analiza managementului

Upload: simona-blaj

Post on 14-Jan-2016

56 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

Licenta analiza management

TRANSCRIPT

Sistemul informational al managementului

Lucrare de licen

Analiza managementului

CUPRINS

Introducere.. pag.2

Capitol I.- Analiza i preluarea informaiilor;

Introducere n managementul cunotinelor

1.1.Informaia . ..pag.4

1.2.Tipuri de informaii .. ..pag.5

1.3.Sisteme informaionale...pag.6

1.4.Sistemul informaional al managementului....pag.10

Capitol II.- Abordarea sistematic a ntreprinderii i sistemul

informaional

2.1.Aspecte privind abordarea sistematic a ntreprinderii i

utilizarea informaiei n organizaie.... .pag.13

2.2.Abordarea sistematic a ntreprinderii....pag.14

Capitol III.- Comunicaiile n cadrul structurilor de conducere

Sistemul informaional al conducerii

3.1.Canale de comunicaii n structuri..pag.18

3.2.Circuite i fluxuri informaionale. ...pag.23

.

Capitol IV.- Managementul informaional al organizaiei

pe exemplul Solectron SRL.pag.27

4.1.Organizaia Solectron- Imagine de ansamblu,

istoric, generaliti ...pag.28

4.2.Corelaia dintre managementul informaional si funciile

managementului .pag.34

4.3.Funciunile firmei pag.41

Concluzii..pag.49

Anexe...pag.52

Bibliografie..pag.57

INTRODUCERE

Omul are calitatea de a crea informaie, de a obine informaie i de a produce informaie.

Mihai Drgnescu

Istoria civilizaiei umane este nsi istoria informaiei. Progresele nregistrate de omenire au depins organic de cantitatea de informaie disponibil i de rapiditatea vehiculrii i utilizrii informaiilor. Cantitatea de informaie este n continu cretere i aceasta este caracteristica evoluiei civilizaiei umane care se afl n faza societii informaionale. Societatea, civilizaia uman, nu poate exista fr informaie i comunicarea ei. Relaia societate informaie este indisolubil.Schimbul de informaii

reprezint o categorie esenial n existena societii, o realitate care definete primordial societatea n relaie cu toate componentele dezvoltrii acesteia.

Ceea ce difer de la o etap la alta este coninutul i intensitatea transferului de informaii, modalitatea i formele de intermediere pe traseul, uneori direct, alteori sinuos i lung, dintre emitor i receptor. Soluia secolului XX este calculatorul electronic.

Calculatorul electronic se impune ca o prelungire a creierului uman, iar informatica, vzut ca tiin a prelucrrii informaiei, devine omniprezent. Astzi, omenirea se gsete n faza societii informaionale ca efectul celei de-a doua revoluii industriale ,n care informaia i calculatoarele electronice joac un rol esenial. Dac prima revoluie industrial a nsemnat transferul ndemnrii omului ctre main, cea de-a doua revoluie industrial implic transferul inteligenei umane ctre calculator.

Informaia i comunicarea sunt inseparabile, nregistrnd o dezvoltare fr precedent. Prin volum i prin diversitatea lor au adus schimbri semnificative n viaa societii, att n domeniul cultural, tiinific, economic, ct i cel al noilor tehnologii ale informrii i comunicrii, impunnd constituirea tiinei informaiei(a informrii).

Informaia reprezint un mesaj, un semnal care reflect starea unui sistem sau a mediului n care aceasta funcioneaz i care aduce receptorului un spor de cunoatere.

Informaia este o data ce a fost supus unui proces de prelucrare si aduce un plus de cunoatere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revine.

Utiliznd simboluri asociate cu realitatea, informaia este folosit n caracterizarea ordinii i a organizrii specifice, n studiul procesului de reflectare, cptnd semnificaii proprii fiecrui domeniu al cunoaterii.

n general, informaia rezultat in procesul cunoaterii este privit ca o cunotin, o reflectare a realitii n cunotina uman. Pentru a fi eficient , informaia trebuie s fie fundamentat tiinific, s fie oportun, s fie captat la timp i de cine trebuie, fiind clar i nu contradictorie.

Informaia este sngele care irig, asigurnd robusteea organizaiei. Aa cum sistemul circulator este dispus ntr-o simetrie perfect fa de scheletul uman, sistemul informaional se pliaz pe structura organizatoric cu puncte nodale din care se ramific sau n care se concentreaz informaia potrivit cerinelor exprimate de centrii decizionali ai organizaiei. Din aceast cauz parametrii organizrii funcionale se afl n strns legtur cu structura organizatoric.

Prin instruire i experien ,omul acumuleaz cunotine i deprinderi. n procesul de comunicare(inter-uman, public, n scris sau prin mediile de informare) se transmit informaii(deduse-extrase din cunotinele emitorului).

Receptorul, prelund informaiile le interpreteaz (nelegere, analiz, memorare sau rejectare ) transformndu-le n cunotine proprii.

Evoluia accelerat a societii n ultimele secole s-a datorat perfecionrii continue a mijloacelor de comunicare, implicit a metodelor educaionale (de instruire) i a cilor de stocare a cunotinelor acumulate.

Accesul public la rezultatele cele mai recente, n toate domeniile cunoaterii, simplificarea comunicrii inter-umane (prin telefon, fax, e-mail ),conduc la coagularea unor echipe de lucru(chiar comuniti) fr restricii teritoriale, la posibiliti de cooperare greu de imaginat n trecut.

Iar rezultatele se vd chiar n ritmul evoluiei tehnico- tiinifice, n ritmul acumulrii de noi cunotine.

_________________________________________________________________

Stoica, I ., Informaie i cultur. Sinteze. Reflecii. Atitudini , Editura Tehnic , Bucureti,1997,pag.24Capitol I .

ANALIZA I PRELUCRAREA INFORMAIILOR;

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CUNOTIINELOR

1.1. INFORMAIA

Dicionarul enciclopedic al limbii romne, referindu-se doar la cuvntul informaie, aa cum intervine n romnete, este definit astfel:

-comunicare, tire, veste; lmurire asupra unei persoane sau asupra unui lucru; indicaie; totalitatea materialului de informare i documentare; izvor, surs ;

-fiecare dintre elementele noi, n raport cu cunotinele acumulate prealabil, cuprinse n semnificaia unui simbol sau a unui grup de simboluri(text scris, vorbit, grup imagini, indicaie a unui instrument, etc.);

-teoria informaiei = teorie matematic a proprietilor generale ale surselor de informaii, ale canalelor de transmisie i ale instalaiilor de pstrare i de prelucrare a informaiilor, considerat din punctul de vedere al proprietilor statistice ale acestora (are largi aplicaii n telecomunicaii, cibernetic, conducerea economiei, lingvistic, genetic, etc.).

Ca element particular al informaiei se folosete termenul dat ,care denumete i ali factori individuali sau statistici, o informaie concret- particular. Prelucrarea datelor este o expresie echivalent cu prelucrarea informaiilor. n schimb, vorbim despre structuri de date i mai ales, despre baze de date.

De la expeditor la destinatar informaiile circul ambalate n forma unor mesaje- dup modelul unei scrisori, n care antetul include adresele de expediie i de destinaie, momentul emiterii, subiectul i eventual urgena mesajului, modul de codificare, etc.

Suntem ntr-o lume inundat de informaii, asaltai de oferte i reclame, pe toate canalele, la radio, TV, la telefonul mobil, la filme sau pe strad i mai ales pe internet.

De unele ne ferim din instinct sau datorit spiritului critic, pe celelalte trebuie s le sistematizm i rezumm cumva. Le ncadrm n tabele, facem diagrame sau desenm grafice. Sau pur i simplu le prelucrm statistic, ca s nelegem mai bine, s urmrim evoluia, n fond ca s facem fa situaiei.

A citi i a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea i ascultarea. De fapt, acestea sunt cele patru modaliti de comunicare. Dac dorim s ne nsuim cu succes comunicarea interpersonal trebuie s ne cultivam aptitudinea unei ascultri empatice, ntemeiat pe un caracter care s inspire ncredere, s trezeasc dorina n cellalt de a se deschide.

Cutai mai nti s nelegei i numai apoi s fii nelei Stephen Covay.

1.2.TIPURI DE INFORMAII

Varietatea de informaii vehiculate n cadrul firmei este asigurat de multitudinea de criterii n clasificarea lor.

Dup situaia n timp, informaiile pot fi:

Active sunt informaiile care reflect activitatea curent , n mod operativ, adic la locul i momentul producerii unui efect sau proces economic;

Pasive reprezint informaiile care reflect o activitate trecut a unei uniti economice i sunt utilizate de persoanele de conducere pentru a influena perioada viitoare;

Previzionare privesc perioada viitoare i se obin pornind de la analiza informaiilor istorice sau pasive.

Dac se ia n considerare modul de prezentare, informaiile pot fi:

Orale transmise prin viu grai, greu controlabile i cu o mare viteza de circulaie;

Scrise consemnate pe hrtie, cu grad ridicat de conversare;

Audio-vizuale implic echipamente speciale, cu vitez mare de circulaie, foarte sugestive dar i foarte costisitoare.

Dac se urmrete direcia vehiculrii informaiilor se delimiteaz n:

Ascendente transmise de jos n sus i referitoare la gradul de realizare a obiectivelor i de aplicare a deciziilor;

Descendente transmise de sus n jos sub forma deciziilor, indicaiilor, dinspre manageri spre executani;

Orizontale care circul ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic i asigur realizarea unor lucrri complexe ori derularea unor aciuni comune.

Dac se are n vedere gradul de prelucrare informaiile pot fi:

Primare foarte analitice, diverse i neprelucrate;

Intermediare aflate n diverse stadii de prelucrare i regsite n ealonul inferior al managerului;

Finale adresate managerilor din eantioanele medii i superioare, complexe i uor valorificabile n decizii.

Dup coninut, informaiile sunt:

Elementare reflect un singur moment din activitatea ntreprinderii i se obin prin prelucrarea datelor ca urmare a procedurii unui fenomen sau proces economic;

Complexe se obin prin prelucrri succesive de informaii elementare, avnd rolul de centralizare a ntregii activiti desfurat de o unitate economic ntr-o anumit perioad de timp;

Sintetice se obin n munca de analiz i ca urmare a prelucrrii informaiilor complexe i elementare, caracteriznd activitatea economic a unei uniti pe o perioad mai mare de timp, evideniind cauzele i factorii care au influenat-o.

Informaiile trebuie cutate:

-Prin telefon;

-n corespondena sosit i expediat;

-La colegi/colege;

-n scurta edin matinal a efului; punnd ntrebri

-Din verificarea matinal a agendei de termene;

1.3. SISTEME INFORMAIONALE

Definiie.1 - Un sistem informaional este un ansamblu de oameni, echipamente, software, procese i date destinate s furnizeze informaii active sistemului decizional, informaii necesare n elaborarea de soluii pentru problemele cu care se confrunt managerii agenilor economici. Sistemul informaional face legtura ntre sistemul de conducere i sistemul condus este subordonat sistemului de conducere.

Definiie.2 Sistemul informaional este o parte a sistemului informatic in care procesul de culegere, transmitere, stocare i prelucrare a datelor se realizeaz utiliznd elemente sau componente ale IT, adic mijloace de calcul i de comunicare moderne, produse software specializate, proceduri si tehnici specifice la care se adaug personalul specializat.

Sistemul informatic este o parte a sistemului informaional, adic aceea parte care cuprinde culegerea, prelucrarea i transmiterea automat a datelor si informaiilor din cadrul sistemului informaional.

Sistem informatic integrat specific anumitor domenii de activitate(exemplu: sistem economic- financiar, bancar)este sistemul care asigur introducerea unic a datelor i prelucrarea multipl a acestora n funcie de cele mai diverse cerine formulate de ctre utilizatori.

Tehnologia informaiei este un termen contemporan care descrie combinaia de tehnologii de calcul echipamente i software cu tehnologia comunicaiei reele de transmitere a datelor, imaginilor i vocii.

Sisteme informatice de gestiune modelele de gestiune regrupeaz procedurile proprii ale unui domeniu. In activitatea practic se pot identifica o serie de modele specifice domeniului, ca de exemplu: tehnologiile de fabricaie, vnzrile specifice contabilitii.

Domenii i activiti n cadrul sistemelor informatice sunt:

1. Planificarea tehnico-economica-activiti:-elaborarea planului anual; defalcarea planului pe trimestre luni i unitai componente; urmarirea modului de realizare al planului;

2. Pregatirea tehnic a produciei -activitati: -elaborarea planului; - elaborarea i actualizarea fielor tehnologice; -calculul loturilor optime; -calculul consumurilor specifice de materii prime, materiale; -urmarirea i analiza planului privind introducerea progresului tehnic; -conducerea activitii de realizare a sdv-urilor.

3. Programarea, lansarea si urmarirea produciei de baz: -activiti- calculul necesarului de fabricat pe perioada de plan; -elaborarea programelor de fabricaie;-programarea operativ a produciei; -lansarea manoperei; -lansarea materialelor;

4. Aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produciei: activiti- aprovizionarea tehnico-material; -desfaurarea produciei; -controlul stocurilor.

5. Fora de munca: -activiti- elaborarea planului forei de munc i al fondurilor de salarizare i colarizare; -evidena personalului; -analiza i raportari statistice.

6. Financiar-contabil: -activiti- elaborarea bugetului pe venituri i cheltuieli; -contabilitatea mijlocelor fixe; -contabilitatea valorilor materiale; -contabilitatea salariilor; -contabilitatea cheltuielilor de producie; -contabilitatea general.

Definirea ieirilor sistemelor informatizate prin ieirile unui subsistem informatic se va nelege totalitatea informaiilor furnizate de acesta beneficiarilor interni i externi, respectiv rapoarte, note de informare.

Definirea intrrilor sistemelor informatice-prin intrrile unui sistem informatic se nelege totalitatea datelor primare necesare obinerii informaiilor de ieire ale sistemului.

Datele primare se pot clasifica n date interne i n date externe. La nivelul fiecrui subsistem informatic este necesar ca intrrile sistemului s fie condiionate de ieirile acestuia.

Planul logic orice ieire este un rezultat al aplicrii unuia sau mai multor operatori asupra unui ansamblu de date de intrare.

Pe plan tehnologic -caracteristicile ieirilor sistemului condiioneaz caracteristicile cerute intrrilor.

1.Dupa sfera de cunoatere:

-date primare: -indicatori tehnico-economici cu caracter operaional;

-date secundare: -indicatori tehnico-economici cu centralizare media;

-date teriare: -indicatori sintetici.

2.Dupa domeniul de activitate:

-colecia furnizori;

-colecia beneficiari;

-colecia contracte;

-colecia produse;

-colecia repere;

-colecia lucrri;

-colecia personal;

-colecia pli;

-colecia ncasri.

3.Dupa stabilirea datelor:

-colecii de date convenional-constante;

-colecii de date variabile.

Clasificarea colectiilor de date convenional-constante: coleciile de date cu caracter normativ dein 50-60% din volumul total de informaii care circul n procesul informaional al unei uniti economice.

Principalele colecii de date cu caracter normativ:

-normativele de fabricaie;

-normativele tehnologice;

-normativele de munc;

-normativele materiale.

4.Dupa prelucrarea datelor:

-colecii de date de baz;

-colecii de date pentru tranzacii;

-colecii de date intermediare sau de lucru;

-colecii de date statistice;

-colecii de date istorice.

Proiectarea structurii bazelor de date structura bazei de date reprezint un model al datelor exprimat n concepte specifice unui anumit sistem de gestiune a bazelor de date (SGBD), lucru ce face ca proiectarea bazei de date s reprezinte transpunerea modelelor conceptuale n termenii unui model al datelor suportat de un anumit tip de SGBD, model ierarhic, reea, relaional, funcional.

Presupunem entitile gestiuni si materiale, relaiile dintre entiti ce pot fi de 3 tipuri:

1. Relaii de tipul unu la unu atunci cnd ntr-o gestiune se poate afla un singur material iar un material aparine unei singure gestiuni;

2. Relaii de tipul unu la muli- atunci cnd ntr-o gestiune se pot afla unul sau mai multe materiale, iar un material aparine unei singure gestiuni.

3. Relaii de tipul muli la muli- atunci cnd ntr-o gestiune se pot afla unul sau mai multe materiale, iar un material poate aparine uneia sau mai multor gestiuni.

Pentru entitaile gestiuni si materiale, pot exista gestiuni care nu dein nici un material, reprezentnd gestiunile de produse finite dar nu poate exista un material care s nu aparin nici unei gestiuni.

Proiectarea tehnologiilor de prelucrare a datelor

Caracteristiciile tehnologiei de prelucrare automat a datelor se poate defini ca fiind ansamblu de procedee, mijloace si metode utilizate n domeniul prelucrrii automate a datelor, avand ca scop final, obinerea unor tabele, liste, grafice i alte tipuri de situaii de ieire ce conin informaiile necesare fundamentarii deciziilor, controlul execuiei lor i execuia unor operatiuni.

Funciile sistemului informaional

Sistemul informaional prelucreaz i vehiculeaz informaiile ntre sistemul condus i sistemul conductor, fiind reprezentat de totalitatea metodelor, procedurilor i mijloacelor folosite n procesul informaional i poate fi definit ca un ansamblu organizat de operaii de culegere, transmitere , prelucrare, sistematizare, analiz i pstrare, difuzare i valorificare a informaiilor.

Conceptul integrator al organizrii informaionale l reprezint sistemul informaional definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea , stabilirea si realizarea sistemului de obiective ale organizaiei.

Sistemul informaional trebuie s fie capabil s furnizeze rapoarte periodice privind desfurarea activitii, dar i rapoarte la cerere, determinate de semnalarea unor situaii neobinuite. Sistemul informaional fundamenteaz activitatea de analiz i prognoz, permind adoptarea rapid si eficient a masurilor impuse de evoluia activitii

Organizarea informaionala se afl n strns legtur cu ntreg organismul firmei. Apelnd la o metafor, se poate sugera c, dac structura organizatoric i asigur firmei scheletul, sistemul osos, sistemul informaional o alimenteaz cu energia vital ca i sistemul circulator. De regul, proiectarea i perfecionarea structurii organizatorice i a sistemului informaional se fac concomitent, ntruct au aceleai puncte de pornire.

Structura organizatoric influeneaz sistemul informaional prin orientarea fluxurilor informaionale n funcie de sarcinile i competenele atribuite diferitelor posturi, precum i prin lungimea acestor fluxuri determinate, n principal, de numrul de niveluri ierarhice.

n managementul firmei sistemul informaional ndeplinete urmtoarele trei funcii:

Funcia decizional - asigur elementele informatoare necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor.

Funcia operaional faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar ntocmirii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor.

Funcia de documentare prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de informare.

Deficienele sistemului informaional

Informaia este supus unui risc ridicat de degradare, indus de aciunile de producere i difuzare, aciuni rezultate din interacionarea multipl i complex cu suma informaiilor dintr-un mediu. Riscul de degradare a informaiei este influenat de executarea procesului de prelucrare ntr-un anumit context spaial i temporar, de suma utilizatorilor, precum i de atitudinea acestora fat de un atare proces.

Pentru ca angajaii firmelor s-i rezolve eficient sarcinile, ei trebuie s nvee s se adreseze direcionat i s comunice celorlali, pe scurt i pregnant, cele necesare.

Ca receptori de informaii, ei trebuie s fie capabili s discearn exact cele transmise de partenerii de discuie.

Una dintre problemele majore n comunicarea cu oamenii este aceea c se comunic prin diferite canale, la nivele diferite. De aceea n att de multe cazuri comunicarea devine lips de comunicare. Valorile personale, credinele nrdcinite, propriile structuri de referin influeneaz felul n care trimitem i primim mesaje.

Acestea ne determin s comunicm prin unul din urmtoarele canale diferite:

Fapte - sau ceea ce noi considerm fapte, n funcie de propria noastr experien;

Sentimente - relaiile noastre n plan emoional, ntr-o situaie dat;

Valori - credine relativ statornice referitoare la noi nine, societate ,cultur;

Opinii - atitudinea pe care o abordm sau poziia noastr ntr-o situaie dat, preri subiective.

nainte de a transmite un mesaj, vorbitorul trebuie sa aib o motivaie, privind subiectul i motivul comunicrii. De aceea, vorbitorul parcurge un proces - adesea incontient de cutare, care ajut la activitatea tuturor datelor relevante pentru tema tratat.

Muli oameni au tendina s cread, deja dup primele faze, c ar fi neles complet cele spuse de interlocutorii lor, dar aceasta este o mare eroare.

Problemele apar n comunicare atunci cnd trimii un mesaj pe un canal i este recepionat pe un altul. Recordul Gabrielei Szabo la 3000 metri plat nu va fi btut de nimeni este o opinie exprimat ca un fapt, dar rmne o opinie, dei muli oameni ar accepta asta ca pe un fapt.

Pentru a evita nenelegerile /erorile n comunicare, trebuie s nelegem c mesajele sunt alctuite nu numai din fapte ci i din sentimente, valori si opinii ale transmitorului. Trebuie s tim s facem diferena ntre acestea atunci cnd decodificam un mesaj, pentru a fi siguri c primim mesajul corect.

Oamenii gndesc mult mai repede dect pot vorbi i de aceea, adeseori ,nu ascultm ntregul mesaj - n loc, suntem ocupai s ne formulm rspunsul nainte ca transmitorul s fi terminat de vorbit. De fapt, tendina oamenilor este de a se folosi de simul vizual pentru a nelege 75 % din ceea li se comunic-n timp ce cuvintele transmit cel mult 20 % din neles.

Valoarea comunicrii rezult din reacia la mesaj a partenerilor de discuii.

Decisive pentru succesul comunicrii nu sunt intenia urmrit prin transmiterea unui mesaj interlocutorului i nici strduina de a alege cuvinte potrivite. Nu conteaz c avei dreptate sau c spunei adevrul.

Decisiv pentru succesul comunicrii este modul cum ajunge mesajul la asculttori i cum reacioneaz acetia.

Munca unui manager i cea prestat de subordonai este greu de separat; aciunile managerului i cele ale subordonailor sunt complementare, fiind direcionate spre acelai scop. n condiiile organizrii moderne a unitilor este foarte important ca la selectarea personalului din echip s se in cont nu numai de pregtirea profesional, de cunotinele de cultur general, dar i de anumite caliti si aptitudini.

Urmtoarea trecere n revist confer orientarea privind desfurarea general a proceselor informaionale i comunicaionale; prezentarea clarific mprirea n doua moduri a proceselor de munc n birouri i liniile de producie:

-dobndirea, prelucrarea i memorarea informaiilor reprezint aa-numitele procese informaionale;

-schimbul de informaii n interiorul firmelor i ntre organizaii, n scopul realizrii sarcinilor, este denumit comunicaie. Procesele comunicaionale cuprind fazele de predare, transmitere i primire a informaiilor.

Experiena practic arat c: prelucrarea, culegerea, valorificarea i transmiterea direcionat a informaiilor reprezint o sarcin central a muncii moderne de birou.

Legat de aceasta, pot fi subliniate n esen urmtoarele obiective globale pentru optimizarea proceselor informaionale i comunicaionale:

- modul simplu de preluare i ntreinere a informaiilor pentru toate tipurile de informaii (documentate, date structurate, termene, etc.);

- mbuntirea calitii informaiilor prin punerea la dispoziie a tuturor informaiilor necesare i existente;

- scurtarea timpilor de parcurs prin eliminarea timpilor de transport, copiere si de ateptare, ca i prin scurtarea duratelor de prelucrare;

- accelerarea cutrii informaiilor prin instrumente adecvate ( bnci de date pentru cutarea direcionat i structurat, sisteme de gestiune a documentelor pentru posibilitile de accesare a documentelor arhivate dup coninutul acestora, posibilitatea prelucrrii n hiper- text);

- reutilizarea direcionat a informaiilor ( de pild, pentru evaluri, redactarea de scrisori n serie);

- calitatea mai nalt a rezultatelor prin standartizarea fluxurilor de date i prin asigurarea actualitii documentelor/datelor folosite.

1.4. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

Ca "sistem de management" sau doar ca "tehnic" n etapa de luare a deciziei, sistemul informaional al managementului prezint urmtoarele caracteristici:-se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu, ntre subordonai i conductori);

-este alctuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaz informaii de la cele curente, operative, pn la cele strategice;-subsistemele componente sunt astfel coordonate i integrate, nct formeaz un tot unitar;-necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat astfel nct s permit accesul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea;-utilizeaz n mare msur instrumentarul tehnic, solicitnd extinderea utilizrii sistemelor automate;-presupune antrenarea continu a unui personal cu o nalt competen profesional. Dei are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate i adoptate n timp scurt, principala dificultate n aplicarea sistemului informaional al managementului o constituie necesitatea existenei permanente a unui nalt nivel de pregtire a majoritii covritoare a personalului. Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic astfel:-la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional materiaprim" (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz;-la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemuluidecizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;Sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii. Sistemul informaional i cei decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 1.

Fig.1. Cuplarea sistemului informaional i celui decizional Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un caracter cuprinztor, n sensul c include spre deosebire de definiiile date de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de prelucrare a datelor. Dup opinia lui Ovidiu Niculescu i Ion Verboncu , definirea sistemului informaional pornind de la rolul su n ansamblul activitilor ntreprinderii este o condiie sine qua-non pentru nelegerea corect nu numai a problematicii informaionale, ci i n genere, a problematicii manageriale.

Ei accentueaz asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen la culegerea, transmiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.

Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de ntreg-parte(figura1.1.) :

Niculescu Ovidiu, Verboncu I., Management general , Editura Bucureti, 2005. Sistemul informaional

Sistemul informatic

Automat Mecanizat Manual

Fig. 1.1. Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic

Definiia de mai sus are i un caracter realist prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate prin integrate. ntr-o societate comercial sau regie autonom exist un sistem informaional chiar dac componentele sale nu sunt integrate sau organizate riguros, ceea ce firete c se reflect n diminuarea calitii sale de ansamblu. Sistemele informaionale sunt acele sisteme ce utilizeaz tehnologii informaionale pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regsirea, manipularea, vizualizarea informaiei folosit n unul sau mai multe procese de management.

Capitol II.

ABORDAREA SISTEMATIC A NTREPRINDERII I SISTEMUL INFORMAIONAL

2.1. ASPECTE PRIVIND ABORDAREA SISTEMATIC A NTREPRINDERII I UTILIZAREA INFORMAIEI N ORGANIZAIE

Prelucrarea informaiei are ca obiect adaptarea informaiilor elementare pentru a fi direct utilizabile. n sensul larg al termenului prelucrarea informaiei presupune prelucrarea datelor. Gradul de utilizare a informaiei i eficiena sa n diversele activiti umane depinde de indicii de calitate specific : precizia (cantitatea de informaii corecte n raport cu volumul total de informaii), oportunitatea sau actualitatea (utilitatea informaiei ntr-un anumit interval de timp),completitudinea (informaii ct mai complete despre un anumit factor).

Pentru nelegerea corect a noiunii de dat elementar ,ca punct de pornire n prelucrarea datelor, precum i pentru clarificarea relaiei date informaiedecizie

este necesar a insista asupra originii informaiei i a modului de identificare a datelor elementare. Acest lucru este realizat prin intermediul analizei sistematice.

Abordarea sistematic a ntreprinderii i analiza rolului sistemelor informaionale

pun probleme deosebite. Organizaia considerat ca sistem are ca obiectiv gestiunea resurselor i face apel implicit la informaii. Pentru a asigura gestiunea resurselor acestea trebuie msurate, evaluate, iar instrumentul aflat la dispoziie este informaia.Ca atare, pentru a identifica mai bine originea informaiei este necesar s identificm i s clasm mai nti resursele i micrile lor, reprezentate prin informaie.Este meritul lui J.W. Forrester, pionier al analizei sistematice, care modelnd activitatea economic sub forma unui sistem identific ase reele interconectate: deciziile, materialele (fluxuri de bunuri, materii prime, producie neterminat, produse finite) ,banii, personalul, echipamentele, toate interconectate prin informaie.

Informaia este indispensabil funcionrii oricrei organizaii pentru a permite atingerea urmtoarelor trei tipuri de obiective:

- satisfacerea unor obligaii legale: orice ntreprindere trebuie s-i organizeze contabilitatea respectnd Legea Contabilitii, Planul general de conturi i instruciunile de aplicare. Bilanul i contul de profit i pierdere sunt situaii de sintez publicabile. Dreptul Comercial, legislaia fiscal impun de asemenea ntocmirea documentelor periodice(declaraii fiscale, declaraii privind veniturile);

- pregtirea deciziilor pe diferite niveluri ierarhice. Informaia este baza lurii deciziilor. Elaborarea deciziilor necesit informaii de complexiti foarte variate;

- asigurarea comunicrii. Este vorba att de o comunicare intern, care sporete ca volum i intensitate odat cu creterea dimensiunii ntreprinderii i, ca o consecin, odat cu adncirea eliminarea diviziunii muncii , ct i de o comunicare extern. Majoritatea clasificrilor n sistemele informaionale pleac de la rolul acestora n procesele manageriale i se axeaz pe relaia informaie-decizie.

__________________________________________________________________

Forrester, J. W., Industria dinamic , Cambridge Mass, The MIT Press,1961, p.70. Dup categoria de utilizatori ai informaiilor furnizate, n sistemele informaionale pot fi identificate componentele precizate mai jos (vezi tabelul nr.1 ):

Structura sistemelor informaionale dup categoriile de utilizatori

Tabelul nr.1

Criteriul de structurareComponente ale sistemului informaionalCaracteristici

Numr de utilizatoriIndividualeSatisface cerinele unui individ la postul su de lucru.

Ex.: controlul gestiunii prin intermediul unui microcalculator dotat cu software specializat(Excel)

OrganzaionaleSistemul este utilizat de mai multe persoane din organizaie.

Se ncadreaz aici aplicaiile financiar-contabile.

Inter-

organzaionaleSistemul este utilizat de persoane aparinnd la ntreprinderi diferite. Ex.: prelucrarea comenzilor printr-o reea de calculatoare la care sunt conectai att furnizorul ct i clientul.

2.2.ABORDAREA SISTEMATIC A NTREPRINDERII

Noiunea de sistem are un caracter relativ, n sensul ca orice sistem poate fi descompus n subsisteme i, la rndul su, poate fi privit ca un subsistem al unui sistem mai complex. Astfel neleas din perspectiva sistematic- att ca o structur social concret, ct i agent de producie, ntreprinderea poate fi descompus n subsisteme (secii, ateliere, locuri de munc), dar n acelai timp, poate fi privit i ca un subsistem al unei ramuri sau a economiei naionale.

Fiind unitate de baza a economiei naionale, ntreprinderea trebuie s desfoare o asemenea activitate astfel nct s rspund adecvat la intrrile variate din mediul nconjurtor. Acestea sunt dirijate de ctre factori de decizie (conducerea ntreprinderii), astfel nct activitatea desfurat, respectiv procesele de transformare care au loc n cadrul ntreprinderii, s rspund cerinelor conducerii acesteia. n urma acestor procese de transformare, se obin ieirile care sunt produse destinate livrrii, n lucrri executate i servicii prestate, precum i n informaii.

n abordarea sistematic a ntreprinderii se pune problema trecerii de la sistemul ntreprindere la subsistemele din ntreprindere, adic a tratrii sistemului global ca o agregare de subsisteme, a cror structuri i caracteristici prezint trsturi comune.

Astfel, n conceperea sistemului ntreprinderii, realizarea modelului global se face progresiv prin agregarea succesiva a subsistemelor componente, astfel nct s acopere un cmp din ce n ce mai larg. Gruparea activitilor n subsisteme i ierarhizarea lor depind de complexitatea proceselor tehnico - economice i de gradul de detaliere a analizei, de interconexiunea elementelor sale interne, care trebuie s fie mult mai puternic dect legturile sale cu exteriorul.

O astfel de grupare a activelor n subsisteme ofer posibilitatea unei raionalizri a volumului de informaii a documentelor si circuitelor informaionale , chiar dac la realizarea acestor activiti concur mai multe compartimente de munc. Totui exist anumite descompuneri ale ntreprinderii n subsisteme care sunt mai des ntlnite.

Avnd n vedere criteriul funcional, se poate vorbi de: subsistemul comercial; subsistemul de producie; subsistemul financiar-contabil; subsistemul de personal; subsistemul cercetare - dezvoltare.

Se consider ca fiind mai interesant urmtoarea descompunere a ntreprinderii n subsisteme, n cadrul creia se disting :

-Subsistemul de conducere (decizional);

-Subsistemul informaional;

-Subsistemul condus (operaional).

Subsistemul de conducere este format din ansamblul specialitilor, care, cu ajutorul unor metode specifice, controleaz, dirijeaz i supravegheaz funcionarea ntregului sistem, n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite.

Subsistemul informaional cuprinde ansamblul informaiilor, fluxurilor, circuitelor informaionale precum i totalitatea mijloacelor, metodelor i tehnicilor prin care se asigur prelucrarea informaiilor necesare sistemului de conducere.

Subsistemul condus cuprinde ansamblul de resurse umane, materiale i financiare, precum i ntregul ansamblu organizatoric, tehnic i funcional, care asigur realizarea efectiv a obiectivelor stabilite, prin deciziile stabilite de sistemul de conducere.

Legtura ntre sistemul de conducere i sistemul condus este asigurat n dublu sens de ctre sistemul informaional care:

- pe de o parte, preia i transmite deciziile de la sistemul de conducere ctre sistemul condus;

-pe de alta parte, nregistreaz, prelucreaz i transmite sistemului de conducere informaii privind starea i dinamica sistemului condus.

n vederea funcionrii normale n orice organizaie sunt derulate urmtoarele activiti:

-culegerea datelor privind starea sistemului ce-l reprezint ntreprinderea i despre mediul su;

-transmiterea datelor la punctele de prelucrare prin canalele informaionale;

-prelucrarea datelor n vederea obinerii informaiilor necesare n procesul decizional;

-adoptarea deciziilor i transmiterea lor la organele de execuie;

-asigurarea controlului i urmrirea nfptuirii deciziilor.

Schematic, ntr-o viziune sistematic, activitile enumerate mai sus sunt prezentate n figura urmtoare(figura 2.1.):

date decizii

decizii informaii

Fig.2.1..Rolul sistemului informaional

n cea mai mare parte activitile de mai sus sunt asigurate prin sistemul informaional care apare ca intermediar ntre sistemul operaional i sistemul de conducere. Odat cu sporirea complexitii activitilor informaionale s-a apelat la mijloace tehnice perfecionate, ultimele i cele mai performante fiind calculatoarele electronice. n acest mod sistemele informaionale devin sisteme informatice.

n literatura noastr de specialitate sistemul informaional este definit ca reprezentnd totalitatea metodelor, procedeelor i mijloacelor utilizate n culegerea, stocarea, prelucrarea, analiza i transmisia datelor pentru fundamentarea i urmrirea deciziilor la toate nivelurile unei entiti economico-sociale.

Sistemul informatic apare ca o component a sistemului informaional n care mijloacele tehnice de prelucrare sunt calculatoarele electronice.

O clasificare a sistemelor informaionale funcionale ale ntreprinderii n cadrul departamentelor unei ntreprinderi se prezint in felul urmtor:

- Producie i exploatare:

Proiectare asistat de calculator,

Fabricaie asistat de calculator,

Gestiunea stocurilor,

Planificarea necesarului de materiale,

Automate industriale,

Aprovizionarea.

- Marketing: Publicitate i promovare,

Studii de pia,

Managementul marketingului,

Previziune, vnzri,

Managementul de produs,

Direcionare, vnzri,

Prelucrare comenzi.

- Finane:

Bugetarea investiiilor,

Gestiunea trezoreriei,

Gestiunea creditelor,

Prognoze financiare,

Analiza necesarului de finanare,

Gestiunea portofoliilor.

- Contabilitate:

Verificare operaiuni,

Facturare i conturi de clieni,

Bugetare,

Contabilitate analitic,

Cartea Mare,

Pli,

Contabilitate fiscal.

- Managementul resurselor umane:

Analiza salarizrii,

Competene personal,

Analiza forei de lucru,

Gestiunea datelor despre angajai,

Prognoza necesarului de personal,

Analiza necesarului de formare i perfecionare a personalului.

Sistemele informatice clasice au avut n vedere mai ales operaiile repetitive, bine structurate, respectiv prelucrarea datelor, stocarea i gestionarea acestora pentru a furniza informaii pertinente factorilor de conducere sau pentru comunicarea acestora celor interesai. Nu exist nc sisteme informaionale care s se ncadreze perfect n clasele precizate, nici chiar sistemele integrate. n sistemele financiar-contabile intervenia factorului uman se manifest att n faza de pregtire i preluare a datelor (tranzaciilor) ct i n faza de interpretare i valorificare a informaiilor obinute(4).

___________________________________________________________________

4.O'Brien,J.,Sistemul informaiilor de gestiune, De Boeck Universite Montreal,1995Capitol III.

COMUNICAIILE N CADRUL STRUCTURILOR DE CONDUCERE

SISTEMUL INFORMAIONAL AL CONDUCERII

3.1.CANALE DE COMUNICAII N STRUCTURI:CANALE OFICIALE,COMUNICAII INFORMALE

Comunicaiile reprezint un aspect vital al funciei manageriale de conducere.

Fr comunicaii, managerii nu pot influena indivizi sau grupuri de indivizi pentru a atinge performana managerial .

n analizarea rolului i importanei comunicaiilor trebuie inut cont de trei aspecte importante:

- rolul interpersonal al managerului presupune o relaie de comunicare constant ntre manageri i subordonai, clieni, furnizori i superiori. Henry Mintzberg susine c managerii i petrec circa 45% din timp n contacte cu angajai de acelai grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate i numai 10% cu superiorii;

- rolul informaional presupune c managerul este ntr-o permanent cutare de informaii obinute din toate contactele care ar putea - chiar potenial - s afecteze performanele i obiectivele activitii sale;

- rolul decizional al managerului const n utilizarea acestor informaii, contacte i relaii, n scopul valorificrii resurselor (limitate),rezolvrii unor situaii conflictuale i iniierii unor soluii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odat ce decizia este luat de manager, ea trebuie comunicat n mod clar tuturor celorlali factori.

Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreaz c numai foarte rar, managerii pot gndi i reflecta singuri. Alte studii pun n eviden faptul c managerii i petrec 60-80-% din timpul lor de munc comunicnd verbal cu ceilali.

Comunicaia este denumit ca o transmitere a unei nelegeri reciproce, cu ajutorul simbolurilor. Dac aceast nelegere reciproc nu rezult dintr-o transmisie de simboluri, atunci nu exist comunicaie.

Dup ali factori , procesul de comunicare implic emitorul, care transmite un mesaj printr-un canal selectat spre receptor.

Exist numeroi factori organizaionali care efectueaz procesul de comunicare, cum ar fi factorii de mediu externi, incluznd aici pe cei educaionali, sociologici, politici, legislativi i economici. De exemplu, un sistem politic represiv inhib fluxul liber al comunicaiei interumane. Alte situaii des ntlnite sunt distana geografic sau lipsa unor tehnologicii adecvate.

Comunicaiile interpersonale reprezint legtura vital ce exist ntre oameni. Cu ajutorul lor, oamenii transfer idei, nelesuri de la unul la altul. S-a observat c i n organizaii dintre cele mai moderne se consum un timp foarte lung n tot felul de activiti de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri i n toate sensurile n procesul muncii.

n abordarea comunicaiei ca proces sau factor managerial, un rol de prim mrime l joac percepia uman. Prin acest concept se nelege acel mijloc care face lumea nconjurtoare s devin inteligibil pentru noi. Noi percepem realitatea prin simurile vzului, auzului. De cele mai multe ori ns, percepia noastr asupra lumii nu este perfect. Erorile care pot aprea n perceperea unei stri, obiect sau fiine pot cauza numeroase greuti din punct de vedere managerial. Tocmai de aceea, managerii trebuie s in cont de toate variantele n care se poate strecura o eroare de percepie uman i s-i ia msurile n consecin pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

Canale formale (oficiale) de comunicaii Managerii trebuie s asigure comunicaii pe trei direcii diferite: n jos, n sus i pe orizontal. Managerul care nelege i folosete aa cum trebuie fluxul formal de comunicaii este capabil s aprecieze mai bine barierele care exist la nivelul comunicaiei organizaionale efective i, desigur, s ia toate msurile pentru depirea lor.

O structur organizaional formal poate influena chiar prin definiie fluxurile de comunicaii interne. Cele trei modele formale de baz (n jos, n sus i orizontal) influeneaz i relaiile care sunt stabilite prin regulamentul de organizare i funcio- nare a organizaiei. Att managerii ct i angajaii tind s adapteze i s modifice canalele formale de comunicaii pentru a rspunde nevoilor, scopurilor i timpului pe care l au la dispoziie.

Peter Drucker a ajuns la concluzia c, de multe ori, comunicaiile ,,n jos" nu funcioneaz pentru c se ignor factorul receptor. n aceste cazuri, el propune amplificarea comunicaiilor de celelalte tipuri, n special la nivel orizontal i diagonal. Pentru c, de cele mai multe ori, informaia ce provine de la ,,top manageri" poate fi distorsionat sau modificat, este neaprat necesar existena unui sistem feedback care s demonstreze ct de corect ajunge informaia pe ruta emitor-receptor (5).

Canale informale de comunicaii Cercetrile realizate pe marginea unor experiene i exemple practice, concrete, sugereaz faptul c sistemul de comunicaii nu ,,curge" de la sine n cadrul unei organizaii. El nici nu urmrete, n mod neaprat necesar, un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de organizare i funcionare.

Studiul canalelor informale de comunicaie este n strns legtur cu o metod de cercetare n domeniu numit sociometrie. n sociometrie membrii unui grup sunt interogai asupra celorlali membri cu care ei se afl n comunicaie. O sociogram a fost realizat dup solicitarea membrilor unui departament al unei firme de a lista pe cei cu care comunic pe diverse teme sau domenii conexe locului de munc. Multe din aceste conexiuni au o singur direcie, altele sunt orientate n ambele sensuri, sugernd c acea persoan emite, dar i recepteaz informaii. Se pot formula legturi bazate pe interese comune, pe atracie fizic sau slujbe nrudite.

Un alt model de comunicaie informal semnificativ, din punct de vedere orgaziional, l constituie aa-numitul ,,model al viei-de-vie". Folosirea acestui termen i are originea din timpul rzboiului civil din Statele Unite, cnd firele de telegraf, nfurate pe trupurile oamenilor sau pe stlpi ddeau impresia unui ciorchine de struguri. Chiar se spunea n acele timpuri c mesajele circul prin intermediul,,viei-de-vie".

5. Drucker Peter, - Despre profesia de manager , Editura Meteor Press, 2006

Pornind de la aceast reprezentare plastic, cercetrile n domeniu au reliefat cteva concluzii importante:

a) Organizaiile pot avea mai multe sisteme de comunicaii tip ,,vi-de-vie";

b) informaiile care circul prin ,,via-de-vie" nu urmeaz ntotdeauna un drum dinainte stabilit;

c) informaiile provenite dintr-un sistem organizaional tip ,,vi-de-vie" prezint o acuratee de 75%.

S-a constatat c modelul ,,viei-de-vie" poate fi duntor dac ajunge s devin o surs constant de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian n orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimeaz c, n Statele Unite, sunt generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi. De cele mai multe ori zvonul are o surs care genereaz informaia. n mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse prestigioase i/sau autoritare pentru a-i conferi mai mult autoritate.

Comunicaii ,,staff and line, comunicaii ,,staff staff n principiu, aciunile managerilor sunt orientate spre patru direcii distincte n obinerea performanei: profitabilitate, competitivitate, eficien i flexibilitate. n fond, obiectivul principal al performanei manageriale este obinerea performanei organizaionale.

O modalitate de examinare a performanei manageriale este legat de studiul sintagmelor ,,staff and line i,, staff and staff .Un manager de tip ,,line desfoar activiti care sunt apropiate de scopul central al organizaiei respective: producerea i vnzarea bunurilor realizate. Un manager de tip ,,staff desfoar activiti care susin n diferite moduri atingerea scopului central al organizaiei. Se ajunge astfel la situaia cnd manageri tip ,,staff devin consultani pentru manageri de tip,,line.

Pentru a ilustra - din acest punct de vedere - cum poate fi cuantificat performana managerial vor fi abordate dou entiti de tip ,,line - producia i marketingul - i dou entiti de tip ,,staff - cercetarea-dezvoltarea i finanele.

n cadrul acestor sisteme au loc schimburi de informaii ce se transmit prin diferite canale de comunicaii.

Entiti tip ,,line a. Funcia de producie. Scopul principal al produciei n orice firm, fie ea Siemens, Procter & Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime i la nivel ct mai bun de calitate. O unitate de producie este o entitate de tip ,,line cu manageri aflai pe toate nivelurile de conducere. Msurile uzuale luate pentru creterea performanei se refer la costurile de producie, ale materialelor i ale muncii depuse. Managerii sunt considerai performani dac pstreaz pozitive anumite rapoarte de eficien, cum ar fi cel dintre costul bunurilor produse i procentajul de vnzri.

b. Funcia de marketing. Valoarea absolut a mrimii i dezvoltrii unei afaceri este considerat ca un indicator important al managementului compartimentului de marketing.

Exprimat prin cota de pia, ce arat ponderea pe care firma o are din totalul vnzrilor unui produs, acest indicator definete i alte aspecte importante cum ar fi: penetrarea pe pia, meninerea, creterea potenialului de vnzare. Un manager de marketing poate msura rspunsul pieei n prezent i estima valoarea lui n viitor.

n cadrul funciei de marketing, dimensiunile performanei pot fi afectate de aciunea concurenei cum ar fi, de exemplu, scderea preurilor sau folosirea unor tactici adecvate n domeniul promoional.

Entiti tip ,,staff Msurarea performanelor unui manager tip ,,line este dificil, dar, oricum, este mult mai uoar dect msurarea performanelor unui manager tip ,,staff . Aceasta tocmai pentru c entitile tip ,,staff sunt de cele mai multe ori consultative, consum bani, fiind, n general, considerate centre care genereaz numai cheltuieli

Se spune c entitile tip ,,line aduc bani ntr-o organizaie, iar cele tip ,,staff i consum. Aceasta nu nseamn c performanele managerilor tip ,,staff sunt neimportante sau incomensurabile. Tocmai de aceea este esenial mbuntirea capacitilor de monitorizare (cuantificare) a performanelor oricrei entiti ,,staff dintr-o organizaie.

a. Funcia de cercetare-dezvoltare (C&D). Scopul central al acestei funcii este de a dirija cercetrile fundamentale i aplicative n direcia dezvoltrii unor produse noi sau a mbuntirii celor existente. Diferena dintre mbuntirea produselor i crearea unora noi este, de cele mai multe ori, destul de greu de sesizat. n acest sens, sunt relativ greu de identificat msurile ce trebuie luate n domeniul C&D cum ar fi: creterea numrului de brevete, a comunicrilor tiinifice i a lucrrilor de specialitate. Sunt de luat n considerare, de asemenea, timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea de noi produse sau mbuntirea celor existente.

b. Funcia financiar. Obiectivul principal al acestei funcii este creterea capitalului i a lichiditilor unei firme, n general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe i influena inflaiei. n acest domeniu sunt importante inclusiv msurile financiare de stimulare a performanei manageriale referitoare la costurile manoperei i de eliminare a ,,timpilor mori.

n concluzie, identificarea dimensiunilor relevante ale performanelor manageri- ale trebuie fcut i dup dimensiunile ,,line", respectiv ,,staff, cu luarea n considerare a responsabilitilor posturilor, a eforturilor generale fcute de manageri pentru atingerea performanei maxime att n organizaiile bazate pe profit, ct i pe cele non-profit. Pe aceast structur funcioneaz un sistem de comunicaii bine pus la punct, care nlesnete stabilirea legturilor ntre diversele compartimente manageriale.

Autoritatea funcional este puterea (influena) pe care un individ sau un departament o pot cpta, funcie de diverse procese, practici sau politici de firm.

Dac, de regul, se respect principiul unitii de comand, n aceast situaie, autoritatea poate fi exercitat i de managerii de linie. Atunci cnd exist deficiene de informaie, de comunicare, de abilitate de a superviza procese, ori de a interpreta politici, se apeleaz la specialiti tip ,,staff, de cele mai multe ori, manageri din alte departamente.

Autoritatea funcional nu se rsfrnge la manageri din departamente de un tip anume. Ea poate fi exercitat de orice fel de efi din departamente tip ,,line sau tip ,,staff. Ea poate fi mai bine perceput dac este privit ca o parte a autoritii unui superior tip ,,line. Un preedinte de corporaie, de exemplu, are autoritatea complet de a conduce acea corporaie, restrns, putnd fi numai din partea Comitetului Director, Consiliului de Administraie sau a unor reglementri legale.

Exist situaii n care preedintele deleag autoritatea sa unor consilieri direct legai de organizarea tip ,,line; n acest caz avem de-a face cu aa numita ,,autoritate funcional".

Limitarea domeniului autoritii funcionale este de multe ori important n pstrarea integritii unei anumite poziii manageriale. Dac o companie are prea mult personal executiv cu autoritate funcional n domeniile de personal, vnzare, contabilitate, proiectare etc., n mod firesc vor aprea complicaiile de autoritate de la nivelul firmei. Se poate ajunge astfel, la linii de 5, 10 sau 15 efi ierarhici. Dei de multe ori este necesar o asemenea complexitate, se poate constata c poate induce i o serioas confuzie la nivelul factorilor de decizie. Pot fi pstrate, tocmai pentru a elimina acest neajuns, cteva azimuturi precise n privina unitii de comand, fapt ce se reflect imediat n relaiile dintre manageri i superiorii lor.

Autoritatea funcional a directorului de PR (Public Relations) nu trebuie s se extind sub nivelul vicepreedinilor cu finanele, vnzrile i producia. Cu alte cuvinte, autoritatea funcional trebuie concentrat la nivelul imediat inferior pentru a se putea pstra ct mai mult posibil unitatea de comand a liniilor executive.

Analiza coroborat a conceptelor de ,,linie i ,,staff conduce la concluzia c cel mai semnificativ aspect l constituie studiul relaiei dintre ele. Autoritatea tip,,linie, vzut n paralel cu autoritatea tip ,,staff, arat relaia complet de la superior la subordonat. Aceast gradare de autoritate se poate identifica n aproape toate organizaiile ca o serie foarte precis de pai.

Literatura de specialitate enun chiar un principiu scalar al organizrii n acest sens: cu ct liniile de autoritate de la manageri ctre fiecare subordonat sunt mai clare, cu att va fi mai responsabil decizia luat i mai eficient sistemul de comunicaii . n multe firme de dimensiuni mari, aceti pai sunt lungi i complicai, dar, att la acest nivel, ct i n cele mai mici firme, trebuie inut cont de existena i funcionarea principiului scalar.

n multe cazuri, conceptele de ,,linie i ,,staff nu sunt privite ca simple relaii, ci, inclusiv, ca departamente. Dei un departament se poate afla ntr-o poziie predominant ,,linie/,,staff - n legtur cu alte departamente - conceptele de ,,linie i ,,staff se deosebesc numai prin relaia de autoritate pe care o incumb i nu prin ceea ce fac. De exemplu, departamentul de PR (Public Relations) fiind prin definiie de tip consultativ pentru managementul de vrf, poate fi privit ca un departament tip ,,staff. n cadrul su ns, exist relaii tip ,,linie, pornind de la director pn la subordonai.

Dac, ns, directorul (aflat n aceeai relaie tip ,,linie) consiliaz un ef executiv de la nivelul companiei, aceast relaie devine de tip ,,staff.

Pentru a evita eventualele confuzii ntre conceptele ,,linie i ,,staff se consider adesea - n mod greit - c distincia dintre ele este lipsit de importan.

Distincia este, ns, important i ca ,,mod de via organizaional. Att superiorul, ct i subordonatul trebuie s-i dea seama dac - ntr-un anumit moment - se afl ntr-o relaie de tip ,,linie sau de tip ,,staff. Exist, ns, i alte numeroase modaliti de percepere a celor dou noiuni, studiul fiecruia n parte necesitnd o adncire suplimentar a analizei.

Toate aceste activiti, fie ele tip ,,staff, fie ele tip ,,linie, se bazeaz pe un summun de relaii comunicaionale, interpersonale. Managerii produc informaie (care trebuie neleas); ei emit comenzi i instruciuni (care trebuie nelese i executate), depun eforturi de a influena obinerea unei soluii sau alteia ntr-un proces managerial. Astfel, modul n care comunic managerii, att ca emitori, ct i ca receptori, este crucial pentru obinerea performanei efective. n figura 3.1. am ilustrat sistemul de comunicaii tip staff:

Figura 3.1..Comunicaii de tip staff.

3.2. CIRCUITE I FLUXURI INFORMAIONALE

Caracterul complex al produciei, de la nivelul oricrei firme productive face ca informaiile despre trecut s-i piard valoarea de cunoatere necesar lurii deciziei. Rolul hotrtor n conducerea i organizarea oricrei activiti, l are factorul uman, dar elementul care leag i condiioneaz diferitele faze ale procesului l constituie informaia.

n condiiile n care calitatea managementului este n funcie de informaie, este firesc ca problemele informaionale s capete o pondere din ce n ce mai mare.

Pe de alt parte, economia de pia impune o adaptare ct mai rapid a produciei la diferite cerine, ceea ce face ca agenii economici s fie ,,silii" s-i raionalizeze desfurrile produciei prin crearea unei ct mai mari flexibiliti.

Conceptul de informaie este un concept de mare generalitate, ntlnindu-se n absolut toate activitile umane i n natur. Nu este posibil nici un sistem natural sau social fr schimb de informaii, att ntre sistemul respectiv i alte sisteme din spaiul exterior, ct i n interiorul sistemului propriu, ntre componentele acestuia:

a) informaiile de stare - caracterizeaz, cantitativ i calitativ, potenialul tehnic de producie, economic i social al firmei.

b) informaiile de intrare - caracterizeaz cantitativ i calitativ nivelul resurselor alocate companiei, activitilor i entitilor sale funcionale.

c) informaiile de ieire - caracterizeaz cantitativ i calitativ nivelul rezultatelor i consumurilor de resurse ale companiei respective.

d) informaiile de cooperare - caracterizeaz cantitativ i calitativ relaiile i legturile operaionale dintre firma respectiv i sistemul economico-social, dintre activitile firmei precum i dintre entitile sale funcionale.

e) informaiile de execuie - sunt utilizate n procesele informaionale pentru execuia lucrrilor informaionale i conin att informaiile menionate, ct i alte informaii operative pentru conducerea i funcionarea firmei.

f) informaiile de planificare - sunt informaiile utilizate la fundamentarea planurilor de perspectiv i curente pentru o anumit perioad.

g) informaiile de planificare operativ i programare - sunt informaiile utilizate pentru elaborarea planului operativ unitar, la nivelul firmei i defalcarea lui pe entiti funcionale.

h) informaiile de pregtire, lansare - sunt informaiile utilizate la lansarea lucrrilor ce urmeaz s fie executate, precum i la alocarea resurselor necesare.

i) informaiile de control i reglare - sunt informaiile rezultate din urmrirea operativ a procesului de producie i utilizate att pentru reglarea abaterilor ct i pentru adaptarea programelor i planurilor.

j) informaiile de evaluare i raportare - sunt informaiile ce se refer la rezultatele i consumurile de resurse la nivelul entitilor funcionale ale firmei.

n procesul conducerii activitilor economico-sociale, al fundamentrii i formulrii deciziei, informaia economic trebuie s posede urmtoarele caliti:

1) acurateea exprim valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a realitii.

2) oportunitatea se refer la calitatea informaiei de a fi disponibil la momentul la care este solicitat i se msoar prin parametrul timp. Referitor la aceast calitate se evideniaz procesul de ,,mbtrnire" a informaiei. n vederea reducerii la maximum a acestui proces i a efectelor lui, managementul trebuie s asigure condiii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere - recepionare - utilizare a informaiei.

3) valoarea trebuie privit prin prisma coninutului informaional al informaiei, a efectelor sale asupra procesului condus. Valoarea informaiei economice poate fi comensurat prin expresii de forma:

unde:

Vi - reprezint valoarea informaiei furnizate, exprimat prin efecte economice;

E - efectele economice asociate tipului de decizie;

t - perioada n care informaia este util;

C - cantitatea de informaie;

A - acurateea informaiei;

T - timpul de rspuns al sistemului care produce informaia respectiv;

N - numrul deciziilor luate n perioada t (utiliznd informaia respectiv);

n - numrul de subperioade ale lui t;

p - probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaiei respective.

Sistemul informaional reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor de culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaiilor cu privire la funcionarea unei structuri organizaionale i la relaiile ei cu mediu.

El cuprinde urmtoarele elemente componente:

- fondul de informaii;

- tehnicile de colectare i stocare;

- metodele i modelele de prelucrare;

- mijloacele necesare.

n definirea sistemului informaional se opereaz cu noiunile de flux informaional i circuit informaional. Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor transmise ntr-un interval de timp determinat, de la o surs de informaii la un receptor printr-o mulime de canale informaionale. Un sistem informaional cuprinde mai multe fluxuri informaionale, precum i o mulime de conexiuni ce se stabilesc ntre diferite componente ale acestora.

n funcie de locul unde exist fluxurile informaionale se clasific n:

a) fluxuri informaionale la nivel macroeconomic;

b) fluxuri informaionale la nivel microeconomic.

Aceste clase de fluxuri se submpart n:

- fluxuri orizontale, viznd compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie de acelai nivel;

- fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic superior formnd aa numita ,,piramid informaional;

- fluxuri informaionale pentru intrri de date;

- fluxuri informaionale pentru ieiri de date;

- fluxuri informaionale pentru prelucrarea datelor.

ntr-o firm, fluxurile informaionale pot fi clasificate i n conformitate cu funciile acesteia: marketing, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, personal.

Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul culegerii lor pn la locul de utilizare a acestora. n aceast circulaie, se include parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor, pn n momentul declanrii unei aciuni. Avnd n vedere faptul c mesajul informaional este definit de mulimea informaiilor transmise simultan de la surs la receptor printr-un canal, rezult c circuitul informaional reprezint o succesiune a mesajelor informaionale, interdependente transmise prin canale adiacente ntre surse i receptori. Sistemul informatic are obiective similare i ndeplinete n mare msur aceleai funcii ca i sistemul informaional. Se poate afirma, aadar, c sistemul informatic pentru conducerea unei firme este sistemul informaional al acesteia n care pentru execuia proceselor informaionale sunt utilizate mijloace automatizate.

La acest nivel, este deosebit de important utilizarea calculatoarelor electronice de la cele mai simple pn la cele din ultima generaie n transmiterea i recepionarea informaiilor ntre sucursalele regionale ale unei companii sau ntre acestea i sediul central. Abordarea studiului sistemelor informatice presupune, n mod neaprat necesar, analiza rolului conceptului de modelare n acest sens.

Sistemul informatic pentru conducerea activitilor unei firme are drept obiectiv furnizarea informaiilor utile, fundamentrii i lurii deciziilor pe toate treptele organizatorice, la toate nivelele ierarhice.

De aceea, un sistem informatic la nivelul unei firme trebuie s aib ca arie de cuprindere acele compartimente care corespund funciilor economice de baz ale organizaiei, adic s fie compus din subsisteme informatice care s furnizeze informaii necesare conducerii activitilor de producie, de cercetare-dezvoltare, financiar-contabilitate, marketing, personal, comercial.

Un astfel de sistem informatic, care integreaz toate funciile unei firme, trebuie s aib n componen o baz de date structurat n raport cu cerinele de prelucrare a informaiilor i de informare operativ a managerilor.

CAPITOL IV

MANAGEMENTUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI PE EXEMPLUL

SOLECTRON SRL

Organizaiile sunt ca automobilele. Nu merg singure dect la vale.

Ca s funcioneze, au nevoie de oameni. i nu de orice fel de oameni, ci de oameni potrivii. De eficacitatea angajailor mai ales a celor aflai n posturi de lideri depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei. Unii oameni sunt att de buni n munca pe care o fac, nct liderul nu prea are cum s-i fac mai buni. Alii sunt att de slabi, nct aproape nimic nu le poate spori eficacitatea. Majoritatea oamenilor se situeaz totui undeva ntre aceste dou extreme. Ei i ndeplinesc sarcinile mulumitor i se las purtai de val, ateptnd de la lider s stabileasc traseul, viteza i durata valului respectiv. Ei au nevoie de ndrumri, de sugestii despre locul unde trebuie s ajung i despre calea pn acolo.

Manfred Kets de Vries,

Leadership Arta i miestria de a conduce, Codecs

4.1.ORGANIZAIA SOLECTRON

Imagine de ansamblu, istoric, generaliti

Corporaia Solectron este un furnizor de vrf la nivel mondial, de servicii i produse electronice. Ea deservete cele mai mari companii ale lumii din domeniul industriei relaionate cu tehnologia electronic de cea mai nalta calitate.

Cei 57.000 de angajai pe care i are, au experiena n proiectarea , producerea i livrarea produselor electronice pe care oamenii din ntreaga lume se bazeaz n viaa de zi cu zi.Solectron a fost un pionier n categoria produciei de servicii electronice nc din 1977 i continu s conduc n industrie prin inovaii i extinderea serviciilor care prentampin complexitatea creterii afacerilor partenerilor si. Primul su client a proiectat i distribuit un echipament pentru controlarea energiei solare (denumirea de Solectron provine de la cuvintele solar i electronic din limba englez).

Sub conducerea fondatorul Roy Kusomoto, compania a cunoscut o dezvoltare intensa evideniindu-se prin producerea de circuite imprimate multiple pentru marii producatori de produse electronice de clasa, care aveau nevoie de asistena pe parcursul ntregului ciclu de producie, ncepnd cu proiectarea i ncheind cu furnizarea ct mai rapid i eficient a produselor i serviciilor ctre clienii lor finali.

nc de la nceput, obiectivul principal a fost calitatea, n toate aspectele legate de afaceri, n mare parte datorit eforturilor depuse de pionierul Winston Chen.

n anii 90, dat fiind dezvoltarea rapid a acestui domeniu de activitate, Solectron a investit n echipamente i tehnologie avansat i a avut o cretere semnificativ punnd astfel baze solide pentru viitor.

Koichi Nishimura a fost preedintele Solectronului ntre anii 1998 2003 i a jucat un rol cheie n transformarea companiei, dintr-o entitate regional, ntr-una din cele mai mari companii de servicii i produse electronice din lume.

n anul 1991 i n anul 1997, dup ce Nishimura a introdus un criteriu drastic de certificare n cultura i strategia corporaiei, Solectronului i-a fost decernat prestigiosul premiu de Calitate Naional Malcolm Baldridge. Solectron este prima companie creia i-a fost acordat acest premiu de doua ori n istoria programului.

Sub conducerea lui Michael R. Cannon, care a fost numit preedinte i director executiv n ianuarie 2003, Solectron continu s se afle n fruntea industriei electronice, implementand principiile Lean i Six Sigma.

Pornind de la o singur locaie, Solectron a ajuns s aib astzi peste 50 de site-uri de producie rspandite n 20 de ri, pe cinci continente i continund s furnizeze clienilor si servicii i produse de nalt calitate i precizie.

Unul dintre aceste site-uri de producie, orientat n special spre producia de mas se afl localizat la noi n ora, sau mai bine zis la ieirea din Timisoara ctre Arad, pe Calea Torontalului, km.6.5. i este cel mai mare din Europa.

Solectron Timioara

Activitatea n Timioara a nceput n anul 1998,desfurndu-se pentru o perioad relativ scurt de timp ntr-o cladire nchiriat.

Dup mai puin de un an, n august 1999 a nceput construcia propriei cldiri, urmnd ca dup doar trei luni primul modul s fie dat n folosin. A urmat apoi o perioad de dezvoltare pentru Solectron Timisoara, acest lucru avnd ca efect construirea a nc trei module.

Avnd o capacitate de ase module, Solectron Timisoara are n acest moment doar cinci. Dintre acestea, patru sunt destinate produciei, iar cel de-al cincilea este depozitul de materiale. Acesta poate fi transformat n hala de producie n maxim patru sptmni, modulul ase putnd fi construit n aproximativ dou luni.

Acionnd ca unitate separat i avnd o structur organizatoric proprie, fiecare modul are o suprafata de 10.000 metri ptrai.

Planul cldirii companiei Solectron Timioara

Site-ul timiorean mai dispune de o arie de recepie a materialelor primite de la diveri furnizori din lumea ntreaga i o arie de export a produselor finite, lng care se afl i un birou vamal.

Acest site este n prezent cel mai mare din Europa avnd ca i clieni nume cunoscuten domeniu:

Consumer Electronics: Motorola , Nokia , Pace, Philips.

Comunication: Erricson,Motorola,Philips,Nortel,Krealtel, Alcatel, Thomson.

Computing: IBM, Compaq, HP, Sun, NEC, Tellabs, Dell.

Industrial and Transportation: Delphi, Schneider, Trimble.

Medical: Philips.

Angajaii Solectron Timioara beneficiaz de un teren de baschet pentru petrecerea timpului liber; o sal de aerobic pentru cei ce vor s-i mbunteasc condiia fizic, precum i de o farmacie i un cabinet medical pentru cazurile de urgen medical; i bineneles de o cantin-restaurant i un bufet.

Solectron Timioara este structurat pe mai multe departamente i organigrama companieia este prezentat n Anexa 1.

Procesul de producie

n ceea ce privete planificarea produciei,aceasta, se face sptmnal pe baza cererii primite de la client i discutat cu echipa. Aceste comenzi se ncarc n baza de date de tip ERP i se plaseaz comenzi ctre furnizorii de materiale.

La realizarea planului de productie trebuie inut cont de timpul necesar pentru aprovizionarea liniei automatizate, pentru verificarea acesteia din punct de vedere tehnic (modificare, programare maini), de disponibilitatea acesteia i a tuturor echipamentelor care se folosesc n ciclul productiv ct i de cea a oamenilor care o deservesc. Totodat, este foarte important a se ine cont de data de export n aa fel nct produsele s ajung la client exact cnd trebuie (just in time).n cazul n care se primesc noi prioriti din partea clientului cu privire la produse, planul se va modifica n conformitate.Planul de export ca i cel de producie se poate modifica i n funcie de problemele de materiale care pot aprea (n stoc nu exist una sau mai multe componente necesare procesului de producie; componentele necesare nu pot fi aduse n timp util din diferite motive; calitatea proast a acestora) sau de proces (se defecteaz una din maini, iar repararea ei dureaz o perioada prea mare de timp).

Pentru fiecare linie de producie n parte, exist un model ingineresc (model cu timpii de lucru) n care fiecare echipament, n funcie de versiunea aleas pentru a fi produs, are datele tehnice de randament disponibile. Acest model este difereniat pe arii de producie i este folosit la estimarea capacitii necesare site-ului n viitor, precum i la planificare. n momentul n care ncepe relizarea unui nou produs, se trimite clientului o list cu posibilii furnizorii pentru fiecare din componentele produsului. Clientul trebuie s aprobe lista de furnizori ai Solectronului pentru ca producia s poat ncepe. Pentru anumite componente clientul impune firmei aprovozionarea de la anumii furnizori.

n cazul produselor noi se realizeaz un Pilot Verification Trial (PVT), adic o producie de aproximativ 30 de buci n condiii identice cu cele n care se va realiza produsul. Plcile sunt trimise apoi clientului spre validare, iar dac acesta este mulumit, el va trimite o notificare scris i va ncepe producia n mas a acestora.

n cadrul procesului de producie se realizeaz o serie de teste pentru a verifica produsele realizate, iar dup fiecare etap a procesului de producie se realizeaz un control de calitate de ctre oameni pregtii n acest scop.

Etapele procesului de producie sunt: etichetarea plcilor nepopulate i scanarea lor n baza de date;

imprimarea pastei de lipit pe plci, urmat de o inspecie vizual care are ca scop stabilirea nlimii optime a pastei;

amplasarea pe plci cu ajutorul roboilor industriali a componentelor care se monteaz pe plac;

lipirea ntr-un cuptor special a componentelor amplasate deja pe plac;

inspecia vizual automatizat are ca scop verificarea prezenei componentelor pe plac, urmat de scanarea plcilor;

amplasarea automatizat sau manual a componentelor care trec prin plac, n cazurile n care e nevoie de acestea;

lipirea ntr-un cuptor special a componentelor amplasate deja pe plac;

inspecia vizual a placilor i scanarea lor n baza de date, preciznd dac au trecut sau nu de controlul calitativ de la postul respectiv; dac nu au trecut se trimit n aria de carantin pentru a fi reparate;

testarea componentelor de pe plac (daca placa testat nu trece testul va fi reparat i apoi testat din nou; dac placa testat trece testul se trece la etapa urmatoare);

controlul calitii plcilor;

asamblarea plcilor n carcase;

testarea funcional (se urmrete funcionarea produselor);

controlul final al calitii produselor finite (cosmetic);

mpachetarea produsului i scanarea lui n baza de date pentru obinerea etichetei cu numere seriale ce se lipete pe cutie; acest lucru declaneaz automat i consumarea n sistem a tuturor materialelor care s-au consumat fizic la producerea acestuia.

Pentru fiecare arie de producie se stabilete un nivel minim al indicelui de calitate (Yield), nivel care este urmrit zilnic de ctre departamentul de calitate i prezentat ntregii echipe ct i clientului, dac acesta l cere.

Ariile procesului de producie sunt urmatoarele:Surface Mount Device (SMD) zona de maini i roboi industriali;

Back End (BE) zona de asamblare manual;

Pack zona de mpachetare a produsului n cutii.

n fiecare sptmna se centralizeaz ntr-o baz de date toate comenzile aferente tuturor clienilor site-ului i se analizeaz capacitatea necesar versus disponibil, dat fiind faptul c multe echipamente sunt mprite ntre mai muli clieni sau mai multe produse ale aceluiai client.

Dac capacitatea este depait pe un anume echipament se decide la nivel managerial cine are prioritate, sau ce msuri se vor lua pentru acoperirea acestui necesar (nchirierea sau cumpararea de noi echipamente de la firme de profil, etc.).

Pe baza planului de export comunicat la client se ia legatura cu departamentul de logistic care comand necesarul de camioane pentru realizarea transportului.

Camioanele sunt urmrite prin satelit pentru a se cunoate poziionarea exact a acestora pe ntreg traseul.Camioanele sunt nsoite de urmatoarele documente comerciale: Carnetul TIR i Contractul de transport de tip CMR. Carnetele TIR ofer transportatorilor o serie de avantaje: marfurile transportate sub controlul TIR n vehicule sigilate nu vor fi supuse plii sau consemnarii drepturilor i taxelor de import sau export de organele vamale. Aceste lucruri duc la reducerea duratei de transport, dar i a cheltuielilor de transport.

Avnd n vedere c industria electronic este n continu schimbare, clientul poate cere o schimbare inginereasc documentat pe baza unui ECO=Engineering Change Order (Order Ingineresc de schimbare), care vine prin intermediul departamentului de control al datelor (Product Data Control (PDC).

Acesta schimbare afecteaz att oamenii (operatorii, inginerii) ct i produsele. n funcie de situaie, aceste schimbri pot fi iniiate i de Solectron. n ceea ce privete inginerii, se refer la capacitatea acestora de a mobiliza oamenii i de a pregti echipamentele pentru ca schimbarea s aib loc. n cazul operatorilor putem vorbi de capacitatea acestora de a se adapta la nou.

Echipa CFT(Customer Focus Team ), o echip interdepartamental orientat spre client are n componena sa reprezentani ai urmtoarelor departamente:

-Relaii cu Clienii, Vnzri ,

-Materiale, Producie,

-Planificarea i Controlul Produciei,

-Calitate, Inginerie,

-Logistic.

Echipa este condus de un Program Manager (PM) n atribuiile cruia intr comunicarea cu clientul, precum i negocierea contractelor cu acesta. Membrii CFT-ului se ntalnesc zilnic la o ora dinainte stabilit pentru a discuta problemele aprute n ziua precedent precum i planul pentru mai departe.

Activitatea CFT-ului este evaluat de client printr-un indice numit Customer Satisfaction Index ( CSI ). Acesta este un indicator de msurare a performanelor organizaiei prin prisma clientului. Se masoar cinci parametrii i, anume: calitate, livrare la timp, comunicare, suport tehnic i flexibilitate.Acesta se obine sptmnal de la client i este discutat n cadrul CFT-ului. n funcie de nivelul acestui indice echipa trebuie s ia msuri pentru mbuntirea sau pentru pstrarea lui la nivelul optim.

CSI-ul cu o valoare scazut ,corelat cu ali indicatori financiari ridicai, nseamn performane bune pe termen scurt, dar faliment pe termen lung, prin pierderea clienilor.Situaia inversat nseamna incapacitate de plat.

Pentru ca o firma s fie competitiv pe pia, trebuie s aib performane pozitive n ambele sensuri.n figura 4.1. am prezentat relaiile Customer Focus Team(CFT) cu departamentele implicate n procesul de producie:

Fig.4.1.Relaiile CFT-ului cu departamentele

Protejarea mediului nconjurtor

Solectron este o companie dedicat credinei responsabilitii sociale urmrind s fie un ctig pentru comunitile n care i desfoar activitatea. Protejarea mediului nconjurtor joac un rol esenial n punerea n practic a acestor principii ilustrate n Raportul de Responsabiliti a Corporaiei.

Solectron deine un program agresiv de reciclare a apei n mai mult de 90% din locaiile sale i cele mai multe instalaii sunt subterane.

Acest program permite fiecarui site s refoloseasc cu succes mai mult de 90% din apa folosit n procesele de producie, acest lucru nsemnnd c fiecare locaie reuete s micoreze semnificativ cantitatea de ap proaspat folosit, de ap rezidual i de energie necesar la ncalzirea apei.Solectron recicleaza i o varietate de materiale, chiar i reziduuri din birouri, rebuturi din producie, materiale plastice, lemn i metal.

Asociaii si au prevenit astfel aruncarea a milioane de kilograme de deeuri n mediul nconjurator i au redus nevoia de resurse alocate materialelor necesare produciei .

Solectron este implicat n managementul substanelor periculoase i n procesul de recuperare, n locul clienilor notri, a produselor care i-au ncheiat ciclul de viaa. De fapt, se construiesc prototipuri i produse fr plumb nc din 1996 i, pn acum s-au fabricat milioane de buci. S-a reuit recuperarea unei pari din cheltuielile fcute cu reparaiile, prin restaurarea i repararea unor produse i prin recuperarea unor materiale valoroase dup reciclarea acestora de ctre partenerii de afaceri.

Solectron este n continu cautare de noi tehnologii care s ne ajute la desfaurarea unor procese care nu duneaz mediului nconjurtor. mbuntirile aduse de tehnologia actual de lipire au redus considerabil folosirea de energie i materiale n timpul produciei, iar substituii chimici au eliminat unele reziduuri periculoase din procesele de producie. Dedicare Total asupra Calitii

Compania Solectron este dedicat managementului calitii totale (TQM), furniznd produse i servicii conforme cu cerinele clienilor i a sistemului intern de calitate.

Printr-o continu reverificare i mbuntire a produselor sale, se ncearc depirea ateptrilor clienilor, ajungnd la satisfacerea complet a acestora, prin livrarea la timp de solutii i produse competitive cu 0 defecte.

Solectron are o reputaie de 25 de ani n meninerea celor mai nalte standarde de calitate n tot ceea ce face. Programele sale urmresc reducerea costurilor i a reziduurilor mbuntind lanul intern de servicii. S-a reuit mbinarea obiectivelor Lean Six Sigma cu standardele ISO 9000 i s-a creat un sistem de calitate inovativ care d roade n ntreaga organizaie.

4.2.CORELAIA DINTRE MANAGEMENTUL INFORMAIONAL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Prin intermediul procesului de management se urmrete atingerea obiectivelor organizaionale prin intermediul a cinci funcii principale: planificare, organizare, decizie, leading (antrenare, motivare) i control.

n momentul n care s-au stabilit obiectivele care trebuie atinse se stabilesc mijloacele prin care se vor atinge. Se informeaz oamenii direct implicai n realizarea planurilor, se pregtesc liniile de producie, se aduc pe linie materialele necesare, se organizeaz oamenii. Oamenii sunt organizai pe ariile procesului de producie de ctre supervizori sau managerul de departament.

Se ncearc apropierea de angajat i dobndirea ncrederii acestuia. n acest fel angajatul se simte mai sigur, mai important pentru organizaie i realizeaz c munca fcut de el este esenial pentru buna desfurare a lucrurilor n cadrul firmei. Deciziile cu privire la modul de organizare i la stabilirea obiectivelor se iau de ctre o echip focalizat pe fiecare client mpreun cu clientul, toate deciziile trebuind discutate cu clientul nainte de a fi puse in practic. De asemenea se discut cu clientul toate abaterile de la planul iniial i motivele abaterii de la planul iniial.

Operaiunile sunt sistemul prin care organizaia i transform intrrile n ieiri i arat cum poate fi vzut acest sistem ca o succesiune de micro-procese.Operaiunile contribuie n foarte mare msur la creterea avantajului competitiv al organizaiei, scopul principal al acesteia fiind acela de a oferi bunuri i servicii de calitate,la timp precum i cantitile agreate cu clientul.

Model de transformare:

Bucla de feedback

1.Funcia de Planificare

Planificarea consta n ansamblul proceselor prin care:

-se determin obiectivele organizaiei, respective cele strategice pe termen lung i cele tactice pe termen scurt,

-se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a-i atinge obiectivele, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop.

Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, drept urmare este interesat cu finaliti (ceea ce este de realizat), precum i cu mijloacele necesare atingerii finalitii (figura 4.2).

Planificarea n cadrul firmelor industriale const n stabilirea planurilor de producie, a celor de export, a numrului de oameni necesari pentru realizarea produciei.

Pentru realizarea acestora se ine cont de comanda venit de la client, de materialele disponibile, de momentul n care vor fi disponibile anumite materiale, de necesarul de oameni i de disponibil, de numrul de linii care pot fi alocate fiecrui produs.Planificarea organizaional este un proces continuu din cel putin dou motive.

Unul dintre motive ar fi c organizaiile i redefinesc sau i schimb obiectul de activitate, iar un alt motiv ar fi acela c viitorul este incert iar planurile trebuie n permanen revizuite pentru a fi n concordan cu realitatea.

Fig.4.2. Funcia de planificare

2.Funcia de Organizare

Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual din cadrul unei organizaii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice i atribuirea, repartizarea autoritii i responsabilitii pe fiecare dintre compartimente i totodat angajailor organizaiei.

Organizarea este funcia managementului care are drept coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite (figura 4.3.).

Organizarea se face de ctre manageri prin:

divizarea sarcinilor (diviziunea muncii)

gruparea posturilor i angajailor (compartimentare)

alocarea autoritii i responsabilitii (delegare).

n Solectron Timioara ,organizarea presupune punctul forte al managerilor, care se exercit prin observaie i comand direct ,n toate serviciile suport.

Sptmnal are loc o edin cu responsabilii i cu top managementul n care se prezint situaia la zi i problemele cu care ne confruntm. Domeniile pe care lucrm sunt: resurse umane, calitate, materiale, engineering. Acestea acoper cea mai mare parte a activitii noastre, iar ele au fost denumite piloni, avnd cte un responsabil pe fiecare.

Obiectivele sunt ealonate pe fiecare lun n parte i sunt urmrite prin audituri specifice. Se fac punctaje i se evalueaz n fiecare sptmn stadiul de realizare.

Fig.4.3..Funcia de organizare-intrri i ieiri

n cadrul fiecrui pilon se urmrete :

la resurse umane - creterea responsabilitilor oamenilor direct productivi, n special a operatorilor. S-a introdus conceptul de APT, autonomus production lider, acesta fiind un operator multiskill, cu vechime, care este liderul unui numr de 5-8 operatori, pe cte o arie i va fi responsabil cu urmrirea acestora, cu nlocuirea n caz de concedii, cu acomodarea noilor angajai, etc.

pe materiale - se dorete trecerea produciei n sistem End To End Pull sequencing, adic secvenionalizarea versiunilor de produs i repetabilitatea sptmnal a planului de producie.

pe calitate se urmrete creterea vitezei de rspuns la reclamaiile clientului i a celor de pe linie. S-a implementat un document-Autoquality Matrix, care arat sptmnal defectele i locul unde au fost gsite.

pe engineering ne concentrm pe creterea nivelului de utilizare al mainilor, pe reducerea i prevenirea defeciunilor, pe scurtarea timpului de schimbare ntre versiuni, pe aranjarea posturilor liniei.

3.Funcia de Decizie

Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului.

Pentru a ptrunde n complexitatea noiunii, trebuie s spunem c managementul cunoate dou sensuri generale: cea de management ca activitate propriu-zis, de conducere i administrare i cea de management ca tiin. Una din definiiile managementului spune c acesta este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv. Deci, pentru a-i atinge obiectivul, managerul presteaz o complex munc, ce include combinarea i coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume:1. resursa uman: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea i munca;2. resursa financiar: ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen lung i chiar profitul;

3. resursa material: ce include o vast gam de materiale utile pentru desfurarea activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i papetrie);

4. resursa informaional: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate i utilitate)necesare lurii deciziilor;

Privit din sensul propriu-zis de activitate