Cuprins

Introducere Capitolul 1. Elemente ale managementului comparat1.1 Conceptul de management comparat 1.2 Necesitatea managementului comparat1.3 Modele de management comparat1.4 Abordarea lui Geert HofstedeCapitulol 2. Managementul n Statele Unite ale Americii 2.1 Particulariti ale contextului economico-social din S.U.A. 2.2 ncadrarea contextului din S.U.A. prin prisma dimensiunilor lui Hofstede Capitolul 3. Politica de personal i pregtirea managerilor n S.U.A.3.1 Angajarea, pregtirea i promovarea personalului3.2 Managerul american3.3 Pregtirea individualConcluziiBibliografie

Introducere

n cadrul acestui proiect am abordat tema Managementul n Statele Unite ale Americii pentru c acest tip management are o influen deosebit asupra organizaiilor americane. Managementul nord-american a fost marcat de evoluia managementului.Cele mai larg rspndite i utilizate metode,tehnici manageriale, cea mai mare pondere a studiilor de caz i a aplicaiilor n domeniul managementului sunt din S.U.A.Toate acestea justific necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului companiilor nord-americane.n eleborarea acestui proiect, cu o tem de mare complexitate mi-am propus atingerea unor obiective pentru a avea o bun claritate asupra elementelor de baz a managementului din Statele Unite ale Americii n cadrul organizaiilor. Primul obiectiv este definirea conceptului de management comparat. Obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe urmtoarele aspecte:1. concentrarea asupra proceselor, conceptelor i tehnicilor de management;1. studiul fenomenelor de management ntre ri sau culturi diferite;1. obiectul comparaiei l constituie evidenierea att a similaritilor, ct i a deosebirilor dintre procesele, conceptele i tehnicile de management; Urmtorul obiectiv este definirea termenului de management n S.U.A. Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi considerat un capitalism democratic. In al doilea rnd,fora de munc n S.U.A. face ca angajrile dar i desfacerile de contract de munc s fie frecvente i rapide. Pentru spaiul american, managerul se caracterizeaz prin integritate,responsabilitate, munc, ambiie i ans.Tema este de mare actualitate i perspectiva, de mare importan i dificultate iar realizarea proiectului presupune cunotine interdisciplinare.

Cap.1 Elemente teoretico-metodologice ale managementului comparat1.1 Conceptul de management comparat Managementul comparat, n sens larg, se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte.

Ragu Nath

Potrivit acestei definiii, sfera de cuprindere a domeniului managementului comparat se extinde i asupra problematicii afacerilor n general, nu numai asupra managementului.De asemenea, conform acestei definiii, n domeniul managementului comparat intr i analizele comparative din cadrul aceleiai culturi sau ri, dintre diferitele ntreprinderi att din prisma managementului, ct i a rezultatelor economico-financiare. Considerm c definiia cea mai adecvat a fost dat de Edwin L. Miller care considera c: managementul comparat cuprinde studiul fenomenenlor de management ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de management. Obiectul de studiu al managementului comparat cuprinde o gam foarte larg de elemente, att de la nivelul managementului economiei naionale, ct i de la nivelul managementului firmei: intervenia statului n economie, mijloacele de reducere a omajului, relaiile dintre firme, structurile organizatorice, motivarea, leadershipul, comunicarea, sistemele informaionale, metodele de management, creativitatea, luarea deciziilor etc. De asemenea, managementul comparat studiaz i fundamentele culturale ale managementului propriu-zis, un model naional de management fiind conturat ca urmare a particularitilor culturale ale rii respective. Esena managementului comparat este transferul internaional de know-how managerial. Aa cum precizeaz R. Farmer: 1. managementul este unul dintre factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac;2. importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este mai uor s conduci bine dect s mbunteti tehnologii.

1.2 Necesitatea managementului comparat

Numeroi oameni de tiin i practicieni au cutat s explice de ce o ar este mai puin dezvoltat dect altele.Printre numeroasele variabile care se consider c influeneaz nivelul de dezvoltare al unei ri, un loc important l ocup performanele manageriale.

Lrgirea sferei variabilelor prin care se studiaz procesele de managementStudiul teoriei i practicile manageriale din rile dezvoltateNevoia firmelor multinaionale de a conduce activiti n culturi diferiteNevoia general a oamenilor de a avea ceva bunNecesitatea managementului comparat

Fig.1 Necesitatea managementului comparat

Dac fimele dintr-o ar sunt bine conduse,acestea se dezvolt,ceea ce determin o dezvoltare de ansamblu a rii respective.n aceste condiii, studiul teoriei i practicii manageriale din rile dezvoltate pentru o eventual folosire a lor de ctre managerii din rile mai puin dezvoltate constituie un motiv pentru abordrile de management comparat i justificare a necesitii acesteia.Necesitatea managementului comparat este justificat i de nevoia firmelor multinaionale care au realizat investiii n mai multe ri, de a conduce activiti n culturi diferite.Dac prin anii 60 acest interes era characteristic firmelor din S.U.A., n ultima perioad firmele din Japonia i Europa se confrunt cu aceleai probleme. Procesele de management sunt puternic influenate de comportamentul managerilor i subordonailor.Ca urmare, nevoia lrgirii sferei variabilelor comportamentale prin care se studiaz procesele de management justific necesitatea dezvoltrii managemntului comparat. Conturarea i dezvoltarea managementului comparat se justific i prin nevoia general a oamenilor de a avea ceva mai bun dect au deja.Tendina de a face mai mult, de a obine eficien superioar prin raportarea la realizrile altora determin o comparabilitate i n domeniul managementului.

1.3 Modele de management comparat

Aceste modele explic diversitatea studiilor ntreprinse n domeniul managementului comparat sub raportul variabilelor luate n considerare, a interdependenei dintre aceste variabile, precum i a concluziilor la care s-a ajuns.n procesul de dezvoltare a managementului comparat, mai muli specialiti i-au formalizat concepia lor privind modul n care trebuie abordate problemele de management ntr-o viziune transnaional n modele specifice.

Modelul Tung

Fig.2 Variabile extraorganizaionale ( Modelul Tung)

Modelul realizat de R. Tung permite evidenierea urmtoarelor particulariti: percepia climatului organizaional de ctre membrii organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de calitile personale ale membrilor organizaiei, care sunt influenate de variabilele extraorganizaionale; climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i cele de rezultate; climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele de mediu (extraorganizaionale) i cele de rezultate.

Modelul Harold Koontz

Fig.3 Modelul H. Koontz Acest model este mult mai complex i mai realist pentru c scoate n eviden necesitatea separrii factorilor de management de cei non-manageriali asupra eficienei ntreprinderii. Aceste modele de management comparat reprezint concepia autorilor privind modul de abordare a problematicii din acest domeniu.Pornind de la una din aceste concepii, att desfurarea studiului,ct i rezultatele desprinse n urma cercetrii similaritilor i deosebirilor vor fi diferite, ceea ce va impune o utilizare diferit pe plan teoretic i practic.

1.4 Abordarea lui Geert Hofstede

La baza concepiei sale asupra managementului comparat, G. Hofstede pune patru dimensiuni culturale, fiecare constnd din interaciunea a dou laturi concomitent complementare i contrare, acestea fiind: individualism/colectivism, apropierea fa de putere mic/mare, controlul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate. Analiza fcut de ctre G. Hofstede s-a bazat pe rezultatele unei anchete internaionale realizate ntre anii 1967-1973, pe baz de chestionar n cadrul unui grup industrial internaional (Hermes) cu sediul social n S.U.A.Individualism/Colectivism Aceast dimensiune se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane.Anumite societi apreciaz individualismul ca pe un element pozitiv iar altele dezaproba. ntr-o societate in care predomin individualul, legturile dintre membrii si sunt reduse.Se consider normal ca fiecare individ sa-i urmareasc in special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mai mare libertate de alegereactivitilor de actiune.ntr-o societate colectivist, indivizii conlucreaz ntre ei, lund in considerare deciziile i aciunile celorlali. Masculinitate/Feminitate ntr-o societate de tip masculin, este considerat erou, acea persoan care e un performer sau realizator de succes. n cazul masculin, managementul promoveaz politici i strategii agresive, aceste strategii fiind globale iar implementarea lor se realizeaz cu ajutorul abordrii.Se urmrete diviziunea muncii i a rolurilor, persoanele de sex masculin sunt net avantajate, se motiveaz mai ales material cu diferene mari n funcie de pregtire, sex i vechime.Abordarea managerial este autoritar. ntr-o societate de tip feminin, valorile dominante se refer la cooperare ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii.n organizaiile n care predomin femeile, se utilizeaz strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate pas cu pas. Motivaia material se mbin cu cea moral. Discriminarea persoanelor dupa anumite criterii este redus.Managementul este de tip democratic.

Apropierea fa de putere mic/mare Este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz in msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se amplific i n timp duc la diferene mari in bogie i putere, diferene instituionalizate de societate.Ca urmare, societatea stabilete criterii diferite de alocare a resurselor i astfel inegalitile dintre membrii se amplific. Societatea care incearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii este o societate cu o cultur caracterizat printr-o distan a puterii redus. Societatea care institutionalizeaz diferenele ntre bogie si putere e considerat o societate cu o cultura a cre-i distan fa de putere este mare. Organizaiile cu un grad redus a distanei fa de putere, managerii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai. Controlul incertitudinii intens/redus

Viitorul este necunoscut i incertitudinea este asociat condiiei umane.n anumite societi, se consider c incertitudinea face parte din via i puine se pot realiza pentru a o influena ( viziune fatalista ).Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze i s controleze viitorul. O societate ce i nva membrii s lupte pentru viitor are un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic acestor societi este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri n cadrul su existnd o intoleran fa de neprevizibil. Evitarea incertitudinii n plan organizat influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n organizaiile cu o puternic evitare a incertitudinii ( a riscului ), stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt modaliti de lupt cu incertitudinea, managementul fiind orientat spre planificarea i solutionarea de sarcini i centrat pe desfsurare a muncii la nivelul postului.Dac gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare i control, salariaii fiind ncurajai direct s accepte ambiguitatea.

Cap.2 Managementul n Statele Unite ale Americii2.1 Particulariti ale contextului economic-social din S.U.A.

Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.Producia i distribuia sunt proprietate privat.Indivizii dispun de toat libertatea n a se organiza i a adera la un partid politic.Forma caracteristic a capitalismului n S.U.A. o reprezint sistemul ntreprinderii private .Capitalismul american prezint cinci caracteristici importante: proprietatea privat, motivaia pentru profit, piaa i concurena, natura relaiilor guvern-afaceri i libertatea de alegere a consumatorului. Proprietatea privat presupune libertatea indivizilor de a-i procura, utilize i dispune de factorii de producie.n S.U.A. capitalul deinut de indivizi este folosit de ctre acetia pentru a obine profit prin investirea n procese productive. Motivaia pentru profit semnific dorina de a desfura o activitate economic pentru a obine profit.n economia S.U.A., managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre.Managerii sunt motivai prin profit pentru creterea produciei de bunuri , pentru care exist cerere pe pia i s restrng fabricarea produselor pentru care cererea se diminueaz.Fr sperana realizrii unui profit,proprietarii ntreprinderilor productive nu vor fi stimulai n a-i asuma riscurile desfurrii unor activiti productive.Prin extindere, se piare aprecia c motivaia pentru profit reprezint esena economiei capitaliste americane. ntr-o economie bazat pe sistemul ntreprinderii private, percum cea a S.U.A.,piaa reprezint modalitatea prin care cumprtorii i vnztorii schimb bani pe bunuri i servicii.Preul de pia care rezult din aceste schimburi reflect comportamentul cumprtorilor i al vnztorilor.Politica naional n S.U.A. const n a ncuraja competiia ntre ntreprinderi.ntre multiplele ci de stabilire a preului, S.U.A. a ales pe aceea a unei piee libere, singura care poate stabili i menine preuri echitabile i o eficien a economiei.Funcionarea ntreprinderilor pe baza pieei libere reprezint o msur pentru extinderea capitalismului democratic n economie. n zilele noastre, n economia S.U.A., este acceptat rolul guvernului n complexa societate industrial mai mult dect n perioada capitalismului bazat pe doctrina laissez-faire. n urma recesiunii din 1930, poporul american atepta ca guvernul s se implice mai mult ntr-o serie de domenii, mai ales pentru ocuparea forei de munc, dar i n utilizarea altor resurse ale economiei.Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie i prin aciunile Executivului, precum i ale ageniilor administrative.Congresul S.U.A. are puterea de a reglementa comerul cu alte state.Ageniile Administrative Federale stabilite de ctre Congres au o influen determinant asupra relaiilor de afaceri din S.U.A.Dar guvernul, att la nicel federal, ct i la nivel local se implic n diferite afaceri.Guvernele statelor componente dein anumite afaceri n concuren cu cele private.Multe municipaliti gospodresc propriile producii de enrgie, ap i alte utiliti.n concluzie, guvernul n calitate de consumator al diferitelor bunuri i servicii din sectorul privat, dar i ca proprietar al unor afaceri, influeneaz domeniul afacerilor din S.U.A. Capitalismul democratic din S.U.A. se caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de ctrecumprtori.Aceast libertate de alegere din sistemul economic american ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n domeniul produselor, ct i n cel al metodelori procedeelor de distribuie a acestora.

2.2 ncadrarea contextului din S.U.A. prin prisma dimensiunilor lui Hofstede Contextul naional din S.U.A. se caracterizeaz prin individualism, deoarece indivizii se bucur de o mare libertate de aciune, se ncurajeaz iniiativa particular n economie, individual fiind considerat autorul dezvoltrii i prestigiului naiunii. Distana fa de putere este redus,existnd aproape un consens pentru diminuarea inegalitilor ntre membrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi.Aceast particularitate se concretizeaz la nivelul sistemelor economice i de management. n ceea ce privete controlul incertitudinii, n S.U.A. se nregistreaz un coeficient mediu fa de alte ri analizate de Hofstede.Americanii acord mare atenie mijloacelor de minimizare a riscului asociat viitorului, folosesc pe scar larg planurile, iar structurile organizatorice i procedurile informaionale sunt puternic formalizate.La fel de rspndit, n rndul americanilor, este percepia ca viitorul este incert i c puin se poate face pentru a-l influena. Societatea nord-american se evideniaz printr-un coeficient nalt de masculinitate, care are la baz o puternic difereniere a rolurilor ntre brbai i femei, goana dup ctiguri ct mai mari i un statut social ridicat pentru cei care obin succese n domeniul de activitate. Omul de success este tratat ca superman, el beneficiind de o larg reclam n rndul semenilor si.

Cap. 3 Politica de personal i pregtirea managerilor din S.U.A. Mult vreme, managementul resurselor umane n S.U.A. a fost ruda srac a managementului ntreprinderilor.De exemplu, la Harvard Business School aceast problem nu a fost dezvoltat dect n ultimii zece ani, fiind cu mult n urma unor probleme ca marketingul, finanele, etc. Managementul resurselor umane din ntreprinderile nord-americane are ca principal obiectiv, mbuntirea motivrii ca premis a creterii eficienei utilizrii forei de munc.n activitile specific funciunii de personal n ntreprinderile din S.U.A. sunt angajate trei categorii de persoane: cei care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu, ce este reprezentat de preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc; toi managerii din cadrul organizaiei ( supraveghetorii, efii de departamente i ali manageri are pun n practic politica de personal ); departamentul de personal ( asigur servicii,ajutor, sfaturi i control celorlalte departamente ).

3.1. Angajarea, pregtirea i promovarea personalului Reglementrile reduse privind fora de munc n S.U.A fac ca angajrile dar i desfacerile de contract de munc s fie frecvente i rapide.Americanii au obiceiul de a-i schimba frecvent ntreprinderea n care lucreaz i chiar domiciliul, n cutarea de ceva nou i mai bun.Dac exist o anumit loialitate , aceasta se regsete la cel care utilizeaz fora de munc.Investiia n resursele umane, n S.U.A.,se axeaz pe selecia celor mai buni pe care ntreprinderea dorete s-i angajeze. O particularitate a procesului de angajare, pentru ntreprinderile din S.U.A., o reprezint autoritatea pe care o are supraveghetorul de a accepta sau a respinge un candidat recomandat de departamentul de personal, chiar dac angajrile sunt centralizate. n S.U.A. nu exist nici o reglementare care s oblige ntreprinderile la pregtirea continu a personalului.Numeroase ntreprinderi nu aloc niciun buget pentru pregtire, n timp ce altele au programe speciale de formare continu a personalului, care deriv din obiectivele strategice majore. n multe situaii, anagajaii au nevoie de o pregtire suplimentar pentru munca pe care o vor desfura.n ntreprinderile din S.U.A. se utilizeaz urmtoarele forme de pregtire: ucenicia, folosit pentru activitile care necesit o perioad mai lung de pregtire n vederea obinerii unor abiliti specific de nalt nivel; pregtirea n afara locului de munc presupune nvarea unor metode de munc n condiiile similar locului de munc, dar n afara departamentului n care va lucra; pregtirea la locul de munc, atunci cnd angajaii vor fi ndrumai de supraveghetor sau de un instructor special n atelierul sau biroul n care va lucra; pregtirea n coli specializate prin cursuri inute n afara ntreprinderii care vor precede pregtirea n cadrul ntreprinderii. Pregtirea personalului reprezint o sarcin permanent a managementului ntreprinderii, astfel c departamentul de personal va trebui s asigure pregtirea continu a tuturor angajailor, nu numai a celor noi venii n ntreprindere. Promovarea personalului reprezint avansarea angajatului ntr-un post mai bun, cu mai multe responsabiliti, care reclam caliti superioare i asigur un statut mai nalt.n cadrul firmelor din S.U.A., promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului.Managementul firmelor consider c abilitile, calitile i nivelul de pregtire trebuie s constituie factorul determinant n promovare, n timp ce sindicatele consider vechimea ca baz a procesului de promovare.Vechimea este luat n promovare numai atunci cnd celelalte criterii privind nivelul de pregtire, calitile a doi sau mai muli candidai sunt relativ egale.Tinerii care se dovedesc a fi superiori unor angajai mai n vrst, vor fi preferai pentru promovare pentru c aceasta este considerat ca o recompens pentru cei care i dezvolt calitile i care desfoar o munc mai bun.

3.2 Managerul american

ntreaga societate american este perceput ca o mare pia unde se schimb talentele la fel cum se schimb bunurile i serviciile, ceea ce a fcut ca americanii s-i dezvolte un al aselea sim pentru afaceri.Americanii cresc cu idea de a reui n afaceri, astefl c un manager sau un om de afaceri sunt att de bine vzui nct pot devein eroi naionali. Statele Unite ale Americii i Japonia sunt rile care pregtesc cel mai mare numr de oameni pentru o perioad foarte ndelungat. Noiunea de manager n S.U.A. nu are o definiie riguroas, ea putnd fi nlocuit ce cu cea de conductor sau administrator.Termenul de manager acoper un numr mare de roluri pe care E. Schein le claseaz n urmtoarele categorii: colaborator specializat, responsabil de proiect, responsabil funcional, generalist, ntreprinztor, consultant. Managerul american se caracterizeaz prin integritate, ca prim calitate de a reui n afaceri.Apoi urmeaz ndoiala asupra performanelor i simul responsabilitii.El nu acord importan flatrilor, dar consider c o bun cultur general poate s-l ajute n carier.Este convins c factorul esenial n reuit este munca, dar ambiia i ansa l pot ajuta.Majoritatea managerilor care au devenit generaliti, au debutat ca specialiti n finane i contabilitate. Dac ar trebui s se fac un portret al managerului american, acesta se caracterizeaz prin faptul c are simul umorului, ctig primii si bani n adolescen, i finaneaz studiile lucrnd cu jumtate de norm fcnd din pregtirea sa o investiie personal.Diploma universitar este considerat de ctre managerul american ca un punct de plecare indispensabil, pe care va avea tendina de a o completa printr-o pregtire n afaceri.El muncete mult, ctig bine i nu ezit s-i schimbe locul de munc n cutarea de oportuniti.

3.3 Pregtirea individual Pregtirea individual are ca scop obinerea unei diplome n domeniul afacerilor i managementului care n S.U.A. grupeaz o mare diversitate de licene, cum sunt cele peste 14 000 de specializri n finane i bnci sau cele peste 26 000 de specializri n marketing i cumprri ntlnite n anii 80. Cele mai ntlnite diploma n afaceri sunt major i MBA, care este cea mai cutat calificare profesional dup licen.Dar eticheta MBA se aplic unui numr mare de domenii, astfel c e foarte dificil s se cunoasc numrul exact de diplome MBA, majoritatea diplomelor corespund unui an de studii sau echivalentul n timp parial. Aceast diplom MBA reprezint o ncununare a celor patru ani de studii pentru licen printr-un al cincilea an de specializare.Dar exist i o anumit ierarhizare a acestor diplome n funcie de universitatea la care s-a obinut.Cele mai prestigioase zece diplome MBA sunt obinute n instituii private de tip Harvard, Stanford, Wharton i Chicago.Cert este c o diplom MBA reprezint scopul pentru muli tineri americani talentai.Atta timp ct candidaii la o diplom universitar , ct i societile care i angajeaz bat la porile acestor instituii de nvmnt superior, acestea nu vor cuta s schimbe nimic, considernd c ceea ce fac este bine. Anumite coli sunt criticate pe cel puin dou considerente i anume: c neglijeaz anumite aspect privind managementul, problematica legat de competenele oamenilor, problemele internaionale, n favoarea altor discipline ca analiza financiar sau marketingul; c ncurajeaz atitudinile negative cum ar fi raionamentul pe termen scurt. n opinia unor specialiti, n cadrul acestor coli se pune accentual pe interpretarea practicii din cadrul ntreprinderilor i se neglijeaz cercetrile teoretice care s permit o cretere a eficienei activitilor desfurate.O alt critic se refer la structura cursurilor n sensul c durata cursurilor de dup licen este prea lung avnd n vedere c mai mult de jumtate dintre cei care posed un MBA au i o diplom major n afaceri. Toate aceste critici par s nu afecteze sistemul de pregtire tradiional, oamenii de afaceri americani avnd ncredere n cifrele care reflect orientarea tinerilor ctre acest tip de pregtire.Dar ntreprinderile se pare c se orienteaz tot mai mult spre dezvoltarea unor cursuri proprii de pregtire n domeniul managementului.

Concluzii

Economia american a fost i a rmas prin definiie o economie bazat pe firm/intreprinderea privat; chiar atunci cnd intervine i influeneaz afacerile, statul fie el cel federal, statal sau local respect cu sfinenie proprietatea privat i prosperitatea generat de competiie ntre indivizi / firme. SUA reprezint una dintre cele mai eterogene societi din lume, societate bazat pe individualism i competitie, societate n care coexist diverse sisteme: bunstare i srcie, ctig sau pierdere, soluii rapide la o problem sau lipsa unei soluii etc. Pentru americanul obinuit exist da sau nu (alb negru) i mai rar nuana de poate ntre extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri. n SUA nu exist nici o reglementare care s oblige explicit firmele s aloce fonduri pentru pregtirea salariailor, fie ei executani sau manageri. Totui, companiile mari i medii i-au constituit in timp diverse proceduri proprii de calificare i perfecionare a pregtirii propriilor salariai; astfel de firme aloc procente importante din buget pentru training-ul salariailor. La momentul actual, att companiile ct i universitile americane consider c problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marketingul.

Bibliografie

1. Burdu, E.- Management comparat, Ediia a doua, Editura Economic, 1998;2. Herciu, M.- Management comparat,Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2007;3. Comnescu, M. Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001;4. Nicolescu, O. Management Comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 2001;5. www.google.ro.

15