principiile managementului calitãţii totale

8/7/2019 Principiile managementului calitii totale

1/7

Facultatea de Chimie i Inginerie Chimic

An IV, CATB

Principiile Managementului Calitii Totale

Principiile managementului calitii constituie reguli sau credine fundamentale n

conducerea i funcionarea unei organizaii orientate spre mbuntirea continu a

performanelor pe termen lung prin focalizarea spre client i adresndu-se n acelai timp

nevoilor i ateptrilor tuturor prilor interesate.

Comitetul TC 176 al ISO definete 8 principii pentru Managementul Calitii Totale:

orientarea ctre client;

leadership;

implicarea tuturor angajailor;

abordarea bazat pe proces;

abordarea managerial bazat pe sistem (viziune sistemic);

mbuntirea continu;

abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte (argumentarea prin fapte);

relaii reciproce avantajoase cu furnizorii.

1. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale

Leadership-ul poate fi definit drept Capacitatea, arta i procesul de influenare a

celorlali, cu scopul de a-i determina s lucreze mai bine, mai eficient pentru a realiza

obiectivele comune din cadrul organizaiei. Mai poate fi definit ca fiind Comportamentul

unei persoane pentru dirijarea aciunilor unui grup n vederea realizrii unui obiectiv sau mai

multor obiective.

Leadershipul se refer la managementul de vrf al organizaiei, la modul n care echipamanagerial mpreun cu ceilali angajai se orienteaz spre procese de mbuntire continu

a calitii, dup principiile managementului calitii, acesta fiind o condiie esenial pentru

succesul strategiilor i programelor de mbuntire a calitii.

Cei care stabilesc unitatea n scopul i direcia de dezvoltare a instituiei sunt liderii.

Acetia creeaz mediul intern propice implicrii depline a membrilor si pentru ndeplinirea

1


2/7

obiectivelor instituiei publice. Liderii cu o viziune puternic constituie cel mai important

element n abordarea unui management de calitate.

Deasemenea liderii au unele roluri importante n dezvoltarea culturii calitii i anume:

s aib o viziune a calitii totale pentru propria instituie;

un angajament clar n procesul de mbuntire a calitii;

s comunice mesajul calitii;

s se asigure c nevoile consumatorului sunt n centrul politicilor i practicilor instituiei;

s se asigure c exist canale adecvate ascultarea vocilor clienilor;

s conduc i s stimuleze procesul de inovare n cadrul instituiei;

s conduc dezvoltarea personalului;

s fie atent s nu-i acuze pe ceilali atunci cnd apar probleme nainte de a cuta dovezi.

Cele mai multe probleme sunt rezultatul politicilor instituiei i nu al eecurilor angajailor;

s se asigure c structura organizaional definete clar responsabilitile i furnizeaz

posibiliti de delegare a autoritii ;

s fie angajat s elimine barierele artificiale indiferent dac ele in de organizaie sau de

cultur;

s construiasc echipe eficiente;

s dezvolte mecanisme potrivite pentru monitorizare i evaluarea succesului.

Dr. Curt Reimann, director al Malcolm Baldrige Naional Quality Award (AMBNQA)

din SUA a prezentat caracteristicile unui leadership excelent ca fiind:

vizibil, hotrt i avizat adic pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a

nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate

meritele i menine contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii.

caliti, zel

obiective curajoase: se refer lacutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii

prin orientarea tuturor angajailor spre conceperea de noi metode i procese i

mbuntirea celor vechi.

impulsuri puternice: se refer la scderea duratei de fabricaie i lipsa defectelor..

Definete modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a

calitii;

2


3/7

mprtete valorile: adic canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent

eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite;

organizare adecvat: Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca

antrenori dect ca efi.

contactul cu clienii: toi directorii executivi s fie accesibili clienilor.

Leadership-ul poate sa se refere i la comportamentul unei persoane pentru dirijarea

aciunilor unui grup n vederea realizrii unui obiectiv sau mai multor obiective, ceea ce

nseamn ca are la baza spiritul de ehip i integreaz patru procese:

Construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

Stabilirea unei misiuni i a unor eluri clare la care ader toate persoanele;

Derularea de procese decizionale participative;

Motivarea puternic individual i de grup.

S. Spanbauer a ajuns la concluzia c un leadership al extinderii puterii de decizie n

instituiile publice const n:

Implicarea ntregului personal n activitile de rezolvare a problemelor, folosind metode

tiinifice i principii ale calitii i ale controlului proceselor;

Interesul pentru prerile celorlali i pentru soluiile pe care acetia le-ar gsi;

Punerea la dispoziie a ct mai multe informaii posibile pentru a ajuta la realizarea

angajamentelor luate;

Chestionarea angajailor cu privire la sistemele i procedurile care i mpiedic n

livrarea calitii ctre clieni;

nelegerea faptului c dorina de realizare a procesului de mbuntire, n adevratul sens

al cuvntului, nu este compatibil cu o abordare managerial de sus n jos;

Stimularea mbogirii profesionale prin atribuirea responsabilitii i controlului

dezvoltrii profesionale direct personalului de baz;

Implementarea sistematic i continu a procesului de comunicare ntre toi cei din cadrul

instituiei;

Dezvoltarea aptitudinilor de abordare a conflictelor, de rezolvare a problemelor i de

negociere fa de care s existe toleran i o apreciere a implicaiilor pozitive ale acestora;

3


4/7

Fii de ndejde chiar dac nu ai la dispoziie toate rspunsurile i chiar dac ai propria ta

prere;

Furnizeaz educaie n concordan cu conceptele de calitate precum ar fi construirea unei

echipe, procesul de management, comunicare, leadership;

nva s fii mai mult ca un antrenor dect ca un ef;

D libertatea autonomiei i stimuleaz asumarea de riscuri n timp ce eti corect i

nelegtor;

Angajeaz-te n aciunea de asigurare a calitii pentru clienii externi, n timp ce acorzi

atenie nevoilor clienilor interni;

2. Implicarea ntregului personal

Acest principiu se refer la faptul c angajaii de la toate nivelurile constituie esena

unei instituii, iar implicarea deplin a acestora este cea care i face utili n beneficiul

instituiei.

Conform acestui principiu personalul instituiei are cteva roluri cum ar fi:

s accepte implicarea responsabil n rezolvarea problemelor;

s urmreasc n mod activ oportunitile de mbuntire;

s urmreasc n mod activ oportunitile de a-i dezvolta cunotinele, competena i

experiena;

s mprteasc cunotinele i experiena n grupuri sau echipe de lucru;

s-i focalizeze eforturile n crearea de valoare pentru clieni;

s fie inventiv i creativ n urmrirea realizrii obiectivelor instituiei;

s reprezinte ct mai bine instituia n relaiile cu clienii i celelalte pri interesate;

s gseasc satisfacie n activitatea prestat;

s fie mndru de calitatea de angajat al instituiei.

Aplicarea acestui principiul n structura organizaiei adduce unele benefici:

pentru formularea politicii i strategiei: angajaii contribuie n mod efectiv la mbuntirea

politicii i strategiei instituiei;

pentru stabilirea obiectivelor instituiei: personalul mprtete paternitatea obiectivelor

instituiei;

4


5/7

pentru managementul operaional: implicarea in mod adecvat a personalului n procesul

decizional i de mbuntire a activitii n organizaie;

pentru managementul resurselor umane: angajaii sunt mai satisfcui de munca lor, se

simt implicai n deciziile care privesc dezvoltarea lor individual n interesul instituiei.

3. Comunicarea

Comunicarea este definit ca un schimb de informaii i nelegeri ntre dou sau mai

multe grupuri sau persoane. O importan deosebit o are nelegerea informaiei. Fr

nelegere ntre expeditor i destinatar (receptor) nu exist comunicare. Dac n urma

transmiterii mesajului expeditorul nu primete feedback care s confirme nelegerea mesajului

de ctre destinatar, atunci comunicarea ori nu a avut loc ori mesajul nu a fost neles.

n scopul unei comunicri eficiente se pot identifica urmtoarele principii eseniale:

O persoan poate comunica numai folosind termeni familiari destinatarului, att din punct

de vedere al limbajului ct i al percepiei.

Msurarea calitii este necesar pentru a se constata msura n care mesajul a fost neles.

Numai receptorul poate comunica, transmitorul nu. Sistemele de management trebuie

proiectate din punctul de vedere al receptorului i trebuie s conin un mecanism de

feedback corespunztor, iar schimbul de informaii trebuie s se bazeze pe msuri, inte,

standarde.Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare eficace, selectate ca i componente ale

Sistemului de Management al Calitii Totale sunt urmtoarele:

Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Instruirea angajailor trebuie s se

concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a

metodelor de rezolvare a problemelor.

Participarea la toate nivelurile ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i

mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine

ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale.

mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra

procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual.

Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de

operare.Obiectivul n toate procesele este mbuntirea continu a calitii.

5


6/7

Sisteme de management al resurselor umane s fie adecvate astfel nct s faciliteze

contribuiile angajailor la toate nivelurile structurii organizaionale.

Aplicarea acestui principiu conduce la urmtoarele aciuni:

identificarea furnizorilor de servicii;

stabilirea cu acetia a relaiilor care s prezinte interes, att ambelor pri ct i pentru

societate;

dezvoltarea comunicrii deschise i clare;

iniierea unor programe comune de mbuntire a pregtirii managerilor, personalului;

mprtirea reciproc a informaiilor i planurilor de viitor;

recunoaterea mbuntirilor i realizrilor ambelor pri.

Efecte benefice organizaiei ale aplicrii acestui principiu:

pentru formularea politicii i strategiei: crearea unui avantaj competitiv prin dezvoltarea

unor aliane i parteneriate strategice cu furnizorii de servicii

pentru stabilirea obiectivelor organizaiei: obiectivele stabilite pot fi mai ambiioase dac

se bazeaz pe participarea principalilor furnizori;

pentru managementul operaional: crearea i dezvoltarea relaiilor cu furnizorii de servicii

permite o mbuntire a calitii principalei intrri n instituie;

pentru managementul resurselor umane: dezvoltarea capabilitii furnizorilor de servicii

prin instruire i eforturi conjugate de mbuntire.

4. Cultura

Managementul Calitii Totale este considerat de majoritatea specialitilor drept o

filosofie, un model de cultur organizaional care are drept scop orientarea spre client a

tuturor activitilor i proceselor din organizaie.

n anul 1993 McLean i J. Marshall definesc cultura organizaional ca fiind Un

ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitiidin organizaie.

Tot mai multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit ca:

totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor,

respectiv a combinaiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumit organizaie. Iar

cultura ofer posibilitatea de a explica modul n care se acioneaz n organizaie.

6


7/7

Valorile culturale specifice ale unei organizaii, trebuie s cuprind:

misiunea i imaginea organizaiei (calitate superioar, lider n domeniu); politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul

de motivare a angajailor); criterii de selecie pentru posturile manageriale: competen profesional; caliti de lider;

criterii politice etc.; stilul de management i flexibilitate n adaptarea stilului; modul de luare a deciziilor (individual sau n grup; necesitatea de a realiza consensul); modul de organizare a fluxurilor de comunicaii: flexibilitatea utilizrii unor canale de

comunicaii; accesibilitatea informaiilor, modul de organizare al edinelor, etc.; modul de abordare i rezolvare a conflictelor; modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora; identificarea cu obiectivele i politicile organizaiei, loialitate, spirit de echip,(M. Kubr).

Bibliografie:

1. Liviu Ilie Managementul calitii totale, Editura Dacia , 2003

2. Marieta Olaru - Managementul calitatii, Editia a II-a revazuta si adaugita, Ed. Economica,

Bucuresti, 1999

7

principiile managementului calitãţii totale

Documents