1 Managementul reprezinta un ansamblu de principii concept,metode tehnice si instrumente care se desfasoara in sfera conducerii.Managementul este stiinta conducerii; stiinta aplicata.Managementul transpune in practica,desemneaza arta si stiinta dea conduce eficient un proces,o simpla activitate,o firma,o ramura economica sau chiar economia unei tari.Managemntul ca arta se bazeaza pe:-priceperea managerului.-talentul managerului.-maiestria managerului,-abilitatea de a transforma cunostintele in actiuni,dea utiliza metode si tehnicile elaborate de stiinta managerului.Managementul ca stiinta se bazeaza pe:-studierea relatiilor de management din sisteme economice-sociale,-descoperirea legitatilor si principiilor care guberneaza aceste realtii,-conceperea de noi sisteme,metode,tehnici si modalitati de manag menite sa asigure optimizarea functionarii acestor sisteme.2.Scoala clasica de management este nemijlocit legata de activitatea creatorilor stiintei managementului:F. Taylor si H. Fayol. Ea reprezinta anumite trasaturi in ceea ce priveste studiile sale,abordarea relatiilor de management,cristalizarea managementului ca stiinta. Scoala clasica este in principiu, rezultatul a doua concepte de conducere:- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv si pragmatic,concept ce se bazeaza pe cazuri practica,in temeiul carora sunt formulate principiile procesului de conducere.Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor(1856-1915); -conceptul latin , al carui promotor se reprezentant a fost francezul H. Fayol(1841-1925).Acest concept are la baza metode deductive,principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte,in analiza procesului de conducere a intreprinderii,pornindu-se de la principii cunoscute,se ajunge la realitati. In 1916, in timpul primului razboi mondial, Henry Fayol a scris prima carte numita “ Administratie industriala si generala”. Aceasta carte mentiona fct manag si anume:- fct de planificare, -de organizare, -de comanda(antrenare) -de coordonare,- de control. De asemnea sunt stabilite si domeniile cheie in organizatie dupa cum urmeaza:-activitatea de vanzare cumpare; -a.financiara;- a.contabila;-a.de planificare,organizare,control;-a.de securizare a proprietetii.Lucrarea lui H. Fayol a fost prima incercare de a crea o teorie completa a managementului.Intentia sa a fost sa realizeze o analiza teoretica generala,utila organizatiilor industriale.El a promovat 14 principii alea conducerii operationale,dintre care amintim:-Principiul diviziunii muncii,-p.subordonarii intereselor individuale,generale sau grup;-p.sprijinirii initioativei,-p.spiritului de echipa; -recompensarea salatiatiilor pe masura performantelor.3. SCOALA RELATIILOR UMANE Numerosi sociologi si psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reprosat acestora faptul ca nu tin seama de comportamentul uman, ca membrii unei organizatii sunt considerati ca elemente pasive. Contributii insemnate la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg si Douglas McGregor. ABRAHAM MASLOW - psiholog si cercetator in stiintele comportamentului, Maslow a introdus termenul de „ierarhia nevoilor” pentru a explica radacinile si geneza motivatiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltata in lucrarea Motivatie si personalitate (1970), are la baza urmatorul postulat: „o data ce nevoile fiziologice (hrana, locuinta, securitate personala) au fost satisfacute, nevoile de tip superior (amicitie, stima, autodesavarsire etc.) vor intregi potentialul uman si personalitatea individului”. FREDERICK HERZBERG - pornind de la chestionarea a 200 de economisti si ingineri cu privire la momentele din timpul muncii in care acestia se simt bine sau nu, Herzberg a impartit factorii care influenteaza motivatia in doua categorii: factori igienici si factori motivatori. Dupa opinia sa,satisfactia in munca se datoreaza factorilor motivatori, iar insatisfactia, factorilor igienici. Omul are doua seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalica de a evita durerea si nevoia umana de implinire sufleteasca. Mc Gregor a fost un sociolog britanic, personaj controversat si a vrut sa vada determinarea voluntara a oamenilor. In 1950 a descris doua teorii: Teoria “x”: Orice factor de decizie trebuie sa poreanca de la premiza ca fiecare angajat este o persoana lenesa si ca atare, acel factor de decizie trebuie sa apeleze la masuri corective (masuri ce il constrang sau obliga) si de control.Teoria “y”: Fiecare factor de decizie trebuie sa porneasca de a orenuza ca ufuecare kycratir este o persoana resoibsabila si ca atare, factorul de decizie nu trebuie sa porneasca in aplicarea de masuri corective si de control.4. SCOALA CANTITATIVA Aceasta scoala se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management, printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si statistic. Reprezentanti: A.Kaufman, J.Starr etc Kaufman = neamt care s-a gandit sa functioneze intr-o economie libera. Scoala cantitativa asigura o fundamentare superioara a deciziilor si actiunilor de management, fenomenele economice fiind abordate riguros. Este o scoala care s-a dezvoltat dupa al doilea razboi mondial, cand tehnicile utilizate in domeniul militar si-au gasit aplicare in viata civila. Scoala cantitativa are ca principale caracteristici urmatoarele:-folosirea cu predilectie a unor concepte si metode apartinatoare matematicii statisticii;- abordarea prioritara a functiilor de previziune si organizare a managementului Dintre functiunile unitatii economice se acorda o importanta mai mare celor decercetare-dezvoltare comerciala. Principalele caracteristici ale scolii cantitative de management se refera la rigurozitatea si precizia deosebite in efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptariisi evaluarii deciziilor de managementCa o limita a acestei scoli de management, care nu poate fi omisa, este aceea ca nu trateaza in mod egal toate functiile managementului, aceasta datorita abordarii in principal a aspectelor cantitative dintr-o unitate economica.SCOALA SISTEMELOR SOCIALE Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană a manag. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -C.J.Banard, H.A.Simon,G.N Popov, care sunt numiţi sistemişti.Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei, organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei organizatorice. Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie.In cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul soluţii care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane - lucrătorii (conducători, specialişti,subalterni). Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii - comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.-Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a sistemului de conducere la schimbări.- Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică (birocratică, adoptivă) -Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare sistemului.5. SUBSISTEMUL DECIZIONAL Stiinta managemetului trateaza din punct de vedere al procesului ceea ce inseamna utilizarea de metode, instrumente de management care ajuta la elaborarea unor decizii manageriale. Decizia poate fi definita ca rezultatul unui proces prin care se alege dintr-un numar mare de alternative posibile, o linie de actiune considerata optima in vederea atingerii unui scop (obiectiv).Elementele procesului decizional: -decidentul individual sau in grup -obiectivele de realizat -multimea variantelor decizionale -multimea consecintelor decizionale -influentafactorilor de mediu Criteriile procesului decizional: Deciziile managerial reprezinta o mare diversitate. Incadrarea tipologica a acestora apeleaza la multiple criterii: • natura variabilelor implicate -decizii care se bazeaza pe variabile controlabile -decizii care se bazeaza pe variabile necontrolabile• orizontul de timp si implicarea in actiunile firmei -pe termen scurt care nu influenteaza act. Inferioara - pe termen mediu- pe termen lung care influenteaza actiunea firmei • certitudinea realizarii obiectivelor: Decizii adptate in conditii de : certitudine; risc; de incertitudine.• amploarea decidentului Decizii: individuale; adoptate in grup.• amploarea competentelor decidentului Decizii adoptate la nivelul: superior(strategic) ; conducerii medii(department); de executie ( cele curente) • Gradul de repetabilitate Decizii:unice / repetitive.Adoptarea deciziilor comporta un proces decizional complex constituit din etapele: 1. Stabilirea obiectivelor 2. Culegerea datelor si informatiilor 3. Analiza acestora 4. Stabilirea criteriilor de evaluare 5. Elaborarea variantelor decizionale 6.Selectarea variantei optime 7.Implementarea acestora 8. Controlul.Modelul este acea reprezentare schematica care incearca sa descrie cat mai bine realitatea cu care se confrunta organizatia. Clasificarea modelelor: -Modele iconice -Modele analogice -Modele matematice. Clasificarea deciziilor: a) Dupa orizontul de timp la care fac referire:-decizii curente: se refera la perioade scurte de timp, la obiective minore ale activitatii, se adopta la toate nivelele ierarhice) -decizii tactice sau operationale: se adopta pt actiuni concrete activitatii in special pe partea de productie, se adopta de regula, la nivelul conducerii medii si superioare) -decizii strategice: se refera la probleme noi, majore de activitati, se refera la obiective pe termen lung, se adopta la nivelul de tot management)b) Dupa certitudinea atingerii obiectivelor:-decizii in conditii de certitudine-decizii in conditii de incertitudine -decizii in conditii de riscc) In functie de fundamentare:-decizii structurate-decizii nestructurated) In functie de gradul de dependenta de alte decizii:-decizii independente-decizii dependente.6. SUBSISTEMUL INFORMATIONAL Subsistemul informational cuprinde totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente intr-o firma care au ca scop asigurarea suportului informational necesar pentru stabilirea si indeplinirea obiectivelor planificate. Procesul de informare in cadrul unui sistem de tip organizatie cuprinde activitati dintre cele mai diverse si care se raporteaza la ciclul: INFORMATIE- DICIZIE- ACTIUNE. Intrucat managerul unei structure organizationale se confrunta cu un flux impresionant de date si informatii, atunci este absolut necesar a face distinctia clara intre notiunea de “data” si “informatie”.DATA: reprezinta un aspect care descrie o singura componenta sau un singur punct de vedere privind realitatea. INFORMATIA: este privita ca o data prelucrata intr-o forma de inteles. Elementele subsistemului informational: -ansamblul de date si informatii -fluxurile informationale: •Furnizorul de informatie (sursa)•Canalul de transmitere a informatiei•Receptor de informatie-circuite informationale-procedurile informationale:•Culegerea datelor si informatiilor•Transmiterea de date si informatii•Prelucrarea datelor•Stocarea informatiilor•Valorificarea informatiei-mijloacele de tratare a informatiei: a) Purtatorii de informatie: •Purtatori “clasici” (hartia)•Puratatori “moderni” (suporturi electronice)b)Mijloace de transmitere a informatiei •Mecanica •Semiautomata• Automate •Realizatec) Posibilitatile de procesare a informatieiCaracteristicile informatiilor:-acuratetea = reflectarea corecta atat sub aspect cantitativ cat si calitativ a datelor obtinute de la sursa-sa fie obtinute in timp util - trebuie sa ajunga la factorul de decizie intr-un interval de timp optim astfel incat sa poata fi folosita in scopul adoptarii unei decizii. -relevanta = sa raspunda tuturor problemelor, sa fie concisa, dar sa nu contina parti nerelevante care pot ingreuna intelegerea informatiei. -sa fie completa = sa reuseasca sa acopere toate detaliile necesare rezolvarii unei probleme.Managementul sistemului informational (MIS) cuprinde proiectarea sistemelor infromationale si planificarea acestora, asa-zisa inteligenta a sistemului informational care asigura planificarea informatiilor sistemului de suport al deciziei (DSS).Comparatie MIS si DSS.MIS -este focalizat pe sarcini structurate, pe decizii de rutina-se axeaza mai mult pe stocarea datelor-accesul managerilor la date este indirect-utilizarea computer expert-accesul la date implica asteptare-managerul nu intelege complet natura deciziei-pune accentul pe eficientaDSS-este focalizat pe sarcini structurate, ce solictia rationament-se axeaza pe manipularea datelor-accesul managerilor la date este direct-utilizarea rationamentului propriu al managerilor-accesul direct la computer si date-managerul cunoaste si stapaneste mediul decizional-pune accentul pe eficacitate.

7. Managementul strategic. Rolul. Evolutie. Managementul strategic poate fi conceput ca un sistem PROGNOZA → STRATEGIE → PLAN.Prognoza reprezinta rezultatele unor cercetari care urmaresc sa stabileasca conditiile, starile si probabilitatile asociate acestora, intr-un viitor stabilit numit orizontul prognozei.Strategia reprezinta calea prin care se actioneaza pentru atingerea obiectivelor propuse.Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a doua scoli – Scoala Politicii Afacerii si Scoala Planificarii. a) Scoala Politicii Afacerilor a aparut la Harvard, prin cursul de “Business Policy” ce s-a axat pe metoda studiului de caz, metoda care integreaza functiile afacerii si asigura experienta in rezolvarea problemelor reale ce a un impact multifunctional. Cursul s-a axat pe rolul managerului care are raspundere asupra intregii activitati si al carui rol trebuie vazut astfel:-Presedintele/CEO unei organizatii trebuie sa faca si sa raspunda de politica organizatiei-Presedintele/CEO este ca cel ce ia deciziile strategice, el este managerul care formuleaza, implementeaza si evolueaza strategiile.b)Scoala de Planning s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun intr-o perioada viitoare si ce trebuie intreprins pentru realizarea acestora. Astefel se afirma ca planning-ul este o functie a managementrului care trebuie sa raspunda la intrebarile:-unde suntem acum? (evaluarea situatiei prezente)-unde dorim sa ajungem? (determina obiectivele-cum putem ajunge la ceea ce dorim? (cum trebuie actionat)In anii 1970, Porter defineste cele 5 forte comune ale competitiei si anume: -cunoastrea strategiilor rivalilor-necesitatea diferentierii productiei -intrarea potentiala pe piata prin cresterea output-ului si a reducerii preturilor-puterea funizorilor-puterea clientilor8. Faze in evolutia managementului strategic. Mc Kinsey Company, in urma unui studio asupra evolutiei managementului strategic in 120 de companii a ajuns la concluzia ca se disting 4 mari faze secventiale: FAZA 1: PLANIFICAREA BAZATA PE SISTEMUL FINANCIAR FAZA 2: PLANIFICAREA BAZATA PE PREVEDEREFAZA 3: PLANIFICAREA ORIENTATA SPRE MEDIUL EXTERNFAZA 4: MANAGEMENTUL STRATEGIC ( propriu-zis) Faza 1 = control operational ,buget anual, focalizare functionalFaza 2 = intensifica planning-ul pt cresterea economica , analiza mediului extern, prevedere pe mai multi ani, alocare resurseFaza 3 = creste raspunsul pietei, anuleaza competitivitatea, evalueaza alternativele, alocarea dinamica a resurselor.Faza 4 = orchestreaza resursele pentru a capata avantaj, alegerea planului in mod creative si flexibil, process de planning, sistem support valoare si climat. Faza 4 – este caracterizata prin integritatea intr-un singur proces al strategiei si planului cu managementul. Aceasta integritate este realizata prin prezenta a 3 elemente:-Gandire strategica la toate nivelele managerial-Process de planificare flexibil si creative -Crearea de la nivelul de varf al managementului al unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echipa si comunicare deschisa.9.Managemetul strategic. Definitii si termeni. Etapele managementului strategic. Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte s ia unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989) Strategie- cuvantul deriva din grecescul “strategia” (folosit cu 400 ani i.H) ce desemna arta si stiinta de dirijare a fortelor militare.Strategia este produsul managementului strategic si se refera la un nivel superior al organizatiei.Dupa Leslie W. Rue si Phybles G Holland, pentru o organizatie, strategia asigura calea si atingerea tintei ( a obiectivului) tinand seama de oportunitati si constrangeri in mediul respective si de resursele si capabilitatile organizatiei. Sunt 3 factori determinanti:-mediul extern-mediul intern -obiectiveleManagementul strategic consta in:Formularea strategiei= analiza situatiei interne si externe si generarea de alternative pentru a allege varianta optima (process analitic)Implementarea strategiei= indeplinirea strategiei- actiune orientateEvalurea strategiei= evaluarea continua a celor mai bune strategii10 Tipuri de strategii si alternative strategice. Strategiile pot fi clasificate in: Strategia corporatiei;se refera la cel mai inalt nivel al organizatiei si la perioadele de timp foarte mari de timp deci se focalizeaza pe organizatie. Strategia afacerii;se focalizeaza pe o afacere data. Strategia functionala;are o sfera mai restransa decat strategia afacerii si priveste activitatile unor sectoare functionale ale unei afaceri (operatii financiare,personal, marketing sau pe linie de productie,arie geografica). Alternative strategice: Strategie: (crestere,concentrare,integrare vertical,diversificare/frecventa 54,2/scop:cresterea vanz si a castig/utilitate:crsterea pietei,prosperitate economica), (stabilitate/9,2/cresterea profitului/in ind matura si mediu stabil), (defensive,schimbare,renuntare,lichidare/7,5/supravietuire,scadere costuri,eliminare pierderi/in crize pierderi), (combinative/28,6/creste castigul,scad costurile/in tranzactie economica,comp multidivizionale)12. Subsistemul organizatoric al firmri ( definii, continut, organizare formala si perspective) Subsistemul organizatoric reprezinta o componenta importanta in cadrul sistemului de management. Subsistemul organizatoric vizeaza modalitatea in care componentele de tip operational sunt procesate si integrate in cadrul firmei. Subsistemul organizatoric reprezinta reuniunea elementelor proprii a organizarii formale si a elementelor organizariiinformale.Organizarea formala se refera la modalitatea de structurare a functiunilor unei firme. Acestea pot fi: functia de resurse umane(personal), de productie, comerciala, de cercetare-dezvoltare etc.In fapt, organizarea formala cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei firme stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de functionari, prinorganigrama si prin posturi.Documentele care stau la baza organizarii formale: -regulamentul de organizare si functionare-organigrama-Regulamentul intern-fisa postului.Exista posibilitatea interpretarii organizarii formale sub doua aspect: a.Perspectiva procesualab.Perspective structurale13. Continutul perspective procesuale. Continutul perspectivei structurale. Documente de exprimare organizarii informala. Perspectiva procesuala are in vedere identificarea multitudini de procese generale specific si individuale care au loc la nivelul unei organizatii.Sistemul FAAS: a.Functieb.Activitatic.Atributiid.Sarcini.Functia= are in vedere totalitatea proceselor generale care se pot manifesta in oricare organizatie indiferent de tipul organizatiei, obiectul de activitate sau dimensiunea acelei organizatii.Functia in acest context se refera la ansamblul functiilor intreprinderii/ organizatiilor care contine urmatoarele 5 functii majore: 1.functia de cercetare dezvoltare2.functia comerciala3.functia de resurse umane 4.functia financiar contabila5.functia de productie.Activitate = are in vedere totalitatea proceselor omogene sau inrudite care concura nemijlocit la realizarea obiectivelor.Atributia = reprezinta procesul de munca care se executa periodic si uneori continuu, implica cunostintele specializate pentru realizarea unui obiectiv.Sarcina = reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca ce contribuie la realizarea unui obiectiv. ORGANIZAREA STRUCTURALA reprezinta gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarciniilor in functie de anumite criterii.Componente: -structura manageriala-structura de productie.Elemente: -Postul-Functia-Ponderea ierarhica-Compartimentul-Nivelul ierarhic-Relatiile organizatorice. Documente de exprimare a organizarii structurale: -regulamentul de organizare si functionare-organigrama-Regulamentul intern-fisa postului.ORGANIZAREA INFORMALA cuprinde totalitatea activitatilor interne a unei firme punand accent pe comunicarea intre angajati si intre acestia si conducere. Practic, organizarea informal cuprinde elementele si interactiunile umane cu character organizatoric ce se manifesta in mod spontan intre membrii unei firme. Componente: -liderul informal-grupul informal-norme de conduita Indeplineste functiile:-stabileste principalele component organizatorice la nivelul firmei-interconecteaza subdiviziunile organizatorice in vederea unei functionari optime a intregului-combina resursele firmei punand pe prim plan cresterea eficientei economice.15. Centralizare + descentralizare (continut, avantaje, dezavantaje). Schema proiectarii structurii organizationale. Centralizarea si descentralizarea opereaza cu exercitarea autoritatii si evident se raporteaza la toate functiunile unei organizatii; in practica unele functiuni ca cea de producie sau marketing-vanzari sunt descentralizate. In cazul descentralizarii chiar la un nivel foarte mare,organizatiile pastreaza unele functiuni cheie ca cercetare-dezvoltarea (planificare), financiara, personala la nivel de centru. Avantaje ale descentralizarii:-capaciteaza managementul de varf sa se ocupe de probleme strtegice si nu de cele tactice.- asigura decizii in timp oportun prin scurt-- circuitarea fluxului decizional in sensul ca deciziile se iau la nivel local si ca se pot adopta rapid la conditiile dinamice-se concentreaza in centre de profit unde costul si veniturile reprezina sectoarele de baza;-contribuie la motivarea staff-ului si la incurajarea initiative individuale. Dezavantaje: -impune un control si un sistem de comunicatii adecvat si o mai mare coordonare din partea managerului superior pentru a integra aceste unitati organizatorice in misiunea majora a organizatiei sau mai bine zis in a subordona interesel individuale ale salariatilor in interesul general al organizatiei.Functia de planificare; se ref la un ansamblu de actiuni pt stabilirea misiunii org si a mij necesare indeplinireii ob propuse. Aceasta rep o reflectare asupra viit, iar actiunile concrete ppintocmirea unor prognoze amanuntite pt ducerea la indeplinirea ob. Functia de planif se realiz in urm etape: -stabilirea perspectivelor de evolutie, -stab politicilor decizionale, - elaborerea graficelor de realizarea a activitatilor, - programarea utilizarii res organizatiilor. Functia de organizare are in vedere armonizarea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor in conditii de e eficienta crescuta,aceasta pp elab unor doc: - structura organizatorica, - reg intern, - fisa postului, - proceduri de lucru, etc. Etapele parcurse pt realiz funct de org sunt: - analiza prob deosebite constatate la sist org existent, -stabilirea directiilor de actiune pt elim aspectelor neg constatate, - corectarea info necesare, - proiectarea sist organizatoric imbunatatit, - aplicarea si mentinerea functionarii noului sist organiz. Functia de coordonare are in vedere adaptarea organizatiei la specificul defectelor periodice evolutive. Functia de coordonare are rolul de a asigura continuitatea functionarii org prin sist modern de comunicatii. Manag au sarcina de a adapta structura organizatorica la dom de actiune ale firmei de a monitoriza schimbarile organizationale si de a cuantifica electele obiectivelor asupra struct organizatorice. Functia de antrenare se ref la det res umane din cadrul unei firme pt a se implica in realizarea ob in cond de eficienta, acest demers se realizeaza prin 2 contexte: - comanda rep act complexe aflate la dispozitia manag si aplicate pentru det executarilor la realizarea atributiilor, pt ca aceasta sa fie eficace trb sa se prezinte in mod concis, coarent, si tinand seama de posib fizice si intelectuale ale angajatilor. Stimularea rep consecinta aducerii la indeplinire a actiunilor complexe concretizate prin decizie, stimularea este un atribut al managerului si se prezinta in forma materiala si morala. Functia de control are in vedere monitorizarea actiunilor desfasurate si evaluarea activitatilor in procesul de munca. Actiunile de control trb sa aiba caracter de continuitate in timp urmarind prevenirea aparitiei unor efecte negative in activitatea firmei, de asemenea controlul trebuie sa se desfasoare cu operativitate, urmarind astfel efectele aplicarii deciziilor manageriale. Prin intermediul acestei functii se semnaleaza abaterile de la functionarea normal a firmei cu evidentierea raportului intre rez efective si cele asteptate