manag proiect_1 arh de transmis studentilor

Management de proiect

21.01.2015 management de proiect 2014-2015

conf.dr.arh. monica radulescu 1

• 1. Introducere. Cadrul conceptual.

• 1.Introducere. Cadrul conceptual.

• 1.1 Definiția Proiectului

• 1.2 Caracteristicile proiectelor

• 1.3 Clasificarea proiectelor

• 1.4 Managementul de proiect. Scurt istoric. Relația cu alte discipline

• 1.5 Managerul de proiect. Rol și responsabilități

• 1.6 Abordări în managementul proiectelor

• 1.7 Fazele proiectului

• 1.8 Domeniile de expertiză în managementul proiectului



• 2. Conceperea și inițierea proiectelor

• 2.1 Structurarea proiectului. Fazele proiectului

• 2.2 Ciclul de proiect

• 2.3 Concepţia proiectului

• 2.4 Planificarea proiectului

• 2.5 Implementarea proiectului

• 2.6 Controlul proiectului

• 2.7 Monitorizarea

• 2.8 Încheierea şi evaluarea

21.01.2015

management de proiect 2014-2015 conf.dr.arh. monica radulescu

3

1.1 Definiția Proiectului

• Proiect Project Management Institute (PMI) = ansamblu de acțiuni

derulate într-un timp limitat pentru aproduce un produs/ rezultat/

serviciu unic

• Proiect = o problemă (pozitivă sau negativă) planificată în vederea/ cu

scopul rezolvării. Proiectele eșuează atunci când problema nu este

corect definită la debutul proiectului.

• Proiect = efortul de a crea un produs/ serviciu unic, rezultat definit și

măsurabil




• Caracteristica definitorie pentru un proiect = noutatea. Proiectul = pas în

necunoscut, incertitudini, riscuri, context în permanentă modificare, concureță.

• Proiectul = misiune cu un punct final cunoscut. Ex. construirea unei case

proiect al cărui punct final este terminarea casei, ex. crearea unui soft nou,

lansarea unui produs. Termenul este aplicat misiunilor cu un anumit grad de

complexitate.

• Proiectul = realizează un obiectiv clar definit, într-o perioadă de timp

planificată și cu un cost planificat. Terminarea proiectului presupune o

schimbare.




• Proiectul ideal – se termină la timp, respectă bugetul inițial,

respectă specificațiile inițiale întocmai – proiectele ideale sunt foarte

rar întâlnite în realitate – 30% din proiecte nu sunt terminate

niciodată, proiectele pot fi afectate de greșeli, depășiri de costuri sau

termene limită.

• Conceptul de proiect = serie de activități derulate temporar pentru a

genera un scop unic.




• Realizare = terminarea proiectului la dat și în costul planificat, cu

rezultatul dorit

• Rezultat = cea ce realizează un proiect – de ex. o casă nouă, un

produs nou, un program de computer nou

• Proces – serie de activități orientate către obținerea unui rezultat

• Nu sunt proiecte activități încheiate care sunt repetate în

același mod sau care nu au un scop clar definit sau care pot

fi repetate sau replicate oriunde și în orice moment,

activitățile în derulare.

21.01.2015


7

1.2 Caracteristicile proiectelor

• Orientate către un scop – obiectivele și rezultatele sunt clar definite

• Realiste – scopurile trebuie să fie realizabile în condițiile tehnice și de resurse existente sau atrase

în proiect

• Unicitate – obiectivul trebuie bine definit

• Limitate în timp și spațiu – începutul și sfârșitul proiectului sunt bine definite și sunt

implementate într –un context și loc stabilit și specific

• Complexitate – necesită abilități de planificare și implementare variate și implică parteneri diferiți

• Colective – proiectele sunt produsul unui efort de echipă, sunt derulate de echipe

• Unicitate – toate proiectele pornesc de la o idee nouă, furnizează răspunsuri specifice la o

problemă într-un context specific. Sunt inovatoare

• Pot fi evaluate – sunt planificate și descompuse în scopuri măsurabile care permit evaluarea

• Resurse – din domenii diferite de activitate

• Are un finanțator și un client principal

• Risc și incertitudine – fiecare proiect este diferit și o “aventură“

• Alcătuite din etape – au componente distincte, identificabile – etape, faze



Restricțiile unui proiect

• Aria de acoperire / Scopul proiectului – care este rezultatul/

serviciul sau produsul realizat de proiect și așteptat de client

• Timpul – care este durata de terminare/ finalizare a proiectului și

planul detaliat al proiectului – pe zile, luni, ani

• Costurile – care sunt costurile de realizare a proiectului



Obiectivele proiectului - Performanță și calitate, Timp, Cost sunt de regulă reprezentate sub forma unui triunghi

. Performanță (P)

Cost (C) Timp (T)



Situațiile în care unul din obiective primează – afectează organizarea proiectului/ structura de organizare. P = performanță, C = cost, T = timp

P P P

C T C T C T

Costuri – ex. organizații cu fonduri limitate

Performanță/ calitate – ex. companii private menținerea reputației

Timp – ex. organizarea unei expoziții, data fixată și spații închiriate



Relații cerințe cost – timp – performanță – scop

• Proiectele eșuează atunci când finanțatorul dictează/ impune condiții legate de Cost Timp

Performanță și Scop SIMULTAN!

• Finațatorul poate dicta/ impune cel mult 3 dintre restricții (P,C,T,S) iar managerul de proiect

dicteaza/ impune cel puțin una dintre restricții (P,C,T,S)!



1.3 Clasificarea proiectelor

Proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive

• faza de finalizare la distanță mare de sediul central al contractorului

• riscuri și probleme speciale de organizare și comunicații

• necesită investiții mari de capital necesită control riguros al

activității, fondurilor/ resurselor financiare, și al calității

• volumul finanțelor și alte resurse de obicei mare – mai multi

contractori – organizarea și comunicațiile devin complicate –

contractorii cooperează în joint-venture




Proiecte industriale

• scop producere echipamente sau mașini, vase, vehicule, utilaje

• produs construit pentru un anumit client sau pentru companie în

vederea realizării unui nou produs executat/ vândut în cantități mari

• derulare în spațiul care aparține contractorului la distanță mică

• activitate de management derulată direct la fața locului – un mediu

optim de lucru

• excepții – faza de instalare, instruire inițială, service și înteținere

deriulate la distanță sau produsele complexe dezvoltate în consorțiu de

companii – probleme de risc, dificultăți contractuale, comunicații,

coordonare, control




Proiecte de management

• derulate la schimbarea sediilor centrale, dezvoltarea de noi sisteme

informatice, pregătirea de târguri comerciale, producerea de studii

de fezabilitate sau de alt tip, la restructurare, organizarea de

demonstrații publice

• la realizarea de noi produse diferite de cele descrise mai sus

• nu conduc întotdeauna la produse vizibile sau tangibile

• rezolvarea proiectelor – consecințe importante




Proiecte de cercetare

• consumă resurse financiare importante, timp de realizare mare – ani, pot conduce la

rezultate spectaculoase sau la pierderi

• au cel mai mare grad de risc – presupun producerea de cunoștințe

• au obiective finale greu de definit sau imposibil de definit

• presupun utilizarea altor metode de management față de celelalte 3 tipuri de proiect

• bugetele trebuie corelate cu fondurile disponibile, cheltuielile trebuie controlate prin

evaluări periodice și autorizarea și eliberarea de fonduri în tranșe controlate și

motivate/ justificate

• ies din sfera de acoperire a metodelor uzuale de control al proiectelor – dar pentru

achiziții, comunicații, echipare și aprovizionare cu materiale necesare se exercită un

management de proiect adecvat



1.4 Managementul de proiect. Scurt istoric. Relația cu alte discipline

• Managementul proiectelor - metodă științifică de gestionare a proiectelor

dezvoltată în ultimii ani.

• Scopul managementului de proiect = terminarea proiectului și realizarea

punctului final/scopului/produsului/serviciului în condițiile previzionate sau cât

mai aproape de acestea.

• Succesul = organizare, control, atenție la detalii și ritm susținut

• Managementul proiectelor = aplicarea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și

tehnicilor necesare pentru a atinge cerințele proiectului (P,T,C,S).



Istoric

• momentul apariției este greu de stabilit – a se vedea ridicarea

Marelui Zid Chinezesc sau construirea catedralelor - apariția/

aplicarea metodelor, instrumentelor și tehnicilor moderne în cadrul

Proiectului Manhattan care a condus armata SUA la construirea

bombei atomice.

• Armata = industria cheie care a dezvoltat tehnici de management de

proiect.



• 1917 – Henry Gantt dezvoltă graficul Gantt ca instrument de programare a

activităților – arată modul în care sarcinile sunt realizate prin comparație cu un plan

prestabilit.

• 1958 – diagramele de tip rețea în proiectul de realizare a rachetelor Polaris, SUA –

modelează relațiile dintre sarcinile proiectului – adică să creeze sarcini mai realiste –

arată sarcinile interconectate.

• 1970 – armata utilizează instrumente software pentru gestionarea proiectelor de

mare anvergură.

• Ultima parte a secolului 20 – toate domeniile de activitate utilizează tehnici și metode

de management de proiect.



Relația cu alte discipline și domenii



Cunoștințe teoretice și practice

Management de

proiect Management general

Domeniul de

activitate

• Managementul proiectelor = sinteza a cel puţin 5 elemente:

• pregătirea și lansarea proiectului,

• conducerea proiectului,

• organizarea dezvoltării și a implementării proiectului,

• asigurarea coerenței acțiunilor,

• evaluării și monitorizării cu scopul realizării unui plan.



• Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific, se

referă la conducerea activităţii de realizare a unui plan, se

desfăşoară în timp, din momentul în care este începută activitatea

de elaborare a planului proiectului.



1.5 Managerul de proiect. Rol și responsabilități

• Manager de proiect - rolul de a

o aplica rigoarea și structura managementului de proiect,

o asigură terminarea cu succes a proiectului în limitele de timp și cost

necesare.



Rolul managerului de proiect

• se asigură că este înțeles clar motivul realizării proiectului și care este

rezultatul acestuia

• planifică procesul – cunoaște costurile și durata proiectului

• gestionează proiectul – asigură atingerea obiectivelor definite în timpul

și cu costurile previzionate

• termină corespunzător proiectul – se asigură că rezultatele au calitatea

așteptată și funcționează conform cerințelor



!

• Conducerea/ managementul unui proiect nu este management

de proiect atunci când o singură persoană este implicată în

proiect!

• Și

• Managementul proiectului nu se realizează de la sine și de aceea

managerul de proiect nu face parte din echipa de realizare

a proiectului – riscul este de a nu finaliza proiectul în parametrii

doriți!



Aptitudinile esențiale

= capacitatea de a comunica și de a lucra în echipă,

aptitudinile tehnice nu sunt esențiale deși sunt importante.



Profesia Manager de proiect

• 1996 – managementul proiectelor cea mai bună alegere pentru o carieră

– revista Fortune

• 1990 – apar departamente speciale pentru managementul proiectelor,

colegiile și universitățile oferă cursuri legate de diferite aspecte ale

managementului proiectelor.

• Internațional – profesia este atestată de PMI (Project Management

Institute) condiții acces = număr de ore exercitare profesie, accesptarea

unui cod etic, cunoștințe în domeniu dovedite prin examen vezi

www.pmi.ro

• România – certificarea este realizată de Ministerul Muncii, Ministerul

Educației – absolvirea de cursuri + examen



1.6 Abordări în managementul proiectelor

• Sunt cunoscute două abordări în managementul proiectelor

o 1. Abordarea bazată pe faze și

o 2. Abordarea bazată pe domenii sau arii de expertiză.





Domeniul de expertiză

Grupurile de procese ale proiectului

Inițiere Planificare Execuție Control Închidere

0 1 2 3 4 5

Managementul Integrării

Realizarea planului de proiect Execuția planului

deproiect

Control integrat al schimbării

Managementul Ariei de acoperire

Inițiere Planificarea ariei de acoperire

Verificarea ariei de acoperire

Definirea ariei de acoperire

Controlul ariei de acoperire

Managementul Timpului

Definirea activităților

Controlul

programului

Succesiunea activităților Estimare durata activități Realizarea programului

Managementul Costurilor

Planificarea resurselor

Controlul costurilor

Estimarea costurilor Bugetarea costurilor

Managementul Calității

Planificarea calității Asigurarea

calității Controlul calității

Managementul Resurselor umane

Planificare organizațională Dezvoltarea

echipei

Recrutare personal Managementul

Comunicării Planificarea comunicării

Diseminarea informației

Raportarea performanței

Închiderea administrativă

Managementul Riscului

Planificarea managementului riscului

Monitorizarea și controlul riscului

Identificarea riscului

Analiza riscului calitativ Analiza riscului cantitativ

Planificarea răspunsului la risc

Managementul Achizițiilor

Planificarea achizițiilor Efectuarea

cererilor de ofertă

Finalizarea

contractelor Planificarea cererilor de

ofertă

Relațiile dintre grupurile de procese, activitățile și domeniile de expertiză ale proiectului.

1.7 Fazele proiectului

• 1. specificarea detaliată a scopului proiectului

• 2. planificarea proiectului și stabilirea modului în care proiectul

este realizat

• 3. realizarea proiectului și obținerea rezultatelor planificate

• 4. verificarea obținerii rezultatelor planificate, control

• 5. încheierea proiectului





Ciclul de viață al proiectului - distribuția efortului de planificare corespunzătoare pe durata proiectului. Prelucrare după Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management, American Management Association, 2012

1.8 Domeniile de expertiză în managementul proiectului

• descriu competențele cheie pe care managerul de proiect trebuie să

le dețină



Prima categorie grupează domeniile esențiale sau principale, care conduc la realizarea de obiective și

activități specifice din proiect după cum urmează:

1. Managementul Ariei de acoperire a proiectului - definirea activităților necesare realizării

proiectului dar și gestionarea acestora

2. Managementul Timpului - stabilirea timpului necesar pentru finaizarea activităților proiectului,

întocmirea unui plan al proiectului dar și asigurarea finalizării proiectului în timpul stabilit

3. Managementul Costurilor - întocmirea bugetului alocat proiectului dar și gestionarea acestuia

4. Managementul Calității - satisfacerea nevoilor identificate de proiect, fie ca acestea sunt

exprimate sau subînțelese



Cea de a doua categorie reunește domeniile de expertiză suport sau facilitatoare după cum urmează:

5. Managementul Resurselor umane - stabilirea modalităților de utilizare eficientă a resursei umane

6. Managementul Comunicării - producerea, colectarea, stocarea și diseminarea informațiilor legate de

proiect

7. Managementul Riscului - identificarea, analiza, formularea și aplicarea de măsuri contra riscurilor

8. Managementul Achizițiilor - achiziționarea de servicii și bunuri care sunt utilizate în proiect și care

provin din afara organizației și echipei care realizeză proiectul.

• Managementul Integrării - cel de al 9-lea domeniu de expertiză, influențează și este influențat de toate

celelalte domenii sau arii de expertiză.



2. Conceperea și realizarea proiectelor

• 2.1 Structurarea proiectului. Fazele proiectului

• 2.2 Ciclul de proiect

• 2.3 Concepţia proiectului

• 2.4 Planificarea proiectului


• 2.6 Controlul proiectului

• 2.7 Monitorizarea

• 2.8 Încheierea şi evaluarea



2.1 Structurarea proiectului. Fazele proiectului



FAZA DE CONCEPȚIE

Input de marketing Monitorizarea competiției

FAZA DE DEFINIRE ȘI PROIECTARE

Definirea problemei Dezvoltarea viziunii

Scrierea Misiunii

FAZA DE PLANIFICARE

Dezvoltarea strategiei Implementarea planificării

Managementul Riscului

FAZA DE EXECUȚIE

Monitorizarea tuturor activităților Acțiuni de corectare a evoluției

FAZA DE ÎNCHIDERE

Rapoarte finale Revizuirea lecțiilor învățate

Pași în managementul de proiect. Corespondența cu fazele proiectului

2.2 Ciclul de proiect

• evidență 3 principii majore:

• 1. criteriile de luare a deciziilor și

procedurile sunt definite în fiecare

fază și includ informații cheie asupra

cerințelor, și criterii de evaluarea a

calității

• 2. fazele în ciclul proiectului sunt

progresive și trebuie încheiată

fiecare fază pentru a putea aborda

cu succes următoarea fază

• 3. identificarea de noi proiecte și

activități de programare este un rezultat

al monitorizării și evaluării face parte

dintr-un proces structurat de feedback

și învățare la nivel instituțional



Identificare

Formulare

Implementare

Evaluare și audit

Programare

4 faze comune abordărilor și anume

I. Concepţie,

II. Planificare,

III. Implementare,

IV. Încheiere.





Ciclul de proiect – principale documente și responsabilități în proiectele cu finanțare europeană Sursa Project Cycle Management Guidelines 2004 European Commission p.19

În cazul proiectelor care primesc finanţare

• fazele proiectului sunt de regulă definite după cum urmează:

- Identificare (stabilirea ideii de proiect în funcţie de cerinţele programului de finanţare)

- Formulare (dezvoltarea ideii de proiect într-o structură coerentă ce conţine identificarea scopului,

obiectivelor proiectului, planificarea activităţilor, identificarea rezultatelor şi a beneficiarilor proiectului,

planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului)

- Finanţare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanţare, evaluarea

proiectului, perioada de precontractare, culminând cu încheierea contractului de finanţare)

- Implementare (punerea în aplicare a celor formulate şi planificate, aşa cum sunt descrise în cererea de

finanţare)

- Evaluare (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obţinute la un moment dat cu cele

propuse în cererea de finanţare pentru a vedea în ce măsură obiectivele proiectului au fost atinse)

21.01.2015


47

2.3 Concepţia proiectului. Planul proiectului

I.1. Analiza nevoilor

• Determinarea problemei reale - întrebări de verificare:

- De ce este o problemă?

- Cine este afectat de problemă?

- A cui este problema?

- Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaţiei?

- Care este impactul asupra relaţiilor organizaţie-beneficiari?

- Când se manifestă efectele negative ale acesteia?

- Este urgentă rezolvarea problemei şi de ce?

- Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată?

- Este rezolvabilă problema cu resursele disponibile?

- În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?



• I.2 Determinarea problemei prioritare

• Determinarea problemei prioritare - întrebări de verificare:

- Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă?

- Este nevoie de acest proiect?

- Reflectă proiectul nevoile reale ale comunităţii?

- Este comunitatea de acord că aceasta problemă este reală?

- Doreşte comunitatea acest proiect? Care ar fi soluţiile lor?

- Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator?

- Ce anume (situaţie, stare de fapt, comportament...) va schimba proiectul?



Determinarea problemei prioritare

• se poate face utilizând tabelul de mai jos în care sunt enumerate problemele

identificate, şi se acordă punctaje de la 1 la 5 pentru fiecare din următoarele criterii:



Criteriu Enunţul

problemei 1

Enunţul problemei

2

Enunţul problemei

3 Importanţa problemei

Urgenţa problemei

Fezabilitate

Suport din partea celor interesaţi

Punctaj final

I.3 Analiza SWOT



Puncte tari S

- Avantajele unei propuneri? - Capacitate?

- Avantaje faţă de concurenţă? - Resurse, echipamente, oameni?

- Experienţa, cunoştinţe, date, informaţii? - Resurse financiare? Locaţia?

- Aspecte inovative? - Calitatea proiectelor derulate, experienţa?

- Acreditări, recunoaşteri, certificări? - Sistemul de comunicare din interiorul

organizaţiei? - Cultura organizaţională?

- Conducere, management? - Filosofia şi valorile organizaţiei?

Puncte slabe W

- Dezavantajele unei propuneri? - Lipsa capacităţii?

- Lipsa avantajelor faţă de concurenţă? - Reputaţia?

- Lipsa resurselor financiare? - Propriile puncte sensibile ale organizaţiei?

- Termene limita, resurse limitate? - Lipsa unui flux de numerar acceptabil? - Efectele asupra activităţilor principale ale

organizaţiei? - Experienţa anterioară în domeniu lipsă

sau irelevantă? - Angajamentul scăzut al membrilor?

- Acreditări, certificări lipsă? - Conducere defectuoasă?

- Lipsa unor canale clare de comunicare? - Cultură organizaţională nepotrivită?

Oportunități O

- Dezvoltarea sectorului? - Lipsa unor organizaţii concurente?

- Tendinţele actuale benefice? - Dezvoltarea tehnologică?

- Influenţe globale - Legislaţie favorabilă

- Surse de finanţare pentru domeniul vizat?

Amenințări T

- Efecte politice? - Efecte legislative?

- Efecte ale mediului? - Lipsa surselor de finanţare?

- Cererea? - Dezvoltarea economică?

- Competiţie în domeniul vizat foarte puternică?

Matricea SWOT

Analiza competenţei organizaţiei de a rezolva problema identificată, prin intersectarea

punctelor tari cu oportunităţile şi ameninţările precum şi a punctelor slabe cu

oportunităţile şi ameninţările.



Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O)

Cadranul SO – decizia va fi luată în sensul

valorificării punctelor tari în atragerea

oportunităţilor

Cadranul WO – decizia va fi luată în sensul

eliminării punctelor slabe pentru

valorificarea oportunităţilor

Ameninţări (T)

Cadranul ST – decizia va fi luată în sensul

valorificării punctelor tari în contracararea

pericolelor

Cadranul WT – decizia va fi luată în sensul

eliminării punctelor slabe pentru

contracararea pericolelor

• I.4 Grupul ţintă al proiectului

Grupul țintă al proiectului este compus din persoanele vizate de proiect

• I.5 Beneficiarii proiectului

Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat

de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor proiectului.

• I.6 Definirea scopului proiectului

Scopul proiectului este soluţia pentru problema identificată - situaţia la

care dorim să ajungem în urma implementării proiectului (evident, o

situaţie mai bună pentru beneficiarii proiectului).



• I.7 Definirea obiectivelor proiectului

Obiectivul este un rezultat caree trebuie obţinut în efortul de atingere a

scopului și care trebuie să fie formulate SMART:



• I.8 Definirea activităţilor

Obiectivele sunt aduse atinse prin derularea unui set de activităţi specifice care

prezintă următoarele caracteristici - un rol bine determinat, un consum de

resurse fizice şi umane într-un interval de timp bine determinat, și un moment

de început şi un moment de încheiere.

S M A R T specific măsurabil abordabil realist încadrat în timp

2.4 Planificarea proiectului

• II.1. Planificarea activităţilor

Planul = reprezentarea grafică a activităților ordonate logic și

analizate temporal de obicei în forma de analiză de rețea dar și în

formule grafice cu impact vizual bun utilizate în comunicarea către

echipa de proiect – diagrame.

Programul = reprezentarea planului în relație cu resursele proiectului

= document de lucru.

21.01.2015


55



• Planificarea activităţilor răspunde la întrebările: Ce trebuie

făcut? Când? Unde? De către cine? Cum? Cu ce resurse?

Nr.

Activ Denumire Activitate

Perioada de desfăşurare

Mod de realizare Resurse alocate

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

Ax

• Tipuri de planificare

o planificarea liberă – libertate totală în alegerea calendarului de proiect –

pericole – costuri mari

o planificarea orientată către obiectiv – termenul de realizare este

predeterminat – pericol = consumul de resurse timp



II.2. Diagrame

Diagramele cu bare – derivă din diagramele Gantt

• Avantajul = simplitatea şi claritatea în transmiterea informaţiilor.

Dezavantajul = nu arată dependenţele dintre două activități.

Diagramele cu panouri mobile

• = panouri care se fixează pe o ramă fixă

Diagramele cu bare interconectate

• = sunt utilizate la proiecte de mică anvergură

Diagramele liniilor de echilibru

• = complexe, efort de concepere, dificil de interpretat, rar întâlnite



II.3. Structura „Work Breakdown” (WBS)



avantaje dezavantaje

Reprezintă munca sub forma de activităţi Munca are un rezultat tangibil

Reprezentare într-o structură ierarhică Grupare de elemente orientate către rezultate

Insuficient detaliată Realizată de o singură persoane

Omite activităţi importante - administrare, monitorizare, evaluare, raportare etc

Poate rămâne la stadiul iniţial - fără modificările ulterioare

II.4. Rezultatele unui proiect

• Rezultatele reprezintă ceea ce se obține efectiv în urma derulării

unui proiect și sunt direct legate de obiective.



II.5. Matricea cadru logic

• Sintetizează informații asupra obiectivelor - ce încearcă să realizeze proiectul, modul în care le

realizează -cum realizează, elemente necesare pentru succesul proiectului, dar și problemele care

pot apărea pe parcursul derulării.



• II.6. Planificarea resurselor umane

managerul proiectului

1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv;

2. transformă activităţile în sarcini şi competenţe necesare realizării

acestora;

3. transformă sarcinile în responsabilităţi;

4. realizează fişe de post pentru membrii echipei;

5. selectează membrii echipei.

21.01.2015


68

• II.7. Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect)

Etape în planificare

• 1. planificarea activităţilor proiectului

• 2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate

• 3. estimarea surselor de venit

• 4. reechilibrarea diferenţelor între cheltuieli şi venituri

• 5. realizarea planificării în timp pentru cheltuieli și venituri

• 6. identificarea soluțiilor pentru evitarea crizelor de lichidităţi; dacă deficitul

temporar nu poate fi suportat de organizaţie, întreg bugetul sau planificarea lui în

timp vor trebui modificare

• 7. aprobarea bugetului de către instituţii şi finanţator

• 8. stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă a cheltuielilor comparativ cu

bugetul pe parcursul implementării



Exemplu pentru structura unui buget



Categorie de cheltuieli Număr unităţi

Cost unitar (ron)

Nr. Persoane

Cost total (ron)

Contribuţie organizaţie

(ron)

Alte contribuţii

(ron)

Contribuţie (ron)

RESURSE UMANE

TRANSPORT

ECHIPAMENTE; MATERIALE

ALTE CHELTUIELI (specifice proiectului)

Mâncare

Cazarea

ALTE SERVICII (telefon/fax, Internet,

electricitate)

CHELTUIELI DE REGIE (costuri administrative)

TOTAL

TOTAL PROIECT:


Provocări:

• Respectarea obiectivelor proiectului;

• Coordonarea şi organizarea;

• Luarea deciziilor;

• Monitorizarea şi evaluarea;

• Menţinerea contactelor cu partenerii;

• Delegarea responsabilităţilor;

• Formarea echipei, managementul resurselor umane



2.6 Controlul proiectului

• Controlul timpului

Problemele:

• nerespectarea termenelor pentru acţiuni

• prea multe sarcini „aproape gata”

• prea multe „acţiuni prioritare”

• număr mare de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii

echipei

• utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice



Controlul resurselor umane

Necesită

• planificare flexibilă la schimbări

• planuri de rezervă

• selectarea unei forţe de muncă flexibile



• Probleme tipice pentru controlul resurselor umane, posibile cauze şi rezolvări



me

mb

ri a

i ech

ipe

i de

pro

iect

care

…

muncesc prea mult peste programul iniţial agreat

sau nu mai ajung să-şi termine treburile

problema de planificare nu au fost bine alese responsabilităţile

numărul de ore de muncă sau ocupantul postului

problema de planificare de control monitorizarea respectării fişelor de post

evaluarea performanţei lor

mai au şi alt loc de muncă/ contract

planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului

punerea de acord privind programul lor de lucru

respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităţilor

monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările

timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au

se aplică şi în cazul în care este angajat un expert pentru o parte a proiectului, cu disponibilitate limitată

părăsesc echipa bune relaţii

bun sistem de comunicare

devin brusc indisponibili (boală, probleme personale)

alegerea unei echipe flexibile

dezvoltarea de planuri de contingenţă

Controlul costurilor

Cerinţe

a). bugetul iniţial bine gândit

b). monitorizarea bugetului - existenţa unui sistem clar de raportare financiară

c). nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului

– clar stabilite

Alternative pentru criza financiară:

- suplimentarea surselor de finanţare pentru proiect - de exemplu, acelaşi proiect

poate fi depus spre finanţare la un alt finanţator.

- nerealizarea în întregime a obiectivelor

- nerespectarea calităţii

- nerespectarea planificării în timp

- oprirea proiectului



2.7 Monitorizarea

Se monitorizează

• resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare,

informaţionale, de timp

• activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi

calitative pentru fiecare din ele.

• procesul de luare a deciziilor:

o ce decizii sunt luate

o cine este implicat în luarea deciziilor

o cine nu este implicat în luarea deciziilor



Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de performanţă

• Criteriile

Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea

performanţei activităţii pe care o evaluăm.

Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face obiectul

monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin

evaluare.



Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de performanţă

Indicatorii

• cantitativi - cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.)

• financiari -costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat,

etc.) şi indirecte (chirie, întreţinere, administrare).

• calitativi - cât de bine sau cât e bun este produsul sau serviciul.

Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.

• de proces - cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine

este implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se

transmit celor interesaţi, etc.)

• de impact - efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile

obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.



Etape ale monitorizării:

• colectarea permanentă a informaţiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se

întâmplă)

• punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat

până la un moment dat

• evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema

rezolvată

• tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor



• Definiția Monitorizării, Evaluării, Auditului. Sursa Project Cycle Management Guidelines 2004 European

Commission p.40



Monitorizare

& Revizuire obișnuită

Evaluare Audit

Cine Responsabilitate

management intern – toate nivelurile

De obicei implică input extern – obiectivitate

Conține input extern

Unde În derulare

Periodică – la termen intermediar, la

terminarea proiectului,ex-post derulare și asupra

Ex-ante terminare proiect (revizuire sistem)

De ce Verificare progres Acțiuni remediere Planuri actualizare

Concluzii generale aplicabile altor proiecte/

programe și ca input pentru revizuire de

politici

Furnizează responsabilitatea

Furnizează siguranța și dovedește

responsabilitatea în fața actorilor interesați

Furnizează recomandări pentru îmbunătățire – proiectul în derulare –

proiecte viitoare

Corespondența cu matricea

logică a proiectului

Inputuri Activități Rezultate

Rezultate Scop

Obiectiv general

Inputuri Activități Rezultate

Surse de informaţii pentru monitorizare

- Statistici: cât de mult? câţi / câte?

- Informaţiile calitative: ce am făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut?

- Jurnalele: cine a făcut? ce? şi când?

- Observarea: ce văd ? şi ce aud?

- Interviuri şi chestionare



2.8 Încheierea şi evaluarea

Evaluarea = emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii

obiectivelor propuse.

• Ce evaluăm?

• în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu? • în ce măsură activităţile au fost îndeplinite? • în ce măsură munca a fost bine făcută? • în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient? • care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? • ce aţi învăţat pe parcursul proiectului? • cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?



Raportarea Raportul de evaluare:

1. obiectivele avute în vedere;

2. informare - necesitatea atingerii obiectivelor;

3. informaţii şi date colectate şi analizate;

4. ce demonstrează informaţiile colectate;

5. cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;

6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început;

7. rezultate atinse;

8. ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce anume îşi propune instituţia sa întreprindă în legătură cu ele;

9. ce recomandări se fac pentru viitor?



Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia managerul de proiect :

• obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

• întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;

• informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;

• se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi

• speciale pentru proiect);

• ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi

responsabilităţi în organizaţia respectivă;

• realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;

• evidenţiază performanţele;

• anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;

• subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.



STRUCTURA LUCRARII SPATIU PENTRU FUMAT UAUIM

• 1/ Scopul şi obiectivele lucrării

• 2/ Necesitatea şi oportunitatea lucrării

• 3/ Analiza SWOT a sistemului abordat în cadrul proiectului. Interpretare. Concluzii.

• 4/ Prezentarea căilor de acţiune şi descrierea activităţilor şi operaţiunilor care trebuie

desfăşurate - descriere succintă a fiecărei operaţiuni, durată şi resurse necesare.

• 5/ Diagrama Gantt.

• 6/ Echipa de management a proiectului. Fişa postului – sarcini, competenţe şi

responsabilităţi. Diagrama de responsabilităţi.

• 7/ Riscurile proiectului – capacitatea echipei de management de a gestiona proiectul

– managementul riscului.

• 8/ Indicatori finali urmăriţi. Impactul cuantificabil al activităţilor proiectului asupra

indicatorilor de output şi de rezultat.

• BIBLIOGRAFIE



Bibliografie

• Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management, American Management Association, 2012

• Richard Newton, Management de proiect pasa cu pas, Cum să planificați și să conduceți un proiect de succes,

Meteor Press

• Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS 2000

• Eurocor, curs Manager de proiect

• Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000 disponibil la adresa

http://www.youthinaction.nl/youthinaction/download/documenten/TKIT_ProjectManagement.pdf accesat în

30.12.2014

• Project Cycle Management Guidelines 2004 European Commission, disponibil la adresa

http://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-aid-delivery-methods-project-cycle-management-

200403_en_2.pdf accesat în 30.12.2014

• Project Cycle Management Handbook EUROPEAN COMMISSION, EuropeAid Co-operation Office General Affairs

Evaluation, 2004 disponibil la adresa http://www.sle-berlin.de/files/sletraining/PCM_Train_Handbook_EN-

March2002.pdf accesat în 30.12.2014

• Project Management Methodology Manual Council of Europe, European Commission disponibil la adresa

http://www.coe.int/T/DG3/RomaTravellers/archive/JP3/regions/PMMGuide.pdf Accesat în 30.12.2014



http://www.youthinaction.nl/youthinaction/download/documenten/TKIT_ProjectManagement.pdf accesat în 30.12.2014

http://www.youthinaction.nl/youthinaction/download/documenten/TKIT_ProjectManagement.pdf accesat în 30.12.2014

http://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-aid-delivery-methods-project-cycle-management-200403_en_2.pdf















http://www.sle-berlin.de/files/sletraining/PCM_Train_Handbook_EN-March2002.pdf





http://www.coe.int/T/DG3/RomaTravellers/archive/JP3/regions/PMMGuide.pdf

Va multumesc!



anexe



manag proiect_1 arh de transmis studentilor

Documents