UNIVERSITATEA SPIRU HARET Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT COMPARAT

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2005

PREFA Din ce n ce mai mult omenirea zilelor noaste este conceput i tratat ca un sistem economic mondial al statelor aflate n strnse interrelaii. n acest sistem, fiecare ar i ndeplinete propriul su rol economic. n ultimii ani, numeroi manageri, oameni de afaceri i economiti, politologi i geoeconomiti acord o atenie din ce n ce mai mare managementului comparat, pe care l consider ca tiina ce le ofer capacitatea de a-i nsui rapid i eficace elementele de noutate i performan n realizrile celorlalte ri, capabile s influeneze pozitiv nivelul de civilizaie i dezvoltare economic precum i standardul de via al populaiei propriei lor ri. Aceast experien permite managerilor s-i nnoiasc i modernizeze mecanismele i instrumentele de gestiune, precum i structurile manageriale, orientndu-i atenia spre atragerea efectiv a personalului organizaiei n procesul de realizare a obiectivelor strategice i tactice. Aprute n contextul managerial naional, subiectele economiei de pia ntreprinderile private apeleaz nu numai la teoria i practica managerial naional, ci i la cea generalizat prin managementul comparat. La baza acestora stau principiile adaptabilitii, eficienei i rspunderii sociale. Dar, utilizarea managementului comparat n Romnia trebuie s in seama de particularitile economiei de tranziie. Este nevoie s se asigure o simbioz ntre teoria managementului social i a celui de pia, care se produce n procesul de realizarea a economiei sociale de pia. n al doilea rnd, aceste particulariti sunt condiionate de necesitatea de a se ine seama de mentalitatea specific a managerului i a angajatului romn. Ca urmare, n aceast etap este nevoie de manageri bine pregtii n plan profesional i managerial. Acetia, apelnd la elementele de baz ale managementului naional i a celui comparat, pot s ridice ntreprinderile romneti la un nivel normal de eficien i capacitate concurenial. Asemenea specialiti se pregtesc n Facultatea de Management a Universitii Spiru Haret. Planul de nvmnt al specializrii de management, alturi de disciplinele fundamentale manageriale, include i pe cea a managementului comparat. n consecin, volumul de fa

5

se nscrie n literatura de management, n cadrul creia se definete prin obiectul de studiu i prin mediul de referin. Conceptele prezentate au n acelai timp, relevan pentru toate firmele romneti. Problematica managementului comparat este abordat dintr-o perspectiv intercultural, care se constituie ca principal surs de nnoiri n plan conceptual i operaional n domeniul managementului. Un loc aparte n lucrare l acordm managementului european. Cartea pune la dispoziia celor interesai noiuni care au fost concepute i utilizate de teoreticienii i practicienii de management din rile Uniunii Europene. Aceast parte a volumului apare pe fondul unui amplu i intens proces de pregtire a aderrii Romniei la Uniunea European. Cartea aduce n atenie faptul c se poate valorifica experiena celor ce s-au nrolat mai devreme n acest front. Domeniul de tratare a problemelor de management comparat este larg, cuprinznd aspecte manageriale, juridice, politice, demografice, politologice, sociologice, etice .a. Lucrarea este alctuit n forma clasic a unei cri de management: prefa, patru pri cu 14 capitole, urmate de o postfa i bibliografie. n ceea ce privete tehnica de redactare am folosit un sistem de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la subsol, care aduce precizri i face completri necesare nelegerii problemei tratate, modalitate care i poate dovedi utilitatea. Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care cuprinde arsenalul teoretic, metodologic i aplicativ al managementului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci i un mijloc de cunoatere aprofundat a managementului comparat, a principalelor sale concepte. AUTORUL

6

Partea I Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate n managementul comparat 2. Probleme metodologice ale managementului comparat

PREFA Din ce n ce mai mult omenirea zilelor noaste este conceput i tratat ca un sistem economic mondial al statelor aflate n strnse interrelaii. n acest sistem, fiecare ar i ndeplinete propriul su rol economic. n ultimii ani, numeroi manageri, oameni de afaceri i economiti, politologi i geoeconomiti acord o atenie din ce n ce mai mare managementului comparat, pe care l consider ca tiina ce le ofer capacitatea de a-i nsui rapid i eficace elementele de noutate i performan n realizrile celorlalte ri, capabile s influeneze pozitiv nivelul de civilizaie i dezvoltare economic precum i standardul de via al populaiei propriei lor ri. Aceast experien permite managerilor s-i nnoiasc i modernizeze mecanismele i instrumentele de gestiune, precum i structurile manageriale, orientndu-i atenia spre atragerea efectiv a personalului organizaiei n procesul de realizare a obiectivelor strategice i tactice. Aprute n contextul managerial naional, subiectele economiei de pia ntreprinderile private apeleaz nu numai la teoria i practica managerial naional, ci i la cea generalizat prin managementul comparat. La baza acestora stau principiile adaptabilitii, eficienei i rspunderii sociale. Dar, utilizarea managementului comparat n Romnia trebuie s in seama de particularitile economiei de tranziie. Este nevoie s se asigure o simbioz ntre teoria managementului social i a celui de pia, care se produce n procesul de realizarea a economiei sociale de pia. n al doilea rnd, aceste particulariti sunt condiionate de necesitatea de a se ine seama de mentalitatea specific a managerului i a angajatului romn. Ca urmare, n aceast etap este nevoie de manageri bine pregtii n plan profesional i managerial. Acetia, apelnd la elementele de baz ale managementului naional i a celui comparat, pot s ridice ntreprinderile romneti la un nivel normal de eficien i capacitate concurenial. Asemenea specialiti se pregtesc n Facultatea de Management a Universitii Spiru Haret. Planul de nvmnt al specializrii de management, alturi de disciplinele fundamentale manageriale, include i pe cea a managementului comparat. n consecin, volu-5

mul de fa se nscrie n literatura de management, n cadrul creia se definete prin obiectul de studiu i prin mediul de referin. Conceptele prezentate au n acelai timp, relevan pentru toate firmele romneti. Problematica managementului comparat este abordat dintr-o perspectiv intercultural, care se constituie ca principal surs de nnoiri n plan conceptual i operaional n domeniul managementului. Un loc aparte n lucrare l acordm managementului european. Cartea pune la dispoziia celor interesai noiuni care au fost concepute i utilizate de teoreticienii i practicienii de management din rile Uniunii Europene. Aceast parte a volumului apare pe fondul unui amplu i intens proces de pregtire a aderrii Romniei la Uniunea European. Cartea aduce n atenie faptul c se poate valorifica experiena celor ce s-au nrolat mai devreme n acest front. Domeniul de tratare a problemelor de management comparat este larg, cuprinznd aspecte manageriale, juridice, politice, demografice, politologice, sociologice, etice .a. Lucrarea este alctuit n forma clasic a unei cri de management: prefa, patru pri cu 14 capitole, urmate de o postfa i bibliografie. n ceea ce privete tehnica de redactare am folosit un sistem de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la subsol, care aduce precizri i face completri necesare nelegerii problemei tratate, modalitate care i poate dovedi utilitatea. Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care cuprinde arsenalul teoretic, metodologic i aplicativ al managementului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci i un mijloc de cunoatere aprofundat a managementului comparat, a principalelor sale concepte. AUTORUL

6

Partea I Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate n managementul comparat 2. Probleme metodologice ale managementului comparat

7

Capitolul 1NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE N MANAGEMENTUL COMPARATUltimele decenii se caracterizeaz prin evoluii deosebit de intense i inovative n planul managementului comparat. Aceste evoluii se regsesc att n teoria managerial, ct i n practica managerial. Ele reflect dezvoltrile tiinifice, tehnice, informaionale, ecologice, educaionale, economice, caracterizate adesea prin dinamism, complexitate i intensitate ridicat i se manifest ca un puternic factor de potenare i accelerare a acestora. n dezvoltarea fiecrei ri identificarea, analizarea, promovarea i valorificarea tendinelor ce se manifest n managementul comparat prezint o deosebit importan pentru creterea funcionalitii i performanelor tuturor categoriilor de organizaii precum i pentru punerea n valoare a numeroaselor oportuniti de afaceri ce apar n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine i la societatea informaional. Se manifest n permanen i se amplific n momente cruciale. Aceast larg proliferare care se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. 1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT Alturi de domenii semnificative de abordare din perspectiv comparat precum dreptul sau literatura comparat, managementul comparat i manifest nu numai viabilitatea tiinific, ci i deosebita utilitate practic. Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat are ca obiect de studiu teoria organizaiei, eficientizarea procesului de management, profesionalizarea crescnd a managementului, extinderea programelor de formare i perfecionare a managerilor. O asemenea problematic este tratat n sute de publicaii de speciali-

9

tate. n planurile de nvmnt ale facultilor cu profil economic sunt incluse cursurile de management comparat. Anual, la nivel naional i mondial se organizeaz numeroase manifestri tiinifice pe teme de management comparat. Toate acestea demonstreaz notorietatea, viabilitatea tiinific i utilitatea practic a managementului comparat. 1.1.1. Definiia i trsturile caracteristice ale managementului comparat Conceptul de management comparat are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului comparat, au aprut numeroase i variate definiii ale acestui concept. Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat se ocup de studiul similaritilor din practica managerial local din diferite ri1. Un alt punct de vedere n definirea conceptului de management comparat l are Raghu Nath care consider c n mod larg managementul comparat se concentreaz asupra similitilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte2. n comparaie cu precedenta, definiia lui R. Nath are meritul c extinde sfera de abordare a managementului comparat n afara practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional, localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de contextele culturale naionale diferite i nu se refer la toate tipurile de organizaii (economice, tiinifice, tehnice, educaionale i de alt natur). O definiie tiinific mai cuprinztoare, mai clar, i mai exact ne ofer Edwin Miller, care arat c: managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multina1

Newman, W. H., Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, n: Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978 2 Nath, R., Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachussets, 1988, p. 1

10

ional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management1. Se cuvine s reinem elementele definitorii pe care le are n vedere E. Miller pentru conturarea obiectului de studiu al managementului comparat. Ele pot fi rezumate astfel: => concentrarea asupra proceselor, conceptelor i tehnicilor de management, ceea ce limiteaz sfera de cuprindere numai la teoria i practica managementului; => comparaia trebuie fcut ntre ri sau culturi; => obiectivul comparaiei l constituie evidenierea att a similaritilor, ct i a deosebirilor dintre procesele, conceptele i tehnicile de management. Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor2. Componentele definiionale incluse n aceast definiie se refer la obiectul comparaiei (se au n vedere numai elementele de management), la specificul examinrii care se ancoreaz pe multinaional, la reliefarea similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management, la obiectivele de natur pragmatic cantonate pe transferul de know-how managerial i la amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. 1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea i utilitatea abordrii problemelor referitoare la apariia i dezvoltarea managementului comparat Pentru a nelege coninutul i esena proceselor de management comparat, specialistul n materie, practician sau om de tiin, are obligaia de a cunoate acest trecut frmntat i laborios. Aceas1

Miller, E., Comparative Management. Conceptualization: An Assessement, In: Advances in International comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984 2 Nicolescu, O., Management comparat, Ediia a II-a, adugit, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 30

11

ta pentru faptul c fr fundament istoric cunotinele noastre sunt incomplete iar judecarea fenomenelor din prezent este precar i lipsit de maturitate1. Dezvoltarea cercetrilor de management a fost influenat, pe de o parte, de perspectiva abordrii sistematice a problematicii managementului2 i, pe de alt parte, de elaborarea contextual a managementului3. Ambele abordri au impulsionat numeroase investigaii referitoare la asemnrile i deosebirile dintre sistemele de management din diferite ri sau culturi. Au aprut i argumentri referitoare la necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat. Fr a intra n detalii, ne referim n continuare la argumentarea structurat de Raghu Nath n felul urmtor: procesele de comparare sunt de neevitat, iar consecina se regsete n conturarea managementului comparat; existena unor puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i mai ales pe trmul economic necesit ca investigarea proceselor de management implicate s se sprijine pe o baz informaional superioar care s influeneze desfurarea proceselor economice internaionale; studierea realitilor manageriale nu numai din ara proprie ci i din numeroase alte ri conduce la nelegerea necesitii abordrii diversitii economice de natur internaional; extinderea sferei de variabile reinute ca urmare a examinrii culturale a proceselor de management dintr-o anumit ar prin comparare cu alte ri are consecine asupra managementului comparat n sensul amplificrii unor trsturi ale elaborrilor teoretice i rezolvrilor pragmatice (profunzimea investigaiilor, nuanarea soluiilor i acurateea examinrilor); nsuirea cunotinelor de management comparat contribuie la formarea i dezvoltarea gndirii i aptitudinilor manageriale1

Rusu, D., Cunotinele de management n cultura economitilor. n: Forum, nr. 2, 1971, p. 25 2 Numeroi specialiti i mai ales Katz i Kahn au pus bazele teoriei sistemelor deschise, potrivit creia organizaia are obligaia s se menin ntr-o permanent relaie cu mediul extern care fiind diferit de la o cultur la alta i de la o ar la alta supune managementul la influene diferite 3 Recunoscnd influena mediului asupra organizaiilor i managementului acestora, adepii abordrii contextuale susin c sistemul de management trebuie s fie compatibil cu particularitile oamenilor, cu specificul mediului n care funcioneaz organizaia

12

cu implicare direct asupra cunoaterii i influenrii realitilor naionale. Argumentarea expus anterior transform managementul comparat n surs a puterii capabil s contribuie la integrarea i eficientizarea activitilor economice, tiinifice, tehnice i manageriale n plan internaional. Pe de alt parte, dezvoltarea progresului tehnic, a celui economic i strdania pentru progresul social au transformat treptat managementul comparat ntr-o tiin, ntr-un instrument de cunoatere i organizare a fenomenelor economice i sociale. Au fost depuse struine pentru cutarea de soluii, mereu mai aproape de esena fenomenelor de management comparat. n acest cmp de preocupri un loc aparte revine analizei istorice pe care o ofer tratarea etapelor de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic a managementului comparat. ncercm n continuare o sistematizare a acestor etape, dup cu urmeaz: etapa primelor cristalizri teoretice ale managementului comparat, aprut i derulat prin anii 50 ai secolului al XX-lea se concretizeaz prin formularea unor teorii urmate i de aplicaii pragmatice n cadrul unor studii comparative n viziune plurinaional efectuate n Statele Unite ale Americii. De menionat c n cadrul investigaiilor respective apar primele concepte specifice de management comparat viznd realitatea managerial din mai multe ri; etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre 1965 i 1972, cu urmtoarele trsturi caracteristice: => are loc intensificarea efortului de cercetare tiinific (n perioada menionat se public peste 11.000 de studii i articole); => n planurile de nvmnt a numeroaselor universiti nord-americane, din Europa i din Japonia se introduce disciplina management comparat; => au fost elaborate remarcabile lucrri de ctre Lawrence i Lorsch1, Farmer i Richman2, Harbinson i Myers3, Boddewyn4,

12

Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., Organization and Environment, Homewood III: Irwin, 1969 Farmer, R. N., Richman, B. M., Comparative Management and Economic Progress, Homewood III: Irwin, 1965 3 Harbinson, F., Myers, C. A., Management in the Industrial World, New York, McGraw Hill, 19594

Boddewyn, J., Comparative, Concepts in Management. Administration and Organization, New York University Graduate School of Business, Mineo, 1966

13

Ajiferuke i Boddewyn1, Barret i Bass2, Davis3 .a.; => este studiat sistemul de management japonez i pus n eviden concluzia c japonezii nu au copiat sistemul de management din S.U.A., dezvoltnd un sistem adaptat propriului mediu natural i cultural i amplificnd preocuprile pentru studiul culturii i a influenei acesteia asupra managementului organizaiilor. > etapa de relativ stagnare ntre 1973 - 1980, caracterizat prin diminuarea interesului universitarilor fa de managementul comparat i orientarea acestora ctre problematica managementului general i de specialitate incluse n planurile de nvmnt ale colilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad. Starea de relativ stagnare a fost generat i de atitudinea nefavorabil a unor manageri din companiile multinaionale, pornind de la greita lor apreciere de irelevan a cunotinelor de management comparat; > etapa unui nou avnt al preocuprilor de management comparat, datnd dup anul 1980 i caracterizat prin urmtoarele trsturi: => sunt remarcate evoluii semnificative pe planul calitativ ale cercetrilor de management comparat; => sunt evidente succesele obinute n unele ri i, n mod deosebit, n Japonia i se insist asupra cauzelor care le-au generat de natur managerial - comparativ; => i fac apariia numeroase cri de referin sub semntura a prestigioi autori, ca de pild: G. Hofstede4, Harris i Moran5, Farmer i McGoun6, Nath7, Adler8 .a., prilej de definire a principalelor curente i orientri n domeniul managementului comparat;1

Ajiferuke, M., Boddewyn, J., Culture and Other Explanatores Variables in Comparative Management Studies, Academy of Management Journal 24, 1981 2 Barret, G. V., Bass, B. M., Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, n: Management Thinking Research and Trening, New York, 1970 3 Davis, S. M., Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. J. Prentice Hall, 1971 4 Hofstede, G., Cultures Consequences: National Differences, n: Thinking and Organizing, Beverly Hills, Calife: Sage, 1980 5 Harris, Ph., Moran, J. R., Managing Cultural Differences, Houston: Gilf, 1979 6 Farmer, R., McGoun, E., Advences in International Comparative Management, vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988) 7 Nath, R., Comparative Management, a Regional View, Bolinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988 8 Adler, N., Cross cultural Management Rescarile. The Ostrich and the Trend, Academy of Management Review, 8(3): 226 32, 1983

14

=> ia sfrit dominana absolut a managementului S.U.A. asupra creativitii n domeniul teoriei i practicii manageriale, n general i a celei de management comparat, n special. 1.1.3. Elemente de provocare tiinifico - pragmatic n obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat n lucrrile lor, specialiti de mare prestigiu au sesizat i au scos n eviden rolul esenial al oamenilor aflai n situaia de a decide pentru succesul dezvoltrii social - economice a diferitelor uniti organizaionale. Evident, aceste abordri se fceau n funcie de limitele corespunztoare cunotinelor, inteligenei, experienei, intuiiei i bunului sim al oamenilor acelor timpuri. Nu ncape ndoial c preocuparea pentru managementul tiinific este un produs i al aplicrii bazelor teoretico-pragmatice ale managementului comparat. Managementul comparat ca teorie i practic constituie de fapt o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n condiiile complexitii, interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea modern dinamic. n asemenea condiii, cunoaterea obiectivelor, coninutului i dimensiunilor managementului comparat se dovedete a fi o chestiune deosebit de important i necesar. n acest cadru, specialitii i-au prezentat opiniile cu privire la obiectivele specifice, n a cror realizare se implic managementul comparat, dup cum urmeaz: William Newman stabilete urmtoarele scopuri pe care s le ndeplineasc managementul comparat: => descoperirea problemelor i tehnicilor manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; => identificarea condiiilor locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; => asistarea directorilor corporaiilor multinaionale pentru a nelege diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activi-

15

tii economice1. > Un punct de vedere diferit asupra scopurilor managementului comparat prezint Richard Farmer, care le sistematizeaz n felul urmtor: => explorarea relaiilor relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; => analiza comportamentelor diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; => stabilirea cum se conduce eficient ntr-o alt ar; => descoperirea modalitilor de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului2. Acestea fiind obiectivele3, ele trebuie s fie ndeplinite, n care scop managementul comparat se va ocupa practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Dintre acestea reinem pe cele mai semnificative categorii de probleme: procesele, funciile i principiile managementului; sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; cultura organizaional; strategia i politica firmei; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; controlul n activitatea managerilor; metodele, tehnicile i procedurile de management; participarea i comunicarea n activitatea managerilor; ntreprinztorii i cadrele de conducere; echipa managerial; consultana n management; managementul activitii de cercetare-dezvoltare; managementul aprovizionrii i desfacerii; managementul resurselor umane; eficiena managementului; tiina managerial i profilul managerului;1 2

Newman, W., Op. cit., p. 18 19 Farmer, R., Op. cit, vol. I, p. X XI 3 Este recomandabil ca obiectivele expuse de William Newman i Richard Farmer s fie luate mpreun

16

stilul de munc al managerului; metodologia cercetrii manageriale; formarea i perfecionarea gndirii i aptitudinilor managerului. Pe marginea acestor teme, este necesar ca n abordarea lor s se asigure un consistent coninut managerial (n sensul siturii pe primul plan a specificitii managementului) dublat de o puternic dimensiune de mediu (pornindu-se de la ideea c esena managementului comparat const n cercetarea i rezolvarea pe baz multinaional a proceselor de management). Numai asigurnd respectarea celor dou cerine se poate pune n eviden relaiile semnificative dintre management i contextul cultural implicat. 1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR COLI I MODELE DE MANAGEMENT COMPARAT n cele ce urmeaz ne propunem s punem n eviden schemele de gndire i modalitile de tratare a problematicii de management comparat. Degajarea acestor elemente este n msur s ne permit s ne situm i s indicm anumite ci ale viitorului managementului comparat. Tot din studiul acestui material vom avea posibilitatea s reinem c, la ritmul evoluiei tiinei i tehnicii, managementul comparat a urmat evoluia sa permanent i instituional. 1.2.1. Tipologia colilor de management comparat Printre oamenii de tiin care s-au preocupat de clasificarea colilor de management comparat menionm pe urmtorii: Ph. W. Shay1, B. Hodge i H. J. Johson2, H. Koontz i C. ODonnell3, Ion

1

Shay, Ph., tiina conducerii. Istoric i dezvoltare actual, n: H. R. Maynard, Conducerea activitii economice (I), Ed. Tehnic, 1970, p. 58 66 2 Hodge, B., Johson, H., Management and Organizational Behaviour, New York, John Wilwi Sons, Inc, 1970, p. 24 38 3 Koontz, H., ODonnell, C., Management, McGraw Hill Book Company, 1968, p. 42 54

17

Petrescu1, Ovidiu Nicolescu2, Eugen Burdu3, H. Schollhamer4, E. Miller5, R. Nath6 . a. n timp ce Ph. Shay mparte colile de management comparat n apte grupe (coala procesului de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor), B. Hodge i H. J. Johson delimiteaz trei coli (coala clasic, coala neoclasic i coala organizrii moderne), iar H. Koontz i C. ODonnell identific ase coli de management comparat (coala procesual, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziei, coala matematic). Printr-o abordare multidisciplinar orientat pe gruparea colilor n raport cu natura conceptelor i metodelor utilizate precum i cu prioritile acordate funciilor manageriale, Ion Petrescu grupeaz teoriile asupra managementului comparat n patru coli (clasic, psihosociologic, cantitativ i sistemic). Hans Schollhammer delimiteaz patru coli (socio-economic, ecologic, comportamentist i eclectic-empiric), iar Edwin Miller introducnd o serie de aspecte noi, mparte colile de management comparat n trei grupe (coala dezvoltrii economice i a mediului, coala comportamentist i coala relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su). Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui Raghu Nath, susinut i de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu, delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice, coala mediului, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor deschise i coala rolului principal al culturii n management.

1 2

Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 66 - 80 Nicolescu, O., Management comparat, Ediia a II-a adugit, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 36 44 3 Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 110 115 4 Schollhamer, H., The Comparative Management Theory Jungle, Academy of Management Journal, vol. 12, No1, 1969 5 Miller, E., Comparative Management Conceptualization: An Assessement, n: Advences in International Comparative Management, vol. I, 1984 6 Nath, R., Comparative Management. A Regional View, Bolinger Publishing company, Cambridge, Massachusetts, 1988

18

1.2.2. Sensuri, semnificaii i particulariti n prezentarea principalelor coli de management comparat Fr intenia de a face o trecere n revist de natur exhaustiv, ne propunem ca n continuare s prezentm n mod succint colile de management comparat care s-au impus n literatura de specialitate i anume: > coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri: =>se bazeaz pe primele studii teoretice1 i cercetri empi rice de management comparat realizat ntre 1950 i 1960; => consider c teoria i practica managementului sunt universal valabile, putnd fi aplicate n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz; => analizele comparative vizeaz mai mult performanele economice i mai puin managementul practicat n rile supuse analizei; => prezint dou merite deosebite: n primul rnd, pune n eviden rolul managementului comparat n procesul de dezvoltare a societii i de adncire a diviziunii internaionale a muncii; n al doilea rnd, d un impuls dezvoltrii managementului, subliniindu-i rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti; =>i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilateral managementul, insistnd n mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijeaz n totalitate managementul la nivelul firmei, att de important pentru dezvoltarea economic a oricrei ri; ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotinele de management comparat. > coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele caracteristici: => devine dominant ntre 1960 i 1970; => reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea i dezvoltarea acestei coli sunt Richard Farmer i Barry Richman2; => investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c1

Menionm lucrarea macroeconomic a lui Frederich Harbinson i Charles Myers Education Manpower and Economic Growth, aprut n 1964 n Ed. McGraw Hill, New York i n care autorii subliniaz influena managementului asupra dezvoltrii economice 2 Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

19

eficiena managementului reprezint o funcie a factorilor de mediu extern de natur cultural, economic, politic i educaional; Emeritul deosebit al acestei coli const n faptul c abordarea mediului asigur un cadru de analiz i tratare cuprinztoare a fenomenelor de management comparat care se implic printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-managerial a proceselor ce se desfoar n organizaie i societate; =>ca limite principale ale acestei coli reinem: supraestimarea rolului factorilor externi, n dauna managementului situat pe o poziie pasiv de receptare a influenelor acestora; neglijarea cuantificrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre mediu i management n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice. > coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi sunt redate n continuare: => denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, este o coal psihosociologic care i face apariia i se dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la colile precedente care au neglijat factorul uman; => reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cercurilor universitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gviiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter i alii. Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite uneori i culturale; => principalele contribuii ale acestei coli constau n urmtoarele: subliniaz rolul fundamental al factorului uman n desfurarea proceselor manageriale; pune n eviden diferenele semnificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra necesitii implicrii transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul; =>ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea n plan metodologic a activitilor de adaptare i validare a instrumentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor transnaionale. > coala sistemelor deschise, avnd ca elemente concep tuale i de manifestare, dup cum urmeaz: =>se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad

20

n care are loc o larg proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social; => reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai managementului comparat: Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff . a.; => studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: & se utilizeaz o gam larg de concepte i metode ce provin din alte tiine ca analiza economic, sociologie, politologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe altele; & componentele multidisciplinare de natur conceptual i metodologic sunt folosite pentru abordri complexe i echilibrate a relaiilor dintre cele cinci funcii ale managementului; & premisa teoretico-metodologic a colii se bazeaz pe conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise care se regsesc ntr-o continu i intens interaciune; =>ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n practic, mai ales n analize i n concluzii, sunt luate n atenie numeroase variabile ale mediului organizaiei (furnizori, clieni, consumatori, guvern); se practic o sistematizare riguroas a demersurilor teoretico-metodologice i a prezentrii rezultatelor obinute; conceptul de sistem este ataat definiiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate n interaciune n vederea realizrii unui scop dinainte stabilit; =>ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n primul rnd, tratarea aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei pri a variabilelor avute n vedere i, n al doilea rnd, insuficienta valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre investigatori. > coala de management comparat axat pe rolul culturii, care se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele: =>se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de management comparat; => reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars i alii; => termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate, astfel:

21

& John Child i A. Kieser definesc culturile ca structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor; & Geert Hofstede consider c esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre, pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri1; => esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tratarea managementului comparat n strns legtur cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite n plan teritorial sau social explic diferenele ce se manifest n sistemele de management implicate; =>G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate; =>F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi caracterizat cu ajutorul a apte dimensiuni: universalism/particularism, individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut ctigat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/ sincron i relaia omului cu natura de stpnire a naturii/ de armonie cu natura; =>ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie managementul n diferite ri cu diferenele culturale dintre ele; reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond. 1.2.3. Dimensiuni i orientri, finalitate i generalizare n modelele de management comparat Modelele de management comparat i abordrile majore ce le nsoesc sunt diverse datorit variabilelor diferite ce sunt luate n considerare, modului de tratare a interdependenelor dintre variabile i a concluziilor ce se detaeaz. n continuare, redm cele mai semnificative dintre aceste modele de management comparat, astfel: Modelul Farmer-Richman, avnd urmtoarele caracteristici:1

Hofstede, G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, California, 1980, p. 27

22

bautorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de referin: & managementul organizaiei, preocupat de coordonarea resurselor umane i materiale; & constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic, sociologic, educaional, specifice mediului n care exist i funcioneaz organizaia; & eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; & eficiena organizaiei influenat de frecven. =>n construcia modelului, n timp ce managementul este tratat ca o variabil dependent, mediul este considerat ca o variabil independent; ^ insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde i nu se implic n ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere n cadrul investigaiilor de management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze ca pe un model ecologist, o creatur pasiv a constrngerilor externe => utilitatea modelului Farmer - Richman const n faptul c a pus bazele metodologice ale managementului comparat i a sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia deosebit a mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor manageriale pe mapamond. Modelul Negandhi - Prasad, creat astfel: =>se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i se ncearc s se depeasc limitele aprute n urma tratrii pasive a managementului; =>la baza modelului se aeaz trei premise metodologice: & necesitatea punerii n eviden a rolului activ a managementului i a filozofiei sale de via economico-social, concepute ca variabile independente, similar cu factorii de mediu; & tratat n interaciune cu mediul ambiant, firma joac un rol semnificativ att economic ct i social; & fenomen complex, mediul necesit o abordare dife-

23

reniat sub trei aspecte i anume: mediu organizaional1, mediu instrumental2 i mediu societal3; => modelul susine semnificaia filozofiei managementului comparat, n principal, n atitudinea managerilor fa de personalul organizaiei, furnizori, guvern; Emeritul modelului const n aceea c ia n considerare managementul ca o variabil independent, cu putere de influen similar cu a factorilor de mediu. Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate de ctre predecesori (supralicitarea anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele variabile) i aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile: => variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le influeneaz pe celelalte trei categorii; => variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i tehnologii; => variabilele personale sunt redate de atributele persona-le ale personalului organizaiei i de climatul organizaional (acesta din urm este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile); => variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i evalurile neeconomice. Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem: => activitile firmei se divid n manageriale i nonmanageriale, care influeneaz n diferite msuri eficiena firmei; => activitile firmei sunt influenate de variabile endogene i exogene (tiina managementului, funciile firmei, resursele umane i financiare, constrngerile de mediu); => autorul deosebete eficiena organizaiei generat de factorii de management i cea datorat factorilor nonmanageriali. Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a literaturii de management comparat existent pn n anul 1981, se caracterizeaz prin urmtoarele:1

Mediul organizaional consemneaz elemente caracteristice ale firmei, respectiv mrimea firmei, tehnologia, climatul organizaional, resursele sale umane, materiale, financiare, i informaionale i care sunt tratate n raport cu managementul ca variabile de imput 2 Mediul instrumental are n vedere acea parte a factorilor de mediu regsii ca ageni economici sau politici a cror relaii cu firma pot fi identificate i evaluate cu uurin 3 Mediul societal sau mediul monosocial de la nivelul rii, include factori generali de natur politic, economic, juridic identificai n modelul precedent

24

=> autorul a identificat n lucrarea sa1 ase probleme semnificative n abordarea culturii i anume: & cultura nu este riguros definit; & frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; & factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; & sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; & problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; & cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contingency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency) i cu cele economice axate pe modurile de producie. => n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu de condiii normative i prefereniale, la care se pot aduga i influenele altor variabile nonculturale; => pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar s fie identificate caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast cale s se explice diferenele organizaionale i manageriale; => potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i comunicrii manageriale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n domeniul strategiei generale i organizrii formale; => caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i printr-o complexitate superioar, modelul este acceptat de majoritatea specialitilor.

1

Child, J., Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, In: L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 306

25

Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizat astfel: ^ nu a fost formalizat ca model; => utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n rndul specialitilor; => autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimen1 siuni , crora le atribuie caracteristici concomitent complementare i diverse. Redm n continuare coninutul noional al acestor dimensiuni: 1) Dimensiunea individualism/colectivism, cu urmtoarele ca racteristici: *" vizeaz raporturile individului cu celelalte fiine umane; *" societile au o poziie diferit fa de individualism, n sensul c unele l aprob, iar celelalte l dezaprob; *- n societatea unde predomin individualismul, legturile dintre membrii sunt reduse, iar acolo unde domin valorile colectiviste indivizii conlucreaz ntre ei; *- pe planul managementului se observ c n rile n care predomin colectivismul se realizeaz mai uor un management funcional la nivel de organizaie, n timp ce n rile unde predomin individualismul gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, iar realizarea unui management eficace este dificil. 2) Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii mare / mic, prezint mai multe trsturi i anume: *" se pornete de la teza c prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n mod diferit calitile naturale i fizice; *- inegalitile individuale duc la diferene mari n bogie i putere, care, la rndul lor, sunt instituionalizate de ctre societate; *" societile se divid: unele ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii (i sunt con-siderate c posed o cultur cu distana puterii redus), iar altele instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, fr s ncerce s le diminueze (se apreciaz c au o cultur cu o distan a puterii mare);1

Ulterior, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat o a cincea dimensiune: abordarea pe termen scurt/ lung, detaliat n G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 92 98

26

*" n plan managerial, n organizaiile unde ca-drele de conducere superioare patroneaz un grad ridicat de putere, personalul accentueaz dependena sa fa de acestea, iar n situaiile opuse salariaii particip activ la adoptarea deciziilor care vizeaz performanele muncii. 3) Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are urmtoarele specificiti: *" incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane; *" societile adopt poziii diferite: unele consider c incertitudinea face parte din via (se consider c are un grad redus de acceptare a riscului), altele ns pledeaz n sensul evitrii incertitudinii prin adoptarea de reguli i proceduri (devin intolerabile fa de imprevizibil); *- n plan managerial, n societile cu o puternic evitare a riscului se practic planificarea i soluionarea de sarcini, n timp ce n societile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se apeleaz mai puin la planificare, organizare, control i se accept comportrile ambigue n programarea obiectivelor i sarcinilor; 4) Raporturile masculinitate/feminitate se prezint astfel: *- se bazeaz pe msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe; *- societile de tip masculin pun accent pe valori (subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii), n timp ce societile feminine ncurajeaz cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, orientarea spre asigurarea calitii vieii; *" sub aspect managerial, n societile de tip masculin sunt promovate strategiile i politicile ofensive i se insist pe exploatarea oportunitilor generate de mediul ambiant, n vreme ce n societile feminine strategiile sunt centrate pe firme, sunt mai puin ofensive, dinamismul acional este mai echilibrat. 5) Abordarea pe termen scurt/lung, are la baz urmtoarele trsturi: *" este centrat pe poziia fa de abordarea timpului, n sensul c orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, elaborarea de documente organizatorice n vederea construirii relaiilor funcionale, n timp ce orientarea pe termen scurt vizeaz sigurana i stabilitatea, respectul fa de tradiii; *- prin raportare la management, dac ne referim la orientarea pe termen lung, perseverena, tenacitatea n urmrirea

27

unui scop sunt de natur s conduc la succes n obinerea de resurse, iar dac avem n vedere orientarea pe termen scurt constatm c orientarea spre sigurana personal i stabilitate atac i descurajeaz iniiativa, inovarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea managerial. 1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT Problemele de management comparat constituie un imperativ acut, de natur s determine eecul sau succesul aplicrii unui mecanism economico-social. Managerii au devenit contieni de faptul c managementul comparat poate constitui un obiect de studiu, reprezint o disciplin care poate fi nvat; dezvoltat i ameliorat, cercetat i predat. n acest context nevoia de cunoatere a rolului i funciilor managementului comparat devine evident. 1.3.1. Apelul la experien n abordarea premiselor teoriei i practicii managementului comparat Cunoaterea premiselor managementului comparat de ctre omul de tiin cercettor tiinific a problematicii de management comparat, precum i de ctre orice manager este esenial, deoarece i ajut s neleag principalele cauze care au generat i favorizat avntul economico-social de mari proporii al ultimelor decenii. n acelai timp, cunoaterea premiselor teoriei i practicii managementului comparat contribuie la nelegerea rolului i funciilor acestei noi discipline. i revine lui Richard Farmer meritul de a fi formulat premisa fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac1 i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui management transnaional ajungerea la bogie se poate realiza1

Farmer, R., Advances in International Comparative Management, JAJ Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X

28

numai pe baza cunoaterii managementului din rile bogate i transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul naional. Problema esenial const n trecerea de la teorie la practic, cu ample trsturi de complexitate i multidimensionalitate. De aici i nevoia ca procesul managerial comparatist de adaptare a teoriei la practic, s se bazeze pe o tratare sistemico contextual, cu o arie de extindere de la microsisteme prin tranzitare la mezosisteme, macrosisteme i, n sfrit, asamblndu-se la mondosisteme. Procesul de abordare pragmatic trebuie s fie interdisciplinar, n care scop se recomand s se apeleze la tiinele cu care se interinflueneaz managementul (cele economice, sociologice, psiho-logice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informatice, statistice, matematice, logice . a. Tratarea teoretico pragmatic a managementului n viziune comparatist necesit fixarea pe trsturile eseniale ale formelor sale de manifestare diversitatea, noutatea i dinamismul care nsoesc coninutul i dinamica fenomenal managerial n plan global. Aceste elemente caracteristice puse n relaia direct dintre universal i particular trebuie avute n vedere n procesul de particularizare i adoptare a soluiilor ce decurg din managementul comparat aplicat unei ri, unei firme sau unei instituii sociale. O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere prevenirea tendinelor de copiere din partea oamenilor de tiin i a managerilor. Este necesar s se fac apel la creativitate i inovaii manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului generat de situaii manageriale complexe. Sublinierea de mai sus nu atac premisa fundamental ci, dimpotriv, ndeamn la aprecierea cunotinelor de management comparat, care, n anumite situaii poate implica o importan vital. Este potrivit s ne referim la sublinierea lui Richard Farmer cum c importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine dect s mbunteti tehnologiile1. Rezult c este recomandabil s se practice un transfere sistematic de know-how managerial att la nivel guvernamental ct i al firmelor. Implicai n problematica premiselor managerial comparatiste

Farmer, R., Op. cit., p. 9

29

Uma Sekaran i Carol Snogdrass se refer n una din lucrrile lor1 la relaia dintre eficiena organizaional i managementul comparat pe care o susin astfel: eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exist o potriveal sau o congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. Rezult c eficacitatea n diferite culturi reprezint o funcie a factorilor culturali, pe care managementul comparat o poate sesiza i ncuraja. 1.3.2. Transferul internaional de know-how managerial, ca esen a managementului comparat Practica economico-social european i mondial subliniaz semnificaia major pe care informaiile i cunotinele le au pentru progresul rilor respective. Numeroi oameni de tiin pledeaz n acest sens. Astfel, Jean Jaques Servan Schreibner consider c promovarea informaticii reprezint o cale principal de nfptuire a progresului omenirii2, iar R. Vitro3 trateaz dezvoltarea societii ca un proces informaional, pentru ca Alvin Tofler4 s susin c a treia surs a puterii ce tinde s devin predominant o reprezint n viitor informaia. La rndul su, profesorul M. Drgnescu5, argumenteaz c informaia i comunicaiile constituie tot mai mult o for de producie, iar informaia acumulat o parte a avuiei naionale. Managementul comparat vizeaz, pe de o parte, asemnri i deosebiri ntre diferitele modele naionale de management i, pe de alt parte, esena filozofiilor manageriale, a valorilor, atitudinilor i practicilor ce pot fi transferate i utilizate de ctre alte modele. n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete cunotine cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o pronunat compexitate6.1

Sekaran, U., Snogdrass, C., A Model for Examining Organizational Effectivenes Cross Cultural, n: Farmer, R., McGrown, E., Advences in International Comparative Management, vol. 2, 1986, p. 211 2 Schreibner, J. J. S., Sfidarea mondial, Ed. Politic, Bucureti, 1982, p. 251 266 3 Vitro, R., The Information Engine, In: Managing International Development, nr. 1, 1984 4 Tofler, A., Powershift, Antet, Bucureti, 1995 5 Drgnescu, M., Informaia, parte a avuiei naionale, n: Revista Economic, nr. 28, 1984 6 Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993, p. 19

30

Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor: > sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne; > managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin. n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi cunotine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a procesului de transfer de cunotine i experiene1. > n procesul de transfer de cunotine pot s apar dou genuri de bariere: => interpersonale: limba, nesincronizarea, discrepane i ambiguiti n materie de statut, diferene de puncte de vedere n materie de percepie i definire a rolului interlocutorului, imagine autoconstructiv; => intersistemice: existena de scheme codificate, suspiciuni, orgolii locale, structuri sociale, norme, atitudini, valori. Direciile de aciune n vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate n continuare: > cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de interrelaii care se stabilesc ntre furnizorii de cunotine i beneficiari; > determinarea coninutului procesului de transfer i a nivelului acestuia (se transfer ntregul model sau numai o parte); > conceperea i realizarea procesului de transpunere n practic prin modelarea unei anumite metode manageriale; > cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al sistemelor i practicilor manageriale. 1.3.3. Utilitatea managementului comparat pe planul practicii Studiile de management asupra proceselor manageriale i culturale din diverse ri contribuie la evidenierea unor similariti i1

Kipping, M., Bjoznar, O., (coord.), The Americanization of European Business. The Marshall Plan and the Transfer of U.S. Management Models, Ed. Routledge, London, 1998, p. 48

31

diferenieri, pe baza crora se elaboreaz teorii privitoare la evoluiile managementului n viziunea cultural transnaional. n felul acesta managementul comparat ne apare ca un domeniu tiinific bine conturat, capabil s rspund unor acute necesiti. Complexul proces de intensificare a afacerilor determin, n primul rnd, amplificarea ansamblului managerial i, n al doilea rnd, antrenarea managerilor n aciunile de preluare a experienei celorlalte modele, ndeosebi cunotinele i metodele manageriale moderne. Procesul de transfer de cunotine manageriale este amplu i complex. n acest proces este posibil s apar att disfuncionaliti ct i riscuri. Acestea pot fi implicate n toate funciile managementului comparat. Ele trebuie cunoscute, depistate cauzele i adoptate msuri de eradicare. Numai n felul acesta n planul practicii se poate demonstra utilitatea managementului comparat. Utilitatea managementului comparat i transferul internaional de elemente manageriale prezint numeroase faete. Astfel, sub aspect educaional orientrile i consecinele se urmresc n planul ridicrii nivelului de pregtirea managerilor i a specialitilor firmei. Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul managerial, n care problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. i n plan social managementul comparat i dovedete utilitatea, contribuind la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Referindu-se la domeniul economic, cunotinele de management comparat pot contribui la creterea eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite. i, nu n ultimul rnd i n domeniul politic managementul comparat influeneaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici. Aspectele de utilitate sunt evidente. Ele se ntreptrund. Ca urmare, managerii, beneficiari ai transferului de cunotine manageriale trebuie s aib grij ca, indiferent de filierele parcurse la efectuarea procesului de transfer, modelelor selecionate s li se asigure compatibilitatea cu cultura rii proprii. Sub semnul respectului fa de modelele i experienele altor state apare necesar ca preluarea elementelor pozitive s se fac cu atenie iar implementarea s aib loc n mod creativ n propriul model i numai dac nu vin n contradicie cu propria cultur.

32

Capitolul 2PROBLEMELE METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARATn zilele noastre, dezvoltarea managementului comparat contribuie att la transformarea aspectelor vieii tiinifice moderne, ct i la implementarea ntregului proces de modelare a realitii manageriale. Gradul de complexitate atins de mecanismele i procesele de management comparat necesit din ce n ce mai mult consultarea sporit a cercetrilor tiinifice n materie, care dispun nu numai de cunotine, ci i de instrumente de lucru necesare n soluionarea unui numr tot mai mare de situaii. 2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII TIINIFICE N MANAGEMENTUL COMPARAT Pornim de la aseriunea c munca cercettorului din domeniul managementului comparat este o activitate ce comport exigen intelectual ridicat i necesit un spirit orientat nspre aciune. Cei ce acioneaz pe acest trm investesc o apreciabil energie mental pentru a-i nsui un model conceptual de organizare i desfurare a muncii de cercetare tiinific n managementul comparat. Un loc aparte n acest cadru l deine cunoaterea obiectivului i particularitilor cercetrii tiinifice n managementul comparat. 2.1.1. Direcii i modaliti de abordare a obiectivelor cercetrii managerial - comparative Tendinele actuale n tehnologie, industrie, urbanizare, competitivitate, pe plan naional i internaional oblig pe manager s caute principii, soluii i modaliti manageriale nu numai prin raionamente i intuiii proprii ci i pe calea cercetrii tiinifice. Cercetarea tiinific n domeniul managementului comparat are menirea s serveasc progresului economic, social i ecologic al

33

personalului, ntreprinderii, localitii i rii. Ea este pus n slujba creterii eficienei economice i sociale, a bunstrii i civilizaiei. 2.1.1.1. Coninutul conceptului de metodologie a cercetrii n managementul comparat Proces nou, de o complexitate deosebit, constituirea economiei de pia necesit mutaii economice, sociale i politice, a cror operaionalizare este condiionat, n principal, de coninutul i calitatea managementului. Se are n vedere un nou tip de management, bazat pe sistemul de valori proprii economiei de pia a rii respective, care, prin concepte, instrumentar i mod de aplicare, este chemat s asigure remodelarea i funcionarea competitiv a firmelor. n acest proces, deosebit de amplu i complex, i dovedesc utilitatea abordrile de management comparat. Acestea, tratate n plan tipologico metodologic se mpart n dou mari grupe: teoretice i empirice.1 Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii s emit, verifice i s codifice informaiile n materie de management comparat. Sub aspect tipologic, abordrile de natur teoretic sunt de dou feluri: (1) concentrate pe conceptualizare, care apelnd la demersuri deductive mbrac form de modele sau tipologii de management comparat i se constituie ca instrumente utilizate n vederea descoperirii, explicitrii i evalurii metodice a proceselor manageriale n viziune transnaional; (2) orientate spre sintetizarea informaiilor ce privesc fenomenele i relaiile manageriale comparative. Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice sub form de procese de descriere, analiz i evaluare a fenomenelor manageriale internaionale, dintr-o ar (sau mai multe ri) ntr-o optic transnaional. Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz un numr redus de probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i probleme aflate n interrelaie). n fiecare din ambele tipuri menio1

Schollhammer, H., Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research. n Management Intenational Review. vol 34, nr. 1994

34

nate se pot practica trei tipuri de tratare: (1) descriptiv (se concentreaz ndeosebi asupra obinerii i furnizrii de date primare i fapte verificate empiric, dar neanalizate prin planul relaiei cauzale sau al interdependenelor); (2) analitico interpretativ (spre deosebire de precedenta, procedeaz i la evaluarea i interpretarea informaiilor i faptelor, n strns corelaie cu ipotezele investigaiei); (3) normativ generalizatoare (utilizeaz informaiile de baz prin generalizarea unor prescripii cu caracter normativ). n paralel, metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat este prezent i permanent implicat n progresele tiinei manageriale i n cadrul unor relaii strnse cu celelalte domenii ale tiinei. 2.1.1.2. Managementul comparat, ca tiin. Contextul de justificare tiinific a managementului comparat nelegerea i nsuirea problemelor fundamentale ale metodologiei cercetrii tiinifice n managementul comparat implic prezentarea principalelor trsturi definitorii ale tiinei, n general i a celei de management comparat, n special. Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic, tiina presupune studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur i societate, avnd drept scop culegerea i sistematizarea faptelor i datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele i pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice. Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat, ca model de cercetare a realitii manageriale, ocup un loc important n cadrul tiinei managementului. Alturi de materialul faptic acumulat, de ipotezele confirmate i neconfirmate, de rezultatele observaiilor i experienelor i de generalizrile teoretice fcute pe baza materialului faptic i confirmate de practic, metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat influeneaz permanent tiina managementului, generndu-i o dinamic specific. Problemele teoretice ale managementului comparat pot contribui la creterea eficienei aciunilor practice concepute i transpuse n fapte de ctre manageri. n acest proces, teoria tiinific ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n felul urmtor:

35

> sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast material de informaie; > capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, precum i de organizare i de sistematizare a acestora; > posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de evenimente sau fenomene i de a prevedea cile i modalitile concrete de desfurare a fenomenelor; > asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii evenimentelor, n cazul nostru a celor de management comparat. n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul comparat i definete un numr de concepte generale, cu care opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul. 2.1.1.3. Epistemologia managerial - comparatist. Integrarea managementului comparat n practic. Rolul paradigmelor n cercetarea tiinific de management comparat Statornicirea managementului comparat ca tiin a adus cu sine o serie de probleme referitoare la metodologia interpretrii fenomenelor manageriale i orientrii ctre cunoaterea tiinific a vieii manageriale. Scopul cercetrii tiinifice n managementul comparat este de a explica structura managerial - comparatist, schimbrile n managementul comparat. Cu ajutorul cunoaterii tiinifice se reuete s se determine natura fenomenelor i proceselor manageriale i formularea unor aplicaii de valoare adecvate. n concordan cu cele de mai sus, natura obiectului investigailor manageriale poate da sens diferitelor legi manageriale, prin care nelegem legturile presupuse i apoi verificate dintre elementele unei scheme abstracte, care la un nivel de obiectivitate determinat, constituie structura fenomenului managerial. Aplicat managementului comparat, teoria cunoaterii urmrete s analizeze procesele gndirii cu ajutorul crora oamenii de tiin reuesc s stpneasc realitatea managerial pe care managerii trebuie s-o nfrunte. La rndul su, epistemologul, dup ce a neles procesul real al cercetrii din domeniul managementului

36

comparat, este preocupat s formuleze norme intrinseci rezultate din nelegerea faptelor manageriale, pe care le pune n legtur direct cu scopurile vizate de investigaiile n domeniul managementului comparat. Obiectivul epistemologiei manageriale l reprezint studierea managementului comparat i, n acest cadru, studierea scopurilor sale, a mijloacelor sale specifice de care dispune, a anselor sale de succes ori de eec. n acest scop se apeleaz la cifrri i descifrri multiple, se observ i se studiaz eantioane, aciuni i situaii asociate. Au loc operaii mintale, se ncearc deducii, se fac comparaii, se elaboreaz tipologii, se procedeaz la optimizri, se studiaz motivaii i se formuleaz aciuni i mijloace de transfer de cunotine i experiene de management comparat. n managementul comparat sunt utilizate paradigmele interacioniste (n care actele actorilor manageriali sunt aciuni orientate ctre un scop) i paradigmele deterministe (n care actele actorilor manageriali sunt tratate ca fiind comportamente), fenomenele i procesele de management comparat fiind studiate din ambele perspective, cu luarea n considerare n context investigaional. 2.1.1.4. Modelul i sistemul n cercetarea tiinific de management comparat n stadiul actual de dezvoltare a firmelor, managementul comparat i cercetarea lui tiinific apeleaz la modele i la abordarea sistemic a fenomenelor managerial comparative. Cu ajutorul modelului cercetrii tiinifice clasific activitile de management comparat, definesc problemele fundamentale ale domeniului investigat, pun n eviden direcii noi n care s-ar putea dezvolta managementul comparat n viitor. n zilele noastre tabloul obiectivelor i rezultatelor managementului comparat este complet modificat. El ajut la descoperirea problemelor i formularea lor corect, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i prioritilor, precum i la abordarea sistemic, raional n vederea obinerii de rezultate reale. n viitorii ani, vor apare mutaii n managementul comparat, care vor amplifica rolul i sfera de utilizare a modelului n cercetarea tiinific de management comparat. Se vor schimba restriciile,

37

sistemul de control, structura, puterea i retorica sa, urmnd s se verifice ct din potenialul i din promisiunile sale (cercetarea operaional, teoria statistic, teoria deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automat a datelor, teoria informaiei, informatica, teoria responsabilitii, .a.) vor fi n stare s se transforme n realizri consistente care s permit ca modelul s fie predictiv. Managementul comparat, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme care se ptrund i se intercondiioneaz i justific utilitatea n sistemul de management comparat mediu. Fiecare din subsistemele care formeaz ntreprinderea, localitatea, ara, reprezint obiect al managementului comparat. Domeniul managementului comparat implic conceptul de sistem ntruct caracterul universal al teoriei sistemelor ne d o nou perspectiv de abordare a unitilor componente. Analiza sistemului de management comparat utilizat din ce n ce mai mult de ctre cercettorii tiinifici i de ctre manageri este n msur s surprind att relaiile existente ntre managementul comparat i ntreprindere, localitate, ar beneficiar de serviciile sale, ct i structura lui intern, specific, componentele sale i modul lor specific de inteaciune. Pe aceast baz pot fi stabilite liniile directoare, ntregul ansamblu de probleme ale strategiei manageriale, care s-i asigure managementului comparat eficacitate sporit. 2.1.1.5. Obiectivitatea i cile de asigurare n cercetarea tiinific de management comparat Problema esenial n cercetarea de management comparat const n obiectivitatea cu care sunt depistate faptele i acurateea cu care sunt formulate enunurile referitoare la acestea. n fapt, ne aflm n faa unei probleme fundamentale, de realizarea creia depind coninutul i eficiena investigaiilor de management comparat. Nu putem omite faptul c orice cercettor tiinific poart n el prejudeci, sisteme de semnificaii, etaloane de valoare i uneori chiar cliee prefabricate i orientri intelectuale prestabilite. Ne aflm n faa unor factori de reacie intelectual i afectiv care, n final, se constituie ca elemente componente ale personalitii cercettorilor tiinifici. Acionnd sub presiunea mediilor sociale, n anumite situaii cercettorul tiinific resimte influena cadrului su

38

cultural i social interiorizat, cu consecine negative n raportul dintre idealul obiectivitii nutrit de orice om de tiin i obiectivitatea idealului formulat de gndirea acestuia. Pentru combaterea unei asemenea stri de lucruri apare necesar depirea strii de naivitate scientist, printr-o conduit corect n tratarea factorilor care condiioneaz obiectivitatea n investigaiile tiinifice. n acest sens, este nevoie s se realizeze fidelitatea fa de realitatea de management comparat, pe baza evalurii capabile s asigure simul i semnificaia faptelor prin evitarea cutrilor orientate n anumite interese. Se vor evita exagerrile, iar ntreaga munc a cercettorului s fie animat de aspiraiile sale ctre exactitate i corectitudine tiinific. 2.1.1.6. Rspunderea social n investigarea de management comparat Transformrile profunde n domeniul funciei sociale a managementului social i n sensul investigaiilor tiinifice impun cerine noi n faa cercettorilor tiinifici ce activeaz n acest domeniu, n planul rspunderilor lor sociale. Rspunderea social a omului de tiin poate s se manifeste n cazul soluionrii diferitelor probleme de management comparat. n activitatea sa, cercettorul tiinific este dator s asigure o legtur corect ntre rspunderea sa social i nelegerea gnoseologic i logico - metodologic a problemelor abordate. Ea se exprim nainte de toate n caracterul i coninutul exigenelor pe care omul de tiin le situeaz n munca pe care o desfoar. Rspunderea social a cercettorului din domeniul managementului comparat ne apare ca o condiie esenial a aprecierii obiective a rezultatelor muncii sale, a naintailor i colegilor si. Ea se manifest, de asemenea, n combaterea tendinelor de a ridica la nivel de investigaie tiinific abordrile speculative. nelegerea managementului comparat influeneaz n mod profund procesul de formare i dezvoltare a rspunderii sociale a cercettorului tiinific. n acest proces, rspunderea social a omului de tiin ne apare ca factorul determinant n formarea poziiei sale moral etice, a convingerilor sale cu privire la direciile,

39

obiectivele i modalitile concrete de organizare a investigaiei de management comparat. 2.1.2. Particulariti ale cercetrii tiinifice de management comparat Cunoaterea n managementul comparat este preocupat n principal de verificarea adevrului enunurilor i teoriilor sale. n desfurarea ei trebuie s se in seama de specificul investigaiilor de management comparat. Particularitile acestei cercetri se regsesc n obiectul investigaiei tiinifice, n obiectivele pe care i le fixeaz, prin modul n care i definete problematica de investigare, i culege datele i contureaz soluiile. n concret, particularitile cercetrilor de management comparat constau n urmtoarele: sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de faptul c implic componente manageriale aparinnd mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale; n conceperea i realizarea cercetrilor de management comparat se opereaz cu elemente de echivalen1, operaie pe ct de important, pe att de util; cercetrile de management comparat necesit un volum de munc mai mare i mai divers, ceea ce necesit antrenarea unui numr ct mai mare de investigatori pe o durat de timp mai mare; necesitnd un volum superior de munc i un numr mare de deplasri, investigaiile de management comparat sunt deosebit de costisitoare; operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de management comparat, este deosebit de complex i dificil, ceea ce nscrie o alt caracteristic i anume dificultatea investigaiilor de acest gen.

1

n managementul comparat prin echivalen se nelege activitatea de evitare a apariiei de distorsiuni prin apelarea la concepte i metode care s permit formularea unor concluzii corecte, n concordan cu specificul cultural implicat

40

2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n managementul comparat desfurarea eficient a activitii de cercetare tiinific a devenit un factor hotrtor de progres. Rolul i necesitatea ei sunt puse n eviden de complexitatea activitii lor de investigare, aflate sub influena puternic a conjuncturii internaionale i a imperativelor generate de poziia tiinific, care a devenit o principal for de producie. Mai mult dect att. ntr-o lume deosebit de complex, cu un grad ridicat de interconectare n care revoluia tehnico-tiinific cunoate evoluii spectaculoase, nu se poate vorbi de dezvoltare macro i microeconomic fr implicarea creativitii n cercetarea de management comparat. Trstura specific de complexitate a investigaiilor de management comparat ridic numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor complexe de management comparat. Apelm, n acest scop, la abordarea lui Nancy T. Adler i prezentm, pe scurt, etapele unui studiu complex de management comparat astfel: se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice ale investigaiei, etap care include urmtoarele faze: definirea scopului teoretic (se are n vedere dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor avute n vedere); precizarea scopurilor practice (se contureaz sau se dezvolt unele abordri manageriale sau comportamente sociale corespondente diferitelor culturi); ^ formularea obiectivelor studiului, cu dou momente semnificative: tf> definirea culturilor considerate (parcursul respectivului moment se identific cultura cu ara respectiv, omogenitatea/ eterogenitatea polulaiei prin raportare la cultur, ataarea culturii la una din variabile independent/dependent/rezidual; tf> clasificarea aspectelor comportamentale n universale/ specifice; tf> constituirea echipei multiculturale de cercetare; tf> conturarea abordrilor echivalente i a celor identice, pe baza crora urmeaz s se desfoare cercetarea preconizat (se au n vedere, n principal, stilurile manageriale).

41

n etapa a doua se contureaz tematica studiului care trebuie s respecte mai multe cerine de delimitare; desfurarea repetat pentru aspectele identice n cazul temelor de natur teoretic cu un nalt grad de abstractizare i pentru problemele echivalente cu un caracter mai concret; precizarea conceptului (conceptelor), s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur supus cercetrii; importana subiectului s fie aceiai; locul i specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate; etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmeaz a fi investigai i necesit a fi soluionate cteva probleme majore: c> adoptarea de msuri care s asigure validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute; conceperea unei dimensiuni judicioase a eantionului; realizarea concordanei ntre selecia culturilor de investigat i dimensiunile teoretice ale cercetrii; alegerea corect a tipului de eantion: tf> eantioane reprezentative fiecrei culturi (n cazul cercetrilor teoretice de mari proporii); tf> eantioane pereche similare (n situaia n care se opereaz cu obiective pragmatice i subiecte de ntindere mai mic); independena eantioanelor se va asigura pe msura posibilitilor; traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint obiectivul celei de a IV-a etape, evideniate n asigurarea echivalenei traducerilor, pe baza reflectrii diferenelor culturale implicate; n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instru-mentalizarea fenomenelor de management, acordndu-se atenie urmtoarelor probleme: realizarea echivalenei variabilelor i a scrilor de evaluare; utilizarea de sisteme de corelare simultan a caracteristicilor variabilelor considerate; asigurarea echivalenei limbajului utilizat; identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii i eradicarea acestora;

42

administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe parcursul celei de a VI-a etape i necesit respectarea ctorva recomandri majore: ^ prentmpinarea/minimizarea efectului Heisenberg1; proiectarea i conducerea cercetrii n aa fel nct s se asigure ca rspunsurile primite la stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi supuse analizei s aib aceleai dimensiuni pe planurile eseniale ale investigaiei (familiarizarea subiecilor, tensiunea psihologic, efectul experimentatorului, comportamentul subiecilor, modalitatea prezentrii scopului i realizrii cercetrii); n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea informaiilor, care trebuie subordonate n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin desfurarea investigaiei; i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor i se urmrete s se realizeze urmtoarele cerine: c>n cazul investigaiilor teoretice teoriile formulate s fie coerente prin raportare la ipotezele investigaiei, iar valorificarea s se fac sub form de comunicri sau referate tiinifice; c>n cazul cercetrilor aplicative valorificarea s mbrace forma metodologiilor, recomandrilor sau soluiilor manageriale. 2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta i rezolva problemele de management comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii: > metode i tehnici manageriale generale, despre care vom reine urmtoarele: reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee cu ajutorul crora se exercit managementul general;

1

Potrivit efectului Heisenberg, modul de a decide i aciona a colectivitilor se modific, datorit faptului c acestea se afl sub observaia specialitilor - investigatori

43

necesitatea lor este dictat de dinamica interrelaiei dintre problematica de management general i cea de management comparat; scopul utilizrii const n optimizarea folosirii capacitii de investigare i n eficientizarea comportamentului personalului implicat n cercetarea managerial - comparat; coninutul lor este redat de succesiunea de analize, suite de operaii sau procese, combinaii, soluii i condiii favorabile/defavorabile; ^>cele mai frecvent folosite n studiile de management comparat sunt urmtoarele: analiza factorial, analiza succesiv a variantelor, brainstorming-ul, metoda comparativ, metoda corelaiei; > metode i tehnici specifice care, la rndul lor se divid n: tehnici nonmetrice care, apelnd la imput-uri obinuite1 i utiliznd anumite proceduri bazate pe corelare prezint rezultate sub forma de output-uri grafice caracterizate de sugestivitate n analiza fenomenelor de management comparat i cu luarea n atenie a valorilor nregistrate n culturile avute n vedere; t* grile de evaluare pluricultural care urmresc s identifice caracteristici privitoare la persoane sau grupuri ce aparin mai multor culturi care se analizeaz comparativ n concordan cu anumite proceduri speciale. 2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL - COMPARATISTE Bazat pe un complex de criterii de natur metodologic2 tipologia stabilit de Nancy Adler3 delimiteaz urmtoarele tipuri de studii de management comparat i anume: studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele caracteristici:1

Imput-urile sunt reprezentate de variabile i/sau caracteristicile manageriale i culturale implicate 2 Complexul de criterii de natur metodologic include: numrul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privitoare la geneza similaritilor i diferenelor de management implicate, gradul de universalitate al concluziilor, .a. 3 Adler, N., A Tipology of Management Studies Involving Culture, n Journal of Interactional Business Studies, vol XIV, nr. 2 , 1983

44

au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori din cadrul respectivei culturi; cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant; studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare, sunt foarte cuprinztoare. studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i trsturi caracteristice: pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua culturi, acest tip de studii organizeaz iniial investigaii n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le repet n a doua cultur; instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii utilizate, se apeleaz la acelai set de instruciuni i se ntrebuineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare; sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat . studii policentrice, despre care vom reine: sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi; n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o anumit cultur; se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecrei culturi; sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai mult de natur descriptiv dect evaluativ; situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul acesta, se manifest o contrapondere a studiilor etnocentrice; evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint o complementaritate la precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra transferului internaional de management. studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta mai jos: utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca obiectiv s investigheze fenomenele i procesele manageriale din mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile; vizeaz identificarea elementelor de universalitate;

45

delimiteaz comportamentele specific culturale de cele universale; apeleaz la o metodologie de mare complexitate; ofer soluii de o calitate substanial. studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici: corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investigare; urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale; utilizeaz o metodologie clasic. studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi: vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale; au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz interaciunea persoanelor care aparin diferitelor culturi; utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de management ca surse ale creterii i dezvoltrii; n plan metodologic se sprijin pe modele de interaciune n cadrul colectivitilor transnaionale; armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun echilibru ntre metodele culturale specifice i universale de management; urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viitorului organizaiilor, pe baza dezvoltrii structurilor i modelelor specifice, transnaionale. n concluzie, cu ajutorul acestor studii se aprofundeaz i se dezvolt managementul comparat, pe baza efecturii transferului internaional de know-how managerial. Pentru aceasta este nevoie s se cunoasc i s se influeneze nivelul lor de realizare, pentru ca, pe aceast cale, s se stabileasc modalitile de perfecionare.

46

Partea a II - a Management european3. Convergene manageriale n Uniunea European 4. Trsturi definitorii ale managementului n Marea Britanie 5. Potenialul, resursele i imaginea modelului francez de management 6. Noiuni de baz privitoare la modelul german de management 7. Alte modele vest europene de management 8. Modelul de management est-european i din Federaia Rus.

Capitolul 3CONVERGENE MANAGERIALE N UNIUNEA EUROPEANn zilele noastre, participarea la mecanismele de integrare economic reprezint o expresie de netgduit a nevoii de securitate economic i de progres economic al fiecrui stat. Subliniind locul i rolul principiilor democratice n acest proces, profesorul Emilian Dobrescu1 arat c numai o Uniune European care respect identitatea fiecrei ri membre, care prosper prin diferenele dintre ele i este puternic prin instituiile sale va putea permite mersul nainte pe calea progresului economic i social i demnitii. 3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE

3.1.1. Europa Bloc economic orientat ctre export; Uniunea European sistem pluricultural unic de integrare internaionalSistemul europenizrii se accelereaz, europenizarea reprezentnd un sector de concentrare. Fuziunile i achiziiile transfrontaliere se multiplic. Companiile transnaionale sunt n cretere, extinzndu-i rolul n economia european. Expansiunea economiei europene este stimulat de liberalizarea politicilor i deschiderea pieelor naionale. Asistm la o specializare pe diverse segmente ale sistemului de producie european. Din cele opt ansambluri regionale ale lumii dou aparin Europei. Este vorba, n primul rnd, de Europa Occidental, n care se include Uniunea European i rile vecine industrializate i, n al doilea rnd, de Europa Central i fosta URSS, respectiv vechile ri comuniste i vechile republici sovietice.1

Dobrescu E. Macromodels of the Romanian Transition Economy, Expert Publishing House, Bucharest, 1996

49

3.1.1.1. Europa Occidental - cel mai mare bloc economic Reprezint unul dintre actorii principali de pe scena european i mondial, n sensul c deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga lume. n legtur cu semnificaia deosebit i cu particularitile specifice se impune ca Europa Occidental s fie analizat din numeroase puncte de vedere, dintre care cele mai semnificative ne apar urmtoarele: > se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de 455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro; > noua extindere, de la 1 mai 2004 , prin intrarea a 10 ri (Polonia, Ungaria, Republica Ceh, Slovacia, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Malta, Cipru) ridic serioase probleme politice, instituionale, financiare i socio-economice, de natura repunerii n discuie a politicii agricole comunitare, a dezbaterilor despre viitorul politicii regionale comunitare sau a reformei instituiilor1. n concret noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele: ^ numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i instituional; ^ apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului2); ^ ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %; ^ nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat. > are loc o micorare a consumului, investiiilor i comerului, ca urmare a urcrii preului la petrol i ndoielilor legate de conflictul irakian. n aceste condiii, euro atinge cel mai ridicat nivel din ultimiiGamblin, A., Economia lumii 2004, Ed. tiinelor sociale i politice, 2004 Divizarea Ciprului pune Uniunii Europene problema relaiilor sale geopolitice cu Turcia

50

patru ani, ceea ce face ca urmrile s fie suportate de comerul european. n zona euro1, exporturile au crescut doar cu 1,2%, iar importurile au sczut cu 0,3%; > stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n recesiune; > n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor financiare, cu o plat unic ctre exploatri; > se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional i cel comunitar; > se pune n funciune o politic european a locurilor