipei de proiect – faza de executie

Acosta este procesul de alocare si confirmare a resurselor umane necesare pentru indeplinirea activitatilor din proiect. In cadrul acestui proeces este posibil ca echipa de Management de Proiect sa aiba , sau nu, direct control asupra selectiei de personal. Este posibil ca sa existe un numar de motive care sa reduca controloul , cum ar fi sindicalizari, personal de la subcontractori, relatii de raportare interne sau externe etc. De aceea este important ca urmatorii factori sa fie urmariti :

Managerul de proiect sau echipa de Management de Proiect sa negocieze efectiv sis a influenteze factori de decizie in alocarea personalului.

Esecul de a nu avea personalul necesar poate afecta graficul proiectului, , bugetele, satisfactia clientului, calitatea si riscurile. Descreste probabiliatea succesului si in final poate duce la anularea proiectului.

Daca resursele nu sint disponibile din cauza unor constringeri de timp sau economice , managemntul poate fi pus in situatia de a aloca resurse alternative cu competente scazute fata de cerinte si atunci se vor lua in considerare riscurile asociate.35

Activitatile pentru constituirea echipee de proiect sunt:

Pre-alocare , adica cind mebrii echipei sint selectati in avans si ei accepta si fac parte dintr-o oferta competitiva, daca au o expertiza specifica, daca sint nominalizati in contract. Se aplica la proprii anagajati.

Negociere. Este activitatea care se aplica tot la proprii angajati prin care se negociaza participarea unor resurse alocate in proiecte paralele.





Angajari in cazul in care organizatia nu are resurse suficiente. Tot in acest caz se poate discuta de angajari permannete, de angajari temprare pe baza de contract, sau subcontractari catre alte organizatii.

Echipe virtuale. Este o modalitae tot mai utilizata in present prin care se creeaza echipe virtuale , prin care membrii echipei lucreaza impreuna la acelasi proiect fara ca sa se intinleasca si a caror comunicare este realizata prin tehnica disponibila de comunicare.36

c. Initierea echipei de proiect – faza de executie

Acest proces este acela de a coagula echipa de proiect de a construe legaturile dintre membrii , informarea acestora despre activitatile pe care le au de realizat, ierarhia organizatiei, imbunatatirea pregatirii, etc.

Managerii de proiect trebuie sa fie in stare sa identifice, sa construiasca, sa mentina , sa motiveze, sa conduca si sa insipire echipa pentru a realiza obiectivelel proiectului

Lucrul in echipa este esential pentru succesul proiectului si creearea unor echipe de proiect eficiente este responsabilitatea primara a managmentului.

Activitatile din cadrul acestui process sint:

Capacitatea de a interactiona cu personalul , altfel denumite in engleza “soft skills” . Echipa de management a proiectului poate reduce efectiv problemele si imbunatatii cooperarea intre membrii echipei prin intelegerea sentimentelor lor, anticiparea reactiilor, luind cunostiinta de grijile lor si rezolvind problemele lor. Capitatea de empatie, influentare, creativitate si facilitator de grup sint cistiguri valoroase pentru management.

Educatie, care include toate activitatile care au ca scop creterea competentelor echipei. Acestea pot fi formale sau informale cum ar fi tip clasa, online, asistata de computer, la locul de munca, transmitere de cunostiinte intre





membrii echipei, de tip mentor, documentare, etc.

Activitati de team building care pot fi de la intilniri de 5 minute ad-hoc pentru clarificari , probleme aparute pina la iesiri in locatii speciale cu personal profesionist. Obiectivul acestei activitati este de a ajuta membrii echipei de a relationa si lucra mai eficient.Acest tip de activitate este foarte valoroasa in special pentru echipele de proiect a caror membrii sint localizati in spatii diferite. Exista in cadrul acestui tip de activitati o comunicare informala care ajuta in construirea increderii si in abordarea problemelor aparute in mod colaborativ pentru rezolvarea lor. Aceste activitati sint critice pentru succesul proiectului si trebuie sa aiba suportul conducerii. In cadrul acestor team-buildinguri se pot introduce elementele de bonificatie si premiere , se creeaza o identitate a echipei, sp pot rezolva conflicte, se poate creste increderea si se pot imbunatatii comunicatiile si se poate transmite oun bun “leadrship”.

Managerul de proiect trebuie sa monitorizeze in continuu functionarea si performanta echipei pentru a determina ce actiuni sint necesare pentru prevenire sau corectia problemelor. Exista teoria ca o echipa trece succesiv printr-o serie de stadii , si este posibil ca o echipa sa se blocheze intr-unul din acestea, dar sa si sara peste un stadiu sau doua in cazul echipelor care au mai lucrat impreuna:

Forming sau Formarea – este stadiul in care echipa afla despre proiect, despre rolurile si resposabilitatile pe care le au in cadrul proiectului. Membrii echipei sint intr-o faza de independenta si nu foarte deschisi.

Storming sau Infruntarea – este stadiul in care membrii echipei incep sa adreseze problemele proiectului, sa ia decizii. Daca ei nu au o atitudine colaborativa in acest stadiu si nu sint




deschisi la idei diferite, mediul proiectului poate devenii distructiv.

Norming sau Normarea – este stadiul in care membrii echipei incep sa conlucreze impreuna si incep sa se auto ajusteze pentru a se integra in echipa. Increderea incepe sa creasca intre membri.

Performare sau Performing – este stadiul in care echipa functioneaza ca o unitate singulara. Membrii s-au obisnuit uni cu altii, au incredere si problemele sint rezolvate colaborativ.

Finalizare sau Adjourning – este stadiul in care echipa isi termina proiectul si se pregateste pentru urmatorul.

Este esential ca managerii de proiect sa aiba o buna intelegere a dinamicii echipei pentru a parcurge aceste stadii intr-o maniera eficienta.37

Stabilirea regulamentelor interne – prin care se stabilesc asteptari clare in ce priveste comportamentul in cadrul proiectului. O intelegere si acceptare din vreme a acestor reguli scade riscul de neintlegeri si mareste productivitatea. Discutarea acestor reguli cu membrii echipei le permite acestora sa inteleaga valorile care sint importante pentru ei. Toti membrii echipei sin datori sa aplice aceste reguli odata ce au fast acceptate.

Co-locarea – insemna localizarea echipei in aceasi locatie fizica este o posibilitate de a creste eficienta echipei. Metode folosite sint , in afara de lucrul intr-un spatiu comun, intilniri de lucru, notificari in spatii comune. Desi co-locarea este considerata o strategie buna, in unele cazuri echipele virtuale sint singura solutie.

Recunoasteri si premieri. Acestea sint parte din procesul de dezvoltare al echipei si inseamna recunoasterea comprtamentului

37 Tuckman, Bruce (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin




meritoriu. Este important ca un premiu acordat unui memebru al echipei este eficient daca satisface o nevoie care este apreciata de cel premiat. Premierea pentru un merit pe care putini din echipa au posibilitatea sa il atinga poate afecta coeziunea echipei pe cind premierea pentru merite care sint deschise tuturor poate inatrii unitatea. Oamenii sint motivati atunci cind meritele lor sint recunoscute in organizatie .De multe ori recunoasterea este apreciata ca tangibila cind are o valoare monetara. Acesta recunostere mai poate fi realizata si prin oportunitatea de a creste , de a-si aplica cunosterea profesionala. Recunosterea publica creeaza o imagine pozitiva si trebuie aplicata in timpul proiectului si nu numai la sfirsit.

d. Managementul echipei de proiect – faza de monitorizare si control

Managmentul echipei de proiect este procesul de urmarire a performantei membrilor echipei , asigurind raspunsuri, rezolvind probleme si conducind schimbarile pentru a optimiza proiectul. Se observa comportamentul echipei de proiect , se rezolva conflicte , se evalueaza membrii echipei.

Mangemntul echipei de proiect cere o varietate de aptitudini care sa duca la un lucru in echipa si sa integreze eforturile echipei. Aceste aptitudini sint comunicarea, rezolvarea conflictelor, negocierea si leadershipul.

Din setul de activitati pentru managementul echipei de proiect

Observare si discutii – pentru a mentine contactul cu echipa. Managmentul monitorizeaza progresul proiectului, relizarile individulae dar si problemele inter-personale.

Evaluari de personal – pentru a clarifica rolurile si responsabilitatile , raspunsuri la intrebari, probleme necunoscute sau nerezolvate, stabilirea planurilor de dezvoltare individuala , planul individual de educatie si stabilirea obiectivelor personale.




Mangementul conflictelor. Conflictul este inevitabil intr-un mediu de proiect. Sursele conflictelor pot fi diferite pecum : incarcarea mare cu munca, prioritatile de timp sau stilulri personale de lucru. Regulamentul intern , un mamagement solid , o comunicare eficienta, roluri bine definite sint in masura sa reduca riscul de conflict.rezolvarea cu succes a conflictelor are ca rezultat cresterea productivitatii si relatii de munca pozitive. Deferentele de opinie sint benefice pentru creativitate daca sint conduse bine. Daca diferentele devin un factor negativ , membrii echipei sint responsabili initial pentru rezolvarea lor. Daca conflictul escaladeaza , managerul de proiect trebuie sa faciliteze o solutie satisfactoare. Conflictul tebuie adresat din vreme si in particular si cu o aboradre colaborativa. Daca conflictul continua , atunci proceduri formale trebuie puse in aplicare si care pot include masuri disciplinare.Cind are loc un conflict in echipa de proiect , manageri de proiect trebuie sa stie ca:

o Un conflict este natural si cere alternative

o Un conflict este o problema a echipei

o Deschiderea este modalitatea de rezolvare

o Rezolvarea conflictului se focalizeaza pe problema si nu pe personalitati

o Rezolvarea conflictului se foclizeaza pe prezent si nu pe trecut

Mangmentul de succes inseamna de multe ori abilitaea de a solutiona conflicte. Manageri de proiect au stiluri diferite pentru a solutiona conflictele

o Sint 6 tehnici general pentru rezolvarea conflictelor, fara o anumita ordine.

Retragerea / Ocolirea in sensul de a da inapoi in fata unui conflict.

Impacarea / Acomodarea in sensul ca se pune accentul pe zonele de accors decit pe zonele de diferenta




Fortarea in sensul de a impune un punct de vedere in detrimentul altora.

Colaborarea in sensul de a incorpora puncte de vedere multiple pentru a obtine consensul.

Confruntarea / Solutionarea in sensul ca se cauta alternative. Conflictul este tratat ca o problema si se cauta solutii prin examinarea alternativelor si care cere o atitudine de condescendenta si un dialog deschis.

Registru de probleme . Problemele aparute sint inregistrate intr-un document de lucru si se aloca spre rezolvare catre membrii nominalizati, cu o data de rezolvare si o solutie de inchidere.

o Atribute personale ale managerilor. Manageri de proiect folosesc o combinatie de capacitate personale pentru a interactiona in mod eficient cu membrii echipei si reusesc sa capitalizeze forta membrilor echipei. Citeva din capacitaile , atributele managerilor de proiect sint:

o Leadership – Un puternic leadership se maifesta printr-o viziune excelent comunicata si de inspira mebrii echipei in acest sens.

o Influentare – Capacitatea de a influenta paricipanti la proiect , fie ei membrii echipei, clienti sau alti care sint parte din publicul proiectului. Capacitatea de influentare inseamna :

Abilitatea de a convinge

Articularea clara a punctelor de vedere

Capacitatea a asculta activ si efectiv

Luare eficienta de decizii

Analiza de perspective diferite

Foclaizare pe obiectiv




Sa urmeze procesul de luare a deciziilor

Sa inteleaga situatia

Sa dezvolte calitatile personale ale membrilor echipei

Sa stimuleze creativitatea echipei

Sa profite de oprtunitati si sa evite riscurile

e. Eliberarea echipei de proiect – faza de finalizare

Este grupul de activitati care sint realizate pentru inchiderea proiectului din punct de vedere al resurselor umane

Activitatile sint:

Inchiderea contractelor

Realocarea resurselor

Evaluari de personal finale

Documentarea lectiilor invatate

Premieri si bonificatii

7. Managemntul Comunicarii

Mangementul Comunicarii include toate activitatile necesare pentru a asigura in timp util colectarea , distributia, stocarea si utilizarea informatiilor referitoare la proiect. Manageri de proiect consuma mare parte din timp comunicind cu pblicul proiectului atit intern cit si extern. O comunicare eficienta creeaza o punte intre membri publicului unui proiect conectind diverse comunitati de tip diferit din punct de vedere cultural , de experienta , de interese si de abordari diferite.

a. Identificarea Publicului – Faza de Initiere

Publicul Proiectului sau in limba engleza “ Stakeholders” sint personele sau organizatiile , sau




publicul care sint implicate in mod active in proiect sau ale caror interese sint afectate pozitiv sau negative de rezultatele sau desfasurarea proiectului.

Publicul poate exercita influenta asupra proiectului, asupra livrabilelor sau asupra membrilor echipei.

Echipa de management a proiectului trebuie sa identifice publicul intern si extern pentru a detremina cerintele proiectului si asteptarile acestora. Mai mult managerul de proiect trebuie sa faca managementul influentei publicului asupra cerinetelor proiectului pentru a asigura reusita proiectului.38

In aceasta categorie intra urmatoarele grupe de public si nu numai :

Clientul , clientii cei care sint beneficiarii contractului

Utilizatorii , cei care vor utilza produsul

Agentii guvernamentale, care au impact asupra autorizatiilor

Sponsori , cei care furnizeaza finantele pentru proiect

Mangeri programelor in care se inscrie proiectul

Echipa de proiect interna

Furnizori

Orice alt public afectat de proiect

In acesta faza se fac urmatoarele :

Lista publicului care sa includa absolut toate persoanele sau organizatiile si reprezentatii acestora :

Analiza publicului in functie de influenta si interesul pe care il au asupra proiectului pentru a determina strategia de comunicare si nivelul de efort care va fi investit . Alte modele de analiza sint in functie de putere si interes, putere si influenta, influenta si impact.





Un alt model de analiza este Salience care are ca factori de analiza trei carateristici ale mebmrilor publicului proiectului : putere , legimitate si urgenta

A) Centrale: Acestea sunt părțile critice ale proiectului. Un Manager de Proiect, are nevoie sa acorde atenție concentrată la aceste părți interesate.




B) Dominante: Astfel de părțile implicate în proiect au putere și legitimitate, dar nu au urgență.Managementul să se concentreze pe așteptările lor,

C) Dependente: Conform modelului, aceste părțile implicate în proiect nu au nici o putere reală asupra proiectului. Cu toate acestea, ei au nevoie să fie gestionate, deoarece ei pot alege destul de ușor să se alinieze cu alte părți interesate de proiect și, prin urmare, sa influențeze proiectul.

D) Periculoase: aceste părți interesate au putere și urgență, dar nu au legitimitate. Ele pot încerca sa forțeze puncte de vedere cu privire la rezultatele proiectului, fără a fi într-adevăr o parte din el! Un manager de proiect trebuie să țină cont de astfel de părți.

E) Latente: probabil cel mai bun din categoria părțile interesate de proiect. Aceste părți intervin in proiect doar dacă ceva a mers foarte prost. Comunicare de micro-nivel de detalii cu ele nu este necesara.

F) Pretențioase: Astfel de părți interesate sunt oameni care întotdeauna par să creda că munca lor are nevoie de atenție imediată. Daca iti petreci prea mult timp și efort cu aceste părți interesate, nu veți câștiga de fapt, prea mult in relizarea obicetivelor proiectului.

G) Discreționare: acesti membri au nevoie actualizări , rapoarte regulate.

H) Non-interesate: Acești oameni nu sunt părți implicate în proiect. Investiția de timp și efort pe astfel de oameni nu va ajuta rezultatele proiectului.

b. Planificarea comunicari – faza de planificare

Acest grup de activitati are ca scop determinarea cerintelor de informatii a publicului proiectului si tipul de abordare . Planul de comunicare adreseaza intrebari ca : cine are nevoie de informatie, cind si in ce forma si de la cine.




Din punct de vedre cantitativ se poate estima numarul de canale de comunicatie cu publicul pe formula n(n-1) unde n este numarul de membrii ai publicului.

Activitatea de comunicare are mai multe dimensiuni :

Interna, adica in interiorul echipei de proiect si externa , cu clientii , alte proiecte , vecinatati.

Formale ( rapoarte, memouri, etc) si informale ( e-mail, discutii ad-hoc)

Verticala ( in sus sau jos pe piramida ierarhica) si orizontala ( colegi)

Oficiala ( anunturi oficiale, rapoarte anulae, rapoarte financiare) sau neoficiale

Scris sau oral

Verbal sau non-verbal

In cadrul comunicarii sint binevenite o serie de aptitudini si cunostiinte:

Ascultarea activa si efectiva

Clarificarea subiectului , prin intrebari, confirmari

Educarea pentru a creste nivelul de cunostiinte al echipei

Aflarea faptelor

Confirmarea informatiilor

Stabilirea asteptarilor si managementul lor

A convinge o persoana pentru a actiona

Negociere , pentru a ajunge la consensens

Rezolvarea conflictelor

Sumarizarea, recapitularea si identificarea pasilor urmatori.

Sint citeva metode de comunicare si care pot fi clasificate astfel:




Interactive . Intre doua sau mai multe parti intre care exista un schimb de informatii multi directional. Este cel mai eficient mod de a realiza intelegerea comunicarii si se maifesta prin meetinguri , intilniri, convorbiri telefonoce, conferinte video.

Push adica impins in romana. Mesajul este trimis catre receptorul care are nevoie de informatie darn u se verifica daca l-a inteles sau ca a ajuns la destinatar. Mesaj de acest tip sint memo, scrisori, rapoarte, email, fax, prezentari etc.

Pull in engleza , adic tras. Este o metoda folosita pentru volume mari de informatie, care sint extrase prin documentare. Internet , baze de date , librarie, biblioteca , chestionare etc.

Planul de comunicare contine urmatoarele:

Cerintele de informare, comnuicare

Informatia de comnuicat , limba, formatul, continutul, nivelul de detaliu

Motivul de informare

Timpul cind se face comunicarea, si frecventa

Persoana responsabila pentru comunicare

Persoana care autorizeaza comunicarea

Persoanele care primesc comunicarea

Metodele sau tehnologiile folosite pentru comunicare

Resursele alocate

Procedura de escaladare pentru problemele care nu se pot rezolva

Glossar sau dictionar specific proiectului

Parcursul informatiei in cadrul proiectului39

39 ©2008 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition




Modelul de comunicare specific managementului este bazat pe urmatoarele elemente, care sint prezente in relatia dintre emitator si receptor.

Codarea, transpunerea ideilor de catre emitator intr-un limbaj care este inteles de receptor

Mesajul si confirmarea de primire ( este critica si nu inseamna ca receptorul este de acord cu mesajul dar numai confirma ca l-a primit si l-a inteles)

Media , metoda de tranasport a mesajului si confirmari

Zgomotul . Orice lucru care poate intervenii in procesul de comunicare si care poate distorsiona intelesul mesajului.

Decodarea. Traducerea mesajului in idei care sint intelese.

c. Distrbuirea informatiei – faza de executie

Distribuirea informatiei este activitatea de a pune la dispozitia publicului proiectului informatia relevanata pentru acestia.





Este o activitate care se desfasoara pe toata durata proiectului.

Se pune in apilcare in acesta faza , cu toate elementele lui, planul de comunicare si se adreseaza si elementele neprevazute.

Informatia care se distribuie este :

Notificari . Acestea pot avea ca subiect starea proiectului, modificari , probleme aparute etc

Rapoarte de proiect . Acestea pot fi formale sau informale despre starea proiectului.

Prezentari de proiect. Pentru informare si clarificare in diverse stadii ale proiectului.

Inregistrarile proiectului. Toate documentele de lucru ale proiectului , procese verbale, rapoarte fiscale, fise pontaj etc.

Confirmari si comentarii , raspunsuri de la public.

Lectii invatate. Documentarea problemelor intilnite si rezolvarea lor.

d. Managementul asteptarilor – faza de executie

Managementul asteptarilor este activitatea de comunicare si lucru cu membrii publicului proiectului pentru a intelege si a adresa asteptarile lor si de a adresa problemele care apar. Acesta activitate inseamna o comunicare activa directionata catre membrii proiectului pentru a influenta asteptarile acestora, a adresa ingrijorarile lor si rezolvarea problemelor.

Aceste activitati ajuta ca publicul , clientii , etc sa inteleaga beneficiile si riscurile proiectului. Acesta le permite sa devina suporteri activi . Prin anticiparea reactiilor publicului la proiect se poate prevenii un impact negativ.41





Managementul activ al asteptarilor “stakeholder” pentru a mari probabilitatea de acceptanta a livrabilelor, prin negocieri si influentarea dorintelor acestora

A adresa ingrijorarea publicului inainte ca acestea sa devina probleme sau riscuri. Este vorba de anticiparea lor si discutarea lor .

Clarificarea si rezolvarea problemelor identificate. Rezolvarea poate rezulta intr-o cerere de modificare sau prin mutarea acesteia.

Calitati inter-personale necesare pentru activitatea de de management al asteptarilor.

Dezvoltarea increderii

Rezolvarea conflictelor

Ascultatul activ

Influntarea pozitiva la modificari, schimbari

Calitati de managmnet necesare pentru activitatea de management al asteptarilor.

Prezentari

Negocieri

Scris convingator

Oratorie

e. Raportarea progresului – faza de monitorizare si control

Raportarea progresului proiectului este grupul de activitati care are ca scop coelctarea si distribuirea informatiilor si datelor , a indicilor care arata starea proiectului.




Aceste activitati sint periodice si colecteaza date care sa informeze de munca desfasurata fata de de munca planificata, baseline, dar sa si prezica daca proiectul isi va atinge obiectivele de scop, timp si cost. Rapoartele pot fi regulate sau excetionale.

Aceste rapoarte trebuie sa se adreseze la un nivel potrivit cu grupul din public careia i se adreseaza.

Alte rapoarte pot include

Analiza performantei la munca desfasurata

Starea riscurilor si a problemelor

Lucrarile care urmeaza

Modificarile si schimbarile aprobate

8. Managemntul riscului

Managemntul riscului este grupul de procese care au ca scop identificarea , analiza, planulrile de raspuns precum si monitorizarea si controlul riscurilor care pot aparea pe parcusul unui proiect. Scopul acestor activitati este de a reduce probabilitatea si impactul evenimentelor negative si mari probabilitatea si imoactul evenimentelor positive.

Riscurile sint totdeauna evenimente din viitor si sint evenimente a caror existenta este nesigura, incerta si care daca se intimpla pot avea efecte asupra proiectului , adica asupra scopului ( calitatii) , graficului de timp sau a resurselor ( costuri). Un risc poate avea o cauza sau multiple cause si provin din incertitudinea viitorului.

Riscurile cunoscute sint acelea care au fost identificate si analizate si unde este posibil sa existe un plan de raspuns.

Riscurile care nu pot fi specificate nu pot fi manageriate active si pentru acestea se poate creea un plan de contingenta.

Diverse organizatii , birouri pot a avea o abordare diferita asupra riscurilor. Este vorba de grade diferite de acceptare a riscurilor care poarta denumirea de toleranata la risc. Riscurile intr-un proiect pot fi acceptate daca ele se inscriu in plaja de toleranta la risc si sint in balanta fata de rezultat.




Aceasta atitudine fata de risc este determinata de cultura , de experienta, de personalitate. Este bine sa avem o abordare consistenta fata de risc , o balanta constanta intre a lua si a evita riscurile.

Pentru a asigura succesul unui proiect o organizatie trebuie sa fie proactiva la riscuri si o decizie constiienta trebuie luata la toate nivelurile pentru a adresa riscurile intr-un proiect. Riscurile exista intr-un proiect inca din faza de conceptie.42

43

a. Planificarea riscului – faza de planificare

Planificarea riscului este procesul de definire a felului de a aborda activitatile de management pentru riscuri. Planificarea de management a riscurilor este importanta pentru alocarea de resurse suficente si timp pentru a intimpina riscurilie si de a stabili o baza pentru evaluarea lor.

Instrumentul principal pentru planificarea riscurilor este de analiza care are ca rezultat urmatoarele :

Metodologia . Abordarea consistenta, instrumentele , sursele de date


43 NASA presentation 2005 (upload date: 2007 — 9 — 16)




Roluri si responsabilitati. Identificarea membrilor echipei si a responsabilitatilor acestora , care vor efectua managementul riscurilor.

Bugetare. Alocarea de resurse financiare pentru managmentul riscurilor , includerea fondurilor de conntingenta in costurile de baza, si definirea procedurilor de accesare a acestor fonduri.

Graficul de timp. Acosta defineste cind si cit de des se fac acitivitatile de management de risc.

Categorii de risc. Stabilirea de categorii de risc pentru identificare constanta a riscurilor. Se poate asemana aceasta structura ierarhica cu structura de livrabile , WBS , in acest caz RBS ( Risk Breakdown Structure).

Definirea probabilitatilor si impactului riscurilor. Este definirea unui scor pentru evaluarea probabilitatilor si impactului referitor la elementele deinitorii ale proiectului

Matrice de proritati. In functie de impactul evaluat se poate creea o matrice de proiritati a riscurilor.

Toleranta la risc a stakeholderilor ( publicul proiectului)

Raportarea riscurilor. Felul cum se raporteaza evolutia riscurilor.

Urmarirea riscurilor. Felul cum se urmaresc riscurilile si in special a evenimentelor care duc la declasnsarea lor.44

b. Identificarea riscurilor – faza de planificare

Identificarea riscurilor este procesul de identificare efectiva a riscurilor care pot afecta proiectul si documentarea caraceteristicilor acestora. Poate exista o echipa dedicata acestei activitati sau nu , depinzind de abordarea stabilita si de marimea sau importanta proiectului.





Identificarea riscurilor este un process iterativ pentru ca noi riscuri pot aparea pe masura ce proiectul evolueaza in ciclul de viata al proiectului.45

In afra instrumentelor clasice de analiza pentru identificare a problemelor,adunnare de experti, tehnica Delphi, tehnici de diagramare se pot clasifica doua directii care pot fi aplicate pe subiectul acestei teze.

O directie de riscuri externe si un de riscuri interne. Pentru riscurile externe analiza de tip PEST poate fi un model iar pentru riscurile interne analiza de tip SWOT.

PEST adica factori externi de tip :

Politic

Economic

Social

Ethnic

SWOT , in engleza Strengthes , Weakness , Oprtunities and Threats in engleza. In romana puncte Forte, Slabiciuni , Oprtunitati si Amenintari.

46

c. Analiza calitativa a riscului – faza de planificare

Analiza calitativa a riscului este procesul de prioritizare a riscurilor prin evaluarea probabilitatii de a se realize si a impactului. Aceasta prioritizare


46 Humphrey, Albert (December 2005). "SWOT Analysis for Management Consulting". SRI Alumni Newsletter




permite echipei de proiect sa se concentreze pe riscurile cu probabilitate mare.

O analiza in model matricial poate fi reprezentata precum in firgura de mai jos.

d. Analiza cantitativa a riscului – faza de planificare

Analiza cantitativa a riscului este procesul de analiza numerica a riscurilor identificate in raport cu obiectivele proiectului. Se pot atasa valori numerice riscurilor care pot fi folosite puntru un support numeric al deciziilor pentru evaluarea raspunsurilor la risc.48

Instrumente pentru analiza cantitativa a riscurilor , in cadrul birourilor de arhitectura, pot fi :

Colectare date

Diagrame si matrici

Analiza monetara ( in engleza EMV – expected monetary value) . Acesta este un rezultat monetar al analizei de risc , bazat pe diverse scenari de raspuns la risc. Vezi digrama de mai jos.






Modelare si simulare

e. Raspuns la riscuri – faza de planificare






Exista o serie de metode de raspuns , abordari la riscurile care pot aparea in cursul unui proiect. Aceste strategii pot fi mixe pentru un raspuns eficient si efectiv. Instrumente de analiza a riscului , cum ar fi analiza de tip arborescent , pot fi folosite pentru a identifica cel mai efficient scenario de raspuns.Pot exista strategii , scenario de raspuns la risc primare pot avea planuri secundare , de backup, daca este necesar.

Riscurile secundare de asemenea pot fi luate in considerare pentru ca acestea pot aparea in urma implementarii unor planuri de raspuns.

Strategii pentru riscuri negative sau amenintari. Acestea sint de patru, 4, tipuri dar pot fi si combinate:

Inlaturare . Aceasta abordare insemna schimbarea planului de management pentru a inlatura riscul. Exemple din aceasta categorie pot fi extinderea graficului de timp, reducerea scopului proiectului. Cea mai radical abordare este inchiderea proiectului in intregime.

Transfer. Aceasta abordare insemna transfereul riscului unei terte parti si nu elimna riscul. Transferal riscului inseamna in primul rind transferal prin obligatii financiare care se traduce printr-o plata de transfer. Acestea pot fi diverse si inculd, darn u sint limitate la, cumpararea de asigurare, garantii. De asemnea sub contracte pentru transferal catre o terta parte fac parte din aceasta categorie.

Diminuare. Aceasta metoda inseamna reducerea probabilitatii sau impactul riscului advers. Metode de diminuare pot fi actiuni preventive sau luate din vreme, simplificarea unor procese sau a produsului, modelare , teste, sau strategii de backup.

Acceptare. Aceasta strategie este adoptata pentru ca uneori nu este posibil sa se elimine toate riscurile adverse. Aceasta strategie insemna ca echipa de proiect a decis sa nu adreseze sau sa schimbe proiectul sau nu au reusit sa gaseasca o solutie. Aceasta poate sa fie




pasiva , adica fara nici un raspuns sau activa prin alocarea unei rezerve de contingenta.51

Strategii pentru riscuri positive sau oprtunitati.

Patru strategii pot fi implementate in acest sens:

Exploatare. Aceasta strategie poate fi utilizata pentru a creste probabilitatea de a se realize. Se alege arborele decisional care asigura realizarea oportunitatii.

Divizare . Strategie care imparte cu terti riscul pozitiv pentru a marii sansele de reusita. Un exemplu este acela de asociere cu o alta organizatie pentru a imbunatatii sansele de reusita.

Accentuare. Aceasta strategie este folosita pentru a accentua pozitiv o oprtunitate odata ce s-a realizat.

Acceptare. La fel ca si la riscul negativ , oprtunitaea este acceptata fara a depune un effort pentru realizarea ei.

f. Monitorizarea si controlul riscurilor – faza de monitorizare si control

Monitorizarea si controlul riscurilor este procesul prin care se implementeaza raspunsurile la riscuri , urmarirea riscurilor si evaluarea eficientei raspunsurilor. Prin acest process se identifica si riscurile reziduale car pot aparea in urma implementarii raspunsurilor.

Acest process foloseste tehnici de analiza precum variatia si trendul, directia .

Alte motive pentru care se aplica acest proeces sint:

Verificarea presupunerilor

Evaluarea daca un risc poate fi modificat sau retras

Daca politicile de management ale riscurilor sin respectate

Daca rezerverele de contingenta pentru costuri si grafic de timp trebuie aliniate cu noul scenariu





Monitorizarea si controlul riscurilor poate sa insemne alegerea unor scenarii alternative , executarea contingentelor sau implemenatrea unor planuri de backup.52

9. Managementul Achizitiilor

Managemntul achizitiilor inseamna desfsurarea proceselor necesare pentru achizitionarea sau obtinerea produselor, serviciiilor sau a altor rezultate a altor proiecte necesare din afara echipei de proiect. Organizatia proiectului poate fi cumparatorul sau furnizorul produselor , serviciilor sau a rezultatelor unui alt proiect. Managementul achizitiilor include managmentul contractelor , procedura de control al modificarilor necesare , comenzilor, receptiilor, platilor.

La baza managmentului de achizitii se afla contractile de furnizare , care sint documente legale pentru a stabili relatia dintre comparator, client si furnizor. Un contract reprezinta o intelegere mutuala care obliga furnizorul , vinzatorul sa asigure produsele, serviciile specificate si in acelasi timp obliga cumparatorul , clientul sa plateasca valoarea monetara sau de alta natura. Intelegerea, contractul, poate fi simpla sau complexa dar prin faptul ca ele comit din punct de vedere legal si financiar persoana sau organizatia trebuie adresate cu mare atentie, si de multe ori este recomandat daca nu necesar sa fie analizate de specialisti in materie. De asemenea persoanele care pot semna aceste contracte sint persoane cu responsabilitati administrative .

a. Planificarea achizitiilor - – faza de planificare

Planificarea achizitiilor este procesul de documentare a deciziilor de achizitii , specificind abordarea, identificarea potentialilor furnizori. Acest proces identifica necesarul de achizitionat pentru proiect si analizeaza acest necesar pentru decizia de a cumpara sau a produce intern, make or buy .

Se stabileste pe baza documentelor proiectului , Statement of Work , SOW sau in romana caietul de sarcini.

Tot acum se determina tipul de contract care se va utiliza in relatia cu furnizorii:





Contract cu pret fix , in care pretul si livrabile si graficul de livrare sint fixate .

Modul de identificare a potentialilor furnizori

o Invitatii publice , publicitae

o Documentare proprie, internet

o Achizitii precedente

o Consultanta expert

Contract timp si materiale , in care pretul este pe unitate de timp plus cheltuieli. In cazul acestui tip de contract se stabileste , Terms Of Assignment, sau in romana sarcinile.

Mai exista si alte tipuri de contract dar pe care nu le-am considerat relevante pentru suiectul acestei teze.

In faza de planificare se stabilesc urmatoarele :

Tipul de contract care va fi utilizat in relatia cu furnizori

Identificare de riscuri

Obtinerea de estimari aditionale

Standardizarea documentelor de achizitie

Managementul si coordonarea a multipli furnizori

Timpii de livrare

Decizii de “Make or Buy”

Stabilirea si coordonarea planului de livrari

Stabilirea criteriilor de acceptanta

Stabilire criteriilor de performanta

Stabilerea cu furnizori a WBS

Lista de urnizori precalificati

Criteriile de evaluare a ofertantilor. Acestea pot cuprinde:




o Intelegerea cerintelor

o Pret fata de serviiile oferite si calitatea lor

o Capabiliatile tehnice

o Evaluarea riscurilor

o Capabilitatea de managemnt

o Garantii oferite

o Sanatatea financiara

o Capacitatea de productie

o Istoric

o Referinte

o Drepturi de autor

o Tipul de business

o Marimea businessului

Stabilirea caietelor de sarcini SOW

Documentele de solicitarea de oferta

Contracte cadru , daca exista deja cu furnizori.

b. Desfasurarea achizitiilor - – faza de executie

Desfasurarea achizitiilor este procesul de a creea liste de potentiali furnizori, invitatiile de oferta, selectia ofertelor si acordarea contractelor.

In acest proces echipa de proiect intiaza procesul de achizitie, ( licitatia) si echipa primeste si analizeaza aceste oferte, selecteaza unul sau mai multi furnizori pe baza criteriilor stabilite.

La achizitiile majore , procesul de obtinere si evaluare de oferte poate fi repetat. O lista scurta a furnizorilor calificati poate fi baza pentru a urma un proces de achizitie cu mai multe detalii.




In aceasta faza se desfasoara urmatoarele activitati

Identificare listei de potentiali furnizori

Obtinerea de estimari independente

Consultanta expert

Conferinte de informare cu furnizori

Selectarea furnizorului sau a furnizorilor

Negocieri contract

Semnarea contractului

Contractul trebuie sa adreseze , sa contina urmatoarele prevederi:

• Scopul detailat al contractului, scopul de baza

• Livrabilele

• Garficul de timp de baza

• Raportare status si performanta

• Roluri si responsabilitati

• Preturi

• Termene de plata

• Modalitati livrare

• Criterii de aceptanta

• Garantii

• Limitarea raspunderilor

• Penalitati

• Bonificatii

• Procedura de control al modificarilor

• Conditii de terminare a contractului

• Curtea de arbitraj




• Administrarea subcontractorilor

c. Administrarea achizitiilor – faza de monitorizare si control

Adminstrare achizitiilor este procesul de management a derularii contractelor , a livrarilor si de efectua modificarile neceasre conform procedurilor din contract. Acest proces trebuie sa asigure ca obilgatiile contractuale sint executate de ambele parti. Natura legala a acestor relatii contractuale face ca previziunile contractuale sa fie cunoscute de echipa de proiect.

In cadrul acestui proces se fac urmatoarele activiatati :

Urmarirea contractelor prin corespondenta si contact cu furnizori

Monitorizarea lucrului prin inspectii si rapoarte.

Inspectarea si auditarea livrabilelor

Acceptarea livrabilelor

Efecturea de plati

Managementul plingerilor, “claims” in engleza

Efectuarea inregistrarilor

Managementul si controlul modificarilor

d. Finalizarea achizitiilor – faza de finalizare

Acest proces inseamna terminarea contractelor prin acceptarea tuturor livrabilelor contracte si efectuarea platilor. De asmenea inseamna inchiderea provlemelor, plingerilor, existente, actualizarea documentelor, arhivarea lor. In cazul proiectelor cu mai multe faze , finalizarea contractelor insemna si finalul unei faze.

In acesta faza se fac urmatoarele activitati:

Inspectarea si auditarea livrabilelor finale.

Acceptarea livrabilelor.

Negocierea terminarii contractuluiPagina 77 din 101 , 25 Februarie 2013




Plati finale

Inregistrari

Arhivare

In cazul unor probleme ramase deschise , este faza in care se poate rezolva juridic inchiderea acestora.

Terminarea prematura este o finalizare speciala a unui contract si poate fi rezultatul unei intelegeri mutuale sau prin esecul uneia din parti sau din alt motiv care a fost stipulat in contract. Drepturile si responsabilitatile in cazul unei astfel de terminari sint stipulate in contract.

Activitati ex-PMI

Modulele din aceasta sectie au fost identificate de mine , pe baza experintei si conostiintelor accumulate ca sint necesare pentru a intelege mai bine problematica Managementului de Proiect

10. Managementul resurselor umane

Ierarhia nevoilor lui Maaslow are o aplicabiliate direct in cadrul Managementului de Proiect in zona resurselor umane si in zona modulului de maketing.

Ierarhia Nevoilor - Maslow


http://ro.wikipedia.org/wiki/Fi%C8%99ier:Maslow%27s_hierarchy_of_needs.png



Având o abordare umanistă, Maslow observă că ființele umane nu sunt împinse sau atrase numai de forțe mecanice, ci mai degrabă de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute. Astfel, el susține că ființele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfăcute, ṣi că nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfăcute înainte de a se putea ajunge la cele superioare

În ierarhia trebuinţelor umane, Maslow situează nevoile cele mai primitive la baza piramideiDeși toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost așezate la baza piramidei trebuințelor. Cu cât o nevoie urca spre vârful piramidei, cu atât este mai slabă și specifică individului respectiv. Se observă astfel că nevoile primare sunt comune atât tuturor oamenilor cât și animalelor. Ele includ necesitățile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul și o temperatura relativ constantă a corpului.

Odată ce individul își satisface acest nivel de necesități, se poate concentra pe nevoile de siguranță. Acestea au de a face cu stabilitatea și consistența într-o lume relativ haotică. Ele țin mai mult de integritatea fizică, cum ar fi securitatea casei și a familiei. În unele cazuri, nevoia de siguranță motivează unii indivizi sa devină religioși, religia oferindu-le confortul unei promisiuni de siguranță printr-un loc paradisiac. Nevoile de siguranță sunt cruciale pentru copii.

Urmează apoi nevoia , de iubire și apartenență. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, familie, apartenență la un grup, sau de implicare într-o relație intima non-sexuală.

La nivelul patru sunt nevoile de stimă. Acestea cuprind atât recunoașterea venită din partea altor indivizi (care rezulta în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cât și din respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere, adecvare, competență. Nesatisfacerea nevoilor de stimă rezulta în descurajare, și pe termen lung în complexe de inferioritate. O nevoie pronunțată de acest fel (de exemplu nevoia pentru admirație) are la bază nesatisfacerea unor nevoi care stau în vârful piramidei, cele de auto-actualizare estetică.

Nevoile de auto-actualizare vin din plăcerea instinctivă a omului de a fructifica la maximum capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun. In eseul The Farther Reaches




of Human Nature, Maslow scrie că oamenii care au atins starea de auto-actualizare intră adesea într-o stare de transcendență, în care devin conștienți nu doar de potențialul lor personal, ci și de întreg potențialul speciei umane. Deși acești indivizi trăiesc adesea o bucurie extatică, simt totodată și o tristețe cosmică.

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise "deficiente": o persoana nu simte nimic special dacă acestea sunt satisfăcute, dar simte un disconfort când nu sunt satisfăcute. Dincolo de aceste nevoi, următoarele mai sunt numite de "creștere". Acestea nu dispar când sunt satisfăcute, în schimb, motivează individul în continuare.

În 1970 Maslow a publicat o revizie a piramidei din 1954, situând în vârful acesteia nevoile cognitive (de a cunoaște, de a înțelege și de a explora) și pe cele estetice (pentru frumusețe, ordine, simetrie) ([1]). Cu toate acestea, nu toate versiunile piramidei sale includ ultimele 2 nivele. Maslow a teoretizat că nevoile cognitive nesatisfacute se transformă în nevoi neurotice (non-productive, care perpetuează un stil de viață nesănătos). De exemplu, copiii ale căror nevoi de siguranță nu sunt satisfăcute adecvat pot deveni adulți care pun deoparte bani sau diferite posesiuni.

Maslow crede că singurul motiv pentru care oamenii nu se miṣca în direcția auto-actualizării este din cauza obstacolelor puse în calea lor de societate, mai ales printr-o educație deficitară ce nu poate schimba o persoană cu o slabă pregătire pentru viață într-o persoană cu o abordare pozitivă. Maslow e de părere că educatorii ar trebui sa fie răspunzători de potențialul pe care îl are un individ pentru a ajunge la auto-actualizare în felul său.

Roluri si resposabilitati

Modelul de Teme Ocupationale Holland , Holland Occupational Themes, (RIASEC), a fost dezvoltat de către psihologul John L. Holland,si se referă la o teorie de carieră și alegerea profesională bazate pe tipuri de personalitate. Fiecare litera sau codul reprezintă un anumit "tip": Realist ( a celor care fac), Investigatori (gânditori), Artistic (creatorii), Social (ajutatori), Intreprinzător (convingatori), și Convențională (organizatori). Cercetarea lui Holland arată că personalitățile cauta și înfloreasc în mediile profesionale în care se potrivesc . Holland a scris o teorie conform căreia "alegerea unei vocații este o expresie a personalității". Aceasta vă ajută să determinați cum va vad alții ca




personalitate , si ce fel de profesii sau roluri poate fi in mod natural bune la în funcție de tipul tau.

Acesta teorie se aplica in Managmentul resurserlor Umane in cadrul unui proiect pentru a obtine maximum de eficienta de la membrii echipei prin alocarea lor in roluri si resposabilitati care li se potrivesc.

11. Managementul Financiar

Din punct de vedere economic un proiect are aspectul unei entitati finaciare care se supune aceloari criterierii. Un proiect se poate urmari si controla si din perspective financiara. Proiectele pot impartii resurse finaciare si bunuri si o alocare corecta a acestora la realizarea obiectivelor este

Pentru a intelege baza managementului finaciar este nevoie notiuni de contabilitate. Inregistrarile contabile sint masura




activitatilor finaciare si care permit modalitati raportare necesare managmentului financiar.

Accounting - Contabilitatea

O decizie importanta la inceputul proiectului este de a stabili moneda functionala, adica de referinta si care in general este decisa de investitorul financiar dar si moneda de raportare care este decisa de regulamentele locale. Riscul de rata schimb trebuie luat in considerare.

De asemnea un magament finaciar trebuie pus in practica pentru a controla finantarea , cash flow si profit & loss .

Cartea Contabila

Conturile 1.Assets - Bunuri: reprezinta diferitele tipuri de resurse economice deținute sau controlate de afaceri, exemple comune de conturi de active sunt bani, bani în bancă, clădire, inventar, chiria plătită în avans, bunăvoință, conturi de primit

Conturile 2.Liability - Obligatii: reprezinta diferitele tipuri de obligații economice de o afacere, cum ar fi conturi de plătit, credit bancar, obligațiuni de plătit, dobânda acumulată .

Conturile 3.Equity - :. Reprezintă capital rezidual al unei afaceri (după deducerea din toate activele pasive), inclusiv rezultatul reportat și Credite [necesită citare]

Conturile 4.Revenue - Venituri:. Reprezintă veniturile brute ale societății și exemple de comune includ vânzările, veniturile din servicii și venituri din dobânzi [necesită citare]

Conturile 5.Expense – Cheltuieli : reprezinta cheltuielile companiei de a permite în sine să funcționeze. Exemple comune sunt energie electrică și apă, inchirieri, depreciere, conturile îndoielnice, interes, de asigurare. [Necesită citare]

Rapoarte financiare




Rapoartele finaciare sint baza deciziilor pentru managementul financiar al proiectului. Sint trei , 3 , rapoarte financiare care reprezinta o secventa de timp a proiectului :

TRECUT – Raportul de Profit & Loss , venituri si cheltuieli

PREZENT – Balance Sheet , Balanta financiara

VIITOR – Cash Flow , Fluxul de numerara

Din punct de vedere al Managementului de Proiect cel mai important este Cash Flow sau Fluxul de Numerar

Fluxul de numerar este mișcarea de bani în sau dintr-o afacere, proiect, sau de produs financiar. Acesta este, de obicei, măsurat în timpul unei perioade specificate, finită de timp. Măsurarea fluxului de numerar poate fi utilizat pentru calcularea alți parametri care să ofere informații cu privire la valoarea unei companii și situații. Fluxul de numerar poate fi utilizată, de exemplu, pentru calcularea parametrilor, cum ar fi

pentru a determina rata unui proiect de retur sau de valoare. Timpul fluxurilor de numerar in si din proiecte sunt utilizate ca intrări în modele financiare, cum ar fi rata internă de rentabilitate și valoarea netă actuală.

pentru a determina probleme legate de lichiditati . A fi profitabil nu inseamna neaparat a fi lichid. O companie poate eșua din cauza lipsei de bani, chiar în timp ce este profitabila.

ca o măsură alternativă a profiturilor unei afaceri atunci când se crede că conceptele contabilității de angajamente nu reprezintă realități economice.

pentru a evalua riscurile de finantare a unui proiect, evaluarea riscului de neplata, cerințele de re-de investiții, etc

12. Marketing

Fondator




Unul dintre teoriticieni cei mai importati este Philip Kotler (n. 27 mai 1931 la Chicago) . El este fondatorul „managementului marketingului” modern, profesor de marketing internațional la Școala Superioară de Management J. L. Kellogg, din cadrul Universității din Northwestern, SUA. Este licențiat în economie al Universității din Chicago și doctor în economie la Institutul de tehnologie din Massachusetts. A fost selecționat de către revista Financial Time ca fiind al 4-lea Guru al managementului din toate vremurile, după Jack Welch, Bill Gates și Peter Drucker, și a fost numit de către Centrul European de Management (Management Central Europe) ca fiind „cel mai mare expert mondial în practici de strategii de piață”.

Dr. Philip Kotler este autorul a multor lucrări de specialitate precum: Principiile Marketingului, Managementul Marketingului: analiză, planificare, implementare și control, și multe sute de articole pentru cele mai importante publicații de profil, subiecte care tratează acest subiect sensibil numit Marketing. Este unicul „triplu” câștigător al premiului Alpha Kappa Psi (AKP) pentru cel mai bun articol al anului apărut în revista Journal of Marketing.53

Definitii

“Institutul Certificat de Marketing” sau in engleza “The Chartered Institute of Marketing” defineste Marketingul ca : “ procesul de management care are ca scop identificarea, anticiparea si satisfacerea cerintelor consumatorului intr-un mod profitabil.

Un alt concept este acela bazat pe marketingul bazat pe valoare care pune accentul pe accentul pe cresterea valorii pentru actionari. In acest context, marketingul, este definit ca “procesul de management care are ca scop de a maximiza returul investitiilor actionarilor prin dezvoltarea relatiilor cu clientii de valoare si creearea unui avantaj competitive” .

Marketingul este procesul de a comunica valoarea unui produs sau serviciu clientilor.

Practica de marketing a fost perceputa in trecut ca o industrie creativa dar datorita studiului academic al marketingului care utilizeaza acum intensiv stiintele sociale, economice, pshihologia, matematicile, antropologia, a devenit larg cunscuta ca stiinta . In prezent sint numeroase

53 www.ro.wikipedia.orgPagina 84 din 101 , 25 Februarie 2013




universitati sau unitati de educatie superioara care au programe de masterat in domeniu.

Ciclul de viata al produsului – Product Life Cycle

Din perspectiva de marketing orice produs sau serviciu are o evoultie in stadii si acestea sint urmatoarele in contextual serviciului de proiectare de arhitectura si dependent de conditiile de piata :

Stadiul 1: Introducere

Produsele sau serviciile noi apar in piata pentru a satisface cerintele pietii sau sint exportate in piete cu cerinte pentru aceste produse.

In acesta faza exista caracteristici precum pretul scazut si profit minim sau chiar negativ datorita costurilor de intrare in piata.

Serviciul este inca imatur si isi cauta locul in piata.

Riscul de esec in finalizare a proiectelor este mare din cauza lipsei de experienta.

Serviciul este necunoscut si clientii manifesta reticenta fata de capacitatea de a finaliza proiectul.

Stadiul 2 : Crestere

Produsul sau serviciul incepe sa se maturizez , creste experienta si volumul vinzarilor ( depinde de activitatea de marketing si conditiile pietii).

Serviciul este mai performant, creste eficienta si in consecinta rata de profit. In functie de conditiile pietii , se poate inregistra si o crestere a pretului catre client.

Scade riscul de esec in cazul proiectului datorita cresterii experintei

Stadiul 3 : Maturitate, saturatie

Acest stadiu mai este numit si , sau identificat separat, de saturatie. In aceasta faza serviciul de arhitectura a construit un brand name. Este usor de recunoscut in piata si exista posibilitatea de exporta.

Eficienta este maxima , cu profitul la nivelul maxim si la fel si pretul. Experinta care este inclusa in brand name aduce




recunosterea caliatatii si a profesionalismul de catre clienti care il recunosc prin valoarea platita.

Serviciul este recunoscut ca un serviciu , produs competitiv.

Stadiul 4 : Declin

In functie de conditiile pietii serviciul poate ajunge la declin. Aceasta faza este caracterizata prin cresterea competitiei, scaderea profitului si a pretului.

Noi strategii trebuie dezvoltate pentru supravietuire prin intrarea in alte piete geografice, sau identificarea a noi segmente de piata.

Fazele procesului de marketing:

La fel ca un proiect activitatile de marketing pot fi clasificate dupa cum urmeaza:

Cercetarea de marketing

Segmentarea de marketing

Planificarea

Executia

Contractarea

Post contract

Cercetarea de marketing

Tipuri de cercetare de marketing :

Cercetarea primara , care mai este denumita si cercetarea de teren presupune identificarea datelor si compliarea lor pentru un scop specific. Un exemplu de cercetare primara este identificarea cerintelor unui segment de piata specific, cum ar fi locuinte pentru tineri, sau birouri pentru firme mici intr-o anumita zona geografica

Cercetarea secundara, care mai este denumita si cercetarea de birou, este folosita prin culegerea de date statistice si folosita pentru a identifica caracteristicile unuia sau mai




multora segmente de piata prin colectarea de date din publicatii , documente oficiale, internet, biblioteca.

Cercetarea mai poate fi impartita si in cantitativ si calitativ.

Metode de analiza a datelor sint:

Piramida lui Masllow

SWOT

PEST

Analiza competitiei

Segmentarea de marketing

Segmentarea de marketing inseamna impartirea pietii in clienti cu cerinte similare, comportament similar sau alte caracteristici care permit identificarea, accesul , comunicarea cu acestia.

Aceasta segmentare perimite o alocare eficienta a resurselor limitate ale unei firme si care permite servirea clientilor la o calitate superioara.

Caracteristicilile unui segment de piata spot fi :

Este masurabil

Este capabil sa genereze profit.

Este stabil.

Este accesabil printr-o metoda de comunicare.

Prefera un tip de serviciu comun, adica este omogen

Planificarea

În cadrul unei organizații, marketingul este funcția de creare, comunicare și livrare către clienți a valorii produsului de bază al companiei sprijinind, astfel, vânzarea. Marketingul are o zonǎ de acțiune referitoare la produs și o zonǎ de acțiune referitoare la imagine. Marketingul de produs controleazǎ produsul de la concepere, lansare până la faza de sfârșit de viață și, eventual, înlocuite cu un alt produs, controlând produsul atât calitativ (modificări aduse de-a lungul duratei de viață în funcție de informațiile de pe piață), cât și cantitativ – market share. Marketingul de imagine reprezintă acele activități care creează notorietatea




produsului prin brand sau marcă, folosind acțiuni de publicitate și PR.

Philip Kotler e de părere ca "marketingul este acea funcțiune a firmei care identifică nevoi și dorințe încă nesatisfăcute, le definește ca atare și le măsoară intensitatea și potențialul de profitabilitate, stabilește care sunt piețele-țintă pe care le poate servi cel mai bine organizația, decide asupra produselor, serviciilor și programelor adecvate pentru servirea piețelor astfel selectate și le cere tuturor celor din organizație să se gândească la client și să-l servească." Tot acesta afirmă că “Marketingul este acea activitate umana directionata spre satisfacerea nevoilor si dorintelor umane printr-un process de schimb

Cei patru P (marketing mix)Popular, "marketing" reprezintă promovarea produselor, mai ales publicitatea și brandingul. Totuși, în limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de înțelesuri care au ca element comun punerea în centrul atenției a clienților. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorințele unor grupuri de clienți, și, în anumite cazuri, chiar a unor clienți anume. McCarthy a împărțit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.

Cei patru P sunt:

Produs: Aspectele de Managementul produselor și Marketingul produselor se ocupă de specificațiile bunului sau produsului în cauză, și la modul în care relaționează la nevoile și dorințele utilizatorului final.

Preț: Se referă la procesul de stabilire a prețului pentru un produs, inclusiv reducerile de preț.

Promovare: Include reclama, relațiile publice, publicitatea și vânzările personale, și se referă la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

Plasament sau distribuție, se referă la modul în care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Acest al patrulea P face referință la locul unde produsul sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura industrială, și segmentul căruia se adresează(tineri adulți, familii, companii, oameni de afaceri, femei, bărbați, etc.).




Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing. Modelul celor 4P este folositor mai ales când se folosește pentru produse de o valoare redusă. Produsele industriale, serviciile și produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptări ale acestui model. Marketingul serviciilor trebuie să aibă în vedere natura unicității serviciilor.

Marketingul industrial sau B2B trebuie să țină seama de valoarea pe termen lung a acordurilor contractuale care sunt specifice tranzacțiilor din lanțul de aprovizionare.

Marketingul cu consumatorul direct B2C trebuie sa maximize relatia pe termen scurt.

Tipuri de strategii de marketing:

1. Produs nou – piata noua

2. Produs nou – piata veche

3. Produs vechi – piata noua

4. Produs vechi – piata veche

Marketing de nisa in sensul identificarii unei cerinte unice care nu a fost abordata de alti furnizori.

Executia

Este faza din activitatea de marketing de comunicarea a mesajului , mission statement, in romana declaratia de misiune, a diferntiatorilor catre segmental de piata adresat, generarea de “sales leads” sau lista de intentie de cumparare , pe baza strategiei decise de Mixul de Marketing , cei 4 P.

In general aceste activitati sint acoperite sub denumirea de campanie de marketing

Contractarea

Este faza de inchidere a contractelor generate de executie si livarea proiectelor.

Post Contract

Este faza de urmarire a satisfactiei clientului , posibile contracte derivate si creearea brandului




Sisteme informatice

Sistemul informațional pentru managementul de proiect٭(Project management information system-acronim PMIS, în l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente și tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura informațiile necesare managerilor și factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul proiectului. Acest sistem sprijină planificarea, execuția și finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de execuție, echipa de management a proiectului colectează informații într-o bază de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referință cu îndeplinirea reală a fiecărei activități, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare și a conserva înregistrări în scopuri de raportare. Informațiile colectate cuprind date asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor consumați și asupra cheltuielilor efectuate.

Sunt disponibile software comercial PMIS ( Project Managment Information Systems) dupa cum urmeaza:

2-plan, 24SevenOffice, AceProject, Altova MetaTeam, Apollo, Assembla, AtTask, Basecamp, Binfire, Bontq, BrightWork, Celoxis, Central Desktop, Cerebro, Clarizen, ClickHome, codeBeamer, Collabtive, Comindware Tracker, Compuware Changepoint, ConceptDraw Project, Contactizer, Copper Project, Deltek Open Plan, Deltek WelcomHome, DeskAway, Doolphy, dotProject, DynaRoad, Easy projects, Eclipse PPM software, eGroupWare, Endeavour, Software Project Management, enQuire, EPM Live, FastTrack Schedule, Feng Office Community Edition, FinancialForce.com, FIT Issue Management, FogBugz, Ganttic, GanttProject, Gemini, GroveSite, Hall.com, HP Project & Portfolio Software, Huddle, Hyperoffice, iManageProject, in-Step, InLoox, JIRA, Journyx, Kanban Tool, Kayako helpdesk software, KForge, KommandCore, KPlato, Launchpad, LibrePlan, LiquidPlanner, LisaProject, MacProject, MantisBT, MatchWare MindView 4 Business Edition, Mavenlink, Merlin, Microsoft Office Project Server, Microsoft Project, Microsoft SharePoint Server, Microsoft Team Foundation Server, Milestones Professional, MindGenius, MyWorkPLAN, NetPoint, NetSuite, O3spaces, OmniPlan, Onepoint Project, OnTime, Open Workbench, OpenERP, OpenProj, Oracle




Primavera EPPM (Primavera P6), phpGroupWare, PHProjekt, Pivotal Tracker, Planbox, Plandora, Planisware, Planner Suite, PLANTA Project, Project KickStart, Project Team Builder, Project-Open, Project.net, ProjectManager.com, Projectplace, Projecturf, Projektron BCS, Proliance, Prolog Manager, QuickBase, Rally Software, Realisor, Redmine, SAP Business, yDesign, SAP RPM, Sciforma PSNext, Severa, Smartsheet, TACTIC, TaskJuggler, Teambox, Teamcenter, TeamDynamixHE, TeamLab, Teamwork, Tenrox, Tom's Planner, Trac, TrackerSuite.Net, Traction TeamPage, Trello, Ubidesk, VPMi, web2project, WorkPLAN Enterprise, workspace.com ,WorkZone, Wrike, Xplanner, Zoho Projects

Lista poate continua si include de la aplicatii de tip onen sources adica gratuite care pot fi descarcate de pe internet pina la aplicatii integrate in sisteme de tip ERP , Enterprise Resource Planing adica Sistemul de planificare a resurselor întreprinderii (abreviat ERP în limba engleză) este instrumentul software care facilitează integrarea tuturor informatiilor dintr-o organizatie într-o platformă unică. Scopul ERP este să asigure transparenta datelor în cadrul unei organizatii si să faciliteze accesul la orice tip de informatie utilă în desfăsurarea activitătii.

ERP este un sistem de la simplu la vast de planificare a resurselor companiei, organizatiei cu functionalitati suplimentare extrem de evoluate si de performante.

Caracteristici principale:

Organizeaza procesele si activitatile de afaceri , integreaza informatiile si procesele intre departamente, punand la dispozitie informatii rapide, concrete si concise, micsoreaza timpul de lucru , elimina greselile.Are abilitatea de a se adapta rapid la schimbarile permanente ale mediului comercial cu intreruperi minime ale activitatilor companiei.Ofera o interfata de utilizare moderna care creste productivitatea prin scutirea timpului de lucru aferent operarii si sprijina luarea deciziilor manageriale pe baze unor informatii inteligente oferite in timp realUn ERP poate obtine rezultate masurabile: Activitatile vor fi executate intr-un mod mai rapid si mai eficient ca rezultat al utilizarii interfetei usor de accesat, mecanismelor incorporate pentru planificarea activitatilor si pentru functionalitatea si controlul fluxului de lucru.Informatia este prezentata intr-un format gata de utilizat, conform necesitatilor personalului care utilizeaza aplicatia. Solutia ERP inglobeaza de asemenea si scenarii de business intelligence . Prin urmare, si aspectele problematice dar si




posibilitatile de dezvoltare vor fi mai usor de identificat si de actionat asupra lor.

Furnizori ERP în România:

Conform Pierre Audoin Consulatants, firmă cu capital privat specializată în cercetare de piață și consultanță pentru piața de software și servicii IT&C, topul jucătorilor pe piața soluțiilor ERP din România include nume precum TotalSoft, Oracle, SAP, Romsys, Siveco, Romsoft, Wizrom, S&T, IBM, Microsoft, Novensys etc.




Practica prezenta in Romania - Antiteza

Serviciile de bază (uzuale, ordinare, normale) reprezintă totalitatea misiunilor, conform legislaţiei, ce sunt necesare pentru întocmirea proiectului, a documentaţiilor pentru obţinerea avizelor şi autorizaţiei de construire, a documentaţiilor de execuţie destinate contractării lucrărilor, urmărirea de şantier; acestea sunt misiuni necesare şi obligatorii pentru realizarea în bune condiţii a lucrărilor de construire, refuncţionalizare, extindere, reparaţie, reabilitare sau demolare a unei clădiri, corp de clădire, ansamblu de clădiri, etc.

Serviciile de bază ocupă în sine întreg procesul de proiectare şi urmărire a lucrărilor de execuţie, de la stabilirea temei de proiectare până la recepţia finală a lucrărilor. Conţinutul diverselor faze-etape poate diferi funcţie de tipul, complexitatea investiţiei şi de ritmul de punere în operă, tipul de finanţare, etc.

Serviciile de bază includ şi coordonarea echipelor de proiectanţi de specialitate, indiferent dacă aceştia sunt angajaţi de arhitect, constructor sau beneficiar.

1. Anteproiectul – proiectul preliminar, studiul de (pre)fezabilitate

a. Obiective:

i. propunerea unei soluţii de ansamblu coordonată cu condiţiile urbanistice şi cu mijloacele financiare ale investitorului

ii. definirea condiţiilor contractuale

b. Conţinut:

i. documentaţii ce prezintă soluţii de arhitectură şi tehnice, estimări ale costului şi duratei execuţiei

2. Proiectul tehnic

a. Obiective:




i. întocmirea tuturor documentaţiilor ce includ concepţia de realizare a unui obiectiv de investiţii, pe baza cărora se execută lucrările de construcţii autorizate, se urmăreşte şi se controlează calitatea acestora

b. Conţinut:

i. proiecte tehnice pe specialităţi (piese scrise şi desenate)

3. Documentaţiile pentru obţinerea avizelor şi Autorizaţiei de Construire

a. Obiective:

i. întocmirea documentaţiilor necesare pentru obţinerea tuturor avizelor şi acordurilor cerute prin Certificatul de Urbanism

ii. întocmirea documentaţiei pentru obţinerea Autorizaţiei de Construire (A.C.), (eventual a Autorizaţiei de Desfiinţare şi a Autorizaţiei pentru Organizarea de Şantier)

b. Conţinut:

i. fişe tehnice, documentaţii cu extrase din proiectele tehnice pe specialităţi şi memorii specifice pentru avize / acorduri specifice

4. Alegerea constructorului şi pregătirea execuţiei

a. Obiective:

i. alegerea unui antreprenor (constructor) şi a unui diriginte de şantier, pe baza unor oferte făcute de constructor pe marginea proiectului existent

b. Conţinut:

i. cereri de ofertă din partea beneficiarului şi oferte din partea posibililor constructori

5. Detalii de execuţie, şantierul şi urmărirea lucrărilor

a. Obiective:




i. asigurarea cu detalii şi urmărirea astfel încât execuţia să respecte întocmai proiectul, prescripţiile regulamentare în vigoare, cerinţele investitorului şi coordonarea acestor detalii cu antreprenorii şi furnizorii

b. Conţinut:

i. documentaţii de detaliu necesare pe parcursul execuţiei; prezenţa periodică sau la cerere a proiectanţilor pe şantier

6. Recepţia lucrărilor şi finalizarea acestora (inclusiv intabularea, întocmirea cărţii construcţiei)

a. Aceasta faza reprezintă (în general) încheierea misiunii arhitectului 54

Faze %

1 Avans la semnarea contractului 10

2 Faza anteproiectului = Studiu de fezabilitate15-20

3 Faza proiectului = Proiect tehnic + PAC 25-40

4 Faza de execuţie = DDE + asistenţă tehnică 20-25

5 Faza finală = Recepţia 5

54 EXERCITAREA PROFESIEI DE ARHITECT - Coordonator: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI,Pagina 95 din 101 , 25 Februarie 2013




Studii de caz

Caz 1

Neplata

Caz 2

Nesemnare

Caz 3

Little Profit, No profit or loss

No profit




Analiza

Argumentare

[Managementul proiectelor prin lanț criticManagementul proiectelor prin lanț critic (Critical Chain Project Management-în l.engl.)[ este o metodă de planificare și management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare (fizice și umane) pentru a executa sarcinile proiectului. Această abordare a managementului proiectelor a fost dezvoltată de Eliyahu M. Goldratt și publicată în 1997 și se bazează pe metode și algoritmi derivați din Teoria constrângerilor (Theory of Constraints- în l.engl.). Lanțul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relațiile de precedență și de resurse, care evită ca un proiect pentru care există resurse limitate, să fie terminat într-un timp mai scurt. Dacă disponibilitatea resurselor nu este o constrângere, atunci lanțul critic al proiectului devine același cu drumul critic. Pentru detalii-vezi graficul propus.




Model de Management de Proiect -Sinteza

Descriere

ID Issue Resolution Responsibility Target Date Impact Date

Model de Plan de Proiect

ID Issue Resolution Responsibility Target Date Impact Date

Automatizare calcul cost parametric

Automatizare calcul Plan de Proiect




Bibliografie

o Project Management Institute Publications

• Project Management Institute, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, USA

• An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008

o “A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK”, Fourth Edition ISBN: 978-1-933890-51-7 , An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008

• “Construction Extension to the PMBOK Guide Third Edition” Second Edition

• “Project Management Professional (PMP) Credential Handbook”

o EXERCITAREA PROFESIEI DE ARHITECT - Coordonator: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI, vicepreşedinte al O.A.R.EXERCITAREA PROFESIEI DE ARHITECT Cuvânt inainte: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI vicepreşedinte al O.A.R.Partea a I-a“MISIUNI ŞI ONORARII” Autori: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI, arh. Cătălina BOCAN arh. Doina BUTICĂ, arh. Silvia MĂLDĂRESCU, arh. Alexandru PANAITESCU (onorarii, contracte)consulant de specialitate arh. Ştefan Emil BARTHON

o “GHID DE PROIECTARE” Autor: arh. Alexandru PANAITESCUCuvânt înainte: arh. Bogdan BOGOESCU vicepreşedinte al Filialei Bucureşti a O.A.R.

o Sun Tzu's, ”The Art of War”

o Adam Smith's The Wealth of Nations

o Chatfield, Carl. "A short course in project management". Microsoft.

o The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978 0 273 71097 4

o Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.




o Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.

o Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.

o Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3

o Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2

o David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4

o Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii

o Regulamente Ordinul Arhitecților din România

o Legislația referitoare la proiectarea în construcții din România

o Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online)

o Bjarne Kousholt (2007). Project Management –Theory and practice. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.

o F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.

o Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th Ed. ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0.

o PRINCE2

o Fayol H., « Administration industrielle et générale », Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N° 10, 1916, p. 5-164.

o Guvernul României, Departamentul de Integrare Europeană (1998), Manual de managementul proiectelor




o ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru managementul calității în proiecte. Ediția 1, noiembrie 2005

o Webster's Online Dictionary (2010)

o ASRO. SR 13465:2007. Cerințe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor și programelor

o Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. În vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105

o Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms

o AFITEP, Asociația Franceză de Managementul Proiectelor (2001). Dicționar de managementul proiectelor: român-englez-francez-spaniol. Trad. din l.franceză de Ion Năftănăilă. Editura Tehnică, București, 2001

o Asociația Project Management România.(2002), Managementul proiectelor: glosar. București, Ed.Economică

o Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 1-58053-074-5


referat 1- doctorat managementul de proiect ver 01

Documents