Laura Adriana Manea, Adrian Vasile Bradea

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Redactor: Dan Flonta, Lucian Pricop Tehnoredactor: Cristian Lupeanu, Olga Machin

Investeşte în oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN

PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007–2013 Axa prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” Domeniul major de intervenţie 3.1: „Promovarea culturii antreprenoriale”

Titlul proiectului: „E.H.R. – Antreprenoriat pentru resurse umane” Contract nr.: POSDRU/92/3.1/S/53763

Editor: Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Data: 1 septembrie 2010 – 31 decembrie 2012

„Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.”

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României MANEA, LAURA ADRIANA Managementul resurselor umane / Laura Adriana Manea, Adrian Vasile Bradea. – Bucureşti: Comunicare.ro, 2012 Bibliogr. ISBN 978-973-711-371-9 I. Bradea, Adrian Vasile

Cuprins

Capitolul 1. Domeniul resurselor umane într-o organizaţie 4

Capitolul 2. Dinamica şi inteligenţa organizaţiilor privite din

perspectiva resurselor umane 40

Bibliografie 59

Listă tabele şi figuri 60

4

1. Domeniul resurselor umane într-o organizaţie

1.1. Diferenţa dintre managementul resurselor umane şi

administrarea de personal sau salarizarea

Provocările prin care trec organizaţiile în perioada curentă, indiferent de dimensiunile

acestora şi specificul de activitate, generează reacţii de apărare, adaptare, dezvoltare din

partea organizaţiilor şi chiar comportamente ce pot duce la renunţare şi reorganizare, atât

internă, cât şi externă. Din aceste motive des invocate sub titlul de „criză economică

mondială”, companiile private şi publice, la care ne vom referi în cadrul acestui curs drept

„organizaţii” sunt nevoite să dobândească şi să dovedească abilităţi noi sau existente prin care

pot să reuşească să se adapteze şi să evolueze în aceste momente.

Resursa umană într-o organizaţie cuprinde întreg „capitalul uman” al acesteia şi

presupune gestionarea eficientă, atentă şi profesionistă a acesteia astfel încât, având o

structură a capitalului uman funcţională şi ce o deserveşte întrutotul, organizaţia să poată să-şi

atingă atât obiectivele declarative cât şi cele inerente activităţii sale.

De asemenea, în domeniul managementului resurselor umane, o ştiinţă importantă care

îşi are locul binemeritat este psihologia. Domeniul psihologiei industriale şi organizaţionale

care are aplicabilitate în managementul resurselor umane nu este altceva decât „aplicarea

principiilor psihologice, a teoriilor şi cercetărilor într-un mediu de muncă” (cit in Landy &

Conte, 2010:8).

În organizaţiile tradiţionale, cu o activitate de peste 10-15 ani în economia de piaţă,

managementul resurselor umane a pornit, deseori de la administrarea de personal şi

salarizarea. Administrarea de personal şi salarizarea în sensul lor adevărat presupuneau

următoarele activităţi:

– gestionarea contractelor individuale sau colective de muncă;

– administrarea cărţilor de muncă la sediul organizaţiei sau în cadrul instituţiilor

statului;

– întocmirea fişelor de pontaj şi de concediu ale angajaţilor;

– calculele salariale şi plata salariilor, diurnelor şi a altor obligaţii de natură financiară

ale angajatorului către angajaţi;

– alte activităţi de natură birocratică şi administrativă.

5

1.2. Structura funcţională a unui departament de resurse umane

şi dimensionarea acestuia în funcţie de nevoile organizaţiei

Rolul unui departament de resurse umane profesionist este de a ajuta organizaţia să

evolueze, să îşi rezolve conflictele, să arate când există derapaje şi să contribuie la

eliminarea acestora. Departamentul de resurse umane este un partener strategic al

conducerii organizaţiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea

organizaţiei astfel încât aceasta să se adapteze mai bine mediului în care funcţionează.

În ultima perioadă asistăm mai ales la nivel internaţional în marile companii la

angajarea în posturi de conducere la nivelul departamentelor de resurse umane a unor

manageri ce vin din zone de business, care au lucrat cu bugete şi care au experienţă cu ceea ce

înseamnă a fi responsabil pentru livrarea unor rezultate. Aşadar putem spune că asistăm la o

rocadă în managementul de vârf al departamentelor de resurse umane, unde inovarea continuă

în dorinţa de inovare continuă, de creştere a performanţelor forţei de muncă şi implicit a

profitabilităţii organizaţiilor.

Specialiştii în domeniul organizaţional spun că, în general, nu există o structură

recomandată pentru un departament. Structura funcţională a unui departament de resurse

umane este creată de mediu, de organizaţia în care se va dezvolta acel departament. Plecând

de la această premisă, funcţiile cel mai des întâlnite într-un departament de resurse umane

sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a utilizării programului

Revisal, a adeverinţelor, adreselor şi registrului angajaţilor, un consilier juridic, specialist în

legislaţia muncii, conflicte de muncă, litigii, apoi analist de resurse umane care desfăşoară

activitatea de recrutare, analiza de posturi, crearea cadrelor pentru fisele de post, un psiholog

implicat în evaluarea potenţialilor angajaţi, a candidaţilor şi, implicit, în evaluarea

performanţelor angajaţilor, precum şi identificarea nevoilor de instruire a acestora.

În funcţie de structura organizaţiei, pot să mai existe economişti de salarizare, dacă

partea de salarizare aparţine departamentului de resurse umane; dacă nu, partea de salarizare

este în departamentul financiar-contabilitate şi nu face parte din departamentul de resurse

umane.

În ceea ce priveşte dimensionarea departamentului de resurse umane, nu există o

recomandare pentru un număr optim de angajaţi ai departamentului de resurse umane.

Putem vorbi de departament de resurse umane până în 40-50 de angajaţi, iar peste 100

angajaţi există un manager şi un specialist în resurse umane care pot desfăşura în cumul

activităţile. În organizaţiile mari putem regăsi un specialist la 120 de oameni.

6

În concluzie, structura funcţională a unui departament de resurse umane depinde de

unicitatea organizaţiei, de resursele umane, informaţionale, tehnice şi de timpe pe care le

deţine, urmând, în funcţie de acestea să se organizeze eficient şi realist pentru realitatea

socială la care se raportează.

1.3. Analiza muncii şi elaborarea fişelor de post –

punct de plecare în recrutarea şi selecţia de personal

Managerii moderni investesc astăzi din ce în ce mai mult timp şi energie în înţelegerea cât

mai corectă a organizaţiei pe care o conduc.

Utilitatea acestei înţelegeri este eminamente predictivă, ea se circumscrie nevoilor de

schimbare, de reconstrucţie, sau de reacţie rapidă şi corectă la stimulii mediului extra-

organizaţional.

Recrutarea si selecţia personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de

personal, ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează

nemijlocit de către aceasta.

Recrutarea personalului este „procesul de atragere constantă a indivizilor în număr

suficient de mare, având calificările potrivite şi încurajarea lor să aplice pentru un post în

cadrul unei organizaţii” (Mondy şi Noe, 1987: 190).

Dacă ar fi să folosim o metaforă, recrutarea personalului este etapa de „nădire, în care

se atrage suficient peşte necesar pentru un pescuit de succes”. Este o activitate importantă care

dacă este ignorată sau greşit administrată, are consecinţe puternice asupra procesului de

selectare.

Exerciţiu

Un proaspăt absolvent al unei facultăţi cu profil uman răspunde unui anunţ de

recrutare tentant, apărut în presa locală. Anunţul suna în mare astfel: „Firmă de succes

angajează personal. Oferim salariu atractiv şi oportunităţi de promovare. Sunaţi la numărul de

telefon 0264 056012 până la data de 22.03.2009.

Încrezător în şansa sa, tânărul sună şi stabileşte data interviului. La data şi ora respectivă

se prezintă la locul stabilit unde observă că mai sunt treizeci de candidaţi nerăbdători, grup

eterogen, format din persoane cu vârste cuprinse între 18 ani şi 60 de ani. Întreabă în dreapta

şi în stânga, află că fiecare dintre ei au avut ocupaţii diferite: fierar betonist, casnică, secretară,

şofer etc. Ţinutele erau variate, de la cămaşă cu mânecă scurtă şi blugi, la sacou şi cravată, iar

numărul persoanelor din camera, holul şi curtea de aşteptare creştea vertiginos.

7

De ce este atras un proaspăt absolvent de un asemenea mesaj de recrutare?

Care sunt principalele lacune ale mesajului de recrutare?

Ce aţi remarcat legat de problemele administrative generate de mesajul de recrutare?

Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg

persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele

necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise

anumitor posturi.

Selecţia de personal este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri,

evaluarea referinţelor, teste medicale etc.) prin care organizaţia evaluează gradul de potrivire

dintre candidat şi postul vacant. Această etapă permite şi candidatului, într-o măsură mult mai

mică însă, să evalueze partea din organizaţie şi personal cu care intră în contact.

Exerciţiu

Firma „Exent”, producătoare de decoruri metalice doreşte să angajeze personal pentru

postul de sudor. Managerul acestei firme, bazându-se pe flerul său în identificarea „oamenilor

de încredere”, hotărăşte să înceapă procesul de selectare cu interviul. În acest moment un

subordonat i-a propus să înceapă cu un test de selecţie (mai precis un test de performanţă)

deoarece considera acesta că este pasul potrivit într-un proces de selecţie. Managerul îl refuză,

asigurându-l de îndelungata sa experienţă cu oamenii. În urma mesajului de recrutare şi a

procesului de administrare a aplicanţilor rămân 50 de candidaţi.

Care dintre cei doi au dreptate în ceea ce priveşte etapa potrivită, managerul sau

subordonatul? De ce?

Gândindu-vă la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane, cam de

cât timp are nevoie managerul pentru intervievarea candidaţilor?

Din perspectiva costurilor şi timpului necesar, care dintre cele două etape este mai

eficientă?

Recrutarea si selecţia personalului condiţionează într-o măsură apreciabilă calitatea

resurselor umane ale organizaţiei şi implicit atingerea obiectivelor acesteia, atât din punct de

vedere al capitalului uman, cât şi al business

Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane

rezultă că, în esenţă, recrutarea si selecţia personalului se bazează pe patru elemente

(Nicolescu şi Verboncu, 2001:8), ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea şi

recrutare a personalului, fie numai criterii de selecţie, fie ambele.

?

?

8

Aceste elemente sunt:

– studii atestate de certificate sau diplome;

– vechimea în muncă;

– postul deţinut anterior;

– calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele persoanelor în

cauză.

În concluzie, procesul de selecţie, recrutare şi angajare presupune o muncă vastă,

ţinând cont de aspecte diferite, de personalităţi diferite, de cerinţe diferite şi mai ales de

scopul, obiectivele şi standardele de performanţă ale organizaţiei care realizează acest proces.

Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă organizaţională, iar repartizarea unui

număr potrivit de oameni, cu competenţe adecvate posturilor ocupate, este o condiţie

fundamentală pentru succesul organizaţional.

Planificarea resurselor umane este o activitate strategică având ca scop asigurarea de

resurse pe termen lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul de

repartizare a acestuia în cadrul organizaţiei. Planificarea resurselor umane se realizează în

vederea identificării cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperii

mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de muncă.

Punctul de plecare în încercarea de a selecta noi angajaţi sau de a repoziţiona angajaţii

în cadrul unei organizaţii constă în evaluarea situaţiei prezente a muncii cu ajutorul analizei

posturilor.

Analiza muncii ocupă locul central în managementul resurselor umane. Este procedura

prin care sunt stabilite sarcinile înglobate în cadrul fiecărui post şi caracteristicile individuale

necesare angajaţilor pentru a îndeplini aceste sarcini. În mod obişnuit până când nu sunt

identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui post de muncă, atât sub aspectul sarcinilor,

cât şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un

program de instruire profesională sau nu se poate construi un sistem de evaluare a

personalului. Un manager al unei organizaţii trebuie să ştie ce posturi are şi în ce număr sunt

disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post, care este dificultatea

acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităţi individuale necesită un post

de muncă pentru ca acesta să funcţioneze la parametri de eficienţă maximă. Aceste informaţii

le obţine numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de muncă din organizaţia sa

(Pitariu, 2002:11).

Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane

sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de muncă se caracterizează prin dinamism, îşi schimbă

9

continuu conţinutul, apar sarcini noi, implicaţiile psihologice se restructurează şi ele, iar

deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire nu sunt posibile fără a reactualiza

analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este

percepută uneori extrem de obositoare şi fără efecte pe termen scurt, motiv pentru care este

amânată sau tratată necorespunzător.

În concluzie, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la:

– reorganizarea forţei de muncă dintr-o organizaţie

– la structurarea mai raţională a organizaţiilor

– identificarea trebuinţelor de instruire

Exemplu

Compania ElectroBeta SA producătoare de componente electronice s-a privatizat, noul

patron fiind interesat în redresarea producţiei şi rentabilizarea companiei. În acest scop el a

iniţiat un studiu constatativ (diagnoză organizaţională) pentru a-şi da seama de situaţia

organizaţiei, a pieţei de desfacere a produselor şi eficienţa concurenţei, calificarea persona-

lului şi implicarea sa în realizarea obiectivelor de business.

Având acest tablou, patronul, împreună cu alţi factori de răspundere, a schiţat un plan

de schimbare a managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea

procesului de producţie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv şi o politică de

personal mai eficientă. Totuşi, startul l-a făcut prin departamentul de resurse umane care a

procedat la o redefinire a posturilor de muncă şi la declanşarea unei acţiuni ample de analiză a

muncii şi proiectare a fişelor de post. În urma acestei acţiuni, fiecare deţinător al unui post de

muncă a primit fişa postului respectiv, pe care studiind-o ştia clar ce îndatoriri are şi care este

comportamentul pe care organizaţia îl aşteaptă de la el.

Încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

De ce patronul companiei ElectroBeta SA şi-a început activitatea cu reconsiderarea

posturilor de muncă, analiza muncii şi redactarea fişelor de post?

Ce puteţi spune despre fişele de post din organizaţia unde sunteţi angajat?

Dacă vi s-ar cere să alcătuiţi fişa postului pe care îl ocupaţi, veţi putea să o faceţi?

Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele şi

tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce

repertoriul metodelor şi tehnicilor de analiză este mare. De cele mai multe ori, rezultatele

analizei muncii, adică informaţiile obţinute cu ajutorul metodelor analitice, sunt surprinse

într-o variantă scrisă numită fişa postului sau descrierea postului.

?

10

Analiza muncii este procesul prin care se descriu specificaţiile unui post şi totodată

atributele necesare pentru persoana care îl ocupă.

Prin procesul de analiză a muncii putem identifica activităţile şi abilităţile necesare

pentru desfăşurarea activităţilor unei persoane la locul de muncă. Fundamental în pregătirea

analizei muncii este pregătirea descrierii postului şi a specificaţiilor acestuia, pentru a ne

asigura că am evidenţiat toate criteriile necesare a fi evaluate şi în etapa de selecţie a

personalului aşa cum vom/am discutat anterior/ulterior. Procesul de analiză a muncii

urmăreşte să răspundă la întrebări de genul:

– care este scopul postului?

– ce fel de activităţi se realizează de către ocupantul postului?

– când şi cum se realizează activităţile?

– care sunt studiile sau calificările speciale necesare pentru desfăşurarea muncii?

– care sunt condiţiile specifice de muncă (mediul de muncă)?

– care sunt criteriile de performanţă?

În literatura de specialitate procesul de analiză a muncii este abordat din două

perspective: orientată spre sarcini (job description) şi orientată spre ocupantul

postului/angajat (job specifications).

Analiza muncii orientată spre sarcini se focalizează pe activităţile desfăşurate în timpul

prestării muncii de către angajaţi, luându-se în calcul sarcinile de serviciu, responsabilităţile şi

activităţile pe care le desfăşoară o persoană zi de zi, rezultând astfel enunţuri clare ale sarcinilor care

se realizează de către ocupantul unui anumit post. Aceasta include performanţa aşteptată

(proprietăţile activităţii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanţelor organizaţiei

respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa, deprinderile şi particularităţile

individuale necesare expectaţiilor solicitate (Landy & Conte, 2004).

Prin aceste activităţi, persoana care evaluează şi realizează acest tip de analiză a

muncii obţine informaţii detaliate despre specificul activităţilor dintr-o organizaţie.

Consultanţii organizaţionali pot folosi un proces de analiză a muncii orientat pe sarcini pentru

a cunoaşte în amănunt organizaţia pentru care întreprind proiectele de consultanţă.

Analiza muncii orientată spre angajat urmăreşte atributele sau specificaţiile (job

specifications) necesare unei persoane pentru a-şi putea realiza sarcinile cu succes. Modelul KSAO

– Knowledge, Skills, Abilities, Others – prezintă într-o formă sintetică aceste specificaţii:

– Cunoştinţele (Knowledge) sunt informaţiile necesare persoanelor pentru a-şi putea

desfăşura activităţile.

11

– Deprinderile (Skills) sunt acele capacităţi ale persoanei necesare pentru a desfăşura o

anumită activitate pe care a învăţat-o

– Abilităţile (Abilities) reprezintă capacitatea persoanelor de a realiza anumite activităţi,

de a învăţa, de a învăţa şi dezvolta deprinderi fiind, din punct de vedere psihologic,

trăsături relativ stabile în timp.

– Alte caracteristici (Others) se referă la alte atribute care nu intră în categoriile

anterioare şi care sunt mai ales de tipul particularităţilor individuale, a factorilor de

personalitate, studii sau experienţă în muncă.

Indiferent de tipul de analiză întreprins, descrierea unui post folosit în anunţurile de

recrutare sau în fişele de post e bine să cuprindă următoarele secţiuni: titlul postului, un sumar

al acestuia, activităţile sale, resursele şi echipamentele folosite, mediul de muncă, standardele

de performanţă care se aplică, cerinţele personale care sunt adresate ocupantului postului şi

totodată aspectele ce ţin de remuneraţia oferită.

1.4. Modalităţi de selecţie a personalului

1.4.1. Interviul de angajare

Interviurile de angajare sunt de obicei grupate în două mari categorii: interviurile structurate şi

cele nestructurate sau semi-structurate. În interviurile structurate, intervievatorul urmăreşte o

grilă de interviu care se bazează pe descrierea postului şi adresează întrebări specifice

acestuia. În cadrul acestora, standardizarea interviurilor este inerentă, candidaţilor fiindu-le

adresate aceleaşi întrebări.

În cadrul interviurilor nestructurate intervievatorul adresează întrebări la libera sa

alegere şi judecată candidatului. Aceste interviuri nu au consistenţa celor structurate.

Aaamodt (2010:135) propune o clasificare a tipurilor de interviuri în funcţie de

prezenţa a 3 criterii:

1) sursa întrebărilor ce derivă din analiza postului;

2) toţi aplicanţii primesc aceleaşi întrebări;

3) există un sistem de punctare standardizat pentru a evalua fiecare răspuns.

Astfel putem grupa interviurile de angajare în următoarele categorii: extrem de

structurate (întrunesc toate cele trei criterii), moderat structurate (întrunesc două criterii),

uşor structurate (au un criteriu) nestructurate (nu întrunesc niciun criteriu).

Cele mai des întâlnite sunt interviurile structurate sau cele moderat structurate, care

întrunesc următoarele criterii: au întrebări derivate din analiza postului şi tuturor aplicanţilor

12

le sunt oferite aceleaşi întrebări. Interviurile structurate sunt mai rar întâlnite şi de aceea vom

prezenta în ceea ce urmează mai pe larg această temă precum şi câteva aspecte ce ţin de

elaborarea unor sisteme de punctare.

Tipuri de întrebări utile în interviurile structurate

Aşa cum arătăm în figura următoare, putem identifica şase tipuri de întrebări folosite

în cadrul interviurilor structurate (Aamodt, 2010, 138):

Tipul întrebării Exemplu

Aţi ocupat postul de şef supraveghere case puteţi să-mi daţi mai multe detalii?

De clarificare Între momentul când aţi absolvit facultatea şi cel în care v-aţi angajat există o pauză de 2 ani. Ce aţi făcut în acea perioadă?

De „descalificare” Puteţi lucra în ture sau în week-end? Care determină nivelul de abilităţi La introducerea datelor, programul dă eroarea X, ce credeţi că a generat-o?

Orientate spre trecut (comportamentale)

Evocaţi o situaţie din trecutul dvs. profesional pe care o consideraţi critică şi în care v-aţi considerat sub presiune. Puteţi să ne spuneţi ce anume aţi făcut ca să rezolvaţi problema şi dacă o consideraţi un succes personal?

Orientate spre viitor (situaţionale)

Imaginaţi-vă că aveţi un termen limită pe care nu-l puteţi respecta şi un superior coleric căruia vă este dificil să vă adresaţi cu orice problemă, Cum îi veţi cere o amânare a termenului de predare?

Ce apreciaţi drept un mediu de muncă ideal? De potrivire organizaţională După cât timp de la angajare vă aşteptaţi la o mărire de salariu?

Tabelul 1. Tipurile de întrebări folosite în interviurile de angajare

Întrebările de clarificare îi permit persoanei care conduce interviul să clarifice

anumite aspecte ce ţin de persoana candidatului precum şi informaţiile pe care acesta le-a

enunţat în CV-ul său. Întrebările de „descalificare” acţionează cu rol de filtrare în cazul în

care postul solicită o anumită disponibilitate din partea candidatului, acesta fiind nepotrivit în

cazul în care nu răspunde într-un anume fel. Întrebările care determină nivelul de abilităţi

evaluează potrivirea candidaţilor cu cerinţele postului. De aici reiese importanţa realizării unei

analize a muncii riguroase astfel încât în urma acesteia să fie extrase abilităţile necesare

persoanei care ocupă postul respectiv şi implicit posibilitatea ca aceste abilităţi să poată fi

evaluate în cadrul interviurilor de selecţie.

Întrebările orientate spre trecut (cele comportamentale) se referă la comportamentul

deja adoptat de către persoana candidatului în situaţii legate de locurile de muncă anterioare.

13

Acestea urmăresc să evidenţieze caracteristicile comportamentului candidatului şi totodată să

acţioneze ca predictori pentru performanţa candidatului în viitor.

Întrebările orientate spre viitor (cele situaţionale) încearcă să obţină din partea

candidatului o simulare a comportamentului şi judecăţii sale într-o situaţie ipotetică, bazate pe

cunoştinţele pe care le deţine în momentul interviului.

Întrebările ce urmăresc potrivirea organizaţională încearcă să identifice o potrivire

între stilul de management, de cultură şi de mediu al organizaţiei cu cel al candidatului. De

asemenea, prin aceste întrebări intervievatorul poate să observe dacă personalitatea şi

aspiraţiile candidatului se potrivesc cu organizaţia pentru care acesta candidează.

Exerciţiu

Urmăriţi ghidul de interviu de mai jos:

Nume Prenume Candidat: Data Interviu: Evaluator:

A. PREZENTARE GENERALĂ – 10 min

Prezentare participanţi la interviu

Prezentarea firmei

Prezentare proces selecţie

Prezentare post şi responsabilităţi generale – sarcini, locaţie, etc.

B. PREZENTAREA CANDIDATULUI (studii, experienţă profesională, realizări) – 20 min

1. Vă rog să îmi prezentaţi, în mare, studiile, calificările şi experienţa dumneavoastră

profesională.

2. La locul de muncă X, care au fost atribuţiile?

3. Descrieţi-ne activităţile, sarcinile.

4. Ce v-a determinat să încetaţi colaborarea cu angajatorul X?

5. Numiţi o persoană cu care aţi lucrat direct şi care ar putea să vă recomande.

6. Realizări. Povestiţi-ne o situaţie în care deciziile şi măsurile luate de dumneavoastră

au dus către un succes în cadrul companiei.

7. Descrieţi o situaţie în care nu aţi realizat ce v-aţi propus.

8. Care este cea mai mare satisfacţie profesională?

9. Ce planuri de carieră aveţi?

14

C. SONDAREA ABILITĂŢILOR PERSONALE ALE CANDIDATULUI – 25 min

10. Ce tip de activitate credeţi că vi se potriveşte?

11. Ce rol credeţi că jucaţi într-o echipă? Ce contribuţii aveţi? (uneori)

12. Motivare – legat de post, legat de companie. Ce v-ar motiva să vă desfăşuraţi

activitatea la standarde ridicate de performanţă în cadrul companiei?

13. Reacţia în momente de stres. Descrieţi o perioadă care v-a rămas în minte ca fiind foarte

stresantă şi solicitantă. Ce aţi făcut în acele momente pentru a ieşi din acea situaţie?

14 . La ce metode aţi apelat pentru a vă face munca mai uşoară?

15. Comunicarea interpersonală. Descrieţi un coleg/şef cu care v-a plăcut să lucraţi. Ce

trăsături personale avea?

16. Descrieţi un coleg/şef cu care nu v-a plăcut să lucraţi. Ce trăsături personale avea?

17. Îmbinarea planului profesional cu cel personal. Aţi fost vreodată solicitat în acelaşi

moment atât profesional, cât şi pe plan personal? Dacă da, cum aţi reuşit să le

îmbinaţi? Aţi ajuns la un echilibru?

18. Faceţi o scurtă prezentare a caracteristicilor dvs. personale care vă recomandă

pentru acest post.

19. Ce aşteptări aveţi din partea organizaţiei. Ce salariu vi s-ar părea mulţumitor?

20. În cât timp sunteţi disponibil?

Ce tip de interviu consideraţi că este cel care se bazează pe acest ghid?

Sistemele de punctare ale interviurilor

Pentru ca interviurile să fie structurate aminteam anterior că trebuie să aibă şi un sistem de

punctare unitar. Aamodt (2010: 142-143) propune de asemenea 3 sisteme de punctare:

1) Sistemul răspunsului bun sau greşit care este potrivit întrebărilor ce evaluează nivelul

aptitudinilor unui candidat, unde răspunsul poate fi doar unul: adevărat sau fals.

2) Abordarea răspunsurilor tipice – folosirea prin generarea de către mai multe persoane

considerate a fi experte în domeniul respectiv, din cadrul organizaţiei sau din exterior, a unei

liste de răspunsuri posibile la o întrebare. Aceste răspunsuri vor fi ordonate într-o listă cu

punctaje de la 1 la 5, unde 5 este cel mai important răspuns ca valoare. Astfel, în funcţie de

răspunsul candidatului la întrebare, îi este acordat punctajul în conformitate cu grila de

răspunsuri întocmită anterior. Această abordare are totuşi o lacună – candidaţii pot să ofere

teoretic variante nelimitate de răspuns iar evaluarea este constrânsă la 5 alternative prealabil

elaborate de către experţi.

?

15

3) Abordarea aspectelor cheie – este oarecum derivată din abordarea anterioară. În locul

căutării unui răspuns perfect, evaluatorii vor acorda câte un punct pentru fiecare aspect cheie

evocat de către candidat în răspunsul său. Aspectele cheie vor fi generate tot de către persoane

din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia, considerate experţi în domeniul pentru care

se face selecţia. Prin utilizarea aspectelor cheie se poate genera o listă comprehensivă a

răspunsurilor posibile şi totodată notarea candidaţilor este mai facilă.

Organizarea şi conducerea unui interviu de angajare

Interviurile structurate sunt deseori folosite de către echipele de evaluatori (panel-uri) dar

totodată se recomandă folosirea lor şi de către acelaşi evaluator pentru toţi candidaţii pe un

post, în limita posibilităţilor. În prima parte a acestora trebuie urmărită stabilirea unui raport

între evaluator şi candidat care să-i ofere acestuia din urmă suficientă relaxare ca să se

comporte cât mai natural în situaţia de interviu. Următoarea etapă e recomandabil să fie

explicarea ceea ce va urma, a paşilor şi cum se va desfăşura întreg procesul, inclusiv faptul că

răspunsurile candidatului vor fi evaluate şi că evaluatorul sau evaluatorii vor lua notiţe

referitoare la acestea. Este important ca înaintea începerii interviului, în cazul în care există un

panel de evaluatori, să se stabilească cine conduce interviul şi totodată ca acea persoană să

facă şi o prezentare succintă a companiei şi a postului pentru care se află acolo candidatul. La

finalul întrebărilor, este important să i se ofere şi acestuia posibilitatea să adreseze întrebări şi

să ceară clarificări pentru anumite aspecte astfel încât să plece mulţumit în urma experienţei

prin care a trecut. Ultimul pas în finalizarea interviului este sumarizarea punctelor acordate de

către evaluatori şi obţinerea punctajului final al fiecărui candidat.

1.4.2. Centrele de evaluare

O altă tehnică folosită în evaluarea candidaţilor în cadrul selecţiei sunt centrele de evaluare

(assessment centers) în cadrul cărora mai mulţi evaluatori au ocazia să observe

comportamentul candidaţilor în situaţii care simulează situaţii de muncă. Prin centrele de

evaluare se urmăreşte replicarea unor situaţii reale cu care persoanele se pot întâlni ulterior în

organizaţie. Centrele de evaluare trebuie să întrunească următoarele criterii pentru a fi

considerate metode valide de selecţie (Joiner, 2000 cit in Aamodt, 2010: 179):

– centrul de evaluare trebuie să se bazeze pe rezultatele unei analize a muncii

minuţioase;

– în cadrul centrului de evaluare trebuie folosite mai multe tehnici de evaluare, dintre

care una trebuie să fie o simulare;

16

– mai mulţi evaluatori trebuie să fie folosiţi;

– observarea comportamentului candidaţilor trebuie să fie notate în momentul în care

acestea sunt întreprinse;

– evaluatorii trebuie să pregătească un raport;

– analiza finală a candidatului trebuie să se bazeze pe informaţiile obţinute de la

evaluatori şi tehnicile folosite în cadrul centrului de evaluare şi aceasta nu poate fi

luată până când nu sunt parcurse toate etapele.

Cum spuneam anterior, centrele de evaluare urmăresc comportamentul candidaţilor în

situaţii cu care se pot confrunta în mediul organizaţional fie comportamente şi abilităţi care

sunt considerate cheie pentru postul pentru care candidează. În acest scop, pot fi folosite

diverse metode în cadrul centrelor de evaluare:

– Exerciţiile de grup fără lider – în care se urmăresc abilităţile de leadership ale

candidaţilor. În cadrul acestora, rolul de lider poate fi atribuit în prealabil unei

persoane sau nu pot să fie oferite instrucţiuni cu privire la acest rol, urmărindu-se

astfel modul în care persoanele colaborează spre a atinge scopul comun al sarcinii

atribuite şi totodată abilităţile de lider ale fiecăruia în timpul interacţiunii de grup.

– Exerciţiile „in basket” care în traducere liberă ar însemna „în tavă” – în cazul acestor

exerciţii candidaţilor le sunt date documente care s-ar găsi în tava de documente din

biroul unei persoane în locul căreia tocmai ar fi fost promovaţi, persoană care a lăsat în

urma sa documentele respective. Scenariul exerciţiului urmăreşte acţiunile pe care

candidatul le întreprinde cu privire la documentele respective, problemele pe care le

rezolvă, deciziile pe care le ia etc.

– Simulările şi jocurile de rol sunt cele mai des folosite exerciţii din cadrul centrelor de

evaluare deoarece permit „imersia” candidaţilor în situaţilor reale sau realiste de

muncă. Candidaţii pot participa la aceste exerciţii fie direct în mediul organizaţional,

fie în situaţii care simulează cu materiale specifice, dacă este cazul, mediul de muncă,

sau să fie antrenaţi în jocurile de rol în cazul în care se urmăresc comportamente,

abilităţi de rezolvare de probleme, de muncă, şi modalităţi de judecată ale acestora.

Exerciţiu

Bellco este un lanţ comercial format din 73 se supermarketuri răspândite în întreaga

Mare Britanie. Magazinele sunt situate în general în central oraşelor şi vând băuturi şi produse

alimentare, ocupând locul lăsat liber de marile hipermarketuri care s-au deplasat la periferiile

marilor centre urbane. Magazinele Bellco se dovedesc tot mai populare şi profitabile, iar în

17

prezent compania se pregăteşte pentru un centru de extindere, care presupune deschiderea

altor 45 magazine în următorii trei ani.

Fiecare magazin are un manager, un asistent, 3 până la 5 manageri de secţii, în funcţie

de mărimea magazinului, şi 25 până la 40 angajaţi (inclusiv casierii şi personalul care se

ocupă cu aprovizionarea). Sediul firmei este la Dudley, în West Midlands, cu 75 angajaţi,

inclusiv şoferii. În total compania Bellco are puţin peste 3000 de angajaţi.

Iniţial Bellco şi-a recrutat managerii şi asistenţii dintre oamenii gata calificaţi de pe piaţa

forţei de muncă. Ulterior, însă, şi-a pus la punct un program de dezvoltare destinat asistenţilor,

pentru a-I pregăti ca manageri de magazin. În prezent, posturile de manager de magazin continuă să

fie ocupate de oameni proveniţi din ambele surse, piaţa externă a muncii şi piaţa externă a propriei

forţe de muncă. Totuşi, având în vedere extinderea iminentă şi fiind interesată de calitatea pe termen

lung a managerilor ei, compania Bellco s-a decis să introducă un program de pregătire în

management pentru absolvenţii de facultate. Compania vrea să recruteze anual 10-20 de absolvenţi

ambiţioşi şi cu medii foarte bune. După o anumită perioadă de familiarizare, fiecare absolvent va

petrece o perioadă de timp ca şef de secţie într-un magazin, fiind apoi promovat, cam după doi ani,

ca asistent de magazin. Apoi fiecare va lucra o perioadă într-unul dintre departamentele funcţionale

de la sediu, la alegerea sa, pentru ca în circa trei ani să devină manager al unui magazin mai mic. De

aici, promovarea pe un post de manager regional sau în conducerea unui departament funcţional din

sediu ar urma să fie relative rapidă. Oferta a fost elaborată de departamentul de resurse umane de la

sediul central al companiei şi promovată pe căile uzuale de comunicare a ofertelor se serviciu pentru

noii absolvenţi. După filtrarea celor 740 de solicitări şi după interviuri, au fost păstraţi 24 aplicanţi.

Selecţia finală va fi realizată de un centru de evaluare, pe baza unui set de competenţe identificate de

departamentul de resurse umane în colaborare cu managerii magazinelor.

Setul competenţelor vizate de schema de instruire managerială a absolvenţilor:

– eficacitatea interpersonală – capacitatea de a comunica clar, cu luciditate şi

entuziasm; înţelegerea impactului acţiunilor şi comunicării asupra celor din jur;

capacitatea de a înţelege şi de a interpreta obiectivele şi sentimentele celorlalţi, de a-i

convinge pe oameni de propriul punct de vedere, de a-i motiva şi inspira; capacitatea

de a spune nu sub presiune, dar şi disponibilitatea de a face concesii când este necesar;

– comunicarea scrisă – comunicarea clară şi concisă în scris; adoptarea formei şi tonului

potrivit în funcţie de destinatari şi de subiect; capacitatea de a convinge cititorul;

abilitatea de a argumenta prin fapte;

18

– aptitudinile analitice – folosirea logicii şi raţiunii pentru soluţionarea problemelor;

capacitatea de a înţelege, de a interpreta materiale scrise complexe şi de a evalua critic

propuneri concurente; abilitatea de a înţelege, de a manipula şi de a evalua informaţii

numerice complexe;

– rezistenţa la stres – capacitate de concentrare şi de muncă sub presiune; eficacitate în

muncă, chiar şi în stare de oboseală; recunoaşterea efectelor presiunii atât asupra sa,

cât şi asupra celorlalţi şi capacitatea de a reacţiona adecvat;

– planificarea şi organizarea – anticiparea problemelor şi găsirea modalităţilor de a le

evita; folosirea eficientă a timpului şi resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor;

disponibilitatea de a face schimbări din mers, dacă este necesar;

– discernământ în afaceri – cunoaşterea şi înţelegerea mediului de afaceri; capacitatea

de a identifica şi valorifica oportunităţile de afaceri; înţelegerea modului în care

acţiunile proprii şi ale celorlalţi influenţează performanţa în afaceri.

Concepeţi un centru de evaluare care ar putea să-i identifice pe absolvenţii potriviţi

pentru a participa la schema de instruire managerială pe care o promovează compania Bellco.

1.5. Aspecte legislative, egalitatea de şanse şi

nediscriminarea în selecţia de personal

Activităţile de resurse umane se supun legislaţiei în vigoare (constituţia, legile organice, legile

ordinare, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine şi norme metodologice).

În data de 31 martie 2011 a fost publicată în Monitorul oficial legea nr 40 care aduce

modificări şi completări legii nr. 53/2003, cunoscută şi sub numele de Codul Muncii.

Aspectele cele mai importante care sunt modificate prin această lege şi care afectează

activitatea într-un departament de resurse umane sunt următoarele:

– înregistrarea contractului de muncă în programul informatic „Revisal” anterior

începerii activităţii angajatului;

– angajatul trebuie să primească înainte de semnarea contractului de muncă un exemplar

din acesta spre consultare;

– la semnarea contractului de muncă angajatul primeşte pe lângă acest document şi fişa

postului;

– în contractul individual de muncă sau în fişa postului trebuie specificate de către

angajator criteriile de evaluare a activităţii profesionale a angajatului.

?

19

De asemenea, prin noua lege se extind perioadele de probă pentru noii angajaţi, la 90

de zile calendaristice în cazul funcţiilor de execuţie şi 120 de zile pentru funcţiile de

conducere.

Studiu de caz

„Amperis SA” este o firmă ce se ocupă cu desfacerea produselor electrice. Politica de

personal iniţiată de către managerul firmei în ultimul an viza angajarea absolvenţilor de

învăţământ superior pentru a obţine avantajele financiare acordate de către stat. Alegerea

managerului se baza pe informaţiile primite de la câţiva clienţi. Legea nr. 107/2004, care

completează şi modifică Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi

stimularea ocupării forţei de munca aduce avantaje la încadrarea în muncă a absolvenţilor şi

şomerilor. Astfel, art. 80. prevede: „(1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată

nedeterminată absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioada de 12

luni, pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de bază minime brute pe ţară, în vigoare la data

încadrării în muncă, pentru absolvenţii de învăţământ superior.” (Legea nr. 107/2004)

Managerul nu a apucat să citească legea, dar s-au făcut paşii necesari în direcţia hotărâtă, s-a

luat legătura cu agenţia pentru ocuparea forţei de muncă din teritoriu şi au fost făcute actele

necesare. Zece studenţi au fost angajaţi de către firmă pentru a lucra pe postul de agenţi de

vânzări, dar după un an, managerul se hotărăşte că „nu mai are nevoie de ajutorul” a cinci

dintre cei zece angajaţi în condiţiile legi amintite. După o săptămână de la decizia de încetare

a raporturilor de muncă, angajatorul află cu stupoare că articolul 83, aliniatul (1) şi (2) obligă

angajatorul să menţină raporturile de muncă sau de serviciu ale acestora cel puţin 3 ani de la

data încheierii, sub sancţiunea restituirii către agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă a

sumelor încasate pentru fiecare absolvent, plus dobânda aferentă.

Ce ar fi trebuit să facă managerul în cauză pentru a nu se ajunge la situaţia descrisă

mai sus?

Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare şi selectare a absolvenţilor

de învăţământ superior?

Vi se par corecte prevederile menţionate ale legii privind sistemul asigurărilor pentru

şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă?

În sens general, discriminarea reprezintă orice deosebire, excludere, restricţie sau

preferinţă, pe bază de rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri,

sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV,

apartenenţă la o categorie defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau efect

?

20

restrângerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitatea

drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în

domeniul politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieţii publice

(Ordonanţa Guvernului nr. 137/2000).

Discriminarea directă este situaţia în care o persoană este tratată mai puţin favorabil,

pe criterii de sex, decât este, a fost sau ar fi tratată altă persoană, într-o situaţie comparabilă

(Legea nr. 202/2002).

Discriminare indirectă este situaţia în care o dispoziţie, un criteriu sau o practică,

aparent neutră, ar dezavantaja în special persoanele de un anumit sex în raport cu persoanele

de un alt sex, cu excepţia cazului în care această dispoziţie, acest criteriu sau această practică

este justificată obiectiv de un scop legitim, iar mijloacele de atingere ale acestui scop sunt

corespunzătoare şi necesare (Legea nr. 202/2002).

De ce nediscriminare şi reglementări specifice privind egalitatea de şanse pentru

femei şi bărbaţi?

În organizaţii, angajaţii sunt diferiţi, iar aceste diferenţe se manifestă diferit în relaţiile

de muncă. Diferenţele pot fi vizibile din modul în care angajaţii comunică cu managerii sau

cu colegii, din modul în care îşi îndeplinesc sarcinile, în care lucrează în echipe sau îşi

negociază poziţia în organizaţie.

Între cele mai importante diferenţe din cadrul organizaţiilor se numără şi diferenţele de

gen (dintre femei şi bărbaţi), care se regăsesc la nivelul fiecărei organizaţii în care lucrează

atât femei, cât şi bărbaţi. În primul rând, pentru că femeile şi bărbaţii diferă la nivel de

comportamente, atitudini, interese şi nevoi. Şi, în al doilea rând, pentru că atitudinile,

aşteptările, opiniile noastre şi ale celor din jur despre femei şi bărbaţi sunt diferite şi pot

influenţa deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare şi, nu în ultimul rând,

performanţa la locul de muncă.

Luând în calcul nevoile, aşteptările şi contextele diferite în care se află bărbaţii şi

femeile dintr-o organizaţie, este benefic pentru organizaţie ca regulamentele interne să includă

perspectiva de gen, oferind instrumente practice şi informaţii concrete care pot fi adaptate la

specificul organizaţiilor şi implementate cu succes.

Un astfel de regulament poate să conţină informaţii foarte utile pentru realizarea şi

implementarea de proceduri, gestionarea eficientă a situaţiilor legate de maternitate, analiza

posturilor şi conceperea unui sistem de salarizare echitabil, prevenirea şi combaterea cazurilor

de hărţuire sexuală, luarea deciziilor de promovare sau angajare astfel încât acestea să nu fie

discriminatorii.

21

Angajatorii sunt obligaţi să asigure egalitatea de şanse şi de tratament între angajaţi,

femei şi bărbaţi, în cadrul relaţiilor de muncă de orice fel, inclusiv prin introducerea de

dispoziţii pentru interzicerea discriminărilor bazate pe criteriul de sex în regulamentele de

organizare şi funcţionare şi în regulamentele interne ale unităţilor.

Angajatorii sunt obligaţi să îi informeze permanent pe angajaţi, inclusiv prin afişare în

locuri vizibile, asupra drepturilor pe care aceştia le au în ceea ce priveşte respectarea egalităţii

de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în relaţiile de muncă.

Pentru prevenirea acţiunilor de discriminare bazate pe criteriul de sex în domeniul

muncii, atât la negocierea contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional, de ramură, cât

şi la negocierea contractelor colective de muncă la nivel de unităţi, părţile contractante vor

stabili introducerea de clauze de interzicere a faptelor de discriminare şi, respectiv, clauze

privind modul de soluţionare a sesizărilor/reclamaţiilor formulate de persoanele prejudiciate

prin astfel de fapte (Legea nr. 202/2002, art. 8)

Exemplu

Organizaţia X îşi asumă responsabilitatea de a promova şi integra în acţiunile pe care

le întreprinde principiile egalităţii de şanse pentru femei şi bărbaţi şi principiul

nediscriminării. Scopul acestui angajament este acela de a asigura, pentru fiecare dintre

angajaţii săi, bărbaţi şi femei, egalitate de şanse şi de tratament, în sensul de luarea în

considerare a capacităţilor, nevoilor şi aspiraţiilor diferite ale persoanelor de sex masculin şi,

respectiv, feminin şi tratamentul egal al acestora.

Orice formă de discriminare, pe oricare dintre criteriile prevăzute de lege, este absolut

neacceptabilă şi nu va fi tolerată la nivelul organizaţiei.

Legislaţia în vigoare în domeniul recrutării şi angajării cuprinde prevederi generale precum:

– Legea nr. 202 din 2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, care prevede

printre altele:

a) alegerea sau exercitarea liberă a unei profesii sau activităţi;

b) angajarea în toate posturile sau locurile de muncă vacante, la toate nivelurile ierarhiei

profesionale.

– Este interzisă discriminarea prin utilizarea, de către angajator, a unor practici care

dezavantajează persoanele de un anumit sex, în legătură cu relaţiile de muncă referitoare la:

a) anunţarea, organizarea concursurilor sau examenelor şi selecţia candidaţilor pentru

ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat;

22

b) încheierea, suspendarea, modificarea şi/sau încetarea raportului juridic de muncă ori

de serviciu;

c) stabilirea sau modificarea atribuţiilor din fişa postului.

– Ordonanţa nr. 137 din 2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discrimi-

nare, care stipulează că sunt contravenţii şi se sancţionează, conform legii, următoarele:

a) condiţionarea participării la o activitate economică a unei persoane sau alegerea sau

exercitarea liberă a unei profesii;

b) discriminarea unei persoane într-un raport de muncă sau protecţie socială;

c) refuzul unei persoane fizice sau juridice de a angaja în muncă o persoană;

d) condiţionarea ocupării unui post prin anunţ sau concurs, lansat de angajator sau de

reprezentantul acestuia pe motivul că persoana respectivă aparţine unei anumite rase,

naţionalităţi, etnii, religii, categorii sociale sau unei categorii defavorizate, respectiv

din cauza convingerilor, vârstei, sexului sau orientării sexuale a acesteia.

Atenţie!

Persoanele fizice şi juridice cu atribuţii în medierea şi repartizarea în muncă vor aplica

un tratament egal tuturor celor aflaţi în căutarea unui loc de muncă, vor asigura tuturor

persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă accesul liber şi egal la consultarea cererii şi

ofertei de pe piaţa muncii, la consultanţa cu privire la posibilităţile de ocupare a unui loc de

muncă şi de obţinere a unei calificări şi vor refuza sprijinirea cererilor discriminatorii ale

angajaţilor. Angajatorii vor asigura confidenţialitatea datelor privitoare la rasa, naţionalitatea,

etnia, religia, sexul, orientarea sexuală sau a altor date cu caracter privat care privesc

persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă (Ordonanţa Guvernului nr. 137/2000).

1.6. Evaluarea performanţelor în organizaţii

Managementul performanţei constituie un instrument deosebit de eficace pentru creşterea

competitivităţii întrucât se bazează pe ideea esenţială că îmbunătăţirea performanţelor firmei

este condiţionată de îmbunătăţirea performanţelor individuale şi colective ale salariaţilor

firmei. Drept urmare, se concentrează asupra evaluării obiective şi riguroase a performanţelor

şi asupra folosirii mijloacelor eficace de stimulare a eforturilor de îmbunătăţire a

performanţelor respective.

Sistemul de management al performanţei urmăreşte două obiective esenţiale:

– aprecierea obiectivă şi riguroasă a performanţelor anuale ale salariaţilor;

– stabilirea bazelor pentru dezvoltarea profesională şi spirituală a fiecărui salariat.

23

Firmele conduse în mod tradiţional se concentrează asupra primului obiectiv, pe când

cele moderne le urmăresc concomitent pe ambele. Cercetări empirice au pus în evidenţă faptul

că între sistemele autohtone de management al performanţei şi cele internaţionale nu există

diferenţe semnificative din punct de vedere al obiectivelor urmărite, dar că modul de

implementare a acestora le distanţează apreciabil.

Evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru:

– încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în

consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor

carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul

de susţinător care, având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe

ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate

modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea,

încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici;

– identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem

adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea

personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul

angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale;

permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării

diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă. Astfel, evaluarea

performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale angajaţilor, care,

în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a

obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de

dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;

– discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei

acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor

posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare,

superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind

modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei

sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale

fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale;

– integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,

oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza

24

necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea

unui diagnostic permanent al acestora;

– validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor

oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând

totodată şi identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

– sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a

performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui comportament

pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea

poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă;

– îmbunătăţirea relaţiei manager – subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru obser-

varea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;

– îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri/superiori şi

subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor

menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

– aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din

domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a per-

formanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere

necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata,

pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ, prezintă o mare diversitate şi susţin cele

mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

1.6.1. Măsurarea performanţei angajaţilor

Metode şi tehnici de evaluare

Prin stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce trebuie

realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuie să

convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu alte cuvinte,

este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. În acest scop

pot fi utilizate dimensiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate în secţiunea anterioară:

financiare, ieşiri, impact, reacţii şi timp.

Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a

performanţei angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:

– se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;

– obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate;

25

– măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;

– să existe date disponibile despre performanţa realizată;

– să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare adaptări a

celor existente.

Ca metode de evaluare a performanţei angajaţilor s-au conturat în practica

internaţională câteva foarte valoroase:

– Scala de evaluare – pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi

calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana evaluată

(nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

– Ordonarea alternativă – presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă,

de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea

clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: una pentru

cei mai buni angajaţi şi alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor

evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primul loc din

prima listă. Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe

primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele rămase şi este aleasă

cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă, iar cea mai slabă pe locul

doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este epuizată lista cuprinzând toţi

angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este utilizată deoarece

este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai slab”, decât

să realizeze în mod direct un „clasament”.

– Comparaţia pe perechi – pentru fiecare caracteristică, se compară un angajat în

pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai

bun, acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri

va fi considerat cel mai performant pentru trăsătura respectivă.

– Distribuţie prestabilită – se determină procente pentru diferite niveluri de performanţă,

de pildă: 15% – excelent, 20% – bun; 30% – mediu; 20% – suficient; 15% – slab.

Apoi fiecare angajat este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat

de evaluat pe o bucată de hârtie, iar la sfârşit acestea sunt repartizate pe categorii).

– Metoda incidentelor – managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite

(incidente), atât pozitive, cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamentele

membrilor echipei. Această metodă este cel mai adesea utilizată în completarea

celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se

aşteaptă de la angajat.

26

– Metoda narativă – se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se

notează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.

– Managementul prin obiective (evaluarea prin rezultate) – accentuează necesitatea

evaluării în raport cu rezultatele obţinute, definite prin norme sau standarde de

performanţă, a performanţelor individuale şi creşterea motivării angajaţilor.

Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din

cauza unor probleme sau erori, cum ar fi:

– Standarde de performanţe neclare – cel mai adesea această problemă este cauzată de

insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naştere unor

interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare

calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.

– Efectul de halo – evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se

lase influenţat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilităţi interpersonale)

când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai

ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior ca fiind mai prietenoşi (mai puţin

prietenoşi) faţă de el sau ea; de exemplu, cei mai puţin prietenoşi primesc un

calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici

(calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa

acestui fenomen, pentru a se putea corecta.

– Eroarea tendinţei centrale – mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de

evaluare, astfel că tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.

– Tendinţa de a fi prea strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda calificative fie

mai ridicate, fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea distribuţiei

prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme.

– Idei preconcepute – problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de

vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.

În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste potenţiale

probleme, ca un prim pas în efortul de a le înlătura. Foarte importantă este stabilirea

persoanei/ persoanelor care să realizeze evaluarea angajaţilor. În această privinţă pot exista

mai multe opţiuni:

– Superiorul ierarhic – managerii imediaţi sunt în poziţia cea mai bună de a observa şi

aprecia performanţa subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare

se bazează pe munca acestora.

27

– Colegii – performanţa persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are

capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari şanse de promovare; pe de

altă parte, o problemă este tendinţa membrilor echipei de a-şi acorda unii altora

calificative superioare.

– Comitete – în organizaţiile mari pot funcţiona comitete de evaluare compuse din

managerul imediat şi din alţi 3-4 manageri (dar care au date despre performanţa

persoanei respective). Folosindu-se mai mulţi evaluatori se urmăreşte sporirea gradului

de obiectivitate.

– Autoevaluarea – chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a evalua

subordonaţii săi, este posibil să existe şi practica efectuării unei auto-evaluări de către

fiecare dintre aceştia din urmă.

Pregătirea pentru interviul de evaluare cuprinde trei activităţi majore de îndeplinit de

către evaluator:

1) în primul rând trebuie colectate şi analizate datele. Principalele surse sunt: fişa de post,

comparaţia dintre rezultatele efective şi standarde, evaluările din perioadele anterioare.

2) în al doilea rând, trebuie pregătiţi subordonaţii în vedere desfăşurării interviului de

evaluare. Aceştia trebuie anunţaţi în timp util despre data susţinerii acestuia, astfel

încât să poată analiza problemele, să poată să pregătească eventuale întrebări şi

comentarii.

3) în al treilea rând trebuie ales locul şi precizată durata acestuia. Locul va fi ales astfel

încât să permită desfăşurarea unor discuţii fără întreruperi din partea altor persoane sau

din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixată astfel încât să se poată desfăşura într-un

ritm normal, fără a grăbi lucrurile. În general, interviurile pentru personalul operativ

durează mai puţin decât cele pentru cadrele de conducere.

Una din cele mai importante etape ale procesului de evaluare este discuţia dintre

evaluator şi subordonat. Discuţiile de evaluare nu se referă la emiterea de judecăţi, fie

pozitive (laudă) sau negative (critică). Totuşi este posibil ca pe parcurs să se precizeze

situaţiile în care lucrurile au mers bine sau rău, iar când se fac asemenea menţiuni, este

important să se furnizeze prompt dovezile. Chiar şi în aceste cazuri, discuţiile trebuie

focalizate asupra întrebării: de ce lucrurile au mers bine sau prost şi ce se poate face în

privinţa respectivă. În conducerea interviului ar trebui avute în vedere mai multe aspecte:

– stabilirea unui ton adecvat de la bun început. Pentru aceasta trebuie precizat cum se va

desfăşura şi să se accentueze ideea că va urma o discuţie în ambele sensuri.

28

– trecerea în revistă a evenimentelor din întreaga perioadă, nu numai a celei recente. Cu

această ocazie pot fi recunoscute şi aduse laude pentru realizări, dacă este cazul, fără a

exagera sau a face comentarii lipsite de sinceritate. În cazul în care este necesară

critica, aceasta trebuie să fie constructivă, bazată pe dovezi, nu pe opinii; în cadrul

unei şedinţe se va evita să fie abordate mai mult de două slăbiciuni (deoarece există o

limită de acceptare a criticilor de către un individ). Abordarea succeselor sau

deficienţelor privitoare la performanţă trebuie dominată însă de maniera rezolvării

problemelor, nu pe emiterea de judecăţi .

– manifestarea unei atitudini pozitive când se vorbeşte despre punctele tari sau slabe ale

angajatului. Focalizarea discuţiei pe greşelile sau inadvertenţele din trecut sau din

perioada analizată nu reprezintă o abordare productivă. De aceea, se va vorbi despre

probleme, iar dacă trebuie criticat ceva, va fi criticată situaţia sau evenimentul, nu

persoana. De exemplu, nu se va formula în astfel de interviuri o afirmaţie de genul „nu

vinzi destul” (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: „vânzările au scăzut”

(critica problemei).

– abordarea de tipul rezolvării problemelor îşi sporeşte capacitatea productivă dacă se

pun întrebări, nu se oferă soluţii (ex.: „Ce măsuri crezi că ar trebui să iei?”). Un tip

valoros de întrebări sunt cele ipotetice, care facilitează generarea de idei (ex.: „Ce-ar fi

dacă am organiza o reuniune a clienţilor tăi cei mai importanţi, pentru a le afla ideile

asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea

reuniune?”).

– în final, managerul evaluator şi subordonatul său trebuie să convină de comun acord un

plan de acţiune, care să conducă la îmbunătăţirea performanţei acestuia din urmă. Aici este

bine să fie dezvoltate acţiuni în 2-3 zone mai degrabă decât în toate zonele identificate.

Evaluarea performanţelor este una din uneltele cele mai importante din cadrul

proceselor de resurse umane. Printr-o activitate riguroasă, bine structurată şi realizată se pot

obţine rezultate foarte bune care să reflecte situaţia de fapt a organizaţiei din punct de vedere

al performanţei angajaţilor săi. Totuşi este recomandabil ca aceste resurse să fie folosite ca şi

unelte în management pentru a dezvolta organizaţia, a oferi feedback angajaţilor, recompense

şi, totodată, a servi obiectivelor şi scopurilor de business.

29

1.7. Managementul recompenselor în organizaţii

Recompensarea angajaţilor este un domeniu important al Managementului Resurselor Umane

prin care influenţează atât comportamentul angajaţilor, cât şi eficienţa organizaţională. Scopul

unui sistem de recompense este în primul rând de a motiva personalul pentru ca acesta să

adopte comportamentul dorit de organizaţie (Ungureanu, 2003).

Strategiile de recompense definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi sistemele

de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a asigura şi motiva corespunzător

personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească aceste strategii sunt:

– să derive din obiectivele şi strategiile generale ale organizaţiei;

– să sprijine valorile tradiţionale ale organizaţiei;

– să fie legate de performanţele obţinute;

– să determine şi să sprijine comportamentul dorit din partea angajaţilor la toate

nivelele;

– să se armonizeze cu stilul managerial practicat;

– să ofere scala competitivă pentru asigurarea cu personalul necesar performant.

Sistemul de recompensare reprezintă ansamblul elementelor materiale şi nemateriale,

financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau dezavantajelor prezente şi viitoare, determinate

direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.

În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe

elemente decât plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.

Sistemele de recompense directe se compun din salariu şi adaosurile la salariu. Salariul

este suma de bani primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un

angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).

Stabilirea ierarhiei posturilor într-o organizaţie este un pas important în stabilirea

recompenselor, deoarece în urma acestei acţiuni se poate fixa marja de variaţie a recompensei

fiecărui post. În elaborarea salariului, ca recompensă directă, e important să urmărim

realizarea sistemului de salarizare, stabilirea mărimii salariului individual, evoluţia salariului,

adaosurile salariale, sporurile, stimulentele individuale, salariul pe bucată, diferenţiat,

comisionul, premiul, stimulentele de grup şi cele de la nivelul organizaţiei.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile suplimentare oferite personalului unei

organizaţii, atât pe perioada angajării cât şi după aceea, pe baza statutului de fost angajat. Acestea

30

reprezintă beneficii acordate sub forma unui pachet de avantaje, de tipul: pensii, masa

subvenţionată de companie, reduceri de preţ la anumite produse, asigurări de viaţă, asigurări

medicale, oferire de credite, creşe pentru copii, ipoteci cu preţ redus, zile libere suplimentare,

premii speciale cu diferite ocazii, maşina de lux, telefon şi cheltuieli aferente, burse, concedii, etc.

Principalele componente ale sistemului de recompense sunt cele prezentate în figura

următoare:

Figura 1. Componentele sistemelor de recompense

Sistemul de recompense

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bază Salariul de merit

Salariul Plata

Programe de protecţie

Plata timpului nelucrat

Servicii şi alte recompense

Sistemul de stimulente

Plata amânată

Asigurări medicale Asigurări de viaţă Asigurări de accidente Asigurări pentru incapacitate de muncă Pensii Prime de pensionare Ajutor de şomaj Protecţie

Concedii de odihnă Sărbatori legale Concedii medicale Aniversări Stagiul militar Pauza de masa Timpul de deplasare

Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Maşina de serviciu Consultaţii financiare Plata şcolarizării Concedii fără plată Echipamente de protecţie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Planuri de economie Cumpărarea de acţiuni Distribuirea veniturilor în timpul anului Distribuirea profitului la sfârşitul anului

Premiile Comisioanele Salariul pe bucată Adaosuri şi sporuri Salariul diferenţiat Cumpărarea de acţiuni Particparea la profit

31

În ceea ce priveşte influenţele exterioare pe care le suferă politica de recompense

indirecte practicate de organizaţii, legislaţia este de departe cel mai important factor. Acestea

sunt îndreptate în special către asigurări medicale şi sociale, pensiile de diferite categorii,

concediile de boală sau odihnă plătite, măsuri speciale de disponibilizare, etc.

În concluzie, managementul recompenselor constă în primul rând în proiectarea,

implementarea şi menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie

continuu adaptate evoluţiei performanţelor organizaţionale.

1.8. Formarea profesională şi obligaţia angajatorului de a asigura

formarea profesională a salariaţilor

Angajatorul are obligaţia, conform art. 194 din Codul Muncii, de a asigura participarea tuturor

salariaţilor la cursuri de formare profesională: cel puţin o dată la 2 ani dacă are cel puţin 21 de

salariaţi şi cel puţin o dată la 3 ani, dacă are sub 21 de salariaţi. Cheltuielile cu participarea la

aceste programe de formare profesională trebuie suportate de către angajator.

În practică, această obligaţie a fost în cele mai multe cazuri neglijată de angajator sau

îndeplinită necorespunzător, strict formal. Aceasta a dus pe termen mediu şi lung la efecte

negative nu numai asupra adaptării salariatului la cerinţele postului şi scăderea performanţelor

profesionale ale acestuia, ci au afectat rentabilitatea întregii afaceri.

Modificările Codului muncii aduse de Legea nr. 40/2011 au vizat eliminarea acestor

practici şi promovarea competenţei şi performanţei profesionale a salariaţilor, simplificând

prevederile privind formarea profesională din iniţiativa angajatorului. Modificări importante

au intervenit în legătură cu: scoaterea din activitate a salariatului, acordarea drepturilor

salariale, suspendarea contractului individual de muncă si obligaţiile salariatului ulterior

participării la cursurile de formare profesională.

Noua reglementare elimină complet prevederile privind scoaterea parţială sau

integrală din activitate a salariatului care participă la cursurile de formare profesională.

Perioada din durata zilnică a timpului normal de lucru pe care salariatul o petrece participând

la cursurile de formare profesională, fără a fi efectiv la locul de muncă – va fi asimilată, prin

efectul legii, prestării muncii efective de către salariat indiferent de durata acesteia.

În aceste condiţii, pe perioada participării salariatului la cursurile de formare

profesională, indiferent de ponderea acestei perioade în durata timpului normal de lucru al

salariatului, contractul acestuia nu va mai fi suspendat, producându-şi toate efectele juridice.

32

Noua reglementare nu mai prevede suspendarea contractului individual de muncă al

salariatului pe perioada participării la cursurile de formare profesională.

1.9. Managementul carierei şi coaching-ul

Coaching înseamnă a elibera potenţialul şi a facilita folosirea acestuia de către persoane

pentru a maximiza propria lor performanţă. Înseamnă a-i ajuta pe oameni să înveţe ei înşişi

mai degrabă decât a-i învăţa propriu-zis ceva. Pentru a ne folosi de coaching cu succes,

trebuie să adoptăm o abordare mult mai optimistă decât de obicei cu privire la capacităţile

latente ale oamenilor, ale tuturor oamenilor. Este insuficient să ne pretindem optimişti

deoarece credinţele noastre autentice sunt împărtăşite pe multe căi subtile, de care nu suntem

întotdeauna conştienţi.

Când şi unde ne folosim de coaching şi în ce scop?

Iată câteva dintre cele mai evidente oportunităţi de a introduce coaching-ul la locul de

muncă (Whitmore, 2002:26):

– Motivarea personalului – Aprecieri şi evaluări

– Delegarea – Performanţa sarcinilor

– Rezolvarea problemelor – Planificare şi revizuire

– Probleme de relaţionare – Dezvoltarea personalului

– Team building – Munca în echipă

Lista este nesfârşită, iar oportunităţile pot fi valorificate folosind o abordare extrem de

structurată, mai precis sesiunea formală de coaching. Un coach/manager poate alege în acelaşi

timp să păstreze o parte din structură şi să fie mai puţin formal – la prima vedere această

valorificare ar putea suna ca o convenţie normală, nefiind nevoie de termenul coaching. Mult

mai persuasivă decât oricare dintre aceste utilizări, şi probabil mai importantă, este

conştientizarea şi folosirea continuă a principiilor fundamentale de coaching pe parcursul mai

multor interacţiuni zilnice de scurtă durată care au loc între manager şi personal. În aceste

cazuri nu am putea descrie interacţiunea drept coaching, iar acestea ar putea conţine nu mai

mult de o singură propoziţie – cel mai mult o întrebare. Cu toate acestea, formularea, intenţia

şi efectul acelei propoziţii ar fi diferite.

33

Exemplu

O angajată, Alis, execută o sarcină care a fost discutată şi stabilită împreună cu managerul

ei săptămâna anterioară. Ea întâmpină o problemă şi ajunge să se consulte cu managerul:

Alis: — Am făcut ceea ce ne-am înţeles, dar nu funcţionează.

Manager: — Probabil că ai greşit ceva. Mai bine fă în felul următor....

Nu există nici un fel de coaching aici, dar iată o alternativă bazată pe principiile de

coaching:

Alis: —Am făcut ceea ce ne-am înţeles, dar nu funcţionează.

Manager: — Trebuie să plec chiar acum să-l văd pe George câteva minute. Vezi dacă

poţi găsi în mod exact unde şi când are loc blocajul, şi mă voi întoarce să te ajut să

găseşti o soluţie.

Zece minute mai târziu, când managerul se întoarce:

Alis: — Am găsit soluţia, acum funcţionează aşa cum trebuie.

Manager: — Excelent. Ce ai făcut? Schimbarea a produs şi alte consecinţe?

Alis: — Aceasta era problema, şi am decis să o rezolv astfel...Nu există alte efecte, am

verificat.

Manager: — Mi se pare în regulă. Vezi ce performanţă poţi să realizezi când încerci?

Propoziţia managerului, care în această situaţie nu este o cerinţă, deşi de obicei este

una implicită „— Vezi dacă poţi găsi unde şi când are loc blocajul”, îmbrăţişează cele două

principii-cheie ale coaching-ului: conştientizarea si responsabilitatea. De asemenea, în această

scurtă interacţiune, managerul nu a formulat nici o învinuire şi nu a arătat nici o iritare, s-a

prezentat ca partener în rezolvarea problemei, iar, la sfârşit i-a reamintit lui Alis că a rezolvat

problema de una singură şi că este mai capabilă decât crede ea.

Concluzia care se desprinde din acest exemplu este importanţa recunoaşterii

potenţialului personalului din partea managerilor (Whitmore, 2011:29).

1.10. Managementul conflictelor şi al situaţiilor de criză în

organizaţii

Stările tensionale latente sau manifeste în cadrul unei organizaţii au un puternic impact asupra

mecanismelor funcţionale ale acesteia. Nu de puţine ori conflictul este rezultatul cel mai

evident al nesoluţionării tensiunilor din cadrul grupului sau organizaţiei. Într-o definiţie

simplificată, conflictul rezultă din pluralismul intereselor, aspiraţiilor, aşteptărilor sau

opţiunilor divergente. Pornind de la teoriile cu privire la sursa conflictului s-au identificat şi

34

propus anumite “tehnici” de dezamorsare a conflictului. Unele tehnici propun prevenirea

conflictelor prin diagnostic, pe când altele au în vedere terapia conflictului (rolul curativ).

Principalele strategii de rezolvare a conflictului sunt:

a) cooperarea;

b) ipoteza contactului;

c) scopurile supraordonate;

d) concilierea (tehnica părţii a treia);

e) tehnicile inchizitoriale;

f) tehnicile arbitrajului.

Strategia cooperării presupune dezvoltarea unor raporturi de cooperare între grupuri

oponente, într-o situaţie de rezolvare a problemei. O astfel de strategie poate fi aplicată şi în

relaţia dintre management şi sindicate (conform Blake, Mouton, 1964). Această strategie

implică următoarele faze:

– grupurile în conflict trebuie să-şi exprime interesul pentru ameliorarea raporturilor

dintre ele;

– grupurile sunt despărţite şi sunt rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre

propriul grup şi despre ceilalţi;

– grupurile se întâlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în faţa tuturor modul de

formulare a percepţiilor;

– grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi similitudinile

dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt grup iar un consultant încearcă să

evidenţieze motivele percepţiei diferite;

– grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi formula concluziile la care au ajuns cu privire la

percepţiile diferite şi la modul de rezolvare (reuniune pentru rezolvarea problemelor).

Această tehnică este destinată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea

corectă şi să dezvolte sentimentele de încredere între membrii grupului oponent.

O altă tehnică de prevenire şi dezamorsare a conflictului prin accentuarea cooperării se

referă la creşterea încrederii între membrii grupurilor oponente. Strategia creşterii încrederii

prin cooperare porneşte de la premisa că acestea ar crea posibilităţi de comunicare deschise şi

oneste, ceea ce ar avea ca efect o încredere mai mare între grupurile oponente. S. Lindskold

(1978) sugerează că reducerea conflictului prin creşterea încrederii se poate obţine gradual,

adică printr-o „iniţiativă reciprocă şi graduală pentru reducerea tensiunii”. Modelul iniţiativei

reciproce şi graduale conţine mai multe etape prin care trec grupurile pentru creşterea

încrederii şi cooperarea graduală. În primele trei etape se are în vedere promovarea unei

35

comunicări adecvate între grupurile în conflict pentru a stabili „regulile jocului”. Următoarele

trei etape vizează creşterea răspunsurilor încrederii ca urmare a creşterii credibilităţii şi

onestităţii răspunsurilor fiecărui grup, aceste faze fiind cruciale pentru depăşirea

scepticismului oponenţilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai în conflicte acute, în

care ruptura din relaţiile grupurilor implică un pericol pentru membrii grupului (ex. conflictul

militar, în care eşecul de stopare a conflictului poate avea consecinţe dezastruoase). Deci,

fiecare grup poate face concesii într-o măsură bine stabilită, păstrându-şi în acelaşi timp şi

capacitatea punitivă.

O tehnică interesantă de soluţionare a conflictului prin cooperare este cunoscută sub

denumirea de ipoteza contactului, care porneşte de la premisa că percepţiile greşite ale

grupurilor pot fi clarificate prin stabilirea unor legături sau contacte între ele. Pentru reducerea

conflictului prin stabilirea de contacte sunt necesare următoarele condiţii:

– membrii grupurilor în conflict să aibă un status egal;

– contactul să implice interacţiunea personală şi să depăşească nivelul relaţiilor

superficiale;

– climatul social al situaţiei să stimuleze atitudini prietenoase, egalitare, de sprijinire

reciprocă;

– membrii grupului oponent să elimine stereotipurile dominante ale comportamentului

lor;

– situaţia să fie astfel structurată încât competiţia cu membrii grupului opus să nu fie

recompensată, ci chiar penalizată.

Tehnica scopurilor supraordonate se referă la fixarea unor scopuri importante pentru

ambele grupuri aflate în conflict, dar care nu pot fi atinse decât prin unirea eforturilor şi

resurselor fiecărui grup. Conform teoriei lui Sherif (1966), scopurile supraordonate ar forţa

grupurile să uite dezacordurile şi să-şi centreze energia pe rezolvarea unor probleme de interes

comun. De exemplu, ameninţarea unei firme cu apariţia unui rival puternic pe piaţă ar putea

conduce la depăşirea unor eventuale dezacorduri între manageri şi sindicate. Dezavantajul

strategiei scopurilor supraordonate constă în aceea că, odată scopul realizat, conflictul poate

să reapară.

Tehnica celei de a treia părţi sau a conciliatorului (Walton, 1965) pune un accent

deosebit în cadrul consultării pe prezenţa unei a treia părţi (conciliatorul).

36

Rolul conciliatorului este diferit în funcţie de situaţie:

a) în cazul tehnicii „inchizitoriale”, conciliatorul are doar rolul de a chestiona părţile în

conflict şi de a pronunţa un verdict ce trebuie acceptat;

b) în cazul arbitrajului, conciliatorul, pe baza argumentelor grupurilor (părţilor) aflate în

conflict, formulează o decizie, pe care o impune părţilor;

c) în cazul medierii, conciliatorul formulează sugestii care să permită concesii

acceptabile din partea grupurilor oponente.

Într-o analiză cu privire la rolul celei de a treia părţi în facilitarea reducerii

conflictului, Raven şi Rubin (1976) evidenţiază funcţii importante ale acestuia:

a) reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi

expune sentimentele;

b) prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni diferiţi şi mai

acceptabili;

c) oferă şansă de “retragere elegantă” sau “salvarea obrazului” în raport cu adversarul,

clientela, alegătorii, publicul sau chiar faţă de el însuşi;

d) facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;

e) planifică întâlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare la neutralitatea

poziţiilor, formalismul decorului, constrângerile de timp, numărul şi calitatea altor

persoane care pot participa.

Desigur, satisfacţia oamenilor faţă de intervenţia conciliatorului depinde de modul în

care reuşeşte să îndeplinească aceste funcţii. Rezultatele cercetărilor au sugerat însă că

oamenii preferă în primul rând arbitrajul, apoi discuţiile în prezenţa conciliatorului, urmate de

mediere şi, în ultimul rând, tehnica inchizitorială.

Black şi Mouton (1977), într-un studiu dedicat stilului de conducere şi conflict, au elaborat

o grila conflictuală, care conţine cinci strategii sau stiluri de confruntare cu conflictul:

1) Reprimarea adversarului – strategie de gestionare a conflictului prin folosirea abuzivă a

autorităţii puterii (forţa). Principiul angajat într-o astfel de strategie se bazează pe

paradigma „învins – învingător” şi pe revendicarea obedienţei faţă de autoritate. Înde-

părtarea sau suprimarea conflictului poate fi obţinută prin formulări de genul: „asta nu e

treaba ta”. Centrarea pe „învingător” exclude alternativa căutării unei soluţii viabile.

2) Flatarea – prin abordarea oamenilor cu aparentă înţelegere şi deschidere, folosind

„duhul blândeţii”. Aceasta poate conduce la soluţionarea conflictului prin retragerea

poziţiilor sau revendicărilor iniţiale a celor ce doresc mai degrabă acceptarea personală

decât o soluţie adecvată. Promovarea „armoniei” şi „unităţii” prin sacrificarea

37

convingerilor personale şi a înţelegerii semnificaţiei divergenţelor va descreşte

probabilitatea de a obţine soluţii adecvate.

3) Expectativa – este o strategie de „supravieţuire” într-o confruntare cu situaţii

conflictuale. Această „neutralitate” este în fond o retragere şi o abandonare a

responsabilităţii.

4) Compromisul – presupune o cale de mijloc pentru a soluţiona diferendele.

Dezamorsarea tensiunilor se realizează prin negocierea unei soluţii de compromis.

Compromisul este o soluţie superficială de „împăcare” a tuturor punctelor de vedere

prin sacrificarea convingerilor şi chiar a raţionalităţii.

5) Evaluarea obiectivă duce la soluţionarea conflictului prin cântărirea obiectivă a

faptelor, a dezacordurilor, punctelor de vedere şi opiniilor. Această abordare

presupune maturitate, responsabilitate şi capacitate umană de a înţelege şi logica altor

raţionamente. Această metodă este considerată a „cincea soluţie” pentru rezolvarea

conflictelor, după cele care se referă la: metoda ştiinţifică, mecanismele legale,

mecanismele politice, ierarhia organizaţională.

Perspectiva pluralistă, care abordează conflictul ca mijloc de promovare a schimbării

se referă totuşi la menţinerea sub control (în anumite limite) a conflictului, ceea ce înseamnă

mânuirea adecvată a situaţiei conflictuale. În general, se apreciază că abordarea pluralistă

poate fi aplicată cu succes când sunt prezente următoarele situaţii:

nici una din părţile aflate în conflict nu o domină flagrant pe cealaltă;

– ambele părţi sunt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune;

– există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntâmpină polarizarea părţilor în două

tabere;

– nici una din părţi nu doreşte să o anihileze pe cealaltă.

Asemenea situaţii conflictuale sunt extrem de rare, deoarece declanşarea unui conflict

impune dorinţa unei părţi de a influenţa procesul în favoarea sa, adică de a controla în cât mai

mare măsură modul de distribuire a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, putere,

informaţii, privilegii etc.).

38

Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a conflictului, K. W.

Thomas (1976), dintr-o perspectivă pluralistă, procedează la definirea a cinci stiluri ce pot fi

caracterizate prin următoarele caracteristici comportamentale: evitare, compromis, competiţie,

adaptare, colaborare:

– Evitarea conflictului – reprezintă o tehnică de soluţionare ce implică: ignorarea

conflictului printr-o strategie lentă de rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea

„discreţiei”; apelul la regulile birocratice.

– Compromisul se realizează prin: negociere, tranzacţii şi acorduri, identificarea unor

soluţii satisfăcătoare/acceptabile.

– Competiţia presupune: crearea unor situaţii de tipul „câştig – pierdere”; folosirea

rivalităţii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea adversarului; forţarea

supunerii.

– Adaptarea implică: acceptarea concesiilor, respect şi îngăduinţă.

– Colaborarea presupune: demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei; confruntarea

punctelor de vedere diferite; căutarea unor soluţii integratoare; identificarea

mijloacelor prin care toţi pot câştiga; aprecierea conflictelor ca fiind stimulative.

Indiferent de stilul promovat, pentru a gestiona eficient conflictul, managementul

pluralist depinde întotdeauna de: „...capacitatea de a descifra situaţiile (conflictuale) în

evoluţie. Managerul trebuie să aibă capacitatea de a analiza interesele, de a înţelege

conflictele, de a explora relaţiile de putere, astfel încât situaţiile să poată fi puse sub control.

Aceasta necesită o abilitate profundă de conştientizare a domeniilor cu tendinţele

conflictuale, de a citi (înţelege) tendinţele latente din spatele acţiunilor manifeste ale vieţii

organizaţionale şi de a iniţia răspunsuri adecvate. În general, managerul poate interveni în

schimbarea percepţiilor, comportamentului şi structurilor prin mijloace care-l vor ajuta să

redefinească sau să reorienteze conflictele” (Morgan, 1986:159).

1.11. Securitatea şi sănătatea în muncă

În cadrul acestui subcapitol vor fi parcurse aspecte ce ţin de sănătatea şi securitatea în

muncă şi totodată cerinţele legale şi cadrul prin care sunt acestea reglementate de organele

de specialitate din România.

Starea de sănătate a personalului oricărei organizaţii prezintă o deosebită importanţă

atât din punct de vedere social, cât şi economic. Oricare ar fi misiunea şi obiectivele

organizaţiei, acestea pot fi atinse numai dacă resursele umane din componenta acesteia au o

39

stare de sănătate corespunzătoare, atât fizică, cât şi psihică, care să le facă eficiente, deziderat

pentru realizarea căruia se alocă fonduri deseori importante. O importanţă deosebită va fi deci

acordată asigurării unor condiţii de muncă favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea pe de o parte, iar pe de altă parte,

supravegherii permanente a stării de sănătate a acestora în scopul eliminării din timp a

problemelor care pot să apară.

Problemele stării de sănătate de ordin general şi în special normele de igienă elaborate

de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale din Romania sunt obligatorii la proiectarea,

executarea şi exploatarea oricăror obiective economico-sociale. Unităţile de proiectare sunt

obligate ca la elaborarea studiilor şi proiectelor oricărui gen de construcţii să adopte soluţii

tehnice eficiente, care să permită aplicarea normelor de igienă, de tehnica securităţii muncii şi

de protecţia mediului înconjurător, în scopul prevenirii şi eliminării oricăror riscuri de

îmbolnăvire sau al accidentelor de maşină. La rândul lor, organizaţiile din activitatea cărora

pot rezulta poluanţi de orice natură, cu riscul de a provoca intoxicaţii acute sau îmbolnăviri

profesionale în rândul personalului propriu, ori de a pune în pericol sănătatea populaţiei din

vecinătatea obiectivelor proprii, sunt obligate să asigure periodic controlul concentraţiei

poluanţilor la locurile de muncă şi din incinta internă sau limitrofă, şi de a lua măsuri pentru

menţinerea acestora în limitele prevăzute de normativele legale.

Responsabilităţile departamentului de resurse umane sunt:

– elaborează şi coordonează programele de sănătate, protecţie şi securitate a muncii;

– dezvoltă sistemul de control, urmărire şi raportare a stării de sănătate a angajaţilor, a

respectării măsurilor de protecţie şi securitate a muncii de către angajaţi;

– cercetează şi analizează cauzele accidentelor de muncă sau a îmbolnăvirii

profesionale;

– propun măsuri de eliminare a cauzelor care au produs accidente sau îmbolnăviri

profesionale.

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului şi a

complexităţii mijloacelor de muncă şi a tehnologiilor de fabricaţie a dus la multiplicarea

condiţiilor şi factorilor de solicitare, de risc pentru starea de sănătate a fiinţei umane.

În Romania, responsabilităţile privind protecţia şi securitatea muncii sunt distribuite

unor organisme specializate, pe diferite niveluri ierarhice. Ministerul Muncii şi Protecţiei

Sociale, în colaborare cu Ministerul Sănătăţii elaborează norme generale privind protecţia şi

securitatea muncii, obligatorii în toate ramurile care desfăşoară activităţi economice.

40

2. Dinamica şi inteligenţa organizaţiilor privite din

perspectiva resurselor umane

2.1. Cultura organizaţională

În termeni generali cultura organizaţională este recunoscută ca fiind un tipar şi o bază de

informaţii împărtăşită de către membrii unei organizaţii, care au fost inventate, descoperite şi

dezvoltate de aceasta în procesul de învăţare şi dezvoltare al organizaţiei şi în relaţia de

adaptare la provocările externe acesteia (Schein, 1992: 9).

Kim Cameron şi Robert Quinn au lansat în decursul anului 1999 un

instrument/chestionar de evaluare al culturii organizaţionale – OCAI (Organizational Culture

Assessment Instrument) pe baza căruia aceştia propun următoarele tipuri de culturi

organizaţionale:

– cultura tip clan – se orientează pe probleme interne, punând accent pe flexibilitate şi

discreţie şi nu pe stabilitate şi control. Scopul acestui tip de cultură este de a reuşi prin

munca în echipă, cooperarea şi consensul indivizilor;

– cultura adocratică – este o cultură concentrată pe probleme externe, care preţuieşte

flexibilitatea în locul stabilităţii şi al controlului. Cultura adocratică are ca şi valori

fundamentale creativitatea şi asumarea riscurilor. Rolurile, distanţele ierarhice sunt

doar temporare şi mereu în schimbare;

– cultura de piaţă – preţuieşte controlul şi stabilitatea, însă controlul este orientat

preponderent spre exterior (spre piaţă) şi nu spre problemele interne. Acest tip de cultură

tinde să perceapă mediul extern ca fiind ameninţător şi încearcă să identifice ameninţările

şi oportunităţile, să le valorifice pentru a deveni competitivă şi a avea profit;

– cultura ierarhică – este bazată pe teoria lui Weber asupra birocraţiei şi pune accent pe

tradiţie, consistenţă, cooperare şi conformitate. Modelul ierarhic se concentrează

preponderent asupra problemelor interne şi preţuieşte stabilitatea şi controlul în cadrul

organizaţiei. Putem spune că este modelul tradiţional de comandă şi control al unei

organizaţii, care funcţionează atâta timp cât scopul organizaţiei este eficienţa şi mediul

organizaţional este stabil şi simplu, fără multe schimbări din partea mediului extern

care ar putea zdruncina această stabilitate.

41

Dimensiunile culturii organizaţionale evaluate de către OCAI sunt: caracteristicile

dominante, conducerea, managementul resurselor umane, liantul organizaţiei, valorile care

stau la baza strategiei organizatorice şi criteriile de succes ale organizaţiei.

2.2. Comunicarea, conducerea şi schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională se referă la orice tip de transformare în structura sau funcţionarea

unei organizaţii. Este legată de schimbarea unei situaţii actuale într-o situaţie dorită, atât din

punct de vedere al statutului organizaţiei, cât şi a membrilor acesteia.

Ritmul dezvoltării globale, a economiei şi tehnologiei face din schimbare un pas

inevitabil în viaţa unei organizaţii. Schimbarea este un proces natural – un ciclu de viaţă al

unei organizaţii presupune naşterea, creşterea şi maturizarea, declinul şi in final dispariţia

acesteia. Astfel, schimbarea este însăşi esenţa creşterii unei afaceri, fiind inevitabilă.

În cadrul unei organizaţii, în momentul în care aceasta parcurge un proces de

schimbare, toţi actorii sunt implicaţi. În procesul de schimbare putem distinge trei factori

„sine qua non”: conceperea, implementarea şi succesul schimbării organizaţionale.

Conceperea schimbării organizaţionale derivă din nevoia resimţită la nivelul acesteia. Nevoia

derivă cel mai adesea din feedback-ul pe care organizaţia îl obţine, atât din interiorul cât şi din

exteriorul acesteia. Un proces care nu mai duce la rezultatele dorite, clienţi nemulţumiţi,

scăderea competitivităţii, angajaţi care nu mai sunt satisfăcuţi de munca lor: oricare sau toate

dintre aceste procese pot să tragă un semnal de alarmă şi să exprime nevoia de schimbare în

organizaţie. O dată percepută nevoia, trebuie adoptată o strategie a schimbării şi implementată

aceasta. Strategia de schimbare în acest caz este, de cele mai multe ori, o învăţare de tip

„double loop”, în care nu numai produsele dar şi procesele organizaţiei se schimbă. Astfel, o

organizaţie în schimbare este o organizaţie care învaţă. Implementarea strategiei se face la

toate nivelurile şi de către toţi membrii, şi, pentru ca aceasta să aibă succes, trebuie să fie

acceptată de către aceştia.

Din punct de vedere al factorului uman care contribuie la schimbarea organizaţională

putem descrie:

– Strategul – este de obicei liderul, persoana care a avut viziunea schimbării organizaţiei

şi care este în permanenţă conectat la informaţii din interiorul şi exteriorul

organizaţiei. Liderul oferă, de asemenea, viziunea proprie asupra strategiei de

schimbare.

42

– Implementatorii schimbării sunt acei agenţi, de obicei din poziţiile ierarhice superioare

ale organizaţiei, care pot să coordoneze echipe şi procese în atingerea obiectivelor.

Implementarea presupune atât modificări ale proceselor, proiectelor, cât şi a

managementului cunoştinţelor şi a relaţiei dintre acesta şi managementul resurselor

umane.

– Receptorii schimbării sunt, în general, cei mai afectaţi de schimbare. Acţiunile şi

reacţiile acestora sunt factori cruciali în succesul unei intervenţii de schimbare

organizaţională.

Schimbarea organizaţională presupune întotdeauna şi schimbări la nivelul culturii

organizaţionale. Cultura organizaţională care poate fi definită ca un set de idei, asumpţii,

valori, credinţe şi norme împărtăşite de un anumit grup, trebuie să se adapteze schimbării.

Pentru ca o schimbare să fie eficace trebuie mai întâi evaluată cultura actuală şi cea ideală a

unei organizaţii. Cu alte cuvinte, trebuie determinat un punct de pornire şi unul la care se

doreşte să se ajungă, urmând ca între aceste limite să se implementeze schimbarea.

2.3. Dezvoltarea organizaţională şi stilul de leadership

Dezvoltarea organizaţională prin investigarea viziunilor presupune abordarea acestei

problematici prin perspectiva diferenţelor sau asemănărilor dintre viziunile angajaţilor şi cele

ale conducerii asupra muncii desfăşurate de către instituţie.

Deseori instituţiile, mai ales cele private, se confruntă cu un blocaj în dezvoltarea lor

firească. Dat fiind specificul economic al ţării noastre, majoritatea firmelor care exploatează

un segment profitabil al pieţei, după ce au asistat la o creştere mai mult sau mai puţin

spectaculoasă a activităţii şi implicit a profitului, se confruntă cu probleme de personal.

Această sintagmă a „problemelor de personal” poate fi deseori confundată cu: lipsa de

calificare a angajaţilor, lipsa de motivare din punct de vedere financiar, probleme de retenţie a

angajaţilor ş.a. Ce se întâmplă însă cu acele organizaţii care au reuşit să îşi asigure un

personal calificat în domeniul de activitate, acesta este suficient motivat din punct de vedere

salarial însă organizaţia se confruntă cu un blocaj, cum am specificat anterior, în dezvoltarea

sa firească ?

Astfel, din această perspectivă, problema nu cade exclusiv pe umerii angajaţilor sau a

conducerii, cheia succesului fiind capacitatea de ajustare permanentă a viziunilor celor două

tabere, pentru a se ajunge la o potrivire cât mai mare între acestea. Din punct de vedere al

conducerii, aceasta înseamnă capacitatea de a transmite aceste viziuni subalternilor, chiar mai

43

mult, stabilirea viziunilor de comun acord cu aceştia, iar din punctul de vedere al angajaţilor

capacitatea de a avea viziuni unitare cu ale conducerii, sau, ideal, să poată transmite viziuni

proprii, realiste şi evident în spiritul dezvoltării, către conducere.

2.4. Conducerea în organizaţii

Conducerea din perspectivă organizaţională presupune influenţarea angajaţilor spre a face

ceva „pentru că aşa vor iar nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii ori pentru că se

supun automat cerinţelor conducerii” (Chirică, 1996:1).

Conducerea în organizaţii este strâns legată de abilităţile personale ale conducătorului,

de comportamentul acestuia precum şi de specificul organizaţiei şi a oamenilor care o

compun. Conducerea nu se rezumă doar la un proces social, de influenţare a altora, ci

presupune şi comportamente pro-active din partea ocupantului respectivului post. O persoană

aflată în funcţii de conducere, pe lângă a fi un bun lider, trebuie, de asemenea, să fie un bun

cunoscător al organizaţiei şi al mediului socio-economic din care aceasta face parte.

Organizaţia se constituie ca un grup sau o multitudine de sub-grupuri care conlucrează

pentru atingerea unui scop comun: performanţa. Performanţa se poate traduce fie în termeni

economici (generare de profit) fie în termeni mai abstracţi, în funcţie de specificul acesteia

(organizaţii de cercetare, academice ş.a.).

Liderul sau conducătorul unei organizaţii posedă abilităţi şi priceperi specifice postului

său (Chirică, 1996), fiind capabil să dezvolte o viziune personală asupra organizaţiei şi, prin

priceperile sale sociale, să fie capabil de a transmite această viziune subalternilor săi sau să

incite viziunile proprii ale acestora prin comportamentul său.

2.4.1. Conducere vs. management

Polemica asupra diferenţei dintre conducere (leadership) şi management este intens dezbătută

în literatura de specialitate. Diferenţa majoră dintre cele două concepte şi comportamente

derivă din modul de motivare a angajaţilor. Totuşi, în general, un lider este şi un manager şi

vice-versa, însă, în timp ce în mare parte aceste două roluri sociale se suprapun, există şi

diferenţe semnificative care înclină balanţa în favoarea unui conducător – lider, care stabileşte

valori şi transmite viziuni angajaţilor.

Managementul este o funcţie definită, normată şi recunoscută organizaţional. Acesteia

îi este asociat un post, iar ocupantul acestui post are sarcini şi atribuţii specifice. Prin

excelenţă, managerii au subalterni şi puterea asupra acestora este un atribut formal.

44

Managerii au o poziţie autoritară oferită de către organizaţie, iar angajaţii lucrează sub

directa supervizare a acestora. Stilul de conducere managerial cel mai întâlnit este cel

tranzacţional (vom detalia într-un capitol ulterior stilurile de conducere), prin faptul că

managerul le transmite angajaţilor sarcini, pe care aceştia le îndeplinesc pentru a obţine

recompensa salarială, stipulată contractual.

Liderii, pe de altă parte, nu au subordonaţi în adevăratul sens al cuvântului, ci urmaşi.

Deşi, cum spuneam anterior, de cele mai multe ori cele două concepte se suprapun, diferenţa

semnificativă este modul de motivare a angajaţilor. Atunci când un lider conduce, acesta este

urmat de către subalterni, nu pentru că aceştia caută o formă de recompensă, ci pentru că aşa

vor. Cheia unei conduceri eficiente stă tocmai în acest comportament voluntar al angajaţilor.

Liderul, spre deosebire de „un simplu manager” trebuie să posede o serie de calităţi şi

abilităţi personale, care să îl ajute în misiunea sa. Astfel, un stil carismatic este de dorit, prin

capacitatea de „a atrage” cooperarea angajaţilor. Un lider carismatic va apela la un stil de

conducere transformaţional, prin care îşi va provoca angajaţii să îşi asume riscuri şi să îl

urmeze, chiar dacă în mod normal nu ar face acest lucru. Orientarea spre persoane a liderului

îi aduc acestuia loialitatea lor. Un adevărat lider, pe de altă parte, îşi asumă riscul, iar de cele

mai multe ori, în caz de eşec, şi vina pentru acesta.

În timp ce managerii evită riscul, liderii sunt în general căutători de risc. În urmărirea

atingerii viziunilor lor, liderii vor alege căi de rezolvare a problemelor în ciuda riscurilor pe care

acestea le presupun, şi care deseori nu sunt considerate ca alternative de persoanele din jur.

45

În cele ce urmează vom prezenta o caracterizare ilustrativă şi comparativă a

managerului şi a liderului:

Caracteristică Lider Manager

Esenţa Schimbarea Stabilitatea

Focus pe Conducerea persoanelor Managementul muncii

Are „Urmaşi” Subalterni

Urmăreşte Viziuni Obiective

Puterea Carisma personală Autoritatea formală

Energia care îl ghidează: Pasiunea pentru ceea ce face Controlul

Dinamica Proactiv Reactiv

Stil de persuasiune „să ceară” „să vândă”

Stil de conducere Transformaţional Tranzacţional

Ce oferă în schimbul muncii Bucurie Bani

Risc asumat minimizat

Reguli le încalcă uneori le stabileşte

Conflict face uz de acesta îl evită

Direcţie de viitor noua existentă

Răspundere îşi asumă răspunderea dă vina pe alţii

Tabelul 2. Caracterizare comparativă lider-manager

2.4.2. Teorii ale conducerii

Teoria comportamentală

Teoria porneşte de la asumpţia că liderii pot să fie „creaţi” şi nu înnăscuţi, iar conducerea de

succes se bazează pe comportamente învăţate, căutându-se explicaţii în ceea ce liderii fac.

Dacă succesul poate fi definit prin acţiuni clare, atunci orice persoană poate să

acţioneze conform unui plan bine stabilit. Această teorie, oferă astfel, o perspectivă nouă de

cercetare a conducerii, prin ideea că anumite comportamente specifice pot fi învăţate de către

oricine.

O teorie ce derivă din cea comportamentală se axează pe rolul îndeplinit de o

persoană, definit organizaţional şi învăţat social. Expectanţele de rol ale persoanelor care

interacţionează vor deveni astfel factori motivaţionali, de complianţă, şi persoanele vor

acţiona conform rolului pe care şi l-au asumat. Din această perspectivă se creează o relaţie

între cei care au expectanţe de rol (subalternii) şi cei care ocupă rolul respectiv. Astfel, liderii

vor acţiona conform cerinţelor celor pe care ii conduc. Totodată, în funcţie de aceste

46

expectanţe, teoria descrie apariţia conflictului de rol, atunci când între expectanţele faţă de

lider şi comportamentul acestuia nu se suprapun.

În funcţie de rolurile asumate de către manageri sau lideri, Blake şi Mouton (1961) au

conceput un model care face diferenţa între orientarea spre persoane sau spre muncă a

managerilor:

Conducerea unui club Conducerea unei echipe

Conducerea „din

mijlocul drumului” Orientare spre persoane

Management împovărat Complianţă şi autoritate

Orientare spre muncă (sarcini)

Tabelul 3. Modelul Blake şi Mouton al managerilor

– Managementul împovărat presupune alocarea unui efort minim pentru a îndeplini

sarcinile. Este o abordare „leneşă” care încearcă să evite la maxim munca efectivă.

– Complianţa şi autoritatea presupune o concentrare puternică pe sarcină, însă cu un

minim de orientare spre persoane. Acest tip de conducere se focalizează pe eficienţă

însă şi pe eliminarea persoanelor care nu ajută la atingerea scopurilor.

– Conducerea de club reprezintă o îmbinare a orientării spre persoane cu o slabă

concentrare asupra sarcinilor de muncă. Mediul creat este unul confortabil, prietenos şi

colegial.

– Conducerea „din mijlocul drumului” reprezintă o soluţie de compromis ce poate fi

adoptată de către lideri: o slabă orientare şi spre persoane şi spre sarcini, efectuându-se

doar sarcinile care sunt necesare, fără perspective de dezvoltare şi progres.

– Conducerea unei echipe este considerată cea mai bună formă de conducere, în care

angajaţii sunt orientaţi spre sarcină, iar liderul lor este în principal orientat spre

persoane şi sarcini.

Teoria conducerii participative

Această teorie porneşte de la asumpţiile că implicarea în luarea deciziilor îmbunătăţeşte

înţelegerea procesului de către persoanele implicate; că persoanele sunt mai devotate

acţiunilor la care iau parte şi ca factori de decizie. Această teorie, totodată, se bazează şi pe

devotamentul social care ia formă în situaţiile de decizii de grup, când persoanele participante

47

sunt mai devotate deciziei lor (împărţirea răspunderii între toţi membrii unui grup creşte

încrederea acestora în decizia luată).

Stilul unui lider participativ este de a implica persoanele conduse în procesul de luare

de decizii, însă gradul de implicare a subalternilor de către lider poate varia, conform axei de

mai jos:

< Non participativ Foarte participativ >

Decizii

autocratice

Liderul propune

decizia, ia în

considerare

feedback-ul după

care ia decizia

finală

Echipa propune

decizia, liderul o

acceptă sau o

respinge

Decizie luată de

la egal la egal,

între lider şi

subalterni

Delegarea

completă a

deciziei către

subalterni

Tabelul 4. Gradul de implicare a subalternilor de către lider

Din această teorie a derivat şi cea a managementului prin obiective care presupune

descrierea de către lider a obiectivelor şi scopurilor organizaţiei, lăsând în sarcina

subalternilor găsirea metodei de a atinge obiectivele respective. Managerul stipulează „ce” în

timp ce subalternii descoperă „cum” să ajungă la obiective.

În urma unor experimente efectuate în 1939, Lewin şi colaboratorii săi au identificat

trei stiluri diferite de conducere, care sunt cel mai bine evidenţiate în situaţiile de luare de

decizii:

– stilul autoritar – în care liderul ia decizii fără a se consulta cu subalternii săi. Acest tip

de conducere cauzează cel mai ridicat grad de disconfort la nivelul angajaţilor. Stilul

autoritar se recomandă doar în situaţiile în care motivaţia persoanelor implicate în

sarcină nu ar avea de suferit de pe urma participării la luarea deciziei.

– stilul democrat – în care liderul îşi implică subalternii în luarea deciziilor, chiar dacă

decizia finală le este sau nu accesibilă. Acest stil de conducere este general acceptat ca

fiind unul optim, însă pot apărea probleme din cauza lipsei de consens între

participanţii la luarea deciziilor.

– stilul „laissez-faire” – care presupune minimizarea implicării liderului în luarea de

decizii. Acest stil de conducere este relativ riscant şi se recomandă asocierea lui cu

asumarea răspunderii pentru decizii de către subalterni. Este un stil de conducere util

în organizaţiile bine structurate din punct de vedere departamental, în care grupuri şi

48

departamente diferite sunt independente unele de altele, iar o coordonare centralizată a

acestora nu este necesară.

Asemănător lui Lewin, Rensis Likert (1967) a identificat patru stiluri de conducere în

funcţie de modalitatea de luare a deciziilor:

– stilul exploatator – autoritar care presupune o minimă orientare spre persoane şi face

uz de metode coercitive. Distanţa faţă de putere este maximă în acest caz, iar

comunicarea în organizaţie se face aproape în exclusivitate de sus în jos.

– stilul binevoitor – autoritar care se aseamănă cu stilul anterior, singura diferenţă fiind

orientarea şi spre persoană. Acest stil presupune motivarea angajaţilor prin

recompense, şi deşi orientat spre aceştia, are un mare viciu: comunicarea este cel mai

adesea „împachetată” într-un ambalaj frumos, dinspre subalternii care transmit ceea ce

cred ei că vrea liderul să audă. Deciziile în acest stil de conducere rămân centralizate.

– stilul consultativ ce presupune un nivel mai ridicat de comunicare de jos în sus, iar

liderul depune efort pentru a lua în considerare părerile subalternilor.

– stilul participativ care conferă un grad mare de răspundere şi recunoaştere

subalternilor deciziile fiind luate împreună.

Teoria conducerii de tip contextual

Acest stil de conducere presupune maximum de flexibilitate din partea liderului,

pornind de la asumpţia că acţiunile acestuia depind de o serie de factori situaţionali. Deciziile

contextuale sunt afectate, în cazul acestui stil, de o serie de factori ce includ motivaţia şi

capacităţile subalternilor, care, la rândul lor, sunt afectaţi de contextul specific al unei sarcini.

În acest caz o serie de distorsiuni pot proveni din relaţia lider – subalterni şi

expectanţele reciproce despre rolul fiecăruia.

Yukl (1989) încearcă să ofere o descriere de compromis a variabilelor contextuale ce

pot influenţa luarea de decizii în cazul acestui stil de conducere:

– efortul subalternilor: motivaţia şi nivelul de efort implicat;

– capacităţile subalternilor şi claritatea rolului: „urmaşii” ştiu ce să facă şi cum să facă;

– organizarea muncii: structura proceselor de muncă şi utilizarea resurselor organizaţiei;

– cooperarea şi coeziunea grupului sau grupurilor ce muncesc împreună;

– resursele şi sprijinul organizaţional: disponibilitatea acestora precum şi a persoanelor

cheie de a oferi sprijin;

– coordonarea exterioară: nevoia de a colabora cu alte grupuri din cadrul sau din afara

organizaţiei.

49

Din această perspectivă, liderul trebuie să întreprindă acţiuni asupra relaţiilor externe

ale organizaţiei sau ale grupului său, achiziţionarea şi dispunerea de resurse, managementul

nevoilor grupului şi a structurilor şi culturii acestuia.

În baza acestei teorii au fost dezvoltate direcţii diferite de abordare a stilului de

conducere. Una dintre cele mai relevante direcţii este cea oferită de House şi Mitchell (1974)

şi se referă la conducerea prin indicarea drumului spre scop.

Asumpţia de la care porneşte acest model este că liderii îşi pot încuraja subalternii în

urmărirea scopurilor care au fost stabilite prin facilitarea şi clarificarea căii prin care aceste scopuri

pot fi atinse. Astfel, liderii trebuie să clarifice căile de atingere a scopurilor, să elimine orice tip de

blocaj care poate împiedica acest fapt şi să crească recompensele pe măsura progresului.

În baza acestei teorii House şi Mitchell (1974:81-98) descriu patru stiluri de

conducere:

– stilul suportiv – în care liderul ia în considerare nevoile subalternilor, se preocupă pentru

starea lor de bine şi creează un mediu de muncă prietenos. Aceste comportamente

presupun, de asemenea, motivarea angajaţilor şi creşterea stimei lor de sine. Stilul suportiv

se pretează în medii de munca cu un grad ridicat de stres sau de risc;

– stilul directiv – este un stil de conducere care presupune oferirea unor cerinţe specifice

subalternilor, sprijin în realizarea sarcinilor. Stilul presupune o planificare a muncii pe

sarcini, iar recompensele pot fi crescute pe măsura progresării. Acest stil se pretează în

medii de muncă cu sarcini nestructurate şi complexe;

– stilul participativ – acest stil a fost descris anterior, cu menţiunea că este util atunci

când gradul de expertiză al subalternilor este ridicat, iar sfaturile şi părerile acestora

sunt de dorit şi utile;

stilul orientat spre realizări – presupune impunerea unor scopuri ridicate,

provocatoare, care ţintesc dezvoltarea personală a angajaţilor. Liderul trebuie să

demonstreze subalternilor că are încredere în capacităţile acestora, iar stilul se pretează

sarcinilor complexe;

Teoria contingenţelor

Teoria porneşte de la ideea conform căreia abilităţile de conducere ale liderului depind

de o serie de factori contextuali, ce includ stilul preferat de conducere al liderului, capacităţile

şi comportamentele „urmaşilor” şi alţi factori situaţionali. Ancorarea stilului de conducere în

contextul specific în care acesta se desfăşoară poate oferi o explicaţie asupra situaţiei liderilor

50

transferaţi, care deşi într-un anumit mediu organizaţional au excelat, au dat greş în cel în care

au fost transferaţi.

Această teorie este asemănătoare celei situaţionale, prin asumpţia că nu există doar un

singur stil corect de conducere, însă în acest caz teoria se concentrează pe o abordare mai

largă a procesului de conducere, ce include capacităţile liderului şi alte variabile situaţionale.

Din această teorie au derivat numeroase alte direcţii de definire ale stilului de conducere,

dintre care noi vom prezenta trei teorii relevante.

Teoria celui mai puţin preferat coleg (LPC-„least preffered co-worker”)

Această teorie presupune existenţa a trei factori cheie ce influenţează un stil de conducere

eficient: relaţia dintre conducere şi angajaţi, puterea şi particularităţile sarcinilor. Teoria a fost

avansată de către Fiedler (1964) şi presupune identificarea unui scor pentru cel mai puţin

preferat coleg al unui lider prin completarea de către acesta a unui chestionar de atribuire de

factori, pozitivi şi negativi. Scorul se obţine prin însumarea tuturor adjectivelor alocate de

către persoană. Un scor ridicat denotă faptul că cel mai puţin preferat coleg este văzut într-o

lumină pozitivă, în timp ce un scor scăzut denotă o percepţie negativă asupra acestuia. Un

lider care are un scor ridicat la scala LPC tinde să aibă relaţii pozitive cu subalternii şi să se

comporte într-un mod suportiv, acordând uneori prioritate relaţiei şi nu sarcinilor de muncă.

Un lider cu un scor LPC scăzut valorizează sarcinile şi se vor concentra pe relaţiile cu

subalternii doar în momentul în care sunt mulţumiţi de cum se desfăşoară activitatea de

muncă din organizaţie.

Pe baza aceleiaşi scale se identifică apoi trei factori legaţi de lider, membrii

organizaţiei şi de sarcinile de muncă, după cum urmează:

- Relaţii lider-membrii: modul în care liderul beneficiază de sprijinul şi loialitatea

„urmaşilor” şi dacă relaţiile sunt prietenoase şi cooperante;

- Structura sarcinilor: măsura în care sarcinile sunt standardizate, documentate şi

controlate

- Puterea şi poziţia liderului: măsura în care liderul are autoritatea de a evalua

performanţele subalternilor şi de a oferi recompense sau pedepse.

Cea mai bună abordare presupune o îmbinare armonioasă a celor trei dimensiuni. În

general, o abordare ce presupune un scor mare la scala LPC este de dorit atunci când relaţiile

dintre lider şi subalterni sunt destul de slabe, iar un scor mic la scara LPC este de dorit pentru

un lider care conduce o organizaţie a cărui sarcini sunt slab structurate, iar el însuşi nu are o

poziţie prea favorabilă din punct de vedere comportamental.

51

Această abordare caută astfel, să identifice credinţele ascunse despre persoane ale

liderului, în particular acelea care îl fac să-şi vadă subalternii într-o lumină puternic pozitivă

sau negativă.

Teoria resurselor cognitive

O altă teorie derivată din cea a contingenţelor este teoria resurselor cognitive (Fiedler şi

Garcia, 1987) care are ca şi idei centrale importanţa inteligenţei, experienţei şi a altor resurse

cognitive în succesul conducerii. Totodată această teorie presupune faptul că succesul nu

poate fi prezis doar pe baza capacităţilor cognitive şi că stresul este un factor cu impact major

asupra luării de decizii.

Această teorie face următoarele prezumţii:

a) Abilităţile cognitive ale unui lider contribuie la performanţa echipei doar în situaţia în

care stilul de conducere este directiv.

b) Stresul afectează relaţia dintre inteligenţă şi calitatea deciziei.

c) Experienţa este utilă în situaţiile de luare de decizii sub un grad mare de stres.

d) Pentru sarcinile simple, experienţa şi inteligenţa liderului sunt irelevante.

Din aceste prezumţii putem deduce faptul că un aspect semnificativ al acestei teorii

este relevanţa inteligenţei liderului în situaţiile cu un grad scăzut de stres şi a experienţei

acestuia în situaţiile cu un grad ridicat de stres.

Teoria utilizării strategice a resurselor

O a treia teorie derivată din cea a contingenţelor se referă la utilizarea strategică a acestora.

Ideea avansată este aceea că puterea unui lider în cadrul organizaţiei pe care o conduce este

influenţată de trei factori: abilităţile de rezolvare de probleme, centralitatea şi unicitatea

abilităţilor sale. Astfel, conform acestei teorii, o persoană care deţine abilităţi şi expertiză

ridicată în rezolvarea de probleme va fi cerută de către colegi. Această cerere oferă

„actorului” posibilitatea de a-şi negocia poziţia din cadrul organizaţiei şi implicit, puterea prin

relaţia de reciprocitate (cerere şi ofertă) creată.

Această teorie este utilă în formele de middle management, unde persoane cheie ocupă

poziţii cheie dacă sunt situate central din punct de vedere al organigramei. Teoria recomandă

implicarea maximă a managerului de mijloc în fluxul de muncă şi cel informaţional, pentru a

crea o anumită dependenţă faţă de funcţia lui. Poziţia favorabilă obţinută astfel este dificil de

pierdut, mai ales în situaţii de criză.

52

Leadership-ul tranzacţional şi transformaţional

O altă direcţie de abordare în teoriile conducerii diferenţiază leadership-ul în două categorii în

funcţie de modul de interacţiune al liderului cu subalternii săi: stilul transformaţional şi cel

tranzacţional.

Stilul de conducere tranzacţional, după cum îi spune şi numele, se bazează pe

efectuarea unor „tranzacţii” între lider şi subalterni pentru realizarea unor activităţi sau

comportamente dorite. Astfel pentru binele întregii organizaţii, liderul „oferă ceva în

schimbul a ceva” din partea angajatului. În acest caz comportamentul liderului este

eminamente orientat spre sarcini. Acesta stabileşte obiectivele de activitate, le monitorizează

şi totodată ia măsuri oferind recompense celor ce ating obiectivele urmărite.

În cazul liderilor care adoptă un stil de conducere tranzacţional, Aamodt identifică două

tipuri de comportamente: managementul prin excepţii – activ care se referă la acei lideri care

monitorizează performanţa şi iau măsuri de îmbunătăţire sau de corectare a activităţilor când este

nevoie şi managementul prin excepţii – pasiv care se referă la acei lideri care nu monitorizează

performanţa în mod constant şi activ şi întreprind acţiuni de îmbunătăţire doar când problemele

devin grave şi au un impact major asupra activităţii organizaţiei (Aamodt, 2010:458). Putem

observa astfel că în cazul leadership-ului tranzacţional elementul cheie este momentul intervenţiei

acestuia cu acţiunile sale, fie ele de recompensă, de feedback sau corective.

În timp ce un lider tranzacţional întreprinde „tranzacţii” cu urmaşii săi, liderul

transformaţional împărtăşeşte cu aceştia viziuni şi totodată îi motivează să le urmeze viziunile

astfel încât să servească împreună scopurilor şi intereselor organizaţiei. Fiind persoane

carismatice, aceştia reuşesc nu numai să transmită ci şi să creeze viziuni în rândul urmaşilor

lor, motivându-i să îşi atingă scopurile. Liderii transformaţionali fac uz nu doar de

instrumente cuantificabile în activitatea lor ci şi de acele atribute „soft” ale subalternilor, de

trăsăturile acestora de personalitate, bazându-se totodată şi pe propriile lor caracteristici de

personalitate cum ar fi: extraversiunea, agreabilitatea, deschiderea către experienţe noi (Bono

& Judge, 2004 cit in Aamodt, 2010:459).

Gary Yukl oferă în cartea sa Leadership in Organisations (1994, cit in Aamodt,

2010:459) anumite comportamente cheie pentru stilul de leadership transformaţional:

– dezvoltarea unei viziuni clare şi atrăgătoare;

– dezvoltarea unei strategii pentru a putea atinge această viziune;

– prezentarea şi promovarea viziunii;

– comportamentul încrezător şi optimist;

– exprimarea încrederii în subalterni;

53

– folosirea succesului timpuriu în paşi mici pentru a construi încredere;

– aprecierea succesului;

– folosirea unor activităţi cu rol simbolic pentru a accentua valorile cheie;

– conducerea prin puterea exemplului;

– crearea, modificarea sau eliminarea unor aspecte din cultura organizaţiei ca: simboluri,

slogane şi ceremonii.

Putem concluziona astfel că liderilor transformaţionali le este caracteristică abilitatea

de a crea viziuni şi de a prefera scopurile de lungă durată astfel încât, pe baza unei imagini de

ansamblu a stării ideale pe care organizaţia trebuie să o atingă in viitor, întreprind acţiuni şi

transformări în care-i implică şi pe subalterni ca să ajungă acolo.

Exerciţiu

Ce părere aveţi despre următoarea teorie: femeile lider sunt mai înclinate spre un stil

de conducere transformaţional decât bărbaţii, care înclină către un stil de conducere

tranzacţional şi uneori chiar delăsător. Totuşi, deseori femeile lider folosesc recompensele

pentru a motiva angajaţii (apud meta-analiză Eagly et al. 2003 cit in Aamodt, 2010:459).

2.4.3. Urmarea liderului de către angajaţi – „followership”

Conducerea poate fi înţeleasă nu doar din perspectiva persoanei care conduce, ci şi din cea a

celor care se lasă conduşi – „urmaşii”. De ce oamenii urmează liderii în acţiunile lor? Dacă

răspunsul la această întrebare este înţeles atunci putem spune că procesul conducerii este

descifrat integral.

Oamenii nu urmează pe oricine, fără nici un interes. Urmaşii trebuie astfel „creaţi” de

către lider, proces ce trebuie să se centreze pe următoarele idei:

– liderii creează urmaşi, urmaşii creează lideri;

– motivaţia de a urma un lider: de la metode coercitive până la instigarea viziunilor;

– respectul şi încrederea reciprocă sunt importante în crearea relaţiei;

– carisma liderului, stilul său suportiv sunt alte aspecte cheie;

– urmaşii urmează idei şi nu obiective.

Cinci motive de a urma un lider

Există o serie de motive pentru care angajaţii îşi urmează liderii. În cele ce urmează vom

prezenta cinci modele de raţionalizare, de la atitudini negative la atitudini mai pozitive:

– teama de represiuni – „dacă nu mă supun risc, să îmi pierd slujba” – acesta este cel

mai de nedorit stil de a urma un lider, bazat pe sentimentul de teamă al angajaţilor,

54

fiind de asemenea extrem de contra-productiv. În cel mai bun caz, angajaţii vor avea

un grad minim de implicare, însă performanţele vor fi aproape irealizabile.

– speranţa „oarbă” – „trebuie să facem ceva, sper că asta va funcţiona” – din această

perspectivă, urmaşii sunt disperaţi după o soluţie, iar urmarea liderului vine ca o

consecinţă a lipsei de alternative a angajaţilor în realizarea unei sarcini.

– încrederea în lider – „ce om minunat, dacă cineva cunoaşte soluţia, el e acela!” – este

o abordare bazată exclusiv pe încrederea la fel de oarbă a angajaţilor în puterea

liderului. Gradul de implicare în relaţie a urmaşilor este ridicat, însă riscul de eşec şi

dezamăgire a acestora este de asemenea ridicat.

– înţelegerea raţională – „ce idee bună, chiar are sens!” – în acest caz implicarea

urmaşilor atinge un nivel aproape maxim, prin logică şi raţionalizare. Acest nivel de

implicare este tipic persoanelor educate, care caută să înţeleagă cauzele acţiunilor din

cadrul organizaţiei din care fac parte. Implicarea emoţională survine doar după cea

cognitivă. Pe înţelegerea raţională se bazează cele mai de succes stiluri de conducere.

– preluarea viziunii – „ce idee strălucitoare, nu-mi pasă cine a avut-o” – acest tip de

implicare este relaţionat mai mult cu viziuni şi idei ale liderului şi mai puţin cu

persoana acestuia.

Folosirea viziunilor în conducere este extrem de eficace doar atunci când pot fi

susţinute pe o durată lungă de timp.

Importanţa respectului reciproc

Atunci când o persoană evaluează o situaţie şi trebuie să ia o decizie dacă va colabora (să

devină astfel un „urmaş”), aceasta judecă atât persoana liderului cât şi soluţia sau viziunea

propusă de către acesta.

Un lider care incită respect din partea urmaşilor săi va putea mult mai uşor să avanseze

propuneri care să fie acceptate de aceştia. Dacă respectul pentru lider este puternic atunci

angajaţii sunt mult mai deschişi la acceptarea unei soluţii propuse de către acesta, chiar dacă

argumentele folosite nu sunt tocmai convingătoare. Dacă liderul nu este însă respectat,

angajaţii îl vor urma doar atunci când nu au nici o altă opţiune viabilă.

Respectul pentru soluţie

Atunci când angajaţii „respectă” soluţia oferită de lider, respectul faţă de acesta nu este foarte

important. Deşi, dacă acesta este inexistent, angajaţii pot pune la îndoială capacitatea liderului

de a lua decizii.

55

Cele mai bune rezultate se obţin, evident, prin îmbinarea celor două tipuri de respect,

situaţie în care fiecare dintre cele două părţi are respect faţă de cealaltă şi performanţa este

astfel asigurată.

Încrederea reciprocă

Încrederea angajaţilor în conducătorul lor este crucială pentru succesul relaţiei. Pentru a

câştiga încredere, liderii trebuie să se asigure de următoarele aspecte:

– grijă şi preocupare pentru subalterni;

– să fie percepuţi ca de încredere;

– promisiunile trebuie întotdeauna menţinute;

– sinceritate.

Liderul carismatic şi suportiv este un lider de succes

Carisma şi „atractivitatea” liderului sunt, de asemenea, esenţiale pentru succesul relaţiei. Un

lider care este plăcut, este respectat şi urmat de către subalterni. În acest caz, factorii cheie

implicaţi sunt:

– suprapunerea valorilor angajaţilor cu ale liderului lor şi

– similaritatea percepută (este foarte importantă perceperea liderului ca având aceleaşi

valori cu cele ale angajaţilor – persoane care împărtăşesc valori împărtăşesc şi aceleaşi

norme sociale şi implicit se percep ca similare).

Sprijinul oferit de către lideri pentru subalternii săi este important deoarece acesta

contribuie la confortul psihologic al acestora. Sprijinul se poate manifesta atât prin oferirea de

suport în atingerea scopurilor fixate de comun acord, cât şi prin ajutorul efectiv oferit în

această direcţie. Liderul oferă ajutor şi controlează contingenţele, iar angajaţii oferă într-un

schimb reciproc avantajos cooperare şi muncă pentru atingerea ţintelor.

Transmiterea obiectivelor

Subalternii nu sunt dispuşi, de cele mai multe ori, să urmărească obiectivele specifice dorite

de către lideri. Această afirmaţie este adevărată doar în mediile de muncă puternic

competitive, în care obiectivele nu pot fi cuantificate iar scopurile sunt traduse în formă de

idei. Formele în care obiectivele sau scopurile activităţii pot fi transmise de către lideri pot fi:

– Obiective ca şi instrucţiuni – sunt cea mai neproductivă formă de a fi transmise,

deoarece instruiesc angajaţii până în cel mai mic detaliu despre cum şi ce anume să

întreprindă, încât propria lor imaginaţie şi pricepere nu mai sunt necesare. În această

situaţie obiectivele devin constrângătoare şi îngrădesc gândirea creativă a angajaţilor,

care tind să devină sub-motivaţi.

56

– Obiectivele ca şi idei pot să fie utilizate ca şi motivatori prin implementarea lor ca

sisteme formale de stabilire a obiectivelor – acest lucru îi va determina pe angajaţi să

îşi realizeze munca şi să îşi urmeze liderul în viziunea sa. Caracteristica esenţială a

acestui tip de stabilire a obiectivelor este oferirea unui grad ridicat de libertate de

mişcare a angajaţilor, care să le ofere posibilitatea de a-şi dovedi propriile capacităţi.

Totodată, resursele care ajută la atingerea acestor obiective trebuie să fie puse la

dispoziţia angajaţilor de către conducere.

– Ideile ca inspiraţie – care apar în situaţia în care ideile corespund valorilor indivizilor

implicaţi, le oferă acestora o perspectivă nouă asupra viitorului şi chiar îi ajută la

schimbarea unor credinţe şi modele mentale. Ideile de acest tip cauzează în primă fază

o reacţie de confuzie, urmată de faza de „iluminare” în care persoanele interiorizează

ideea ca fiind o cale de a atinge scopurile propuse. Astfel, ideile devin vectori ce oferă

forţă şi direcţionează acţiunea angajaţilor, motivându-i totodată să acţioneze în direcţia

oferită de idee.

Modelul unui lider dorit de angajaţi

Kouzes şi Posner (2002) au elaborat un chestionar (Inventarul de practici ale liderului) în care

solicitau persoanelor ca dintr-o listă de caracteristici ale liderilor să aleagă 7 dintre ele care le

considerau esenţiale pentru un lider, ca să îl poată admira, respecta şi urma voluntar. Timp de

20 de ani autorii au efectuat studiul pe 75.000 de persoane.

Rezultatele studiului au relevat că persoanele preferă următoarele caracteristici, în

această ordine:

1. onestitate 11. cooperativ

2. orientare spre viitor 12. determinat

3. competent 13. cu imaginaţie

4. oferă inspiraţie 14. ambiţios

5. inteligent 15. curajos

6. corect 16. păsător

7. deschis 17. matur

8. suportiv 18. loial

9. ambiţios 19. cu autocontrol

10.de încredere 20. independent

57

Pe baza acestui studiu, autorii au identificat cinci factori esenţiali pe care aceştia îi

recomandă pentru un stil de conducere de succes:

– modelarea drumului – modelarea presupune efectuarea anumitor comportamente de

către lider înaintea angajaţilor săi, acea „testare” a variantelor pe propria lor piele, pentru

ca angajaţii să vadă exact ceea ce şi cum au de întreprins pentru a atinge scopurile;

– inspirarea viziunii – cum am specificat şi anterior, persoanele sunt motivate nu prin

teamă sau recompense simple (i.e. financiare), ci prin idei care le captează atenţia şi le

stimulează imaginaţia. Inspirarea viziunii nu presupune instigarea acesteia la angajaţi, ci

transmiterea ei eficientă, prin comunicare, de către lider, astfel încât aceştia să o adopte şi

să o interiorizeze;

– provocarea – liderii sunt avizi după adversităţi şi situaţii dificile care îi determină să

caute metode noi, inovative de abordare a unor probleme, care mai apoi le vor transmite

şi „urmaşilor”;

– oferirea posibilităţii de a acţiona – liderii trebuie să le ofere angajaţilor posibilitatea

de a se manifesta într-o anumită direcţie, când aceştia o doresc. Astfel, angajaţii nu

trebuie să se simtă îngrădiţi, ci din contră, să simtă că pot să îşi transpună ideile în

practică;

– încurajarea – se ştie că persoanele dau randament maxim atunci când pun pasiune în

ceea ce fac. Liderii astfel trebuie să încurajeze şi să entuziasmeze angajaţii lor prin

propriul lor comportament, prin propriile acţiuni şi pasiuni.

Este evident că stilul identificat de autori ca fiind cel mai preferat de către cei 75.000

de respondenţi este unul preponderent transformaţional.

Crearea viziunilor – o metodă a conducerii de succes

Distanţa dintre viziunile şi valorile organizaţionale şi cele ale angajaţilor este reprezentată

prin congruenţa sau incongruenţa patern-urilor identificate la fiecare dintre cele două niveluri

(Goodman şi Svyantek, 1999).

Pentru a investiga formarea viziunilor şi congruenţa între viziunile liderului şi ale

angajaţilor săi trebuie să clarificăm ce se înţelege printr-o viziune, care este poate fi:

– „o stare de viitor idealizată de către persoană” (Conger, 1999 şi Yukl, 2001, cit in

Strange şi Mumford, 2005);

– „o imagine a viitorului care articulează valorile, scopurile şi evidenţiază «urmaşii»”

(Shamir, House şi Arthur, 1993 cit in Strange şi Mumford, 2005).

58

Oricum ar fi definită viziunea, aceasta conţine, ca şi atribut esenţial, prezenţa unei

imagini distincte şi clare a viitorului unei organizaţii în mintea membrilor acesteia. Astfel,

viziunea este de natură cognitivă, fiind un model mintal a ceea ce trebuie făcut şi a cum

trebuie făcut. În baza acestei perspective conform căreia viziunile sunt modele mentale ale

participanţilor la acţiune, Mumford şi Strange (2005) au efectuat un studiu, al căror rezultate

evidenţiază importanţa stilului de conducere, a modelării comportamentale a liderului şi a

experienţei în formarea de viziuni.

Putem observa că stilul de conducere cel mai eficient pentru a crea şi transmite viziuni

este stilul transformaţional, descris anterior. Un lider transformaţional, prin toate cerinţele pe

care trebuie să le îndeplinească, poate să incite viziuni la nivelul angajaţilor săi însă doar

printr-un proces laborios ce presupune o modelare comportamentală adecvată, un nivel optim

al comunicării cu subalternii săi şi un control eficient al recompenselor. Liderii vor beneficia

astfel de o echipă de muncă a căror membrii nu vor urmări doar beneficiile imediate,

materiale şi uşor cuantificabile ale activităţii lor, ci acele beneficii pe termen lung, de natură

spirituală, care sunt congruente cu valorile lor şi le dau posibilitatea de a se autodezvolta în

paralel cu progresul organizaţiei.

59

Bibliografie Aamodt, Michael G. (2010), Industrial/Organizational Psychology, Sixth Edition, Belmont, SUA: WADSWORTH CENGAGE Learning.

Armstrong, Michael (2009), Handbook of Human Resource Management Practice 11th Edition, Londra, Marea Britanie: Kogan Page.

Chirică, Sofia (2003), Inteligenţa Organizaţiilor – Rutinele şi managementul gândirii colective, Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

Chirică, Sofia., Andrei, Daniela Maria, Ciuce, Cătălina (2008), Aplicaţiile psihologiei organizaţionale, Cluj-Napoca: ASCR.

Chirică, Sofia (1996), Psihologia Organizaţională – suport de curs, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca.

House, R.J. and Mitchell, T.R. (1974), Path-goal theory of leadership. Contemporary Business, 3, Fall, 81-98.

Iacob, Dumitru, Cismariu, Diana-Maria (2004), Organizaţia Inteligentă – Zece teme de managementul organizaţiilor, Bucureşti: Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”.

Iliescu, Dragoş (2008), Managementul strategic al resurselor umane – suport de curs, SNSPA, Bucureşti: Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice.

Kouzes, J.M., Posner, B.Z. (2002), The Leadership Challenge, Jossey Bass, cit in www.changingmind.org (15.06.2005).

Landy, Frank J., Conte, Jeffrey M. (2010), Work in the 21st Century – An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, New Jersey SUA: Wiley-Blackwell.

Manolescu, Aurel (2003), Managementul resurselor umane ediţia a patra, Bucureşti: Economică.

Marchiş, Monica, Petean, Florin (2000), Managementul Strategic al Resurselor Umane – o perspectivă Românească, Cluj-Napoca: CDM.

Nicolescu, O, Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti: Tribuna Economică.

Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu (2007), Managementul resurselor umane – ghid practic, Iaşi: Polirom.

Pitariu, Horia D. (1994), Managementul resurselor umane, măsurarea performanţelor profesionale, Bucureşti: All.

Pitariu, Horia D. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Bucureşti: Irecson.

Simmonds, David (2008), Proiectarea şi livrarea programelor de training, Bucureşti: Codecs.

Ungureanu, Sorin (2003), Introducere în Managementul Resurselor Umane, Braşov: Romprint.

Whitmore, John (2002), Coaching-ul pentru performanţă, Bucureşti: Publica.

www.cnfpa.ro – accesat August 2011

60

Listă tabele şi figuri

Tabelul 1 – Tipurile de întrebări folosite în interviurile de angajare

Figura 1 – Componentele sistemelor de recompense

Tabelul 2 – Caracterizare comparativă lider-manager

Tabelul 3 – Modelul Blake şi Mouton al managerilor

Tabelul 4 – Gradul de implicare a subalternilor de către lider