licenta 3
DESCRIPTION
fsadaTRANSCRIPT
-
1
PARTEA I ........................................................................................................................................ 3 Capitolul 1-INTRODUCERE ............................................................................................................ 3 Capitolul 2 PROBLEMATICA RISCULUI;CE ESTE RISCUL OCUPAIONAL I CUM POATE FI EL PREVENIT ? .............................................................................................................................. 5
2.1.Ce este riscul? ....................................................................................................................... 5 2.2.CATEGORII DE RISCURI IMPORTANTE PENTRU IMM ..................................................... 9
2.2.1.Studiu de caz- Programul PCA al primriei Bucureti .................................................. 10 2.2.2.Metodologia Marsh de evaluare a riscurilor pentru un proiect de dezvoltare a IMM .... 13
Capitolul 3 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RISCURILOR OPERAIONALE .................... 16 3.1.IDENTIFICAREA RISCULUI ................................................................................................ 17 3.2.ANALIZA RISCURILOR ....................................................................................................... 20
3.2.1.EVALUAREA RISCURILOR ......................................................................................... 21 3.3.Aprecierea vulnerabilitatii entitii ........................................................................................ 23 3.4 CUANTIFICAREA RISCULUI ............................................................................................. 25 3.5. REACIA LA RISC ............................................................................................................. 29 3.6. Controlul riscurilor ............................................................................................................... 31 3.7.MANAGEMENTUL RISCURILOR I INTEGRAREA IMM-URILOR ROMNETI PE PIAA EUROPEAN ............................................................................................................................. 33
Capitolul 4 CERINE I SOLUII REFERITOARE LA PROTECIA CONTRA RISCURILOR OCUPAIONALE........................................................................................................................... 46
4.1. Riscurile operaionale i cultura organizaional ................................................................ 49 4.1.1.Eficacitatea organizatiei, cerin referitoare la protecia contra riscurilor operaionale 51 4.1.2.Cerinele de protecie juridic i specificaiile tehnice ................................................... 58
4.2.IMPLICAREA PERSONALULUI N SOLUIONAREA RISCURILOROPERAIONALE ..... 62 4.2.1.Liderii ............................................................................................................................. 62 4.2.2.Implicarea personalului ................................................................................................. 62
4.3.SOLUTIILE DE PROTEJARE CONTRA RISCURILOR OPERATIONALE LA NIVELUL IMM-URILOR ............................................................................................................................. 64
4.3.1. Metoda ABC ................................................................................................................. 70 4.4. DECIZII N CONDIII DE RISC I DE INCERTITUDINE ................................................... 73
4.4.1.Selectarea unei intervenii de schimbare/ unui plan de aciune .................................... 80 Capitolul 5 IMM-URILE, RISCURILE OPERAIONALE I RISCURILE N DOMENIUL SECURITII I SNTII N MUNC ..................................................................................... 87
5.1.ASPECTE GENERALE ........................................................................................................ 87 5.2. IDENTIFICAREA FACTORILOR DE RISC SPECIFICI IMM .............................................. 91 5.3. Factori de risc proprii executantului n IMM ........................................................................ 95 5.4.Factori de risc proprii sarcinii de munc ............................................................................ 101 5.5 Factori de risc proprii mijloacelor de producie .................................................................. 104 5.6 Factori de risc proprii mediului de munc .......................................................................... 105 5.7. MANAGEMENTUL RISCURILOR OCUPAIONALE , LEGISLAIA UE I LEGISLAIA NAIONAL ............................................................................................................................. 106
5.7.1.Directivele UE derivate din art.100 A i art.118A al Tratatului de la Roma ................ 108 5.7.2.Legislaia naional n domeniul SSM ......................................................................... 111
5.8. SISTEME MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SSM ............................................. 113 5.9. Studiu de caz- programul de evaluare a factorilor de risc Trims ...................................... 123
Capitolul 6 TAXONOMIA RISCURILOR OCUPAIONALE ........................................................ 132 6.1. ASPECTE GENERALE ..................................................................................................... 132 6.2. CLASE, ELEMENTE I ATRIBUTE- COMPONENTELE TAXONOMIEI ......................... 132
6.2.1.MISIUNEA ................................................................................................................... 139 6.2.2.PROCESE DE MUNC............................................................................................... 143 6.2.3.PROCESE MANAGERIALE ........................................................................................ 146
6.3. CHESTIONAR (BAZAT PE TAXONOMIE) PENTRU IDENTIFICAREA RISCURILOR OPERAIONALE ..................................................................................................................... 151
A.MISIUNE ........................................................................................................................... 151 A.1.Sarcini, Ordine i Planuri ............................................................................................... 151 A.2.Execuia misiunii ............................................................................................................ 152
-
2
A.3.Produs sau serviciu ........................................................................................................ 153 A.4.Sisteme operaionale ..................................................................................................... 154 B.PROCESE DE MUNC .................................................................................................... 155 B.1.Procese operaionale ..................................................................................................... 156 B.2.Procese de ntreinere .................................................................................................... 156 B.3.Procese manageriale ..................................................................................................... 157 B.4.Metode manageriale ...................................................................................................... 158 B.5. Mediul de munc ........................................................................................................... 158 C.CONSTRNGERI ............................................................................................................. 160 C.1.Resurse.......................................................................................................................... 160 C.2.Politici............................................................................................................................. 161 C.3.Interfee .......................................................................................................................... 162
Capitolul 7 MANAGEMENTUL RISCULUI OPERAIONAL........................................................ 164 SI NEGOCIEREA SITUATIILOR DE CRIZA ............................................................................... 164
7.1.Riscuri i managementul acestora ..................................................................................... 164 7.2. Managementul Riscului ..................................................................................................... 166 7.3. Tipuri de risc...................................................................................................................... 168 7.4 Riscul Acceptat .................................................................................................................. 170 7.5. RISCUL SI COSTURILE SALE........................................................................................ 173 7.6. TEORII REFERITOARE LA RISC .................................................................................... 178
7.6.1.Teoria Dominoului ....................................................................................................... 178 7.6.2. Teoria degajarii de energie (Naddon, SUA) .............................................................. 179
7.7.RISCUL I EROAREA ....................................................................................................... 180 7.8. ERORI-ERORI UMANE .................................................................................................... 181
7.8.1. Factori de risc i eroarea uman ................................................................................ 181 7.8.2. Estimari ale probabilitatii erorii umane ....................................................................... 185
7.9.Evaluarea riscului produs de factorul uman ....................................................................... 189 7.10 Evitarea riscurilor ............................................................................................................. 192 7.11.Matricea riscului ............................................................................................................... 196
7.11.1.Fisa de analiza preliminara a riscului ........................................................................ 201 7.11.2.Metoda nregistrrii .................................................................................................... 202
7.12.Riscul i clasificarea defectrilor i punctelor critice ........................................................ 204 7.13 CONFLICTUL SI RISCUL ................................................................................................ 206
7.13.1 Managementul Conflictului ........................................................................................ 206 7.13.2 Simptomele conflictului.............................................................................................. 207 7.13.3 Ideologii de firm, riscul i conflictele ........................................................................ 209 7.13.4.Teritoriul conflictual ................................................................................................... 210
7.14. OSTILITATEA I PREVENIREA EI ................................................................................ 212 7.14.1.Rezolvarea Conflictului - calea gresita ...................................................................... 216 7.14.2. Rezolvarea Conflictului ............................................................................................ 218 7.14.3.Strategii de rezolvare a conflictelor pe termen lung ................................................. 219 7.14.4.Negocierea ................................................................................................................ 219 7.14.5.Cazuri dificile-Partenerul necooperant ...................................................................... 231
Capitolul 8. RISCURI OPERAIONALE I BUNE PRACTICI PRIVIND OPTIMIZAREA DURATEI DE REALIZ. I A COST. UNUI PROIECT UTILIZND CONCEPTUL DE MAN. DE PROIECT 241
8.1. Natura riscurilor n derularea proiectelor .......................................................................... 241 Identificarea riscurilor .................................................................................................................. 243
8.2. Managementul riscurilor funcie de complexitatea proiectului .......................................... 246 8.3. Modele de calcul pentru stabilirea gradului de corelaie a diferitelor tipuri de activiti .... 252
8.3.1. Model de calcul stabilit pe baza gradului de corelaie Spearman .............................. 253 8.3.2. Model de calcul stabilit pe baza metodei Pearson ..................................................... 254
PARTEA A II-A ............................................................................................................................ 261 Capitolul 9 DEFINIREA SPECIFICAIILOR FUNCIONALE PRIMARE ALE SISTEMULUI ..... 261
LISTA SPECIFICAIILOR UTILIZATOR FUNCIONALE PRIMARE .................................... 266 Capitolul 10 CONCLUZII ............................................................................................................. 271 BIBLIOGRAFIE SELECTIV ....................................................................................................... 274
-
3
PARTEA I
Capitolul 1-INTRODUCERE
Riscurile operaionale constituie comarul oricrei uniti economice, n
principal ns a IMM-urilor deoarece acestea nu dispun totdeauna de resursele
necesare pentru a apela la specialiti pentru identificarea, evaluarea i
prevenirea acestor riscuri.
Se estimeaz c la nivelul unui IMM mediu din Romnia tratarea eficient
a problematicii riscurilor operaionale ar duce la economii de peste 10.000
Euro/an.
Obiectivul general urmrit de acest proiect este reprezentat de
accelerarea procesului de aliniere i integrare tehnologic ntreprinderilor
Mici i Mijlocii(IMM) din Romnia n structura economic a Uniunii
Europene precum i facilitarea accesului IMM-urilor n condiii de
competivitate egale cu IMM-urile din Europa pe piaa concurenial
european, cu ajutorul unei activiti de cercetare-dezvoltare desfurate la
nivel de excelen european i orientate ctre dezvoltarea unei structuri
nalt adaptive (NIA-nucleu nalt adaptiv) destinate identificrii, evalurii i
prevenirii riscurilor operaionale n cazul IMM-urilor precum i a unei reele
tehnologice de excelen RTNP-RO pentru facilitarea accesului
nediscriminatoriu al tuturor IMM-urilor la aceste instrumente.
Obiectivele specifice ale proiectului sunt reprezentate de creterea
calitii activitilor specifice de cercetare- dezvoltare orientate ctre domeniul
IMM prin dezvoltarea unor instrumente IT de ultim or- structuri contextuale
nalt adaptive (SIA-RO i SIA-AM)-capabile s colaboreze n vederea
dezvoltrii unor instrumente viabile i eficiente pentru identificarea, evaluarea i
asistena managerial n domeniul prevenirii riscurilor operaionale pe baza
metodologiilor curente de la nivelul UE.
Utilizarea acestor cunotine n mod eficient, de ctre managerii IMM ar
conduce la economii imense precum i la atingerea unor standarde de calitate i
performan similare celor din UE.Un alt obiectiv specific l reprezint construirea
-
4
unui nucleu de cercetare n domeniul IMM, racordat la aria european de
cercetare, nucleu care se va integra n cadrul unui consoriu european larg
pentru dezvoltarea de proiecte n cadrul PC7.
Rezultatele estimate vor asigura poli de excelen, competen tiinific i
tehnic de vrf, concretizate n dezvoltarea instrumentelor specifice proiectului.
Rezultatele estimate se vor concretiza n primul rnd prin protecia
eficient i nediscriminatorie a IMM-urilor contra riscurilor operaionale precum i
creterea numrului de ageni economici i a domeniilor sociale care vor
beneficia de rezultatele cercetrii, prin accesul platformei tehnologice dezvoltate
n cadrul proiectului.
De asemenea, rezultatele se vor concretiza i prin creterea vizibilitii i
impactului internaional al cercetrii romneti att n prezent (prin participarela
la reeaua de excelen n domeniul cercetrii S2S) ct i n viitor, prin
participarea la consoriile specifice PC7.
De asemenea NIA va constitui o component important a unei structuri de
tip incubator virtual de afaceri- structur care va permite asigurarea unor
parteneriate virtuale ntre IMM-urile romneti i cele strine n cadrul PC 7.
-
5
Capitolul 2 PROBLEMATICA RISCULUI;CE ESTE RISCUL
OCUPAIONAL I CUM POATE FI EL PREVENIT ?
2.1.Ce este riscul?
Dicionarul OXFORD definete riscul ca fiind expunerea la posibilitatea
unei leziuni sau pierderi;
Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este
nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.
Contrar prerii aproape unanime, riscurile nu sunt totdeauna asociate cu un
substrat negativ; orice activitate conine o anumit doz de risc. Asumarea unei
decizii implic riscuri; o societate nu se poate dezvolta fr existena unor
provocri- riscuri la care s gseasc soluii de rspuns.
Riscurile operaionale sunt acele riscuri care apar n cursul procesului de
producie sau de asigurare a unor servicii i care pot conduce la pierderi de
producie, avarii, incidente i accidente.
Riscul n activitatea unei firme, respectiv a IMM-urilor se refer la
probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de performan
(nerealizarea standardelor de calitate), de a nu se respecta programul
(nerespectarea termenului de execuie) i costul (depirea bugetului).
Am considerat interesant aici includerea unor definiii aparinnd ariei
proteciei muncii, pentru a avea o imagine comparativ
Pericol potential. Risc de accidentare i mbolnavire profesional
(R.A.I.P.): combinaie ntre probabilitatea i gravitatea unei posibile leziuni sau
-
6
afectri a sntaii ntr-o situaie periculoas; pericol poteial de accidentare i
mbolnavire profesional.
Contrar securitii muncii, R.A.I.P, reprezint aceea situaie n care
elementele sistemului de munca i / sau relaiile dintre ele pot produce accidente
i mbolnaviri profesionale.
Scopul proteciei muncii este eliminarea R.A.I.P.
n realitate, datorit trsturilor intriseci sistemelor de munc, nu se poate
exclude complet pericolul de accidentare i mbolnavire profesional.
Apare intotdeauna un risc rezidual, a carui tendin, n caz c nu se fac
intervenii corectoare pe parcurs, este de cretere permanent datorit
mbtrnirii continue a sistemului i scderii capacitii sale de a se autoregla
pentru a elimina disfunciile accidentogene.
n consecin, sistemul prezint, pe parcursul funcionarii sale, niveluri
diferite de R.A.I.P.
Datorit relaiei risc - securitate, cu ct nivelul de risc este mai ridicat, cu
att nivelul de securitate a sistemului este mai redus i invers.
In prezent legislaia interntional, la care s - a aliniat i cea romn,
acorda o importan tot mai mare necesitii evaluarii R.A.I.P., n corelaie cu
evoluia teoretic n domeniu care a condus i la apariia de diverse metode de
evaluare adecvate. [ 1 ]
In concluzie, poate fi numit risc nesigurana asociat oricrui rezultat.
Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment
sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce.
Sursele de risc eseniale se gsesc n:
Mediul de munc:- operator uman, sarcina de munc,mijloc de
producie
Mediul fizic: - cutremure , inundaii , secet, pot determina
pierderi
Mediul social: - schimbri n valorile i comportamentul uman
- diferenele culturale
-
7
Mediul politic: - naionalizarea, privatizarea, reducerea
subveniilor,
interdicii cu privire la repatrierea profiturilor
Mediul legislativ: - mediul legislativ difer de la o ar la alta
- legile se pot modifica i afecta profitabilitatea
organizaiilor
Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune
identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu
sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i
execuie
- Influena sistemului de munc asupra surselor de risc este prezentat n
urmtorul tabel.
Tabelul 1- Riscul i sistemele societale eseniale [ 2 ]
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Muncitorii sunt implicai n
stabilirea de obiective i
luarea de decizii.
Condiiile fizice sunt
confortabile i nu solicit
munc n exces; condiiile de
munc sunt pe primul loc.
Regulile i reglementrile sunt
stabilite de comun acord de
conducere i muncitori.
Comunicarea este
deschis; oamenii sunt
informai n legtur cu ce
se ntmpl n sistem.
Sistemul permite muncitorilor
s interacioneze unii cu alii i
construiete sprijinul social.
Politicile i procedurile nu
restricioneaz dezvoltarea
adecvat a sistemului social.
Exist nivele ridicate de
ncredere i acceptare.
Muncitorii sunt responsabili
pentru calitatea rezultatelor
sistemului tehnic.
Sunt acordate recompense
formale pentru
comportamentul acceptabil al
muncitorilor i conducerii.
-
8
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Conducerea este orientat
ctre persoane, ca i ctre
producie.
Muncitorii controleaz ntr-o
anumit msur sistemul
tehnic.
Toate beneficiile sunt
distribuite echitabil.
Muncitorii se simt utili i
simt c fac ceva important.
Cerinele sistemului tehnic se
potrivesc unui anumit grad
resurselor personale ale
muncitorilor.
Procedurile i regulile sunt
inflexibile i pot fi modificate.
Se dezvolt spiritul de
echip i muncitorii sunt
mndri de grupul din care
fac parte.
Muncitorii au ocazia de a folosi
o varietate de abiliti n munca
lor, dup cum doresc.
Muncitorii sunt implicai n
stabilirea de obiective i n
planificarea muncii.
Muncitorii se simt sprijinii i
simt c se bucur de
recunoatere din partea
conducerii i colegilor.
Sistemul tehnic nu necesit
prea multe interferene
conflictuale.
Nu sunt folosite rapoartele
restrictive i msurile de
control.
Muncitorii au ocazia s i
ndrume sau s i ajute pe
cei care au nevoie.
Autoritatea i
responsabilitile sunt
delegate potrivit.
Nu este exercitat presiune
asupra muncitorilor.
Avansrile i promovrile
rezult din evaluarea
deschis dintre ef i
subaltern.
Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de
a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan.
Strategiile, planurile i programele firmei constituie elemente care permit
prefigurarea realitii i apoi confruntarea realizrilor efective cu rezultatele
ateptate.
Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi
de activiti.
O activitate, poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite
simultan urmtoarele dou condiii:
-
9
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc
L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
2.2.CATEGORII DE RISCURI IMPORTANTE PENTRU IMM
Principalele tipuri de riscuri care trebuie avute n vedere la planificarea
activitii IMM sunt:
- riscurile naturale:
incendii
furtuni
furturi
caderea electricitii
accidente de personal
- riscurile operaionale:
arhivare necorespunzatoare a
documentelor justificative
lipsa unui control asupra operaiilor cu risc
ridicat
defectarea echipamentelor
probleme legate de furnizori
ineficiena masurilor de securitate
-
10
plecarea personalului cheie din cadrul
firmei
- riscuri ale activelor fizice;
- riscuri tehnologice;
- riscuri de personal;
- riscuri de securitate i sntate n munc
- riscuri de relaie;
- riscuri de mediu
2.2.1.Studiu de caz- Programul PCA al primriei Bucureti
Programul Coordonator Anual (PCA) se axeaz n primul rnd pe
minimizarea impactului acestor riscuri, deoarece producerea acestora ar
influena n mod direct perfomanele financiare ale firmei. [3]
Programul Coordonator Anual face parte din categoria de proiecte la
cheie dezvoltate special pentru administraia public local n scopul organizrii
i gestiunii datelor i informaiilor specifice ntr-un concept global integrat, ca
suport att pentru finalizarea n mediu informatic a fluxurilor de lucru ct i pentru
fundamentarea deciziilor complexe.
Dup dezvoltarea unui sistem informatic integrat propriu cu o important
component geospaial, denumit Banca de Date Urbane (BDU) Primaria
Municipiului Bucureti (PMB) a contientizat c urmatoarea provocare este
extinderea sistemului ctre partenerii instituionali, pentru automatizarea
schimbului de informaii geospaiale.
ntr-un domeniu foarte important precum gestiunea reelelor edilitare [11],
deciziile PMB depind de informaii care vin de la peste douazeci de administratori
de reele edilitare i de la primariile de sector.
n sens invers, aceti parteneri instituionali au nevoie de informaii sau de
decizii rapide din partea PMB.
Unul din obstacolele n calea realizarii unei comunicari eficiente pe acest
subiect era de natura tehnologica (incompatibiliti la nivelul sistemelor
-
11
informatice geospaiale utilizate de fiecare instituie), motiv pentru care
comunicarea, att ct funciona, se realiza pe suport hrtie sau, n cel mai bun
caz, prin fiiere Excel.
Evident, ntr-un astfel de flux, transmiterea informaiei grafice pentru
localizarea lucrarii era exclus.
Conform arhitecturii distribuite pe care se bazeaz soluia propus,
funcionalitatea dezvoltat este accesibil tuturor actorilor implicai n momentul
de fa n procesul de planificare, aprobare i urmarire a Programului
Coordonator Anual (PCA) precum i oricror altor actori care vor aparea ulterior.
n mod similar, pentru emiterea avizelor de intervenii, att companiile care
sunt administratori de reele n momentul de fa ct i cele care vor deveni
ulterior administratori ai unor reele, vor avea acces la resursele soluiei propuse.
Conform mecanismului de actualizare a PCA propus n soluie, procesul
de planificare este continuu, i actualizarea se va face n funcie de modificrile
aprute pe parcursul anului, conform procedurii de actualizare.
Sistemul va permite dou modaliti de identificare a conflictelor:
- unul automat, bazat pe definirea unor reguli privind ordinea de realizare
a lucrarilor i
- unul bazat pe analiza de ctre operatori umani a unor arii de interes,
nainte de aprobarea unei modificari a PCA. [2]
Una dintre problemele majore ale unei companii ce trece printr-o criz
este gestionarea numerarului.
Motivul este acela c probabil n firm vor intra mai puini bani dect de
obicei (datorit ncetarii temporare a activitii) i vor trebui cheltuii mai muli
bani dect n mod uzual, pentru cumprarea / repararea echipamentelor i a altor
bunuri necesare reluarii activitii.
Desigur, asigurarea este un mod de recuperare a cheltuielilor, dar plata
despgubirii nu se face imediat i deci vor trebui planificate cu atenie resursele
de numerar disponibile.
Cu aceste idei n minte s vedem unde este plasata PCA n cadrul
procesului de management al riscurilor (MR).
-
12
Orice program de MR ncepe, dup cum bine am vzut, cu identificarea
riscurilor.
Pe baza evaluarii acestor riscuri sunt formulate i implementate msuri de
prevenire i protecie i, n general, firmele caut s transfere aceste riscuri catre
companiile de asigurari.
Studiul Marsh arata ca 96% din companiile care opereaza in Romania
considera ca legislatia UE este importanta pentru supravietuirea lor intr-o Uniune
largita. Un indice de 84% din aceste companii evalueaza gradul propriu de
cunoastere a legislatiei UE ca fiind scazut sau mediu.
Desi actuala legislatie europeana privind companiile a fost adoptata in
noile state membre, iar Romania a facut, de asemenea, adaptari ale legislatiei,
data finala pentru implementarea totala variaza pina la un interval de ordinul
anilor, n aceasta regiune, spun specialistii Marsh.
Dac se adaug faptul c mare parte din legislaie introduce practici i
politici care snt complet noi pentru multe dintre culturile organizaionale din
zona i dac se ia n calcul c exista ritmuri diferite de adoptare, precum i
diferite legislaii locale, se obine reet perfect pentru o stare de confuzie.
Privitor la cunoaterea prevederilor Tratatului de aderare la UE, care
include informaii de natur a le afecta activitatea, 67% din respondeni
reprezentnd instituii publice l-au citit, comparativ cu doar 21% n rndul
companiilor private.
Concluzia este ca trebuie urgentat
procesul de asimilare a informaiilor
referitoare la cerintele UE.
O analiz detaliat a rezultatelor
relev o situaie aparte, prezentat n
urmtoarea figur.
Figura 1 Pregtirea instituiilor din
Romnia
-
13
Marile companii sunt cele mai pregatite i caut informaii suplimentare
asupra efectelor aderrii, n timp ce micile companii, n termeni de venituri i
numar de angajai, arat un grad redus de pregatire i un interes sczut de a fi
informate.
Pn cnd vor fi intreprini pai semnificativi, marile companii se vor
dezvolta, iar cele mici vor pierde oportuniti sau chiar vor nceta s funcioneze.
n conformitate cu rezultatele studiului, perceperea efectelor aderarii la UE
este realist.
Majoritatea respondenilor au identificat att beneficii, ct i costuri ale
aderarii la UE.
La momentul cercetrii, doar 27% din companii au aplicat pentru finantari
UE i doua treimi dintre aplicani au i primit fonduri.
Totui, interesul pentru banii UE este n cretere.
Astfel, 42% din companii au declarat c intenioneaz s acceseze fonduri
n urmatorul an.
Instituiile publice joac un rol mai activ cnd vine vorba despre finanri
de la UE, deoarece 95% din acestea au aplicat deja pentru fonduri, iar 92% au
obtinut finanri.
Diferena poate fi explicat, pe de o parte, prin faptul c majoritatea
fondurilor UE au fost destinate exclusiv pentru ameliorarea capacittii
instituionale, iar, pe de alt parte, de nivelul superior de informare specific
instituiilor publice.
O alt explicaie vine din faptul ca procedurile de accesare a banilor
europeni prevad experiena n derularea proiectelor i managementul acestora.
O mare parte din legislatie introduce practici i politici care sunt complet
noi pentru multe dintre culturile organizaionale din zona.
2.2.2.Metodologia Marsh de evaluare a riscurilor pentru un proiect de
dezvoltare a IMM
Specialitii Marsh au dezvoltat un proces ce include urmatoarele etape:
-
14
1 Evaluarea dimensiunii proiectului: Aici se discuta obiectivele planului, cine
este implicat n proces, care sunt aciunile de ntreprins i cnd vor fi ele
puse n practica.
2. Evaluarea riscului: n pasul acesta sunt identificate dependenele interne
(ex. procese cheie) i externe (ex: furnizori / clienti cheie) ale organizaiei
dumneavoastr.
3. Elaborarea planului de aciune n caz de urgene: Acesta este axat pe
primele minute dup producerea evenimentului i este focalizat n
principal pe asigurarea sntii i siguranei angajailor precum i pe
identificarea primelor msuri ce trebuie luate.
4. Elaborarea planului de gestionare a crizei: Acoperind primele cteva zile
de la incident, acest plan include structura organizatoric a echipei de
gestionare a crizei, criterii de identificare a unei situaii ce are potenialul
de a se transforma ntr-o criz, roluri i responsabiliti ale membrilor
echipei i ale personalului firmei, comunicrile interne i externe ce trebuie
avute n vedere.
5. Concepia strategiei de recuperare: Care sunt prioritile firmei n cadrul
procesului de reluare a activitii, cum se vor relua activitatile cheie ale
firmei, ce alternative temporare exist, ce pot permite reluarea rapid a
acestora, care este planul pentru readucerea la nivel normal a activitii
firmei.
6. Testarea, pregtirea personalului i actualizarea periodic a planului: n
acest ultim pas al procesului recomandrile rezultate din paii anteriori
trebuie implemnate, planurile sunt testate iar periodic (anual) sunt
reevaluate i adaptate la schimbrile aprute n cadrul firmei.
Avnd un plan de continuitate a afacerii:
Se asigur pregtirea pentru evenimente neprevzute.
Se mbuntete gradul de percepie a riscurilor n cadrul firmei.
.
Alte categorii de riscuri cu impact nefavorabil asupra capacitii entitii
publice de a realiza obiectivele sunt:
-
15
a) Riscuri de organizare (neformalizarea procedurilor):
lipsa unor responsabiliti precise;
insuficiena organizare a resurselor umane;
documentaia insuficient, neactualizat;
b) Riscuri financiare:
pli nesecurizate,
nedetectarea operaiilor cu risc financiar;
d) Riscuri generate de schimbarile legislative, structurale, manageriale
etc.
Componentele riscului sunt:
- probabilitatea de aparitie;
- nivelul impactului, respectiv gravitatea consecintelor i durata acestora.
-
16
Capitolul 3 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI
RISCURILOR OPERAIONALE
Una dintre definiiile existente precizeaz c managementul de risc este o
funcie a managementului general ale carui obiective sunt evaluarea i
rezolvarea cauzelor i efectelor incertitudinilor i riscurilor.
Pe scurt, aplicarea n mod corect a preceptelor specifice managementului
de risc ntr-o companie sau n cazul nostru al IMM-urilor, conduce, cel putin
teoretic, la creterea eficientei agregate.
Aplicarea principiilor de management al riscului poate fi asimilata, ca i rol,
unei adevarate supape de siguran la nivelul organizaiei.
Procesul de identificare, analiza, control i, n cele din urm, finanare a
riscului nu este deloc nou.
De-a lungul timpului, n organigramele companiilor private iar, mai apoi,
ale autoritatilor publice au fost introduse poziiile de Manager de Risc,
desemnnd acea persoan care, n fapt, era insarcinat cu contractarea politelor
de asigurare pentru companie.
Le-au urmat concepte noi, precum ERM (Enterprise Risk Management -
managementul riscului la nivelul organizatiei), care presupune gestionarea
riscurilor la nivelul ntregii organizaii, considerat de multi specialiti ca fiind
viitorul Managementului de Risc.
Pe plan internaional, evoluia domeniului a fost impulsionata i de
creterea complexitatii riscurilor la care este supusa o organizaie.
Un factor al dezvoltarii managementului de risc este dorina tot mai multor
investitori ca managerii companiilor la care detin participatii s aplice conceptele
specifice domeniului.
n Romania, n vederea creterii profiturilor, managementul de risc este
ntr-o continu dezvoltare.
Experii n domeniu sunt, alaturi, de managerii de risc, din ce n ce mai
bine pregatii.
-
17
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:
A. Identificarea riscului
B. Analiza riscului
C. Reacia la risc.
D. Prognoza riscurilor
E. Planificarea pentru risc
3.1. IDENTIFICAREA RISCULUI
n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale,
efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre
riscuri trebuie prevenite.
Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac
condiiile (1) i (2).
Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc
cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ.
Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau
L(a) tind ctre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat.
Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele
externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla
sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum
ar fi:
o condiii de mediu
o rezultatele ateptate
o personalul
o modificri ale obiectivelor
-
18
o erorile i omisiunile de proiectare i execuie
o estimrile costurilor i a termenelor de execuie, etc
analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea
problemelor care au aprut n situaii similare celor curente;
utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de
echipe) prin invitarea acestora la o edin formala de identificare a
riscurilor.
De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care
cei din birouri nu le sesizeaz.
O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de
identificare i diminuare a riscurilor.
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n
economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei
persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la
conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate.
Referitor la planificarea activitatilor accentul trebuie pus pe modul n care
un eveniment neprevazut poate afecta afacerea n sine i mediul / comunitatea
n care aceasta opereaza precum i pe diminuarea acestui impact negativ.
Chiar daca n tarile cu piete financiare functionale activitatea de
management al riscului a devenit o industrie, n Romania aceasta activitate este
intr-o faz incipient.
Putine companii si-au dezvoltat propriile mecanisme de masurare si
acoperire a riscurilor, iar altele nu cunosc avantajele pe care le-ar obtine aplicand
proceduri deja consacrate.
Indiferent de domeniul de activitate, orice companie are un departament
de risc, o politica de risc si obligaia de a raporta operaiunile de acoperire a
riscurilor pe care le ntreprinde.
Riscul de piata, riscul de reglementare, riscul de credit sunt aspecte cu
care se confrunta zilnic orice companie.
-
19
Diferenele nefavorabile de curs influeneaz deseori negativ rezultatele
financiare, iar modificarile ratei dobanzii practicate pe piata afecteaza planul de
afaceri.
Care este atitudinea corect pe care un bun manager ar trebui s o aib
n faa unui risc?
Acceptarea?
Evitarea?
Transferul riscului (printr-o poli de asigurare?)
Acestea sunt intrebri, dar este oare suficient a da un rspuns, teoretic
prin natura sa, acestor ntrebri pentru a putea considera mcar o clip c
activitatea ce se desfasoara este asigurat si protejata de riscuri sau este
suficient s se adopte o metodologie, o politic de tip best practices sau un
standard, precum ISO 17799, BS 7799 avnd n vedere totui c fiecare
activitate i are unicitatea sa i de asemenea, riscurile difer de la situaie la
situaie.
Se d exemplul unui sistem de furnizare a biletelor de avion unde este
necesara o soluie de asigurare a continuitii activitatii.
Pentru un productor de automobile, confidenialitatea planurilor i
proiectelor reprezint cheia succesului n faa competiiei, acest lucru ducnd la
politici i soluii, de controlul accesului.
Pentru un sistem de calcularea pensiilor, integritatea datelor despre
angajai trebuie s fie pstrat intact de-a lungul unei perioade ndelungate de
timp (40-60 ani) pentru a se evita dificulti ulterioare.
Importante n acest sens sunt de asemenea politicile de control ale
accesului, scopul fiind ns pstrarea ncrederii n datele colectate pentru o
perioad de timp ndelungat. [9 ]
Riscul este ceva care ar putea:
- avea un impact prin neprofitarea de oportuniti sau necapitalizarea pe
punctele ri ale corporaiei;
- mpiedica sau omite atingerea obiectivelor, dupa cum s-a mentionat
mai sus
-
20
- rezulta n avarierea sau pierderea unei oportuniti de a mri reputaia
organizaiei
3.2.ANALIZA RISCURILOR
Analiza riscului reprezint o etap majora n procesul de audit public
intern, care are drept scopuri:
a) s identifice pericolele din entitatea / structura auditata;
b) s identifice dac controalele interne sau procedurile entitii / structurii
auditate pot preveni, elimina sau minimiza pericolele;
c) s evalueze structura / evoluia controlului intern al entitii / structurii
auditate.
Fazele analizei riscurilor sunt urmatoarele:
a) analiza activitii entitii / structurii auditate;
b) identificarea i evaluarea riscurilor inerente, respectiv a riscurilor, de
eroare semnificativ a activitilor entitii / structurii auditate, cu incidena
asupra operaiilor financiare;
c) verificarea existenei controalelor interne, a procedurilor de control
intern, precum i evaluarea acestora;
d) evaluarea punctelor slabe, cuantificarea si mpartirea lor pe clase de
risc. Auditorii interni trebuie s integreze n procesul de identificare i
evaluare a riscurilor semnificative i pe cele depistate n cursul altor
misiuni.
Masurarea riscurilor depinde de probabilitatea de aparitie a riscului i de
gravitatea consecintelor evenimentului.
Pentru realizarea masurarii riscurilor se utilizeaza drept instrumente de
masurare, criteriile de apreciere.
Criteriile utilizate pentru masurarea probabilitatii de apariie a riscului sunt:
a) aprecierea vulnerabilitatii entitii;
-
21
b) aprecierea controlului intern.
Probabilitatea de apariie a riscului variaz de la imposibilitate la
certitudine i este exprimat pe o scar de valori pe trei nivele:
- probabilitate mic;
- probabilitate medie;
- probabilitate mare.
Se poate vorbi despre:
- riscuri operationale (riscul de proces, riscul de personal, riscuri tehnologice);
-riscuri pentru securitatea i sntatea n munc
- riscul legal;
- riscul reputaional;
-riscuri strategice;
- riscuri finanicare;
- riscuri de hazard.
- alte riscuri (riscul de credit, riscul de lichiditate, riscul ratei de profit, riscul de
ar etc;
3.2.1.EVALUAREA RISCURILOR
Evaluarea riscurilor const ntr-o examinare atent a ceea ce poate cauza
o vtmare a persoanelor n procesul de munc sau o pierdere , astfel nct s
se decid dac au fost luate suficiente msuri de protecie sau sunt necesare
msuri suplimentare pentru prevenirea oricrui prejudiciu.
Scopul este de a evita orice pierdere, vtmare sau afectare a sntii.
Evaluarea riscurilor implic identificarea pericolelor existente n orice
ntreprindere i determinarea amplorii riscurilor existente, lund n considerare
msurile de precauie existente.
Rezultatele unei evaluri cuprinztoare i adecvate trebuie s ajute la
stabilirea celor mai adecvate msuri de prevenire i la selecionarea celor mai
potrivite bune practici.
-
22
Statele membre au dezvoltat numeroase modele de evaluare a riscurilor
n sprijinul IMM-urilor.
n Germania, BIA a elaborat Das Spaltenmodell (Modelul Coloan), un
instrument pentru identificarea riscurilor i substituirea substanelor periculoase.
[ 11 ]
n Marea Britanie, HSE a elaborat un website interactiv privind Controlul
substanelor periculoase pentru sntate COSHH Essentials, care ajut
utilizatorii s gestioneze riscurile pentru sntate cauzate de chimicale, prin
intermediul unor etape simple. [ 11 ]
Alte state membre au elaborat ghiduri pentru evaluarea riscurilor cauzate
de substanele periculoase.
De exemplu, Institutul Naional pentru Securitate i Igien n Munc
(INSHT), Spania, a elaborat ghiduri privind Evaluarea Condiiilor de Munc n
IMM-uri (Evaluacin de las Condiciones de Trabajo en la PYMEs). [ 11 ]
Evaluarea riscurilor pentru substane i produi chimici se efectueaz n
patru etape:
1. Efectuarea unui inventar al substanelor periculoase utilizate la locul de
munc, precum i al celor rezultate din procese tehnologice, cum sunt gazele
de sudur sau pulberile din lemn.
2. Colectarea de informaii privind vtmarea pe care aceste substane o pot
cauza, precum i modul n care se poate produce aceast vtmare. Fiele
Tehnice de Securitate (FTS) constituie o surs important de informaii.
3. Evaluarea expunerii la substanele identificate, analizndu-se tipul,
intensitatea, durata, frecvena expunerii angajailor, inclusiv sub aspectul
efectelor combinate ale substanelor periculoase.
4. Ierarhizarea acestor riscuri n funcie de gravitatea lor n vederea
formulrii unui plan de aciune.
Procesul de evaluare a riscurilor include printre altele, elemente precum:
- identificarea ameninrilor (intrui, criminali, angajai ruvoitori, teroriti,
dezastre naturale),
- estimarea probabilitii ca astfel de ameninri s se materializeze,
-
23
- identificarea i ierarhizarea valorii,
- estimarea pierderilor poteniale,
- identificarea aciunilor eficiente din punct de vedere al costurilor de
natur a reduce efectele riscurilor,
- documentarea rezultatelor i
- dezvoltarea de planuri de aciune.
Evaluarea riscurilor se abordeaz prin prisma unui model: calitativ sau
cantitativ, i sunt luate in calcul elemente ce in de:
- valoarea bunului supus analizei;
- frecvena amenintarii;
- factor de expunere la ameninare;
- eficiena msurii de protecie;
- costul msurii de protecie;
- gradul de incertitudine
- nu trebuie ignorate aspectele ce in de natura uman (factori subiectivi)
ai echipei de evaluare (grad de ncredere, profesionalism, timp la dispoziie,
momentul identificarii riscului n ciclul de via al sistemului etc)
Dup ce riscurile au fost evaluate n termeni de probabilitate de apariie i
consecinte, i dup ce opiunile de administrare a riscurilor au fost revizuite, este
necesar o clasificare a acestora n ordinea prioritilor, asigurandu-se astfel ca
toi factorii (politic, afacere, program) au fost evaluati i corect cntrii.
.
3.3.Aprecierea vulnerabilitatii entitii
Noiunea de vulnerabilitate la risc este o noiune destul de nou pentru cultura managerial din Romnia. ntr-o msur mai mic sau mai mare toate firmele sunt vulnerabile la riscuri. Vulnerabilitatea se manifest:
- pe plan intern prin:
-
24
-riscul de pierdere (loss) acoperit de domeniul denumit controlul pierderilor (loss control);
riscul ocupaional- concretizat prin accidente i boli profesionale- acoperit de domeniul proteciei muncii;
-pe plan extern prin: -competiie; -reglementri care pot afecta firma; -alte manifestri
Pentru a efectua aprecierea, auditorul va examina toi factorii cu incidena asupra vulnerabilitii domeniului auditabil, cum ar fi:
- resursele umane; - complexitatea prelucrarii operatiilor; - mijloacele tehnice existente.
. Vulnerabilitatea se exprim pe trei nivele: - vulnerabilitate redus; - vulnerabilitate medie; - vulnerabilitate mare. Aprecierea controlului intern: Aprecierea controlului intern se face pe baza unei analize a calitii
controlului intern al entitii, pe trei nivele: - control intern corespunzator; - control intern insuficient; - control intern cu lipsuri grave. Msurarea gravitii consecintelor evenimentului (nivelul impactului) Nivelul impactului reprezint efectele riscului n cazul producerii sale i se
poate exprima pe o scara de valoric pe trei nivele: - impact scazut; - impact moderat; - impact ridicat. Probabilitate: mare, mic, medie. Impact: scazut, moderat, ridicat.
-
25
3.4 CUANTIFICAREA RISCULUI
Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima
faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora.
Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers,
mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo.
Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor
analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii
ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale
anumitor evenimente i efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza
performanele sau comportamentul sistemului.
Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea
Monte Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor
Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de
ori furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.
-
26
Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului
pn la o anumit dat.
De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145
zile.
Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai
mari dect cele din partea dreapt a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie
dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre
decideni.
Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie
riscuri.
Figura prezint un exemplu de arbore decizional.
Fig.2 Rezultatele unei simulri Monte Carlo a programului de execuie
-
27
Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a
efectului
Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor
rezultnd din acea decizie
Efectuarea analizei riscurilor se poate face prin parcurgerea urmatorilor pai:
a) identificarea (listarea) operatiilor / activitatilor auditabile, respectiv a
obiectelor auditabile.
n aceasta faza se analizeaza i se identific activitaile / operaiile precum
i a interdependenelor existente ntre acestea, fixndu-se perimetrul de
analiz;
Fig.3 ARBORE DECIZIONAL
-
28
b) identificarea amenintarilor, riscurilor inerente posibile, asociate acestor
operaiuni/activiti, prin determinarea impactului financiar al acestora;
c) stabilirea criteriilor de analiza a riscului. Recomandm utilizarea
criteriilor: aprecierea controlului intern, aprecierea cantitativ i aprecierea
calitativ;
d) stabilirea nivelului riscului pentru fiecare criteriu, prin utilizarea unei
scri de valori pe trei nivele, astfel:
d1) pentru aprecierea controlului intern:
control intern corespunzator - nivel 1;
control intern insuficient - nivel 2;
control intern cu lipsuri grave - nivel 3;
d2) pentru aprecierea cantitativ:
impact financiar slab - nivel 1;
impact financiar mediu - nivel 2;
impact financiar important - nivel 3;
d3) pentru aprecierea calitativ:
vulnerabilitate redus - nivel 1;
vulnerabilitate medie - nivel 2;
vulnerabilitate mare - nivel 3.
e) stabilirea punctajului total al criteriului utilizat (T). Se atribuie un factor
de greutate i un nivel de risc fiecarui criteriu.
Produsul acestor doi factori da nivelul pentru criteriul respectiv iar suma
punctajelor pentru o anumit operaie / activitate auditabil conduce la
determinarea punctajului total al riscului operaiei / activitii respective.
Nivelul total al riscului se obine utiliznd formulele:
-
29
T = P(i) x N(i)
Unde:
P(i) = ponderea riscului pentru fiecare criteriu;
N(i) = nivelul riscurilor pentru fiecare criteriu utilizat;
sau
T = N1 x N2 x....x N(i), unde
N = nivelul riscurilor pentru fiecare criteriu utilizat.
i=1
f) clasarea riscurilor, pe baza punctajelor totale obtinute anterior, n: risc
mic, risc mediu, risc mare;
n analiza riscurilor sunt folosite:
- metoda centrelor de risc (uman - tehnologic - infomaional - piaa - financiar);
- studiul factorilor de succes ai proiectului;
- tehnica brainstormingului;
- listele de verificri;
- analiza structurii descompunerii pe lucrari;
- folosirea experienei personalului direct productiv;
- chestionare;
- interviul;
- studiul statistic al daunelor anterioare
3.5. REACIA LA RISC
Este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se
ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze
riscurile.
-
30
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa
managerial sau ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit tranzacie sau
afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s
condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat
organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va
supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum
sunt:
programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie
programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate
diminua riscurile n limite rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta
influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de
instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce
probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii
echipamentelor i a forei de munc.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de
management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau
ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului.
Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de
comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate.
n acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul
prii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea
riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin
contracte cu beneficiarii.
-
31
Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin
ncheierea contractelor colective i individuale de munc.
n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi
transferate furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer.
Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de
asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui
pre (prima de asigurare).
Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de
asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite
datorit riscului.
Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive
numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia.
Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea
managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai slab verig din
cadrul su.
Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care realizeaz
managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre
tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.[ 10 ]
3.6. Controlul riscurilor
Controlul riscurilor se poate realiza din faza de proiectare a proceselor de
lucru i a sistemelor de control tehnologic.
Aceasta etapa implica executarea planului de management al riscurilor n
scopul contracararii riscurilor ce ar putea sa apara n timpul derularii proiectului.
Se au n vedere:
- monitorizarea factorilor permanenti de risc,
- identificarea noilor factori de risc,
-
32
- executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i - evaluarea eficientei
lor pe parcursul ntregului ciclu de viata al proiectului.
Aceasta etapa implica executarea planului de management al riscurilor n
scopul contracararii riscurilor ce ar putea sa apara n timpul derularii proiectului.
Se au n vedere:
- monitorizarea factorilor permanenti de risc
- identificarea noilor factori de risc
- executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i
- evaluarea eficientei lor pe parcursul ntregului ciclu de viata al proiectului
Controlul riscului va implica:
- selectarea unor strategii alternative
- implementarea unui plan pentru situatii de urgenta
- luarea unor masuri corective si, la nevoie
- refacerea planificarii proiectului.
Se includ activitati precum:
- implementarea politicilor si masurilor de securitate;
- coordonarea comunicatiilor interne;
- evaluarea si imbunatatirea produselor si serviciilor;
- implementarea de masuri care sa asigure ca riscurile de
outsourcing (externalizare) sunt controlate si administrate;
- furnizarea de educatie si informatii clientilor;
- dezvoltarea de planuri de contingenta
O componenta importanta a procesului de management al riscului este si
monitorizarea riscurilor:
- testarea si supravegherea sistemului;
- auditarea sistemului
Amploarea monitorizrii va depinde de mrimea locului de munc, de tipul
activitii desfurate.
Anumite schimbri n evoluia locurilor de munc pot antrena riscuri noi.
De aceea este necesar monitorizarea permanent a condiiilor de munc
i supravegherea asigurrii proteciei continue a lucrtorilor.
-
33
Aceasta include cercetarea incidentelor, a problemelor de sntate i a
plngerilor lucrtorilor.
n aceasta situatie comunicarea este esenial lucrtorii trebuind s cunoasc
riscurile la care sunt expui, msurile de prevenire luate i procedurile pentru
situaii de urgen.
Informaiile trebuie s fie asigurate ntr-un limbaj clar i uor de neles.
3.7.MANAGEMENTUL RISCURILOR I INTEGRAREA IMM-
URILOR ROMNETI PE PIAA EUROPEAN
Una dintre cele mai mari provocari carora trebuie sa le faca fata
companiile care fac afaceri n spatiul extins al Uniunii Europene este sa tina
pasul cu schimbarile legislatiei locale.
Un studiu recent realizat de Marsh(compania lider la nivel mondial n
managementul riscului si brokeraj de asigurari), arata ca 96% dintre companiile
care opereaza in Romania considera ca legislatia UE este importanta pentru
supravietuirea lor ntr-o Uniune largita, iar 84% dintre aceste companii evalueaza
gradul propriu de cunoastere a legislatiei UE ca fiind scazut sau mediu. [2]
Pentru a dezvolta strategii eficiente de management al riscului si pentru a
face fata unei varietati de riscuri asociate mediului de afaceri, Marsh a lansat o
serie de ghiduri, pentru a ajuta companiile din Europa Centrala si de Est sa
identifice riscurile care deriva din largirea Uniunii Europene.
Printre subiectele abordate se numara recomandari privind guvernarea
corporatist, schimbari n cerintele de raportare, evaluarea riscurilor
operationale i de mediu, responsabilitatea fata de angajati i clienti,
protecia activelor, protectia angajatilor-cheie, diferente in mediile
legislative locale.
n plus fata de oferirea de sfaturi generale despre conditiile de derulare a
afacerilor din noile state membre si din cele in curs de aderare, ghidurile contin
o multitudine de informatii specifice fiecarei tari.
-
34
Spre exemplu, n rile UE este nevoie de investitii intre 80 si 100 miliarde
Euro - respectiv 1000 Euro pe cap de locuitor - pentru alinierea legislatiei de
protectia mediului.In Romania, suma care trebuie cheltuita in acest scop
reprezinta o treime din venitul anual pe cap de locuitor. [3]
n Romnia exist multe ONG-uri inregistrate care au ca obiect de
activitate protectia consumatorilor, dar numai cateva au vizibilitate mai mare pe
piata.
n contextul noilor realiti i tendine ale secolului al XXI-lea, marea
majoritate a statelor lumii sunt angajate, cu intensiti i rezultate diferite, n
promovarea unui proces de dezvoltare bazat pc cunoatere; n cele mai
avansate dintre ele, despre societatea cunoaterii se poate vorbi la timpul
prezent.
Tehnologia informaional" de la sfritul deceniului trecut legitimeaz
opiunea pentru ndeplinirea obiectivelor societii informaionale n maniera unei
evoluii de tip "salt", care s conduc direct la manifestarea caracteristici lor
societii cunoaterii. [8]
n virtutea tendinei globale de dematerializare a activitii economice,
activitile i produsele intelectual - intensive i extind ponderea n structura i
rezultatele economii lor dezvoltate; inovarea i nvarea devin factori endogeni
ai creterii economice, iar peformanele organizaiilor depind, ntr-o msur
decisiv, de modul de utilizare a activelor lor intangibile. [5]
Sub acest din urm aspect, contextul romnesc actual se caracterizeaz,
n esen, prin neutilizarea activelor intangibile ca active economice strategice,
datorit ineriei unor percepii i practici organizaionale din societatea industrial,
regimului inc fragil al proprietiI intelectuale i stadiului incipient de maturizare
a mentalitilor proprii societii cunoaterii.
n raport cu potenialul intern existent, dar i cu practicile recunoscute pe
plan internaional, economia Romniei prezint, sub aspectul analizat, decalaje
i dezechilibre reflectate n insuficienta utilizare a potenialului uman i
inovaional propriu, dispariti de cunoatere ntre mediile urban i urban i ntre
-
35
regiuni, subdimensionarea investiiilor n ramurile intelectual - intensive, structura
inadecvat a exporturilor.
Asemenea fenomene pot fi considerate purttoare de risc la nivelul
economiei naionale, deoarece persistena lor afecteaz ritmul i calitatea
dezvoltrii economice, tiinifice i tehnologice a rii, ritmul i calitatea integrrii
sale europene, dar i poziia ei pe plan mondial.
Remediile preconizate se regsesc n categoria aciunilor de promovare a
societii cunoaterii, ceea ce, sub aspect operaional, presupune activarea
vectorilor tehnologiei i a vectorilor funcionali ai acestei societi . [8]
Prima categoric include vectori precum reeaua Internet, cartea
electronic, inteligena artificial i nanoelectronica, iar din cea de-a doua fac
parte managementul cunotinelor, cultura cunoaterii i inovrii, activitile cu
asistare inteligent din domeniile economIeI, administraiei, educaiei, ocrotirii
sntii, protejrii mediului natural.
Pentru o difereniere mai bun a noiunii se adopt termenul de activ.
n accepiune economic, prin activ se nelege o resurs aflat sub
controlul unei organizaii ca rezultat al unor evenimente trecute (investiii,
tranzacii) i care este susceptibiI s genereze beneficii.
n viitor, Activele intangibile (denumite i "incorporale", "invizibile",
"intelectuale" sau "lmateriale") constau n cunoatere existent, sub diverse
forme, la purttorii ei umani sau ncorporat n diverse artefacte.
Riscurile asociate utilizrii active lor intangibile apar datorit dificultilor
de percepie i gestionare determinate de nsi natura acestora, i anume:
active le intangibile au o existen subtil i volatil, datorit caracterului lor
imaterial; de regul, aceste active nu prezint, n mod instrinsec, utilizri
dedicate, previzibile i controlabile, ci ofer posibiliti de aciune multiple, de
multe ori imprevizibile, a cror valorificare selectiv presupune opiuni avizate.
Utilizarea activelor intangibile este o surs de autonomie pentru actorii
individuali i colectivi implicai .
-
36
Totodat, favorizeaz comportamentele lor de autoorganizare; aceast
utilizare face apel la competene specializate de gestionare a informaiilor i
cunotinelor, precum i n multe cazuri, la proceduri i tehnologii sofisticate.
Dei activele intangibile pot fi capitalizate, iar unele tipuri pot deveni obiect
de tranzacii, valoarea lor economic nu este intrinsec, ci se formeaz prin
recunoaterea ei de ctre actorii interesai; unele active intangibile (de exemplu,
relaiile cu clienii, imaginea de marc) se formeaz n exteriorul organizaiilor la
care se refer i funcioneaz doar n mic msur sub controlul acestora; pentru
organizaiile care le dein, active le intangibile genereaz simultan att puncte-
forte, ct i anumite vulnerabiliti.
n plan conceptual s-au cristalizat o abordare patrimonial a activelor
intangibile, care le trateaz drept stocuri acumulate i valorificate n organizaii,
i, respectiv, o abordare funcional n care ele sunt nelese ca suport pentru
aciunea competenelor colective.
Abordarea patrimonial, susinut de dezvoltarea teoriei rentabilitii i a
modelelor de afaceri pe pieele de capital, are n centrul ei conceptul de "capital
intelectual", ale crui prezen i dimensiune sunt relevate n ultim instan, de
diferena dintre valoarea de pia a unei ntreprinderi i valoarea ei contabil.
Potrivit uneia dintre taxonomiile cele mai uzuale [3], n componena
capitalului intelectual al organizaiei se regsesc:
- Capitalul relaional: relaii sau aliane cu clienii, partenerii strategici,
investitorii i comuniti le locale precum si de imaginea de marca i increderea
acordat orgal1lzaiei respective de ctre actorii din mediul de afaceri;
- Capilalul uman: cunotinele, abilitile, experiena i potenialul creativ
deinute de membrii organizaiei;
- Capitalu! Organizational (structural): sistemele i procesele care fac
posibil funcionarea organizaieI i obincrea performanelor ei ateptate:
tehnologiile informatice i de comunicaii, memoria organizaiei (baze de date,
documente), portofoliul propriu de drepturi de proprietate intelectual (mrci
inregistrate, drepturi de autor i brevete de invenie), alte forme de cunoatere
codificat (proceduri, manuale de bune practici, standarde).
-
37
Fiind orientat ctre procesele de acumulare intern i de tranzaeionare
a active lor intangibile, abordarea patrimonial se concentreaz asupra
aspectului valoric al existenei i utilizrii lor; de aici decurge rolul primordial
atribuit msurrii n succesul oricrui demers sistematic de gestionare a
capitalului intelectual, care, in practic, se confrunt cu dou categorii prIncipale
de dificulti:
- tendina de a evita cuantificarea in termeni valorici a activelor intangibile;
- tendina de a evita raportarea oficial a rezultatelor cuantificrii.
Reticena de a calcula dimensiunea valoric a capitalului intelectual este
explicat prin dificultatea i costul de aplicare a procedeelor de msurare
existente, dar i de a selecta indicatorii care prezint relevan sub aspect
managerial.
La rndul ei, reticena de a raporta rezultatele msurrii capitalului
intelectual existent decurge din relativismul accentuat al interpretrii valorilor
obinute, din riscul de a dezvlui aspecte de interes strict intern ale companiei i
din lipsa unui format consacrat al unor asemenea rapoarte (Kennedy, 1998).
Abordarea activelor intangibile din perspectiv funcional are n centrul ei
conceptul de "competene organizaionale".[12]
Competenele desemneaz ceea ce o organizaie, considerat ca sistem,
tie i este capabil s fac, n raport cu obiective proprii i cu condiii de mediu
determinate, pe baza cunotinelor i abiliti lor individuale ale membrilor si.
n sectorul afacerilor, rolul decisiv pentru poziionarea concurenial l au
competenele-cheie, care exprim capacitatea unei intreprinderi de a executa
una sau mai multe activiti eseniale la un nivel de excelen sau la standarde
internaionale.
Pentru intreprinderea care le deine, competenele-cheie constituie sursa
unui avantaj concurenial durabil, prin faptul c ele sunt unice, costisitor de creat
i dificil sau chiar imposibil de imitat de ctre concurenti, au dus la concluzia ca
companii sunt capabi1c s se situeze, ia un moment dat, la un nivel internaional
de vrf cu mai mult de 5 - 6 competene-eheie (Prahalad i Hamei, 1(90).
-
38
Competenele colective prezint atribute care, prin implicaiile lor
operaionale, fac apel la o nou generaie de practici organizaionale:
- sunt de natura poteniale
- sunt bazate cunoatere
- reprezint manifestri comportament cooperativ
Adoptarea unei orientri strategice bazate pe competenele - cheie este
posibil in organizaiile mature, ale cror caracteristici principale sunt redate mai
jos:
1. Contima de sine a organizatiei ca sistem: membrii organizatiei nu numai
cobducerea sau elitele profesionale impartasesc aceeasi viziune asupra
strii i a poziiei ntreprinderii n mediul de afaceri, a opiunilor strategice
i a resurselor disponibile.
2. Flexibilitate: configuraiile de decizie i aciune se adapteaz facil, fr ca
funcionarea organizatiei s fie perturbat.
3. Coerena n termeni: organizaia matur "acioneaz aa cum gndete",
avnd capacitatea de a-i dedica resursele i competenele atingerii
scopurilor.
Capacitate de autofunciuni de autoorganizare sunt rennoire permanent;
schimbrile sunt proiectate i promovate din interior, n mod reactiv si
consensual.
n Romnia, gestionarea activelor intangibile continu s fie considerat o
tem cu grad ridicat de noutate i complexitate, ceea ce explic atenia nc
limitat ce-i este acordat att n planul conceptual, ct i n cel aplicativ.
Deschiderea relativ recent ctre preocupri privind activele intangibile
apare, n cea mai mare msur, ca urmare a conectrii la circuitul economic i
tiinific internaional i al angajrii rii n procesul de integrare european.
Dificultile de percepie i gestionare determinate de natura aetivelor
intangibile sunt general-valabile sub aspect tipologie, dar ele se manifest cu o
acuitate deosebit n contextul romnesc actual, fcnd s apar decalaje
semnificative n raport cu practicile de referin pe plan internaional.
-
39
Analiza unor astfel de decalaje poate fi fcut pornind de la distincia ntre
ntreprinderile "vechii economii" i cele ale "noii economii", care permite
compararea culturilor i practicilor asociate fiecreia dintre ele. [11]
O serie de trsturi care caracterizeaz contextul romnesc actual sub
aspectul temei examinate pot fi atribuite efectelor cumulate ale perioadei de
tranziie: aportul de cunotine i practici avansate, n special prin nvarea de la
partenerii externi, a avut loc, simultan, att pe plan profesional, ct i pe plan
managerial; totui, conceptele i soluiile adoptate ca referin pe plan
profesional au fost de o generaie superioar celor adoptate n plan managerial,
ceea ce a introdus distorsiuni n relaia dintre decideni i experii din diferite
domenii.
n exercitarea curent a actului de conducere au dominat prioritile
agendei decizionale curente, cu accent pe problemele de supravietuire a
organizaiilor (gestiunea echilibrului de ordin financiar si din relaia anagajatori -
angajai), n detrimentul demararii de proiecte i al promovarii de demersuri
strategice.
n Romania, ca i n alte ari central i est - europene, s-a manifestat
fenomenul '"dublei tranziii", si anume, ctre sistemul economic de pia i,
respectiv, ctre societatea informaional; dei necesita utilizarea sistematic a
tehnologiei informaiei i comunicaiilor. [5]
n general, riscurile pot fi nelese ca eventualiti indezirabile care, dac
se produc n realitate, expun sistemele asupra crora se manifest ia consecine
severe, greu de gestionat, i chiar la situaii de criz.
n condiiile racordrii la piaa mondial i ale integrrii economice la scar
european, rmnerile n urm nregistrate n Romnia in activitatile economice
antreneaz riscuri n planul competitivitii externe, calitii i costurilor integrrii,
dinamicii corpului propriu de profesioniti i capacitii de cooperare
internaional.
Aceste riscuri afecteaz ritmul i calitatea dezvoltrii economice, tiinifice
i tehnologice a rii, dar i poziia ei pe plan european i internaional.
-
40
Actul oficial al aderrii la Uniunea European implic pentru Romnia, ca
ar candidat, adoptarea acquis-ului comunitar i transpunerea sa n
reglementrile interne.
n schimb, asigurarea calitii integrrii presupune situarea ntreprinderilor
i instituiilor romneti la niveluri de funcionalitate ridicate, ceea ce devine
realizabil printr-un efort concentrat de auto-restructurare i de aliniere la cele mai
bune practici internaionale.
Actualele practici din Romnia n domeniul gestionrii activelor intangibile
prezint decalaje de 1 - 2 generaii fa de realizrile considerate de referin pe
plan internaional.
Persistena unei asemenea situaii expune la riscuri scmnificative ritmul i
calitatea dezvoltrii economice a rii, precum i ritmul i calitatea integrrii ei
europene i poziia ei pe plan internaional. [13]
Principalele riscuri puse n eviden i analizate n studiul de fa se refer
la adaptarea improprie la presiunea concurenial de pe piaa intern european,
creterea substanial a costurilor integrrii europene, ntrzierea trecerii la o
dezvoltare economic bazat pe cunoatere, persistena "exodului creierelor" si
limitarea capacitatii de promovare a proiectelor romneti n cadrul programelor
internaionale de cercetare-dezvoltare.
Studiul acestor riscuri este susceptibil de continuare i aprofundare prin
examinarea interdependenelor dintre ele i prin identificarea de remedii care sa
permita prevenirea, limitarea si controlul lor.
Urmare a deciziei luate de Consiliul Uniunii Europene la Helsinki, n anul
1999, de a deschide procesul de negociere n vederea integrrii, Romnia se
afl n faa unor provocri complexe n toate domeniile vieii economice i sociale
pentru a ndeplini condiiile necesare intrrii n UE n anul 2007. [18]
Pentru a atinge acest obiectiv, Romnia trebuie s fac eforturi
remarcabile pentru a accelera convergena economic, social i politic cu
structurile UE, prin transpunerea n legislaia intern a ntregului corp de acte
comunitare cunoscute sub denumirea de acquis comunitar, precum i prin
implementarea acestor dispoziii legale. [18]
-
41
Acquis-ul comunitar este mprit n 30 de capitole i cuprinde totalitatea
obligaiilor Comunitii Europene i cadrul su instituional, inclusiv coninutul,
principiile i obiectivele politice ale Tratatelor fundamentale (Paris, Roma,
Maastricht), legislaia rezultat din aplicarea acestor tratate i jurisprudena Curii
de Justiie, declaraiile adoptate i rezoluiile precum i acordurile internaionale
semnate de Uniunea European (UE) cu alte ri i acordurile semnate de ctre
statele membre n legtur cu activitile comunitare. [17]
Romnia a deschis negocierile de aderare propriu-zise n februarie 2000,
asumndu-i data de 1 ianuarie 2007 ca ipotez de lucru pentru ncheierea
pregtirilor de aderare la UE, prin aceasta nelegnd ca tratatele de aderare s
fie ncheiate pn n anul 2005.
Din punct de vedere al adoptrii legislaiei europene i al tendinei de
integrare n UE, se pare c nu sunt probleme, dar din punctul de vedere al
aplicrii legislaiei, lucrurile se complic.
Se apreciaz acest termen ca optimist i nu putem s nu lum n calcul o
serie de riscuri ce se pot manifesta n procesul deosebit de complex al integrrii
i care, printr-un management corespunztor, ar permite perceperea strilor de
incertitudine i adoptarea unui comportament pregtitor, care s diminueze
efectele negative i s ofere alternative viabile n fiecare etap a procesului de
aderare.
Aspiraia Romniei de a se integra n UE este expresia fireasc a
identitii de idealuri, valori i principii, a vocaiei sale de ar democrat, profund
ancorat prin tradiii, cultur i civilizaie, n spaiul unic european. [17]
n anii 2001-2003, ara noastr a realizat progrese importante n
traducerea acquis-ului comunitar, dovad fiind faptul c, dac la sfritul anului
2000 se afla pe ultimul loc n acest domeniu, ntre cele 12 state candidate, la
nceputul lunii august 2003 era pe locul patru, cu 70.000 pagini traduse din
Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene, 13.000 dintre acestea fiind deja
revizuite n forma final de ctre Institutul European din Romnia, care asigur
certificarea cerut de UE.
-
42
Romnia a introdus n Baza de date a Biroului de Asisten Tehnic i de
Schimb de Informaii a Comisiei Eurpene (TAIEX), 8.159 acte comunitare n
limba romn, ce reprezint peste 59.000 de pagini de Jurnal Oficial.[ 16]
Pn la sfritul anului 2003, Romnia a nchis 22 de capitole din cele 30.
Cu toate acestea, apreciem c nu este suficient s traducem i s adoptm
legislaia comunitar, ci trebuie s o i aplicm.
Ar fi foarte util n acest sens o statistic legat de numrul de
reglementri comunitare, din totalul celor existente, care se aplic efectiv n ara
noastr, n vederea integrrii Romniei n structurile europene.
Aceasta n condiiile n care, spre exemplu, mai mult de jumtate din
firmele din ara noastr nu ncepuser la nceputul semestrului al II-lea al anului
2003 pregtirile pentru implementarea acquis-ului comunitar. [17]
Firmele romneti (inclusiv IMM-urile) par a fi cele mai optimiste n ceea
ce privete perspectivele de dezvoltare a afacerilor pe piaa unic a UE.
n domeniul concurenei, declara d-l Vasile Puca, ministru delegat,
negociator ef al Romniei cu UE. Considerm c structurile deja create pentru
monitorizarea aplicrii acquis-ului comunitar la nivelul fiecrei ntreprinderi sau
minister se ocup i de urmrirea prevederilor din domeniul concurenei i
aplicrii ajutoarelor de stat, fr a fi nevoie de o structur paralel. De
asemenea, este foarte important ca ajutoarele de stat s fie acordate numai cu
avizul Consiliului Concurenei. [18]
Obiectivitatea ne oblig s relevm totui faptul c Romnia a nceput
negocierile cu UE sub imperiul dezechilibrelor i deficitelor (economice,
instituionale, sociale, etc.), de unde i o anumit conformare liniar, att a
guvernanilor, ct i a populaiei aflat, n cea mai mare parte, n necunotin de
cauz dar cu sperana de mai bine, spre o int mictoare. Acest fapt nu ne
protejeaz ns de incertitudinile i riscurile procesului de aderare i, ce este mai
grav, nu ne ofer o alternativ la oportunitile pe care le pierdem din cauza
balcanismului nostru, neles sub toate aspectele termenului.
Romnia a continuat s progreseze n domeniul transporturilor, att n
ceea ce privete alinierea legislaiei cu acquis-ul comunitar, ct i pentru crearea
-
43
structurilor administrative necesare. Aplicarea msurilor de siguran maritim
rmne ns un motiv de preocupare. Trebuie acordat prioritate dezvoltrii
instituiilor care s aplice noua legislaie, ct i obinerii finanrii necesare pentru
investiiile serioase necesare n domeniu.
Au fost nregistrate progrese n alinierea cu acquis-ul din domeniul
politicii fiscale, iar acum trebuie s se acorde o atenie deosebit modernizrii
administraiei fiscale i mbuntirii sistemelor IT. Adoptarea noului Cod al
Muncii a fost un pas important n alinierea la acquis-ul din domeniul politicii
sociale i de ocupare a forei de munc.
Eforturile viitoare trebuie s se concentreze pe asigurarea aplicrii
diferitelor iniiative luate i pe consolidarea capacitii administrative.
n domeniul proteciei mediului, dei Romnia a transpus o parte
considerabil din legislaia comunitar, capacitatea administrativ i resursele
financiare dedicate sectorului rmn necorespunztoare.
Totui, capacitatea de punere n aplicare a acquis-ului rmne sczut
n aproape toate sectoarele i trebuie s fie depuse eforturi sporite n vederea
dezvoltrii capacitii administrative i de cooperare inter-instituional.
n raportul special ntocmit de fostul premier olandez Wim Kok privind
procesul de extindere al UE, adoptat la sfritul lunii martie 2003, cu dou
sptmni naintea Summit-ului de la Salonic, care a consfinit lrgirea UE cu
nc 10 noi membri, Comisia European a dezbtut i unele probleme, ndoieli i
temeri suscitate de extindere, att n statele membre ale Uniunii, ct i n cele
care urmeaz s adere la forul comunitar.
Temerile exprimate de cetenii din spaiul "celor 15" se refer, printre
altele, la pierderea locurilor de munc i a unor avantaje sociale, mai mult
insecuritate social generat de imigraie, crim etc.
n vederea extinderii este necesar ca politicile europene i naionale s
acorde prioritate creterii economice i convergenei reale ntre actualele i
viitoarele state membre, ceea ce ar trebui s conduc la obinera unei rate a
creterii globale mai mare pentru UE-25.
-
44
Riscurile pe termen lung pot fi legate de apariia unor noi diferene sociale
i economice sau persistena celor vechi n interiorul UE, precum i de
diminuarea creterii economice n vechile state membre ca urmare a
dinamismului noilor state membre.
Pe plan bugetar trebuie s fie acordat o atenie tot mai mare
reconsiderrii componentei asistenei structurale, de alocare a unor noi cheltuieli,
diferite de cele prevzute pentru fondurile structurale, care s fie orientate pentru
dezvoltare economic, s fie realizate cheltuieli mai mari pentru cercetarea
tiinific, iar n ceea ce privete politica agricol comun, aceasta va trebui s
continue s transfere asistena dinspre segmentul preurilor i cantitilor spre o
politic a calitii i de dezvoltare rural dinamic, menit s sprijine i s
controleze migraia resurselor umane specifice sectorului agricol din noile state
membre.
Costurile reale pe care le presupune procesul de extindere nu pot fi
cuantificate numai prin prisma bugetului UE, deoarece efectele cele mai
importante au fost deja resimite, att n actualele state membre, ct i n
viitoarele state membre.
Beneficiile i oportunitile oferite de extindere depesc cu mult
potenialele obstacole, costuri i riscuri implicate de acest proces. Gestionarea
eficient a procesului de extindere trebuie s presupun i:
perfecionarea procesului de luare a deciziilor i afirmarea voinei
politice necesare pentru a elabora politici cu adevrat europene
relansarea economiei europene bazat pe mai mult inovaie i
reform, pentru a asigura dezvoltarea, competitivitatea i crearea de
noi locuri de munc n cadrul unei piee extinse
gestionarea eficient a procesului de extindere prin ntrirea colaborrii
pe probleme de justiie i afaceri interne, oferind cetenilor o
securitate sporit
dezvoltarea parteneriatului cu vecinii si, pe baza unei politici de
vecintate care s propage prosperitatea i stabilitatea
o mai mare autoritate, coeren i influen n arena internaional.
-
45
O dat cu aprofundarea procesului de integrare a noilor membri, accentul pus
pn acum pe introducerea n legislaia proprie i aplicarea prevederilor acquis-
ului comunitar trebuie treptat schimbat n generarea noilor reglementri
mpreun. Pentru noii membri schimbrile sunt n primul rnd de ordin psihologic,
odat cu transformarea lor din "subieci de decizie" n "factori de decizie". Astfel,
acetia trebuie s i defineasc punctele de vedere n diferite domenii ale
activitii comunitare, fr a pierde din vedere obiectivele comune ale tuturor
statelor membre UE din care fac parte i compromisurile pe care este nevoie s
le fac n cadrul unei Uniuni Europene extinse.
-
46
Capitolul 4 CERINE I SOLUII REFERITOARE LA PROTECIA CONTRA RISCURILOR OCUPAIONALE
Cerinte ansamblul de conditii impuse elementelor procesului de
productie pentru mentinerea sanatatii si integritatii anatomo-functionale a
executantului.
La 12 iunie 1989, s-a adoptat cea mai importanta directiva derivata din