MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Capitolul 7 Evaluarea resurselor umane. 7.1. Conceptul de performan, evaluarea performanei i sistemul de evaluare.

Dup ce un candidat a fost angajat i a lucrat o perioad de timp, este necesar evaluarea nivelului de performan pe care l-a atins acesta pe post. n cele ce urmeaz se va prezenta aceast activitate de evaluare, una dintre cele mai importante n managementul resurselor umane.

Performana se refer la modul n care, din perspectiv cantitativ i calitativ, un lucrtor i-a ndeplinit sarcinile ncredinate prin fia postului raportat la criteriile de performan (standarde) prestabilite pentru post.

Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care: se determin (msoar) ct de bine i realizeaz lucrtorii atribuiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite i comunicarea informaiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri i o tehnologie de aplicare a acestora, prin care se obin informaii fiabile privind nivelul performanelor obinuite obinute, n activitate, de fiecare salariat pe postul pe care l ocup i fluctuaiile sale comportamentale, ntr-un sistem ierarhic formalizat. Informaiile determinate prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raionale.

Sistemul de evaluare a performanelor (SEP) reunete activitile de evaluare a performanei i condiiile n care aceasta are loc.

Criteriul de performan (standardul) reprezint elemente de baz, ale unui post, cu ajutorul crora se poate cuantifica contribuia angajatului la crearea valorii noi i permit cuantificarea acestei contribuii cu scopul asigurrii unui grad nalt de obiectivism n procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strns legate de viziunea managementului organizaiei privind concepia organizatoric, operaional, de orientare i coordonare a resurselor umane.

7.2. Importana procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaiei, legate de resursele umane i construirea avantajelor concureniale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanelor. Aceste interese sunt concentrate n dou categorii generale, i anume: de evaluare i de dezvoltare. Categoriile de evaluare includ:

msurarea performanelor prin care se stabilesc valorile relative ale contribuiei fiecrui lucrtor n cadrul organizaiei, informaii ce se folosesc n cazul promovrii sau a procesului de restrngere a numrului de angajai; retribuirea prin care se determin: sistemul cel mai bun de plat corelat cu performana - salariul echitabil i bonusurile (primele) pe baza meritului sau rezultatelor; motivarea care reprezint rezultatul final al unei evaluri eficace.Categoriile de dezvoltare cuprind: dezvoltarea managementului prin care se identific i pregtesc angajai pentru responsabiliti mai mari i astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea viitoare a resurselor umane; identificarea potenialului prin care se identific angajai poteniali pentru promovare;

feedback prin care se informeaz angajaii n legtur cu: standardele organizaiei i metodele folosite pentru msurarea lor.

planificarea resurselor umane prin care se face: auditul talentelor manageriale; evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de nlocuiri;

comunicarea - prin care: se realizeaz un cadru pentru dialogul ntre superiori i subordonai; se mbuntete percepia obiectivelor i problemelor organizaiei de ctre angajai. Comunicarea mai poate avea i efecte de cretere a ncrederii dintre evaluator i evaluat; mbuntirea performanelor prin care: se ncurajeaz meninerea unui nivel ridicat al performanelor; ntrirea punctelor slabe ale lucrtorilor cu scopul implementrii cu succes a strategiilor organizaiei; cercetarea conformitii legale prin care: se valideaz decizia de angajare pe baza performanei, oferind astfel protecie managerilor pentru decizia de selecia sau respingere unui candidat. Obiectivele urmrite prin procesul de evaluare sunt diverse:

7.3. Procesul de evaluare a performanelor.

Pentru a construi un sistem de evaluare a performanelor, este necesar s se stabileasc: ce anume se dorete s se msoare criteriile i standardele; programarea procesului i stabilirea evaluatorului.

7.3.1. Stabilirea criteriilor postului i standardelor de performan. Procesul de analiz a postului permite ntocmirea descrierii postului, care cuprinde cele mai importante sarcini ce vor trebui ndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt elemente ale postului ce vor trebui evaluate n timpul procesului de evaluare, si de aceea ele trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de dactilograf standardul poate fi de 50 de cuvinte pe minut i nu mai mult de 2 erori. Numrul de criterii ce se pot stabili pentru un post depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie s fie ponderate pentru a reflecta importana relativ a fiecruia i astfel a de ajuta procesul de evaluare a performanelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de batere la tastatur poate cntri de dou ori mai mult ca importan, dect acurateea, iar aceasta poate avea aceeai importan cu respectarea programului zilnic de lucru. Standardele de performan trebuie s fie realiste, msurabile i uor de neles aceasta fiind un avantaj att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Standardele trebuie stabilite nainte de ndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrtorilor s cunoasc ateptrile legate de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen final, eficiena folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performan.Criterii de evaluare a performanelor vizeaz: rezultatele trecute obinute de fiecare individ (pentru posturile de execuie), rezultatele obinute sau de ctre organizaie (pentru manageri);potenialul de viitor. Criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate; n numr limitat; clar enunate; msurabile; aplicabile tuturor candidailor care dein acelai post (sau comparabile)Fluxul de stabilire a criteriilor de performan este:

Pentru a efectua o evaluare corect, criteriile de performan trebuie:

S fie precis formulate;

Numrul lor s fie realtiv redus;

S fie clar enunate;

S fie msurabile;

S fie aplicabile tuturor subiecilor care ocup aceleai posturi n organizaie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.

Alegerea criterilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.

Exemple de criterii caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) cel mai important

competena pe post; orientare spre excelen; caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interes pentru resurse alocate postului;

preocupare pentru interesul general al organizaiei;

adaptabilitate la post;

capacitate decizional; capacitate de inovare;

spirit de echip; delegare de responsabilitate;

antrenarea personalului;

comunicarea.

7.3.2. Programarea procesului i stabilirea evaluatorilor. Programarea procesului este important pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale. De obicei evaluarea se face sistematic o dat sau de dou ori pe an, dar n cazul unor angajai noi, se poate face la 90 de zile dup angajare, urmat de o evaluare la 7 luni i una anual.

Evaluatorul poate fi o persoan din interiorul sau exteriorul organizaiei: specialiti n domeniu MRU, care au o atitudine neutr fa de aceasta; efii de colective, compartimente, departamente i top managerii organizaiei.

La nivelul organizaiei se pot utiliza urmtoarele modaliti de evaluare a performanelor profesionale n funcie de persoanele care o fac:

- Evaluri efectuate de specialiti n domeniu MRU - persoane din exteriorul organizaiei, care au o atitudine neutr fa de aceasta.

- Evaluri efectuate de efii de colective, compartimente, departamente i top managerii organizaiei.

- Evaluare sistematic, realizat de regul anual (ex. nainte de ncheierea contractului de munc, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial ntre evaluator i salariat, iar rezultatele evalurii i alte observaii se consemneaz n scris pe documente concepute i aprobate de conducerea organizaiei.

- Evaluare informal - se face ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin conversaie sau prin examinare, utilizndu-se mai ales atunci cnd timpul disponibil este limitat i nu se poate accepta ntreruperea activitii ocupantului postului (persoana examinat).

- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului i evalueaz performanele profesionale pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaiei i le compar cu standardele specifice postului respectiv (care sunt cunoscute i de regul sunt ataate descrierii postului).

- Evaluri n cadrul colectivului de munc - fiecare salariat evalueaz performanele profesionale ale colegilor din echipa din care face parte i a efului de echip, pe baza unor proceduri aprobate prin consens de ntreaga echip.

Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator i examinate ntr-o manier care s nu afecteze personalitatea examinatului, pe aceast baz, identificndu-se direciile practice de aciune pentru creterea performanelor profesionale. Nivelul performanelor profesionale este influenat de o serie de variabile (prelucrat dup Mc.Cormik i Tiffin, 1979, - H.D.Pitariu - Managementul Resurselor Umane - Msurarea Performanelor Profesionale - Ed.ALL Buc. 1994, pag.19-24).Prezentm mai jos caracteristicile procesului de evaluare n funcie de cine l desfoar:

Cine face evaluareaCaracteristici

1.Managerul evalueaz subordonaii

Se folosete cel mai frecvent

Utilizeaz formulare tipizate pentru evaluare:Fia de evaluare

1.Managerul evalueaz subordonaii Se bazeaz pe informaiile culese de manager n timpul desfurrii activitii

2.Subordonatul evalueaz managerul Se utilizeaz n situaii speciale

Asigur angajailor o anumit autoritate

Permite mbuntirea sistemului managerial

Determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii

3.Evaluarea de ctre colegi Se utilizeaz rar

Colegii sunt mai aproape de locul de desfurare a aciunii i informaiile sunt mai obiective

Poate conduce la conflicte

4.Evaluarea de ctre un evaluator extern Necesit mai mult timp i este mai costisitoare

Exist riscul ca evaluatorul extern s nu cunoasc i deci s nu identifice aspecte importante ale performanei

5.Autoevaluarea Este a doua metod de evaluare ca frecven de utilizare

Este obiectiv deoarece informaiile angajailor sunt corecte

Poate fi afectat ntr-o mai mare msur de eroare din indulgen sau ngduin

7.3.3. Tipuri de variabile folosite n procesul de evaluare.

a. Variabile individuale

Aptitudini (caliti psihice, fizice, de observare, gndire sistemic, logic etc.);

nsuiri de personalitate (particulariti temperamentale, capabilitate de efort, disciplina muncii, etc.);

Sisteme de valori (cariera dorit, sistemul de valori, etc.);

Caliti fizice;

Interese i motivaii (nnscute, dobndite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);

Vrsta i sexul;

colarizarea, care implic i o perfecionare continu n concordan cu progresul social;

Experiena n activitate;

Orizontul cultural (implementarea creativitii n activitate, etc.);

Alte variabile personale specifice datorate n principal amprentei genetice; fiecare individ avnd un genotip unic (posibiliti combinatorii - 4100.000).

b. Variabile organizaionale i sociale

Cultura, politica i strategia organizaiei (observaii generale i pe domenii);

Sistemul de instruire i control;

Sistemul de salarizare i compensare;

Mediul social al muncii.

c. Variabile de munc

Mediu fizic al muncii;

Amenajarea locului (spaiului) de munc;

Spaiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de munc;

Competitivitatea i proiectarea ergonomic a echipamentelor;

Metode de munc;

Programarea, lansarea i conducerea operativ a activitilor.

Rezultatele obinuite la finalul unei evaluri, arat nivelul performanelor profesionale ale examinatului n acel moment i n condiiile date existente. Performana trebuie neleas ca o mrime dinamic (figura 7.1.).

Nivelul performanei

Nivelul performanei

Miestrie

n momentul evaluriiintermediare

profesional

I I I I

t=0

t=1

t=2

Momentul alocrii?

?

timp

postului

Fig.7.1. - Dinamica nivelului performanelor profesionale

Fiind o mrime dinamic, performana poate fii amplificat, prin: mbuntirea culturii organizaiei;

Calitatea managementului firmei i a comunicrii;

Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;

Perfecionarea relaiilor interpersonale i realizarea unui climat de munc orientat spre dorina de atingere a performanei;

mbuntirea variabilelor organizaionale, sociale i de munc coroborate cu perfecionarea profesional a angajailor n avans fa de programele i tehnologiile ce urmeaz a fi implementate;

Aplicarea unui sistem complex i variat de compensare n concordan cu amplitudinea rspunsului (prin nivelul performanei) fiecrui angajat la diferitele forme de compensare - monetare i nemonetare);

In relaia manager - subordonat se va urmri cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are mai valoros fiecare subordonat i se va urmri corectarea aspectelor negative fr s fie lezat personalitatea subordonatului (personalul reprezint un activ al firmei care trebuie dezvoltat i nu o cheltuial ce trebuie redus).

Intre factorii menionai mai sus, exist o serie de interdependene, interferene i condiionri reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizeaz prin activitatea personalului de decizie i a echipei de evaluare.

7.3.4. Criterii raionale pentru ncadrarea pe post

Alocarea raional a posturilor salariailor firmei i/sau persoanelor recrutate din exterior, implic respectarea urmtoarelor criterii:

Cunoaterea cu suficient precizie (acceptabil din punct de vedere al managerilor) a efectului sinergic al variabilelor menionate anterior;

Proiectarea fiecrui post n concordan cu activitile i sarcinile ce revin fiecrei echipe pe baza obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei, pe orizonturi de timp bine determinate;

Pentru fiecare activitate i/sau sarcin alocat postului se identific valorile maxime i minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate i/sau acceptate n condiiile date la un moment dat, criterii pe baza crora se va face evaluarea;

Identificarea cerinelor pe baza crora se apreciaz amplitudinea variaiilor comportamentale, stabilirea metodelor i a tehnologiei utilizat pentru cuantificarea variaiilor comportamentale;

Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea i interdependena complementaritatea procedurilor);

Stabilirea exigenelor conducerii organizaiei la alocarea fiecrui post;

Stabilirea unei ierarhizri (clasament) a indivizilor examinai i identificarea persoanei creia i se va aloca postul.

Conform particularitilor prin care organizaia se individualizeaz n mediu de operare, este necesar s se precizeze urmtoarele categorii de criterii (standarde):

Standarde pentru cuantificarea fiecrei activiti alocate postului ;

Cerine pentru cuantificarea variaiilor comportamentale care influeneaz direct nivelul competenei efective pe post a angajatului (ct de util este acesta n realizarea obiectivelor grupului de munc i a obiectivelor firmei):

Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficien dorit a resurselor alocate postului i compartimentului din care face parte postul respectiv;

Interesul manifestat n utilizarea complet a timpului de munc;

Capabilitatea de a comunica i de a lucra n echip (integrare n grupul de munc);

Capabilitatea de a adopta decizii i asumarea riscului de a decide;

Capabilitatea de a-i asuma responsabilitile ce revin postului fr a fi controlat de eful su;

Gradul de adaptare la condiii noi i activiti noi;

Spiritul critic i receptivitatea la criticile formulate de colegi i conductor;

Interesul manifestat n respectarea disciplinei muncii ;

Interesul manifestat n perfecionarea sa profesional;

Receptivitate fa de normele etice adoptate de organizaie, etc.

Nivelul performanelor pe un post este influenat de trei factori echipoteniali ca importan (figura 7.2.):

:

F1 ( C.C.I

F2 ( V.C.S

F3 ( C.A.

Fig.7.2. Factorii ,echipoteniali ca importan, ce influeneaz nivelul

performanelor pe un post.

F1 CCI reprezint pregtirea profesional i orizontul de cultur a ocupantului postului, respectiv nivelul culturii generale i totalitatea cunotinelor literare medicale, tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe care le poate folosii n ndeplinirea sarcinilor alocate postului, fr a face apel la consultarea unor materiale de specialitate sau la consultarea unor colegi cu experien. Acest factor reprezint capacitatea creativ intrinsec a salariatului F2 - V.C.S reprezint variaiile comportamentale ale angajatului fa de ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor alocate postului.

Factorii F1 i F2 definesc competena intrinsec a salariatului i arat capabilitatea potenial a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de timp i obinerea unor performane profesionale dorite.

F3 - C.A reprezint competena acordat postului i se definete prin orizontul de cultur i cunotine literare, tehnice, tehnologice, manageriale, economice etc., necesare salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care se adaug responsabilitile pe care trebuie s i le asume contient nc din momentul n care a acceptat postul respectiv.

n procesul de alocare a posturilor este necesar s se urmreasc i gradul de utilizare a capacitii de creaie intrinsec i competena efectiv pe post a salariatului (ct de util este acesta n realizarea obiectivelor colectivului din care face parte i a obiectivelor firmei).

n activitatea organizaiei se pot ntlni urmtoarele situaii:

angajatul este subsolicitat sau parial solicitat, deci alocarea postului nu este raional.

Angajatul a fost greit ncadrat pe post deoarece o parte din sarcinile alocate postului depesc n anumite direcii capacitatea creativ intrinsec a acestuia i astfel nu se pot atinge standardele.

Angajatul a fost corect ncadrat pe post (cazul ideal ce poate fi obinut numai printr-un management de calitate al proceselor de recrutare i selecie.

Rolul evalurii performanelor profesionale

Evaluarea sistematic a performanelor salariailor asigur:

Cuantificarea nivelului de performan profesional pentru toi angajaii, la momentul efecturii evalurii, n condiiile date din organizaie i pe aceast baz identificarea posibilitilor de mbuntire a performanelor;

Corelarea armonioas a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanei profesionale;

Corespunztor importanei fiecrui post i a nivelului n structura organizatoric la care se afl, se poate stabili o departajare raional ntre nivelurile de salarizare ale posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaii din mediu, se pot stabili o serie de msuri prin care s se estompeze i chiar s se elimine fluctuaia;

Fundamentarea raional a nivelului fondului de salarizare pentru urmtoarea perioad de gestiune;

Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raional al competenei efective pe post;

Asigurarea condiiilor necesare i suficiente pentru ca fiecare salariat s se poat realiza pe deplin n cariera profesional dorit, n cadrul organizaiei.

n continuare prezentm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziionate pe diverse posturi, ce se presupune c vor asigura realizarea sarcinilor specifice postuluiManageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare i utilizare a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; ncredere n sine i n ceilali; - creativitate; dinamism; spirit de iniiativ i decizie; capabilitate n asumarea riscului.

Funcionari publici (activitate de birou): Inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; dinamism; iniiativ; ncredere n sine; rezisten la stres; spirit de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare i corectitudinea scrierii; aptitudini de redactare; autonomie; competen; disciplin.

Lucrtori n comer: inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; perseveren; rezisten la agresiune; ambiie; dorin de progres; autonomie; disciplin; spirit de organizare.

Executani (muncitori): inteligen concret; memorie; atenie; disciplin; capacitate de a nva; dexteritate; vigilen; competen; reacie la anomalii; for fizic; vivacitate; rezisten la munci de rutin; spirit de echip; punctualitate; precizie; rapiditate.Pe lng aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare sunt necesare stabilirea criteriilor de performan la care se ataeaz valori concrete ce trebuie atinse: standarde. Criteriile de performan ce se pot folosii pentru activitatea managerial pot fi: Rata profitului net

Rata rentabilitii exploatrii

Rata rentabilitii economice

Productivitatea muncii n preuri curente

Productivitatea muncii n preuri comparabile

sau pentru societi comerciale cu profil neindustrial

Perioada de recuperare a creanelor

Perioada de rambursare a datoriilor

Rotaia stocurilor

Rata lichiditii generale

Nivelul trebuie s fie peste 1,5Rata lichiditii pariale (intermediare)

Nivelul trebuie s fie peste 0,5Ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat

Ponderea trebuie s fie sub 80%, considerat limit de alarm.Pentru organizaiile energofage se pot utiliza opional, indicatori privind reducerea consumurilor de energie sau de combustibil convenional, calculai conform relaiilor:

Consum specific de energie electric n preuri curente

Consum specific de energie electric n preuri comparabile

Consum specific de combustibil convenional n preuri curente

Consum specific de combustibil convenional n preuri comparabile

Criteriile de performan se determin pe baza indicatorilor de referin. n funcie de specificul societii comerciale/regiei autonome, se decide numrul criteriilor de performan i coeficienii de ponderare a acestora (suma coeficienilor de ponderare fiind 1), negociind nivelul criteriilor de performan.Odat stabilite criteriile de performan, se fixeaz standardele de performan care reprezint nivelul dorit al performanelor. Stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.

Indicatorii de referin generali pot fi: cantitate (ct de mult sau ct de multe); calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (termen de realizare obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane, financiare); mod de realizare.

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii.

Considerm necesar s fie luate n consideraie o serie de recomandri privind sistemul de evaluare a performanelor: criteriile de evaluare se dezvolt pe baza analizei posturilor; standardele de performan se comunic n scris angajailor, nainte de nceperea activitilor; fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluat separat, deoarece performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunea sarcinilor, i apoi se face evaluarea global; este necesar s existe un sistem de analiz a reaciilor angajailor n urma procesului de evaluare; informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise n scris.7.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor. Pentru evaluarea performanei individuale exist mai multe metode, dintre care trebuie aleas metoda corespunztoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se face n funcie de urmtorarele criterii:

1. n funcie de sfera de aplicabilitate: metode de evaluare general: notarea reprezint un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu. Subordonaii sunt ierarhizai dup criteriul ales, pe baza unei note;

aprecierea global const n formularea unei evaluri generale privind rezultatele i se concretizeaz n calificative care se nscriu n fia de apreciere individual;

observarea psihologic const n formularea evalurii pe baza observrii i notrii de ctre un cadru de conducere a elementelor semnificative privind salariatul. Acesta utilizeaz o fi de observaie psihologic i o fi cu date personale;

aprecierea funcional const n formularea unei evalurii pe baza comparrii elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinele postului. metode de evaluare speciale ( pentru specialiti i manageri): cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca persoanei n cauz.

metoda testelor de autoevaluare const n elaborarea unor teste pe categorii de posturi la care persoanele testate rspund. Se compar cu rezultatele testelor etalon sau se ncadreaz punctajul obinut n grila de evaluare.

centrele de evaluare evaluarea persoanei se face timp de 5 zile printr-un complex de metode .

2. n funcie de tehnica utilizat pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu mai muli pai;

scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;

scal pe puncte.

B. Metode bazate pe iruri:

ordonarea grupului;

ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

lista de baz;

lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective

E. Eseul

F. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizeaz cte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conine criteriul utilizat i calificativele prevzute pentru fiecare persoan. Pe un segment de dreapt sunt dispuse nivelurile de competen.

Ridicat

Sczut

a) Calitatea

*

5 4 3 2 1

b) Calitatea

*

Experien Medie Satisfctoare Sczut

superioar

c) Calitatea

*

Prea multe Nivelmediu Erori

Fr

erori de erori ocazionale erori

d) Calitatea 54321

SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI BARS

Se bazeaz pe incidente critice privind persoana evaluat. Un incident critic este un comportament uman care permite s fie fcute aprecieri. Metoda const n colectarea de ntmplri semnificative ale persoanelor .

Ex.: Competena inginerului (abilitatea tehnic i ndemnarea practic n ndeplinirea sarcinilor postului).

Se plaseaz un X n dreptul numrului ce caracterizeaz cel mai bine comportamentul.

9. Este recunoscut ca expert i poate ajuta n rezolvarea

problemelor unei echipe.

8.

nelege problemele

dificile7. tie aproape totul despre post i poate s rspund la orice problem.

6.

5. Poate s lucreze la proiecte obinuite i s contribuie la realizarea lor n timp. nelege bine sarcinile unui post obinuit

4. ntrzie elaborarea proiectului i trebuie s depun

efort pentru realizarea lui.

3. Are dificulti s lucreze la proiecte

1. Este confuz i se mpotmolete n elaborarea proiectului

datorit unor cunotine tehnice incomplete.

SCALA PE PUNCTE

Metoda const n marcarea pe o list de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc persoana evaluat .

Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat:

Prietenos Tenace

Egoist

Harnic

Sensibil

Radical

Retras

Zgrcit

Lacom

Agresiv Crud

ncpnat

Corupt Dispreuitor

Sritor

Fericit

Conservator

Lent

B. METODE BAZATE PE IRURI

Ordonarea grupului const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel apoi setul de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.

Ordonarea pe perechi const n compararea unui individ cu toi ceilali din grup.

Aplicarea metodei necesit parcurgerea a cinci etape:

1. alctuirea de bilete cu numele a dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat separat cu toi membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai bun;

2. rezultatele evalurii se vor nscrie ntr-o matrice;

3. se elaboreaz o matrice a proporiilor pe baza matricei de comparare;

4. convertirea proporiilor n cote;

5. localizarea subiecilor pe o scal n funcie de cota realizat.

C. METODE BAZATE PE LISTE

Liste de baz reprezint o grupare de cerine ce revin unui anumit loc de munc. Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerin i evaluat prin Da sau Nu. La sfrit se face numrtoare cerinelor ndeplinite sau nendeplinite.

Lista cu ordine de prioritate reprezint o niruire de cerine pentru fiecare fiind alocate diferite niveluri de apreciere ntre cele dou variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Const n stabilirea obiectivelor de ctre manageri i subordonai de asemenea a criteriilor de evaluare a gradului de ndeplinire. Obiectivele trebuie s fie realiste i s conin nevoile organizaiei i ale salariailor. Se elaboreaz un plan de aciune, posibilitile de corecie i mai obiective pentru viitor.

E. ESEUL

Presupune descrierea punctelor tari i slabe ale evaluatului.

Erori tipice n procesul de evaluare a performanelor. n practica evalurii s-au constatat diferite erori care conduc la ineficiena aciunii: deosebiri de temperament ntre evaluatori ;

evaluatorii simpatizeaz n msuri diferite persoanele evaluate;

supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad;

dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre unele persoane evaluate;

tendine pacifiste ale evaluatorului;

incompetena evaluatorului;

modificarea intenionat a coninutului evalurii.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanelor

Metoda de evaluareCaracterizare

Scalele de evaluare graficeSe utilizeaz cel mai des. Este uor de conceput i de folosit. Pe un segment de dreapt sunt fixate calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezint niveluri de performan. Evaluatorul marcheaz pe scal poziia unde crede c se situeaz evaluatul

Scalele de evaluare cu pai multipli Se compar evaluatul cu performanele trecute pe scal.

Compararea simplEvaluatorul elaboreaz o list n care salariaii sunt ierarhizai n sens descresctor, din punctul de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului

Compararea pe perechiEvaluatorul compar fiecare angajat cu toi ceilali. Rezultatul comparrii se trece ntr-o matrice. Pe baza punctelor acumulate se face ierarhizarea

Testele de personalitateSunt folosite de regul la selecia resurselor umane

Incidentul criticManagerul nregistreaz toate elementele extreme(incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului.

EseulO form de evaluare liber prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat.

7.5. Evaluarea posturilor

7.5.1. Coninutul evalurii posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizaii. Concret, se determin valoarea sau importana posturilor dintr-o organizaie, fr a se ine seama de performanele angajailor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizeaz angajatul ca persoan, ci calitile pe care acesta trebuie s le aib pentru a ocupa postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate i trecute n grila a posturilorProcedura de evaluare a posturilor parcurge urmtoarele etape:

Culegerea de informaii referitoare la posturile ce vor fi evaluate;

Identificarea factorilor de dificultate folosii n evaluare, care pot varia intre 1 i 20, n funcie de metoda de evaluare aleas.

Principalii factori de dificultate folosii n evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea, calificarea, efortul i condiiile de munc.

Literatura de specialitate recomand i utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.

Exist opinii ce recomand utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor posturilor i limitarea numrului acestora:

Determinarea intensitii sau ponderii acestuia;

Gradarea posturilor.

Evaluarea posturilor se poate face de ctre o singur persoan sau de ctre o echip.

7.5.2. Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor se realizeaz prin diferite metode, n funcie de mrimea i de diversitatea activitii organizaiei sau de precizia dorit. Prezentm mai jos cteva metode folosite n evaluarea posturilor: MetodCaracterizare

1.Metoda ierarhizri

(rangurilor)Este simplu de aplicat;

Se compar posturile ntre ele i se ierarhizeaz n funcie de importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei;

2.Metoda clasificriiSe identific un numr de factori de evaluare comuno, ce de exemplu:calificare, responsabilitate, cunotine, efort fizic, etc;

Se ncadreaz fiecare post pe grade, n funcie de factorii considerai;

Se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice;

Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad

3.Metoda comparrii factorilorSe selecteaz posturile cheie dintr-o organizaie;

Se ierarhizeaz posturile-cheie n funcie de factorii de evaluare stabilii;

Fiecare factor este evaluat n funcie de importana sa pentru fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul cel mai important.)

Se nsumeaz rangurile i se obine rangul global pe baza cruia se face ierarhizarea.

4.Metoda punctelorCea mai utilizat metod;

Se stabilesc factorii de dificultate(educaia, calificarea, efortul fizic,etc)

Se atribuie un numr de puncte fiecrui factor;

Se nsumeaz punctele.

7.6. Exemple de metode de evaluare a performanelor angajailor.

Pentru desfurarea procesului de evaluare a performanelor au fost concepute dup cum am vzut, o serie de tehnici i metode ce urmresc obinerea unor rezultate ct mai puin afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu exist o metod care s elimine complet subiectivismul, dar prin folosirea a dou sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se poate elimina n mare msur interpretarea prtinitoare a lucrtorilor. Printre tehnicile cele mai rspndite sunt: scalele de evaluare i tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc: comparaia simpl, comparaia pe perechi, comparaia prin distribuire forat, listele de verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasrii i evaluarea pe baza managementului prin obiective.

Scale de Evaluare Grafice (Gril de evaluare)

Tehnica utilizeaz calificative verbale i numerice (note) ce difereniaz performanele atinse de diferii lucrtori. In general, se folosesc cinci calificativeDe exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)

NIVELUL PERFORMANTEI (general i n detaliu)Cu calificative:

FBBMSFS

Cu note:

5 (foarte bun)4 (bun)3 (mediu)2 (slab)1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este mprit n cte cinci trepte oferind posibilitatea diferenierii n funcie de detalii: Nivelul performanei n detaliu

12345678910111213141516171819202122232425

SczutSub mediuMediuPeste mediunalt

Calificativul: Foarte bun, excepie (F.B.) se acord persoanei ce este deosebit de performant n realizarea sarcinilor care i revin. In comparaie cu standardele, se situeaz ntre primii 2-5%.Calificativul: Bun (B) se acord persoanei a crei performan se situeaz la limita superioar a standardelorCalificativul: Satisfctor (M) se acord persoanei a crei performan se plaseaz ctre nivelul minim acceptabil al standardelor obligatoriu i pentru salariaii lipsii de experien.

Calificativul: Slab (S) se acord persoanei a crei performan este sub limit minim a standardului. Exist posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat.Calificativul: Foarte slab (FS) se acord persoanei a crei performan este mult sub standard. Se pune n mod serios problema, dac persoana se mai poate ndrepta, sau mai poate fi meninut pe post.Model pentru fi de evaluareScala grafic (gril de evaluare)Nume evaluat

Compartiment

FunciaNume evaluator .

Compartiment ....

Funcie

Data ..

Calificative, Note

Criterii de evaluareE

10F.B.

8-9M

7-8S

6-7F.S.

5-6

1. Calitatea muncii depuseX

2. ProductivitateX

3. Cunotine profesionaleX

4. ncrederea n activitatea depusX

5.Disciplina munciiX

6. Autonomie n muncX

7. CreativitateX

8. IniiativX

9. LoialitateX

10.Relaii interumaneX

11. InteligenX

Se va stabili punctajul total i nota medie

Se va ine seama i de un coeficient de ponderare n funcie de importana criteriilor

STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanelor candidailor pentru promovare, prin Metoda declasriiEtapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaiilor iniialeSe iau n considerare 3 candidai: X, Y, Z i dou criterii: studii (diploma); experiena (ani)

Promovarea pentru postul de ef de serviciu

Tabel 1

CandidaiCriterii X Y Z

Studii (Diplom)Scoal postliceal (SPL)Colegiu (C)Facultate (F)

Experien9 ani7 ani2 ani

Etapa 2. Clasamentul potenialilor candidai

Tabel 2

Diploma

ExperinS.PL.CF

( 3 aniCadranul 1Cadranul 2Cadranul 3

37 aniCadranul 4Cadranul 5Cadranul 7

> 7 aniCadranul 7Cadranul 8Cadranul 9

Etapa 3. Stabilirea declasrilor (trierilor) n funcie de cerinele locului de muncOrdinea analizei: Diplom, experien profesional (criterii de evaluare)Faza a: Declasarea candidailor n funcie de diplomCea mai mare declasare, ntre F i S.P., mai mare dect declasarea ntre C i S.PT.Tabel 3 a

S.PL C F

- 4 - 2 0

Faza b: Declasarea candidailor n funcie de experiena profesionalCandidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic dect cel cu 37ani, iar acesta va fi declasat mai puin dect cel cu 7 ani.Tabel 3 b

( 3 ani3 . 7 ani> 7 ani

- 4-20

Faza c: Declasarea ponderat a candidailor. Diploma surclaseaz experiena; Factor de ponderare (valoare 1,5)

Tabel 3 c

Declasare n funcie de diplom

S.PL.CF

-6-30

Faza d: Declasarea cumulat a candidailor. Se combin situaiile din tabelul 3 b i 3 c

Tabelul 3 d

Diploma

VechimeS.P.L.CF

( 3 ani(-3) + (-6) = -10(-3) + (-3) = -6(-4) + (0) = -4

37 ani(-2) + (-6) = -8(-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2

> 7 ani( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidailor. Se analizeaz ierarhizarea candidailor innd cont de datele din tabelul 1 i tabelul 3 d. Se alege lucrtorul care are absolvit colegiu: Y

C(-5)

F (-4)

S.PL (-6)

Y >Z > X

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Aceast metod const n colectarea de evenimente semnificative legate de activitile pe un post . Prin Incident critic se nelege orice aciune uman ieit din comun, n timpul lucrului.Condiiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:

activitatea uman desemnat trebuie s fie distinct, un caz aparte; situaia descris trebuie s permit studierea cauzelor i efectelor; situaia trebuie s fie relevant pentru activitatea pe post; incidentele s fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).Fi de apreciere comportamental a lucrtorilor comerciali prin metoda incidentelor criticeCriteriu de evaluare este comportament fa de cumprtor i colegi. Se realizeaz o scal cu observaii comportamentale pentru fiecare lucrtor, completndu-se nota corespunztoare prin observaie..Acord prea mult credit cumprtorilor dubioi

Brfete cumprtorii

Redacteaz rapoarte de vnzare false

Ajut colegul cnd situaia o cere

Are o atitudine mofturoas

Rezolv rapid cererile cumprtorilor

Promite prea mult cumprtorilor

Este la curent cu produsele competitive

1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lips de acord; 5= dezacordCriterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi notarea pe scal)La evaluarea fcut de manager se iau n consideraie:

Volum de cunotine teoretice i practice Capacitatea de valorificare a experienei dobndite Aplicarea cunotinelor profesionale Eficacitatea profesional Receptivitate fa de solicitrile profesionale Capacitate de conducere

Integrare n colectiv

Capacitate de instruire

Respectarea disciplinei muncii

Comportament etic

La evaluarea fcut de ctre colegi: Competen profesional Iniiativ i mobilizare Conducere i organizare Integrarea n colectiv

Capacitate de instruire

Respectarea disciplinei muncii

Comportament etic

STUDIU DE CAZ SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERI

Nume Compartiment Funcia .. Data ..Perioada evalurii..

Criterii de evaluare, abiliti, niveluri de performan (standarde)

Competena de organizare:4-5Capaciti organizatorice foarte bune; iniiativ n organizare; stabilete eficient activitatea i sarcinile subalternilor; antreneaz oamenii din subordine n aciuni specifice locului de munc

3-4Capaciti organizatorice normale; organizeaz corect activitatea i volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realizrii aciunilor i sarcinilor

1-2Fr capaciti organizatorice deosebite; imobilism organizatoric; fr deschidere spre nou, tradiionalist n stabilirea activitilor i sarcinilor subalternilor; controlul activitii subordonailor se realizeaz sporadic

Competena n luarea deciziilor: 4-5Este un om de aciune, are ncredere n sine, dovedete un optimism activ, legat de simul realitii; ia decizii rapid, cu sim de rspundere, are iniiativ, intenie i curaj bine dozat; foarte rar poate lua decizii incorecte

3-4Decide real i obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, mai puin spirit de iniiativ; n situaii deosebite deciziile apar cu relativ ntrziere, dup consultri; uneori pot aprea decizii eronate

1-2In general fuge de responsabilitate decizie; prefer s fie dirijat de superiori; deciziile luate sunt ovielnice, caut s nu se implice cu responsabilitile i iniiativ; lent decizional; de multe ori poate lua decizii greite

Competena n conducere:4-5Se impune prin competen; consider subalternii ca pe colaboratori; colaboreaz pe scar larg; asigur participarea eficient a subordonailor la luarea de iniiative; conducere dinamic, echilibrat, flexibil, direcionat permanent spre eficiena i analiza realist a activitii

3-4Competent; lips de interes fa de propria evoluie; preocupat de realizarea sarcinilor; reduce iniiativa subordonailor; de multe ori folosete constrngerea; n general, face totul singur, hotrte i gndete pentru toi

1-2Se integreaz greu n contextul social; are complexe de inferioritate; renun cu mare greutate la prerile proprii n luarea deciziilor i n caz de eec d vina pe subordonai; inegal n aciune; uneori prin comportament creeaz tensiuni cu subalternii; neataat funciei.

Gradul de integrare n sistemul informaional instituionalizat: 4-5Bine integrat, particip activ i cu discernmnt la dinamica formal-informaional a instituiei; spirit de iniiativ i capaciti de percepie optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfurarea activitii la toate nivelurile la care are acces informaional; factor de colaborare i integrare structural a activitii la nivelul macro al bncii; perceput ca factor competent i de ncredere

2-3Integrat, particip fr entuziasm la dinamica formal-informaional; interes satisfctor pentru integrarea n structurile organizatorice; fr iniiativ, reprezint un factor pasiv, bun executant, dar mai puin novator

1-2Interes minim privind activitile formal-informaionale n contextul general; colaboreaz greu, nu de puine ori percepe eronat sarcinile sau nu le ndeplinete; speculativ, i asum riscuri inutile; mai puin indicat n situaii ce necesit rezolvarea unor cauze majore la nivel general al bncii, preocupat numai de propriul sector de activitate

Punctajul acordat:

14 puncte = nesatisfctor

12.17 puncte = bun

48 puncte = satisfctor

17.20 puncte = foarte bun

8 .12 puncte = mediu

Calificativele se stabilesc de ctre nivelul ierarhic superior:

pentru funcia ef de birou (ef serviciu) la propunerea efului ierarhic cu acordul dup caz a directorului sau managerului general

pentru funcia de director la propunerea managerului general pentru funcia de manager general la propunerea preedintelui companiei (firm, banc, etc.)STUDIU DE CAZ

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU

FUNCTII DE EXECUTIE

Nume.. Compartiment . Funcia . Data .Criterii de evaluare / abiliti. EVALUAREA Competenei profesionale: Rezolvarea sarcinilor (1) 5Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen, responsabilitate i iniiativ, mereu atent() n remedierea eventualelor erori. ntotdeauna preocupat() de realizarea n bune condiii a activitilor pe care le desfoar

4Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i responsabilitate

3In general rezolv bine sarcinile de serviciu, fr ns o implicare deosebit

2Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu este suficient interesat() de buna lor realizare

1Realizeaz neraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat() de realizarea n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten

ncadrarea n graficul de lucru (1):5Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme

4In general se ncadreaz n timp

3Ponderea ncadrrilor/nencadrrilor n timp este relativ egal

2Manifest dese nencadrri n timp

1Niciodat nu se ncadreaz n timp

Respectarea disciplinei tehnologice i a normelor (1)5Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri

4Foarte rar are abateri

3Uneori are abateri

2Destul de frecvent are abateri

1Foarte des are abateri

Dorina de autoperfecionare (2)5ntotdeauna gata s se perfecioneze, caut permanent s participe la cursuri sau alte forme de pregtire

4Deschis() spre nou, la curent cu ultimele nouti, particip la cursuri sau alte forme de pregtire selectiv

3Fr dorin evident de perfecionare. Atunci cnd este solicitat se perfecioneaz att ct i este necesar n rezolvarea sarcinilor de serviciu

2Evit perfecionarea. Caut s-i rezolve sarcinile prin competena profesional pe care o are deja

1Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient competena pe care o are. Refuz participarea la cursuri sau instruiri.

Folosirea cunotinelor noi creativitate (2) 5Folosete permanent noile cunotine acumulate; dorete s modifice creativ strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s-i perfecioneze activitatea n raport de cerinele locului de munc

4Solicitat, apeleaz la noile cunotine dobndite, implementndu-le corect la propria activitate

3Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer s nu-i modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor

2Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii deosebite apeleaz la colegi pentru a-i rezolva sarcinile

1Refractar la nou; nu se poate adapta la competene noi, pe care de cele mai multe ori nu le cunoate

Dorina de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepie (2) 5Este ntotdeauna preferat () altor salariai

4In general este preferat ()

3Uneori este preferat ()

2Este selecionat () numai cnd nu exist alt soluie

1Nu i se pot ncredina

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA punctaj.Pn la 8 puncte (inclusiv)Foarte slab

ntre 9-14 puncteSlab

ntre 15-21 puncteMedie

ntre 22-27 puncteBun

Peste 27 puncte28Foarte bun

EVALUAREA disciplinei n muncComportamentul la locul de munc (1)

5Este foarte corect(). Disciplina de care d dovad poate servi ca model

4In general este corect(), se ferete s comit erori sancionabile

3Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate

2Dese abateri disciplinare

1Foarte rar respect instruciunile. Abateri disciplinare frecvente

Comportamentul n echip (1)

5Trezete stim i simpatie, lucreaz n deplin armonie cu ceilali, fiind gata s-i sprijine colegii. Este un coleg cutat i apropiat

4Se afl n termeni buni cu colegii, se adapteaz colectivului, d dovad de spirit de colaborare, este gata s cedeze argumentului convingtor

3Este nesociabil(), dar cnd este antrenat ntr-un colectiv se integreaz treptat. Face uneori opoziie. Suport mai greu critica.

2Prezint tendine de opoziie. Face dificil colaborare cu el(ea). Nu-i recunoate greelile

1ntreine o atmosfer de brf i intrig, este gata s formeze grupulee, comportare dubl fa de colegi.

Atitudinea fa de decideni (1)

5Foarte politicos, respectuos, principial

4In general este politicos. Nu ridic probleme deosebite

3Uneori are o atitudine deplasat

2Deseori impulsiv, lipsit de respect

1Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fr motive)

Atitudinea fa de sarcini (1)

5Execut sarcinile de serviciu fr comentarii

4Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu

3In general accept fr comentarii sarcinile de serviciu

2Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu

1ntotdeauna comenteaz, se plnge de greuti nejustificate

EVALUAREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA - punctajPn la 5 puncte (inclusiv)Foarte slab

ntre 7-9 puncteSlab

ntre 10-14 puncteMedie

ntre 15-18 puncteBun

Peste 19 puncte (inclusiv)20Foarte bun

EVALUAREA competenelor complementare celor de baz (3)

54321

EVALUARE ANUAL FINALPn la 14 puncte (inclusiv)Foarte slab

ntre 15-23 puncteSlab

ntre 24-37 puncteMedie

ntre 37-45 puncteBun

Peste 47 puncte (inclusiv)28Foarte bun

Calificativ acordat pentru anul .

SEF SERVICIU (SEF BIROU)

LUAT LA CUNOSTINTA,

DIRECTOR,

Data .

NOTA

Se va marca cu X una din cele cinci csue care corespunde cel mai bine competenelor pentru care se face aprecierea. Pentru subcapitolele Nevoia de autoperfecionare i Folosirea de noi cunotine, spiritul de creativitate din cadrul capitolului Competena profesional se va marca csua nr.3 dac salariatul desfoar activiti care prin natural lor nu presupun asemenea disponibiliti. De asemenea, la subcapitolul Opiunea n rezolvarea unor sarcini de excepie, dificile care solicit condiii speciale de competen i ncredere se va completa csua nr.3 dac anumite atribuii revin numai salariatului apreciat, neexistnd posibilitatea comparrii cu un altul. Se acord punctaj numai dac este cazul.Model de fi de evaluare a unui executant (extras)

Criterii de apreciereCoeficient de importanStandarde de performan

0-2 puncte3-5 puncte6-8 puncte9-10 puncte

1.Calitatea muncii0,4Munca este rar satisfctoareProdusul muncii conine defecte frecventeCalitatea muncii este medie De obicei, execut munca la nivel superior.

2.Pregtirea profesional0,3Cunotine insuficiente Dezinteres pentru completarea cunotinelor Nu ntotdeauna are cunotine medii pentru toate operaiile ceruteAre cunotine peste medie. Aplic ceea ce tieAre cunotine pentru toate activitile cerute

3. Adaptare la lucruri noi0,1Lent n adaptarea la condiii noi. Necesit instructaje complete i amnuniteAdaptare medie dar necesit o instruire mai ndelungatCu mici dificulti se adapteaz bine. Instructaj normalSe adapteaz uor i repede la condiiile noi de munc.

4.Disciplin0,2Indisciplinat, dezordonat.Abateri frecvente de la disciplinDisciplinat cu abateri foarte rareComportare exemplar

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Alegerea criteriilor

Monitorizare nivel rezultate

Comparaie standarde/criterii

Transferul salariailor

Evaluarea postului

Nivelul instruirii

Planificarea carierei

Relatiilor salariatilor

Validarea sistemelor de selectie,etc.

Criterii de performanta

Feed back-ul performantei

Disciplina

Dezvoltarea personalitatii, etc.

Calitatea produsului;

Servicii mai bune;

Preturi competitive;

Dezvoltarea produsului, etc.

Posibilitatea de a investi

Valorarea actiunii;

Securitate a investitiei, etc

Interesele acionarilor

Informarea salariailor

Decizii manageriale

Serviciile fcute clienilor

Performan

Sczut

Performan

medie

Performan nalt

PAGE

_1017469997.unknown

_1017470392.unknown

_1017494958.unknown

_1017495255.unknown

_1017495559.unknown

_1017495734.unknown

_1017495396.unknown

_1017495087.unknown

_1017494843.unknown

_1017470187.unknown

_1017470391.unknown

_1017470047.unknown

_1017469629.unknown

_1017469847.unknown

_1017469922.unknown

_1017469744.unknown

_1017469478.unknown

_1017469605.unknown

_1017469345.unknown