Seminar 105.03.2015Management comparat

Definiii i concepteR.N Farmer afirm c managementul comparat reprezint studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care ntreprinderile obin rezultate diferite n diferite ri.William Newman afirm c managementul comparat se ocup cu studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial , local din diferitele ri . Ragu Nath afirm c managementul comparat n sens larg se concentreaz asupra similaritiilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte Ovidiu Nicolaescu afirm c managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale , naionale diferite , axndu-se asupra identificrii i analizei , asemnrilor i deosebirilor manageriale n vederea favorizrii transferului internaional de know-how i a creterii funcionalitii , eficacitii i eficienei organizaiei .Edwin Miller afirm c managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management ntre ri sau culturi prin concentrare asupra detectrii ,identificrii ,clasificrii , msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele , conceptele i tehnicile de management . Fcnd o sintez a definiiilor disciplinei de management comparat putem s afirmm c acesta :1. Se refer la contexte culturale deosebite 2. Se refer la studiul similaritilor i deosebirilor n ceea ce privete conceptele , procesele i tehnicile de management3. Se refer la cauzele funcionalitii , eficacitii i eficienei diferite a organizaiilor pentru a le maximiza , pentru a putea s le maximizeze performanele4. Se refer la favorizarea prin concluziile obinute a transferului de know-how managerialn concluzie , obiectivele managementului comparat sunt 2:1. Decelarea unor metode i practici eficiente de management i analiza posibilitilor transplantrilor ntr-un alt context cultural cu ameliorarea reaciilor de respingere 2. Analiza contextelor culturale pentru a avea posibilitatea recomandrii unor practici manageriale convenabile contextului cultural n cauz

Istoricul dezvoltrii managementului comparat

Managementul comparat ncepe s se dezvolte prin studii i comunicri n deceniul 5 al secolului trecut astfel nct Hanz Schollhammer n 1972 face primele sinteze ale acestor cercetri i studii .n 1972 se observ un regres n numrul de cercetri i comunicri n domeniul managementului comparat pn n anul 1980 cnd n economia mondial se nregistreaz succese deosebite ale ntreprinderilor i firmelor din extremul orient (Japonia , Coreea de Sud , Malaezia i Hong Kong ,) , succese care suscita ntrebri privind practicile i politicile manageriale aplicate n aceast zon i faptul dac ele sunt adecvate i pot s fie aplicate i n alte zone culturale.De aici ncolo , cercetrile i comunicrile de management comparat se multiplic mai ales n contextul n care apar firmele multinaionale i economia se globalizeaz . Referitor la obiectivele managementului comparat , o s inserm prerile a 4 cercettori a managementului comparat i n funcie de ele o s clasificm colile de gndire a managementului comparat . :1. William Newman susine c obiectivele managementului comparat sunt n numr de 3 : - s deceleze din multitudinea de tehnici manageriale pe cele care sunt universal valabile- s identifice constrngerile locale din fiecare perimetru naional studiat pentru a adapta tehnicile universale n acest spaiu- s asiste la managerii corporaiilor multinaionale n depirea constrngerilor pentru a facilita nelegerea atitudinilor i comportamentelor i pentru a-i raionaliza demersurile 2. R.N Farmer susine urmtoarele obiective ale managementului comparat :- s analizeze conexiunile management-mediu exogen pentru a remarca factorii de mediu ce au o influen important n procesele de management - s analizeze comportamentele specifice n procesele de management din diferite ri- s stabileasca caracteristici specifice ale politicilor manageriale care asigur eficiena managementului n diferite ri- s descopere modaliti de mbuntire a performanelor economice ce pot fi obinute prin acele tehnici manageriale

Seminar 2 12.03.2015Orientrile dup care s-a dezvoltat cercetarea n managementul comparat au fost clasificate de ctre diferiii cercettori n mai multe clase : Una dintre aceste clasificri care apoi a dat i numele colilor care au urmrit cercetarea diferitelor aspecte ale managementului n diferite zone a fost cea a lui Raghu Nath . El consider ca managementul comparat a evoluat dup urmtoarele 5 orientri :1. Abordarea dezvoltrii economice2. Abordarea prin prisma mediului3. Abordarea comportamental4. Abordarea sistemelor deschise5. Abordarea prin prisma culturiin funcie de aceste orientri s-au putut desprinde 5 coli de studiu al managementului comparat :1. coala dezvoltrii economice Principalii si reprezentani : Frederik Harbinson i Chales Mayers .Punctul de vedere caracteristic acestei coli este convingerea c modul n care se exercit managementul are un impact decisiv asupra dezvoltrii economice a zonei n care acesta se practic . Ca urmare , studiile efectuate de cercettorii ai acestei coli i propun s compare relaia dintre management i dezvoltarea economic a rii supus cercetrii , fiind deci o cercetare cu caracter macroeconomicPrincipalul merit al acestei coli este acela c ea este prima care a iniiat astfel de studii comparatiste . Intuind c exist diferene n felul n care se aplic regulile managementului n diferite ri i c exist o corelaie ntre acest mod de aplicare i rezultatele economice ale rii respective . Carenele acestei coli constau n faptul c ele nu sesizeaz importana culturii organizaiilor n manifestarea managementului i influena acesteia n felul cum se practic managementul , specific unor anumite zone geografice . 2. coala mediului/environmental . Ea se dezvolta n deceniul 6 i 7 al secolului trecut . Reprezentani : Richard Farmer i Berry Richman . Caracteristicile abordrii acestei coli este aprecierea mediului exogen ca factor primordial n realizarea unui management eficient . Dintre factorii mediului care influeneaz felul cum se practic managementul , aceast coal ia n consideraie factorii socio-culturali , factorii juridici , factorii politici , factorii economici i factorii educaionaliRezultatele investigaiilor acestei coli reprezint un pas nainte n afirmarea managementului comparat . n schimb , faptul c pe cercettorii respectivi i intereseaz doar mediu exogen i nu dau importan lucrurilor care se ntmpl n interiorul fiecrei organizaii duce la constatri mai puin viabile . 3. coala comportamental sau behaviorist . Este prima dintre coli care i ndreapt invetigaiile pe fenomenele din interioriul organizaiilor i felul n care aceste fenomene influeneaz modul n care se practic managementul . Reprezentani : M. Davis , D. Naraim,M. Porter , G V Borret , Raghu NathVariabilele de care in seama cercettorii acestei coli n influenarea practicilor manageriale sunt credinele , sistemele de valori , atitudinile specifice , modelele de comportament specifice care se manifest ntr-o organizaie . n schimb , ei nu sesizeaz n studiile lor c toate aceste caracteristici reprezint ceea ce se numete un pattern adic o viziune cultural asupra lumii ratnd astfel o analiz culturalist n managementul comparat . De fapt , studiile acestei coli se refer mai mult la managementul american , reducnd astfel eficiena acestor studii 4. coala sistemelor deschise Apare ulterior colii precedente .Reprezentani : Anath Nagandhi , S.D.Prasad , Bernard Estafen , Rosalie TungPremisa de la care pleac cercetrile acestei coli este aceea c organizaiile sunt sisteme deschise care reacioneaz la provocrile i constrngerile mediului exogen prin aceea ca-i modeleaz structura i resursele pe care le are pentru a putea rspunde adecvat sus-numitelor provocri.n final , membrii acestei coli construiesc modele dup care ei consider c trebuie s fie abordat studiul managementului care se aplic ntr-o anumit entitate economicAceste modele sunt ghidul de studiu al proceselor manageriale n scopul comparrii lor.Disfunciile cercetrilor acestei coli sunt aduse de definirea factorilor care influeneaz procesele manageriale ceea ce duce la o lips de acuratee a concluziilor , n special omiterea lurii n consideraie a factorilor culturali.5. coala abordrii prin prisma culturii Reprezentani: John Child , Lone Kelly , Charles TriandisPunctul de pornire al cercetrilor acestei coli este acela c n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile culturale ale unei organizaii i a indivizilor care fac parte din organizaia respectiv se pot anticipa comportamentele specifice ale acestora n activitatea n organizaie , ceea ce ofera managerilor informaii importante pentru a alege o politic managerial adecvat situaiei culturale constatat Un alt cercettor din aceast coal pe care l cheam Breslin , identific avantajele pe care le aduce o cercetare prin prisma culturii , prin aceea c ea poate s explice care este originea unor practici manageriale n diferitele culturi i cum se difereniaz acestea n funcie de caracteristicile culturale

Cultura organizaiilor

Pentru a defini cultura organizaiilor ne folosim de cteva definiii ale unor cercettori din domeniu :Gary Johns definete cultura organizaiilor ca fiind credinele , valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie Geert Hofstede descrie conceptul de cultur a organizaiilor ca fiind programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup sau o categorie de oameni de un alt grup . Schein definete cultura organizaiilor ca un ansamblu de postulate de baz , de valori , de norme , de artefacturi mprtite , de membrii unei organizaii, pentru ca s le permit s dea un sens activitii organizaiei , aceste puncte de reper semnificative s-au dovedit n cazul organizaiei respective ca fiind suficient de eficente pentru a fi considerate valabile , indicnd astfel cum trebuie fcut munca , cum trebuie s fie evaluat i cum trebuie s interacioneze angajaii ntre ei sau cu interlocutorii importani cum ar fi : clienii , furnizorii , sau ageniile guvernului.O alt definiie a lui Schein definete cultura organizaional ca fiind un pattern al asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz , le descoper sau le dezvolt , pe msur ce nva s-i rezolve problemele de adaptare extern i de adaptare intern , care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea sunt transmise noilor membrii ca fiind modul corect de a percepe , a gndi i a simi n legtura cu problemele organizaieiDin definiiile enumerate se pot remarca urmatoarele : 1. Demersul de natur sociologic i antropologic n sintetizarea caracteristicelor culturii organizaiilor deoarece este vorba de un comportament care se transmite tuturor membrilor organizaiei . 2. Aceste comportamente au la baz credine , valori , norme , prezumii ce programeaz gndirea colectiv a organizaiei .3. Aceast gndire are un carcter integrator i este modul de a reaciona la mediu al indivizilor din organizaie

Seminar 3 19.03.2015

Williams , Dobson i Watters afirm c elementele culturale se stratific pe 3 nivele:1. al credinelor , al convingerilor pe care le au membrii unei organizaii care de cele mai multe ori nu sunt contientizate de ei i care acioneaz automat fr ca membrii organizaiei s-i dea seama c-n aciunile loc in seama de aceste credine i convingeri 2. al valorilor i al atitudinilor ce le ntlnim ntr-o organizaie i pe care membrii organizaiei le folosesc atunci cnd acioneaz ntr-un anumit fel i explic de ce au acionat n acest fel3. comportamentului individual i de grup perceput ca fiind semnificativ atunci cnd se observ sistematic aceste comportamente

Roberts consider c nivelele unei organizaii sunt tot n numr de 3 ns definete altfel cele 3 nivele :

1. Nivelul exterior /suprafa : compus din comportamente , sloganuri , documente , toate cu vizibilitate asigurat2. Nivelul secund este cel alctuit din valori , norme mprtite de membrii organizaiei i ele se reflect n limbajul i simbolurile organizaiei3. Nivelul teriar/profund este cel care reunete ipotezele majore despre activitatea membrilor organizaiei , convingerile acestora privind nivelul i modul de desfurare a aciunilor , a tuturor activitilor din organizaieKotter i Haskett relev doar dou nivele pentru elementele cuturale care caracterizeaz o anumit organizaie:1. Nivelul valorilor mprtite de membrii organizaiei ce modeleaz un comportament coelctiv , care este un nivel invizibil i conservator2. Nivelul normelor de comportament care se transmit noilor membrii n scopul socializrii acestora , nivel vizibil i recunoscut att de membrii organizaiei ct i de cei care intr n relaie cu organizaia respectiv

Aceast stratificare diferitelor nivele prin care se manifest elementele culturale a unei organizaii au dus la imginarea unui model a culturii organizaiilor de ctre Fons Tropenntars i Rino Schneider n sensul c i cultura organizaiilor are i diferite nveliuri care se ntreprind ntre ele rmnnd un singur nveli exteriorPornind de la afirmaia lui Edward Sapin , care relev c , cultura este o ficiune statistic care inglobeaz un sistem de comportamente , putem ajunge concluzia c elementele care constituie cultura unei organizaii vin din 3 zone diferite : cultura mediuliu n care activeaz o organizaie , fie c este vorba de o naiune sau o comunitate mai mare i care se numete cultur extern sau naional cultura intrinsec , ncorporat sau organizaional subculturile diferitelor grupuri sociale ce alctuiesc o organizaie sau grupuri profesionale au anumite caracteristici culturale deosebite de celelalte datorit unor interese comune , uneori antagonice cu alte grupuri dintr-o ntreprindere.

Primele caracteristici culturale pe care le analizm i care se sintetizeaz n ceea ce se numete dimensiune cultural sunt cele ale lui E. T. Hall :E.T. Hall susine faptul c , cultura este defapt mediul n care triete fiecare individ i una dintre funciile culturii este s furnizeze indiviziilor un ecran protector , selectiv ntre el i lume , protejndu-i n acest fel sistemul nervos de o suprancrcare informaional , dar n acelai timp , s-l ajute s decodifice mesajele semenilor si prin asigurarea unor semnificaii acestor mesaje.n transmiterea unor informaii , semnificaia acestora este condiionat de urmtoarele : comunicarea n sine (informaia brut) contextul intern dat de experiena trecut i rspunsurile deja programate ale receptorului contextul extern al mediului n care individul i desfoar activitatea i care este mediul dimensiunilor culturale ale acestui mediu.Din acest punct de vedere , E.T. Hall are urmtoarele 2 grupe de dimensiuni culturale :1. High context culture conin culturi naionale bazate pe o comunicare cu un context ridicat . n aceste culturi , partea de informaie codificat prin limbaj conine doar o mic parte din informaia care se dorete a fi transmis , majoritatea informaiei fiind cuprins n contextul fizic n care se transmite informaia(gesturi , timbrul vocii sau n alte stereotipuri dinamice)2. Low context culture sunt culturile bazate pe o comunicare n context sczut , unde informaiile sunt comunicate explicit , folosindu-se doar codurile date de limbaj .Din a doua categorie fac parte culturile de origine germanic , sau anglo saxon .Tot E. T. Hall mai difereniaz culturile i din punctul de vedere al organizrii timpului n 2 categorii : 1. Monochronic time Acest tip apreciaz timpul ca fiind ceva liniar , segmentat n evenimente , fiecare eveniment avnd timpul lui propriu cnd se manifest . Secvenializarea timpului permite ca fiecare lucru s se execute planificat la timpul potrivit , cu posibilitatea de a se stabili prioritiAcest fel de a judeca prin secvenialzarea proceselor tehnologice i cognitive au putut s permit industrializarea .Aceast secvenializare a timpului poate s reduc creativitatea indivizilor din cauza ritmului n care trebuie s se execute operaiile , ns fr un astfel de fel de a judeca lucrurile , industrializarea nu e posibil2. Polychronic time Culturile polychronic time sunt caracterizate prin aceea c indivizii se implic n mai multe evenimente sau activiti simultan . n aceste culturi , timpul prezent este sacralizat(sfnt) , la timpul prezent se rezolva toate problemele teoretic prin tranzacii sau negocieri , ns realizarea practic a activitilor nu mai este urmrit n timp .n aceste culturi nu este apreciat delegarea autoritii , fiecare individ cutnd s coordoneze ct mai multe activiti fr ns a le controla n timp , alternd astfel eficacitatea i eficiena aciunilor . Sarcinile sunt prezentate foarte detaliat , dar programarea executrii este lsat la latitudinea fiecrui individ care primete o sarcin , activitatea acestuia n timp nefiind controlat .

Culturile monochronic time se manifest mai ales n rile occidentale industrializate , n timp ce culturile polychronic time se manifest n rile mediteraneene i din Orientul Apropiat . Dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede reprezint rezultate statistice ale interpretrii onor chestionare completate de 116 000 de angajai ai firmei IBM n 20 de limbi . Numrul mare al acestor chestionare face ca rezultatele studiului s fie foarte relevante , aducnd informaii importante despre felul n care se judec lucrurile n diferite naiuni . Studiul a relevat 4 grupe de dimensiuni culturale dihotomice , ulterior adugndu-se a 5-a grup ntr-un studiu efectuat cu Michael Bond asupra studenilor strini n studii n Statele Unite . Cele 5 grupe de dimensiuni culturale sunt urmatoarele : 1. Distana fa de putere : mare sau mic2. Individualism versus colectivism3. Masculinitate versus feminitate4. Evitarea incertitudinii : intens sau redus5. Orientarea pe perioad : lung sau scurt

Seminar 4 26.03.2015

Distana fa de putere

Distana fa de putere reflect inegalitile ntre oameni ntr-o societate i acceptul oamenilor de a aproba aceast inegalitate . Efectul distanei fa de putere se vizualizeaz/simte prin distana emoional care separ pe efi de subordonai . n urma cercetrilor s-a stabilit c distana fa de putere comport urmtoarele aspecte : 1. Angoasa angajailor n ceea ce privete exprimarea dezacordului fa de efi . 2. Se refer la percepia stilului decizional al efilor 3. Preferina membrilor unei organizaii fa de un anumit stil decizional al efilor . Geert Hofstede a stabilit regulile unui punctaj i modalitile n care aceast distan fa de putere s fie materializate prin puncte i n urma studiului su , pentru 53 de state, a stabilit punctajul distanei fa de putere pe care l-a numit PDI(Power Distance Index) . Acest punctaj variaz ntre Malaezia care are punctaj 104 puncte i Austria care are 11 puncte .n culturile cu distan mare de putere angajailor le este team s fie n dezacord cu efii . efii se manifest ca nite autocrai sau au o atitudine paternalist , iar n organizaii nu e apreciat un manager consultativ care s dezvolte un management participativ , aceti efi fiind acuzai de dorina de manipulare a subalternilor .n extrema cealalt , n organizaiile n care se manifest o distan mic fa e putere , prerile efilor sunt analizate i criticate direct i este apreciat stilul managerial participativ n care managerii i consulta subalternii i iau decizii doar dup aceast consultare .n concluzie , distana fa de putere exprim msura n care salariaii sunt de acord s aib o putere mai mic sau mai mare i ateapt ca puterea s fie inegal distribuit n organizaie . Studiile au mai relevat urmtoarele : 1. indicii mari de distan fa de putere sunt legai de sfera de limbaj a urmailor unor state intens centralizate . Astfel , urmaii Imperiului Roman(rile latine) , ct i urmaii Imperiului Chinez au o distan mare fa de putere datorit faptului c urmaii lor i-au format o astfel de concepie n statele foarte centralizate respective2. latitudinile superioare sunt caracterizate de indici mici de distan fa de putere datorit gradului ridicat de dificultate a asigurrii traiului n aceste zone i a necesitii interdependenei ntre membrii comunitilor3. Veniturile mari se coreleaz cu indici mici ai distanei fa de putere

Individualism / Colectivism aceast dimensiune se refer la puterea grupurilor i nu are nici o conotaie politicn societile individualiste , legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare individ s-i poarte singur de grij sau de familia sa .n contrast , n societile colectiviste oamenii sunt integrai n grupuri puternice (clanuri) , strnse , care i protejeaz pe acetia pe tot timpul vieii n schimbul loialitii lor fa de grup . i n aces caz , Hofstede a stabilit nite indici de individualism i din studiile sale a rezultat c gradul de individualism variaz ntre americani cu un indice 91 de puncte i Guatemala 6 puncte . Indicii mari de individualism au relevat caracteristici culturale cum ar fi : nevoia de libertate mare n alegerea locului de munc nevoia de opiune pentru activiti care asigur posibilitatea realizrii personale nevoia de a avea un timp liber ce s poat s-l dedice habitudinilor/obiceiurilor personale i ale familiei . La polul opus , n societile colectiviste s-au remarcat urmtoarele caracteristici culturale :1. nevoia unor condiii fizice bune la locul de munc i necesitatea de a se simi bine n mijlocul colectivului n care activeaz 2. nevoia de calificare i de obinere a unor abiliti n aa fel nct fiecare individ s poat s rspund ct mai bine la necesitile colectivului din care face parte i s se poat afirma n aceast colectivitate .Comunitile cu cultur extern colectivist cultiv armonia , lipsa de confruntare direct cu alte persoane din colectivul respectiv , cuvntul NU fiind folosit foarte rar . n aceste colectiviti colectiviste se practic ceea ce se numete RUINE atunci cnd un membru al colectivitii ncalc regulile clanului respectiv , producnd ruinea ntregului grup . De asemeni , individul respectiv i pierde obrazul , ceea ce semnific ncetarea ndeplinirii condiiilor impuse de statutul colectivitii i pierderea aprecierii celorlali membrii ai clanului i eliminarea lui . n opoziie cu aceasta , n societile individualiste se cultiv respectul de sine n locul obrazului i vinovia n momentul n care are greeli de comportament n locul ruinii . Individualismul presupune o relaie de sincronism economic i psihic ntre angajai i patroni , n timp ce colectivismul accentueaz o relaie de ordin moral ntre patron i subaltern . Drept urmare , managementul care se practic n societile individualiste este un management al indivizilor , n timp ce managementul care se practic n societile colectiviste este un management al grupurilor .n general , se consider c originea societilor individualiste se gsete n vechile triburi de vntori i culegtori , n timp ce originea societilor colectiviste se gsete n vechile triburi de agricultori .

Masculinitatea i Feminitatea aceast dimensiune i are rdcinile conceptuale n rolurile diferite pe care i le-au asumat n cursul istoriei femeile i brbaii . Rolurile pe care i le-au asumat brbaii au ncurajat hotrrea i competiia , ele desfurndu-se n general n exteriorul familiei . n schimb , rolurile asumate de femei s-au desfurat n intimitatea familiei ,dezvoltnd preocuparea pentru familie , pentru rude i asigurarea unei bune convieuiri pentru acetia . Studiul lui Hofstede a putut releva caracteristici masculine i caracteristici feminine la diferite colectiviti naionale . Astfel , el a remarcat c exist culturi masculine i care sunt caracterizate de urmrirea ctigurilor mari , urmrirea ocuprii unei anumite poziii sociale . n aceste societi se manifest nevoia de apreciere , stim . Este apreciat competiia care stimuleaz i satisface autorealizarea .Pentru culturile feminine se manifest nevoia de relaii bune , de cooperare cu superiorii , i cu ceilali membrii ai colectivitii . Exist nevoia asigurrii siguranei serviciului , iar indivizii caut s-i construiasc o sfer de via n care s poat s convieuiasc armonios cu semenii lor i cu familia lor .Gradul n care o societate este individualist sau colectivist a fost relevat de ctre Hofstede , toi prin nite indicatori , iar pe scara dat de aceti indicatori , cel mai mare punctaj a fost stabilit pentru Japonia , indice de 95 i Austria 79 .Pentru extrema opus , Norvegia cu 8 puncte i Suedia cu 5 puncte . n comunitile masculine exist o preferin pentru soluiile radicale n momentul existenei unui conflict n favoarea indivizilor mai puternici .n societile feminine , rezolvarea problemelor se face prin negociere i prin compromis . La fel n societile individualiste , familiile cultiv copiilor ambiia , spiritul de competiie , arogana , solicitnd rezultate recompensate echitabil faa de societile feminine care i orienteaz copii spre modestie i solidaritate .Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi . Daca eroii culturilor masculine sunt agresivi i decii , culturile feminine apreciaz eroii consensuali .Se pare c la originea societilor feminine stau ocupaiile de navigator i ocupaiile comerciale , astfel membrii ligii hanseatica din care faceau parte oraele de pe malul Mrii Nordului i a Mrii Baltice , ct i naiunea portughez i ntr-o oarecare msur cea spaniol . Necesitatea consensului n comer n relaiile comerciale a fcut ca naiunile respective s capete caracteristici culturale feminine . La fel dimensiuni culturale feminine au aprut n zonele geografice n care condiiile de via nu sunt prielnice i apare necesitatea cooperrii dintre indivizi . Evitarea incertitudinii intens sau slab Cel care a pus baza cercetrilor acestei dimensiuni culturale au fost : James March .Acesta afirm c esena incertitudinii este o experien subiectiv personal , un sentiment care este dobndit sau invat . Acest sentiment este transmis prin instituiile de baz a societii cum ar fi : familia , coala sau statul i duc la modele colective de comportament

Seminar 5 02.04.2015

Analiznd interviurile i chestionarele celor 116 000 de subieci , Hofstede a realizat un clasament pentru un indice de evitare a incertitudinii (UAI) i care n acest clasament a variat ntre 112 puncte pentru Grecia i 8 puncte pentru Singapore , ntre ele fiind clasificare 53 de naiuni .ntrebrile la care s-a rspuns n respectivul studiu din punctul de vedere al evitrii incertitudinii , au fost : stresul datorat locului de munc supunerea la regulile organizaiei chiar dac aceste reguli contravin intereselor proprii sau par c ele contravin chiar i intereselor organizaiei procentul celor ce vor s activeze ntr-o organizaie o perioad ndelungatSe observ din cele prezetnate pn acum c ceea ce definete evitarea incertitudinii este msura n care membrii unei culturi se simt ameninati de situaii incerte sau necunoscute Cele mai mari punctaje pentru aceast dimensiune au fost realizate n rile latine ale Americii i Europei , dar i n Japonia , n Coreea de Sud i n rile de limb german . n schimb , punctajele mici s-au nregistrat pentru rile anglo-saxone i pentru statele din Orientul Apropiat . Se observ de asemeni c , clasamentele pentru evitarea incertitudinii dau valori foarte asemntoare cu clasamentele care indic anxietatea unui popor . Trebuie s precizm ca evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului.Incertitudinea area un caracter difuz/holistic i ei nu i se poate ataa o anumit probabilitate , reducerea incertitudinii fiind defapt o reducere de ambiguitate i nu ocolirea unui eveniment riscant.Culturile externe cu o pronunat dorin de evitare a incertitudinii sunt caracterizate de reguli i reglementri n numr foarte mare care ncearc s controleze toate comportamentele , mediile sunt foarte bine structurate sub aspectul statusului (ierarhiei) , sunt valorificate precizia i punctualitatea i nu este tolerat abaterea de la norme .Se pare c evitarea intens a incertitudinii la popoarele latine are ca i cauz limba vorbit de aceste popoare care este urmaa a limbii latine , iar Imperiul Roman a dezvoltat un sistem administrativ foarte strict cu coduri i legi foarte exacte , societii romane fiindu-i proprie guvernarea legii . Aceast referire la reguli stricte pentru viaa social a fcut ca rile respective s aib popoare care resimt necesitatea unor reguli n toate demersurile pe care le au .

Orientarea pe termen lung n raport cu orientarea pe termen scurt a judecilor

Michael BondS-a stabilit un indice de orientare pe termen lung (LTO) . la polul orientrii pe termen lung , valorile care sunt mai pregnante pentru poporul respectiv sunt urmtoarele : perseverena , cumptarea , organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii acesteia , deinerea sentimentului de ruine . Campionii acestei dimensiuni culturale sunt China , Hong Kong , Taiwan , i Japonia i Coreea de Sud . La polul opus al acestei orientri pe termen scurt s-au detaat urmtoarele valori :1. Sigurana personala i stabilitatea2. Respectul pentru tradiie3. Reciprocitatea la saluturi/favoruri/cadouri/S-au detaat prin punctaje mici LTO rile anglo-saxone dar i Nigeria i Filipine .Principala caracteristic a culturilor orientate pe termen lung este cumptarea , valoare care are implicaii serioare n management . La fel , perseverana este o valoare ce caracterizeaz demersurile managerilor cu aceast cultur ct i respectarea statusului/ierarhiei n organizaiile respective . Pentru culturile cu o orientare pe termen scurt , se remarc sigurana personal i stabilitatea , ceea ce duce la o mai mic apreciere a asumrii riscurilor .

Managementul american

Cultura extern a organizaiilor americaneCeea ce caracterizeaz managementul american este i faptul c acest concept de management a fost dezvoltat n special de cercettori americani i mai mult dect att , cultura organizaiilor a fost obiect de cercetare prima dat pentru firmele americane . Acest lucru al primordialitii cercetrilor culturii organizaiilor americane a fcut ca unul din cercettorii americani , R. Linton , s afirme c managementul american beneficiaz de o cultur construit n comparaie cu managementul european , care caut s-i defineasc cultura real a organizaiilor n care se exercit managementn primul rnd , n managementul american se manifest foarte pronunat ca i dimensiune cultural individualismul . Aceasta nseamn ca interesele individuale a unui membru a unei organizaii domin interesele de grup i c societatea american aprob raionamentele ce aduc o astfel de atitudine . Consecinele rezid ntr-o mare libertate de aciune , ncurajarea iniiativei , n economie individul fiind considerat principalul artizan al succeselor n economie .n cultura american , indivizii consider ca aciunile lor sunt determinate de credinele pe care le au i c ei sunt ndreptii s urmreasc realizarea material a acestor credine i mai mult dect att , c aceste credine sunt valori ce trebuie s fie recunoscute universal i implicit mprtite.Familiile n societatea american consider c scopul educaiei copiilor este ca acetia s se descurce singuri ca atunci cnd prsesc casa printeasc s se separe din toate punctele de vedere de familie .Americanii consider c trebuie s dispun de un timp personal pe care s-l foloseasc aa cum doresc . Aspiraia lor este s poat opta pentru munca pe care doresc s o presteze i n general s-i poat tranzaciona recompensa pe care o primesc pentru munca pe care o presteaz.n concluzie , americanii pun un accent deosebit pe autorespect corolar al acestei atitudini i comportament individualist . Mai mult , individualismul americanilor are consecin n aspiraia americanilor pentru competiie , pentru confruntare .Ei sunt educai de mici s fac fa conflictelor . Americanii sunt obinuii s-i administreze banii proprii nc de mici copii pentru diferitele munci care le execut nc din frageda tineree .i comunicaraea n mediile americane sufer influena individualismului . Datorita acestei caracteristici , informaiile trebuie s fie foarte explicite , maifestndu-se redundana n comunicare . La fel , contractele comerciale americane sunt din aceast cauz foarte stufoaste i negocierile foarte ndelungate

Seminar 6 16.04.2015

Individualismul culturii americane poate s fie observat n comunicarea care se realizeaz att n viaa cotidian dar i n comunicarea managerial . Din acest punct de vedere , comunicarea n managementul american este o comunicare digital n sensul c ea se face prin limbaj i mai puin prin limbajul corpului . Ea este redundant n sensul c dorind s fie ct mai explicit se folosesc foarte multe sinonime.Individualismul american se manifest i n felul care se desfoar procesele decizionale . Managerii americani doresc i se implic personal n luarea tuturor deciziilor care n de domeniul n care activeaz . Ei i impun convingerile i n general nu sunt partizanii unui management colegial , dorind s-i asume att riscurile dar i eventualele succese .n acest fel , managerii americani caut s fie ct mai eficieni , ceea ce nu nseamn c managementul are i un caracter participativ , doar decizia fiind personal. Individualismul se manifest i n procesul de angajare . Managerii americani angajeaz indivizi i nu membrii ai unor grupuri sau familii . Relaiile de familie nu sunt agreate n firmele americane i de multe ori , atunci cnd 2 angajai se cstoresc , unul din ei trebuie s plece din companie .Ca urmare , managerii americani sunt manageri ai indivizilor cu care i tranzacioneaz diferitele aspecte ale postului pe care acetia le ocup .nsi conceptul de personalitate are o conotaie individualist pentru americani , astfel c , n baza cercetrilor acestor personaliti a americanilor s-au putut construi teoriile motivaionale care se aplic i au relevan mai ales n firmele americane .n consecina, teoriile motivaionale ale lui Maslow , Hertzberg , Altderfer se aplic mai ales n managementul americanA doua dimensiune cultural care intervine n practicarea managementului american este distana mic fa de putere .n firmele americane , i n general n societatea american exist un consens pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza asigurrii egalitii anselor , dar i a ncurajrii i recompensrii celor valoroi care au rezultate concrete n afirmarea firmei n orice domeniu de activitate.Urmare a acestei caracteristici culturale , organizarea firmelor americane este orizontalizat n sensul c se ncearc s se reduc ct mai mult numrul nivelelor ierarhice . Principalul lucru din punctul de vedere al organizrii , pentru membrii unei organizaii americane , const n faptul c el particip la preluarea , la transmiterea sau rezolvarea unor sarcini i i d tot interesul ca procesele s se desfoare nchegat i fr distorsiuni .Datorit acestei caracteristici culturale , n organizaiile americane se folosete foarte des delegarea de competen i responsabilizarea tuturor membrilor organizaiei , chiar i a celor tineri din punct de vedere al vechimii n organizaia respectiv . Relaiile dintre diferitele trepte ierarhice , ntr-o organizaie american , au un caracter de colaborare , de asisten i mai puin de coerciie .Pentru americani , distana mic fa de putere se contureaz nc din copilrie , fiind asociat cu individualismul . n acest sens , copii sunt educai s se descurce ct mai repede singuri , sub toate aspectele (i a celui material) i li se permite s-i contrazic prinii nvnd s spun NU foarte devreme .Ca urmare , acest proces continu i n coli , unde comunicarea este liber i este ncurajat iniiativa elevilor i a independenei lor n gndire .n firmele americane se continu acest proces prin depersonalizarea funciilor , prin egalitatea anselor i printr-o apreciere relativ sczut a simbolurilor de status .Datorit distanei mici fa de putere , n firmele i n societatea american puterea trebuie s fie instituionalizat , n sensul c trebuie s existe legi i reglementri care s stabileasc limitele n care o anumit funcie i poate manifesta puterea . Acest lucru se manifest i n stilul de management participativ care se practic n firmele americane . O alt caracteristic a managementului american , urmare a distanei mici fa de putere , este faptul c relaia dintre stat , angajai i patroni este foarte lax , neexistnd constrngeri mai ales din partea statului .Aceast face c nu exist legislaie pentru perioada de ncercare a noilor angajai , nu este impus o perioad normat pentru preavizele de liceniere i n general licenierea este foarte facil fa de situaia din statele europene . Nu exist legislaie pentru concedii . Toate aceste lucruri se tranzacioneaz individual ntre manager i fiecare membru al organizaiei respective . Societatea american este o societate masculin . Ca urmare , credina de baz a americanilor este c toate aciunile trebuie s fie ndreptate nspre obinerea de ct mai multe bunuri i recunoaterea unui statut social n funcie de bunurile acumulate.Persoanele apreciate n societatea american sunt cele care au reuit n via s acumuleze ct mai multe valori.Masculinitatea societii americane se manifest nc din copilrie , astfel eroii ndrgii ai copiilor : Rambo , Batman , Superman , care sunt indivizi justiiari , dar duri i predispui competiiei . n coala tinerilor americani li se cere s se remarce , eecul fiind dezonorant . Tot o manifestare a masculinitii societii americane este faptul c populaia poate s posede arme de foc i ca urmare , atacurile cu mna armat sunt destul de dese , chiar i n colile universitile americane .Specificul cultural al americanilor este acela c trebuie s trieti ca s munceti , dar mai ales c din munca respectiv trebuie s reueti in via , ambiia fiind una din caracteristicile tinerilor americani . Ca urmare , n practica mangementului american , mbogirea muncii apare ca un factor motivant , el fiind pentru nevoia de realizare a americanilor . Tot datorita caracterului masculin al culturii americane , managerilor li se cere s fie autoritari i s urmreasc realizarea deciziilor pe care le iau , chiar i atunci cnd practic un management participativ . La fel , n mangementul american , principalul obiectiv al unei firme se concentreaz pe obinerea profitului , avndu-se o preocupare redus pentru mediul ambiant .Urmtoarea dimensiune cultural a americanilor este gradul de evitare al incertitudinii medie . Indicele de evitare a incertitudinii stabilit de Hofstede pentru americani este de 46 de puncte fa de extreme : Grecia 112 puncte i Singapore 8 puncte . Acest lucru se materializeaz prin acordarea unei atenii accentuate asupra msurilor ce pot diminua riscurile legate de viitor cum ar fi planificarea , normarea , formalizarea procedurilor , dar este n acelai timp rspndit credina printre americani c viitorul nu poate s fie esenial influenat, de unde i o larg rspndire a superstiiilor .Manifestarea acestei dimensiuni se rsfrnge asupra felului n care americanii i construiesc concepia despre calitile pe care trebuie s le aib un manager . Ei consider ca managerul nu trebuie s fie atottiutor i s nlture orice ambiguitate din mintea subalternilor i nu trebuie s dea rspunsuri precise la orice fel de ntrebri a subordonailor . n schimb , trebuie s urmreasc perseverent rezolvarea tuturor problemelor pe care le are organizaia .

Seminar 7 23.04.2015

Aa cum am vzut la celelalte dimensiuni culturale i n cazul evitrii medii a incertitudinii aceast dimensiune cultural este implementat americanilor din copilrie . Astfel , conceptele de periculos , murdar , poluat au o semnificaie mult mai uoar , ceea ce d un anumit sentiment al relativitii . Ca urmare , situaiile ambigue sunt tolerate mai uor nc din copilrie . Pentru managerii americani acest lucru ceeaz posibilitatea creativitii , originalitii i a abordrii fr prejudeci . n acest sens , managerii americani pun mult pre pe strategia pe care consider c ar trebui s stea la baza activitilor firmei fiindc fixarea unei strategii nseamn folosirea intuiiei deci o atmosfer care s permit subiu i de asemenea se consider c nu exist soluii infailibile . Atunci cnd se combin caracteristicile individualitii americanilor cu cele ale masculinitilor i cu cele ale evitrii incertitudinii -> comportamente specifice pe care le au managerii n activitatea lor , adic nevoia de realizare . Att pentru manageri americani ct i pentru restul membrilor unei organizai aceast nevoie de organizare poate s fie folosit n motivarea personalului pentru realizarea diferitelor obiective . Ca urmare a evitrii medii a incertitudinii , americanii nu sunt partizani regulilor n numr mare , ei fiind adepii unui numr mic de norme dar care s fie respectate de toi membrii comunitilor .

Orientarea pe termen scurt n judecata americanilorCaracterizeaz nu doar poporul american ci i popoarele occidentale . N. Americanii sunt nclinai spre risip fa de asociai care sunt mai zgrcii . n acest sens putem meniona ca n 1988 acumulrile familiilor americane reprezint doar 3% din PIB fa de 12 % ct reprezint acumulrile familiilor japoneze . Ca urmare a acestor acumulri mici ctigurile americanilor fac posibil o activitate comercial intens cu a societii de consum pronunat i bineneles cu perspective de dezvoltare a diferitelor industrii foarte bune .Modul de gndire al americanilor din punct de vedere al orientrii pe termen scurt este analitic care are calitatea de a ncuraja cercetarea i industrializarea, ns are influene mai puin benefice asupra managementului deoarece managementului i este necesar o gndire sintetic urmrind mpletirea intereselor ceea ce presupune o sintez a intereselor .O alt caracteristic cultural este aceea c au o cultur monochronic-time ceea ce nseamn c ei secvenializeaz procesele de realizare fiecare eveniment avnd propriul su timp de execuie . Acest fel de a gndi nlesnete industrializarea n sensul programrii proceselor astfel nct rezultatul s fie optim att din punct de vedere al costurilor ct i din punct de vedere al timpului de realizare . O alt valoare pe care o au americanii este presiunea social pentru a ine pas cu pas tinereea . Acest lucru aduce un dinamism pronunat n toate aciunile manageriale ncurajnd mobilitatea afacerilor i exploatarea oportunitilor . O alt valoare a americanilor care are rezonan n management este pornirea spre profit care reprezint mecanismul cel mai important de control al modului n care se desfoar activ ntr-o firm . O firm care nu produce profit este sortit falimentului deoarece o s fie lipsit de acionari .Cu toate c americanii nu apreciaz un numr mare de reglementri i ca urmare nici intervenia statului n afaceri , cu toate acestea n economia american statul i asum anumite roluri minime pentru a putea feri indivizi i comunitile de efectele negative .Intervenia statului american se face n urmtoarele modaliti :1. Constituirea de agenii guvernamentale comisia federal pentru comer- comisia de securitate a schimburilor- administraia pentru alimente i medicamenteCare asigur c practicile agenilor economici s nu produc prejudicii pieei libere i calitii produselor .2. Guvernul i asum reglementarea comerului cu alte state respectnd ns acordurile GATTStatul american mai intervine n protecia consumatorilor n reglementrile privind sntatea i nvmntul . Preedintele american poate s influeneze economia prin recomandri legislative care trebuie s fie admiseOricum administraia american este foarte descentralizat , multe din perogativele administrative fiind atribuite guvernatorilor federali sau efilor unei comuniti .

Rolurile asumate i aptitudinile solicitate managerilor N. americaniHenry Mintzberg a realizat un studiu prin intervievarea i rspunderea managerilor la ntrebrile unui chestionar iar sinteza acestui studiu a artat c rolurile care i le asum mangerii americani pot fi cuprinse n 3 grupe din care se desprind mai multe roluri . 1. Grupa rolurilor interpersonale2. Grupa rolurilor informaionale3. Grupa rolurilor decizionale1.Grupa rolurilor interpersonale se refer la relaiile pe care le ntreine managerul cu membrii organizaiei conduse de el . n aceast grup se disting 3 roluri interpersonale : a. Rolul de reprezentare prin acesta managerul consider i i asum autoritatea formal asupra ntregii firme considernd c el este exponentul intereselor organizaiei i asumndu-i responsabilitatea tuturor organizaiei .b. Rol de leader prin acest rol asumat managerii americani trebuie s realizeze sinergia ntre realizarea obiectivelor organizaiei i satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei . c. Rolul de contactor de persoane n acest rol managerul ntreine o reea de relaii i contacte cu mediul exogen n scopul de a obine avantaje pentru firma lui . 2. Grupa rolurilor informaionale - aceast grup presupune c managerul trebuie s fie principala persoan care culege informaii din mediul exterior i le desimineaz n interiorul organizaiei , mediatiznd n special informaiile pe care le consider importante pentru organizaia sa .a. monitor n acest rol managerul trebuie s urmreasc toate informaiile din exterior i interior i pe care le folosete n luarea deciziilor

Seminar 8 30.04.2015

Disimulatorul de informaii este rolul pe care i-l asum managerii americani i care solicit difuzarea n organizaie a tuturor informaiilor din interior i din exteriorul organizaiei i pe care managerul le consider importante pentru buna desfurare a proceselor manageriale i pentru atingerea obiectivelor organizaiei .Purttor de cuvnt prin acest rol , managerii americani susin interesele organizaiei prin furnizarea de informaii despre organizaie att comunitilor ct i autoritilor publice

3. Grupa rolurilor decizionale aceast grup are 4 roluri distincte care au legtur cu luarea deciziilor n organizaie . Primul rol decizional pe care managerii americani consider c trebuie s-l ndeplineasc este cel de ntreprinztor . El este cel care administreaz afacerea n aa fel nct firma s obin un avantaj concurenial pe piaa n care ea activeaz . Al doilea rol decizional este cel de administrator ar disfuncionalitilor . Acest rol presupune c managerul este acela care trebuie s ia decizii n cazul constatrii unor deficiene n desfurarea programelor planificate n vederea realizrii obiectivelor firmelor . Al treilea rol decizional este acela de alocator de resurse . Acest rol const n a distribui judicios resursele firmei i anume : resursele financiare , resursele materiale , resursele umane i eventual echipamentele i utilajele. Aceast distribuie trebuie s pstreze armonia dintre diferitele sectoare care intervin n realizarea obiectivelor organizaiei .Ultimul rol decizional este cel de negociator n sensul c managerul este cel care este chemat s negocieze cu subalternii lui , resursele pe care acetia le vor primi i obiectivele pe care acetia trebuie s le realizeze . Cyntia Pavett i Alon Law au studiat importana pe care o acord managerii diferitelor roluri pe care ei trebuie s le joace n viaa organizaiei i au descoperit urmtoarele : punctajul cel mai mare l-a obinut rolul de alocator de resurse . Al doilea rol ca importan pe care managerii americani consider c trebuie s l joace este cel de lider , care este ntr-un anumit sens tot rol de alocator de resurse , doar c nu se refer la resursele materiale ci la resursele umane . Prin acest rol , managerii americani exercitndu-l , i motiveaz subalternii astfel nct obiectivele organizaiei s fie realizate .Prin lider se realizeaz motivarea subalternilor i bineneles are importan n realizarea acestui rol i compentena , inteligena i carisma liderului . Al treilea rol prioritar al mangerilor americani este cel de disiminator de informaii . El se consider ndrituit s aleag informaiile ce trebuiesc s fie luate n considerare de angajai , i s urmreasc efectul acestor informaii n buna desfurare a proceselor .Al patrulea rol este de administrator al disfuncionalitilor . Este tot un rol de alocator de resurse deoarece disfuncionalitile pot s fie ndeprtate doar prin alocarea de noi resurse materiale sau eventual umane . Urmtoarele roluri n prioritile managerului american sunt cele de ntreprinztor , monitor , expert tehnic , contactor de persoane , cel de reprezentare , cel de purttor de cuvnt i cel de negociator .Aceast masculinitate face ca ei s se considere n permanent competiie .

Abilitile pe care trebuie s le aib un manager american ca s-i poat ndeplini acele roluriDin punctul de vedere al abilitilor pe care trebuie s le stpneasc managerii americani pentru a putea s satisfac rolurile pe care i le asum n conducerea unor organizaii , avem urmtoarea clasificare a acestor abiliti : Abilitatea de comunicare verbal i n scris . Datorit faptului c n cazul americanilor avem o cultur laocontext , comunicarea se face n proporie de 75% , folosindu-se codul limbajului . Flexibilitate comportamental - prin aceast abilitate managerii trebuie s conving i s ia decizii indiferent de condiiile i de contextul n care sunt pui s fac acest lucru . Deoarece cultura american are o distan mic fa de putere , managerii trebuie s se atepte ca s fie contrazii de ctre subalterni i totui s conving de pertinena deciziilor lor i s urmreasc realizarea acestor decizii . Aptitudinea de a-i asculta pe ceilali i stpnirea de sine . Managerii americani sunt ajutai din acest punct de vedere de faptul c n cultura american evitarea incertitudinii este medie i ca urmare , americanii sunt mai puin stresai n apariia unor situaii complexe care s le solicite rbdarea i luarea de decizii n condiii de stres .

De o mai mic importan sunt considerate abilitile conceptuale , abilitile tehnice i abilitile politice .Se remarc urmtoarele : 1. simul afacerii 2. ctigarea primilor bani nc din adolescen3. finanarea personal a studiilor dintr-o ocupaie paralel 4. diploma universitar este considerat o investiie i un punct de plecare indispensabil completat printr-o pregtire n afaceri (MBA , MMM )Managerul american muncete mult , ctig bine i caut mereu oportuniti personale de majorare a ctigurilor . Odat ce managerii obin o situaie economic prosper , valorile lor se deplaseaz spre nevoia de provocare , spre nevoia unei munci semnificative , spre nevoia de respect i de stim .Managerii americani se preocup de salarii , premii , dividende , sume speciale pentru stimulare , aciuni ale firmei pe care o conduc , astfel nct ctigurile lor variaz ntre 380 000 de dolari pe an i 35,4 mil de dolari pe an . Veniturile managerilor americani cresc cu mrimea companiei pe care o conduc , cu performanele obinute de companie , cu riscurile care trebuie s i le asume compania , i cu amplasarea ei (Cele amplasate n centru oraului aduc salarii mai mari . Paradoxal , se constat micorarea veniturilor obinute de manageri odat cu timpul n care ei au deinut funcia de manager n aceeai firm . Opiuni strategice ale firmelor americane

1. Climat favorabil pentru evoluia ntreprinderilor mici Din cele 4,8 mil de firme americane n anul 1995 , 95% erau firme mici care aveau sub 100 de angajai , iar din cele 700 000 nou aprute n acel an , 99% erau firme mici . Caracteristicile acestor firme sunt urmtoarele: management asigurat de proprietarii firmelor capital investit de o persoan sau un grup mic de persoane activiti ce deservesc mai ales interese personale numrul de personal este mic , de obicei sub 100 de persoane . Tot de la 1995 , vnzrile pe care le realizau aceste firme mici reprezentau 42% din vnzri i n ele erau ocupat 47% din fora de munc american . Avantajele acestor firme mici sunt :adaptabilitatea foarte mare la nevoile comunitilor , administrarea uoar a lor i competitivitatea ridicat n domenii n care inovaiile nu sunt foarte costisitoare .Defapt , foarte multe concerne mari americane au avut la baz astfel de firme mici , cum ar fi : Microsoft , Polaroid , McDonalds , Apple INC ., Kodak . 2. A doua opiune strategic este plasarea firmelor n zone rurale .Dac la nceputul dezvoltrii economiei americane amplasarea firmelor se fcea n centrele urbane mari , ncepnd cu anul 1982 , o bun parte din firme au migrat spre zona rural . Avantajele zonei rurale americane pentru amplasarea firmelor sunt urmtoarele : for de munc mai ieftin i mai stabil stimulente financiare i faciliti acordate de autoritile locale absena sindicatelor etica muncii superioar n comunitile rurale n comparaie cu cele urbane

Seminar 9 07.05.2015

Globalizarea activitilor industriale i comerciale

Acest fenomen a nceput odat cu realizarea tratatelor de la Bretton Woods i a acordului Gatt . Acordul de la Bretton Woods n 1944 a creat Fondul Monetar Internaional FMI i banca mondial . Rolul acestora n economia mondial este acela de supraveghere a ratelor de schimb , a valutelor diferitelor ri , ct i cu mprumuturi n scopul investiional . Aceasta a fcut ca diferite regiuni s se poat dezvolta din punct de vedere economic , tendina fiind apropierea economic ntre diferitele state i ca urmare , intensificarea posibilitilor comerciale . Acordul Gatt a reglementat politicile comerciale ale diferitelor state , reducnd tarifele vamale ct i politicile de dumping i prin asta fluidiznd schimburile comerciale .Aceste dou acorduri au fost iniiate i susinute de Statele Unite ale Americii i au fost folosite de asemeni n dinamizarea economiei americane .Dac la nceputul acestor acorduri , Statele Unite reprezenta principala putere economic de pe glob , n 1940 avnd 42% din totalul vnzrilor , n ultimul deceniu al secolului trecut aceast cifr s-a redus la 22% . Cu toate acestea , americanii rmn principala for economic a lumii i unul din polul creativitii tehnologice i n afaceri

Orientarea spre informatizare i robotizarea ntreprinderilor

Tendina general n economia american este aceea de reducere permanent a personalului implicat nemijlocit n producie sau servicii i nlocuirea lui cu roboi industriali , cu sisteme informatice care ns necesit experi n programarea i ntreinerea acestora . Este semnificativ c n anul 1965 , pentru prima dat numrul muncitorilor a ajuns egal cu cel al experilor n informatic , iar n urmtorii 20 de ani numrul muncitorilor s-a redus , ei reprezentnd astzi 12% din totalul angajailor .La fel este semnificativ c n deceniul 9 al secolului trecut , n Statele Unite funcionau deja 100 000 de roboi industriali . Folosirea roboilor i a sistemelor informatice a dus la productiviti foarte ridicate i posibilitatea de a obine profituri ridicate pentru capitalurile investite .Stilul i metode manageriale utilizate n economia american . Stilul managementului american este un stil participativ datorat distanei mici fa de putere care i caracterizeaz pe americani . Const n consultarea angajailor n vederea lurii deciziilor , acest lucru avnd avantajul motivrii tuturor angajailor n realizarea obiectivelor trasate de decizie . La fel , datorit individualismului manifestat n cultura american se produce o separare pronunat ntre activitile de conducere i cele productive . Nu n ultimul rnd se produc mutaii i n administrarea informaiilor , acestea ajungnd doar la cei interesai de informaiile respective , ele nedisipndu-se ntre toi membrii unei organizaii , mrind n acest fel pertinena deciziilor . Din punct de vedere al metodelor manageriale folosite de americani se remarc urmtoarele metode : Metode prin obiective (MBO) este creaia lui Peter Druker .Prin aceast metod managementul stabilete programe de realizare a obiectivelor organizaiei desfurate n timp care vizeaz n special performanele economice ale firmelor pe care firma dar i subunitile sale (prin subobiectivele care trebuie s se realizeze) duc la realizarea obiectivelor finale ale firmei respective . Metoda MBO presupune i fixarea de obiective pentru fiecare angajat ct i urmrirea realizrii acestor obiective . Aceste obiective se refer la dezvoltarea personal a fiecrui angajat . Metoda MBO presupune cicluri cuprinznd urmtoarele etape :1. Prima etap const n stabilirea obiectivelor de ctre fiecare ef pentru fiecare subordonat . Aceste obiective preciznd i performana de producie pe care trebuie s le ating angajatul respectiv dar i obiectivele de dezvoltare personal , profesional , pe care trebuie s le parcurg acesta2. Se fac ntlniri periodice de monitorizare a performanelor pariale n realizarea obiectivelor fiecrui subordonat 3. Evaluarea final stabilete gradul de realizare a obiectivelor un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor care au determinat succesul sau eecul n realizarea acestor obiective . Aceste cicluri se repet anual i duc n final la mrirea productivitii atunci cnd toi care au funcii manageriale n firm se implic serios n folosirea acestei metode . A doua metod managerial folosit pe americani este managementul prin proiecte .Prin proiect , din acest punct de vedere se nelege un scop de realizat prin combinarea resurselor de care dispune un manager (resurse financiare , resurse materiale i resurse umane) . n interiorul unor constrngeri aduse de specificaiile tehnice , de termenele n care trebuie realizat proiectul i de costurile n care acesta e ncadrat . Aplicarea acestei metode are urmtoarele caracteristici :1. Proiectul se refer ntotdeauna la operaii care sunt unice i nu se mai repet ca urmare programarea i organizarea proiectului trebuie s o foarte mare acuratee fiindc nu mai exist prilejul .2. Operaiile care se refer la realizarea de proiecte . Au termene de realizare relativ scurte care nu pot s fie depite i drepturile care se folosesc sisteme de urmrire n timp . 3. n realizarea proiectelor sunt necesare colaborarea secvenial sau simultan a experilor , iar n lipsa acestora ei trebuie s fie angajai din exteriorul firmei .n consecin , n funcie de numrul de proiecte pe care o anumit firm i propune s le realizeze , se stabilete i structura firmei respective . Dac numrul de proiecte este realtiv sczut , atunci de fiecare dat cnd se realizeaz un proiect , sunt adui n jurul lui toi experii dintr-o structur a firmei care permite realizarea obiectivelor . n cazul n care firma este specializat n realizarea de proiecte , configuraia acesteia va fi una matriceal numit i adocraie , unde n jurul fiecrui proiect se realizeaz o structur la care particip toi experii necesari astfel nct configuraia firmei se transversalizeaz .Pentru conducerea fiecrui proiect este necesar un manager de proiect care este util s aibe mai mult caliti de gestionar dect s fie un bun tehnician . Managementul prin bugete . Acesta este un model de management care ncearc s controleze activitatea productiv a unei firme prin urmrirea folosirii unui buget care descrie prin costuri prin activitatea respectiv . Filosofia acestei metode const n planificarea realizrii obiectivelor pentru o perioad de timp folosind costuri standard care determin bugetul pentru perioada respectiv de timp . Orice sistem bugetar comport urmtoarele : 1. Aspectul contabil i statistic al bugetului i al controlului bugetar pentru optimizarea folosirii resurselor . 2. Folosirea managementului prin bugete constituie un sistem de mobilizare pentru a realiza obiectivele firmei dar n acelai timp ncadrarea n bugetul programat al realizrii obiectivelor 3. Aceast metod poate fi folosit pentru sesizarea disfuncionalitilor n derularea realizrii obiectivelor i posibilitatea de a lua msuri n momentul respectiv pentru ndeprtarea disfuncionalitilor prin acordarea de noi resurse 4.Metoda constituie de asemeni un instrument de dialog permanent ntre responsabili de obiective i subalterni . Responsabilitatea financiar n cadrul acestei metode se realizeaz prin organizarea firmei pe centre de responsabilitate .Exist 4 categorii de centre de responsabilitate

Seminar 10 14.05.2015

Responsabilitatea financiar n mangementul prin bugete se realizeaz prin organizarea firmei n centre de responsabilitate financiar . Exist mai multe categorii de astfel de centre : 1. Centrele de costuri care sunt responsabile de furnizare a prestaiilor sau produselor de care sunt responsabile n termeni de cantitate , calitate , termene la nite costuri dinainte precizate2. Centre de cheltuieli discreionare se refer la centrele de responsabilitate n care nu exist o relaie clar ntre costurile care le folosete acest centru i rezultatele care le nregistreaz . n aceste centre intr de obicei serviciile administrative sau serviciile de ntreinere .Aceste centre sunt totui responsabile de ncadrarea ntr-un buget anual care se stabilete n funcie de istoria centrului respectiv 3. Centrele de vnzri sunt responsabile de volumul de vnzri , avnd un buget de cheltuieli impus dar i un volum de vnzri care trebuie s l realizeze fr s depeasc sau s micoreze preurile produselor stabilite de ctre conducerea firmei . 4. Centrele de profit sunt responsabile de realizarea unei diferene ntre veniturile ce le realizeaz prin vnzri i costurile cu care realizeaz cu produsele sau serviciile care le furnizeaz5. Centru de investiii a crui responsabilitate const n finanarea de investiii din profiturile realizate , investiii menite s mreasc i mai mult profiturile Tot n cadrul managementului prin bugete american , avem o metod particular numit bugetul cu baz 0 . Prin aceast metod se stabilesc pentru fiecare centru de responsabilitate se stabilesc 4 sau 5 nivele cresctoare ale bugetului , pornind de la un program de activitate minim cu costuri minime, nivelele urmtoare de buget lund n considerare programe mai ambiioase .Aceast metod uureaz analiza ndeplinirii responsabilitilor fiecrui centru de responsabilitate prin faptul c se compar mai uor realizrile cu programul de lucrri . 6. Managementul pe produs . Prin aceast metod s-a instituit apariia unui nou gen de manager , i anume a managerului de produs . Acest manager poart responsabilitarea urmririi fabricrii produsului dar i a vnzrii acestui produs . Managementul pe produs se instituie doar atunci cnd vnzarea unui produs are o dinamic pozitiv sau cel puin vnzrile nu scad . Deoarece principiul acestei metode vine n contradicie cu unul dintre principiile managementului i anume cu principiul subsidiaritii i a unitii de comand care spune c fiecare angajat poate s aib un singur ef . Responsabilitile pe care le incub postul de manager de proiect sunt urmtoarele : supravegherea pieii produsului respectiv cu sesizarea nevoilor consumatorilor i a propunerilor de difereniere a produsului fa de produsele similare ale concurenilor implementarea elementelor de difereniere la nivelul seciilor de cercetare i prototipuri urmrirea fabricrii produsului din punctul de vedere al calitii lui supravegherea cifrei de afaceri i a rentabilitii economice a produsului cu eliminarea din fabricaie a produselor care i reduc rentabilitatea poziionarea produsului prin mijlaoce de publicitateAcest manager de produs este subordonat direct managerului general , avnd relaii de colaborare cu managerii de cercetare , producie i vnzri

Managementul integrat al producieiAcesta comport mbinarea a 3 procedee manageriale :1. Tehnolgia de prelucrare avansat2. Gestiunea stocurilor n timp real(Metoda Just In Time)3. Managementul calitii totale Prin tehnologia de prelucrare avansat se nelege introducerea n fabricaie a roboilor i informatizarea produciei att din punctul de vedere al asistrii proceselor pe calculator ct i a planificrii acestor procese . Gestiunea stocurilor n timp real este un procedeu japonez care ns a fost adaptat de ctre americani n cadrul acestei politici manageriale . Ea urmrete micorarea costurilor firmei prin micorarea stocurilor de material sau subansamble . Acest lucru se realizeaz prin sisteme robotizate de nmagazinare a materiilor prime i a semifabricatelor i a transportului lor la unitile de prelucrare n ritmurile n care producia realizeaz produsele sau subprodusele respective . Prin aceast metod se poate planifica ritmic aprovizionarea mpreun cu furnizorii de materii prime i n ritmul vnzrii produselor astfel nct stocurile de materii prime sau subansamble s se reduc pn la cantitile folosite ntr-o zi de lucru . Managementul calitii totale a fost imaginat de un cercettor american Fliegenbaum , ns cei care au aplicat aceast politic managerial au fost tot japonezii . Managementul calitii totale const n ncercarea sistematic de a obine mbuntiri continue n calitatea produselor sau serviciilor unei organizaii . Prin mbuntirea calitii produselor se nelege din punctul de vedere al acestei politici gradul n care cumprtorul produsului sau serviciului este satisfcut . Metoda are ca obiectiv realizarea unei relaii de colaborare continu cu furnizorii , mbuntirea proceselor tehnologice , prevenirea erorilor prin msurtori i evaluri frecvente , instruirea personalului i obinerea n permanen a informaiilor despre satisfacia nregistrat de cumprtor la folosirea produsului sau serviciului . Ouchi i Jager au stabilit mai multe categorii de leadership n funcie de urmtoarele dimensiuni ale managementului : Durata angajrii Tipul deciziei Gradul de responsabilitate Viteza evalurilor Specificul controlului Caracteristicile parcursului carierelor Interesul fa de angajaiDin acest punct de vedere , leadershipul american este un leadership de tip A i se caracterizeaz prin urmtoarele : durata angajrii este relativ scurt .Datorit culturii individualiste i masculine a americanilor , acetia i negociaz n permanen atribuiile i retribuiile i n momentul n care consider c au gsit un post mai avanatajos , pleac la o nou firm . Ei sunt puin interesai de atmosfera de grup , de realizarea n cadrul unui grup , urmrind avantajele materiale sau posibilitile unei cariere profesionale . din punctul de vedere al deciziei americanii apreciaz asumarea de ctre conductori att a deciziilor ct i a urmrilor acestor decizii , tot datorit caracterului individualist al culturii americane gradul de responsabilitate este n cazul americanilor individual i de asemeni , sistemele de recompensare trebuie s aib acelai caracter personalizat viteza evalurilor i promovrilor este mare - urmarea dorinei de a parveni (caracter masculin al culturii ) la statusuri superioare sau la retribuii sporite , angajaii americani solicit evaluri frecvente pentru a putea s-i dovedeasc calitile care i ndreptesc s solicite promovri . specificul controlului controlul n organizaiile americane este explicit i formal . Aceasta nseamn c n executarea controlului se recurge la folosirea normelor i procedeelor care trebuiesc s fie respectate . La monitorizarea performanelor planificate , astfel nct ntreg controlul este formalizat respectnd un anumit normativ . interesul fa de angajai cnd leadershipul american este un interes segmentat n sensul c acesta terbuie s aib fa de angajai un caracter personalizat realizndu-se negocieri i microtranzacii cu fiecare angajat cu ct reuete s se adreseze fiecrei persoane angajate .

Relaiile organizaiilor americane cu sindicatele

Raporturile de munc i implicit relaiile patronatului cu sindicatele i cu angajaii sunt reglementate de 4 legi : Aceasta lege proteja posibilitile muncitorilor de a se organiza n sindicate i dreptul lor la grev . De asemeni , erau declarate lipsite de valoare juridic orice fel de contracte individuale ntre patron i angajai care interzicea celor din urm nscrierea ntr-un sindicat Legea Wagner (1935) care interzicea discriminarea celor ce desfurau activiti sindicale Amendamentul Toft-Harley(1947)i care echilibra drepturile patronatului i a sindicatelor n sensul c interzicea practicile prin care angajaii trebuiau s se nscrie ntr-un anumit sindicat , sa participe la activiti sindicale La Guarohe - care obliga sindicatele s-i nregistreze activitatea financiar , s aib o anumit structur , regulamente de funcionare i drepturi individuale ale membrilor si Sindicatele americane pot sa fie repatizate pe meserii sau pe ramuri economice i exist sindicate la nivel naional i sindicate la nivel local i eventuale afilieri a sindicatelor locale cu acele naionale