management international, indrumator seminar

1

CO

LECŢ

IA O

RIZ

ON

TU

RI E

CO

NO

MIC

E

Conf.univ.dr.Solomia Andreş

MANAGEMENT

INTERNATIONAL Îndrumător seminar

Universitatea „Eftimie Murgu”din

Reşiţa

2014-2015

2

CUPRINS

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 1 Definirea conceptului de management internaţional..................................3 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 2 Internaţionalizarea firmei...........................................................................5 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 3 Conceptul de cultură în managementul internaţional........................7 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 4 Mecanismul planificării în managementul internaţional...........................9 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 5 Mecanismul organizării în managementul internaţional.....................11 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 6 Mecanismul deciziei în managementul internaţional...........................13 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 7 Mecanismul motivării în managementul internaţional.........................15 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 8 Mecanismul controlului în managementul internaţional…….....17 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 9 Rolul informaţiei în managementul internaţional. ………………19 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 10 Comunicarea în managementul internaţional................................21 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 11 Procesul comunicării internaţionale..........................................................23 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 12 Eficienţa comunicării în managementul internaţional..........................25 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 13 Principalele bariere în comunicarea internaţională.................................27 STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 14 Principalii factori perturbatori ai procesului de negociere comercială internaţională................................................................................ 29 Bibliografie............................................................................................63

3

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 1

Definirea conceptului de management internaţional

Scopul temei:

- Să fundamenteze conceptul de management internaţional;

- Să se explice noţiunile de bază, terminologia specifică;

- Să identifice trăsăturile caracteristice ale managementului

internaţional.

Cuvinte cheie: management, conducere ştiin ţifică, abordări,

management comparat, intercultural, internaţional,

managementul afacerilor, funcţii, sistem managerial,

funcţiunile firmei interna ţionale.

Subiecte pentru discuţii şi dezbateri:

- Definiri şi clarificări conceptuale privind elementele cheie ale

temei (cuvintele cheie);

- Construirea unor definiri în propria accepţiune şi în înţelesul

propriu, privind elementele cheie ale temei şi alte noţiuni rezultate

din discuţii şi dezbateri pe marginea temei;

- Interpretarea unor definiţii sau a unor motto-uri identificate în

literatura de specialitate ca fiind relevante pentru această temă (se

acceptă şi propuneri din partea studenţilor).

Întreb ări:

1. Cum definiţi managementul ca activitate?

2. Ce anume studiază disciplina Management Internaţional?

3. Care sunt etapele evoluţiei conceptului de management până la

management internaţional?

4

4. Ce înţelegeţin prin management operaţional?

5. Ce presupune managementul funcţional?

6. Cum definiţi managementul situational?

7. Ce cunoaşteţi despre managementul cumulat?

8. Ce ştiţi despre abordarea în termenii managementului intercultur-

al?

9. Care sunt trăsăturile managementului afacerilor?

10. Ce poate fi consideratmanagementul internaţional, un management

intercultural?

Îndrum ări: tema poate constitui un subpunct al tematicii

complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat

“Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)

internaţonale „X”.

Teste grilă

1.Care este rezultatul intercondiţionării dintre ştiinţa

managementului şi managementul ştiinţific?

a.guvernarea corporativă, stackeholderii;

b.trinomul ştiinţă a managementului: managementul ştiinţific-

competitivitat;

c.creşterea condiţionării calităţii a activităţii de management de aplicare a

elementelor puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului.

2. Care sunt principiile generale ale managementului bazat pe

cunoştinţe?

a.integrarea tehnologiilor informaţionale în procesele manageriale;

b.ignorarea naturii cuprinzătoare a abilităţiilor umane;

c.imbunătăţirea proceselor de muncă bazate pe cunoştiinţe;

d.managementul bazat pe cunoştiinţe prezintă accente politice şi nu se

sfârşeşte niciodată.

5


Interna ţionalizarea firmei

Scopul temei:

- Să fundamenteze conceptele de strategie de internaţionalizare şi

decizie de internaţionalizare;


- Să identifice opţiunile strategice ale firmei internaţionale.

Cuvinte cheie: strategia de internaţionalizare, decizia de

internaţionalizare, etapele analizei strategice, instrumente,

metode.










Întreb ări:

1. Cine impune managerului o analiză riguroasă a deciziei de

internaţionalizare?

2. Care sunt principalele instrumente utilizate în luarea deciziei de

internaţionalizare?

3. Care sunt opţiunile strategice ale firmei?

6





Teste grilă

1.Cerinţele unei decizii raţionale ar putea fi:

a.concise, contradictorie, eficientă şi completă;

b.împuternicită, fundamentată ştiinţific, clară, concisă;

c.fundamentată ştiinţific, oportună, eficientă, completă împuternicită.

2.Componentele sistemului decizional sunt:

a.cercetare-dezvoltare, personal, financiar-contabil, comerţ şi marketing;

b.decizia, circuitul informaţional şi fluxul informaţional;

c.decidentul, mulţimea variantelor decizionale, criteriile de decizie a

consecinţelor, obiectivelor şi mediul ambiant.

7


Conceptul de cultură în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să fundamenteze conceptul de cultură organizaţională;


- Să identifice elementele de bază ale culturi organizaţionale şi

caracteristicile acesteia.

Cuvinte cheie: cultură organizaţională, funcţională,

profesională, personală, corporaţională, valori culturale,

factori de integritate a culturii naţionale.










Întreb ări:

1. Cum definiţi cultura de intreprindere?

2. Ce exprimă cultura naţională?

3. Care sunt elementele de bază ale culturii organizaţionale?

4. Care sunt caracteristicile culturii organizaţionale?

5. Ce ştiţi despre abordarea interculturală?

8





Teste grilă

1. Literatura de specialitate prezintă cultura organizaţională ca

fiind:

a.o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul

resurselor umane;

b.un ansamblu de valori, credinţe, aspiraţi, aşteptări, componente şi

sensuri majore departajate de componenţii unei organizaţii în decursul

timpului şi care-i condiţionează funcţionalitatea şi performanţele;

c.fundamentată social, uşor de modificat şi predominant calitativă din

punct de vedere metodologic.

2.Perceperea culturii organizaţionale reprezintă:

a.centrarea pe etică şi manifestări umane superficiale, pe stări de fapt fără

continuitate temporară;

b.premiza introducerii managementului resurselor umane eficace la

nivelul organizaţiilor;

c.componenta managementului performant practicat în cele mai

competitive companii din lume.

3.Principalele variabile care influenţează cultura organizaţională a

unei firme sunt:

a.structura organizatorică şi regulamentele interioare;

b.mediul economic şi juridic instituţional, cultura naţională, sistemul de

management şi mărimea firmei;

c.salariaţii, managerii, proprietarii, situaţia economică a organizaţiei,

scopul şi obiectivele acesteia.

9


Mecanismul planificării în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să fundamenteze conceptul de planificare în managementul

internaţional;


- Să identifice care este rolul planului strategic de internaţionalizare.

Cuvinte cheie: procesul planificări, planificare interna ţională,

planurile strategice, oportunităţi, ameninţări, mediul extern al

firmei interna ţionale.










Întreb ări:

1. Ce reprezintă planificarea în managementul internaţională?

2. Care este elementul de bază în procesul planificării în

managementul internaţional?

3. Care este rolul planului strategic?

4. Ce înţelegeţi prin strategie de internaţionalizare eficientă ?

10





Teste grilă

1.Premisele necesare conceperii de strategii şi politici generatoare

de efecte economice sunt:

a.asigurarea corelaţiei strategie-ciclu de viaţă a firmei,

multidimensionalitatea strategiei, operarea schimbărilor strategice şi

remodelarea sistemului managerial;

b.pregătirea operaţionalizării strategiei, asigurarea corelaţiei strategie-

ciclu de viaţă a firmei;

c.diferenţierea strategiei în funcţie de: ciclul de viaţă al firmei, asigurarea

continuităţii elaborării strategiilor şi politicilor, evidenţierea mecanismelor

prin care urmează să se asigure funcţionarea firmei.

2. Componentele managementului previzional (bazat pe

planificare) sunt:

a.structura organizatorică, resursele, realizarea unei gestiuni corecte ;

b.strategia, politica, tactica şi obiectivele ;

11


Mecanismul organizării în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice premisele realizării structurii organizatorice într-o

firmă internaţională;

- Să se identifice tipologia structurilor organizatorice în firma

internaţională şi modul de trecere de la un tip de structură la altul;

- Să se explice ce presupune departamentalizarea.

Cuvinte cheie: premise ale realizării structurii organizatorice,

departamentalizare, relaţii interna ţionale, avantaje şi

dezavantaje.










Întreb ări:

1. Care este tipologia structurilor organizatorice în managementul

internaţional?

2. Cum are loc trecerea de la un tip de structură organizatorică, la

altul?

12

3. Ce presupune departamentalizarea în firma internaţională?

4. Care sunt avantajele structurii organizatorice a unui department de

export?

5. Care sunt avantajele structurii organizatorice a firmei cu un depar-

tament de relaţii internaţionale?

6. Ce cunoaşteţi depsre structura organizatorică globală funcţională şi

structura organizatorică geografică?





Teste grilă

1.Care sunt instrumentele organizprii formale?

a.regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine

interioara;

b.organigrama, fişa postului;

c.bugetul de venituri şi cheltuieli.

2.Componentele organizării informale sunt:

a.leaderul, decizia, fluxul informaţional;

b.grupa informală, normele de conduită, relaţiile informale.

3.Funcţiile subsitemului organizatoric sunt:

a.de decizie, de direcţionare şi operaţionalizare;

b.stabilirea componentelor organizatorice, interconectarea subdiviziunilor

organizatorice, combinarea resurselor organizaţiei şi asigurarea cadrului

organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor.

13


Mecanismul deciziei în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice care sunt elementele componente ale procesului

decizional in firma internaţională;


- Să se explice mecanismul de luare a unor decizii manageriale

eficiente.

Cuvinte cheie: decizie, proces decizional, decident,criterii de

decizie, abordări.










Întreb ări:

1. Care sunt elementele componente ale unui proces decizional?

2. Care sunt etapele procesului decizional în managementul

internaţional?

3. Ce abordări manageriale sunt cunoascute pentru procesul

decizional?

14

4. Care este mecanismul ideal de luare a unor decizii manageriale

eficiente?





Teste grilă

1.Decizia managerială poate fi:

a.proces decizional;

b.decizie personală;

c.act decizional de alegere din mai multe alternative corecte;

d. împuternicită;

e.necorelată cu deciziile anterioare;

f. fundamentată ştiinţific.

15


Mecanismul motivării în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice contextul motivării în managementul internaţional;

- Să se definească motivarea în managementul internaţional;

- Să se explice conţinutul teoriilor motivaţionale.

Cuvinte cheie: factorii motivatori, teorii motiva ţionale,

recompensare, satisfacţie, program de motivare.










Întreb ări:

1. Ce înţelegeţi prin motivarea individuală?

2. Care sunt factorii motivatori specifici culturii colectiviste?

3. Care sunt principalele teorii motivaţionale?

4. Care sunt principalele caracteristici cu rol motivational, la nivelul

firmei?

5. Când apare satisfacţia personalului firmei, ca stare emoţională

pozitivă?

16

6. Care sunt elementele care influenţează valoarea recompensei la

nivelul firmei?





Teste grilă

1.Principalele caracteristici ale motivaţiei personalului pot fi :

a.cantitatea de muncă depusă, calitatea muncii, eficienţa muncii ;

b.perseverenţa, forţa comportamentului faţă de muncă.

2.Elementele componente ale motivaţiei sunt :

a.stimulentele, insatisfacţia, performanţele scăzute ;

b.motivele, factorii motivaţional, stimulentele.

17


Mecanismul controlului în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice etapele procesului de control managerial într-o

firmă internaţională;

- Să se definească compania multinaţională;

- Să se identifice cum se măsoară performanţele firmei

internaţionale.

Cuvinte cheie: companie multinaţională, activităţi integrate,

standarde, performanţe, control de răspuns, control preventiv.










Întreb ări:

1. Ce cunoaşteţi despre experienţa şi competenţa în controlul intern al

firmelor internaţionale?

2. Care sunt etapele procesului de control managerial într-o firmă

internaţională?

3. Cum se realizează controlul indirect într-o firmă internaţională?

18

4. Cum se măsoară performanţele financiare ale firmei inter-

naţionale?

5. Ce reprezintă performanţa de calitate pentru o companie moti-

vaţională?

6. Care este relaţia performanţe Resurse Umane – performanţe

Resurse Financiare – performanţe Resurse de calitate?





Teste grilă

1.Controlul managerial reprezintă :

a.funcţiune a organizaţiei

b.funcţie sau atribut al managementului

2.Obiectivele controlului pot fi :

a.operaţionalizarea deciziilor

b.controlul întocmirii şi circulaţiei documentelor primare şi de evidenţă,

controlul organizării şi efectuării inventarieirii patrimoniului, controlul

valorilor materiale, controlul încasărilor şi plăţilor în numerar sau prin

bancă etc.

19


Rolul informa ţiei în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice informaţiile prioritare pentru angajaţii firmei;

- Să se explice cum acţionează firmele internaţionale în diferinte

tipuri de medii;

- Să se cunoască principalele particularităţi ale comunicării

manageriale în firma internaţională.

Cuvinte cheie: informaţie, flux internaţional, comunicare,

cunoaştere motivaţională, cunoaştere internaţională.










Întreb ări:

1. Care informaţie consideraţi că ar trebui să fie prioritară pentru

angajaţii firmei?

2. Care sunt particularităţile comunicării manageriale în firma

internaţională?

20

3. Cum acţionează firmele internaţionale în mediul linistit-aleator şi

linistit-grupat?

4. Ce înţelegeţi prin mediul disturbat reactive?

5. Ce înţelegeţi prin mediul turbulent. Ce impune firmei un mediu

turbulent?

6. Ce înţelegeţi prin comunicare motivaţională şi comunicare

instrucţională?





Teste grilă

1.Sistemul informaţional trebuie să cuprindă :

a.datele şi informaţiile ;

b. fluxurile şi circuitele informaţionale;

c. procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiei;

d.specialiştii în domeniul informaticii;

e.specialiştii în domeniul comunicări.

21


Comunicarea în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice principalii factori care influenţează comunicarea;

- Să se definească tipurile de comunicare;

- Să se cunoască premisele abordării fundamentale privind

comunicarea eficientă.

Cuvinte cheie: factorii de influenţare a comunicării, premise,

abordări, comunicare eficientă.










Întreb ări:

1. Care sunt principalii factori care influenţează comunicarea într-un

singur sens?

2. Care sunt premisele abordării “exprimare eficientă = comunicare

eficientă”?

3. Ce cunoaşteţi despre comunicarea în circuit?

4. Ce presupune comunicarea informativă?

22

5. Ce ştiţi despre modelul comportamental?





Teste grilă

1.Sistemul informaţional îndeplineşte urmatoarele funcţii:

a.funcţia de previziune, funcţia de direcţionare , funcţia de dezvoltare a

potenţialului managerial;

b.funcţia de asigurare a informaţiilor pentru inţierea şi adoptarea

deciziilor, funcţia operaţională şi de documentare permanentă.

2.Componentele de bază ale subsistemului informaţional sunt:

a.metodele, deciziile, informaţia.

b.datele, informaţiile, circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile şi

mijloacele de tratare a informaţiilor.

23


Procesul comunicării interna ţionale

Scopul temei:

- Să se identifice principalele etape ale procesului comunicării;

- Să se înţeleagă modalităţile de comunicare eficientă;

- Să se cunoască, condiţiile esenţiale în realizarea unui sistem de

comunicare eficient;

Cuvinte cheie: sistem de comunicare, proces de comunicare,

condiţie, eficienţă.










Întreb ări:

1. Definiţi comunicarea ca proces.

2. Care sunt etapele de bază ale procesului comunicării?

3. Care sunt condiţiile esenţiale în realizarea unui sistem de

comunicare eficientă?

4. Ce modalităţi şi canale de comunicare cunoaşteţi?

5. Cum se realizează modalităţile şi canalele de comunicare?

24



“Analiza mecanismelor(funcţiilor) manageriale ala companiei(firmei)


Testarea cunoştin ţelor prin antrenarea la dezbateri pe

tematica studiilor de caz regăsite în anexă la prezenta sau alte studii

de caz propuse de studenţi.

25


Eficienţa comunicării în managementul internaţional

Scopul temei:

- Să se identifice efectele comunicării într-o firmă internaţională;

- Să se definească efectul de halo;

- Să se înţeleagă care este cauza producerii percepţiei selective;

Cuvinte cheie: firmă internaţională, premise false, eficienţă,

percepţia, proiecţia, efectul de halo .










Întreb ări:

1. Ce anume se poate codifica de către transmiţătorul informaţiei?

2. Ce înţelegeţi prin sereotipuri?

3. Cum explicaţi efectul de halo?

4. Care este cauza producerii percepţiei selective?

5. Constituie proiecţia, un factor perturbator al percepţiei?

26





Testarea cunoştinţelor prin antrenarea la dezbateri pe



27


Principalele bariere în comunicarea internaţională

Scopul temei:

- Să se identifice tipurile de bariere în comunicare internaţională;

- Să se explice aspectele sub care pot apărea diferenţele culturale;

- Să se înţeleagă cum pot fi influenţate percepţiile.

Cuvinte cheie: grupuri diferite, diferenţe culturale, obstacole,

bariere de mediu, bariere de limbaj, bariere culturale, bariere

de percepţie.










Întreb ări:

1. Cum se manifestă barierele în comunicare. De cine sunt ele create?

2. Ce cunoaşteţi despre barierele de mediu?

3. Care sunt principalele bariere de limbaj?

4. Care sunt sursele ce pot determina bariere culturale?

5. Care sunt aspectele cub care pot apărea diferenţele culturale?

28

6. Cum pot fi influenţate percepţiile şi care sunt elementele ce

influenţează sau determină barierele de percepţie?





Testarea cunoştinţelor prin antrenarea la dezbateri pe



29


Principali factori perturbatori ai procesului de negociere comercială

internaţională

Scopul temei:

- Să se cunoască scopul unei negocieri şi ce determină rezultatul

negocierii în contextul afacerilor internaţionale;

- Să se elaboreze un studiu de caz (individual sau în echipă),

urmărind modelul exemplificat la curs;

- Să se verifice prin antrenarea la dezbateri pe tematica studiilor de

caz regăsite în anexă la prezenta sau alte studii de caz propuse de

studenţi;

- Să se explice condiţiile de examinare finală şi de notare a acesteia.

Cuvinte cheie: norme specifice, negocieri internaţionale,

afaceri internaţionale, tehnici de negociere, aversiune la risc,

colectivism, mediator, perturbaţie.










30

Întreb ări:

1. Care este scopul unei negocieri?

2. Ce anume determină rezultatul negocierilor în contextul afacerilor

internaţionale?

3. Care sunt principalii factori care pot afecta negocierile dintr-o

firmă internaţională?

4. Ce cunoaşteţi despre comportamentul în negocieri a negociatorilor

colectivişti?

Îndrum ări generate de verificarea studiilor de caz prezentate,

necesare finalizării şi predării acestora.

Studii de caz prezentate în anexă, recomandate pentru

autoevaluarea cunoştin ţelor asimilate de studenţi. Testarea

cunoştin ţelor prin antrenarea la dezbateri pe tematica studiilor de caz

regăsite în anexă la prezenta sau alte studii de caz propuse de

studenţi.

31

STUDII DE CAZ PROPUSE PENTRU ANALIZAT, DISCUTII SI DEZBATERI

STUDIUL DE CAZ 1, ANALIZAT

Corporaţia McDonald’s

1. Rezumat

Anul 1937 a fost anul în care doi fraţi, Richard şi Maurice McDonald

au pus bazele unui mic restaurant în California. Astăzi, după mai puţin

de un secol, corporaţia McDonald’s reprezintă unul din cele mai de

succes lanţuri de restaurante din lume. Strategiile eficiente de

management şi expansiune globală au fost factorii care au permis

intrarea pe noi pieţe şi câştigul unui procent semnificativ din piaţa

străină a fast food-ului.

Considerat a fi cel mai mare comerciant de fast food din lume,

McDonald’s operează în 120 de ţări, având câştiguri uriaşe.

Corporaţia a avut o lungă istorie în Asia, intrând pe piaţa japoneză în

anul 1971, şi pe piaţa chineză în 1990. India a intrat în contact cu

firma abia în anul 1996, această întârziere fiind cauzată de puterea

limitată de cumpărare a populaţiei, natura închisă a economiei, dar şi

de faptul că majoritatea populaţiei era vegetariană.

India este recunoscută în ceea ce priveşte greutatea pătrunderii

afacerilor străine pe piaţa sa, din vina restricţiilor impuse de guvern,

statul încercând să protejeze afacerile domestice.

Vasant Vihar, o zonă rezidenţiala prosperă din New Delhi, a fost

locaţia iniţială a primului magazin McDonald’s din India, iar de

atunci, aproape 190 de restaurante au fost deschise. Întrucât gusturile

şi preferinţele diferă de la o ţară la alta, compania a folosit eficient

strategii de analiză şi dezvoltare în ceea ce priveşte mâncarea. De

exemplu, într-o ţară precum India, unde carnea de vită şi cea de porc

32

nu sunt consumate din motive religioase, compania a elaborat noi

reţete încercând să se axeze pe carne de pui şi de miel. De asemenea,

au fost create noi produse mai condimentate pentru a satisface

preferinţele generale.

Aşadar, în efortul de a se adapta la mediul local, compania practic a

creat noi tipuri de mâncare. Acest fapt poate fi văzut şi în ţări precum

China, Israel, Venezuela, Mexic, etc. Strategia de expansiune a

companiei McDonald’s oferă câteva lecţii importante pentru

corporaţiile multinaţionale care urmăresc exploatarea oportunităţilor şi

provocărilor de pe pieţele în curs de dezvoltare. Corporaţia americană

a reuşit să se adapteze în mediile locale în care operează magazine şi

restaurante, obţinând un real succes şi ştiind mereu cum să îl păstreze.

Un alt aspect important în succesul internaţional l-a reprezentat

utilizarea francizei încheiate cu colaboratori locali. Prin această

metodă este asigurată calitatea superioară a produselor, în termeni de

fabricare, stocare, transport.

McDonald’s este una din cele mai de succes companii din lume.

Îmbrăţişând rapid globalizarea, firma a fost capabilă să se extindă şi să

înregistreze profituri semnificative. De la începutul dezvoltării

companiei în SUA, până la extindere din Europa, Australia şi recent în

India şi China, firma a reuşit să pună la dispoziţia consumatorilor o

varietate de hamburgeri şi alte produse. De la Big Mac, la Maharaja,

strategiile succesive, bazate pe cercetare şi dezvoltare au permis

satisfacerea gusturilor populaţiei din fiecare stat în care operează.

2. Problema; cauze și efecte.

2.1 O primă problemă identificată în cadrul acestui studiu de caz este

reprezentată de strategia de internaționalizare a companiei

McDonald’s în India, strategie care nu s-a dovedit a fi profitabilă.

33

2.2 Cauzele problemei:

Cauzele care au dus la apariția problemei sunt:

• diferențele culturale dintre Statele Unite ale Americii și India,

diferențe ce au condus la costuri suplimentare din partea americanilor

pentru a se adapta dorințelor consumatorilor (populație vegetariană ori

care nu mănâncă porc sau vită);

• concurența s-a dovedit a fi extrem de competitivă – prețuri mai

mici, promoții; costuri operaționale foarte mari în domeniul chiriilor;

• costuri operaționale foarte mari în domeniul distribuției, lipsa de

organizare și lipsa de traininguri necesare, fapte ce au dus la crearea

propriei rețele de distribuție;

• nivelul economiei în India: cea mai mare parte a populației era

săracă și nu își permitea să-și cheltuie veniturile pentru mâncarea de

tip fast food.

2.3 Efectele negative ale problemei:

Pe termen scurt, ar fi putut apărea următoarele probleme:

• creșterea cheltuielilor, rezultată din nevoia de adaptare a tuturor

produselor la dorințele consumatorilor;

• costuri ridicate pentru a reorganiza magazinele;

• costuri ridicate pentru a realiza o campanie de marketing

persuasivă.

Pe termen mediu și lung:

• Pierderea poziției actuale pe piață în favoarea competiției;

• Mentalitatea conservatoare, tradiționalistă nu permite o acceptare

rapidă a produselor noi, McDonald’s fiind obligată astfel să

părăsească piața;

• Închiderea localurilor care nu obțin profit;

• Lipsa profiturilor pe o perioadă mai lungă poate duce la faliment,

cel puțin pe piața indiană.

34

3. Soluţiile alternative pentru problemă:

A. Prima dintre soluțiile ce ar putea fi date problemei studiului de caz

actual este regândirea strategiei de internaționalizare, încercând să

obțină profit numai în locațiile în care consideră că există potențial.

Avantajele alegerii acestei soluții sunt următoarele:

• Costurile operaționale se vor micșora, renunțând la chiriile

spațiilor unde nu obțineau profit;

• Având mai puține localuri, americanii se pot specializa mai bine în

ceea ce privește tipurile de mâncare preferate de indieni;

• Cu banii pe care i-ar fi investit în chiriile spațiilor la care au

renunțat, pot efectua studii de piață continue, pentru a se adapta la

nevoile și dorințele consumatorilor;

• Renunțând la localurile neprofitabile și obținând profit în cele care

mai rămân pe piață, își consolidează imaginea.

Posibile dezavantaje sunt:

• Pierderea clienților care cumpărau de la localurile ce vor fi

închise;

• Pierderi în termeni de imagine – închiderea localurilor care nu

obțin profit poate fi percepută în mod negativ, acest lucru făcându-i pe

consumatori să își piardă încrederea în companie;

• Pierderea investițiilor f ăcute inițial – prin renunțare, vor mai putea

să-și recupereze doar o parte din bani.

B. Continuarea internaționalizării, prin deschiderea mai multor

localuri, încercând să acopere o parte mai mare din piața indiană, dar,

în același timp, încercând să se adapteze în permanență la dorințele

consumatorilor.

Avantaje :

• Consolidarea imaginii, acoperind o parte mai mare din piață;

35

• Creșterea veniturilor – obținând noi venituri în urma deschiderii

noilor localuri;

• Pe termen lung, se va observa creșterea profiturilor;

• Păstrarea costurilor operaționale la o valoare rezonabilă: având

deja rețeaua de distribuție creată, americanii pot profita mai mult de pe

urma acesteia, deschizând mai multe localuri;

• Crearea unei clientele fidele, îmbunătățindu-și imaginea;

• Obținerea unor angajați de încredere prin traininguri oferite

acestora.

Dezavantaje:

• Investiții ini țiale consistente – va fi nevoie de o investiție serioasă

pentru a deschide mai multe localuri: spații, angajați, traininguri;

• Eforturi financiare pentru a efectua studii de piață privind

dorințele consumatorilor, încercând să se adapteze acestora;

• Costuri ridicate apărute din nevoia de adaptare la dorințele

clienților.

C. Continuarea internaţionalizării într-un mod mult mai lent decât cel

de până acum.

Avantaje :

• Creșterea veniturilor – obținând noi venituri în urma deschiderii

noilor localuri;

• Pe termen lung, se va observa creșterea profiturilor;

• Păstrarea costurilor operaționale la o valoare rezonabilă: având

deja rețeaua de distribuție creată, americanii pot profita mai mult de pe

urma acesteia, deschizând mai multe localuri;

• Crearea unei clientele fidele, îmbunătățindu-și imaginea;

• Obținerea unor angajați de încredere prin traininguri oferite

acestora.

Dezavantaje:

36

• Investiții ini țiale consistente – va fi nevoie de o investiție pentru a

deschide mai multe localuri: spații, angajați, traininguri;

• Eforturi financiare pentru a efectua studii de piață privind

dorințele consumatorilor, încercând să se adapteze acestora;

• Costuri ridicate apărute din nevoia de adaptare la dorințele

clienților.

4. Soluția optimă aleasă

4.1 În urma analizării avantajelor şi dezavantajelor a soluţiilor optime,

considerăm ca soluţia optimă este regândirea strategiei de

internaţionalizare, încercând să obţină profit numai în locaţiile în care

consideră că există potenţial.

4.2. Trebuie demonstrat că soluţia aleasă este cea optimă (compararea

soluţiei optime cu celelalte soluţii alternative din perspectiva

avantajelor şi dezavantajelor; maximizarea avantajelor şi minimizarea

dezavantajelor soluţiei optime);

Principalul avantaj al soluţiei optime alese îl reprezintă costurile

operaţionale care se vor micşora, renunţând la chiriile spaţiilor unde

nu se obţinea profit.

McDonald’s, are concepută o strategie de adaptare a celui mai

cunoscut produs al său, Big Mac-ul, la unele dintre pieţele locale. În

plus, supoziţia conform căreia oamenii de pe glob sunt dispuşi să-şi

sacrifice preferinţele în ceea ce priveşte caracteristicile, funcţiile şi

designul în schimbul unor preţuri mai mici şi a unei calităţi mai bune

este pusă sub semnul întrebării. Există o serie de pieţe sensibile la

preţ, dar pentru care strategia de diferenţiere rămâne o alternativă

valabilă, realizabilă pe baza fidelităţii faţă de marca, definită că grad

de ataşament al cumpărătorului faţă de marca, reflectând

37

probabilitatea că un cumpărător să aleagă o altă marcă în funcţie de

modificarea preţului sau a altor caracteristici tangibile ale produsului.

Spre deosebire de cea de-a două soluţie (continuarea

internaţionalizării, prin deschiderea mai multor localuri, încercând să

acopere o parte mai mare din piaţă indiană, dar, în acelaşi timp,

încercând să se adapteze în permanentă la dorinţele consumatorilor),

regândirea strategiei de internaţionalizare vine cu un avantaj major şi

anume faptul că existând mai puţine localuri,americanii se vor

dezvolta mult mai uşor în ceea ce priveşte tipurile de mâncare

preferate de indieni. Cercetarea de piaţă trebuie să fie una mult mai

elaborată pentru a se adapta la nevoile şi dorinţele consumatorilor şi

de asemenea investiţiile trebuie limitate la cele cu adevărat profitabile.

Astfel productivitatea va creşte, datoriile vor scădea şi se vor crea şi

noi locuri de muncă în urmă profiturilor mari rezultate. De altfel,

putem vorbi şi despre o consolidarea imaginii pe piaţă, ţinând cont că

se va renunţa la localurile neprofitabile şi vor rămâne decât cele din

spaţiul unde cererea este mai mare, McDonald’s fiind capabil oricum

de a genera multe vânzări datorită recunoaşterii brand-ului. Poate

iniţia stilul “Going green” – gestionarea energiei, îmbunătăţirea

eficienţei de ambalare, agenţi frigorifici ecologici şi parteneriatul cu

Greenpeace pentru protecţia pădurilor.

Pe de altă parte, aruncând o privire pe partea dezavantajelor se poate

observa că pierderile vor fi mult mai mari dacă se va continua

internaţionalizarea într-un mod mai lent cât şi prin deschiderea mai

multor localuri întrucât costurile vor fi mai ridicate datorită nevoii de

adaptare la cerinţele consumatorilor, dar şi a eforturilor financiare

imense sau a investiţiilor consitente în personal, spaţii, traininguri. În

contrast cu cele două soluţii,dezavantajul regândirii strategiei de

internaţionalizare ar fi unul minor deoarece acesta ar viza pierderea

investiţiilor f ăcute iniţial, prin renunţare, însă compensarea prin

38

recuperarea unei anumite părţi din bani şi obţinerea unor profituri

viitoare mult mai consistente nu ar face din acest lucru o tragedie.

Aşadar, făcând o analiză comparativă, atât a avantajelor, cât şi a

dezavantajelor soluţiilor propuse mai sus, decidem că soluţia cea mai

potrivită este regândirea strategiei de internaţionalizare, această având

doar câteva inconveniente minore, care se pot corecta.

4.3. Cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluţiei optime.

În urma analizării tuturor aspectelor cu privire la internaţionalizarea

McDonald’s în India, consideram ca strategia optimă este reprezentată

de desfăşurarea activităţii în cadrul pieţelor în care exista potenţial, de

aici derivând ideea de analizare minuţioasă a strategiei de afaceri.

Deşi ar exista mai multe variante demne de considerat, soluţia aleasă

este cea care prezintă avantajele pe care noi dorim să le valorificăm,

precum şi dezavantajele cărora suntem convinşi că le am putea găsi

alternative, eficiente.

Printre posibilele dezavantaje se număra pierderea clienţilor care

cumpărau de la localurile ce vor fi închise sau pierderi în termeni de

imagine - închiderea localurilor care nu obţin profit.Primul dezavantaj

cu privire la pierderea clienţilor poate fi soluţionat prin oferirea

acestora de produse similare disponibile în alte locaţii, în momentul în

care contextul situaţiei se contura în jurul existenţei unui număr mare

de clienţi, nu s ar mai fi pus problema închiderii magazinelor în

locaţiile în cauză. Cel de al doilea dezavantaj care se referă la pierderi

în termini de imagine, derivă din închiderea localurilor care nu obţin

profit ce poate fi percepută în mod negativ, determinându-i astfel pe

consumatori să-şi piardă încrederea în companie. Problema aceasta ar

putea fi soluţionată numai în cazul unei comunicări foarte bune cu

clienţii, cel mai probabil prin intermediul reţelelor de socializare.

Astfel, oficialii ar putea să explice motivele închiderii companiei, să le

39

mulţumească pentru fidelitate clienţilor existenţei şi fie să îi

răsplătească pe aceştia cu o ultimă gustare la o vizită anterioară

închiderii, fie să le propună o anumită oferta (incluzând produsele lor

preferate la achiziţionarea unui produs). De altfel, oficialii ar trebui să

se asigure că se va păstra o legătură online cu clienţii, precum şi să îi

stimuleze pe aceştia să participe la diverse discuţii prin care ar

participa activ la problemele companiei.

Problema internaţionalizării implica deopotrivă costuri. Atât în caz de

câştig, cât şi în cazul pierderilor cauzate de diverse motive (lipsa de

profit, închiderea locaţiilor) se ridică problema monetară.În mod

evident, atunci când compania a decis să se internaţionalizeze a

investit sume considerabile, iar în cazul închiderii vor rezulta pierderi,

întrucât nu poate fi recuperată suma totală investita. Aşadar, oficialii

au tot interesul de a câştiga din invesţiile pe piaţa indiană, ceea ce ar

trebui să fie un alt motiv cu privire la motivaţia acestora. Exceptând

problema monetară, o altă problemă de interes major consta în

delicateţea, şi nu în ultimul rând dificultatea adaptării la o nouă

cultura, cea indiana. Trebuie luate în considerare preferinţele

consumatorilor, precum şi gusturile acestora, necesităţile de consum.

Pentru abordarea acestei probleme trebuie atent analizate chestiuni

legate de strategia de promovare, introduse produse preferate de

indieni, care să le satisfacă gusturile, care să le dovedească interesul

oficialilor în ceea ce îi priveşte (numeroase şi exotice condimente,

„naan” - e o combinaţie între pâine şi lipie, varietate de produse

vegetariene). Nu în ultimul rând, ar trebui introduse băuturi care să îi

surprindă pe indieni, preferatele acestora fiind sucurile şi ceaiurile de

fructe, Nimbu Pani (suc de lămâie), Lassi şi lapte de cocos.A daptarea

culturii, reprezentată totodată şi prin calitatea serviciilor s-ar evidenţia

prin: organizarea anumitor evenimente, care să presupună implicare,

creativitate, atmosfera autentică, decoruri tradiţionale, întrucât pentru

40

indieni masa reprezintă un ritual ( implica bune maniere, politeţe,

răbdare, atenţie la detalii).

În urma acestor demersuri ar rezulta profitabilitatea monetară,

probabil prin crearea unui mix al culturilor ce poate fi foarte interesant

dacă este corect planificat, organizat în detaliu (dacă clienţii sunt

satisfăcuţi, mulţumiţi de servicii, vor reveni cu siguranţă, şi nu numai,

vor recomanda locaţia vizitată şi altor persoane - prieteni, cunoştinţe).

5. Implementarea soluţiei optime:

Implementarea soluţiei optime identificate: regândirea strategiei de

internaţionalizare, încercând să obţină profit numai în locaţiile în care

consideră că există potenţial.

Într-o primă fază se renunţă la anumite locaţii ale McDonald's, care nu

aduc profituri. Renunţarea la aceste locaţii înseamnă că resursele

financiare nu vor mai fi folosite în acest scop.

Astfel, firma se poate concentra pe anumite puncte strategice, cum ar

fi oraşele mari (Mumbai , Delhi, etc) deoarece acolo oamenii sunt mai

deschişi la idei noi, şi chiar la ceea ce înseamnă "vest", McDonald's

fiind una din cele mai renumite branduri din lumea vestică, din lumea

occidentală. Mai mult chiar, resursele financiare pot fi folosite, într-o

a doua etapă pentru motivarea managerilor, pentru traininguri şi chiar

pentru efectuarea unor studii de piaţă pentru ca cei de la McDonald's

să dobândească mai multe informaţii legate de obiceiurile şi

preferinţele clienţilor indieni. Practic, în asta consta regândirea

strategiei de internaţionalizare, în dezvoltarea manageriatului şi

aprofundarea studiilor asupra pieţei indiene.

Compania va trebui să întocmească un program de orientare culturală

în care se vor realiza o serie de traininguri, ce au ca scop pregătirea

culturală şi informaţională a managerilor. După aceste traininguri,

managerii vor fi pregătiţi pentru a întâmpina clienţii, fiind mult mai

41

informaţi despre dorinţele acestora. În plus, firma poate adopta

anumite programe care, graţie studiilor de piaţă intense realizate în

urma adoptării noii strategii de internaţionalizare, vor atrage clienţii şi

acest lucru nu ar presupune costuri mai scăzute pentru marketing,

respectiv pentru consolidarea unei noi imagini pentru publicul-ţintă

(publicul indian), un scop la care vor contribui şi furnizorii cu care

lucrează multinaţionala americană.

Iar într-o ultimă etapă, vor instala McCaffe-uri având link-uri Wifi de

internet în zonele populate, dar şi în zonele urbane apropiate de marile

oraşe pentru a creşte popularitatea multinaţionalei în India. De

asemenea, instalarea parcurilor de joacă pentru copii şi concentrarea

pe educarea consumatorilor cu privire la sănătate şi fitness pot duce la

o atractivitate cât mai mare a clienţilor.

PROBLEMA A DOUA

2. Identificarea problemei, a cauzelor și a efectelor negative

2.1 Identificarea problemei

Una dintre problemele acute cu care se confruntă McDonald’s în India

în momentul elaborării studiului de caz este legată de incapacitatea de

a se extinde în spațiile vizate de strategia deja existentă în concomitent

cu menținerea fiabilității și profitabilității afacerii.

2.2 Identificarea cauzelor

Principala cauză pentru care există o astfel de problemă este aceea că

prețul imobiliarelor era foarte ridicat într-o economie aflată în creștere

economică constantă la începutul anilor 2000, cum era cazul Indiei.

Acest fapt a determinat McDonald’s să nu se extindă în orașele vizate

din cauza iminentei lipse de profitabilitate. Costurile exagerate ale

investiției necesare în active imobiliare au făcut ca managementul

42

fast-foodului în India să aleagă o expansiune precaută, împiedicând

planul inițial al firmei.

O altă cauză pentru această problemă a fost dificultatea cu care se

realiza aprovizionarea în țara asiatică. Deși având o suprafață

considerabilă și o populație de peste un miliard de locuitori, India se

confrunta cu numeroase probleme de infrastructură. Cauzele sunt

astfel atât de natură agricolă- nu se cultivau plantele care să respecte

standardele de calitate ale McDonald’s, cât și în starea rețelei

naționale de drumuri și autostrăzi. Nu în ultimul rând, distanțele

deosebit de mari reprezentau o problemă spinoasă pentru expansiune

și aprovizionare.

O a treia cauză este reprezentată de birocrația cu care se confrunta țara

asiatică. Deși un stat aflat în plină expansiune, cu un PIB global

ridicat și o putere de cumpărare decentă la nivel regional, companiile

multinaționale din India întâmpinau numeroase bariere tarifare, dar și

netarifare în încercarea de a penetra anumite zone ale statului asiatic.

Nu în ultimul rând, India era clasată printre cele mai corupte state din

lume în 2001, ocupând locul 72 din 94 de state analizate, cu un indice

al corupției de 2,7 pe o scară de la 0 la 10 a corectitudinii în aparatul

de stat și nu numai, arată Transparency International. Acest fapt duce

la creșterea costurilor ascunse ale unei eventuale expansiuni agresive

și la lipsa rentabilității operațiunilor propuse de gigantul american.

2.3 Identificarea potențialelor efecte negative

Pentru McDonald’s imposibilitatea realizării acestei expansiuni

însemna pierderea unei oportunități de afaceri extraordinare. Dat fiind

numărul locuitorilor din statul asiatic, putem aprecia faptul că lanțul

de restaurant american va avea de pierdut numeroși potențiali clienți

din cauza incapacității de a realiza această expansiune agresivă

planificată.

43

Pe de altă parte, pe lângă pierderea unor vânzări și lipsa creșterii cifrei

de afaceri sau a cotei de piață, putem menționa și o lipsă a economiilor

de scară. Lanțul de distribuție nu va reuși nici el să realizeze astfel de

economii, dat fiind faptul că va fi limitat în dimensiune. Același

număr de kilometric parcurși, dar cu camioanele pe jumătate goale sau

investiții în agricultură locală fără o amortizare a acestora prin

creșterea vânzărilor locale ar putea duce la ruinarea afacerii din India

a fast-foodului.

De asemenea, dacă nu se realizează o expansiune fizică profitabilă,

lanțul nu va putea deveni niciodată suficient de cunoscut în India

astfel încât să fie în stare să acapareze uriașa piață locală. Majoritatea

brandurilor peste tot pe glob așteaptă atingerea unei mase critice de

magazine în respectivele zone pentru a reuși o promovare mai

eficientă și o profitabilizare. Cum în cazul prețului foarte ridicat al

imobiliarelor în India, expansiunea devine imposibilă, la fel se

întâmplă și cu capacitatea de implementare a planului de afaceri în

acest stat.

Nu în ultimul rând, s-ar putea ca multinaționala americană să nu își

permită adoptarea unor prețuri mai scăzute, din cauza lipsei

economiilor de scară.

Astfel, asemenea pieselor unui domino, prețul ridicat al imobiliarelor,

coroborat cu celelalte cauze prezentate anterior duce la imposibilitatea

realizării unei expansiuni profitabile, care duce la împiedicarea

realizării economiilor de scară. Acestea, mai departe, țin prețurile

ridicate, iar profitul companiei scade și în zonele în care McDonald’s

este deja implantată.

3. Identificarea soluțiilor optime

a. Una dintre soluțiile optime identificate este coroborarea

următoarelor măsuri:

44

- cumpărarea de spații comerciale în ciuda prețurilor ridicate, pe baza

ideii conform căreia McDonald’s își poate desfășura în prezent

activitatea acolo și le poate vinde la primul semn de spargere a bulei

imobiliare, obținând astfel profit și pe această cale;

- realizarea de investiții suplimentare în infrastructura locală prin

asistarea cu bani și nu numai a guvernului indian și creșterea

implicării multinaționalei în programele agricole din zonă, pentru

crearea de culturi capabile să mulțumească exigențele firmei;

- oferirea de mită reprezentanților guvernelor statale și federale pentru

diminuarea fricțiunilor dintre acesta și managementul firmei în

procesul de expansiune al McDonald’s-ului, având în vedere nivelul

ridicat al corupției;

Avantajele sunt:

- faptul că McDonald’s ar putea deține un control mai bun asupra

afacerii prin cumpărarea acelor spații comerciale; precum și

potențialul de profit prin speculă imobiliară, deși acesta nu este un

obiectiv al companiei americane;

- asigurarea unei îmbunătățiri a infrastructurii și agriculturii locale

prin intervenția direct a multinaționalei;

- diminuarea intervalului de timp necesar obținerii de autorizații de

funcționare pentru outleturile McDonald’s din zonă, precum și

obținerea de alte beneficii. Notăm că, așa precum o arată studiul

Transparency Internaţional, mita este de neevitat pentru un STN

occidental în India, dat fiind nivelul deosebit de ridicat al corupției din

sistem. De asemenea, este recunoscut faptul că acest proces este larg

răspândit în statul federal asiatic analizat.

Dezavantaje:

- cheltuieli exorbitante ale multinaționalei pentru achiziționarea

spațiilor necesare extinderii, care duce la imposibilitatea de

profitabilizare a companiei pe termen scurt sau chiar mediu în India, la

45

care se adaugă riscul de spargere a bulei imobiliare atât de subit încât

specula să devină imposibilă;

- costuri foarte mari pentru asistarea unei operațiuni de îmbunătățire a

infrastructurii locale, care este foarte posibil să nu ajute atât de tare

firma încât să fie necesare;

- posibila implicare a firmei în scandaluri mediatice din cauza

practicării mitei la nivelul statului indian.

b. A doua soluție identificată combină următoarele măsuri:

- închirierea de spații comerciale în zone mai puțin extravagante, dar

mai aglomerate ale orașelor principale sau satelit ale statului asiatic;

acolo unde se preconizează deja expansiunea;

- renunțarea la investiții în infrastructura locală; McDonald’s va avea

grijă exclusiv de producătorii care ar putea asigura furnizarea celor

necesare afacerii în zonă;

- încercarea de a reuși expansiunea fără a se baza pe oferirea de

foloase necuvenite conducătorilor statelor indiene vizate de

expansiune.

Avantaje:

- limitare considerabilă a cheltuielilor de implantare a restaurantelor

prin procesul de închiriere, mai ales dată fiind căutarea unor locații

comune, nu extravagante;

- asigurarea existenței unor furnizori care să eficientizeze lanțul de

aprovizionare local

- lipsa riscurilor de apariție a unor scandaluri de corupție în India,

acestea având un potențial dăunător foarte ridicat.

Dezavantaje:

- zonele în care se prevede realizarea expansiunii nu vor fi circulate

de clientela relativ selectă țintită de americani, astfel că investițiile în

aceste zone s-ar putea să se dovedească ineficiente, oamenii fiind

46

săraci și neputându-și permite investiția în aceste zone; fără să punem

la socoteală existența unei insecurități ridicate în aceste zone;

- riscul de a tergiversa deosebit de mult procesul de expansiune prin

refuzul de a acorda mită autorităților publice; mai ales în contextul în

care statul este unul deosebit de corupt.

c. Cea de a treia opțiune pe care o au americanii în vederea

expansiunii în India este:

- închirierea de spații comerciale în locații selecte și intens circulate în

orașele cu cerere potențială ridicată - cu cel mai mare nivel de trai:

Mumbai, Chennai, Bangalore, Kolkata, Patna, New Dehli, Ludhiana,

Agra, Jaipur, Bhopal;

- investiții minore exclusiv pentru dezvoltarea agriculturii specific

nevoilor multinaționalei;

- încercarea de a mitui clasa politică la conducere la nivel local și

federal în vederea facilitării și eficientizării expansiunii la nivel

regional.

Avantaje:

- închirierea este mai ieftină și mai puțin riscantă decât cumpărarea

spațiului comercial, pe când alegerea unor spații situate central în

cadrul acelor orașe se poate dovedi alegerea potrivită, atrăgând

clientela vizată de McDonald’s, care să-și și permită produsele

gigantului;

- investițiile în agricultură locală asigură prezența unor furnizori

locali puternici;

- mita poate aduce avantajul accelerării procesului decizional politic,

ducând la o expansiune rapidă și profitabilă pentru McDonald’s.

Dezavantaje:

- costuri de închiriere destul de mar în zonele către care se orientează

această soluție;

47

- posibilitate de a dăuna imaginii globale a companiei în cazul puțin

probabil că s-ar afla mitele plătite.

4. Alegerea soluției optime

4.1 Selectare soluție optimă

Cea mai potrivită soluție pentru această problemă consider că ar fi cea

de-a treia - închirierea de spații comerciale la preț ridicat, dar cu profit

potențial ridicat, investiții exclusiv în agricultură locală și mituirea

oficialilor statali și federali din India.

4.2 Comparare soluții. Maximizare a avantajelor și minimizare a

dezavantajelor prezentate de soluția optimă

Soluția a treia este superioară calitativ celorlalte deoarece are

potențialul de a atrage mulți clienți din targetul McDonald’s- de o

condiție materială cel puțin medie, prin intermediul închirierii de

spații comerciale în zone intens circulate caracterizate de o populație

cu un venit mediu salarial mai ridicat decât în cazul celorlalte soluții.

De asemenea, costul de închiriere al acestor spații, deși mai ridicat

decât în cazul soluției b., nu prezintă diferențe valorice substanțiale și

poate fi o premiză de pe baza căreia poate porni o afacere profitabilă,

dat fiind accesul la o populație mai înstărită.

Din punctul de vedere al investițiilor în India, în afara restaurantelor

McDonald’s, această soluție prezintă costul minim. Compania

americană nu face decât să ajute anumiți agricultori locali cu know-

how și în achiziționarea răsadurilor necesare, urmând să beneficieze,

mai târziu, din plin de aportul acestora ca furnizori. Îmbunătățirea

infrastructurii este o operațiune deosebit de costisitoare, care va fi

finanțată integral de la bugetul de stat, la care își va aduce și

McDonald’s aportul prin taxele plătite.

48

În ceea ce privește darea de mită, deși este o operațiune imorală,

totuși, este știut faptul că în mare parte a Asia (și mai ales în India),

Africii, Americii Latine, aceasta este o practică frecvent uzitată de

STN-uri pentru ușurarea procesului de expansiune. De altfel, în lipsa

ei, probabil, multe dintre proiectele multinaționalelor nu s-ar fi

realizat, fiind blocate de guvernele locale în vederea obținerii de

foloase necuvenite. Una peste alta, considerăm că această practică este

inevitabilă în India, un stat care a fost și este încă extreme de corupt.

Riscul la care se expune compania este însă mic deoarece mita este

adesea întâlnită în aceste zone și extreme de rar spiritul civic este cel

care primează în rândul oficialilor statului gazdă, astfel încât să apare

refuzuri sau denunțări.

Costul mai ridicat al chiriilor va fi recuperat curând, după punerea la

punct a unui sistem de aprovizionare eficient și după creșterea

nivelului de occidentalizare a societății asiatice, care vor duce la

scăderea costurilor de producție și creșterea cifrei de afaceri.

4.3 Diminuarea dezavantajelor soluției optime

Dezavantajul legat de imaginea ce ar putea fi prejudiciată în urma

unui scandal poate fi diminuat prin luarea unor măsuri de tăinuire a

activității ilicite practicate. Se pot folosi metode ascunse de acordare a

acestor mite, prin sponsorizări ale partidelor la putere, finanțări ale

unor proiecte locale sau sub pretextul acordării de ajutoare în zone de

conflict, sărace sau calamitate.

În cazul puțin probabil în care totuși neregulile se vor afla, americanii

ar putea să realizeze anumite campanii caritabile anterior acestui

moment. Astfel, publicul ar avea o percepție favorabilă asupra

companiei și o neregulă viitoare va fi, probabil, mai ușor trecută cu

vederea.

49

5. Implementarea soluției optime

Resursele necesare în vederea implementării soluției optime enunțate

sunt de ordin financiar - pentru finanțarea închirierii spațiilor

comerciale, dar și pentru mită plătită, precum și pentru sprijinirea

agricultorilor din locațiile apropiate.

Expansiunea se va realiza rapid, în ciuda birocrației crescute ce

caracterizează statul indian. Aceasta va avea în vedere orașele Dehli,

Mumbai, Bangalore, centrul de afaceri vestic Ahmadabad, centrul

turistic Agra cu al său Taj Mahal, Ludhiana, în nord, Hyderabad și

Bhopăl în centru, Chennai (Madras) în sud.

În primă fază, am purcede la mărirea numărului de locuri din vechile

locații, apoi am deschide noi restaurant în aceste orașe în care suntem

deja implantați. După ce ajungem la o acoperire satisfăcătoare a

cererii din aceste orașe, ne vom extinde în celelalte orașe mari mai sus

menționate.

În ultima fază a strategiei de expansiune, ar urma să ne extindem în

orașele satelit din jurul marilor centre comerciale și culturale din

India.

Lanțul de aprovizionare se va baza pe centre de distribuție situate

central, în apropiere de Hyderabad, în zonele fertile dintre Krishna și

Godavari, dar și în bazinele fluviilor Indus și Gange. Controlând atent

calitatea produselor din aceste zone, și dat fiind potențialul agricol și

poziționarea favorabilă a acestora, am putea realiza atât economii de

scară în India, cât am și crea un furnizor pentru mai multe dintre

statele din zonă.

Avizele de mediu și de protecție a muncii ar fi facil de obținut

mulțumită mitei pe care o vom acorda. Suma de bani dată vă fi una

neînsemnată și va lua forma unei donații, pentru a nu o scoate din

sfera legalității.

50

Restaurantele vor fi plasate în malluri, aeroporturi, pe autostrăzi și în

zonele de birouri, astfel încât să fie accesibile populației țintite.

Cheltuielile de închiriere și amenajare vor fi menținute la minim, prin

utilizarea unor furnizori locali pentru mobilier și aparatură electronică

necesară.

Bibliografie:

http://archive.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/20

01

51

STUDIUL DE CAZ 2. EXEMPLE DE PRELUARE DIN

MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA

Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu

de aplicat a managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San

Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce

reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei

productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din

Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in

intreprindere nu exista ierarhie, managerii si muncitorii se apeleaza pe

numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea

superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in

domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-i incuraja sa-si expuna

dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie

pentru angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei

poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care

lucreaza la linia de montaj ”…a lucra pentru Sony, este ca si cum ai

lucra pentru familia ta”. De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58

de ani, afirma ca intre muncitorii americani si colegii lor japonezi

exista foarte putine diferente. El sustine ca “americanii sunt la fel de

constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie

motivati”. Shiro Yamada acorda o deosebita atentie nevoilor

muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism

este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie

deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor.

Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a

frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate.

Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat

cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine

spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa

52

permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si

revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba

loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu

acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor

liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat

datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in

perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost

considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a

cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in

continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei

si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii

japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman,

specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa ma

vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in

sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba”

Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente pentru firma.

Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost

respinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani,

membru al unei uniuni sindicale afirma: “ Salariul pe care-l primeam

la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai

bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”. Totusi, Sony nu a fortat

muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete

galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de

montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De

asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru

exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in

Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei

acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23

de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si

americani, afirmand:’ ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai

53

la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum

sa reia lucrul”. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit

carora sistemul de management japonez ….ndat pe consens provoaca

intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi,

majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de

management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa

in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:”Cu

mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si

japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.

Subiecte de dezbatere:

1. Cum apreciati sistemul de management japonez?

2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii

japonezi in SUA?

3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in

domeniul managementului?

54

STUDIUL DE CAZ 3. FIRMA INTERNATIONALA PRENTICE

MACHINE TOOLS- INCOTRO?

Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce

unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele,

surublenite, pile, dalti, burghie si altele.

Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii

competitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca:

Rochwell, Sear, Roebucks Black-Decker precum si unii producatori

de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici au o

influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din

vanzarile totale.

Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in

timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total.

Cel mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti.

Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor

preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare.

Firma nu cheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor,

bazandu-se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete

cu amanuntul.

Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei

marci proprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale.

Nu era un lucru neobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii

“Prentice Made”. Prentice a obtinut un mic profit, de 3% din vanzari.

Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4

ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat,

cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din partea

competitorilor straini.

La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a

anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu

amanuntul cu 10-25%, program promotional in valoare de cateva

55

milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul

acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de piata. Firma

respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a

avut succes obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de

10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in

SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute

in mod permanent. In aceasta situatie alternativele firmei Prentice

erau:

1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila,

daca si ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.

2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in

perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din

partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor.

3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar

oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in

continuare.

4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata

oricarei diminuari de preturi impusa de piata.

Subiecte de dezbatere:

1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul

firmei Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea

preturilor de catre unul din competitorii majori? Analizati alternativele

prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.

2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru

firma Prentice? Argumentati varianta pentru care optati.

56

STUDIUL DE CAZ 4. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE

JAPONEZ

Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind

perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina

producatoare de autoturisme “Datsun” situata la 95 de km de Tokya,

robotii si nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Masinile

sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini

mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii.

In intreprinderile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand

circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale

centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor

fabrica alti roboti. Directorul de la “Japanese Industrial Robot

Association”, Kanji Yonomoto, este inca de la sfarsitul anului 1979, in

Japonia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in

industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta

Cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura

operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta

operatie. In ceea ce priveste numarul robotilor inteligenti in Japonia,

acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca

ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu

patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina

decapotabila. Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti,

ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purtator de cuvant al fimei

Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din

sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de masini

automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si

care nu produc niceodata erori”.

Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975

ea poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de

cuvant al companiei preciza “…binenteles, noi cautam sa reducem

57

cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care ne

intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a inceput discutiile cu

sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh

afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei

scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si

altceva decat vopsitorie sau sudura”. Kajima, un lider sindical

japonez, spunea:” Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-

un atelier de vopsitorie unde conditiile de munca sunt periculoase. Noi

avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt

bineveniti”.

Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze

este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans

extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la

dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat

intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in

memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul

continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire.

Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de

productivi de la ora 6 la ora 23.

Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si

mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota,

Matsushita de a cumpara roboti.

Subiecte pentru dezbatere:

1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului

japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au

fost inventati in SUA

2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii

robotilor.

58

STUDIUL DE CAZ 5. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA

IBM

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri

nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul

ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive

economice. Aceasta se datoreaza politicii de “schimbare a carierei”

asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror

activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste

5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul

unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie

cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou

al IBM-ului al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din

NY pentru vanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de birou.

Fara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar

mai mult, muncii sale. In schimbul sigurantei aproape totale pe care

firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje

concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand

ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de

infiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii

nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu

managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce

se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelasi timp insa,

IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa

opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a pastra

salariatii firma opereaza o serie de mutatii intre ocupantii diferitelor

posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai

este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii

firmei afirma ca nu este vorba de un patern care sa se intoarca

impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza

individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un

59

vechi specialist din cadrul IBM:”…daca se asigura o mare siguranta a

locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea

probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa

mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de

personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia”.


1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?

2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi

fost impactul asupra productivitatii personalului?

3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica

managementului din SUA?

4. Comentati urmatoarea afirmatie: “In cadrul industriilor de varf,

resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale

intreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze

foarte bine salariatii”.

60

STUDIUL DE CAZ 6. DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA

MOBILE HOUSE LTD

Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente

modulare de locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa

250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curand un

seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de

profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din

Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de

Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I

acorda consultanta in mai multe probleme de management al

resurselor umane.

“Binenteles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar cateva zile mai

tarziu a venit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus.

Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in

sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale

lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii care au avut loc

in ultimele doua luni. Noi suntem in plina desfasurare si am dublat

forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie

sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de

mantuiala”.

“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit

sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a

promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese

bun in meserie, dar nu era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l

agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George intreaba ce

poate sa faca cu el”.

“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentin-

gului, l-am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca ma-

nager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am

primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?

61

Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze

preliminare a pus punctul pe “I”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a

incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod

sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si doreste sa stie ce

crezi despre postul de manager de vanzari!” Bankhead si-a schimbat

pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se

gandise:

James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate

complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.

Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile

House, buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea

introvertita, fara experienta de conducator.

Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in

vanzari, 5 dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida.

El supervizeaza doi lucratori din companie.

“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun

lucrator de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari.

Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc alegerea la bun sfarsit. Cum as

putea s-o fac?

Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il

vizita pe Drester, “Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot

distruge”.

Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l

agreaza pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar

parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareri

obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute

solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca

sau sa-l ajute.


62

Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport,

detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei,

Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si

Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre:

1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea

managerului de vanzari

2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead

3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

63

BIBLIOGRAFIE

1. Albrecht, K., Understanding People: Models and Con-

cepts, 1977

2. Andreş S., Management Internaţional, Note de curs,

2014

3. Bălănică, Silviu, Comunicarea în afaceri, Ed. ASE,

Bucureşti, 2003

4. Cândea, Dan , Cândea, Rodica, Comunicare

Managerială, Ed. Expert, Bucureşti, 1996

5. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice

internaţionale, Ed. Independenţa Economică, Brăila,

1999

6. Harrison, Andrew L., Elsey, Ena , International Busi-

ness, Oxford University Press, New York, 1993

7. Heller, Robert, Manager’s Handbook, Darling Kinders-

ley, 2002

8. Hofstede, Geert, Managementul Structurilor Multicul-

turale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

9. Hurduzeu, Gh., Achiziţii şi fuziuni de firme, Ed. Eco-

nomică, Bucureşti, 2003

10. Johnson, Gary, Comportament organizaţional

11. Malos, R.C., Management international, suport de curs,

2013

12. Martin, J., Nakayama, T., Intercultural communication

in context, Mayfield Publishing Company, 1996

64

13. Miculescu, Simona, Relaţii publice şi universul

comunicării internaţionale, Ed. Fundaţiei Romania de

Mâine

14. Pânişoară, Ion, O., Comunicare eficientă, Ed.Polirom,

Iaşi, 2004

15. Poledna, R., Ruegg, F., Rus, C., Interculturalitate: cer-

cetări şi perspective româneşti, Presa Universitară

Clujeană, Cluj Napoca, 2002

16. Popa, I., Filip R., Management Internaţional, Ed. Eco-

nomică, Bucureşti, 1999

17. Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în

afaceri, vol. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

18. Rey, Micheline, Educaţie interculturală: experienţe,

politici, strategii, Ed. Polirom , Iaşi, 1999

19. Ştefan Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri,

Editura Polirom Iaşi, 1998

20. Ştefan Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri,

Editura Polirom, Iaşi

21. Triandis, H., Culture and Conflict. Internaţional Journal

of Psychology, 2000

22. Zait, Dumitru, Management intercultural: valorizarea

diferenţelor culturale, Ed. Economică, Bucureşti, 2002

management international, indrumator seminar

Documents