ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE

Invatamant la distanta

MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL

Suport de curs LECT. UNIV. CEPTUREANU SEBASTIAN

2010

3

INTERNAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ȘI

INTEGRAREA ROMÂNIEI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

FAC INDISPENSABIL CURSUL DE MANAGEMENT

COMPARAT, CARE NE OFERĂ FUNDAMENTUL

TEORETICO-METODOLOGIC ȘI NUMEROASE

ELEMENTE CONCRETE PENTRU ASIMILAREA

NOUTĂȚILOR MANAGERIALE INTERNAȚIONALE,

TRANSFERUL INTERNAȚIONAL DE KNOW-HOW ȘI

VALORIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR OFERITE DE

PIEȚELE EXTERNE, ÎNCEPÂND CU PIAȚA UNICĂ

EUROPEANĂ

4

- prezentarea funcţiilor, conţinutului şi metodologiei managementului comparat, baza

teoretico-metodologică a transferului internaţional de know-how;

- reliefarea tendinţelor definitorii ale managementului firmelor competitive din ţările

dezvoltate;

- înfăţişarea trăsăturilor esenţiale ale managementului organizaţiilor din Comunitatea

Europeană, Japonia şi S.U.A., manifestate ca cele mai performante din lume;

- punctarea anumitor deosebiri şi similarităţi, rezultate din compararea

managementului din ţările dezvoltate;

- dezvoltarea capacităţii studenților, specialiştilor, managerilor şi viitorilor manageri din

România de a percepe, asimila şi operaţionaliza elementele manageriale profesioniste

utilizate de firmele competitive din alte ţări.

5

OBIECTIVE

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT

1. Conceptul de management comparat

2. Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial

3. Modele şi abordări majore de management comparat

4. Rolul şi funcţiile managementului comparat

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI

COMPARAT

1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat

2. Etapele unui studiu complex de management comparat

3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat

4. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale

comparative

5. Tipologia studiilor de management comparat

6. Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 - MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA

EUROPEANĂ

1. Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională

2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea

Britanie, într-o viziune comparativă

3. Euromanagementul şi euromanagerii

4. Trăsături definitorii ale managementului european

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 - MANAGEMENTUL JAPONEZ

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze

2. Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 - MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR

DIN S.U.A.

1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord – americane

6

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 - TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL

1. Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și

mutațiile în cadrul acestora

2. Mutaţii în managementul firmei

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 - GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI

INTERNAŢIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

1. Coordonatele generale ale abordării

2. Încadrarea tipologică a ghidului de transfer internaţional de know-how

managerial

3. Etapa 1 - Identificarea necesităţilor de transfer de metode şi tehnici manageriale

şi de know-how managerial internaţional

4. Etapa 2 - Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial

în cadrul organizaţiei

5. Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul

organizaţiei

6. Etapa 4 - Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor şi a firmei pentru

asimilarea elementelor de know-how managerial internaţional

7. Etapa 5 - Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial

internaţional

8. Etapa 6 - Evaluarea transferului de know-how managerial internaţional

9. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial

10. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-

how managerial

11. Reguli de luat în considerare

BIBLIOGRAFIE

7

A. Denumire

B. Obiective principale

C. Cuprins

D. Conținut

E. Temă de soluționat

F. Teste de autoevaluare

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

H. Bibliografie

8

9

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Înțelegerea și asimilarea conceptului de management comparat.

2. Cunoașterea principalelor școli și modele de management comparat.

3. Perceperea necesității transferului internațional de management comparat și a

factorilor care îl influențează.

4. Cunoașterea utilității teoretice și pragmatice a managementului comparat.

C. CUPRINS

Conceptul de management comparat

Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial

Modele şi abordări majore de management comparat

Rolul şi funcţiile managementului comparat

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

DD.. CCOONNȚȚIINNUUTT MOTO

Întreabă-te mai mult cum se explică

succesul şi ce merge, decât ce este greşit,

nu merge sau poate fi greşit.

Prof. J. Timmons

Extinderea

abordărilor

comparatiste

internaționale

11..11.. FFUUNNDDAAMMEENNTTEE TTEEOORREETTIICCEE AALLEE

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII CCOOMMPPAARRAATT

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe

aproape întreg frontul cercetării ştiinţifice şi cunoaşterii umane, marea

extindere a abordărilor comparatiste internaţionale. Domenii - cum

ar fi dreptul comparat sau literatura comparată, au dobândit o largă

notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate

practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva

mai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. În

ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaţii profilate

sau cu rubrici permanente de management comparat. În aproape toate

facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările

dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învăţământ.

10

Definirea

managementului

comparat

Necesitatea

managementului

comparat după R.

Nath

Anual, se organizează sute de manifestări ştiinţifice internaţionale în

acest domeniu etc. Această largă proliferare se explică prin specificitatea

şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa

pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce

trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile

internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice

și ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

În opinia noastră, pornind de la definirile lui Newman, R. Noth și E.

Miller, considerăm că managementul comparat poate fi definit în maniera

următoare: “Managementul comparat este ştiinţa care studiază

procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în

contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării

şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea

favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a

creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”. Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt

definitorii pentru managementul comparat:

obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de

management, şi nu procese de altă natură;

specificul examinării constă în viziunea culturală

multinaţională utilizată, cuprinzându-se realităţi şi abordări

teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări,

managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural

implicat;

abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării

similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele

teoretice de management avute în vedere;

obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea

transferului internaţional de know-how managerial,

amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul,

prin natura sa, evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se face

explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o

situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca

procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest

domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.

11

Importanța

managementului

comparat

Etapa 1 -

apariția

managementului

comparat

b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice

interdependenţe internaţionale în toate domeniile de activitate şi, în

primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din

producţia economică a lumii era realizată prin activităţi economice

internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii

multinaţionale. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie de

fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate,

astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru

desfăşurarea proceselor economice internaţionale.

c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al

managementului utilizat în cadrul lor, “ascute” înţelegerea managerilor

mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din

propria ţară.

d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o

ţară, prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină

amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta

contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale

managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi

acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.

e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management

comparat este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii

oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale

în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane.

Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai preţioase

cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării

activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă,

urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generând

multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în

deceniul al VI-lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării

generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului

economic internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii

teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune plurinaţională.

Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice

managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empirice

ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.

12

Etapa 2 -

primul „boom” al

managementului

comparat

Etapa 3 -

stagnarea relativă

a managementului

comparat

Etapa 4 - noul

„boom” al

managementului

comparat

După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul

următor se declanşează o perioadă de febrile şi fructuoase cercetări

ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce

astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat.

Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea

a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte

rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-

americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte

apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.

După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul

cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se

prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze

şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar

pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea

cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii

precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în

această perioadă numărul ―business-school‖ nord-americane a crescut

foarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor

obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi

atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o

serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea

cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate

pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de

acumulări cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în

perioada de după 1980, când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă

proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează

numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a

cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză care

marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil.

Între lucrările de sinteză menţionăm: Advances in International

Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988),

editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum);

Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural

Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences

13

Principalele

aspecte ce nu şi-au

găsit o soluţionare

adecvată la

actualul nivel al

managementului

comparat sunt

Scopurile

managementului

comparat după W.

Newman

culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert

Hofstede, 21 Leaders for 21st Century şi Building Cross Cultural

Competence, de Fons Trompenaars ş.a.. Aceste lucrări marchează

conturarea principalelor curente şi orientări de management comparat,

demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru

practica socială şi - în primul rând - pentru cea economică.

nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice

ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi

naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în

accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei

dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În

aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi

sensibil afectate;

neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii

organizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonate problematica şi

modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta

finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi

metodologiilor acumulate în acest domeniu;

existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori ―gap‖ (prăpastie),

între practicile de conducere care se utilizează în cadrul marilor

corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.

să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o

valabilitate universală în toate ţările;

să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat

care cer o specială adaptare a elementelor de management declarate ca

universale;

să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele

dintre atitudinile şi practicile de management din diferite ţări, în

vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice

14

Scopurile

managementului

comparat după R.

Farmer

Principalele

categorii de

probleme abordate

de managementul

comparat

Dimensiunile

managementului

comparat

să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a

determina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie

dată;

să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de

management din diverse ţări;

să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;

să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor

economice care ţin de apanajul managementului.

procesele, funcţiile şi principiile managementului;

sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;

cultura organizaţională;

strategia şi politica firmei;

structura organizatorică;

sistemul informaţional;

sistemul decizional;

metodele, tehnicile şi procedurile de management;

întreprinzătorii şi cadrele de conducere;

managementul resurselor umane;

eficienţa managementului.

Managementul comparat trebuie să prezinte simultan două dimensiuni

principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de

management. Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea

superfluă, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului

comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte din

cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază

psihologică, sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu

rareori tendinţa ca, în locul situării pe primul plan a specificităţii

managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate de

formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică,

există două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte

majore ale managementului; substituirea elementelor de bază

manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice,

sociologice, economice etc.).

Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o

puternică dimensiune de mediu (environmentală). Esenţa

managementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bază

multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentru

a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a

aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din

celelalte contexte naţionale considerate.

15

Tipologia şcolilor

de management

comparat

efectuată de

Hans

Schollhammer

Tipologia şcolilor

de management

comparat a lui E.

Miller

Tipologia şcolilor

de management

comparat a lui

Raghu Nath

2. PRINCIPALELE ŞCOLI ALE MANAGEMENTULUI

COMPARAT PE PLAN MONDIAL

socio-economică, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru

creşterea economică;

ecologică, ce accentuează influenţa factorilor de mediu asupra

managementului într-o viziune transnaţională;

comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupra

comportamentului conducătorilor în cadrul diferitelor activităţi, zone,

ţări sau culturi;

eclectic-empirică, alcătuită din diverse abordări de management

comparat care nu prezintă caracteristici comune, dar cuprind elemente

rezultate mai ales din investigaţiile de teren ce au servit unor

interesante teoretizări şi ipoteze de cercetare ştiinţifică.

orientarea dezvoltării economice şi a mediului, ce reprezintă, de

fapt, o combinare a primelor două şcoli delimitate de Schollhamer;

orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor

comportamentale dintre indivizi şi grupuri în diferite întreprinderi,

entităţi culturale şi naţionale;

orientarea contigency, care se axează asupra relaţiei dintre

întreprindere, management şi mediul său.

Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi, îmbogăţite şi

dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea

din Pittsburg delimitează cinci şcoli de management comparat:

a dezvoltării economice;

a mediului;

comportistă sau behavioristă;

a sistemelor deschise;

a rolului principal al culturii în management.

Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte a

elementelor valoroase reliefate de precedentele şcoli, beneficiind de o

largă acceptare şi recunoaştere în literatura de specialitate, o vom aborda

mai detaliat în continuare.

16

Şcoala dezvoltării

economice

Şcoala mediului

sau

environmentalistă

Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat

realizate în deceniul 1950 - 1960 se înscriu în această şcoală care, în

deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre

numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm

pe Frederick Harbinson şi Charles Myers. În lucrarea lor, Education

Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa că inputul

managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale

şi economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, într-o

viziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate

în dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la cel

democratic industrial, se identifică filosofii sau abordări teoretice

specifice ale managementului. Se concluzionează că filosofiile

managementului converg spre o abordare democratică sau participativă,

în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a

proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că

managementul, în afara evoluţiilor specifice în timp şi peste frontiere,

prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală.

Fenomenele de management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel

macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate evoluţiile economice ale

fiecărei ţări considerate.

Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli

se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilaterală a

managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor

economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei,

care este esenţial pentru dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni;

aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management comparat,

generată în bună măsură de ―ocolirea‖ aspectelor microsociale.

Pe lângă aceste limite, explicabile într-o proporţie apreciabilă prin

modul şi condiţiile apariţiei sale, şcoala economică prezintă două

contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant

la constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii

sociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe

măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii

şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone

geografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestat

această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului, în

general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor

sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au

făcut remarcate în deceniul 1960 - 1970. O contribuţie deosebită la

constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer şi

Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and

Economic Progress.

Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm

conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor

17

Şcoala

comportistă sau

behavioristă

managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea

conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici,

politici, economici etc. Întreaga lor concepţie este sintetizată sub forma

unui model privind variabilele care condiţionează managementul şi

eficacitatea sa într-o viziune macrosocială, care este larg utilizat în

literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la

proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate

organizatorică a lui Farmer, realizator al mai multor manifestări ştiinţifice

cu o largă participare internaţională a specialiştilor, precum şi bogata sa

activitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în

3 volume - Advances in International Comparative Management, larg

difuzată pe plan mondial .

Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului

factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o

poziţie pasivă, predominantă de receptare a influenţelor acestora, ceea ce

evident că nu corespunde realităţii. Toată practica managementului

mondial demonstrează că, de regulă, aceasta intră în puternice relaţii de

intercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore, în

nu puţine domenii cu pondere decisivă pentru evoluţia lor. O altă limită

rezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetări

empirice, de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea

corelaţiei dintre mediu şi management.

Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilor

majore pe care această şcoală le are în dezvoltarea managementului

comparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a

fenomenelor de management internaţional, mult mai cuprinzător decât cel

asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi metodologică

promovată se conferă managementului comparat un caracter

multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca

urmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor

teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obţinute.

Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă

1965-1975 -, şcoala comportistă marchează un pas înainte, deşi orientat

oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săi

reprezentanţi de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter

s.a. -, reuşeşte să aducă în prim - planul preocupărilor variabilele

comportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acestea

menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamentele

etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială,

definitorie pentru două şcoli, la cea microsocială. Specifică şcolii

comportiste este axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de

management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de

organizaţii, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie

18

ŞCOALA

SISTEMELOR

DESCHISE

deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi la

scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau

modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul

organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări.

Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală

prezintă câteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficienţă

a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficienta

adaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor

transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A.

Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în

primul rând, evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are în

fenomenele de management într-o abordare transnaţională. Pornind de la

această premisă, se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în

cadrul lor între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe planul

managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra

atenţiei ce trebuie acordată transferului practicilor de management de la o

cultură la alta, de la un stat la altul.

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în

deceniul 1970 - 1980, având la bază într-o măsură importantă

acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră

asupra apariţiei şi conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga

proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială,

caracteristică intervalului de timp considerat.

În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai

cunoscuţi exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm

pe Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi

alţii. Mai mult chiar, şi unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar

fi, de pildă, Richard Farmer şi Barry Richman, prin lucrările elaborate

după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise.

Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în

conceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi a

mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o

puternică interacţiune. Managementul ca sistem organic integrat în

organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de

informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Conţinutul şi

intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ţară la alta, şi

adesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternică

amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate.

În consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei

sistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice

fiecărui sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţe

ale dinamicii lor.

Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat,

specifice şcolii sistemelor deschise s-au concretizat în modele, între care

remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor

19

Şcoala de

management

comparat centrată

pe rolul “culturii”

deosebită, rolul major pe care îl deţin în teoria şi practica

managementului comparat, o să le prezentăm de-sine-stătător în

paragrafele următoare.

Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea

aproximativă a unei părţi a variabilelor considerate, fără precizia şi

rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientă

credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de

specialişti.

Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii

majore de mare importanţă pentru evoluţia teoriei şi practicii

managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în

considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului

organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă, a stokeholderilor-

furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în

profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative ale

concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare mai

riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării

rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea

ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru

practica managementului din diverse ţări. Aşa se explică de altfel

realizarea unor cercetări empirice finalizate în rezultate inedite, ce sunt

valorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această

şcoală este ultima cristalizată după 1980. Contribuţiile cele mai

substanţiale în conturarea sa - care încă nu s-a încheiat - le-au avut Geert

Hofstede, John Child, Lane Kelly, Raghu Nath, Reginald Worthley,

Ch. Triandis, Fons Trompenaars şi alţii.

Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe

rolul ―culturii‖ este faptul că însăşi conceptul de cultură nu-i definit cu

rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care

apelează reprezentanţii săi de frunte.

Potrivit lui Geert Hofstede, “esenţa culturii este programarea

mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre pe care

noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau

grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau

grupuri‖. Desigur, în cadrul cercetărilor de management comparativ se are

în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.

Într-un studiu elaborat în comun de trei dintre cei mai reputaţi

specialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath

- se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al

comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea

proceselor manageriale

20

Conținutul

modelului Farmer

- Richman

În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea

prin axarea pe întreprindere şi disecarea fenomenului cultural. Spre

exemplu, J. Collins şi J. Porras, într-un foarte interesant studiu,

abordează conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectă

cultura specifică firmei.

Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat

rezidă în obţinerea unui vast material informaţional privind

managementul în diverse ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în

relaţie cu ―diferenţele culturale‖ dintre ele, adesea într-o manieră foarte

sugestivă. Simultan, se constată acordarea unui accent major efectelor

sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui,

asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale

mapamondului. Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite,

multe demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practicii

managementului, care au avut o aderenţă rapidă şi largă nu numai la

specialişti. Aceasta poate şi datorită eficacelor acţiunii de marketing

ştiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le desfăşoare

în Europa Occidentală şi America de Nord. Ca rezultat al lor au fost

impulsionate preocupările ştiinţifice şi educaţionale, nu numai în sfera

managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul

managementului.

Recent, unii promotori ai acestei şcoli au întreprins cercetări şi au

reliefat influenţa apreciabilă pe care o are cultura asupra performanţelor

economice, în mod direct, nu numai indirect prin intermediul

managementului. Concomitent, ei au demonstrat şi faptul că, prin

abordări adecvate cultura populaţiei dintr-o anumită zonă poate fi

schimbată şi, ca urmare, pot fi amplificate şi acele caracteristici ale ei cu

impact favorabil asupra performanţelor organizaţiilor. Consecinţele

pragmatice ale acestor elemente sunt apreciabile.

4. MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE

MANAGEMENT COMPARAT

Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman este prima

expresie formalizată a managementului comparat care s-a bucurat de

recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători şi

profesori în domeniu. La baza modelului se află patru concepte, pe care

le foloseşte în accepţiunea lor curentă:

eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului

comparat;

managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi

materiale ale organizaţiei;

constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură

21

Modelul FARMER

- RICHMAN

economică, juridică, sociologică şi educaţională;

eficienţa absolută a managementului.

Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere

decisivă asupra managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul

prezentat în figura nr.1. Premisa metodologică pe care se bazează rezidă în

considerarea managementului ca o variabilă dependentă, mediul

reprezentând variabila independentă în funcţie de care evoluează toate

celelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de

acţiune a influenţelor, orientate în mod exclusivist de la stânga la dreapta,

adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte.

Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fără

echivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului denotă o

viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care rolul

managementului este subevaluat.

Punctarea limitelor modelului nu înseamnă că i se neagă utilitatea.

Privind retrospectiv, constatăm că este prima construcţie coerentă asupra

fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a

utilizat pe scară largă de către cei interesaţi în domeniu şi a avut un

puternic rol de catalizator şi orientare a eforturilor depuse de către

aceştia. În plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra

rolului major pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului şi în

transferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.

Afectează

Constrângeri

externe - educaţionale

- sociologice

- juridico-politice

- economice

Elementele procesului

de management:

- planificare

- organizare

- încadrare cu personal

- coordonare

- control

- adoptarea deciziilor in

zonele operaţionale

Managementul

şi

Eficienţa

managerială

Eficienţa firmei

Eficienţa sistemului

afectează afectează

determină

determină

22

Conținutul

modelului

Negandhi - Prasad

În elaborarea modelului cei doi specialişti iau ca punct de plecare

variabilele, din modelul precedent, propunându-şi însă să-i depăşească

limitele determinate de abordarea pasivă a managementului, de tratarea

sa în mod exclusivist ca o variabilă dependentă.

Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:

managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofia

managementului reprezentând o variabilă independentă cu o forţă de

influenţare analogă factorilor de mediu;

în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol central

economic şi social, necesitând să i se acorde o atenţie deosebită,

desigur ţinând cont de multiplele interacţiuni cu mediul ambiant;

mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global,

ci diferenţiat, în cadrul său deosebind, într-o viziune sistemică, trei

categorii de mediu: organizaţional, instrumental şi societal.

Prin mediul organizaţional se desemnează elementele

caracteristice firmei - mărimea organizaţiei, tehnologia, climatul

organizaţional, resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia etc. -

care-şi pun amprenta asupra managementului său. Elementele menţionate

sunt tratate ca variabile de input în raport cu managementul.

Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei

care îmbracă forma unor agenţi economici sau politici bine conturaţi şi

ale căror relaţii cu organizaţia (firma) şi managementul, specializate pe

anumite aspecte, pot fi relativ uşor identificate şi evaluate. Din această

categorie fac parte furnizorii şi distribuitorii organizaţiei, consumatorii,

comunitatea şi guvernul. Precizăm că, în prezent, pentru aceşti agenţi

economici, se foloseşte termenul de “stakeholderi”. În esenţă un

stakeholder fiind o organizaţie sau un grup de organizaţii ale căror

interese sunt influenţate de conceperea şi desfăşurarea activităţilor firmei.

Un management profesionist identifică stakeholderii şi promovează o

abordare managerială prin care se iau în considerare interesele

principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării obiectivelor firmei.

În sfârşit, prin mediu societal desemnăm mediul macrosocial de

la nivelul ţării respective, care cuprinde aceiaşi factori generali - politici,

economici, juridici etc. - identificaţi de predecesorii lor, Farmer şi

Richman.

Prin prisma elementelor menţionate, Neghandi şi Prasad au

proiectat modelul prezentat în figura următoare.

Faţă de modelul precedent, construcţia lui Negandhi şi Prasad oferă

câteva atuuri importante. Distincţia dintre teoria (filosofia)

managementului şi practica sa a permis luarea în considerare a relaţiei

management-mediu de o manieră mai apropiată de dimensiunile sale

reale. În consecinţă, se creează premisa pentru o abordare mai echilibrată

şi diferenţiată a problematicii managementului comparat, aceasta şi ca

urmare a reconsiderării rolului organizaţiei. Mulţimea investigaţiilor de

teren desfăşurate pe baza acestui model s-a finalizat în rezultate concrete

sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetări de teren, în frunte

cu cele iniţiate de autorii modelului, au urmărit să demonstreze

influenţele factorilor consideraţi asupra eficacităţii şi eficienţei

organizaţiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-

parte din piaţă etc.

23

Modelul Negandhi

- Prasad

Conținutul

modelului

lui Tung

Tung îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de

management comparat în urma examinării aprofundate a celor mai

semnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi.

Descoperă două limite majore:

supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau

categorii de variabile; de exemplu, la Harbison şi Myers dezvoltarea

economică, la Farmer şi Richman macromediul, iar la Hofstede şi

Porter atitudinile manageriale;

eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile,

deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele în bloc, fără

relevarea legăturilor cauzale dintre ele.

La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile

delimitate concomitent după două criterii: sfera de acţiune şi natura.

Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale,

intraorganizaţionale, de persoane şi de rezultate. Dintre variabilele

considerate de autoare menţionăm ca deosebit de important climatul

organizaţional. În accepţiunea sa, climatul organizaţional se referă la

calităţile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adică

ale mediului alcătuit din variabilele extraorganizaţionale,

intraorganizaţionale şi atitudinile manageriale.

O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă la

criteriul de selecţie şi delimitare a variabilelor încorporate în model -

Filosofia

managemen-

tului:

Atitudini ale

managementului

faţă de:

- salariaţi

- consumatori

- furnizori

- acţionari

- guvern

- comunitate

Factorii

de mediu:

- socio-

economici

- educaţionali

- politici

- juridici

Practicile

managementului:

planificarea

organizarea

încadrarea cu

personal

motivarea şi

direcţionarea

personalului

controlul

Eficienţa

managementului

Eficienţa

întreprinderii

afectează

24

Modelul TUNG

natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acele

variabile care influenţează comportamentul tuturor sau majorităţii

componenţilor organizaţiei, reprezentată în model prin linie continuă. A

doua categorie de influenţe este cea indirectă, privitoare la acele

variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au

influenţă puţină sau nulă asupra majorităţii celorlalţi din acelaşi mediu. În

model, influenţa este reprezentată prin linie punctată (vezi figura

alăturată).

Variabilele mediului social

- cultural - educaţionale

- sociologico - culturale - politice şi juridice

- economice

Variabilele Variabile Variabile

intraorganizaţionale personal rezultat

Tehnologia

Obiectivele

organizaţion

ale

Structura

Strategia

Procesele

organiza-

ţionale

Percepţia

climatului

organizaţional de

către componenţi

Atributele

personale - atitudini

- structura necesităţilor

- aptitudini

- motivaţii - posturile din

organizaţie

. .

.

Motivare

Evaluări

economice

ale eficienţei: - cifra de afaceri

- cota-parte din

piaţă - câştigul pe

acţiune

. .

.

Evaluări

neeconomice

ale eficienţei: - satisfacţia

titularilor de

post; - fluctuaţia

- absenteismul;

- armonia interpersonală;

- integrarea în

organizaţie .

.

.

25

Conținutul

modelului lui John

Child

În anul 1982, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o

cuprinzătoare analiză a literaturii de management comparat existentă

până la acea dată. El a identificat şase probleme majore în abordarea

culturii în cărţile, studiile şi articolele consacrate acestui domeniu: cultura

nu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod

necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se consideră că

aceasta este situaţia ș.a.

Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor

menţionate, John Child a propus, după opinia lui Gordon Redding, ―un

model mai sofisticat decât precedentele‖, capabil să încorporeze cele trei

domenii de determinanţi - contingency, cultura şi sistemul economic -

tratându-le ca fiind în mod obiectiv interconectate (vezi figura alăturată).

Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizate

astfel:

a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi

preferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi. Cultura reprezintă un sistem

de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social de

organizare a acţiunii umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitatea

unei astfel de abordări rezidă în faptul că lasă posibilitatea altor variabile

nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul aceleiaşi

explicări.

b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă ―cutie neagră‖

este necesară identificarea în avans a caracteristicilor culturale ale

unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale

şi manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale,

fie cu ansambluri precizate de persoane.

c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de

influenţă culturală în societate şi pentru stabilitatea şi persistenţa

anumitor ―transmisii‖ culturale.

d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu

referinţă la tradiţia naţiunilor implicate, care se poate manifesta în

multiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru a unifica curentele de

gândire culturalist şi contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-se

fertile în construirea unor modele mai complete deosebit de necesare.

e) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai

puternice asupra organizaţiilor şi managementului în domeniile

autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi

atitudinilor, şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi

organizarea formală.

Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din

partea specialiştilor, datorită opticii sale şi complexităţii superioare,

comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

26

Importanța

abordării lui

Geert Hofstede

Contingency managerial

Nivel de industrializare

Cultura

Dezvoltarea instituţiilor sociale

(proces democratic, recrutarea elitei, mişcările sindicale etc.)

Sistemul economic

Proprietatea asupra mijloacelor de

producţie (vezi de ex. diferenţa capitalism/socialism)

“Contingencies”

contextuale

(mărimea unităţilor

productive, nivelul

tehnologic, stadiul organizatoric,

interdependenţele etc.)

Cultura civică şi

socială

Instituţii şi mecanisme de

direcţionare economică (piaţa, birocraţia statală etc.)

Modalităţi manageriale şi

de organizare a muncii;

de la funcţional la

eficacitate (teoria contingency)

Aşteptările şi normele privind

relaţia individului cu

colectivitatea (autoritatea,

participarea etc.)

Centralizarea/descentralizarea

conducerii economice; natura

obiectivelor manageriale

Caracteristicile structurii

organizatorice (în special,

structurile de control, rolul comp rtamentelor

interpersonale etc.)

Participarea la stabilirea

politicilor întreprinderii; natura

modalităţilor de operaţionalizare a obiectivelor manageriale

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint

concepţia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului

comparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă a

acestui termen, ea prezintă un grad ridicat de specificitate folosind

concepte proprii, pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou

în lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.

moderează moderează

27

Dimensiunile

cultural-

manageriale

formulate de Geert

Hofstede

Dimensiunea

individualism /

colectivism

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile

individului cu celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază

individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o

societate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi

sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special

propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a

direcţiilor de acţiune şi activităţilor. În societăţile în care primează

valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în

considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale

grupului din care fac parte.

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor

individualism/colectivism prezintă implicaţii majore. În ţările unde

colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în

considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă

morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de

aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate între

componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere

organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia

sunt resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care

predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţie

un management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi

DIMENSI-

UNI

Individualism/

colectivism

Distanţa faţă de

putere mare/mică

Orientare spre

termen

lung/scurt

Grad de evitare a

incertitudinii

ridicat/redus

Feminitate /

masculinitate

28

Dimensiunea

distanţa față de

putere

responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea

funcţiilor managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o

măsură apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ.

La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea

mai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie

mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce

împietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină

individualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile cu organizaţia lor

dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de

organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că

este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în satisfacerea

necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de

regulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma

elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predomină

individualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă.

Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în special

pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne

de organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementează

mai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social,

spiritul de întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens,

în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip capitalist.

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este

asociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu

oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi

exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite

societăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la

diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de

societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se

mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi

sunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai este o

cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a

obţinerii acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii

diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre

membrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât

mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, este considerată ca

posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate

ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care

nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având o cultură cu o

distanţă a puterii mare.

Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la

nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii,

coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în

centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în

programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în

29

Dimensiunea

evitarea

incertitudinii

organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat

de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea.

În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii din

organizaţii promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă de

subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le

afectează performanţele muncii.

În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe

apreciabile în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor de motivare - mai

ales latura sa materială - şi de organizare. Mai concret, principalele

aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în funcţie de

distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul de

centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni

mari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipul

de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile

decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în

cadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a

metodei delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor de

la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea proceselor

manageriale strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii se referă la abordarea societăţii vizavi de

faptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un

prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintre

aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi

incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumite

societăţi se consideră, în general, de către membrii acestora că

incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a o

influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să

lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţă

membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte comportări

diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de

acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentru

viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşte

acceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de

evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a încerca să

controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad

ridicat încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său

există o intoleranţă faţă de neprevizibil sau faţă de comportamentul şi

opiniile ce deviază de la normele societăţii.

Pe planurile organizării şi managementului, evitarea

incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă

necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică

evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii sunt

exemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu

30

Dimensiunea

masculinitate/

feminitate

incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi

soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna desfăşurare a

muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de evitare a

incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare,

organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să

accepte ambiguitatea.

În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea

şi exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţile

şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea

incertitudinii, se acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de

previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa acordată

elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a

obiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă.

Organizarea este percepută ca un ansamblu de procese laborioase, adesea

cu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de

posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control este

exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se

relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/

feminitate, avându-se în vedere măsurarea diviziunii rolurilor între

sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară,

variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi

clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza

diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi în

două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să

pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi

indiferenţa faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin, este considerat ca

erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes,

un ―superman‖. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru

bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni,

conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este

mic reprezintă frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea

şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite deosebite sunt

adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material.

În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau

feminitate se reflectă în imprimarea anumitor caracteristici constructive şi

funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale respectivelor

organizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare

a previziunii, antrenării şi organizării.

Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să

promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar,

focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant.

Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se

31

Dimensiunea

termen scurt/lung

realizează, pe baza abordării, ―cutremur‖. Se urmăreşte imprimarea unui

dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea

sistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii

şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu cel

de sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează

apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în

funcţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este

centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiar

rigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar

subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente.

În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează

adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate în

viziunea ―step by step‖, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism

echilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare

a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminarea

după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent un

echilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de

muncă şi culturii organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă,

managementul este de tip democratic, rolul şi comportarea managerilor

fiind moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost

delimitată ulterior, ca urmare a cercetărilor comune ale lui Michael Bond,

profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi Geert

Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat

de informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul

Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.

Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin

perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice

şi supervizarea funcţionării acestora ―cumpătare şi deţinerea

sentimentului de ruşine‖. La polul opus se află orientarea spre termen

scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate,

protejarea de către indivizi a ―obrazului‖, respect pronunţat faţă de

tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a

utilizat pentru această dimensiune şi termenul de confucianist, deoarece

ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius.

Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt

apreciabile. Astfel, perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este

o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea se

traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în

creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru

investiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este

32

Cercetarea lui

Hofstede în 72 de

țări

un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane

bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă ne

referim la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constată, aşa

cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii

descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de

strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de

flexibilă.

După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros

conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu este explicit

precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru

dimensiuni -, ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. În

esenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecerea

timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a

delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă

operaţionalizat într-o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confucius

şi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că în ultimii

ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o

anumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi,

eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul naţional şi

internaţional şi în abordările culturale moderne.

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă

investigaţie în 72 ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de

subiecţi, ale căror răspunsuri sunt stocate într-o bază de date. Concluzia

principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi

managementul au o mare determinare culturală. Această determinare

nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul

organizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului de

management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât

organizaţiile, cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea

ce indivizii au învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi

membri ai societăţii. Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că

managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură de

la început la sfârşit.

33

Conținutul

abordării lui Fons

Trompenaars

Dimensiunile

cultural

delimitate de Fons

Trompenaars

Fons Trompenaars şi abordarea lui au foarte multe elemente

asemănătoare cu cele referitoare la sistemul lui Gert Hofstede. Când

facem această afirmaţie avem în vedere cel puţin patru aspecte:

- ambii sunt olandezi, provenind din aceaşi cultură şi acelaşi mediu,

caracterizate printr-un puternic internaţionalism şi mixaje

naţionale şi culturale cotidiene,

- ambii au lucrat un număr mare de ani la unele dintre cele mai

mari companii multinaţionale mondiale (IBM şi, respectiv, Royal

Duch),

- ambii au în vedere aceleaşi elemente culturale esenţiale, aşa cum

vom arăta în continuare, Trompenaars inspirându-se în mod

evident şi masiv de la Hofstede, care şi-a construit abordarea cu

aproape două decenii înaintea acestuia,

- ambi au posedat o mare capacitate de autopromovare, de

marketing personal, devenind foarte cunoscuţi pe plan mondial.

Pornind de la aceste realităţi evidente, o să prezentăm în

continuare, succint, abordarea lui Fons Trompenaars, la care se fac

numeroase referiri în lucrările se specialitate, îndeosebi cele realizate de

europeni. În opinia lui Fons Trompenaars diferenţele culturale referitoare

la grupuri (zone geografice, ţări, regiuni, localităţi, organizaţii) şi la

persoane, au la bază în principiu, următoarele criterii:

- modul de concepere şi exercitare a relaţiilor dintre oameni,

- viziunea asupra dinamicii şi valorii timpului,

- modul de concepere şi exercitare a relaţiilor oamenilor cu natura.

Pe baza acestor criterii, Fons Trompenaars a delimitat şapte

dimensiuni, prezentate în figura alăturată.

DDIIMMEENNSSIIUUNNII

Individua-lism-

colectivism

Universalism

-

particularism

Specific-

difuz

Statut

integrat-

statut atribuit

Neutru-

afectiv

Secvenţial-

sincron

Stăpânirea naturii - armonia

cu natura –

neputincios în

faţa naturii

7

1

2

3

4 5

6

34

Dimensiunea

individualism-

colectivism

Dimensiunea

universalism-

particularism

Individualism-colectivism. Evident, la baza acestei dimensiuni

se află criteriul intensitatea relaţiilor dintre oameni în cadrul grupurilor în

care se manifestă.

Culturile de tip individualist situează în prim plan persoana şi

satisfacerea nevoilor sale individuale, relaţiile cu ceilalţi fiind mai puţin

intense şi importante. Managerial în culturile bazate pe individualism se

manifestă un spirit intreprenorial mai intens, deciziile individuale au un

rol decisiv şi se iau rapid, sistemele organizatorice sunt autoritare,

managementul resurselor umane se realizează dificil, datorită climatului

de muncă şi situaţiilor conflictuale latente sau deschise, relativ frecvente.

Culturile de tip colectivist situează în prim plan grupurile de

persoane – mari şi/sau mici – relaţiile dintre persoane fiind frecvente şi

intense. Managementul în cadrul lor are un pronunţat conţinut democratic

şi participativ. Se pune accent pe organizarea şi comunicaţiile

formalizate, se folosesc stimulente complexe individuale şi de grup, în

condiţiile unor procese decizionale mai lente.

Universalism-particularism are drept criterii principale

fundamentele comportamentului uman şi conţinutul acestuia.

Universalismul se bazează pe principii, standarde, reguli

universale sau larg răspândite pe un anumit teritoriu, acceptate şi aplicate

de cvasitotalitatea persoanelor implicate. Legislaţia este cuprinzătoare şi

bine pusă la punct. În plan managerial în organizaţii, indiferent de

mărime, se pune un mare accent pe formalizare, pe stabilirea şi

respectarea de reguli şi cerinţe decizionale, informaţionale,

organizatorice, care sunt considerate esenţiale, ceea ce favorizează

armonizarea şi funcţionarea sistemelor manageriale.

Particularismul promovează reguli şi standarde ce reflectă

interese şi concepţia unor persoane sau grupuri de persoane şi valorile lor

culturale specifice. Conştient sau inconştient, situaţiile sunt tratate ca

fiind particulare, necesitând o abordare diferenţiată. În plan managerial se

promovează diversitatea de demersuri şi soluţii decizionale,

metodologice, informaţionale şi organizatorice. Ca urmare, mai ales la

nivelul grupurilor mari apar dificultăţi de armonizare şi eficientizare, iar

relaţiile intergrupuri la nivel naţional şi internaţional sunt mai dificil de

realizat, depinzând decisiv de leaderii acestora.

35

Dimensiunea

specific-difuz

Dimensiunea

afectiv-neutru

Specific-difuz, ca dimensiune culturală, are la bază criteriile

delimitarea între diferite sisteme şi modurile de comunicare şi

interacţionare a persoanelor care aparţin unor grupuri diferite.

Cultura difuză se caracterizează printr-o insuficientă delimitare între

sistemele care intră în contact, cum ar fi cel public şi privat şi prin

comunicaţii şi acţiuni insuficient de precis delimitate şi exertcitate. Ca

urmare, comportamentul persoanelor şi organizaţiilor implicate este

ambiguu şi evaziv, iar morala şi etica flexibile. În plan managerial gradul

de formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale,

comunicaţiilor şi structurilor organizatorice este redus, elementele

subiective jucând un rol important.

Cultura specifică are la bază delimitarea clară a intereselor şi

patrimoniilor organizaţiilor şi persoanelor implicate, modalităţile de

comunicare şi interacţiune dintre ele fiind precis stabilite, fără

ambiguităţi, principiile de morală şi etică riguros cunoscute şi respectate.

Managementul practicat în spaţiile şi organizaţiile în care predomină

această cultură se caracterizează prin strategii şi sisteme manageriale

riguros concepute şi implementate, iar funcţionalitatea şi eficacitatea

organizaţiilor ridicată. Relaţiile dintre organizaţii şi persoane la nivel

naţional şi internaţional se realizează rapid şi uşor în arealele în care

predomină cultura specifică.

Afectiv-neutru. La baza acestei dimensiuni se află intensitatea

fundamentării relaţiilor dintre oameni pe elementele afective, emoţionale

şi, respectiv, pe cele logice, raţionale.

Culturile de tip afectiv se caracterizează prin relaţii în care atât

din punct de vedere al conţinutului, cât şi al modalităţilor de manifestare,

determinante sunt simţămintele persoanelor implicate. Relaţiile în cadrul

culturilor afective sunt intense, cu exprimarea frecventă şi puternică a

trăirilor şi emoţiilor persoanelor implicate. Culturile afective, în plan

managerial se reflectă în primatul informaţiilor, comunicaţiilor şi

negocierilor directe dintre componenţii unor organizaţii, în apelarea

frecventă la comunicaţiile verbale, în impactul major pe care

sentimentele, trăirile şi emoţiile personale îl au asupra deciziilor şi

acţiunilor şi eficacităţii respectivelor sisteme.

Culturilor neutre le sunt proprii relaţii bazate pe raţiune, mai

puţin expansive şi mai reţinute, în care conţinutul şi modul de

manifestare a comportamentelor persoanelor sunt premeditate, gândite şi

calculate în bună măsură. Managementul practicat în cadrul acestor

culturi apelează pe scară largă principii, sisteme, metode, reguli, cerinţe,

proceduri concepute în mod logic, prin care se încearcă obţinerea unei

funcţionalităţi şi a unor performanţe ridicate.

36

Dimensiunea statut

câştigat / statut

atribuit

Dimensiunea

secvențial/sincron

Statut câştigat/statut atribuit. Dimensiune delimitată în funcţie

de modul în care, de regulă, persoanele obţin un anumit statut în cadrul

organizaţiilor şi a societăţii.

Cultura se consideră că se caracterizează prin statut câştigat

atunci când majoritatea persoanelor obţin anumite posturi manageriale

sau de specialitate, în principal, pe baza eforturilor şi performanţelor

personale. În plan managerial această cultură se reflectă în selecţia şi

încadrarea persoanelor în posturi pe bază de competenţă, eforturi şi

performanţe personale, demonstrate în crearea unei stări de emulaţie la

tineri, în puternica motivare pentru eforturi şi performanţă, în statuarea de

obiective pentru organizaţii focalizate pe calitate şi eficienţă.

Specific culturii care situează în prim plan dimensiunea de statut

atribuit este promovarea persoanelor în ierarhia organizaţională, socială,

politică, etc. pe baza unor multiple criterii – clasă socială, vârstă, sex,

diplome etc. – care au mai mult o determinare contextuală şi/sau

personală, dar fără accent pe competenţă şi efort individual. Reflectarea

în plan managerial a culturii cu statut atribuit constă în insuficienta

centrare pe performanţă a obiectivelor şi mecanismelor, pe redusa

motivare pentru efort şi succese a indivizilor, prin structuri organizatorice

şi comunicaţionale mai rigide, prin acordarea unei importanţe exagerate

statutului organizaţional şi ierarhiei.

Secvenţial/sincron. Dimensiune decelată în funcţie de atitudinea

oamenilor faţă de timp.

În cultura în care se consideră că timpul ―curge‖ secvenţial, aceeaşi

clipă nemaiexistând a doua oară, persoanele sunt preocupate de

gestionarea şi utilizarea eficace a timpului, întrucât este o resursă

valoroasă, de neînlocuit. Managementul practicat în spaţiile în care

dimensiunea secvenţială este dominant pune accent pe strategii riguroase,

pe analize cauză-efect, pe elaborarea planurilor de carieră pentru

manageri şi specialişti, pe programarea şi folosirea judicioasă a timpului

de muncă, care este tratat ca o resursă valoroasă.

Spre deosebire de precedenta, cultura cu dimensiune sincronică,

tratează timpul ca un element repetabil, fără o valoare deosebită,

considerându-se că amânarea acţiunilor programate astăzi pentru zilele

următoare este o abordare normală. Managementul folosit în organizaţii

este mai puţin riguros în toate componentele sale – politici, sisteme

manageriale, procese decizionale etc. – preocuparea pentru gestiunea

timpului este redusă, planificarea şi programarea activităţilor au adesea

un caracter aproximativ.

37

Dimensiunea

stăpânirea

naturii/armonia cu

natura/neputincios

în faţa naturii

Stăpânirea naturii/armonia cu natura/neputincios în faţa

naturii este dimensiunea culturii fundamentată pe abordarea şi conţinutul

relaţiilor dintre oameni şi natura înconjurătoare.

Cultura în care omul stăpâneşte sau încearcă să stăpânească

natura reflectă o mare încredere în forţele sale, chiar o supraevaluare a

lor, caracterizată prin intervenţii repetate şi substanţiale ale oamenilor în

diferitele componente ale naturii, uneori chiar agresive, cu scopul

declarat de a modela potrivit dorinţelor sale. Managementul asociat

acestei dimensiuni culturale îi sunt proprii neglijarea efectelor ecologice

ale activităţilor tehnice şi economice, supraevaluarea importanţei

performanţelor economice, viziune egoistă centrată pe persoana şi

organizaţia proprie, reflectată în modul de fundamentare şi implementare

a deciziilor strategice, tactice şi curente.

Cultura caracterizată prin promovarea armoniei dintre om şi

natură se exprimă prin situarea în prim planul tuturor activităţilor,

inclusiv a celor economice, a criteriilor şi consecinţelor ecologice, cu

efecte pozitive asupra mediului ambiant. În acest context, managementul

are o puternică dimensiune ecologică regăsită în strategii, politici, decizii

curente şi acţiuni, cu reflectare în sustenabilitatea pe termen lung a

organizaţiilor şi conservarea mediului natural.

În sfârşit, dimensiunea culturală care consideră că omul este

neputincios în faţa naturii, determină concepţii fataliste şi

comportamente resemnate. Aceste caracteristici, la nivelul

managementului generează insuficienta valorificare în plan economic şi

social a oportunităţilor oferite de natură, în supraevaluarea prin decizii şi

acţiuni a restricţiilor şi influenţelor negative ale mediului asupra

oamenilor şi organizaţiilor. În mod firesc, cultura şi managementul care

absolutizează forţa naturii tind să descrească odată cu creşterea nivelului

de dezvoltare economică, tehnologică, ştiinţifică, educaţie al ţărilor.

38

Premise ale

teoriei şi practicii

managementului

comparat

4. ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

COMPARAT

Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:

“managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o

ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită

cunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor

sale la specificul fenomenelor de management în plan transnaţional.

Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin

complexitate deosebită şi multidimensionalitate. În consecinţă,

activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o

abordare sistemică, profund contextuală care se extinde de la

microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea la

mondosistem.

În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune

comparatistă, luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şi

dinamismului formelor de manifestare ale managementului, este de

importanţă primordială. Numai astfel se pot explica conţinutul şi

dinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pe

mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrul

lor.

O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru

practica managementului, a fost foarte bine punctată de Edwin Miller:

”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza,

planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o

situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduce

eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi

de concepţia şi profesionalismul managerilor respectivi.

Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât

evită tendinţele de copiere care se manifestă la o parte apreciabilă

dintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajată creativitatea şi

asumarea riscului de către conducători, atunci când sunt confruntaţi cu

situaţii manageriale complexe.

Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a

cunoştinţelor de management utilizate în special în ţările dezvoltate.

Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu

puţini agenţi economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard

Farmer sublinia că “importul de cunoştinţe de management poate fi

mult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să

conduci mai bine decât să îmbunătăţeşti tehnologiile”. Concluzia

ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui

transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar

trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi

agenţilor economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.

O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la

relaţia eficientă organizaţională - management comparat. Doi reputaţi

specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că

“eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci

39

Importanța

cunoștințelor și

informațiilor

Insuficiența

cunoștințelor în

țări și organizații

când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali,

structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De

asemenea, factorii structurali interni organizaţiei este necesar să fie

congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numai

în această situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora

tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea

organizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştii

menţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în accepţiunea

complexă pe care am prezentat-o) la nivel micro şi macro. În sesizarea

şi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în

diverse perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie,

să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-

sociale nemijlocite şi propagate.

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care

informaţiile şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială.

Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniul

informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă.

Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent că,

cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o

eficacitate şi eficienţă superioare.

Din păcate, se constată frecvent că volumul informaţiilor esenţiale

posedate de membrii unei organizaţii sau ai unei ţări nu este de

natură să favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de

vedere este graficul prezentat în figura următoare. Din examinarea sa

rezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unui sistem posedă un

volum mare de cunoştinţe sau informaţii. Mai mult decât atât, cea mai

mare parte a acestora deţin un volum relativ redus de cunoştinţe,

comparativ cu cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De aici

necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adică de a creşte bagajul de

cunoştinţe posedat şi concomitent de a o înălţa cât mai mult pe această

porţiune, ceea ce reflectă amplificarea numărului de persoane care se

înscriu în categoria persoanelor cu un volum mare de cunoştinţe.

40

Evoluţia şi

distribuţia

cunoştinţelor în

două ţări cu

niveluri diferite de

dezvoltare

Necesitatea

transferului

internațional de

know-how

managerial

Factorii care

condiționează

transferul

internațional de

know-how

managerial

Concluzia logică care se desprinde din analiza conținutului din figura de

mai sus este că pentru ca ţările în curs de dezvoltare să ajungă la nivelul

celor dezvoltate, din punct de vedere informaţional și al cunoștințelor,

curba A trebuie să se identifice sau să fie apropiată de curba B.

Desigur, această concluzie cu valabilitate generală se aplică - şi, după

opinia noastră, chiar cu un plus de stringenţă - şi la management. Soluţia

care se prefigurează este una singură - efectuarea unui masiv transfer

de cunoştinţe de management prin toate filierele posibile - macro, mezo

şi microsociale.

1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat,

cu atât preluarea şi folosirea informaţiilor de management din alte ţări se

efectuează cu rezultate superioare.

2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări,

care nu reflectă decât parţial nivelul său de pregătire, au o influenţă dintre

cele mai importante. Cunoaşterea lor facilitează accesul şi interpretarea

superioară a informaţiilor în toate domeniile, inclusiv în management.

Ţările mici, aflate în imediata vecinătate a unor ţări care folosesc limbi de

circulaţie internaţională sau străbătute de căi de transport cu intens trafic

internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei

Volum de cunoştinţe posedat 0

41

sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan.

3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel

macro şi microsocial. Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul de

cunoştinţe de management se efectuează mai uşor şi eficace şi viceversa.

Interesant de reţinut că, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui

factor, în literatura de specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia

firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil autocratic

managerial, bazat pe un control amănunţit şi foarte sever al salariaţilor,

ignorând sau chiar stopând iniţiativele acestora, care a dus, în mai puţin

de 10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor pe care, în

perioada anterioară, deţinea peste 50%.

4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de

regulă, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunoştinţele de

management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi uşor

modelabile în planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care

generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai directe şi lesnicioase

în cadrul organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde

acceptarea şi valorificarea noilor informaţii, interesul superior al

componenţilor pentru performanţă etc.

5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se

constată că gradul în care oamenii sesizează şi preiau informaţiile utile

creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus, libera

mişcare a populaţiei între ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii Europene -

este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient, de un veritabil

transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră

informală. În asemenea situaţii apelarea şi utilizarea specialiştilor şi

managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi mai lesnicioasă.

6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă,

în primul rând, prin măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la

informaţii. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un volum mare

de informaţii din toate domeniile, inclusiv din management, determinând

receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea populaţiei. În

paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de

mentalităţi propice dialogului internaţional la nivel de indivizi, agenţi

economici, organizaţii culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară.

Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - în funcţie de

caracteristicile sale - asupra transferului de management.

Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de

la o ţară la alta, de la un context cultural la altul.

42

Utilitatea teoretică

a managementului

comparat

Utilitatea

pragmatică a

managementului

comparat

Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului

comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice.

Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină

ştiinţifică, îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii

comparate, omoloagele sale mai vârstnice din alte domenii. Complexele

şi sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management şi

culturale din diverse ţări au permis descoperirea şi caracterizarea a

numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare număr de

variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor

managementului în viziunea culturală transnaţională şi au conceput

abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a acestora.

Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul

comparat se manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport

original de necontestat în planul cunoaşterii umane.

Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are

multiple influenţe favorabile asupra dinamicii managementului în

general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le generează

impulsionează progresele ştiinţei managementului. Sub impactul

abordărilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general -

decizional, structural-organizatoric, informaţional sau metodologic -

înregistrează noi dezvoltări, amplificându-şi dimensiunile de originalitate

şi de rafinament ale elaboratelor încorporate. Ca urmare, puterea de

penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul

majorităţii sistemelor sociale, atât pe plan naţional cât şi internaţional.

a) Educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la

ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi

specialiştilor. În mod deosebit, le amplifică capacitatea de a percepe şi

interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda şi

soluţiona eficace situaţii de conducere, cu participare internaţională, de a

proiecta şi aplica strategii ce vizează realităţi din alte ţări, de a coopera şi

conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ţări în realizarea de

obiective economice, sociale, ştiinţifice, culturale etc.;

b) Managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat

este de natură să reprezinte importante informaţii, unele fără alt

substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare

ţară. În proiectarea oricărui sistem de management, fie că este pentru

o societate comercială, un oraş, un judeţ sau o ţară, cunoaşterea

conducerii sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori

culturali implicaţi, nu poate fi decât benefică. Întotdeauna se

furnizează elemente noi ce se integrează în sistemele ce se

proiectează şi se creează posibilitatea evitării a numeroase erori

manifestate în sistemele corespondente de pe alte meridiane;

c) Social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat

sunt de natură să contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de

43

muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Prin cunoaşterea felului cum sunt

realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în alte

ţări, a cauzelor care generează disfuncţionalităţi sau, dimpotrivă,

plusuri calitative în planul efectelor sociale, se poate mai lesne

influenţa climatul de muncă social şi cultural din propria ţară;

d) Economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a

efectelor precedente, determină o sporire a eficienţei şi eficacităţii

întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate. Manageri şi

specialişti mai bine pregătiţi, sisteme de management proiectate şi

implementate la un nivel superior, climate de muncă şi de viaţă mai

umane şi concomitent favorizante performanţei reprezintă tot atâtea

izvoare de amplificare a performanţelor. Facilitarea transferului de

cunoştinţe de management de la o ţară la alta, propriu managementului

comparat, determină în multiple moduri mai buna utilizare a forţei de

muncă, materiilor prime şi utilajelor, combinarea mai raţională a

proceselor implicate şi a rezultatelor obţinute cu efecte directe, deşi nu

întotdeauna uşor cuantificabile asupra mărimii profiturilor, cotei părţi

din piaţă deţinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;

e) Politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul

comparat, ca şi rezultatele studiilor concrete efectuate, marchează

pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în planul

relaţiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat

duc la eliminarea unor disfuncţionalităţi economice în colaborarea

dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel superior, de către

oamenii politici, a problemelor micro şi macroeconomice cu care sunt

confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Analizați comparativ școlile de management delimitate de Raghu Nath, pe baza a trei

criterii, evidențiind două asemănări și două deosebiri majore (4 - 6 pagini).

44

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Care din formulările prezentate în continuare constituie definirea

corectă şi completă a managementului comparat:

a. managementul comparat constă în ansamblul elementelor care reflectă

similarităţile şi deosebirile dintre managementul practicat în toate ţările

lumii;

b. managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile

manageriale din cadrul organizaţiilor, descoperă legităţile care le

guvernează şi concepe sisteme, metode, tehnici etc. de amplificare a

eficacităţii şi eficienţei organizaţiei;

c. managementul comparat se ocupă de managementul şi activităţile

corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu asigurarea şi controlul

de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naturale şi

politice ;

d. managementul comparat are în vedere practica managerială ce se

realizează în întreprinderile din diferite ramuri ale economiei naţionale –

industrie, construcţii, transporturi etc. – într-o viziune comparatistă ;

e. managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiie

manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale

naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării

asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării

transferului de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii,

eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Elementele prezentate în continuare cuprind şi factorii care determină

în accepţiunea lui R. Nath necesitatea managementului comparat:

1. abordarea comparatistă este de neevitat;

2. omenirea trăieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe

internaţionale;

3. studiul comparativ al realităţilor manageriale „ascute‖ înţelegerea

managerilor;

4. abordarea comparatistă managerială este foarte modernă;

5. examinarea comparatistă a fenomenelor manageriale din diferite state

determină amplificarea variabilelor luate în considerare;

6. abordarea comparatistă dezvoltă capacitatea oamenilor de a aprecia mai

exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se

manifestă pe alte meridiane ;

7. studiul comparat al managementului este cerut de specialiştii americani ;

8. abordarea comparatistă managerială este facilitată de răspândirea limbii

engleze pe mapamond.

Care din combinaţiile următoare reflectă corect şi quasi complet necesitatea

managementului comparat în viziunea specialistului R. Nath:

a. 1-2-3-4-5;

b. 2-4-6-7-8;

c. 1-2-3-5-6;

d. 4-5-6-7-8;

e. 3-4-5-6-8.

45

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Etapele evoluţiei managementului comparat se regăsesc între

elementele:

1. perioada:1965-1972, primul ―boom‖ al managementului comparat;

2. perioada:1973-1979 – perioada de stagnare;

3. perioada:1960-1990 a primului ―boom‖ al managementului comparat;

4. perioada:de după 2000, de maturizare a managementului comparat;

5. perioada 1980-1990, al doilea ―boom‖ al managementului comparat ;

6. perioada:premergătoare anului 1965 – de cristalizare a managementului

comparat;

7. perioada 1945-1955 - de apariţie a managementului comparat;

8. perioada de după 1955 - a informatizării manageriale accentuate a

firmelor.

Care din combinaţiile următoare conţine cele mai multe greşeli:

a. (3-4-5-6);

b. (1-2-5-6);

c. (5-6-7-8);

d. (1-3-5-7);

e. (2-4-6-8).

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Dimensiunile principale ale managementului comparat se regăsesc în

elementele prezentate în continuare:

1. informatizat;

2. formative;

3. anticipativ;

4. managerial;

5. internaţional;

6. metodologico-aplicativ;

7. inovativ;

8. motivaţional.

Care din combinaţiile următoare exprimă cel mai bine dimensiunile

definitorii ale managementului comparat:

a. 1-2;

b. 3-4;

c. 4-5;

d. 7-8;

e. 3-6.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Clasificarea şcolilor de management comparat în socio-economică,

ecologică, comportistă (behavioristă) şi eclectic empirică a fost realizată de:

a. R. Farmer;

b. R. Nath;

c. R. Tung;

d. H. Schollhammer;

e. E. Miller.

Argumentați răspunsul.

46

Testul 6 Indicaţi în care şcoală se încadrează concepţia şi modelul de

management comparat a specialistului R. Tung:

a. dezvoltării economice;

b. mediului;

c. comportistă;

d. sistemelor deschise;

e. centrată pe rolul culturii.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Modelele consacrate de management comparat se regăsesc printre

elementele prezentate în continuare:

1. Bayes-Laplace;

2. Farmer-Richman;

3. Savage;

4. Negadhi-Prasad;

5. Tung;

6. Porter;

7. John Child;

8. Tofler.

Care din combinaţiile următoare reuneşte modelele consacrate de

management comparat:

a. 1-2-4-5;

b. 2-3-6-7;

c. 4-5-6-7;

d. 5-6-7-8;

e. 2-4-5-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Care din elementele de mai jos reprezintă concepte caracteristice

abordării lui Hofstede:

1. descentralizare/centralizare;

2. orientare pe termen scurt/mediu;

3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;

4. distanţa faţă de putere mare/mică ;

5. orientare instituţională/funcţională.

a. 1-2-3;

b. 2-3-4;

c. 1-3-4;

d. 2-3-5;

e. 1-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Indicaţi care din combinaţiile de elemente prezentate mai jos constituie

componente ale modelului Rozalie Tung:

1. variabilele mediului instrumental;

2. variabilele intraorganizaţionale;

3. variabilele culturale;

4. variabilele de personal;

5. variabilele rezultat.

47

a. 1-2-4;

b. 2-4-5;

c. 3-4-5;

d. 4-5-1;

e. 5-1-2.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Indicaţi care din combinaţiile de elemente înscrise în continuare

reprezintă factori majori care condiţionează viteza şi amploarea

transferului internaţional de cunoştinţe manageriale la nivel de firmă:

1. statutul juridic al firmei;

2. limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări ;

3. mărimea ţării în care se află firma;

4. mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură ;

5. gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel micro şi

macrosocial.

a. 1-2-3;

b. 1-3-5;

c. 2-4-5;

d. 3-4-5;

e. 2-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 11 Care din următoarele combinaţii de elemente sunt caracteristice

dimensiunii masculinitate/feminitate?

1. raporturile dintre fiinţele umane;

2. atenţia acordată inegalităţii indivizilor;

3. modul de repartiţie al rolurilor în societate;

4. importanţa acordată calităţii vieţii;

5. atenţia acordată mediului înconjurător.

a. 1-2-4;

b. 2-4-5;

c. 3-4-5;

d. 4-5-1;

e. 5-1-2.

Argumentați răspunsul.

Testul 12 Principalele tipuri de utilitate pragmatică ale managementului

comparat se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. educaţională;

2. managerială;

3. socială;

4. economică;

5. politică;

6. juridică;

7. psiho-sociologică;

8. tehnologică.

48

Care din combinaţiile următoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate

principale ale managementului comparat:

a. 1-2-3-4-5;

b. 3-4-5-6-7;

c. 5-6-7-8-1;

d. 2-3-4-5-7;

e. 4-5-6-7-1.

Argumentați răspunsul.

Testul 13 Transferul internaţional de know-how managerial este condiţionat,

după opinia specialiştilor, de mai mulţi factori majori care se regăsesc

printre elementele enumerate mai jos:

1. nivelul de pregătire al populaţiei;

2. durata învăţământului obligatoriu;

3. limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări;

4. mărimea companiilor sau firmelor;

5. gradul de deschidere al societăţii;

6. starea de sănătate a populaţiei;

7. gradul de control şi înregimentare a oamenilor la nivel macro şi

microsocial;

8. densitatea populaţiei.

Indicaţi care din combinaţiile următoare încorporează principalii factori

care, după opinia specialiştilor în management comparat, condiţionează

substanţial transferul internaţional de know-how managerial.

a. (1-3-4-5-7);

b. (2-4-6-7-8);

c. (3-4-5-7-1);

d. (5-6-8-1-3);

e. (5-7-1-2-3);

Argumentați răspunsul.

49

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este varianta “e”, întrucât:

- varianta ―a‖ cuprinde doar o parte din elementele definitorii ale

managementului comparat, care nu se reduc numai la similarităţi şi

deosebiri. În plus, managementul comparat nu are în vedere numai

elementele de practică managerială şi nu este obligatoriu să se

refere la toate ţările de pe mapamond ;

- varianta ―b‖ reprezintă definirea managementului general şi nu a

celui comparat;

- varianta ―c‖ defineşte managementul internaţional;

- varianta ―d‖ se referă la abordarea comparatistă a managementului

din cadrul organizaţiilor din mai multe ramuri economice, dar într-

un singur context naţional şi, deci, nu poate reprezenta definirea

managementului comparat, a cărui trăsătură definitorie este

abordarea internaţională;

- varianta ―e‖ reprezintă definiţia corectă, indicând clar obiectul

comparaţiei, specificul abordării, elementele esenţiale avute în

vedere şi finalitatea pragmatică a managementului comparat.

Testul 2 Corectă este varianta “c” , întrucât:

- varianta ―a‖ conţine elementul 4, „abordarea comparatistă

managerială este foarte modernă‖, care este o simplă constatare şi

un generator al necesităţii managementului;

- varianta ―b‖ conţine în mod incorect, pe lângă elementul 4 şi

elementele 7 şi 8; elementul 7 –studiul managementului comparat

este cerut de specialiştii americani – constituie o afirmaţie

constatatoare neadevărată, din care nu poate decurge necesitatea

unei ştiinţe şi practici manageriale internaţionale. Elementul 8

reprezintă o altă constatare, de această dată corectă, dar care nu se

află în relaţii de cauzalitate cu apariţia şi dezvoltarea

managementului comparat; nu răspândirea unei limbi străine

generează o ştiinţă şi o practică economică;

- varianta ―d‖ conţine în mod indirect elementele 4, 7 şi 8 pe care le-

am comentat;

- varianta ―e‖ încorporează în mod greşit elementele 4 şi 8.

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece:

- varianta ―a‖ include elementele 3 şi 4, care nu reprezintă etape ale

dezvoltării managementului comparat recunoscute de specialiştii

consacraţi; elementul 3, care se referă la perioada 1960-1990

cuprinde primul ―boom‖ al managementului comparat (1965-1972),

perioada de stagnare (1973-1979) şi al doilea ―boom‖; elementul 4,

perioada după 2000 este o anticipare şi nu o componentă a evoluţiei

deja derulate a managementului comparat;

- varianta ―c‖ este incorectă, întrucât include elementele 7 şi 8;

elementul 7 cuprinde doar o parte din perioada de apariţie a

managementului comparat (1965-1972), devansând şi începerea ―de

facto‖ a acestui proces; elementul 8 se referă la o informatizare a

managementului în general, nefiind specific managementului

50

comparat;

- varianta ―d‖ cuprinde în mod greşit elementele 3 şi 7, omiţând şi

două etape corecte;

- varianta ―e‖ încorporează în mod eronat elementele 4 şi 8, omiţând

şi două etape corecte.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―c‖ reprezintă răspunsul

corect deoarece:

- elementele 1,2,6,7 şi 8 constituie tendinţe în managementul

organizaţiei pe plan internaţional şi nu caracteristici ale

managementului comparat;

- variantele a, b, d şi e cuprind cel puţin una din tendinţele

manageriale menţionate, fiind deci parţial sau integral greşite.

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “d”, Hans Scholhammer fiind autorul

acestei clasificări. R. Farmer şi R. Tung nu au efectuat clasificări de şcoli

de management comparat menţionate în literatura de specialitate. R. Nath

delimitează cinci şcoli de management comparat – a dezvoltării economice,

mediului, comportistă (behavioristă), sistemelor deschise şi rolului

principal al culturii – care diferă ca număr şi (parţial) conţinut de abordarea

lui Scholhammer. Edwin Miller prezintă o clasificare sensibil diferită sub

forma ―aşa numitelor orientări‖ – a dezvoltării economice şi mediului,

comportistă şi contingency.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “d”. Şcoala sistemelor deschise tratează

organizaţia, managementul şi mediul ca sisteme deschise aflate în raporturi

de intensă intercondiţionare. Managementul se manifestă ca un sistem

organic integrat în organizaţie, care intră în multiple relaţii cu mediul prin

vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Toate

aceste elemente sunt particularizate şi examinate sub formă de variabile

aflate în raporturi de strânsă intercondiţionare, ce vizează realizarea unuia

sau mai multor obiective privitoare la eficienţă. Modelul lui Rozalie Tung,

bazat pe patru categorii de variabile – extraorganizaţionale,

intraorganizaţionale, de personal şi rezultat – direcţionate spre obţinerea

eficienţei economice şi neeconomice, este un exemplu tipic al acestei şcoli.

Prezentăm în continuare, spre edificare, acest model.

51

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “e”. Varianta ―e‖ este corectă deoarece:

- Modelele Bayes-Laplace (1) şi Savage (3) constituie metode de

fundamentare a deciziilor;

- Mihael Porter (6) este unul dintre cei mai mari specialişti de

management pe plan mondial, dar nu a elaborat un model de

management comparat;

- Alvin Tofler, binecunoscut publicist, nu este specialist în

management comparat şi, fireşte, nu a elaborat un model în acest

domeniu.

Singura alternativă care nu include elementele 1, 3, 6 sau 8 este varianta

―e‖ şi deci numai aceasta poate fi corectă.

Variabilele mediului social

- cultural - educaţionale

- sociologico - culturale

- politice şi juridice

- economice

Variabilele Variabile Variabile

intraorganizaţionale personal rezultat

Tehnologia

Obiectivele organizaţion

ale

Structura

Strategia

Procesele

organiza-

ţionale

Percepţia

climatului

organizaţional de

către componenţi

Atributele

personale - atitudini

- structura

necesităţilor - aptitudini

- motivaţii

- posturile din organizaţie

.

. .

Motivare

Evaluări

economice

ale eficienţei: - cifra de afaceri

- cota-parte din

piaţă

- câştigul pe acţiune

.

. .

Evaluări

neeconomice

ale eficienţei: - satisfacţia

titularilor de

post; - fluctuaţia

- absenteismul;

- armonia

interpersonală;

- integrarea în

organizaţie .

.

.

52

Testul 8 Răspunsul corect este varianta ―b‖. Geert Hofstede delimitează cinci

dimensiuni perechi şi anume:

- individualism/colectivism;

- grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;

- distanţa faţă de putere mare/mică ;

- feminitate/masculinitate;

- orientare pe termen lung/scurt.

După cum se observă, lipsesc două dintre dimensiunile perechi şi apar în

mod eronat alte două elemente. Descentralizare/centralizare este un concept

tipic pentru abordarea structural-organizatorică şi nu o dimensiune de

cultură şi management comparat. La acest concept se fac referiri

apreciabile atunci când se tratează dimensiunea ―distanţă faţă de putere

mare/mică‖. Orientarea instituţională/funcţională se înscrie, de asemenea,

în sfera organizării structurale, fără a fi implicată organic în tratarea

multidimensională a lui G. Hofstede.

Testul 9 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece modelul Tung se bazează pe

patru categorii de variabile, care sunt prezentate în figura de la testul 153 –

dintre care trei de regăsesc în această combinaţie. Variabilele mediului

instrumental (caracteristica 1) au în vedere modelul Negandhi – Prasat, iar

variabilele culturale au un caracter general, care se folosesc în orice model

de management comparat.

Testul 10 Răspunsul corect este varianta “c”. Argumentarea este prezentată în

continuare. Receptivitatea faţă de elementele manageriale noi şi eficace din

alte ţări depinde, în primul rând, de măsura în care populaţia unei ţări

cunoaşte limbi străine, având posibilitatea să perceapă rapid şi de la sursă

informaţiile relevante. Cu cât cenzura într-o ţară este mai redusă şi

mobilitatea internaţională a cetăţenilor mai mare, cu atât fluxurile de

informaţii internaţionale sunt mai intense, iar posibilităţile de a cunoaşte

nemijlocit la faţa locului, în alte stat, noile elemente manageriale sunt mai

ample. În mod similar influenţează şi gradul de control şi înregimentare al

oamenilor la nivel micro şi macrosocial.

Ceilalţi doi factori – statutul juridic al firmei şi mărimea ţării în care se află

firma – nu influenţează semnificativ, de regulă, viteza şi amploarea

transferului internaţional de cunoştinţe manageriale la nivel de firmă.

Testul 11 Raporturile dintre fiinţele umane (elementul 1) se referă la dimensiunea

individualism/colectivism. Atenţia acordată inegalităţii indivizilor (2)

reprezintă criteriul de departajare a dimensiunii distanţă mare/mică a

puterii. Ultimele trei elemente – deci 3, 4, 5 – sunt cele mai caracteristice

dimensiuni masculinitate/feminitate. Deci, răspunsul corect este varianta

“c”.

Testul 12 Răspunsul corect este varianta “a”.

Varianta ―a‖ este corectă deoarece:

- utilitatea educaţională (1) a managementului comparat constă în

faptul că elementele sale sunt utilizate în pregătirea managerilor şi

specialiştilor, contribuind la ridicarea nivelului lor de cunoştinţe şi a

potenţialului professional;

53

- utilitatea managerială (2) rezidă în faptul că întregul fond de

cunoştinţe, metode, tehnici etc. ale managementului comparat sunt

utile şi se folosesc de către manageri şi colaboratorii lor în

îmbunătăţirea practicii manageriale;

- utilitatea socială (3) constă în aceea că informaţiile şi metodele

furnizate de managementul comparat contribuie substanţial la

îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară;

- utilitatea economică (4) este o rezultantă a utilităţii educaţionale şi,

respectiv, manageriale şi sociale, reflectându-se în amplificarea

eficienţei organizaţiilor în care lucrează managerii şi specialiştii ce

fac apel la cunoştinţele de management comparat şi utilizează pe

scară largă transferul internaţional de know-how managerial;

- utilitatea politică (5) constă în faptul că informaţiile, conceptele,

metodele promovate de managementul comparat marchează pozitiv

concepţiile şi acţiunile oamenilor politici;

- elementele 6, 7 şi 8, care au în vedere domeniile juridic, psiho-

sociale şi tehnic nu sunt direct şi amplu corelate cu conţinutul şi

modul de folosire a cunoştinţelor şi instrumentarului pe care ştiinţa

managementului comparat îl furnizează.

Testul 13 Răspunsul corect este varianta “a” deoarece:

- elementul 2 – durata învăţământului obligatoriu – este un factor

care determină elementul 1, efectele sale fiind incluse în cadrul

acestuia;

- elementul „starea sănătăţii populaţiei‖ (6) nu se află în relaţii de

cauzalitate cu intensitatea şi eficacitatea transferului internaţional de

cunoştinţe;

- elementul „densitatea populaţiei‖ (8), de natură strict cantitativă, nu

este implicat şi nu are influenţă semnificativă în mod direct asupra

calităţii proceselor manageriale şi nici asupra eficacităţii

transferului de know-how internaţional.

Singura variantă care nu încorporează unul sau mai multe dintre aceste

elemente este varianta ―a‖.

54

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D.,

Hofstede G.

Les differences culturelles dans les management, Les

Editions d’oranis, Paris, 1987

Drucker P. Post Capitalist Society, In Professional Manager Review,

nr. 5, septembrie 1993

Farmer R.,

Richman B.

Comparative Management and Economic Progress,

Homewood, Irwin, 1965

Farmer R. Advances in International Comparative Management,

Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3

- împreună cu Mc Goun (1988).

Hamel G. Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura

Economică, Bucureşti, 1996

Nath R. Comparative Management, A Regional View, Bellinger

Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,

2008, ediţia a II-a

Nicolescu O.,

Pricop M., Plumb

I., Vasilescu I.,

Verboncu I.

Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, 4

volume.

Nicolescu O.,

Luminiţa

Nicolescu

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,

Editura Economică, Bucureşti, 2005

Schollhammer. H Strategies and Methodologies in International Business

and Comparative Management Research, in Management

International Review, vol. 34, nr. 1, 1994

Trompenaars F.,

Hempeden-Turner

Ch.

21 Leaders for 21st Century and Building Cross

Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York,

2001

Trompenaars F. Culture Club: An Interview with Fons Trompenaars, in

Business Strategy Review, vol.3, nr.1, 2002

xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic

and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

55

56

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI

COMPARAT.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea orientărilor și particularităților studiilor de management comparat.

2. Înțelegerea și asimilarea metodologiei de realizare a unui studiu complex de

management comparat.

3. Cunoașterea fondului principal de metode și tehnici utilizabile în managementul

comparat.

4. Cunoașterea tipurilor de studii de management comparat.

5. Înțelegerea problemelor majore care pot apare în realizarea analizelor și studiilor de

management comparat.

C. CUPRINS

Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat

Etapele unui studiu complex de management comparat

Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat

Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale comparative

Tipologia studiilor de management comparat

Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO

Dacă diferi de mine, fratele meu, aceasta nu

mă lezează, ci, dimpotrivă, mă îmbogăţeşte.

Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV)

Tipuri de abordări

de management

comparat

1. ORIENTĂRI ŞI PARTICULARITĂŢI ALE

STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Numeroasele, complexele şi eterogenele abordări de

management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic -

potrivit lui Hans Schollhammer - în două mari categorii: teoretice şi

empirice.

57

Abordări teoretice

Abordări

empirice

În prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care

conţin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi

utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau

codifica informaţii relevante din domeniul managementului comparat.

La rândul lor, şi în cadrul studiilor teoretice, se pot delimita două

tipuri de abordări metodologice:

axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate

în modele, structuri sau tipologii de management comparat. Aceste

elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea,

explicitarea şi evaluarea sistematică a fenomenelor manageriale în

viziune transnaţională.

focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la

procesele şi relaţiile manageriale în viziune comparatistă

internaţională, pe baza sistematizării şi grupării informaţiilor

relevante în vederea conturării într-o perspectivă cuprinzătoare şi

generalizatoare a stadiului cunoştinţelor în acest domeniu.

A doua categorie principală de abordări metodologice o constituie cea

empirică, al cărei conţinut principal îl reprezintă tratarea informaţiilor

faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale

internaţionale şi/sau cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică

transnaţională. În funcţie de numărul domeniilor avute în vedere şi de

sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale şi

multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocupă de un domeniu

restrâns, abordând un număr redus de probleme, pe când cele

multidimensionale abordează mai multe domenii şi probleme

intercorelate.

În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei

feluri de abordări: descriptivă, axată asupra prezentării de date

primare şi fapte verificate empiric fără a acorda prea multă atenţie

identificării şi analizei relaţiilor cauză-efect sau a altor

interdependenţe; analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la

prezentarea de informaţii faptice şi comentarea lor, ci are în vedere

evaluarea şi interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor

ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de

informaţii de esenţă, le foloseşte pentru a generaliza sau formula

cerinţe sau prescripţii cu caracter normativ.

58

Structura generală

a abordărilor de

management

comparat

EMPIRICO-

PRAGMATICĂ

CERCETĂRILE ŞI STUDIILE

DE MANAGEMENT

COMPARAT

ORIENTĂRI MAJORE

TEORETICO-

ABSTRACTĂ

CONCEP-

TUALIZĂRI

SINTETI-

ZĂRI

UNIDI-

MEN-

SIONALE

MULTIDI-

MEN-

SIONALE

- DESCRIPTIVE

- ANALITICO-

INTERPRETATIVE

- NORMATIV-

GENERALIZATOARE

59

Particularităţile

studiilor de

management

comparat

Conținutul

complexității

Conținutul

echivalenței

Un prim aspect îl reprezintă complexitatea sa superioară, deoarece

implică elemente de management ce aparţin mai multor culturi. Cu cât

numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de

management mai larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. Uneori,

această complexitate se amplifică într-o rată superioară, ca urmare a

necesităţii luării în considerare a unui volum sensibil mai mare de

interdependenţe dintre elementele analizate.

Apariţia elementelor de echivalenţă în conceperea şi

realizarea studiului de management comparat este un factor de o

importanţă covârşitoare. În contextul managementului comparat, prin

echivalenţă înţelegem asigurarea unei astfel de abordări care, prin

conceptele şi metodele utilizate, informaţiile culese şi modul de

prelucrare şi interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni,

formulând concluzii corecte, în special în ceea ce priveşte luarea în

COMPLEXITATE

SUPERIOARĂ

ASIGURAREA

ECHIVALENŢEI

VOLUM DE MUNCĂ

MAI MARE ŞI DIVERS

COST

RIDICAT

DIFICULTATE

DEOSEBITĂ

PARTICULARITĂȚI

60

Conținutul

volumului mare de

muncă

Conținutul

caracteristicii

costisitoare

considerare a specificului cultural. În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile

două abordări care influenţează substanţial rezultatele cercetării. Prima

abordare standardizată constă în folosirea aceloraşi concepte,

metode şi tehnici, şi în acelaşi mod, în diferitele culturi implicate de

tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă dintre ele.

Aparent, se asigură o abordare unitară, dar, de fapt, nu se poate lua în

considerare, în bună măsură, specificul fiecărei culturi. Rezultatele

cercetărilor sunt distorsionate, nereuşind să fie reliefate suficient

particularităţile culturale şi, implicit, să reflecte în mod real relaţia

dintre general şi specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea

echivalentă se caracterizează prin aceea că, pe baza unei concepţii

unitare, se folosesc concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial

diferite, dar care, în condiţiile proprii fiecărei culturi, sunt în măsură să

ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. În consecinţă,

modalităţile de culegere a informaţiilor, etaloanele de valori utilizate

reuşesc să surprindă particularităţile fiecărei culturi. În acest mod se

asigură compatibilitatea ―de facto‖, atât a informaţiilor utilizate, cât şi

a rezultatelor obţinute, realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de

management comparat.

Datorită atât complexităţii sale, a problemelor de echivalenţă şi

dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi, cercetările de

management comparat implică un volum de muncă mai mare şi mai

divers. Expresia directă a acestei caracteristici o constituie

amplificarea numărului de persoane şi/sau perioadelor necesare

efectuării cercetărilor de management comparat. Într-o anumită

măsură, acesta poate fi redus prin apelarea pe scară largă la mijloacele

informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea şi analiza

informaţiilor respective.

Practica mondială relevă că realizarea de cercetări de management

comparat este şi foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce

investighează o anumită temă este întotdeauna mai scump decât un studiu

similar de management general. Două sunt cauzele principale ce generează

această situaţie. Una o reprezintă, desigur, volumul superior de muncă, iar

cealaltă, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii

sporite a zonei geografice investigate. În consecinţă, bugetul pentru studiile

de management comparat este substanţial amplificat şi găsirea surselor de

finanţare reprezintă una din principalele probleme de soluţionat.

61

Conținutul

caracteristicii

dificultate

Categorii de

variabile de

management

comparat,

încorporate în

Diagrama Venn

O ultimă caracteristică majoră a studiilor de management

comparat o reprezintă dificultatea lor. Complexitatea superioară a

problematicii implicate, soluţionarea adecvată a multiplelor aspecte

privitoare la echivalenţa rezultatelor, volumul de muncă mai mare şi

mai divers, precum şi valorile ridicate ale fondurilor necesare,

reprezintă tot atâtea expresii convingătoare ale dificultăţii realizării

cercetărilor de management comparat. Singura modalitate de

contracarare a lor şi, implicit, de diminuare, cel puţin relativă, a

dificultăţii o constituie riguroasa proiectare şi organizare a cercetării,

bazate pe oameni competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa.

Zona X - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprinderi şi

mediul cultural/instituţional în care-şi desfăşoară activitatea.

Zona Y - Studii care abordează interacţiunile dintre mediul

teritorial (naţional) şi internaţional.

Zona Z - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprindere şi

mediul internaţional.

Zona W - Studii care abordează interacţiunile dintre

întreprindere, mediul naţional şi internaţional, ce reprezintă, în

fapt, studii aprofundate de management comparat

Specifice

întreprinderii

Z Y

Specifice mediului

internaţional

Specifice

teritorial

(naţional)

W

X

62

Etapele studiului

de management

comparat

Etapa 1 -

Stabilirea

scopurilor

2. Etapele unui studiu complex de management comparat

Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două

categorii de scopuri - teoretice şi pragmatice. Scopul teoretic se referă

la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor

considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a

fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de

organizare ale firmelor industriale. În planul practicii, scopurile

urmărite se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de

management sau a unor comportamente sociale eficace în cadrul

diferitelor culturi. În procesul formulării obiectivelor studiului sunt

mai multe probleme majore necesar să fie examinate şi soluţionate în

mod corespunzător. Definirea culturilor considerate constituie prima

dintre acestea. De reţinut, însă că este esenţial, aşa cum subliniază

cunoscutul specialist britanic Chris Lane, să se adopte o anumită

definiţie a culturii şi să se stabilească modul său de investigare. În

continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate

universale şi, respectiv, specifice, care reclamă o tratare diferenţiată

pe parcursul cercetării. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece

la alcătuirea echipei de cercetare. Se recomandă echipe

multiculturale, ai căror componenţi să reflecte culturile incluse în aria

cercetării. Un alt aspect major pe parcursul acestei etape îl constituie

Stabilirea

scopurilor

studiului

Preci-zarea

tematicii

Eşantio-narea

su-biecţilor de

investigat

Traducerea

materialelor

implicate

Măsurarea şi

instru-

mentaliza-rea

feno-menelor

manageriale

Administrarea

desfăşurării

investigaţiei

Analiza

informaţiilor

Formularea

concluziilor şi

valorificarea

rezultatelor

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

63

Etapa 2 –

Precizarea

tematicii

Etapa 3 -

Eşantionarea

subiecţilor de

investigat

precizarea abordărilor echivalente şi a celor identice în realizarea

cercetării. În finalul acestei etape, ţinând cont de aspectele precizate

mai sus, se definitivează componenţa echipei de realizare a

studiului. Se recomandă ca, pe lângă criteriul competenţei, să se aibă

în vedere vârsta, sexul şi naţionalitatea specialiştilor.

Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de

principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele

specifice, abordările identice, respectiv echivalente, şi pericolele de

distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetării. Fireşte,

aceasta se desfăşoară separat pentru aspectele identice, de natură

teoretică, cu un înalt grad de abstractizare şi pentru aspectele

echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este

esenţială întrucât abordarea în continuare este în bună măsură diferită.

Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune

comparativă, transnaţională, Nancy Adler consideră că trebuie să fie

întrunite concomitent trei cerinţe:

conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea

conceptului sau conceptelor considerate să prezinte acelaşi

conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:

importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei

culturi o poziţie marginală sau nodală;

locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor

considerate, în sensul că ele prezintă sensibilităţi politice şi

religioase similare.

În ceea ce ne priveşte, faţă de ultimele două cerinţe formulate

de specialista canadiană, manifestăm unele rezerve.

Se trece în continuare la elementele aplicative cu caracter operaţional.

Primul dintre acestea o constituie stabilirea categoriilor de

subiecţi care intră în sfera investigaţiei. Importanţa sa este

decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor

obţinute depind de măsura în care eşantionul reflectă în mod

adecvat fiecare cultură cuprinsă în sfera cercetării.

Dimensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un prim

aspect major de soluţionat, care se referă la numărul de culturi

considerate şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăreia.

Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de

eşantioane, se recomandă să fie în funcţie de dimensiunile

teoretice ale cercetării şi de scopul urmărit, şi nu de uşurinţa

accesului la culturi. Dacă se au în vedere numai 2-3 culturi, atunci

64

Etapa 4 –

Traducerea

materialelor

implicate

Etapa 5 –

Măsurarea și

instrumentalizarea

fenomenelor de

management

efectuăm de fapt un studiu pilot, de ―antrenament‖, de ―rodaj‖,

pentru echipă, metodele utilizate etc.

În practica managementului comparat se optează, de regulă,

pentru tipuri de eşantioane reprezentative fiecărei culturi, când

cercetările sunt cu caracter teoretic, de mare anvergură. O altă

categorie o reprezintă eşantioanele pereche similare, din două

sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru

obiective pragmatice şi subiecte de mai mică întindere, ce vizează

soluţionarea unor probleme bine conturate ale practicii

manageriale.

Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este cauzată de

importanţa majoră, uneori chiar decisivă, pe care o reprezintă

asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita cercetărilor de

management comparat. Este esenţial ca traducerea fiecărei versiuni de

realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. Nu se

pune, deci, problema unei traduceri ―ad literam‖, identice, ci a uneia

care să reflecte diferenţele culturale implicate. Pentru asigurarea

acestei cerinţe, mai multe aspecte trebuie să fie avute în vedere în

permanenţă. Astfel, în ceea ce priveşte frazarea utilizată, se

recomandă apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice,

formularea de propoziţii sau fraze scurte şi complete, cu valoare

echivalentă etc. Traducerea poate fi efectuată după tehnica dus-întors,

adică din limba originală în celelalte limbi şi din nou în cea originală

folosind persoane bilingve, cu o bună cunoaştere a acestora. O altă

posibilitate constă în apelarea la experţi, atât pe plan lingvistic, cât

şi al managementului şi culturilor implicate. Experţii trebuie să

posede şi o bună cunoaştere a domeniului conducerii care formează

obiectul cercetării.

Grija principală o reprezintă, şi de această dată, asigurarea

unei echivalenţe a rezultatelor.

Dintre problemele necesar a fi avute în vedere menţionăm, în

primul rând, cele privind echivalenţa variabilelor. Aceasta

implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi

apelarea selectivă la modalităţi de măsurare a lor, astfel încât

evaluările respective în diferite culturi să reflecte în mod realist

aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie, bazate pe concepte

identice.

Un alt element important se referă la măsurarea echivalentă a

variabilelor. Diferenţele dintre parametrii variabilelor

65

Etapa 6 –

Administrarea

desfășurării

investigației

considerate în diferite culturi nu sunt interpretabile corect dacă

scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente.

Pe parcursul acestei etape pot interveni dificultăţi în asigurarea

echivalenţei limbajului utilizat. Dacă se respectă cerinţele

menţionate în etapa precedentă, de regulă, se preîntâmpină

producerea lor.

Ultimul element recomandat să fie avut în vedere în această

etapă se referă la identificarea posibilelor pericole de

distorsiune a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii

dintre variabilele considerate în cadrul investigaţiei şi modul de

abordare preconizat.

Principalele aspecte care formează obiectul administrării

cercetărilor se referă la modul de lucru cu colectivităţile investigate,

formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru. Fireşte,

şi din acest punct de vedere, realizarea echivalenţei constituie

preocuparea majoră, ţinând cont de necesitatea preîntâmpinării sau

minimalizării efectului Heisenberg. În esenţă, acesta constă în

modificarea modului de a decide şi acţiona al colectivităţilor, ca

urmare a faptului că se află sub observaţia specialiştilor ce le

investighează. În consecinţă, apar manifestări ce nu le sunt

caracteristice, ceea ce, în urma analizei şi interpretării lor, se reflectă în

constatări şi concluzii ale cercetătorilor ce nu exprimă integral şi exact

fenomenele cercetate.

Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât

să asigure răspunsurilor primite la stimuli şi situaţii similare din cadrul

diverselor culturi analizate aceleaşi dimensiuni privind:

familiarizarea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile

şi situaţiile sociale pe parcursul investigaţiei;

tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să

resimtă aceeaşi stare de nelinişte, încredere, încordare etc. faţă de

investigatori etc.;

Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menţionate să fie

identice, sau foarte apropiate şi informaţiile obţinute echivalente,

modul de operaţionalizare a desfăşurării cercetării şi modalităţile de

administrare folosite variază într-o anumită măsură de la o cultură la

alta. De reţinut că influenţa specificului cultural este foarte mare pe

acest plan.

66

Etapa 7 - Analiza

informațiilor

privind elementele

de management

investigate

Etapa 8 -

Formularea

concluziilor şi

valorificarea

rezultatelor

Desigur că, din punct de vedere principial, în studiile de

management comparat, elemente deosebite faţă de analiza fenomenelor

de management general nu sunt. Şi în cazul acestora, esenţial este ca

întreaga analiză să fie subordonată în permanenţă realizării

obiectivelor urmărite prin iniţierea cercetării. Complexitatea şi

ineditul manifestărilor managementului în diferitele culturi fac mult

mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat.

De aici necesitatea unei griji sporite pentru a preîntâmpina această

deficienţă.

Din punct de vedere strict metodologic, două sunt aspectele

mai puţin uzuale care se recomandă să fie avute în vedere. Mulţimea

variabilelor implicate şi complexele interdependenţe dintre acestea

reclamă examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil

de utilizat, analiza de corelaţie multiplă şi celelalte tehnici multivariate

sunt singurele care permit o cunoaştere relativ exactă şi completă a

fenomenelor de management studiate.

Celălalt aspect ce se manifestă, de această dată specific integral

managementului comparat, se referă la aşa-numita “confuzie

ecologică” (ecological fallacy). Apariţia sa este determinată de

tratarea culturilor ca şi cum ar fi indivizi. În consecinţă, se confundă

corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare

şi manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelaţiilor

individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare

de confuzii teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente.

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea, pe baza unor eforturi

de abstractizare, sistematizare şi generalizare, a principalelor concluzii,

având ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de

desfăşurare a acestei etape este diferit, corespunzător naturii

obiectivelor cercetării.

În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, în cadrul acestei

etape, atenţia este concentrată asupra formulării de teorii cât mai

coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmărite în fazele

anterioare. În funcţie de importanţa şi amploarea concluziilor,

rezultatele cercetării îmbracă forma comunicărilor sau referatelor

ştiinţifice, studiilor sau articolelor şi cărţilor. Fireşte, acestea se

recomandă să fie difuzate cu prioritate în ţările ale căror culturi au fost

investigate.

Finalizarea cercetărilor aplicative este în bună măsură diferită.

Forma cea mai frecvent uzitată o constituie metodologiile,

recomandările sau soluţiile manageriale ce se predau firmelor care

le-au comandat. Tot în categoria cercetărilor aplicative intră şi

investigaţiile ce vizează elaborarea de studii de caz pentru pregătirea

managerială. Desigur, şi pe baza lor se pot redacta comunicări

ştiinţifice, articole sau studii, însoţindu-le însă, de regulă, şi de

67

Categorii de

instrumentar

managerial

Folosirea

metodelor şi

tehnicilor

manageriale

generale pe

parcursul etapelor

de realizare a unui

studiu de

management

comparat

anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care să le

facă interesante şi utile unui număr cât mai mare de beneficiari.

Indiferent însă de natura cercetării, în redactarea materialului

final trebuie acordată o atenţie deosebită modului de prezentare

pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor. Se

ridică drept probleme majore asigurarea echivalenţei limbajului şi

luarea în considerare a măsurii în care persoanele cărora le sunt

destinate rezultatele cercetării sunt familiarizate cu conceptele şi

elementele specifice managementului comparat.

3. METODE ŞI TEHNICI UTILIZABILE ÎN

STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

În mod firesc, un element esenţial pentru realizarea unui studiu

aprofundat de management comparat, parcurgând filiera prezentată

în paragraful precedent, îl constituie apelarea la metode şi tehnici

adecvate. Acestea pot fi divizate în două categorii:

metode şi tehnici folosite în mod obişnuit în studiile de

management, a căror utilizare în cadrul investigaţiilor de

management comparat le conferă anumite particularităţi;

metode şi tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate şi specificitate apreciabile.

Nr.

crt. Denumirea metodei

Etapele studiului de management comparat**

I II III IV V VI VII VIII

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Analiza diagnostic x x

2. Analiza dispersională x x

3. Analiza factorială x x x x x

4. Analiza funcţională x x

5. Analiza morfologică x x

6. Analiza succesivă a variantelor x x x x x x x

7. Analiza variabilelor

organizaţionale

x

x

8. Arborele de luare a deciziei x x x

9. Brainstorming x x x x x x

10. Brainwriting x x x x

11. Chestionarul x

12. Coeficientul de corelaţie x x x

13. Compararea factorilor x x x x

14. Cutia cu idei x x x x x

15. Delphi x x x x

16. Delbecq x x x

17. Drumul critic x

18. Extrapolarea x x

19. Fotografierea zilei de muncă x

20. Interviul x

21. Metoda A.B.C. x x x

68

Metodele

nonmetrice

22. Metoda combinatorie x x

23. Metoda comparativă x x x x x

24. Metoda comparaţiei pe grupe

de unităţi

x

x

25. Metoda concordanţei x x x

26. Metoda corelaţiei x x x

27. Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ration Evaluation)

x

x

x

28. Metoda deductivă x

29. Metoda ELECTRE x x x

30. Metoda gradientului x x

31. Metoda indicilor x x

32. Metoda inductivă x x

33. Metoda interogativă x x

3 . M toda Kepner-Tregoe x x x x

35. Metoda matricei descoperirilor x x

36. Metoda Monte Carlo x x

37. Metoda observărilor instantanee

x

x

38. Metoda ORTID x x

39. Metoda PATTERN x

40. Metoda PERT x x

41. Metoda PHILIPS 66 x x x

42. Metoda scenariului x

43. Metoda simulării x

44. Metoda Synapse x x x x x

45. Metoda variaţiilor

concomitente

x

x

x

46. Raportul de corelaţie x x x

47. Şedinţa x x x x

48. Studiul de ca x

49. Tabelul de luare a deciziilor x x x

50. Test de analiză a personalităţii x x x

Maturizarea managementului comparat se reflectă în conceperea

şi utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza

analize de management comparat eficace, ţinând cont de

particularităţile acestui domeniu. Dintre ele menţionăm ca fiind

utilizate cu o ridicată frecvenţă şi rezultate deosebite metodele

nonmetrice. Specific lor este faptul că, pornind de la inputuri

obişnuite, reprezentate de variabilele şi/sau caracteristicile manageriale

şi culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare,

de regulă, cu ajutorul computerului, furnizează rezultate sau outputuri

grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele

manageriale analizate, în special în ceea ce priveşte valorile

înregistrate în culturile avute în vedere.

S. Ronen şi O. Shenkar relevă că în ultimii ani cele mai

populare metode nonmetrice sunt ALSCAL şi SSA.

69

Metoda SSA

Grila

TEMPLATE

Denumirea de SSA provine de la titulatura sa în limba engleză

“Analiza spaţiului cel mai mic” (Smallest Space Analysis)

formulată de creatorii săi Gutman şi Lingoes.

SSA asigură o

reprezentare geometrică a variabilelor de management şi culturale

analizate ca puncte în spaţiul euclidian, astfel încât distanţele în acest

spaţiu sunt în raporturi inverse cu corelaţiile constatate. Folosind un

soft special, SSA facilitează reprezentarea grafică a tuturor variabilelor

considerate, coeficientul de corelaţie fiind utilizat ca măsură a

similarităţilor prin transformări monotonice. Reprezentarea grafică

respectă, în măsura posibilului, următoarea relaţie:

dij > dkl dacă rij < rkl ,

unde:

- d reprezintă distanţa dintre punctele i şi j şi k şi l;

- r reprezintă coeficienţii de corelaţie corespondenţi.

Altfel formulat, cu cât coeficientul este mai mare, cu atât este

mai mică distanţa dintre cele două puncte corespondente pe grafic.

Graficul sau harta rezultată se compară cu ipoteza privind structura

variabilelor, formulată înaintea cercetării de teren.

SSA, coroborată cu analiza de corelaţie a factorilor, facilitează

identificarea grupurilor de ţări ce prezintă anumite caracteristici

manageriale comune şi factorii implicaţi prin descoperirea grupurilor

intercorelate de coeficienţii de corelaţie.

Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de

management comparat specifică cu o pronunţată utilitate teoretico -

metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul realizării

studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării

transferului de know-how managerial la nivel internaţional sau în

pregătirea persoanelor care, prin participarea la internaţionalizarea

activităţilor, vor lucra în cadrul unei anumite culturi sau cu

reprezentanţi ai acesteia.

La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că

evaluarea de o manieră sistematică a asemănărilor şi deosebirilor

culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de studiat sau

lucrat în mediul său contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în

abordarea managementului din cadrul acesteia şi la pregătirea unor

acţiuni de contracarare şi perfecţionare individuală. Grila de evaluare

are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană,

temporală şi natură ecologică. Examinarea lor comparativă asigură o

aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi pe această bază

favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.

70

Structura grilei

“TEMPLATE”

Abordarea

problemelor dificile

4. Probleme majore în conceperea şi realizarea

investigaţiilor manageriale comparative

Un grup de cercetători canadieni au identificat problemele

dificile care trebuie cel mai frecvent să fie soluţionate de specialişti în practica efectuării studiilor de management comparat, relevând că

sunt, în principal, teoretico-metodologice şi pragmatico-operaţionale.

Evantaiul cuprinzător de aspecte ce ridică nu puţine dificultăţi

specialiştilor sunt grupate în funcţie de natura şi modul de abordare în

opt categorii principale (vezi figura alăturată).

71

Probleme majore

de soluţionat în

studiile de

management

comparat

Conținutul

conceptualizării

situaţiilor

manageriale

implicate

Conținutul

“zestrei”

culturale a

specialiştilor

Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor

manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complexă şi dificilă

datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi relaţiile

manageriale reprezintă rezultanta unor multiple, independente şi

interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaţii manageriale nu

sunt numai complexe, dar nu rareori şi insuficient structurate. În plus,

interfaţa dintre organizaţiile implicate şi mediul în care fiinţează este

adesea deosebit de complicată şi în continuă schimbare, consecinţă a

complexităţii şi dinamismului contextului respectiv.

Orice specialist când se implică într-un studiu de management

comparat porneşte - conştient sau inconştient - de la sistemul de valori,

cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca

urmare a evoluţiei sale în cadrul culturii de care aparţine. Acestea îi

marchează substanţial raţionamentele şi comportamentul manifestate

pe parcursul efectuării studiului.

Un impact major asupra contribuţiei specialistului prezintă

aceste aspecte în cazul investigării de aspecte manageriale dependente

organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente

Conceptualizarea

situaţiilor

manageriale

Operaţionalizarea

cercetării

Comunicarea

rezultatelor studiului

Confidenţialitate şi

încredere

“Zestrea” culturală

a specialiştilor

Dificultăţi lingvistice

Proiectarea

incompletă a

cercetării

Accesul la factorii

implicaţi

PROBLE-

ME

72

Dificultăţi

lingvistice

Proiectarea

incompletă a

cercetării

manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influenţa zestrei culturale

este sensibil mai redusă. Foarte mult poate ajuta specialiştii, în a

contracara efectele acestui factor, conştientizarea lor permanentă

asupra existenţei sale şi asupra foartelor probabile influenţe negative .

Prin natura lor, studiile comparative implică două sau mai

multe culturi în cadrul cărora se utilizează, de regulă, limbi diferite. Ca

urmare, este necesară traducerea materialului în limbile vorbite curent

de subiecţii avuţi în vedere. Practica demonstrează că realizarea unor

traduceri echivalente este deosebit de dificilă, mai ales pentru unii

termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-întors, consultarea

unui penel de specialişti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile în

comunicare, adesea cu ample şi nebănuite efecte negative. Probleme

majore apar şi atunci când se foloseşte o singură limbă, de regulă

engleza, cunoscută de toţi subiecţii investigaţi, dar care nu reprezintă

limba nativă pentru o parte dintre ei. Experienţa arată că persoanele

gândesc parţial diferit în altă limbă decât în cea nativă, ceea ce se

reflectă în conţinutul şi forma răspunsurilor furnizate.

Presupunând că precedentele probleme au fost soluţionate

adecvat, calitatea studiului este condiţionată de modul său de realizare.

Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute în vedere menţionăm:

stabilirea unei dimensiuni adecvate a eşantionului de investigat evitând

atât sub cât şi supradimensionarea sa, evaluarea riguroasă a

performanţelor şi performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la

amplasamente multiple ale subiecţilor atunci când natura şi obiectivele

cercetării o impun, asigurarea uniformităţii culegerii informaţiilor în

situaţia participării mai multor persoane ş.a.

Pentru a preîntâmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se

recomandă ca, încă înaintea declanşării studiului, să se pună la punct o

strategie a realizării sale. Pentru fiecare aspect considerat potenţial

generator de dificultăţi, este necesar să se stabilească proceduri de

soluţionare.

73

Accesul la factorii

de investigat

Confidenţialitate

şi încredere

Aspecte pragmatice

de operaţionalizare

a investigaţiilor

O problemă-cheie în orice cercetare managerială internaţională

o constituie accesul la zonele şi persoanele reprezentative. Patru sunt

nivelele la care este necesară asigurarea unui acces adecvat: domeniul

tematic, teritoriul sau zona, organizaţiile şi persoanele semnificative

din punct de vedere al obiectivelor şi naturii investigaţiei. Dacă, în

majoritatea ţărilor, în general, domeniul şi zona nu prezintă dificultăţi

deosebite la accesul specialiştilor, sensibil diferit se prezintă situaţia

pentru organizaţii şi persoane. Nu rareori managerii sau întreprinzătorii

doresc să evite penetrarea în cadrul organizaţiilor proprii a unor

persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispuşi să

ofere informaţii privind propria persoană sau organizaţia unor

necunoscuţi. Pentru a depăşi aceste dificultăţi, sunt esenţiale: prima

contactare a organizaţiei şi realizarea, de la început, a unei discuţii cu

managementul de vârf. În cadrul acestor acţiuni se recomandă evitarea

folosirii limbajului academic şi prezentarea avantajelor studiului pentru

organizaţia respectivă şi managerii săi.

Prin natura lor, studiile de management comparat implică

culegerea de informaţii confidenţiale din punct de vedere al

emiţătorilor. Pentru a fi în măsură să obţină aceste informaţii,

investigatorii trebuie, încă de la început, să-i asigure de păstrarea

confidenţialităţii. Prin întreg comportamentul lor, specialiştii este

necesar să se prezinte ca persoane discrete şi echilibrate, preocupate de

păstrarea şi folosirea adecvată a informaţiilor. Pe parcursul investigării,

utilizarea casetofonului, aparatului de filmat şi a altor echipamente

asemănătoare este necesar să fie precedată de solicitarea şi obţinerea

acordului de la cei implicaţi. După finalizarea culegerii informaţiilor,

scrisori de mulţumiri, se recomandă să fie adresate organizaţiilor şi

persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe

baza lor să le fie trimise. Asemenea gesturi generează multiple efecte

pozitive în timp, favorizând viitoarea activitate de realizare a studiilor

de management comparat.

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a

două din resursele utilizate - timpul şi banii - care, aproape

întotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar

timpul afectat studiului de management comparat, este utilă folosirea

unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului

comparat.

74

Comunicarea

rezultatelor

studiului

Clasificarea lui

Secherst

Practica relevă că nu este suficientă elaborarea unui studiu

aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetării este, din

punct de vedere al ―clienţilor‖ potenţiali, la fel de importantă, întrucât

condiţionează receptarea ―de facto‖ a descoperirilor şi concluziilor.

Dintre aspectele mai importante de luat în considerare menţionăm:

examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de

vedere al completitudinii în raport cu obiectivele urmărite şi cu

rezultatele efective ale investigaţiilor; realizarea unei prezentări

sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu

punctarea adecvată a elementelor esenţiale; folosirea unui limbaj şi a

unei frazări accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv şi

convingător, este cheia aprecierii rezultatelor obţinute la adevărata lor

valoare şi a luării în considerare sau folosirii lor depline şi repetate.

5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT

COMPARAT

În funcţie de modul de abordare a interdependenţelor dintre

cultură şi management - în cadrul căruia se axează pe

comportamentul organizaţional - delimitează trei categorii de

studii de management comparat:

Tipul I, ce studiază în special impactul culturii asupra

comportamentului organizaţional, situând în prim plan

dimensiunea sociologico-managerială;

Tipul II, ce se ocupă îndeosebi de interdependenţele din cultură şi

aspectele manageriale de natură psihologică;

Tipul III, cu o pronunţată tentă antropologică, în care, frecvent, în

cadrul interrelaţiei cu managementul, acesta este mai puţin luat în

considerare, ajungându-se uneori până la a trata cultura în sine,

neglijându-se impactul său organizaţional.

75

Clasificarea lui

Child, Tayeb și

Lane

Clasificarea lui

Nancy Adler

O altă clasificare a studiilor, în funcţie de metodologia

abordării culturii, asupra căreia se referă numeroşi autori cunoscuţi,

cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane ş.a., divide studiile de

management comparat în idealiste şi adaptive.

Prima categorie abordează cultura ca un sistem de idei, valori,

norme şi sensuri acceptate de componenţii unei comunităţi. Cultura se

difuzează prin socializarea de tip primar în familie şi comunitatea

locală. În relaţia cu managementul se au în vedere cu prioritate

elementele de natură umană, acordându-se întâietate personalităţii

managerilor, normelor şi valorilor organizaţionale şi manageriale.

Studiile adaptive abordează cultura ca un sistem evolutiv ce

reprezintă modul global de viaţă prin care comunităţile se adaptează la

cerinţele contextuale. Studiile din această categorie se axează asupra

adaptării instituţionale a organizaţiilor tratate ca modalităţi de

transmitere a structurilor şi modelelor comportamentale.

Managementul este văzut ca factorul cheie în conceperea şi

operaţionalizarea proceselor adaptive.

STUDII Sinergetice Policentrice

Parohiale Etnocentrice

Geocentrice Comparative

76

Studii parohiale

Studii etnocentrice

Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează

o singură cultură de către cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea,

conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod

explicit pe parcursul realizării lor. O cercetare asupra studiilor de acest

fel, elaborate în decurs de nouă ani (1971-1980), a arătat că, în numai

8% dintre acestea, problematica managementului este analizată în

contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordată ca un

factor, ca o variabilă, dependentă sau independentă în analiza

fenomenelor de management, ci ca o constantă. Cercetările de tip

parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din sfera

managementului comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice

de management. Singurul argument care pledează pentru tratarea lor ca

o formă incipientă de management comparat se referă la tendinţa

evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor

studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări. În

consecinţă, deşi din punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din

obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai

ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate în

abordarea fenomenelor de management din altă ţară.

Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii

iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei culturi, de către cercetătorii

ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea

cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că

aceasta este mai importantă sau superioară celei de a doua culturi.

Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea

răspuns la întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este

aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în

schimb, următoarea întrebare: putem utiliza abordările de

management din cadrul primei culturi în alte ţări? În vederea

formulării de răspunsuri la aceste întrebări se testează valabilitatea

ipotezelor utilizate în cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se

examinează cu prioritate gradul de similaritate a condiţiilor culturale,

astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima

cultură.

Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se are în vedere

o abordare standardizată a celor două culturi. Se încearcă să se

menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este

condusă în acelaşi mod, utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o

instrumentalizare identică, cu excepţia limbii folosite, administrarea are la

bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză şi concluzionare se

uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care se porneşte este că

standardizarea şi echivalenţa sunt sinonime. Aceasta apare şi mai

77

Studii policentrice

evidentă în modul de realizare a traducerii materialelor care este ―ad

literam‖, bazându-se pe standardizarea cuvintelor.

Studiile etnocentrice, în fapt primele de management comparat,

sunt foarte răspândite, având o utilitate apreciabilă, deşi ele nu reuşesc să

răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile

cercetate sunt semnificative în contextul celei de a doua culturi.

În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea,

explicarea şi interpretarea practicilor manageriale din cadrul

anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe

aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale

de cercetători şi practicieni.

Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei

structuri de relaţii care reflectă o anumită cultură. În mod ideal,

studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt

aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte

să se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se

comportă salariaţii din ţara X?

Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează

asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se

surprinderea specificului fiecăreia. Din punct de vedere al

specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive,

prin intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colecţionate,

anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl constituie o descriere

amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor

policentrice un caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se

caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara

căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.

În concluzie, studiile policentrice servesc drept

contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific şi

diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul

similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea

policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul complementar la

precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului naţional,

cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.

78

Studii

comparative

Studii geocentrice

Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile

comparative de management sunt proiectate să identifice similarităţile

şi diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o

reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi

specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale.

Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură

dominantă, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de

management nu este superioară celorlalte.

Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze

problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt într-adevăr

universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se caută

să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu

culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile în care

strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările

şi care aspectele în care trebuie să difere.

Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative

vizează în mod special să identifice elementele de universalitate. Se

încearcă formularea de structuri sau modele cu valabilitate universală

ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se investighează

pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei

abordări, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenţele

constatate ca specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe

ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor

este asupra delimitării comportamentelor specific culturale de cele

universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele specific

culturale şi cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din

fiecare studiu realizat.

Metodologia de efectuare a studiilor comparative de

management este de o mare complexitate, cuprinzând elemente

structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior, ca fiind

reprezentative pentru cercetările în acest domeniu.

Studiile comparative de management marchează, de fapt,

maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în

sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc

drept fundament teoretico-metodologic.

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de

investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare

explicită la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor

pe teritoriul cărora acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu

o pondere minoră. Studiile geocentrice, care, fireşte, că sunt în

cvasitotalitate aplicative, urmăresc să dea răspuns la întrebările: cum

funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi

perfecţionat managementul lor? Răspunsul îl constituie dezvoltarea

de abordări pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt

79

Studii sinergetice

confruntate. În acest proces frecvent, culturile ţărilor implicate sunt

ignorate.

Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este

predominant cea clasică, dar cu un plus de complexitate determinată

de luarea în considerare a factorului distanţa geografică. Traducerea nu

ridică probleme majore de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit,

corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea

engleza.

În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se

remarcă prin contribuţia adusă la cunoaşterea şi îmbunătăţirea

managementului corporaţiilor internaţionale, fiind o formă specifică de

management comparat, de altfel, cu o importanţă în creştere. Ele

contribuie substanţial la transferul internaţional de know-how managerial.

Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii

structurilor de relaţii şi teoriilor manageriale care se aplică atunci

când, persoane aparţinând mai multor culturi, se interacţionează

în procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au în vedere

comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi

transnaţionale, al personalului întreprinderilor indigene cu misiuni

internaţionale şi al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o

structură plurinaţională sau care au furnizori şi clienţi din alte ţări.

Cercetătorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmăresc să

furnizeze răspunsuri referitoare la legităţile ce guvernează

interacţiunea şi managementul persoanelor ce aparţin diferitelor

culturi şi la condiţiile în care abordarea universală, folosind

similarităţile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibilă şi cea

mai indicată şi în care se recomandă o abordare pluralistă ce utilizează

specificităţi culturale identificate. Pentru manageri, investigaţiile

sinergetice sunt proiectate să răspundă la întrebările: cum trebuie

dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, când

este cel mai bine să utilizezi abordări universale pentru a conduce

interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti abordări culturale

specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea

interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le utilizează pentru a

decide cum şi când să folosească forme universaliste şi, respectiv,

pluraliste - fie apărute în mod natural, fie create - pentru a conduce

organizaţiile.

Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de

interacţiune şi la procese integratoare subordonate stabilirii căilor şi

modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în cadrul colectivităţilor

transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune universale şi specifice,

realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în

managementul unei organizaţii, precum şi la folosirea diferenţelor

culturale, pentru a crea structuri organizaţionale universale pentru

80

Necesitatea

evaluării studiilor

de management

comparat

Puncte forte

studiu.

Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor

sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic şi pragmatic, pe

orientarea constructivă şi echilibrată de pregătire a viitorului

organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice transnaţionale, se

face saltul de la descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune în

fenomenele de management indigene sau internaţionale, într-o viziune

transnaţională. În condiţiile intensificării internaţionalizării, care se

derulează cu intensitate în perioada actuală, studiile sinergetice dobândesc

importanţă şi utilitate deosebite.

6. EVALUĂRI ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND

STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca bază a

aprofundării şi dezvoltării acestei noi discipline manageriale şi a

efectuării transferului internaţional de know-how managerial, necesită

cunoaşterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte şi slabe, şi pe

această bază, stabilirea modalităţilor de perfecţionare. Pornind de la

evaluările efectuate de specialişti recunoscuţi pe plan internaţional în

domeniul managementului comparat, ca şi de la propriile cercetări şi

observaţii realizate în special după 2000, am sintetizat un tablou al

punctelor forte şi slabe ale studiilor manageriale internaţionale, pe

care-l prezentăm în continuare.

a) Elaborarea unui mare număr de studii de management comparat, în

creştere accelerată în special în ultimul deceniu şi jumătate.

b) Folosirea în cadrul studiilor de management comparat a unei game

largi şi variate de metode şi tehnici de cercetare provenind din

management, sociologie, psihologie, economie, informatică etc.

c) Obţinerea unor rezultate apreciabile, în special în cercetările cu

caracter empiric. S-au realizat un număr notabil de studii ce au

investigat realităţi manageriale şi culturale, îndeosebi din grupuri de

ţări dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A şi recent,

81

Puncte slabe

Comunitatea Europeană -, ce au determinat cunoaşterea aprofundată

a acestora

d) Conturarea unor valoroase abordări metodologice, care facilitează

sensibil în perioada actuală realizarea de studii de management

comparat ce prezintă un nivel calitativ apreciabil. Menţionăm, în

acest sens, abordările de tip sinergetic, bazate pe o viziune

sistemică, matură, şi în cadrul cărora elementele cu caracter

prospectiv şi constructiv au o pondere determinantă.

a) Predominarea abordărilor descriptiviste în cadrul zecilor de mii de

studii şi articole consacrate în ultimele decenii managementului

comparat. Se constată, nu rareori, o tratare insuficient de cauzală a

fenomenelor manageriale în viziune internaţională.

b) Folosirea într-o proporţie apreciabilă a studiilor de management

comparat a unei abordări metodologice insuficient de riguroasă.

Nu rareori specialiştii omit unele etape ale demersului metodologic

şi/sau supra şi, respectiv, subevaluează altele. De asemenea, nu se

apelează suficient şi cu competenţa necesară la metode şi tehnici de

investigare ştiinţifică adecvate particularităţilor situaţiilor

manageriale şi culturale investigate.

c) Apariţia unei discrepanţe apreciabile între cercetările teoretico-

metodologice şi cele empirice. Practica arată că s-a produs - cu

excepţiile de rigoare - o specializare a cercetătorilor. Unii efectuează

mai ales cercetări teoretico-metodologice, care nu se bazează pe un

fundament empiric adecvat, ceea ce se reflectă negativ în

corespondenţa lor cu realitatea şi în gradul de aplicabilitate a

concluziilor în practica managerială, în efectuarea transferului

internaţional de elemente manageriale valoroase. O altă parte a

specialiştilor - cea mai numeroasă, de fapt - realizează cercetări şi

studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazează pe un

fundament teoretico-metodologic adecvat.

d) Manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi

generalizare în studiile empirice. Efectul acestei situaţii constă în

insuficienta valorificare ştiinţifică a unor mari cheltuieli de resurse

şi a unui fond informaţional valoros, ceea ce grevează substanţial

atât ritmul şi conţinutul dezvoltării ştiinţei managementului, cât şi

gradul de eficacitate a difuzării în plan naţional şi internaţional a

elementelor manageriale valoroase.

e) Utilizarea pe scară largă de abordări de management comparat

unilaterale - predominant sociologică, psihologică sau economică -

ce reflectă pregătirea de bază şi experienţa cercetătorilor implicaţi

dintr-un anumit domeniu – psihologic, sociologic, juridic etc.

82

Recomandări

privind

amplificarea

relevanţei studiilor

de management

comparat

Nr.

crt. Palierul vizat Recomandarea Implicaţii şi semnificaţii

1 Conceptua-

lizarea

Examinarea în mod

special a modului cum

influenţează valorile

culturale abordarea

organizaţiei şi

construirea teoriilor

manageriale

Contribuie la descoperirea

de către cercetare a zonelor

sau aspectelor neglijate,

suprasolicitate sau excesiv

generalizate

2 Analizarea măsurii în

care ştiinţele manageriale

reflectă valorile culturale

specifice ale fiecărei ţări

(cel mai adesea ale

SUA**)

Amplifică înţelegerea de

către specialişti a culturii

ţării respective şi a

influenţei sale asupra

percepţiilor şi raţionamen-

telor manageriale ale

investigatorilor respectivi

3 Acţiunile

concrete ale

fiecărui

specialist

Stabilirea domeniului

cultural şi a ariei

geografice, precum şi a

aspectelor manageriale

specifice care se au în

vedere în plan teoretic şi

se supun studiului

Minimalizează supraeva-

luarea elementelor de

universalism în cadrul

studiului

4 Precizarea caracteris-

ticilor naţionale şi

culturale ale eşantionului

investigat

Favorizează perceperea de

către beneficiarii studiului a

limitelor sale potenţiale şi a

valabilităţii reale a

concluziilor

5 Studierea sistemelor de

management şi în afara

propriei ţări (sau din

SUA)

Generează noi abordări

teoretice şi metodologice

care nu se bazează pe

ipotezele privitoare la

propria ţară (sau SUA)

6 Punerea sub semnul

întrebării, de către

specialiştii, comentatorii

şi editorii etc., a

ipotezelor de studiu şi

aspectelor cercetate sau

examinate de către ei şi

celelalte persoane

Favorizează verificarea

gradului de universalitate a

analizelor, constatărilor şi

concluziilor privind

elementele culturale şi

manageriale investigate

7 Analizarea sistemelor de

management din alte ţări

în temenii lor specifici

(cercetarea idiografică) şi

dezvoltarea unei

prezentări consistente a

fenomenelor manageriale

şi contextelor în care

acestea se manifestă

Amplifică gradul de

familiarizare a specialiştilor

cu fenomenele manageriale

şi contextele culturale,

precum şi înţelegerea de

către aceştia a specificităţii

elementelor manageriale

din propria ţară (sau din

SUA, dacă aceasta este

luată drept etalon)

8 Folosirea elementelor

(pre-miselor) ―non

SUA‖ pentru a structura

abordările teoretice şi

metodologice

Extinde sfera de cuprindere

a teoriilor manageriale

9 Efectuarea de ani de

studii (―sabatici‖) în alte

ţări

Amplifică gradul de

înţelegere a culturilor şi

managementului din alte

ţări şi din propria ţară

83

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Identificați într-o revistă de management publicată în ultimii doi ani, un studiu de

management comparat, indicând - după o sintetică prezentare a studiului -, din ce categorie de

studii face parte și cum a fost abordată și rezolvată problema echivalenței (4 – 6 pagini).

10 Schimbări

în organizarea

acţiunilor de

management

comparat

Organizarea de echipe de

studii şi analize

multinaţionale şi

multiculturale

Facilitează luarea în

considerare a specificului

cultural în cadrul

teoretizărilor manageriale

11 Extinderea consiliilor

editoriale ale revistelor şi

lucrărilor de management

comparat pentru a avea o

reprezentare şi expertiză

internaţională globală

Cresc perspectivele de

analiză comparativă

aprofundată sub aspectul

conţinutului şi simbolurilor

12 Formarea de alianţe

strategice şi reţele între

cercetăt ri şi specialişti

la nivel de mapamond

Facilitează

internaţionalizarea ―de

facto‖ a abordărilor

manageriale comparative,

sporindu-le relevanţa

13 Apelarea la lideri din

instituţiile academice

manageriale pentru

realizarea de investigaţii

ce includ mai multe ţări

şi contexte culturale

Amplifică cunoştinţele de

bază şi perspectivele în

vederea realizării unor

schimbări de esenţă în

abordările manageriale

84

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Cele două orientări majore delimitate în cadrul cercetărilor şi studiilor

de management comparat se regăsesc printre elementele inserate în

continuare:

1. abordarea normativă;

2. abordarea disciplinară;

3. structura organizatorică de tip organic;

4. orientarea teoretico-metodologică;

5. structura organizatorică de tip mecanicist;

6. orientarea comparativ internaţională;

7. orientarea empirico-pragmatică;

8. orientarea unidimensională.

Care din combinaţiile următoare reprezintă cele două orientări majore

delimitate în cadrul studiilor şi cercetărilor de management comparat:

a. 1-3;

b. 3-5;

c. 7-8;

d. 4-7;

e. 6-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Particularităţile studiilor de management se regăsesc printre elementele

prezentate mai jos:

1. complexitate superioară;

2. multilingvistice;

3. asigurarea echivalenţei;

4. parohiale;

5. volum de muncă mai mare şi divers;

6. etnocentrice;

7. costuri ridicate;

8. dificultate deosebită.

Indicaţi care din combinaţiile următoare conţine numai elemente care

reprezintă particularităţi ale studiilor de management comparat:

a. (1-2-3-4);

b. (5-6-7-8);

c. (2-4-5-8);

d. (1-3-5-7);

e. (2-3-7-8).

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Prezentăm mai jos diagrama Venn, fără a înscrie variabilele pe care le

încorporează. Aceste variabile se regăsesc printre elementele prezentate în

continuare:

1. specifice locurilor de muncă;

2. specifice funcţiilor organizaţiei;

3. specifice întreprinderii sau organizaţiei;

4. specifice ramurii;

5. specifice teritorial (naţional);

85

6. specifice corporaţiei multinaţionale;

7. specifice ţărilor Triadei;

8. specifice mediului internaţional.

Care dintre combinaţiile următoare reprezintă variabilele încorporate în diagrama

Venn:

a. (1-3-5);

b. (3-5-8);

c. (3-6-8);

d. (1-2-3);

d. (5-6-8).

Argumentați răspunsul.

Testul 4 În continuare prezentăm etapele unui studiu de management comparat:

1. precizarea tematicii;

2. traducerea materialelor implicate;

3. stabilirea scopurilor studiului;

4. măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale;

5. eşantionarea subiecţilor investigaţiei;

6. administrarea desfăşurării investigaţiei;

7. analiza informaţiilor;

8. formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.

Indicaţi care din combinaţiile următoare reprezintă succesiunea logică a etapelor

unui stadiu complex de management comparat:

a. 1-2-3-4-5-6-7-8;

b. 1-3-2-6-5-4-7-8;

c. 3-1-5-2-4-6-7-8;

d. 3-2-1-6-5-4-7-8;

e. 2-1-3-7-4-5-6-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Măsurarea echivalentă a variabilelor face parte din una dintre etapele

studiului de management comparat inserate în continuare:

a. traducerea materialelor;

b. eşantionarea subiecţilor de investigat;

c. administrarea desfăşurării investigaţiei;

d. analiza informaţiilor privind elementele de management investigate;

e. măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management.

Diagrama

Venn

86

Indicaţi în care dintre etapele prezentate se derulează măsurarea echivalentă a

variabilelor.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Indicaţi care dintre autorii enumeraţi mai jos au grupat studiile de

management comparat în parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice,

comparative şi sinergetice:

a. Sechest;

b. Richard Farmer şi Barry Richmann;

c. Nancy Adler;

d. Geert Hofstede;

e. Hans Schollhammer.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Caracteristica “investigaţii iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei

culturi de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate întocmai pe baza unei

abordări standardizate în a doua cultură” este proprie:

a) studiilor parohiale;

b) studiilor etnocentrice;

c) studiilor geocentrice;

d) studiilor comparative;

e) studiilor sinergetice.

Argumentați răspunsul.

87

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este varianta “d”, întrucât:

- orientarea teoretico-metodologică (4), delimitată de Hans Scholhammer,

se referă la acele studii şi cercetări de management comparat care conţin

concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate

pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau codifica

informaţii relevante din domeniul managementului comparat. În cadrul

acestei orientări se deosebesc două abordări metodologice – axate pe

conceptualizarea şi, respectiv, pe sintetizarea informaţiilor;

- orientarea empirico-pragmatică, cea de-a doua delimitată de Hans

Scholhammer, are drept conţinut principal tratarea informaţiilor faptice

care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale

internaţionale şi/sau din una sau mai multe ţări, dar într-o optică

transnaţională. În cadrul lor, în funcţie de numărul domeniilor avute în

vedere, delimităm studii empirico-pragmatice unidimensionale şi,

respectiv, multidimensionale;

- caracteristicile 1 şi 2 se referă la abordările decizionale din cadrul

managementului general;

- caracteristicile 3 şi 5 reprezintă tipuri de structuri organizatorice, cele

delimitate de Stalker şi Burns;

- caracteristicile 6 şi 8 sunt elemente generale care nu-şi găsesc

corespondenţe focalizate în aspectele ce formează conţinutul acestui

răspuns.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d”.

Varianta ―d‖, alcătuită din caracteristicile 1, 3, 5 şi 7 este corectă întrucât:

- caracteristica 2, redactarea multiligvistică a studiilor de management

comparat, deşi frecventă, nu este obligatorie (vezi exemplu studiile

realizate în ţări de limbă engleză – SUA, Marea Britanie, Canada etc.);

- elementele 4 şi 6, respectiv parohial şi etnocentric, reprezintă tipuri de

studii de management comparat, delimitate de Nany Adler şi nu

particularităţi ale acestora ;

- elementul 8, dificultatea deosebită, reprezintă cea de-a cincea

particularitate a studiilor de management comparat, dar care, datorită

limitării unei variante la 4 caracteristici, nu a mai fost posibil să fie luată

în considerare.

Testul 3 Răspunsul corect este dat de varianta “b” întrucât ea cuprinde caracteristicile 3,

5, 7 – adică cele trei tipuri de variabile aferente celor trei principale contexte

implicate – organizaţional, teritorial (naţional şi internaţional) – în analizele de

management comparat. Aceasta rezultă din diagrama Venn completă, prezentată

în figura de mai jos.

88

Diagrama Venn

Zona W este zona în care se încadrează studiile complexe de management

comparat, care abordează fenomenele manageriale ţinând cont concomitent de

impactul contexturilor – organizaţional, naţional şi internaţional.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―c‖ este corectă întrucât ea

corespunde succesiunii etapelor studiului complex de management comparat

stabilită, în principal, de Nancy Adler şi reprezentată în figura de mai jos:

Etapele studiului de management comparat

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “e”, deoarece:

- variantele―a‖ şi ―b‖ au un caracter pregătitor şi nu se ocupă de măsurarea

şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale (―e‖) – în cadrul căreia se

efectuează măsurarea echivalentă a variabilelor – precedând această

etapă;

- variantele―c‖ şi ―d‖ urmează măsurării variabilelor, fără de care nu se pot

derula în mod eficace.

Specifice

întreprinderii

(organizaţiei)

Specifice

teritorial

(naţional)

Specifice

mediului

internaţional

X

Y Z

W

Stabilirea

scopurilor

studiului

1

Măsurarea şi

instrumentaliza

rea

fenomenelor

manageriale

5

Administrarea

desfăşurării

investigaţiei

6

Analiza

informaţiilor

7

Formularea

concluziilor şi

valorificarea

rezultatelor

8

Precizarea

tematicii

2

Traducerea

materialelor

4

Eşantionarea

subiecţilor de

investigat

3

89

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “c”, deoarece:

- Sechest (―a‖) a grupat studiile de management comparat de tipul I, tipul II

şi tipul III;

- Richard Farmer şi Barry Richmman sunt autorii binecunoscutului model

de management comparat care le poartă numele;

- Geert Hofstede este autorul celebrei abordări pluridimensionale a

fenomenelor managerial-culturale;

- Hans Schollhammer este autorul grupării şcolilor de management

comparat în socio-economică, ecologie, comparatistă (behavioristă) şi

eclectic-empirică.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece:

- studiile parohiale ( ―a‖) au în vedere o singură cultură;

- studiile geocentrice (―c‖) se referă la firmele multinaţionale ce-şi

desfăşoară activităţile în mai mult de 2 culturi, ele axându-se pe aspectele

manageriale pragmatice, neocupându-se în mod direct de contextul

cultural dintr-o anumită ţară;

- studiile comparative (―d‖) şi sinergetice (―e‖) au în vedere întotdeauna

mai mult de două culturi, fiind mult evoluate din punct de vedere

metodologic, promovând abordări complexe şi creative adaptate la

specificul contexturilor culturale implicate.

90

H. BIBLIOGRAFIE

Adler D., Borys B. Two Types of Bureaucreacy: Enabling and Coercive, în

Administrative Science Quarterly, nr. 1, 1996

Adler N. A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr.

2, 1983

Hofstede G. Culture’s Consequences in Work Related Values, Beverly

Hills, California, 1980

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura

Economică, Bucureşti, 1996

Nicolescu O.,

I. Verboncu,

Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie

nouă, Editura Universităţii, Bucureşti, 2008

Nicolescu O.

(coord. şi autor)

Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,

Ed. Economică, 2000

Nicolescu O. Management comparat - UE, Japonia şi SUA, Ediţia a

III-a, Ed. Economică, 2006

Schollhammer H. Strategies and Methodologies in International Business

and Comparative Management Research, in Management

International Review, vol. 34, nr. 1, 1994

Secherst L. On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology:

There is Madness in Our Method in Basic Problems, in

I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam,

Swets and Zeitlinger, 1977

91

92

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 – MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA

EUROPEANĂ.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea principalelor caracteristici economice, culturale și instituționale ale

Uniunii Europene.

2. Perceperea și asimilarea anumitor trăsături esențiale ale managementului în Germania,

Franța și marea Britanie.

3. Cunoașterea conținutului și rolului euromanagementului și euromanagerilor.

4. Sesizarea și reținerea trăsăturilor definitorii ale managementului european.

C. CUPRINS

Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională

Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie, într-o

viziune comparativă

Euromanagementul şi euromanagerii

Trăsături definitorii ale managementului european

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO:

“În faţa trezirii Asiei, a sfidării politicii islamice,

a vitalităţii geniului creator american, unde sunt

conducătorii europeni, capabili să insufle

visul care alimentează toate ambiţiile colectivităţilor”

Marie-Luise Herschtel, (L’Europe Enlarge: enjeux economiques, 2004)

Evoluția

Uniunii

Europene

1. UNIUNEA EUROPEANĂ - SISTEM PLURICULTURAL

UNIC DE INTEGRARE INTERNAŢIONALĂ

Înfiinţată în 1957, în baza tratatului de la Roma, de către 6 state

– Belgia, Franţa, Italia, Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest –

Uniunea Europeană s-a extins prin șase valuri succesive la 27 de ţări.

Ultimele două, România şi Bulgaria, au acces în 2007.

93

Poziția

economică a

Uniunii

Europene

Principalele

obiective avute

în vedere de

Uniunea

Europeană

În prezent, Uniunea Europeană a devenit cea mai puternică

grupare economică mondială. Evoluţia sa în ultima perioadă a fost

marcată în mod substanţial de patru elemente majore:

realizarea Pieţei unice, începând cu anul 1992, care a devenit, aşa

cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester

Thurow, de departe cea mai mare piaţă economică a lumii cu o

populaţie de peste 450 milioane;

prăbuşirea regimului comunist în ţările Europei Centrale şi de Est,

oferind U.E. un spaţiu economic imens cu multiple avantaje - forţă

de muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere potenţială şi

efectivă pentru numeroase produse şi servicii, anumite resurse la

preţuri şi distanţe avantajoase etc.;

existenţa unei puternice competiţii mondiale, în special la nivelul

Triadei - S.U.A., Japonia şi U.E. - ce reprezintă concomitent un

factor de impulsionare a progresului şi un criteriu de referinţă

pentru dezvoltarea economică, tehnică, ştiinţifică, educaţională;

afectarea majoră a economiei Uniunii Europene de criza

economică din 2008 - 2010.

promovarea progresului economic şi social, prin realizarea

Pieţei Unice în 1993, lansarea monedei unice în 1999,

implementarea strategiei de la Lisabona din 2000-2010;

afirmarea identităţii europene pe scena internaţională, realizând

politica externă şi de securitate comună, intervenţii în

gestionarea crizelor internaţionale, adoptarea unor poziţii

comune în cadrul organizaţiilor internaţionale, etc.;

instaurarea cetăţeniei europene, care completează cetăţenia

naţională, fără să se substituie acesteia şi care conferă

cetăţeanului european un anumit număr de drepturi civile şi

politice;

dezvoltarea unui spaţiu de libertate, securitate şi justiţie, ce

depinde de funcţionarea pieţei unice şi, în special, de libera

circulaţie a persoanelor;

conservarea şi dezvoltarea acquis-ului comunitar, ce decurg din

ansamblul textelor juridice adoptate de instituţiile europene şi

tratatele constitutive;

modificarea substanțială a dezvoltării economice, sociale și

instituționale în baza strategiei 2010 și a strategiei 2020.

94

Principalele

instituții care

conduc Uniunea

Europeană

Instituții

europene cu rol

esențial în

funcționarea sa

1. Parlamentul European, care este ales din cinci în cinci ani,

prin vot universal direct, fiind rezultatul exprimării democratice

a celor peste 450 de milioane de cetăţeni europeni. Parlamentul

îndeplineşte trei funcţii principale:

2. Consiliul Uniunii Europene este o emanaţie a autorităţii

suverane a statelor membre, reunind periodic reprezentanţii la

nivel ministerial ai statelor membre, fiind un organism

legislativ. 3. Comisia Europeană, este organismul executiv şi titular al

dreptului de a lua iniţiative legislative. Preşedintele şi membrii

Comisiei sunt numiţi de statele membre şi aprobate de

Parlamentul European. Comisia este motorul sistemului

instituţional comunitar.

4. Curtea de Justiţie asigură respectarea şi interpretarea

uniformă a dreptului comunitar, este competentă în rezolvarea

controverselor ce pot apărea între statele membre, instituţiile

comunitare, persoanele fizice şi juridice. În 1989 i s-a alăturat

şi Tribunalul de Prim Grad.

5. Curtea de Conturi controlează legitimitatea şi regularitatea

veniturilor şi cheltuielilor Uniunii şi asigură o gestiune

financiară corectă a bugetului european.

1. Comitetul Economic şi Social (CES), care reprezintă punctele

de vedere şi interesele societăţii civile, fiind organizat înaintea

Comisiei, Consiliului şi Parlamentului. CES-ul trebuie să fie

consultat cu privire la probleme importante de politică

economică şi socială şi poate să ia iniţiativa de a formula păreri

asupra unor subiecte considerate de interes major.

2. Comitetul Regiunilor, ce veghează la respectarea identităţii şi

prerogativelor regionale şi locale. Trebuie să fie consultat în

mod obligatoriu în domenii cum ar fi politica regională, mediu

şi educaţie. Este format din reprezentanţi ai autorităţilor

regionale şi locale.

3. Banca Europeană de Investiţii (BEC), este instituţia

financiară a Uniunii Europene care finanţează proiecte de

investiţii pentru a contribui la dezvoltarea echilibrată a Uniunii

Europene.

4. Banca Centrală Europeană, care defineşte şi pune în practică

politica monetară europeană, efectuează operaţiuni de schimb

şi garantează buna funcţionare a sistemelor de plată în cadrul

Uniunii Europene.

95

Guvernanța

europeană

Principiile

guvernanței

europene

Conținutul

principiilor

guvernanței

europene

Ansamblul acestor instituţii şi organisme asigură managementul sau

guvernanta europeană. Aşa cum se precizează în Carta Albă

Europeană, la baza guvernantei europene se află cinci principii (vezi

figura următoare).

Principiul deschiderii, în sensul exercitării de către instituţiile

europene în mod transparent a atribuţiilor ce le revin, a comunicării

active cu statele membre în privinţa deciziilor şi acţiunilor

realizate, folosind un limbaj accesibil şi comprehensibil publicului

larg.

Principiul participării, potrivit căruia asigurarea calităţii,

relevanţei şi eficacităţii politicilor Uniunii Europene se bazează pe

o participare largă a organizaţiilor şi organismelor Uniunii

Europene şi ţărilor membre pe întreg fluxul politicilor, de la

iniţierea şi până la implementarea lor.

Principiul responsabilităţii, care se aplică tuturor instituţiilor şi

organismelor implicate în managementul Uniunii Europene la nivel

european, naţional, regional şi local.

Principiul eficacităţii, prin stabilirea de obiective precise, realizate

PRINCIPII

Deschiderii

şi

transparenţei

Participării

Coerenţei

Responsa-

bilităţii

Eficacităţii

96

Cultura

europeană,

complex de

similarităţi şi

diferenţe ale

culturilor

naţionale

Tendința de

convergență a

culturilor

prin politici raţionale, concepute şi implementate în timp util, care

se operaţionalizează prin decizii adoptate de către instituţia sau

organismul european cel mai bine plasat.

Principiul coerenţei, armonizându-se deciziile şi acţiunile Uniunii

Europene atât pe verticala, cât şi pe orizontala sa. Un leadership

puternic la nivelul Uniunii Europene este premisa asigurării

coerenţei decizionale şi acţionale în cadrul său.

Principiul eficacității, care are în vedere realizarea obiectivelor și

direcțiilor de acțiune stabilite la nivelul Uniunii Europene, țărilor și

regiunilor de dezvoltare, pe baza utilizării cu maximum de efecte

utile a resurselor alocate.

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se

caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi ale căror

caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe

apreciabile. Rezultatele cercetărilor specialiştilor în această privinţă

diferă într-o anumită măsură. Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o

lucrare foarte bine primită de specialişti, făcea constatarea că, deşi, sub

nici o formă, nu se poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din

punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o

măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele. Ele sunt

similare din punct de vedere al credinţelor religioase (ele sunt, cu două

excepţii, creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip. De

altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973 diversitatea

culturală din Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene

comune. Cercetările efectuate de o echipă de trei specialişti englezi au

relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la

satisfacţiile din procesele muncii, şi anume:

accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de

muncă;

atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului

ocupat şi al mediului în care lucrează;

importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele

individuale (salariul bun, siguranţa locului de muncă şi şansele

personale de promovare)

Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti au relevat însă că

în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă în planul valorilor.

Aceasta se manifestă prin:

a) Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se

manifestă o amplificare a participării indivizilor, grupurilor şi

organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea reglementărilor de

97

natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de

democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii

politice, sociale şi economice. Acest proces este mai avansat în

partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic

şi economic.

b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa

Occidentală aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare

individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind

încorporate în sistemele politice.

c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există

numeroase relaţii sociale relevante în afara locului de muncă şi

familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat, asociere

voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei cvasiprivate este important

întrucât asigură suportul afectiv necesar şi favorizează procesul de

învăţare socială. Această schimbare este mai intensă în ţări ca

Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau

Irlanda.

d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca

plăcerea. Explozia educaţională, schimbările tehnologice profunde

şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea luării în

considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca

devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor

referitoare la muncă este caracteristic ţărilor europene.

e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi

plăcere se manifestă tot mai interiorizat. Procesul autorealizării sau

autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa este

autorealizarea, cu o puternică tentă individualistică. Concomitent,

autorealizarea prezintă şi o dimensiune colectivă. Aceasta se

reflectă în creşterea încrederii în sine şi a responsabilităţii, ceea ce

conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca

urmare, normele de tip distributiv şi justiţia socială prezintă o

importanţă crescândă în societăţile europene.

f) Prefigurarea calităţii vieţii ca o “nouă religie”. Valori cum ar fi

pacea, drepturile omului, protecţia mediului naţional, lupta contra

sărăciei indică o profundă deschidere către lume a culturii vest-

europene. Aceasta poate dobândi semnificaţia unei noi dimensiuni

morale în viaţa economică şi socială.

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există

conturată o cultură de tip european care se manifestă, fireşte, pe fondul

diversităţii culturilor naţionale implicate.

98

Comparaţie a

culturilor

europeană şi

asiatică

Fundamentele

şi obiectivele

strategiei de la

Lisabona

Cultura europeană

(Yang)

Cultura asiatică

(Yin)

1 2

Mod de gândire

cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului

liniar, absolutist neliniar, relativist

orizonta vertical.

Adoptarea deciziilor

corelată cu rezultatele

controlului

bazată pe încredere

individuală, liberă de

restricţii

ţinând cont de solidaritatea grupului

pe baza majorităţii realizând consensul

Comportament

corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie

bazat pe normele de drept corespunzător viziunii comunităţii

dinamic, înfruntând

conflictele

armonios, conservator

deschis, direct, încrezător

în sine

reţinut, indi ect, bazat pe

autoprotejare

extrovertit Introvertit

Concluziile referitoare la culturile europeană şi asiatică,

formulate de autorul studiului sunt două:

cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit

concepţiei şi terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminină sau

YIN.

YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele

fiind complementare. Una nu poate supravieţui fără alta, mai ales în

situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a învăţării

reciproce, a complementării lor.

Evoluţiile Uniunii Europene în ansamblul său şi ale fiecărei ţări

sau regiuni se derulează în contextul implementării strategiei de la

Lisabona (2000 - 2010), care stabileşte reperele şi modalităţile

esenţiale ale construirii noii economii – economia bazată pe cunoştinţe.

Esenţa strategiei constă în continuarea şi accelerarea

schimbărilor structurale care se află deja în derulare. Concepţia pe

care se bazează această strategie este prezentată în figura următoare. În

baza acestei concepţii s-au formulat patru obiective strategice pentru

Uniunea Europeană:

construirea unei economii bazată pe cunoştinţe inclusivă şi

dinamică

99

Elementele

esenţiale ale

strategiei de

construire a

economiei

bazată pe

cunoştinţe în

Uniunea

Europeană

producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile

revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane, reducând

şomajul la nivelul celor mai performante ţări

modernizarea sistemelor de protecţie socială

Obiectivul strategic global, în care se reflectă sintetic cele patru

obiective strategice menţionate, în formularea sa de la Lisabona este

următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai

competitivă economie din lume, bazată pe ştiinţă, capabilă de o

dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea

economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20

de milioane de locuri de muncă până în 2010. Din păcate, această

strategie s-a implementat doar parțial.

POLITICĂ INTEGRATOARE ÎN VEDEREA CREĂRII UNEI

ECONOMII EUROPENE DINAMICE ŞI INCLUSIVE

MEDIU MACROECONOMIC SĂNĂTOS (SOLID)

Domenii cărora li se consacră politici speciale

C

U

N

O

Ş

T

I

N

Ţ

E Politici privind piaţa internă europeană şi

comerţul internaţional

Pieţe globale

şi europene

Piaţa europeană de capital integrată, Banca Europeană

de Investiţii, Fondul European de Investiţii, inovare,

activităţi sociale, dezvoltare regională

Finanţarea

ideilor

Educaţie, training, e-Europa, activităţi sociale,

dezvoltare regională, incluziune socială şi

regională, parteneri sociali şi reforma socială

Cercetare, educaţie, training, e-Europa şi

stimulente financiare

Inovare, dezvoltare regională, activităţi sociale, infrastructuri de cunoştinţe, e-Europa, industrii

culturale, întreprinderi şi stimulente fiscale

Oameni

Generarea

ideilor

Dezvoltare

a ideilor

100

Domenii şi

acţiuni

prioritare ale

construirii

economiei

bazată pe

cunoştinţe în

uniunea

Europeană

Principalele

direcţii de

acţiune pe care

se focalizează

recomandările

Raportului

Sapir privind

Strategia de la

Lisabona

Reconsiderarea

instrumentelor financiare

comunitare

Construirea

e-Europei

Fundamentarea pe valorile

modelului social european

Imprimarea unei noi dinamici

dialogului social

Creşterea gradului de ocupare

a resurselor umane

Evoluarea societăţii spre includere (integrare) socială

şi nu spre excludere

Investirea în educaţie şi

training – care generează cele

mai bune performanţe

Dezvoltarea pieţei interne a

Uniunii Europene

Dezvoltarea serviciilor financiare şi realizarea unei

pieţe integrate de capital

Reconsiderarea

intreprenoriatului şi

întreprinderii europene

Crearea unei autentice zone

europene de cercetare

ştiinţifică

DOMENII

ŞI

ACŢIUNI

PRIORITARE

Dezvoltarea fondurilor de convergenţă şi restructurare

într-o Europă extinsă

Dinamizarea pieţii unice

1

Majorarea cheltuielilor

cu cercetarea 2

Consolidarea politicii

macroeconomice în

zona ―euro‖ 3

4

Realizarea unei guvernări europene

mai eficace 5

Amplificarea implicării bugetului unional în

dezvoltarea UE 6

DIRECŢII

PRINCIPA

LE

101

Strategia 2020

Rolul și

conținutul

uropenizării

La jumătatea anului 2010 s-a adoptat Strategia uniunii Europene

pentru perioada 2011 – 2020. Această strategie cuprinde șapte

priorități subsumate celor trei tipuri de transformări radicale

preconizate, după cum urmează.

1. Innovation. Eu flagship initiative ―innovation union‖ to improve

framework conditions and access to finance for research and

innovation sa as to strenghten the innovation chain and boost levels of

investment throughout the union

2. Education. Eu flagship initiative ―youth on the move‖ to enhance

the performance of education systems and to reinforce the international

attractiveness of europe’s higher education

3. Digital society. Eu flagship initiative ―a digital agenda for europe‖

to speed up the roll-out of high-speed internet and reap the benefits of

a digital single market for households and firms.

4. Climate, energy and mobility. Eu flagship initiative ―resource

efficient europe‖ to help decouple economic growth from the use of

resources, by decarbo-nising our economy, increasing the use of

renewable sources, moder-nising our transport sector and promoting

energy efficiency.

5. Competitiveness. Eu flagship initiative ―an indus-trial policy for

the globali-sation era‖ to improve the business environment,

especially for smes, and to support the development of a strong and

sustainable industrial base able to compete globally.

6. Employment and skills. Eu flagship initiative ―an agenda for new

skills and jobs‖ to modernise labor markets by facilitating labour

mobility and the development of skills throughout the ligecycle with a

view to increase labour supply and demand.

7. Employment and skills. Eu flagship initiative ―european platform

against poverty‖ to ensure social and territorial cohesion such that the

benefits of growth and jobs are widely shared and people experiencing

poverty and social exclusion are enabled to live in dignity and take an

active part in society.

2. Euromanagementul şi euromanagerii

Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice

internaţionale, două trăsături singulare, ce reprezintă intense avantaje

competitive potenţiale unice. În primul rând, este un ansamblu unic de

forţă de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj

competitiv potenţial îl constituie numărul mare de consumatori

sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată. U.E.

întruneşte premisele juridice, culturale, instituţionale, economice,

ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a valorifica aceste esenţiale

atuuri economice, şi fireşte şi altele, la care ne-am referit în paragrafele

102

Componentele

procesului de

europenizare

Fundamentul

europenizării

precedente. Procesul major prin care se asigură mecanismele de

valorificare îl reprezintă europenizarea ţărilor membre. Bazată pe

luarea în considerare atât a asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale

dintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele, europenizarea

constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile - economic,

social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să ducă la o

pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând

avantajele competitive ce-i sunt specifice. În opinia lui Sybren

Tijmstra şi a lui Kenneth Casler, în esenţă, europenizarea cuprinde

elementele inserate în figura următoare. Rezultatul cultural al

europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante

identităţi europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi

deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările membre, într-o

viziune integratoare. Europenizarea reprezintă fundamentul

euromanagementului.

PROCESUL DE EUROPENIZARE

Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a

problemelor majore cu care se confruntă Europa în condiţiile existenţei

şi menţinerii - cel puţin între anumite limite - a diferenţelor culturale

dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl constituie

realizarea unei convergenţe treptate a valorilor culturale,

legislației, instituţiilor, structurilor şi mecanismelor ce

funcţionează în spaţiul european. Piaţa Unică Europeană şi euro -

moneda europeană unică reprezintă componente majore ale

europenizării.

STRUCTURI PROCESE

TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA COMUNICAŢIILE

EUROPEANĂ INTERCULTURALE

103

Necesitatea

euromana-

gementului

a) Integrarea economiilor europene bazate pe piaţa şi moneda

unică europeană, creează un nou mediu economic pentru

firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de management

capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice

dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar

mult mai complexe şi importante. Accelerarea europenizării

determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă,

capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implică inovarea

practicilor manageriale, noi structuri, metode şi mecanisme.

Piaţa unică europeană multiculturală şi transnaţională ridică în

faţa managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă de

perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără

schimbări de fond în abordările manageriale.

b) Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl

constituie reglementările şi abordările politice şi sociale ale

oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările

juridice, deciziile economice şi sociale adoptate de conducerea

U.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în cadrul

ţărilor componente în condiţii de performanţă economică

ridicată. Deosebit de importante pe acest plan sunt

reglementările şi politicile privind fiscalitatea, forţa de muncă,

mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se

operaţionalizează prin managementul exercitat asupra firmelor.

Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E.,

acţionarea în condiţiile aceloraşi reglementări, confruntarea cu

restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate ţările

uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului

practicat de acestea.

c) Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi

eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie

de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările

U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus,

dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din diverse ţări, a

parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior

eficientizată atunci când abordările manageriale implicate

prezintă consistente elemente comune.

d) Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica

firmelor transnaţionale de a dezvolta centre europene cu

misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce

operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor

centre - sunt deja operaţionale câteva sute - este mult uşurată

atunci când managementul filialelor implicate, localizate în

diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste condiţii

societăţile transnaţionale sunt interesate şi reacţionează direct şi

indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau

cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse

zone ale Europei.

104

Conținutul

euromana-

gementului

Definirea

euromana-

gementului

Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită

măsură. Gordon Shenton, directorul lui ―French Business School‖ din

Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două conţinuturi

noţionale pentru euromanagement:

Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce

desemnează un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.)

managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe

credinţe şi valori agreate în ţările U.E. şi care încorporează abilităţi

şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar.

Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza

acestora, decelată pe bază de studii comparative.

Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă

două sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fără

patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice, dezvoltate ca

răspuns la ―provocările specifice‖ cu care sunt confruntate firmele

europene. În al doilea rând, euromanagementul implică calităţi şi

abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul

abordărilor manageriale naţionale şi care sunt rezultatul direct al

condiţiilor specifice predominante în contextul european. De aceea,

euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă

corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din

mediu. În acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de

cristalizare, dar deja trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile.

Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire

mai cuprinzătoare a euromanagementului: ―structurile de

comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi de

rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc

identitatea strategiei ca fiind distinct europeană şi care se axează în

mod special asupra planificării, implementării şi evaluării

schimbărilor‖. Referitor la euromanagement se fac următoarele

precizări:

este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu

excepţia unor circumstanţe limitate;

este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi

alte ţări;

reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este

dezvoltat în mod conştient pe baza acestora;

este asociat cu concepţia ―stakeholderului‖ echilibrat şi conceptul

de parteneri sociali.

105

Stadiul

auromana-

gementului

Relația euro-

management -

euromanageri

Accepținile

euromana-

gerului

Fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să

punctăm faptul că euromanagementul este în stadiul incipient al

evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi modalităţile de

operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va

deveni dominant în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte

din firmele europene, de toate dimensiunile şi din cvasitotalitatea

ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind

implicate, conştient sau nu, direct sau indirect, în abordări manageriale

cu dimensiuni europene.

Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi

practicii manageriale îi corespunde cristalizarea unei categorii aparte

de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa

cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor

definitorie este, după cum subliniază Gerrit Broekstra,

eurocompetenţa. Euromanagementul abordează inovativ strategiile,

structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice,

problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific

european. De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar

euromanagerul.

manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului

de pe stradă);

manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din

altă ţară;

manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din

propria ţară;

manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale

U.E., într-o mare companie cu filiale în mai multe ţări.

106

Palierele

euromana-

gementului

Caracteristici

ale euromana-

gerilor

După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra

euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului în

toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor. Noi

considerăm că euromanagementul va fi utilizat şi va avea implicaţii

majore în practica managerială la trei paliere:

1. de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari,

mijlocii şi mici naţionale, care însă sunt puternic integrate în

economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering,

financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui

să cunoască şi să utilizeze preponderent euromanagementul,

manifestându-se astfel ca euromanagerii;

2. de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile

exclusiv sau preponderent într-un anumit spaţiu naţional, totuşi,

prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi

substanţială a strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să

utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente

semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt

euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de o bună parte din

conceptele şi metodele de euromanagement;

3. de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii,

a căror activitate este cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-

o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe fondul

europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o

măsură sensibil mai redusă.

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede

anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte

categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la

următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul

european transnaţional:

abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul

complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;

capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate

(reţele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, unităţi

coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;

abilitatea de a genera concentrarea deciziilor şi acţiunilor

personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea

realizării misiunii şi identităţii firmei;

capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor

companiei în alte ţări din partea ―stakeholderilor ― naţionali;

abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională,

realizând o carieră europeană.

107

Relația

euromana-

gement – euro-

întreprinzători

Caracteristici

ale euroîntre-

prinzătorilor

Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan

managerial, ci şi cel intreprenorial, prin cristalizarea

euroîntreprinzătorilor. De la început se impune o precizare.

Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent

fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele

mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de

la faptul că, fiind implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni

apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la nivelul Europei,

piaţa europeană reprezentând integral sau parţial ―ţinta lor economică‖,

euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific

întreprinzătorilor fără să aştepte o intensă europenizare sau

cristalizarea euromanagementului ci, în fapt, precedându-le. La

intensificarea europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului,

euroîntreprinzătorii au avut şi au - chiar dacă nu şi-au propus - o

contribuţie notabilă, cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi

metodologică.

a) Euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul

tradiţional, devenind mai intreprenoriali, cosmopoliţi şi

oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt

proprietari ai firmelor conduse, ci ocupă poziţii manageriale,

eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind şi

acţionari. Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor

se înscrie în tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru

întreprinzător, agresiv în sensul bun al termenului şi asumarea

de riscuri în modelarea firmelor conduse.

b) Capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi în

principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara

Mediul economic

european

Dinamica

managementului

european

Procesele

de europenizare

108

Modelul de

management

european

acestora. Nu rareori au trebuit să dovedească abilităţi deosebite

pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de

guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi reţele europene,

au recurs frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice,

ci, mai curând, la tehnici şi modalităţi de abordare specifice

oamenilor politici. Astfel, frecvent ―task force‖.

c) Abordarea intreprenorială a euroîntreprinzătorilor se

concretizează şi în modul de concepere şi realizare a relaţiilor

cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor

nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ţări

conduse de euromanageri este foarte pronunţată. Frecvent,

şefilor de filiale li se descentralizează o gamă foarte

cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi

responsabilităţi.

d) Organizarea promovată de euroîntreprinzători este

predominant organică cu reduse elemente de tip mecanicist,

ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de ―soft‖

economic, tehnic, ştiinţific, managerial şi mai puţin achiziţii

masive de echipamente.

În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot,

modelul european de management, care se află în curs de

cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:

A. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care

evoluează firma. Acesta se caracterizează prin:

oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa

în Europa a celei mai mari pieţe din lume şi faptul că U.E.

reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizând

circa 50% din comerţul internaţional;

capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare

diversitate culturală şi, îndeosebi, plasate într-un mediu foarte

eterogen cultural;

flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a

mediului;

reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună

măsură, pe relaţiile personale dintre managerii implicaţi, unele cu

determinare istorică, altele formate în şcoli, vacanţe, organisme

internaţionale.

B. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind

de la faptul că, în prezent, în U.E. se pune un accent mai mare pe un

leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe

management, situaţie parţial diferită de cea existentă în S.U.A.

Echilibrarea raporturilor dintre management şi leadership are în

109

Specificul

abordării

strategiei firmei

în Uniunea

Europeană

vedere:

creşterea importanţei leadershipului într-o lume turbulentă,

predominantă în perioada actuală;

fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune,

o concepţie coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate,

şi care să fie în măsură să valorifice avantajele oferite de

mecanismele Uniunii Europene.;

operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace

procese de comunicare, care să fie modelate în funcţie de

similarităţile culturale implicate.

C. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere

multidimensionalitatea sa, cu o pronunţată determinare culturală. În

acest proces este recomandabil să se ţină cont că:

În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei

depind de salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide

sau autorităţi locale. Deci, situaţia este mult mai complexă, având

un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;

percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului

pieţei în activitatea economică şi a modului său de manifestare

prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de regulator al

activităţilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care

se bazează gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi

salariaţilor sunt parţial altele decât cele ale capitalismului pur. În

U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile

socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat

socială, fiind orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un

―capitalism responsabil‖.

3. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMEN-

TULUI EUROPEAN

John Dudley sintetizează procesele de elaborare, implementare

şi evaluare a strategiei globale a firmei într-o foarte interesantă şi

utilă schemă prezentată în figura următoare. Din examinarea sa rezultă

viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează

abordarea şi implementarea strategiei. O asemenea strategie globală de

firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o temeinică strategie

financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de

mecanism financiar în condiţiile Pieţei Europene Unice şi a euro-ului.

Rolul strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi

cât mai sigure ale strategiei globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi

complexelor schimbări determinate de extinderea Uniunii Europene,

de dezvoltarea Pieţei Unice Europene şi proliferarea euro-ului.

110

Schema

elaborării

strategiei firmei

în condiţiile

existenţei

şi dezvoltării

pieţei europene

Apelarea la

alianțe

strategice

Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School

consideră că cele mai frecvente forme de alianţe strategice

recomandate în condiţiile pieţei şi monezii unice europene sunt:

licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi

mixte;

contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei

societăţi mixte;

contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în

fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe

firme;

contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu

cooperarea pe produs sau tehnologică între mai multe firme.

111

Remodelarea

sistemului

organizatoric al

firmelor

Tipuri de

structuri

organizatorice

ale companiilor

multinaţionale

Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale

financiare, tehnice, ştiinţifice, sociale, politice, în condiţiile

intensificării europenizării, implică din partea firmelor schimbări de

esenţă nu numai în planul strategiei şi al sistemului managerial, dar şi

la nivelul subsistemului organizatoric. În fapt, se impune - aşa cum

punctează nu puţini specialişti vest europeni - o remodelare a acestuia.

J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în

primul rând, a structurii organizatorice trebuie să asigure focalizarea

obiectivelor companiei asupra oportunităţilor pieţei, facilitând

realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi. Esenţială

este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesităţilor sale

strategice asigurându-i o poziţie competitivă. Sistemul organizatoric

este necesar să fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunzător

cerinţelor strategiei şi exigenţelor creşterii firmei.

În mod normal, firmele multinaţionale cu baza în Europa sunt printre

promotorii şi participanţii principali la europenizare, euromanagement,

eurointreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gamă de sisteme

organizatorice care facilitează derularea eficace a activităţilor

economice în spaţiul european. Şapte tipuri de structuri

organizatorice s-au conturat ca urmare a acţiunii combinate a mai

multor factori:

gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate;

vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă;

tipurile de produse fabricate şi marketate;

aria geografică acoperită;

intensitatea abordării pieţei europene.

În continuare, prezentăm succint tipurile de structuri

organizatorice ale firmelor multinaţionale utilizate cu prioritate în

U.E.:

A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export

centralizat

B. Structura divizională internaţională

C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică”

D. Structuri funcţionale globale

E. Structura divizională pe produs

F. Structura cu “umbrelă” locală

G. Structura funcţională regională

112

Managementul

marilor firme

Tipuri de

mecanisme de

control

Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene:

a) Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui

portofoliu de activităţi economice care au trăsături comune, în

ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de

sinergie prin dirijarea interdependenţelor-cheie la nivelul

conducerii superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri

sunt British Petroleum în Marea Britanie, Philips în Olanda,

Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.

b) Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi

grupate în funcţie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de

activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel

de subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri

componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la

nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu,

strategică şi se pun în operă mecanisme de control, se realizează

operaţiuni comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi

umane. Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la

nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în

Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în

Marea Britanie.

c) Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt

formate dintr-o constelaţie de unităţi economice a căror corelare

se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor

financiare şi prin realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări.

Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard

foloseşte şi termenul de ―LBO parteneriat‖. Un exemplu de o

asemenea firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea

Britanie.

Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul

U.E. îl constituie mecanismele de control. În principal, se folosesc

cinci tipuri:

a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi

standarde financiare de către managementul central al firmei,

realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control predomină

în conglomerate financiare.

b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de

sesiuni de planificare strategică, decizii investiţionale folosind tehnici

de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii nefinanciare din

domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în

113

holdingurile industriale şi grupurile industriale din U.E.

c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria

strategică a firmei; concret, se apelează la conferinţe organizate la

nivelul firmei, ―task forces‖, şedinţe informale, detaşări temporare ale

managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi

componente. Cel mai adesea de foloseşte acest mod de control în

grupurile industriale.

d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă

dintre preşedintele grupului şi managerii unităţilor componente. Se

apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a managerilor

unităţilor componente este realizarea unui comportament care să

corespundă normelor şi percepţiilor preşedintelui sau directorului

general al firmei. Această modalitate de control se practică mai puţin

în U.E., şi mai mult în conglomeratele intreprenoriale din Asia.

e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care

managerii unităţilor componente au internalizat valorile promovate de

managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În acest scop

se apelează la sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre

preşedintele firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca vreuna dintre

acestea să fie dominantă. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci

Asiei.

114

Harta

caracteristicilor

manageriale ale

firmelor mari în

U.E.,

comparativ cu

cele ale

companiilor din

Asia

Grupuri

asiatice

Grupuri

europene

Keiretsus

Holdinguri

naţionale

Conglomerate

întreprenoriale

Keiretsus Grupuri

industriale

Holdinguri

industriale

Conglomerate

financiare

Ideologic

Personalizat

Strategic

Bazat pe

sisteme

C

O

N

T

R

O

L

Financiar

Reţea Constelaţie Confederaţie

Federaţie

MONTAJ ORGANIZAŢIONAL

115

Abordarea

sistemică a

noilor forme

de organizare

a muncii

Frecvenţa

folosirii noilor

forme de

organizare

a muncii în

Uniunea

Europeană

DIMENSIUNI

Modul în

care munca

este

organizată

în cadrul

activităţilor

operaţional

e

Rotaţia

pe

posturi

Multi-

califica

re

Echipe

de

muncă semi-

autonom

e

Suportul

oferit de

politicile

managerial

e de resurse

umane

Investiţ

ii în

training

Sisteme de

recom-

pensare

Modul în

care munca

este

coordonată

în cadrul

organizaţiil

or

Măsurarea

perform

anţelor

Interacţiu

ni intense

manageri

- echipe

Fluxuri

informa-ţionale

descen-

tralizate

Ierarhie

aplatiza

tă

30

60

10

0

10

20

30

40

50

60

Firme A (care nu

utilizeaza)

Firme B (in

tranzitie la

utilizare)

Firme C (care le

folosesc

sistemic)

116

Gradul de

folosire a noilor

forme de

organizare pe

ţări şi grupe de

ţări

Stadiul trecerii

la noile forme

de organizare a

muncii în

Uniunea

Europeană

Cercetările relevă că la nivelul Uniunii Europene, trecerea la folosirea

noilor forme de organizare a muncii este încă într-o fază

incipientă, majoritatea firmelor de dimensiuni medii şi mari neapelând

încă la acestea, cu toate că s-au dovedit foarte eficace atât în Europa,

cât şi în SUA, Japonia, Australia etc. Concomitent se constată diferenţe

apreciabile între ţări, sectoare de activităţi şi firme, grupate în funcţie

de dimensiune. În condiţiile intensificării implementării strategiei de la

Lisabona, apelarea la noile forme de organizare integrate sistemic se

vor accelera în mod sigur.

0 20 40 60 80 100

Benelux

Anglia/Irlanda

Germania

Franta

Italia

Spania

Nordice

Neutilizatori Utilizatori

117

Abilităţile

manageriale

considerate ca

având un rol

critic pentru

obținerea de

performanțe în

firmele din

Uniunea

Europeană

Principii de

pregătire şi

dezvoltare a

managerilor în

Uniunea

Europeană

centrarea pe leadership;

posedarea capacităţii de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;

efectuarea superioară a sarcinilor;

direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;

dispunerea de capacitatea de a influenţa şi negocia;

atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;

promovarea leadershipului de echipă;

posedarea maturităţii profesionale;

deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;

asumarea de riscuri;

adaptabilitatea la evoluţii exogene şi endogene;

construirea şi menţinerea relaţiilor umane;

focalizarea pe consumatori.

Focalizarea pregătirii şi dezvoltării personalului în funcţie de

specificul firmei implicate

Acordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a

managerilor

Accentuarea promovării responsabilităţilor partajate (shared)

Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană

Promovarea personalului din cadrul firmei

Apelarea la pregătirea la locul de muncă

Diversificarea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire

Centrarea asupra dezvoltării abilităţilor manageriale

Orientarea spre eurointreprenoriat

118

Modelul

european

contextual al

resurselor

umane elaborat

de Brewster

Modelul

european al

resurselor

umane conceput

de Clark şi

Mallory

MEDIUL ORGANIZAȚIA

CONTEXT INTERNA-

ŢIONAL – U. E

STRATEGIA

COMPANIEI

CONTEXT EUROPEAN

- cultura

- politici/legislaţie

- economie

- mediu social

- structuri de proprietate

etc.

STRATEGIA

MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

- integrare

- dezvoltare

- politici de ocupare

- politici de implicare

- politici de

recompensare

- sistemul de organizare

a muncii

CONTEXTUL

NAŢIONAL AL

RESURSELOR UMANE

- educaţie/training

- piaţa muncii

- sindicate

- relaţii industriale etc.

PRACTICI DE

RESURSE UMANE

- selecţie

- performanţe

- evaluare

- recompense

- relaţii cu sindicatele

- comunicaţii etc.

CONTEXT INSTITUŢIONAL

INTERNAŢIONAL

- Uniunea Europeană (U.E) - Organizaţia Internaţională a

Muncii (O.I.M.) etc

CONTEXT INSTITUŢIONAL

NAŢIONAL

- sistem economic

- sistem educaţional

- sistem financiar

- sistem juridic

- sistem politic etc.

CULTURA NAŢIONALĂ

- atitudini

- valori

- mentalităţi

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

- concepte şi practici

119

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Selecționați un studiu de management nordamerican publicat în ultimii doi ani în

literatura de specialitate internațională, identificând și comentând principalele cinci

caracteristici manageriale specifice conținute în elaboratul respectiv (4 – 6 pagini).

F. TESTE DE EVALUARE

Testul 1 Indicaţi care din următoarele instituţii nu fac parte din sistemul de

instituţii comunitare (al U.E.):

a. Consiliul European;

b. Comisia Europeană;

c. Ministerele Europene de la Bruxelles;

d. Parlamentul European;

e. Curtea de Justiţie de la Haga.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Care din următoarele elemente nu constituie forme de alianţe

strategice utilizate frecvent în Uniunea Europeană:

a. licenţierea tehnologiei unei filiale amplasată în alte ţări;

b. licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi

mixte;

c. contract de distribuţie a produselor conectat cu înfiinţarea unei

societăţi mixte;

d. contract de distribuţie a produselor, conectat cu cooperarea în

fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe

firme;

e. contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi

cu cooperarea pe produs, sau tehnologică între mai multe firme.

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Obiectul de activitate al euroîntreprinzătorului îl constituie:

a. firmele mici;

b. firmele private;

c. firmele mari;

d. filiale ale marilor corporaţii;

e. microîntreprinderile.

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Care din următoarele elemente reprezintă o trăsătură definitorie a

euromanagerilor:

a. spiritul comunitar;

b. eurocompetenţa;

c. viziunea nord-atlantică;

d. eurointreprenoriatul;

e. leadershipul pluricultural.

Argumentați răspunsul.

120

Testul 5 Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă o tendinţă a

convergenţei valorilor culturale în Uniunea Europeană:

a. dezvoltarea de sisteme politice democratice;

b. descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale;

c. orientarea spre realizarea de sine globală;

d. prefigurarea ―calităţii vieţii‖ ca o nouă religie;

e. descreşterea valorii relaţiilor sociale multiple.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Menţionăm în continuare caracteristici ale culturii europene şi

asiatice aşa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck.

1. Comportament extravertit;

2. Comportament ţinând cont de situaţie;

3. Comportament bazat pe principii;

4. Decizii adoptate pe baza opţiunilor majorităţii persoanelor

implicate;

5. Decizii bazate pe încredere;

6. Mod de gândire cauzal, funcţional;

7. Mod de gândire neliniar , relativist.

Indicaţi care dintre următoarele combinaţii de mai jos reprezintă

caracteristice ale culturii europene.

a. 1-2-3-4;

b. 3-4-5-6;

c. 2-3-6-7;

d. 1-3-4-6;

e. 1-3-5-6.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Între elementele prezentate în continuare se află şi cele 3

componente principale ale modelului de management european

elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De Woot.

1. Piaţa unică;

2. Echilibrarea managementului şi leadershipului;

3. Moneda unică – EURO;

4. Redefinirea finalităţii întreprinderii;

5. Noua modernitate;

6. Noul tratat al UE.

Indicaţi care dintre combinaţiile de mai jos reuneşte în mod corect

elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot:

a. 1-2-3;

b. 2-4-5;

c. 4-5-6;

d. 1-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 În enumerarea de mai jos sunt cuprinse şi principalele arhietipuri

organizatorice ale marilor firme europene.

1. Holdingurile naţionale;

2. Grupurile industriale;

3. Holdingurile industriale;

121

4. Conglomeratele financiare;

5. Conglomeratele intreprenoriale;

6. Keiretsus-urile.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă corect şi complet

arhetipurile organizatorice ale marilor firme europene:

a. 1-2-3;

b. 2-3-4;

c. 3-4-5;

d. 1-3-5;

e. 4-5-6.

Argumentați răspunsul.

G. REZULTATELE TESTELOR DE EVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este varianta “c”. Sistemul de instituţii comunitare este

alcătuit din:

- Consiliul European;

- Comisa Europeană;

- Parlamentul European;

- Curtea de Justiţie de la Haga.

În consecinţă, la nivelul Uniunii Europene nu există ministere europene.

Echivalentele lor parţiale sunt cele XXIV Direcţii Generale (DG) care

alcătuiesc Comisia Europeană. Ele nu poartă denumirea de ministere, iar

sfera de sarcini, competenţe şi responsabilităţi este sensibil diferită de cea a

unui minister tipic ce funcţionează în ţările U.E.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “a”. Specific alianţelor strategice este

faptul că reprezintă înţelegeri pe probleme economice majore, ce implică

întotdeauna cel puţin două firme. Din cele cinci variante inserate în acest

test, numai prima dintre acestea nu are în vedere două firme. În consecinţă,

licenţierea unei tehnologii, unei filiale a propriei firme, chiar dacă este

amplasată în altă ţară, nu este alianţă strategică, înţelegerea managerial-

economică în acest context având un caracter intern, interorganizaţional.

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “c”.Aşa cum sugerează şi denumirea lor –

euroîntreprinzători – aceştia acţionează la nivelul Europei, piaţa europeană

reprezentând integral sau parţial ―ţinta lor economică‖. Logic, terenul lor

principal de manifestare sunt firmele mari, cel mai adesea firmele

multinaţionale. Acestea posedă resursele necesare pentru a declanşa şi

finaliza acţiuni intreprenoriale de mare anvergură, ce vizează o parte

semnificativă din piaţa europeană. În opinia anumitor specialişti,

euroîntreprinzătorii sunt artizanii reintegrării sectorului privat de

dimensiuni mari în Europa. Sunt citate ca având şansa să fie conduse de

întreprinzători firme mari şi performante, cum ar fi Siemens, Daimler-Benz

sau BASF.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “b”. Potrivit cunoscutului specialist G.

Broekstra, cea mai importantă trăsătură definitorie a euromanagementului o

constituie eurocompetenţa. În esenţă, prin eurocompetenţă se desemnează

122

capacitatea unui manager de a aborda inovaţia, strategiile, structurile

organizatorice şi problemele manageriale operaţionale ce derivă din

contextul specific european, finalizată în performanţe economice

superioare.

Celelalte elemente enunţate în text pot să caracterizeze euromanagerii, fără

a fi însă obligatorii. Spiritul comunitar şi viziunea nord-atlantică sunt

atribute esenţiale ale oamenilor politici din U.E. Eurointreprenoriatul, ca şi

leadership-ul pluricultural, sunt indispensabile numai anumitor manageri

ce-şi desfăşoară activitatea în organizaţii de o anumită natură şi

componenţă umană.

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “e”. În cadrul U.E. se manifestă

următoarele elemente de convergenţă – în planul valorilor:

descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale

dezvoltarea de sisteme politice democratice

creşterea valorii relaţiilor sociale multiple

manifestarea muncii ca o valoare culturală foarte puternică, similară

plăcerii

orientarea spre realizarea de sine globală

prefigurarea calităţii vieţii ca o nouă religie

Se observă deci că patru din aceste elemente se regăsesc în test –

alternativele ―a‖ -―d‖. Lipseşte elementul referitor la intensitatea

manifestării muncii ca o valoare culturală puternică, aidoma plăcerii, iar

valoarea relaţiilor sociale multiple în loc să fie reliefată ca fiind în creştere,

aşa cum se manifestă în prezent în U.E., este punctată, evident în mod

eronat, diminuându-se.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “d”, celelalte variante având una sau mai

multe caracteristici referitoare la cultura asiatică. Pentru o mai deplină

edificare prezentăm în tabelul următor comparaţia dintre caracteristicile

celor două culturi realizate de Van Dijck.

Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr.

crt.

Cultura europeană

(Yang)

Cultura asiatică

(Yin)

Mod de gândire

1 cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului

2 liniar, absolutist neliniar, relativist

3 orizontal vertical.

Adoptarea deciziilor

4 corelată cu rezultatele controlului bazată pe încredere

5 individuală, liberă de restricţii ţinând cont de solidaritatea grupului

6 pe baza majorităţii realizând consensul

Comportament

7 corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie

8 bazat pe n rmele de drept corespunzător viziunii comunităţii

9 dinamic, înfruntând conflictele armonios, conservator

10. deschis, direct, încrezător în sine reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare

11 extrovertit introvertit

Testul 7 Varianta “b” reprezintă răspunsul corect, întrucât celelalte variante conţin

unul sau mai multe din elementele 1, 3 sau 6, care se referă UE în

ansamblul său şi la economia sa, şi nu au în vedere, în principal, conţinutul

123

şi modalităţile de manifestare ale managementului european.

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante conţin unul sau mai

multe arhetipuri organizatorice caracteristice marilor firme din Asia. Spre

edificarea mai deplină prezentăm în continuare harta caracteristicilor

manageriale ale firmelor mari din UE şi Asia elaborate de Ph. Lassere.

Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari în U.E., comparativ cu

cele ale companiilor din Asia

Grupuri

asiatice

Grupuri

europene

Keiretsus

Holdinguri

naţionale

Conglomerate

întreprenoriale

Keiretsus Grupuri

industriale

Holdinguri

industriale

Conglomerate

financiare

Ideologic

Personalizat

Strategic

Bazat pe

sisteme

C

O

N

T

R

O

L

Financiar

Reţea Constelaţie Confederaţie

Federaţie

MONTAJ ORGANIZAŢIONAL

124

H. BIBLIOGRAFIE

Grimaldi J. Culture Corporate Governance et Benchmarking dans

l’industrie japonese, in R. Granier, M. Robert, Culture et

Structures Economiques, Imbert, Paris, 2003

Hubberd G. Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19,

2005

Masuyama S.,

Donna Vanenbrink,

The New Industrial Geography of East Asia under the

Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna

Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1,

Tokyo, 2003

Kim M. A Knowledge Management Model for SMEs in the

Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and

Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and

Strategies, APO, 2003, Tokio

Nicolescu O. Management comparat - UE, Japonia şi SUA, Ediţia a III-a,

Ed. Economică, 2006

Nicolescu O.,

Luminiţa Nicolescu

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,

Editura Economică, Bucureşti, 2005

Nicolescu O. Models, Systems, methods and Techniques Specific to

Knowledge Based Management, in Management of Transition

or Transition of Management, Editura Universității de vest,

Timișoara, 2008,

Nicolescu O. Approach of the Knowledge Based Strategy in the

International Context, Revista de Management Comparat,

ASE, nr. 6/2005

Nicolescu O. Main Approaches of Knowledge-Based Management

Worldwide, Revista de Management Comparat, ASE, nr.

5/2005

Nicolescu O. Main approaches of knowledge-based management, Journal

of Management — Special Issue: Knowledge-Based

Organization, Chinese Management Association, 2005

Nicolescu O. Knowledge Based Economy – Factors which Determine

SMEs Placement as the First Priority of the International

Development, International Comparative Management Review,

nr. 4, 2004

R. Sapir An Agenda for a Growing Europe – Making the New

Economic System Deliver, Report of an Independent High

Level Study Group, established on the Innitiative of the

President of the EU, Bruxelles, 2003

M. Seligson, J.T.

Passe-Smith

Development and Underdevelopment, Lynne Reinner

Publishers, Londra, 2004

xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and

Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

xxx Europa 2020: O nouă strategie europeană pentru ocuparea

Forţei de muncă şi creştere economică, Communication from

the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

125

126

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 – MANAGEMENTUL JAPONEZ.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea principalelor caracteristici culturale, economice și sociale ale mediului de

afaceri japonez.

2. Cunoașterea principalelor trăsături manageriale specifice managementului japonez.

3. Identificarea elementelor manageriale nipone care pot forma obiectul transferului

internațional de know-how managerial în România.

C. CUPRINS

Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze

Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

D. CONȚINUT

Performanțele

managementului

japonez

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi

economiei japoneze

MOTO

Japonia rămâne a doua mare economie mondială,

având un PIB aproape de trei ori mai mare decât al Chinei

(Business Week, 19 septembrie 2005)

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică,

în special până în 1990, au determinat o asiduă cercetare a evoluţiilor

nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat.

Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor,

necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un

rol determinant în realizarea performanţelor. De aici importanţa şi

necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului

japonez, a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu

managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

2 3

127

Trăsături cultural-

sociale ale Japoniei

Încadrarea

Japoniei în

abordarea

cuatrodimensională

a lui Hofstede

Un prim element specific, care se află la baza comportamentului

şi managementului japonez, este aşa-numitul ―amae‖, prin care se

desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care

există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile

interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament

emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament

specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în între-

prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să

aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală

pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el

impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a

mentalităţii şi comportamentului nipon.

Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este

aşa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă,

acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul

din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a

necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri.

Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul

situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi.

O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii

organizaţiilor în Japonia este larga proliferare a “grupuleţelor”

şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă

―habatsu‖. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi

comportament deja menţionate - amae, paternalism -, grupuleţele

sunt componente funcţionale de bază ale organismelor

guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele

mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi

universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul

aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi

asigură totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul

fiecărui sistem.

se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism,

ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă

de grup şi de organizaţie, în ansamblul său, în promovarea unei

orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a ―eului‖

individului, ci a intereselor şi acţiunilor ―noastre‖;

distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent,

paradoxal, foarte mică. Este foarte mare prin prisma primatului

absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea

formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi

foarte mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin

consens, proces esenţial din punct de vedere al conducerii, în cadrul

căruia participarea largă a personalului, indiferent de postul deţinut,

dezbaterea democratică a informaţiilor şi stabilirea prin consens a

128

Coordonate

administrativ-

manageriale nipone

soluţiilor de aplicat sunt predominante;

evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă,

exprimată prin larga apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor

sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime,

sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;

elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii

relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez

rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu,

numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul acordat de

indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă

puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată

performanţelor grupului în raport cu cele individuale sau orientarea

paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul

major pe care îl au guvernul şi agenţiile sale. În fapt, aşa cum rezultă şi

din figura alăturată, este pus la punct şi funcţionează un complex

sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele

decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o

reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea

principalilor factori implicaţi în implementarea sa. Caracteristica

dominantă a activităţii lor o constituie larga şi intensa cooperare

dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul

de Industrie şi Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister

economic. Între acţiunile sale mai importante menţionăm elaborarea de

ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii

preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură etc.

De regulă, propunerile privind strategia şi politica economică emană

de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate

consiliilor de politică economică, alcătuite din lideri politici şi experţi

economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi

ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea strategiei, ele nu

resping niciodată propunerile primite.

129

Componentele de

bază ale

managementului

economiei japoneze

Implicarea

organismelor

guvernamentale

Legendă

Relaţii formale

Relaţii informale

Organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în dirijarea

şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru

aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele

şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul

prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a

unor industrii competitive pe piaţa externă. Se acţionează concomitent

atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare,

cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt

confruntate cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiuni

sunt:

formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la

preţuri competitive pe piaţa externă;

reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente

financiare şi de altă natură;

diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin

PRIMUL MINISTRU

Consilieri de

politică

industrială

pentru:

-capital străin

-tarife;

-deliberare

economică;

-structură

industrială

Ministere

-MITI

-Finanţe

-Afaceri

externe

-

Agricultură

Strategia

economică Dieta

Sindicatele

Grupuri de

consumatori

Partidele de

opoziţie

Partidul de

guvernământ

Zaikai

Sonken

Organizaţii economice:

- Kaidanren

- Keizi Doynkai

- Nikkeriren

- Nissho

130

Rolul leaderilor

economiei private

Caracteristicile

managementului

macroeconomic

implicarea organismelor guvernamentale în transferarea sa în

companiile aflate în expansiune;

selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită

importanţei lor pentru economia niponă;

finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare;

acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;

furnizarea de capital pentru noile investiţii;

finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.

Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa

principală asupra politicii economice a guvernului prin ―zaikai‖, care

reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari

proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale:

Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii

cea mai puternică este Kaidanren, adică Federaţia Organizaţiilor

Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţi sau

directori generali ai celor mai importante firme, precum şi din

personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul

de vedere al Zaikaiului în problemele economice este întotdeauna luat

în considerare în Dietă şi de către guvern. Niciodată Dieta nu a aprobat

o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de

fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.

Se poate afirma că în Japonia, la nivel naţional, se manifestă un

management mediu centralizat din punct de vedere strategico-

tactic şi puternic descentralizat în plan operaţional, la nivel de

agenţi economici. Concomitent se constată o puternică îmbinare a

elementelor manageriale formale şi informale, ceea ce se reflectă în

dinamismul şi flexibilitatea sistemelor macro, mezo şi

microeconomice.

131

Structura duală a

economie japoneze

Forțele motrice ale

economiei Japoniei

Economia niponă are structură duală, marile grupuri

economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare

număr de întreprinderi mici.

În prezent există şase mari grupuri economice, bine

cunoscute, de altfel, în lumea întreagă - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo,

Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya - faţă de 10 câte au fost la sfârşitul

celui de-al doilea război mondial, desfiinţate de americani potrivit

prevederilor tratatului de pace. Aceste grupuri au avut şi au un rol

economic determinant în dezvoltarea Japoniei. Fiecare grup posedă o

viziune şi o strategie bine definite, bazate pe ample resurse umane,

financiare şi tehnologice. Prin sistemul de subcontractare - foarte

dezvoltat - fiecare grup conlucrează armonios şi eficace cu mii sau zeci

de mii de firme mici, mijlocii şi mari . Sistemul de subcontractare

nipon reprezintă concomitent o modalitate de planificare, de cooperare

în producţie şi comercializare deosebit de eficace şi eficient. În ultimii

ani, pe lângă aceste grupuri se cristalizează ample holdinguri cu un

acţionariat anonim, care tind să joace un rol major în economia niponă,

similar cu cel al zaibatsurilor.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici.

Alcătuite, potrivit prevederilor legislaţiei nipone, din mai puţin de 100

salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii, în peste 6,5 milioane,

reprezintă circa 99 % din totalul întreprinderilor japoneze. În cadrul lor

lucrează peste 40 de milioane de salariaţi, adică 80 % din totalul forţei

de muncă ocupate, furnizând peste 50 % din producţia naţională

niponă.

existenţa unor afluente resurse financiare

posedarea unor porturi naturale foarte bune, valorificate prin

amplasamente industriale adecvate

existenţa unor resurse umane ce muncesc ample (peste 67 de

milioane), educate comprehensiv şi care folosesc tehnologii

adecvate în firme

practicarea unui management performant, care se exercită asupra

întregului nucleu de activităţi economice: cercetare, planificare,

producţie, transport, marketing, vânzări, folosirea produselor de

către consumatori, colectare şi reutilizarea lor

132

Viziune specifică

asupra organizaţiei

Obsesiile

salariaţilor firmei

nipone

2. Trăsături definitorii pentru IAMBAS – managementul

întreprinderilor japoneze

Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe

dimensiuni: economică, socială, tehnică, juridică etc. Specifică

firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru

japonezul tipic, firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-

şi întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a

timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au

două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă fiind colectivitatea în care

se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială

pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.

Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o

importanţă crucială. Relaţiile personale în care se integrează salariatul

nipon, având ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de

importante pentru el.

Grupismul şi

munca în

echipă

Acceptarea

ambiguităţii

şi haosului

Informaţiile,

cunoştinţele, învăţarea

1

2 3

―OBSESIILE”

SALARIAŢILOR

NIPONI PRIVIND

―OBSESIILE”

SALARIAŢILOR NIPONI

PRIVIND

133

Fundamentarea

managementului pe

“Anshinkan”

omponentele tipice

ale zaibatsu-lui

Rolul băncii

grupului

La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul

―Anshinkan‖ care în traducere ar însemna asigurarea siguranţei şi

protecţiei clienţilor. În acest scop, managementul firmelor japoneze se

concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service. Se au

în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi

calitatea produselor şi serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al

întreprinderilor nord americane şi vest europene - dar şi livrarea

produsului (când, cum, cât, în ce condiţii) şi service-ul la utilizator,

fireşte, după cumpărare. Aceasta denotă atât acordarea unei

însemnătăţi superioare clienţilor firmei, cât şi abordarea lor sensibil

mai complexă în vederea satisfacerii complete a necesităţilor şi

preferinţelor acestora.

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a

principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea

respectivului grup industrial. În plus, realizează - situaţie mai rar

întâlnită în alte ţări - şi o funcţie integrativă, prin intermediul politicilor

financiare pe care le promovează grupul industrial. De reţinut că

întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac

împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică

la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru

aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor,

adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel

o parte din autonomie.

Fabrici şi

uzine

COMPONENTELE

MAJORE ALE

UNUI ZAIBATSU

Compania generală

comercială

Banca proprie

134

Rolul companiei

comerciale

generale a

grupului

Rolul relaţiilor

oyabun-kobun

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale

clasice, un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării

grupului industrial. Referitor la activitatea lor comercială, de reţinut că

este foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare

parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.

Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:

efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor

grupului, de regulă pentru cele mai importante, în schimbul unui

comision;

iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale

noi;

organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;

furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special

întreprinderilor mici;

cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în

vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.

În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei

organizaţii o altă relaţie interpersonală specifică culturii japoneze, şi

anume oyabun-kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă, prin oyabun-

kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii

între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată

mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este oyabun, lui fiindu-i

subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a

face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor

săi este obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin

aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei familii. Un

oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat

întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un

ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.

135

Caracteristicile

relaţiilor oyabun-

kobun

Rolul adoptării

deciziilor prin

consens

Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a

managementului o reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor

prin consens ce poartă denumirea specifică de ringisei. Într-un foarte

documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi sublinia că ―în

domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de conducere

japonez - accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de

ansamblu al întreprinderii deasupra propriului interes‖. Apelarea la

adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări

în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de

lucru din cadrul său etc. Procesul decizional este declanşat de către cei

direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul

de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru faze sau

paşi (vezi figura următoare).

Oyabunul este mai în

vârstă decât kobunul, a

lucrat o perioadă mai

îndelungată în firmă şi

posedă o “putere”

relativă superioară

Oyabunul acţionează

în avantajul

kobunului, şi se

manifestă ca prieten al

acestuia

Relaţiile oyabun-

kobun au la bază o

înţelegere informală,

fundamentându-se

pe acte şi simţăminte

reciproce

CARACTERISTICILE RELAŢIILOR

OYABUN-KOBUN

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

faţă de oyabun

136

Fazele deciziei

manageriale prin

consens

Principalele

caracteristici ale

procesului

decizional prin

consens

Specificitatea

comunicării în

companiile nipone

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei

decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase

intervenţii informaţionale şi decizionale;

frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul

procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod

automat acceptate;

îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având,

nu rareori, rolul decisiv;

rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu

în realizarea consensului necesar adoptării deciziei.

Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de

cea uzitată în întreprinderile nord-americane sau europene. O primă

diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,

nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu-se la acest aspect,

Prakesh Sethi aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone

cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult la respectarea

tradiţiilor în procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizări

generale a desfăşurării proceselor de comunicare remarcăm diferenţa

de substanţă în funcţie de componenţa grupului implicat.

Formularea

propunerii decizionale

1.

Vehicularea

şi dezbaterea

propunerii

decizionale

2.

Implementarea deciziei

Aprobarea

deciziei

FAZELE ADOPTĂRII

DECIZIILOR PRIN

CONSENS

4. 3.

137

Comunicarea în

cadrul grupului

primar

Comunicarea la

nivelul

reprezentanţilor de

grupuri secundare

Specificitatea

structurilor

organizatorice în

firmele nipone

Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce

lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte

radical de comunicarea dintre reprezentanţii mai multor grupuri

primare. Specifică comunicării la nivelul grupului primar este

atmosfera puternic informală care predomină în şedinţele prin care

aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera

familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se

estompează, derulându-se un proces de participare democratică. În

cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţiile

faptice, după care, treptat, pe baza schimbului de informaţii, se trece la

conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat că

se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile

diferite se exprimă într-o formă elegantă, menajându-se

susceptibilitatea fiecăruia.

Aceasta are un pronunţat caracter formal, desfăşurându-se

potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi respectat cu

stricteţe. Adesea, şedinţele de la acest nivel se desfăşoară pe baza unui

scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă

conducătorul şedinţei în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce

priveşte conţinutul proceselor de comunicare, este important de reţinut

că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al

grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute

în vedere în pregătirea pentru şedinţă, participanţii aflaţi în această

situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe

care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării şedinţelor de acest tip, o

influenţă puternică o au aşa-numitele “eminenţe cenuşii”,

reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui

păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale, îşi impun punctul

de vedere, dirijând din umbră derularea şi finalizarea proceselor de

comunicare.

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile

nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcţionale, pe

divizii şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele

organizării formale prezintă adesea o importanţă secundară în raport cu

elementele organizării informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea

structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea iniţiativei de la

nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii la toţi

componenţii implicaţi în realizarea acţiunilor majore, delegarea de

138

Rolul

managementului

mediu

Rolul

managementului

de vârf

Modificări

Recente în

exercitarea

managementului

sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii

superioare a întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea

informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării reţelei

organizatorice formale, şi mai mult al relaţiilor personale dintre

componenţii întreprinderii.

În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au

cadrele de conducere de nivel mediu în contextul în care în firmele

nipone se manifestă concomitent două preocupări majore. Prima

rezidă în accentul care se acordă cunoaşterii în detaliu a activităţilor, ce

se reflectă în desfăşurarea unor intense procese de informare şi

evaluare la nivelul managerilor de nivel inferior şi specialiştilor. A

doua preocupare se referă la situarea în prim plan a obiectivelor

principale ale firmei şi a armonizării activităţilor salariaţilor şi

compartimentelor acestora. Echilibrarea acestor două tendinţe

contradictorii are loc la nivelul conducerii medii.

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori,

preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii

principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea

întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este

confruntată; promovarea de ―public relations‖ cu cadrele de conducere

importante din alte firme şi din guvern. Această ultimă direcţie de

acţiune se realizează prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu

caracter formal şi informal.

În ultimii ani, în modul de acţiune a managementului de nivel

superior şi mediu din marile întreprinderi care operează pe pieţe

dinamice, au intervenit schimbări, în sensul amplificării proceselor

decizionale orientate de sus în jos şi a proliferării stilului de conducere

autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză de reacţie cerut de

rapiditatea schimbărilor contextuale atât din Japonia, cât şi pe plan

internaţional.

139

Structura de

management a unei

întreprinderi mari

Structura

personalului

Personalul

permanent

69

56,9

50

45

40

35

23

24

Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii:

permanent, care este angajat pe viaţă;

semipermanent sau recruţi experimentali;

muncitori temporari.

Personalul permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita companiei.

Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează

campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu

persoanelor specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să

execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a

lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea

binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă, nu sunt

reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a personalului.

Şef secţie Şef secţie

Comitetul directorilor

Preşedinte

Şef departament

Şef adjunct

departament

Şef adjunct

departament

Adjunct

şef secţie

Adjunct

şef secţie

Adjunct

şef

secţie

Adjunct

şef

secţie

140

Specificul angajării

pe viaţă a

salariaţilor

Factorii de succes

ai angajării pe

viață

Gradul de

răspundere al

angajării pe viață

Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale

managementului nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are

originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice,

zaibatsu. Ceea ce se ştie însă mai puţin este că de angajarea pe viaţă

beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit

investigaţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi,

procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază între 25 - 40 %,

firmele prelucrătoare situându-se în partea de sus a intervalului

menţionat. Angajarea pe viață se referă doar la personalul permanent.

Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui

dublu set de aşteptări cu o puternică determinare în tradiţiile şi

cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie capabil să lucreze

în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. Această

dorinţă este determinată de faptul că, în cadrul normelor specifice

nipone, el se aşteaptă să obţină câştiguri financiare bune prin muncă

continuă la aceeaşi întreprindere. La rândul său, patronul contează ca

salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui până la sfârşitul

vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii

normale de muncă. Normele sociale şi culturale impun patronului

obligaţia de a asigura muncă salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă

de ei.

De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu-i generalizat. Numai

marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile întreprinderi

nu-l practică, de regulă, iar în cadrul companiilor mari anumite

categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii necalificaţi - sunt excluşi

de obicei de la angajarea pe viaţă. Potrivit unor evaluări recente,

proporţia personalului angajat pe viaţă a înregistrat o tendinţă de

creştere în perioada postbelică.

141

Dezavantajele

angajării pe viață

Avantajele

angajării pe viață

Rolul integrării

noilor salariaţi în

întreprindere

rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului

calificat;

costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de

recesiune economică;

insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a

salariaţilor;

generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului

activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare

excesivă a acestora.

întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii

acordă o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării

la maximum a timpului de lucru;

deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la

sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru pregătirea

lor;

cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi

armonizat curba salariilor de care aceştia beneficiază;

realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei

stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.

În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea

personalului recent recrutat se bucură de o mare atenţie. Există un

adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu

un ridicat grad de specificitate, prezentate în figura următoare.

142

Principalele

modalităţi de

integrare a noilor

angajaţi în firmele

nipone de

dimensiuni mari şi

mijlocii

Tipuri de evaluare

a personalului

Conținutul

evaluării informale

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările

de tip informal, cât şi formal.

Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi

intuiţie de către şefii ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi

constatărilor cotidiene.

“Familiarizare

a”

cu firma cu

ajutorul

manualului

organizării

Încadrarea în

filiera

oyabun-kobun

Exerciţii

meditaţii tip

“zen”

Vizite la

muzee

istorice şi

baze militare

Paticiparea la

“tabere” de

sport şi

muncă

agricolă

Cursuri de

pregătire

în centrul

de formare

al firmei

Rotirea

periodică pe

posturi

MODALITĂŢI

DE

INTEGRARE

A NOILOR

SALARIAŢI

143

Conținutul

evaluării formale

Sistemul de

salarizare bazat

pe pregătire şi

vechime

Folosirea

primelor

Sporuri

salariale

Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele

anterioare acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de

evaluare sunt: experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune

relaţii cu alţii, performanţele obţinute. Dintre elementele mai concrete

avute în vedere menţionăm capacitatea de a raţiona în special în

adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi

a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări

coerente.

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în

vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între

cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul determinant

în motivarea personalului este vechimea. Numărul de ani lucraţi în

companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea

salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat că salariile

cresc foarte rapid, o dată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă,

salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. În

S.U.A. această diferenţă este mai mică de circa 3 ori.

Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze beneficiază de

suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre

acestea o reprezintă primele (―bonusurile‖). Acestea reprezintă ca

mărime în medie de 2 - 3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe

an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu

performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă

determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.

Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri

pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare. În

plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia

familială. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de transport, diferenţiate în

funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.

144

Motivați speciale

specifice firmei

nipone

Pregătirea

personalului prin

rotaţia pe posturi

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de

împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprinderi

salariaţilor săi, dobânzile superioare celor practicate pe piaţa bancară

de care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile în banca firmei

în care lucrează, atribuirea de case spre folosinţă salariaţilor companiei

respective de către aceasta etc.

Pentru cadrele de conducere intervine şi altă modalitate specifică

de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager

i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru

a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi

pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul

de conducere utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la

restaurant colaboratorii, furnizorii, clienţii şi orice altă persoană care, după

opinia lui, poate aduce servicii întreprinderii, pe termen lung sau scurt.

Fireşte, în aceste condiţii şi confortul său creşte. Mărimea bugetului

cadrelor de conducere este confidenţială, variind de la o întreprindere

la alta şi în cadrul său - între limite foarte mari - de la un manager la

altul.

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea

intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că

produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de

calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene

sau nord americane, pregătirea personalului nu-i orientată spre

specializare.

Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă

rotaţia pe posturi. La organisme exterioare întreprinderii,

specializate în formularea şi perfecţionarea cadrelor, se apelează

rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În

schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de

pregătire profesională constituie o componentă de bază a fiecărui post.

Rotaţia pe posturi prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală.

Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie - când se declanşează

un val de angajări şi pensionări - dublate de rotirea unei părţi a

personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă,

mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi

frecvente.

145

Exemplificări de

rotație pe posturi

Avantajele utilizării

metodei rotaţiei pe

posturi

Specificul

sistemului de

management al

activităţilor de

producţie la Toyota

Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o companie mare

industrială prelucrătoare este următoarea:

vânzări - 2 ani;

aprovizionare - 3 ani;

expert - 1,5 ani;

contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;

finanţe - 3 ani etc.

cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi

perspective asupra companiei;

dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul

companiei, favorabile realizării consensului;

descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate

calităţi şi afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu se

identifică decât prin experimente;

sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la

introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

Sistemul de management al producţiei la Toyota se bazează pe

principiul “clienţii au prioritate”, urmărind realizarea a patru

obiective (vezi figura alăturată).

În acest scop se acţionează pe trei direcţii de acţiune folosind

diverse tehnici.

a) Asigurarea unei calităţi ridicate a produselor, care începe

din faza de proiectare a lor, continuându-se cu alegerea materialelor ce

vor fi utilizate, stabilirea proceselor de fabricaţie şi a echipamentelor

ale căror caracteristici se corelează cu nivelul de calitate avut în

vedere.

b) Pentru a fi capabili să asigure fabricarea produselor

comandate în perioade de livrare scurte şi întotdeauna respectate este

necesar ca timpii de producţie să fie reduşi şi să se fabrice numai

produsele comandate. Metoda prin care se asigură această cerinţă

esenţială este ―just in time‖. Pentru a operaţionaliza se folosesc trei

tehnici:

c) Eliminarea risipei şi deşeurilor au ca finalitate atât o

productivitate înaltă, cât şi costuri reduse în atelierele de producţie.

Risipa, sau ―mnda‖ cum o denumesc japonezii, are în vedere procesele

de muncă şi elementele materiale implicate care nu generează valoare

adăugată produsului final.

146

Obiectivele

managementului

activităţilor de

producţie la Toyota

Premisele

sistemului

Toyota

Sistemul Toyota are ca premisă fundamentarea relaţiilor de

muncă, între executanţi şi manageri pe încredere reciprocă.

Aceasta înseamnă că atât managerii, cât şi executanţii apreciază şi

respectă munca celorlalţi, postul ocupat de fiecare şi că împreună

muncesc din răsputeri pentru a realiza scopul de ―menţinere şi

creştere a prosperităţii firmei şi a condiţiilor de muncă pe baza

creşterii productivităţii‖.

Salariaţii au dorinţa de a muncii, care le motivează în deciziile,

acţiunile şi comportamentul cotidian.

Se pune un mare accent pe creativitate şi munca în grup. În acest

scop se folosesc anumite metode şi tehnici cum ar fi: „sistemul de

sugestii şi idei creative‖ și cercurile de calitate

Întrucât, compania Toyota îşi bazează întreg managementul pe

concepţia că resursele umane ale companiei reprezintă activul

său cel mai important, în cadrul său se acordă o mare atenţie

pregătirii şi dezvoltării salariaţilor. În acest scop se folosesc în

principal trei modalităţi: training la locul de muncă, trainingul în

grup, centrat pe dezvoltarea abilităţilor şi spiritului de echipă și

autoperfecţionarea.

OBIECTIVE

Asigurarea unei

calităţi ridicate

Fabricarea producţiei în

cantităţile dorite, rapid şi în termenele

previzionate

Costuri de producţie

reduse

Productivitatea

ridicată

147

Caracteristicile

relației

management -

sindicate

Abordări

manageriale în

condiţii de criză

Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu

pe profesii, ca în majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din

cadrul unei întreprinderi, cu excepţia managerilor ce alcătuiesc

eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile

sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină

dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi previziuni în interesul

întreprinderii.

Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind

salariile pentru perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai.

De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi

compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu.

Numai când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor

depuse de cele două părţi se implică în mod nemijlocit conducerea

superioară a întreprinderii.

Disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară

sub presiunea contextuală a societăţii către consens. Protestele

sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă demonstrativă, evidenţiind

faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a

satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au

loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe

culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de protest şi/sau

repetând lozincile formulate de liderii sindicali.

Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în

permanenţă în vedere interesele companiei, pe termen lung,

căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale

salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze.

De aceea sunt mai frecvente ―grevele de zel‖ decât grevele clasice

atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.

a. Accentul raţionalizărilor manageriale se mută în domeniul

managementului de ansamblu, focalizându-se asupra

activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor.

Modalităţile de acţiune au fost variate.

b. Nu puţine companii au recurs la programe de devansare a

pensionării personalului şi la plasarea unei părţi din specialişti şi

funcţionari la filialele şi/sau la firmele mici subcontractante.

Reacţiile opiniei publice la aceste acţiuni au fost negative, iar

rezultatele obţinute au satisfăcut doar parţial din punct de vedere

economic.

c. diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior

angajaţi anual.

d. scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc

periodic şi care reprezintă în medie circa 25 - 30 % din veniturile

148

Importanța și

conținutul

Kaizenului

Multidimen-

sionalitatea

kaizenului

lor.

e. concentrarea activităţilor de management şi de fabricaţie pe

anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor, reperelor,

pieselor etc. mari consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în

special din Asia, constituie o altă cale relativ frecvent utilizată

pentru a obţine economii la costuri.

f. diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice

componente. Spre exemplu, pe parcursul a doi ani, firma Sony a

reorganizat cele 27 de departamente de producţie şi vânzări în 8

―companii interne‖. Numărul total al compartimentelor din cadrul

său - servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450.

g. descentralizarea sistemului managerial, deplasând o parte

apreciabilă din obiectivele, sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile curente, tactice şi chiar strategice de la nivelul

conducerii firmei la nivelul managementului principalelor

componente.

Kaizen, după opinia noastră, sintetizează cum nu se poate mai

bine esenţa managementului nipon şi indică modul său de aplicare în

practica firmelor, lui subsumându-i-se toate elementele prezentate

anterior. Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a

managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare

salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii,

inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă - la

serviciu, în societate sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit.

Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în

primul rând, o strategie axată asupra perfecţionării continue de o

manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent,

Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu

trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să

nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen constituie o

trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze, de foarte mult timp.

Edificator în această privinţă este un vechi proverb nipon; ―dacă o

persoană nu a fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o

privească cu atenţie pentru a vedea ce schimbare a survenit‖.

149

Umbrela Kaizen

Percepţiile nipone

asupra

managementului

în cadrul firmei

KAIZEN

* Kamban, sistem specific de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent în aplicarea just-in-time.

Managementul

superior

Managementul

mediu

Managementul

inferior (de

supervizare)

Executanţii

Orientarea spre consumatori Perfecţionarea calităţii

Controlul total al calităţii Sistemul just-in-time

Robotică Metoda zero defecte

Cercurile de calitate Activităţile grupurilor

mici

Automatizarea Relaţii management -

sindicate de colaborare

Disciplina la locul de muncă Ridicarea productivităţii

muncii

Întreţinerea totală a

echipamentelor.

Conceperea noilor

produse.

Kamban*

Perfecţionare

Întreţinere

150

Specificitatea

kaizenului

Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale

utilizate în firmele din alte ţări prin:

implicarea fiecărui salariat;

cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei;

se exercită permanent;

reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de

spirit, o caracteristică a culturii firmei.

Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale impresionante în

planul funcţionalităţii şi performanţelor firmelor nipone. Kaizenul

nipon pune deci un mare accent pe cunoştinţe reprezentând una dintre

cele mai eficace abordări manageriale în condiţiile revoluţiei

cunoştinţelor, ale trecerii la organizaţia bazată pe cunoştinţe.

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Identificați un studiu privind managementul nipon publicat în ultimii doi ani,

identificând și comentând principalele cinci caracteristici manageriale specifice conținute în

elaboratul respectiv.

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Indicaţi care din elementele următoare nu reprezintă trăsături definitorii

ale relaţiilor oyabun-kobun:

a. oyabun acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al

acestuia;

b. kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă de oyabun

c. oyabunul este mai în vârstă decât kobunul;

d. oyabunul se manifestă ca un prieten al kobunului;

e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens;

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Indicaţi care din următoarele elemente nu constituie particularităţi ale

structurii organizatorice ale întreprinderilor nipone mari:

a. structura organizatorică de tip piramidal, cu multe nivele; ierarhice;

b. numeroase posturi de asistenţi sau adjuncţi de manageri;

c. promovarea personalului, în principal pe baza vechimii;

d. vârsta ridicată a managerilor superiori;

e. sarcini, competenţe şi rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu.

Argumentați răspunsul.

K A I Z E N

151

Testul 3 Care din următoarele elemente nu constituie un element definitoriu

pentru kaizenul nipon:

a. cuprinde toate activităţile firmei;

b. se exercită permanent;

c. implică fiecare salariat;

d. reprezintă mai mult decât o abordare, fiind şi o stare de spirit;

e. se bazează în primul rând pe managerii din firmă.

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Între elementele prezentate în continuare se află şi caracteristicile

generale ale culturii şi managementului nipon :

1. keiretsus;

2. amae;

3. paternalism sau familiarism;

4. zaibatsu;

5. habatsu.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă aceste caracteristici:

a. 1-2-3;

b. 2-3-4;

c. 3-4-5;

d. 1-2-4;

e. 2-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Indicaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reprezintă

componentele majore ale unui zaibatsu nipon:

a. societatea de asigurări, banca şi cartierul general;

b. fabricile, banca proprie şi compania generală comercială;

c. holdingul, filialele şi fabricile;

d. societatea de asigurări, institutele de cercetări şi engineering şi compania

generală comercială.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Între elementele prezentate în continuare se află şi fazele adoptării prin

consens specifice managementului firmelor nipone.

1. Stabilirea obiectivelor strategice;

2. Culegera informaţiilor;

3. Finalizarea propunerii decizionale;

4. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;

5. Aprobarea deciziei;

6. Implementarea deciziei;

7. Feed-backul decizional.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă cele 4 faze principale

ale adoptării deciziilor prin consens:

a. 1-2-4-6;

b. 2-3-5-6;

c. 3-4-5-6;

d. 3-5-6-7;

e. 2-4-5-7.

Argumentați răspunsul.

152

Testul 7 Indicaţi care dintre categoriile următoare de resurse umane din firmele

nipone cuprind numai angajaţi pe viaţă:

a. personal semipermanent

b. femei

c. bărbaţi

d. muncitori temporari

e. manageri

f. personal permanent

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Printre elementele inserate în continuare se află şi principalele

modalităţi de integrare a noilor salariaţi în firmele nipone de dimensiuni

mijlocii şi mari.

1. Încadrarea în filiera oyabun-kobun;

2. Cursuri de training la universităţi şi centre de formare din afara firmei;

3. Exerciţii tip ―zen‖;

4. Vizite la muzee istorice şi baze militare ;

5. Permanentizarea salariatului într-un anumit compartiment al firmei de la

începutul angajării sale;

6. Participarea la ―tabere‖ de sport şi muncă agricolă.

Indicaţi care dintre următoarele combinaţii constituie un set de modalităţi de

integrare a noilor salariaţi în firmele nipone.

a. 1-2-4-5;

b. 2-3-5-6;

c. 1-3-4-6;

d. 3-4-5-6;

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Indicaţi care dintre alternativele de mai jos este cea corectă:

a. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone sunt relativ mici,

acordându-se o dată pe an, după depunerea şi aprobarea bilanţului

contabil.

b. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone sunt foarte mari şi se

acordă la sfârşitul anului , de regulă numai managerilor şi liderilor de

sindicat.

c. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone se acordă de 2 ori pe

an , reprezentând în medie de 2-3 ori salariul lunar.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Indicaţi care dintre elementele următoare nu reprezintă o caracteristică

definitorie a kaizenului:

a. se referă numai la activităţile principale din cadrul firmei;

b. se exercită permanent în organizaţie; .

c. implică fiecare salariat al firmei;

d. reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o

caracteristică a culturii firmei.

Argumentați răspunsul.

153

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “e”. Trăsăturile definitorii ale

relaţiilor oyabun-kobun sunt punctate în figura de mai jos.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “e”. O specificitate pronunţată a sistemelor

organizatorice practicate, de regulă, în marile firme nipone, rezidă tocmai în rolul

deosebit de important pe care eşalonul managerial mediu îl are. La baza sa se află

în mod firesc atribuirea unor sarcini, competenţe şi responsabilităţi apreciabile,

sensibil superioare celor utilizate în mod obişnuit la acest eşalon în firmele mari

din U.E şi SUA. Faptul că elementele ―a‖ , ―b‖ , ―c‖ şi ―d‖ sunt particularităţi

ale structurii organizatorice ale marilor companii nipone rezultă cu claritate din

organigrama prezentată.

Oyabun este mai în

vârstă decât kobunul,

a lucrat o perioadă

mai îndelungată în

firmă şi posedă o

„putere‖ relativ

superioară

Oyabun acţionează

în avantajul

kobunului şi se

manifestă ca prieten

al acestuia

Relaţiile oyabun-

kobun au la bază o

înţelegere informală,

fundamentându-se pe

acte şi simţăminte

reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte

gratitudine faţă de oyabun

154

69

56,9

50

45

40

35

23

24

Testul 3 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “e”. Concept şi abordare specific

nipone, kaizenul desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi

activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat, incluzând atât managerii cât

şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viaţă – la

serviciu, în societate sau acasă – merită şi trebuie să fie constant îmbunătăţit.

Kaizenul reprezintă o abordare multidimensională ce semnifică în primul rând o

trăsătură definitorie a mentalităţii nipone, de foarte mult timp. Pentru firmă,

kaizenul constituie o strategie axată asupra perfecţionării continue, de o manieră

participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, kaizenul este şi o practică

managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără o

îmbunătăţire cât de mică în cadrul organizaţiei.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece celelalte variante conţin elementele

1 şi 4 care, deşi se referă la Japonia nu sunt caracteristice generale ale culturii şi

managementului sau. Astfel keiretsus este un tip de mare firmă asiatică, iar

zaibatsu reprezintă o categorie de mari firme nipone.

Testul 5 Răspunsul corect este “b”, deoarece celelalte variante conţin tipuri de organizaţii

care deşi pot avea legătură cu zaibatsu , nu sunt, de regulă, componente majore

Şef secţie Şef secţie

Comitetul directorilor

Preşedinte

Şef departament

Şef adjunct

departament

Şef adjunct

departament

Adjunct

şef secţie

Adjunct

şef secţie

Adjunct

şef

secţie

Adjunct

şef

secţie

155

ale acestuia – societatea de asigurări, institutele de cercetări şi engineeringul;

holdingul este un tip de companie complexă, iar cartierul general desemnează

amplasamentul unde îşi desfăşoară activitatea managementul superior al unei

firme mari, a unei armate etc.

Testul 6 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “c”. Celelalte variante conţin unul

sau mai multe elemente care , deşi implicate în procesele decizionale în general ,

nu constituie etape specifice ale adoptării deciziilor prin consens în firmele

nipone. În figura de mai jos prezentăm schema cuprinzând fazele deciziei prin

consens.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “f”. Alternativele ―a‖ şi ―d‖ reprezintă , alături de

―f‖, celelalte două categorii tipice de personal din firmele nipone, ai căror

componenţi nu sunt însă angajaţi pe viaţă. Alternativa ―e‖ managerii reprezintă o

componentă a personalului permanent. Alternativele ―b‖şi ―c‖, adică femeile şi

respectiv bărbaţii, nu reprezintă categorii de personal în firmele nipone care

beneficiază - numai pe baza criteriului sex-de un regim diferit de angajare.

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante cuprind poziţiile ―b‖ şi ―c‖

care reprezintă abordări opuse altor modalităţi majore de integrare a noilor

salariaţi în firmele nipone, aşa cum rezultă din compararea lor cu modalităţile

cuprinse în figura următoare:

Formularea

propunerii decizionale

1.

Vehicularea

şi dezbaterea

propunerii

decizionale

2.

Implementarea deciziei

Aprobarea

deciziei

FAZELE ADOPTĂRII

DECIZIILOR PRIN

CONSENS

4. 3.

156

Testul 9 Varianta “c” reprezintă răspunsul corect. Specific firmelor nipone este

acordarea semestrială a primelor, ca mărime reprezentând în medie 2-3 salarii

lunare. De reţinut însă că aceste prime variază, ca mărime , foarte mult de la un

salariat la altul, prin intermediul lor realizându-se diferenţierea între salariaţii

foarte buni ( ce pot primi ca primă şi echivalentul a 4-5 salarii lunare )de cei cu

performanţe mai scăzute (ce pot primi o primă mult mai mică , care poate fi şi o

fracţiune dintr-un salariu lunar).

Testul 10 Răspunsul corect este varianta “a”. Kaizenul este o abordare specifică firmelor

nipone de perfecţionare a activităţilor sale caracterizată prin: implică fiecare

salariat al firmei , cuprinde toate activităţile firmei , se exercită permanent şi

reprezintă mai mult decât o abordare managerială , fiind o stare de spirit , o

caracteristică a culturii firmei . Kaizenul a avut şi are o contribuţie majoră la

performanţele de excepţie ale multor firme nipone.

“Familiarizare

a”

cu firma cu

ajutorul

manualului

organizării

Încadrarea în

filiera

oyabun-kobun

Exerciţii

meditaţii tip

“zen”

Vizite la

muzee

istorice şi

baze militare

Paticiparea la

“tabere” de

sport şi

muncă

agricolă

Cursuri de

pregătire

în centrul

de formare

al firmei

Rotirea

periodică pe

posturi

MODALITĂŢI

DE

INTEGRARE

A NOILOR

SALARIAŢI

157

H. BIBLIOGRAFIE

Chan T. Knowledge Management in Document Company, in x x

x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

Chowdhury S. Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New

York, 2002

Imai M. Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986

Kamouke K. Strategic Human Resource Management Wthin a

Resource - Capability View of the Firm, in Journal of

Management Studies, vol. 32, nr. 2, 1996

Kim M. A Knowledge Management Model for SMEs in the

Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship

and Innovation in the Knowledge Based Economy

Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio

Koboyashi K. A Japanese Perspective of Business Management

Development in Special Report on the 1994 EFMD

Annual Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994

Masuyama S.,

Donna

Vanenbrink,

The New Industrial Geography of East Asia under the

Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna

Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1,

Tokyo, 2003

Nicolescu O.,

Verboncu I.

Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie

nouă, Editura Universităţii, Bucureşti, 2008

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,

2008, ediţia a IIII-a

Nicolescu O.,

Luminiţa

Nicolescu

Economia, organizaţia şi managementul bazate pe

cunoştinţe, Editura Economică, 2005,

Nicolescu O.,

Pricop M., Plumb

I., I. Vasilescu, I.

Verboncu,

Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004,

volumul 1.

Ogawa E. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,

Nagoya, 1996

Trompenaars F.,

Hempeden-Turner

Ch.,

Building Cross Cultural Competence: How to create

Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,

2000

158

159

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 – MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR

DIN SUA.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea principalelor caracteristici economice, sociale și culturale ale mediului

firmelor din SUA.

2. Cunoașterea și asimilarea principalelor elemente manageriale specifice companiilor

din SUA.

3. Identificarea elementelor manageriale valoroase din SUA care pot face obiectul

transferului internațional de know-how managerial.

C. CUPRINS

Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze

Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO

26 dintre cele mai respectate

50 de companii din

lume sunt din SUA

(Fortune, 2005)

Importanța

managementului din

SUA

1. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA

Managementul nord-american a marcat şi marchează de o

manieră semnificativă evoluţia managementului din numeroase ţări

ale lumii. De fapt, cele mai larg răspândite şi utilizate concepte şi

metode sunt furnizate de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor

de caz de management provenind din această ţară. De aici necesitatea

şi importanţa cunoaşterii cel puţin a unora din caracteristicile de bază

ale managementului companiilor nord-americane.

160

Caracteristicile

economie SUA

Intervenția statului

Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii

promovării proprietăţii private şi a spiritului de

întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante

dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte puternic

sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări. De

reţinut însă că, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, în

S.U.A. există un substanţial sector public. După cum apreciază

Douglas Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath: ―Economia S.U.A. se

bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este

caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare

private şi publice‖. Aşa se şi explică, după opinia lor, relativa

stabilitate economică a S.U.A., comparativ cu majoritatea

celorlalte ţări.

Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai

dimensiunii ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a

existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră,

piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă, comparativ cu alte

ţări. Fireşte, ele şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai

adesea cumpărătorii nord-americani.

O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie

existenţa unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat

de revista Fortune, 38 de bănci deţineau active de peste 10 miliarde

de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci comerciale

posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utilizând mai

mult decât 1.000.000 de salariaţi. Existenţa unei asemenea forţe

financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor

determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul

companiilor.

Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de

stat, în general, trebuie spus că au la bază o legislaţie cuprinzătoare

foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei

clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în mod precis

zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării

normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării;

obţinerea resurselor financiare necesare finanţării parţiale sau

integrale a activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ,

ocrotirea sănătăţii, protecţie socială etc.); protejarea resurselor şi

intereselor majore americane în relaţiile cu alte state. Dintre

modalităţile concrete prin care administraţiile federale şi locale

intervin în desfăşurarea activităţilor economice, menţionăm: aplicarea

legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea

concentrării a prea multă putere de câteva companii sau sindicate,

împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol libera

concurenţă şi libertatea de mişcare normală a agenţilor economici;

organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se implică

161

Trecerea la noua

economie

Situaţie comparativă

a caracteristicilor

noii şi vechii

economii

puternic în reglementarea şi controlul activităţilor economice

importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări. Agenţiile federale îşi pun

o puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce

ocazionează relativ frecvente situaţii conflictuale cu cercurile şi

agenţii economici.

S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în

faza trecerii de la economia clasică la economia de tip nou –

economia bazată pe cunoştinţe. Foarte bine au fost sintetizate

caracteristicile noului tip de economie, în antiteză cu precedentul, de

către Jim Harris după lucrarea lui Nuala Beck, aşa cum se poate

observa prin examinarea informaţiilor cuprinse în tabelul nr. 1

Nr.

crt. Vechea economie Noua economie

1 Materială Mentală

2 Axată pe construcţii şi

maşini

Axată pe idei şi oameni

3 Tangibilă Intangibilă

4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul

5 Se protejează contra

risipitorilor

Practică politici corecte privind

resursele um ne

6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea

7 Valoarea activelor se

exprimă în $

Valoarea activelor se exprimă

în timp

8 Situează pe primul plan

bilanţul contabil

Trecerea în plan secund a

documentelor contabile

9 Uşor de evaluat Dificil d evaluat

10 Bazat pe premisa că

potenţialul, ca şi profitul,

este limitat

Bazat pe ideea creşterii

nelimitate a potenţialului şi

profitului

11 Rezultatele investiţiilor

scad

Rezultatele investiţiilor se

amplifică

12 Compania simbol -

General Motors

Com ania simbol - Microsoft

162

Caracteristici

politice

SUA – puterea

numărul unu pe plan

mondial

Încadrarea în

abordarea

cuatrodimensională

a lui Hofstede

Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două

mari partide - Democrat şi Republican - care, de peste 200 de ani, se

succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia curentă este

că Partidul Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele

mai puternice, marilor companii şi bănci în special. Complementar,

Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activităţii

economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane.

În fapt, ambele sprijină activitatea economică - nici nu s-ar putea altfel

- dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite. Partidul

Democrat are în vedere în mai mare m[sură şi interesele agenţilor

economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare

implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice, manifestând un plus de

preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace sau mai

defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul

Republican situează pe primul plan interesele economice ale agenţilor

economici puternici, considerându-le prioritare, acordând o atenţie

sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor

sociale cu venituri mici.

S.U.A. este prima putere economică, militară şi politică a

lumii care a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca

ritm multora din ţările cu economie dezvoltată, inclusiv din Uniunea

Europeană și care a reușit să iasă relativ rapid din criza economică

2008 -2009.

2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

ÎNTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE

Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul

se caracterizează printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se

bucură de o apreciabilă libertate de acţiune individuală, iniţiativa

lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul

este considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului

acestor două naţiuni.

Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens

cvasinaţional pentru diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe

baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate

concrete în domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se

recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor economice şi

163

Dinamica scopurilor

organizaţionale

de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au

efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii cotidiene şi

funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea

unui pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii

constituie o caracteristică pentru cea mai mare parte a ţărilor

occidentale dezvoltate.

Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în

S.U.A. şi Canada, comparativ cu celelalte ţări investigate de

Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-americanii

acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută

minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă

la nivel de întreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile

organizatorice şi procedurile prezintă un grad ridicat de

formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită percepţia că

viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil. Expresii

elocvente ale acestei situaţii, lesne de constatat pentru cei ce au

posibilitatea să viziteze S.U.A., le constituie luarea în considerare

a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor

etc. Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este

promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament

relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce

pare să corespundă în bună măsură posibilităţilor conceptuale şi

acţionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de

dezvoltare a ştiinţei şi praxisului economic.

Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem

pronunţata masculinitate proprie societăţilor nord-americane.

Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a rolurilor

sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează gândirea şi

acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social

ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de

activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt trataţi ca

―supermani‖, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste

elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor

economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar

urmărit, de regulă, salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la

salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti

substanţiale fiind precumpănitoare.

Nr.

crt. Scopurile organizaţionale

Indicele în

1981 1991

1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49

2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46

3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20

4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01

5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03

6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04

7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57

164

Conceptul de firmă

emergentă

Stadiile evoluției

firmei emergente

8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32

9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18

10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58

11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul

comunităţii implicate

4,87 4,84

12 Asigurarea de servicii publicului

Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi

dezvoltărilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii

în urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi în

schimbări semnificative în management. O expresie a acestor evoluţii

în economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este

faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou

apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre

elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de

cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica

acestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare de management

care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.

Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale

cercetării ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu,

dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat în deceniul 8,

atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor

ADN combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai multe

laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la

activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de risc.

Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de

capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva

pentru acest domeniu nou;

Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile

tehnologice de laborator complicate şi mari consumatoare de timp,

la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil

mai mare. În aceste condiţii se produce o difuzare largă a noii

tehnologii, atât în comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri.

Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar

numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu.

Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice, predominante în stadiul

precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce

―promit‖ din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în

această fază, apar pe piaţă puţine produse noi, realmente

importante;

Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi

denumirea sa, accentul se mută asupra realizării de produse

marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare

165

Principalele opţiuni

strategice ale

firmelor din S.U.A

absolut în fazele precedente, trec în planul secund, managementul

concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea,

numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de

comercializare. Întrucât multe firme se află în această situaţie,

presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima

generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp,

următoarea.

Intelectualizarea

şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi

mici şi mijlocii

Robotizarea activităţilor

de execuţie

Plasarea firmelor în

zonele rurale

OPŢIUNI

STRATEGICE

PREDILECTE

166

Managerul general -

principalul agent al

schimbărilor

informatico-

manageriale

Schimbarea

rolurilor

managerului general

şi determinanţii săi (Adaptat după E.

Schein, op. cit., p. 87)

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din

ţările dezvoltate, înregistrează în ultimele decenii o perioadă de

intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are

managerul sau directorul general care reprezintă principalul

agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul

organizaţiei, managerul general se poate afla în una din următoarele

două ipostaze:

iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se

recomandă să aibă în vedere ca ―ţintă‖ ansamblul grupurilor sau

subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată

tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să

apeleze la imitarea primilor;

fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea

sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor

este necesară implicarea puternică a managerului general,

autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un

important efect pozitiv.

―DEZGHEŢAREA

ORAGANIZAŢIEI‖

Disconfort

Nelinişte

Vinovăţie

SCHIMBĂRI MAJORE

Identificare

Examinare

―REÎNGHEŢAREA

ORGANIZAŢIEI‖

Individuală

Raţională

FACTORI PERSONALI

Ipotezele de bază privind

tehnologia informaţională

(T.I.)

Viziunea asupra T.I.

Fundamentele şi experienţa

referitoare T.I.

REALITĂŢI

ORGANIZAŢIONALE

Dimensiune

Vârstă

Situaţie financiară

Structura organizatorică

Receptivitatea personalului

managerial şi de execuţie

REALITĂŢI

TEHNOLOGICE

Posibilităţi promise

Limite identificate

Costuri

Programe

REALITĂŢILE

INDUSTRIEI

Relevanţa strategică a T.I.

Comportarea concurenţilor

Mobilitatea produselor

167

Predominanţa

structurilor

organizatorice

piramidale

Tipurile de structuri

organizaţionale

utilizate în firmele

din SUA

Structura pe

domenii sau

funcţiuni

Definitorie pentru structurile organizatorice ale firmelor din

SUA este structurarea lor predominant pe verticală, în condiţiile

priorităţii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de

structuri ierarhice prezentate în figura următoare.

Este utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un singur

produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur

manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte executiv, director

general etc. În subordinea sa directă se află mai multe departamente,

fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent,

departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing,

vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef de

departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere

funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza

specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.

Produs

Domenii sau

funcţiuni

Geografică

Matriceală Familială

Reţea

STRUCTURI

ORGANIZA-

TORICE

168

Structura

organizatorică pe

produs

Structura

organizatorică

geografică

Structura

organizatorică

matriceală

Este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau

grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse

sau produs mai complex, un departament sau o fabrică condus de un

manager, în subordinea căruia se află, pe lângă compartimentele de

producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La

nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia sau

managerul general, căruia îi sunt subordonaţi managerii

departamentelor şi/sau fabricilor componente. În funcţie de gradul de

descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva

servicii centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l

ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii.

Se utilizează în întreprinderile producătoare care efectuează şi

distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai

frecvent, activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie

şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru

companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică,

vestică, centrală şi sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină

cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a

activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe

produs sau domenii a celorlalte activităţi.

Este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale

progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l

genera şi valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică

este că, în cadrul său, pe lângă compartimentele clasice specializate

pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o

grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui

produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs colateral,

nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În

consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este

subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său

ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al

acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării

simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a

producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul

comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.

169

Structura

organizatorică de tip

reţea

Structura

organizatorică de tip

familial

Integrare puternică

a elementelor

informaţional -

decizionale

Este conturată recent, în ultimul deceniu, are drept

caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt

o întreprindere de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui

produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei este faptul că

această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau

comerciale, ci contează pe alte companii care realizează respectivele

activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de activitate îl

constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii furnizoare

de piese, subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări,

operaţiuni financiare, pentru a satisface comenzile anumitor clienţi.

Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa

pe ―public relations‖, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate

telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale,

organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru,

cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din

structurile organizatorice ale viitorului.

Este structura organizatorică clasică, fiind utilizată în

întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i

subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un

pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi

executant, volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de

conducere neridicând probleme deosebite.

O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile

nord-americane de dimensiuni mari şi mijlocii există o separare

destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de

execuţie. Procesele informaţional-decizionale revin aproape în

totalitate personalului de conducere şi specialiştilor, executanţii din

compartimentele de producţie fiind foarte puţin implicaţi în cadrul

acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este

sensibil mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale

dezvoltate, dar cu tendinţă de diminuare, ca urmare a rolului

crescând pe care îl au cunoştinţele în cvadrupla lor calitate: materie

primă esenţială, vector al dezvoltării, produs şi avantaj competitiv.

Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv,

beneficiarii fiind bine precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii

şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta

informare generală asupra anumitor probleme de importanţă

170

Managementul

integrat al

producţiei

globală pentru întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai

mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori,

chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice.

Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaţională,

dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată

revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire simţitoare a

vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi

informare la nivelul activităţilor operaţionale.

Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor

informaţionale, se apelează la diverse sisteme şi metode de

conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul

prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP),

managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete

(MPB), managementul calităţii totale (TMO), tabelul decizional,

arborele decizional, modelul Harzbung ş.a. O atenţie deosebită se

acordă metodelor şi tehnicilor de motivare, uneori chiar

supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum este cazul stabilirii

veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri

obţinute pe perioade scurte, ceea ce afectează preocupările şi

eficienţa pe termen lung.

Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din

întreprinderile nord-americane prezintă un grad relativ ridicat de

formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe

utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul,

fiind puternic centrate pe creşterea profitului.

O formă specifică de management centrat pe activităţile de

producţie conturate în SUA în ultimii ani îl reprezintă

managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip

de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări

manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de

prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi managementul

calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o

resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie (vezi figura

nr. 6). Aşa cum subliniază Dean şi Snell, MIP implică eliminarea

barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea

un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată. Pentru a înţelege

MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3

componente majore ale sale.

171

Mecanismul

managementului

integrat al producţiei

Trăsături definitorii

ale MIP

O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării

funcţiunilor firmei. Mai concret, se realizează fluxuri

informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între

aceste funcţiuni, depăşind barierele clasice de comunicare. Sub

influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul

organizaţiei.

Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de

recompense cu majore valenţe motivaţionale. Se folosesc atât

stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai

extinse. Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi

capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca,

comportamentul şi rezultatele obişnuite.

Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă

dezvoltarea de relaţii sinergetice în firmă. Obiectivele privitoare

la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se ―sprijină

reciproc‖.

Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl

constituie abordarea concentrată, corelativă, a aspectelor

tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare

multiplele diferenţe, şi concomitent, interdependenţe dintre ele. În

contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul

real, din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.

MANAGEMENTUL INTEGRAT

AL PRODUCŢIEI

Personalul tratat ca fiind resursă

şi capital uman

Tehnologie de

prelucrare

avansată

Gestiunea

stocurilor în timp

real

Managementul

calităţii

totale

172

Reconsiderarea

factorului uman

Caracteristici ale

managerului de

resurse umane

Tratarea salariaților

ca un capital

Factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă

componentă a întreprinderii care o costă o anumită sumă de bani, ci

este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa. Corespunzător

acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre

exemplu, managerul de personal a fost înlocuit cu managerul

resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager).

Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea

strategiei de ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii

specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta.

să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea,

repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de conducere şi executanţilor

într-o întreprindere:

să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi

elementele pragmatice caracteristice planificării strategice;

să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor

umane, corelând-o cu strategia de ansamblu a companiei;

să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane

pentru cei din compartimentele de producţie, ceea ce implică

posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura

organizatorică, schimbările şi dezvoltarea organizaţională,

controlul desfăşurării activităţilor

O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea

lor ca un capital. Prin capital uman se desemnează faptul că

personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare

economică pentru firme. Mai concret, capitalul uman încorporează

abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce

se reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale

în procesele productive. Din această definiţie rezultă, în primul rând,

că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital deoarece amplifică

productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în

măsura în care aduc servicii firmei. Personalul reprezintă capital şi

datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat

în dezvoltarea sa. În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se

173

Rolurile managerilor

de firmă după H.

Mintzberg

atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele care au nevoie de

ei.

Tratarea personalului drept capital de către manageri explică

dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani şi se

află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat

următoare, aferente trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

ROLURILE

MANAGERILOR

INTERPERSONALE

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

INFORMAŢIONALE

Monitor

Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

DECIZIONALE

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

174

Ierarhizarea

rolurilor

managerilor

Nivelul ridicat al

veniturilor

directorilor de

companii

Pregătirea

managerilor de

firmă

Rolurile de

conducere

Niv

elu

l

med

iu

Sectorul Domeniul

Public Privat cercetare-

dezvoltare

celelalte

domenii

Niv

el m

ediu

Po

ziţi

a în

iera

rhie

Niv

el m

ediu

Po

ziţi

a în

iera

rhie

Niv

el m

ediu

Po

ziţi

a în

iera

rhie

Niv

el m

ediu

Po

ziţi

a în

iera

rhie

Alocator de resurse

5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2

Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1

Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4

Mânuitor de disfuncţionalităţi

4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3

Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5

Monitor

(controlor)

4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6

Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10

Contactor de

persoane

3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8

Reprezentare a grupului

3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7

Purtător de

cuvânt

3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9

Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se

situează, după opinia specialiştilor, pe primul loc în lume. La marile

companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în vedere importanţa

deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru evoluţia

companiilor, prezentăm succint câteva elemente mai importante

privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp, factorii principali

care le influenţează şi nivelul lor actual.

Managerilor din SUA, mai ales atunci când deţin posturi de

conducere superioară - posedă, pe lângă o pregătire de bază într-un

anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o formaţie

specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o

diplomă de ―master business degree‖ şi/sau de doctorat în

management. Un element nou intervenit în pregătirea managerilor

nord-americani îl reprezintă licenţa (master) în domeniul

managementului şi producţiei numit MMM (master degree in

management and manufacturing).

175

Structura veniturilor

directorilor de

companii

Caracteristici ale

veniturilor

directorilor

Primele trei elemente din figură se iau la valorile lor anuale.

Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în consecinţă, fiecare

pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei

tranşe anuale egale, constatându-se că, de cele mai multe ori, se

beneficiază de asemenea stimulente o dată la trei ani.

De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu

pot fi vândute de aceştia decât după minimum 5 ani. Nivelurile

tuturor acestor venituri se determină de către comitetul directorilor,

alcătuit din directori din afara companiei, care se întruneşte periodic

pentru a superviza activităţile acesteia şi a aproba sau aviza deciziile

strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte

întreprinderi, efectuarea marilor investiţii etc.

Examinarea evoluţiei veniturilor directorilor de companii

indică creşteri foarte mari în ultimele două decenii. Fireşte, cele mai

ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse în

lista primelor 500 ca mărime în clasamentul revistei Fortune.

VENITURILE

DIRECTORILOR

Salarii

Premii

Dividende

Sume

speciale

prevăzute în

planurile de

stimulare

Acţiuni

ale firmei

acordate

gratuit

176

Factorii care

determină evoluţia

veniturilor

directorilor

Cercetarea efectuată asupra a 200 de companii din rândul

primelor 500 companii industriale şi 500 de companii de servicii din

SUA, pe baza analizei de regresie multiplă, a arătat că 5 sunt

principalii factori care au influenţat asupra veniturilor directorilor.

Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că

o sporire cu 10% a acesteia determină o amplificare a veniturilor

directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere

trei elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale

companiei şi numărul de persoane utilizat.

Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor

de influenţă, au fost determinate de o manieră destul de complexă

în funcţie de evoluţia următorilor indicatori: volumul câştigului

investitorilor în perioada de când persoana respectivă este director

de companie, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei,

evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul

mediu pe ultimii 5 ani al preţului acţiunilor companiei la valoarea

de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale vânzărilor şi

activelor companiei, ritmicitatea amplificărilor pe cinci ani a

vânzărilor şi activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani

pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a veniturilor

deţinătorilor de acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte în

performanţă (media grupului celor 200 fiind 100), se constată o

sporire a veniturilor directorilor cu 24%.

Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor

de influenţă al veniturilor directorilor. Când Beta, indicatorul

utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura ―volatilitatea‖

preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale

directorilor cresc cu circa 4%.

Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o

influenţă negativă asupra veniturilor acestora. S-a constatat că, în

medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director

are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa

6%.

Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea,

amprenta asupra câştigurilor conducătorilor de companii. Situarea

acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă

în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a

constatat că întreprinderile cu sediul în Manhattan, centrul New

York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ

egali - cu 33% mai mult decât cele amplasate în afara lui.

Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia

veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit

o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea

veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează analiștii - ―Piaţa

muncii pentru directorii de companii este haotică‖.

177

Preluări

semnificative din

managementul

nipon

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice

managementului nipon utilizate în prezent în mii de firme din

SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a

sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au

adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii concrete au

fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în

ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Prin cerc de

calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe

bază de voluntariat, - care, apelând la o abordare mai mult sau

mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina

problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În

urma discuţiilor se identifică cauzele care generează

disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează

productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi

recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate

conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de

atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică

membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile

făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. În caz

contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile

pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea

propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor

de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul

locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare

de emulaţie la o parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de

soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii. În timp, efectele

cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase

în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.

O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în

SUA, este aşa-numita gestiune a stocurilor în timp real (just in

time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în

dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în

strânsă corelare cu necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui

sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât

mărimea necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de

materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de

sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui

sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după introducerea

acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o

diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $.

Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele de

aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi

organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar

dezastruoase.

178

Elemente

manageriale

europene utilizabile

în SUA

Nr.

crt. Elemente manageriale Provenienţa Modalităţi de utilizare

1 Sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile majore

sunt atribuite nu în mod special managerului

general, ci consiliului de

conducere

Firmele

multinaţionale

Partajarea sarcinilor, competenţelor,

responsabilităţilor majore, încurajarea

acţiunilor participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei

2 Consiliile muncitoreşti

sunt obligatorii

Norvegia Acceptarea de către manageri să implice

muncitorii în abordarea problemelor

majore care-i privesc

3 Planificare pe termen lung - 12 ani

Firmele multinaţionale

europene

Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt

4 Dezvoltare mai lentă a

firmei, angajare mai rară de salariaţi şi

subînzestrarea cu personal

este ―norma‖ managerială

Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a

preveni mişcarea într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri

masive

5 Programarea unei cantităţi

de muncă de realizat mai

reduse în unitatea de timp

Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea

superioară a sarcinilor şi considerarea

oamenilor mai importanţi decât programele

6 Se plasează mai mult

accent pe exercitarea

autorităţii decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de

a fi plăcut de subordonaţi

Europa Folosirea unei abordări formalizate,

oficiale, pentru a diminua tensiunile

interne, mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate

7 Stresul în firmă, relaţiile

umane şi structura organizatorică sunt mai

puţin rigide

Europa Evitarea standardizării excesive, a

―supraorganizării‖, în vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza

obiectivele

8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale

potrivit dorinţelor

individuale

Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor

insatisfacţii din exercitarea sarcinilor

aferente

9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de

salariaţi între companii

mai puţin frecventă

Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai

sunt necesare schimbări frecvente

10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă

îndelungată în firmă

înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie

managerială superioară

Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari

experienţei specifice în cadrul firmei

respective

11 Şeful de echipă, supervizorul, este un

pedagog, un asistent şi un

proiectant de standarde sau norme

Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un ―leader‖ care să

ajute subordonaţii să-şi realizeze

sarcinile decât un ―şef‖

12 Muncitorii ar trebui să-şi

menţină o dublă afiliere

afectivă atât la firmă cât şi la sindicat

Germania Încurajarea cooperării între salariaţi,

sindicate şi manageri

13 O abordare mai ―socială‖

asupra organizaţiei şi

ierarhiei în cadrul său

Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare

aspectelor umane, având în vedere că un

manager se ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea

reală a unui manager este generată

parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din rolurile şi competenţele

manageriale

179

Un nou tip de

organizaţie -

întreprinderea suplă

Caracteristici ale

întreprinderii suple

Între inovaţiile managerial - economice majore ce se

prefigurează în ultimele decenii în SUA se numără şi conturarea

unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă.

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de

producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul

sau curentul valorii.

Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate

fazele iniţiale ale procesului de producţie, constituind un flux de

fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe

interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă, se

străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie

flexibilă poate proiecta, fabrica şi distribui produsele cu reducerea

la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor

umane, de timp şi cheltuielilor generale.

Vectorul valorii desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi

strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce

produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea ce are

ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea

realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei

- situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model

managerial - întreprinderea suplă.

Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane,

funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar

armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în

fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce

formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră

participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii

astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare - dezvoltare la

producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare

clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente

îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul

valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicată.

Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3

categorii de necesităţi şi interese specifice principalelor elemente

componente: ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în

siguranţa postului ocupat: ale activităţilor sau funcţiunilor și ale

companiilor componente.

Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând,

recurgerea la noi modele de cariere, funcţiuni şi companii

componente: carierele profesionale alternative, care să asigure

concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ,

180

Poziția sindicatelor

cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul

funcţiunilor etc.

Întreprinderea suplă necesită un nou cod de conduită. Pentru ca

elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie

dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi formaţiunilor

organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere

dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o

situaţie managerială la alta, în funcţie de natura produselor

obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii

privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate.

De reţinut, că regulile de conduită este necesar să se aibă în vedere

ansamblul activităţilor cerute de performanţa individuală pentru

fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a

performanţelor şi modalităţile de motivare a personalului.

Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra

conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.

Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl

constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar să

asigure valorificarea avantajului competitiv comun. Strategia

trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă

realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse

şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare

permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.

Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase

ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află

criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În

consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale

economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de

salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele

muncitorilor.

181

Negocierile sindicate

- patronate

Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază

documentele ce se realizează în urma negocierilor. În mod obişnuit,

negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de

ramură, subramură sau domenii, între conducerea sindicatului

respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate.

Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi

primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, în baza acestor

acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii între

conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior

ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un compartiment

reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu

sindicatele. La nivelul companiilor se negociază în special aspecte

privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi

eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în

funcţie de specificul lor.

Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un

caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-şi

impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la

greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele nord-americane au o

mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au

ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de

dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică

obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în

acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta

le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest atunci când

negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau

chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.

În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea

sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură.

E. PROBLEMĂ DE REZOLVAT

Selectați un studiu publicat in ultimii doi ani, consacrat managementului din SUA, și –

pe baza analizei conținutului său – identificați trei trăsături manageriale specifice firmelor

americane, evidențiind conținutul și efectele lor asupra funcționalității și performanțelor

organizației (4 – 6 pagini).

182

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Indicaţi care din caracteristicile următoare este specifică contextului

managementului organizaţiilor din SUA:

a. amae;

b. paternalismul sau grupismul;

c. clasa de mijloc este majoritară;

d. pluralismul mediu şi plurinaţional;

e. introducerea unei monede unice.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA în abordarea lui Geert

Hofstede se regăsesc printre elementele prezentate mai jos:

1. individualism redus;

2. individualism pronunţat;

3. distanţă faţă de putere redusă;

4. distanţă faţă de putere mare;

5. evitarea mare a incertitudinii;

6. evitarea medie a incertitudinii;

7. feminitate;

8. masculinitate.

Care din combinaţiile următoare reprezintă dimensiunile stabilite de Geert

Hofstede pentru SUA:

a. 1-3-5-7;

b. 2-4-6-8;

c. 1-4-5-8;

d. 2-3-6-8;

e. 1-4-5-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent în companiile

din SUA se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. pe domenii sau funcţiuni;

2. liniară sau ierarhică;

3. pe produs;

4. funcţională;

5. geografică;

6. matricială;

7. reţea;

8. familială.

Care din combinaţiile de mai jos reprezintă în mod corect totalitatea

structurilor organizatorice folosite în companiile din SUA:

a. 1-2-3-4-5-6;

b. 2-3-4-5-6-7;

c. 3-4-5-6-7-8;

d. 1-3-5-6-7-8;

e. 2-4-5-6-7-8.

Argumentați răspunsul.

183

Testul 4 Indicaţi care din elementele următoare au rol determinant de agent al

schimbării în firmele din SUA:

a. cultura organizaţională;

b. compartimentul de marketing;

c. directorul general;

d. consiliul de administraţie;

e. compartimentul de strategii.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Care din caracteristicile următoare este proprie structurilor

organizatorice tip reţea utilizate în SUA:

a. întreprinderea nu desfăşoară efectiv activităţi de producţie sau

comerciale;

b. întreprinderea foloseşte o puternică reţea de distribuţie ce acoperă o

intensă zonă geografică;

c. structura organizatorică a firmei încorporează componentele prin care se

realizează proiecte;

d. în cadrul sistemului organizatoric există conducătorul de produs, care, pe

baza unei largi reţele de relaţii organizatorice, îşi atinge obiectivele;

e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conducător special

desemnat.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Caracteristicile majore ale relaţiilor management-sindicate din SUA se

regăsesc între elementele inserate în continuare:

1. negocierile se desfăşoară la nivelul firmei;

2. negocierile se desfăşoară la două niveluri – firmă şi ramură;

3. negocierile se desfăşoară la trei niveluri – firmă, ramură şi naţional;

4. negocierile au un caracter constructiv;

5. negocierile au un caracter adversial;

6. puterea sindicatelor tinde să rămână constantă;

7. puterea sindicatelor tinde să crească;

8. puterea sindicatelor tinde să se diminueze.

Care din combinaţiile de mai jos reprezintă corect şi complet caracteristicile

principale ale relaţiilor dintre management şi sindicate în SUA:

a. 1-4-6;

b. 2-5-8;

c. 1-4-7;

d. 1-5-8;

e. 2-4-6.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Criteriile de constituire şi funcţionare a sindicatelor în SUA se regăsesc

printre elementele prezentate în continuare:

1. sectorul din cadrul firmei în care lucrează salariatul;

2. întreprinderea în care este angajat salariatul;

3. ramura de activitate în care se încadrează compania ;

4. regiunea sau zona în care se află întreprinderea;

5. vârsta salariatului;

6. ocupaţia salariatului în cadrul ramurii de activitate ;

184

7. apartenenţa politică;

8. sexul salariatului.

Care din combinaţiile următoare reuneşte criteriile utilizate predominant în

constituirea şi funcţionarea sindicatelor în SUA:

a. 1-6;

b. 2-4;

c. 4-6;

d. 3-6;

e. 5-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă opţiuni strategice

predilecte pentru firmele din SUA:

a. plasarea firmelor în mediul rural;

b. înfiinţarea de firme mici şi mijlocii;

c. înfiinţarea de firme mari şi multinaţionale;

d. intelectualizarea şi informatizarea firmelor;

e. robotizarea activităţilor.

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Care din următoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente

din SUA:

a. operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiei;

b. parcurg patru stadii: cercetare, ştiinţific, tehnologic şi de comercializare;

c. parcurg trei stadii: ştiinţific, tehnologic şi de comercializare;

d. se produc schimbări rapide în structura şi dimensiunea acestora;

e. apelează la modalităţi manageriale specifice.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Indicaţi care din combinaţiile de elemente înscrise în continuare

reprezintă roluri semnificative ale managerilor de firmă din SUA:

1. reprezentare;

2. patron;

3. purtător de cuvânt;

4. alocator de resurse;

5. organizatoric;

6. expert economic.

a. 1-2-4;

b. 1-3-5;

c. 2-4-6;

d. 3-4-5;

e. 1-3-4.

Argumentați răspunsul.

Testul 11 Indicaţi care din următoarele elemente nu fac parte dintre

caracteristicile de bază ale firmei suple din SUA:

a. sunt alcătuite din grupe de persoane, activităţi sau firme independente

juridic;

b. abordarea managerială este de tip participativ;

185

c. se concentrează asupra realizării vectorului valoare;

d. au în vedere să asigure maximum de valoare clienţilor;

e. se fundamentează pe managementul calităţii totale.

Argumentați răspunsul.

Testul 12 Creşterea dimensiunii căruia din următorii factori determină, de regulă,

o scădere relativă a veniturilor directorului de firmă nord-american?

a. mărimea companiei;

b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei;

c. performanţele firmei;

d. vechimea în post a directorilor;

e. protestele sindicatelor.

Argumentați răspunsul.

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este varianta “c”.

Varianta ―c‖ este corectă întrucât:

- amae (―a‖) şi paternalismul (―b‖) sunt specifice contextului japonez al

managementului organizaţiilor;

- mediul pluricultural şi plurinaţional (―d‖) şi introducerea recentă a unei

monede unice (―e‖) sunt elemente caracteristice Uniunii Europene;

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d” deoarece:

- individualismul redus (1) este valabil pentru ţările în curs de dezvoltare

din America de Sud (Columbia, Ecuador, Venezuela etc.) şi nu pentru

SUA;

- distanţa faţă de putere mare (4) este valabilă pentru Franţa, Belgia,

Panama etc. şi nu pentru SUA;

- evitarea incertitudinii mare (5) este valabilă pentru Grecia, Portugalia,

Uruguay etc. şi nu pentru SUA;

- feminitatea (7) se regăseşte în special în ţările scandinave (Suedia,

Danemarca, Norvegia etc.) şi nu în SUA.

Deci, singura variantă care încorporează caracteristicile valabile pentru SUA este

varianta ―d‖.

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “d”. Varianta corectă este ―d‖ deoarece structura

organizaţională ierarhică (2) şi respectiv funcţională (4) sunt tipuri de structuri

organizatorice care s-au utilizat cu precădere în perioada de la începutul

secolului. În companiile din SUA – firme de dimensiuni mari şi mijlocii, aceste

două tipuri de structuri organizatorice nu pot reprezenta un suport organizatoric

eficace.

În consecinţă, varianta d este corectă întrucât numai aceasta nu conţine tipurile de

structuri organizatorice inserate la punctele 2 şi 4.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―c‖ este corectă întrucât cea mai

mare implicare în iniţierea, aprobarea, implementarea şi evaluarea schimbărilor o

are directorul general. Celelalte elemente inserate sunt importante, pot favoriza

186

sau nu (cultura organizaţională – ―a‖), participă la pregătirea şi realizarea parţială

a schimbărilor (compartimentele de marketing şi respectiv de strategii – ―b‖ şi

―e‖) sau aprobă şi/sau impulsionează schimbările (Consiliul de administraţie –

―d‖), dar nu pot niciodată să-şi asume multitudinea de sarcini şi roluri exercitate

de directorul general în multiple faze ale proceselor de schimbare. Acestea

decurg din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice

postului de director general al firmei.

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “a”. Varianta ―a‖ este corectă deoarece celelalte

se referă la alte structuri organizatorice.

- varianta ―b‖ se referă la structura organizatorică geografică;

- variantele ―c‖ şi ―e‖ se referă la structura organizatorică matricială;

- varianta ―d‖ se referă la structura organizatorică pe produs.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “b”. Varianta ―b‖ este corectă, deoarece:

- caracteristicile 1 (negocierile se desfăşoară la nivelul firmei), 4

(negocierile au un caracter constructiv) şi 6 (puterea sindicatelor tinde să

rămână constantă) sunt valabile pentru relaţiile management-sindicate din

Japonia;

- caracteristicile 3 (negocierile se desfăşoară la trei nivele) şi 7 (puterea

sindicatelor tinde să crească) sunt valabile mai ales pentru relaţiile

management-sindicate din unele ţări din Europa Centrală şi de Est, cum ar

fi România, unde situaţia economico-socială este deosebit de dificilă.

Singura combinaţie care nu conţine nici una din caracteristicile 1, 4, 6, 3 şi 7 care

corespunde relaţiilor sindicat-management din alte ţări este inclusă în varianta b,

ea reflectând situaţia din SUA.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “d” întrucât:

- caracteristicile 1 (sectorul din cadrul firmei în care lucrează salariatul), 4

(zona sau regiunea în care se află firma), 5 (vârsta salariatului) şi 8 (sexul

salariatului) nu reprezintă, de regulă, criterii de constituire a sindicatelor

în nici o ţară din lume;

- caracteristica 2 (întreprinderea) este criteriul utilizat preponderent în

constituirea sindicatelor nipone;

- caracteristica 7 (apartenenţa politică a salariatului) foloseşte într-o

anumită măsură drept criteriu de apartenenţă la sindicate în unele ţări din

Uniunea Europeană – Franţa, Italia, de exemplu – însă cel mai adesea în

combinaţie cu criteriul ramurii sau domeniului de activitate;

- combinaţia din varianta d este singura care nu conţine caracteristicile 1,

2, 4, 5, 7 şi 8 la care ne-am referit în aliniatele precedente, fiind deci

corectă.

Testul 8 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “d”, aşa cum se poate vedea şi din

figura alăturată:

187

Înfiinţarea de firme mari şi multinaţionale nu reprezintă o opţiune strategică

pentru economia SUA. În urma evoluţiei neîntrerupte şi constant ascendente a

economiei de piaţă nord-americane s-au conturat câteva mii de firme mari, din

care o parte apreciabilă multinaţionale. În ultimul deceniu, pe fondul marilor

progrese tehnice, reflectate în robotizarea şi automatizarea activităţilor,

concomitent cu miniaturizarea echipamentelor de producţie şi multiplicarea

performanţelor tehnico-economice, se constată o descreştere substanţială a ratei

de înfiinţare de firme mari şi multinaţionale. Întreprinderile performante din SUA

înfiinţate în ultimul deceniu sunt în proporţie de peste 99% firme mici şi

mijlocii.

Testul 9 Răspunsul corect este varianta “b”. Firmele emergente au apărut ca urmare a

accelerării şi amplificării cercetărilor ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice din

ultimele două decenii. Specific lor este faptul că operează în domeniile de vârf

ale ştiinţei şi tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia sau microprocesoarele.

În cadrul firmelor emergente activităţile de cercetare-dezvoltare au o pondere

mare, ele prezintă o dinamică accentuată, iar în operaţionalizarea ansamblului

activităţilor acestora se apelează la modalităţi manageriale specifice, deosebit de

inovative şi flexibile. Tipic, o firmă emergentă prezintă următoarea structură:

Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării

ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu, dacă ne referim la

Intelectualizarea

şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi mici şi

mijlocii

Robotizarea activităţilor

de execuţie

Plasarea firmelor în

zonele rurale

OPŢIUNI

STRATEGICE

PREDILECTE

188

biotehnologie, aceasta s-a derulat în deceniul 8, atunci când s-a obţinut

prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetările

s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au

contribuit la activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de

risc. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de

capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest

domeniu nou.

Stadiul tehnologic, în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de

laborator complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele

tehnologice standardizate cu o eficacitate sensibil mai mare. În aceste

condiţii, se produce o difuzare largă a noii tehnologii, atât în comunitatea

academică, cât şi în cea de afaceri. Se înfiinţează sute de firme private axate

pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în acest

domeniu. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice predominante în stadiul

precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce „promit‖

din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în această fază, apar pe

piaţă puţine produse noi, realmente importante pentru biotehnologie. Stadiul

tehnologic a început în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator

de gene automat şi a continuat, înregistrând evoluţiile menţionate mai sus,

până la sfârşitul acestui deceniu.

Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa,

accentul se mută asupra realizării de produse marketabile. Activităţile de

cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec asupra

finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor

de producţie şi de comercializare. Întrucât multe firme se află în această

situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima

generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.

Testul 10 Managerii din firmele nord-americane îndeplinesc, în esenţă, rolurile prezentate

în figura de mai jos:

189

Rezultă că din cele 6 roluri menţionate, numai 3 sunt definitorii pentru managerii

americani şi anume:

- de reprezentare;

- purtător de cuvânt;

- alocator de resurse.

Deci, răspunsul corect este varianta “e”, care reuneşte cele trei roluri.

Testul 11 Răspunsul corect este varianta “e”. Întreprinderea suplă desemnează un grup de

persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar

armonizate şi sincronizate operaţional. Componentele sale sunt de fapt

constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea

suplă este ca, în comun, de o manieră participativă să se analizeze şi să se

concentreze asupra vectorului valorii, astfel încât toate activităţile, de la

cercetare-dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzare să aducă un maximum de

valoare clienţilor. De reţinut că una din firmele componente îndeplineşte rolul de

leader, iar viziunea sistemică centrată pe vectorul valorii este obligatoriu de

respectat de fiecare companie. Suportul motivaţional al firmei suple îl constituie

ROLURILE

MANAGERILOR

INTERPERSONALE

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

INFORMAŢIONALE

Monitor

Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

DECIZIONALE

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

190

luarea în considerare la un nivel ridicat a trei categorii de necesităţi şi interese

specifice – ale salariaţilor, activităţilor sau funcţiunilor şi, fireşte, ale companiilor

componente. Din cele prezentate rezultă că nu este obligatoriu ca să se apeleze la

managementul calităţii totale, deşi, fireşte, frecvent, elemente ale sale sau chiar

sistemul ca atare sunt prezente la nivelul unor componente sau ale întreprinderii

suple în ansamblul său.

Testul 12 Răspunsul corect este varianta “d”. Creşterea mărimii companiei, a intensităţii

riscurilor managementului firmei şi a performanţelor companiei determină în

cele mai multe situaţii şi o sporire a veniturilor managerilor de firmă. Explicaţia

acestei corelaţii rezidă în dependenţa mărimii veniturilor managerilor, de

amploarea, complexitatea, importanţa şi performanţele organizaţiei conduse. În

mod surprinzător pentru noi, dar în concordanţă cu psihologia şi cultura

economică nord-americană, creşterea vechimii pe post a unui manager american

determină cel mai adesea o amplificare mai lentă a veniturilor sale comparativ cu

omologii săi care au schimbat compania şi, implicit o scădere relativă a

câştigurilor sale. Elementul ―e‖, protestele sindicatelor nu influenţează, de regulă,

veniturile managerilor. Sindicatele nu se preocupă decât foarte rar de veniturile

managerilor care nu fac parte din sindicat şi ca atare, acestea nu fac obiectul

protestelor sindicatelor. În plus, peste trei sferturi din forţa de muncă ocupată din

SUA nu face parte din sindicat.

191

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D.,

Hofstede G.

Les differences culturelles dans les management, Les Editions

d’oranis, Paris, 1987

Chan T. Knowledge Management in Document Company, in x x x

Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

Dare R. Japan’s Version of Managerial Capitalism, în Th. Kochan, M.

Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,

Oxford, 1992

Hamel G. Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,

Bucureşti, 1996

Imai M. Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986

Koboyashi K. A Japanese Perspective of Business Management Development in

Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, în Forum

EFMD, nr. 1, 1994

Lester M. Innovation and Knowledge Management, The Long View, in

Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

Masuyama S.,

Donna Vanenbrink

The New Industrial Geography of East Asia under the

Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink,

Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003

Masuyama S.,

Donna Vanenbrink

Towards a Knowledge-based Economy, Tokyo, 2003

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia

a III-a

Nicolescu O., Pricop

M., Plumb I.,

Vasilescu I.,

Verboncu I.

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1.

Nicolescu O.,

Nicolescu Luminiţa

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura

Economică, Bucureşti, 2005

Nicolescu O. Transferul internaţional de know-how managerial, în Buletin

economico-legislativ nr. 4, 2000

Nomura T., Ogiwara

N.,

Bulding Knowledge – Centred Organizations, în Knowledge

Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002

Ogawa E. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996

Steward T.A. The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and Twenty First

Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London,

2002

Trompenaars F.,

Hempeden-Turner

Ch.

21 Leaders for 21st Century and Building Cross Cultural

Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001

Trompenaars F.,

Hempeden-Turner

Ch.

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth

from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

192

193

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 – TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERILOR PE PLAN MONDIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea factorilor majori de influență asupra managementului întreprinderilor.

2. Cunoașterea principalelor mutații în managementul întreprinderilor pe plan mondial.

3. Înțelegerea modului de acțiune a fiecărei noutăți.

4. Dezvoltarea capacității de a moderniza managementul firmelor din România, pe baza

elementelor valoroase din practica internațională.

C. CUPRINS

Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și mutațiile în cadrul

acestora

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

Intensificarea caracterului inovaţional al managementului

Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management

Intensificarea caracterului motivaţional al conducerii

Informatizarea managementului

Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii

Predominanţa managementului participativ

Proliferarea abordării sistemice a managementului

Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului

Profesionalizarea crescândă a managementului

Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

194

D. CONȚINUT

MOTO

Este înţelept să trimiţi pe cei ce se pregătesc în

domeniul managementului în cât mai multe părţi

ale lumii, dar, în acelaşi timp, să investighezi

propriul mediu şi cultura naţională.

M. Maruyama, A. Gakuin

(Some Management Considerations in the Economy

Reorganisation of Eastern Europe, 1990)

Necesitatea

cunoașterii evoluțiilor

manageriale

internaționale pentru

România

1. FACTORII MAJORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA

MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ȘI

MUTAȚIILE ÎN CADRUL ACESTORA

În cazul ţărilor din centrul şi estul Europei, trecerea la

economia de piaţă este condiţionată de cunoaşterea şi luarea

în considerare a coordonatelor şi evoluţiilor majore din

management şi din alte domenii de activitate din ţările

dezvoltate. Calitatea managementului are, aşa cum

demonstrează istoria economică, implicaţii practice

determinante pentru ritmul şi eficienţa dezvoltării economice şi,

implicit, sociale şi politice.

Întreaga evoluţie a managementului contemporan este marcată

de trecerea la economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe.

Are loc în prezent o intensă revoluţie a cunoştinţelor, similară

prin amploare şi consecinţe cu revoluţia industrială, care

generează un nou tip de economie şi societate ce necesită şi un

nou tip de management - managementul bazat pe cunoştinţe

195

Factorii majori ce

influenţează

managementul

firmelor în Europa

Centrală şi de Est

Criza economică

mondială din 2008-2010

Integra-

rea în

U.E:

Favo-

rizanţi

De-favori–

zanţi

Ritmul intens al conceperii şi

implementării

progresului

ştiinţifico-tehnic

Ridicarea substanţială a nivelului de

pregătire a resurselor

umane

Larga proliferare a

computerelor

Intervenţia statului în

economie

FACTORI MAJORI

DE

INFLUENŢĂ

Instabilitatea şi

fluiditatea monetară şi

financiară

Intensificarea concurenţei economice

naţionale şi

internaţionale

Dificultăţi majore în asigurarea anumitor

materii prime şi

combustibili

Ritm rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi

know-how-ului

M i xti

Trecerea la

economia de piaţă

Destrămarea

CAER

Dezvoltarea in-

ternaţionalizării activităţilor

economice

Revoluţia

cunoştinţelor

196

Factori ale căror

evoluţii sunt

favorizante creşterii

eficienţei

managementului

1. Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului

ştiinţifico-tehnic exprimat prin creşterea rapidă a numărului

de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerată

a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu

parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilităţile de

înnoire, îndeosebi tehnice, ale întreprinderilor sunt

substanţiale, managerii acestora având la dispoziţie o gamă

largă de opţiuni, fiind în situaţia de a concepe strategii

inovaţionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenţial tehnic

apreciabil.

2. Ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor

umane, ca urmare atât a creşterii gradului de cuprindere a

populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a prelungirii duratei

medii de şcolarizare a proliferării cursurilor şi programelor de

perfecţionare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat

al adoptării principiului învăţării continue. Ca rezultat al

acestei evoluţii, conducerea unui număr tot mai mare de firme

dispune de o forţă de muncă calificată superior, comparativ cu

perioada precedentă, în măsură să contribuie substanţial la

perfecţionarea sistemului de management, la adoptarea unor

decizii mai bune şi la aplicarea acestora cu o eficacitate şi

eficienţă sporită.

3. Larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii –

însoțită de creșterea performanțelor acestora, viteza şi

capacitatea de prelucrare superioară a informaţiilor de către

computerele ultimei generaţii, concomitent cu diminuarea

preţurilor, constituie un suport de neînlocuit pentru creşterea

raţionalităţii proceselor de management, în special sub aspectul

diminuării ponderii muncii de rutină şi a fundamentării

complexe, pe bază de modele evoluate, a deciziilor de

management.

4. Intervenţia statului în vederea creării unui context

favorizant întreprinderilor naţionale, care se intensifică în

condiţiile unei evoluţii economice complexe interne şi

internaţionale. În ansamblu, intervenţiile statului prin mijloace

juridice, economice, administrative şi de altă natură - atât

asupra firmelor particulare, cât şi a celor publice şi de stat -

prin acordarea de facilităţi fiscale - asigură un mediu

favorizant firmelor pentru activităţi performante prin protejarea

faţă de concurenţa străină etc.

5. Dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi

integrării la scară regională şi de mapamond în contextul

globalizării mondiale. Asupra managementului firmelor,

influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple: creşte piaţa

accesibilă fără bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea

transferului internaţional de informaţii, de forţă de muncă,

capital, tehnologii etc.; se diminuează practicile protecţioniste

pe plan internaţional.

6. Revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua

economie sau economia bazată pe cunoştinţe. Ca urmare, apare

197

Factori, care au o

influenţă restrictivă

asupra eficienţei

managementului

un nou tip de management – managementul bazat pe

cunoştinţe, iar managementul clasic se modifică substanţial,

bazându-se tot mai mult pe cunoştinţe. Rezultanta acestor

mutaţii o reprezintă creşterea funcţionalităţii şi performanţelor

manageriale la nivel micro, mezo, macro şi mondo economic.

Managementul, el însuşi o formă evoluată de cunoştinţe, va

amplifica din ce în ce mai mult competitivitatea sistemelor

economico sociale.

1. Instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară ce se

reflectă în evoluţiile accelerate, adesea inedite şi de mari

proporţii de pe piaţa monetară internă şi, îndeosebi,

internaţională. Modificarea cursurilor monedelor faţă de aur, a

parităţii dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru

întreprinderi, ce grevează sensibil asupra fundamentării,

implementării şi evaluării deciziilor şi, implicit, asupra

eficienţei rezultate. În acelaşi sens acţionează şi inflaţia şi

creşterea ratei dobânzii la credite, ce cunosc intense evoluţii în

ultimii ani în numeroase ţări, atât dezvoltate cât şi în curs de

dezvoltare.

2. Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi -

pentru numeroase ţări - pe piaţa internă, manifestându-se

aşa-numita hiperconcurenţă sau supraconcurenţa. Efectul

acestei evoluţii, cu tendinţă de rapidă intensificare în condiţiile

globalizării actuale, aşa cum demonstrează un raport al

Organizaţiei Internaţionale a Muncii îl reprezintă amplificarea

presiunilor asupra preţurilor şi calităţii produselor, serviciilor

etc., concomitent cu scăderea posibilităţilor de acumulare şi

investire întreprinderilor, marjele reale de decizie şi acţiune ale

conducerii acestora diminuându-se adesea sensibil. Ca urmare,

numeroase decizii au ca obiectiv principal menţinerea în

activitate a firmei, supravieţuirea sa.

3. Dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi

combustibili, care au afectat majoritatea ţărilor, au avut ca

efect confruntarea managementului întreprinderilor cu

probleme grele referitoare la creşterea rapidă a preţurilor şi la

asigurarea cantităţilor necesare în fiecare perioadă. Aceste

elemente prin efecte directe şi propagate au acţionat şi

acţionează ca serioase restricţii economice şi psihologice

pentru conducerea unei proporţii apreciabile a firmelor

existente pe mapamond, în special cele din ţările în curs de

dezvoltare şi foste comuniste, ceea ce marchează sensibil atât

deciziile strategice, cât şi cele tactice şi curente.

4. Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-

how-ului. Această variabilă - ce reprezintă faţeta negativă a

rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice, educaţionale

- afectează în mod direct potenţialul şi performanţa salariaţilor,

198

Factori specifici

țărilor din Europa

Centrală și de Est

care au fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei.

Contracararea sa, deosebit de anevoioasă, mai ales la forţa de

muncă matură şi în vârstă, necesită eforturi deosebite pe toate

planurile, cu rezultate pozitive numai parţial.

5. Criza economică mondială, din perioada 2008 - 2010, care a

cuprins cu intensități și în forme diferite, o mare parte a țărilor

lumii. Această criză a generat restricții financiare, modificări

bruște și substanțiale ale dobânzilor, prețului acțiunilor la bursă

și aurului, prețului a numeroase materii prime, schimbări

majore în cursul de schimb, în regimul taxelor și impozitelor

etc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic și

social, generând disfuncționalități, imprevizibilitate și costuri

suplimentare pentru managementul tuturor organizațiilor –

micro, mezo, macro și mondo - economice.

1. Trecerea la economia de piaţă, în faza iniţială de construcţie

juridică, instituţională, instrumentală şi procesuală, datorită

absenţei şi incompletitudinii unor componente ale sistemului

economic, lipsei de experienţă şi a insuficientei funcţionalităţi a

mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale,

administrative etc., nu asigură un context favorizant pentru

activitatea firmelor. În aceste condiţii, managementul firmei nu

dispune de toate reperele şi resorturile contextuale proprii unei

economii de piaţă. Elementele de risc şi incertitudine de natură

juridică, financiară, comercială, vamală etc. sunt sensibil mai

mari comparativ cu ceea ce oferă o economie de piaţă normală,

în mod obişnuit. În paralel, pentru a face faţă condiţiilor şi

cerinţelor specifice tranziţiei, ansamblul activităţilor

economice şi manageriale trebuie remodelate pe bază de noi

principii şi mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei

firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii şi politici

fundamentate şi cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta

şi aplica eficace şi eficient numeroase şi variate decizii de

vânzare, investiţii, dezvoltare tehnică, organizare, fabricaţie,

aprovizionare, finanţare, personal. Concluzia care se degajă: în

prima fază a perioadei de trecere, sarcinile şi responsabilităţile

managementului sunt deosebit de complexe şi grele, acesta

trebuind să-şi remodeleze ―din mers‖ modul de a gândi,

decide, acţiona şi comporta al sau şi întregului personal şi -

concomitent - de a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Fireşte, că după faza iniţială, după ce elementele de baza ale

economiei de piaţă au fost operaţionalizate, şi funcţionalitatea

sa se înscrie în parametrii normali, firma şi managementul

beneficiază de un context ce oferă facilităţile normale ale

economiei de piaţă, net superioare celui existent anterior. În

această fază, sistemul economic devine un suport realmente

199

Efectul factorilor de

influență

favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase

facilităţi, restricţii şi stimulente care, prin decizii şi acţiuni

profesioniste ale managementului, pot genera performanţe

economice de vârf, competitive la nivel naţional şi

internaţional.

2. Destrămarea CAER. Deşi foarte multe persoane, inclusiv

economişti, s-au bucurat şi au aplaudat cu putere destrămarea

CAER, acest proces a cauzat numeroase probleme firmelor şi

implicit economiilor din Europa Centrală şi de Est. Timp de

circa patru decenii economiile acestor ţări s-au dimensionat şi

structurat în mare măsură pe baza principiului

complementarităţii, acţionând într-o piaţă semiînchisă, cu o

redusă concurenţă. Cea mai mare parte a exportului acestor ţări

se realiza în cadrul CAER pe baza unor mecanisme specifice.

Mai mult decât atât, cerinţele de calitate, design, ambalare

etc., în cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a

produselor şi serviciilor sub nivelul celor predominante în

ţările dezvoltate. Ca urmare, destrămarea CAER - şi nu

înlocuirea lui cu un sistem de cooperare remodelat după

principiile economiei de piaţă - a determinat pierderea pieţei

pentru numeroase firme din aceste ţări, în favoarea

companiilor din Uniunea Europeană, Japonia şi S.U.A.

3. Integrarea în Uniunea Europeană. Modificările majore de

natură legislativă, instituțională, politică, de mecanisme

economice, cultura economică etc. generează dificultăți majore

pentru numeroase întreprinderi, manageri, întreprinzători, în

sensul cunoașterii, înțelegerii și luării în considerare.

Concomitent se amplifică concurența în numeroase domenii

din partea agenților economici cin celelalte țări din Uniunea

Europeană, cu certe efecte economico-sociale negative. În plan

pozitiv consemnăm amplificarea îmbunătățirea funcționalității

mediului de afaceri din aceste țări, apariții de noi oportunități

economice, atât pe plan național, cât și la nivelul Uniunii

Europene etc. Pe termen mediu și lung efectele pozitive sunt

mai mari decât cele negative.

În concluzie, managementul firmelor se află sub impactul a

numeroase variabile majore cu evoluţii complexe favorizante şi

defavorizante, ce impun un permanent proces de schimbare. Sub

influenţa factorilor enunţaţi, în managementul mondial se

conturează mai multe tendinţe ce influențează major funcționalitatea

și performanțele organizațiilor la toate nivelele – micro, mezo,

macro și mondosistem.

200

Conținutul și

abordarea tendințelor

Abordarea tendinţelor

manageriale

Tendinţele prezentate în continuare sintetizează o parte

substanţială din cele mai conturate modalităţi de dezvoltare a

managementului firmei pentru a face faţă şi lua în considerare

factorii prezentaţi, în vederea obţinerii de performanţe competitive

într-un mediu concurenţial, ce înregistrează profunde şi rapide

mutaţii în toate palierele sale. Pentru fiecare din aceste tendinţe se

punctează, de regulă, elementele inserate în figura următoare.

Înaintea punctării elementelor de bază referitoare la acestea,

considerăm oportun să subliniem faptul că se manifestă ca tendinţe,

înregistrând variaţii mari de la o ţară la alta şi de la o întreprindere

la alta. În anumite ţări, într-un număr apreciabil de firme, anumite

caracteristici sunt abia sesizabile, uneori fiind într-un stadiu atât de

incipient încât nu par să se manifeste, urmare a nivelului de

dezvoltare economică, a naturii proprietăţii asupra mijloacelor de

producţie, a predominării influenţei numai a unora dintre factorii

menţionaţi, a manifestării anumitor particularităţi naţionale. Fireşte,

cel mai pregnant se operaţionalizează aceste tendinţe în ţările

dezvoltate, dar şi aici cu variaţii apreciabile de la o ramură la alta,

de la o zonă la alta şi, desigur, la nivel de firmă.

TENDINŢA

- Definire - Conţinut

Limite

Cauze

Avantaje

Forme de

manifest-

tare

1

2

m p

1

2

1 2 n

2 1 3

201

Tendinţe majore în

evoluţia

managementului

firmelor pe plan

mondial

Definirea

managementului

previzionat

2. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPA-

TIV CONDUCERII

În esenţă, managementul previzional sau anticipativ

constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de

previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte,

evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea

comparativă cu previziunile. Managementul previzional se

fundamentează pe identificarea, analiza şi anticiparea evoluţiei

principalelor variabile endogene şi exogene firmei, care-i

condiţionează funcţionalitatea şi performanţele.

Intensificarea

dimensiunii

motivaţionale 5

Flexibilitate

crescândă a

sistemelor de

management 4

Intensificarea

caracterului

inovaţional 3

Amplificarea

elementelor

metodologico-

aplicative 2

Imprimarea unui

caracter anticipativ

1

Informatizarea

managementului

6

TENDINŢE

MANAGERIALE

Cristalizarea

managementului

bazat pe cunoştinţe 1

2

Dezvoltarea

caracterului

formativ 7

Cristalizarea

managementului

participativ 8

Proliferarea

abordării

sistemice 9

Conturarea unei

complexe

dimensiuni

internaţionale 1

0

Profesionalizarea

crescândă a

managementului 1

1

202

Cauzele majore care

au determinat apariţia

managementului

previzional

Modalități de

manifestare a

managementului

previzional

conturarea mai multor ştiinţe - prognoza, viitorologia etc. -

referitoare la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce au

sensibilizat opinia publică şi specialiştii asupra importanţei

majore a acestuia;

dezvoltarea în cadrul managementului a unui corp substanţial

de concepte, abordări, metode şi tehnici de previziune;

accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor,

cunoştinţelor şi know-how-ului tehnic, ce impun un

management capabil să le anticipeze, proiecteze şi

operaţionalizeze;

sesizarea de către manageri, economişti şi ingineri a

dependenţei eficacităţii şi eficienţei firmei de capacitatea

managerului de a anticipa şi lua în considerare evoluţiile

contextuale ale firmei în toate domeniile majore implicate,

inclusiv în management.

a) Larga proliferare a strategiilor şi politicilor care se

elaborează şi se aplică într-un număr din ce în ce mai mare de

întreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza cărora se află

foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce

facilitează elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen

lung, mediu şi scurt. Strategiile şi politicile servesc drept

fundament conducerii curente, asigurându-se implementarea lor.

b) Înfiinţarea unui mare număr de compartimente de planificare

şi/sau dezvoltare, prin a căror activitate se asigură folosirea a

numeroase modele, metode şi tehnici cu caracter previzional -

arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi,

arborele de pertinenţă, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce

reprezintă un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei.

Managementul superior consultă sistematic aceste

compartimente alcătuite din specialişti (economişti, ingineri,

profesionişti în marketing etc.) utilizându-le din plin rezultatele.

c) Proiectarea ansamblului sistemului informaţional al firmei

într-o viziune anticipativă, conferindu-i ca funcţie de bază

asigurarea fondului de informaţii necesar prefigurării evoluţiei

viitoare a întreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de

subsisteme sau module specializate pe tratarea informaţiilor în

vederea conceperii viitorului firmei respective;

d) Conturarea unei mentalităţi de tip previzional, în special la

cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifestă

în obişnuinţa de a aborda şi soluţiona problemele de

management predominant prin prisma necesităţilor viitoare. Se

trece de la mentalitatea şi abordarea clasică de tipul ―văzând şi

făcând‖ la cea caracterizată prin ―anticipând şi preîntâmpinând‖.

203

Consecinţe pozitive

ale intensificării

previziunii la nivelul

firmei

Limite în

concretizarea

dimensiunii

previzionale a firmei

Definirea

managementului

metodologico-aplicativ

Cauzele apariției

managementului

metodologico-aplicativ

creşterea substanţială a capacităţii conducătorilor şi

specialiştilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru

companii evoluţiile care se produc în mediul ambiant, de a

valorifica noile oportunităţi de afaceri;

preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii morale a

produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp

de decizii care ţin cont de evoluţia respectivelor elemente, în

strânsă corelaţie cu transformările din mediul înconjurător;

realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea

celorlalte funcţii ale managementului, pentru modelarea

ansamblului activităţilor firmei în funcţie de coordonatele de

bază ale evoluţiilor în domeniile implicate.

previziunile se bazează prea mult pe linearitatea tendinţelor;

adesea previziunile, în special cele pe termen lung, au în vedere

nu întreprinderea, în ansamblul său, ci numai anumite segmente

- frecvent tehnic şi comercial - neglijând domenii de bază,

îndeosebi cel economic;

orizontul insuficient de îndelungat al majorităţii previziunilor,

ceea ce este de natură să afecteze stabilitatea şi eficienţa firmei

evaluate în special pentru perioade îndelungate.

3. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR METODOLO-

GICO-APLICATIVE

Prin management metodologico-aplicativ desemnăm acea

abordare managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a

proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează

preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri

de management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi

rezultatele firmei.

La această evoluţie, o contribuţie substanţială a adus-o larga

proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a

informaţiilor. Fără aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat

înregistrarea, vehicularea şi prelucrarea rapidă şi corectă a

marelui volum de informaţii implicat direct sau indirect de

204

Forme de manifestare

ale trecerii de la un

management al firmei

prioritar enunţiativ-

descriptiv la o

conducere

predominant

metodologico-

aplicativă

utilizarea majorităţii metodelor şi tehnicilor moderne de

management.

O altă cauză majoră a intrării conducerii într-o fază predominant

metodologico-aplicativă o constituie creşterea profesionalis-

mului managerilor. Recurgerea şi în acest domeniu la metode

ştiinţifice de selecţie şi promovare, proiectarea şi realizarea unor

programe adecvate de formare şi perfecţionare a conducătorilor

constituie pârghii prin care s-a contribuit substanţial la

schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea

metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management.

a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente

în cadrul ştiinţei managementului, constituind osatura sa

principală. Pentru fiecare componentă majoră a sistemului de

management - structura organizatorică, sistemul informaţional,

sistemul decizional - ca şi pentru ansamblul său, au fost elaborate

numeroase metode şi metodologii utilizabile în managementul

firmelor. Cu titlu exemplificativ, în tabelul următor prezentăm

câteva zeci din cele mai cunoscute metode şi tehnici de

management.

b) Proiectarea şi folosirea de programe de formare şi

perfecţionare a managerilor în care aspectele metodologico-

aplicative deţin ponderea cea mai mare, pentru însuşirea cărora

se foloseşte o gamă largă de metode active - cazuri, jocuri, simulări,

baterii de teste etc.

c) Fundamentarea ansamblului proceselor şi relaţiilor

manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, atât

manageriale, cât şi economice, juridice, matematice,

informatice, psihologice etc., ceea ce le asigură calităţi

constructive şi funcţionale net superioare comparativ cu perioada

precedentă.

205

Sinoptic al

principalelor sisteme,

metode şi tehnici de

management

al firmelor utilizate în

ţările dezvoltate

Nr.

crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managementului

în a căror exercitare se

folosesc cu precădere

Subsisteme ale

managementului

în cadrul cărora

se utilizează

1 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de management

2 Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric

3 Analiza valorii Organizare Organizatoric 4 Analiza variabilelor

organizaţionale

Organizare Organizatoric

5 Aprecierea (Rating) Procesul de management în ansamblul său

Ansamblul sistemului de management

6 Aprecierea

funcţională

Organizare, antrenare Organizatoric

7 Aprecierea globală Organizare, antrenare Organizatoric

8 Arborele de luare a

deciziei

Previziune Decizional

9 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional

10 Autofotografierea

zilei de muncă

Organizare, antrenare Organizatoric

11 Bedeaux Organizare, antrenare Organizatoric

12 Brainstorming Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 13 Brainswriting (635) Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

14 Brish Organizare Organizatoric 15 Carnetul colectiv Previziune, organizare Decizional şi

organizatoric

16 C E G O S Organizare Organizatoric 17 Cercul de calitate Organizare, antrenare Organizatoric şi

decizional

18 Check-list (lista de control)

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

19 Chestionarul Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 20 Coeficientul de

corelaţie

Organizare, previziune Organizatoric şi

informaţional

21 Coeficientul de regresie

Organizare, previziune Organizatoric şi informaţional

22 C O M Organizare, previziune Organizatoric 23 Compararea în funcţie

de principalele

ipostaze ale variabilelor

organizaţionale

Organizare Organizatoric

24 Compararea pe grupe de firme

Organizare Organizatoric

25 Compararea factorială Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 26 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric

27 C P M Previziune, organizare,

control-evaluare

Organizatoric şi

informaţional 28 Cronometrarea Organizare antrenare,

control-evaluare

Organizatoric

29 Cutia cu idei Previziune, organizare, antrenare

Ansamblul sistemului de management

30 Delegarea Ansamblul procesului de

management

Sistemul de management

31 Delbecq Previziune, organizare,

antrenare

Decizional şi

organizatoric

32 Delphi Previziune Organizatoric

33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric

35 Diagrama complexă Organizare Organizatoric

36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric 37 Diagrama tabelară Organizare Organizatoric

38 Drumul critic Previziune, organizare,

control-evaluare

Organizatoric şi

informaţional 39 Extrapolarea Previziune Organizatoric şi

informaţional

40 Filmarea zilei de muncă

Organizare, antrenarea, control - evaluare

Organizatoric

206

41 Fotografierea zilei de

muncă

Organizare, antrenare Organizatoric

42 Graficul lui Hyjamans Coordonare Organizatoric 43 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric

44 Graficul răspunderii

liniare

Organizare Organizatoric

45 Îmbinarea mixtă Organizare Organizatoric şi

informaţional

46 Îmbinarea paralelă Organizare Oraganizatoric şi informaţional

47 Îmbinare succesivă Organizare Organizatoric şi

infomaţional 48 Interviul Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

49 Jocurile Previziune Decizional 50 Just-in-time Organizare Organizatoric

51 Listarea atributelor

(Tehnica lui Crawford)

Organizare, previziune Ansamblul sistemului de

management

52 Managementul

calităţii totale (TQM)

Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

53 Management prin

bugete

Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

54 Management prin costuri

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

55 Management prin

excepţii

Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 56 Management prin

obiective

Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

57 Management pe produs

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

58 Management prin

proiecte

Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 59 Matricea

descoperirilor

Previziune, organizare Ansamblul sistemului de

management

60 Matrix Organizare Organizatoric 61 Metoda comparativă Orgnizare, previziune Organizatoric

62 Metoda de condensare

integrare

Organizare Organizatoric

63 Metoda graduală

(Renging)

Organizare Ansamblul sistemului de

management 64 Metoda indicelui Organizare Organizatoric

65 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de

management 66 Metoda potenţialelor Organizare, previziune Organizatoric şi

informaţional

67 Metoda Markovitz Previziune Decizional 68 Metoda valorii

actualizate

Previziune Decizional

69 Metoda scenariului Previziune Decizional 70 Microobservări

instantanee

Organizare, antrenare,

control-evaluare

Organizatoric

71 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de management

72 Notaţia Organizare, antrenare Organizatoric

73 Observări instantanee

Organizare Organizatoric

74 Operograma Organizare Organizatoric

75 Orlograma Organizare Organizatoric 76 Organigrama Organizare Organizatoric

77 O R T I D Previziune, organizare Ansamblul sistemului de

management 78 P E R T Organizare, coordonare

control-evaluare

Organizatoric şi

informaţional

79 Phill Carol Organizare, antrenare, control-evaluare

Organizatoric

80 Planul schemei

tehnologice

Organizare Organizatoric

81 Ponderea ierarhică Organizare, coordonare

control-evaluare

Organizatoric

82 Programarea dinamică Organizare Organizatoric 83 Programarea liniară Organizare Organizatoric

84 Propez Previziune Decizional

85 Raportul de corelaţie Previziune Ansamblul sistemului de management

86 Schema bloc Previziune, control-evaluare Ansamblul sistemului de

207

Consecinţe pozitive

Conturarea şi utilizarea unui instrumentar de management

cuprinzător, proiectarea de metodologii de concepere şi

raţionalizare pentru cele mai importante componente ale procesului

de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de

manager, la implicarea unui număr crescând de specialişti în

soluţionarea problemelor managementului: informaticieni,

organizatori, psihologi etc., la creşterea profesionalismului în

domeniul managementului.

Ca urmare, rigurozitatea abordărilor manageriale se

amplifică substanţial, ceea ce se reflectă pozitiv în

funcţionalitatea şi performanţele firmelor. O dovadă în acest sens

o reprezintă slabele performanţe ale cadrelor desemnate în funcţii

de conducere, atunci când nu cunosc suficient metodele, tehnicile

şi celelalte elemente proprii managementului, aşa cum relevă

încă din deceniul al şaptelea specialistul britanic Turner.

management

87 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de

management 88 Sinectica Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

89 S C O P Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

90 Simularea decizională Previziune Decizional

91 Sinapse Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

92 Şedinţa Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management 93 Tabloul de bord Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

94 Tabel de luare a deciziilor

Previziune Decizional

95 Teoria firelor de

aşteptare

Previziune Decizional

96 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de

management

97 Test de analiză a

personalităţii

Control-evaluare Organizatoric

98 Test de interpretare a

rezultatelor

Control-evaluare Organizatoric

99 Timpii standard

administrativi

Control-evaluare Organizatoric

100 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric 101 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

208

Limitele majore

Definirea

managementului

inovațional

Forme de manifestare

pe care le ia

managementul

inovaţional

Puternica condiţionare umană a folosirii instrumentarului

managerial. De aici, decurge dependenţa decisivă a eficacităţii

utilizării sale de pregătirea, receptivitatea şi gradul de motivare a

personalului, ce tinde să se accentueze o dată cu sporirea

complexităţii metodelor manageriale.

Dificultatea actualizării instrumentarului managerial în

condiţiile progreselor rapide în acest domeniu şi a multiplelor

presiuni la care firmele şi managementul acestora sunt supuse.

Insuficienta înţelegere de către o parte a personalului,

inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor

manageriale, ce constă în remodelarea parţială a conţinutului şi

modului de exercitare a proceselor de muncă.

4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAŢIO-

NAL AL MANAGEMENTULUI

Managementul inovaţional al firmei constă în înnoirea

cvasipermanentă atât a conţinutului şi formelor de manifestare a

proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor conduse

cu efecte directe şi indirecte în funcţionalitatea şi rezultatele

organizaţiei. Managementul inovaţional este antiteza

managementului clasic, conservator, care promova, conştient sau

intuitiv, menţinerea statu-quo-ului managerial, limitând inovaţiile în

acest plan, ca de altfel frecvent şi în tehnică şi economie, la minimum

posibil.

a) Elaborarea şi aplicarea de strategii şi politici globale de firmă

cu o pronunţată dimensiune inovaţională, care încorporează

opţiuni strategice majore referitoare la înnoirea şi modernizarea

produselor, tehnologiilor şi echipamentelor. Cu o frecvenţă

crescândă, pe baza strategiilor globale, se proiectează şi

implementează strategii inovaţionale, care explică performanţele

economico-manageriale şi tehnice deosebit de competitive ale

multor firme;

b) Creşterea sensibilă a ritmului de modificare a sistemelor,

metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute şi implementate

de conducerile întreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu

care sunt confruntate, atât în management cât şi în alte domenii;

209

Efecte pozitive de

management

inovațional

c) Dezvoltarea la un număr crescând de manageri, îndeosebi de

nivel superior şi mediu, de abordări şi comportamente cu

pronunţat caracter inovaţional, caracterizate prin spirit

creator, receptivitate la nou, prin insistenţă în implementarea

inovaţiilor de orice natură etc.;

d) Utilizarea pe o scară din ce în ce mai largă a unui mare număr

de metode şi tehnici de stimulare şi amplificare a

creativităţii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza

morfologică, matricea descoperirilor, metoda Delbecq,

sinectica, Philips 66 etc., aplicate, îndeosebi, în management şi

cercetare-dezvoltare;

e) Proliferarea strategiilor inovaţionale parţiale, care reunesc

ansamblul elementelor ce vizează nemijlocit înnoirea de

produse, tehnologii, cunoştinţe, echipamente etc. Îndeosebi în

ramurile industriale de vârf, strategiile inovaţionale sunt

practicate pe scară largă cu multiple efecte pozitive asupra

competitivităţii firmelor.

a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de

management, asigurând modificarea caracteristicilor structurale şi

funcţionale ale acestora, pentru a face faţă evoluţiilor endogene ale

firmelor, contribuind la înscrierea evoluţiei organizaţiei pe

coordonatele majore ale ştiinţei şi tehnologiei mondiale.

b. Preîntâmpină sau limitează decalajele dintre

potenţialul tehnic al firmei şi capacitatea inovaţională a

managementului său, cu multiple efecte benefice asupra ritmului

şi eficacităţii înnoirii activităţilor organizaţiei.

c. Reprezintă un fundament de neînlocuit pentru toate

celelalte caracteristici ale managementului întreprinderilor. În

fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu

constituie decât concretizări din anumite puncte de vedere ale

caracterului inovaţional al managementului.

d. Rezultatul sintetic al acestei mutaţii îl reprezintă

menţinerea şi dezvoltarea potenţialului competiţional al

firmelor, deosebit de important în condiţiile situaţiei actuale, mai

dificile comparativ cu cea existentă în perioada precedentă într-un

număr mare de state.

210

Factori limitativi ai

managementului

inovațional

Particularitățile

inovării în

management

pasivitatea şi chiar rezistenţa unei părţi apreciabile din

personalul întreprinderilor, inclusiv a unor manageri, faţă de

inovaţiile in conducere, determinate de insuficienta înţelegere a

conţinutului schimbărilor, de teama faţă de consecinţele acestora

asupra propriilor persoane, de tendinţa de autolimitare a efortului

- inerent inovaţiei - ce se manifestă cu o anumită intensitate la

fiecare persoană;

ritmul rapid în care se generalizează şi se materializează

creativitatea în tehnică, dificil de corelat cu cea din domeniul

managementului;

tendinţa relativ frecventă la manageri de a se concentra

asupra inovării tehnice, însoţită de neglijarea inovării

manageriale şi economice.

Atât factorii limitativi menţionaţi, cât şi celelalte elemente

abordate, au la bază particularităţile inovaţiei în management.

Prezentate în antiteză cu inovaţia tehnică, particularităţile inovaţiei

în management sunt, în principal, următoarele:

obiectul inovaţiei în management îl constituie activitatea

oamenilor, spre deosebire de inovaţia tehnică în care se modifică

modul de concepere şi/sau realizare a unei tehnologii sau unui

produs;

inovaţia în management implică soluţionarea unor probleme

de natură diferită (economice, umane, tehnice ş.a.), ceea ce îi

conferă un pronunţat caracter multidisciplinar, neîntâlnit decât

rareori la inovaţia tehnică;

inovaţia tehnică, un produs nou sau o tehnologie nouă, aplicată în

mai multe întreprinderi, nu va diferi în mod esenţial de la o

organizaţie la alta, în timp ce aceeaşi inovaţie de management

va îmbrăca deseori forme variate de la o întreprindere la alta sau chiar în cadrul aceleaşi firme. Astfel, ea devine de fapt o altă

inovaţie, deşi s-a pornit şi are la bază aceeaşi idee sau principiu;

ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură

diferită, aflate în continuă schimbare, inovaţia în management

cunoaşte un ritm alert de uzură morală, care poate fi

preîntâmpinat şi limitat printr-un proces de perfecţionare

continuă a managementului. Dacă reducerea duratei de viaţă a

produselor a înregistrat o scădere continuă, fiind pentru unele

bunuri doar de câţiva ani, rezultatele înnoirii în conducere,

îndeosebi în componentele complexe, cum ar fi sistemul

informaţional sau structura organizatorică în ansamblu a

întreprinderii, nu pot fi decât rareori eficiente o asemenea

perioadă, şi atunci cu un mare risc asupra competitivităţii

viitoare;

inovaţia în management, spre deosebire de inovaţia tehnică, care

poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este

211

Prezentare

comparativă a

caracteristicilor

inovaţiei

manageriale şi

tehnice

întotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe,

impusă de numărul mare, varietatea şi dinamismul variabilelor şi

a aspectelor implicate de procesele de management (vezi figura

următoare - prezentarea sintetică comparativă a inovaţiei

manageriale şi tehnice).

Activitatea

oamenilor

Conceperea

şi realizarea

de produse,

tehnologii

Pronunţat

multidisciplinare

Predominant

tehnice

Unică,

nerepetitivă

Repetabilă

Foarte rapid Rapid

Întotdeauna

echipă

Individual,

echipă

CARACTERISTICI

MANAGERIALĂ

TEHNICĂ

I N O V A Ţ I A

Natura aspecte-

lor implicate

Obiectul

inovării

Repetitivitate,

aceleaşi inovaţii

Ritm de uzură

morală

Autori

212

Definirea

managementului

flexibil

Paradoxul

flexibilității

Cauzele flexibilității

manageriale

5. FLEXIBILITATEA CRESCÂNDĂ A SISTEMELOR

DE MANAGEMENT

În viziunea noastră, managementul flexibil constă în

modificarea intensă şi cvasicontinuă a parametrilor constructivi

şi funcţionali ai managementului firmei, conferind dinamism

activităţilor şi rezultatelor sale. Managementul flexibil şi dinamic

este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evită cât mai

mult schimbările, supraevaluând elementele de tradiţie şi

continuitate.

În prezent, se manifestă aşa-numitul paradox al flexibilităţii,

ce constă în faptul că flexibilitatea nu are valoare dacă nu este

combinată cu stabilitatea ce menţine identitatea şi continuitatea

firmei. Flexibilitatea totală face imposibilă organizarea, generând

haos. Ca urmare, în realizarea flexibilităţii, apar fricţiuni între

schimbare şi prezervare, ceea ce favorizează derularea unui proces

dinamic, concretizat în descoperirea de noi forme organizatorice

Accelerarea ritmurilor de înnoire a produselor, tehnologiilor

şi cunoştinţelor. Au devenit bine cunoscute diminuările

substanţiale ale ciclurilor de viaţă ale produselor, care, în

industriile de vârf - electronică, optică, mecanică fină, chimie de

sinteză -, nu depăşesc, adesea, 3 - 4 ani.

În mod corespunzător - dacă nu chiar mai rapid - evoluează şi

înnoirea cunoştinţelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului (cunoştinţele cu un pronunţat caracter aplicativ, utilizate în

soluţionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o

pronunţată complexitate) şi a tehnologiilor care concură la

realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de

diversificare.

La accentuarea dinamismului şi flexibilităţii managementului, un

aport în continuă creştere îl are informatica. Prin punerea la

dispoziţia factorilor de decizie din întreprinderi a unei game largi

de calculatoare, prin organizarea de bănci de informații și

cunoștințe şi prin elaborarea de programe la calculator, care

asigură accesul cadrelor de conducere la un volum din ce în ce

213

Formele

managementului

flexibil

mai mare de informaţii, prelucrate la un nivel superior şi într-un

timp cât mai scurt, se lărgesc substanţial posibilităţile de

informare şi decizie ale managerilor. Ca urmare, aceştia percep

mai rapid şi mai profund necesitatea schimbărilor în toate

domeniile de activitate şi, concomitent, sunt într-o postură mai

bună să adopte decizii şi să realizeze acţiuni prin care să

modereze operativ caracteristicile sistemelor de management.

O contribuţie majoră o au şi marile progrese înregistrate în

special în ultimele două decenii, în domeniul ştiinţei

managementului. Miile de institute de cercetări care se ocupă de

problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice,

cercetători şi consultanţi specializaţi pe domeniul

managementului şi-au finalizat activitatea în numeroase teorii,

concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a

căror utilizare în activităţile cotidiene ale firmelor se reflectă în

imprimarea unei flexibilităţi şi a unui dinamism incomparabil cu

cel existent cu numai trei decenii în urmă.

Dintre cauzele care generează această mutaţie în domeniul

managementului nu pot să lipsească, datorită ponderii lor,

evoluţiile contextuale ale întreprinderii - complexe, rapide şi

inegale. În condiţiile în care firma dobândeşte tot mai mult

caracteristicile unui sistem deschis, inovaţional, fireşte că

parametrii săi se vor modifica în pas cu dinamica elementelor

contextuale.

a) Managementul fiecărei firme se bazează, chiar dacă factorii

de decizie nu sunt întotdeauna conştienţi de aceasta, pe un anumit

sistem de valori, pe o anumită filosofie. În conducerea de tip clasic,

una din principalele valori o reprezintă stabilitatea. Deciziile şi

acţiunile managementului urmăreau să asigure pe toate planurile

stabilitate pentru perioade cât mai îndelungate. În întreprinderea

modernă, situaţia s-a schimbat radical. Datorită multiplilor factori

endogeni şi exogeni, care au o puternică influenţă asupra

întreprinderii, managementul este forţat să tindă spre asigurarea

unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta

se reflectă în modul cum sunt gândite şi transpuse în practică

strategiile şi politicile de dezvoltare, în conţinutul şi ritmul

deciziilor şi acţiunilor cotidiene. Ca urmare, starea normală a

întreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, în accepţiunea sa

clasică, manifestându-se temporar şi accidental.

b) O altă modalitate principală de operaţionalizare a

flexibilităţii firmei o constituie reengineeringul. În mare actualitate

în prezent - în special ca urmare a cărţii de succes a lui M. Hammer,

J. Champy ―Reengineering the Corporation‖ - deşi denumirea sa

este contestată de anumiţi specialişti în domeniu, reengineeringul

este tot mai frecvent invocat ca o modalitate majoră de flexibilizare

214

Efecte pozitive ale

managementului

flexibil

şi modernizare a managementului. În accepţiunea autorilor citaţi,

reengineeringul constă în regândirea fundamentală şi reproiectarea

radicală a proceselor economice (din firmă n. n.) pentru a realiza

îmbunătăţiri majore ce vizează performanţele referitoare la costuri,

calitate, service şi ritm.

c) Tendinţa tot mai pronunţată a managementului firmei

economice spre flexibilitate şi dinamism îşi găseşte corespondent şi

în reducerea dimensiunii aparatelor de conducere. În ciuda creşterii

mărimii medii a întreprinderilor, aparatele de management tind -

mai ales la întreprinderile competitive - să aibă dimensiuni reduse.

Se produce o diminuare relativă a dimensiunii aparatului

managerial, în raport cu amplificarea mărimii firmei şi, nu rareori,

chiar absolută..

d) Un alt element, strâns legat de precedentul, îl constituie

dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice de

compartimente cu caracter funcţional şi de stat major.

e) Pe plan funcţional, dinamismul şi flexibilitatea tot mai

accentuate ale conducerii îşi găsesc expresia şi în rapiditatea cu

care se modifică parametrii sistemului de management în

ansamblul său şi la nivelul principalelor sale subsisteme - structura

organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional,

metodologic și de resurse umane.

asigurarea concordanţei dintre dinamica caracteristicilor

managementului firmei şi solicitările mediului ambiant,

racordându-le la evoluţiile recente din teoria şi practica

managerială;

armonizarea la un nivel superior a funcţionalităţii

sistemului managerial al organizaţiei cu starea şi evoluţia

necesităţilor şi posibilităţilor firmei în toate planurile

activităţii;

imprimarea unui dinamism şi adaptabilităţi accentuate

activităţilor şi rezultatelor firmei, ceea ce facilitează obţinerea

de performanţe economice superioare;

favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip

holonic, caracterizată prin divizarea firmei în module (holoni)

cu o pronunţată autonomie operaţională şi dezvoltarea unor

relaţii funcţionale atât între grupe de subdiviziuni, cât şi la nivel

de organizaţie. O firmă organizată holonic este concomitent:

centralizată şi descentralizată; abordată de jos în sus şi sus în

jos; autonomă şi integrată; ordonată şi ambiguă; bazată pe

management şi leadership

215

Limitele

managementului

flexibil

Definirea

managementului

motivațional

Cauze principale

dificultatea antrenării personalului la iniţierea, promovarea şi

efectuarea schimbărilor, datorită inerţiei individuale proprii unei

părţi importante din componenţii organizaţiilor;

inerţia organizaţională inerentă într-o anumită măsură fiecărei

firme dublată de inerţia ―stakeholderilor‖, ce au o mare influenţă

asupra felului şi intensităţii schimbărilor în cadrul firmei;

volumul limitat al resurselor oricărei firme şi care este

întotdeauna insuficient în raport cu posibilităţile şi necesităţile

de schimbare.

6. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVAŢIO-

NAL AL CONDUCERII

Managementul de tip motivaţional se bazează pe decizii şi

acţiuni ce iau în considerare, la un nivel ridicat şi în mod

permanent, apelând la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate,

interesele salariaţilor firmei şi al celorlalţi stakeholderi, cu

reflectare directă în creşterea potenţialului şi performanţelor

organizaţiei.

a) Modificarea concepţiei managementului asupra naturii

umane, care a început să fie abordată în complexitatea sa,

ţinând cont de multiplele sale calităţi şi roluri care-i revin

individului în întreprindere, societate, familie. Salariatul este

abordat în contextul culturii şi climatului organizaţional, ceea ce

permite o înţelegere mai profundă şi completă a intereselor,

aspiraţiilor şi comportamentului său. Un aport substanţial la

descifrarea şi mediatizarea naturii complexe a omului şi a

necesităţii luării sale în considerare în conceperea şi realizarea

activităţilor în cadrul firmelor l-au avut reprezentanţii şcolii

behavioriste.

b) O a doua cauză majoră a diversificării şi intensificării motivării

personalului în întreprinderi o constituie descoperirea naturii

multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetărilor

efectuate, s-au identificat mai multe scări motivaţionale, dintre

care cea mai cunoscută este cea concepută de Maslow. Acesta a

stabilit că există cinci categorii principale de necesităţi a căror

satisfacere are efect motivaţional, şi anume:

necesităţi fiziologice elementare de hrană, îmbrăcăminte,

adăpost etc.;

necesităţi de securitate şi siguranţă personală;

necesităţi de contacte umane şi afiliere la grup;

necesităţi de statut social şi stimă;

necesităţi de autorealizare.

216

Modalităţi de

manifestare

La reevaluarea importanţei motivării şi la luarea sa în considerare în mod

plenar, o contribuţie substanţială a avut-o demonstrarea relaţiei strânse

dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute. Creşterea

eficacităţii muncii personalului, ca urmare a intensificării motivării sale şi

viceversa, a constituit până la urmă argumentul cel mai convingător pentru

cadrele de conducere din întreprinderi, în vederea abordării şi utilizării

motivării în toată complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovadă

elocventă pe acest plan.

c) Apariţia unor disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără

schimbări pe planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.

Între acestea menţionăm rezistenţa la schimbări a unei părţi a

personalului, insuficienta participare creativă la realizarea

obiectivelor cuprinse în planuri şi programe, utilizarea unor

comportamente de conducere ineficace ş.a.

a) Accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor. În

prezent, nu există curs sau program axat pe formarea şi

perfecţionarea cadrelor de conducere care să nu cuprindă un

modul, o disciplină, sau cel puţin câteva teme, în care să fie

abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activităţii de

management şi execuţie, cu accent asupra motivării

personalului;

b) Crearea, în întreprinderile moderne de dimensiuni mari şi

mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai căror

componenţi au ca funcţii principale investigarea stării psihice a

personalului, a mulţimii de relaţii din cadrul lor şi, pe această

bază, colaborarea strânsă cu conducătorii în fundamentarea şi

adoptarea deciziilor de selecţie, motivare, promovare,

perfecţionare, organizare a muncii etc. a componenţilor firmei.

Existenţa unor asemenea compartimente, înzestrate cu personal

bine pregătit şi organizate în mod adecvat, constituie o

caracteristică proprie firmelor competitive;

c) Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului

firmei, bazate pe temeinice studii asupra stării sale de spirit,

factorilor care-l activează, culturi organizaţionale şi a celor mai

eficace modalităţi de stimulare a sa. Concomitent, strategiile şi

politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un

caracter motivaţional tot mai pronunţat, care de fapt garantează

implementarea lor cu eficacitatea scontată;

d) Proliferarea metodelor şi tehnicilor de management care au

drept obiectiv principal să valorifice complex potenţialul

uman. În această categorie includem delegarea, şedinţa,

managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc.,

prin a căror utilizare se asigură o motivare superioară a

personalului întreprinderii;

e) Extinderea sferei de cuprindere a motivării, nemairezumându-

217

Efecte pozitive ale

managementului

motivaţional

se doar la salariaţi. Întreaga concepţie şi activitate de motivare se

bazează pe conceptul de stakeholderi. În consecinţă, se au în

vedere interesele principalelor grupuri implicate în firmă,

începând cu proprietarii (individuali, coproprietari, acţionari etc.),

managerii, executanţii, clienţii, furnizorii, băncile la care este

afiliată, comunitatea şi autorităţile locale sau naţionale;

f) Apariţia şi dezvoltarea a numeroase firme de consultanţă în

management, al căror obiect de activitate - integral sau parţial -

îl constituie furnizarea de soluţii îmbunătăţite de activare a

personalului firmelor cliente. Aşa se explică de ce peste 1/4 din

personalul cu studii superioare al unor firme de consultanţă

renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi şi

psihologi.

contribuie la dezvoltarea unei stări de spirit la personal, şi a

unei culturi organizaţionale propice pentru depunerea de eforturi

şi obţinerea de performanţă de către organizaţie;

amplifică leadershipul tuturor categoriilor de manageri,

motivarea superioară a salariaţilor pentru asumare şi efectuare de

sarcini, favorizând formarea spiritului de echipă şi sporind

audienţa pe care managerii o au la subordonaţi, precum şi

receptivitatea lor faţă de deciziile şi acţiunile şefilor;

determină intensificarea muncii atât la nivelul cadrelor de

conducere, cât şi al personalului de execuţie, pe fondul unei

participări sensibil mai mari a lor la iniţierea, pregătirea şi execuţia

acţiunilor cerute de operaţionalizarea strategiei şi politicilor de

firmă;

ridică substanţial productivitatea muncii fizice şi intelectuale

a personalului, calitatea produselor şi serviciilor, ceea ce se

reflectă direct şi în mod pozitiv în rezultatele economice ale

firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)

218

Limite ale

managementului

motivaţional

Definirea

informatizării

managementului

Cauzele informatizării

managementului

O parte apreciabilă a personalului managerial din firme nu

dispune de suficiente calităţi şi disponibilităţi motivaţionale,

de unde rezultă carenţe majore pe acest plan.

Chiar şi managerilor talentaţi şi bine pregătiţi le este adesea

deosebit de dificil să sesizeze şi să ia în considerare multiplele

aspecte umane şi organizaţionale ale deciziilor şi acţiunilor

motivaţionale.

Resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care

intensificarea motivării le presupune.

7. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI

Informatizarea managementului firmei se desemnează

utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor selecţionate de

tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de

management, ceea ce le determină o serie de modificări majore

în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la

creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei.

proliferarea, diversificarea şi ieftinirea computerelor şi a

celorlalte echipamente electronice de tratare a informaţiilor;

difuzarea rapidă la nivelul unei părţi din ce în ce mai mari a

populaţiei de cunoştinţe informatice de bază, pregătirea şi

―cultura‖ sa dobândind o tot mai pronunţată dimensiune

informaţională;

creşterea performanţelor calculatoarelor, importante în

management sub raportul volumului şi vitezei de stocare şi

prelucrare a datelor, a accesibilităţii folosirii de către

nespecialişti prin dezvoltarea de proceduri ―prietenoase‖ de

utilizare;

furnizarea de către firmele producătoare de tehnică electronică de

calcul şi de organizaţiile de consultanţă în informatică, a unui

“software” din ce în ce mai evoluat, concretizat în numeroase

produse informatice ce răspund în condiţii superioare

necesităţilor managerilor, ca urmare a schimbării generaţiilor şi a

încorporării de cunoştinţe în acest domeniu în programele de

pregătire ale acestora;

demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv

substanţial pe care-l are folosirea pe scară largă a

computerelor asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor.

219

Modalităţi de

manifestare

a. Folosirea intensă a unei game variate de computere şi

echipamente complementare în tratarea marelui volum de

informaţii necesare conducerii. Practic, managementul

ştiinţific este de neconceput în prezent fără calculatoare.

b. Proliferarea internetului şi intranetului, care oferă suportul

tehnic şi informatic pentru accesarea şi procesarea unui volum

imens de informaţii, atât din cadrul firmei, cât şi din afara sa. Ca

urmare, impactul negativ al distanţelor geografice dintre

manageri şi specialişti şi al dispersiei teritoriale a proceselor şi

stocurilor de informaţii s-a diminuat foarte mult. Internetul şi

intranetul fac posibilă comunicarea, adesea în timp real, la

costuri foarte reduse, între persoane aflate la mii de kilometri

distanţă şi din diferite organizaţii.

c. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management

fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din această

categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional,

simularea decizională ş.a., metode utilizate adesea în

organizaţiile moderne din ţările dezvoltate.

d. Proliferarea noii categorii de colaboratori ai conducerii -

informaticienii - cu o sferă specifică şi cuprinzătoare de sarcini,

competenţe şi responsabilităţi, implicaţi profund în exercitarea

proceselor de management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât

şi la nivelul componentelor sale. De reţinut că utilizarea

informaticienilor nu se rezumă numai la conceperea şi folosirea

sistemelor informatice ale firmei, ci şi, din ce în ce mai frecvent,

informaticienii participă cu contribuţii majore la proiectarea şi

raţionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea şi

utilizarea metodelor decizionale şi a altor componente

manageriale majore ale organizaţiei

e. Conceperea de produse, de subsisteme şi sisteme informatice

adaptate necesităţilor managementului în diferite domenii.

Elementul de importanţă mare pe acest plan este asigurarea

accesului conducerii firmei la băncile de informaţii şi cunoştinţe.

Marele avantaj al băncilor de informaţii şi cunoştinţe îl

reprezintă accesul la informaţii complete din anumite domenii

prin intermediul reţelelor de telecomunicaţii, anulându-se astfel

distanţele geografice pentru toate activităţile care înseamnă, în

esenţă, comunicare, schimb de informaţii, apel la competenţe şi

creaţie colectivă.

f. Modificarea parţială a stilului de management al

conducătorilor, ca urmare a schimbării într-o anumită măsură,

în condiţiile tratării automate a datelor, a conţinutului şi

modalităţilor de realizare atât a propriilor sarcini, cât şi cele ale

colegilor şi subordonaţilor. O contribuţie notabilă în acest sens o

are perfecţionarea managerilor prin însuşirea şi dezvoltarea de

cunoştinţe, metode, aptitudini cu caracter informatic. Prin

aceasta se facilitează valorificarea la un nivel superior a

potenţialului computerelor, atât prin aportul direct al

conducătorilor, cât şi prin contribuţiile subordonaţilor acestora.

220

Principalele avantaje

Limite principale

Definirea

managementului

formativ

Creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în

condiţiile diminuării efortului depus de executanţi şi de

manageri, realizându-se, în funcţie de necesităţi tratarea

informaţiilor în timp real.

Precizie ridicată a prelucrării informaţiilor, şi aceasta în

condiţiile în care gradul de tratare a datelor creşte.

Permite rezolvarea adecvată a anumitor categorii de probleme

care implică un număr mare de variabile cu caracteristici

complexe şi dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea

evoluţiei întreprinderii, la programarea producţiei în condiţii de

mare complexitate şi altele - imposibil de realizat cu mijloace

manuale şi mecanizate.

Asigură conducerii posibilitatea soluţionării la un nivel

superior a majorităţii problemelor cu care este confruntată.

Din punct de vedere economic, informatizarea managementului

necesită investiţii iniţiale relativ ridicate şi, ulterior, costuri

curente apreciabile pentru funcţionarea sistemului informatic, însă

cu tendinţă de diminuare accentuată.

Pe plan uman, introducerea şi extinderea utilizării computerelor

generează temeri apreciabile din partea celor care nu posedă

suficiente cunoştinţe informatice - mai ales a personalului în

vârstă - situaţie care se reflectă în rezistenţa la introducerea şi

folosirea calculatoarelor, în apariţia de stări tensionate în

compartimentele din cadrul firmelor.

8. DEZVOLTAREA CARACTERULUI FORMATIV AL

CONDUCERII

Prin management formativ desemnăm luarea în

considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor

mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de

ordin formativ, concretizându-le în adoptarea şi aplicarea de

decizii şi comportamente ce vizează creşterea nivelului de

pregătire şi a potenţialului resurselor umane, tratate tot mai

mult ca principal vector al dezvoltării organizaţiei.

Managementul formativ duce la conştientizarea de către manageri şi

subordonaţii lor a necesităţii şi importanţei exercitării

cvasipermanente a funcţiei educaţionale a managementului, creând

un mecanism de operaţionalizare a sa, ce face trecerea de la

accentul pe salariaţi competenţi la cel de organizaţie competentă, de

organizaţie care învaţă.

221

Definirea organizaţiei

care învaţă

Principalele cauze

Modalităţile concrete

prin care se manifestă

caracterul formativ al

managementului

Peter Senge definește organizaţia care învaţă ca fiind:

“organizaţia ce îşi extinde continuu capacitatea de a-şi crea

viitorul, nerezumându-se numai la supravieţuire. Învăţatul

pentru supravieţuire, cunoscut frecvent sub denumirea de

învăţatul adaptiv - important şi necesar -, se cuplează cu

învăţatul generativ, ce dezvoltă substanţial capacitatea noastră

de a crea”. În accepţiunea sa, deci organizaţia care învaţă

orientează perfecţionarea salariaţilor spre inovare, anticipare şi

pregătirea viitorului.

Creșterea substanțială a nivelului de pregătire a resurselor

umane și a disponibilității sale de a învăța.

În prezent, preocuparea factorilor de management în direcţia

ridicării nivelului de cunoştinţe a resurselor umane a

cunoscut noi dimensiuni, în contextul principiului educaţiei

continue.

Perceperea puternicei condiţionări dintre calitatea resurselor

umane disponibile şi stocul de cunoştinţe, calităţi şi

experienţă pe de o parte şi eficienţa obţinută pe de altă parte.

Nu întâmplător, numeroşi specialişti indică printre factorii

determinanţi ai creşterii economice nivelul de pregătire al

resurselor umane.

Trecerea la organizația bazată pe cunoștințe.

a. Conducerea firmelor îşi fixează ca obiectiv principal, pe

lângă cele economice, clasice şi ridicarea continuă a

nivelului de pregătire a resurselor umane. În consecinţă,

acest element este avut în vedere, de regulă, în adoptarea

deciziilor majore privind funcţionarea şi dezvoltarea

activităţilor firmei;

b. Fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a

resurselor umane pe o strategie educaţională a firmei, prin

care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, precum şi resursele special

alocate. Componentă majoră a strategiei globale, strategia

formativă tinde să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă,

corespunzătoare rolului, în continuă amplificare a resurselor

umane;

222

c. Organizarea în cadrul firmelor de dimensiuni mari şi medii a

unui compartiment profilat în calificarea şi

perfecţionarea pregătirii resurselor umane. În

întreprinderile competitive, aceste compartimente sunt

încadrate cu specialişti foarte buni - psihologi, cadre

didactice, sociologi, economişti etc. - şi au un prestigiu

ridicat;

d. Punerea la punct în întreprinderi de complexe sisteme de

informare şi documentare a personalului, profilate pe

problematica adecvată domeniului lor de activitate. Din ce

în ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral,

posedând ample bănci informaţionale şi de cunoştinţe la care

are acces operativ întreg personalul firmei. Prin punerea la

dispoziţia cadrelor de conducere, specialiştilor şi

muncitorilor calificaţi, a noutăţilor în domeniile aferente

profilului organizaţiei, acestea au un aport substanţial la

dezvoltarea potenţialului personalului, în concordanţă cu

obiectivele sale majore, prezente şi viitoare;

e. Extinderea folosirii de către manageri, mai ales cei de nivel

superior şi mediu, a metodelor delegării, diagnosticării,

Delphi, şedinţei etc., cu o puternică dimensiune

formativă, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte

pozitive asupra pregătirii personalului, îndeosebi a celui de

specialitate. Alături de metode, o contribuţie notabilă la

ridicarea nivelului de cunoştinţe al personalului îl are

proliferarea stilului de management participativ;

f. Luarea în considerare, în fundamentarea şi aplicarea

majorităţii deciziilor importante din firmă, a necesităţii

de a dezvolta nivelul cunoştinţelor resurselor umane.

Această cerinţă are în vedere toate categoriile de componenţi

ai întreprinderii, ţinând cont de faptul că, în ultimă instanţă,

eficacitatea şi eficienţa sa depind direct şi indirect de efortul

şi contribuţia fiecărei persoane. Măsura în care se ia în

considerare condiţionarea evidenţiată mai sus, se

concretizează nemijlocit în calitatea rezultatelor obţinute, în

competitivitatea sa.

g. Conturarea, în cadrul firmelor moderne, a unui veritabil

proces de învăţare organizaţională, caracterizat prin

pregătirea cvasipermanentă a unei părţi apreciabile din

personalul lor, în condiţiile creării unei culturi organizaţionale

centrate pe autoperfecţionare individuală şi de grup. Specifică

învăţării organizaţionale este subordonarea perfecţionării

personalului realizării obiectivelor actuale şi viitoare ale

firmei.

223

Consecințe pozitive

Limite

Amplificarea nivelului de pregătire a resurselor umane, a

potenţialului lor, accelerând dezvoltarea profesională a

salariaţilor, fie ei manageri sau executanţi, cauzând o implicare

superioară în derularea activităţilor organizaţiilor. Salariaţii firmei

se află într-o postură mai bună pentru a înţelege şi implementa

tendinţele şi mutaţiile manageriale, tehnice, economice etc., care

se produc în mediul ambiant al organizaţiei

Diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aşa cum

se relevă într-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri

ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hărţuirea

colegilor, înşelarea autorităţilor şi inducerea în eroare a clienţilor

Creşterea contribuţiei personalului la stabilirea şi realizarea

obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o eficacitate sporită,

valenţele celei mai importante resurse a oricărei organizaţii - cea

uman

Asigurarea unui fundament net superior pentru

operaţionalizarea ansamblului tendinţelor manageriale.

Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanţele firmei

mai competitive în previzionarea, inovarea, flexibilizarea,

informatizarea activităţilor organizaţiei, atunci când nivelul de

pregătire a resurselor umane este ridicat şi se perfecţionează

continuu.

mentalitatea unei părţi a personalului, aflată, de altfel, în

scădere continuă, potrivit căreia pregătirea individuală se termină

o dată cu obţinerea diplomei într-un anumit domeniu;

insuficienta dotare şi pregătire pedagogică a unei părţi din

managerii organizaţiei;

concepţia unei părţi a managerilor în conformitate cu care,

pentru a-şi menţine postul este ―înţelept‖ să reducă

perfecţionarea pregătirii subordonaţilor la strictul necesar;

dificultatea armonizării realizării sarcinilor curente de către

salariaţi cu depunerea unor eforturi relativ constante şi continue

pentru pregătire de către fiecare component al organizaţiei;

resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri şi

mijloace pe măsura necesităţilor de pregătire a personalului din

cadrul său.

224

Definirea

managementului

participativ

Cauze principale

9. Predominanța managementului participativ

Managementului participativ, în esenţă, constă în implicarea

resurselor umane ale organizaţiei în mod direct şi/sau prin

reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme,

modalităţi, metode şi tehnici manageriale, în analiza şi

soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante

probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă

interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o

folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate

în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de

execuţie. Deci, baza managementului participativ o reprezintă

dezvoltarea echipelor şi a spiritului de echipă în cadrul firmei.

creşterea complexităţii activităţilor firmei şi a valorii resurselor

încorporate;

amplificarea diversităţii şi dinamismului evoluţiilor în cadrul

mediului, generate îndeosebi de accelerarea ritmului de înnoire a

produselor, tehnologiilor şi serviciilor;

ridicarea nivelului general de pregătire a forţei de muncă, ca şi

cel de specialitate, care se manifestă într-o măsură tot mai mare

ca o resursă determinantă a dezvoltării organizaţiilor;

conturarea, în cadrul managementului a unui set de tehnici,

modalităţi şi proceduri manageriale, bazate pe viziunea

―stakeholderilor‖, cu un pregnant caracter de echipă sau

participativ;

dezvoltările psihologiei şi sociologiei organizaţionale, care au

relevat necesitatea şi eficacitatea intensificării spiritului de

echipă, a culturii organizaţionale centrate concomitent pe valori

individuale şi de grup;

modificarea într-o anumită măsură, a mentalităţii populaţiei, în

sensul înţelegerii importanţei pentru indivizi de a se implica şi

participa la acţiuni colective în toate domeniile (firmă,

comunitate locală etc.), ceea ce conferă o disponibilitate

superioară pentru decizii, acţiuni şi comportamente participative.

225

Dimensiunile

participării

decizionale a

personalului în cadrul

firmei

Forme ale

managementului

participativ

a) Instituirea de organisme manageriale participative în cadrul

firmei, corespunzător prevederilor legislaţiei din fiecare ţară.

Practica conducerii firmelor pe plan mondial relevă utilizarea a

două tipuri de management participativ - direct şi indirect, cărora le

corespund anumite organisme manageriale.

Managementul participativ direct se bazează pe participarea

nemijlocită a salariaţilor implicaţi la exercitarea unei părţi din

procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunii

organizatorice în care lucrează. Forma cea mai cunoscută a sa

este adunarea generală a asociaților.

Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme

de conducere în care salariaţii participă la analiza şi soluţionarea

de situaţii manageriale importante prin reprezentanţi desemnaţi

de ei, pe baza anumitor proceduri. Organismele manageriale de

acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de administraţie,

comitetul directorilor şi comitetul managerial.

b) Fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaţiilor

PARTICIPAREA

DECIZIONALĂ

Sfera de

cuprindere

Intensitate

Ca

proporţie

Mecanisme

utilizate

Activităţi

desfăşurate

Timp alocat

Ca

număr

- Probleme

abordate

- Aspecte clarificate

- Alternative

generate - Alternative

evaluate

- Variantă aleasă

- Consilii şi

comitete

- Echipe de specialişti

- Şedinţe in-

formaţionale - Întâlniri în-

tâmplătoare

- Altele

226

manageriale din firmă pe baza luării în considerare a intereselor

“stakeholderilor”. În mod special, acestea se au în vedere la

stabilirea strategiei şi politicilor de organizaţie, a configuraţiei,

obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor organismelor

manageriale participative, la dimensionarea şi repartizarea

veniturilor şi cheltuielilor, la determinarea surselor de

aprovizionare, pieţelor de vânzare a produselor, băncilor şi

celorlalte investiţii financiare la care se apelează pentru fonduri etc.

c) Proliferarea sistemelor şi tehnicilor manageriale cu caracter

participativ sau consultativ. În cvasitotalitate cel mai larg utilizate

sisteme manageriale - managementul prin obiective, managementul

prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs -

prezintă o pronunţată dimensiune participativă. Această afirmaţie

este valabilă şi pentru abordări şi metode manageriale recent

introduse în practica managerială, cum ar fi managementul total al

calităţii (TMQ) sau cercurile de calitate. Însăşi unele dintre

metodele manageriale clasice, cum ar fi şedinţa sau delegarea, sunt

folosite într-o manieră din ce în ce mai participativă.

d) Folosirea de elemente motivaţionale de natură participativă,

complementare modalităţilor clasice de motivare individuală a

salariaţilor firmei. Esenţa motivării participative constă în corelarea

veniturilor grupurilor de salariaţi din cadrul organizaţiei sau al

ansamblului a personalului cu veniturile şi celelalte performanţe

obţinute de subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de

firmă, ca o entitate. Dintre modalităţile de motivare utilizate

menţionăm participarea salariaţilor la împărţirea profitului, prime

acordate, ţinând cont de rezultatele firmei şi/sau compartimentului

în care lucrează, în funcţie de performanţele de grup sau acordarea

anumitor recompense sau facilităţi de grup.

e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi culturi

de tip participativ. Aceste elemente prezintă o importanţă majoră

pentru intensificarea colaborării, consultării şi implicării salariaţilor

în procesele şi relaţiile manageriale, pentru dezvoltarea spiritului de

echipă. Elementele ierarhice, indispensabile funcţionalităţii şi

eficienţei oricărei organizaţii îşi diminuează ponderea şi importanţa,

exercitându-se tot mai mult într-o formă ―umană‖. Realizarea unui

echilibru între elementele participative şi cele imperative se

dovedeşte în companiile moderne favorizantă obţinerii de

performanţe ridicate.

227

Avantajele potenţiale

ale managementului

participativ

Limite principale

creşterea gradului de informare a salariaţilor, cu efecte benefice

asupra cunoştinţelor şi dezvoltării lor profesionale;

diminuarea rezistenţei la schimbări şi sporirea receptivităţii

personalului faţă de inovare în toate domeniile organizaţiei;

fundamentarea superioară a deciziilor, mai ales cele strategice

şi tactice şi de natură umană;

amplificarea gradului de motivare a salariaţilor pentru

eforturi şi rezultate superioare;

folosirea la un nivel mai ridicat a potenţialului personalului

organizaţiei;

accelerarea dezvoltării profesionale a salariaţilor, în special în

ceea ce priveşte latura managerială;

dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante

concentrării asupra realizării obiectivelor firmei, bunelor relaţii

umane şi coeziunii salariaţilor, ceea ce diminuează conflictele

potenţiale şi deschise în cadrul firmei şi/sau conferirea unui

caracter constructiv soluţionării acestora;

efectul sinergetic al precedentelor avantaje îl constituie sporirea

funcţionalităţii de ansamblu a organizaţiei şi valorificarea

superioară a oportunităţilor economice, tehnice sau ştiinţifice

oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanţelor

firmei.

O parte dintre manageri manifestă o rezistenţă directă sau

“mascată” faţă de accesul subordonaţilor la informaţii

manageriale şi participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau

implicit, aceşti manageri consideră participarea subordonaţilor -

cadre de conducere sau executanţi - ca un ―atentat‖ la importanţa

şi rolul major pe care ei îl au în organizaţie.

O parte dintre executanţi etalează pasivitate sau chiar

respingere faţă de formele manageriale participative. Cauzele

sunt fie de ordin contextual - tradiţia din zona sau comunitatea

respectivă, cultura organizaţională din firmă, stilul managerial

autocratic predominant în organizaţie - sau personale -

comoditate, complex de inferioritate, insuficientă personalitate şi

capacitate de efort etc.

În plan strict managerial, introducerea managementului

participativ determină diminuarea într-o anumită măsură a

ritmului de derulare a unei părţi din procesele decizionale,

îndeosebi strategice şi tactice. Având în vedere tendinţa de

comprimare a perioadelor decizionale optime, această limită

poate reprezenta un impediment major.

228

Definirea

managementului

științific

Cauze principale

În plan economic, implementarea acestui tip de management

generează apariţia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de

pregătirea şi desfăşurarea modalităţilor manageriale

participative. La aceasta se adaugă şi sporirea relativă a

costurilor indirecte ale firmei, întrucât se diminuează timpul de

lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, îndeosebi în

compartimentele de producţie, ca urmare a alocării unei părţi din

bugetul de timp de muncă participării la procesele manageriale.

10. Proliferarea abordării sistemice a managementului

În esenţă, prin management sistemic desemnăm abordarea şi

soluţio-narea problemelor cu care este confruntată firma în

strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan

a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a

principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul

obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate.

Proliferarea în toate ştiinţele în actuala etapă de dezvoltare a

omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecinţă a

actualei revoluţii cunoștințelor, o expresie a intrării ştiinţelor

într-o fază superioară a dezvoltării lor.

Larga difuziune a abordării sistemice, cunoaşterea de către

un mare număr de persoane a conceptelor şi metodelor

specifice ei. Aceasta, cu atât mai mult cu cât specialiştii în

domeniul managementului, inclusiv cadrele de conducere din

întreprinderi, au o pregătire de bază într-un domeniu de

activitate - economic, tehnic, juridic ş.a. - ulterior completată

prin cursuri speciale şi experienţă, însuşindu-se elementele

specifice conducerii.

Sesizarea mai uşor a multiplei determinări a managementului.

Treptat, cercetătorii în domeniu, ca şi managerii din cadrul

întreprinderii, şi-au dat seama că procesele de conducere sunt

condiţionate concomitent de factori umani, economici, sociali,

tehnologici, juridici etc., a căror cunoaştere şi luare în considerare

sunt esenţiale pentru eficacitatea derulării lor.

Lărgirea şi aprofundarea cunoştinţelor despre firmă, obiectul

229

Forme de manifestare

principal al managementului; treptat, firma sau întreprinderea, a

cărei complexitate şi dinamism se amplifică, este abordată ca un

ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare şi umane aflate

într-o strânsă intercondiţionare, subordonată realizării anumitor

obiective de eficacitate şi eficienţă. Sesizarea

multidimensionalităţii resurselor şi proceselor întreprinderii şi a

multiplelor intercorelaţii dintre acestea a contribuit la schimbarea

centrului preocupărilor de la anumite componente ale sale - în

primul rând cele de producţie - la ansamblul lor.

Proiectarea de concepte, sisteme sau metode de management

care au în vedere conducerea ca un întreg, şi nu diferitele sale

componente: structura organizatorică, sistemul decizional,

sistemul informaţional etc. Procedând astfel, ştiinţa

managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic

necesar pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente

sistemice.

Demonstrarea teoretică şi practică a condiţionării eficienţei

firmei de abordarea sa ca un sistem. Pe acest plan, contribuţia

principală au avut-o reprezentanţii şcolii sistemice, în special cei

cu o pregătire de bază economico-matematică solidă. Acesta a

reprezentat, fără îndoială, argumentul concret cel mai

convingător pentru manageri în a trata întreprinderea şi

conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, şi

a căror eficienţă este decisiv condiţionată de cunoaşterea şi

luarea în considerare a ansamblului variabilelor care au o

influenţă semnificativă asupra realizării obiectivelor sale.

a. Proliferarea strategiilor şi politicilor polivalente şi globale

care abordează întreprinderea ca un tot. Elementele de

esenţă ce le caracterizează sunt stabilirea de obiective

globale cu caracter integrativ, încorporarea de decizii

multicriteriale, stabilirea de seturi de criterii utilizabile atât

în elaborarea deciziilor, cât şi în evaluarea lor;

b. Utilizarea în managementul firmelor de metode şi tehnici

de conducere cu caracter sistemic, concomitent

multidisciplinare şi multidimensionale. Între acestea

menţionăm: managementul prin obiective, managementul

prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin

excepţii, sistemul cost-oră-producţie şi altele. Prin

intermediul acestor metode - de fapt, mai corect formulat,

sisteme de management, factorii de decizie nu fac decât să

operaţionalizeze viziunea sistemică asupra managementului

firmei;

c. Proiectarea de programe complexe de implementare a

230

Efecte pozitive

Limite

noilor opţiuni strategice sau ale anumitor strategii şi

politici generale. Prin intermediul lor se prevede şi asigură

ansamblul condiţiilor necesare operaţionalizării strategiilor

şi politicilor generale de dezvoltare sau componente majore

ale acestora;

d. Ascensiunea generaliştilor în raport cu specialiştii constituie o altă formă concretă a promovării

managementului de tip sistemic. Generaliştii sunt acele

cadre specializate în probleme de conducere, care analizează

şi remodelează sistemul de management al întreprinderii în

ansamblul său. Spre deosebire de aceştia, specialiştii în

management sunt profilaţi doar pe anumite domenii ale

conducerii - metode de management, sistem informaţional,

structura organizatorică, leadership etc.

e. Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului

managerial în ansamblul său şi, pentru întreprinderile

existente, la reproiectarea acestuia, este o caracteristică

managerială în continuă extindere. În acest mod se

înlocuiesc abordările precedente ale managerilor, conturate,

de regulă, pe anumite domenii ale firmei - informaţional,

structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigură

suportul logistic pentru considerarea şi dezvoltarea

managementului sistemic;

f. Reconsiderarea eficienţei economice, care nu mai este

limitată doar la aspectele pur economice, ci este abordată în

toată complexitatea ei, ţinând cont de multitudinea laturilor

activităţii firmei. Eficiența economică este abordată

tridimensional – economic, social și ecologic.

Armonizare şi echilibrare la un nivel superior, din punct de

vedere constructiv şi funcţional a activităţilor firmei;

Asigurarea unui fundament mai bun pentru obţinerea unor

efecte sinergetice net superioare la nivelul întregii organizaţii;

Integrarea firmei în mediul ambiant cu o eficacitate ridicată.

Insuficienţa instrumentarului managerial de tip sistemic, cu

rol major în operaţionalizarea abordării sistemice;

Dificultatea aplicării elementelor manageriale sistemice,

datorită complexităţii perceperii, analizei, interpretării şi

soluţionării holistice a problematicii manageriale de către

personalul firmei.

231

Definirea

internaționalizării

managementului

Cauze principale

11. Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale

a managementului

Internaţionalizarea managementului, determinată de

cauzele menţionate, se caracterizează prin fundamentarea,

adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza

folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile

comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice ale economiei

mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea

la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind

din alte ţări.

Fundamentul economic îl constituie adâncirea diviziunii

internaţionale a muncii, reflectată în internaţionalizarea şi

globalizarea activităţilor economice. Ca urmare, se produce o

multiplicare a relaţiilor internaţionale atât de natură economică -

import, export de produse şi servicii, transferuri de capitaluri,

societăţi mixte, societăţi multinaţionale etc. - cât şi tehnice,

ştiinţifice, culturale etc. Din ce în ce mai mult economia

mondială acţionează şi se comportă ca un sistem.

Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei

informaţionale moderne, oferă posibilităţi imense, de

neimaginat cu numai două, trei decenii în urmă, pentru obţinerea,

stocarea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor și cunoștințelor,

indiferent de condiţii de timp şi de spaţiu, transformarea

informaţiei într-o resursă majoră a firmei şi, concomitent, un

produs economic, se cere valorificată la nivelul economiei

mondiale, folosind marile avantaje ale tehnologiei informaţionale

moderne.

Dezvoltarea puternică şi extrem de rapidă a

telecomunicaţiilor. În consecinţă, firmele, indiferent de

amplasament, de distanţa geografică dintre ele, pot comunica

foarte uşor, din ce în ce mai des, în timp real. Internet, e-mail,

sunt numai câteva din sistemele de comunicaţii moderne

accesibile practic majorităţii firmelor, care asigură comunicare şi

accesul de informaţii la nivel de mapamond.

232

Modalități de

manifestare

a) Fundamentarea într-o măsură sporită a strategiilor şi

politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a

evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă

internaţional al produselor.

b) Intensificarea utilizării în întreprinderile din fiecare

ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în domeniul

managementului, concepute şi utilizate iniţial în firmele din alte

ţări.

c) Conturarea unor domenii noi ale teoriei şi practicii

managementului - managementul comparat şi managementul

internaţional -, care au ca obiect tocmai analiza managementului

din diferite ţări, în vederea facilitării transferului internaţional de

know-how şi cunoştinţe în acest domeniu.

d) Dezvoltarea sistemelor informatice manageriale şi de

altă natură concepute într-o viziune internaţională. Cu titlu de

exemplu menţionăm: sistemul CAS - Chemical Abstract Service

pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics

Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronică,

calculatoare etc.

e) Extinderea firmelor la al căror management şi

funcţionare participă, sub diverse forme, parteneri economici

din mai multe ţări, care acţionează, de regulă, pe teritoriul a două

sau mai multe state. Personalul acestora încorporează, de regulă,

salariaţi aparţinând mai multor culturi. Tendinţa actuală este ca, şi la

nivelul consiliilor manageriale să se asigure o componentă

multiculturală având în vedere avantajele numeroase pe care le

prezintă.

f) Trecerea, în ultimii ani, la pregătirea de specialişti în

management şi economie specializaţi pe activităţi

internaţionale. Au apărut chiar programe speciale pentru obţinerea

unui master în management (MBA) cu această specializare, ce

asigură o aprofundată însuşire a conceptelor şi instrumentarului

managerial într-o viziune multiculturală.

g) Conturarea la cadrele de conducere a unui stil

managerial internaţional, caracterizat prin sesizarea şi luarea în

considerare a diferenţelor şi similitudinilor culturale, prin

flexibilitate decizională şi acţională, prin capacitatea de a construi

şi dirija cu succes echipe manageriale pluriculturale şi/sau care

lucrează în multiple contexte culturale

233

Efecte pozitive

Limite

Definirea

managementului

profesionist

Facilitează transferul internaţional de know-how managerial,

tehnologic şi economic

Accesul şi utilizarea informaţiilor de diverse naturi provenind

din alte ţări

Dezvoltarea mai accentuată a potenţialului propriului personal

Creşterea gradului de valorificare a oportunităţilor economice

interne şi externe

Accelerarea ritmului de înnoire atât a proceselor manageriale,

cât şi a celor de execuţie

Accesul mai avantajos la materii prime şi forţă de muncă din

alte zone.

Rezultanta acestor multiple avantaje o constituie creşterea

competitivităţii firmelor pe plan naţional şi internaţional.

Insuficienta cunoaştere a limbilor străine

Receptivitate redusă faţă de informaţiile, metodele etc.

provenind din alte ţări

Caracterul limitat al resurselor financiare necesare

întotdeauna în cantităţi superioare, atunci când managementul

organizaţiei dobândeşte o autentică dimensiune internaţională.

12. Profesionalizarea crescândă a managementului

Prin managementul profesionist desemnăm exercitarea

principalelor procese şi relaţii manageriale de către persoane

special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, ce

folosesc, pe scară largă, conceptele, abordările, metodele,

tehnicile furnizate de ştiinţa conducerii, reflectată în obţinerea

de firma sau organizaţia respectivă a unor performanţe

superioare, deosebit de competitive. Managementul profesionist,

ce marchează depăşirea fazei amatoriste a managementului,

constituie, în fapt, corolarul şi sinteza precedentelor mutaţii

manageriale, aşa cum se ilustrează în figura următoare.

234

Dinamica evoluţiilor

manageriale

şi profesionalizarea

managementului

Cauze

CLASIC MODERN

Cauzele care au generat această evoluţie sunt direct și indirect

cauzele menţionate la mutaţiile precedente. Pe un plan mai larg,

managementul profesionist s-a conturat ca răspuns la cerinţele

practicii sociale, complexitatea şi dinamismul crescânde ale

acesteia, nefiind posibil de luat în considerare de către conducători

în mod eficace numai cu talent şi experienţă. De fapt, necesitatea

pentru un management profesionist al întreprinderilor datează de

mai multe decenii. Aceasta a fost satisfăcută de abia în ultima

perioadă când s-au asigurat premisele ştiinţifice, informaţionale,

umane şi tehnico-materiale necesare.

curent

descriptiv

rigid (static)

conservator

imperativ

fragmentar

(parcelat)

autarhic (local)

individualistic

amatorist

dresant

informativ

anticipativ

metodologico-

aplicativ

inovaţional

flexibil (dinamic)

motivaţional

informatizat

formativ

sistemic

internaţional

participativ

profesionist

235

Modalități de

manifestare

a) Expresia cea mai pregnantă a managementului de tip

profesionist o constituie cristalizarea profesiei de manager sau

conducător. Cadrele de conducere din firmele moderne, îndeosebi

cele din eşalonul superior, corespund criteriilor stabilite de

specialişti: ansamblu de cunoştinţe bine conturat, aplicarea

competentă a cunoştinţelor specifice (de management), asumarea

unei responsabilităţi sociale, autocontrol şi recunoaşterea de către

societate a importanţei şi aportului ocupaţiei respective.

b) O altă formă majoră de manifestare a tendinţei de

profesionalizare a managementului o constituie dezvoltarea unor

complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de

conducere, a unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a

managerilor. În tabelul 5 prezentăm succint câteva dintre cele mai

larg utilizate metode active şi clasice de pregătire a conducătorilor.

c) Atribuirea posturilor de conducere cheie, în special de

nivel superior şi mediu, managerilor care au primit o pregătire

specială în acest domeniu. Faptul că, în întreprinderile moderne,

îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, directorul, directorii

adjuncţi, inginerii, şi contabilii şefi au o pregătire specială în

domeniul managementului, fiind adesea selecţionaţi cu ajutorul

unor metode riguroase, constituie cea mai importantă premisă

pentru realizarea unui management profesionist, bazată pe

conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziţie de ştiinţa

managementului.

d) Nivelul ridicat de motivare a managerilor de firmă.

Referitor la acest aspect considerăm necesare mai multe precizări.

Profesia de manager se înscrie printre cele mai bine plătite profesii

în ţările dezvoltate. Dacă avem în vedere numai managerii generali

de firmă, aceştia se situează pe primul loc, depăşind medicii şi

avocaţii. Motivarea managerilor este sensibil mai complexă decât a

executanţilor, recurgându-se la modalităţi specifice: atribuirea

gratuită de acţiuni la firma respectivă, ce nu pot fi vândute o

perioadă îndelungată (5 - 10 ani) sau acordarea de prime speciale,

uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual.

e) Larga dezvoltare a firmelor de consultanţă în acest

domeniu. Faptul că au apărut organizaţii specializate de furnizarea

de servicii de management conducătorilor demonstrează

complexitatea şi unicitatea acestui domeniu, concomitent cu

amploarea aportului său la perfecţionarea activităţilor de

management.

236

Metode de pregătire a

managerilor

Nrcrt. Metode

Clasificarea în funcţie de:

Participarea

cursanţilor

la procesele

de învăţare

Numărul

partici-

panţilor la

procesele de

învăţare

Tehnologia

informaţională

în procesele

de învăţare

1 Prelegerea Clasică de grup manuală

2 Demonstraţia Clasică de grup toate

3 Exerciţiul Clasică individuală,

de grup

toate

4 Discuţia în grup clasică,

activă

de grup manuală

5 Discuţia pe bază de

referat

clasică,

activă

de grup manuală

6 Discuţia panel Activă de grup toate

7 Masa rotundă clasică,

activă

de grup toate

8 Interpretarea rolului Activă de grup manuală,

automatizată

9 Incidentul Activă de grup manuală

10 Cazul Activă de grup toate

11 Scenariul Activă de grup complexă,

toate

12 Testul clasică,

activă

individuală,

de grup

toate

13 Simularea Activă de grup,

individuală

toate

14 Jocul de

management

Activă de grup toate

15 Instruirea

programată

Activă individuală automatizată

16 Soluţionarea

dosarului de

conducere (în

basket)

Activă de grup manuală

17 Grupa de formare

(training group)

Activă de grup toate

18 Lărgirea postului Mixtă individuală toate

19 Îmbogăţirea postului Mixtă individuală toate

20 Rotaţia posturilor Activă individuală toate

21 Vizita de studiu în

firme

activă,

clasică

individuală,

de grup

toate

22 Metoda interogativă clasică,

activă

individuală,

de grup

manuală

23 Banca de experienţă

colectivă

Activă de grup combinată

24 Studiul individual Clasică individuală oricare

25 Elaborarea

proiectului de

conducere

Activă individuală complexă

237

Avantaje

Limite principale

Definirea științei

managementului

bazat pe cunoștințe

Creşterea prestigiului şi rolului managementului la un nivel

neanticipat cu numai două - trei decenii în urmă. Implicit şi, nu

rareori, explicit, se recunoaşte rolul decisiv pe care

managementul şi elita managerială îl au în evoluţia şi

performanţele oricărei organizaţii, mică, mijlocie sau mare,

economică, socială sau politică.

Un prim efect îl constituie amplificarea substanţială a calităţii

soluţiilor manageriale practicate în organizaţii, atât cele de

perspectivă, cât şi pe termen mediu şi scurt. Efectele creşterii

calităţii soluţiilor manageriale sunt multiple şi evidente. Sintetic,

acestea pot fi rezumate în amplificarea funcţionalităţii,

eficacităţii, eficienţei şi, implicit, a competitivităţii firmelor conduse profesionist.

Insuficienţa resurselor, restricţie cu care se confruntă orice

perfecţionare majoră

Complexitatea şi dificultatea managementului, care,

concomitent, este ştiinţă şi artă, în cadrul căruia elementele

calitative sunt predominante

Operaţionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc.

manageriale prin intermediul unui număr mare de persoane.

13. Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe

Ca ştiinţă, managementul bazat pe cunoştinţe constă în

studierea proceselor şi relaţiilor manageriale bazate pe

cunoştinţe, în descoperirea legităţilor care le guvernează şi în

conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., în vederea

creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor,

valorificând marile valenţe ale cunoştinţelor. În formularea

acestei definţii am pornit de la prezumţia că situarea în prim plan a

cunoştinţelor în cadrul firmelor (ca resursă, produs, strategie etc.)

determină o modificare de fond în procesele şi relaţiile manageriale.

Ca atare, apar noi legităţi – principii, reguli, cerinţe etc. – care

238

Definirea practicii

managementului

bazat pe cunoștințe

Fundamentul

tendinței

guvernează procesele şi relaţiile manageriale bazate pe cunoştinţe, o

mare parte dintre precedentele legităţi se modifică substanţial, iar la

unele se renunţă, fiind caduce. Fireşte, în aceste condiţii sunt

necesare noi abordări ale sistemului de management în ansamblul

său, se concep noi metode şi tehnici manageriale, se modifică

substanţial o parte apreciabilă din instrumentarul managerial

utilizat, iar nu puţine proceduri, tehnici, metode, abordări

manageriale utilizate pe scară largă în prezent se uzează moral,

renunţându-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunoştinţe

este într-o fază incipientă.

Ca practică, managementul bazat pe cunoştinţe constă în

abordările, metodele, tehnicile din firme centrate asupra

producerii şi utilizării cunoştinţelor, prin care se asigură o

valorificare superioară, comparativ cu perioada precedentă, cu

multiple valenţe ale cunoştinţelor. Aşa cum se întâmplă, de

regulă, în toate domeniile noi care se referă la firmă, practica a luat-

o înaintea teoriei.

Principala transformare globală, pe plan mondial, care se produce în

prezent este trecerea la societatea şi economia bazete pe

cunoştinţe, ca urmare a revoluţiei cunoştinţelor. Economia bazată

pe cunoştinţe sau noua economie, are drept componente esenţiale

organizaţiile bazate pe cunoştinţe, în cadrul cărora se practică

managementul bazat pe cunoştinţe

239

Forţele care

impulsionează

managementul bazat

pe cunoştinţe

CERERE

OFERTĂ

MANAGE-

MENTUL

BAZAT PE

CUNOŞ-

TINŢE

Creşterea exponenţială a

producţiei, transmiterii şi

utilizării informaţiilor şi

cunoştinţelor

Amplificarea conţinutului

de cunoştinţe din procese,

produse, servicii şi pieţe

Intensificarea prevalenţei

salariaţilor bazaţi pe

cunoştinţe, a industriilor

intens bazate pe cunoştinţe

şi a economiei bazate pe

cunoştinţe în economia

contemporană

Creşterea rapidă a

supraîncărcării cu

informaţii a personalului

Accelerarea puternică a

uzurii morale a

personalului, datelor,

informaţiilor şi

cunoştinţelor

Intensificarea cererii

pentru acces mai uşor şi

mai rapid la structuri

relevante de date,

informaţii şi cunoştinţe

Dublarea capacităţii de

procesare a computerelor la

fiecare 18 luni (Legea lui

Moore)

Creşterea costului reţelelor de

computere, proporţional cu

mărirea reţelei, în timp ce

valoarea reţelei se amplifică

exponenţial (Legea lui

Metcalf)

Dublarea volumului de date

pe care le deţin firmele mari

la fiecare 12 luni (estimarea

IBM-ului)

Creşterea zilnică a numărului

de pagini web pe Internet cu

1 miliard şi a numărului de

pagini adăugate cu 3

milioane (Estimarea

Ministerului Comerţului al

SUA)

Amplificarea lăţimii benzilor

pentru transmiterea

electronică a informaţiilor ce

permite creşterea numărului

de activităţi şi medii

economice care folosesc

mijloacele multimedia

Sporirea sistemelor şi

instrumentelor de soft

managerial disponibile pentru

managementul organizaţiilor

Comerţul electronic/e-

economia (afacerile

electronice)

240

Modalităţi de

manifestare a

managementului

bazat pe cunoştinţe

a) Strategii bazate pe cunoştinţe, care au ca fundament

patru elemente noi, ce nu se regăsesc, de regulă, în strategiile

clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a

firmei; învăţarea devine cea mai importantă capacitate a

organizaţiei; firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe

şi/sau servicii cunoştinţe; realizarea inovării devine critică pentru

organizaţie, condiţionându-i nu numai performanţele, dar uneori

chiar şi existenţa.

b) Metode şi tehnici manageriale specifice

managementului bazat pe cunoştinţe, cum ar fi: modelul de

management al cunoştinţelor prezentat de profesorul sud coreean

Moon Kim; modelul de maturizare a capacităţilor personalului P-

CMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaţiei;

metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunoştinţelor;

sistem de management al talentelor.

c) Mediul organizaţional al cunoştinţelor prin care se

asigură conectarea organică a cunoştinţelor cu procesele de muncă

şi a proceselor de muncă cu cunoştinţele, realizându-se simbioza

cunoştinţelor cu celelalte resurse ale organizaţiei. Noul mediu

organizaţional se reflectă în noua configuraţie organizaţională a

firmei bazată pe cunoştinţe.

d) Salariaţii bazaţi pe cunoştinţe care cuprind salariaţii

unei firme, a căror activitate se focalizează asupra identificării,

cumpărării, învăţării, creării, stocării, pregătirii, folosirii, protecţiei

şi valorificării cunoştinţelor, adică asupra tratării cunoştinţelor în

vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

e) În cadrul categoriei salariaţi bazaţi pe cunoştinţe s-au

conturat şi noi profesiuni specifice bazate pe cunoştinţe, cum ar

fi: intermediarii de cunoştinţe – stewardesi, brokeri şi cercetători;

navigatorii de cunoştinţe; sintetizatorii de cunoştinţe, etc.

f) Comunitatea bazată pe cunoştinţe, care, în esenţă,

constă într-un grup de persoane, de regulă din cadrul aceleiaşi

organizaţii, eventual şi din altele cu care conlucrează, ce au în

vedere realizarea aceluiaşi obiectiv şi/sau interese comune

conştientizate şi care, pe baza unor mecanisme informale şi, adesea,

formale, îşi partajează cunoştinţele, învaţă individual şi în grup,

creează şi dezvoltă idei şi practici performante, generatoare de

valoare adăugată pentru compania implicată.

g) Cultura organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe

prezintă, în esenţă, trăsăturile definitorii enumerate în

continuare: situează în prim plan oamenii şi cunoştinţele şi nu

elementele materiale; deschisă stakeholderilor externi şi interni;

focalizată pe satisfacerea consumatorilor produselor şi serviciilor

organizaţiei; receptivă la noutăţi în toate domeniile de activitate ale

firmei; suportivă pentru partajarea cunoştinţelor; centrată pe

învăţare individuală şi organizaţională; favorizantă creării noului şi

inovării în toate activităţile organizaţiei; axată asupra participării

intense a salariaţilor la decizii; motivantă pentru asumări de riscuri,

acţiuni şi performanţe; bazată pe corectitudine şi respect reciproc

pentru toţi stakeholderii; tolerantă faţă de erori şi eşecuri, în special

241

Avantajele

managementului

bazat pe cunoştinţe

Limitele

managementului

bazat pe cunoştinţe

în procesele de inovare; promotoare a schimbării în toate zonele de

activitate ale firmei; protectivă faţă de cunoştinţele salariaţilor şi

ceilalţi stakeholderi; centrată pe performanţe de grup sustenabile;

plasează accent asupra dezvoltării înţelegerii, colaborării şi

cooperării între specialiştii bazaţi pe cunoştinţe.

h) Managerii bazaţi pe cunoştinţe sau T-manageri care au

două componente majore ale muncii managerilor bazaţi pe

cunoştinţe: componenta orizontală, simbolizată prin partea

superioară a “T”-ului, care se referă la participare la ―partajarea‖

cunoştinţelor cu alţi manageri şi specialişti cu care nu se află în

raporturi de subordonare ierarhică; componenta verticală,

simbolizată prin “tulpina T”-ului, care se referă la exercitarea

sarcinilor ce-i revin în calitate de cadru de conducere, prin raporturi

ierarhice, ce se derulează în mod firesc cu subordonaţii şi şeful său

direct.

Valorifică la un nivel ridicat cunoştinţele stakeholderilor

şi resurselor umane ale firmei

O parte apreciabilă din cunoştinţele utilizabile în firme au

capacitatea de a de demultiplica, ceea ce amplifică puternic

atragerea lor şi scade costurile implicate

Intensifică rapid procesele inovaţionale în cadrul

organizaţiei în toate compartimentele sale cu efecte pozitive

majore în calitatea şi costurile produselor şi serviciilor

comercializate

Conferă organizaţiei un avantaj competitiv sustenabil,

generator de performanţe ridicate bazat pe valorificarea

cunoștințelor strategice.

Noutatea abordării, contrastantă adesea cu practicile de

succes cunoscute, care-l fac dificil de acceptat, mai ales de

către managerii mai în vârstă;

Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput şi

valorificat de către numeroşi specialişti şi manageri;

Mobilitatea foarte ridicată a specialiştilor şi managerilor

bazaţi pe cunoştinţe care face dificilă reţinerea lor în

organizaţie perioade îndelungate.

242

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Selectați un studiu de management publicat după anul 2008 și identificați în cadrul său

trei tendințe din managementul pe plan mondial, indicând și modalitățile de manifestare a

fiecăreia în cadrul studiului (4 – 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Factorii ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei

managementului pe plan mondial se regăsesc între elementele inserate în

continuare:

1. ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-

tehnic;

2. intensitatea concurenţei pe piaţa internaţională – şi pentru numeroase

ţări – pe piaţa internă, manifestându-se hiperconcurenţa;

3. ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane;

4. larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii;

5. ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului;

6. intervenţia statului în vederea creării unui mediu favorizant

întreprinderilor;

7. dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la

scară regională şi pe mapamond, în contextul globalizării mondiale;

8. instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară.

Care din combinaţiile de mai jos reprezintă corect şi complet setul de factori

ai căror evoluţii favorizează amplificarea eficacităţii şi eficienţei

managementului:

a. (1-3-4-6-7);

b. (3-4-5-6-7);

c. (1-2-3-4-7);

d. (1-3-6-7-8);

e. (3-4-5-6-7).

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Care din grupele de două elemente inserate mai jos constituie factori

specifici, complexi şi contradictorii, care influenţează evoluţia

managementului într-un anumit grup de ţări aflate în tanziţie, din Europa:

a. intensitatea şi fluiditatea monetară + dificultăţi majore în asigurarea

anumitor materii prime şi combustibili;

b. ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului + hiper-

concurenţa la nivel naţional şi internaţional;

c. trecerea la economia de piaţă + instabilitatea şi fluiditatea monetară şi

financiară;

d. trecerea la economia de piaţă + destrămarea CAER-ului;

e. destrămarea CAER-ului + instabilitatea şi fluiditatea monetară şi

financiară.

Argumentați răspunsul.

243

Testul 3 Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinţele

manageriale pe plan mondial:

1. imprimarea unui caracter post-operativ managementului;

2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative;

3. intensificarea carcaterului operaţional al managementului;

4. flexibilizarea crescândă a sistemelor manageriale;

5. intensificarea dimensiunii motivaţionale;

6. informatizarea managementului;

7. dezvoltarea caracterului corectiv al managementului;

8. cristalizarea managementului participativ.

Care din combinaţiile următoare reuneşte în mod corect numai tendinţe ale

managementului pe plan mondial:

a. 1-2-4-5-6;

b. 2-3-4-7-8;

c. 4-5-6-7-8;

d. 1-4-6-7-8;

e. 2-4-5-6-8;

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Între elementele prezentate în continuare se includ şi o parte dintre

tendinţele managementului pe plan mondial:

1. profesionalizarea crescândă a managementului;

2. maturizarea managementului;

3. conturarea unei pronunţate dimensiuni internaţionale managementului;

4. conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale managementului;

5. proliferarea abordării sistemice a managementului;

6. cristalizarea managementului participativ;

7. dezvoltarea managementului formativ;

8. proliferarea managementului specializat pe domenii.

Care dintre combinaţiile următoare reuneşte în mod corect numai tendinţe

ale managementului pe plan mondial:

a. 1-3-5-6-7;

b. 2-3-4-6-8;

c. 3-4-5-6-7;

d. 4-5-6-7-8;

e. 2-5-6-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Indicaţi care din combinaţiile de elemente prezentate mai jos

reprezintă tendinţe (mutaţii) ale managementului firmei pe plan mondial:

1. managementul amatorist;

2. managementul anticipativ;

3. managementul descriptiv;

4. managementul motivaţional;

5. managementul colegial.

a. 2-4;

b. 1-2;

c. 4-5;

d. 2-5;

244

e. 2-3.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Care sunt elementele de esenţă ce definesc tendinţa metodologico-

aplicativă a managementului pe plan mondial:

a. abordarea care constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe

bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte,

evaluarea activităţilor şi rezultatelor, axându-se pe examinarea

comparativă cu previziunile;

b. abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a

proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează

preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de

management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele

firmei;

c. abordarea managerială bazată pe înnoirea quasipermanentă atât a

conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor

manageriale, cât şi a activităţilor conduse, cu efecte directe şi indirecte

în rezultatele organizaţiei;

d. abordarea managerială care constă în modificarea intensă şi

quasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai

managementului, conferind un anumit dinamism activităţilor şi

rezultatelor sale;

e. abordarea managerială care se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în

considerare la un nivel înalt şi în mod permanent – apelând la concepte,

modalităţi şi tehnici evoluate – interesele salariaţilor firmei şi celorlalţi

stakeholderi, cu reflectare directă în creşterea potenţialului şi

performanţelor organizaţiei.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Care dintre variantele enunţate în continuare defineşte tendinţa de

intensificare a caracterului inovaţional al managementului pe plan

mondial:

a. abordarea care constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe

bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte,

evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea

comparativă cu previziunile;

b. abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a

proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează

preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de

management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele

firmei;

c. abordarea managerială bazată pe înnoirea quasipermanentă atât a

conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor

manageriale, cât şi a activităţilor conduse, cu efecte directe şi indirecte

în rezultatele organizaţiei;

d. abordarea managerială care constă în modificarea intensă şi

quasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai

managementului, conferind un anumit dinamism activităţilor şi

rezultatelor sale;

e. abordarea managerială care se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în

245

considerare la un nivel înalt şi în mod permanent, apelând la concepte,

modalităţi şi tehnici evoluate, interesele salariaţilor firmei şi celorlalţi

stakeholderi, cu reflectarea directă în creşterea potenţialului şi

performanţelor organizaţiei.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Care dintre variantele enunţate mai jos definesc tendinţa de dezvoltare

a caracterului formativ a managementului pe plan mondial:

a. abordarea managerială bazată pe utilizarea pe o scară tot mai largă a

mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi

relaţiilor manageriale, ceea ce le determină o serie de modificări majore

în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea

sensibilă a eficacităţii organizaţiei;

b. abordarea managerială caracterizată prin luarea în considerare de către

personalul managerial în exercitarea celor mai importante procese şi

relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-se în

adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea

nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor trataţi tot mai mult ca

principal vector al dezvoltării organizaţiei;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în

mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi,

apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în

analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante

probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major

pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a

potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi

operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se

confruntă firma în strânsă interdependenţă, în condiţiile situării pe

primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a

principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul

obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi

aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a

informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,

ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale

acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări

manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Care dintre variantele enunţate mai jos se referă la conturarea unei

complexe dimensiuni internaţionale managementului:

a. abordarea managerială bazată pe utilizarea pe o scară tot mai largă a

mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi

relaţiilor manageriale, ceea ce le determină o serie de modificări majore

în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea

sensibilă a eficacităţii organizaţiei;

b. abordarea managerială caracterizată prin luarea în considerare de către

personalul managerial în exercitarea celor mai importante procese şi

relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-se în

246

adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea

nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor trataţi tot mai mult ca

principalul vector al dezvoltării organizaţiei;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în

mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi,

apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în

analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante

probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major

pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a

potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi

operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se

confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe

primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a

principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul

obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi

aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a

informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,

ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale

acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări

manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Care dintre variantele de mai jos se referă la profesionalizarea

crescândă a managementului ca tendinţă pe plan mondial:

a. abordarea managerială ce constă în fundamentarea întregii activităţi a

firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi

scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea

comparativă cu previziunile ;

b. abordarea managerială bazată pe exercitarea principalelor procese

manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în

domeniul managementului, ce folosesc pe scară largă, conceptele,

abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa managementului, în

condiţiile obţinerii de către firma sau organizaţia respectivă a unor

performanţe superioare deosebit de competitive;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în

mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi,

apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în

analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante

probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major

pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a

potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi

operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se

confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe

primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a

principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul

obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

f. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi

247

aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a

informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,

ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale

acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări

manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 11 Care dintre variantele de mai jos se referă la imprimarea unui caracter

participativ managementului pe plan mondial:

a. abordarea managerială ce constă în fundamentarea întregii activităţi a

firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi

scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea

comparativă cu previziunile;

b. abordarea managerială bazată pe exercitarea principalelor procese

manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în

domeniul managementului, ce folosesc pe scară largă, conceptele,

abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa managementului, în

condiţiile obţinerii de către firma sau organizaţia respectivă a unor

performanţe superioare deosebit de competitive;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în

mod direct şi/sau indirect, prin reprezentaţi aleşi sau desemnaţi, apelând

la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi

soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale

firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru

personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a

potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi

operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se

confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe

primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a

principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul

obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi

aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a

informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,

ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale

acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări

manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 12 Formele de manifestare ale tendinţei de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului se regăsesc printre elementele prezentate

în continuare:

1. fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o

strategie educaţională de firmă;

2. accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor;

3. înfiinţarea în întreprinderile moderne de dimensiuni mici şi mijlocii de

compartimente cu profil psiho-sociologic;

4. elaborarea de politici speciale de motivare;

5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare şi documentare

248

a personalului organizaţiei;

6. proliferarea metodelor şi tehnicilor de management ce au drept obiectiv

principal să valorifice complex potenţialul uman;

7. luarea în considerare în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor

importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor

personalului;

8. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională.

Care din combinaţiile următoare reprezintă setul corect de manifestări ale

tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al managementului pe plan

internaţional:

a. 1-2-3-4;

b. 2-3-4-8;

c. 4-8-3-6;

d. 2-3-4-6;

e. 1-5-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 13 Indicaţi care dintre combinaţiile elementelor înscrise în continuare

reprezintă modalităţi (aspecte) majore prin care se manifestă

managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial:

1. larga utilizare a specialiştilor manageriali;

2. număr mare de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare;

3. proiectarea sistemului informaţional într-o viziune progresivă;

4. axarea managementului pe conservarea avantajului economic;

5. larga proliferare a strategiilor şi politicilor.

a. 1-4;

b. 2-3;

c. 3-5;

d. 2-5;

e. 4-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 14 Formele de manifestare ale tendinţei, dezvoltarea caracterului formativ

al managementului, se regăsesc printre elementele prezentate în

continuare:

1. fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o

strategie educaţională de firmă;

2. accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor;

3. înfiinţarea în întreprinderile moderne de dimensiuni mici şi mijlocii de

compartimente cu profil psiho-sociologic;

4. elaborarea de politici speciale de motivare;

5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare şi documentare

a personalului organizaţiei;

6. proliferarea metodelor şi tehnicilor de management ce au drept obiectiv

principal să valorifice complex potenţialul uman;

7. luarea în considerare în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor

importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor

personalului;

8. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională.

249

Care din combinaţiile următoare reprezintă setul corect de manifestări ale

tendinţei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan

mondial:

a. 1-2-3-4;

b. 2-3-4-8;

c. 4-8-3-6;

d. 2-3-4-6;

e. 1-5-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 15 Indicaţi care din combinaţiile înscrise în continuare reprezintă

modalităţi (forme) majore de manifestare a informatizării

managementului:

1. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională în cadrul

firmei;

2. folosirea de calculatoare de către personalul firmei;

3. conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate necesităţilor

managementului în diferite domenii;

4. modificarea parţială a stilului managerial sub influenţa proliferării

computerelor;

5. apariţia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni).

a. 1-2-5;

b. 2-3-4;

c. 2-4-5;

d. 3-4-5;

e. 1-2-4.

Argumentați răspunsul.

Testul 16 Indicaţi care dintre combinaţiile de elemente înscrise în continuare

reprezintă modalităţi majore de manifestare a profesionalizării

managementului pe plan internaţional:

1. dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de

conducere şi conturarea unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare

a managerilor;

2. atribuirea posturilor de conducere cheie, în special la nivel superior şi

mediu, unor persoane ce au primit o pregătire specială în domeniul

managerial;

3. instituirea de organisme manageriale participative în cadrul firmei

corespunzător legislaţiei din fiecare ţară;

4. nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firmă;

5. elaborarea de strategii şi politici inovaţionale.

a. 1-2;

b. 1-3;

c. 2-3;

d. 2-4;

e. 3-5.

Argumentați răspunsul.

250

Testul 17 Cauzele care generează tendinţa de flexibilizare crescândă a sistemelor

de management se regăsesc printre elementele inserate mai jos:

1. accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi

cunoştinţelor;

2. informatizarea activităţilor de execuţie şi management;

3. marile progrese înregistrate, în special în ultimele două decenii în

domeniul ştiinţei managementului, finalizate în numeroase teorii,

concepte, metode, tehnici şi proceduri de conducere;

4. evoluţiile contextuale ale întreprinderii complexe, rapide şi inegale,

reflectate în multiple presiuni şi concomitent oportunităţi pentru

întreprindere şi managementul său;

5. modificarea concepţiei managementului asupra resurselor umane,

abordându-le în complexitatea lor;

6. descoperirea relaţiei intense de dependenţă dintre motivarea

personalului şi rezultatele obţinut ;

7. apariţia de disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără schimbări în

planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.

Care din combinaţiile următoare cuprinde setul de cauze care generează

tendinţa de flexibilitate crescândă a sistemelor de management:

a. 1-2-3-4;

b. 2-4-6-8;

c. 4-5-6-7;

d. 1-3-4-5;

e. 5-6-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 18 Cauzele care generează tendinţa de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului se regăsesc printre elementele inserate

mai jos:

1. accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi

cunoştinţelor;

2. informatizarea activităţilor de execuţie şi management;

3. marile progrese înregistrate, în special în ultimele două decenii în

domeniul ştiinţei managementului, finalizate în numeroase teorii,

concepte, metode, tehnici şi proceduri de conducere;

4. evoluţiile contextuale ale întreprinderii complexe, rapide şi inegale,

reflectate în multiple presiuni şi concomitent oportunităţi pentru

întreprindere şi managementul său;

5. modificarea concepţiei managementului asupra resurselor umane,

abordându-le în complexitatea lor;

6. descoperirea relaţiei intense de dependenţă dintre motivarea

personalului şi rezultatele obţinute;

7. apariţia de disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără schimbări în

planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.

Care din combinaţiile următoare cuprinde setul de cauze care generează

tendinţa de flexibilitate crescândă a sistemelor de management:

a. 1-2-3-4;

b. 2-4-6-8;

c. 4-5-6-7;

d. 1-3-4-5;

251

e. 5-6-7-8.

Testul 19 În figura următoare sunt înscrise, în patrulaterele ce alcătuiesc coloana

stângă, caracteristicile definitorii pentru managementul clasic. În

patrulaterele din coloana dreaptă se înscriu – incomplet însă – tendinţele

din managementul modern care corespund precedentelor. Cinci dintre

aceste tendinţe sunt omise.

Indicaţi care dintre cele cinci combinaţii inserate mai jos reprezintă, în

ordine, dimensiunile corespondente din managementul modern, care sunt omise

din figura precedentă:

curent

descriptiv

rigid (static)

conservator

imperativ

fragmentar

(parcelat)

autarhic (local)

individualistic

amatorist

dresant

informativ

anticipativ

metodologico-

aplicativ

inovaţional

internaţional

participativ

profesionist

252

Variante de combinaţii de tendinţe

a b c d e

G. REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este varianta “a”, deoarece caracteristicile 2 (intensificarea

concurenţei pe piaţa internaţională – şi pentru numeroase ţări – şi pe piaţa

internă ), 5 (ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului) şi 8

(instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară) reprezintă factori

defavorizanţi creşterii performanţelor managementului.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d”. Prima argumentare, „prin excludere‖:

- instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară, dificultăţile în asigurarea

anumitor materii prime şi combustibili, ritmul rapid de uzură morală a

cunoştinţelor şi know-how-ului. Hiperconcurenţa la nivel naţional şi

internaţional, reprezintă factori defavorizanţi generali ai managementului ce se

manifestă în numeroase ţări, nu numai într-un anumit grup din Europa.

Singura variantă care nu conţine nici unul din factorii defavorizanţi generali

este varianta ―d‖, ea referindu-se numai la o parte din ţările din Europa Centrală

şi de Est, fiind specifică lor. A doua argumentare, de tip pozitiv, arată că cei doi

factori menţionaţi – trecerea la economia de piaţă şi destrămarea CAER-ului –

sunt singurii care întrunesc cele trei caracteristici menţionate în întrebare:

- sunt specifici deoarece numai ţările din Europa Centrală şi de Est au aparţinut

CAER-ului şi în prezent se află în tranziţie la economia de piaţă;

- sunt complecşi, deoarece ambii încorporează numeroase şi diverse aspecte

referitoare la proprietate, progres tehnic, concurenţă, participarea la diviziunea

internaţională a muncii, instabilitate şi fluiditate monetară şi financiară etc.;

- sunt contradictorii deoarece în prima fază a manifestării lor, cei doi factori

sunt defavorizanţi evoluţiei şi performanţelor managementului pentru ca apoi,

treptat, să asigure un context favorizant managementului la toate eşaloanele

economiei respectivelor ţări.

motivaţional flexibil formativ sistemic informatizat

motivaţional motivaţional motivaţional informatizat informatizat

anticipativ inovaţional flexibil informatizat informatizat

formativ formativ participativ formativ formativ

sistemic sistemic motivaţional internaţional sistemic

253

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “e”, întrucât:

- caracteristica 1, imprimarea unui caracter post-operativ managementului

nu este o tendinţă în managementul actual, ci, dimpotrivă, reprezintă

abordarea opusă tendinţei de imprimare a unui caracter previzional

(anticipativ) managementului, specifică managementului clasic;

- caracteristica 3, intensificarea caracterului operaţional managementului

este specifică managementului clasic, ea fiind înlocuită treptat cu o

abordare previzională;

- caracteristica 7, dezvoltarea caracterului corectiv al managementului

clasic, atunci când elementele anticipative şi profesionale încă nu aveau

o pondere majoră în cadrul deciziilor şi acţiunilor managerului.

Varianta ―e‖ este corectă, fiind singura care nu conţine niciuna dintre

caracteristicile 1, 3 şi 7, ce reflectă realităţi predominante în managementul

clasic.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “a” – 2 puncte, întrucât:

- caracteristica 2, privitoare la maturizarea managementului se referă la o

etapă a evoluţiei managementului şi nu la o tendinţă în cadrul său;

- caracteristica 4, conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale

managementului era valabilă în perioada precedentă, diminuându-se

rapid, ca urmare a internaţionalizării activităţilor;

- caracteristica 8, proliferarea managementului specializat pe domenii

aparţine viziunii şi practicilor manageriale clasice, pierzând teren

continuu ca urmare a răspândirii abordării sistemice

―A‖ este varianta corectă, fiind singura care nu conţine caracteristicile 2, 4 şi 8,

ce au în vedere aspecte manageriale ce nu ţin de evoluţiile actuale ale

managementului pe plan mondial.

Testul 5 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a”, ce grupează managementul

anticipativ şi managementul motivaţional. Managementul amatorist reprezintă

modalitatea „clasică‖ de manifestare a managementului, opusă managementului

profesionist. Managementul descriptiv este, de asemenea, o variantă

premergătoare a managementului metodologico-aplicativ. Managementul

colegial este o formă de concretizare a managementului participativ, reflectată

în continuare de organisme manageriale participative (de exemplu, comitetul

director). În figura de mai jos se prezintă figura cu principalele tendinţe în

management pe plan mondial, în care se regăsesc, fireşte, şi cele două tendinţe

reunite în alternativa ―a‖:

254

Tendinţe în management pe plan mondial

Testul 6 Varianta ―b‖ reprezintă răspunsul corect, întrucât:

- varianta ―a‖ defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ

sau previzional;

- varianta ―c‖ defineşte caracterul inovaţional al managementului pe plan

mondial;

- varianta ―d‖ defineşte tendinţa de flexibilitate a managementului pe plan

mondial ;

- varianta ―e‖ defineşte tendinţa de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului pe plan mondial .

Varianta ―b‖ defineşte tendinţa de amplificare a caracterului metodologico-

aplicativ al managementului pe plan mondial.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “c” întrucât:

- varianta ―a‖ defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ

sau previzional managementului pe plan mondial;

- varianta ―b‖ se referă la amplificarea caracterului metodologico-

aplicativ pe plan mondial;

- varianta ―d‖ defineşte tendinţa de flexibilitate a managementului pe

plan mondial;

- varianta ―e‖ defineşte tendinţa de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului pe plan mondial.

Varianta ―c‖ defineşte tendinţa de intensificare a caracterului inovaţional al

managementului pe plan mondial.

Informatizarea

managementului

Intensificarea dimensiunii

motivaţionale

Flexibilitatea crescândă a

sistemelor de management

Intensificarea caracterului

inovaţional

Amplificarea elementelor

metodologico-aplicative

Imprimarea unui caracter

anticipativ

Dezvoltarea caracterului formativ

Cristalizarea managementului

participativ

Proliferarea abordării sistemice

Conturarea unei complexe

dimensiuni internaţionale

Profesionalizarea crescândă a

managementului 11

10

9

8

7 5

4

6

1

2

3

Managementul bazat pe

cunoștințe 12

255

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “b” deoarece:

- varianta ―a‖defineşte tendinţa de informatizare a managementului pe

plan mondial;

- varianta ―c‖ defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ

managementului pe plan mondial;

- varianta ―d‖ se referă la tendinţa de proliferare a abordării sistemice pe

plan mondial;

- varianta ―e‖ are în vedere tendinţa de conturare a unei complexe

dimensiuni internaţionale managementului;

Varianta ―b‖ defineşte tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ al

managementului pe plan mondial.

Testul 9 Răspunsul corect este varianta “e” întrucât:

- varianta ―a‖defineşte tendinţa de informatizare a managementului pe

plan mondial;

- varianta ―b‖se referă la tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ al

managementului pe plan mondial;

- varianta ―c‖defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter participativ

managementului pe plan mondial;

- varianta ―d‖ se referă la tendinţa de proliferare a abordării sistemice pe

plan mondial;

Varianta ―e‖ se referă la conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale

managementului.

Testul 10 Răspunsul corect este varianta “b”. Varianta ―b‖ reprezintă răspunsul corect

deoarece profesionalizarea managementului este o abordare din ce în ce mai

răspândită în firmele competitive pe plan mondial. Cauzele care generează

această evoluţie sunt reprezentate tocmai de celelalte 10 tendinţe ale evoluţiei

managementului pe plan mondial şi anume:

- imprimarea unui caracter anticipativ;

- amplificarea elementelor metodologico-aplicative;

- intensificarea caracterului inovaţional;

- flexibilizarea crescândă a sistemelor de management;

- intensificarea dimensiunii motivaţionale;

- informatizarea managementului;

- dezvoltarea caracterului formative;

- cristalizarea managementului participativ;

- proliferarea abordării sistemice;

- conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale.

Principalele modalităţi de manifestare a profesionalizării managementului sunt:

cristalizarea profesiei de manager sau conducător, dezvoltarea unor complexe

metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere, conturarea unor reţele

naţionale şi internaţionale de formare şi perfecţionare a managerilor, atribuirea

posturilor de conducere cheie, în special de nivel superior şi mediu, managerilor

care au primit o pregătire specială în acest domeniu, practicarea unui nivel

ridicat de motivare a managerilor de firmă şi larga dezvoltare şi utilizare a

firmelor de consultanţă managerială. Ca urmare, se constată o amplificare

substanţială a calităţii soluţiilor manageriale practicate în organizaţii, reflectate

sintetic în creşterea funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi, implicit, a

256

competitivităţii firmei.

Testul 11 Răspunsul corect este varianta “c” întrucât:

- varianta ―a‖ se referă la caracterul anticipativ al managementului ca

tendinţă pe plan mondial ;

- varianta ―b‖tratează profesionalizarea crescândă a managementului pe

plan mondial;

- varianta ―d‖ are în vedere caracterul sistemic al managementului pe plan

mondial;

- varianta ―e‖ defineşte amplificarea dimensiunii internaţionale a

managementului;

Deci, varianta ―c‖ ilustrează amplificarea caracterului participativ al

managementului comparat.

Testul 12 Răspunsul corect este varianta “d” întrucât celelalte variante -―a‖ , ―b‖, ―c‖ şi

―e‖- conţin cel puţin o modalitate de manifestare a intensificării caracterului

formativ al managementului.

Testul 13 Cinci sunt principalele modalităţi de manifestare a managementului

participativ:

- larga proliferare a strategiilor şi politicilor firmei;

- înfiinţarea de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare;

- proiectarea ansamblului sistemului informaţional într-o viziune

anticipativă;

- conturarea unei mentalităţi de tip previzional;

- axarea managementului pe obţinerea avantajului competitiv.

Dintre aceste modalităţi două sunt enunţate în test cu numerele 2 şi 5. În

concluzie, alternativa corectă este varianta “d”.

Atenţie la elementele 3 şi respectiv 5, care diferă de formele de manifestare

corecte printr-un singur cuvânt care le modifică însă sensul.

Testul 14 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece celelalte variante conţin cel puţin

o modalitate de manifestare a tendinţei de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului, ce se manifestă pe plan mondial.

Testul 15 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “d”, care încorporează cele trei

modalităţi de manifestare a informatizării managementului şi anume:

- conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate necesităţilor

managementului în diferite domenii;

- modificarea parţială a stilului managerial sub influenţa proliferării

computerelor;

- apariţia unei noi categorii de colaboratori – informaticienii.

Conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională în cadrul firmei

reprezintă o caracteristică a unei alte tendinţe – managementul formativ.

Folosirea de calculatoare de către personalul firmei este o situaţie frecvent

utilizată în firme, care nu semnifică în mod necesar informatizarea

managementului său.

Specific acestei tendinţe este folosirea intensă a unei game variate de

calculatoare în testarea informaţiilor necesare managementului organizaţiei.

257

Testul 16 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a”. Atât dezvoltarea unor

complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere şi conturarea

unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor, cât şi atribuirea

posturilor de conducere cheie, mai ales a celor de nivel superior şi mediu unor

persoane ce au primit o pregătire specială în domeniul managerial sunt

definitorii pentru profesionalizarea managementului. Celelalte elemente

menţionate se înscriu, în principal, în alte tendinţe manageriale. Instituirea de

organisme manageriale participative în cadrul firmei corespunzător legislaţiei

din fiecare ţară, este o formă de manifestare a managementului participativ.

Elaborarea de strategii şi politici inovaţionale este definitorie pentru

managementul inovaţional. Nivelul ridicat de creativitate al managerilor de

firmă tinde să caracterizeze managerii performanţi, nefiind deci o modalitate

specifică de manifestare a unei anumite tendinţe manageriale.

Testul 17 Răspunsul corect este varianta “a” deoarece caracteristicile 5, 6, 7 şi 8

constituie cauze ale tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al

managementului, iar variantele ―b‖, ―c‖, ―d‖ şi ―e‖ conţin cel puţin una dintre

aceste caracteristici.

Testul 18 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece caracteristicile 1, 2, 3 şi 4

constituie cauze ale tendinţei de flexibilitate crescândă a sistemelor de

management, iar variantele ―a‖, ―b‖, ―c‖ şi ―d‖ conţin cel puţin una dintre

aceste caracetristici.

Testul 19 Răspunsul corect este varianta “e” întrucât:

- variantele ―a‖, ―b‖, ―c‖ şi ―d‖ cuprind fiecare în mod greşit câte o tendinţă

actuală pe plan mondial deja înscrisă (în mod corect) în figura anterioară,

potrivit corespondenţei sale logice.

Variantele ―a‖, ―b‖, ―c‖ şi ―d‖ cuprind fiecare cel puţin o tendinţă actuală, care

nu reprezintă mutaţia corectă a caracteristicii corespondente din coloana stângă

aferentă managementului clasic de tip amatorist.

258

H. BIBLIOGRAFIE

Angela Abell, N.

Oxbrow,

Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London,

2002

M. Burtha, Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5,

2001

Th. Clarke, Christina

Rollo,

Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management

Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

G. Hamel, Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000

M. Hammer, J.

Champy,

Reengineering the Corporation, Harper - Collins, New York, 1993

G. Hubberd Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005

M. Kim, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based

Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge

Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio

K. Lanza, Building the Competitive Advantaje of Nations, WASME Conference,

Singapore, 2000

J. Mathews, Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management,

vol. 15, nr. 1, 1996

S. Masuyama, Donna

Vanenbrink,

The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-

based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a

Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003

Nicolescu O.,

Verboncu I.

Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a III-a

O. Nicolescu, M.

Pricop, I. Plumb, I.

Vasilescu, I.

Verboncu,

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2004, 4 volume.

O. Nicolescu, Luminiţa

Nicolescu,

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura

Economică, Bucureşti, 2005

R. Sapir, An Agenda for a Growing Europe – Making the New Economic System

Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established

on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003

M. Seligson, J.T.

Passe-Smith,

Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra,

2004

T.A. Stewart, The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and the Twenty-First

Century Organisation, Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002

F. Trompenaars, Ch.

Hempeden-Turner,

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from

Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

Vanessa Urch

Druskat, S.Wolf,

Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business

Review, nr.3, 2001

xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social

Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

xxx Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII, B,

Bruxelles, 2000

xxx Europa 2020: O nouă strategie europeană pentru ocuparea

Forţei de muncă şi creştere economică, Communication from the

Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

259

260

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 – GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI

INTERNAȚIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Însușirea unei viziuni moderne și competitive de realizare a transferului internațional

de know-how managerial.

2. Înțelegerea și asimilarea metodologiei de transfer internațional de know-how

managerial.

3. Dezvoltarea capacității de a efectua transferul internațional de know-how managerial

în firmele din România.

C. CUPRINS

Coordonatele generale ale abordării

Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial

Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial

Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-how managerial

Reguli de luat în considerare

Temă de soluționat

Teste de autoevaluare

Rezolvarea testelor de autoevaluare

Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO

“Oamenii deştepţi învaţă din greşelile proprii,

iar oamenii inteligenţi învaţă din greşelile

şi succesele altora”

(Proverb internaţional)

Premisa ghidului de

transfer

internațional de

know-how

managerial

1. Coordonatele generale ale abordării

Considerăm ca deosebit de utilă, indispensabilă chiar, elaborarea

şi utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaţional de

know-how managerial. Premisa de la care porneşte este că realizarea

transferului internaţional de know-how managerial reprezintă în

esenţă o transformare organizaţională şi, ca atare, transferul este

necesar să aibă în vedere ansamblul elementelor specifice unei

asemenea transformări, aşa cum sunt ele precizate în figura

următoare.

261

Coordonatele

transformării

organizaţionale

Obiectivele ghidului

de transfer

internaţional de

know-how

managerial

a) reunirea într-un singur demers metodologic a principalelor

elemente ce trebuie luate în considerare atunci când se încearcă

un transfer de know-how managerial;

b) abordarea de o manieră logică a elementelor de esenţă ce

condiţionează realizarea eficace a transferului internaţional de

know-how managerial;

c) prezentarea într-o manieră operaţională, pragmatică, a

elementelor metodologico-aplicative ce trebuie să ghideze

managerii şi specialiştii în realizarea infuziei de elemente

manageriale performante din alte ţări, în propria organizaţie;

d) conceperea ghidului ca o construcţie metodologico-aplicativă cu

caracter generalizator, aplicabilă, în esenţa ei, în toate situaţiile

de transfer de know-how managerial între organizaţii ce-şi

desfăşoară activitatea în contexte naţionale diferite;

e) selectarea, corelarea şi utilizarea elementelor încorporate în

ghid vizează direct şi indirect maximizarea eficacităţii

transferului de know-how managerial şi a performanţelor

organizaţiei receptoare de elemente manageriale internaţionale.

1

2

4

5

Coordonatele

transformării

organizaţionale 3

Renunţarea la formula de

schimbare a lui Lewin

Accent asupra

promovării dialogului

pentru a crea viziunea

comună a personalului

privind schimbarea

Îmbinarea schimbărilor

organizaţionale de

suprafaţă cu modificările

profunde în modul de a

gândi al subordonaţilor

Direcţionarea proceselor

de dezvoltare

organizaţională spre

―viitorul dorit‖

Imposibilitatea

dezvoltării

organizaţionale numai pe

baza elementelor

procesuale

262

Componentele

ghidului

Încadrarea

tipologică a ghidului

de transfer

internaţional de

know-how

managerial

Etapele efectuării transferului internaţional de know-how

managerial;

Tehnici şi metode manageriale utilizabile;

Dificultăţi tipice care apar în procesele de transfer de know-

how managerial;

Reguli de luat în considerare în conceperea şi implementarea

transferului internaţional de know-how managerial.

Prezentul ghid poate fi încadrat în tipologiile de management

comparat consacrate, ceea ce contribuie la înţelegerea mai adecvată a

rolului şi funcţiilor sale potenţiale şi a raporturilor în care se află cu

alte elemente metodologice majore, în contextul principalelor

abordări de management comparat internaţional.

a) În tipologia lui Hans Schollhammer ghidul face parte din

orientarea empirico-pragmatică, fiind multidimensional şi

normativ-generalizator. Argumentele pe care se bazează această

încadrare sunt în esenţă următoarele: ghidul este conceput ca un

instrument pragmatic de analiză a informaţiilor implicate în transferul

internaţional de know-how managerial, propunându-şi să sporească

raţionalitatea şi eficacitatea proceselor implicate; ghidul este

multidimensional întrucât are în vedere toate aspectele majore

implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de

management, organizaţie în ansamblu şi contexte naţionale avute în

vedere; ghidul reprezintă în esenţă o metodologie complexă, cu

caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial,

prezentând deci un caracter normativ, generalizator.

b) Dacă ne referim la tipologia studiilor de management

comparat elaborate de cunoscuţii specialişti Child, Tayeb şi Lane,

ghidul poate fi considerat ca făcând parte din categoria studiilor

adaptive, întrucât abordează cultura ca un sistem evolutiv, situează în

prim plan adaptarea organizaţiilor la evoluţiile contextuale, iar

managementul este tratat ca factorul cheie în conceperea şi

operaţionalizarea proceselor de transfer internaţional de know-how

managerial.

c) În sfârşit, dacă ne raportăm la tipologia lui J. Secherst,

ghidul poate fi încadrat în studiile de tip I, întrucât are în vedere

interrelaţia cultură-management, cu accent pe dimensiunile sale

managerială şi sociologică. Elementele de natură psihologică şi

antropologică, deşi nu se face abstracţie de ele, sunt posibil de luat în

considerare doar tangenţial, dată fiind semnificaţia lor predominant

teoretico-descriptivă şi, mai ales, finalitatea pragmatică, managerial-

economică a ghidului

263

Etapele transferului

de know-how

managerial

internaţional

Obiective de realizat

în etapa 1

2. Etapele efectuării transferului internaţional de know-how

managerial

a) identificare necesităţilor firmei în ceea ce priveşte

modernizarea abordărilor manageriale de ansamblu şi ale

organizaţiei şi principalele sale componente;

b) stabilirea metodelor şi tehnicilor manageriale utilizabile în

firmele din alte ţări, ce ar trebui introduse în cadrul organizaţiei

pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi

know-how managerial internaţional

1

Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how

managerial în cadrul organizaţiei

2

Adaptarea elementelor manageriale internaţionale

transferabile la specificul organizaţiei

3

Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru

asimilarea elementelor de know-how managerial

internaţional

4

Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how

managerial internaţional în organizaţie

5

Evaluarea transferului internaţional de know-how

managerial

6

264

Conţinutul etapei 1

Stabilirea

necesităţilor de

transfer managerial

grupate pe funcţii

manageriale

Pentru a realiza obiectivele menţionate este necesară

efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care să aibă în vedere

cu prioritate:

stabilirea punctelor forte ale organizaţiei în ansamblul său, cu

accent pe aspectele economice, manageriale şi culturale;

determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaţiei,

examinând cu prioritate aceleaşi elemente ca şi la punctele forte;

identificarea principalelor oportunităţi, mai ales de natură

economică şi managerială, în contextul naţional şi internaţional

în care funcţionează organizaţia;

descoperirea ameninţărilor majore, de natură comercială,

financiară, tehnică, informaţională, culturală, socială sau

politică, care se manifestă sau se conturează în perioada

următoare în raport cu organizaţia respectivă

Nr.

crt.

Funcţii

manageriale Necesităţi de transfer Observaţii

1

Previziune -

-

-

.

.

.

2

Organizare -

-

-

.

.

.

3 Antrenare -

-

-

.

.

.

4

Coordonare -

-

-

.

.

.

5

Control-

evaluare

-

-

-

.

.

.

6

Ansamblu -

-

-

.

.

265

Stabilirea

necesităţilor de

transfer managerial

grupate pe

componente

ale sistemului de

management

Finalitatea etapei 1

Nr.

crt.

Funcţii

manageriale

Necesităţi de transfer Observaţii

1

Subsistemul

decizional

-

-

-

.

.

.

2

Subsistemul

metodologico-

managerial

-

-

-

.

.

.

3

Subsistemul

informaţional

-

-

-

.

.

.

4

Subsistemul

structural-

organizatoric

-

-

-

.

.

5

Subsistemul de

management al

resurselor umane

-

-

-

.

.

.

6

Sistemul

managerial al

organizaţiei în

ansamblul său

-

-

-

.

.

Din ansamblul necesităţilor de transfer, se selectează 4-5 care se

consideră că vor avea un impact pozitiv determinant asupra

amplificării funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Identificarea

principalelor necesităţi de transfer de know-how managerial este

hotărâtoare pentru succesul operaţiunii în ansamblul său.

266

Obiective de realizat

în etapa 2

Conţinutul etapei 2

Grilă de analiză a

necesităţilor

manageriale ale

organizaţiei

Grilă de evaluare

sistematică a fiecărei

necesităţi pentru a

determina pe cele

care efectiv pot fi

satisfăcute

Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a

elementelor de noutate manageriale care satisfac necesităţile

sale

Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări

care pot fi transferate şi implementate cu succes în cadrul

organizaţiei.

Pentru a determina posibilităţile reale de transfer de know-

how managerial din alte ţări, se recomandă analiza necesităţilor

organizaţiei prin prisma a trei categorii de elemente -

disponibilitate, receptivitate şi resurse - în primul rând la nivelul

organizaţiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila

din tabelul următor. De reţinut că pentru a fi realistă această analiză,

este necesar să ia în considerare şi elementele de impact major din

contextul naţional şi internaţional implicat. Frecvent, pentru a fi în

măsură să se realizeze aceasta, se face apel la consultanţi de

specialitate care deţin informaţiile necesare şi posedă competenţe

specifice.

Nr.

crt.

Necesităţi

manageriale

de satisfăcut

Forţe

favorizante

Forţe

defavorizante

Resurse

disponibile

Obser-

vaţii

0 1 2 3 4 5

1

2

3

-

-

Nr.

crt.

Necesităţile de transfer de

know-how managerial

Factori cheie

de considerat

Observaţii

0 1 2 3

1

2

3

.

.

.

267

Determinarea

necesităţilor de

transfer care nu pot

fi satisfăcute

Finalitatea etapei 2

Obiective de realizat

în etapa 3

Subetapele etapei 3

Nr.

crt.

Necesităţi care

nu pot fi

satisfăcute în

decurs de 1 an

Obesrvaţii Necesităţi care nu

pot fi satisfăcute

în viitori ani

Observaţii

0 1 2 3 4

1

2

3

.

.

.

Etapa a 2-a asigură stabilirea necesităţilor de transfer de know-

how ce pot fi satisfăcute în prezent şi în viitor, prin prisma

resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul organizaţiei şi

pentru care există surse manageriale adecvate în alte ţări.

Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural-

organizaţională aferente elementelor manageriale care

formează obiectul transferului de know-how managerial

internaţional.

Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de

utilizare a noilor elemente manageriale, ţinând cont de potenţialul

şi specificităţile manageriale, cultural-organizaţionale şi

economice ale firmei.

Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea

elementelor de know-how managerial ce vor fi transferate în

cadrul organizaţiei în ansamblul sistemului său managerial în

condiţii de funcţionalitate, eficacitate şi eficienţă sporite.

Pentru a răspunde în mod adecvat acestor obiective, această etapă

prezintă două dimensiuni principale - cultural-organizaţională şi

managerială - cărora le corespund două subetape.

268

Subetapa

cultural-

organzaţională

Funcţiile culturii

organizaţionale

Această etapă porneşte de la cele 5 funcţii pe care le

îndeplineşte cultura organizaţională a oricărei firme (vezi figura

următoare), în a căror realizare, în condiţiile transferului de know-

how managerial se manifestă modificări.

Direcţionare a

rolurilor şi

comportamentelor

organizaţionale

Păstrare şi transmitere

a valorilor şi tradiţiilor

organizaţionale

Constituie sursa

culturală pentru

avantaje competitive

strategice pe termen

lung ale firmei, bazate

pe capacitatea sa

organizaţională

Protecţie a comunităţii

organizaţiei faţă de

―ameninţările‖

mediului

1

2

3

4

5

Integrare a salariaţilor

în cadrul firmei

FUNCŢII

MAJORE

269

Determinarea

influenţei

variabilelor

culturale asupra

elementelor

manageriale ale

organizaţiei

Finalizarea

subetapei

Principalele

modificări în cultura

organizaţională a

firmei

Nr.

crt. Variabile

Succintă

caracterizare a variabilei

Cerinţe specifice vis-a-vis de elementele

manageriale ce vor fi

transferate în firmă

Observaţii

1 Istoria firmei

2 Proprietari

3 Manageri

4 Salariaţi

5 Mărimea organizaţiei

6 Tehnica şi tehnologia

utilizate

7 Gradul de informatizare a activităţilor

8 Situaţia economică a

organizaţiei

9 Faza ciclului de viaţă a firmei

10 Misiunea şi obiectivele

organizaţiei

11 Sistemul de management al

firmei

12 Mediul juridico-instituţional al organizaţiei

13 Mediul economic al firmei

14 Cultura naţională implicată

În finalul acestei subetape se sintetizează influenţele variabilelor prin

conturarea modificărilor majore ce vor fi necesare la nivelul

principalelor componente ale culturii organizaţionale ale firmei:

simbolurile cultural-organizaţionale specifice firmei

comportamentele predominante în organizaţie

ritualurile şi ceremoniile utilizate în firmă

statuturile şi rolurile personalului

istorioarele şi miturile specifice organizaţiei

Nr.

crt.

Componentele

culturii

organizaţionale

Principalele

modificări necesare

Observaţii

0 1 2 3

1

2

3

.

.

.

270

Conținutul

subetapei

manageriale

Adaptarea

elementelor

manageriale care

formează obiectul

transferului

internaţional de

management

Elementele

manageriale de

implementat grupate

pe subdiviziuni

organizatorice

Conţinutul principal al acestei etape rezidă în stabilirea adaptărilor

necesare la fiecare abordare, metodă, tehnică etc. managerială, ce

se transferă în firmă, la specificul culturii organizaţionale şi al

culturii naţionale implicate. În mod concret, se ia fiecare element

managerial considerat şi se determină modificările de conţinut din

cadrul său.

Nr.

crt.

Abordări, metode,

tehnici manageriale

de transferat

Schimbări de

conţinut

Modificări în

modul de

utilizare

Observaţii

0 1 2 3 4

1

2

3

.

.

.

Nr.

crt.

Subdiviziunea organizatorică Elemente

manageriale

transferate

Observaţii

0 1 2 3

1 Manager general -

-

-

2 Manager economic -

-

-

3 Manager tehnic -

-

-

4 Compartimentul X -

-

-

5 Compartimentul Y -

-

-

.

.

.

271

Obiective de

realizat în

etapa 4

Conținutul subetapei

de sensibilizare a

stakeholderilor

Program de

sensibilizare a

stakeholderilor

organizaţiei

Conştientizarea necesităţii efectuării transferului

internaţional de know-how managerial la stakeholderii firmei.

Inducerea disponibilităţii şi receptivităţii stakeholderilor faţă

de schimbările manageriale preconizate.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale şi umane pentru

implementarea know-how-ului managerial internaţional.

Crearea unui climat organizaţional favorabil schimbărilor.

Însuşirea de către personalul firmei a noilor elemente manageriale, pentru a fi în măsură să le operaţionalizeze.

Încă din prima etapă de iniţiere internaţională a transferului de

know-how managerial este necesară abordarea stakeholderilor.

Conducerea executivă a firmei, care de regulă, are iniţiativa

transferului de know-how internaţional, informează despre această

acţiune şi scopurile urmărite, încă înainte de a trece la identificarea

necesităţilor de transfer, o parte a stakeholderilor:

proprietarii sau reprezentanţii lor în organismele participative

(adunarea acţionarilor, comitetul director etc.)

sindicatul local

managerii

o parte din salariaţi, mai ales specialiştii.

Prima parte vizează în mod special personalul organizaţiei şi

va conţine următoarele modalităţi de sensibilizare:

întâlniri de informare a salariaţilor, organizate de regulă, după

principiul apartenenţei locului de muncă

discuţii speciale ―tête-a-tête‖ cu leaderii informali, mai ales cei

care, de regulă, manifestă reticenţe sau chiar sunt ostili inovărilor

şi schimbărilor

editarea de ―fluturaşi‖ şi/sau de minicasete în care să se anunţe

efectuarea transferului de know-how managerial şi efectele sale

pozitive asupra firmei şi salariaţilor

prezentarea transferului de know-how managerial şi a avantajelor

sale în mass-media organizaţiei (fireşte, dacă există) - ziare,

emisiuni radio sau TV locale, panouri pentru anunţuri etc.

Partea a doua a programului are drept ţintă ceilalţi

stakeholderi ai firmei - proprietarii, băncile cu care firma lucrează,

organismele administraţiei locale etc., fiind mai selectiv şi diferenţiat.

Stakeholderii menţionaţi vor fi informaţi de transferul de know-how

managerial din punctul lor specific de interes în firmă. Ca regulă,

272

Subetapa de

pregătire a

stakeholderilor în

vederea

implementării noilor

elemente

manageriale

Program de

pregătire a

transferului de

know-how

managerial

internaţional

efectuarea transferului internaţional de know-how managerial va fi

prezentată ca o acţiune cheie de amplificare a funcţionalităţii

performanţelor şi avantajului competitiv ale firmei. În cazul unor

transferuri masive de know-how managerial pot apărea modificări şi

în relaţiile respectivilor stakeholderi cu firma şi atunci acestea trebuie

semnalate din timp pentru a efectua pregătirile necesare.

La bază pregătirii stakeholderilor se află un plan sau un

program detaliat, structurat pe trei domenii sau părţi, în funcţie de

ţintele avute în vedere şi de natura deciziilor şi acţiunilor preconizate.

Tabelul următor reprezintă matricea recomandărilor pentru elaborarea

programului de pregătire.

Nr.

crt.

Domeniile şi

stakeholderii

Acţiuni Obiective

de

urmărit

Respon-

sabilul

Perioada Obs.

0 1 2 3 4 5 6

1 Remodelarea

culturii

organizaţio-

nale

1.1. Proprietarii -

-

-

1.2. Managerii -

-

-

1.3. Sindicatul -

-

-

1.4. Executanţii

-

-

-

1.5. Clienţii -

-

-

.

.

.

.

.

.

-

-

-

2. Asigurarea

resurselor

tehnico-

-

-

-

273

Obiective de

realizat în

etapa 5

Program de

operaţionalizare a

transferului

internaţional de

know-how

managerial

materiale

necesare

-

-

2.1. Proprietarii -

2.2. Managerii -

-

-

2.3 Salariaţii -

-

-

3. Pregătirea

personalului

-

-

-

3.1. Managerii -

-

-

3.2. Executanţii -

-

-

Operaţionalizarea schimbărilor manageriale care formează

conţinutul transferului de know-how managerial.

Încadrarea realizării schimbărilor manageriale în parametrii

economici, temporali şi manageriali previzionaţi.

Integrarea noilor elemente manageriale în sistemul

managerial de ansamblu al organizaţiei.

Creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei conform

previziunilor.

Nr.

crt.

Cerinţe

specifice

Acţiuni Compar-

timente

implicate

Responsabil Termen Obs.

0 1 2 3 4 5 6

1. Managementul de ansmablu al organizaţiei

1.1. -

-

-

1.2. -

-

-

.

.

.

-

-

-

2. Managementul din anumite domenii ale firmei

2.1 Comercial

2.1.1 -

274

Elemente esenţiale

Obiective de

realizat în

etapa 6

2.1.2

.

.

.

-

-

2.2 Financiar

2.2.1

2.2.2

.

.

-

-

-

2.3 Cercetare-

dezvoltare

2.3.1

2.3.2.

.

.

-

-

-

implicarea permanentă şi directă a managerilor firmei, în

frunte cu managerul general în iniţierea, derularea şi finalizarea

transferului;

supervizarea continuă a operaţionalizării schimbărilor

manageriale, a respectării cerinţelor informaţionale, umane,

financiare etc.

consolidarea schimbărilor manageriale prin ―îngheţarea

organizaţională a noii configuraţii manageriale‖, prin training,

proceduri, reguli, regulamente etc.

Stabilirea măsurii în care schimbările manageriale proiectate au

fost efectiv operaţionalizate

Identificarea abaterilor faţă de procesele şi performanţele

programate şi a cauzelor care le-au generat

Integrarea abaterilor pozitive în configuraţia managerială

finală

Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative

Identificarea posibilităţilor şi modalităţilor de perfecţionare în

continuare a sistemului managerial al organizaţiei.

275

Formele evaluării

transferului de

know-how

managerial

Sinteza evaluării

transferului de

know-how

managerial

internaţional

A. Evaluarea curentă, pe parcursul funcţionării sistemului

managerial perfecţionat, de către managerii sectoarelor în care au

fost implementate elementele manageriale transferate. Pentru a fi

eficace se recomandă ca aceasta să se focalizeze pe aspectele

esenţiale şi să fie realizată la anumite perioade, de regulă de finalizare

a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.

B. Evaluarea special prevăzută, care vizează ansamblul

elementelor manageriale care au constituit obiectul transferului de

know-how managerial internaţional. În vederea realizării se

recomandă constituirea de echipe speciale, din care să facă parte

managerii de nivel superior şi mediu, împreună cu specialiştii care s-

au ocupat de pregătirea şi proiectarea schimbărilor manageriale.

Nr.

crt.

Abateri faţă de

prevederi

Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4

1 Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei

1.1. -

1.2 -

1.3 -

.

.

.

-

-

-

2 Domeniul comercial

2.1 -

2.2 -

2.3 -

.

.

.

-

-

-

3 Domeniul financiar

3.1

-

3.2 -

3.3 -

.

.

.

-

-

-

4 Domeiul producţiei

4.1 -

4.2. -

4.3 -

.

.

.

-

-

-

5 . Domeniul cercetare-dezvoltare

5.1. -

5.2 -

5.3 -

.

276

Finalizarea etapei 6

Sinteza deciziilor şi

acţiunilor de realizat

.

.

6 Domeniul uman

6.1 -

6.2. -

6.3 -

.

.

.

În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce

urmează a fi adoptate şi implementate, sistematizate şi ele pe trei

categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul următor.

Nr.

crt.

Decizii şi acţiuni Responsabil Termen Observaţii

0 1 2 3 4

1 De eliminare a abaterilor negative

1.1.

1.2 -

1.3

.

.

.

-

-

-

2 De integrare a abaterilor pozitive

2.1 -

2.2 -

2.3

.

.

.

-

-

-

3 De perfecţionare managerială în continuare

3.1 -

3.2 -

3.3

.

.

-

-

277

Importanța

instrumentarului

managerial

Metode şi tehnici

utilizabile pe

parcursul etapelor

de realizare a

transferului

de know-how

managerial

3. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de

know-how managerial

Rigurozitatea şi efectele derulării complexe a proceselor aferente

fiecărei perioade de transfer de know-how managerial depind în bună

măsură de sfera de cuprindere şi calitatea arsenalului de metode şi

tehnici utilizate. În consecinţă, considerăm ca deosebit de importantă

realizarea unei liste, a unui ―inventar‖ de metode şi tehnici

recomandabile să fie folosite în implementarea schimbărilor

manageriale. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în

continuare prezentăm în tabelul următor o astfel de listă de metode şi

tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare

indicându-se şi în ce etape ale transferului internaţional de know-how

se pot utiliza.

Nr.

crt.

Denumirea metodei Etape de transfer

1 2 3 4 5 6

1 ALSCAL x x x

2 Analiza diagnostic x x x x x x

3 Analiza dispersională x x

4 Analiza factorială x x x x

5 Analiza funcţională x x x x

6 Analiza morfologică x x x

7 Analiza succesivă a variantelor x x x x

8 Analiza variabilelor

organizaţionale

x x x x x x

9 Arborele de luare a deciziei x

10 Brainstorming x x x x x

11 Brainwriting x

12 Chestionarul x x x x x x

13 Coeficientul de corelaţie x x x

14 Compararea factorilor x x x x x

15 Cutia cu idei x x x x x

16 Delphi x

17 Delbecq x x x x x

18 Drumul critic x x

19 Extrapolarea x x x x x

20 Fotografierea zilei de muncă x x

21 Grila Template x x x

22 Interviul x x x x x x

23 Metoda A,B,C x x x x x x

24 Metoda comparativă x x x x x

25 Metoda comparaţiei pe grupe de

unităţi

x x

26 Metoda concordanţei x x x x

278

Sinteza dificultăţilor

manifestate în

realizarea

transferului

internaţional

de know-how

managerial

27 Metoda corelaţiei x x x x

28 Metoda D.A.R.E. (Decision

Alternative Ratio Evaluation)

x x

29 Metoda deductivă x x x x

30 Metoda ELECTRE x x

31 Metoda gradientului x x x

32 Metoda indicilor x x x x

33 Metoda inductivă x x x x

34 Metoda interogativă x x x

35 Metoda Kepner-Tregoe x x x x

36 Metoda matricei descoperirilor x x

37 Metoda Monte Carlo x x

38 Metoda observărilor instantanee x x x x

39 Metoda ORTID x x x x

40 Metoda PERT x

41 Metoda PHILIPS 66 x x x x

42 Metoda scenariului x x x

43 Metoda simulării x x x

44 Metoda Synapse x x x

45 Raportul de corelaţie x x x

46 SSA (Smallest Space Analysis) x x x

47 Şedinţa x x x x x

48 Studiu de caz x x x

49 Tabelul de luare a deciziilor x

50 Test de analiză a personalităţii x x

5. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de

transfer de know-how managerial

Nr.

crt.

Etapa Dificultatea Managerul

recomandabil să

răspundă

0 1 2 3

Etapa I

1 Identificarea cauzelor principalelor puncte

forte, respectiv slabe ale organizaţiei

pentru a evalua realist şi complet starea de

ansamblu a organizaţiei

MG, RE

2 Complexitatea şi dificultatea stabilirii

corecte a necesităţilor de transfer de know-

how managerial

MG, RE

3 Subiectivismul echipei, dublat uneori de

insufici-ente cunoştinţe şi abilităţi

managerial-economice, din cadrul firmei,

care identifică necesităţile firmei în plan

managerial

RE, M6

4 Cunoaşterea insuficientă de către

managerii şi specialiştii firmei a politicii

MG, MD, SC

279

manageriale perfor-mante din firmele din

alte ţări, care reprezintă punctul de

referinţă în stabilirea elementelor

manageriale ce pot fi transferate

5 Tendinţa membrilor echipei de evaluare a

necesită-ţilor de a situa în prim-plan

necesităţile manage-riale ale zonelor în

care ei muncesc în mod curent şi pe care le

cunosc mai bine

MG, RE

Etapa a II-a

6 Dificultatea identificării cu suficientă

precizie a forţelor endogene organizaţiei

favorabile satisfa-cerii necesităţilor sale

manageriale prin transfer de know how

MG, RE

7 Complexitatea ridicată şi dificultatea

identificării corecte a forţelor endogene

organizaţiei care sunt potrivnice

satisfacerii necesităţilor sale manageri-ale

prin transfer de know-how managerial

MG, RE

8 Pretenţiozitatea şi volumul mare de muncă

implicate de identificarea corectă şi

completă a factorilor cheie ce

condiţionează satisfacerea nece-sităţilor

manageriale semnificative prin transfer de

know-how managerial internaţional

RE, MG, MD,

SC

9 Evaluarea realistă a cunoştinţelor multiple

şi volu-mul mare de muncă cerute de

mărimea şi structura

MG, RE

resurselor necesare organizaţiei pentru

efectuarea transferului de know-how

managerial

10 Cunoaşterea de către membrii echipei

organizaţiei care efectuează analiza

elementelor manageriale performante din

alte ţări care ar satisface necesităţile

organizaţiei respective

RE

11 Caracterul laborios şi complexitatea

evaluării elementelor culturii

organizaţionale şi în special a celei

manageriale cu impact major asupra

introducerii noului managerial în cadrul

firmei

RE

12 Descoperirea şi angajarea de consultanţe

manage-riale competente care să ofere

informaţii riguroase privitoare la

elementele manageriale performante din

alte ţări, care ar

RE, RE

satisface necesităţile prioritare ale

organizaţiei

13 Dificultatea separării necesităţilor

manageriale ce pot fi satisfăcute în

perioada curentă de cele feza-bile în

perioadele următoare

MG, RE

Etapa a III-a

14 Complexitatea şi dificultatea identificării

tuturor variabilelor cultural-

organizaţionale cu impact semnificativ

asupra schimbărilor manageriale

MG

15 Stabilirea precisă şi completă a cerinţelor RE

280

fiecărei variabile cultural-organizaţionale

faţă de fiecare element managerial ce se

transferă în firmă

16 Neposedarea, mai ales de către firmele de

dimensiuni mici şi mijlocii, de specialişti

în dome-niul culturii organizaţionale

MG

17 Volumul mare de muncă necesar analizării

nume-roaselor variabile cultural-

organizaţionale cu impact managerial

RE

18 Multiple probleme, îndeosebi psihologice

şi de know-how implicate de asigurarea

unei conlucrări eficace între componenţii

echipei de evaluare specializaţi în

management şi cei în domeniul culturii

organizaţionale

MG, RE

19 ―Fluiditatea‖ şi adesea caracterul

contradictoriu al variabilelor exogene

organizaţiei, în ţările din Europa Centrală

şi de Est

20 Insuficiente competenţe în cadrul

organizaţiei pentru a evalua starea,

dinamica şi impactul variabilelor exogene

firmei asupra elementelor manageriale ce

vor fi transferate în organizaţie

MG

21 Natura intangibilă a elementelor cultural-

organiza-ţionale (simbolurile,

comportamentele etc.) face deosebit de

dificilă atât analiza lor, cât şi operarea

schimbărilor preconizate

RE

22 Dificultatea realizării adaptărilor cerute de

specificul organizaţiei în abordările,

metodele etc.

care constituie obiectul transferului

managerial internaţional, fără a le afecta

eficacitatea demonstrată în firmele din

ţările dezvoltate

RE

23 Cunoştinţele şi complexitatea ridicate ale

stabilirii de modificări în modul şi

condiţiile utilizării know-how-ului

managerial internaţional care să reflecte

adecvat specificitatea firmei, menţinând

însă eficacitatea probată în firma străină de

unde provine

RE

24 Sistematizarea şi pretenţiozitatea

proceselor de grupare a elementelor

manageriale transferate astfel încât să se

uşureze şi accelereze cât mai mult

implementarea lor eficace

RE, MG

Etapa a IV-a

25 Dificultatea în stabilirea celor mai

importanţi stakeholderi din punct de

vedere al transferului internaţional de

know-how managerial, care trebuie să fie

anunţaţi primii de acest demers

MG, RE

26 Procesul laborios şi mare consumator de

timp implicat de convingerea personalului

din firmă de necesitatea şi avantajele

asimilării de noi elemente manageriale

MG, MD, SC

27 Eforturile intense şi abilitatea necesare MG, MD, SC

281

obţinerii participării active a liderilor

informali din cadrul firmei la realizarea

transferului de know-how managerial

28 Complexitatea abilităţilor şi eforturilor

intense implicate de operaţionalizarea

schimbărilor preco-nizate în cultura

organizaţională a firmei pentru a favoriza

implementarea elementelor manageriale

transferate din străinătate

MG, MD, SC

29 Costurile ridicate ale resurselor tehnico-

materiale şi informale necesare

operaţionalizării schimbărilor manageriale,

mai ales când acestea sunt dublate de

înnoiri tehnice şi tehnologice în activităţile

de producţie sau exploatare

MG

30 Volumul mare de timp şi competenţă

necesare realizării unei pregătiri eficace a

personalului

RE, MD

atât pentru a dobândi cunoştinţele şi know-

how-ul managerial necesar, cât şi pentru a-

şi modifica sistemul de valori, atitudinile,

comportamentele etc.

Etapa a V-a

31 Dificultatea cuprinderii tuturor acţiunilor

necesare în cadrul programului de

operaţionalizare a transferului de know-how

managerial

RE

32 Cunoştinţele ample şi volumul mare de

muncă necesare pentru stabilirea completă

şi riguroasă a acţiunilor din program şi a

cerinţelor esenţiale de luat în considerare

pentru a le operaţionaliza cu

RE

efectele dorite în plan managerial şi

economic

33 Depăşirea rezervei şi a ostilităţilor unei

părţi a personalului organizaţiei faţă de

noile elemente manageriale provenite din

alte ţări, reflectate frecvent în manifestarea

NIH (not invented here) generată de

conservatorism, inerţie organizaţională şi

nemotivare

MG, MD, SC

34 Volumul mare de timp şi dificultatea

convingerii salariaţilor manageri şi

executanţi să se implice efectiv şi intens în

implementarea schimbărilor care le

afectează locul de muncă şi/sau comparti-

mentul în care lucrează

MG, MD, SC

35 Multiplele aspecte implicate de

armonizarea schimbărilor manageriale de

ansamblu cu cele pe domenii şi a ambelor

cu sistemul managerial existent în

organizaţie

MG, RE

36 Dificultatea şi uneori chiar imposibilitatea

alocării de către managerii de nivel superior

şi mediu a unui volum de timp necesar

implicării directe în efectuarea schimbărilor

prin care se implementează transferul

internaţional de know-how managerial

MG, MD, SC

37 Perseverenţa şi eforturile îndelungate din MG, SE, MD,

282

Necesitatea regulilor

de efectuare a

transferului de

know-how

managerial

partea tutror salariaţilor implicaţi pentru

respectarea cu stricteţe a prevederilor

programului de implemen-tare privitoare la

acţiuni, cerinţe, termene etc. de către întreg

personalul implicat

SC

38 Caracterul laborios al schimbării efective a

caracteristicilor culturii organizaţionale a

firmei referitoare la simboluri,

comportamen-te, roluri, ritualuri etc.,

conform celor stabilite în etapele

precedente

MG, RE, MD,

SC

39 Complexitatea realizării ―îngheţului

organizaţional‖ rapid şi eficace, în vederea

consolidării organizatorice a elementelor

manageriale transferate

MG, RE

Etapa a VI-a

40 Volumul mare de muncă necesar şi

―delicateţea‖ aspectelor implicate de

evaluarea

MG, RE

completă a noilor elemente manageriale

sub aspect funcţional şi al performanţelor

41 Efortul amplu şi cvasicontinuu de

evaluare a funcţionării noilor elemente

manageriale necesar a fi depus de

manageri în perioada imediat următoare

implementării lor, când se realizează

―îngheţul organizaţional‖

MG, MD, SC

42 Dificultatea ridicată a stabilirii cauzelor

generatoare de abateri negative faţă de

parametrii manageriali proiectaţi, mai ales

a celor de natură subiectivă

RE

43 Puterea mare de convingere şi fermitatea

pe care trebuie să le posede managerii

pentru a determina subordonaţii să-şi

schimbe modalităţile de a gândi şi a

acţiona, care au generat abaterile negative

faţă de proiecţiile manageriale iniţiale

MG, MD, SC

*) Semnificaţiile simbolurilor utilizate sunt următoarele:

MG - managerul general

MD - managerul de nivel superior care coordonează nivelul implicat în schimbare

SC - şeful sau şefii compartimentelor implicate

RE - responsabilul echipei care realizează transferul de know-how managerial

5. Reguli de luat în considerare

În derularea raţională şi eficace a multiplelor procese

implicate de efectuarea transferului de know-how managerial şi

depăşirea numeroaselor dificultăţi ce se manifestă pe parcurs, de un

mare ajutor poate fi cunoaşterea şi aplicarea consecventă a anumitor

reguli. Având în vedere această necesitate, am elaborat un set de

reguli, bazate pe practica managerială performantă manifestată în

condiţiile puternicei internaţionalizări actuale şi pe experienţa noastră

de peste trei decenii în acest domeniu.

283

Gruparea regulilor

de considerat

Reguli generale de

utilizat în efectuarea

transferului

internaţional de

know-how

managerial

Regulile precizează principalele elemente de considerat de către

managerii de vârf şi echipele care se ocupă de transferul de know-

how managerial internaţional pentru a rezolva mai uşor şi mai eficace

multiple aspecte implicate. În vederea facilitării utilizării lor, regulile

sunt grupate în:

generale, care au în vedere întreg procesul de transfer

internaţional de know-how managerial;

specifice, care se referă la abordarea, executarea şi finalizarea

proceselor care formează conţinutul fiecărei etape de transfer

internaţional de know-how managerial.

Nr.

crt.

Regula

1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional

de know-how managerial, realizării strategiei globale a organizaţiei.

2. Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how

managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi

performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de constrângerile referitoare

la timp şi celelalte resurse, pe de altă parte

3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei,

reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice

4. Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a

asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu

există la personalul firmei

5. Fundamentarea întregii activităţi de realizare a transferului pe un

program de activitate care să stabilească cu precizie obiectivele urmărite,

resursele umane, modalităţile şi metodele de lucru folosite şi termenele

de realizare

6. Selectarea, în vederea efectuării transferului de know-how managerial, de

elemente manageriale de vârf, din ultima generaţie, ce şi-au dovedit

eficacitatea în firme competitive şi care, din punct de vedere cultural,

sunt adaptabile şi asimilabile în firma receptoare

7. Luarea în considerare cvasipermanentă pe parcursul transferului de

know-how managerial a multiplelor intercondiţionări dintre abordările,

metodele, tehnicile etc. manageriale şi cultura manage-rială din

organizaţie

8. Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare

organizaţională, ceea ce semnifică acordarea unei atenţii deosebite

realizării schimbărilor necesare în cultura organizaţională şi conso-lidării

organizaţionale a elementelor manageriale implementate

9. Depistarea persoanelor din organizaţie care manifestă disponibi-litatea

cvasipermanentă de a învăţa şi implicarea lor cu prioritate în derularea

transferului internaţional de know-how managerial

10. Realizarea unei intense difuzări a informaţiilor referitoare la transferul de

know-how managerial şi promovarea unui dialog susţinut între

persoanele implicate în transfer, care să participe cât mai frecvent cu

putinţă

11. Asigurarea echivalenţei culturale şi adoptarea elementelor manageriale

din alte ţări, ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al

firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite în

―ochii‖ personalului transferul de know-how managerial

12. Abordarea firmei, cât mai mult cu putinţă, a firmei ca o organizaţie

ambidestră, capabilă să-şi adapteze managementul şi cultura

284

Reguli specifice

fiecărei etape a

transferului

internaţional de

know-how

organizaţională la evoluţiile contextuale naţionale şi internaţionale, fără

însă a submina funcţionalitatea şi capacitatea de a obţine performanţe

13. Proiectarea şi operaţionalizarea transferului internaţional de know-how

managerial, în viziunea reengineringului, adică a regândirii şi

reproiectării activităţilor firmei în vederea obţinerii de îmbunătăţiri

majore în ceea ce priveşte costurile, calitatea, service-ul şi viteza de

reacţie, de natură să sporească performanţele organizaţiei pe termen

scurt, mediu şi lung

14. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial în contextul

abordării firmei ca o organizaţie care învaţă, în care se trece de la pregătirea

individuală şi de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat

ca o resursă majoră a dezvoltării firmei şi conferindu-i valenţe

organizaţionale permanente

15. Implicarea directă şi susţinută a managementului general şi a celorlalţi

membri ai echipei manageriale a firmei în iniţierea, pregătirea,

efectuarea, consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know-

how managerial

Nr.

crt.

Etapa Regula

0 1 2

1. Etapa I Cuprinderea în sfera analizei a ansamblului elementelor

manageriale ale firmei

2. Concentrarea asupra stabilirii necesităţilor de transfer de

know-how managerial internaţional la nivelul ansamblului

firmei şi al secţiilor sale cheie

3. Identificarea şi gruparea necesităţilor de schimbări

manageriale în funcţie de criteriu (funcţie managerială,

subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate

de manageri etc.) care facili-tează desfăşurarea analizei

4. Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra

celor de nivel superior şi mediu, privind necesitatea

introducerii de noi elemente manageriale

5. Includerea în echipa de stabilire a necesităţilor a

managerilor şi specialiştilor ce au vizitat firme similare din

alte ţări şi care au frecvent contacte de afaceri

internaţionale

6. Apelarea la consultanţi manageriali externi pentru a

cunoaşte realizările manageriale de vârf din alte ţări,

stabilind astfel termene de referinţă realiste pentru

identificarea necesităţilor proprii de transfer de know-how

managerial

7. Formularea cât mai completă şi precisă a fiecărei necesităţi

de transfer de know-how managerial al organizaţiei

2.1 Etapa a

II-a

Listarea principalelor forţe cu impact semnificativ asupra

conţinutului şi performanţelor manageriale ale firmei

2.2 Divizarea forţelor semnificative în funcţie de sensul

influenţei lor asupra performanţelor firmei, favorizante şi

defavorizante

2.3 Analiza fiecărei necesităţi manageriale, reţinută ca

importantă prin prisma influenţelor favorabile şi

nefavorabile, în vederea determi-nării fezabilităţii lor

285

2.4 Evaluarea riguroasă a resurselor suplimentare - umane,

tehnico-materiale, informaţionale şi financiare - necesare

pentru a satisface fiecare necesitate semnificativă

considerată

2.5 Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea

eficace a elementelor de noutate managerială pentru

satisfacerea fiecărei necesităţi manageriale considerate

prioritare

2.6 Apelarea la consultanţă în management profesionist pentru

definitivarea modalităţilor de satisfacere a necesităţilor

manage-riale ale firmei

2.7 Evidenţierea elementelor culturii organizaţionale, cu accent

asupra celei manageriale, care sunt ostile transferului de

know-how managerial implicat de satisfacerea necesităţilor

manageriale considerate

2.8 Apelarea la consultanţi în management profesionişti,

profund cunoscători ai elementelor manageriale de vârf din

alte ţări, pentru a stabili care abordări, metode, tehnici etc.

manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea

necesităţilor din cadrul organizaţiei

2.9 Separarea necesităţilor manageriale pentru care se poate

realiza un transfer eficace de know-how managerial în

perioada curentă, de cele pentru care nu există soluţii

manageriale viabile în prezent

3.1 Etapa a

III-a

Separarea analizelor şi adaptărilor în două categorii:

cultural-organizaţionale şi, respectiv, manageriale

3.2 Luarea în considerare în analizele cultural-organizaţionale

adop-tate a celor 5 funcţii majore îndeplinite de cultura

organizaţională în orice firmă

3.3 Identificarea parametrilor de manifestare a fiecărei variabile

cultural-organizaţionale

3.4 Reliefarea cerinţelor specifice ale fiecărei variabile cultural-

organizaţionale faţă de elementele manageriale ce se

transferă în firmă

3.5 Realizarea unei conlucrări strânse între specialiştii în

management şi cei în domeniul culturii organizaţionale din

cadrul şi din afara firmei, pe tot parcursul procesului de

adoptare a noilor elemente manageriale la specificul

managerial şi cultural naţional

3.6 Stabilirea în finalul analizei cultural-organizaţionale a

tabloului sintetic al modificărilor ce vor fi operate în

compartimentele culturii organizaţionale a firmei

(simboluri, comportamente de grup şi individuale

predominante, ritualuri şi ceremonii, statuturi şi roluri ale

personalului, istorioare şi mituri ale firmei)

3.7 Determinarea pentru fiecare element managerial de

transferat în firmă a adoptărilor de conţinut necesare,

reducându-le la strictul necesar

3.8 Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat în

firmă a adaptărilor necesare în modul său de utilizare,

având în vedere specificitatea organizaţională

3.9 Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificările necesare

în firmă pentru operaţionalizarea noilor elemente

manageriale

3.10 Gruparea noilor elemente manageriale în funcţie de

anumite criterii în vederea facilitării armonizării cu

sistemul managerial existent şi a implementării lor rapide şi

eficace

286

4.1 Etapa a

IV-a

Cuprinderea în procesele de sensibilizarea şi pregătire a

transferului de know-how managerial a tuturor

stakeholderilor firmei ce pot avea o influenţă semnificativă

asupra ei

4.2 Precedarea pregătirii propriu-zise a stakeholderilor pentru

transferul internaţional de know-how managerial de

sensibilizarea celor mai importanţi dintre aceştia la

necesitatea şi avantajele sale pentru firmă

4.3 Focalizarea sensibilizării şi pregătirii privind transferul de

elemente manageriale noi asupra a patru categorii de

stakeholderi: proprietari, manageri, sindicate şi salariaţi

4.4 Folosirea unei game variate de mijloace şi modalităţi pentru

sensibilizarea stakeholderilor - şedinţe, discuţii bilaterale,

fluturaşi, pliante, articole în ziarul firmei, emisiuni la radio

şi TV organizaţiei, anunţuri plasate în ziarele de intensă

circulaţie din organizaţie, casete, diskete cu informaţii

privind metodele şi abordările manageriale ce se transferă,

vizite de informare şi studii în firmele străine de unde se

preia know-how-ul managerial etc.

4.5 Cuprinderea şi sistematizarea tuturor acţiunilor de

sensibilizare într-un program coerent, diferenţiat pe

categorii de stakeholderi şi perioade de realizare

4.6 Structurarea pregătirii stakeholderilor pe trei domenii

principale - cultural-organizaţional, resurse tehnico-

materiale şi informaţionale şi respectiv trainingul

personalului

4.7 Proiectarea pregătirii stakeholderilor sub forma unui

program de sine stătător de întreprins, obiectivele fiecărei

acţiuni, responsa-bilul cu realizarea acţiunii şi perioada de

desfăşurare

4.8 Situarea trainingului personalului în centrul efectuării

transferului de know-how managerial, apelând pe scară

largă la metode active de instruire

5.1 Etapa a

V-a

Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer

de know-how managerial pe un cuprinzător şi riguros

program de implementare, care să specifice detaliat şi

precis acţiunile necesare, cerinţele umane, informaţionale,

tehnico-materiale şi financiare necesare

5.2 Separarea în cadrul programului de implementare a

transferului de know-how managerial a elementelor care

vizează ansamblul sistemului managerial al organizaţiei de

cele ce sunt focalizate pe anumite componente manageriale

5.3 Asigurarea unei permanente implicări şi supervizări în

realizarea transferului de know-how managerial de către

managerii de nivel superior şi mediu

5.4 Acordarea unei atenţii relativ egale implementărilor

schimbărilor manageriale şi a celor cultural-

organizaţionale, complementari-tatea lor condiţionând

decisiv eficacitatea transferului managerial

5.5 Corelarea permanentă a elementelor manageriale noi cu

cele existente, atât din punct de vedere constructiv, cât şi

funcţional

6.1. Etapa a

VI-a

Utilizarea a două forme de evaluare a noilor elemente

manageriale transferate: curentă, realizată de managerii

implicaţi, şi focalizată, exercitată periodic, la numite

intervale, de echipe special constituite

6.2. Implicarea în procesele de evaluare, focalizată de

consultanţe profesioniste din afara firmei, pentru a conferi

un plus de profunzime şi obiectivitate evaluărilor

6.3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile, atât

287

pozitive, cât şi negative, faţă de parametrii manageriali

proiectaţi

6.4. Gruparea abaterilor în două categorii: de ansamblu, privind

sistemul de management al organizaţiei în totalitatea sa şi

pe principalele domenii de activitate ale firmei

6.5. Stabilirea de decizii şi acţiuni care să vizeze eliminarea

cauzelor generatoare de abateri manageriale negative

6.6. Formularea de decizii şi acţiuni care să consolideze şi

amplifice cauzele generatoare de abateri manageriale

pozitive

6.7. Valorificarea la maximum a rezultatelor evaluării prin

proiectarea de perfecţionări manageriale

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Pentru întreprinderea în care lucrați – sau pentru o altă organizație pe care o cunoașteți –

selecționați un element managerial valoros dintre cele descrise în capitolele privind

managementul din Uniunea Europeană, Japonia sau SUA și indicați cum poate fi efectuat

transferul său, parcurgând cele șase etape ale ghidului de transfer internațional de know-how

managerial, cu precizarea metodelor și regulilor de considerat (4 – 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Prezentăm în continuare mai multe elemente referitoare la transferul

internaţional de know – how managerial:

1. Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know – how managerial

în cadrul organizaţiei;

2. Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la

specificul organizaţiei;

3. Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea

elementelor de know – how managerial internaţional;

4. Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know - how

managerial internaţional;

5. Elaborarea strategiei firmei de transfer de know – how managerial

internaţional.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă , în ordine, primele

patru etape ale transferului internaţional de know – how managerial.

a. 1-2-3-4;

b. 5-4-1-2;

c. 4-1-2-3;

d. 5-1-2-3.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 În elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective avute în

vedere în cadrul primei etape de realizare a transferului internaţional de

know – how managerial “identificarea necesităţilor de transfer

internaţional de metode şi tehnici manageriale şi de know – how

288

managerial”.

1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor

de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;

2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea

abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor

sale componente;

3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a

noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile

manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;

4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională

aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului

iternaţional de know – how managerial;

5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi

transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din

alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i

amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în

vedere în cadrul etapei de ―identificarea necesităţilor de transfer internaţional de

metode şi tehnici manageriale şi de know – how managerial‖.

a. 1-5;

b. 2-6;

c. 3-4.

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective

avute în vedere în cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului

internaţional de know – how managerial “determinarea posibilităţilor

reale de transfer de know – how managerial în cadrul organizaţiei”.

1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor

de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;

2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea

abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor

sale componente;

3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a

noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile

manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;

4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională

aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului

iternaţional de know – how managerial;

5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi

transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din

alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i

amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în

vedere în cadrul etapei „determinarea posibilităţilor reale de transfer de know –

how managerial în cadrul organizaţiei‖.

a. 1 – 5 ;

b. 2 – 6 ;

289

c. 3 – 4 .

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective

avute în vedere în cadrul etapei a treia de realizare a transferului

internaţional de know – how managerial “adaptarea elementelor

manageriale transferabile la specificul organizaţiei ”.

1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor

de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;

2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea

abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor

sale componente;

3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a

noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile

manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;

4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională

aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului

iternaţional de know – how managerial;

5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi

transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din

alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i

amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în

vedere în cadrul etapei de ― adaptare a elementelor mangeriale transferabile la

specificul organizaţiei ‖.

a. 1 – 5;

b. 2 – 6;

c. 3 – 4.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi cele care trebuie

avute în vedere cu prioritate atunci când se efectuează sinteza evaluării

transferului internaţional de know – how managerial:

1. Abateri faţă de prevederile transferului internaţional de know – how

managerial;

2. Efectele transferului de know – how managerial;

3. Metodele şi tehnicile care au format obiectul transferului internaţional

de know – how managerial;

4. Programul de pregătire a transferului internaţional de know – how

managerial în cadrul firmei;

5. Efectele transferului internaţional de know – how managerial.

Indicaţi care dintre combinaţiile de mai jos reprezintă reperele de bază ale

sintezei evaluării transferului internaţional de know – how managerial.

a. 1–2–3;

b. 2–3–5;

c. 1–2–5;

d. 2–3–4.

Argumentați răspunsul.

290

Testul 6 Indicaţi care dintre alternativele prezentate în continuare nu constitue

o regulă generală de utilizat în efectuarea transferului internaţional de

know – how managerial.

a. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional

de know – how managerial realizării strategiei globale a organizaţiei;

b. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei ,

reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice;

c. Subordonarea transferului internaţional de know – how managerial

dorinţelor majorităţii personalului din cadrul firmei.

d. Asigurarea echivalenţei culturale şi adaptarea elementelor manageriale

din alte ţări , ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional

al firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite

în ―ochii‖ personalului , transferul de know – how managerial;

e. Implicarea directă şi susţinută a managerului general şi a celorlalţi

membrii ai echipei manageriale în iniţierea , pregătirea , efectuarea ,

consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know – how

managerial.

Argumentați răspunsul.

291

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

Testul 1 Răspunsul corect este varianta“c”. Celelalte variante fie cuprind elementul 5,

care nu reprezintă o etapă a transferului internaţional de know – how

managerial, fie nu respectă logica acestui tip de transfer. În figura următoare

prezentăm toate etapele transferului, internaţional de know – how managerial în

succesiunea lor logică aşa cum se operaţionalizează de către managerii

profesionişti.

Etapele transferului internaţional de know-how managerial

Testul 2 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “b”. Varianta ―a‖ se referă la

obiectivele celei de a doua etape a transferului internaţional de know – how

managerial, iar varianta ―c‖ la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.

Testul 3 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a” întrucât varianta ―b‖ se

Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi

know-how managerial internaţional

1

Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how

managerial în cadrul organizaţiei

2

Adaptarea elementelor manageriale internaţionale

transferabile la specificul organizaţiei

3

Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru

asimilarea elementelor de know-how managerial

internaţional

4

Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how

managerial internaţional în organizaţie

5

Evaluarea transferului internaţional de know-how

managerial

6

292

referă la obiectivele primei etape de transfer internaţional de know – how

managerial, iar varianta ―c‖ la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta ―a‖ se referă la obiectivele celei

de a doua etape ale transferului internaţional de know – how managerial, iar

varianta ―b‖ la prima etapă a transferului.

Testul 5 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “c”. Celelalte variante cuprind

elementul ―3‖, care se realizează în cadrul etapei de ―adaptare a elementelor

manageriale transferabile la specificul organizaţiei‖ şi elementul ―4‖ pe care se

bazează etapa de ―sensibilizare şi pregătire a stakeholderilor şi a firmei pentru

asimilarea elementelor de know – how managerial‖. Pentru o mai deplină

edificare asupra conţinutului şi modului de efectuare a sintezei transferului

internaţional de know – how managerial prezentăm grila recomandată în acest

scop:

Sinteza evaluării transferului internaţional de know-how managerial Nr.

crt.

Abateri faţă de

prevederi Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4

1. Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei

1.1. -

1.2. -

1.3. -

.

.

.

-

-

-

2. Domeniul comercial

2.1. -

2.2. -

2.3. -

.

.

.

-

-

-

3. Domeniul financiar

3.1.

-

3.2. -

3.3. -

4. Domeniul producţie

4.1. -

4.2. -

4.3. -

.

.

.

-

-

-

5. Domeniul cercetare-dezvoltare

5.1. -

5.2. -

5.3. -

.

.

.

6. Domeniul uman

6.1. -

293

6.2. -

6.3. -

.

.

.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “c”. Efectuarea transferului internaţional de

know – how managerial se subordonează realizării strategiei firmei şi nu

dorinţelor celor mai mari părţi a salariaţilor . Majoritata salariaţilor nu cunosc ,

de regulă , nici know – howul managerial de vârf pe plan mondial şi nici

priorităţile firmei . În plus , prin transferul de know – how mangerial se are în

vedere cu prioritate creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei şi nu

dorinţele majorităţii personalului , care în mod firesc au o puternică conotaţie

individuală şi subiectivă.

În continuare prezentăm spre edificare mai deplină care sunt principalele reguli

generale de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know – how

managerial .

Reguli de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know-how

managerial Nr.

crt.

Categoria de

reguli

Regula

0 1 2

1

Generale

1.1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului

internaţional de know-how managerial, realizării strategiei

globale a organizaţiei.

1.2. Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how

managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de

starea şi performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de

constrângerile referitoare la timp şi celelalte resurse, pe de altă

parte

1.3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile

competenţei, reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice

1.4. Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a

asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea)

care nu există la personalul firmei

294

H. BIBLIOGRAFIE

.

Angela Abell, N.

Oxbrow

Competing with Knowledge, Library Association Publishing,

London, 2002

S. Chowdhury Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York,

2002

M. Haire, E.

Ghiseli, W. Porter

Management Thinking, in International Study, John Wiley,

New York, 1966

M. Kim A Knowledge Management Model for SMEs in the

Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and

Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and

Strategies, APO, 2003, Tokio

O. Nicolescu Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008,

ediţia a III-a

O. Nicolescu Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, Bucureşti, 2008

O. Nicolescu, M.

Pricop, I. Plumb, I.

Vasilescu, I.

Verboncu

Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1

O. Nicolescu, Transferul internaţional de know-how managerial, în

Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000

M. Seligson, J.T.

Passe-Smith

Development and Underdevelopment, Lynne Reinner

Publishers, Londra, 2004

T.A. Steward The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and Twenty

First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing

House, London, 2002

F. Trompenaars,

Ch. Hempeden-

Turner

Building Cross Cultural Competence: How to create

Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,

2000

Vanessa Urch

Druskat, S.Wolf

Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard

Business Review, nr.3, 2001