curs managementul rp 2016 final(1)

7/26/2019 Curs Managementul RP 2016 Final(1)

1/75

P a g e

1

UNIVERSITATEA ECOLOGIC din BUCURETIFacultatea de tiinele Comunicrii

Management relaiilorpublice- note de curs -

- Ediia I -

Lect. univ. Marcel N. POPESCU

2016


2/75

P a g e

2

SUMAR

Capitolul IScurt istoric al teoriilor asupra managementuluiorganizaiilor 3

Capitolul IICurente actuale n teoria managementului organizaiilor.Transformri sociale i noi abordri 24

Capitolul IIIOrganizarea activitilor de relaii publice 34

Capitolul IVManagementul comunicrii n relaiile publice 42

Anexa 1Strategia privind crearea imaginii conceptuale, a poziionrii pepia a acesteia pentru a deveni imagine social i gestionriiimaginii sociale a Universitii de tiine Agronomice i MedicinVeterinar Bucureti la nivelul,publicului intern i a celui external universitii

46Anexa 2Strategia promovrii Partidului Umanist din Romnia, social-liberal

Strategie de promovare a imaginii unui partid politic pe bazaanalizei secundare a unor cercetri sociologie (sondaje de opinie)

52Anexa 3Exemplu de motivare a unei propuneri de schimbare branduluiunei organizaii (universiti)

63Anexa 4Strategia de promovare a unui produs comercial nouAPA PI. 67

Bibliografie 74


3/75

P a g e

3

Capitolul IScurt istoric al teoriilor asupra managementului

organizaiilor

Cuvntul (sau noiunea) de organizaie este unul dintre cele maifolosite noiuni att n limbajul comun, ct i n cel al specialitilor n

diferitele domenii ale tiinelor sociale. Este firesc ntruct aceast noiune

acoper o realitate care a nsoit omenirea permanent, din momentul istoric

n care putem vorbi de civilizaia uman. ntre accepiunea comun a

termenului i cea tiinific exist ns att deosebiri de denotaie (acea

parte din realitatea social la care se refer cuvntul, n limbajul comun

nelesul fiind, pe de o parte, cu mult mai schematic iar, pe de alt parte,

mai difuz, din cauza conotaiilor pe care acest cuvnt le-a dobndit ) ct i

de delimitri conceptuale, la care conduce rigoarea tiinific. Vom nelege

prin organizaie o structur social care cuprinde oameni astfel organizai

pe baza unor documente interne cu putere de lege nct s desfoare

anume activiti, n anume condiii, pentru a ndeplinii obiectivele

respectivei structuri.Potrivit unei alte definiii, mai operaionale, organizaiile sunt o

componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea

bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie.

Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare

parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional,

n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus.


4/75

P a g e

4

nceputurile preocuprilor tiinifice asupra organizaiilor.

Managementul clasic i teoria clasic a organizrii de ansamblu

a firmelor.

Niciodat oamenii nu au fcut tiin de dragul tiinei, ci au ncercats ofere soluii concrete i pertinente la problemele pe care viaa le ridica n

faa lor. Dac ne referim doar la perioada modern, primele preocupri

tiinifice legate de organizaii au aprut la sfritul sec. al XIX-lea, n

plin epoc a consolidrii revoluiei industriale, iar organizaiile pe care

le-au avut n atenie nu putea fi dect, evident, organizaiile industriale,

altfel spus, fabricile. i pentru c, n acea perioad, tiinele sociale erau la

nceputul cristalizrii i afirmrii lor, la dezvoltarea teoriei organizaiilor i-

au adus contribuia specialiti din diverse discipline.

Psihologul american de origine german Hugo Munsterberg

(1836-1916), cunoscut mai ales ca unul dintre precursorii elaborrii

metodologiei care a condus la poligraful modern din zilele noastre, este i

unul dintre primii psihologi industriali. Experimentele sociale pe care le-a

realizat la Universitatea Harvard, referitoare la impactul condiiilor demediu asupra calitii activitii umane, a ncercat s le aplice la situaii

concrete din realitate. Premisa (ipoteza) pe care se bazau experimentele

sale era c atitudinea fa de munc a angajailor este influenat de

parametrii psihologici, la rndul lor influenai de mediul de munc din

organizaie, att cel fizic, ambiental, ct i cel social.

Contemporan cu Munsterberg, Frederick Taylor (1856-1917),inginer mecanic, considerat printele managementului tiinific clasic, a

fost preocupat, n principal, de mbuntirea productivitii muncii (de

fapt rspundea astfel unei comenzi sociale a vremii, n direct legtur cu

industriaul Henry Ford). n prima sa lucrare, A piece rate system


5/75

P a g e

5

(Sistemul acordului individual), publicat n 1895, Taylor i fundamenta

concepiile despre management, pe care le-a dezvoltat ulterior, n alte dou

lucrri publicate n anii 1903 i 1911: Shop Management (Managementul

atelierului) i Principles of Management (Principiile managementuluitiinific). Dup Taylor, Obiectul principal al managementului trebuie s

fie asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima

prosperitate pentru salariat", n condiiile n care muncitorul vrea de la

patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu

manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a desprins patru

principii fundamentale ale managementului:

a. Dezvoltarea unei tiine reale a muncii, care nseamn, practic,

normarea zilnic a muncii, pe baza unor investigaii tiinifice care s

reprezinte volumul de lucrri ce poate fi efectuat n condiii optime

ntr-o zi, muncitorul urmnd sa obin o plat mai mare dect cei care

lucrau n fabricile n care nu se aplicau aceste norme.

b.

Selecia tiinific i perfecionarea progresiv a

muncitorului, adic alegerea muncitorilor dup criterii tiinifice,pentru a fi siguri c dispun de calitile fizice i intelectuale necesare

realizrii performanelor cerute. Managerul trebuie s ofere

muncitorului oportuniti pentru a se perfeciona permanentpentru a

deveni lucrtor de nalt calificare.

c.

Combinarea tiinei muncii cu fora de munc selecionat i

perfecionat tiinific. Acest principiu avea n vedere faptul cmuncitorii erau foarte dornici s nvee i s execute bine sarcinile,

dac sunt bine pltii, rezistena mai mare la introducerea

managementului tiinific venind, paradoxal, din partea managerilor.


6/75

P a g e

6

d.

Cooperarea constant i strns ntre conducere i

muncitori. Aceasta nsemna ca managerii s preia de la subordonai

toate activitile sau deciziile pentru care nivelul lor de competen este

mai ridicat dect al lucrtorilor din subordine.Practic, Taylor vedea creterea eficientei organizaiei (fabricii) prin

uniformizarea muncii, prin standardizare i stimularea material a

lucrtorilor.

n timp ce Taylor a studiat problemele managementului tiinific al

organizaiei la nivelul operaiilor de munc executate de ctre muncitori, la

nivelul atelierelor, un inginer minier francez, Henry Fayol(1841 1925)

s-a preocupat de managementul la nivelul ansamblului organizaiilor

(teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor), care includea i

nivelurile de decizie superioare. n lucrarea sa Administrarea industrial

i general, Fayol a definit cinci funcii ale actului de conducere al unei

organizaii:planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

n legtur cu aceste funcii, Fayol a elaborat 14 principii ale conducerii,

care sunt prezentate sintetic n tabelul urmtor:

PRINCIPII N CE ANUME CONSTAU

1. Diviziunea muncii

Descompunerea activitilor complexe n operaiuni(activiti) simple i omogene i atribuirea executriilor unor lucrtori specializai pe astfel de activiti,crend astfel posibilitatea de a se obine performanesuperioare n munc (durat a execuiei, calitate,consum de materiale etc.).

2. Autoritate iresponsabilitate

Autoritatea este atributul managerilor. n

conformitate cu acest atribut, ei au dreptul iobligaia de a lua decizii, iar deciziile implicresponsabilitate.

3. Disciplin

n orice organizaie exist reguli interne de conduitla locul de munc i n relaiile cu superiorii saucolegii de munc. Aceste reguli trebuie strictrespectate, cei care nu se supun unei asemeneacerine urmnd a fi eliminai din organizaie.


7/75

P a g e

7

PRINCIPII N CE ANUME CONSTAU

4. Unitatea de comandFiecare lucrtor trebuie s fie subordonat doar unuisingur ef direct.

5. Conducerea unicOrice organizaie trebuie s aib un centru unic dedecizie, la care trebuie s se supun toate verigile

inferioare, ntr-un sistem decizional piramidal6. Subordonareaintereselor individualecelor generale

Interesele nici unui membru al organizaiei,indiferent de poziia sa ierarhic, nu pot fi pusenaintea intereselor organizaiei ca atare.

7. Remunerarea

Lucrtorii din cadrul organizaiei trebuie pltii cusalarii corespunztoare importanei, calitii icantitii activitii pe care acestea o presteaz norganizaie.

8. Centralizarea/descentralizarea

Se refer la actul decizional care trebuie s fierepartizat ntr-un raport optim ntre nivelurilesuperioare ale structurilor de conducere ale

organizaiei i nivelurile inferioare.

9. Lanul scalar

ntre nivelurile decizionale situate pe poziii ierarhicediferite, de la superior la inferior, trebuie stabilitelegturi de comunicare (lan scalar) nemijlocite.Aceste legturi pot fi stabilite i ntre lucrtori aflaipe acelai nivel ierarhic, dar numai cu scop deinformare reciproc i nu de transmitere de sarcini.

10. Ordinea

Att componentele materiale ale organizaiei ct ilocurile de munc ale lucrtorilor n cadrulorganizaiei trebuie s aib un loc bine precizat irespectat pe tot parcursul desfurrii activitii.

11. EchitateaRelaiile dintre conducere i execuie trebuie s sebazeze pe relaii corecte, fundamentate pe obunvoin i nelegere reciproc.

12. Stabilitateaersonalului n

organizaie

Fluctuaia forei de munc, generat prin plecri,care trebuie urmate de intrri noi n sistem, trebuieevitat ct mai mult cu putin.

13. Iniiativa

Iniiativa trebuie stimulat la toate nivelurileierarhice ale organizaie, cu respectarea ns atuturor regulilor de mai sus (nici o iniiativ nu sepune n aplicare fr acordul conducerii superioare).

14. Spiritul de echip

Promovarea spiritului de echip trebuie s fie unobiectiv major pentru managementul de vrf alorganizaiei; el contribuie la meninerea structurilororganizaiei, a personalului, la o motivaresuperioar n munc.

Att Taylor ct i Fayol au avut succesori, care au dezvoltat

teoriile elaborate de ctre acetia. Soii Frank Gilbreth (1868-1924) i


8/75

P a g e

8

Lilian(1878-1972) au fost preocupai ndeosebi de continuarea analizelor

lui Taylor asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate la

locurile de munc din atelierele tehnologice. Cu aportul i al altor

cercettori ( (Maynard, Lowry, Schwab, Stegermerten) s-a realizat astfelcelebrul sistem de normare a muncii Methods Time Mesuremet (MTM),

utilizat astzi n ntreprinderile industriale din ntreaga lume.

Un alt continuator al lui Taylor a fost inginerul Henry L. Gantt

(1861-1919) care a i colaborat direct cu Taylor i care a dezvoltat

sistemul de salarizare n acord, introdus de ctre Taylor. El a introdus aa

numitul salariu partajat, care se compune dintr-o parte fix salariul

minim zilnic garantat - i o parte flexibil constnd pe bonificaii acordate

n funcie de rezultatele concrete obinute n munc. Pentru a se putea

efectua msurtori asupra gradului de ndeplinire a sarcinilor de munc de

ctre muncitori, Gantt a imaginat un graficcare i poart numele, i pe care

se poate reda att sarcina programat pentru a fi ndeplinit, ct i gradul

de ndeplinire efectiv a acesteia.

Orice activitate, orict de complex, poate fi transpus ntr-un graficde tip Gantt. Pentru aceasta, este necesar s se procedeze la desfurarea

urmtoarelor activiti pregtitoare:

- stabilirea componentelor activitii respective:

- stabilirea duratei de execuie pentru fiecare component n parte, a

momentului cnd trebuie s nceap i s se termine, n conexiune

direct cu toate celelalte componente ale activitii.Dup ce s-au stabilit cele de mai sus, se construiesc dou axe

perpendiculare; pe axa vertical se trec componentele activitii, iar pe axa

orizontal se trec unitile de timp (ore, zile, luni...). ntre momentul

nceperii unei activiti i cel al terminrii ei, n cmpul celor dou axe, se


9/75

P a g e

9

traseaz o linie orizontal. n acest fel, pe imaginea obinut se pot

vizualiza, cu mare uurin, att elementele care compun activitatea n

ansamblul su, ct i durata fiecreia n parte, perioadele n care elementele

se suprapun, ntrzierile pe care le pot provoca realizrii activitii deansamblu, dac nu sunt terminate la timp etc.

Pe linia teoriei organizaiilor fondat de Fayol, n aceeai perioad n

care promotorii managementului tiinific se preocupau de cutarea unor

modaliti de organizare tiinific a produciei i a muncii n fabrici

(organizaii productive), teoreticianul german Max Weber(1864-1920)

elabora o teorie (teoria organizaiilor birocratice) asupra unui alt plan al

oricrei organizaii, cel al birocraiei* (n lucrarea Politica, o vocaie -

1918). Weber analizeaz i descrie beneficiile organizaiilor care sunt

construite i funcioneaz pe baza unor sisteme de reguli i reglementri

formale (stabilite prin norme obligatorii), cu structuri ierarhice clare i bine

definite, n care i desfoar activitatea funcionari ce au sarcini precise,

care sunt promovai n funcii pe baz de vechime i merite.

Trsturile principale ale structurii birocratice ideale imaginate deWeber sunt prezentate n tabelul urmtor:

CARACTERISTICA DESCRIEREA CARACTERISTICII

1. Diviziunea munciiToate activitile sunt descompuse n sarcini simple,bine definite.

2. Ierarhie autoritar

Toate activitile care compun activitatea deansamblu a organizaiei sunt organizate n modierarhic, care au lideri, cei de pe palierele inferioareiind coordonai i controlai de cei de pe palierele

superioare.

3. Selecia formal alucrtorilor

Pe fiecare funcie, lucrtorii sunt angajai pe bazaunei selecii n funcie de calificarea i aptitudinile pecare le presupune exercitarea acelei profesii; ulteriorangajrii, calificarea este mbuntit continuuprin instruiri periodice.

4. Reguli i regulamente Modul de funcionare al diferitelor compartimente


10/75

P a g e

10

ormalizate ale organizaiei, ca i organizaia n ansamblul ei,este strict stabilit prin reguli i regulamente stricte,obligatorii n cadrul organizaiei.

5. Obiectivitate n raportcu lucrtorii din

organizaie

Regulile i regulamentele se aplic la fel pentru toicei care i desfoar activitatea n cadrul

organizaiei.

6. Evoluia n carierarofesional

Managerii organizaiei trebuie s fie profesionitiobiectivi i oficiali, cu statut de funcionari, i care auo carier potenial clar definit, pe care o cunosc, i-o doresc i, prin ntreaga lor activitate, ncearc s ondeplineasc.

Max Weber (1864-1920) a rmas celebru i pentru studiul sau

despre originile capitalismului: "Etica protestanta i spiritul

capitalismului" (1905). Contemporaneitatea lui Weber nu decurge numai

din faptul ca este cel mai citat sociolog, ci, n primul rnd, din actualitatea

analizelor sale i din permanenta reconsiderare a contribuiilor sale

metodologice i epistemologice. n "Etica protestanta i spiritul

capitalismului", Max Weber demonstreaz felul n care biserica protestanta,

naintea celorlalte biserici tradiionale, a conciliat principiile dogmei

cretine cu acumularea bogiei. Etica protestant a nsemnat pentru

evoluia capitalismului cel puin tot att ct a nsemnat tiparul, inovaie

care a produs schimbri sociale fr precedent. Cele doua principii - cel al

aciunii raionale i cel al democraiei exprimate prin libertate, egalitate,

fraternitate - au rodit pe continentul european. Inovaiile aduse de biserica

protestant (bogia ca har de la Dumnezeu i accesul marginalilor la

competiia sociala) au oferit legitimitate eticii principiilor iluministe.

Calvinitii, protestani care i bazeaz credina pe ideile lui JohnCalvin, cred n predestinare, actul prin care Dumnezeu predestineaz ca

anumite suflete vor fi osndite i altele vor fi mntuite, i nimic din ceea ce

pot face ei n aceasta lume nu poate influenta decizia lui Dumnezeu. Sarcina

calvinitilor n aceasta lume este sa fie ascetici (s se abin de la plcerile


11/75

P a g e

11

lumeti) i sa lucreze pentru gloria lui Dumnezeu. Pentru ei, acumularea

averii nu este un pcat ci, dimpotriv, este socotit ca un har dat de

Dumnezeu. Averea celui care muncete este pusa n slujba comunitii n

care triete. Dumnezeu nu-i iubete numai pe cei care i prsesc averilei se izoleaz de comunitate mergnd n pustiu n cutarea Lui, ci i iubete

i pe aceia care rmn n mijlocul oamenilor i produc bogie. Bogia

acestora lucreaz pentru comunitate, fie direct, ca un bun de consum de

care se bucur toi cei care l cumpr sau prin impozitele ctre bugetul

public din care se fac redistribuirile n folosul tuturor, fie indirect, prin

investiiile pe care le face cel care aduna avere, investiii care genereaz

locuri de munc, deci asigur existena decent a multor oameni, sau prin

acumulrile de capital de care se folosesc bncile pentru a mprumuta ali

investitori care multiplic bogia comunitar. Aceast spiral a bogiei nu

ar fi posibil fr acei oameni care la nceput dovedesc curaj, au idei

novatoare, tenacitate n urmrirea elurilor propuse i o pricepere deosebit

pentru administrarea resurselor umane, financiare sau naturale, ntr-un

mod ct mai ingenios cu putin. De fapt, prin aceasta pricepere nnmulirea banilor cu ajutorul unor idei ingenioase care nu stau la

ndemna oricui este tradus harul druit de Dumnezeu bunului cretin.

Mai exist n etica protestant o idee revoluionar: aceea c

marginalii dintr-o comunitate devin foarte ambiioi i, de cele mai multe

ori, eficieni tocmai datorit statutului lor de marginali. Acetia intr n

competiie cu cei care au resurse i inventeaz soluii ingenioase pentrusituaii imposibile. Prin aceasta idee, etica protestanta inoveaz i n

domeniul democraiei, legitimnd marginalii s ia loc n competiia social

fr complexe, chiar cu un fel de orgoliu al marginalului. Eficienta aciunii

raionale i spiritul democratic vor fi cuvintele de ordine ale secolelor al


12/75

P a g e

12

XIX-lea i al XX-lea. Weber considera ca dependenta capitalismului de

sistemul de credine al primilor calviniti este cel mai bun exemplu al

modului n care ideile dirijeaz societatea; i chiar dac nu protestantismul

a produs capitalismul, el a fost cu siguran un ingredient esenial.Un continuator al teoriei lui Weber asupra structurrii birocratice a

organizaiilor a fost Henry Mintzberg, Profesor la Montreals McGill

University, acesta, la sfritul anilor 60, a formulat cele 10 roluri ale

managerului, redate sistematic pe trei categorii, dei, n anul 1971, n

lucraea Managerial Work: Analysis from Observations, a revenit la

funciile procesului de management, aa cum au fost ele formulate de Fayol

(planificare, organizare, comand, coordonare i control). Totui,

abordarea rolului managerului n funcie de rolurile sale n organizaie

merit a fi cunoscut, ea fiind util n analiza concret a managementului

diferitelor organizaii. Schematic, ea este prezentatn tabelul urmtor:

CATEGORIIDE ROLURI

ROLURI Activiti implicate de roluri

Interpersonale

Reprezentare ndeplinete sarcini de reprezentare aorganizaiei, cum ar fi: diferite festiviti,ntlniri cu partenerii externi, viziteprotocolare etc.

Leader ndrum, controleaz, coordoneaz istimuleaz subordonaii.

Coordonatorinformaional

Menine coeziunea informaional intern aorganizaiei prin organizarea structurilorinterne de schimb de informaii (edine delucru, adunri etc.)

Informaionale

MonitorSupravegheaz activitatea lucrtorilor din

subordine, pe baz de analize, rapoarte etc.

DiseminatorOrganizeaz, coordoneaz i supravegheazschimbul de informaii al organizaiei cumediul extern.

Purttor decuvnt

Reprezint organizaia n relaiile cu presa.

Decizionale ntreprenorOrganizeaz, coordoneaz i supravegheazproiectele n execuie, iniiaz noi proiecte,


13/75

P a g e

13

identific noi ci de dezvoltare, deleagresponsabiliti subordonailor.

Rezolvator decrize i urgene

Ia decizii n situaii de crize, de orice naturar fi acestea.

locator de

resurse

Decide cu privire la alocarea resurselor

interne pe baz de prioriti, fixeaz irepartizeaz bugete.Negociator Coordoneaz negocierile de orice natur.

Teoria managementului tiinific i cea complemetar a teoriei

organizaiilor au constituit un moment de nsemntate hotrtoare pentru

raionalizarea i eficientizarea funcionrii organizaiilor. n acelai timp

ns, aceste concepii au fost criticate din cauza faptului c au tratat omul,

n mod simplu i unilateral, doar ca lucrtor n cadrul organizaiei, i nuca fiin uman complex implicat social ntr-o multitudine de alte

activiti, care i influeneaz ansamblul comportamentului.

Schematic, evoluia teoriei managementului tiinific se prezint dup

cum urmeaz:

Teoria managementului tiinific Teoria organizaiilor

Hugo Munsterberg (1836-1916)

Frederick Taylor (1856-1917) Henry Fayol (1841-1925)

Henry L. Gantt (1861-1919)

Frank Gilbreth (1868-1924)Lilian Gilbreth (1878-1072) Henry Mintzberg, (1939)

Teoria relaiilor umane(teoria behaviorist)

Iniiatorii managementului clasic concepeau organizaia doar ca pe o

structur raional care avea drept scop maximizarea eficienei activitii

oamenilor (angajailor) care erau angrenai n respectiva structur. Astfel,

taylorismul a ajuns la o normare a muncii aproape perfect, fiind studiate


14/75

P a g e

14

n amnunt comportamentele lucrtorilor la locurile de munc i astfel

raionalizate chiar i cele mai (aparent) nensemnate gesturi care putea

conduce la o risip de energie uman i la pierderi de timp. Dar, cu ct

activitatea la locurile de munc era mai apropiat de perfeciune, dinpunctul de vedere al productivitii muncii, cu att lucrtorii erau mai

dezumanizai, transformai practic n nite mainrii umane. n planul

relaiilor de tip birocratic, care caracterizau cellalt aspect al oricrei

organizaii de tip productiv (dar nu numai) rigoarea sarcinilor de munc i

standardizarea relaiilor de tip stimul-rspuns de la fiecare loc de munc,

introducea monotonie i transforma funcionarul ntr-un executant care nu

avea dreptul la nici o iniiativ. Din aceste imperfeciuni ale

managementului clasic avea de pierdut, n ultim instan, toat lumea,

dei iniial, creterea performanei n munc a generat profit i performane

suplimentare.

A aprut astfel o nou abordare a organizaiilor, n care relaiile

umane, relaiile dintre oamenii care compun o organizaie, au rolul

determinant n nivelul performanelor organizaiei.Psihologul (unii spun sociologul sau psihologul social, dar toat

lumea are dreptate, pentru c, n acea vreme nc nu erau delimitate granie

rigide ntre psihologie, psihologia social i sociologie) George Elton

Mayo (1880-1950), mpreun cu Fritz Roethlisberger (1899-1941) au

realizat un amplu experiment social la uzinele Western Electric din

Chicago, n perioada 1924-1927, ncercnd, asemeni predecesorilor lor careau pus bazele managementului clasic, ncercnd s determine factorii care

influeneaz asupra productivitii muncii lucrtorilor din acea fabric. Un

moment al acestui experiment social a relevat celor doi un fapt ce nu putea

s fie nicidecum explicat prin prisma teoriei managementului clasic.


15/75

P a g e

15

ncercnd s determine n ce msur lumina ambiental la locul de munc

influeneaz asupra productivitii muncii, n dou ateliere similare ca

activitate i ca numr de lucrtori, cercettorii, ntr-un caz, au crescut

progresiv intensitatea luminii iar, n cellalt caz au sczut-o chiar pn laun prag critic. Aparent paradoxal, i ntr-un atelier i n cellalt

productivitatea muncii a crescut. Unde era explicaia? Elton Mayo i-a dat

seama c singura variabil comun celor dou situaii care ar fi putut s

influeneze n acelai sens productivitatea muncii era chiar situaia de

experiment n sine, faptul c ambele grupe de muncitori erau sub

observaia unor specialiti care le ddeau atenie, prin faptul c i

interesau ce anume fac ei. Acest moment de cotitur l-a determinat pe

Mayo s abandoneze teoria managementului clasic i s-i fundamenteze

explicaiile pe o teorie total nou, n care omul nu mai era acel om

economic, ca la Taylor, ci devenea un om social. Astfel, Mayo a desprins

o serie de concluzii care au revoluionat concepia de pn atunci a

organizaiilor prin cteva postulate care puneau pe primul plan relaiile

dintre oameni la locul de munc i nu relaiile dintre acetia i condiiile lalocul de munc:

- Munca este o activitate de grup, chiar dac sarcinile de munc au

un caracter individual.

- Nevoile (sociale ale) oamenilor ca nevoia de recunoatere, de

securitate, de apartenen la un grup social.

-

Muncitorul este primordial o fiin social ale crui atitudini suntcondiionate de nevoile sale sociale, att din interiorul ct i din

exteriorul grupului su de munc.


16/75

P a g e

16

- ntr-o organizaie exist, pe lng structurile formale*, structuri

informale* care au un o influen foarte mare asupra

comportamentului muncitorilor.

Dale Carnegie (1888-1985), este un alt reprezentant al teorieibehavioriste, contribuia sa cea mai important fiind expus n lucrarea

How to Win Friends and Influence People(1936). Carnegie depete, n

abordarea sa, cadrul strict al organizaiilor i consider comportamentul

uman n multitudinea situaiilor de via n care se poate afla un individ. El

situeaz la baza succesului n via al oamenilor atitudinea de cooperare cu

alii i nu confruntarea concurenial, care st, de altfel, la baza relaiilor

umane promovate de societatea de tip capitalist.

Principiile dup care oamenii trebuie s se ghideze n

comportamentul lor ntr-o organizaie, dar i n via, n general, sunt

urmtoarele:

- S i faci pe cei cu care cooperezi s se simt persoane importante,

apreciind eforturile i rezultatele lor n activitate.

- S te compori astfel nct s faci o impresie bun celor din grupul

de munc nc de la primele contacte cu ei.

- S i stimulezi pe cei din jur pentru a-i expune propriile preri,

convingeri i s nu ai atitudini punitive atunci cnd consideri c nu

au dreptate.

- S exprimi aprecieri sincere fa de cei din jur ori de cte ori

consideri c fac ceva care merit a fi apreciat.Abraham Harold Maslow (1908-1970), un alt teoretician

behaviorist, a fundamentat rolul motivaiilor n comportamentul uman. Lui

Maslow i se datoreaz cunoscuta Piramid a trebuinelor umane,care are

multiple reprezentri (am reprodus mai jos, dou dintre acestea), i care se


17/75

P a g e

17

bazeaz pe ierarhizarea nevoilorumane, pe cinci trepte, de la cele de baz

elementare, pn la cele superioare, de ordin spiritual: nevoi fiziologice (de

aer, de hran, de ap, de cldur, de sex...), nevoi de siguran personal

(de adpost, de protecie fa de posibile agresiuni, de ordine social, deasigurare a zilei de mine...), nevoi sociale de acceptare din partea

celorlali(nevoia de a avea o familie, prieteni, de a fi acceptat de grupul

de munc...), nevoi de apreciere, de stim din partea celorlali(nevoia de

a avea un anumit statut la locul de munc, n societate, nevoia de atenie

din parte celorlali, de recunoaterea meritelor, de reputaie, de

demnitate), nevoi de autorealizare de respect de sine (ncrederea n sine,

autoapreciere pozitiv nalt, competen, independen, libertate).

Conform teoriei sale, trecerea la contientizarea unei nevoi superioare se

poate face numai dup ce au fost satisfcute cele de ordin inferior, iar o

fiin uman este cu att mai mplinit cu ct ajunge s i satisfac nevoi

de ordin mai nalt. Pe de alt parte, o nevoie este contientizat numai

atunci cnd este nemplinit, cci atunci cnd este mplinit exist acea

stare de bine care face ca ea s nu fie contientizat nici mcar ca o nevoiemplinit.


18/75

P a g e

18

Ca urmare a acestei noi abordri a omului n cadrul unei organizaii,

pe care o propune teoria behaviorist, (Mayo spunea c managementul

eficient presupune conducerea oamenilor nu a roboilor) n cadrul teoriei

relaiilor umane, multe organizaii i-au schimbat fundamental modul de

raportare la actul de conducere, punnd accentul pe factorul uman, ceea ce

a condus att la mbuntirea climatului de munc i deci la creterea

gradului de satisfacie n munc al angajailor, ct i la creterea

productivitii muncii. Aceast relaie, climat social al muncii satisfacia

muncii - productivitatea muncii, real pn la un punct, este ns prea

schematic astfel nct ea nu poate acoperi ntreaga complexitate a

activitii umane n cadrul unei organizaii. Spre exemplu, punnd doar n

acest fel problema, dispare un parametru de mare importan n satisfaciamuncii, i anume, chiar coninutul muncii. Pe de alt parte, stimulare

unilateral a calitii muncii prin recompense de natur financiar

reprezint o abordare unilateral a nevoilor angajailor.


19/75

P a g e

19

Astfel, n deceniul ase al secolului trecut, a aprut o nou teorie

asupra raportului dintre organizaii i oamenii care o compun, teorie care a

derivat din cea a relaiilor umane, dar pe care a mbogit-o teoria

resurselor umane. Conform acestei teorii, a crui reprezentant cel maiimportant a fost Rensis Likert (1903-1981) fondatorul Institutului de

Cercetri Sociale la Universitii Michigan, dincolo de recompensele

financiare, oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva, respectiv o

stare de securitate, un tratament mai uman la locul de munc, o via

social mai bogat (recunoatere social, mplinire, afirmare etc.). R. Likert

analiznd raporturile dintre manageri i salariai, realizeaz urmtoarea

tipologie a managerilor, pe patru categorii:

1. Managerul despotic al crui comportament este excesiv de

dominant, subordonatului solicitndu-i-se doar supunere

necondiionat.

2. Managerul binevoitor al crui comportament se bazeaz pe

aprecierea managerului fa de subordonat,comportament care se

traduce printr-o atitudine politicoas, respectuoas dar, i n acestcaz, decidentul exclusiv este managerul.

3. Managerul consultativ este cel care se consult cu subordonaii

n luare deciziilor, dar i i deleag, n anumite situaii, o parte a

atribuiilor sale de conducere i de decizie.

4. Managerul participativ este cel care responsabilizeaz

subordonaii i i ia parteneri la actul de decizie. Acesta este itipul de management pe care R. Likert l propune organizaiilor.

Ca urmare, managementul trebuie s se reorienteze astfel nct s

ofere angajailor ansa de a-i gsi, prin munc propria autorealizare.

Aceast teorie, care a introdus conceptul de management participativ, i


20/75

P a g e

20

care presupunere antrenarea, prin diverse mijloace, a angajailor la

realizarea actelor de conducere de la nivelul organizaiei, presupune un nou

tip de relaii n cadrul organizaiei. Astfel, ntre structura de conducere

birocratic i executiv nu mai exist o separare net i rigid ci, dimpotriv,ea presupune o unire a eforturilor personalului din structurile de conducere

cu cele ale personalului din structurile de execuie n scopul rezolvrii, la un

nivel calitativ ct mai nalt, a sarcinilor de munc.

Din aceast perspectiv, cercetrile n domeniul grupurilor de munc

au fost orientate, n mult mai mare msur, ctre probleme legate de

satisfacia n munc, dintr-o perspectiv multidisciplinar. O alt

contribuie major a teoriei resurselor umane const n aceea c organizaia

nu mai este perceput ca pe un dat imuabil*, ci ca pe un sistem care se afl

ntr-o interaciune permanent cu grupurile de munc din cadrul su,

interaciune prin intermediul creia organizaia se afl ea nsi ntr-un

proces de permanent transformare, adaptare. Ca urmare, perspectiva din

care grupurile de munc sunt abordate se schimb fundamental. Astfel,

dac n cadrul teoriilor managementului clasic i al teoriei relaiilor umane,oamenii, grupurile de munc se afl pe un plan secundar, organizaia fiind

primordial, imuabil, dat odat pentru totdeauna, n perspectiva oferit

de teoria resurselor umane oamenii se afl pe acelai plan cu organizaia,

altfel spus, sunt considerai a avea aceeai importan, fr nici o

ierarhizare.

O alt teorie care se nscrie n contextul teoriilor behavioriste esteTeoria X i Y a lui Douglas McGregor (1906-1964), fost profesor la

Massachusetts Institute of Technology. Aceasta este una dintre cele mai

importante concepii care se revendic din teoria resurselor umane. Ea a

debutat printr-o comunicare tiinific, susinut n anul 1957, a crui titlu


21/75

P a g e

21

era extrem de sugestiv: Faa uman a ntreprinderii. McGregor a

evideniat i sistematizat manierele de abordare ale relaiilor dintre

organizaii i grupurile de oameni care i desfoar activitatea n cadrul

acestora, ceea ce a permis o foarte bun distincie ntre abordrile existentela momentul respectiv. Teoria X (care sintetizeaz teoriile bazate pe

managementul clasic) are drept premise de baz urmtoarele ipoteze:

a) oamenii, n general, sunt indoleni, lipsii de ambiie, egoiti i

lenei;

b) din cauza acestor deficiene de comportament i caracter, oamenii

trebuie constrni, controlai, dirijai, supui ameninrilor i

penalizai pentru a-i putea determina s munceasc n mod

eficient;

c) n general, oamenii prefer s fie condui de ctre alii, s nu i

asume responsabiliti, nevoia lor cea mai pregnant fiind cea de

securitate, inclusiv a locului de munc, care condiioneaz, n

mare msur, securitatea existenei sale.

Pe baza acestei teorii, managementul organizaiei trebuie s se bazezepe autoritate, ndrumare i control.

n opoziie cu teoria X, Teoria Y (care sintetizeaz abordrile care pun

omul cel puin pe picior de egalitate cu organizaiile)se fundamenteaz pe

cu totul alte premise:

a) n general, oamenii sunt dispui s-i consume energia fizic i

mintal n munc, cu aceeai disponibilitate ca i pentrudistracie;

b) oamenii au o mare capacitate de autocontrol, dar i o

disponibilitate ridicat pentru acesta, ceea ce poate conduce la o


22/75

P a g e

22

mare responsabilitate fa de activitatea pe care o desfoar la

locul de munc;

c) cel puin n mprejurri speciale, oamenii sunt dispui s-i asume

responsabiliti n activitatea lor din cadrul organizaiilor.

Pe baza aceste teorii (Y),pe care McGregor o susine, managementul

organizaiei presupune crearea condiiilor pentru ca premisele de mai sus

s poat s fie puse n valoare. Deci, modalitatea cea mai eficient de

realizare a obiectivelor organizaiilor este de a le armoniza cu nevoile i

scopurile oamenilor care i desfoar activitatea n structurile

organizaiei.

Dei s-a dezvoltat n snul teoriei behavioriste, teoria resurselor

umane aduce un concept nou, deosebit de important, i anume cel de

management participativ. n esena sa, acesta const n demonstrarea

necesitii de unire a eforturilor managerilor cu cele ale subordonailor, n

scopul rezolvrii responsabilitilor impuse de rezolvare problemelor pe

care le ridic funcionare organizaiei. Astfel, diferena de esen dintre celedou teorii rezult tocmai din modul n care se face raportarea la oameni.

n primul caz oamenii, dei sunt privii n complexitatea personalitii lor,

nu sunt implicai n rezolvarea problemelor organizaiei dect n calitate de

executani (ct mai competeni i contiincioi cu putin), n cel de al

doilea managementul i execuia sunt concepute ca pri ale aceluiai

ntreg.

Schematic, evoluia teoriei behavioriste se prezint dup cum

urmeaz:


23/75

P a g e

23

Teoria relaiilor umane(teoria behaviorist)George Elton Mayo (1880-1950),Fritz Roethlisberger (1899-1941)

Dale Carnegie (1888-1985)

Abraham Maslow(1908-1970)Teoria resurselor umane

Rensis Likert (1903-1981)

Douglas McGregor (1906-1964)


24/75


25/75

P a g e

25

subsistem putnd fi abordat ca sistem ce are n componena sa subsisteme

i, la rndul su este subsistem al unui sistem mai cuprinztor. Spre

exemplu, dac abordm sistemic Universitatea Ecologic din Bucureti,

subsistemele sale sunt facultile care, la rndul lor au ca subsisteme aniidestudiu, iar acetia grupele de studiu. La rndul su, universitatea nu este

dect un subsistem al sistemului mai amplu ce cuprinde nvmntul

superior naional, iar acesta doar un subsistem al sistemului educaional de

la nivel naional.

Din punctul de vedere al schimburilor cu mediul nconjurtor,

sistemele pot fi nchise sau deschise, sistemele nchise fiind cele care nu

interacioneaz cu mediul, sau interacioneaz limitat i numai pe anumite

planuri. Practic, sisteme sociale nchise nu exist, ci ele pot fi considerate

nchise doar relativ la anumite intrri de informaii, energie sau materiale.

Aceasta ns nu nseamn c, oamenii nu au ncercat sau nu ncearc

crearea unor sisteme mai mult sau mai puin nchise. La nivel macrosocial,

spre exemplu, un sistem social n mare parte nchis, l reprezint Statul

Republica Democrat Coreean, n care intrrile i ieirile de informaii ipersoane sunt strict controlate de autoriti i limitate pn aproape de

inexisten. La nivel microsocial estecazul diferitelor organizaii cu caracter

secret.

Teoriile moderne se raporteaz la organizaii ca la nite sisteme

deschise, ceea ce presupune ca problematic acestora s fie abordat pe

multiple planuri, care se afl unele n corelaie cu altele. Dac ne raportmla istoria teoriilor asupra organizaiei, putem constata, spre exemplu, c

teoria lui Taylor a fost un exemplu tipic de abordare a organizaiei ca un

sistem nchis, preocuprile sale nedepind sfera activitilor lucrtorilor la

locurile lor de munc.


26/75

P a g e

26

Principalii reprezentani ai acestei abordri teoretice sunt Peter

Drucker, Norbert Wieneri Herbert Simon.

2.2Abordarea contigenial a organizaiilorAbordarea contigenial, sau situaional (Sp. Robins) completeaz

abordarea sistemic, fiind un fel de extensie a sa. Aceast presupune ca, pe

lng intrrile i ieirile care caracterizeaz un sistem, pe lng legturile

dintre subsistemele sale i dintre sistem i alte sisteme, s se ia n

considerare i o nou variabil (coordonat) contextul, situaia n care se

afl sistemul la momentul X. Aceasta presupune ca, de cate ori se ia o

decizie, trebuie inut seama att de sistem, ct i de situaia n care el

evolueaz. Au fost identificate peste 100 de variabile contigeniale, care

influeneaz comportamentul sistemelor i deci care trebuie avute n vedere

atunci cnd se face analiza unei anumite organizaii.

Spre exemplu, n tabelul de mai jos se prezint patru variabile

contigeniale, mai frecvent ntlnite, crora le sunt asociate

comportamentele sistemelor n aceste situaii:VARIABILA EXPLICAII

1. Mrimea organizaieiCu ct o organizaie este mai mare, cu attproblemele coordonrii ei sunt mai complexe.

2. Fluxul intrrilor(informaii, materii primeetc.) ctre produsul(scopul) final alorganizaiei

Procesul tehnologic care se desfoar n fiecareorganizaie determin modificri fundamentaleale coordonrii componentelor organizaiei.

3. Ambientul

Ambientul social, economic, natural

(organizaia este un sistem deschis) n care idesfoar activitatea organizaia poateinfluena decisiv succesul activitii sale. Deaceea, transpunerea unor modele de succesdintr-un mediu social n altul, fr a lua nseam ambientul, risc s conduc la eec.

4. Caracteristicileindivizilor

Indivizii, ca elemente fundamentale ale oricruisistem, difer foarte mult n funcie de foarte


27/75


28/75

P a g e

28

autocontrolul)5. Elaborare

colectiv a deciziilor5. Elaborare individual a

deciziilor5. Elaborarea

deciziilor prin consens6. Responsabilitate

colectiv6. Responsabilitate

individual6. Responsabilitate

individual

7. 23* 7. Atitudine segmentar 7. Atitudine holistic dinpunctul de vedere alangajailor

Teoria excelenei n conducerea organizaiilor

Pentru a desprinde cele mai eficiente metode de organizare i

conducere a organizaiilor, doi specialiti americani n management

J. Peters i Robert H. Waterman Jr. - au inversat modul de a pune

problema. Astfel, ei au analizat cele mai performante corporaii din SUA n

funcie de rata medie a profitului, creterea capitalului social i rata

inovrii. Concluziile lor au fost sistematizate ntr-un set de opt atribute ale

excelenei, aa cum sunt ele prezentate n tabelul de mai jos:

ATRIBUTELEEXCELENEI

DESCRIEREA

1. nclinaia spre

aciune

Managerii se implic personal n orice domeniu, prinutilizarea unei comunicri deschise, active i spontane (

management concentric ).2. Ct mai aproape declient

Preocuparea pentru client este obsesiv, continu itotal.

3. Antreprenoriat iautonomie

Se ncurajeaz asumarea riscurilor, se tolereaz eecurilecare provin din asumarea riscurilor. Salariaii inventivisunt ncurajai, stimulai, sprijinii s elaboreze proiecten comun, n cadrul organizaiei. Se ncurajeaz i muncaacas, n timpul liber, n folosul organizaiei.

4. Productivitate prin

oameni

Salariaii sunt tratai cu respect, ncredere. Se cultivcultura de companie, relaiile prieteneti ntre salariai,cunoaterea reciproc a membrilor familiei.

Compartimentele de lucru sunt ct mai mic cu putin,iar salariaii sunt ncurajai s se bucure de oricerealizare profesional.

5. Competena-motorul valorilor

Valoarea central a culturii de companie estecompetena, afirmat pe toate cile. Valorile individualesunt recunoscute fi. Liderii promoveaz modelulpozitiv personal (F cum fac eu, nu numai cum zic eu!).

6. Aderen Se promoveaz ataamentul managerilor de diferite


29/75

P a g e

29

niveluri (top, midle i front line) pentru organizaie. Sepune accent pe dezvoltarea intern a organizaiei, iar

uziunile sunt excluse explicit.

7. Structur simpl,

cu staff minim

Autoritatea este descentralizat ct mai mult cu putin.Top managementul i midle managementul este redus

ct mai mult posibil n favoarea front-linemanagementului.

8. Coexistenatoleranei cu exigena

Controlul este strns i riguros pe plan strategic iinanciar. La nivelul celorlalte activiti se promoveaz

descentralizarea autoritii, chiar autonomia i secreeaz oportuniti pentru afirmarea creativitii iiniiativei salariailor.

2.4. Abordrile contemporane ntre raionalitate i

behaviorism

Diversitatea teoriilor care se refer la organizaii nu ne mpiedic

totui s desprindem dou direcii fundamentale pe care, n prezent,

specialitii n management i orienteaz abordrile.

Prima este cea care i are originea n managementul clasic, teoria

clasic a organizrii care acord controlului comportamentului salariailor

un rol fundamental n obinerea unei eficiene maxime n activitate. n

acest sens, se pune un accent deosebit pe specializare, descrierea riguroasa responsabilitilor asociate fiecrui post de munc, ale rutinelor standard,

pe liniile clare de autoritate.

Cea de a doua, care provine din teoriile behavioriste, consider c o

accentuare a controlului comportamentului membrilor organizaiei nu face

dect s conduc la apatie i la dezvoltarea unor mecanisme de contra-

control, dezvoltate pe seama relaiilor informale din grupurile de munc.Creterea eficienei organizaionale se poate obine, afirm reprezentanii

acestei direcii, tocmai n condiiile unui control redus, bazat pe creterea

autonomiei individului i a grupului. n paralel, managementul trebuie s

induc membrilor organizaiei sentimentul c sunt apreciai i c se pot


30/75

P a g e

30

mplini prin munca pe care o desfoar, oferindu-le oportuniti de

manifestare a iniiativei i spiritului creator. Aceast abordare, cunoscut

sub denumirea de abordarea comportamentului organizaional, pare a fi

cea mai productiv, fiind mbriat din ce n ce mai mult de manageri.Premisele sale sunt urmtoarele:

1. Organizaiile sunt create pentru oameni i nu invers.

2. Organizaiile au nevoie de oameni (de munca lor performant, de

devotamentul lor, de creativitatea lor etc.) iar oamenii au nevoie

de organizaii (de cariere, de salarii, de sigurana zilei de mine

etc.).

3. Dac relaiile dintre organizaii i oameni nu sunt armonizate, au

de suferit ambele pri.

4. bun armonizare dintre oameni i organizaii produce beneficii

ambelor pri.

Schimbrile produse n ultimele dou decenii n societate sunt

responsabile, n mod direct, de maniera de abordare a organizaiilor din

perspectiva comportamentului organizaional.ncercnd o sistematizare a celor de mai sus, putem realiza urmtorul

tabel de prezentare i evoluie a teoriilor referitoare la organizaii, care au

urmat celei behavioriste clasice:

Teoria sistemicLudwig von Bertalanffy, Peter Drucker,

Norbert Wiener i Herbert Simon

Teoria contigenialSp. RobinsTeoria Z

William OuchiTeoria excelenei

J. Peters, Robert H. Waterman Jr.Teoriile contemporane (ntre raionalitate i behaviorism)


31/75

P a g e

31

2.5. Transformri sociale i noi abordri

Societatea uman a fost permanent supus unui proces de evoluie

general, chiar dac, n unele momente istorice am avut de a face mai mult

cu schimbaredect cu evoluie.De aceea, n continuare vom vorbi despre

transformri, care pot sau nu implica i ceea ce numim evoluie. Aceste

transformri au fost sesizate i analizate de personaliti crora omenirea le

datoreaz mult n ceea ce privete contientizarea prezentului, nelegerea

trecutului i anticiparea viitorului. Nume ca Galbraith (1967), Kuhn

(1970), Marcuse (1973), Bell (1973), Tofler (1980), Naisbitt (1982),

Huber (1984), Drucker (1993) etc. (n parantez sunt menionai anii

apariiei unor lucrri fundamentale care le aparin) aparin deja galeriei

marilor personaliti ale omenirii. Aceste transformri, sub aspectul

impactului asupra comportamentului organizaional, vor fi menionate n

continuare.

Globalizarea, dintr-o perspectiv economic, semnific fuzionarea

pieelor naionale cu cea internaional (global) dominat de marile puterieconomice i financiare ale lumii. Principalele caracteristici ale globalizrii,

n ansamblul su, sunt urmtoarele:

- internaionalizarea micrii capitalului financiar, creterea mobilitii

sale geografice;

- internaionalizarea strategiilor corporaiilor;

- rspndirea rapid a noilor tehnologii i, mai ales, a consecinelor

materiale ale acestor noi tehnologii;

- dispariia modelelor tradiionale de consum i impunerea unui model

de consum standardizat, dup modelul statelordezvoltate, ndeosebi

al SUA;


32/75

P a g e

32

- integrarea social i politic la nivel mondial a societilor naionale;

- diminuarea rolului statelor naionale i ale organizaiilor naionale.

n ceea ce ne privete pe noi, ca romni i europeni, fenomenul de

europenizare, prin care se produce integrarea economic, politic isocial, n ciuda eforturilor declarate de ncercare a meninerii specificului

naional al fiecrei naiuni membre a Comunitii Europene, va afecta

(dramatic, iremediabil, fundamental, pozitiv etc. alegei voi atributul care

vi se opare c va caracteriza cel mai corect transformrile care se vor

produce) modul de via tradiional, ca i structurile tradiionale specifice

ale societii romneti. i cum mpotriva fenomenelor negative ale

europenizrii i globalizrii nu ne putem mpotrivi, nu putem dect, prin

cunoatere, s le limitm consecinele. Legat de conceptul de globalizare, ca

o consecin a acesteia, a fost introdus cel de turbulen (Tofler) a

mediului (n sensul larg al termenului), n sensul creterii numrului i

amploarei crizelor de tot felul care sunt generate de globalizare. Acest lucru

este de natur s afecteze, direct sau mediat, aproape orice tip de

organizaie care, aa cum am artat, sunt, n imensa lor majoritate, sistemedeschise. Sau, ca un corolar al acestei afirmaii, organizaiile care vor s-i

conserve specificul trebuie s devin, n msur ct mai mare, sisteme

nchise.

Revoluiile din tehnologia informaiei i a comunicrii, au

depit, n doar ultimul deceniu, previziuni ndrznee ale unor autori

renumii de scrieri SF, care numai de lips de imaginaie nu pot fi acuzai.Perioada de timp n care se pot produce, n viitor, alte schimbri majore n

tehnologia informaiei i comunicaii este de 3-5 ani. Dac revoluia n

tehnologia informaiei influeneaz pozitiv performanele organizaiilor,

revoluia n tehnologia comunicrii (ndeosebi telefonia mobil)


33/75

P a g e

33

influeneaz profund structurile organizatorice i funcionale ale

organizaiilor. Faptul c acum comunicarea verbal este posibil n orice

moment, cu ajutorul telefoniei mobile, ca i informatizarea comunicrii cu

ajutorul Internet-ului i a Intranet-ului, modific profund una dintrestructurile de baz ale oricrei organizaii cea comunicaional. Ca

urmare, problema conducerii organizaiilor sufer, ea nsi, modificri

importante, de regul pozitive, impactul negativ cel mai important fiind

legat de capacitatea indivizilor de a se adapta la aceste transformri

comunicaionale structurale. Cci, capacitatea de nvare, ca i cea de

adaptare ale omului nu sunt limitate.


34/75

P a g e

34

Capitolul IIIOrganizarea activitii de relaii publice

Activitile de relaii publice, la nivelul unei organizaii, pot fi

organizate i desfurate n dou maniere:

1. n organizaiile mai mici, poate fi angajat un specialist n relaii

publice care, chiar dac nu are pe nimeni n subordine, poate fi

numit director (de problem, nu de structur organizatoric), sau

consilier. n rezolvarea problemelor sale, el va trebui s colaboreze cu

un grafician pentru realizarea materialelor promoionale, cu o firm

de IT -n vederea realizrii i administrrii site-ului organizaiei, cu ofirm specializat de relaii publice n vederea realizrii de

evenimente cu participarea presei

2. n organizaiile mari, activitile de relaii publice sunt organizate i

se desfoar n structuri organizatorice de specialitate, care pot fi, n

funcie de numrul angajailor, birouri, servicii sau chiar direcii de

comunicare i relaii publice, ncare sunt angajai diveri specialiti

care concur la buna desfurare a acestor activiti specialiti n

relaii publice, psihologi, sociologi, graficieni, specialiti n IT. n

acest caz, toate problemele, sau aproape toate problemele legate de

activitatea de relaii publice se rezolv la nivelul organizaiei. Pentru

cunoaterea publicului int, a efectelor activitii de relaii publice, a

imaginii pe care organizaia n cadrul publicului int trebuie ns s

se colaboreze cu institute specializate de studiere a opiniei publice.3. Mai mari, sau m ai mici, unele organizaii prefer s transfere

activitile de relaii publice la nivelul firmelor specializate. n acest

caz, unul dintre directori, sau directorii adjunci, este numit s


35/75

P a g e

35

rspund, mpreun cu firma partener, de activitile de relaii

publice.

3.1. Planificarea strategic n relaiile publiceLegat de planificare, trebuie spus c managerii de vrsta a doua, au

serioase probleme de percepie. Din cauza faptului c economia socialist

sebaza excesiv pe planificare (ceea ce nu ar fi fost ru, dac planurile s-ar fi

fcut n funcie de parametrii reali i nu de comandamente politice) au o

reacie de tip alergic la auzirea acestei noiuni. Ba chiar, civa buni ani de

zile, dup 1990, dac pronunai cuvntul planificare, erai imediat

etichetat drept comunist. mi aduc aminte de reacia unui specialist

american n management care, la editura unde lucram, a propus, n anul

1996, s scoatem o lucrare de a sa despre planificare. Cnd i-am spus c

romnii reacioneaz ciudat la acest termen s-a uitat la mine ca la un

marian: Cum, voi nu v planificai activitatea?.Adevrul este ns c,

ani ntregi, planificarea a fost considerat un personaj comunist al

economiei, reintrarea sa n drepturi fiind consemnat destul de trziu npeisajul grotesc al economiei de tranziie, sintagm prin care liderii notri

de toate felurile i-au acoperit incompetena i corupia.

Este evident faptul c planificarea activitii la nivelul

compartimentului de relaii publice (n unul dintre primele dou cazuri

artate mai sus) nu se poate face dect n direct legtur cu imaginea

conceptual a organizaiei (se nva la cursul - Crearea i gestionareaimaginii organizaiilor) i cu planul strategic de dezvoltare a organizaiei,

cu obiectivele sale pe termen mediu i lung.


36/75

P a g e

36

Planificarea strategic trebuie s se materializeze n trei tipuri de

strategii: Strategia general, strategia de criz i strategii

punctuale.

Strategia general se refer la problemele generale alepoziionrii (sau repoziionrii) unei organizaii, ale creterii notorietii

sale n rndurile publicului int, a publicurilor sale (att cele externe, ct i

cel intern), ale concurenei i ale gestionrii imaginii organizaiei. Structura

strategiilor generale nu este unic datorit att diversitii tipurilor de

organizaii, ct i ale situaiei n care acestea se afl din punctul de vedere al

imaginii sociale a acestora.

Strategia de criz este cu mult mai pui cuprinztoare dect

strategia general. Ea trebuie s cuprind dou pri: identificarea

elementelor care pot s genereze crize de imagine i reaciile de rspuns ale

organizaiei. Din punctul de vedere al tipului reaciilor de rspuns,

strategiile de comunicare n situaii decriz sunt de mai multe feluri:

- Strategii de negare, care se bazeaz pe respingerea oricrei implicri

n faptele reproate. n acest caz, fie se neag faptele reproate, fie sepun pe seama altor organizaii. Aceast strategie se recomand numai

cnd, cu adevrat, acuzaiile sunt false, cci altfel organizaia i poate

altera i mai mult imaginea. Un exemplu real de aplicare a acestei

strategii a fost cel al Uzinelor DACIA, n urma comunicrii testului

ADAC la modelul Dacia Logan. Testul susinea c maina se poate

rsturna la anumite viraje i deci este nesigur. Grupul RENAULT arespins acuzaiile, i a cerut documentaia complet a desfurrii

testului, de unde a rezultat c nu au fost respectate toate condiiile

standard din poligonul de testare, respectiv distana dintre jaloanele

pentru viraje era mai mic dect cea prevzut n proceduri, iar


37/75

P a g e

37

maina testat avea pneurile uzate pe trei roi, iar cea de a patra era

roata de rezerv. Repetarea testului a demonstrat c maina se

comport chiar mai binedect o oblig standardele. Strategia negrii

a fost astfel bine folosit, dar ea s-a bazat pe argumente solide. Dinaceast confruntare, imaginea ADAC a avut de suferit.

- Strategia eludrii responsabilitii, se bazeaz pe reducerea

responsabilitii persoanei, sau a organizaiei pentru faptele

reproate. Acest lucru se poate face prin apelul la mai multe tehnici:

(1) tehnica provocriiprin care faptele reproate sunt puse pe seama

unei reacii normale de rspuns la o msur anterioar a altcuiva care

aducea atingere organizaiei sau unor persoane din organizaie

(adesea reaciile dure ale jandarmeriei fa de galeriile de fotbal sunt

puse pe seama provocrilor acestora i prezentate ca reacii de

aprare); (2) tehnica justificrii, prin care se afirm fiec organizaia

nu avut suficiente informaii despre eveniment, fie nu aveau cum s

controleze evenimentul i deci nu poart ntreaga vin pentru

producerea lui (la inundarea localitii Rdui Prut, n 2008,autoritile, care nu luaser nici un fel de msuri de aprare sau

pentru protejarea populaiei au invocat faptul c autoritile

ucrainene nu au informat despre producerea viiturii pe Rul Prut,

produs n urma unor ploi toreniale); (3) tehnica caracterului

accidental tehnic prin care vina pentru faptul reproat se pune pe

seama unui fapt accidental, care nu putea fi anticipat (la puin timpdup lansarea pe pia a Apei Pi, o ap cu proprieti bioenergetice,

unii consumatori au reclamat faptul c, pstrat mai mult timp, n

ap apreau mici depuneri de culoare verde, fa de care

productorul, dup analiza lanului de producie a constatat c evile


38/75

P a g e

38

prin care se fceau mbutelierea au fost curate la intervalele de timp

prevzute de standardele pentru apa obinuit, mineral

carbogazoas sau plat, iar Apa Pi fiind bioenergizat, favoriza

dezvoltarea micro-algelor pe conducte care, invizibile la nceput ncuprinsul apei, se dezvoltau n timp dac apa nu era consumat;

aceast criz a venit, de fapt, s confirme caracterul excepional al

Apei Pi, iar problema s-a rezolvat prin curirea, la intervale de timp

m ai scurte, a evilor de mbuteliere): (4) tehnica bunelor intenii,

prin care se afirm c situaia reproat este o consecin

necunoscut, nebnuit sau secundar a unei fapte comise cu bune

intenii (fotbalistul Adrian Mutu depistat pozitiv cu substana

interzis sibutramina i acuzat de dopaj a afirmat i a demonstrat c

pastilele luate de el erau pastile de slbit care conineau ns i

aceast substan, despre care el nu a avut cunotin; aceast

dezvinovire l-a salvat pe Mutu care mai avea la activ un scandal,

bazat pe realitate ns, pentru consum de droguri).

- Strategia reducerii caracterului periculos al faptelor imputate, sebazeaz pe recunoaterea acuzaiilor, dar se pune accentul pe faptul

c gravitatea acestora nu este aa de mare cum se afirm. Aceasta este

o strategie mai elaborat care presupune ca mesajele comunicate s

mbrace mai multe forme i s parcurg mai multe etape: (1)

obinerea sprijinului publicului prin recurgerea la elemente pozitive

din trecutul imediat al organizaiei; (2) diminuarea sentimentelornegative ale publiculuiprin acreditarea ideii c vina organizaiei este

mai mic dect se crede; (3) diferenierea pozitiv prin reamintirea

unor evenimente asemntoare, cu consecine ns cu mult mai grave,

fa de cele de acum; (4) transcenderea faptelor prin plasarea


39/75

P a g e

39

acestora ntr-un context care le diminueaz influena negativ; (5)

atacul acuzatorilor, prin plasarea acestora, n ochii publicului, n

calitate de vntori de greeli care se bucur de acestea doar pentru

a face ru organizaiei i sunt mai puin preocupai de consecinelenegative asupra publicului; (6) compensarea, prin care organizaia i

asum msurile reparatorii menite s compenseze daunele suportate

de public.

- Strategia de umilire, dei se numete aa se bazeaz pe cea mai

curajoas atitudine cu putin asumarea deplin a responsabilitii i

sinceritate, evident, dac organizaia este integral, direct i nemijlocit

vinovat de acuzaiile care i se aduc.

Strategia punctual de relaii publiceeste elaboratpentru nevoi

de moment ale organizaiei cum ar fi, creterea notorietii pe un anumit

segment al publicului int, modificarea unor elemente al imaginii

conceptuale, lansarea unor produse sau mrci noi, lansarea unui candidat

n lupta politic etc. n cazul acestor strategii partea de imagine conceptual

nu este prezent de loc, sau este prezent ntr-o mai mic proporie, nmsura n care se fac anumite schimbri sau se dorete accentuarea unuia

dintre elementele sale componente.

Strategiile de relaii publice se bazeaz pe mai multe tipuri de

activiti specifice acestora (inclusiv activiti asociate relaiilor publice):

cunoaterea i analiza poziiei organizaiei n raport cu publicurile sale

int (din acest punct de vedere, unele strategii se refer doar la publiculexterior, altele sunt mixte, iar altele pot fi dedicate doar publicului intern

dar, n acest caz trebuie implicat i compartimentul de resurse umane);

elaborarea strategiei mpreun cu anexele sale program de aciune,

buget etc. (spre exemplu, n cazul exemplului de strategie punctual


40/75

P a g e

40

regulamentul concursului pentru elevi, lista publicaiilor cu care se are n

vedere colaborarea, lista activitilor sportive, culturale i artistice ce se vor

desfura n Bucureti n perioada etc.), comunicare (comunic ctre

public conform programului de aciune) i evaluarea comunicrii(primete i analizeaz feed-back-urile de la publicul la care ai efectuat

comunicarea). Ideal este ca att cunoaterea i analiza poziiei

organizaiei n raport cu publicurile sale int, ct i evaluarea

comunicriis se desfoare pe baza unor sondaje de opinie profesionale.

Acestea implic apelul la institute de sondare a opinie publice, ceea ce

presupune cheltuieli importante, care nu sunt accesibile dect

organizaiilor mari i foarte mari. Spre exemplu, n cazul Universitii

noastre, astfel de cercetri, dei dezirabile, depeau puterile financiare i,

ntr-o oarecare msur, puteau fi totui evitate, fiind nlocuite de intuiia i

capacitatea de predicie a specialistului n relaiile publice.

3.2. Bugetul de venituri i cheltuieli

Aa cum am artat i mai sus, bugetul este o component importanta planificrii strategice. n cazul n care conducei un departament de relaii

publice, sau suntei doar singurul specialist angajat pentru a v ocupa de

aceste probleme, a ntocmi un buget de cheltuieli (cci venituri nu avei de

unde s obinei dect dac prestai servicii ctre teri) este o dovad de

profesionalism pentru orice manager general. Aa cum afirmam i cu alte

ocazii, managerii notri de top, formai n perioada economiei detranziie, cu excepiile de rigoare, nc tiu prea puine despre activitatea

de relaii publice. Dac accept ideea c au nevoie de un astfel de specialist

(nu mai vorbim de departament), deja este un mare ctig pentru

manageriatul autohton. De aceea, nu trebuie s ateptai s vi se spun ce


41/75

P a g e

41

avei de fcut ci s producei strategia de activitate i, evident, un proiect de

buget asociat acestei strategii. Pare un lucru banal, pentru c v-a fost servit

ca o axiom, dar n practic se demonstreaz c puini specialiti n relaii

publice, dac au ansa de a fi angajai ntr-o firm cu potenial, tiu ctrebuie s prezinte managerului general o strategie de activitate, iar acestei

strategii s-i fie ataat un buget.

Cum trebuie s arate un astfel de buget? Rspunsul este simplu. Dup

ce ai fcut strategia i tii ce anume vei face n anul respectiv, imaginai-

v toate cheltuielile care vor fi generate de activitile voastre, estimai-le la

un nivel mediu spre ridicat (pentru a putea face economii, spre marea

satisfacie a patronatului) i aezai-le ntr-un tabel ca n exemplul din

ANEXA 5. Ceea ce vei obine se poate numi buget de cheltuieli, dei nu

respect, ntrutotul, rigorile contabiliceti. Pentru specificul activitii

noastre de relaii publice el este ns suficient.


42/75

P a g e

42

Capitolul IVManagementul comunicrii n relaiile publice.

Una dintre problemele principale pentru un specialist n comunicare

este, pe de o parte, crearea adecvat a mesajelor conform

particularitilor publicului crora le sunt destinatei, pe de alt

parte, alegerea celor mai potrivite canale media de transmitere.

Altfel spus, pentru ca un mesaj s-i ndeplineasc scopul propustrebuiesc

ndeplinite simultan dou condiii:

1.

Mesajul s fie astfel conceput nct s fie bine primit i neles

corect de publicul cruia i este destinat.2.

Mesajul s ajung la publicul cruia i este destinat.

Problemele legate de conceperea mesajului sunt tratate n cursul

Crearea i gestionarea imaginii organizaiilor. Ca urmare, n continuare

ne vom ocupa doar de cea de a doua problem.

Alegerea canalului de comunicare

Din punctul de vedere al legturii ntre canalul de comunicare i

publicul cruia i este destinat un mesaj anume, se face distincia ntre

canale de comunicare controlate i canale de comunicare necontrolate.

Canalele de comunicare controlatesunt cele care asigur transmiterea

mesajului exact cum a fost el gndit i creat, fr modificri, dect

accidentale, create de erori umane sau tehnice. Spre exemplu un panou

stradal, un banner, un afi reprezint canale de comunicare controlate,

ntruct mesajul apare exact aa cum a fost creat i aprobat de ctre

organizaia pe banii creia este difuzat. ntr-o foarte mare msur, canalele

de comunicare mass media sunt controlate dac ne referim la reclame. Cci

acestea sunt publicate, difuzate (n cazul spoturilor video sau audio), aa


43/75

P a g e

43

cum sunt preluate de la client. Sigura distorsiune posibil este doar

contextul n care acestea apar. Spre exemplu, dac o reclam la o butur

alcoolic este prezentat, din eroare, sau intenionat, alturi de un articol

care prezint efectele negative ale consumului de alcool, se poate spune cne aflm n faa unei distorsiuni, dar nu a mesajului ci a sensului acestuia.

Acelai lucru este i cnd reclama pentru un candidat la preedinie este

alturat unui material redacional n care acesta este supus unor severe

critici. C este eroare uman, neatenie sau intenie, aceasta reprezint o

alt problem care ar putea fi evitat dac, prin contract, se stabilesc nu

numai elementele tehnice de amplasare sau difuzare a unei reclame, ci i

contextul n care aceasta este amplasat sau difuzat.

n ceea ce privete relaiile publice, formele i tehnicile care sunt

dependente de mass media sunt, n totalitate canale de comunicare

necontrolabile. Oarecum controlabile sunt menionarea ca sponsor,

organizator sau coorganizator al unei activiti, menionare care se face pe

bannere, afie, pe spoturi audio sau video, pe materiale promoionale ale

manifestrilor respective. n mass media canalele sunt necontrolabilentruct cei care redacteaz materiale despre evenimentele pe care le

organizm, sau care interpreteaz o tire pe care am transmis-o, sau care

redacteaz un material despre o conferin de pres etc. trec prin propriul

lor filtru de gndire i, nu de puine ori, de interese ale grupului media pe

care l reprezint, sau de interese personale.

Canalele de comunicare nu se aleg ns dup aceste criterii. Literaturade specialitate recomand ca selecia canalelor de comunicare s se fac pe

baza rspunsului la urmtoarele 7 ntrebri:


44/75

P a g e

44

1.

Care este publicul int la care trebuie s ajung mesajul i cum

se reflect acest public int n cotele de audien ale canalelor

media propuse?

2.

Care este intervalul de timp n care publicul int trebuie srecepteze mesajul?

3.

Care este bugetul stabilit pentru aceast aciune?

4.

Care dintre canalele media propuse realizeaz un raport optim

ntre proporia din segmentul int atins i costurile implicate?

5.

Care dintre canalele media are cel mai bun raport ntre

credibilitate n rndurile publicului i costurile implicate?

6.

Care dintre canalele media selectate sunt cele mai prompte i

mai profesionale n raporturile cu clienii, n sensul respectrii

fidele a datelor contractuale (mod de transmitere a mesajului,

programul n timp etc.)?

7.

Care este cel mai bun melanj de canale media care ar putea

conduce, pe de o parte, la atingerea integral a publicului int,

cu maximum de credibilitate i conform programului detransmitere a mesajului ante-stabilit i, pe de alt parte, s se

ncadreze n bugetul stabilit.

Pentru a face o alegere ct mai potrivit trebuie, pe de o parte, ca

specialistul n relaii publice s fie foarte bine informat cu privire la

specificul audienei fiecrui canal mediape care l are n atenie (snu se bazeze doar pe prezentrile pe care fiecare i le face ct mai favorabil,

ci s caute informaii obiective sau chiar s obin informaii de la

concuren) i, pe de alt parte, s cunoasc mecanismele i


45/75

P a g e

45

tehnologia folosite de ctre fiecare canal media, pentru a adapta ct

mai bine mesajul la acest specific.

Care suntprincipalele canale de comunicare, media (m) i non-

media (nm)? ntrebarea nu este retoric, pentru c i n acest domeniu, pelng cele tradiionale, apar mereu elemente noi. Deci care sunt acestea:

Televiziunea(m) radioul(m) cotidienele(m) suplimentele

specializate ale acestora, pe timp liber, decoraiuni, turism, investiii,

afaceri etc. (m) revistele sptmnale i lunare(m) revistele

profesionale(m) publicaii distribuite gratuit(m) publicaii ale marilor

magazine(nm) pliante distribuite n magazine(nm) expedieri potale de

reviste publicitare(nm) distribuirea fluturailor pe strad sau n cutiile

potale(nm) afiajul la punctele de vnzare (nm) panourile stradale(nm)

afiajul pe autovehicule personale sau de transport n comun(nm)

cinematografele(nm) pe monitoare mari i performante, instalate n mari

aglomerri umane, gestionate prin satelit, pe care se poate proiecta orice,

oricnd(nm) televiziunea pe transportul n comun(nm) obiectele

promoionale(nm) (din ce n ce mai mult) internetul(nm).Problema nu se pune doar a alegentre tipurile de canale media ci i a

alege ntre cele care fac parte din acelai tip. O alegere nu ntotdeauna

uoar.


46/75

P a g e

46

Anexa 1

Strategia (real)

de rebranding a unei universiti

Pro-rectoratul Probleme studeneti, relaii interne i internaionale

Strategia

privind crearea imaginii conceptuale,

a poziionrii pe pia a acesteia pentru a deveni imagine social

i gestionrii imaginii sociale a

Universitii de tiine Agronomice i Medicin Veterinar Bucureti

la nivelul, publicului intern i a celui extern al universitii

I. Crearea imaginii conceptuale

Imaginea conceptual cuprinde, ca principale elemente definitorii, sigla, logoul,

sloganul, drapelul universitii, insigna etc. dar i siglele i sloganurile facultilor componente,

care au o mare importan n realizarea imaginii universitii la nivelul publicului su extern dar

i n realizarea culturii de organizaie n rndurile studenilor, dar i al cadrelor didactice sau apersonalului administrativ (publicul intern).

Din acest punct de vedere, n perioada anului 2009, se vor realiza i siglele unitilor de

producie, practic i cercetare de la Moara Domneasc i Belciugatele, ca i sigla Institutului de

Medicin Comparat. Va fi realizat drapelul universitii, insigna universitii i insignele

facultilor (model pentru profesori i studeni), crile de vizit pentru cadrele didactice, foile cu

antet ale tuturor facultilor. Vor fi sprijinite i organizaiile studeneti pentru realizarea

propriilor nsemne.

Toate elementele care alctuiesc imaginea conceptual a universitii i facultilor vor

fi structurate n manualul de identitate al universitii, care va reglemta clar i unitar modul n

care aceste simboluri se vor folosi n orice mprejurare.


47/75

P a g e

47

II. Crearea imaginii sociale i gestionarea imaginii universitii

Gestionarea imaginii universitii are rolul de a transforma imaginea conceptual

(imaginea creat i dezirabil) n imagine social (imaginea de la nivelul contiinei colective a

publicurilor), att la nivelul publicului intern ct i a celui extern (prin repoziionare).

Prezena pe internet

Se va finaliza noul site de interneta universitii, site-urile facultilor, dar i site-urile

structurilor de cercetare, producie i practic care, pn acum, nu au avut site-uri. Se va crea un

domeniu i pentru organizaiile studeneti, pe site-ul universitii.

n cea de a doua etap (al doilea semestru al anului) a dezvoltrii exprimrii pe internet

a universitii, se vor crea zone de informaii (domenii) destinate populaiei (informaii cu

caracter agricol, horticol, zootehnic, veterinar etc.). n cea de a treia etap, prin realizarea unui

portal al universitii, se vor dezvolta domenii cu informaii specializate, care vor putea fiobinute contra cost.

De asemenea, va fi realizat i varianta n limba englez a site-ului, pentru a exista i

n faa partenerilor universitii din strintate, plecnd de la premisa ca cine nu se afl pe

internet, nu exist.

Produse de protocol personalizate

n general, se va manifesta preocupare fa de modul n care reprezentanii universitii

care fac deplasri la universiti de profil din strintate, vor reprezenta universitate din punctul

de vedere al protocolului, crendu-se un fond de produse personalizatespecial destinate acestui

scop.

Relaionarea cu universiti similare

De asemenea, va exista o preocupare i pentru lrgirea numrului de universiti

partenere, avnd n vedere faptul c unul din publicurile int ale gestionrii imaginii este

reprezentat de mediul academic internaional.

PR intern i extern (inclusiv o tehnic de advertising)

n vederea dezvoltrii ataamentului publicului intern fa de noile simboluri ale

universitii i facultilor, siglele se vor amplasa n principalele spaii de nvmnt i la

intrrile n corpurile de cldiri.

De asemenea, la intrrile n campusurile universitii vor construite i amplasate

totemuri luminoase cu nsemnele universitii i ale facultilor. n zonele centrale ale


48/75

P a g e

48

campusurilor vor fi amplasate catarge cu drapelele Romniei, Uniunii Europene i al

universitii. Drapelele vor fi amplasate i la intrrile campusurilor, alturi de totemuri. De

asemenea, n zonele din apropierea campusurilor (strzi, trotuare, parcuri), vom nchiria, pe

termen lung, panouri publicitare (advertising), bannere etc. care s semnaleze prezena

campusurilor i, eventual, evenimente sau segmente din activitile universitii.

Tehnici de PR extern

n vederea promovrii ofertei educaionale a universitii, va fi realizat noul pliant de

prezentare, n limba romn i englez (care va avea i rolul unui produs de protocol), o map

de prezentare i pliantele facultilor care, asemenea tuturor celorlalte forme de exprimare a

imaginii universitii, vor avea un caracter grafic unitar.

Se va definitiva, pe baza bibliotecii de imagini filmate (filmotecii), realizate de ctre

profesioniti pe tot parcursul anului, filmul de prezentare al universitii, care se va constituintr-un produs de protocol. Biblioteca de imagini filmate se va completa cu ocazia fiecrui

eveniment important de la nivelul universitii sau facultilor astfel nct, n fiecare an s putem

actualiza filmul de prezentare.

n vederea dezvoltrii culturii de organizaie, a ataamentului, n primul rnd, al

studenilor fa de universitate i faculti, se va acorda o mare importan dezvoltrii

activitilor extra-curriculare ale studenilor, n colaborare direct cu organizaiile studeneti.

Aceste activiti vor mbria, deopotriv, aspecte sportive i culturale.

Cu aceste ocazii, se vor promova nsemnele i culorile facultilor prin crearea de

echipamente sportive, stegulee, earfe, fulare, epcue etc., care vor fi oferite gratuit

studenilor, la fel ca i insigna de student. Manifestrile vor fi sprijinite prin afie i prin

comunicarea pe plasmele existente n campus.

Promovarea de informaii prin plasme va fi sprijinit att prin creterea numrului

acestora ct i prin creterea cantitii i calitii informaiilor prezentate. n cazul n care acest

sistem de comunicare intern, prin intermediul plasmelor, nu se va dovedi eficient, se va realiza

un sistem paralel de comunicare intern, fie vizual, fie sonor prin colaborarea cu un post de radio

FM care are program de Radio Campus. De asemenea, universitatea va sprijini participarea

echipelor sportive i a formaiilor studeneti la competiii, respectiv, ntlniri, festivaluri la nivel

zonal sau naional.


49/75


50/75

P a g e

50

Evenimentele permit utilizarea tehnicilor de PR i, prin acestea, accesul gratuit, sau aproape

gratuit, sau prin cheltuieli indirecte la contiina opiniei publice. Pentru aceasta, se va ntocmi, pe

o perspectiv de doi ani, un plan al evenimentelor ce vor fi organizate att la nivelul

universitii, ct i la nivelul facultilor. Acest plan va permite ca, din timp, sa se ia masurile

organizatorice necesare pentru transformarea unei aciunintr-un eveniment adevratcare

s se impun ateniei mass media.

Se va realiza un plan privind participarea universitii, a structurilor sale de

producie i cercetare, a laboratoarelor sale specializate la manifestri cu caracter naional,

de genul trgurilor educaionale, trgurilorde carte, expoziiilor sau trgurilor cu profil

agricol, vinicol horticol etc. Pentru a participa n condiii de profesionalism, se vor realiza

standuri proprii mobile.

Toate rezultatele deosebitece vor fi obinute de ctre cadrele didactice n activitatea decercetare, de participare la evenimente tiinifice cu caracter naional i internaional vor fi

mediatizate.

Pentru a nlesni accesul la mass media, vom realiza un parteneriat cu unul dintre

cotidienele naionale care, n schimbul unei mediatizri a produselor sale n campusuri, va

acorda spaii redacionale prezentrii evenimentelor ce se vor desfura n cadrul universitii i

al facultilor.

Ne propunem, tot ca o tehnic de PR, i realizarea unei reele de jurnaliti

prieteni care s rspund atunci cnd se vor organiza evenimente ce permit i

organizarea de conferine de pres.

n perioadele de timp care preced admiterea, universitatea va trebui s fie prezent, cu

reclam, n suplimentele educaionale realizate de principalele cotidiene naionale, avnd n

vedere faptul c trebuie s promovm i, apoi, s meninem imaginea de universitate prestigioas

i puternic. Iar meninerea acestei imagini se face cu reclam.

Menionm faptul c aceast strategie nu poate fi dus la ndeplinire fr participarea

responsabil i profesional a directorilor de imagine de la nivelul fiecrei faculti. Dac

responsabilitatea este o problem de contiin ce ine de caracter sau/i de o stimulare material

corespunztoare, profesionalismul se poate i trebuie dobndit prin pregtire. De aceea, ne

propunem s asigurm directorilor de imagine acel minim de cunotine legat de problemele

crerii i gestionrii imaginii organizaiilor.


51/75

P a g e

51

*

Obiectivele prezentate n aceast strategie vor fi continuate, n mare parte, i n anii

urmtori, alturi de alte obiective noi, ntruct, dac problema crerii unei imagini, poate, cel

puin pentru o perioad de timp, epuizat, problema gestionrii imaginii unei universiti nu ia

sfrit niciodat, dect cu riscul alterrii sale sau al trecerii n uitarea public.


52/75

P a g e

52

Anexa 2Strategie (real)

de promovare a imaginii unui partid politic pe baza analizeisecundare a unor cercetri sociologie (sondaje de opinie)

Strategia

promovrii Partidului Umanist din Romnia, social-liberal

Ad argumentum

Problema promovrii unui partid nu se deosebete cu mult de cea a promovrii

unui produs nou sau a unei mrci noi. i ntr-un caz i n cellalt, trebuie rezolvate cele

dou aspecte ale problemei: dobndirea notorietii i aunei identiti proprii(ct mai

multe persoane trebuie s aib cunotin de existena partidului, a produsului sau a

mrcii dar i de diferena sa specific fa de celelalte) i, n strns legtur cu aceasta,

determinarea comportamentului consumatorului (ceteanului) n sensul dorit

(manipulare). Cci, n ultim instan, opiunea achiziionrii unui produs, de o anume

marc, nu se deosebete fundamental de opiunea de a vota o anume personalitate

politic sau un partid. Singura diferen specific o constituie problema neparticiprii la

vot a unui segment relativ important al populaiei, semnificativ mai mare dect, spreexemplu, al celor care nu cumpr detergent. Am considerat necesar acest paralelism

pentru a sublinia un alt aspect, deosebit de important: dac toi oamenii de afaceri

sunt unanim de acord c, atunci cnd se pune problema lansrii unui nou produs sau

a unei noi mrci, ea trebuie ncredinat unor specialiti n marketing, puini oameni

politici i pun problema unor strategii de marketing n afara campaniilor electorale

cnd, de altfel, cu excepia situaiilor n care rromii (i alii asemeni lor) sunt dui la

urne cu berea i micul (expresie att a nivelului de trai, ct i al nivelului educaiei) ,

se culeg roadele activitii politice de pn atunci. Dar, simpla nelegere a necesitii

existenei unei strategii coerente de promovare a imaginii partidului, nu este prin ea

nsi suficient, ci doar necesar. Cci, mai rmne de rezolvat cellalt aspect al

problemei, legat de existena resurselor i a voinei de a aplica consecvent strategia

odat elaborat i nsuit.


53/75

P a g e

53

Problema raportului dintre partid i personalitile politice

Aceast problem este doar aparent cea a primordialitii oului sau a ginii. n

cazul partidelor, primordialitatea personalitilor nu poate fi tgduit, dect cu riscul

comiterii unor grave erori de strategie. Dac, n cazul unor partide tradiionale, istorice,

partidul n sine este generator de opiuni politice, mai mult dect personalitile

prezente dar nu trecute (chiar i la noi, dup o perioad de aproape jumtate de secol

de partid unic, unii sunt acum liberali sau rniti pentru c aa au fost prinii sau

bunicii lor) la partidele tinere, noi, conteaz mai mult personalitile care reprezint

partidul i, n foarte mare msur, maniera de comunicare a partidului cu alegtorii. Iar

partidul nu este altceva dect suma membrilor si. Pentru localitatea X, partidul

nseamn, n primul rnd, liderul su local ca i cei din jurul su. Alegtorul din aceastlocalitate, nu va compara dect rareori platformele politice ale partidelor care-l cheam

la vot ci pe liderii acestora, pe cei care, prin trecutul i prezentul lor, prin felul n care se

comport, ca ceteni i oameni politici, contureaz imaginea partidului. Aceste

personaliti fie exist, afirmate n alte domenii ale vieii social economice i culturale,

fie se creeaz. Cci, n condiiile presei de astzi, o personalitate local poate fi creat n

cteva sptmni, dac se respect dou condiii: de crearea noii personaliti s

se ocupe specialiti i s fie suficieni bani.

Concluzia practic pentru PUR este c, tnr fiind, trebuie s-i pun

permanent problema personalitilor locale care pot trage partidul dup ele. Dar, n

condiiile n care toate partidele i propun acelai lucru, iar PSD-ul racoleaz ntr-un

ritm accelerat, pe msur ce ne apropiem de alegeri, cam tot ceea ce nseamn

personaliti locale, soluia ar fi s se identifice persoane cu potenial de a deveni

personaliti care din funcia de lideri locali ai partidului, fiind deci n atenia presei, pot

deveni personaliti.Pentru aceasta, chiar n absena unor specialiti locali formatori de

imagine, sau n lipsa fondurilor necesare pentru a-i plti, pot fi folosite cele doumateriale cu funcie de ndrumar practic, respectiv Arta comunicrii eficiente (cu

referire ndeosebi la comunicarea cu presa) i Relaiile interumane i reuita n


54/75

P a g e

54

politic1. Ambele lucrri, origi

curs managementul rp 2016 final(1)

Documents