UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILORMASTER AUDIT I MANAGEMENT FINANCIAR CONTABILANUL II

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER AUDIT I MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

ANUL II

CONTROLLING-UL

PROVOCARE A MEDIULUI ECONOMIC GLOBAL

REFERAT

COORDONATOR: PROF. UNIV. DR. DOMNIORU SORINELMASTERAND: PURCEA (GHI) ELENA MINODORA

CRAIOVA

2015

CUPRINS

CUPRINS ...............................................................................................................1

CAP. 1 CUI SE ADRESEAZ CONTROLLINGUL.........................................2

1.1 DEFINIRE SI TIPURI DE ABORDRI CONCEPTUALE N LITERATUR.........................................................................................................3

1.2 CONTROL AUDIT CONTROLLING / DELIMITARI.............4CAP. 2 BAZELE CONTROLLINGULUI .......11

2.1 DOMENII DE ACTIVITATE ALE CONTROLLINGULUI.........14

2.2 SARCINILE SISTEMULUI DE CONTROLLING..........................19CAP. 3 CONTROLLERUL N ORGANIZAIE...............................................20

3.1 CONTROLLINGUL N ROMNIA.................................................25CONCLUZII .........................................................................................................26BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................27Capitolul 1

Cui se adreseaz de fapt controllingul?ntr-o formulare oarecum exagerat: fiecare are propriile idei despre ce nseamn sau ar trebui s nsemne controllingul, numai ca fiecare se refer la altceva n ultimele decenii, controllingul s-a putut stabili n aproape toate ramurile economiei. Departamentele de controlling nu se gsesc numai n firmele industriale clasice, ci de asemenea n comer, la prestatorii de servicii financiare sau n administraia public. Aici, pe lng necesitatea universal de coordonare a planificrii, informrii i controlului, mai sunt adesea i alte motive specifice care au dus la apariia unei funcii de controlling n respectivele ramuri. Aceste motive explic i de ce controllingul prezint pe alocuri elemente foarte specifice acestora. Controllingul se regsete n: industria prelucrtoare, n ntreprinderile comerciale, n firmele de asigurri, n instituiile bancare, n administraia public, n organizaiile non-profit, n instituiile sanitare, etc.

Conducerea activitii economice nu mai poate fi realizat doar pe baz de intuiie i experien. Asimilarea i nvarea din trecut este absolut necesar dar nu i suficient; conducerea modern este de neconceput far creativitate. Creativitatea este un amestec sinergetic ntre intuiie i, mai ales munc susinut; far intuiie, cunoaterea este lipsit de mijloace i gndirea de coninut. Controllingul trebuie neles ca fiind una dintre multele soluii posibile de mbuntire a serviciilor din i n organizaii. Controllingul nu este o reet patentat, ns, n anumite condiii de dinamism crescut i/sau de o complexitate sporit n organizaie i/sau n mediul nconjurtor, i poate manifesta efectele dorite, n cazul n care conducerea dorete acest tip de servicii de suport. Controllingul urmrete obiective directe, ca asigurarea capacitii de adaptare i de anticipare, de coordonare i de implementare, respectiv obiective indirecte, pe care le stabilete conducerea. Cadrele de conducere i controllingul n calitate de membri ai unei coaliii n ntreprindere i n mediul acesteia au nevoie unii de ceilali pentru conducerea i obinerea de rezultate ct mai eficace i eficiente. Far cunotine solide de controlling, managerii sunt condamnai s fie condui n loc de a conduce. Exist numeroase abordri conceptuale cu privire la controlling care se deosebesc unele de celelalte, prin accentul pe care l pun pe anumite aspecte ale controllingului. Cele mai importante patru grupe de abordri conceptuale n literatura de specialitate destinat controllingului sunt sintetizate n figura de mai jos. 1.1 DEFINIRE I TIPURI DE ABORDRI CONCEPTUALE N LITERATURAbordarea conceptual a controllingului focalizat pe:

Colectarea informaiilor

Planificare, control i reglare

Coordonare n interiorul subsistemului de conducere

Asigurarea raionalitii conducerii

Fig. nr. 1. Tipuri de abordri conceptuale cu privire la controlling n literaturCuvntul controlling este derivat, pe de-o parte, din verbul englezesc to control, care are diferite sensuri cum ar fi, n primul rnd: 1) a dirija, a comanda, a conduce, a ghida; 2) a regulariza, a regla, a deservi; 3) a controla, a verifica; 4) a stpni, a supraveghea, a menine n limite; 5) a planifica. Aceasta explic deja de ce conceptul modern de controlling are attea faete. Termenul mai poate proveni de asemenea, din englezescul counter-roll, respectiv din franuzescul contre-rle ceea ce s-ar traduce ca o funcie de verificare. Mai sunt i varianta franuzeac compte, respectiv italienescul conto (cont), caz n care controllingul nseamn revizuirea conturilor sau revizuire contabil. De ce controlling?Conceptul de controlling n practica firmelor s-a dezvoltat continuu n ultimii douzeci de ani i a devenit o funcie de conducere fr de care nu se poate concepe nici o firm modern. Att n teorie ct i n practic, dincolo de cercul specialitilor, exist diferene majore de opinie n ceea ce privete termenul de controlling. n mod fals, termenul de controlling este considerat de multe ori a fi sinonim cu noiunea de control. Controllingul este ns mult mai mult, i anume un concept de conducere funcional cu rolul de a coordona planificarea, controlul i informarea n direcia obinerii rezultatelor dorite. De fapt controllingul, n sensul conducerii, este o sarcin central a managementului. Controllingul ca proces i mod de gndire este generat astfel de manager i de controller n echip i constituie un tip de interfa. Controllingul nu indic n mod primar un post sau o persoan, ci un cmp de sarcini care este realizat de diverse persoane sau chiar de ctre conducere, far ca o persoan anume s ocupe funcia de Controller. Legtura ntre sarcina de conducere a managementului, pe de-o parte i pe de alta parte a controllingului i sarcinile controllerului este ilustrat n figura nr. 2.

Fig. nr. 2 - Controllingul ca intersecie ntre manager i controller (sursa: Controller Verein*) 1.2 Control Audit Controlling / DelimitriControlling-ul a fost creat printr-o interesant combinaie a cunotinelor provenite din teoria reglrii automate cu cele pragmatice de contabilitate dint-o organizaie. Poate i din aceast cauz s-a creat o confuzie semantic a conceptului, prin tendina de a-i identifica originea n funcia de control a managementului. n viziunea clasic, funciile managementului sunt: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. n acest context, funcia de control este privit ca o verificare final a calitii produselor, verificare ce are scopul de a defini modul n care acestea sunt n msur a satisface cerinele standardelor ce au stat la baza proiectrii i realizrii lor. Astfel, calitatea devenind o variabil fundamental a procesului de control, managementul organizaiei a integrat noul management al calitii. Managementul calitii a extins conceputl de control astfel inct rezultatele lui s contribuie la satisfacerea cerinelor consumatorilor. Controlul se focalizeaz, n acest context, pe modul de realizare procesual a fiecrei componente a produsului final, avnd drept unitate de msurare un standard de conformiti.

Diferena ntre control i controlling este urmtoarea: controlling-ul nu se refer la caracteristicile produsului aa cum o face controlul, ci la concordana dintre activitile planificate i progresul implementrii lor, iar acesta folosete drept metric suportul financiar i contabil al organizaiei. Dei este n esen un proces de control, focalizarea lui se face pe alte inte dect cele ale controlului managerial clasic. Este un proces n esen pragmatic, de tip procedural, care a ctigat teren n special n firmele mari datorit complexitii activitilor economice.Un bun control intern previne mai multe fraude decat ar putea vreodat descoperi un bun auditor.Un sistem de control intern este format din politici i proceduri create pentru a oferi managementului o asigurare rezonabil c entitatea ii atinge obiectivele i telurile fixate. Aceste politici i proceduri poart adesea denumirea de mecanisme de control i luate n ansamblul lor ele reprezint controlul intern al entitii. Managementul, nu auditorul trebuie s defineasc i s aplice mecanismele de control ale unitii.Fig. nr. 3 - Rolul, sfera i coninutul controlului intern

Atunci cand vrem s ntreprindem un studiu legat de controlul intern trebuie s avem n vedere trei mari concepte concepte cheie : 1. rspunderea managementului,2. asigurarea rezonabil, 3.restriciile inerente.

Rolul

Sfera de cuprindere

Integritatea patrimoniului

Limitarea operaiunilor neeconomice i neeficiente

Realitatea i exactitatea informaiilor contabile

Respectarea dispoziiilor date de conducere

Controlul administrativ intern

Controlul gestionar

Controlul financiar preventiv

Controlul reciproc ntre compartimente i salariai pe baza separaiei funciei

Controlul propriu asupra lucrrilor executate

Controlul contabil intern

Controlul

modului de evaluare a

elementelor de activ i pasiv

Culegere i

prelucrare a datelor

Controlul

modului

de aplicare a

principiilor

contabile

Corelaii contabile

- Corespondena

conturilor

- Contabilitatea

sintetic i analitic

- Solduri iniiale i bilanul de nchidere

n legislaia din Romnia, controlul intern este definit ca reprezentnd ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entitii, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea asigurrii administrrii fondurilor n mod economic, eficient i eficace; acesta include de asemenea structurile organizatorice, metodele i procedurile. Potrivit Standardelor Internaionale de Audit, emise de Consiliul pentru Standarde Internaionale de Audit i Asigurare (IAASB) al Federaiei Internaionale a Contabililor (IFAC), controlul intern este definit ca fiind Procesul conceput, implementat i meninut de ctre persoanele nsrcinate cu guvernana, conducere i alte categorii de personal cu scopul de a furniza o asigurare rezonabil privind ndeplinirea obiectivelor unei entiti cu privire la credibilitatea raportrii financiare, eficiena i eficacitatea operaiunilor i conformitatea cu legile i reglementrile aplicabile. Termenul de controale face referire la orice aspecte ale uneia sau mai multor componente ale controlului intern. AUDITUL INTERNEVALUEAZ SISTEMUL DE CONTROL INTERNCONSILIERE MANAGERIAL

CONTROLUL INTERNAUTOCONTROLUL ACTIVITII

CONTROLUL MUTUAL

CONTROLUL IERARHIC

CONTROLUL PARTENERIAL

CONTROLUL DE CALITATE

CONTROLUL FINANCIAR PREVENTIV

CONTROLUL DE GESTIUNE (PATRIMONIAL)

CONTROLUL FINANCIAR-CONTABIL

CONTROLUL ADMINISTRATIV

INSPECII

I ALTELE

Fig. nr. 4 Sistemul de management i control intern clasic

Pe baza analizei acestei figuri (nr. 4) constatm urmtoarele: 1. Sistemul de control intern clasic are dou componente, respectiv controlul intern i auditul intern; 2. Controlul intern reprezint ansamblul tuturor formelor de control care funcioneaz n cadrul entitii i, n plus, cele pe care le mai nscocete managementul (I ALTELE), pentru a lua deciziile cele mai corecte. Toate aceste activiti de control trebuie s fie opionale i managementul s fie acela care hotrte activitile de control pe care le va implementa i gradul de extindere al acestora. n Romnia, deocamdat, exist dou activiti de control, prevzute expres prin lege, aa cum am artat mai sus, respectiv controlul financiar preventiv (CFP) i controlul financiar de gestiune (CFG).

3. Inspeciile reprezint o categorie special de control, care se afl la ndemna managementului ori de cte ori simte nevoia unor informaii punctuale, concrete asupra evoluiei unor activiti, compartimente, programe sau cnd se impune instrumentarea unei disfunciuni sau chiar a unei iregulariti n vederea stabilirii dimensiunii financiare a neregulilor i a persoanelor rspunztoare;

4. Auditul intern nu efectueaz niciuna dintre formele de control intern prezentate mai sus; 5. Auditul intern analizeaz i evalueaz procesul de gestionare a riscurilor i sistemul de control intern implementat de management pentru a oferi acestuia:

asigurare rezonabil privind modul de administrare a riscurilor i funcionalitatea sistemului de control intern; consiliere, menit s aduc plusvaloare i s mbunteasc activitile de administrarea entitii, gestiunii riscurilor i controlului intern, fr ca (auditorul intern) s-i asume responsabiliti manageriale.

Practic, auditul intern este acea component dintr-un sistem, care nu efectueaz control intern, ci realizeaz o evaluare independent a proceselor care se deruleaz n cadrul entitii i d o asigurarea rezonabil managementului general asupra funcionalitii sistemului de control intern; Auditul reprezint o verificare ulterioar a operaiunilor finalizate, de ctre persoane care nu depind direct sau indirect de procesul sau de domeniul de responsabilitate care face obiectul monitorizrii. Acesta poate fi efectuat de ctre angjai proprii sau de ctre personal extern i poate fi realizat periodic sau fr periodicitate. Figura nr. 5 prezint cele mai importante caracteristici ale auditului intern i ale controllingului, sub forma unei comparaii.n concluzie, auditul intern face parte din sistemul de control intern, dar este altceva, respectiv o form de evaluare suplimentar a tuturor activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei, oferit managementului, n procesul lurii deciziilor. Nr crtCriteriuAudit internControlling

1BeneficiarConducerea societii, organele de supraveghereStructuri de conducere de pe toate nivelurile

2Baza activitiiFuncie delegat de conducere, plan de auditFuncie delegat de conducere

3AtribuiiSelectiv, n funcie de probleme, respectiv de planul de auditSelectiv, n funcie de nevoie

4OrganizarePoziie funcionalPreferabil, poziie operaional (ierarhic)

5Obiective principaleControl i monitorizareCompletarea managementului

6Raportul cu structurile ntreprinderiiIndependent de procesIntegrat n proces

7SarciniProtecia patrimoniului, conformitateCreterea patrimoniului

8Momentul de acionareEx-postEx-ante, ex-nunc (pentru viitor)

9Meoda de lucruVerificare, control, propunere de msuriPlanificare, reglemntare, coordonare,control, propunere de msuri

10Aspecte pricipale ale activitii de consultanOrientare ctre sistemul de control internOrientare ctre afacere (business)

11DestinatariManagement, oragne cu atribuii de supraveghere, auditori, controllingManagement, oragne cu atribuii de supraveghere, auditori, angajai, audit intern

12PrevederiArt. 18 (recomandare) din Codul de guvernan corporativ din Austria; legea privind activitatea de creditare, legea privind supravegherea societilor de asigurareNu exist

13PrincipiiStandardele de auditPrincipiile controllingului

Fig. nr. 5 Delimitare ntre auditul intern i controllingSistemul de control al unei ntreprinderi const n cele dou subsisteme reprezentate de controlul planificrii i de monitorizare. Auditul intern i controllingul reprezint, suplimentar fa de organele cu atribuii de supraveghere i de auditorul financiar (la organizaiile pentru care se aplic obligaia de auditare), elemente ele sistemului de monitorizare (= sistemul de control intern)

Componentele cele mai importante ale unui sistem de control intern sunt:

Activitatea orientat ctre obiective;

Alinierea obiectivelor i a atribuiilor conform pricipiului:

atribuii = competen = responsabilitate;

Principii organizatorice clare;

Procese transparente

Instruciuni i procese de lucru clare;

Controale intrinseci sistemului;

Cicluri de control (plan do check act );

Separarea ntre structurile care formuleaz instruciuni, cele care le realizeaz i cele care le nregistreaz (separare funcional); Pricipiul verificrii duble (preferabil: principiul verificrii triple);

Audituri periodice (audituri ale cauzelor standardizate) pentru a determina respectarea efectiv a Sistemului de control intern.

Dei constituie n sine parte integrant a Sistemului de control intern, prioritatea maxim din perspectiva auditului intern, ca i proces independent, o reprezint verificarea, monitorizarea i evaluarea eficacitii i a funcionrii corespunztoare a sistemului de control.Pentru ndeplinirea n condiii optime a atribuiilor de audit este necesar o cooperare strns ntre auditul intern, organizaie, departamentul de IT i cel de controlling. Cooperarea ntre auditori, controlleri i management poate fi schiat dup cum urmeaz: Controllerii i informeaz pe auditorii interni cu privire la deviaiile semnificative, avnd posibilitatea n acest mod de a declana verificri speciale;

Auditorii interni ofer consultan la planificarea verificrii alturi de controlling cu privire la aspectele principale ale verificrii prevzute;

Verificrile efectuate de auditul intern se finalizeaz cu informri cu privire la deviaiile nedorite i cu propuneri de mbuntire care ns ca urmare a faptului c activitatea de audit nu are un caracter periodic, a intervalului mare de timp ntre audit i follow-up i a implementrii care adesea dureaz, nu sunt recomandate ca i msuri de reglare. n acest context, controllingul trebuie s ofere suport auditului intern; Controllingul n sine face obiectul auditului (de ex: auditul cu privire la utilitatea i eficiena controllingului, etc.);

n ntreprinderile n care, ca urmare a dimensiunii reduse, existena unui departament de audit intern ca structur distinct nu prezint utilitate economic, pot fi implicai specialiti externi, de exemplu auditori, sau exist posibilitatea asigurrii de ctre controlling a celor mai importante funcii ale auditului intern; i structurile superioare de conducere sau organele cu atribuii de supraveghere monitorizeaz activitatea desfurat de controlling.

Capitolul 2 . Bazele controllingului.Controlling-ul este considerat un concept de conducere, n sensul coordonrii planificrii, controlului i informatizrii cu scopul formrii unor sinteze ale cunotinelor necesare n progresul procesului decizional. El nu creeaz n mod necesar posturi noi n organigrama firmei, ci se manifest printr-un cmp de sarcini asociate managerilor, prin care se urmrete modul de realizare a unei activiti economice dintr-o firm n raport cu modul n care aceasta a fost planificat i bugetat. Prin controlling se evalueaz diferena ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat, urmnd s se evidenieze cauzele care au contribuit la acest decalaj i msurile care trebuie s fie luate pentru a reduce sau chiar a elimina diferena existent. n acest sens, controllingul este un instrument de sprijin pentru management i cu ct nivelul decizional la care acesta se produce este mai ridicat, cu att importana sa este mai mare.ntr-o firm de dimensiune mic sau mijlocie sarcinile de controlling sunt realizate de ctre cei ce au raspunderea pentru deciziile majore adoptate n cadrul acesteia. ntr-o firm mare, sarcinile de controlling se pot concentra intr-o entitate specializat la nivelul managementului de vrf. El are funcia de a susine conducerea firmei prin coordonarea activitilor de planificare, informare, analiz i control. Acesst susinere se refer la obinerea ct mai multor informaii privind activitile planificate, la gradul lor de realizare, respectiv la diferenele aprute ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat, folosind contabilitatea ca sistem de evaluare. Aici trebuie subliniat faptul c ne referim la noiunea de sistem contabil i nu la cea de contabilitate clasic. Controlling-ul folosete un sistem contabil dinamic, capabil s reflecte procesualitatea fluxurilor materiale i energetice din firm. Informaiile obinute i condensate prin diferite metode sunt interpretate i folosite la descoperirea cauzelor care au dus la distanarea dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Rspunderea controllerului rezult din faptul c prin organizarea i urmrirea procesului de management n vederea atingerii obiectivelor, a planificrii i conducerii, acesta contribuie n mod clar la luarea de ctre conducere a unor decizii exacte i orientate spre obiective. Rspunderea perntru deciziile luate i revine totui managementului. Succesul controllingului depinde de capacitatea sistemului informaional de a reflecta cat mai adecvat procesele materiale i imateriale din firm, precum i reprezentarea lor n fluxurile de numerar cu care opereaz managementul financiar, astfel nct s se poat obine o imagine dinamic ct mai exact a diferenelor dintre planificat sau anticipat i ceea ce s-a realizat efectiv. Controllingul funcioneaz pe principiul primei bucle de reacie a unui sistem cibernetic deoarece ia ca sistem de referin planificarea initial a activitilor de producie i financiare asociate. ntr-o viziune dinamic, obiectivele planificate se pot adapta continuu noilor contexte i cerine, astfel c ntregul sistem referenial al controllingului se schimb n timp.

Fig. nr. 6 - Sistemul de controlling

Prin informaiile din schema de mai sus se abordeaz o nou perspectiv a activitii controllerului i anume coordonarea unui circuit de reglementare. Pentru a introduce n calculele de corecie toate aceste adaptri este necesar ca mecanismul de controlling s funcioneze ca o a doua bucl de reacie a firmei, considerat ca un sistem cibernetic. Aceasta este o situaie necesar mai ales n cazul managementului strategic, prin integrarea planurilor operaionale la nivelul ntregii firme ntr-un plan strategic, proiectat pe o perioad de 4-5 ani. Elaborarea i structurarea planurilor multianuale constituie un domeniu de maxim interes pentru controlling, deoarece dac aceste planuri sunt bine documentate financiar i bine urmrite informaional n aplicarea lor, pot contribui n mod substanial la succesul economic al firmei.

Pornind de la planificare, pe baza informaiilor furnizate n acest moment controllerul ncearc s stabileasc nite criterii de eficacitate pentru firm. Sistemul de planificare pornete de la un sistem dat al informaiilor, spre deosebire de sistemul de informare, care este orientat spre mbuntirea nivelului de informaii. n cele din urm prin comparaia dintre efectiv i estimat, se ajunge la compararea cifrelor planificate cu valorile realizate efectiv. Rezult necesitatea determinrii cauzei abaterilor, eventual corectarea erorilor sau stabilirea unor msuri de corecie. Astfel circuitul de reglementare revine n faza de planificare. Cel mai important principiu al circuitului de reglementare este urmtorul: abaterile apar n mod obligatoriu ca urmare a modificrii firmei i mediului firmei. De aceea aceste abateri nu trebuie folosite ca dovezi de penalizare pentru neglijena angajailor, ci doar ca o baz pentru stabilirea de noi msuri.

Fig. nr. 5 - Circuitul de reglementare al controllingului

Fig. nr. 8 - Domeniile de activitate ale controllingului i interaciunile acestora

2.1 Domeniile de activitate ale controllingului

Prin domeniu de activitate se nelege categoria unui anumit tip de activiti, de exemplu colectarea de date pentru a informa conducerea cu privire la anumite rezultate.

1. Planificarea

La organizarea sistemului de planificare sunt stabilite structura i procesele de planificare. Controllerii trebuie s asigure noiuni, metode, domenii (obiecte), orizonturi, responsabili, destinatari, premise, resurse, procese i grafice de termene corespunztoare pentru planificare, precum i evaluri de costuri/ beneficii n domeniul normativ, strategic, precum i n cel operativ, precum i o planificare de ansamblu coerent, la nivelul tuturor domeniilor implicate. Rezultatul planificrii este reprezentat de planuri, planurile n sine coninnd a rndul lor informaii noi.Criterii calitative eseniale pentru planuri:

S fie fezabile;

S fie complete;

S fie consistente;

S fie coerente cu alte planuri relevante;

S fie impenetrabile (posibilitatea de transpunere n form concret n aciuni)

Cele mai importante planuri de la nivelul unei ntreprinderi sunt:

Planurile normative;

Planul strategic;

Planurile operative i bugetul.

Controllingul trebuie s examineze critic premisele i informaiile coninute n planuri i s verifice planul din punctul de vedere al plauzibilitii i aplicabilitii. Trebuie s se asigure c n valorile planificate este inclus un anumit grad de presiune, ceea ce nseamn c valorile planificate pot fi atinse, dar c n acest scop trebuie depuse eforturi. Valorile planificate trebuie s fie realiste i, n acelai timp realizarea lor s prezinte o provocare. n mod suplimentar controllingul trebuie s identifice rezervele de planificare ale autorului planificrii i s-l determine pe acesta s contientizeze faptul c scopul nu este acela de a te ncadra pe ct posibil ntr-un plan, ci de a depune eforturi pentru a reui la finalul perioadei de planificare o aterizare precis

2. Controlul

Pentru o evaluare obiectiv precum i pentru evitrea modificrilor frauduloase ale rezultatelor controlului, se impune ns n principu i n mod suplimentar controlul extern, efectuat de conducere i/sau de controlling, care trebuie s fie integrat pe ct posibil n procesele de lucru sub forma unei rutine automatizate de control. Din perspectiva controllingului se pot diferenia trei tipuri de control, n funcie de momentul efecturii acestuia: Feedforward (coordonare, ex - ante): pentru evitarea factorilor perturbatori asupra planului, prin clarificarea din timp i verificarea premiselor;

Controlul concomitent (simultan)(n scop de cordonare i reglare) al implementrii;

Feedback (feedback = reglare, ex - post): pentru eliminarea consecinelor factorilor perturbatori, de exemplu prin msuri de corectare.

Aceste trei tipuri de control se regsesc n practic n forma combinat dei este de remarcat faptul c cu ct vor fi necessare mai multe msuri de tipul feedforward i mai puine msuri de tipul feedback, cu att mai apropiat este controllingul de evenimente.3. Informarea

Activitatea de conducere implic adoptarea de decizii n condiii de nesiguran. Calitatea unor astfel de decizii depinde semnificativ de calitatea i cantitatea informaiilor utilizate n acest scop. Informaiile constituie baza activitii de conducere i reprezint premisa pentru procesele de planificare, control i comunicare. Pentru ca informaiile prezentate clientului intern al controllingului s aib utilitate, ele trebuie s fie adaptate n funcie de destinatar din punct de vedere al coninutului, al limbii, al formei i al momentului comunicrii acestora. n ceea ce privete transmiterea de informaii ctre conducere pentru controlling se aplic principiul obligaiei de a livra (preda) informaia. Controllingul trebuie s respecte urmtoarea regul a logisticii de informare i trebuie s pun la dispoziie: informaii necesare persoanelor corespunzatoare la timp n forma corespunztoare.

Atribuia de informare a controllingului include mai multe faze:

Identificarea nevoii de informaii;

Obinerea informaiilor;

Analiza i prelucrarea;

Transmiterea ctre destinatarii pentru care prezint utilitate i pentru care va reprezenta un ctig de cunoatere.

O atribuie cheie a controllingului este reprezentat de identificarea nevoii de informaii.ntre identificarea nevoii finale (obiective) de informaii i informaia efectiv obinut, controllingul se confrunt cu patru provocri:

Dreptul de informare al controllingului (problem de accesibilitate, din punct de vedere al accesului la informaii);

Multitudinea informaiilor (problem cantitativ);

Concordana i relevana informaiilor, respectiv a sursei/surselor (problem calitativ);

Actualitatea informaiei (problem de timp).Pentru a obine informaiile de care are nevoie controllingul trebuie s aib acces la domeniile corespunztoare de activitate. Nivelul calitativ trebuie adaptat n funcie de capacitatea de procesare a clientului controllingului, relevana este evaluat din perspectiva destinatarului i actualitatea este considerat un criteriu mai important dect acurateea unei informaii. 4. InovaiaEste o transformare, o rennoire, dar nu se refer doar la elemente de noutate obiectiv ci i la situaia n care o nnoire se produce pentru prima dat n firm i constituie ceva nou n cadrul acesteia. Inovaia este n strns legtur cu creativitate, cu capacitatea unei gndiri i aciuni creatoare. Sarcina controllingului n ceea ce privete conceptul de inovaie este aceea de a oferi asisten activ n acest scop. Inovaia nu nseamn n mod categoric o realizare genial. Este neleas ca inovaie orice perfecionare facut cu pai mici, dup principiul japonez Kaizen.Kaizen nseamn: schimbare (kai) pozitiv (zen). Kaizen este un sistem de management japonez ce are la baz imbuntirea continu a lucrurilor (din viata/organizaia ta). Toyota l folosete, Sony l foloseste, i multe alte companii au inceput deja s-l adopte.

Care sunt caracteristicile principale ale Kaizen?1. mbuntirea nu se efectueaz odat la o perioad de timp, ci este un proces zilnic, continuu.2. Schimbarea nu este major, ci se lucreaz pe bucele.3. Are o latur minimalist: nu muncesti de dragul de a munci, ci identifici, reduci i elimini muda, in traducere: tot ceea ce nu aduce plus valoare.4. Incurajeaz experimentarea. F schimbri, observ rezultatele i modific dup caz.5. Problemele sunt primite cu braele deschise, acestea fiind oportunitati de crestere. Chiar vrei s gseti, s raportezi i s rezolvi probleme.

Numeroase proiecte sunt inovatoare pentru c sunt realizate ntr-o anumit form pentru prima dat, i cel mai adesea o singur dat. Aceasta este semnificaia inovaiei ca atribuie a controllingului. Inovaia are nevoie de un climat favorabil n cadrul firmei i de o atitudine care s stimuleze noutatea. Pentru o organizaie inovaiile pot fi riscante, deoarece implic ptrunderea pe un teren necunoscut. n acest context, controllingul poate aciona ca cel care d impulsul ca promotor, respectiv ca oponent. n cadrul proiectelor de inovare controllingul trebuie s-i asume rolul de agent al schimbrii. Setul de instrumente de care dispune este, n pricipal: Analiza mediului i a resurselor;

Elaborarea, respectiv evaluarea strategiei de inovaie;

Moderarea procesului de obinere a ideilor;

Evaluarea conceptului de inovaie;

Controllingul de proiect ca form de asisten la implementare;

Testarea compatibilitii pe pia i a respectrii criteriilor conceptuale;

Controlul rezultatelor procesului de inovaie, cu analiza deviaiilor.

Controllingul trebuie s asigure elemente creative la nivelul tuturor sistemelor de controlling existente ntr-o organizaie, de exemplu nouti n cadrul procesului de raportare sau al prelucrrii computerizate a datelor de raportare.5. Sparring-ulSparring este un termen originar din box i reprezint pregtirea unei confruntri cu un atlet, respectiv partener de o anvergur similar, cu scopul de a-l stimula pe boxer i de a-i permite s testeze diferite variante. n cazul controllingului, aceast categorie de atribuii constituie o faet a consultanei interne de management. Ca suport al conducerii sparringul succede consultanei, deoarece deciziile sunt deja adoptate. Controllerul modern acioneaz suplimentar fa de funcia sa de consultan ca partener de sparring, respectiv de discuie, pentru a asigura un schimb deschis de opinii i informaii. Atunci cnd controllingul reusete s-i dezvolte corespunztor competena de informare i consultan, va fi acceptat de ctre management ca partener de discuie (sparring), ocazie n care i poate valorifica opinia sa calificat de specialitate (second opinion).6. Coordonarea

Pe lng transmiterea informaiilor, coordonarea este una dintre cele mai importante atribuii la toate nivelurile de controlling. Coordonarea nseamn corelare fit, respectiv armonizare, precum i combinarea interfeelor. Din perspectiva controllingului vom enumera cele cinci dimensiuni ale coordonarii: Coordonarea obiectiv;

Coordonarea n timp;

Coordonarea orizontal;

Coordonarea vertical;

Coordonarea ntre planificare i nregistrarea datelor actuale.

Din punct de vedere al controllingului, instrumentele ce au o importan practic pentru coordonare sunt:

Obiectivele

Planurile (coordonare feedforward);

Controalele (coordonare feedback);

Informaiile;

Comunicarea (schimbul, trade-off-urile, i realizarea de compromisuri reprezint o form de coordonare).

i controllingul n sine are nevoie de coordonare cu privire la situaiile i msura n care trebuie s se coreleze cu alte domenii. Nevoia de coordonare i delimitare se nregistreaz n special fa de contabilitate i auditul intern.2.2 Sarcinile sistemului de controlling sintetizate sub forma unui set de opt ntrebri referitoare la necesitatea i ideea de baz a controllingului.

1. tii exact la ce produse se obine profit i unde se genereaz pierderi?

2. tii cum acioneaz diverse msuri asupra rezultatului?

3. tii cum arat rezultatul dvs dup principiile de business ale firmei, far disecri fiscale sau bilaniere?

4. n planificarea dvs. sunt incluse obiective orientate spre succes i sunt atribuite resurse n mod corespunztor?

5. Ct de repede putei afla dac mai suntei n plan sau dac ai pierdut controlul?6. Necesarul de decizii este stabilit la timp i sunt luate msurile corespunztoare?

7. Putei transpune strategia firmei n planuri concrete orientate pe rezultat i pe msuri?

8. Cunoatei factorii care fac s creasc costurile indirecte?

Capitolul 3. Controllerul n organizaieControllerul este ntr-o bun msur contiina economic a firmei.

Dac pn acum am discutat depre sarcinile controllingului i toate celelalte noiuni cu nsemntate pentru controlling, acum ne vom opri atenia pentru un moment asupra persoanei controllerului. Controllerul susine n primul rnd conducerea, ns n acelai el este activ i la nivel descentralizat, n rndul angajailor, n sensul implementrii ideii de controlling la faa locului. Controllerul i desfoar activitatea la toate nivelurile firmei i n toate domeniile de activitate ale acesteia. Sarcinile i poziia controllerului sunt determinate n mod semnificativ de dimensiunea firmei. Astfel, pentru firmele medii este tipic faptul ca un controller este vzut ca o fat bun la toate i nu se ocup numai cu activitile de controlling, n timp ce firmele mari mpart activitile din departamentul financiar n activiti pentru controller i activiti pentru trezorerier, fiind trasate linii de separaie mai stricte sau mai puin stricte. Un element care ne ajut s determinm sarcinile controllerului i a poziiei sale de conducere este fia postului, exemplu ce l vom prezenta mai jos ca fiind reprezentativ pentru un post de controller dintr-o firm medie. Fia postuluiMITTELSTAND GmbH

1.0 Denumirea postului

Coordonator controlling2.0 NivelCoordnator de domeniu

3.0 Obiective Dezvoltarea i aplicarea procedeelor care duc la realizarea unui profil suficient pentru firm

Susinerea managementului firmei n calitate de analist i consilier n vederea unui autocontrol eficient

4.0 Denumirea postului superiorului imediatDirectorul companiei

4.1 Deintorul postului primete indicaii de specialitate de la

-

5.0 Deintorul postului d indicaii de specialitate ctre

Coordonatorul departamentului de calcul al costurilor Coordonatorul departamentului de planificare i raportare

Angajaii din departamentul de controlling

6.0 Deintorul postului este nlocuit de Directorul responsabil de problemele financiare, administrative i legate de economia firmei

Coordonatorul departmentului administrativ

7.0 Deintorul postului l nlocuiete pe Coordonatorul departamentului administrativ

8.0 mputerniciri speciale(Aici trebuie indicate mputernicirile i drepturile speciale ce nu sunt specifice nivelului ierarhic i care depesc regulamentul general)

Procur general

Procur pentru banc

9.0 Descrierea activitilor de specialitate pe care trebuie s le desfoare n mod special deintorul postului (independent) Consilierea directorului companiei

Rspunderea pentru raportare i pentru sistemul de management al informaiilor

Elaborarea bugetelor i a rezultatelor lunare

Analize ale abaterilor i benchmarking Efectuarea, interpretarea i comentarea comparaiilor rezultatelor estimate si realizate

Realizarea de previziuni

ntocmirea calculaiilor costurilor pe produs i stabilirea preurilor obiectiv

Consilierea raportrii interne i externe

Efectuarea de calcule de rentabilitate i investiii

Planificarea financiar

Susinerea/ efecturea planificrii strategiei

Analiza proceselor i dezvoltarea contramsurilor de control

Unificarea i dezvoltarea instrumentelor de controlling

Managementul proiectelor

Indicaie pentru deintorul postului:Prin fia postului sunt stabilite n mod angajat sarcinile i competenele dvs. Sunteti obligat s acionai i s decidei n consecin. Trebuie s informai superiorul ierarhic imediat atunci cnd constatai abateri.

Data:Superior ierarhicData:Coordonator departamentData:Departament resurse umaneAm primit fia postuluiData:

Semntura deintorului postului:

Fig. nr. 9 - Portofoliul de sarcini ale unui controllerAnvergura atribuiilor controllingului a fost confirmat de practic, att din punct de vedere al cerinelor ntreprinderii, ct i din punctul de vedere al profilului competenelor profesionale ale controllerilor cutai. Se consider c pentru un comportament demn de aceast profesie, competenele de specialitate ale controllerului nu mai sunt suficiente. n plus este necesar un ansamblu de caliti i de competene care s cuprind:

1. Caliti personale i competene de management

2. Competene sociale i de comunicare

3. Competene metodice

4. Cunotine de specialitate n administrarea afacerilor i cunotine specifice despre ntreprindere.

1. Printre calitile personale se numar:

O reprezentare personal a eticii; O puternic gndire analitic i capacitate de aciune;

O atitudine (auto)- critic;

Anduran

Iniiativ proprie

Precizie

Creativitate

Disponibilitate pentru nvare

O perspectiv interdisciplinar i integrativ

Bucuria propriului succes i a succesului celorlalti2. Printre competenele sociale i de comunicare se numr:

Capacitate de comunicare

Capacitate de afirmare

Contientizarea faptului c ncrederea trebuie permanent rectigat

3. Cele mai importante competene metodice se refer la:

Tehnici de analiz i de decizii specifice administrrii afacerilor, care nu se limiteaz la tehnicile de calcul

Cunotine de baz n dreptul economic, contractual i al societilor comerciale

Tehnici de comunicare (inclusiv faptul de a fi disponibil)

Tehnici de moderare, creativitate i prezentare

Talent de organizare (inclusiv managementul propriu i al timpului)

Managementul proiectelor i managementul informaiilor (mai ales n sensul unei stocri eficiente i eficace i al regsirii datelor i informaiilor)

4. Cunotinele de specialitate n administrarea afacerilor cuprind: n general este necesar o nelegere de ansamblu a economiei ntreprinderii, ns

Sunt obligatorii cunotine de specialitate n domenii:

Contabilitate de gestiune i contabilitate financiar extern

Etic de management

Conducere strategic a ntreprinderii

Planificare i bugetare

Calcul i evaluare a investiiilor i a ntreprinderii

Consultan de business

Raportare, precum i sisteme informaionale i sisteme de comunicare i control

Printre cunotinele specifice despre ntreprindere se numr: Cunoaterea n detaliu a ntreprinderii, a persoanelor care acioneaz, a intereselor acestora i a portofoliului de servicii

Cunoaterea n detaliu a modelului de afaceri (business model), a proceselor economice i a competenelor-cheie

Cunoaterea istoricului de dezvoltare al ntreprinderii pn n prezent

Cunotine despre mediul nconjurtor al ntreprinderii, n special despre situaia achiziiilor, pieei de desfacere i a competitorilor.

Cunotine de limbi strine (englez i, n mod ideal o limb slav, n special n corporaii) i

Cunotine specifice despre alte ri (n special n corporaii).

Fig. nr. 10 Profilul persoanelor cu atribuii n controllingn acest punct, s-ar putea crea impresia c un controller profesionist ar trebui s corespund acestui tablou ideal, ndeplinind sau nsuindu-i toi factorii enumerai. ns nici controllerii profesioniti, de regul, nu sunt genii.Intenia este mai degrab de a face un portret al controllerilor, ca generaliti n economia ntreprinderii, cu o nalt calificare, care acord importana cuvenit aspectelor de comportament n controlling. n nicio situaie concret nu vor fi cutate , n egal masur toate aptitudinile i competenele enumerate.

De muli ani, numrul femeilor n controlling este n continu cretere. Succesul femeilor n controlling trebuie atribuit n practic, probabil, gradului ridicat al capacitii de nelegere psihologic (empatie), ct i tenacitii n urmrirea obiectivelor.3.1 Controllingul n Romnia

n iunie 2011, compania Contrast Management-Consulting a lansat n Romnia divizia sa de training, Controller-Institut. n Austria, Controller-Institut este lider de pia n ceea ce privete formarea profesional n administrarea afacerilor i dezvoltarea abilitilor i competenelor de management. n cadrul su, participanii pot beneficia de programul modular de controlling Controller Certificat, precum i de alte cursuri specializate n controlling, finane, strategie i management. Programul Controller Certificat este primul program din Romnia dedicat ocupaiei de controller, recent recunoscut n Clasificarea Ocupaiilor (COR). Acesta se adreseaz att profesionitilor n Controlling, ct i managerilor care doresc s integreze controlling-ul n activitatea lor. Controller Certificat este recunoscut att la nivel internaional (Controller-Institut Austria), ct i naional (CNFPA).

Pentru a susine dezvoltarea continu n domeniul planificrii i raportrii performanei economice a companiei, Contrast Management-Consulting a obinut avizul favorabil al Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale pentru introducerea ocupaiei de Controller n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia, sub codul 241963 i denumirea de Specialist n planificarea, controlul i raportarea performanei economice".

Controller-ul raporteaz direct ctre Directorul General sau ctre Directorul Financiar (n funcie de specificul organizaiei), fiind o funcie suport esenial pentru managementul companiilor medii i mari. Sarcinile principale ale unui controller in de raportare, planificare, analiz i control de management. Totodat, acesta ndeplinete un rol important n a asigura coerena i transparena n strategie, rezultate, contabilitate i procese, contribuind astfel la creterea performanei economice i atingerea obiectivelor de business. Nu n ultimul rnd, controller-ul activeaz ca un consultant intern pentru management, asigurnd date i informaii cheie necesare procesului decizional.

CONCLUZIIn pofida revoluiei din tehnologiile informaiei, umanitatea se afl nc departe de a-i satisface trebuinele fr eforturi. nelepciunea din toate locurile i din toate timurile este un produs unic al civilizaiei centrat pe afirmarea valorii fiecrui om. Fenomenul complex de macrocompeten poate fi apreciat ca o configuraie strategic a entitii pe baza creia se poate realiza un sistem de oferte care genereaz o valoare excepional i greu imitabil. Competena poate fi perceput printr-o activitate mai bun dect a altora i, mai ales, prin capacitatea de explicare. Pentru c resursele sunt rare, inginerul i economistul se ntlnesc n arena costului activitii umane. Accelerarea progresului tehnic i creterea masiv a interdependenelor sunt factori de ameliorare a condiiilor de via pentru majoritatea oamenilor de azi i maine, dar ele creeaz i nenumrate probleme care trebuie identificate. Fiecare ar bogat sau srac are ceva de dat i ceva de primit de la circuitul mondial de valori. Cunoaterea este o necesitate absolut pentru orice cultur economic.Ea d posibilitatea omului de a cuprinde ct mai mult, de a deschide noi ci speranelor i dorinelor sale. Institutul pentru Administrarea Afacerilor al Universitii de tiine Economice din Viena i Controller Institut Austria cerceteaz i susin cursuri de mai mult de 35 de ani n domeniul controllingului i, n ultimii douzeci de ani, s-au alturat i universitile de tiine aplicate care au pus accentul pe abordarea practic, i mai ales pe aprofundarea cunotinelor de controlling. Controllingul i mai nou controllingul profesional, nu mai este acel controlling clasic din anii 1960 1970. Ca funcie a managementului controllingul trebuie s fie exercitat n mod profesional, dezvoltarea durabil fiind rezervat entitilor care acioneaz profesional, prin aceasta nelegnd realizarea unei activiti, a unei profesii avnd drept int ndeplinirea obiectivelor la cel mai nalt nivel. Prin urmare controllingul mai are nc mult vreme un cuvnt important de spus i nc multe secrete de dezvluit.

Bibliografie1. *** StandardeIe Internaionale de Audit - www.cafr.ro.2. *** Conform O.G. 119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv, cu modificrile i completrile ulterioare.

3. Domnioru. Sorin, Audit financiar integrat - suport de curs, Ed. Tipografia Univ. Din Craiova, 2010, pg. 4-5.

4. Gaubinger, Kurt/Girkinger, Willibald : Instrumente pentru controllingul inovaiilor pentru IMM-uri cu activitate internaional, cu atenie special acordat consultanei 2, pg. 11.

5. Ghi Marcel Audit intern, ed. a 2- a, Editura Economica, Bucuresti, 2009

6. Heigl, Anton (1981):Controlling Audit intern, Stuttgart, pg.22.

7. Horvth & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, ed. a 2-a, Ed. C. H. Beck, Bucureti, 2009, pg 6.8. Loebeck & Arens, Audit o abordare integrata, Ed. Arc 2003, p. 331.

9. Asociaie profesional a controllerilor din Germania

10. Pr. Univ. Dr. Constantin Roman, Academia de Studii Economice din Bucureti, prefa - Rolf Eschenbah, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 7.

11. Pr. Univ. dr. dr. dr. hc Constantin Brtianu Facultatea de Administrare a Afacerilor Academia de Studii Economice din Bucuresti

12. Preiler, Peter R, Controlling, ed. a 12-a, Mnchen, Viena, 2000, p.12)

13. Risak, Johan, Introducere i elaborarea planificrii personalului, revista de specialitate, Viena, 1980, pg 4 i urm.

14. Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 7715. Schneider, Jrgen, Factorii de succes pentru supravegherea ntreprinderii, Berlin, 2000. pg.68.

16. Staehle, Wolfgang, Management o perspectiv a tiinelor comportamentale, ed. a 8-a, Mnchen, 1999, pg. 546.

17. Witte, Eberhard, Organizarea pentru deciziile de inovaie Modele de promotri, Gttingen.18. Keller, Garry, Papasan, Jay, Un Singur lucru Adevrul neateptat de simplu de la baza oricrei reuite, ed. Litera 2015.

19. Pease, Allan & Barbara, Abiliti de comunicare, ed. a 2-a, ed, Curtea veche, 2012.20. Keller,Jeff, Atitudinea este totul, ed.Curtea veche, ed a 4-a, 2010.

21. Morariu, Ana & Co, Audit intern i guverna corporativ, ed. Universitar, 2008, Bucureti.

22. Goleman Daniel, Inteligena Emoional, ed. Curtea veche,2008, Bucureti.

23. Lowe Tamara, Fii motivat, Ed. Curtea Veche, 2012, Bucureti.

24. http://en.wikipedia.org/wiki/Magister_%28degree%29

25 .http://institutuldecontrolintern.ro/training-control-intern/programe-training-personalizate/26. http://mayhem.ro/kaizen-in-teorie-si-practica27.http://universitateacantemir.ro/CursuriRei/documente/Curs%2010%20Organizarea%20control%20intern%20la%20entit.private.pdfcontrolling

Controlul intern

(Preiler, Peter R, Controlling, ed. a 12-a, Mnchen, Viena, 2000, p.12)

Pr. Univ. Dr. Constantin Roman, Academia de Studii Economice din Bucureti, prefa - Rolf Eschenbah, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 7.

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 77

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 61).

*Asociaie profesional a controllerilor din Germania

Pr. Univ. dr. dr. dr. hc Constantin Brtianu Facultatea de Administrare a Afacerilor Academia de Studii Economice din Bucuresti

ibidem

HYPERLINK "" \l "sdfootnote1anc" 1Loebeck & Arens, Audit o abordare integrata, Ed. Arc 2003, p. 331.

Domnioru. Sorin, Audit financiar integrat - suport de curs, Ed. Tipografia Univ. Din Craiova, 2010, pg. 4-5.

Conform O.G. 119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv, cu modificrile i completrile ulterioare.

***StandardeIe Internaionale de Audit - www.cafr.ro.

Ghi Marcel Audit intern, ed. a 2- a, Editura Economica, Bucuresti, 2009

n.a

Heigl, Anton (1981):Controlling Audit intern, Stuttgart, pg.22.

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 121.

Schneider, Jrgen, Factorii de succes pentru supravegherea ntreprinderii, Berlin, 2000. pg.68.

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 122

ibidem

Horvth & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, ed. a 2-a, Ed. C. H. Beck, Bucureti, 2009, pg 6.

Pr. Univ. dr. dr. dr. hc Constantin Brtianu Facultatea de Administrare a Afacerilor Academia de Studii Economice din Bucuresti

Horvth & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, ed. a 2-a, Ed. C. H. Beck, Bucureti, 2009, pg. 7.

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 110

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg 112

Staehle, Wolfgang, Management o perspectiv a tiinelor comportamentale, ed. a 8-a, Mnchen, 1999, pg. 546.

Witte, Eberhard, Organizarea pentru deciziile de inovaie Modele de promotri, Gttingen.

http://mayhem.ro/kaizen-in-teorie-si-practica

Gaubinger, Kurt/Girkinger, Willibald : Instrumente pentru controllingul inovaiilor pentru IMM-uri cu activitate internaional, cu atenie special acordat consultanei 2, pg. 11.

Horvth & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, ed. a 2-a, Ed. C. H. Beck, Bucureti, 2009, pg.4.

Horvth & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, ed. a 2-a, Ed. C. H. Beck, Bucureti, 2009, pg 10.

Ibidem, pg 1.

Ibidem.

Risak, Johan, Introducere i elaborarea planificrii personalului, revista de specialitate, Viena, 1980, pg 4 i urm.

Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg. 90.

HYPERLINK "http://institutuldecontrolintern.ro/training-control-intern/programe-training-personalizate/" http://institutuldecontrolintern.ro/training-control-intern/programe-training-personalizate/

Pr. Univ. Dr. Constantin Roman, Academia de Studii Economice din Bucureti, prefa - Rolf Eschenbah, Helmut Siller, Controlling profesional. Concepte i instrumente, Ed. Economica, 2014, pg.1.

28