78515866 fund amen tare a planului de afaceri la sc ro star sa original

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.

INTRODUCERE

Întreprinderile din agricultură şi industria alimentară, aflate în procesul

de restructurare şi de relansare a activităţii, suferind influenţele schimbărilor

din agricultura românească, resimt necesitatea elaborării unor planuri de

afaceri fundamentate economic.

Aceste planuri de afaceri trebuie să constituie pentru managerii unităţilor

agricole, indiferent de forma de proprietate (publică sau privată) instrumente

utile în procesul complex de conducere. Un plan de afaceri economic

fundamentat se constituie într-o unealtă extrem de folositoare personalului

managerial în adoptarea deciziilor strategice.

Din acest punct de vedere planul de afaceri, indiferent ce finalitate va

avea şi cui i se va adresa trebuie să ofere date şi informaţii reale pe baza cărora

se analizează situaţia din trecut şi prezent şi anticipează activitatea viitoare.

Tema prezentei lucrări fiind : "FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A

PLANULUI DE AFACERI", implică pe lângă câteva consideraţii teoretice

(capitolul I) referitoare la: necesitatea elaborării unui plan de afaceri,

conţinutul planului de afaceri, cum se elaborează un plan de afaceri, şi un

studiu de caz în cadrul S.C. RO-STAR S.A.

La întrebarea :În ce constă fundamentarea economică a planului de

afaceri? lucrarea de faţă prezintă un răspuns cu două componente :

1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR şi

2. EVALUAREA ACTIVITĂŢII VIITOARE.

Situaţia activităţii economico-productive şi a celei financiar-economice

este analizată pe baza datelor din ultimii trei ani concretizând diagnosticul

economico-financiar al societăţii economice în cauză : S.C. RO-STAR S.A.

Acesta face obiectul de studiu al capitolului II.

1


Anticiparea activităţii viitoare se va face pe un orizont de timp de trei

ani şi va constitui conţinutul capitolului III.

În funcţie de scopul pentru care este elaborat planul de afaceri, acesta

trebuie să conţină date şi informaţii veridice pe baza cărora se analizează

activitatea economică trecută şi prezentă a firmei (diagnosticul economico-

financiar) dar se şi anticipează activitatea viitoare (evaluarea activităţii

viitoare).

Practic cele două componente principale ale lucrării : cap. II.

Diagnosticul economico-financiar şi cap.III. Evaluarea activităţii viitoare, se

pot constitui în secţiuni ale unui plan de afaceri cu destinaţii diverse pentru

S.C. RO-STAR S.A.

Unitatea este nevoită să se afle în permanenţă în relaţii de

intercondiţionare cu mediul extern întrucât ea funcţionează în condiţii concrete

pe care acesta i le oferă şi la care trebuie să se adapteze continuu.

În această idee, se impune întocmirea planului de afaceri care are rolul

de a veni în sprijinul managerului, creându-i acestuia posibilltatea de înfiinţare,

menţinere şi dezvoltare a activităţii economice. Elaborarea planului de afaceri

prezintă şi alte avantaje: diminnarea probabilităţilor de a apare noi riscuri,

viziune de ansamblu dar şi detaliată a activităţii economice.

Concluziile şi propunerile referitoare la activitatea S.C. RO-STAR S.A.

vor fi prezentate în cap. IV.

2


CAPITOLUL I

OPORTUNlTATEA ŞI CONŢINUTUL

PLANULUI DE AFACERI

1.1. NECESITATEA ELABOR Ă RII PLANULUI DE AFACERI

În contextul funcţiei de organizare şi de previziune pe care orice

manager şi-o exercită în cadrul activităţii de conducere a unei întreprinderi, un

loc important aparţine elaborării planului de afaceri.

Planul de afaceri se constituie într-un document absolut necesar când se

demarează o afacere dar se elaborează şi în cazul unei întreprinderi existente

având în vedere schimbările care pot interveni în domeniul de activitate, ceea

ce este specific unei noi afaceri (producerea unui nou sortiment, schimbarea

ponderii dintre produse).

La întrebarea : “De ce este bine să se elaboreze un plan de afaceri? “ se

poate răspunde printr-o enumerare de argumente în favoarea necesităţii

manageriale a elaborării unui plan de afaceri :

orice activitate economică (afacere) are anumiţi factori critici care nu

trebuie pierduţi din vedere. Efortul de gândire necesar pentru elaborarea

acestui document ajută la dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii

activităţi economice şi nu numai asupra aspectelor individuale ale acesteia;

planul de afaceri poate ajuta la evaluarea unei noi idei de afaceri sau

şansele de succes ale afacerii în curs. Dacă el este bine întocmit, şi tocmai

pentru aceasta trebuie să aibă o fundamentare economică solidă, planul de

afaceri reprezintă studiul de fezabilitate, adică o cercetare amănunţită şi

aprofundată a posibilităţilor de realizare cu succes a activităţii urmatoare;

3


planul de afaceri este un instrument ce ajută la o mai bună conducere a

afacerii. Conducerea unei activităţi economice fără un plan este caracterizată

de decizii haotice, o activitate lăsată la voia întâmplării care, mai devreme sau

mai târziu va înceta să mai existe. A conduce afacerea pe baza unui plan

permite ca desfăşurarea activităţii să se fundamenteze economic nelăsând loc

arbitrariului şi evitând la maxim posibil efectele instabilităţii mediului riscant

al afacerilor. Acest argument care este în favoarea elaborării unui plan de

afaceri ar putea fi sintetizat prin următoarea frază: “Să ai un plan oarecare este

infinit mai bine decât să nu ai niciunul”;

planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din

afara firmei şi, dacă este necesar, să se obţină finanţare ori să se înfiinţeze

societăţi mixte. Bancherii, investitorii, partenerii potenţiali vor dori să afle: la

cât se ridică resursele financiare necesare, termenul când vor fi necesare, în ce

scop şi modul cum vor fi utilizate, capacitatea de retumare a resurselor

împrumutate. Planul de afaceri trebuie să răspundă la aceste întrebări;

afacerile conduse pe baza unui plan de afaceri şi nu pe baza reacţiei la

evenimente au şanse mai mari de succes. Atunci când detaliile legate de

lansarea sau conducerea unei afaceri devin copleşitoare, planul poate menţine

direcţia de acţiune stabilită şi ajută la concentrarea eforturilor pentru atingerea

obiectivelor propuse.

Aceste argumente sunt numai câteva dintre cele mai importante pentru

care se elaborează un plan de afaceri.

Managementul unei întreprinderi este facilitat de existenţa planului de

afaceri prin care obiectivele sunt definite în mod riguros şi operaţional.

Importanţa planului de afaceri rezidă din aportul pe care îl are la orientarea

propriei activităţi a întrprinderii.

Planul de afaceri oferă posibilitatea conducerii întreprinderii să planifice

creşterea întreprinderii şi să anticipeze schimbările structurale necesare.

Trebuie să se ţină cont că în mediul întreprinderii intervin schimbări de multe

4


ori rapide care determină aplicarea planului în timp util, altfel planul de afaceri

poate fi depăşit. Dar tocmai efortul de gândire sistematic pe care îl înfăptuie

managerul asupra obiectivelor în detaliile lor se înscrie ca o modalitate utilă de

a răspunde cerinţelor mediului economic. Cu acest prilej se reconsideră puncte

de vedere referitoare la activitatea întreprinderii, aducându-se corectivele ce se

impun.

Utilitatea planului de afaceri nu are în vedere numai mediul intern al

întreprinderii ci se referă şi la relaţiile cu mediul extern (finanţarea bancară,

investiţii de capital, asocieri în vederea relizării de proiecte costisitoare). Un

plan de afaceri poate fi util atunci când se doreşte obţinerea de fonduri băneşti

de la bănci sau de la acţionari, sau de la alţi potenţiali investitori. În această

situaţie banca încearcă să obţină informaţii veridice asupra capacităţii de

rambursare a împrumuturilor, iar un plan de afaceri credibil, fundamentat

economic, urmărind să ateste o înaltă profitabilitate a investiţiilor ce urmează a

se efectua, poate da unda verde demarării proiectului prin aprobarea creditelor

necesare. Prin intermediul planului de afaceri întreprinzătorul, echipa

managerială îşi asigură premizele creării sau menţinerii interesului creditorului

faţă de afacere şi în final de obţinere a acordului acestuia de a utiliza fondurile

financiare utilizate.

Necesitatea managerială a elaborării unui plan de afaceri rezidă din

faptul că un plan de afaceri poate avea diferite utilizări :

poate prezenta afacerea unei (unor) persoane din afara firmei care pot fi :

bancheri, investitori, potenţiali asociaţi , în vederea obţinerii de fonduri băneşti

pentru realizarea obiectivelor pe care le vizează ;

poate informa angajaţii sau partenerii strategici despre realizările

obţinute şi viitoarele obiective ale întreprinderii;

poate ajuta la o mai bună concentrare a gândurilor şi ideilor managerilor,

orientându-i mai uşor în procesul decizional;

5


un plan de afaceri este foarte important să fie bine realizat şi prezentat

mai ales atunci când se vizează atragerea de capital şi parteneri ;

un plan de afaceri se poate considera un bun câştigat continuu perfectibil

şi nu doar un dosar care odată prezentat investitorilor trebuie aruncat ; dacă va

fi continuu actualizat poate constitui o unealtă managerială extrem de utilă ;

poate fi folosit pentru a evidenţia realizările şi obiectivele astfel încât

managerul şi angajaţii firmei vor fi mai bine orientaţi şi motivaţi pentru

activitatea viitoare ce va fi desfăşurată de întreprindere.

Pentru a evidenţia necesitatea elaborării unui plan de afaceri trebuie spus

şi subliniat că orice afacere ar trebui să aibă un plan de afaceri indiferent de

motive : pentru atragerea de fonduri (un bun plan de afaceri poate fi folosit ca

instrument de persuasiune furnizând informaţii potenţialilor creditori sau

investitori), pentru o mai bună orientare (un plan de afaceri poate şi trebuie să

ofere o imagine obiectivă afacerii), pentru a comunica (se comunică

informaţiile prezente şi viitoare investitorilor, partenerilor strategici şi

angajaţilor). Trebuie de asemenea subliniat faptul că o bună comunicare este

esenţială pentru că generează o relaţie de încredere între partenerii de afaceri.

Un plan de afaceri care prezintă informaţii pertinente trebuie să conţină

şi o analiză SWOT (analiza punctelor tari, a punctelor slabe dar şi a

oportunităţilor şi a temerilor ale activităţii desfăşurate de întreprinderea

respectivă).

Identificarea punctelor forte (tari) şi a punctelor slabe oferă posibilitatea

stabilirii eficienţei strategiilor folosite.

Identificarea oportunităţilor şi temerilor permite stabilirea unor obiective

reale, plauzibile şi a direcţiilor de acţiune viitoare.

Un plan de afaceri bine realizat trebuie să cuprindă şi indicatori tehnici

şi economico-financiari ce pot fi realizaţi pe termen mediu şi lung. Din

stabilirea obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să

6


se contureze soluţii şi măsuri concrete care permit realizarea scopurilor

propuse.

Planul de afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică ce trebuie

să asigure întreprinderii creşterea puterii competiţionale şi maximizarea

profitului. În procesul de management elaborarea unui plan de afaceri

fundamentat economic este o necesitate vitală pentru orice manager.

Planul de afaceri reprezintă un document în care se fac cunscute

resursele existente şi perspectivele de dezvoltare ale unităţii, în el se definesc:

scopul, obiectul preocupărilor, metodele de lucru, maniera de atragere a

obiectivelor propuse.

Planul de afaceri trebuie să urmărească următoarele obiective cumulate :

folosirea eficientă a resurselor de producţie ;

orientarea activităţii către piaţă astfel încât să se materializeze un răspuns

la o cerere reală ;

prezentarea unei analize economico-financiare şi unor previziuni

credibile, fundamentate ştiinţific şi elaborate asupra perspectivelor economice;

informarea obiectivă a potenţialilor parteneri, astfel încât să devină în cel

mai scurt timp posibil un instrument de persuasiune.

1.2. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

Ce trebuie să conţină un plan de afaceri şi cum se poate întocmi un plan

de afaceri sunt probleme importante ce trebuie să se adapteze scopului pentru

care a fost elaborat.

Domeniile principale pe care trebuie să le acopere un plan de afaceri

sunt pe scurt : afacerea, piaţa, conducerea şi finanţele.

7


CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

AFACEREA - firma

-domeniul de activitate

- obiectivele

PIAŢA - clienţii

- produsul

- segmentul de piaţă

- concurenţa

CONDUCEREA - organizarea

- conducerea

- personalul

FINANŢELE - venituri

- cheltuieli

- sursele şi utilizarea fondurilor

- previziuni financiare

În cele ce urmează se vor detalia informaţiile pe care trebuie să le

cuprindă fiecare secţiune a planului de afaceri.

1. SINTEZA PLANULUI - elemente esenţiale ale planului.

Sinteza planului nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, ci

trebuie să cuprindă elementele cheie, esenţiale ale planului pentru a scuti din

timpul celor ce îl citesc şi în acelasi timp pentru a atrage atentia mai uşor

asupra proiectelor prezentate. Cititorii unui plan de afaceri trebuie să aibă

posibilitatea să înţeleagă rapid ce se propune în plan şi să se convingă de

fundamentarea economică a acestor propuneri. Sinteza planului se compune

din :8


o scurtă descriere a afacerii, a activităţii;

o succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor

sale unice;

o succintă descriere a segmentului de piaţă al firmei;

o scurtă prezentare a echipei manageriale;

sumarul previziunilor financiare;

obiectivele generale şi specifice ale afacerii.

2. AFACEREA - scurtă prezentare a firmei şi a strategiei generale.

A. Firma.

Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de

afaceri foloseşte pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri,

investitori, potenţiali clienţi. Aceşti potenţiali parteneri înainte de a se decide

să colaboreze trebuie să cunoască firma şi să se convingă de avantajele pe care

firma le oferă. Privitor la firmă trebuie stabilit:

Cum şi când a fost înfiinţată firma;

Ce fel de activitate desfăşoară firma (producţie, servicii, comerţ);

Ce produse/servicii oferă;

Motivaţiile succesului afacerii în cauză;

Perspectivele de dezvoltare ale afacerii.

B. Domeniul de activitate :

În ceea ce priveşte domeniul de activitate interesează:

Stabilirea clară a domeniului de activitate şi a caracteristicilor;

În care domeniu de activitate se va intra în concurenţă;

În ce stadiu se află actualul domeniu de activitate al firmei.

C. Obiectivele :

Strategia de adoptat;

Obiectivele concrete ale afacerii în urmatorii 2-5 ani.

9


Este important să se definească clar domeniul de activitate şi să i se

cunoască foarte bine caracteristicile ca să se poata evalua ce şanse de

dezvoltare oferă.

La fel de importantă este cunoaşterea pieţei pe care se doreste să se

acţioneze.

3. PIAŢA – scurta descriere a pieţei întreprinderii, analiza

concurenţei, analiza clienţilor.

A. Clienţii :

Cine sunt clienţii;

Motivele pentru care clienţii cumpără produsul/serviciul oferit;

Cât de des cumpără;

Ce preţ sunt dispuşi să plătească;

Ce caracteristici noi îi interesează.

B. Produsul/serviciul:

Identificarea produsului/serviciului oferit;

Ce produs/serviciu se oferă concret;

Ce necesitate satisface acesta;

În ce mod este vândut (en-detail, en-gros, la client);

Cum află clienţii de produs/serviciu (reclamă, promovare). Parametrii

economici ai produsului ;

Preţul la care va fi vândut;

Costurile implicate;

Profitabilitatea şi competitivitatea produsului.

C. Segmentul de piaţă :

Unde este situată piaţa firmei;

Cât de mare este piaţa firmei;

Este o piaţa în dezvoltare, ritmurile de dezvoltare;

Tendinţele de dezvoltare ale pieţei;

10


Caracteristici specifice ale pieţei.

D. Concurenţa:

Principalii concurenţi;

Calitatea produselor concurente;

Reputaţia concurenţilor (clienţi fideli);

Modalităţile concurenţei de distribuţie;

Mărimea segmentului lor de piaţă;

Avantajele concurenţei/ale firmei (fonduri, manageri, licenţe).

Completând punct cu punct capitolul referitor la piaţă se va identifica

piaţa ŢINTĂ (target-ul) pentru produsele oferite. Piaţa ţintă reprezintă un grup

de cosumatori asupra cărora se concentrează atenţia firmei. Această piaţă

trebuie definită corect pentru ca apoi eforturile să se focalizeze asupra ei.

4. ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA – modul în care se va

structura şi conduce afacerea.

Această secţiune este importantă atât pentru un partener extern cât şi

pentru managerul firmei. Bancherii, investitorii examinează cu atenţie calităţile

şi experienţa echipei manageriale. O afacere slabă condusă de o echipă foarte

bună de manageri este mai sigură decât o afacere promiţătoare condusă de o

echipă de manageri de mâna a doua.

Pe măsură ce firma se dezvoltă, activităţile desfăşurate devin tot mai

complexe şi apare necesitatea planificării acţiunii viitoare în sarcina

managerului.

A. Procesul de producţie :

Procesul de producţie-timp şi fonduri necesare;

Cerinţele producţiei: materii prime, fumizori, C.T.C.;

Echipamente, maşini,utilaje folosite;

Organizarea fluxului de producţie-tehnologii.

B. Conducerea :

11


Structura organizatorică a firmei;

Echipa managerială;

Aria de răspundere a conducătorilor;

Supravegherea personalului.

C. Personalul :

Numărul de angajaţi necesari;

Calificarea necesară;

Sursele de angajaţi;

Instruirea angajaţilor;

Remunerarea personalului;

Consultanţi externi.

5. INFORMAŢII FINANCIARE - evaluarea viabilităţii şi

profitabilităţii afaceri.

Trebuie să cuprindă următoarele aspecte :

Necesarul de resurse pentru primul an;

Veniturile estimate în primul an;

Cheltuieli de înfiinţare, dezvoltare, fuziune, asociere;

Surse de fonduri şi destinaţia lor;

Necesităţile financiare totale;

Profitul previzionat pentru trei ani;

Situaţia lunară a fluxului de numerar pentru primul an;

Active, capital propriu şi pasive prevăzute;

Pragul de rentabilitate.

Situaţia previzională a profiturilor şi pierderilor se întocmeşte lunar

pentru primul an şi anual pentru 2-5 ani. Din total vânzări se scade totalul

costurilor directe şi indirecte şi se va obţine profitul brut. Dacă din profitul brut

se scade impozitul pe profit se obţine profitul net.

12


Situaţia previzională a fluxului de numerar se întocmeşte lunar pentru

primul an astfel : pentru luna a-I-a : sold iniţial al numerarului plus încasări

minus plăţi rezultă soldul final; pentru luna a-II-a : soldul iniţial al numerarului

şi aşa mai departe.

Situaţia flxului de numerar este o foarte importantă problemă ce trebuie

avută în vedere. Este nevoie de numerar pentru plata facturilor, completarea

stocurilor, cumpărarea echipamentelor, plata salariaţilor, cheltuieli proprii şi

pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi numerarul net. Profitul net

înregistrat în situaţia profitului şi pierderilor poate fi doar un profit pe hârtie.

Trebuie avuţi în vedere toţi debitorii firmei care datorează bani pentru că se

poate constata că există profit pe hârtie dar nici un ban lichid. Situţia fluxului

de numerar exprimă solvabilitatea firmei.

6. ANEXE – documente şi informaţii suplimentare

Pentru ca planul de afaceri să fie succint şi uşor de urmărit este bine ca

toate datele şi detaliile suplimentare să fie ataşate în anexe, cu condiţia ca în

textul principal să se facă trimiteri la aceste informaţii.

Anexele pot consta în : bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere,

situaţia datoriilor şi a creanţelor.

În încheierea acestui subcapitol trebuie precizat că nu există o reţetă

unică pentru planul de afaceri. Fiecare plan trebuie să fie adaptat afacerii pe

care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat şi pastrează amprenta

personalităţii autorului său.

Conţinutul unui plan de afaceri complex poate fi structurat şi astfel:

1. Pagina de titlu.

2.Pagina de cuprins.

Prezintă conţinutul planului şi trebuie să fie bine prezentată şi uşor de

citit.

13


3.Rezumatul.

Nu se referă la firmă ca atare, ci la planul de afaceri; este prima secţiune

care se citeşte, de aceea cititorul trebuie să poată vedea şi înţelege cât mai uşor

punctele cheie. Această secţiune are ca obiectiv câştigarea interesului

cititorului. Rezumatul trebuie să fie clar, concis (1-3 pagini) şi să convingă

cititorul de faptul că i-ar plăcea să aibă mai multe. Comportamentul cititorului

va trebui să urmeze următoare filieră :

ATTENTION INTEREST DESIRE ACTION

4.Cartea de vizită.

Cuprinde o scurtă prezentare a firmei : denumire, sediul, forma de

organizare, telefon, fax, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului,

capital social, obiectul de activitate.

5. Scopul elaborării planului de afaceri.

Acesta poate fi : evaluare şi control, informare şi negociere, planificare

strategică. Dacă se are în vedere planificarea strategică, acest document este

realizat numai pentru planificare, nefiind o ofertă de colaborare sau pentru a

vinde acţiuni. Acceptând acest document destinatarul consimte să pastreze

confidenţialitatea informaţiilor.

6. Descrierea pe scurt a afacerii.

Aceasta trebuie să cuprindă:

istoric;

condiţii actuale;

concepţia de realizare - necesităţile ce urmează a fi satisfăcute şi modul

în care se face;

obiective strategice-dezvoltare, modernizare, înfiinţare;

mijloace tactice sau programe.

14


7. Descrierea pieţei.

Aceasta va avea în componenţă următoarele :

a. Prognoza tehnologică:

evoluţia şi tendinţe în domeniu;

ciclul de viaţă al produsului şi tehnologiilor;

poziţia propiilor produse/servicii.

b. Caracteristicile pieţei-obiectiv (piaţa vizată) :

dispersia spaţială a cererii;

comportamentul consumatorilor decidenţi;

raţiunea penetrării pieţei;

informarea asupra clienţilor potenţiali-segmentare şi tipologie;

mijioace de promovare directă şi indirectă;

pieţe obiectiv secundare;

rezultatul testării pieţei;

tipuri de concurenţă.

8. Descrierea produselor sau serviciilor.

Conţinutul acestui capitol va fi alcătuit din:

avantaje din punct de vedere al utilizatorului;

protecţia inovaţiei;

factori care ar putea modifica ciclul de viaţă al produsului;

acorduri de împărţire a pieţei;

activitate de cercetare-dezvoltare(în desfăşurare, viitoare privind noi

produse sau servicii, privind extinderea gamei sortimentale şi realizările

concurenţei).

9. Descrierea tehnologiei.

15


Aceasta trebuie să cuprindă :

procedurile de fabricaţie;

capacitatea de producţie şi cooperare;

investiţii prevăzute;

avantaje comparative.

Toate trebuie să aibă în vedere : etapele procesului de producţie, costuri

pe diferite etape, dificultăţi şi riscuri, metode de controlul calităţii.

10. Strategia de marketing. Cuprinde următoarele elemente :

strategia de penetrare pe piaţă (mixul de marketing);

strategia de creştere (internă, achiziţie, orizontală);

strategia de distribuţie (forţa proprie de vânzare);

strategia de comunicare (promovare vânzări, publicitate, relaţii cu

publicul).

11. Date financiare.

Acest paragraf trebuie să cuprindă :

situaţia financiară curentă care include : bilanţul, contul de profit şi

pierdere, analiza fluxului de numerar;

calculul indicatorilor financiari;

date financiare de viitor (necesar de fonduri);

date financiare din trecut.

12.0rganizare şi management.

Conţinutul acestui paragraf este alcătuit din :

schema de organizare (organigrama);

personalul de execuţie;

personalul de conducere şi administrativ ;

16


stimulente pentru echipa de conducere;

completări planificate la actuala conducere;

structura legală a firme.

13.Analiza SWOT.

14.Anexe.

1.3. CUM SE ELABOREAZĂ UN PLAN DE AFACERI

În elaborarea unui plan de afaceri trebuie să se pornească de la situaţia

actuală (de prezent) a întreprinderii şi să se stabilească unde se doreşte să se

ajungă (peste 5 ani, de exemplu). Golul care există între situaţia actuală şi unde

se doreşte să se ajungă va fi înlocuit cu un plan de afaceri construit punct cu

punct.

Există două etape în întocmirea unui plan de afaceri : culegerea

informaţiilor şi organizarea informaţiilor.

A. Culegerea informaţiilor.

Pentru a se putea întocmi un plan de afaceri viabil trebuiesc cunoscute

cât mai multe lucruri despre activitatea propusă, despre condiţiile în care

aceasta se va desfăşura.

Trebuie deţinute informaţii despre :

afacere - se determină cu claritate ce se doreşte să se facă ;

piaţa -clienţii cărora să se adreseze, localizarea acestora, dorinţele lor,

concurenţa;

finanţele - resursele puse în joc pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor

potenţiali astfel încât să se obţină profit;

personal - resursele umane necesare.

B. Organizarea informaţiilor.

17


Planul de afaceri propune pe lângă volumul de informaţii necesare

menţionate mai sus care constitute fondul planului de afaceri şi o formă, ce se

materializează în modul de prezentare al fondului.

Este foarte important modul cum se prezintă partenerilor de discuţii,

informaţiile pentru a-i convinge.

Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis, limbajul folosit să fie clar şi

simplu. Ideile trebuie organizate în capitole distincte care să se refere la

aspecte specifice.

Detaliile tehnice şi alte materiale ajutătoare se vor insera în anexe, astfel

încât textul principal să fie uşor de urmărit.

Un plan de afaceri poate fi simplu sau complex, în funcţie de obiectivul

vizat şi volumul de resurse antrenate.

Cel mai important lucru este ca acesta să fie adaptat necesităţilor pentru

care a fost elaborat. De aceea nu există o reţetă unică de prezentare a planului

de afaceri; o posibilă formă ar putea fi următoarea :

PLANUL DE AFACERI

1.Pagina de titlu.

2.Tabla de materii.

3.Sinteza planului.

4. Afacerea

5. Piaţa.

6. 0rganizare şi conducere.

7. Planuri financiare.

8.Anexe.

Un plan de afaceri pentru a avea succes trebuie să aibă stabilite

obiectivele clare, convingătoare iar managerul ce îl susţine să focalizeze toate

eforturile pentru atingerea acestora.

18


Pentru atingerea scopului propus echipa managerială trebuie să realizeze

focalizarea eforturilor şi atragerea resurselor interne sau exteme disponibile.

Un plan de afaceri pentru a concentra cele mai importante obiective

trebuie să fie conceput astfel:

planul să conţină 12-15 pagini plus anexe;

să conţină o sinteză a planului de 3-5 pagini;

obiectivul principal (obiectivele) să fie exprimat într-o frază sau mai

multe fraze.

Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de afaceri care să

concentreze atenţia asupra celor mai importante obiective poate fi :

PLANUL DE AFACERI

12-15 pagini - anexe susţinere orală – 20 minute

SINTEZA PLANULUI

3-5 pagini susţinere orală – 5 minute

OBIECTIVUL PRINCIPAL

sub 1 pagină susţinere orală – 1 minut

Sinteza planului nu se referă la firmă ca atare, ci la plan; este prima

secţiune care se citeşte şi de aceea cititorul trebuie să poată înţelege cât mai

uşor punctele cheie. Această secţiune are ca obiectiv câştigarea interesului

cititorului. Trebuie să fie clar, concis şi să convingă cititorul de faptul că i-ar

plăcea să afle mai mult.

Este important de subliniat faptul că elaborarea planului de afaceri nu

este un scop în sine. Ceea ce este eel mai important este că după întocmirea

lui, trebuie şi aplicat în fapt. Astfel se constitute un document de lucru deosebit

de util pentru conducerea unei activităţi economice.

19


Un alt aspect important îl constituie actualizarea permanentă a planului

de afaceri. Modalitatea logică de utilizare a planului ar fi:

PLAN ACŢIUNE EVALUARE PLAN

20


CAPITOLUL II

DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

AL S.C. RO-STAR S.A.

2.1. PREZENTAREA GENERA LĂ A S.C. RO-STAR S.A.

2.1.1. Scurt istoric privind înfiinţarea S.C. RO-STAR S.A.

În primăvara anului 1996 un grup de oameni de afaceri turci, după

ample studii ale pieţei din România, s-au hotărât să facă o importantă investiţie

în domeniul producţiei de biscuiţi.

Astfel s-a născut ideea înfiinţării societăţii RO-STAR S.A., societate cu

capital privat integral străin, al cărei principal obiect de activitate îl constituie

producţia de biscuiţi.

Demararea investiţiei s-a făcut prin achiziţionarea în proprietate a unui

teren în suprafaţă totală de 18.000 mp, pe care ulterior s-a început construcţia

unei clădiri, pe două nivele, în suprafaţă totală de 6.000 mp. În prezent sunt, în

principal, 4 corpuri de clădiri:

corpul 1, respectiv secţia de pregătire a aluaturilor;

corpul 2, respectiv hala de producţie cu o lungime de peste 120 metri;

corpul 3, respectiv corpul administrativ în componenţa căruia intră pe

lângă birouri şi o sală de mese cu o capacitate de cca 110 locuri;

corpul 4, respectiv depozitul principal.

Toate lucrările de construcţie-montaj precum şi anexele aferente

(gospodăria de apă, centrala termică proprie, punct de transformare) au fost

21


realizate în regie proprie, ceea ce a făcut ca perioada de execuţie să fie de

numai opt luni.

La începutul lunii martie 1997 se produceau deja şapte sortimente de

biscuiţi pe o linie de mare productivitate. Aceasta, combinată cu experienţa

specialiştilor şi a celor peste 200 de angajaţi, calitatea biscuiţilor şi nu în

ultimul rând, preţul atractiv al produselor, au dus în scurt timp la cucerirea

unui segment important al pieţei româneşti.

Ca urmare a succesului avut, s-a trecut în scurt timp la faza a doua a

investiţiei, respectiv achiziţionarea şi montarea celei de-a doua linii de

producţie a biscuiţilor, iar în 1998 a fost montată o nouă linie de producţie

pentru biscuiţi dulci.

Numele RO-STAR a devenit binecunoscut atât pe piaţa română cât şi în

alte ţări datorită gamei diversificate: 52 sortimente de biscuiţi apreciaţi în

special de copii. Dorind ca biscuiţii RO-STAR să satisfacă toate gusturile,

firma noastră a efectuat ample studii de marketing, în urma cărora s-a ajuns la

concluzia că sortimentul “Biscuiţi săraţi” este foarte agreat de cumpărători.

Cu toate că producţia va creşte pentru a satisface cererea de pe piaţa

internă şi externă, calitatea biscuiţilor se va menţine la cote de exigenţă

maximă, aceasta pentru că DEVIZA NOASTRĂ ESTE CALITATEA

2.1.2. Date generale privind S.C. RO-STAR S.A.

ADRESA : - Şoseaua Bucureşti-Alexandria, nr. 42, Ilfov.

- www.RO-STAR.ro

TELEFON : 031 420.44.49.

OBIECTUL DE ACTIVITATE al S.C. RO-STAR S.A. îl reprezintă

producerea unei diversificate game de biscuiţi, în prezent obţinându-se peste

50 sortimente.

22


STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL . Din punct de vedere juridic

S.C. RO-STAR S.A. este o societate comercială pe acţiuni. Din punct de

vedere al provenienţei capitalurilor S.C. RO-STAR S.A. este o societate cu

capital privat în totalitate. La formarea capitalului social al societăţii au

participat 5 acţionari principali.

Tabel nr. 1

Structura capitalului social

SpecificaţieCapital social

( mii lei)

Număr

acţiuni

Pondere acţionar

(procente)

Valoare

acţiune(lei)

Acţionar 1 14.5983659 2.919.732 53

5.000

Acţionar 2 5.233.482 1.046.697 19

Acţionar 3 3.305.357 661.071 12

Acţionar 4 2.479.016 495.803 9

Acţionar 5 1.928.126 385.625 7

TOTAL 27.544.640 5.508.928 100

23


CIFRA DE AFACERI a S.C. RO-STAR S.A. în perioada supusă

analizei a avut următoarele valori:

Tabel nr. 2

Evoluţia cifrei de afaceri

Indicator 2009 2010 20112011/

2009

2011/

2010

Cifra de afaceri

(mii lei)53931,87 78286,36 110198,76 2,04 1,40

NUMĂR DE PERSONAL. În anul 2011 numărul mediu al personalului

a fost în jur de 250 angajaţi cu contract de muncă şi 5 sezonieri. Evoluţia şi

structura personalului va fi analizată în subcapitolul 2.4.

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A S.C. RO-STAR S.A.

Desfăşurarea activităţii de producţie în cadrul S.C. RO-STAR S.A.

presupune o organizare structurală corespunzătoare, care să favorizeze

atingerea obiectivelor propuse şi să asigure un echilibru intern corespunzător.

Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura

organizatorică.

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul

persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure

24


premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor. În cadrul

structurii organizatorice a firmei se deosebesc două componente principale:

structura managerială;

structura de producţie.

În cadrul S.C. RO-STAR S.A. structura managerială este reprezentată la

nivel ierarhic superior de Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de

Administraţie şi de Preşedinte Director General.

La nivel ierarhic imediat următor se află Directorul Tehnic, Economic,

de Calitate, Logistică, Marketing ce coordonează şi conduc principalele

sectoare.

Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice ale unităţii în cadrul cărora se desfăşoară activităţile, în

principal cele de producţie. Secţia de producţie este alcătuită în prezent din 3

linii tehnologice, de înaltă performanţă, moderne, cu productivitate mare, toate

importate.

Structura producţiei este complexă datorită gamei diversificate de

sortimente de biscuiţi care există – peste 50 . În continuare enumerăm doar

câteva din aceste sortimente: biscuiţi simpli, biscuiţi săraţi, biscuiţi cu cremă

(de cacao, vanilie, fructe – lămâie, portocale, mere, căpşuni etc.), eugenia,

sticks (cu susan, sare, caşcaval ).

Structura organizatorică a S.C. RO-STAR S.A. este reprezentată în

organigrama societăţii într-un mod elocvent. Organigrama este de tip

piramidal, în vârful piramidei situându-se organismele şi posturile

managementului superior iar la baza piramidei situându-se subunităţile de

producţie în care sunt integrate efectivele de personal de execuţie, dimensiunea

competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuându-se

pe măsură ce se aproprie de baza piramidei.

25


Organigrama societăţii RO-STAR redă structura organizatorică a întregii

organizaţii, este deci o organigramă generală (de ansamblu) şi este prezentată

în figura 2.

Managementul se realizează prin activitatea desfăşurată de A.G.A.

Aceasta este organul de management al societăţii care decide asupra activităţii

acesteia şi stabileşte politica economică şi comercială. Întrunirile acestui

organism pot fi ordinare şi extraordinare.

Principalele atribuţii ale A.G.A. sunt:

aprobă structura organizatorică şi numărul de posturi, normativul de

constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;

alege membrii Consiliului de Administraţie, stabilindu-le atribuţiile;

numeşte şi revocă directorii;

aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul de venituri şi

cheltuieli;

analizează rapoartele Consiliului de Administraţie privind stadiul şi

perspectivele societăţii, profilul, poziţia pe piaţa internă şi externă, nivelul

tehnic, calitatea forţei de muncă, relaţiile cu clienţii;

hotărăşte contractarea de împrumuturi pe termen lung;

examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierderi;

hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social,

modificarea statutului şi transformarea formei juridice a societăţii, divizarea

sau dizolvarea societăţii, salarizarea membrilor.

Consiliul de Administraţie este format dîntr-un număr variabil de

persoane alese de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administraţie

este condus de un preşedinte care îndeplineşte şi funcţia de Director General.

În relaţiile cu terţii, societatea este reprezentată de preşedintele Consiliului de

Administraţie, pe baza şi în limitele împuternicirilor date de A.G.A.

Principalele atribuţii ale Consiliului de Administraţie sunt:

26


angajarea şi concedierea personalului, stabilirea îndatoririlor şi

împuternicirilor personalului pe compartimente;

aprobă încheierea de contracte de marketing, cercetare-dezvoltare,

supuse A.G.A. în termen de 60 zile de la încheierea exerciţiului financiar, a

raportului de activitate, bilanţul contabil şi bugetul societăţii pe anul următor.

27


Figura 3 - Organigrama S.C. RO-STAR S.A.

28


2.3. DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI

TEHNICO-PRODUCTIV

2.3.1. Capacitatea de producţie şi gradul de utilizare

Capacitatea de producţie reprezintă un criteriu important al determinării

gradului de utilizare a fondurilor fixe, precum şi un mijloc de identificare a

căilor de folosire mai raţională a acestora.

Capacitatea de producţie a întreprinderii reprezintă producţia maximă ce

poate fi obţinută într-o anumită perioadă de activitate, respectând o anumită

structură, precum şi calitate precisă a producţiei, în condiţiile folosirii depline

extensive şi intensive a utilajelor tehnologice şi suprafeţelor de producţie,

corespunzător regimului optim de fabricaţie, precum şi unei organizări raţionale

a producţiei şi a muncii.

Stabilirea capacităţii de producţie pentru orice unitate industrială impune

determinarea riguroasă a acelui volum fizic de produse ce poate fi fabricat cu

utilajele şi suprafeţele existente, în condiţii optime de lucru şi nu a acelei

cantităţi ce se obţine în condiţii curente de producţie, ce reflectă rezultatul unui

efort minimal în îndeplinirea programului de producţie.

Spre deosebire de producţia realizată sau programată, care se bazează pe

condiţiile concrete existente în perioada respectivă şi care pot îngloba situaţii

mai puţin favorabile în ceea ce priveşte folosirea extensivă şi intensivă a

utilajelor şi suprafeţelor de producţie, capacitatea de producţie reflectă

posibilităţile maxime în condiţiile folosirii depline a resurselor întreprinderii.

Rezultă deci că nu trebuie confundată noţiunea de capacitate de producţie

a întreprinderii cu programul ei de producţie; acesta reflectă numai gradul de

folosire a capacităţii de producţie în decursul perioadei programate, în condiţiile

prevăzute în activitatea unităţii. În acest sens se înţelege că nivelul producţiei

29


programate sau efectiv realizate (P) este inferior capacităţii de producţie (Q), iar

în cazul cel mai bun poate coincide cu acesta, dar nu-l poate depăşi (P = Q).

Gradul de utilizare a capacităţii de producţie (GrU) se determină ca raportul

dintre producţia programată sau efectiv realizată (P) şi capacitatea de producţie

(Q).

GrU =

Tabel nr.3

Evoluţia gradului de utilizare a capacităţii de producţie

Nr.crt. Specificaţie UM 2009 2010 2011

1Biscuiţi simpli

Producţiarealizată

MiiPachete

17972 16882 17752

Capacitatea de producţie

Mii pachete 22010 22010 22010

Gradul de utilizare

%81,7 76,7 80,7

2Biscuiţi cu cremă


Mii pachete

15201 16905 16104


Mii pachete 20100 20100 20100

Gradul de utilizare

%76 84,5 80,5

3 Sticks


Mii pachete

20153 22804 23623


Mii pachete 27000 27000 27000

Gradul de utilizare

%74,6 84,4 80,5

4 Eugenia


Mii pachete

27519 30024 39074


Mii pachete 42010 42010 42010

Gradul de utilizare

%65,5 71,5 93

30


Datele din tabelul nr. 3 relevă faptul că gradul de utilizare a capacităţii de

producţie a înregistrat valori ridicate la toate grupele de produs pe durata celor 3

ani analizaţi.

La grupa “Biscuiţi simpli” indicatorul analizat a înregistrat în 2011 o

reducere cu 1 % faţă de 2009, dar a crescut faţă de 2010 cu 4 procente.

O evoluţie relativ identică a gradului de utilizare s-a înregistrat în cazul

grupelor “Biscuiţi cu cremă” şi “Sticks” ; nivelul maxim al acestuia a fost în

jurul valorii de 84,5 % în anul 2010 scăzând apoi cu 4 procente în 2011.

În cazul grupei “Eugenia” gradul de utilizare a capacităţii de producţie a

crescut continuu, de la 64,5 % în 2009 la 71,5 % în 2010, pentru a se ajunge la

valoarea maximă de 93,3 % în 2011.

2.3.2. Factorii care influenţează capacitatea şi costurile de producţie

Mărimea capacităţii de producţie este influenţată de o serie de factori atât

de ordin tehnic cât şi organizatoric, care de regulă sunt caracteristici fiecărui

proces de producţie desfăşurat în cadrul întreprinderii. Aceşti factori de influenţă

definesc de altfel specificul activităţii tehnico-productive ce are loc într-o

întreprindere şi în secţii; ei concretizează însăşi parametrii de utilizare practicaţi

într-un anumit proces de fabricaţie.

Factorii care condiţionează determinarea şi utilizarea capacităţii de

producţie în cadrul S.C. RO-STAR S.A. sunt:

o Utilajele folosite în diferitele verigi de producţie.

31


Industria alimentară modernă necesită un utilaj complex, cu un grad înalt

de automatizare, cu folosirea unor materiale speciale şi a unor soluţii tehnice

specifice.

Din acest punct de vedere S.C. RO-STAR S.A. are o dotare tehnică

adecvată condiţiilor actuale, deţinând trei linii tehnologice de mare performanţă,

ce necesită un consum minim de utilităţi şi energie, toate fiind importate.

o Materiile prime folosite

Materia primă are un rol determinant asupra calităţii şi costului produselor

alimentare. Calitatea produsului finit este în strânsă dependenţă de

caracteristicile materiei prime, care participă cu 70-90 % din preţul produsului

finit.

Pentru obţinerea unor produse de calitate superioară şi a unor randamente

tehnologice corespunzătoare, se impune ca întreprinderea să fie aprovizionată cu

materii prime cu un conţinut de substanţă utilă ridicat şi de calitate tehnologică

superioară.

Materiile prime necesare S.C. RO-STAR S.A. pentru producerea de

biscuiţi sunt următoarele :

- făină, de o calitate foarte bună, furnizată de S.C. PLEVNEI S.A.

- margarină, aprovizionarea făcându-se de la S.C. DENOFA S.A.

- zahăr, achiziţionat de la S.C. BETA S.A Ţăndărei

- drojdie, furnizor fiind S.C. Hayat S.A.

o Materiale auxiliare

Industria alimentară modernă nu poate fi concepută fără o gamă mare de

materiale auxiliare cum ar fi: îndulcitori, coloranţi, aromatizanţi, gelifianţi,

emulsionanţi, antiseptici, antioxidanţi etc. care să asigure o calitate constantă a

produselor alimentare. Prin folosirea materialelor auxiliare (coloranţi,

aromatizatori, substanţe gelifiante şi emulsionante) se poate asigura o largă

diversificare a produselor prin schimbarea culorii, gustului, aromei şi

consistenţei acestora.

32


o Ambalajele

Ambalajul a depăşit funcţia de container a produsului alimentar, el având

un rol determinant în asigurarea conservabilităţii şi valorificării produselor pe

piaţă. Datorită acestui fapt, industria de ambalaje şi a tehnicilor de ambalare a

căpătat o largă dezvoltare pe plan mondial.

Preţul ambalajului are o influenţă destul de mare asupra costului şi ca urmare

este necesar să se stabilească o corelaţie între costul acestuia şi calităţile lui

funcţionale.

S.C. RO-STAR S.A. foloseşte ambalaje de cea mai bună calitate, materialele

predominante fiind cartonul şi folia. Aprovizionarea cu ambalaje se face de la

societăţile DUNAPACK şi PRINTPAK, datorită calităţii ridicate şi preţurilor

mici practicate de acestea. De asemenea, tehnicile de ambalare sunt dintre cele

mai moderne.

o Pregătirea personalului

Pregătirea unui specialist în industria alimentară necesită o mulţime de

cunoştinţe diverse pe care trebuie să le acumuleze din tehnică, chimie, biologie,

economie etc., fiecare într-o mare varietate de forme. Datorită acestui fapt se

impune necesitatea stabilirii precise, în urma unei analize profunde, prin

colaborarea specialiştilor din învăţământ, producţie şi cercetare, a cunoştinţelor

pe care trebuie să le posede fiecare specialist la nivelul respectiv, fie el

muncitor, maistru, inginer sau economist. Cu această ocazie se impune definirea

precisă a locului fiecărui specialist în producţia alimentară şi realizarea unei

proporţii optime între cadrele tehnice şi economice, între personalul de execuţie

şi administraţie.

2.3.3. Producţiile obţinute la principalele sortimente

33


Datorită producţiei foarte diversificată şi existenţei unui număr mare de

sortimente de biscuiţi în cadrul S.C. RO-STAR S.A., vom împărţi producţia

realizată în patru grupe astfel:

1. Grupa “Biscuiţi simpli”, care conţine sortimentele – biscuiţi dulci

– biscuiţi săraţi

2. Grupa “Biscuiţi cu cremă” cu diverse arome: cacao, vanilie, fructe-mere,

căpşuni, lămâie, portocale etc.

3. Grupa “Sticks” – cu susan, sare, caşcaval

4. Grupa “Eugenia” – având diverse arome.

Analiza producţiei obţinute şi evoluţia acesteia pe cei trei ani se va face

astfel ţinând cont de cele 4 grupe de produse. În tabelul nr. 4 sunt prezentate

datele referitoare la producţia valorică obţinută în cadrul S.C. RO-STAR S.A.

34


Tabel nr. 4

Producţia valorică totală şi pe grupe de produse obţinută în cadrul S.C. RO-STAR S.A.

mii lei

Nr.crt. Specificaţie 2009 % 2010 % 2011 %2011/2009

%

2011/2010

%

1 Biscuiţi simpli 15456485 28 20191335 25 25882619 24 167,45 128,18

2 Biscuiţi cu cremă 17664554 32 25037255 31 30196389 28 170,94 120,6

3 Sticks 12696399 23 19383681 24 24804177 23 195,36 127,96

4 Eugenia 9384294 17 16153068 20 26961062 25 287,3 166,9

5 Producţia TOTALĂ 55201732 100 80765339 100 107844247 100 206,59 133,53

35


După cum se observă din datele prezentate în tabelul nr. 4, producţiile

obţinute atât pe total cât şi pe grupe de produse au înregistrat creşteri

semnificative în perioada de 3 ani analizaţi. Această creştere este determinată fie

de inflaţie fie de sporirea productivităţii muncii şi a eficienţei activităţii din

cadrul S.C. RO-STAR S.A.

De-a lungul celor 3 ani analizaţi, structura producţiei valorice a înregistrat

modificări semnificative. Astfel, dacă în 2009 grupa „Biscuiţi simpli” deţinea

28% din totalul producţiei valorice, aceasta a scăzut în 2010 la 25% şi în 2011 la

24%. De asemenea, s-a redus ponderea grupei “Biscuiţi cu cremă” cu 4 procente

în 2011 faţă de 2009. grupa “Sticks” a înregistrat pe parcursul celor 3 ani o

evoluţie relativ constantă, deţinând circa 23% din totalul producţiei în fiecare an.

În schimb, grupa “Eugenia” a cunoscut creşteri importante, de la 17% în 2009 la

20% în 2010 şi 25% în 2011. Această orientare a eforturilor unităţii către grupa

“Eugenia “ a fost determinată de cererea foarte mare pentru aceste produse şi

calitatea lor excepţională.

Toate aceste modificări în structura producţiei valorice se reflectă şi în

indicii de creştere ai fiecărei grupe pe produs.

Astfel, grupa “biscuiţi cu cremă “ a cărei pondere s-a redus cu 4 procente

are ritmul de creştere cel mai mic, în 2011 faţă de 2010 crescând cu doar 20,6%.

Pe o poziţie diametral opusă se află grupa “Eugenia” a cărei pondere a crescut

cu 8 procente, iar valoarea producţiei cu 66,9% în 2011 faţă de 2010 şi cu

187,3% în 2011 faţă de 2009.

Deigur, pentru a efectua o analiză pertinentă a activităţii S.C. RO-STAR

S.A. , trebuie să ţinem cont şi de producţia fizică realizată şi nu numai de cea

valorică.

Producţia fizică reprezintă ansamblul valorilor de întrebuinţare create în

activitatea productivă şi care pot fi utilizate în circuitul economic. In raport cu

36


cantitatea şi calitatea acestor bunuri se creează premisele unei activităţi

eficiente, determinată de îndeplinirea prevederilor contractuale, de crearea unei

pieţe de desfacere.

37


Tabel nr. 5

Producţia fizică obţinută pe grupe de produse în cadrul S.C. RO-

STAR S.A.

Nr.crt. Specificaţie UM 2009 2010 20112011/2009

%

2011/2010

%

1 Biscuiţi simpli

Mii

pachete17972 16882 17752 98,7 105,2

2Biscuiţi cu

cremă

Mii

pachete15201 16905 16104 105,9 95,3

3 SticksMii

pachete20153 22804 23623 117,2 103,6

4 EugeniaMii

pachete27519 30024 39074 141,9 130,1

După cum se observă din datele prezentate în tabelul nr. 5 producţiile

fizice obţinute în perioada analizată au înregistrat evoluţii contradictorii. Pe

ansamblu, se observă preponderenţa indicilor pozitivi, adică de creştere a

volumului fizic al producţiei obţinute.

Astfel, pentru grupa “Biscuiţi simpli” dacă în 2009 producţia totală a fost

de 17972 mii pachete a scăzut în 2010 la 16882 mii pachete ca apoi să crească în

2011 la 17752 mii pachete. De asemenea, grupa “Biscuiţi cu cremă” a înregistrat

o evoluţie oscilatorie crescând de la 15201 mii pachete în 2009 la 16905 mii

pachete în 2010 ca apoi să scadă în 2011 la 16104 mii pachete. Creşteri

38


semnificative s-au înregistrat la grupele de produse “Sticks” şi “Eugenia” pe

toată perioada supusă analizei.

2.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI ŞI AL

UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE

Munca este un factor şi o resursă aparte a producţiei. Cunoaşterea

posibilităţilor şi a cerinţelor de forţă de muncă ale oricărei întreprinderi şi studiul

condiţiilor de folosire a factorului muncă oferă elemente pentru a aprecia nivelul

de intensitate al sistemului de producţie şi mărimea productivităţii muncii din

fiecare unitate.

Printre intrările de resurse care au loc în unitate, resursele umane ocupă un

loc important. În combinarea factorilor de producţie dîntr-o întreprindere, forţa

de muncă are un rol deosebit, şi anume, de a pune în valoare capitalul societăţii.

Organizarea ştiinţifică a muncii reprezintă un ansamblu de activităţi

coordonate ce stabilesc cele mai bune condiţii de muncă, în orice compartiment,

şi care sunt fundamentate pe principii şi metode ştiinţifice. Organizarea muncii

apare ca o necesitate vitală în cadrul întreprinderii, este parte inseparabilă a

organizării întregii activităţi productive, pentru că în producţie se îmbină toţi

factorii de producţie pe care unitatea îi atrage din resursele de producţie în

procesul productiv.

2.4.1. Evoluţia şi structura personalului

Analiza economică a forţei de muncă sub aspect cantitativ, structural şi

calitativ presupune investigarea următoarelor aspecte:

1. variaţia forţei de muncă pe total şi pe categorii de personal în dinamica

celor 3 ani studiaţi;

39


2. variaţia raportului specific dintre personalul cu funcţii de conducere şi

muncitori;

3. situaţia corelaţiei dintre dinamica forţei de muncă şi dinamica

salariilor;

4. situaţia corelaţiei dintre dinamica forţei de muncă şi dinamica

producţiei în expresie valorică.

Tabel nr. 6

Evoluţia forţei de muncă la S.C. RO - STAR S.A.

Nr.

crt.Specificaţie 2009 2010 2011

2011/2009

%

2011/2010

%

1Personal TOTAL, din

care:198 226 254 128 112

2 -Muncitori permanenţi 189 206 230 121 111

3 -TESA, din care: 9 20 24 266 120

4

Specialişti studii

superioare,

din care:

7 15 17 242 113

5 -Agricole tehnice 3 5 5 166 100

6 -Economice 4 10 12 300 120

7Specialişti cu studii medii,

din care:2 5 7 350 140

8 -Agricole tehnice 1 3 4 400 133

9 -Economice 1 2 3 300 150

10 Sezonieri, colaboratori 63 54 5 7,93 9,25

Datele prezentate în tabel relevă faptul că numărul personalului a crescut

în fiecare an analizat, mai puţin numărul sezonierilor şi colaboratorilor care s-a

redus drastic în ultimul an. În anul 2011, faţă de 2009, creşterea cea mai mare a

40


înregistrat-o personalul cu studii medii cu un procent de 350%. Faţă de anul

2010, creşterea este mult mai mică, cu doar 140%.

Tabel nr. 7

Variaţia raportului specific dintre personalul cu funcţii de conducere şi muncitori

(%)

Nr.crt. Specificaţie 1998 2009 2010

1Raportul dintre muncitori

şi total personal95,45 91,1 90,5

2Raportul dintre personalul

cu studii sup. şi muncitori3,7 7,28 7,39


cu studii medii şi muncitori1,06 2,4 3,04


tehnico-ingineresc şi muncitori2,11 3,88 3,91


economic şi muncitori2,64 5,82 6,52

2.4.2. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii poate fi definită ca forţa productivă a muncii, adică

sub forma capacităţii de muncă de a crea într-o perioadă un anumit volum de

bunuri şi de a presta anumite servicii.

41


Productivitatea muncii este indicatorul care arată gradul de utilizare al

forţei de muncă şi prezintă importanţă deosebită în eficientizarea activităţii.

Productivitatea muncii poate fi exprimată prîntr-o gamă largă de indicatori

exprimaţi cantitativ sau valoric, dintre care fac parte şi venituri la 1000 lei

cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri, cifra

de afaceri pe salariat, venituri pe salariat şi profit net pe salariat.

Tabel nr. 9 Productivitatea muncii în expresie valorică

-mii lei/ persoană-

Nr.crt.Productivitatea

muncii la:2009 2010 2011 2011/99 2011/00

1 Biscuiţi simpli 817,80 980,16 1125,33 137,6 114,8

2 Biscuiţi cu cremă 934,63 1215,40 1325,93 141,8 109,09

3 Sticks 671,76 940,95 1078,44 160,5 114,6

4 Eugenia 496,52 784,13 1172,22 236,08 149,5

Productivitatea muncii la S.C. RO-STAR S.A. la principalele grupe de

produse a fost calculată ca raport între producţia în expresie valorică obţinută pe

grupe de produs şi numărul total de personal.

În cele patru grupe de produs, productivitatea muncii în expresie valorică

a înregistrat creşteri permanent. Această situaţie se explică prin creşterea

volumului producţiei în expresie valorică într-un ritm superior faţă de creşterea

numărului personalului.

Evoluţia productivităţii muncii în expresie fizică pe fiecare grupă de

produs la nivelul întreprinderii S.C. RO-STAR S.A. este prezentată în tabelul

următor şi a fost calculată ca raport între producţiile fizice obţinute pe produsele

respective şi numărul personalului total.

Tabel nr. 10 Productivitatea muncii în expresie fizică

42


-mii pachete/pers.-

Nr.crt.Productivitatea

muncii la:2009 2010 2011

2011/2009

%

2011/2010

%

1 Biscuiţi simpli 90,7 74,7 69,9 77 93,5

2 Biscuiţi cu cremă 76,7 74,8 63,4 82,6 84,7

3 Sticks 101,8 101 93 91,3 92

4 Eugenia 138,9 132,8 153,8 110,7 115,8

Pentru cele patru grupe de produs prezentate productivitatea muncii în

expresie fizică a înregistrat evoluţii contradictorii. Astfel, dacă la grupa

„Eugenia” productivitatea muncii în anul 2011 a crescut faţă de anul 2009 cu

10,7 % şi faţă de anul 2010 cu 15,8 %, la toate celelalte grupe de produs s-au

înregistrat reduceri considerabile ale acesteia. Această situaţie se explică prin

numărul mare de muncitori angajaţi în anii 2010 şi 2011, iar ritmul de creştere a

producţiei fizice a fost net inferior ritmului de creştere a numărului de muncitori.

Tabel nr. 11

Indicatori ce evidenţiază productivitatea factorilor

Nr.

crt.Specificaţie UM 2009 2010 2011 2011/99 2011/00

1 CA pe salariatmii

lei292,38 396,39 503,85 159,3 125,2

2CA la 1000 lei

capital sociallei 1957,9 2842,2 4000,7 204,3 140,7

3Venituri pe

salariat

mii

lei2791,63 3761,86 4674,24 167,4 124,2

4Profit net pe

salariat

mii

lei55,92 105,48 137,45 245,8 130,3

43


Productivitatea anumitor factori de producţie (Tabelul nr. 11) reflectă

următoarele aspecte:

cifra de afaceri pe salariat a cunoscut creşteri în 2011 faţă de 2009 cu

159,3% iar în 2011 faţă de 2010 cu 125,2%. Această evoluţie este influenţată de:

- creşterea producţiei ;

- creşterea ratei inflaţiei în perioada analizată.

veniturile pe salariat au înregistrat creşteri în 2011 faţă de 2009 cu 167,4%

iar în 2011 faţă de 2010 cu 124,2%;

profitul pe salariat a crescut pe toată perioada analizată.

2.5. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING

Ca orice întreprindere, şi S.C. RO-STAR S.A. are constituită funcţiunea

de marketing-comercializare ce cuprinde activitatea privind realizarea

obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în

vederea asigurării materiilor prime şi materialelor necesare producţiei,

conservarea acestora, transportul şi desfacerea produselor şi a serviciilor.

Activitatea de comercializare a producţiei trebuie să fie organizată astfel

încât să ofere imaginea întregii activităţi a întreprinderii.

Exercitarea activităţii de marketing oferă posibilităţi de a reorienta

structura de producţie şi proporţiile dintre diferitele sortimente de produse.

Marketingul are drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor

consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii pentru satisfacerea

acestor activităţi. În condiţiile mutaţiilor profunde ce au loc în relaţiile de piaţă,

rolul funcţiei de marketing în comercializare devine prioritar întrucât pe baza

studiilor de marketing se pot cunoaşte, sistematiza şi interpreta informaţiile din

mediul ambiant în vederea organizării activităţii viitoare şi a dimensiunii ofertei.

44


2.5.1. Evoluţia preţurilor, costurilor şi a rentabilităţii produselor

Rentabilitatea demonstrează capacitatea unei întreprinderi de a realiza

profit, ceea ce înseamnă că îşi acoperă cheltuielile din venituri proprii şi obţine

totodată un venit net sub forma profitului. Acesta din urmă este un indicator

absolut al rentabilităţii şi constituie premisă şi consecinţă a unei afaceri.

Din punct de vedere managerial, rentabilitatea reprezintă (prin profit şi

rata rentabilităţii) un instrument de fundamentare a tuturor deciziilor care

privesc atât gestiunea internă a unităţilor economice, cât şi relaţiile cu partenerii

de afaceri, fiind, în acelaşi timp, un element determinant al eficienţei economice.

Rentabilitatea este o categorie economică ce aparţine activităţii la nivel

microeconomic. Ea se exprimă prin doi indicatori sintetici:

profitul – ca mărime absolută a rentabilităţii ( masa profitului);

rata rentabilităţii – care reprezintă gradul în care capitalul şi celelalte

resurse ale întreprinderii aduc profit.

De aceea, ratele de rentabilitate se identifică cu rate de eficienţă, prin care

se măsoară eficienţa resurselor materiale şi financiare alocate activităţii unei

întreprinderi.

Există mai multe posibilităţi de abordare a acestei probleme, în funcţie de

factorul de producţie analizat.

În primul rând ne vom referi la productivitatea factorilor de producţie ce

se reflectă în nivelul costurilor unitare, care, corelate cu preţurile medii, reflectă

eficienţa economică pe produs.

Tabel nr. 12Evoluţia raportului preţ/cost la principalele grupe de produse

Nr.crt.

Specificaţie UM2009

2010

2011

2011/2009%

2011/2010%

45


1Biscuiţisimpli

Preţ Lei 0.86 1,19 1,45 1,69 1,21

Cost Lei 0,62 0,80 1,02 1,64 1,26Profit Lei 0,23 3,91 4,37 1,83 1,11Rata

rentabilităţii%

38 49 42 110 85

2Biscuiţi cu

cremă

Preţ Lei 1,16 1,48 1,87 1,61 1,26

Cost Lei 0.81 1,10 1,36 1,66 1,23Profit Lei 0.35 0,37 0,51 0.14 0.13Rata

rentabilităţii%

3 Sticks

Preţ Lei 0,63 0.85 0.10 0.169 0,128

Cost Lei 0,48 0,64 0,80 0.160 0,121Profit Lei 0.15 0,21 0,3 0,009 0,007Rata

rentabilităţii%

30 30,9 30 100 96

4 Eugenia

Preţ Lei 0,34 0,53 0,69 0,87 1,2

Cost Lei 0,25 0,40 0,42 0,46 0,56Profit Lei 85 131 263 309 201Rata

rentabilităţii%

2.5.2. Piaţa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A.

Desfacerea produselor este o componentă a funcţiunii de marketing-

comercializare asigură livrarea produselor, serviciilor şi a lucrărilor precum şi

încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producţiei în

sfera circulaţiei. Această activitate urmăreşte asigurarea de comenzi şi contracte

de desfacere cât mai avantajoase.

46


La nivelul întreprinderii , distribuţia cuprinde o serie de activităţi speciale

de marketing vizând transferul bunurilor pe care aceasta le produce, menite să

răspundă, în principal, la următoarele întrebări:

- Cui, unde şi cum se vând produsele întreprinderii?

- Care sunt canalele de distribuţie adecvate?

- De ce structuri de marketing are nevoie?

- Ce metode şi mijloace de transport, depozitare, condiţionare,

stocare trebuie să utilizeze?

Piaţa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A. este o piaţă în general de tip

intern cu răspândire a reţelei în plan naţional. Desfacerea se realizează prin

depozite cu ridicata care au exclusivitate pentru produsele societăţii şi se află

dispersate în 100% din judeţele ţării. Cele mai mari vânzări s-au realizat în

judeţele : Vâlcea, Cluj, Maramureş, Suceava.

Exportul se realizează cu precădere în ţările vecine: Bulgaria, Rusia,

Moldova. În Bucureşti reţeaua de distribuţie se realizează prin intermediul

societăţii Romulfa.

Piaţa de aprovizionare

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială are menirea de asigura

complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării

activităţii de producţie.

Principalii furnizori cu care S.C. RO-STAR S.A. colaborează în vederea

bunului mers al unităţii sunt:

Furnizor Produs

S.C. PLEVNEI S.A. Bucureşti Făină

S.C. DENOFA S.A. Bucureşti Margarină

S.C. BETA S.A. Ţăndărei Zahăr

S.C. HAYAT S.A. Bucureşti Drojdie

47


S.C. DUNAPACK S.A. Bucureşti Ambalaj

S.C. PRINTPAK S.A. Bucureşti Ambalaj

2.6. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII FINANCIARE

2.6.1. Analiza evoluţiei veniturilor, cheltuielilor

şi a rezultatelor financiare

Analiza veniturilor prezintă o importanţă deosebită deoarece ele

reprezintă efectul economic final obţinut de către întreprindere într-o perioadă

dată ca urmare a resurselor consumate de către aceasta, respectiv a cheltuielilor

efectuate, ca efort, în vederea realizării veniturilor.

Veniturile şi cheltuielile reprezintă doi indicatori ce trebuie să respecte

corelaţia de eficienţă reciprocă pentru a determina nivelul eficienţei economice.

Orice întreprindere organizată pe baze comerciale, într-o economie de

piaţă, trebuie să obţină un anumit cuantum de venituri astfel încât să facă

posibilă acoperirea integrală a cheltuielilor efectuate, dar să permită şi

realizarea unei rentabilităţi competitive.

Un diagnostic cu caracter general privind situaţia veniturilor, a

cheltuielilor şi a rezultatelor financiare dintr-o exploataţie agricolă necesită

efectuarea unei analize corelate cu următoarele trei aspecte:

48


evoluţia veniturilor pe total şi tipuri de activităţi pentru fiecare an analizat

cât şi în dinamică;

modificările intervenite în structura veniturilor pe tipuri de activităţi în

dinamică;

variaţia coeficientului de corelaţie dintre indicele veniturilor şi indicele

cheltuielilor.

În tabelul 13 sunt înscrise sistematizat datele necesare acestei analize

urmărindu-se situaţia în dinamică la S.C. RO-STAR S.A

Tabel nr. 13

Contul de profit şi pierderi

Nr.

Crt.Specificaţie 2009 2010 2011

2011/2009 2011/2010

1Venituri din

exploatare552.017.324 807.653.395 1.078.442.478

2Cheltuieli pt.

exploatare533.108.485 721.067.983 1.026.412.778

3Rezultatul din

Profit18.908.848 86.585.413 52.029.705

Exploatare

Pierdere- - - - -

4 Venituri financiare 703.730 585.515 2.808.520

5Cheltuieli

financiare1.672.925 81.115.914 111.866.213

6Rezultatul

Profit- - -

Financiar

Pierdere955.625 80.530.767 109.061.016

7Rezultatul curent

Profit17.943.282 6.054.653 -

49


al exerciţiului

Pierdere- - 57.031.314

8Venituri

excepţionale19.213 41.943.283 106.008.711

9Cheltuieli

excepţionale4.591.014 15.099.845 2.428.740

10 Venituri totale 552.743.835 850.181.827 1.187.256.384

11 Cheltuieli totale 539.372.416 817.283.738 1.140.707.722

12Rezultatul brut

Profit13.371.429 32.898.098 46.548.665

al exerciţiului

Pierdere- - -

13 Impozit pe profit 229912 905889 1163716

14Rezultatul net

Profit1107230 2383920 3491150

al exerciţiului

Pierdere- - -

2.6.2. Evoluţia şi structura patrimoniului net

Activitatea desfăşurată de orice unitate economică implică modificări

patrimoniale atât în decursul unui exerciţiu financiar, cât şi de la un exerciţiu la

altul.

Dacă din totalul bunurilor economice care formează activul unităţii se

scad datoriile unităţii se obţine patrimoniul net al exploataţiei.

Această ecuaţie fundamentală “Patrimoniu = Active – Datorii” , reflectă

atât valorile investite cât şi relaţiile de proprietate asupra acestor valori

economice. În esenţă, patrimoniul net al unităţii reprezintă averea acesteia la un

moment dat.

50


Analiza lui presupune determinarea acestuia pe bază de bilanţ şi

explicarea modificărilor intervenite prin prisma elementelor componente potrivit

datelor din tabelul următor:

Tabel nr. 14Evoluţia patrimoniului net

Nr.

crt.

Specificaţie2009 2010 2011

1. Total activ 1.245.987.683 1.764.024.725 2.100.951.288

2. Total datorii 837.159.807 1.355.197.544 1.657.212.602

3. Patrimoniu

net408.827.884 408.827.881 443.738.689

Nr.

crt.Specificaţie 2009 2010 2011

1. Activ net 408,827,889 408,827,885 443,738,681

2. Capital propriu 408,827,889 408,827,885 443,738,681

3. Diferenţa 1. – 2. 0 0 0

Comparând activul net cu capitalul propriu ca resursă financiară de bază

pentru constituirea activului net se constată că diferenţele sunt nule în toţi cei

trei ani analizaţi.

Când activul net este egal cu capitalul propriu înseamnă că activul net a

fost constituit în exclusivitate pe seama resurselor financiare aparţinând

capitalului propriu al S.C. RO-STAR S.A.

51


2.6.3. Evoluţia indicatorilor de bonitate financiară

Aceşti indicatori se utilizează în analiza financiară la nivelul întreprinderii

şi permit aprecierea bonităţii financiare a întreprinderii. Printre cei mai

semnificativi indicatori financiari se numără:

1. Indicatori de lichiditate, cum ar fi:

- rata lichidităţii curente

- rata lichidităţii imediate

2. Indicatori de solvabilitate, cum ar fi :

- rata datoriilor

- solvabilitatea financiară

- rata de solvabilitate

3. Indicatori ai echilibrului financiar, ca:

- rata autonomiei financiare

- rata de finanţare a activelor circulante

4. Indicatori de gestiune :

- viteza de rotaţie a stocurilor

- rotaţia activelor totale

- rata grevării veniturilor de datorii

5. Indicatorii rentabilităţii :

- marja de profit

- rata rentabilităţii financiare

- rata rentabilităţii activelor totale

- rata rentabilităţii resurselor consumate

52


- rata rentabilităţii generale

Tabel nr. 18 Evoluţia indicatorilor financiari

Nr.crt. Specificaţie 1998 2009 20101. Indicatori de lichiditate

1.1. Rata lichidităţii curente 0,52 0,46 0,371.2. Rata lichidităţii imediate 0,09 0,13 0,242. Indicatori de solvabilitate

2.1. Rata datoriilor 67,19 76,82 78,872.2. Solvabilitatea financiară 75 52 402.3. Rata de solvabilitate 37,29 18,27 18,793. Indicatori ai echilibrului financiar

3.1. Rata autonomiei financiare 67,37 67,37 62

3.2.Rata de finanţare a activelor circulante

8,51 5,7 5,6

4. Indicatori de gestiune4.1 Viteza de rotaţie a stocurilor 1,55 1,74 4,774.2. Viteza de rotaţie a activelor totale 0,43 0,44 0,524.3. Rata grevării veniturilor de datorii 1,55 1,73 1,505. Indicatorii rentabilităţii

5.1. Marja de profit 2,05 3,04 3,175.2. Rata rentabilităţii financiare 2,7 5,83 7,865.3. Rata rentabilităţii activelor totale 1,07 1,86 2,21

5.4.Rata rentabilităţii resurselor consumate

2,5 4,56 4,53

5.5. Rata rentabilităţii generale 2,05 2,91 3,06

Datele din tabelul de mai sus ne conduc la următoarele concluzii:

rata lichidităţii curente, prin valorile pe care le are, atestă faptul că

unitatea nu dispune de disponibilităţi suficiente pentru plata datoriilor;

53


rata lichidităţii imediate relevă situaţia acelor active care pot fi

transformate imediat în bani, deci o situaţie negativă datorită valorilor

foarte mici înregistrate de acest indicator;

în ceea ce priveşte rata datoriilor, valorile înregistrate de acest indicator

relevă faptul că unitatea nu a fost capabilă să-şi onoreze obligaţiile faţă de

terţi pe seama activelor sale;

solvabilitatea financiară indică ponderea capitalului propriu în cifra de

afaceri;

rata autonomiei financiare respectă intervalul optim care este de 50-75 %

în toţi anii;

viteza de rotaţie a stocurilor a înregistrat valori corespunzătoare pe toată

perioada analizată, relevând existenţa stocurilor cu mişcare rapidă;

rata grevării veniturilor de datorii înregistrează valori necorespunzătoare

din cauza datoriilor însemnate.

CAPITOLUL III

EVALUAREA ACTIVlTĂŢII VIITOARE

A S.C. RO-STAR S.A.

Unităţile agroalimentare existente în economia românească sunt în

căutarea propriei identităţi şi a manifestării economice viabile într-un mediu

economic aflat în tranziţie către economia de piaţă.

54


Adaptarea lor la acest mediu, el însăşi aflat într-o anumită "mişcare" poate

fi favorizată de adoptarea unei strategii adecvate.

A elabora o strategie înseamnă a formula. o serie de opţiuni, de priorităţi,

de obiective concomitent cu stabilirea modului de realizare a acestora inclusiv în

ceea ce priveşte resursele de diferite feluri care trebuie alocate. Trecerea la

aplicarea unei strategii reclamă un management specific .

Evaluarea activităţii viitoare pe baza: programului de producţie,

programului de marketing-comercializare şi programului financiar, face

parte din responsabilităţile oricărui manager însărcinat cu elaborarea şi aplicarea

unei strategii. Important este aspectul potrivit căruia elaborarea unei strategii să

se fundamenteze pe cerinţele pieţei.

Evaluarea activităţii viitoare, indiferent în ce scop serveşte face parte din

procesul de planificare strategică.

Astfel, această activitate priveşte opţiuni fundamentale pentru

supravieţuirea unităţii , cum ar fi: modificări în sistemul de producţie, stabilirea

structurii de producţie (profilare şi specializare), stabilirea surselor şi resurselor

de investiţii, stabilirea necesarului de forţă de muncă. Un rol important în

elaborarea programelor îl au balanţele principalelor resurse.

Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt elemente fundamentale ale

programării activităţii viitoare din punct de vedere financiar şi presupun efectiv

realizarea programului de producţie şi de vânzare. Ele încheie procesul de

planificare şi traduc în termeni monetari obiectivele, acoperind ansamblul de

activităţi ale unităţii.

3.1. DELIMITAREA PIEŢEI DE DESFACERE .

Elaborarea planului de afaceri nu se poate fundamenta fără o analiză

prospectivă asupra pieţei de desfacere pentru care societatea produce.

Studierea pieţei se impune ca o necesitate imperioasă, studiu ce trebuie

efectuat înainte de lansarea producţiei.55


Activitatea de programare trebuie să răspundă la o serie de probleme

esenţiale care se pot sintetiza prin întrebările: "Ce să se producă în perioada

următoare?", "Cât să se producă?", "La ce preţ?", Pentru cine să se producă?". În

condiţiile producţiei alimentare aceste întrebări pot fi formulate în felul următor:

• Ce va putea vinde producătorul consumatorului, ţinând cont de

caracteristicile acestuia?

•Cât va vinde acestuia?

•Când va avea loc vânzarea?

•Prin ce circuit?

•Cu ce rentabilitate?

Studiile de piaţă deţin locul principal în demararea activităţii economice.

Cunoaşterea pieţei constituie o premisă a orientării producţiei unităţii

alimentare, ca orice altă unitate economică ghidată după principiile economiei

de piaţă. În acest scop S.C. RO-STAR S.A. dispune în cadrul structurii

organizatorice de un compartiment de marketing.

Cercetările de marketing trebuie însă efectuate de un colectiv de persoane

calificate în acest domeniu. Ei trebuie să se ocupe nu numai de nevoile de piaţă

ci şi de posibilităţile exploataţiei de a oferi consumatorilor produsele în

cantitatea şi calitatea necesara.

Cererea delimitează piaţa din punctul de vedere al consumatorului şi

reprezintă domeniul central al investigaţiilor de piaţă. Informaţiile în această

direcţie pot proveni din propriul compartiment de marketing sau de la societăţi

de consultanţă ce au ca obiect de activitate efectuarea prospecţiilor de pieţe

agroalimentare.

Studiile de piaţă pot oferi informaţii privind cerea de produse de

panificaţie (cum este cazul unităţii de faţă), pe baza analizei datelor statistice ce

sugerează unele dimensiuni şi structuri ale cererii din perioada trecută.

Analiza datelor are în vedere vânzările de biscuiţi către diverse segmente

de piaţă. Informaţiile privitoare la cerere pot fi obţinute de la diferiţi beneficiari,

56


direct de la consumatori pe baza comenzilor lansate de aceştia. Însă unitatea

trebuie să anticipeze cât mai corect aceste necesităţi şi să aibă deja formulate

dimensiunile cererii.

În funcţie de nivelul cererii unitatea îşi va orienta producţia într-o ofertă

corespunzătoare din punct de vedere cantitativ şi calitativ cât mai eficient cu

putinţă.

Unitatea va avea în vedere următoarele aspecte: cantităţile de produse

cerute pe piaţă, preţul produsului oferit pe piaţă, stadiul tehnologiei de producţie,

preţul mijloacelor de producţie, capacitatea de producţie şi înzestrarea tehnică.

Urmărind cererea S.C. RO-STAR S.A. va putea să-şi aleagă structura de

producţie optimă şi astfel să dimensioneze oferta de produse. Oferta de produse

a întreprinderii delimitează piaţa de desfacere din punctul de vedere al

producătorului.

La delimitarea pieţei din punctul de vedere al producătorului trebuie avute

o serie de aspecte ale pieţelor produselor de panificaţie (valabile în cazul

întreprinderii analizate).

Cunoaşterea forţelor existente în mediul concurenţial şi anume: clienţii,

furnizorii, concurenţii indirecţi, concurenţii direcţi şi agenţii economici

susceptibili de a se implanta în aceeaşi zonă de influenţă (noii concurenţi

potenţiali), reprezintă una din direcţiile strategice ce pot fi urmărite de unitate.

De menţionat că în perioada viitoare societatea şi-a propus în primul rând

să-şi menţină actualii beneficiari (descrişi în capitolul anterior) şi în cazul

dezvoltării activităţii să câştige noi clienţi.

3.2. PROGRAMUL DE PRODUCŢIE AL S.C. RO-STAR S.A.

Programul de producţie, ceea ce înseamnă produsele care se vor obţine,

constituie o componentă a planului de afaceri care poate fi elaborată de unitate şi

57


care se alătură altor componente principale ale planului de afaceri (componente

de marketing, vânzarea şi promovarea produselor, componenta financiară).

Programul de producţie are rol de a orienta activitatea de producţie a

unităţii pe o perioadă scurtă de un an până la trei ani. În mod sintetic în el sunt

concretizate principalele obiective de producţie pentru intervalul de timp stabilit

(în cazul de faţă viitorii trei ani). Elaborarea şi aplicarea lui poate însemna şi

demararea anumitor schimbări în domeniul de activitate menite să concretizeze

anumite elemente ale strategiei unităţii.

Fundamentarea programului de producţie presupune o serie de acţiuni ce

se constituie de fapt în premise ale elaborării unui program, cum ar fi:

asigurarea de informaţii referitoare la cunoaşterea cererii, beneficiari ceea

ce permit corecţii de rigoare aduse obiectivelor strategice;

estimarea sub aspect calitativ şi cantitativ a resurselor de producţie, a

posibilităţilor de asigurare a lor: disponibilul de forţă de muncă,

înzestrarea tehnico-materială, investiţiile efectuate, tehnologiile de

producţie;

opţiunile financiare pe termen lung şi scurt - asigurarea cu resurse

financiare, recurgerea sau nu la împrumuturi, situaţia patrimonială a

întreprinderii;

analiza rezultatelor din perioada precedentă - diagnosticul activităţii din

care se desprind concluziile utile pentru programul care se va elabora.

În program se concretizează: structura de producţie, producţia medie

prognozată şi producţia totală (atât fizică cât şi valorică).

3.2.1. Proiectarea capacităţii de producţieDatorită faptului că în perioada următoare societatea nu va investi în

vederea dezvoltării capacităţii de producţie, aceasta se va menţine în viitorii trei

ani la aceleaşi valori şi anume :

Tabel nr.19Capacitatea de producţie prognozată

Nr.crt. Specificaţie UM 2012 2012 2014

58


1Biscuiţi Simpli

Producţiaprognozată

MiiPachete

17625 17576 17405


Mii pachete

22010 22010 22010

Gradul de utilizare % 80,2 79,9 79,1

2Biscuiţi cu Cremă


Mii pachete

16203 16038 16176


Mii pachete

20100 20100 20100

Gradul de utilizare % 81 80,2 80,9

3 Sticks


Mii pachete

23928 25663 26398


Mii pachete

27000 27000 27000

Gradul de utilizare % 88,6 95 97,8

4 Eugenia


Mii pachete

37982 39455 41870


Mii pachete

42010 42010 42010

Gradul de utilizare % 90,4 93,9 98,6

La primele două grupe de produs se observă o reducere a gradului de

utilizare a capacităţii de producţie pe parcursul următorilor trei ani din cauza

micşorării volumului producţiei fizice obţinute la respectivele produse.

La grupele “Sticks” şi “Eugenia” se vor înregistra în următoarea perioadă

creşteri ale volumului producţiei fizice şi implicit creşteri în ceea ce priveşte

gradul de utilizare a capacităţii de producţie.

3.2.2. Prognozarea producţiilor pe anii 2012-2014

Elaborarea programului de producţie presupune estimarea nivelului

producţiilor medii. Acest proces este important deoarece producţia medie are

incidenţe asupra :

structurii de producţie ;

volumului şi structurii factorilor de producţie alocaţi ;

nivelului cheltuielilor ;

rezultatelor economico-financiare ale unităţii.

59


Ca metode de prognozare se pot folosi :

metode intuitive, bazate pe experienţa producătorilor, a rezultatelor din

peioada precedentă;

metode bazate pe aprecierea calitativă a produselor;

metode statistico-matematice:

media aritmetică ponderată – se foloseşte atunci când seria

dinamică a producţiei este staţionară;

metoda mediilor mobile.

ajustarea producţiei medii cu ajutorul funcţiilor matematice.

În vederea prognozării producţiilor , societatea are nevoie de date privind

rezultatele de producţie din ultimii 3 ani şi se va folosi ultima metodă. Aplicarea

funcţiilor matematice în ajustarea producţiei presupune parcurgerea

următoarelor etape:

1. executarea graficului datelor empirice;

2. apoximarea graficului recurcând la diferite funcţii matematice şi alegând

funcţia care surprinde cel mai bine evoluţia producţiei în perioada

precedentă;

3. determinarea parametrilor funcţiei cu ajutorul metodei celor mai mici

pătrate;

4. determinarea funcţiei şi prognozarea producţiei medii.

Tabel nr. 20Producţiile obţinute pe grupe de produse

Mii pachete

Nr. Crt. Specificaţie 2009 2010 2011

1 Biscuiţi simpli 17972 16882 17752

2 Biscuiţi cu cremă 15201 16905 16104

3 Sticks 20153 22804 23623

4 Eugenia 27519 30024 39074

Se vor prognoza producţiile medii pe anii 2012, 2012 şi 2014.

Prognozarea producţiei la grupa “Biscuiţi simpli”

Etapa I. Se execută graficul evoluţiei producţiei la “Biscuiţi simpli” pentru

ultimii trei ani, cu scopul de a anticipa tendinţa acesteia. Acest grafic este

prezentat mai jos :

60


Etapa II. Presupune aproximarea funcţiei matematice care descrie cel mai

bine evoluţia producţiei fizice în perioada precedentă. Astfel, conform

graficului, evoluţia producţiei este descrisă de o funcţie de tip parabolă de

următoarea formă: y = a + bx + cx2

Etapa III. Se determină parametrii funcţiei (a, b, c) cu ajutorul metodei

celor mai mici pătrate. Pentru aceasta se vor folosi datele din tabelul următor şi

se va rezolva sistemul:

X X2 X3 X4 Y XY X2Y

-1 1 -1 1 17972 -17972 17972

0 0 0 0 16882 0 0

1 1 1 1 17752 17752 17752

0 2 0 2 52606 -220 35274

na + bx + cx2 = y ,unde n = 3 a = 17576

ax + bx2 + cx3 = xy b = -110

ax2 + bx3 + cx4 = x2y c = -61

Astfel funcţia devine : y = 17576 –110x – 61x2

Etapa IV. Prognozarea producţiei fizice în următorii 3 ani. Se înlocuieşte

în funcţia determinată valorile lui x corespunzătoare următorilor trei ani:

Y1 = 17625 mii pachete



Prognozarea producţiei la grupa „Biscuiţi cu cremă”

Etapa I. Executarea graficului datelor empirice:

Etapa II. Aproximarea graficului cu ajutorul funcţiilor matematice. În

cazul de faţă va fi : y = a + bx + cx2.

Etapa III. Determinarea parametrilor folosind metoda celor mai mici

pătrate.

61


X X2 X3 X4 Y XY X2Y

-1 1 -1 1 15201 -15201 15201

0 0 0 0 16905 0 0

1 1 1 1 16104 16104 16104

0 2 0 2 48210 903 31305

na + bx + cx2 = y , unde n = 3 a = 16905

ax + bx2 + cx3 = xy b = 451,5

ax2 + bx3 + cx4 = x2y c = -1252,5

Funcţia se va scrie : y = 16905 + 451,5x - 1252,5x2

Etapa IV. Prognozarea producţiei în următorii 3 ani:




Prognozarea producţiei la grupa “Sticks”

Etapa I.

Etapa II. În această situaţie funcţia va fi: y = a + bx

Etapa III.

X Y X2 XY

-1 20153 1 -20153

0 22804 0 0

1 23623 1 23623

0 66580 2

na + bx = y n = 3, a = 22193

ax + bx2 =xy b = 1735

Rezultă astfel funcţia : y = 22193 + 1735x

62


Etapa IV. Producţiile prognozate pentru următorii trei ani sunt:




Prognozarea producţiei la grupa “Eugenia”

Etapa I.

Etapa II. În această situaţie funcţia va fi: y = a + bx

Etapa III.

X Y X2 XY

-1 27519 1 -27519

0 30024 0 0

1 39074 1 39074

0 96617 2 11555

na + bx = y n = 3, a = 32205

ax + bx2 =xy b = 5777

Se va obţine funcţia : y = 32205 + 5777x

Etapa IV. Producţiile prognozate pentru următorii trei ani sunt:




Datele obţinute cu privire la producţiile fizice prognozate sunt centralizate

în următorul tabel :

Tabel nr. 21Evoluţia producţiei fizice prognozate

-mii pachete-

63


Nr. crt. Specificaţie 2009 2010 2011 2012 2012 2014

1 Biscuiţi simpli 17972 16882 17752 17625 17576 17405

2 Biscuiţi cu cremă 15201 16905 16104 16203 16038 16176

3 Sticks 20153 22804 23623 23928 25663 26398

4 Eugenia 27519 30024 39074 37982 39455 41870

Analizând datele din tabelul de mai sus se pot desprinde următoarele concluzii:

grupa “Biscuiţi simpli” se prognozează a avea o evoluţie negativă,

producţia fizică obţinută reducându-se de la an la an ;

evoluţia producţiei la grupa “Biscuiţi cu cremă” va fi oscilatorie, dar

relativ constantă în jurul valorii de 16100-16200 mii pachete ;

producţiile fizice la grupele “Sticks” şi “Eugenia” vor înregistra creşteri

semnificative în următorii trei ani, ajungând aproape să egaleze

capacitatea de producţie a unităţii.

3.2.3. Stabilirea necesarului de personal

Previzionarea numărului de personal presupune ca necesităţile de forţă de

muncă să se compare cu disponibilităţile urmând a se lua deciziile cu privire la

asigurarea forţei de muncă.

Necesităţile de forţă de muncă depind de mai mulţi factori, printre care:

dimensiunea unităţii;

structura şi intensivitatea producţiei;

tehnologiile de producţie;

sistemul de organizare a muncii;

nivelul de calificare al forţei de muncă.

64


3.3. PROGRAMUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE

3.3.1. Strategiile de marketing

Strategiile de marketing se constituie în acele linii definitorii ale atitudinii

şi conduitei unităţii în vederea atingerii anumitor obiective privitoare la piaţă.

Un set de strategii adecvate condiţiilor în care operează unitatea

economică poartă denumirea de politică de marketing.

În esenţă, politica de marketing este maniera de abordare de către firmă a

problemelor sale având ca punct de plecare punctele strategice referitoare la

piaţa ţintă.

Elaborarea strategiilor de marketing poate avea ca argumente diferite

obiective propuse de către firmă:

creşterea dimensiunii unităţii;

lărgirea spaţiului de acţiune a acesteia (cota de piaţă);

stabilizarea surselor de aprovizionare;

creşterea volumului vânzărilor;

lansarea de noi produse.

În funcţie de elementul vizat, strategia de marketing poate fi: de piaţă, de

produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare.

Strategia de piaţă reflectă atitudinea unităţii agricole faţă de tendinţele

evoluţiei pieţei şi reprezintă punctul de plecare pentru celelalte strategii.

Pentru produsele agroalimentare strategia de preţ este foarte importantă

mai ales în contextul liberalizării preţurilor şi nivelului scăzut al valorii preţului

de vânzare la produsele de panificaţie.

Orientarea după costuri este cea mai raţională strategie de preţ; preţul de

vânzare al produsului trebuie să acopere integral costurile şi să asigure şi un

minim profit.

65


Aşezarea costurilor la temelia preţurilor presupune garantarea unui nivel

minim al vânzărilor sub care preţul devine neacoperitor. Un volum mare al

desfacerilor ar presupune scăderea preţului de vânzare şi deci creşterea

desfacerilor.

O altă strategie ce poate fi abordată privitor la preţ poate fi orientarea după

concurenţă.

Politica promoţională are un caracter local şi fiind vorba de produse

alimentare vizează segmente specifice de cumpărători.

Publicitatea şi promovarea vor avea de asemenea caracter local, vor viza

consumatori intermediari, finali cât şi industriali. Mediile de transmitere a

mesajelor publicitare pot fi: presa cotidiană locală prin anunţuri publicitare,

staţii de radio locale, cataloage, pliante, internet.

3.3.2. Estimarea preţurilor de vânzare şi a

veniturilor pe produs

3.4. PROGRAMUL FINANCIAR

.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

4.1. SURSE DE CREŞTERE A EFICIENŢEI

66

78515866 fund amen tare a planului de afaceri la sc ro star sa original

Documents