Cuprins

Capitolul I. Cultura naional din Romnia . Cultura unei organizaii romneti

Cultura nationala .Cultura unei organizatii

2 Dimensiunile culturale

7 Concluzii

13Capitolul II. Initierea si dezvoltarea unei idei de afaceri

Initierea si dezvoltarea unei idei de afaceri

15 Studiu de caz

19Capitolul III. Analiza Studiu de caz ( 1,2,3 )

Analiza Studiu 1

22 Analiza Studiu 2

28 Analiza Studiu 3

33Bibliografie

39Anexe

Portofoliu Management Comparat : Teme

40 Studiu de caz 1

41 Studiu de caz 2

53 Studiu de caz 3

60Cultura naional din Romnia . Cultura unei organizaii romneti Lucrarea are ca scop identificarea unor trsturi specifice culturii organizaiei in Romania .

Ne natem ntr- o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr- un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege nseamn a analiza semnele, valorile i simbolurile culturii de apartenen,ceea ce echivaleaz cu regsirea unui sens existenial, o fixare identitar ca element de recunoatere individual.Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume. Ele reprezint structuri sociale extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere,norme i legi, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale. Vehiculele perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolic, relaionale, stereotipurile, artefactele , etc. .Sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importantemodele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemului de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes alorganizaiilor. Astfel susinerea unor valori de vrf nsemn o cot de reuit mai mare. Organizaiile ndeplinesc funcii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcia de reproducere a normelor i valorilor are rol n cristalizarea principiilor caluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale.

Funcia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaionale. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este aproape imposibil, deoarece elementele culturale se obiectivizeaz prinaciunea social. Studiul precis al unor elemente cum sunt coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrile lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s- ar pierde fr acestea. Tot ceea ce semnific imaginea extern i intern a unei organizaii poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, obiceiuri etc.. Cultura organizaional, este una dintre dimensiunile organizaiei care reunete aspectele organizaionale ntr- un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit o influen considerabil asupra premiselor deciziilor asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Istoria oricrei organizaii include valori ale fondatorilor i liderilor care au condus- o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate.Tipul de cultur al unei organizaii este dat i de contingenele particulare de funcionare i supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia. ntre cultura unei organizaii i structura acesteia exist o strns legtur. Dac ntre cultur i structur este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de stres iconfuzie. Membrii organizaiei exercit o mare influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale. Cu ct societatea este mai omogen n compoziia ei etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i sistemul colar cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios bazat pe valori comune.Cultura organizaional este de fapt un subsistem al culturii naionale, reflectnd multe din coninuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naiuni. Cultura naional include modul dea gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun caredetermin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiiledespre organizaii. Cu toate c unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaionale mpreun cu instrumentele metodologice au limitele lor ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea culturii organizaionale. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util deoarece constituie, probabil unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaii. Pentru cineva din exterior i chiar din interior poate fi dificil s ptrund n cultura organizaiei deoarece aceasta este deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii care rareori este declarat sau supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea nelegerea i cunoaterea culturii organizaionale este esenial n situaiile n care este nevoie s se adapteze unor condiii de schimbare. Cultura organizaional poate fi definit ca un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunttransmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poart mesaje i n care se realizeazrelaii interpersonale i intergrupale. Cultura se bazeaz pe credine, valori i comportamente considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctreangajai sau i poate face pe acetia s se comporte n mod consecvent cu distincie. n firmele din Romnia se manifest anumite disfuncionaliti, a cror eliminare impune, nainte de toate, un efort de schimbare a mentalitilor pe ntreaga filier cercetare- inovare- implementare- producie. Pentru multe dintre firmele romneti s-a pstrat structura organizaional tradiional piramidal, cu multe niveluri ierarhice, ceea ce perpetueaz barierele n calea comunicrii, menine rigiditatea structural i diminueaz capacitatea de adaptare la schimbri. Pentru a evita aceste neajunsuri se impune, totodat, regndirea modalitilor de stimulare a angajailor. Recompensele ar trebui s se bazeze pe realizrile ansamblului compartimentelor funcionale i nu numai pe succesele indivizilor sau ale compartimentelor luate separat. Din perspectiva temei abordate, am ajuns la concluzia c firmele romneti sunt dominate de cultura tip rol, ceea ce face ca practicile manageriale s aib adesea accente birocratice puternice, cu proceduri clare, ns rigide.

Cultura tip sarcin este mult mai bine adaptat condiiilor unui mediu complex i fluctuant, similar celui actual. Totodat, pentru adoptarea schimbrilor este necesar o conducere ferm, de aici necesitatea unor elemente ale culturii tip putere.

Firmele performante sunt definite de un grad ridicat de adaptare a sistemului informaional la structura organizatoric, de existena unor sisteme de motivare a salariailor, conflictualitate redus i adoptarea unui comportament proactiv.

n opinia mea , prioritile firmelor romneti n urmtorii ani ar putea consta n:

creterea capacitii de a asigura produse la preuri competitive condiionat de modernizarea i retehnologizarea aparatului productiv i de nsuirea temeinic de ctre angajai a culturii industriale, caracterizat prin profesionalism, disciplin tehnologic i administrativ, rigoare, respectarea strict a termenelor, grij pentru patrimoniul firmei; dezvoltarea capacitii de inovare; dezvoltarea capacitii de marketing (promovare) pe pieele internaionale; atragerea investiiilor strine directe, inclusiv cele de tip green field.Orientrile strategice primordiale ale firmelor romneti n aceeai perioad vor fi:

creterea cotei de pia existente; intrarea pe noi piee; externalizarea unor activiti; integrarea orizontal (achiziii, fuziuni, joint- venture); integrarea vertical n amonte/ aval.

n concluzie, motivele succesului sau eecului firmelor sunt multiple, ns se afl n strns legtur cu resursele, competenele acestora i caracteristicile mediului n care acioneaz.

Principalele contribuii ale lucrrii pe care le consider c prezint o not semnificativ de originalitate sunt urmtoarele:

Identificarea, din gama indicatorilor posibili vehiculai n literature de specialitate, a celor pe care i-am considerat cei mai reprezentativi pentru reflectarea culturii organizaionale a unei firme i pentru evaluarea competitivitii acesteia; Realizarea unui model de tip regresie liniar menit s evidenieze influena parametrilor definitorii ai culturii organizaionale a firmei asupra performanelor economico- financiare finale ale acesteia; Integrarea indicatorilor selectai ca variabile de intrare ntr-un model de tip regresie liniar; Alegerea unui eantion de firme diversificate ca profil de activitate, dimensiune i localizare geografic, astfel nct s prezinte suficientrelevan privind relaiile din cadrul lor ntre cultura organizaional i performan, determinate pe baza rspunsurilor cadrelor de conducere de nivel mediu i de vrf la ntrebrile formulate n dou chestionare concepute n acest sens; Integrarea rspunsurilor la chestionare n variabilele de intrare n modelul conceput, rularea modelului, analiza variabilelor de ieire i validarea modelului; Formularea pe baza analizei efectuate a concluziilor privind relaiile cultura organizaional- competitivitatea firmei, evideniindu-se cele cu caracter general valabil pentru acest tip de relaii.

n contextul actualei crize economice i financiare este de o importan vital cunoaterea factorilor generatori de succes al activitii firmelor i modul n care acetia se pot msura. Concluziile desprinse n urma studiilor teoretice, i, mai ales, practice ntreprinse pot constitui sugestii utile pentru mbuntirea activitii firmelor.

Dintre numeroasele accepiuni ale conceptului de cultur ne intereseaz, n contextul de fa, sensul folosit n antropologia social, acela de ansamblu al tiparelor de gndire, simire i aciune ale unui grup. Sunt cuprinse aici elemente de "rafinament social" (de civilizaie n sens calitativ), dar mai ales trsturi ale vieii de zi cu zi. Altfel spus, cultura este "programarea colectiv a gndirii, care distinge membrii unui grup de membrii altuia". De asemenea, considerm valorile i timpul esene i dimensiuni cheie ale unei culturi. Sistemul de valori specific unui grup social d expresie antitetic gndirii i simirii colective (bun ru, raional iraional etc.). Timpul n spaiul cultural, ca scurgere succesiv de momente, d membrilor comunitii nelegere, sens de aciune comun i "continuitate fluid ntre trecut prezent viitor". Fiecare individ este purttor al unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale dobndite pe parcursul vieii, care sunt reprezentate n cultura grupului social. Dac facem referire la organizaii, cultura organizaional "absoarbe" caracteristicile fundamentale ale culturii naionale care le definesc specificul (natura diferenelor). n acelai spaiu cultural, organizaiile se auto-difereniaz, din punct de vedere managerial, prin mixul caracteristicilor specifice culturii organizaionale care susin capacitatea de adaptare i de supravieuire. Cu alte cuvinte, binele i rul, frumosul i urtul, raionalul i iraionalul, succesul (performanele) i insuccesul etc. vin toate de la oameni. Rezult c, la fiecare grup social, putem defini cultura organizaional ca un mix valoric al modelelor de gndire, de simire a realitii i de aciune (comportament) care impune schimbri de paradigme viabile n "fluiditatea" timpului. Dezvoltarea unei culturi izvorte din faptul c, atunci cnd un grup de oameni triesc mpreun o perioad mai lung, tind s mprteasc aceleai valori i opinii cu privire la ceea ce este bine sau ru, adevrat sau fals, adecvat sau impropriu etc.

Cel mai cunoscut instrument de analiz a unor dimensiuni culturale a fost realizat de ctre profesorul olandez Geert Hofstede, care a studiat, pe baza unui sondaj, comportamentul organizaional din cteva zeci de ri i a reuit s identifice un set de 5 variabile (dimensiuni) fundamentale care difereniaz o cultur de alta. Din motive obiective Hofstede nu a putut efectuat sondajul su n unele ri din Europa de Est (foste comuniste), ntre care a fost i ara noastr. Cu toate acestea, pe site-ul oficial al modelului Hofstede (http://www.geert-hofstede.com) sunt estimate i valori privind Romnia, dar ele nu sunt rezultatele vreunei cercetri de teren.

Dimensiunile culturale

Ecartul puterii (EP)

Ecartul puterii exprim gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societi. O valoare mare arat c inegalitile n ceea ce privete puterea i averea sunt conservate i mrite; n acest tip de societi exist un sistem de caste care nu permite urcarea cetenilor pe scara social. O valoare mic a EP arat c diferenele de putere i avere dintre ceteni sunt reduse sau chiar nlturate; n aceste societi se urmresc egalitatea i oportunitile pentru toat lumea . Fa de societile tradiionaliste (feudalism), n culturile moderniste, puterea i diferenele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o necesitate, o stare de normalitate exhaustiv. Distribuia social a puterii nu este conservat; originea social a individului nu l mpiedic s ctige sau s piard putere. Statutul social al individului difer substanial de cel ale prinilor si, inclusiv n ceea ce privete averea, stima, studiile sau meseria.

Ecartul puterii poate fi definit i de raporturile dintre subaltern i ef ntr-o viziune mai larg, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea fa de un statut superior. Aceast supunere privete att relaiile din cadrul familiei (copil printe, soie so, frate mai mic frate mai mare), ct i cele organizaionale (subaltern manager) sau general-sociale (cetean simplu celebritate sau personalitate, om srac om bogat, .a.m.d.). Stilul managerial este autocrat (dictatorial) sau paternalist, n funcie de alte caracteristici sociale. Subalternii i "dezvolt" lipsa de iniiativ i se las condui; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar dup cum reliefeaz Hofstede, autoritatea supravieuiete numai acolo unde ntlnete supunere . Nu este permis contrazicerea pe fa a efului, se consider c acesta " are ntotdeauna dreptate". Pentru a ctiga un statut informal ceva mai nalt, subalternii nu i concureaz superiorii ierarhici (cum se ntmpl n societile cu un EP mic), ci ncearc s "intre n graiile efului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu l contrazic, ncearc s-i ndeplineasc orice ordin (sau las s par c ndeplinesc ordinul), chiar dac ordinul iese din cadrul organizaional, i accept orice elemente de comportament, recurg la laude i linguiri, ncearc s i "sape" colegii. Aadar, EP msoar i slugrnicia membrilor unei culturi. Acest conformism ierarhic vizeaz nu att postul ocupat sau funcia deinut de o persoan ntr-o structur formal, ct persoana care, deinnd acel post sau acea funcie, primete un rang social ridicat. n structurile din culturile cu EP mic relaiile dintre ef i subaltern sunt cele reglementate ntre posturile respective; n culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat i confer persoanei un rang neoficial ridicat, extinzndu-i puterea n afara domeniului de autoritate specific funciei sale oficiale. eful deine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizeaz rangul su social, nu poziia n structura formal a organizaiei sau societii. Relaiile dintre el i subalterni au un caracter preponderent informal (neoficial) managementul are un caracter autoritar sau paternalist.

Subalternii execut orice ordine, chiar dac acestea sunt n disonan cu specificul activitii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaiei. Aadar, n aceste culturi situaia este invers dect n cazul structurilor militare ntr-o exprimare mai puin academic, putem spune c n aceste culturi "gradul bate funcia". n concluzie, ecartul puterii se poate defini ca orientare nspre rangul social al persoanei, n antitez cu orientarea nspre funcia structural.

Individualismul

Individualismul exprim msura n care societatea ncurajeaz relaiile interpersonale i realizarea individual. Un grad nalt de individualism arat c accentul e pus pe individualitate i drepturi individuale; ntre membrii societii exist relaii interpersonale foarte slabe. Un grad sczut de individualism au societile cu o natur colectivist, cu legturi foarte strnse ntre membri; n aceste culturi se consolideaz familii extinse i colectiviti n care fiecare membru este responsabil pentru ceilali.

Caracterul acestor relaii interumane (individualism / colectivism) se formeaz iniial n familie, se ntrete n afara acesteia i i pune amprenta foarte puternic asupra culturii i comportamentului organizaional. Aceste relaii difer de la o societate la alta prin prisma a trei elemente:

intensitatea: msura n care membrii societii depind unul de altul; anvergura: numrul de indivizi cu care cineva ntreine relaii ct de ct intense; fundamentarea (predeterminarea): criteriile dup care se dezvolt relaiile dintre persoane exist culturi n care relaiile interpersonale sunt predeterminate, au la baz elemente de statut atribuit (clasa social, etnia, apartenena religioas, n general apartenena la un grup social sau altul) i exist culturi n care relaiile dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede folosete chiar termenul haotic), n funcie de preferinele fiecruia.

Aceste trei elemente nu formeaz nite dimensiuni diferite ale relaiilor interumane, ci sunt convergente: n culturile individualiste relaiile dintre oameni sunt slabe, puine i pe baza preferinelor individuale, iar n cele colectiviste sunt intense, multiple i predeterminate. Pentru Romnia Geert Hofstede a estimat pentru aceast dimensiune indicele 30, ceea ce semnificindividualism sczut (colectivism ridicat). n concluzie, a rezultat c individualismul la romni are un nivel redus, dimensiune cultural foarte apropiat de estimarea Geert Hofstede (indice de scal 30). ntruct media rspunsurilor pro-individualism se situeaz sub 30%, rezult c peste 70% din eantionul investigat este n favoarea atitudinii pro-colectiviste. Rezultatul este firesc i logic: la EP mare, indicele individualismului este mic. Mai este nevoie de mult timp pentru ca Romnia, dezvoltndu-i capitalismul, s ajung la un nivel de individualism mediu, ct a indicat sondajul Interact-Gallup .

Masculinitatea

Iniial, Hofstede a definit masculinitatea pe baza comportamentului mai arogant sau mai modest al indivizilor . El a numit masculin un comportament mndru, de reliefare a calitilor proprii, i feminin un comportament modest, cumptat. n societile masculine sunt apreciate comportamentul de dominare i ncercrile de a excela; n cele feminine, aceste elemente sunt ridiculizate. Membrii acestora din urm (indiferent de sex) sunt nvai s fie modeti i lipsii de ambiie. Hofstede (olandez, deci membru al unei societi feminine) arat c atitudinea aceasta este de nivelare, antrennd tragerea napoi a unei persoane spre o condiie modest . De asemenea, masculinitatea msoar gradul n care o societate pstreaz sau nu rolul tradiional al brbatului de a munci, de a se realiza, de a deine control i putere.Un grad nalt de masculinitate arat c societatea este difereniat puternic pe baza sexului; brbatul are o poziie dominant n structurile sociale i de putere, femeia fiind controlat, dominat. Un grad redus de masculinitate arat o msur redus de difereniere i discriminare sexual; femeile i brbaii sunt tratai n acelai mod, n toate aspectele sociale.

Masculinitatea nu nseamn defavorizarea femeilor, ci inegalitate, indiferent de sensul acesteia; o cultur ar fi de tip masculin i dac brbaii ar fi cei defavorizai (ns, de regul, femeile sunt cele defavorizate). Pe de alt parte, o anumit defavorizare a femeilor exist chiar i n culturile feminine. Chiar i n Suedia (ara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai frecvent dect brbaii munci neinteresante, subordonate i mai prost pltite .

Variabila comportamental, mndrie n antitez cu modestia (Hofstede), are la baz valorile pe care se pune mai mult pre. Aadar, masculinitatea este msura n care valorile dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii, iar feminitatea este msura n care valorile dominante ale societii sunt legate de relaiile interpersonale, grija fa de alii, interesul pentru calitatea climatului de munc. n concluzie, societatea romneasc se nscrie pe o masculinitate moderat cu tendin de evoluie spre un grad mediu. Media opiunilor eantionului n favoarea societii cu caracteristici pro-masculine este n jurul a 47 % , o valoare apropiat de estimarea scalei Hofstede.

Evitarea incertitudinii

Culturile sunt difereniate puternic prin modul n care gestioneaz situaiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguran, adic situaiile de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea produs. Cu ct anxietatea este mai intens, cu att omul are mai mult tendina de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile numite chiar evitarea incertitudinii.

Evitarea incertitudinii exprim msura n care oamenii se simt ameninai de ctre situaiile ambigue i gradul n care ncearc s nlture aceste situaii, prin mijloace de genul urmtoarelor aciuni: cutarea unui loc de munc mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului i ideilor diferite, "stabilirea" unor adevruri absolute etc.

Incertitudinea nu trebuie confundat cu riscul* La nivelul unei societi, evitarea incertitudinii se manifest formal prin ncercarea reducerii gradului de nedeterminare a realitii cu ajutorul a trei instrumente: dreptul, religia i tehnologia. Cu ct o cultur are o tendin mai accentuat de evitare a incertitudinii, cu att vor exista n organizaii mai multe reguli formale de comportament. Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precdere tocmai n culturile care accept ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine).

Rolul regulii n ncercrile de evitare a incertitudinii este reliefat de ctre Hofstede ntr-o definiie recent pe care a preferat-o pentru aceast dimensiune cultural: Evitarea incertitudinii vizeaz msura n care societatea tolereaz incertitudinea i ambiguitatea (situaiile nestructurate). Un indice mare de EI arat c ara nu tolereaz uor aceste situaii, de aceea este orientat nspre reguli (instituie legi, reguli i msuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine). Un indice sczut al EI arat c ara nu este prea nfricoat de ambiguitate i incertitudine, i are un grad nalt de toleran a varietii de opinii nu este att de orientat nspre reguli, accept mult mai uor schimbarea, accept riscul mai uor i mai frecvent . Tendina de evitare a incertitudinii face ca individul s necesite un grad ct mai mare de siguran, pentru aceasta prefernd un grad ct mai mare de structurare a tot ceea ce l nconjoar.

Membrii societilor cu un grad redus de acceptare a incertitudinii nu se simt ameninai de situaiile mai ambigue, i ca atare nu pretind un discurs schematizat, puternic structurat. n concluzie, rezultatele sondajului definesc pentru ara noastr un grad relativ ridicat de evitare a incertitudinii (peste nivelul mediu). Media rspunsurilor respondenilor cu tentaccentuat i moderat (n jurul a 65%) sunt pentru situaii certe (controlabile), de evitare a incertitudinii. Aceast dimensiune se coreleaz cu gradul sczut de individualism, nivelul extins de srcie (nesiguran social), ortodoxia (pentru care viitorul este destinat vieii de apoi) i altele.

Orientarea pe termen lung (OTL)

Orientarea pe termen lung exprim msura n care societatea respect sau nu valorile tradiionale legate de gndirea i existena unei viziuni n perspectiv. Un grad mare de orientare pe termen lung arat c ara promoveaz valorile legate de angajamentele pe termen lung i de respectul pentru tradiie; acest fenomen antreneaz un cult al muncii, fiind ateptate recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din prezent, iar afacerile se dezvolt greu, mai ales cele ale noilor venii. Un grad mic de orientare pe termen lung arat c ara nu pune mare pre pe conceptele de termen lung i orientare tradiional; n aceste culturi schimbrile se petrec mai rapid dect n celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii.

Orientarea pe termen lung este caracterizat, printre altele, i prin perseveren, cumptare, deinerea sentimentului de ruine, organizarea relaiilor prin statut i conservarea acestora, iar orientarea pe termen scurt este caracterizat, prin altele, prin cutarea siguranei personale i a stabilitii, protejarea "obrazului" , respect formal pentru tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Studiul nostru a relevat un nivel mediu al orientrii pe termen lung, de echilibru. Opiunile pro-OTL sunt mai mici de 50%, manifestndu-se n multe privine o uoar nclinaie n favoarea orientrii pe termen scurt (OTS). Evoluia este evident n favoarea valorilor definite de OTS, zon favorabil i definitorie pentru prezentul i viitorul culturilor occidentale.

Concluzii

Cercetarea a relevat urmtoarea poziionare a culturii manageriale i organizaionale romneti prin prisma dimensiunilor acestui model:

ecart foarte mare al puterii, corespunztor unui mecanism eficient de conservare i evideniere a diferenelor de statut, caracterizat ndeosebi prin conducere arbitrar i supunere necondiionat fa de superiorii ierarhici, cu un "supliment" de indisciplin(cerut de nevoia de a etala un statut ct mai nalt); individualism foarte redus, mai precis colectivism, caracterizat prin ateptarea ajutorului din partea comunitii, lipsa de iniiativ, viziunea contraproductiv asupra proprietii private i, mai presus de toate, nepotismul i primatul intereselor de grup (indiferent de criteriul formrii acestuia); masculinitate de nivel mediu, cu o uoar tendin de feminitate; din pcate, din acest punct de vedere cultura romneasc nu este omogen, ci cuprinde un set de tendine extrem de masculine (diferenierea pronunat ntre comportamentele celor dou sexe), contrabalansat de un set de tendine pronunat feminine (egalitarismul, viziunea negativa asupra persoanelor bogate, comoditatea .a.m.d.); evitarea incertitudinii peste nivelul mediu (Hofstede a estimat un nivel foarte ridicat), dimensiune caracterizat, ca i cea prezentat anterior, prin tendine contrare: pe de o parte elemente de evitare puternic (impactul social al religiei, nevoia autoritilor de control ct mai puternic asupra cetenilor .a.m.d.), pe de alt parte elemente de acceptare a incertitudinii (delsarea, nepsarea, lipsa rigorii); valoare medie a orientrii pe termen lung, consecin att a tradiionalismului care exist la nivelurile adnci ale culturii, ct i a uurinei schimbrilor la nivelul superficial. In consecin, managementul romnesc actual este nc unul inerial, cu ocuri de adaptare, gndire de gelatin , pentru care regimul de funcionare este mai important dect performana etc. i cleptocratic,, definit de clientelism politic i administrativ, impulsionat de nevoia de mbogire personal rapid- toate acestea pe fondul unei anarhii organizate etc . Exponenii managementului inerial i cleptocratic mimeaz comportamentul i stilul democratic, manifestrile i exercitarea autoritii lor fiind specifice stilurilor autocrate din trecut.

Integrarea rii noastre n UE, n structurile i exigenele de funcionare ale Modelului European de Management (MEM), cu siguran va aduce un impact cultural pozitiv, stimulativ, asupra evoluiei dimensiunilor culturale specifice managementului romnesc.Initierea si dezvoltarea unei idei de afaceri

Iniierea i derularea unei afaceri presupune un risc considerabil i un efort susinut pentru a nvinge ineria mpotriva noului. Persoana care iniiaz o afacere, i asum responsabilitatea i riscurile dezvoltrii ei i se bucur de roadele acestei munci este ntreprinztorul. El este simbolul tenacitii i mplinirii n afaceri. Derularea unei afaceri este o curs fr linie de sosire. Ea presupune continua strduin pentru mbuntire n vederea satisfacerii nevoilor, dorinelor i cerinelor n permanent schimbare al clienilor.

A fi ntreprinztor este o experien unic, provocatoare, cu satisfacii deosebite, ns uneori i cu mari frustrri. Pentru a derula afacerea, ntreprinztorul trebuie s fie n acelai timp proprietar, manager, proiectant, cumprtor, vnztor, ofer etc. Majoritatea ntreprinztorilor poart mai multe plrii n acelai timp. Desigur, nimeni nu poate fi expert n toate aceste domenii, ns ntreprinztorul trebuie s aib destule cunotine din fiecare domeniu pentru a evalua impactul aciunilor ntreprinse asupra profitului firmei.

Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de implicare n afaceri l constituie identificarea unor idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint piatra de temelie a unei afaceri de succes.

Este deosebit de important s se fac distincie ntre idee i oportunitate. Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Ea are calitatea de a fi atractiv, durabil, de actualitate i se are n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Practic, aciunea de elaborare a studiului de fezabilitate are menirea de a transforma ideea de afaceri n oportunitate.

Procesul identificrii ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de tipul afacerii n care se dorete s se intre, instruire, educaie, posibiliti financiare i situaia familial. Deoarece deinerea unei afaceri este o problem foarte personal, este necesar s se ia n considerare un spectru foarte larg de posibiliti. Misiunea ntreprinztorului este de a a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze obiectivele propuse. n Romnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorit:

lipsei de capital initial

atitudinii fa de risc lipsei de ncurajare din partea statului etc.

n acest context susinerea antreprenoriatului in Romnia se poate face prin:

Susinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare managerial; Schimburi de experien cu ntreprinderi similare din rile cu experien mai vast n domeniul antreprenorial; ncurajarea IMM urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt idei cu potenial de success; Reducerea obstacolelor birocratice n nfiinarea i funcionarea IMM-urilor.

Astfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica. Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes.

In plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri.

Studiul va defini principalele elemente ale unei strategii de promovare i branding, astfel nct s se contureze o identitate local, care poate aduce beneficii dezvoltrii :

localizarea unor ageni economici n zon care vor contribui la crearea de noi locuri de munc; poziionarea clar care arat prin ce se difereniaz judeul fa de alt jude/regiune; gsirea unui brand umbrel care va asigura un impact pozitiv prin intermediul marketingului; realizarea unei mai mari eficiene a investiiilor care se fac n jude; crearea unei viziuni comune n ceea ce privete viitorul comunitii i potenialul acesteia; nlturarea stereotipurilor nefavorabile asociate cu imaginea Romaniei fcndu-l astfel mai atrgtor.

Din punct ce vedere metodologic, profilul identitar i strategia de branding vor fi rezultatul urmtoarelor activiti:

Cercetarea primar, derulat cu ajutorul focus grupurilor i a autoritilor locale. Cercetarea secundar, realizat pe baza: informaiilor despre zona, percepiilor persoanelor din exterior cu privire la , audzonaitului materialelor existente, identificrii brandurilor concurente i analizei oportunitilor.

Procesul de construire a brandului presupune urmtoarele etape:

a) Identificarea i dezvoltarea valorilor brandului se va face prin dezvoltarea a trei pn la cinci idei de brand; construirea arhitecturii brandului; iniierea unor ntlniri pe teme de brand .

b) Definirea ideii de brand, a valorilor brandului i a arhitecturii acestuia; dezvoltarea cilor prioritare de aciune; vizualizarea brandului n cadrul unei game largi de aplicaii (simulare).

c) Planificarea lansrii i implementrii strategiei de promovare i branding: stabilirea pailor care trebuie urmai, formularea strategiei de lansare i a planului de implementare.Globalizare

Globalizarea i descentralizarea au determinat n ultimele decenii orientarea dezvoltrii ctre nivelul local, creterea rolului regiunilor i oraelor ca depozitari ai factorilor ce determin competitivitatea economic i creterea importanei mediului local de via, a mediului propice pentru afaceri. Pe de o parte este un dezavantaj pentru c barierele competiionale au devenit mai fluide i permeabile i competiia mai puternic.

Pe de alt parte eliminarea barierelor competiionale poate fi i un avantaj pentru c se creaz o pia mult mai deschis n care nivelele teritoriale subsecvente statului naional sunt mult mai accesibile. n orientrile strategice ale Uniunii Europene pentru perioada 2014-2020, un loc special este rezervat descentralizrii dezvoltrii prin instrumentul Dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii.

Inevitabil, elementele enumerate au condus la necesitatea redefinirii imaginii aglomerrilor urbane, a regiunilor i a Romaniei in ansamblu i preluarea, din ce n ce mai adesea, a unor abordri, tactici i viziuni mai degrab din practica actorilor economici.

Termeni precum marketing teritorial, marketing local, marketingul destinaiilor i brand local sau instrumente de tipul strategiilor de promovare a oraelor i regiunilor sunt din ce n ce mai populare i utilizate n competiia pentru talente, investiii, locuri de munc, turiti sau chiar evenimente.

Identitate

Termenul de identitate, definit generic prin :

1. Asemnare, similitudine perfect. 2. Ansamblu de date prin care se identific o persoan

, presupune, n termenii tiinelor sociale, o serie ntreag de noi implicaii, descriind concepia i expresia individualitii unei persoane, concepie i expresie care sunt determinate inclusiv de afilierile persoanei la diverse grupuri (ceea ce implic identitatea de grup: identitate cultural, naional, social etc.). Termenul este folosit cu sensuri specifice n domenii de cunoatere diferite, precum psihologie, sociologie, psihologie social etc. n geografie i n urbanism, termenul este folosit pentru a desemna identitatea de spaiu.

Studiu de caz

Anglia se numr printer rile mari europene, cu o economie dezvoltat.

Originile populaiei britanice explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane icele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK anregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practicaafacerilor din spaiul UE i SUA; totui apartenena la clase sociale a unei persoane,dialectice distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiunegeografic/istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole,etc- se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de afaceri.

Se poate discuta de unanume mixaj cultural i religios, de o toleran fa de opiunile unei persoane strine, de oadaptare rapid la cultura altor ri

Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de afaceri. n plus Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din cadrul Uniunii Europene.

Pe fondul proceselor socio-economice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa britanic tind a se moderniza rapid. Deoarece sunt n jur de 110.000 de romni care triesc i muncesc legal n Anglia, m-am gndit la o fabric de procesare a crnii, cu delicatese tradiionale romneti. De la preparate din carne, mezeluri, specialiti tradiionale. Reetele de crnai , sunt ardeleneti si moldovenesti, autentice, pentru prepararea produselor fiind adus un expert din Romnia. Nu este o afacere care are ca int doar comunitatea romneasc, ci se ncearc i atragerea a ct mai multorenglezi.

Ideea de a deschide o fabric de mezeluri tradiionale a pornit din dorina de a aduce omic parte din Transilvania romnilor din Londra, dar i de a le oferi englezilor oportunitatea de a ncerca buntile romneti pe care nsui prinul Charles le are deseori pe mas. Britanicii sunt conservatori i n mare parte, consum produse din carnea lor, iar Transilvaniaa devenit cunoscut datorit prinului Charles.

Avnd n vedere c britanicii sunt mai reticeni atunci cnd vine vorba despre buctria altei culturi, carnea folosit este 100% din fermele britanice, aceasta fiind unadintre condiiile pentru care produsele s fie acceptate de britanici. Fiind o mncaretradiional din Transilvania, un brand cunoscut pentru ei , ca fiind ceva bun, mai ales c prinul Charles i-a fcut atta reclam. De asemenea, se ncearc crearea unor noi locuri de munc, antreprenorul poate angaja att romni ct i britanici.

Ministerul Industriei i Comerului Department of Trade and Industry - este instituia guvernamental cu real direct n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unornoi reglementri care s favorizeze sectorul IMM, concurena i libera iniiativ, la care seadaug Biroul pentru investiii n UK ce ofer asisten investitorilor strini. n relaiile de afaceri sunt admise doar unele elemente de familiaritate, practicauzanelor difer, nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii n companie, regulide prezentare i abordare a negocierilor. Generaiile mai tinere de salariai se adapteaz mai repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor.

Profesionalismul este la un nivel foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, mascat substanial, comunicarea non-verbal nefiind utilizat ci controlat de cele mai multe ori.

Britanicii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaii pe termen lung. Ritmul afacerilor la britanici am putea spune c este lent n cazul negocierilor cu companiiletradiionale britanici i alert n cazul tinerilor antreprenori.

De aceea antreprenorul romn trebuie s se concentreze asupra eficienei, s aib mai mult o orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitor modaliti de lucru, iorientarea mai mult spre cutarea unor soluii practice i mai puin contemplare.

Puterea deinut de femei n afaceri este aproximativ egal cu cea a brbailor, dei unele femei nc ezit n ocuparea funciilor de conducere. n eventualitatea unei cltorii de afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Angliei nu ar trebui s ntmpine probleme referitoare la statutul ei profesional, brbaii i femeile fiind percepui ca i categorii sociale egale. n Anglia funcioneaz perfect "vechea reea a brbailor". ns, femeile ajung n poziii manageriale aici mai mult dect n alte ri ale Uniunii Europene, mai ales n industriade servicii private i publice.

Orientarea ctre individualism se identific mai mult cu aciunile i standardele devalori proprii, indivizii sunt apreciai prin capaciti, abiliti i rezultate proprii

Distana redus fa de putere se explic prin orientarea lor ctre diminuarea inegalitilor dintremembrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi, prin asigurarea de anseegale pentru toi.

Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt: independena n gndire i aciune, posibiliti de autorealizare, recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc.

Peste tot romnii sunt nu doar bine integrai, ci contribuie la viaa economic, sociali cultural britanic. i statisticile britanice spun c romnii din Marea Britanie contribuie cu 30% mai mult dect scot din Regatul Unit.

Pentru reuita acestei afaceri trebuie s se in seama de particularitile acestei culture prin prisma dimensiunilor culturale.De altfel, n contextul lrgirii Uniunii Europene i formrii spaiului unic european,transferul de know-how n domeniul managementului dintr-o ar nalta a Uniunii va facilita determinarea i implementarea unui nou sistem de valori .Analiza SWOT a operatiunilor companiilor studiu 1 \

Punctele forte i oportunitile companiilor prezentate in Studiul de caz 1 ( Labor Ready , Gateway , Calpine ,Dupont , Intel , Lowe`s , Soho China ) , sunt considerabile, datorit capacitii de consultan a afacerilor la nivel mondial, poziiei pe pia , reelei extinse de contacte, mpreun cu creterea integrrii n afaceri i implementarea prezenei IT.

Aceste puncte forte permit companiilor s capteze noi oportuniti de pia.

Puncte forte

recunoaterea global a brandului.

portofoliu complex de servicii.

strnse relaii de afaceri cu multe dintre marile ntreprinderi din lume.

mare stabilitate financiar, care creeaz ncredere n ochii clienilor.

influen puternic n stabilirea standard a fondurilor publice cu destinaie special.

angajai cu nalt calificare, muli dintre ei fiind experi n domeniile lor.

angajament puternic pentru cultura organizationala.

prezen activ n viaa comunitilor, prin programe continue de responsabilitate corporatist.

Puncte slabe Datoriile din contabilitatea i auditul afacerilor reprezint adesea un risc.

Lipsa unei strategii complet articulate n consultana afacerilor pentru companiile de dimensiuni mijlocii.Oportuniti

Dezvoltarea afacerilor n conditii economice nefavorabile, care s ndemne companiile s-i reconsidere procesele.

Dezvoltarea punctelor forte in managementul proceselor de afaceri.

Investiiile n pieele i industriile emergente.

Investiiile ntr-un sector de afaceri de consultan pentru software-ul viitor i evoluiile tehnologice.

reducerile de cost din cauza utilizrii pe scar larg a tehnologiilor.

mbogirea culturii organizaionale prin integrarea iniiativelor i sugestiilor angajailor.

Consolidarea culturii organizaionale prin promovarea gndirii leadership-ului.

Ameninri

Creterea ameninrii de la noii concureni care ofer acelai tip de soluii la preuri mai mici.

Noi modele de livrare a serviciilor de consultanta.

Apariia unor noi modele de afaceri.

Supraveghere mai riguroas a instituiilor de reglementare.

Propunere de plan de aciune

Dup efectuarea unei analize n profunzime a activitilor generale ale companiilor analizate in studiul de caz , dar, de asemenea, a politicilor de resurse umane, am ajuns la concluzia c problema companiilor cea mai important este cifra de afaceri pe angajat.

Ca o consecin, obiectivul pentru departamentul de resurse umane ar trebui sfie createrea reteniei angajatilor. Persoana responsabil de declanarea acestei mbuntiri a sistemului este managerul departamentului de resurse umane la nivel de ar, numit partener de gestionare a rii. El ar trebui s recunoasc importana unei astfel de schimbri i ar trebui s fie angajat s-l pun n aplicare. Este de datoria lui, dup ce are toate detaliile, s comunice modificrile aduse specialistilor resurse umane din fiecare birou. n cele din urm, ei vor fi cei care vor pune n practic noile politici i care vor face utilizarea direct a acestora. Pentru ca acest obiectiv s fie atins, am propus ca in cadrul societatilor ar trebui s ia urmtoarele msuri:

a. Schimbarea profilului angajatului dintr-un unul mai tanar si dinamic la unul responsabil i angajat, cu scopul de a atrage oameni care doresc s stea mai mult cu compania;

b. Modificarea caietului de sarcini s se adapteze la acest profil al noului angajat;

c. Organizarea a dou sau trei intalniri cu specialisti resurse umane n fiecare birou din ar pentru a v asigura c ei au neles noul tip de angajai pe care compania ncearc s-i recruteze;

d. Oferirea posibilitii de a schimba locurile de munc sau pentru a promova, n primul rnd, pentru angajaii in-house, i doar apoi ncercarea de a angaja din afara.

e. Pentru posturi care necesit mult munc i ore la birou, divizarea cerinelor jobului pentru a se potrivi mai multor angajai, astfel nct oamenii s nu se simt suprancrcai cu munc pentru a termina sarcinile lor n timpul orelor de lucru.

Gandind la resursele necesare pentru punerea n aplicare a acestui plan de aciune, cele mai importante sunt persoanele implicate, precum i banii cheltuii. n primul rnd, oamenii au nevoie s neleagimportana angajamentului fa de companie, cu scopul de a ndeplini obiectivele pe termen lung elaborate de ctre managementul superior. Angajaii trebuie s aib un sentiment de apartenen la societate, astfel nct doresc s lucreze n continuare n acelai mediu i s promoveze n poziii superioare.

n al doilea rnd, managementul companiilor trebuie s dispunde resursele financiare necesare pentru a susine angajaii in-house s creasc,i n acelai timp lsarea posibilitii de angajare a forei de munc mai ieftin din afara companiei. Angajarea de persoane flexibile i fr experien este adesea mai convenabil din punct de vedere financiar, dar pe termen lung promovarea din interior, la costuri mai mari s-au dovedit a fi o decizie mai nelept pentru performana general a afacerii.

Punerea n aplicare a planului propus ar trebui s nceap n anul financiar urmtor. La sfritul primului an, cifra de afaceri pe angajat ar trebui calculat. Rezultatul trebuie s fie apoi comparat cu obiectivul propus i, dac cifrele sunt mici, ar trebui luate msuri pentru a identifica care pas a mers greit i modul n care aceastea ar trebui s fie stabilite n scopul de a obine rezultatul dorit. Supravegherea atent a fiecrui pas al planului ar trebui s continue pentru ntreaga perioad de 4 ani. n timpul punerii n aplicare a ntregului proiect, angajaii ar trebui s prezinte rezultatele i ar trebui s demonstreze c mbuntirea cifrei de afaceri pe angajatul afecteaz pozitiv performana companiei. Acetia ar trebui s fie convini c aciunile lor n interiorul organizaiei afecteaz viitorul acesteia i crezultatele bune trebuie s fie meninute.

Accentul trebuie pus pe construirea unei culturi loiale unde angajaii cresc si se dezvolta singuri, regsind munca lor plin de satisfacii. Mai mult dect att, cultura organizaional va fi mbogit dac increderea este dezvoltat n continuare. n plus fa de tot ceea ce au discutat, compania poate spori cooperarea i poate crete sentimentul de apartenen prin ncurajarea i recompensarea lucrului n echip. Managerul departamentului de resurse umane poate lua n considerare, de asemenea, una sau mai multe tactici recompens pentru:

Recunoaterea: subliniind ideea c lucrul n echip este cu adevarat important, prin articole in newsletter-ul companiei, t-shirt sau alte bunuri.

Educaie: promovarea aspectelor nvrii de a fi parte dintr-o echipa; abiliti interpersonale, precum i cunotinele dobndite n timpul interaciunii de grup poate impulsiona dezvoltarea personal a angajailor.

Cltorii: oferirea de oportunitati membrilor echipei care provin din locaii diferite s se ntlneasc n locaii atractive n afara birourilor lor.

Srbtoriri: organizarea unui eveniment social atunci cnd sunt atinse obiective importante sau termene scurte sunt ndeplinite.

ntr-o economie global, avantajul competitiv este o chestiune sensibil cu care companiile trebuie sa coopereze. Avnd n vedere faptul c barierele de protejare a pieelor dispar una cte una, acest avantaj competitiv trebuie s fie declanat de competenele oamenilor angajai n aceast societate. Cunotinele, capacitatea de munca n echip i adaptabilitate pentru a produce sau se adapta la schimbri sunt aspecte cheie care asigur succesul unei companii.

Cum face fa o companie acestei schimbri?

Aceasta nu este o ntrebare uoar, datorit acestui fapt c aceasta este o mare companie multinaional care promoveaz diversitatea i, astfel, procesul de schimbare trebuie s fac fa nu numai rezistenei unei categorii de persoane, ci o rezistenta la oameni din culturi i contexte sociale diferite.

Primul pas n procesul de schimbare, nainte de a ncepe s pun n aplicare noua idee, este de a crea viziunea i foaia de parcurs pentru schimbare i angajamentul de a construi echipa de top. Cu alte cuvinte, acest pas pregtete forele motrice pentru schimbarea propriu-zis. Un alt pas important este de a evalua gradul de pregtire a schimbrii. Chiar dac aceste msuri nu afieaz rezultatele reale, excluderea lor ar putea provoca eecul procesului de schimbare.

Dup dezvoltarea infrastructurii adecvate schimbrii, compania este gata pentru a fi ngheat. Acesta este ultimul pas atunci cnd compania formuleaz strategia de schimbare i comunicare, precum i msurile de succes. Avnd n vedere faptul c societatea este pregtit pentru a efectua msurile adecvate, schimbarea trebuie s aib loc. Acesta este pasul n care, pe lng procesul de schimbare, elementele rezistente la schimbare ar trebui s fie depite prin angajarea salariailor n programele de schimbare i comunicaii.

Comunicarea eficienta este cheia succesului oricarui program de schimbare a oamenilor. De-a lungul programelor de optimizare a forei de munc este foarte important faptul c organizaia pune n aplicare o consultare eficient i un cadru de comunicare. Planul trebuie s se asigure cangajaii sunt informai cu privire la schimbare, consultat n zonele n care existun impact direct, i angajat n ceea ce privete planurile de viitor pentru organizaie. Planul trebuie s acopere angajaii afectai de omaj, cei care nu sunt afectai, i populaia extern.

n urma punerii n aplicare a procesului de schimbare, dar nainte de a ncepe s nghee napoi starea companiei, companiile ar trebui s evalueze msurile pentru succesul i implementarea instrumentelor de evaluare. n acest fel reusesc a vedea dac procesul de schimbare este finalizat i, dac rezistena n continuare trebuie s fie depit. Dup ce toate aceste msuri au fost luate, noul stat este gata de a fi ngheat. O nou perspectiv se deschide prilor interesate, n general, i a angajailor, n special, acetia confruntndu-se cu noi oportuniti. Schimbarea este necesar pentru ca societatea s rmn competitiv ntr-un mediu n schimbare.

Este evident faptul c resursa cea mai preuit este reprezentat de angajai. Ei sunt cei care aduc valoare companiei i sunt mijloacele prin care compania poate construi un avantaj competitiv. Aa cum s-a descris mai sus, liniile principale ale strategiei privind managementul resurselor umane sunt identificarea de oameni talentati, dezvoltarea acestor oameni din punct de vedere profesional, evaluarea performanei i meninerea celor mai buni oameni. Aceast strategie sun grozav, n teorie, dar dup cum tim cu toii, noi nu trim ntr-o lume utopic, departamentul de resurse umane din cadrul companiilor este n continua lupt pentru a ajusta punerea n aplicare a strategiei de management al resurselor umane.

Cel mai important domeniu de mbuntire pe care l-am identificat pentru companiile mentionate in stiudiul de caz din punctul de vedere al strategie de resurse umane este retentia angajatilor. Compania trebuie s identifice i s implementeze modaliti de prevenire a plecrii celor mai buni oameni.

Aceasta nu este o sarcin uoar, dar proiectarea i implementarea unei strategii eficiente de retentive a angajatilor ar oferi beneficii foarte puternice din punct de vedere concurenial i ar consolida poziia companiilor pe fiecare segment aferent , ca una dintre cele mai importante firme din lume.

Nortel

Nortel Networks Corporation, cunoscut anterior ca Northern Telecom Limited i, uneori, cunoscut doar ca Nortel, a fost un productor de telecomunicaii multinaionale i specializat in crearea de reele de date echipament cu sediul n Mississauga, Ontario, Canada. Ea a fost fondat n Montreal, Quebec n 1895. La nlimea sa, Nortel a reprezentat mai mult de o treime din evaluarea total a tuturor companiilor listate la Bursa de Valori din Toronto (TSX), folosind 94.500 angajati in intreaga lume.

La 14 ianuarie 2009, Nortel a depus pentru protecie mpotriva creditorilor si din Statele Unite, Canada, i Regatul Unit, n scopul de a restructura datoria i obligaiile financiare. n iunie 2009, compania a anunat c va nceta operaiunile i va incepe sa vnd toate unitile sale de afaceri. Perioada de protectie sub legea falimentului a fost extins la 2 februarie 2013. n cadrul procedurilor de faliment din Statele Unite, Nortel Networks Inc. public rapoarte lunare de exploatare ; conturarea ncasrile n numerar i plile.Boom-ul optic

n 1998, cu achiziionarea de Bay Networks, numele companiei a fost schimbat la Nortel Networks pentru a sublinia capacitatea de a oferi solutii complete pentru multiprotocol, Multiservice, reea la nivel global pe retelele de Internet si alte comunicaii. Ca urmare a tranzaciei pentru a achiziiona Bay Networks, BCE a ncetat s mai fie actionarul majoritar al Nortel.

La sfritul anilor 1990, speculatorii pe piaa de valori, n sperana c Nortel va culege profituri din ce n ce scop lucrativ din vnzarea de unelte de reea de fibr optic, au nceput sa mpinga n sus preul aciunilor companiei , n ciuda eecului repetat al companiei de a transforma munca si serviciile in profit. Sub conducerea CEO John Roth, vnzrile de echipamente optice au fost robuste la sfritul anilor 1990, dar piaa a fost n curnd saturat. n cazul n care bula speculativ de telecomunicaii de la sfritul anilor 1990 a ajuns la apogeul su trziu n anul 2000, Nortel avea sa devina una dintre cele mai spectaculoase victime.

Capitalizarea de pia Nortel a sczut de la 398 miliarde $ n septembrie 2000 la mai puin de 5 miliarde $ n luna august 2002, preul de vnzare Nortel sa prabusit de la 124 dolari pentru o actiune la 0.47 dolari. Atunci cnd stocul Nortel s-a prbuit, a luat cu el o serie larg de investitori canadieni i fonduri de pensii pe langa 60.000 de angajati Nortel - omeri. Roth a fost criticat dupa ce a fost dezvluit faptul c el a ncasat n propriile sale opiuni pe aciuni pentru un ctig personal de 135 de milioane de $ numai n 2000.

CEO-ul John Roth s-a retras n 2001. Succesorul su propus ca i chief operating officer, Clarence Chandran a decis s renune, totui. Directorul financiar al lui Frank Dunn a fost n cele din urm ales ca nlocuitor permanent Roth.

Exodus Comunicare

Exodus Information Systems , rezultat din coeziunea, Arca Systems, i Network-1 divizie profesional de servicii. n decembrie 1999, Exodus a achiziionat Global Online Japonia i a deschis Tokyo IDC n aprilie 2000. n 2000 Grenville Consulting a fost achizitionata pentru a extinde capacitatea in Marea Britanie de servicii profesionale. Exodus a achiziionat 20% din Imagine , pentru 637 milioane dolari i a cumprat GlobalCenter de la Global Crossing - de 6,5 miliarde USD. Exodus a platit 75 milioane dolari n numerar, iar restul n stoc n vederea dobandirii Imagine i a pltit ntreaga sum catre Global Crossing n aciuni Exodus. Ulterior , adugarea a 11 noi centre de date GlobalCenter la reeaua sa , a nrutit probleme de flux de numerar. Exodus a dobndit, de asemenea KeyLabs Inc. pentru 47 milioane dolari. Keylabs a fost un lider important in testarea calculator. Laboratorul coninea peste 4000 de calculatoare, precum i o reea global mare, care a fost utilizat pentru lime de band de nalt performan i de testare/ ncrcare pentru clienii lor, cum ar fi NYSE i Microsoft. Un element major al eecului lor s-a datorat "dot-com" clienii care nu au reuit s i plteasc facturile, rezultnd n lipsa banilor . Controlul financiar precar al solvabilitii clientului, precum i justificarea de investiii , au contribuit la criza de numerar la fel de mult ca i scderea cererii din partea clientilor. O alt problem major a fost efortul de a se creea o expansiune agresiva . Muli au considerat c expansiunea ar fi trebuit sa se opreasca la 23-27 centre de date, nu 47 . Cand baza de clienti s-a evaporat compania a fost lsat cu mai multe cldiri goale si costuri aferente intretinerii acestor cladiri foarte scumpe.

Pe 26 septembrie 2001 Exodus Communications, Inc. a anunat c a depus petiii voluntare pentru reorganizare n conformitate cu Capitolul 11 al codului falimentului SUA . Aceasta reorganizare va permite Exodus s se concentreze asupra activitii sale de operare i care deservesc clienii si n timp ce aceasta dezvolt o structur de capital adecvat pentru o cretere pe termen lung. Compania a anuntat, de asemenea, ca a primit un angajament de pn la 200 milioane dolari n-debitor n posesie-(DIP) finanare de la GE Capital ; finantare ce avea sa fie utilizata pentru finanarea cheltuielilor de exploatare post-petiie i obligaiile fata de furnizori si fata de angajati.Integrated Device Technology

Integrated Device Technology, Inc. este o societate cotat la burs cu sediul n San Jose, California, care proiecteaz, produce i comercializeaz low-power, soluii de semnal mixt semiconductoare de nalt performan pentru industriile avansate de comunicaii, calcul i de consum. Compania comercializeaz produsele sale n primul rnd la productorii de echipamente originale. n 2001, IDT achiziionat Newave Inc., o firma de semiconductoare din China, pentru a accelera investiiile sale n industria semiconductorilor din Asia i telecomunicaii pia n cretere. Newave a devenit o filial a IDT printr-o fuziune de numerar pentru capital . n aprilie 2001, IDT a dobndit Solidum Systems, o companie de semiconductoare din Ottawa. n aprilie, 2004, IDT a achiziionat ZettaCom, o comutare de serie i de corelare - o companie semiconductoare, de 35 milioane de dolari. Acest lucru a permis IDT a fi unul dintre putinii furnizori IC de comunicare pentru a participa la Advance - iniiativa de comutare bazata pe standarde condusa de Intel. IDT fcut dou achiziii n anul 2005. n luna iunie, IDT a achiziionat Sisteme Circuitelor Integrate (ICS) pentru aproximativ 1,7 miliarde dolari in numerar si actiuni. Achizitia a oferit o platform pentru dezvoltare n cadrul comunicaiilor, calcul, i piaa de consum. n octombrie al aceluiasi an , IDT a achiziionat soluii de sincronizare afaceri - Freescale Semiconductor pentru 35 milioane dolari. Tranzacia a fost iniial iniiat de circuit integrat Sistem Inc nainte de a fi fost obinute printr-IDT mai devreme n acel an. n iulie 2006, IDT a achiziionat divizia de PC-uri audio de la Austin, compania SigmaTel pentru 80 milioane de dolari. Aceasta include proiectarea, comercializarea i drepturile de producie, i produse software. IDT a integrat pentru a menine fluxul de producie a produselor SigmaTel existente, ca parte a contractului de cumprare. n octombrie 2008, IDT achiziionat tehnologia de procesare video i activele aferente din Silicon Optix, inclusiv marca Hollywood Quality Video (HQV) i linia de produse Reon. Aceast tranzacie a inclus membri ai echipelor de inginerie Silicon Optix HQV pentru a permite livrarea continu de soluii de procesare video. n aprilie 2009, IDT a vandut reeaua de afaceri reprezentand motorul de cutare catre NetLogic Microsystems pentru aproximativ 100 milioane dolari. n 2010, IDT a fcut dou achiziii. n ianuarie, IDT achiziionat Mobius Microsystems Inc., un dezvoltator de tehnologie oscilator all-siliciu. Condiiile tranzactiei nu au fost dezvaluite. La sfritul lunii aprilie al aceluiasi an, IDT a achiziionat activele IKOR, o fost filial a iWatt Corporation, care produce soluii VRM modul de putere pentru calcul de inalta performanta. Tranzacia all-cash a permis IDT capacitatea de a produce soluii de gestionare a energiei de nalt performan pentru ntreprindere de calcul.

n septembrie 2011, IDT i Qualcomm a anunat semnarea unui acord pentru a transfera Hollywood Quality Video IDT lui (HQV) i Frame - liniile de produse ;FRC , companie de prelucrare video i anumite bunuri conexe la Qualcomm. Ca parte a acordului, cele dou companii vor explora opiunile pentru a include mai multe produse IDT in proiecte de referin Qualcomm. n 2012, IDT fcut trei achizitii. n aprilie, IDT a achiziionat FOX Electronics, un furnizor global de produse de control al frecvenei (FCPs), ntr-o tranzacie all-cash pentru aproximativ 30 milioane de dolari. n iulie 2012, IDT a achiziionat in mare vitez activele NXP i Alvand Technologies, o companie de IP analog specializata in convertoare de date. Condiiile de oferta nu au fost dezvaluite. Aceste tranzacii se adauga la soluii IDT pentru infrastructura wireless.

Micron Technology

n 1994, fondatorul Joe Parkinson s-a retras lasandu-l ca CEO pe Steve Appleton, cel ce a preluat si funcia de preedinte. ZEOS International, Micron Computer, i Micron Servicii pentru productori (MCM) au fuzionat n 1996 pentru a deveni Micron Electronics. n 1997, Micron Technology a achiziionat NetFrame Systems Incorporated. Prin aceast achiziie au ncercat s intre n industria de server mid-range.2000-prezent n 2002, narmat cu Sherman Antitrust Act, Departamentul de Justiie al Statelor Unite a nceput o sond n activitile de memorie dinamic cu acces aleatoriu (DRAM) . Producatori de computere din SUA, inclusiv Dell i Gateway, au susinut c umflate preurile DRAM a fost cauza profiturilor pierdute i mpiedic eficiena lor pe pia. Pn n prezent, cinci productori au pledat vinovat pentru implicarea lor ntr-o conspiraie de fixare a preurilor internaionale. Aceti productori sunt Hynix, Infineon, Micron Technology, Samsung, Elpida i. Micron Technology. Nu au fost amendati pentru implicare, ca urmare a cooperrii cu anchetatorii. n 2005, Micron i Intel au anunat acordul lor pentru a forma o nou companie, IM Flash Technologies n Lehi, Utah. n iunie 2007, Steve Appleton a renunat la titlul de preedinte COO in favoarea lui Mark Durcan.

Avon

Avon Products, Inc.este ocompaniede vnzri directe, productoare de cosmetice, parfumuri, bijuterii i jucrii dinStatele Unite, nfiinat n anul1886. Avon este o companie demulti-level marketingi este prezent n peste 135 de ri. Preedintele iCEOal Avon Products, Inc. este, din1999, Andrea Jung.

Printre produsele Avon se numr produse de make-up, de ngrijire a tenului, a pielii i a prului, parfumuri, precum i bijuterii. Iniial compania se adresa publicului feminin dar i-a extins oferta i la produse pentru brbai i pentru copii.Numr de angajain2009: 42.005

Rezultate financiare:(miliardeUSD) An20082007200620052004

Cifra de afaceri10,69,98,78,17,7

Venit net0,80,50,40,80,8

Retratarea

n 14 septembrie 2000, Avon a reafirmat situaiile sale financiare pentru a reflecta inca o data , suplimentar, ca la 31 martie 1999 toate costurile capitalizate, asociate cu primul proiect la acea dat cat i o inversare a taxei s-au nregistrat n al treilea trimestru al anului 2001 . n 2001, Avon a adoptat noi dispoziii i, ca urmare, tuturor perioadelor anterioare , ce au fost retratate pentru a reflecta taxele de transport maritim i costurile de manipulare.

Extinderea la nivel mondial

Avon vinde produse n peste 140 de ri. Brazilia este cea mai mare pia a companiei, care trece in fata Statelor Unite ale Americii n anul 2010. Avon a intrat pe piaa chinez n 1990, dar schimbrile legale au fost finalizate n 1998 lucru ce a forat Avon s vnd doar prin magazine fizice numite Beauty Boutiques. Compania a primit prima licenta cu avizul Chinei pentru vnzri directe n anul 2006.

Fuziuni i achiziii

Avon achiziioneaza Silpada, un vnztor direct de bijuterii de argint, n 2010, pentru 650 milioane dolari. n luna mai 2012, compania parfum Coty a oferit 24.75 dolari per actiune Avon, care a fost de aproape cu 20 la suta mai mult decat valoarea real pe piata a unei actiuni Avon .

n timp ce Fox Business Network a raportat c Avon a ntrziat procesul i Coty a retras oferta, rapoartele anterioare a artat c Avon a respins, de fapt, oferta, declarnd "La acea vreme, Consiliul a concluzionat, i nc mai consider, c in acel moment Coty avea ca si interes specularea si oportunitatea oferita de Avon si nu se asemana cu interesul acionarilor Avon .Progressive Corporation

Corporaia este unul dintre cei mai mari furnizori de asigurare auto din Statele Unite. Compania asigur, de asemenea, motociclete, barci, rulote i vehicule comerciale, i ofer asigurare acas prin intermediul selectai companii. Progresiv a extins pe plan internaional, precum i, oferind de asigurare auto n Australia. Compania a fost co-fondat n 1937 de ctre Jack Green si Peter B. Lewis, i are sediul central n Mayfield Village, Ohio.

n 2002, compania a stabilit cu statul de Georgia ntr-un proces clasa de aciune fa de creanele de diminuarea valorii aduse de asigurai. n 2007, compania a cerut scuze dupa ce a fost descoperit au angajat detectivi particulari pentru a se infiltra un grup de biseric i pune n calitate de membri congregaiei pentru a colecta informaii cu privire la justiiabililor care solicit despgubiri din partea companiei. Un alt proces a fost intentat de ctre justiiabili pe afacerea impotriva companiei pentru nclcarea vieii private i a fraudei.

n 2009, compania a fost dat n judecat pentru asiguraii ar fi neal prin folosirea ilegal operate-, magazine corp fara licenta pentru a face reparaii pe vehicule pentru clienii lor, n scopul de a economisi bani. Curtea a decis n favoarea Progressive pe dou dintre capete de acuzare i alte patru au fost retrase, n ateptarea recurs.

De asemenea, n 2009, compania a fost acuzat c a ordonat anunuri ut aer n timpul show-difuzarea de Glenn Beck pe Fox News Channel pe comentariile fcute despre preedintele american Barack Obama.Xilinx

n ceea ce cererea de logic programabil a continuat s creasc, la fel veniturile i profiturile Xilinx lui.

Din 1988 pn n anul 1990, veniturile totale ale companiei au crescut n fiecare an, la 30 milioane dolari pentru 50 de milioane de milioane de $ la 100 $. n aceast perioad de timp, compania care a fost alocarea de fonduri pentru Xilinx, monolitice Memories Inc (MMI), a fost achiziionat de ctre Xilinx concurent AMD.

Ca urmare, Xilinx dizolvat acordul cu MMI i a mers publice pe NASDAQ din 1989. De asemenea, compania sa mutat la o 144.000 de metri patrati (13400 m2) instalaii n San Jose, California, n scopul de a ine pasul cu cererea din partea companiilor, cum ar fi HP, Apple Inc., IBM si Sun Microsystems, care au fost de a cumpra cantiti mari de la Xilinx.

Concureni Xilinx aprut n piaa FPGA n mijlocul 1990s.Despite concurs, vnzrile Xilinx a crescut la 135 milioane dolari n 1991, 178 milioane dolari in 1992 si la 250 milioane dolari in 1993.

Compania a ajuns la 550 milioane dolari n venituri n 1995, un deceniu dup ce a vndut primul su produs.

Potrivit firmei de cercetare de pia iSuppli, Xilinx a avut loc n avantaj n logic programabil cota de pia dispozitiv nc de la sfritul anilor 1990. De-a lungul anilor, Xilinx extins operaiunile n India, Asia i Europa.

Vnzrile Xilinx a crescut de la 560 milioane dolari n 1996 la 2,2 miliarde de dolari pn la sfritul anului an fiscal 2013.Moshe Gavrielov - o EDA i ASIC veteran al industriei care a fost numit n calitate de preedinte i CEO n 2008 anticipate - Platforme de design specifice introduse pentru a oferi soluii care combin FPGA cu software-ul, miezuri de IP, plite si kituri pentru a aborda int concentrat applications.These vizate platforme de proiectare sunt o alternativ la circuitele costisitoare specifice aplicaiilor integrate (ASIC) i specifice aplicaiei produse standard (ASSP)Nucor

Compania american "Nucor", al doilea productor de oel din SUA, cumpr "Harris Steel Group" Inc din Canada, pltind n schimb 1,07 miliarde de dolari. Astfel, "Nucor" i va mri capacitatea de producie. "Nucor" a oferit 46,25 dolari canadieni (39,76 dolari americani) pentru fiecare titlu "Harris Steel", ceea ce nseamn cu 6,3% peste preul de nchidere nregistrat de aciunile companiei canadiene la data de 29 decembrie 2006. La 30 septembrie, "Harris" avea datorii nete de circa 106 milioane de dolari. Familia Harris, care deine peste 50% din "Harris Steel", a aprobat tranzacia cu "Nucor", companie cu sediul n Charlotte, Carolina de Nord. Achiziia pe care o face "Nucor" este cea mai mare din istoria acestei companii. Oferta este deschis cel puin 35 de zile calendaristice i este sprijinit de consiliile de administraie ale ambelor companii. Finalizarea achiziiei depinde de aprobarea autoritilor de reglementare din SUA i Canada, spun oficialii "Nucor", fr s ofere un termen n acest sens.

Directorul executiv al "Nucor", Daniel DiMicco, care a realizat ctiguri record pentru companie n 2006, urmrete s majoreze n continuare profiturile acesteia. DiMicco este de prere c aceast tranzacie va determina o expansiune semnificativ a sectorului downstream al "Nucor". n 2005, beneficiul net al companiei a fost de 1,3 miliarde de dolari. "Nucor" are o valoare de pia de 16,5 miliarde de dolari, aproape dubl fa de cea a rivalului "US SteelCorp".

"Nucor" vrea s-i extind producia de materiale de oel utilizate n construcia de poduri i locuine. Vnzrile "Harris" de produse de consolidare s-au dublat n ultimii doi ani, astfel c au ajuns de la 337 milioane de dolari canadieni n 2003 la 661,73 milioane n 2005. "Harris" a derulat afaceri n SUA prin "Harris Steel" Inc, societate mixt nfiinat cu "Nucor" n 2004. "Nucor" a pltit circa 21 de milioane de dolari pentru 50% din aceast unitate, condus de "Harris". "Nucor" plnuiete s ridice trei fabrici noi, din care una n Memphis, Tennessee, a crei capacitate de producie s ating anual 850.000 tone de foi de aliaj i carbon pentru industria auto i echipamente grele.

Potrivit celor de la "Nucor", tranzacia cu "Harris Steel" va determina imediat majorarea ctigurilor i nu va afecta dividendul pe care l acord acionarilor.United Airlines

United Airlines este o mare companie aerian din Statele Unite si una dintre cele mai mari din lume. United Airllines efectueaza zboruri in peste 1000 de destinatii din 170 de tari (America de Nord, Europa, Asia, America Latina, Caraibe si Orientul Mijlociu).

Compania este membra fondatoare a Star Alliance. Nodul principal al companiei este Aeroportul Internaional Chicago O'Hare.Alte noduri importante ale companiei sunt la: Denver, San Francisco, Los Angeles si Washington Dulles

n 1985, Romnia sa extins dramatic prin achiziionarea Diviziei Pacific PanAm-lui, dndu-i un hub Asia prime la Aeroportul Internaional din Tokyo Narita, iar n 1991 a achiziionat rute spre Aeroportul Heathrow Londra de la Pan Am, fcndu-l unul din doi transportatori cu acces exclusiv la Heathrow n Bermuda II - intrat n vigoare n 2008 (American Airlines fiind de alt parte, dup ce a cumprat sloturi de aterizare Heathrow). Perioada de dup Rzboiul din Golf i concurena a crescut de la operatorii de transport low-cost cu o schimbare a dus la pierderi n 1991 i 1992. n 1994, piloi, mainiti i angajaii de baz non-contractuali United au fost de acord pentru un plan de stoc de proprietate Angajat (ESOP), dobndirea de 55 % din societate pe aciuni n schimbul 15-25% concesii salariale, ceea ce face operatorul de transport cea mai mare companie cu capital angajat din lume. Purttorul a lansat, de asemenea, o filial low-cost n 1994, Shuttle United - o frecven ridicat, operaiune ce vea sa se dezvolte indeosebi pe coasta de vest , n ncercarea de a concura cu transportatorii low-cost.

n 1995, Romnia a devenit prima companie aeriana ce a introduce Boeing 777 n serviciu comercial. n 1997, Romnia co-fondat parteneriatul companiei aeriene Star Alliance. n mai 2000, United a anunat un plan de 11.6 miliarde dolari pentru achiziionarea de US Airways, dar i-a retras oferta n iulie 2001, nainte de reactia departamentului de justitie a Statelor Unite pe motive de antitrust. Luna Mai 2000 a vzut, de asemenea, o disput ntre ONU i Uniunea piloilor si peste reducerile salariale i concesii pentru a finana lucrrile ESOP i orele suplimentare, provocnd anulri de zbor de var pn ce s-a convenit asupra unei creteri de salariu. n timpul atentatelor din septembrie 11,, dou dintre cele patru avioane deturnate i sa prbuite de membri Al-Qaeda au fost aeronave United Airlines (United Airlines Flight 175 a fost arborat n partea de sud World Trade Center ; United Airlines Flight 93 a fost prbuit ntr-un cmp n Pennsylvania ).

n 2005, Romnia a anunat c a ridicat 3 miliarde de dolari in finantarea pentru a iei din faliment i a depus planul su de reorganizare, aa cum a anunat, pe 7 septembrie, 2005. La sfritul anului 2006, Continental Airlines a participat la discuiile de fuziune preliminare cu United. La 4 iunie 2008, United a anunat c va nchide anumite unitati i va reconfigura avioane filialei pentru o revenire la configuraie magistrala.

La 16 aprilie 2010, United a reluat discuiile de fuziune cu Continental Airlines. (Cele dou companii aeriene au discutat n prealabil ca fuzioneaz n 2008.) Consiliul de administraie att Continental i UAL Corporation lui United Airlines au ajuns la un acord pentru a combina operaiunile de pe 2 mai, 2010. Transportatorul combinat ar pstra numele de United Airlines, dar utilizarea logo-ul Continental i CEO-ul Continental Jeff Smisek ar conduce noua companie. Fuziunea a fost condiionat de acionar i aprobarea de reglementare.

Bibliografie www.wikipedia.org www.geert-hofstede.com Oamenii de seama . Economisti -

Gutescu Laurentiu , Bold Ion Editura Mica Valahie . Bucuresti Marketing Financiar-Bancar

Ciprian Adam , Editia a II-a , Spirala Firului Rosu

Management Educational

Valentin Guzgan , Valinex 2003 Spatiul social al tranzitiei

Dr. Dumitru Sandu , Polirom 1999

PORTOFOLIU MANAGEMENT COMPARAT

TEMA 1

1. Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti utiliznd abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede.

2. Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti utiliznd abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.

3. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practic n organizaiile din statele membre ale Uniunii Europene.

4. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului practic n organizaiile din statele membre ale Uniunii Europene.

5. Analizai comparativ, evideniind asemnrile i deosebirile, o organizaie de dimensiune mare/medie/mijlocie/mic din SUA/Japonia/Canada/UE i o organizaie echivalent din Romnia, insistnd asupra rolului esenial al contextului cultural-istoric i al contextului socio-economic n realizarea activitilor economice de ctre cele dou organizaii.

TEMA 2

1. Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru ntreprinztorii/antreprenorii romni care doresc s-i extind afacerile n exterior. Evideniai implicaiile istorice, culturale, sociale i economice de care trebuie s in cont antreprenorii/ntreprinztorii romni n realizarea activitilor.

TEMA 3

2. Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate.

COMPANIA LABOR READY

Labor Ready a fost o victim a propriului succes. Explodnd de la 200 de filiale n anul 1996 la peste 800 n anul 2001, compania s-a dezvoltat excesiv de mult. n calitatea sa de director general, dl. Welstad era mbtat de rsunetul pe care retorica sa a avut-o pe Wall Street..."

- The Economist-

Citatul surprinde ntr-un mod just felul n care expansiunea de capital extrem de agresiv a unui manager general ameit" de succesul din trecut al companiei sale a fcut ca Labor Ready s intre n mari necazuri.Compania Labor Ready este echivalentul McDonald's n domeniul muncii cu ziua. Armata sa, format din aproximativ 600000 de lucrtori care presteaz munc fizic, este detaat zilnic din sediile din Statele Unite ale Americii i Porto Rico, ct i din Canada i Marea Britanie, pentru a face unele dintre cele mai dificile i periculoase munci de pe planet.Exist o ironie suprem n cderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei extinderi de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi trebuit s fie printre primii care s anticipeze recesiunea i nu ar fi trebuit niciodat s cad n capcana clasici a expansiunii exagerate. De ce spunem acest lucru?

Cererea de munc temporar este n sine un foarte bun indicator simultan al activitii economice. Aceasta nseamn c pe msur ce economia i ncetinete creterea, corporaiile vor avea nevoie de mai puini lucrtori cu ziua, iar odat ce economia nregistreaz creteri cererea pentru muncitori temporari va crete. In lumina datelor obinute n timp real referitoare la cererea de munc pe care compania le avea la ndemn, este incredibil s vedem cum directorul general Welstad i echipa sa managerial au pus n practic de mntuial, ntr-un mod att de greit, strategia agresiv de extindere de capital a companiei.

Aceast poticnire de neiertat va sfri prin a lsa compania Labor Ready s i desfoare activitatea exact n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un numr record de filiale i cu nite costuri operaionale ridicate, exact atunci cnd economia se afla la nivelul su cel mai sczut. n mod previzibil, pe msur ce vnzrile au sczut cu repeziciune, att n 2001, ct i n 2002, n condiiile acestor costuri n cretere, compania a fost forat s nchid n jur de 150 dintre filialele sale, dintre care multe, m grbesc s spun, nu ar fi trebuit niciodat deschise.

Printr-un fel de justiie simbolic, nu doar acionarii companiei Labor Ready au suferit mult atunci cnd aciunile Labor Ready au sczut de la aproximativ 15 dolari per aciune, valoare nregistrat la nceputul anului 2000, pn la puin peste 3 dolari per aciune, atunci cnd a nceput recesiunea din martie 2001. Welstad nsui a sfrit prin a-i pierde slujba n cel mai ironic mod: acesta a luat un mprumut neautorizat din fondurile companiei pentru a acoperi un apel n marj pentru aciunile n scdere ale Labor Ready, pe care acesta le cumprase pariind - n mod foarte eronat - c vor crete.

Atunci cnd aciunile s-au prbuit, Welstad s-a trezit cu o pierdere masiv, pe care nu o putea acoperi. Aceasta este o dovad absolut a faptului c Welstad a reuit s confunde investiiile inteligente cu o pia n cretere", nu o dat, ci de dou ori, odat cu Labor Ready, compania sa, i a doua oar cu propriul su portofoliu de investiii.

GATEWAY

Sigur, am fi putut s ncepem ca un productor direct de PC-uri fabricate la comand (aa cum este Dell), ns viziunea lui Ted a presupus ntotdeauna mai mult dect att."

- Jeff Weitzen, director general, Gateway, Raportul anual 1999-

Trebuie s recunoatem. 2002 nu a fost un an foarte bun."

- Ted Waitt, director general, Gateway, Raportul anual 2002-

Juxtapunerea celor dou citate spune o poveste trist i sordid despre o companie care a irosit miliarde de dolari din banii acionarilor prin pariul pe care l-a fcut pe o expansiune costisitoare, prost conceput i, n ultim instan, arogant, a reelei sale de retail, bazat pe presupunerea c perioadele economice bune" nu vor lua sfrit.

Exemplul Gateway este, n orice caz, mai mult dect o simpl poveste de program de cheltuieli de capital prea agresiv, chiar n pragul unui balon expansionist. Este o poveste la fel de convingtoare despre cum poate fi foarte periculos s i pui conducerea companiei unui absolvent tnr, care are probleme de etic, persoan important, care deine un MBA i care tie puin sau aproape deloc despre cum trebuie s conduc cu dexteritate o companie prin etapele ciclului economic.

Aceast poveste despre Gateway ncepe n stilul clasic al nceputurilor umile, n anul 1985. ntr-o mic ferm, Ted Waitt, care abandonase facultatea, a nceput o o afacere n domeniul calculatoarelor personale fabricate la comand, care se baza pe modelul afaceri cu distribuie direct al companiei Dell, cu mult nainte ca Dell s l fac att de cunoscut! Cu acest model de afaceri puternic i eficient, Waitt a dat lovitura, din fericire, exact n momentul ideal, o perioad de prosperitate n plin desfurare pentru domeniul calculatoarelor. i Gateway a prosperat ntr-adevr, atingnd punctul n care a obinut venituri de 1 miliard de dolari pn n anul 1992 i de 5 miliarde de dolari pn n anul 1996.

Observai totui c pn n anul 1999 Waitt a devenit un miliardar mult mai orientat ctre acte filantropice, obosit de a alerga n cursa pentru oareci a PC-urilor. n acest punct critic din ciclul domeniului computerelor, acesta a predat responsabilitile funciei de director general lui Jeffrey Weitzen. Acesta era un ntreprinztor tnr, agresiv, care afia n mod ostentativ diploma de la MBA-ul urmat n cadrul University of Chicago i care, mult mai important, dorea s i pun propria amprent vizionar asupra companiei Gateway.

Viziunea arogant a lui Weitzen se poate vedea clar n raportul anual din 1999 al companiei Gateway. n mesajul preedintelui, Weitzen este ncntat s i dea nas competitorului companiei Gateway, Dell, de vreme ce, n mod implicit, el parodiaz modelul de distribuie direct al lui Dell, pe care de fapt Gateway 1-a pus la punct. Din contr, Weitzen a preferat o viziune mult mai ampl, a unui imperiu internaional de magazine de retail. i pentru a nu exista confuzii n aceast privin, ca i n cazul Titanicului n vremea sa, viziunea lui Weitzen era mrea.

De la o baz format din 280 de magazine n anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway ajungnd s ating un maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an. n acelai timp, Weitzen a adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine", ca parte a unei investiii de aproximativ 50 milioane de dolari n compania de birotic OfficeMax.

O poveste aprut n pres, n publicaia Business Week, despre cum a ajuns s fie ncheiat afacerea OfficeMax, dezvluie natura foarte secretoas a echipei de management a lui Weitzen, format dintr-un singur om:

Bronzat, suplu i convingtor, Weitzen arta exact ca un tip relaxat din sudul Californiei. Nu era deloc aa. Este att de obsedat de munca sa, nct a ncheiat o afacere uria, care i permitea plasarea punctelor de vnzare Gateway n interiorul magazinelor OfficeMax, n timpul unei vacane cu familia, stnd lng piscina hotelului The Phoenician, n Scottsdale, Arizona. Mulumit telefonului i laptopului meu, nu cred c cineva a tiut acest lucru, a afirmat acesta."

Nefiind mulumit s se opreasc doar la expansiunea masiv a magazinelor de retail n Statele Unite, compania Gateway, condus de Weitzen, a continuat, de asemenea, s se extind agresiv att n Europa, ct i n Asia. Din nefericire, toate aceste micri expansioniste au adugat costuri semnificative la cheltuielile de regie, n bilanul companiei Gateway, exact n momentul n care vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfrit.

Cderea companiei Gateway din graiile distribuiei directe poate fi msurat prin intermediul unui etalon de performan numit procentul SG&A. Acesta compar cheltuielile de vnzri, generale i administrative" cu veniturile totale.

n anul 1994, Gateway, cu modelul su de distribuie direct, avea unul dintre cele mai sczute procente SG&A din domeniu, atingnd abia 7%. Pn la finalul expansiunii inoportune a lui Weitzen, acest procent a crescut, ajungnd la o valoare dubl fa de aceasta, comparabil cu valorile nregistrate de Apple sau Compaq, depind ns cu mult procentul de 9% nregistrat de Dell, compania pe care Weitzen o critica ntr-un mod att de arogant n planurile sale de expansiune din anul 1999.

n mod previzibil, atunci cnd a nceput recesiunea din anul 2001, Gateway a rmas pe linie moart, cu un nivel ridicat al stocurilor, care punea piedici canalelor de retail, i cu marje de profit n scdere, acestea nefiind capabile s susin modelul de afaceri cu cheltuieli de regie ridicate. Aa cum Weitzen nsui a fost forat s recunoasc, atunci cnd Gateway a nceput s rateze estimrile veniturilor, exista o cantitate mare de stocuri care putrezea pe rafturi".

La aceast cdere a magazinelor s-a mai adugat o lovitur de graie interesant. Cu propriile canale de distribuie la fel de libere precum inima unui adolescent, Dell a simit sngele companiei Gateway n ap. Dell a nceput s scad preurile, pentru a impulsiona cererea i pentru a rupe buci mari din cota de pia, acum n scdere, a companiei Gateway.

n acest moment, Weitzen a fost concediat rapid, atunci cnd fondatorul Gateway, Ted Waitt, s-a ntors pentru a ncerca s salveze compania. Din nefericire, cel care renunase la facultate nu a reuit s fac mai mult dect cel care deinea un MBA, cel puin pe termen scurt.

Pn la finalul anului 2001, Gateway a ajuns s dein doar 7% din piaa calculatoarelor, nregistrnd o scdere de 60% a cotei de pia. ns aceasta nu era cea mai proast veste. n decembrie 2001, aciunile Gateway pierduser 80% din valoare, n vreme ce aproape jumtate din angajaii companiei au fost forai s intre n omaj.

Poate c lecia decisiv care poate fi nvat din felul n care Gateway a aruncat zarurile n privina expansiunii este aceea c gestionarea greit a ciclului economic, ntr-un vid de etic, poate s afecteze grav compania i s aduc probleme mari cu legea.

n noiembrie 2003, copilul teribil Weitzen i fostul director financiar i de control din cadrul companiei Gateway au fost acuzai de ctre Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile i a Valorilor Mobiliare de angajarea ntr-o schem frauduloas de manipulare a ctigurilor, pentru a se ridica la nlimea ateptrilor analitilor de pe Wall Street", n momentul n care averea Gateway a sczut dramatic, n anul 2000. Din fericire pentru Weitzen i pentru amicii si, Waitt a intervenit rapid pentru a ajunge la o nelegere n acest caz, cu promisiunea clar c Gateway nu va mai falsifica niciodat registrele. n ceea ce l privete pe Weitzen - i perversitatea justiiei n lumea corporatist - acesta a fost recompensat pentru incompetena sa cu un salariu compensatoriu de 5,7 milioane de dolari.

CALPINE

2001 a fost cel mai agitat an pe care industria energiei electrice 1-a nfruntat vreodat. In ciuda acestui fapt, a fost un an excelent pentru Calpine. Cel mai important lucru este c modelul de afaceri al companiei Calpine a fost validat..."

- Peter Cartwright, director general, Raportul anual, 2001-

n acest presupus an excelent", aciunile Calpine au avut o evoluie similar unui meteorit care se dezintegreaz cznd pe pmnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de 10 dolari. ntre timp, ratingul obligaiunilor Calpine a trecut de la statutul de aproape blue-chip la statutul de companie de mna a doua. Este dificil s nelegem cum o astfel de performan catastrofal ar putea s determine un director general raional s afirme c modelul de afaceri a fost validat".

De fapt, povestea companiei Calpine, din San Jose, California, este interesant nu numai pentru faptul c ilustreaz pericolele referitoare la lichiditate aferente unei strategii foarte agresive de extindere a capitalului. Aceasta ajut i la accentuarea modului n care tipare individuale ale aa-numitei rotaii sectoriale" de pe piaa de capital se pot dovedi utile n prezicerea micrilor ciclului economic, chiar i n condiiile n care aceast mic poveste sordid dezvluie cum directorii generali ncearc adesea s i mint acionarii pentru a-i acoperi propriile greeli.

Pentru a nelege mai clar puterea profetic a rotaiei sectoriale, s privim mai ndeaproape ce face Capline. Aceasta este o companie care construiete generatoare de electricitate mari, pe baz de gaze naturale i apoi vinde electricitatea obinut en-gros serviciilor publice de electricitate, care o distribuie consumatorilor finali.

Din punctul de vedere al rotaiei sectoriale, sectorul generatoarelor de electricitate se ncadreaz n domeniul energetic, iar preurile energiei tind s ating maximul n perioada de dezvoltare maxim a ciclului pieei de capital. n aceast faz, ciclul economic este n ultima i adesea cea mai ncins etap a expansiunii sale, atunci cnd rezervele de energie sunt limitate i cererea este mare. Totui, preurile ridicate ale energiei, corelate cu presiunile inflaioniste care se amplific rapid i cu ratele dobnzii n cretere sunt menite s aduc economia la pmnt ct de curnd.

Ultima etap a expansiunii este, desigur, cel mai prost moment posibil pentru ca o companie din domeniul energiei sau electricitii s dezvolte un program agresiv de expansiune de capital. Atunci cnd ciclul economic intr n perioada de declin, preurile energiei vor ncepe de obicei s scad foarte repede i vor duce la scderea fluxurilor de numerar i a profitului, n faa capacitii de producie excesive i a nverunrii concurenei, care poate lsa o companie care se extinde agresiv foarte vulnerabil n faa problemelor leg