management international

Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale

Internaţionalizarea companiei Urban Outfitters pe piaţa românească

- Management Internaţional -

Student: Alexandra NistoroiuAnul III, ID, gr.969

Bucureşti, martie 2011

Cuprins

Capitolul Pagina

Capitolul 1. Prezentarea generală a companiei 3

Capitolul 2. Planificarea 4

Capitolul 3. Organizarea 22

Capitolul 4. Coordonarea (politica de resurse umane) 25

Capitolul 5. Controlul 30s

Bibliografie 35

2

I. Prezentarea generală a companiei

Urban Outfitters este o companie globală din domeniul vestimentar. Pe scurt, Urban

Outfitters este un retailer global cu o abordare de tip „boutique”. În ciuda paradoxului, acesta

este un concept original pe care compania a ştiut să îl implementeze cu rezultate

impresionante pe trei continente ale lumii. Hainele Urban Outfitters se adresează publicului

tânăr, modern, urban, cu un simţ al modei bine dezvoltat şi încredere în sine. Compania a luat

naştere în anii 70, în Philadelphia. În prezent, are capital american şi britanic şi

comercializează articole vestimentare în 26 ţări din lume, ajungând la impresionanta cifră de

800 de magazine.

Cea mai profitabilă şi extinsă piaţă pe care activează Urban Outfitters este Marea

Britanie, brandul fiind foarte popular printre tinerii de aici, urmându-le îndeaproape cei din

Germania şi Islanda.

În majoritatea cazurilor, internaţionalizarea retailer-ului s-a făcut prin filiale locale,

excepţie fiind pieţele din Suedia şi China, unde externalizarea s-a făcut prin franciză.

Conceptul de business după care Urban Outfitters se ghidează este acela de a oferi

clienţilor produse care să îi ajute să îşi creeze un stil individual. Creativitatea joacă un rol

esenţial. Hainele Urban Outfitters aparţin stilurilor boem, hippie, retro, indie. Conform

misiunii lor declarate, cei de la Urban Outfitters „caută să îşi înţeleagă clienţii şi să le ofere o

experienţă de shopping complet diferită, încercând să creeze o legătură emoţională cu cei din

target”. Hainele Urban Outfitters sunt şi un mod de viaţă pentru cei dornici să îşi creeze un stil

aparte, care cred în capacitatea modei de a exprima personalitatea celui care o poartă.

3

II. Planificarea

1. Misiunea companiei (obiective, premise, valori, direcţii de acţiune)

La nivel global, misiunea declarată a Urban Outfitters este aceea de a da viaţă unui brand

de îmbrăcăminte convingător şi diferit faţă de toate celelalte de pe piaţă.Principalele obiective

ale companiei sunt asigurarea calităţii (firma realizează numeroase controale de calitate) şi a

originalităţii designului cel mai bun preţ. Compania urmăreşte totodată intensificarea

vânzărilor în magazinele existente, dar şi extinderea numărului de noi magazine cu 10-15% pe

an. Din punct de vedere strategic, Urban Outfitters urmăreşte să se extindă mai departe pe noi

pieţe globale, menţinându-şi atât stabilitatea financiară, cât şi caracterul specific de „boutique

de fashion”, individualitatea şi identitatea de brand.

Din punct de vedere financiar, trebuie remarcată evoluţia veniturilor şi a câştigurilor pe

acţiune din ultimii 5 ani: veniturile au crescut cu 75%, iar profitul pe acţiune cu 123%.

Datorită modificării continue a echilibrului dinamic între cerere şi ofertă la nivel global, se

ivesc noi pieţe cu un mediu de afaceri stabil şi propice intereselor Urban Outfitters, potenţialul

de creştere al firmei nu este încă valorificat la maxim. Faptul că firma doreşte să pătrundă pe

aceste pieţe cumulat cu orientarea acesteia către client şi cu atenţia acordată conservării

identităţii de marcă în context global, o plasează pe aceasta în tranziţia de la firmă

multinaţională la firmă globală.

Astfel, în încercarea de atingere a maximului de performanţă, firma implementează o

strategie concretă de poziţionare a magazinelor sale. Aceasta strategie presupune plasarea

fiecărui magazin conform celor mai bune şi mai avantajoase coordonate spaţiale. De aceea,

Urban Outfitters nu cumpără spaţii comerciale, ci le închiriază, fie de la agenţii internaţionali,

fie de la cei locali. Toate aceste obiective sunt susţinute de o bază de valori după care se

ghidează politica de marketing şi management a companiei:

- Creativitate;

- Antreprenoriat;

- Individualitate;

- Siguranţă de sine;

- Îndrăzneală.

4

2. Scop strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)

Scopul strategic al Urban Outfitters este acela de a se internaţionaliza pe piaţă românească

şi de a dobândi o cotă de piaţă superioară principalilor săi rivali: Zara si H&M.

3. Planificare strategică

Oportunităţile şi ameninţările ţin de mediul internaţional si vizează cererea solvabila,

gradul de acoperire a pieţei de către concurenţă, restricţionarea accesului (bariere tarifare sau

netarifare) sau riscul de ţară. Pentru a putea valorifica oportunităţile şi pentru a se proteja de

ameninţări, firma Urban Outfitters trebuie sa facă o analiză minuţioasă a pieţei româneşti.

Punctele tari si punctele slabe derivă din potenţialul firmei şi se referă la cultură, resurse,

avantaje competitive şi comparative, cât şi la fluxul informaţional şi la structura

organizatorică.

Puncte tari:

Unicitatea produselor şi dorinţa permanentă de inovare;

Actualizarea constantă a colecţiilor cu ajutorul designerilor de renume, dar şi a unor

nume tinere, fresh din industria modei:

Canale de distribuţie scurte (un număr restrâns de intermediari), ceea ce îi oferă un

control sporit;

O comunitate multiculturală de fani ai brandului, care comunică mai departe

identitatea mărcii vestimentare şi consolidează reputaţia companiei.

Forţa financiară: profit anual de 200 milioane dolari.

Slăbiciuni:

Achiziţionarea de produse în cantităţi mari atrage după sine incertitudinea privind

lichidarea stocurilor înaintea apariţiei unei noi colecţii, care generează o uşoară

scădere a preţurilor.

Concentrarea pe un public ţintă foarte bine definit face brandul mai puţin accesibil

altor segmente de piaţă.

5

Oportunităţi:

Existenţa unei cereri solvabile pe piaţa din România, cu perspective reale de

dezvoltare;

Nevoia exprimată de tinerii din mediul urban de a achiziţiona haine de designer la

preţuri accesibile, nevoie care nu este satisfăcută de rivalii Zara şi H&M;

Restricţiile de acces pe piaţa românească sunt relativ reduse comparativ cu alte

pieţe din Europa sau din lume, iar taxele şi impozitele sunt relativ inferioare celor

practicate de alte ţări;

Riscul de ţară este relativ redus, mediul economic actual fiind unul stabil şi oferind

un moment prielnic de penetrare şi afirmare pe această piaţă;

Ameninţări:

Principala ameninţare o reprezintă concurenţa, principalii rivali Zara şi H&M,

având un grad mare de notorietate şi fiind recunoscute pe piaţa românească pentru

hainele de calitate superioară la preţuri reduse. Spre deosebire de Urban Outfitters,

publicul Zara şi H&M este mult mai larg, mai variat, mai puţin specific. În acelaşi

timp, Zara şi H&M au avantajul preturilor mai mici.

Încetinirea ritmului de creştere economică;

Fluctuaţii ale ratelor de schimb;

Războiul preţurilor;

Existenţa produselor de substituţie;

Apariţia unor tehnologii de fabricare mai ieftine.

Strategia de firmă

Ţinând cont de gama largă de produse vestimentare oferită de companie, strategia

recomandabilă este cea a diversificării. Dat fiind tipul de produse comercializate şi specificul

publicului ţintă, se va opta pentru o diversificare pe orizontală: creşterea numărului de modele

de haine, o cât mai mare varietate de colecţii adaptate stilurilor urbane promovate de brandul

vestimentar.

6

Strategia de produs

Dintre cele 3 strategii de comercializare a produsului enunţate de Michael Porter, consider

că cea mai potrivită ar fi strategia diferenţierii. Vorbim de produse de calitate superioară,

diferenţiate la nivel creativ, prin concept, design, individualitate. Această strategie ar putea fi

combinată cu strategia de concentrare: concentrarea pe un anumit segment de piaţă: 18-30 ani,

mediul urban, tineri activi, moderni, conectaţi la noutate şi inovare, pasionaţi de modă şi de

conturarea propriului stil.

În cazul companiei Urban Outfitters, putem considera că strategia optimă este aceea a

diferenţierii datorită avantajelor pe care aceasta le oferă:

- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra

creşterii preţurilor la materiile prime;

- riscul scăzut al apariţiei unor produse de substituţie;

- riscul scăzut al unor noi intrări în sector;

- aplicarea unui marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi

crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă;

- obţinerea unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector.

Totuşi această strategie prezintă şi o serie de riscuri:

- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;

- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel de

strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a

contracara imitarea;

- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce anihilează

efectul strategiei de diferenţiere.

Conform lui R. Miles şi C. Snow, strategia de produs pe care ar trebui să o adopte o firmă

depinde de ciclul de viaţă al produsului. Urban Outfitters este o firmă aflată la maturitate, dar

7

produsele comercializate necesită încă investiţii mari în inovare pentru ca firma să îşi poată

consolida poziţia şi imaginea pe diferitele pieţe şi să rămână în topul preferinţelor publicului

ţintă. Compania H&M ar trebui să adopte o strategie analitică, fără să înceteze, însă, să

prospecteze pieţele ţintă, să continue activităţile de protejare a pieţelor actuale prin

menţinerea clienţilor şi prin imprimarea unui ritm de creştere stabil. De asemenea, firma

poate adopta o atitudine reactivă în faţa anumitor situaţii însă aceasta nu este de recomandat

în cazul ţintirii poziţiei de lider sau măcar a celei de challenger.

4. Scopurile tactice şi operaţionale împreună cu planificarea tactică şi operaţională

aferente vor fi prezentate pe departamente:

Departamentul Producţie

Obiectivul principal: Coordonarea producţiei sau a operaţiunilor de producţie conform

planurilor companiei prin emiterea de ordine şi instrucţiuni necesare îndeplinirii la termen şi

în conformitate cu cerinţele de calitate a planurilor de producţie asumate.

Scopul tactic: Să asigure şi să verifice însuşirea de către personalul departamentului

producţie a cunoştinţelor necesare realizării sarcinilor şi lucrărilor stabilite pentru fiecare

întocmind fişa postului şi proceduri detaliate de realizare a lor, astfel ca membrii

departamentului să cunoască cu precizie sarcinile atribuite..

Planificarea tactică

Scop: Asigurarea unei calităţi înalte a produselor, simultan cu minimizarea costurilor

Măsuri:

Monitorizarea continuă a procesului de producţie

Efectuarea de controale periodice a calităţii produselor

Alegerea unei tehnologii performante, a unor condiţii tehnice şi de lucru adecvate;

Asigurarea materiilor prime de o calitate ridicată, încercând obţinerea acesteia la

preţuri competitive

8

Durată: Permanentă, pe tot parcursul activităţii firmei. Totodată timpul de implementare a

unei noi colecţii ( de la designul efectiv la producţia în masă) să nu dureze mai mult de 12

luni.

Resurse:

Materiale (maşini şi utilaje de producţie performante, computere)

Umane

Financiare

Responsabil: Directorul Departamentului de Producţie

Biroul de materii prime

Scop operaţional: asigurarea necesarului de materii prime pentru producţie, alegerea

materiilor prime are ca factori determinaţi (în ordine, după importanţă): calitatea, preţul,

cantitatea şi utilitatea.

Planificarea operaţională

Durata: permanentă (determinată de nevoia continuă a companiei)

Măsuri: verificarea materiilor prime dacă corespund cu normele şi standardele prestabilite (de

firmă şi în contractele de cumpărare-vânzare internaţionale)

Resurse:

Umane

Materiale (computere, faxuri, tehnică de calcul, instrumente de măsurare)

Financiare

Responsabil: şeful de birou

Departamentul Comercial

Obiectivul principal: Departamentul Comercial coordonează activităţile din cadrul filialei

româneşti cu scopul de a-şi atinge obiective strategice ale companiei în domeniul vânzărilor.

Acest lucru se realizează prin activarea şi implementarea funcţiilor de vânzare, prin

omogenizarea acestora cu strategiile de marketing pe care compania le implementează şi

9

reuşeşte să le transpună în realitate. Un alt obiectiv al acestui departament îl reprezintă

coordonarea şi supervizarea grupului de desfacere (vânzare) şi organizarea operaţiunilor de

vânzare şi management al distribuitorilor.

Scop tactic: Creşterea semnificativă a volumului vânzărilor, cu scopul de a menţine reputaţia

companiei-mamă, urmărindu-se totodată şi creşterea profitului şi poziţionarea pe piaţa

românească a brand-ului Urban Outfitters.

Planificare tactică

Măsuri:

Identificarea direcţiilor de dezvoltare şi propunerea promovării gamei de produse

urban Outfitters;

Asigurarea de servicii pre-vânzare;

Managementul stocului de mărfuri;

Adaptarea ofertei la cerinţele clienţilor.

Durată: 1 an

Resurse: Umane (angajaţii departamentului comercial-vanzari, împreună cu cei de la

departamentul de marketing);

Responsabil: directorul departamentului comercial- vânzări

Biroul de distribuţie

Scop operaţional: îmbunătăţirea procesului de desfacere a produselor în magazine

Planificare operaţională

Măsuri:

Aranjarea produselor la rafturile corespunzătoare;

Asigurarea stocului din interiorul magazinului.

Durată: procedură standard de operare, odată cu sosirea în magazine a colecţiilor vestimentare

Resurse:

Umane

10

Materiale: mijloace de transport marfă

Tipul de plan operaţional: permanent


Departamentul Marketing

Obiectivul principal: Stabileşte modul de abordare a pieţei ţintă. În cadrul unei organizaţii,

marketingul este funcţia de creare, comunicare şi livrare către clienţi a valorii produsului de

bază al companiei sprijinind, astfel, vânzarea. Departamentul de marketing trebuie să aibă

abilitatea de a identifica diferenţele si similăritaţile dintre pieţe şi să cunoască nevoile si

dorinţele clienţilor. În consecinţă, compania Urban Outfitters trebuie să realizeze un studiu de

piaţă înainte de a intra pe piaţa din România. De asemenea, se impune menţinerea unei

concordanţe strategice între obiectivele de marketing ale filialei din România şi cele ale

companiei mamă.

Scop tactic : Consolidarea imaginii firmei pe piaţa românească

Planificare tactică : Dezvoltarea unei strategii promoţionale în conformitate cu piaţa

românească.

Măsuri:

Alegerea cele mai bune strategii de marketing

Trainnig pentru angajaţii departamentului de marketing

Durata

12 luni

Resurse

Umane – persoanele specializate din cadrul trainningului

Materiale – materiale informative

Financiare

Responsabil : directorul departamentului de marketing

11

Biroul de Publicitate si Promovare

Scop operaţional : Promovarea imaginii firmei Urban Outfitters prin intermediul reclamelor din

presa scrisă şi televiziune.

Planificare operaţională : Contactarea unei agenţii de publicitate

Măsuri: contactarea celor mai bune agenţii de publicitate din România şi analizarea

propunerilor

Durată: 1 săptămână

Resurse: umane si financiare

Tipul de plan operaţional: unic

Responsabil: şeful biroului de marketing

Departamentul contabilitate

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică din filiala românească, rezolvă

problemele apărute şi urmăreşte împreună cu departamentul financiar procedurile de raportare

financiar-contabile, potrivit normelor legale. Totodată, departamentul trebuie să vegheze la

buna întocmire şi verificare a balanţelor contabile şi a situaţiilor financiare semestriale şi

anuale (bilanţul contabil), precum şi întocmirea şi depunerea la termenele legale a

declaraţiilor privind impozitele, taxele, contribuţiile sociale etc.

Scop tactic: Implementarea unui program computerizat de operare a documentelor contabile,

folosit de către compania-mamă. Angajaţii departamentului contabilitate trebuie să deprindă

modul de lucru cu acest program şi să reuşească să transmită situaţiile financiar-contabile atât

în partidă simplă, cât şi în partidă dublă.


Măsuri:

Dotarea calculatoarelor cu programul respectiv al firmei-mamă

12

Training pentru personalul din departament cu privire la acest program

Durată: 1 an

Resurse:

Materiale (calculatoare performante, soft specializat)

Umane (angajaţii din contabilitate)

Responsabil: directorul departamentului de contabilitate

Biroul de control financiar de gestiune

Scop operaţional: evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale şi financiare


Măsuri: verificarea respectării normelor legale cu privire la existenţa, integritatea şi păstrarea

bunurilor de orice fel, efectuarea încasărilor şi a plăţilor de orice natură, efectuarea recepţiilor

şi a inventariilor.

Durată: procedură standard de operare, o dată pe lună

Resurse: umane



Departamentul Financiar

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică din filiala românească,

soluţionează problemele apărute şi urmăreşte împreună cu departamentul Contabilitate

procedurile de raportare financiar-contabile, potrivit normelor legale. Realizează studii de

fezabilitate a proiectelor, calculează indicatori de performanţă financiară, de rentabilitate,

stabilind, totodată, dacă proiectele creează sau nu valoare pentru acţionarii companiei.

Scop tactic: Delocalizarea producţiei are ca scop reducerea costurilor, acest lucru fiind

posibil datorită forţei de muncă mai ieftine de pe piaţa românească. În urma studiilor de

13

fezabilitate realizate de departamentul Financiar pe piaţa noastră, firma a decis să înceapă

confecţia articolelor vestimentare în România, considerându-se a fi rentabil pentru companie.

Dacă în urma supravegherii atente a rezultatelor financiare acest lucru se dovedeşte a fi

adevărat, firma poate decide să continue şi chiar să dezvolte producţia pe această piaţă.


Scop: reducerea costurilor

Măsuri:

supravegherea intrărilor şi ieşirilor de capital, calculul indicatorilor de performanţă

financiară, realizarea studiilor de fezabilitate

stabilirea bugetelor pentru fiecare departament

Durată: supraveghere pe tot parcursul activităţii, calcule şi studii trimestrial (o dată la trei

luni) sau semestrial (o dată la şase luni), buget anual sau stabilit pe proiecte.

Resurse:

Materiale (calculatoare performante, soft specializat, situaţiile financiar-contabile)

Umane

Financiare

Responsabil: directorul departamentului Financiar

Biroul audit si control intern

Scop operaţional: controlul periodic al activităţii filialei, control ce se va realiza o dată la 3

luni în primul an, pentru ca apoi să se realizeze o dată la 6 luni. Obiectivul principal al

controlului este menţinerea activităţii în parametrii stabiliţi de departamentul financiar.



Durata: program periodic efectuat la 3 luni

Măsuri: verificarea situaţiilor contabile şi semnalarea eventualelor neconcordanţe

Resurse: umane

Departamentul Import

14

Obiectivul principal: Se ocupă cu importul materialelor, întocmirea actelor, realizarea

tuturor formalităţilor in vederea realizării în condiţii optime a transporturilor de mărfuri,

menţinerea şi îmbunătăţirea permanentă a relaţiilor cu furnizorii, înaintarea comenzilor către

furnizori (inclusiv întocmirea acestora), verificarea documentelor de însoţire a mărfii,

contactarea transportatorilor, negocierea preţurilor de transport. etc

Scop tactic: Achiziţia de materii prime cu un raport bun calitate/preţ, în vederea producţiei cu

costuri cât mai scăzute.


Măsuri:

Cercetarea pieţei pentru produse optime

Negocierea favorabilă în derularea achiziţiilor

Training pentru personalul din departament

Durată: Cicluri cu durata de 30 de zile.

Resurse:

Materiale (calculatoare şi periferice performante, acces la internet şi telefonie)

Umane (angajaţii din cadrul departamentului de importuri)

Responsabil: Directorul Departamentului de Importuri

Biroul de aprovizionare

Scop operaţional: Supravegherea operaţiunilor de achiziţii de materie primă, a calităţii şi

rentabilităţii mărfurilor achiziţionate.


Măsuri: verificarea şi aprobarea contractelor de achiziţie, inspectarea mărfurilor.

Durată: procedură standard de operare, la fiecare achiziţie.

Resurse: umane



15

Departamentul de Resurse Umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi

experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind

cele mai adecvate metode. Există două categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care

au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane), şi operaţionale (de natură tactică şi

administrativă, care au în vedere conducerea zilnică a grupurilor de muncă).

Activităţile din domeniul resurselor umane pot fi grupate pe următoarele niveluri:

1. executiv (vicepreşedinte HR directorul de personal);

2. functional (şeful departamentului de salarizare);

3. specializat (salariaţi care se ocupa cu analiza muncii, consultanţi externi);

4. de birou (funcţionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.).

Organizarea activităţilor de Resurse Umane

Scop tactic: angajarea unui personal calificat pentru derularea activităţilor companiei

cât şi îmbunătăţirea continuă a angajaţilor. Această pregătire a personalului este

imperios necesară pentru atingerea altor scopuri de natură tactică şi anume

Director de Resurse Umane

Administrarea Personalului

Salarizarea Personalului

Efective de Personal

Încadrare

Protecţia Muncii

Serviciul Medical

Asigurări Sociale

Şomaj

16

consolidarea poziţiei de lider prin crearea şi furnizarea de valoare consumatorilor.

Pentru Urban Outfitters, relaţiile cu personalul sunt extrem de importante, ei investind

atenţie, timp şi bani în dezvoltarea profesională a angajaţilor. Ba mai mult, Urban

Outfitters promovează încrederea în oameni şi simţul iniţiativei ca premise ale

promovării şi ascensiunii profesionale.


Scop: angajarea unui personal calificat, dinamic şi eficient.

Măsuri:

- Realizarea fişei postului şi a interviului de selecţie;

- Recrutarea şi selecţia persoanelor cu experienţa în domeniu de minim 2 ani;

- Organizarea de training-uri de specialitate.

- Întocmirea actelor adiţionale de modificare a contractelor individuale de

muncă.


Fiecare candidat va fi trecut prin cele 4 etape ale angajării:

Recrutare (din interiorul sau exteriorul companiei prin agenţii specializate);

Selectare (prin interviu sau test);

Pregătire;

Motivaţie.

Resurse:

Materiale tehnologice (computere, tehnica de calcul, documente standardizate

specifice - chestionare, teste psihologice sau aptitudinale);

17

Umane

Financiare

Responsabil: Directorul de Resurse Umane

Biroul de Salarizare al personalului

Scop operational: Întocmirea proiectului de buget privind cheltuielile cu salariile,

stabilirea drepturilor salariale, fondul aferent salariilor de bază;

Planificare operationala


Durata: program permanent

Măsuri: verificarea situaţiilor angajaţilor companiei din punct de vedere al remuneraţiilor

de natură financiară, respectarea strictă a regulamentelor privind salarizarea, precum şi

semnalarea eventualelor neconcordanţe.

Resurse: umane

18

IV. Organizarea

Structura organizatorică a companiei înainte de internaţionalizare:

19

Egypt

Eric Grayson

Director General

Oscar Milton

Director Producţie

Thomas Bennet

Director Marketing

Ella Simpson

Director Financiar

Sebastian Lidell

Director Personal

America de Nord Asia Europa

SUA

Canada

China

Japonia

Hong Kong

UK

Islanda

Franţa

Structura organizatorică a companiei după internaţionalizare:

20

Eric Grayson Director General

Oscar Milton

Director Producţie

Thomas Bennett

Director Marketing

Ella Simpson

Director Financiar

Sebastian Lidell

Director Personal

America de Nord Asia Europa

SUA

Canada

China

Japonia

Hong Kong

Coreea de Sud

UK

Italia

Franta

Germania

Coreea de Sud Germania

România

Islanda

Manager general

FinanţeResurse Umane Importuri

21

Producţie Marketing Contabilitateee Vânzări

Structura organizaţionala a filialei Urban Outfitters din România este una specifică acelor

comapanii care actionează pe mai multe pieţe internaţionale, respectiv structura globală

geografică. În cadrul acestui tip de structură internaţională, activitatea fiecărui

departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a companiei, directorii de

zonă fiind subordonaţi directorului general, care realizează planificarea de ansamblu şi

controlul activităţii fiecărui department regional (prin intermediul departamentelor

funcţionale).

Am ales această categorie de structură internaţională, deoarece produsele din gama Urban

Outfitters se află la maturitate, aceasta sunt cunoscute în întreaga lume, iar păstrarea

reputaţiei brand-ului este, pentru Urban Outfitters, un obiectiv central.

Unul din marile avantaje ale acestei structuri îl reprezintă faptul că sunt satisfăcute

cerinţele unei anumite pieţe, în cazul de faţă România; puterea de decizie a directorilor

locali reprezintă un alt avantaj al structurii global geografice. În cazul în care un manager

dintr-o altă ţară întâmpină probleme, cel din filiala din România poate recurge la

transferul de tehnologie şi resurse pentru a-l ajuta să iasă din impas; deoarece tehnologia

implementată de companie este aceeaşi în toată lumea.

În cadrul filialei din România a companiei Urban Outfitters, funcţiile de conducere ale

fiecărui department vor fi distribuite după cum urmează: Canurschi Dana –

Departamentul de Resurse Umane; Carmen Ghia – Departamentul Producţie; Andrei

Tirca – Departamentul de Marketing; Liviu Barbulescu – Departamentul de Contabilitate;

Anne Marie Florea – Departamentul de Finanţe; Ilinca Mustatea – Departamentul de

Vânzări; Alexandra Nistoroiu – Departamentul de Importuri.

22

IV. Coordonarea (politica de resurse umane)În dezvoltarea politicii de personal a unei companii care se internaţionalizează

trebuie luată în considerare cultura ţării gazdă. Relaţiile dintre conducerea companiei şi

angajaţii săi sunt influenţate în mare măsură de cultura firmei. De aceea, odată cu

creşterea implicării acesteia pe piaţa externă, firma trebuie să adopte o politică

multiculturală în ceea ce priveşte managementul resurselor umane. Este foarte important

ca selecţia, pregătirea, evaluarea, recompensarea şi motivarea angajaţilor să fie adaptate

specificului cultural al ţării gazdă, în cazul de faţă – România.

Pentru a exemplifica modul în care Urban Outfitters îşi va stabili baza de capital

uman, am ales trei angajaţi-cheie:

Manager general al filialei Urban Outfitters în România;

Director financiar;

Lucrător comercial.

A. Recrutarea

a) Manager general al filialei Urban Outfitters în România

Urban Outfitters a hotărât să adopte o practică des utilizată în primul stadiu de

internaţionalizare a firmei, preferând să trimită un manager din ţara mamă. Avantajele

unei recrutări interne constau, de altfel, în special în faptul că managerul respectiv are o

experienţă indiscutabilă în cadrul companiei americane şi cunoaşte principiile şi politicile

firmei. Pe de altă parte, sunt avute în vedere şi economiile de costuri, în condiţiile în care

recrutarea internă scuteşte firma-mamă să mai plătească comisionul aferent serviciilor

unei firme de head-hunting. Durata misiunii în România a acestui manager trebuie să fie

de minimum doi ani (pentru a avea continuitate şi soliditate), dacă luăm în considerare că

este prima experienţă de internaţionalizare a grupului Urban Outfitters pe piaţa

românească. Metoda de recrutare folosită va fi de tip informal, astfel că Urban Outfitters

23

va face cunoscut postul prin afişarea sa în principalele filiale din Europa, dar şi prin

anunţarea sa în publicaţiile interne ale companiei.

b) Directorul financiar

În ceea ce priveşte recrutarea directorului departamentului financiar, vom apela la o

firmă de executive search din ţara gazdă. Prin urmare, avem de-a face cu o metodă

formală de recrutare. Motivaţia principală pentru care Urban Outfitters preferă un român

pe postul de director financiar este faptul că acesta este un mult mai bun cunoscător al

pieţei locale, dar şi al reglementărilor şi al altor chestiuni legate de acest domeniu. Un

dezavantaj major însă pentru acest tip de recrutare este faptul că firmele de head-hunting

nu au o tradiţie vastă în România, iar comisionul perceput de acestea poate fi extrem de

ridicat. Compania Urban Outfitters a decis să apeleze, însă, la serviciile Antal România,

filiala locală a companiei britanice de recrutare cu acelaşi nume. Comisionul perceput de

Antal se situează la 24% din salariul anual al candidatului.

c) Lucrător comercial

Postul de lucrător comercial nu este unul de conducere, motiv pentru care Urban

Outfitters nu va mai apela la o agenţie de plasare a forţei de muncă, întrucât costurile ar fi

prea mari din cauza comisioanelor percepute de acestea. Din acest motiv, UO a decis să

posteze anunţuri de recrutare pe site-urile specializate de job-uri, precum eJobs.ro,

MyJob.ro sau BestJobs.ro. Este o metodă formală de recrutare şi permite angajatorului să

aleagă omul potrivit pentru acest job dintr-o listă mai mare de candidaţi şi totodată

presupune costuri mai reduse decât în cazul recrutării prin agenţii de plasare a forţei de

muncă.

24

B. Selectare


Metoda de selectare a candidatului pentru postul de manager general va consta într-un

interviu, dar şi în testarea cunoştinţelor sale de management organizaţional, de

competenţă administrativă. În plus, un criteriu eliminatoriu va fi cel de cunoaştere a

programelor Microsoft Office.

Exemple de întrebări ce vor fi adresate în timpul interviului sunt:

1. De ce candidatul vrea să lucreze pe un post în străinătate?

2. Cât de solidă este motivaţia ?

3. Candidatul cunoaşte clar care sunt beneficiile, dar şi dezavantajele unei misiuni în

străinătate ?

4. Care este părerea familiei cu privire la o posibilă mutare în România ?

Criteriile de care se va ţine cont în momentul selectării candidatului ideal sunt:

Aptitudinile tehnice şi manageriale, acestea fiind un atribut indispensabil

oricărui manager. Deşi experienţa din trecut a candidatului poate fi notabilă,

firma Urban Outfitters trebuie să ţină cont şi de faptul că un manager expatriat

ar putea întâmpina obstacole destul de mari în ţara.gazdă, astfel că este foarte

important ca, în special în perioada de început, acesta să beneficieze de un

anumit suport moral şi social.

Motivaţie şi dorinţă. Managerul general trebuie să vrea cu adevărat să lucreze

în altă ţară şi să manifeste un interes real pentru România şi pentru cultura

românească. Totodată, el trebuie să arate o disponibilitate pentru a învăţa

limba română, pentru a crea o mai bună comunicare cu subordonaţii săi şi cu

partenerii de lucru.

Aptitudini sociale. Managerul trebuie să demonstreze că este suficient de

flexibil şi tolerant la tot ceea ce este nou şi trebuie să manifeste o empatie

culturală, adică să înţeleagă de ce oamenii din ţara gazdă acţionează în felul în

care o fac.

25

Maturitatea şi stabilitate emoţională. O persoană matură din punct de vedere

emoţional şi intelectual poate face faţă cu brio dificultăţilor dintr-un mediu

străin.

Adaptabilitatea familiei. Este foarte important să se ia în considerare

capacitatea familiei de a se adapta într-un nou mediu, pentru că, în caz contrar,

misiunea managerului se poate finaliza cu un eşec, prin performanţe scăzute

sau chiar reîntoarceri premature în ţara de origine. Profilul unui director

general trebuie să fie rotund şi presupune capacitatea de a lucra cu termene

limită, sub stres şi cu program prelungit. La acest nivel, procesul de selecţie

are o importanţă covârşitoare.

b) Director financiar

Urban Outfitters va folosi aceeaşi tehnică de selecţie, şi anume interviul şi metoda

testelor, ce vor reliefa principalele competenţe şi abilităţi ale candidaţilor. Directorul

financiar trebuie să participe activ la eficientizarea utilizării resurselor, la construirea

bugetului şi la implementarea şi desfaşurarea controlului financiar. Postul va fi ocupat de

un candidat din ţara gazdă, iar întrebările din cadrul interviului se vor referi la

cunoştinţele privind reglementările din domeniul finciar-contabil din România, la

informaţiile cunoscute despre operaţiunile Urban Outfitters în străinătate, dar şi la

motivaţia candidatului de a lucra într-o companie globală. În plus, candidatul trebuie să-şi

demonstreze capacitatea de a lucra în programe financiar-contabile specializate la nivel

avansat şi să deţină o diplomă ACCA sau un MBA. Se va cere o experienţă minimă de 10

ani în sectorul financiar şi un bagaj solid de cunoştinţe contabile, de analiză financiară,

cost control şi raportări financiare.


26

Este esenţial ca lucrătorii comercial să dea dovadă de amabilitate şi să fie la dispoziţia

clienţilor ori de câte ori aceştia au diverse nelămuriri. Lucrătorul comercial este primul şi

de cele mai multe ori singurul angajat al companiei care ia contact direct cu clienţii, astfel

că în cele mai multe cazuri el poate reprezenta imaginea firmei din perspectiva capitalului

uman. Lucrătorul comercial asigură necesarul de marfă la raft, adaptează etichetele şi

afişele în funcţie de cerinţele curente, asigură igiena rafturilor, realizează comenzile

pentru produsele ce urmează a fi expuse la raft, şi nu în ultimul rând oferă informaţii

clienţilor.

Principala metodă de selecţie a unui astfel de angajat este CV-ul şi interviul, care va

evidenţia motivaţia şi dorinţa acestuia de a lucra într-un magazin, dar şi competenţele şi

aptitudinile (sociale în mod deosebit) care îl recomandă pentru a lucra în cadrul unei

companii de talia Urban Outfitters. Selecţia se va face în funcţie şi de sex, fiind preferate

femeile, de aspectul fizic, de vârstă (în principal tineri). Lucrătorul comercial trebuie să

simbolizeze tinereţe, spontaneitate, siguranţă de sine, dar şi încredere. Vor fi preferaţi

candidaţii cu un stil propriu, cu personalitate, pasionaţi de modă şi de cultura urbană,

candidaţi care pot relaţiona la un nivel emoţional cu potenţialii clienţi Urban Outfitters.

C. Pregătirea

Pregătirea viitorilor angajaţi este un proces căruia compania mamă îi va acorda o

atenţie şi un timp deosebit, având în vedere că eficienţa acestora dar şi rezultatele viitoare

ale filialei ce urmează a fi deschise în România depind substanţial de această pregătire a

capitalului uman.

a) Manager general al filialei româneşti a Urban Outfitters

Managerul general ocupă un post cheie în filiala din România şi va fi selectat

dintre angajaţii companiei-mamă, astfel că Urban Outfitters a hotărât ca acesta va trece

printr-o etapă de pregătire în Statele Unite, înainte de venirea sa în România, urmând să

27

urmeze apoi un training şi în ţara receptoare, care va accentua nivelul său de adaptare la

noul mediu de afaceri.

Cu sprijinul şi finanţarea Urban Outfitters, managerul selectat va participa timp de

trei luni la o serie de seminarii şi work-shopuri legate de mediul de afaceri, cultura,

legislaţia aplicabilă, fiscalitatea, sistemul de învăţământ, sistemul de transport etc. din

România. Totodat, Urban Outfitters va plăti costurile unor cursuri de limbă română, care

să îl ajute pe manager să se acomodeze şi pe plan lingvistic cu noua ţară, asigurându-i

astfel o mai bună comunicare cu subordonaţii, partenerii de afaceri sau instituţiile

statului. Aceasta ar fi prima etapă de pregătire înaintea plecării, la care trebuie inclus atât

managerul, cât şi soţia sa, dacă aceasta există. Cea de-a doua etapă se derulează la faţa

locului, în ţara gazdă, pentru o perioadă de două luni, timp în care managerul va putea să

îşi formeze o opinie despre oamenii şi mediul de afaceri din România, pentru a evalua cât

de repede se va putea integra în noua ţară. Ulterior, va avea posibilitatea de a participa la

un training prin care să-şi fixeze responsabilităţile, drepturile dar şi obligaţiile care îi

revin. De asemenea, îşi va continua cursurile de limbă română în cadrul unei instituţii

specializate şi va participa la seminarii privind mediul de afaceri autohton.


Pregătirea directorului financiar nu va pune probleme prea mari, având în vedere

că acesta este un român şi astfel nu mai intervin obstacole de ordin cultural, lingvistic sau

privind mediul de afaceri. Pregătirea sa va avea o durată mai scurtă, mai exact un training

de o lună, timp în care va fi familiarizat cu poziţia şi responsabilităţile sale în cadrul

filialei din România. El va trebui să asimileze faptul că dezvoltă relaţii de subordonare în

raport cu managerul general al filialei, de cooperare cu ceilalţi manageri ai

departamentelor, precum şi relaţii de supraordonare, în condiţiile în care conduce un

departament şi răspunde pentru subordonaţii săi. Totodată, va primi indicaţii cu privire la

autoritatea de care se bucură în cadrul filialei, ca director financiar, dar şi modul în care

trebuie să soluţioneze diferitele situaţii pe care le va întâlni pe parcurs. Experienţa sa

privind cadrele de raportare financiară americane şi româneşti poate fi îmbogăţită prin

urmarea unor cursuri de profil. Directorul financiar trebuie să urmeze şi anumite cursuri

28

de pregătire culturală, în vederea dezvoltării unei bune relaţii de afaceri cu reprezentanţii

companiei mamă.


Responsabilităţile sale în cadrul filialei nu sunt foarte mari, astfel că perioada de

pregătire la care trebuie supus este mult mai redusă. Poate urma, dacă nu are niciun fel de

experienţă în domeniul vânzărilor, un training derulat pe o perioadă de trei săptămâni, în

cadrul căruia va intra în contact cu modul în care trebuie să-şi desfăşoare activitatea şi va

învăţa tehnici prin care să relaţioneze cu clienţii şi să promoveze o imagine integră a

companiei. Totodată, compania mamă va investi în semne distinctive ale companiei, de

tipul insignelor sau legitimaţiilor, cu ajutorul cărora lucrătorii comerciali să poată fi

destul de uşor de asociat şi identificat.

D. Motivarea

Motivarea reprezintă un factor extrem de important în ceea ce priveşte

dezvoltarea politicii de personal. Chiar dacă angajatul este pregătit din punct de vedere al

competenţelor si abilitaţilor dobândite, lipsa motivaţiei poate duce la un rezultat negativ.

Pentru fiecare angajat, fie că este vorba de top management, fie că este vorba de

muncitori, motivarea trebuie să reprezinte un element puternic.


Având în vedere faptul că managerul va fi ales şi trimis din ţara mamă, adică

SUA, pachetele de instalare trebuie să fie atractive. Toate aceste beneficii trebuie să fie

garantate înainte de transferul acestuia. Baza motivării o reprezintă satisfacerea nevoii.

Managerului general al filialei Urban Outfitters trebuie să i se ofere bonusurile aşteptate.

Toate aceste beneficii încurajează, în general, pe cei care lucrează în funcţia de CEO, să-

şi atingă obiectivele. Pentru un manager general, pachetul de instalare reprezintă un

aspect ce trebuie discutat şi garantat înainte ca executivul să se mute la conducerea

companiei. Desigur, bonusurile acordate managerului general sunt substanţiale. Asta se

datorează riscului mare la care sunt expuşi în diferite probleme sau situaţii dificile.

29

Pachetul de beneficii propus managerului general al filialei UO în România

bonus de 60,000 $ în momentul semnării contractului

indemnizaţie de relocare de 40,000 $

opţiuni de cumpărare de 100,000 acţiuni

creşterea salariului actual cu 20 %

bonus de vacanţă

maşină nouă de serviciu ( toate cheltuielile cu benzina fiind

decontate )

telefon de serviciu (factura fiind de asemenea decontată )

asigurarea unei locuinţe de serviciu pentru manager şi pentru

familia sa

acoperirea cheltuielilor legate de şcolarizarea copiilor managerului


Directorul financiar va fi recrutat din România. Metoda aleasă este aceea a

contactării unei firme de head-hunter. Acesta va fi ales pe baza unor criterii bine stabilite.

Pachetul de beneficii al directorului financiar trebuie să fie de asemenea atractiv,

însă nu la nivelul celui care i se prezintă managerului.

un pachet salarial atractiv, la care se adaugă un bonus de 1500 $

lunar

opţiuni de cumpărare de 20,000 actiuni

investirea unor sume substanţiale pentru pregătirea acestuia la

programe de Executive MBA din străinatate;

maşină nouă de serviciu ( toate cheltuielile cu benzina fiind

decontate )

telefon de serviciu (factura fiind de asemenea decontată )


30

Lucrătorul comercial, cu toate că nu reprezintă cea mai importantă verigă din

cadrul companiei, şi acestuia i se prezintă o serie de beneficii cu ocazia recrutării.

Pachet de beneficii

salariu atractiv

bonusuri în funcţie de performanţele sale

asigurare medicală

tichete de masă.

V. Controlul

După stabilirea scopurilor firmei Urban Outfitters şi planificarea tuturor

activităţilor, este necesar un control riguros, pentru a verifica dacă planurile au fost corect

implementate.Performanţele supuse controlului se împart în trei categorii: performanţe de

calitate, financiare şi performanţele resurselor umane.

Performanţele de calitate se referă la nivelul de satisfacţie produs în rândul

consumatorilor, la atenţia deosebită pentru asigurarea unor produse unice, superioare.

Performanţele financiare se referă la valoarea creată de proiectul din România, la

profiturile obţinute în cadrul filialei.

Performanţele resurselor umane sunt foarte importante, întrucât cu ajutorul

personalului angajat se realizează performanţele de calitate şi financiare. Îndeplinirea

corectă şi în timp util a sarcinilor fiecărui angajat contribuie în mare măsură la atingerea

obiectivelor de performanţă vizate. De aceea este necesar un control permanent al

activităţii personalului.

Se realizează trei tipuri de control:

- preventiv, atunci când se urmăreşte previzionarea pieţei, a concurenţei

existente şi a costurilor de producţie, precum şi a bugetului, ce are ca scop anticiparea

problemelor şi găsirea unei soluţii pentru rezolvarea lor înainte ca acestea să apară;

31

- curent, mai costisitor dar adesea eficient, folosit pentru supravegherea activităţii

de producţie şi de vânzări, precum şi în cazul personalului;

- de verificare, efectuat după ce acţiunea a fost realizată, cu scopul de a compara

rezultatele obţinute cu cele previzionate. Apare în cazul producţiei, al vânzărilor, al

performanţelor manageriale şi al situaţiilor financiare.

Având în vedere structura filialei din România, se va realiza departajarea în

funcţie de departamente.

În cadrul departamentului de Producţie se urmăreşte crearea unor produse de

calitate superioară, care să satisfacă cerinţele consumatorilor de pe piaţa românească.

Pentru activitatea de producţie este necesar să se efectueze mai întâi un control

preventiv, prin stabilirea unor standarde de calitate şi prezentarea detaliată a condiţiilor

de realizare a articolelor vestimentare.

Este, bineînţeles, necesară şi o atentă supraveghere a activităţii curente de

producţie, aceasta reprezentând un control direct realizat de către şeful de department şi

subordonaţii acestuia. Astfel, se va verifica respectarea standardelor şi condiţiilor de către

confecţioneri (controlul performanţelor personalului) şi, de asemnea, se va putea stabili

mai corect necesarul de materiale şi alte materii prime pentru confecţia articolelor

vestimentare.

Departamentul Comercial are ca scop tactic creşterea vânzărilor pe piaţa

românească. Controlul efectuat trebuie să fie unul curent, pentru asigurarea unei

distribuţii cât mai eficiente şi în cele mai bune condiţii a articolelor vestimentare atât

către magazine, cât şi în interiorul acestora. Acest control se va realiza direct, prin atenta

supraveghere a şefului de departament şi a şefilor de birou.

Apoi, pentru a vedea dacă target-ul de vânzări a fost atins, se va realiza un control

de verificare a performanţelor financiare, comparându-se rezultatele obţinute cu cele

planificate. Acesta se va efectua atât direct, cât şi indirect, prin intermediul rapoartelor

scrise. În funcţie de mărimea variaţiei rezultatului obţinut faţă de cel planificat, se poate

32

constata şi cât de eficient a fost realizată activitatea de planificare, acest control fiind de

mare ajutor managerului pentru planificarea activităţii viitoare.

În departamentul de Marketing se va urmări consolidarea imaginii firmei Urban

Outfitters pe piaţa din România. Se va realiza un control de verificare, cu scopul de a

compara rezultatele obţinute în urma campaniei publicitare intense cu rezultatele

planificate. Vom utiliza toate instrumentele de evaluare a eficienţei campaniilor de

marketing. Astfel, pentru a evalua performanţele campaniei, vom distribui chestionare

către potenţialii clienţi, pentru a vedea dacă numele companiei este cunoscut de un

număr mare de persoane şi dacă imaginea creată în mintea acestora este cea dorită. Se va

urmări şi rating-ul posturilor unde au fost difuzate reclamele, obţinut în timpul derulării

lor. Acest control se va efectua direct de către şeful departamentului de marketing în

colaborare cu firma de publicitate angajată. În cazul în care majoritatea celor chestionaţi

cunosc potenţialul şi renumele firmei, au o imagine favorabilă asupra ei şi sunt interesaţi

de produsele oferite, iar rating-urile canalelor de televiziune au fost mari, atunci se poate

aprecia faptul că această campanie a fost una de succes pentru firmă. În continuare se va

putea deci micşora timpul alocat spotului TV şi frecvenţa acestuia pentru a reducerea

costurilor. În caz contrar, este necesară o diversificare a campaniei publicitare, pentru a se

obţine rezultatele dorite, şi anume atragerea unui număr cât mai mare de clienţi.

Controlul se va face atât indirect, prin întocmirea unor rapoarte de performaţă, cât

şi direct, prin întâlniri periodice între şefii departamentelor şi manager, unde se vor

comunica rezultatele obţinute.

Departamentul Contabilitate are drept scop implementarea programului

computerizat de operare a documentelor contabile şi utilizarea eficientă a acestuia de

către angajaţi (optimizarea activităţii). Se va realiza, în acest caz, un control curent al

performanţelor personalului din cadrul departamentului, pentru a verifica dacă angajaţii

sunt familiarizaţi cu modul de lucru şi utilizează corect programul implementat. Se va

realiza, de asemenea, şi un control riguros de verificare a documentelor contabile

întocmite, pentru a depista eventualele erori. Controlul direct va fi efectuat de către şeful

de departament şi de către şefii de birou.

33

În cadrul departamentului Financiar se urmăreşte drept scop reducerea

costurilor şi crearea de valoare pentru acţionarii firmei. Înainte de internaţionalizarea pe

piaţa românească s-a realizat un control preventiv al performanţelor financiare ce puteau

fi obţinute. După estimarea unor volume de vânzări şi a unor scenarii posibile, au fost

calculaţi indicatori de performanţă financiară, ce arată dacă acest proiect este unul

profitabil pentru compania-mamă şi pentru acţionari. Acest control s-a realizat în mod

indirect, rezultatele fiind consemnate în rapoarte şi înmânate conducerii companiei

mamă.

Odată ce s-a luat decizia realizării proiectului de internaţionalizare, următorul

pas este stabilirea bugetelor pentru fiecare departament în parte, deci tot un control

preventiv, în funcţie de planificarea bugetelor urmând a fi evaluate performanţele

financiare obţinute. Departamentul mai realizează şi un control curent, în mod direct, prin

atenta supraveghere a tuturor intrărilor şi ieşirilor de capital.

La sfârşitul exerciţiului financiar, urmează a se efectua bineînţeles un control de

verificare a performanţelor obţinute, consemnat în rapoarte şi prezentat conducerii. Prin

intermediul acestora se va stabili dacă rezultatul este unul satisfăcător, dacă valoarea

creată este cea aşteptată. Se va reevalua şi decizia de delocalizare a producţiei, în funcţie

de obiectivul atins de reducere a costurilor.

Departamentul Import are ca scop tactic achiziţionarea de materii prime pentru

confecţii cu un raport bun calitate/ preţ. Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar să

se efectueze un control curent al calităţii materiilor prime importate pentru a asigura

respectarea standardelor stabilite de calitate a produselor. Acest control va fi realizat în

mod direct de către şeful de departament şi şefii de birou.

În cadrul departamentului RU se realizează evaluarea performanţelor obţinute

de personalul angajat, a eficienţei şi a modului de îndeplinire a sarcinilor. Aici se vor

controla performanţe ale resurselor umane, eficienţa, corectitudinea, modul de

înndeplinire a sarcinilor fiecărui angajat. Se va realiza un control curent al activităţii în

mod direct de către şefii de departament (monitorizare continuă) şi, de asemenea, un

34

control de verificare periodic, constând în evaluarea fiecărui angajat în funcţie de

randament şi de rezultatele obţinute. Aceste verificări se pot realiza la sfârşitul fiecărei

luni, evaluările fiind consemnate în rapoarte scrise (control indirect realizat de conducere

prin intermediul acestora). În funcţie de caz, se poate proceda la recompensarea şi

motivarea pozitivă a angajatului, sau dimpotrivă la sancţiuni, avertismente, motivare

negativă.

Un control curent are rolul de a rezolva problemele înainte de a deveni mai grave.

Deşi este costisitor, el este util deoarece altfel se riscă pierderi mult mai mari din cauza

neîndeplinirii corecte a sarcinilor de către angajaţi (se poate ajunge la întârzieri de

producţie, nerespectarea standardelor de calitate, rezultate financiar-contabile eronate

etc.). Managerul general al filialei va fi de asemenea evaluat de către conducerea

companiei mamă, în special în funcţie de performanţele financiare obţinute.

Important este ca personalul să fie informat la timp şi corect de efectuarea acestor

controale, astfel fiind motivat să îşi îndeplinească cât mai bine sarcinile. În cadrul firmei

este necesară de asemenea implementarea unui sistem de recompensare şi promovare pe

bază de merite.

În concluzie, pentru analiza activităţii şi performanţelor filialei Urban Outfitters

România, sunt necesare mai multe tipuri de controale, efectuate direct de către managerul

general sau de către şefii de departamente, sau indirect, prin intermediul rapoartelor

scrise. Ele vizează o mai bună desfăşurare în cadrul întreprinderii şi găsirea de soluţii

eficiente şi rapide la problemele existente.

35

Bibliografie

Ioan Popa, Radu Filip, Management Internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Cursuri – Irina Iamandi, Management Internaţional

36

management international

Documents