principiile Şi funcŢiile managementului
TRANSCRIPT
Universitatea “Danubius” Galaţi Facultatea de Ştiinţe Economice
PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUIÎN TURISM
Student: ŞERBU DRAGOŞProfesor îndrumător : LECT.UNIV. DRD. LIVIU MARINESCU
EMANUEL
Promoţia 2008-2009
1
Planul temei
Introducere...................................................................................................................3Capitolul I. Locul şi rolul turismului în economia naţională...................................4
1.1. Funcţiile caracteristice ale turismului.................................................................41.2. Locul turismului în economia tării......................................................................8
Capitolul II. Piaţa turistică........................................................................................102.1. Particularităţile şi structura pieţei turistice........................................................102.2. Caracteristicile şi măsurarea cererii turistice....................................................162.3. Oferta turistică şi caracteristicile ei...................................................................20
Capitolul III. Managementul în turism....................................................................243.1. Sistemul de management...................................................................................243.2. Principiile şi funcţiile managementului.............................................................29
3.2.1. Principiile managementului........................................................................293.2.2. Funcţiile managementului..........................................................................30
3.3. Cultura managerială a firmei. Tipuri de manageri............................................343.3.1. Cultura managerială a firmei......................................................................343.3.2. Tipuri de manageri.....................................................................................37
3.4. Aspecte formale şi informale............................................................................383.5. Managementul resurselor umane......................................................................40
Capitolul IV. Concepte moderne privind calitatea.................................................444.1. Evoluţii în abordarea calităţii............................................................................444.2. Modelul conceptual al calităţii..........................................................................474.3. Managementul calităţii totale (TQM)...............................................................484.4. Implementarea Total Quality Management.......................................................49
Capitolul V. Managementul calităţii totale în servicii.............................................565.1. Particularităţi privind calitatea serviciilor.........................................................565.2. Aspecte specifice ale Managmentului Calităţii Totale......................................605.3. Managementul resurselor umane......................................................................615.4. Sistemul tehnic..................................................................................................615.5. Sistemul informaţional şi analiza informaţiei...................................................625.6. Îmbunătăţirea continuă......................................................................................635.7. Focalizarea pe client..........................................................................................645.8. Satisfacţia angajaţilor........................................................................................655.9. Responsabilitatea socială...................................................................................66
Capitolul VI. Studiu de caz: Parcurile naţionale din Europa.................................676.1. Conţinutul temei................................................................................................676.2. Obiective...........................................................................................................676.3. Rezumat.............................................................................................................73
Bibliografie..................................................................................................................74
2
INTRODUCERE
Turismul s-a dovedit a fi o bună alternativă de diversificare economică pentru multe
ţări, în special pentru ţările mai puţin dezvoltate. Multe dintre acestea suferă din cauza
producţiei de slabă calitate şi accesul greu la materiile prime şi tehnologiile avansate,
turismul aducând un mult dorit element de stabilitate. Mai mult, turismul aparţine sectorului
terţiar care, în zilele noastre, este cel mai important şi mai riguros component al economiei în
toate ţările dezvoltate.
În cadrul ambiental al întreprinderii turistice producătoare, preocuparea pentru
îmbunătăţirea calităţii vizează absolut toate compartimentele. Toate problemele care apar în
legătură cu acest aspect sunt centrate, aşadar, pe modalităţi de implementare a unei calităţi
efective, într-o forma rezonabilă şi cu un cost permisiv.
Activitatea turistică imprimă, însă, o mare mobilitate produselor turistice, deci
inclusiv calităţii acestora. De aceea, în turism asistăm la crearea periodică a unor noi produse
turistice, menite să ţină pasul cu trebuinţele consumatorilor, cu cerinţele şi exigenţele lor,
precum şi cu trăsăturile serviciilor cunoscute curente.
Turismul, ca domeniu socio-economic, face parte din categoria celor ce oferă produse
„invizibile”, abstracte, ce nu pot fi definite calitativ şi cantitativ decât parţial şi indirect.
Totuşi, ca şi celelalte activităţi producătoare de bunuri economice utile, turismul şi-a
construit în timp o piaţa proprie a serviciilor pe care le furnizează, definită prin factori cu
manifestare specifică şi determinaţie motivaţională, geografică, socio-economică şi politică.
În turism, ca şi în alte domenii, trebuie să existe un management bine dezvoltat care
să dea informaţiile necesare şi să ia deciziile corecte în funcţie de problema abordată.
Subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional şi cel decizional formează un tot unitar
care duce la cunoaşterea întreprinderii şi a funcţionării ei în cele mai bune condiţii.
Transportul, cazarea, alimentaţia şi agrementul răspund unor nevoi şi interese
specifice turiştilor şi organizatorilor în domeniu, fiind servicii turistice, la care trebuie
adăugată şi calitatea.
3
CAPITOLUL 1
LOCUL ŞI ROLUL TURISMULUI ÎN ECONOMIA NAŢIONALĂ
1.1. FUNCŢIILE CARACTERISTICE ALE TURISMULUI
Abordând problemele legate de circulaţia turistică, exista uneori tendinţa să
interpretăm acest fenomen în mod îngust, adică să-l limităm numai la deplasarea turismului
în timpul său liber de la locul de reşedinţă la diferite obiective în scopuri recreative, de
agrement, cultural-educative, tratamente medicale etc. Fără îndoială, aceste aspecte sunt
foarte importante, dar analiza lor nu trebuie să omită aspectele economice şi sociale ale
turismului. Spre deosebire de efectele economice ale turismului, care sunt comensurabile
printr-o serie de indicatori cantitativi şi calitativi, efectele sociale sau culturale nu mai pot fi
exprimate în cifre, nu mai pot fi cuantificate, dar acest fapt nu diminuează importanţa lor.
Din punct de vedere economic, dezvoltarea turismului se concretizează într-o cerere
specifică de bunuri şi servicii, cerere care stimulează activitatea dintr-o serie de sectoare
productive, cum sunt industria, agricultura, comerţul. Aceste ramuri ale economiei naţionale
contribuie prin obiectul lor de activitate la dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului,
realizând amenajările de infrastructură generală precum reţeaua de drumuri, aeroporturi,
lucrări de modernizare a telecomunicaţiilor, contribuind şi la extinderea reţelei comerciale.
Investiţiile pentru realizarea de noi obiective turistice determină, la rândul lor, creşterea
vânzărilor în comerţ, sporirea veniturilor persoanelor care lucrează în aceste sectoare, a
veniturilor generate de exploatarea obiectivelor respective.
Analizele întreprinse pentru măsurarea incidenţelor globale ale cheltuielilor turiştilor
asupra unei economii naţionale au surprins acest fenomen sub denumirea de „efectul
multiplicator al turismului”. Într-adevăr studierea acestui efect a condus la constatarea că
avem de-a face cu mai multe momente, aparent distincte între ele, dar, până la urmă, foarte
strâns interconectate.
Este vorba în primul rând, despre un aşa numit efect direct, care constă în creşterea
veniturilor în sectorul turistic (salarii, profituri ale hotelurilor, restaurantelor, tur-operatorilor)
ca urmare a cheltuielilor efectuate de turişti în decursul unei anumite perioade de timp, de
obicei un an. În al doilea rând, avem în vedere efectul indirect, care vizează impactul creşterii
cheltuielilor pentru serviciile turistice asupra ramurilor producătoare de bunuri de consum la
care firmele turistice apelează în mod inevitabil pentru a-şi susţine oferta turistică la 4
parametri competitivi. În fine, poate fi urmărit şi un efect indus asupra întregii economii
naţionale, deoarece atât veniturile celor care lucrează nemijlocit în turism, cât şi cele care
revin sectorului producător de bunuri de consum sunt reinvestite în vederea procurării altor
mărfuri şi servicii de care au nevoie. Asistăm, astfel, la un proces de multiplicare a cererii
agregate la scara macro-economică.
Detaliind cele trei efecte menţionate mai sus, se poate afirma că ele îşi găsesc
reflectarea în următoarele transformări pozitive:
- creşterea produsului intern brut ca urmare a impulsului generat de sporirea cu o
unitate bănească a veniturilor obţinute din activitatea turistică;
- sporirea volumului vânzărilor rezultate din tranzacţiile economice (cu excepţia
stocurilor);
- multiplicarea veniturilor ca urmare a unei cantităţi adiţionale de cheltuială
turistică;
- crearea de noi locuri de muncă în aproape toate ramurile economiei naţionale cu
care turismul se află în legătură directă sau indirectă;
- efectul multiplicator al turismului asupra comerţului exterior, îndeosebi a celui
invizibil.
În ultimul timp s-au intensificat eforturile specialiştilor de a măsura prin diferite
metode efectul multiplicator al turismului. Se apreciază, în acest sens, că atunci când un
vizitator achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii pentru a achita
diverse datorii pe care le-a contractat, sau pentru a realiza noi investiţii (echipamente,
instalaţii, construcţii) de care vor beneficia alţi turişti în perioadele imediat următoare. La
rândul lor, beneficiarii vor utiliza banii primiţi pentru a achita propriile lor datorii şi a-şi
acoperi propriile lor trebuinţe. Banii iniţiali ai turismului pot fi astfel cheltuiţi de câteva ori în
economia naţională, fiind reportaţi între diferite sectoare şi provocând, de fiecare dată, noi
venituri. Această serie neîntreruptă a transformărilor banilor constituie tocmai efectul
multiplicator.
Încercările de a determina funcţia de factor multiplicator al turismului trebuie să
pornească de la o definiţie a acestuia. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Turismului, efectul
multiplicator poate fi definit ca fiind „volumul suplimentar de venituri realizat de o unitate de
cheltuieli a turismului, care va fi utilizat în economie”1. Din cele prezentate, rezultă că
efectul multiplicator este un concept dinamic. Cu alte cuvinte, prin el se urmăreşte
determinarea gradului în care sursele de venituri obţinute din activitatea turistică vor fi
folosite în circuitul economic.
5
Deşi multiplicatorul prezintă o importanţă practică deosebită, calculul lui întâmpină
unele limite. În primul rând, avem în vedere insuficienţa datelor. Turismul se caracterizează
printr-un număr mare de produse. În consecinţă, pentru determinarea multiplicatorului avem
nevoie de un volum mare de date, care, de cele mai multe ori, sunt greu de adunat fără erori
inerente. Totodată, nu putem trece cu vederea faptul că, în sistemul acestor legături este
implicat un mare număr de ramuri şi de subramuri economice, fiecare cu un anumit specific.
În al doilea rând, asupra multiplicatorului exercită o mare influenţă înclinaţia
marginală spre consumul turistic. Acesta se poate modifica la intervale scurte de timp, ori,
fără cunoaşterea exactă a înclinaţiei marginale spre consumul turistic, este dificil să obţină
rezultate corecte în ceea ce priveşte dimensiunile reale ale multiplicatorului. De asemenea, o
importanţă aparte prezintă evoluţia ratei inflaţiei. Aceasta poate oferi o imagine distorsionată
asupra efectului multiplicator în economie. Inflaţia înregistrată în sectorul turistic se
răspândeşte foarte repede în celelalte sectoare, îndeosebi în economia statelor aflate în curs
de dezvoltare.
În fine, unele limite sunt determinate de inelasticitatea ofertei. Toate studiile cu
privire la multiplicator pornesc de la ipoteza că oferta este elastică în toate sectoarele
productive, cu alte cuvinte producţia lor creşte în aceeaşi măsură în care creşte şi cererea
turistică. Totuşi, creşterea ofertei în unele sectoare productive nu este posibilă, fie datorită
unor factori de producţie (cu ar fi capitalul sau forţa de muncă de o anumită calificare), fie ca
urmare a ineficienţei, respectiv a insuficienţei productivităţii.
Una din cele mai importante funcţii ale turismului constă în rolul său reconfortant, în
calitatea sa de a contribui la regenerarea capacităţii de muncă a populaţiei, atât prin formele
de odihnă, cât şi prin formele de tratamente balneo-medicale. Din acest punct de vedere,
turismul realizează raporturi noi între activitatea productivă şi timpul liber, între folosirea în
scopuri productive şi turistice a teritoriului naţional. În acest sens, în literatura de specialitate
s-au făcut încercări de cuantificare a efectelor profilactice ale turismului, de protejare a
sănătăţii oamenilor, prin metode experimentale care urmăresc să stabilească legătura între
starea de sănătate a unei unităţi economice şi creşterea productivităţii.
Pe lângă aspectele specifice enumerate mai înainte, valabile în primul rând pentru
turismul intern, turismul internaţional al unei ţări are şi o importantă funcţie economică
internaţională, materializată soldul activ sau pasiv al încasărilor şi plăţilor în valută, cu
repercursiuni directe asupra balanţei de plăţi externe a unei ţări. În scopul cuantificării
acestei funcţii de regulă în statistica internaţională se determină mai întâi ponderea turismului
unei ţări în volumul total al circulaţiei turistice mondiale.
6
Dacă se are în vedere că munca vie şi munca materializată care intră în componenţa
produselor turistice sunt consumate de turiştii străini în timpul sejurului lor, atunci se poate
aprecia că turismul internaţional se identifică, în substanţa sa, cu o formă de „export vizibil”
deosebit de avantajos. Câştigul provine din faptul că putem vinde turiştilor străini unele
produse în ţară, evitând taxele vamale, uneori prohibitive. Aşa se explică faptul că, de multe
ori, turismul asigură muncii un randament mai mare decât o face exportul clasic de mărfuri.
De altfel, anumite produse consumate de turişti la locul sejurului nici nu ar putea fi
valorificate prin export, pe pieţele externe, fie datorită perisabilităţii lor, fie ca urmare a
cheltuielilor ridicate de transport, sau datorită exigenţelor foarte mari pe care le revendică
anumite pieţe de tip închis.
Marile mutaţii care caracterizează ritmurile ascendente ale turismului internaţional,
pun în evidenţă şi mai mult rolul acestei activităţi în intensificarea şi diversificarea legăturilor
între naţiuni pe plan mondial. Într-adevăr, alături de comerţul propriu-zis, turismul
internaţional tinde să devină una din formele principale de legătură între oameni situaţi pe
continente diferite. După toate probabilităţile, călătoriile turistice spre destinaţii tot mai
îndepărtate (în alte ţări decât cele vecine) şi vizitarea a două-trei ţări în timpul unei singure
vacanţe au perspectiva să devină caracteristice pentru circulaţia turistică viitoare. Ca rezultat,
turismul va contribui din ce în ce mai mult la sensibilizarea fiinţei umane faţă de realităţile
din locurile vizitate, la cultivarea unui climat de înţelegere reciprocă între popoare, tocmai
prin forţa de convingere de care este capabil.
În lumina celor de mai sus, devine mai uşor de înţeles rolul turismului în promovarea
acestui gen specific de consum, constând în cunoaşterea culturii naţionale a altor popoare, de
educare şi apropiere a oamenilor, de lărgire a orizontului cultural. Turismul valorifică, în
felul acesta, setea de cunoaştere a oamenilor, care, aşa cum se ştie, reprezintă un atribut al
existenţei umane.
7
1.2 LOCUL TURISMULUI ÎN ECONOMIA NAŢIONALA
Dezvoltarea sectoarelor de prestare servicii, ca operaţii auxiliare sau complementare
la schimburile de mărfuri, a mărit importanţa turismului ca activitate de sine stătătoare. Dată
fiind natura sa şi formele concrete de exprimare, pe plan internaţional s-a acceptat, la început
în mod convenţional, apoi definitiv, ca turismul să fie inclus în conceptul de comerţ invizibil.
Potrivit teoriei economice generale, comerţul invizibil grupează toate tranzacţiile economice
care nu au ca obiect de activitate schimbul de mărfuri corporale şi transferul de capitaluri.
Prin asimilare cu exportul şi importul de mărfuri, comerţul invizibil se referă la acele prestări
de servicii care, în relaţia dintre rezidenţi şi nonrezidenţi dau naştere la intrări şi ieşiri de
valută. În practica internaţională acestor operaţiuni li se atribuie denumirea de comerţ cu
servicii non-factor, ele nereprezentând factori ai producţiei de mărfuri.
Comerţul invizibil, reunind o serie de tranzacţii specifice, printre care şi turismul,
alcătuieşte aşa numita balanţă invizibilă, parte componentă a balanţei de plăţi externe. De aici
decurge şi necesitatea ca analiza „comerţul invizibil” să se facă nu numai pe total, ci şi pe
fiecare categorie de operaţiuni în parte. Aşadar, între turismul internaţional, pe de o parte,
comerţul invizibil şi balanţa de plăţi externe pe de altă parte, există aceeaşi dependenţă ca de
la parte la întreg.
Creşterea considerabilă a încasărilor şi respectiv a plăţilor pentru turismul
internaţional a dus implicit la creşterea influenţei acestuia în cadrul operaţiunilor de „comerţ
invizibil” şi a balanţelor de plăţi externe. Datele statistice internaţionale atestă faptul că, în
cazul unor ţări precum Spania şi Austria turismul ocupă primul loc în cadrul capitolelor de
plăţi (locul 4 în cazul Greciei, sau locul 2 în cazul Elveţiei). Astfel, dacă ne referim la
ponderea încasărilor din turism în balanţa de încasări şi plăţi a unor ţări atunci ea este
aproximativ 35% în cazul Spaniei, 25% în cazul Austriei şi aproape 15% în cazul Elveţiei.
Pe un plan mai larg, ţinând seama de însemnătatea turismului internaţional în
economia a numeroase ţări, nu mai există nici un motiv care să ne determine să facem o
distincţie între industria turismului şi industriile tradiţionale de export. Dimpotrivă,
avantajele pe care le prezintă turismul au determinat multe ţări să-şi sporească eforturile
pentru dezvoltarea acestuia, considerat pe bună dreptate ca fiind un factor extrem de
important al economiei naţionale, aparţinând serviciilor aflate în plină ascensiune. În sprijinul
acestei afirmaţii ne vin o serie de date statistice care arată că, în ultimul timp, încasările din
turism au sporit într-o proporţie şi într-un ritm superior exporturilor mondiale.8
De altfel, în literatura de specialitate sunt precizate criteriile care pot fi luate în
considerare atunci când considerăm turismul ca o ramură distinctă a economiei naţionale,
încadrată, cum se ştie, în sectorul terţiar. Dintre acestea se pot menţiona:
- ponderea populaţiei ocupată în unităţile şi instituţiile cu profil turistic în
totalul
populaţiei active a unei ţări;
- contribuţia turismului la creşterea produsului intern brut;
- valoarea capitalului fix (actualizată) încorporată în baza tehnico-materială a
turismului şi compararea ei cu cea existentă în întreaga economie naţională;
- specializarea forţei de muncă din această activitate specifică.
Pentru a oferi un singur exemplu, este suficient să arătăm că, în prezent, în statele
membre ale Uniunii Europene aproape 20 de milioane de persoane sunt implicate direct sau
indirect în activitatea turistică, ponderea acesteia în crearea produsului intern brut al acestor
ţări fiind în medie de 4%.
Evident că turismul ca formă de export şi sursă de valută, primeşte o importanţă şi
mai mare pentru ţările lipsite de bogăţii naturale (petrol, zăcăminte naturale etc.). din păcate,
tocmai aceste state întâmpină greutăţi serioase în dezvoltarea turismului pentru că el nu
beneficiază de sprijinul altor ramuri industriale.
Dubla manifestare comercială şi turistică (export şi import), demonstrează şi un
anumit nivel de specializare internaţională în turism. Fiecare ţară exportă şi importă produse
şi servicii turistice. De aceea, cheltuielile destinate turismului internaţional reprezintă la
rândul lor, o componentă importantă a importurilor mondiale de mărfuri şi servicii. Pentru
multe state, plăţile destinate importului de turism reprezintă scurgeri valutare importante,
care uneori afectează echilibrul lor valutar. În aproape toate ţările dezvoltate în care turismul
joacă rolul de ramură de export, el se constituie în acelaşi timp şi în sursă importantă de
cheltuieli valutare. Numai că aici trebuie să observăm relaţia de interdependenţă dintre cele
două variabile: se cheltuieşte mult dar se şi obţine mult din turism. De pildă, ponderea
cheltuielilor destinate turismului internaţional în totalul importurilor de mărfuri şi servicii se
ridică la 12% în Austria, la 7,3% în Danemarca, la 6,4% în Elveţia etc. În cea mai mare parte,
aceste importuri sunt importuri de completare necesare producţiei turistice.
În concluzie, includerea turismului în sectorul terţiar al economiei se justifică întru
totul prin faptul că activităţile turistice, cu toată complexitatea şi eterogenitatea serviciilor
oferite sunt prin excelenţă activităţi de prestaţii. Totuşi, datorită interferenţelor serviciilor
turistice cu alte activităţi productive şi neproductive din sectorul terţiar, indicatorii economici
folosiţi pentru a caracteriza volumul încasărilor din turism nu sunt suficient de expresiv 9
pentru a permite stabilirea cu precizie a ponderii turismului în sectorul terţiar şi a locului său
în ansamblul economiei.
CAPITOLUL 2
PIAŢA TURISTICĂ
2.1 PARTICULARITĂŢILE ŞI STRUCTURA PIEŢEI TURISTICE
Prin termenul de piaţă se poate înţelege un anumit loc geografic, un punct fizic unde,
la anumite ore şi în anumite zile, se întâlnesc cumpărătorii şi vânzătorii pentru a cumpăra şi a
vinde bunuri, acesta fiind un mod restrâns de abordare de piaţă în mod concret, real.
Astăzi însă, în economiile dezvoltate, prin piaţă nu se mai înţelege un punct ce poate
fi localizat fizico-geografic, ci ansamblul relaţiilor reprezentanţilor cererii şi ofertei pentru un
anumit produs, aceasta reprezentând abordarea pieţei în mod larg, abstract.
Concluzionând, în prezent, piaţa, în sens abstract, este o relaţie economică generală
între producătorii — vânzători, purtători ai condiţiilor de producţie în contextul economiei de
piaţă şi cumpărătorii — consumatori, purtători ai trebuinţelor umane însoţite de capacitatea
oamenilor de a cumpăra mărfurile oferite şi care se dovedesc a fi convenabile pentru ei, ale
căror graniţe nu sunt în mod necesar definite numai prin arie geografică şi nici prin
clasificările convenţionale de produse.
Privită prin prisma naturii lucrurilor ce formează obiectul tranzacţiilor comerciale,
piaţa bunurilor sub formă de fluxuri are ca obiect atât produsele fizice substanţiale (grâu,
maşini etc.), cât şi produse nonsubstanţiale (servicii, informaţii).
O dată cu dezvoltarea turismului s-a format şi o piaţă caracteristică, şi anume piaţa
turistică. În sensul economic al noţiunii, piaţa turistică reprezintă locul de interferenţă în care
produsul turistic se materializează sub forma ofertei turistice, iar nevoile de consum turistic
sub forma cererii turistice. În cadrul acestui spaţiu are loc o confruntare permanentă a ofertei
cu cererea, produsele şi serviciile turistice, legăturile fiind realizate prin intermediul actelor
de vânzare — cumpărare.
Rezultă, aşadar, că în cadrul pieţei turistice se situează, ca personaj principal, turistul,
consumatorul potenţial al produselor turistice. Vorbim de consumator potenţial deoarece,
deşi produsul turistic se adresează întregii populaţii, sfera consumatorilor potenţiali nu se
identifică întru totul cu ansamblul populaţiei. Din diferite considerente, o parte din populaţia
totală nu poate participa, într-o perioadă dată, la acţiunile turistice. De fapt, această parte de
populaţie neconsumatoare este foarte eterogenă şi instabilă. Anumite grupe de populaţie sunt 10
absolut neconsumatoare de produse turistice (de exemplu populaţia care se încadrează în
anumite limite extreme de vârstă), sau absolut neconsumatoare pentru anumite produse
turistice (materiale de schi dacă nu a schiat niciodată şi nici nu doreşte acest lucru, reţinerea
pentru anumite forme de turism contraindicate pentru sănătate, ş.a).
Într-adevăr, într-o perioadă dată, o parte din populaţie nu este în măsură să se
manifeste în calitate de turişti. Am mai dat exemplul persoanelor de vârstă înaintată înainte.
Alături de acestea mai pot fi trecute persoanele handicapate (care necesită supraveghere şi
îngrijire permanentă), familiile cu copii mici, familiile cu copii de vârstă şcolară (care ar
putea călătorii cel mult în perioadele vacanţelor şcolare), persoanele bolnave care nu pot
suporta călătoriile şi schimbarea condiţiilor de climă, precum şi alte persoane care prin
atribuţiile lor de serviciu, profesionale, nu pot părăsi localităţile de reşedinţă.
Din cele arătate mai sus, rezultă că proporţia populaţiei neconsumatoare de servicii
turistice diferă foarte mult de la o perioadă la alta, ea putând fi amplificată sau nu şi de
influenţa conjugată a unor factori economici, sociali sau psihologici, precum gradul de
urgenţă al trebuinţelor turistice, puterea de cumpărare a populaţiei, manifestarea anumitor
aspiraţii, preocupări etc.
Cererea turistică evoluează în permanenţă dând naştere la noi manifestări, uneori
strict individualizate, pentru care oferta turistică, mult mai rigidă, nu asigură suficiente
condiţii de satisfacere. Această parte de cerere turistică căreia, într-o perioadă dată nu-i
putem găsi o ofertă echivalentă, reprezintă cererea fără piaţă. În egală măsură, poate să
existe şi o ofertă care nu va putea fi valorificată parţial sau integral datorită insuficienţei
cererii solvabile, constituind aşa numita piaţă fără cerere.
Evident, cererea turistică se manifestă diferenţiat ca volum şi structură, atât în timp
cât şi în spaţiu, în funcţie de formele de turism practicate, de destinaţia călătoriilor, durata
sejurului, gradul de individualizare a preferinţelor pentru servicii şi mărfuri, ş.a. Analiza ei în
funcţie de toţi aceşti factori i-au determinat pe unii cercetători să observe, nu fără temei, că
volumul valoric mediu al consumului de mărfuri şi servicii este mai mare în timpul
călătoriilor şi vacanţelor decât în celelalte perioade obişnuite ale anului (adică valoarea medie
a consumului zilnic al populaţiei din localităţile de reşedinţă permanentă). Din această cauză
trebuie să se facă distincţie între cererea turistică şi consumul turistic. Acesta, respectiv
consumul turistic propriu-zis, este privit ca fiind cererea turistică satisfăcută şi apare în urma
confruntării cererii cu oferta numai după ce turiştii s-au deplasat de la reşedinţa lor
permanentă la locul de destinaţie al călătoriilor.
În funcţie de tipologia consumului turistic, piaţa turistică, în ansamblul ei, poate fi
delimitată şi din punct de vedere spaţial. De regulă, distingem piaţă turistică naţională, 11
limitată de teritoriul naţional al unei ţări, şi piaţă turistică internaţională, cuprinzând
teritoriile naţionale ale statelor cu care s-au stabilit sau urmează să se stabilească relaţii
turistice.
În cazul pieţei turistice naţionale, se are în vedere oferta şi cererea turistică a
populaţiei unei ţări (turismul intern). În acest caz, consumul turistic se realizează în interiorul
graniţelor naţionale. Dimpotrivă, în cazul pieţei turistice internaţionale, fiecare ţară apare în
raport cu o altă ţară atât ca ofertantă de produse turistice cât şi ca ţară solicitantă. Pentru ţările
ofertante de produse turistice, pieţele turistice de unde provin consumatorii străini de servicii
turistice sunt pieţe active (adică generatoare de fluxuri turistice), iar pentru ţara emiţătoare,
pieţe externe, de destinaţie, spre care se îndreaptă fluxurile de turişti apar ca pieţe pasive.
Pornind de la aceste considerente, precum şi de la faptul că prestările de servicii
pentru turiştii străini (exportul turistic) reprezintă o formă a exportului invizibil, fiecare ţară
este interesată să asigure o ofertă turistică naţională cât mai atractivă şi diversificată, care să
atragă un număr mai mare de turişti străini. În acest scop, sunt întreprinse anumite studii de
marketing care, printre altele, urmăresc cel puţin următoarele aspecte:
a) stabilirea trăsăturilor caracteristice ale pieţei turistice;
b) poziţiile câştigate de ceilalţi ofertanţi concurenţi;
c) poziţiile câştigate pe piaţă de produsele proprii şi ponderea pe care o deţin în
consumul mondial sau regional;
d) capacitatea de absorbţie a pieţei interne şi externe pentru produsele turistice;
În legătură cu primul aspect, organizatorii de turism şi prestatorii de servicii trebuie să
cunoască, în vederea orientării serviciilor turistice oferite, care produse sunt solicitate, ce
caracteristici calitative minime trebuie să întrunească pentru a fi acceptate, volumul cererii
probabile, tendinţele preţurilor şi tarifelor. Tot atât de importante se dovedesc a fi şi alte
aspecte când urmărim pătrunderea pe piaţa turistică a unei alte ţări. Aşa, de pildă, prezintă o
mare importanţă legislaţia privind acordarea vizelor, eventualele restricţii valutare, cursul
oficial de schimb valutar şi tendinţele acestuia, unele aspecte conjuncturale în vederea
lansării pe piaţă a unor noi produse etc.
Fără îndoială, succesul sau eşecul unei acţiuni de pătrundere cu un produs turistic pe o
piaţă sunt condiţionate de atitudinea şi poziţia pe respectiva piaţă a ofertanţilor concurenţi.
Din această cauză, lupta de concurenţă ne obligă să întreprindem analize minuţioase asupra a
tot ceea ce fac ceilalţi concurenţi, atât pe plan intern, cât şi pe plan extern. Aceste analize au
ca scop evaluarea propriilor posibilităţi, completarea propriei iniţiative, individualizarea
categoriei de turişti cărora ne putem adresa, evaluarea veniturilor probabile de care aceştia
vor dispune. În funcţie de toate aceste aspecte, ne vom putea da seama mai bine unde se 12
situează produsele proprii pe piaţa turistică şi vom putea marca mai exact poziţia obţinută la
un moment dat.
Determinarea limitelor de absorbţie a unui produs turistic, pe o anumită piaţă, are o
importanţă tot atât de mare pentru că, pornind de la aceasta se poate stabili necesarul de
consum. În consecinţă, analiştii acestui fenomen operează cu trei concepte şi anume: piaţa
turistică teoretică, piaţa turistică potenţială şi piaţa turistică efectivă.
Piaţa turistică teoretică, numită şi capacitatea teoretică a pieţei, reflectă tocmai
limitele de absorbţie ale unui anumit produs turistic pe o piaţă determinată. Aceste limite pot
fi stabilite pe baza următoarei formule de calcul:
Pt=k x y
Unde:
Pt - piaţa turistică teoretică analizată;
k - totalul consumatorilor potenţiali ai produsului teoretic analizat;
y - capacitatea medie de consum sau intensitatea medie a solicitării produsului
teoretic analizat.
Piaţa turistică potenţială reprezintă cererea totală pentru un anumit produs turistic,
luând în considerare un anumit nivel determinat de preţuri şi tarife. Potenţialul pieţei este de
fapt sinonim cu cererea solvabilă, adică partea din cerere care are acoperire bănească. Se
înţelege că potenţialul pieţei este mai mic decât capacitatea ei, adică decât piaţa turistică
teoretică. Aceasta deoarece pot exista întotdeauna trebuinţe pentru anumite produse turistice
care nu pot fi satisfăcute într-o perioadă analizată fiindcă nu există posibilităţi de plată, sau
nu există timp disponibil pentru a călători.
Piaţa turistică reală marchează, în fond, trecerea efectivă de la cererea turistică la
consumul turistic propriu Piaţa turistică reală reprezintă totalul produselor turistice vândute
efectiv pe o piaţă, într-o perioadă determinată de timp. Piaţa turistică reală este, de regulă,
mai mică decât piaţa turistică potenţială pentru că modificările în comportamentul turiştilor
sunt determinate de o serie de factori economici şi sociali care pot provoca fie lărgirea, fie
restrângerea limitelor turistice reale. În realitate, raportul dintre piaţa turistică reală şi piaţa
turistică potenţială reflectă gradul de saturaţie al pieţei. Astfel, putem spune că o piaţă
turistică este saturată dacă volumul ei este egal cu potenţialul pieţei, respectiv dacă cererea
solvabilă pentru produsele turistice este satisfăcută în întregime prin vânzările realizate
efectiv. Dimpotrivă, piaţa este nesaturată dacă volumul ei este mai mic decât potenţialul 13
pieţei, respectiv pe piaţa analizată există încă trebuinţe, pentru un anumit produs turistic, care
nu au fost integral satisfăcute datorită ofertei insuficiente sau neatractive.
Piaţa turistică reală marchează, în fond, trecerea efectivă de la cererea turistică la
consumul turistic propriu-zis; mai concret, trecerea de la o manifestare pasivă spre o acţiune
concretă, aceea de cumpărare.
Decizia de cumpărare este decizia cea mai importantă spre care întreprinderile
ofertante îşi dirijează cea mai mare parte a eforturilor de marketing. La rândul ei, decizia de
cumpărare este determinată de motivaţia de cumpărare ca formă de manifestare a unei
trebuinţe, dorinţe. Depistarea acestei motivaţii şi crearea altora face parte din strategiile de
marketing folosite de firmele comerciale turistice. Cu cât depistarea diferitelor motivaţii are
loc mai devreme, cu atât şansele ca finalizarea procesului de cumpărare să fie mai
avantajoasă pentru ofertant. Trebuie, însă, să precizăm că simpla depistare a motivaţiei de
cumpărare nu este suficientă. Ea urmează să fie susţinută, după aceea, printr-o intensă
activitate de informare a clientelei potenţiale.
Evaluarea cantitativă a pieţei turistice presupune cunoaşterea următoarelor noţiuni:
- capacitatea pieţei;
- potenţialul pieţei;
- volumul pieţei produsului turistic;
- locul pe piaţă al unui anumit produs turistic.
Capacitatea pieţei turistice
Capacitatea pieţei turistice semnifică necesitatea, exprimată sau nu, pe o anumită
piaţă pentru un produs turistic, independent de nivelul preţurilor produsului şi al veniturilor
consumatorilor. Se calculează după formula:
Cpt = Nc x Kc
Unde:
Cpt - capacitatea pieţei turistice;
Nc - numărul consumatorilor potenţiali,
Kc - capacitatea medie de consum.
Potenţialul pieţei turistice
14
Potenţialul pieţei turistice exprimă cererea totală (a tuturor consumatorilor) pentru un
anumit produs turistic, în funcţie de veniturile consumatorilor şi de preţurile practicate pentru
acel produs şi se calculează după formula:
Unde:
CT - cererea totală (potenţialul pieţei turistice) pentru produsul turistic analizat;
Ci - cererea de consum individual în funcţie de preţurile (tarifele) practicate pentru un anumit
produs turistic şi de veniturile clienţilor turişti;
n - numărul de clienţi turişti;
p - preţul.
Astfel se calculează cererea solvabilă pentru un produs turistic.
Volumul pieţei produsului turistic
Exprimă totalitatea tranzacţiilor încheiate pentru un produs turistic oarecare pe o piaţă
dată, într-un anumit interval de timp. Se calculează după următoarea formulă:
Unde:
Vpt - volumul pieţei produsului turistic;
Ti - nivelul cantitativ al unei tranzacţii individuale;
N - numărul de tranzacţii intr-o anumită perioadă.
Când Vpt = CT, deci când volumul pieţei tinde până la egalizarea potenţialului ei
(cererea solvabilă totală) avem de-a face cu starea de saturare a pieţei.
Locul pe piaţă al unui anumit produs turistic
Cuprinde acea parte a volumului pieţei acoperită prin vânzările realizate pentru
respectivul produs.
Această mărime indică poziţia unui produs turistic în raport cu altele sau poziţia unui
întreprinzător în raport cu concurenţii săi pentru produsul turistic în cauză.
15
2.2. CARACTERISTICILE ŞI MĂSURAREA CERERII TURISTICE
După cum a rezultat din cele menţionate până aici, gama serviciilor pe care un turist
le poate solicita în timpul unei călătorii turistice este foarte variată, ea depinde de:
- forma de turism practicată;
- durata sejurului;
- formele de transport;
- modalităţile de cazare;
- structura serviciilor oferite;
- gusturile, preferinţele, aspiraţiile turistului;
- sursele financiare care-i stau la dispoziţie şi puterea lor de cumpărare;
Datorită acţiunii conjugate a tuturor acestor factori, cererea turistică, în comparaţie cu
cererea de mărfuri obişnuită, prezintă o serie de caracteristici. Acestea sunt:
a) în primul rând, cererea de servicii turistice nu se identifică în totalitate cu
consumul turistic; acest lucru se explică prin faptul că acele categorii de populaţie care, din
diferite motive, nu-şi părăsesc localitatea de reşedinţă în timpul concediilor, nu se manifestă
ca solicitanţi de servicii turistice, deşi ar avea nevoie de ele cel puţin într-o formă potenţială;
b) dacă în consumul de mărfuri obişnuit se poate stabili o anumită ierarhie a
formelor de manifestare a cererii pentru diferite grupuri de mărfuri, cererea turistică nu
se caracterizează printr-un consum periodic al aceluiaşi produs turistic oferit la aceeaşi
destinaţie a călătoriilor turistice; periodicitatea cererii turistice trebuie înţeleasă ca o funcţie
de durata timpului liber şi a sezonalităţii activităţii turistice (de exemplu, turismul în
staţiunile pentru sporturile de iarnă, turismul estival în staţiunile de pe litoral, turismul de
vânătoare şi pescuit etc);bineînţeles că aici tăcem abstracţie de unele forme impuse ale cererii
turistice, precum, recomandările medicale pentru anumite proceduri de tratament, repetate la
anumite intervale de timp, în aceeaşi staţiune turistică;
c) cererea turistică are un grad mai ridicat de spontaneitate, generat în special de
tendinţa de creştere a turismului individual, pe cont propriu;
d) cererea turistică este mult mai sensibilă la modificarea veniturilor populaţiei şi a
tarifelor pentru serviciile turistice; astfel, o dată cu scăderea veniturilor reale ale populaţiei,
cererea pentru serviciile turistice se reduce în mod drastic, în ritmuri mult mai mari decât
pentru mărfurile obişnuite;
16
e) motivaţia turistică (înclinaţiile, preferinţele, prejudecăţile) care stă la baza cererii
turistice este întotdeauna profund personală; din această cauză, clasificările făcute
motivaţiilor turistice în literatura de specialitate nu sunt unitare; astfel, o clasificare prea
rigidă o motivaţiilor turistice prezintă riscul şablonizării, cu toate acestea, potrivit unor studii,
clientela turistică poate fi grupată în cinci categorii: turiştii psihocentrici, turiştii
cvasipsihocentrici, turiştii mediocentrici turiştii cvasialeocentrici turiştii aleocentrici.
Prima categorie, turiştii psihocentrici, se caracterizează prin faptul că preocupările lor
sunt mărunte, cu caracter strict personal. Ei manifestă un interes limitat spre lumea
exterioară. De aceea, solicitările lor se rezumă la servicii cât mai apropiate condiţiilor din
localităţile de reşedinţă, servicii de agrement general acceptate, o odihnă sedentară, destinaţii
uşor accesibile, călătorii bine programate şi atent organizate, în fine, echipamente turistice
tradiţionale. Ultima categorie, situată la extrema primea, şi anume turiştii aleocentrici, este
alcătuită din persoanele care se interesează de un număr mare de atracţii turistice, cât mai
variate şi inedite, curioase să descopere lumea înconjurătoare, zone mai puţin dezvoltate din
punct de vedere turistic, să trăiască experienţe noi, se mulţumesc cu forme simple de cazare,
preferă contactele cu populaţia locală şi nu agreează excursiile organizate. Între aceste două
categorii se situează majoritatea turiştilor potenţiali, ponderea cea mai mare revenind,
desigur, turiştilor mediocentrici.
f) uneori cererea turistică manifestă o puternică tendinţă de concentrare în spaţiu, la
nivelul destinaţiilor turistice (anumite ţări, anumite staţiuni), ceea ce, în funcţie şi de
sezonalitate, antrenează utilizarea intensivă, sau chiar saturarea spaţiului turistic.
Măsurarea cererii turistice
Marea diversitate a elementelor componente ale consumului turistic a dus la
necesitatea măsurării lui. Un prim pas 1-a constituit alcătuirea aşa-numitelor "coşuri
turistice" (tourist basket) care erau manite să exprime valoarea totală a serviciilor şi
mărfurilor consumate de un turist mediu într-o unitate de timp (zi de şedere, sejur mediu etc).
Dificultăţile apar din momentul în care începem să ne confruntăm cu motivaţii turistice
diferite, forme diferite de turism, frecvenţa călătoriilor, raportul dintre costul vieţii din ţara de
origine şi ţara de destinaţie, diferenţierile între nivelul veniturilor etc.
Din această cauză, alcătuirea "coşurilor turistice" este foarte dificilă şi comportă
revederea lor la intervale destul de scurte de timp. La toate acestea se adaugă şi faptul că
structura coşului consumului turistic se poate modifica în timp. În general, coşul de consum
turistic este alcătuit din următoarele elemente şi ponderi:
17
• cazare şi alimentaţie 40-50%
• transport 30-40%
• agrement şi alte consumuri specifice 20%
Această structură are o valoare relativă, existând o varietate largă de combinaţii între
ponderile elementelor componente şi în interiorul acestora, în funcţie de specificul naţional al
consumatorului, categoria socio-economică a consumului, situaţia conjuncturală etc.
În scopul cererii potenţiale care s-ar putea transforma în cerere efectivă, o metodă des
utilizată este cea a coeficientului de elasticitate a cererii Astfel, utilizând formule clasice de
măsurare a elasticităţii cererii în funcţie de anumiţi factori cum ar fi veniturile şi preţurile
produselor turistice, vom avea:
Unde:
C - cererea;
C - modificarea (creşterea sau scăderea) cererii;
V - modificarea (creşterea sau scăderea) venitului consumatorului de produse
turistice;
P –modificarea preţului propriu al produsului;
Pi -modificarea preţului produsului substituibil;
Eυ - coeficientul de elasticitate în funcţie de venit;
ep - coeficientul de elasticitate în funcţie de preţuri.
Evident, valorile pe care le vor îmbrăca aceşti coeficienţi de elasticitate vor depinde
de natura produsului turistic şi de categoria cumpărătorilor ale căror venituri sunt luate în
considerare. Din această cauză, valoarea coeficientului de elasticitate a cererii diferă de la un
produs la altul, de la o perioadă la alta şi de la o ţară la alta. Cunoscând, însă, valoarea
coeficientului de elasticitate se poate determina modificarea probabilă a cererii turistice.
Astfel, pornind de la prima relaţie, obţinem:
18
În felul acesta se poate stabili o relaţie directă între creşterea anuală a unui factor,
coeficientul de elasticitate a unui produs şi efectul anual asupra creşterii pentru un produs
turistic. De pildă, să presupunem că înregistrăm o creştere anuală a venitului real pe locuitor
de 2,8%. Dacă, în acelaşi timp, coeficientul de elasticitate a unui produs turistic este de 1,3 şi
nu se modifică de-a lungul întregului an, atunci efectul total asupra creşterii cererii pentru
acel produs va fi de 3,64%.
2.3. OFERTA TURISTICĂ ŞI CARACTERISTICILE EI
Oferta turistică este formată din ansamblul atracţiilor care pot motiva vizitarea lor de
către turişti. Practic, oferta turistică a unei ţări, zone turistice, staţiuni etc., cuprinde
totalitatea elementelor turistice care pot fi puse în valoare la un moment dat prin stimularea
cererii turistice.
În linii mari, oferta turistică se împarte în ofertă turistică primară care cuprinde
totalitatea valorilor (resurselor) naturale şi oferta secundară care include ansamblul resurselor
create de om, care mai este cunoscută şi sub denumirea de potenţial turistic antropic.
Obiectivele turistice naturale pot fi urmărite pe cel puţin două planuri şi anume:
1) Elemente de geografie a locului care cuprind la rândul lor clima, elemente de
geografie fizice cum ar fi relieful (munte, dealuri, depresiuni, chei etc), apele (mări cu plaje,
lacuri, ape curgătoare, delte etc), elemente de biogeografie unde avem în vedere fauna şi
flora, în fine alte elemente de geografie (ape minerale, nămol terapeutic, saline etc);
19
2) Elemente excepţionale de geografie a locului cum ar fi: parcuri şi rezervaţii
naturale, monumente ale naturii (adică elemente rare de relief, faună şi floră), peşteri,
formaţiuni carstice deosebite etc.
Potenţialul turistic antropic creat de-a lungul a peste două mii de ani de către poporul
nostru reprezintă de asemenea un patrimoniu cultural foarte variat şi bogat. În cadrul lui
includem:
- vestigiile antichităţii;
- monumentele istorice, de artă şi de arhitectură medievală;
- muzeele de interes naţional şi general;
- bogăţia de obiceiuri şi datini, folclorul şi portul popular.
Ansamblul ofertei primare şi secundare care constituie oferta turistică potenţială a
unei ţări, nu se poate transforma în ofertă reală decât în măsura în care se vor dezvolta
condiţiile necesare de primire a turiştilor şi de petrecere a sejurului lor în ambianţa
caracteristică a cadrului natural şi antropic. Acesta înseamnă dezvoltarea unei baze tehnico-
materiale adecvate turismului şi infrastructurii sale generale. Din acest punct de vedere, baza
tehnico-materială a turismului cuprinde:
- mijloace principale de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, pensiuni, vile);
- mijloace complementare de cazare (popasuri turistice, cămine, sate de vacanţă);
- mijloace intermediare de cazare (campinguri, locuinţe particulare etc.);
- capacităţile destinate alimentaţiei publice (restaurante, cantine);
- capacităţi destinate întreţinerii sănătăţii (sanatorii, case de odihnă, policlinici,
dispensare etc);
- construcţii şi instalaţii necesare prestării unor servicii curente şi administrative
(magazine pentru comerţ, spălătorii, frizerii, oficii bancare, agenţii de voiaj etc.);
- baza tehnico-materială pentru agrement şi cultură (parcuri, terenuri şi săli de sport,
cinematografe, săli de concerte, cazinouri, cluburi de noapte, mijloace de transport pentru
excursii etc).
La toate acestea trebuie să mai adăugăm o serie de elemente de infrastructură tehnică
pentru funcţionarea bazei tehnico-materiale propriu-zise. O parte din ele se găsesc în
proprietatea unităţilor turistice, altele nu fac parte din patrimoniul lor. Dintre elementele de
infrastructură care se pot găsi în proprietatea societăţii comerciale cu profil turistic amintim:
unele garaje, ateliere-service, avioane, elicoptere, nave maritime şi fluviale, instalaţii de
telecomunicaţii de alimentare cu apă şi energie electrică, reţele de canalizare, instalaţii de
încălzire şi condiţionare a aerului, instalaţii frigorifice, laboratoare, depozite, oficii poştale,
clădiri pentru asigurarea cazării personalului propriu etc.20
Toate elementele bazei tehnico-materiale împreună cu cele ce aparţin infrastructurii
aflate în proprietatea unităţilor turistice întregesc oferta turistică, alături de patrimoniul
natural şi antropic.
Caracteristicile ofertei turistice
Ca şi în cazul cererii, particularităţile produsului turistic imprimă şi ofertei turistice
anumite trăsături caracteristice, legate de volum, structură, clientela participantă la diferite
forme de turism etc:
a) oferta turistică se caracterizează printr-un ansamblu de bunuri şi servicii, a căror
materializare depinde de starea capacităţilor de primire-cazare; deoarece aceste capacităţi de
primire limitează oferta turistică în spaţiu şi timp, oferta turistică se caracterizează în primul
rând, printr-o rigiditate mai mare în comparaţie cu elasticitatea cererii turistice; această
rigiditate poate fi analizată pe multiple planuri; astfel, ea este alimentată, înainte de toate, de
un anumit imobilism al ofertei şi producţiei turistice care, pentru a putea fi consumată,
presupune deplasarea consumatorului şi nu a produsului; apoi trebuie să avem în vedere
imposibilitatea stocării ofertei, deci a depozitării ei, în vederea adaptării cantitative la nivelul
cererii; capacităţile de cazare, precum şi echipamentele specifice de producţie sunt astfel
amplasate încât nu permit alternative sau variante ale localizării;
b) rigiditatea ofertei turistice poate genera o serie de fenomene negative, unele de
amploare, care se propagă, prin legăturile turismului cu alte ramuri productive, în aproape
toată economia naţională; de pildă, sub utilizarea elementelor funcţionale de cazare turistică
atrage după sine prelungirea duratei de amortizare a investiţiilor, uzura morală a mijloacelor
fixe şi încetinirea ritmului de înnoire a capacităţilor de producţie;
c) ca o replică a rigidităţii ofertei turistică se manifestă o altă caracteristică a
acesteia; este vorba de existenţa, în anumite limite, a efectului de substituire a unui tip de
ofertă cu altul, complementar sau înrudit, care satisface motivaţii din cele mai diverse, de
exemplu, dacă oferta turistică antrenează doar o mică parte din oferta de turism de afaceri, de
congrese etc.;prin accentuarea posibilităţii de substituire a unei oferte turistice prin alta se
impune ca elementele funcţionale să aibă un oarecare caracter poli funcţional, adică să poată
satisface mai multe alternative de consum fără a fi nevoie de investiţii suplimentare;
d) unele componente ale ofertei turistice, precum resursele turistice primare
(naturale) şi resursele antropice nu se consumă în procesul derulării fluxurilor turistice. În
acelaşi timp, însă, serviciile turistice se consumă integral, pe măsura prestării lor, oferta
potenţială de servicii nevalorificate într-o perioadă echivalentă cu o pierdere definitivă ca 21
urmare a diminuării coeficienţilor de utilizare a bazei tehnico-materiale; de aceea, producţia
turistică, deci şi oferta turistică, are un caracter ferm, dar efemer, existând atât timp cât se
manifestă consumul;
e) diversitatea serviciilor turistice, caracterul lor eterogen, particularizat de specificul
mediului în care sunt prestate, precum şi de individualizarea la nivelul fiecărui turist fac
imposibilă standardizarea ofertei turistice; totodată, există posibilitatea ca lărgirea gamei
sortimentale a serviciilor turistice să devină aproape nelimitată o dată cu diversificarea
trebuinţelor consumatorilor şi cu posibilităţile oferite de sectorul terţiar al economiei;
f) apartenenţa turismului ca activitate economică la sectorul terţiar îl face dependent
de volumul şi dinamica acestuia; drept urmare, unele componente ale sectorului terţiar
reprezintă premise şi factori pentru dezvoltarea ofertei turistice; avem în vedere serviciile de
transport, serviciile de ocrotire a sănătăţii etc, care deşi sunt destinate satisfacerii unor
trebuinţe individualizate ale tuturor membrilor societăţii, participă şi la constituirea ofertei
turistice;
g) pe alocuri, specificul domeniului turistic imprimă ofertei şi un caracter artizanal;
aceasta presupune existenţa unui mare număr de întreprinderi mici şi mijlocii care oferă
prestaţii turistice particularizate, bazate pe o pornire mai importantă a muncii vii. Din această
cauză, serviciile turistice, volumul forţei de muncă, precum şi calitatea ei se constituie ca
elemente ale ofertei turistice;
h) în turism nu se poate vorbi de "comportamente standard" ale clientelei ci numai de
suma comportamentelor particulare, a unor exigenţe şi motivaţii deosebit de eterogene şi
complexe, riguros orientate; în consecinţă, gradul general de satisfacţie obţinut în urma
consumului turistic nu constă în simpla însumare a consumurilor parţiale de servicii; în mod
cert aprecierea nivelului calitativ al întregii oferte de servicii s-ar putea să fie negativ
influenţată de calitatea necorespunzătoare a uneia sau alteia din componentele ofertei; cu alte
cuvinte, dacă din anumite motive, subiective au obiective, la un moment dat, sau într-un loc
determinat, una din verigile lanţului de servicii nu corespunde solicitărilor turistului, intern
sau străin, nemulţumirea provocată acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate
deforma imaginea întregii oferte; de aceea, toate serviciile trebuie să fie ireproşabile; de
pildă, în zadar serviciile de primire la hotel se vor dovedi a fi fără cusur, dacă între timp,
turistului îi vor dispărea din cameră anumite obiecte de uz personal; el va păstra, pentru mult
timp, imaginea acestei întâmplări nefericite.
22
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL ÎN TURISM
3.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT
Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter organizatoric,
informaţional şi decizional într-o organizaţie, prin intermediul cărora se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de management, în vederea atingerii scopurilor organizaţiei.
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
informaţional
Subsistemul
decizional
23
Subsistemul metode şi tehnici de management
Alte elemente ale sistemului de management
Figura 1: Componentele sistemului de management
Subsistemul organizatoric
Constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul,
combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă, în vederea realizării
obiectivelor previzionate. Elementele organizatorice din cadrul organizaţiei sunt stabilite de
către management prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, prin organigrama firmei,
prin descrieri de funcţii şi posturi. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice în vederea realizări obiectivelor previzionate.
Organizarea informată este asociată organizării formale şi constă în totalitatea elementelor şi
a interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod natural şi spontan
între membrii organizaţiei
Subsistemul informaţional
Desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o
organizaţie care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea
şi îndeplinirea obiectivelor. Conceptele de bază ale unui subsistem informaţional sunt: data,
informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional şi mijloacele de tratare a informaţiei.
Funcţiile subsistemului informaţional sunt:
- funcţia decizională, asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea
şi adoptarea deciziei;
- funcţia operaţională, asigură personalul cu ansamblul informaţiilor necesare
realizării de acţiuni implicate de exercitarea sarcinilor atribuite;
- funcţia de documentare, exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional
prin furnizarea de informaţii a căror valorificare în interesul organizaţiei condiţionează
sensibil pe termen lung eficienţa ei
24
Subsistemul informaţional poate prezenta anumite deficienţe, şi anume:
- distorsiunea - reprezintă modificarea parţială neintenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii acesteia de la emiţător la receptor,
- filtrajul - reprezintă modificarea parţială sau totală în mod intenţionat a conţinutului
sau mesajului informaţiei;
- redudanţa - reprezintă înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor
informaţii;
- supraîncărcarea circuitului informaţional.
Cerinţele care trebuie îndeplinite pentru a putea afirma că informaţiile sunt bune,
sunt:
să fie reale;
să fie atotcuprinzătoare;
să fie sintetice şi concise;
să fie precise, sigure;
să parvină în timp util;
să fie dinamice;
să fie prospective;
să fie adoptate în conformitate cu specificitatea personalului implicat.
Subsistemul decizional
Constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei. Prin decizie
de conducere sau management, componenta esenţială a subsistemului decizional, se
desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul
organizaţiei, ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane, influenţându-i
acţiunile şi comportamentul.
În orice societate comercială, în practică, decizia îmbracă două forme:
1) Actul decizional, o decizie îmbracă forma unui act decizional atunci când se ia
într-o perioadă foarte scurtă de timp (minute sau secunde); se referă la: situaţii
decizionale cu complexitate mică, la situaţii decizionale cu caracter repetitiv;
variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu este
necesară culegere de informaţii şi analiza lor ; la baza actelor decizionale (care
predomină cantitativ în orice firmă), stau intuiţia şi experienţa decidentului;
2) Procesul decizional , constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează o decizie manageriala,
25
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt; decidentul şi mediul ambiant
decizional.
Decidentul, reprezentând un manager sau un organism managerial, adoptă o decizie
într-o situaţie dată, conform cu obiectivele, sarcinile şi responsabilităţile atribuite. O tendinţă
specifică în România este dezvoltarea deciziilor de grup, tendinţă reflectată în instituţionali
zarea managementului participativ (AGA, Consiliul de Administraţie).
Mediul ambiant decizional reprezintă ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei care alcătuiesc situaţia decizională respectivă, caracterizată prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale. După gradul de cunoaştere al mediului ambiant, deciziile pot fi de:certitudine,
incertitudine sau risc.
Pentru ca deciziile manageriale să ducă într-adevăr la realizarea obiectivelor stabilite,
trebuie să răspundă unor cerinţe, dintre care cele mai importante sunt.
• fundamentarea ştiinţifică a deciziei, adică luarea în considerare a condiţiilor
concrete din fiecare întreprindere şi recurgerea la metode adecvate de valorificare a
experienţei managerilor; astfel se pot înlătura improvizaţiile şi subiectivismul în luarea
deciziilor,
• adoptarea deciziilor trebuie făcută de către decidenţi care au dreptul legal de a lua
decizii;
• coordonarea deciziilor pentru a asigura ca deciziile ce privesc diferite
compartimente să fie compatibile între ele, în cazul în care anumite decizii cuprind prevederi
ce nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca aceste prevederi să fie abrogate sau
să fie revăzută metodologia de aplicare a lor;
• luarea în timp util a deciziei, în sensul că este de preferat să se ia o decizie bună la
momentul potrivit decât o decizie foarte bună luată cu întârziere;
• decizia să fie definitivă;
• decizia să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte şi aplicării acestuia.
Subsistemul metode şi tehnici de management
Este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în
management. Funcţiile subsistemului sunt:
26
- asigurarea suportului logic şi metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care aceştia se
operaţionalizează,
- scientizarea muncii de management, marcată de constituirea unui corp de
cunoştinţe şi metode bine conturat, a căror aplicare necesită manageri bine pregătiţi;
- dezvoltarea potenţialului managerial şi de execuţie; dimensiunea umană specifică
proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au multiple
consecinţe asupra comportamentelor organizaţiei, în calitate de titulari a unor posturi de
conducere, cât şi oameni cu personalitate proprie.
Subsistemele şi metodele manageriale ale firmelor dobândesc o pondere din ce în ce
mai mare ca urmare a amplificării orientării spre funcţionalitate a firmelor.
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi
componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri. Trebuie făcută distincţie
între metode de management şi metode utilizate în management, care sunt metode cu caracter
economic, tehnic, sociologic etc., a căror folosire nu afectează direct conţinutul şi forma de
manifestare a relaţiilor şi proceselor manageriale.
Metodele generale de management vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora, având o influenţă adesea
decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului Principalele metode generale
de management sunt:
a) managementul prin obiective, reprezintă un sistem de management bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor, şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite;
b) managementul prin proiecte, este un sistem cu o durată de acţiune limitată, cel mai
adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de diverşi
specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă;
c) managementul prin bugete, este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor,
27
d) managementul prin excepţii, este un sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zone
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei;
e) managementul participativ, constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
instituţionalizate ocupă o poziţie centrală;
f) managementul pe produs, acest sistem este rezultat al accelerării înnoirii
produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă,
al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a
proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade
relativ limitate.
Metode specifice de management se folosesc pentru rezolvarea cât mai eficientă a
unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii. Acestea sunt:
1) metoda diagnosticării, acea metodă folosită în management, pe baza constituirii
unei echipe multidisciplinare formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi respectiv slabe, ale domeniului analizat,
cu evidenţierea cauzelor care le generează; se finalizează în recomandări cu caracter
corectiv sau de dezvoltare,
2) şedinţa, constă în reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter decizional sau informaţional;
3) delegarea, constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare;
4) tabloul de bord, reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o
formă sinoptică prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii firmei sau a
unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă;
5) metod de simulare a creativităţii personalului, brainstorming, sinectica,
matricea descoperirilor, metoda Delbeq, metoda Delphi.
3.2 PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
28
3.2.1. Princiipiile managementului
Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management şi
caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant .
Acest principiu ridică două aspecte:
(a) asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de
management şi caracteristicile organizaţiei şi ale contextului său;
(b) realizare acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor
aspecte, nivel condiţionat în ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de management şi,
implicit, a organizaţiei respective.
Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în
cadrul firmelor este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialişti şi
reprezentanţi ai proprietarilor.
Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea firmei
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să
asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.
Principiul eficienţei
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale
este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.
3.2.2. Funcţiile managementului
Previziunea
Reprezintă ansamblul de muncă prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Planificarea
29
Este o funcţie care vizează adoptarea deciziilor referitoare la îndeplinirea obiectivelor
viitoare ale organizaţiei şi mijloacele necesare pentru atingerea acestora. Este funcţiunea
organizaţiei prin care se definesc posibilităţile şi modalităţile de atingere a acestora, în
funcţie de orizontul de timp, planificările pot fi:
- prognoze - se fac pe un orizont de timp de minim 10 ani;
- planuri - cu un orizont cuprins între 5 ani şi o lună;
- programe - cu orizont redus de timp.
Organizarea
Este funcţia ce desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele
lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, şi atribuirea
lor personalului în funcţie de anumite criterii economice tehnice şi sociale în vederea
realizării obiectivelor previzionale.
Ea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor,
precum şi a acţiunii de coordonare efectivă a resurselor de către manageri. De asemenea, este
funcţia de combinare a resurselor organizaţiei la nivelul tuturor structurilor componente, a
responsabilităţilor şi modalităţilor de realizare a obiectivelor.
Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor. Răspunsul este o combinaţie nemijlocită a resurselor umane cu cele materiale,
informaţionale, financiare, la nivelul locurilor de muncă sau compartimentelor din firmă.
Delimităm aici două subdiviziuni principale:
• organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional al firmei; această parte este exercitată de
managementul superior al firmei, şi de eficienţa procesului de management din organizaţie;
• organizarea principalelor componente ale organizaţiei; specific acesteia este
faptul că realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior predomină cantitativ, dată
fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de management
supuse organizării, şi de volumul de muncă implicat.
În societatea modernă, această funcţie înregistrează o dezvoltare deosebită. Este o
situaţie dată şi de conturarea organizării ca o disciplină de sine stătătoare ce înglobează mai
multe concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. Menţionăm aici analiza postului,
organigrama, drumul critic ş.a. Şi organizarea, ca şi previziunea are dublu caracter: este o
funcţie a managementului şi, în acelaşi timp, este o disciplină.
30
Trecerea la o economie de piaţă, presupune o organizarea cu un puternic caracter
creativ, flexibil şi dinamic, menit să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile
agenţilor economici şi cele ale mediului ambiant ale organizaţiei.
Coordonarea
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi a
sistemului organizatoric stabilite anterior. Rezultă deci necesitatea de mobilizare şi implicare
a personalului organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Este funcţiunea de "permanentă stare de veghe" în relaţia organizaţie - mediu, cu
scopul menţinerii eficienţei maxime în condiţiile unui dinamism al factorilor endogeni şi
exogeni ai organizaţiei Deci, coordonarea este o organizare în dinamică, fapt ce rezultă din
dinamismul agenţilor economici şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat total în
previziune şi organizare, precum şi din complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul
reacţiilor personalului şi a tuturor subsistemelor firmei
Pentru asigurarea unei coordonări eficace, este necesară existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii, mesaje, dar şi partea de percepere sau recepţie integrală a mesajului transmis.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât
calitatea managerului (de exemplu realismul obiectivelor sau stilul managerial), cât şi al
executanţilor (nivelul de pregătire, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate,
receptivitatea la nou etc).
În principal coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală,
- multilaterală.
Coordonarea bilaterală este cea care se derulează între un manager şi un subordonat,
asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi a distorsiunii, deci un bun feed-back. Principalul ei
dezavantaj este însă consumul mare de timp.
Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi. într-o firmă modernă, ponderea coordonării multilaterale
creşte ca urmare a profilării managementului participativ.
În concluzie, coordonarea este o funcţie a managementului ce depinde într-o măsură
foarte mare de latura umană, a potenţialului managerilor, ale cărei efecte dificil de evaluat
sunt condiţionate foarte strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului31
Antrenare – comandă
Reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care componenţii organizaţiei sunt
determinaţi să contribuie la determinarea şi stabilirea obiectivelor previzionate, luând în
considerare şi factorii ce îi motivează. În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor
personalului, motivaţiile pot fi:
a) pozitive, rezultă prin amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la
procesul de muncă şi ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor,
b) negative, cum ar fi: ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează obiective al căror nivel este inaccesibil unei părţi a executanţilor.
Pentru ca antrenarea să fie mai eficace, trebuie îndeplinite câteva cerinţe, dintre care
cele mai importante sunt:
• antrenarea să fie complexă, având la bază utilizare combinată a mai multor tipuri de
stimulente (materiale şi morale);
• antrenarea să fie diferenţiată, în sensul luării în considerare a caracteristicilor
specifice fiecărei persoane în parte şi fiecărui grup;
• antrenarea să fie graduală, în sensul satisfacerii în mod succesiv a necesităţilor
personalului în strânsă legătură cu aportul pe care îl aduce fiecare.
Motivarea şi, implicit, antrenarea, este concepută pe baza aşa — ziselor scări
motivaţionale. Cea mai importantă este scara motivaţională a lui Maslow, care presupune
cinci categorii de necesităţi: fiziologice - elementare, de securitate şi siguranţă, contacte
umane şi afiliere la grup, statutul social şi stimă, auto realizare.
Caracteristici comune ale managementului organizaţiilor de succes sunt:
• înclinaţia spre acţiune, formă cât mai simplă şi personal puţin;
• contactul permanent cu clienţii şi interesul pentru satisfacerea dorinţelor acestora;
• participarea angajaţilor la fixarea ţelurilor sau obiectivelor organizaţiei şi
participarea lor independentă pentru atingerea acestor obiective;
• autonomia operaţională a managerilor de la diferite niveluri ale organizaţiei;
• accentul pus pe funcţiile cheie sau pe o valoare cheie în cadrul acestor organizaţii;
• accentul pus pe excelenţă, controlul strict asupra variabilelor cheie care
condiţionează eficienţa activităţii organizaţiei.
32
Evaluare - control
Reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor
şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constante şi integrării abaterilor pozitive. Implică
acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor organizaţiei, se
compară performanţele curente cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în cazul
constatării abaterilor fată de standarde.
Fazele procesului de evaluare - control, sunt următoarele.
• măsurarea realizărilor;
• compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile constante;
• efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
3.3. CULTURA MANAGERIALĂ A FIRMEI. TIPURI DE MANAGERI
3.3.1. Cultura managerială a firmei
Cultura managerială a firmei se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile,
aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie, şi se reflectă în tipurile şi
stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.
Cercetările au relevat că aceasta este o importantă componentă şi resursă în cadrul
culturii organizaţionale, deşi cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea se 33
reflectă şi marchează cu o intensitate deosebită cultura organizaţională, după cum se poate
vedea şi în figura 2.
Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea
ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele previzionate,
generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea
salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership.
Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi combinare a
resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţii manageriale. Specificul
acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său, le influenţează
de o manieră semnificativă.
Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic
marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de rang superior. În bună măsură
fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei respective,
personalitatea lui. Cu cât managerul general posedă o personalitate mai puternică şi exercită
o conducere intensă, cu atât cultura managerială şi, în mod implicit, şi cea organizaţională îi
reflectă concepţia, potenţialul şi calităţile manageriale. Cultura managerială are un puternic
rol proiectiv. Date fiind ameninţările diverse la care orice firmă este supusă cvasicontinuu din
partea mediului ambiant, precum şi specificul muncii manageriale, cultura managerială este
necesar să aibă în vedere protejarea organizaţiei şi salariaţilor săi. Protecţia culturală pe care
culturile manageriale performante o asigură este una din cauzele cel mai greu de sesizat ale
competitivităţii unei firme.
34
Figura 2: Determinarea culturii manageriale a firmei
Natura aparte a culturii manageriale se reflectă şi în funcţiile şi dimensiunile sale
specifice. Pentru a le releva se poate apela la cunoscuta abordare managerial - culturală a lui
Geert Hofstede. În esenţă, el delimitează patru dimensiuni - perechi ale culturii, şi anume:
1) Distanţa mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi
puterii în societate; în culturile caracterizate prin distanţă mare a puterii se manifestă
inegalităţi mari între membrii societăţii şi viceversa; aceasta se reflectă în dimensionarea şi
35
Cultura organizaţională
Cultura managerială
Management
Activitate Misiune Personaleconomică
Structura organizaţională
Mediuleconimic
Oameni
Cultura naţională
Mediul economic
Mediul economic ra naţională
Cultură econimică
Cultură organizaţională
Cultura ramurilor (domeniilor)De activitate economică
Ieşiri
Intrări
Intrări
distribuirea autorităţii şi motivaţiilor în cadrul sistemului social, în gradul de centralizare a
sistemelor manageriale;
2) Evitarea mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei oamenilor
faţa de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este nesigur şi dificil de
anticipat, culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme
organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planificării ca
mijloc de anticipare şi pregătire a viitorului etc; în culturile cu un grad mic de evitare a
incertitudinii, atât planificarea cât şi organizarea sunt mai puţin intense şi detaliate; se pune
accent pe creativitate şi pe crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul
organizaţiei;
3) Individualism/colectivism, ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre
componenţii unei colectivităţi; prin prisma acestui criteriu, se delimitează culturi de tip
individualist, în care legăturile dintre oameni sunt mai puţin intense, manifestându-se un grad
mare de libertate de decizie şi acţiune individuală, oamenii preocupându-se în cvasitotalitate
de realizarea obiectivelor individuale; în cultura de tip colectivist, relaţiile dintre oameni sunt
foarte puternice, se manifestă o îmbinare între urmărirea realizării obiectivelor individuale şi
de grup, problemele sunt abordate şi soluţionate frecvent într-o viziune morală;
4) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea morală a rolurilor,în organizaţie;
în culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o diferenţiere
accentuată între bărbaţi şi femei, se pune un mare accent pe elementele material - financiare,
pe situarea în prim plan a performanţelor; în culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este
sensibil mai redusă, diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor mai mici, preocuparea
pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai pronunţată etc.
În final este important să reţinem că prin complexitatea şi implicaţiile sale, cultura
managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaţionale. În condiţiile
profesionalizării managementului şi ale inelectualizării crescânde a activităţilor firmei,
impactul culturii manageriale asupra funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor
economici se amplifică tot mai mult.
36
3.3.2 Tipuri de manageri
Prin tip de manager, se desemnează ansamblul de caracteristici principale referitoare
la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le
conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectul de bază ale proceselor şi relaţiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
în literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în
funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor, şi de combinaţiile acestor
criterii, însă se pot evidenţia câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice
manager
a) abordarea bidimensională (Blake şi Mouton), bazată pe:
- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Conform acestei abordări, specialiştii CEMATT (Centrul de Management şi Transfer
de Tehnologie) au ajuns la următoarea delimitare pentru practica managerială:
• managerul populist;
• managerul autoritar,
• managerul incompetent;
• managerul participativ - reformist;
• managerul conciliator.
b) abordarea tridimensională (W. Reddin), ia în considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi
preocuparea pentru randament; tipurile de manager şi stilurile de management rezultate sunt:
negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator, în societăţile
comerciale şi regiile de stat româneşti se deosebesc în perioada actuală trei tipuri de
manageri:
1. Managerii de tip participativ, care se caracterizează, de regulă, printr-o solidă
pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie
activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu
subordonaţii, şefii sau colegii problemele implicate; de regulă, deleagă pe scară largă
realizarea unor acţiuni şi pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă
destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor;
2. Manageri de tip autoritar, care se caracterizează prin situarea pe primul plan a
relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea 37
subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire; climatul este unul
auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor şi prin exces de controale
din partea setului, ce diminuează creativitatea si iniţiativa subordonaţilor, în
exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării
sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie secundară, reflectare, de
regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderii manageriale mai redus calitativ şi
cantitativ; acest tip predomină în întreprinderile mici şi mijlocii private;
3. Managerii paricipativi-autoritari, prezintă caracteristicile tipurilor precedente
într-o combinare în proporţii relativ egale; în perioada tranziţiei la economia de piaţă,
în societăţile comerciale şi regiile de stat, acest tip de conducător este cel mai
frecvent.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva
decât manifestarea calităţii, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile
cu subordonaţii, şefii şi colegii. Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de manager
în ceea ce acesta are esenţial. Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste
un tip de conducere care nu îi este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ
poate să abordeze un stil managerial autoritar fată de anumiţi subordonaţi care, în mod
repetat, nu-şi realizează sarcinile atribuite conform prescripţiilor.
3.4. ASPECTE FORMALE ŞI INFORMALE
Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală, reprezintă,
de fapt,organizarea formală. În cadrul firmei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de
elemente şi relaţii, distince de cele formale, ce reprezintă organizarea informală.
Organizarea informală a firmei poate fi definită ca ansamblul formaţiunilor şi
interacţiunilor umane cu caracte organizatoric, care apar spontan şi natural între componenţii săi.
Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care este un grup de
persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop comun.
În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul nefomal al
fiecărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informalâ, prin care se înţelege
influenţa pe care un component al întrepriderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau
şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei pe care le posedă. Aceasta se
manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le
furnizează.38
Între grupele informale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă
sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi
influenţele grupelor. În cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legături informale:
• legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la
prima până la ultima persoană;
• legături margaretă, în care o persoană foarte activă, în fapt conducătorul grupului informai,
comunică cu fiecare din membrii grupului,
• legături necoerente, întâlnite arareori, se caracterizează prin aceea că informaţiile circulă
între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor;
• legături ciorchine, prin care conducătorului grupei comunică cu anumite persoane selectate,
care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi, selectaţi şi ei.
Între organizarea fomală şi informală ale unei firme există o strânsă interdependenţă. Pe
de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea
relaţiilor în cadrul lor şi între ele, creează bază pentru cristalizarea ansamblului organizării
informale. Pe de altă parte, organizarea informală influenţează elementele organizării formale,
determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Spre
exemplu, în organigrama din figura 3 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii
continue), şi cea informală dintr-un compartiment al unei firme.
Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală,
sarcina principală a unui manager este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării
informale cu cele ale organizării formale. În acest scop, la încadrarea personalului în diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să se ia în considerare
organizări informale, astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii
grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta, este necesar să se
cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului, managerii trebuie să fie accesibili
executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie
judicioasă.
Manager
economic
39
Contabil
şef
Şef
birou
Figura 3: Organigrama cuprinzând elemente organizatorice informate din cadrul unui sector
al firmei.
3.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Resursa umană reprezintă o resursă importantă pentru orice societate comercială. Rolul
managementului resurselor umane este esenţial pentru asigurarea şi motivarea acestora.
Managementului resurselor umane îi revine un rol important în implementarea cu succes a unui
sistem de asigurare a calităţii şi de promovare a unor politici de calitate.
Acceptând ideea că în turismul românesc se impune asigurarea unor servicii de calitate,
atunci prioritară devine problematica resurselor de muncă. Competenţa, educaţia şi pasiunea
personalului care activează dau întreaga măsură calităţii produsului turistic, instruirea şi
perfecţionarea personalului constituind pârghia principală prin care unităţile turistice reuşesc să
se afirme.
Experienţa arată că acolo unde serviciile turistice sunt realizate la parametrii calitativi
superiori, oferta turistică este mai solicitată. Mai mult, solicitudinea din partea personalului care
activează în unităţile turistice reprezintă actorul principal în asigurarea prestigiului şi succesului
produsului turistic în rândul potenţialilor solicitanţi De obicei, se adaugă produsului sau
serviciului o "încărcătură psihică", iar consumatorul plăteşte bucuros pentru acest avantaj
intangibil. În aceste condiţii, personalul unităţilor de turism trebuie să fie caracterizat printr-o
fiabilitate remarcabilă. Erorile, neglijenţele, lipsa de politeţe a personalului pot provoca pagube
unităţilor de turism, iar forţa prosperităţii vine de la calitate, de la comportamentul personalului.
În vederea asigurării calităţii prestaţiilor turistice, din punct de vedere al resurselor de
muncă, trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
40
executant executant executant executant executant
pregătirea corespunzătoare a personalului;
respectarea disciplinei de producţie.
Urmărirea şi înfăptuirea acestor obiective este corelată cu evoluţia resurselor umane în
turism. În turismul românesc, din analiza statisticilor existente rezultă o tendinţă de scădere
mai accentuată a personalului ocupat în turism, mai accentuată decât evoluţia la nivelul
întregii economii naţionale, situaţie nefirească ţinând seama de avantajele turismului în raport
cu alte ramuri.
O modalitate de grupare a lucrătorilor în turism o reprezintă funcţia îndeplinită, funcţie
care poate fi asociată unui comportament de activitate, importanţei şi nivelului de pregătire. Din
punct de vedere al sectorului în care lucrează, personalul este ocupat în următoarele zone de
activitate:
hoteluri circa 45%;
alimentaţie circa 35%;
agenţii de voiaj circa 15%;
administraţia turismului circa 2%;
alte sectoare ale industriei turistice circa 3%.
Din punct de vedere al rolului sau importanţei funcţiei, lucrătorii din turism îndeplinesc
funcţii directe şi funcţii indirecte, după cum este prezentat în tabelul 1.
Tabelul 1 - Funcţiile lucrătorilor din turism
Funcţii directe Funcţii indirecteÎn În sectoarele• hoteluri • cultural-sportiv;• alimentaţie 90% din personal • recreative; 10% din personal• agenţii de voiaj • de divertisment.• transporturi
Din punct de vedere al pregătirii profesionale, grila structurii personalului se prezintă
astfel:
• cadre de conducere (studii superioare) 10%;
• tehnicieni de specialitate 8%;
• personal de bază, având calificare de specialitate (medie) 42%;
• personal de bază fără calificare 40%.
După sex şi grupele de vârstă, populaţia ocupată în turism este preponderent feminină
şi relativ tânără, diferenţiindu-se net de situaţia înregistrată la nivelul economiei naţionale.
Din acest punct de vedere, dezvoltarea turismului la nivelul potenţialului de care dispunem
41
ar reprezenta o şansă pentru reducerea şomerilor din rândul populaţiei feminine şi a tinerilor,
ceea ce nu poate fi decât benefic.
Din punct de vedere al statutului profesional, în turism, situaţia se prezintă în felul
următor:
• angajaţi cu statut de salariaţi 90%;
• angajaţi cu statut de patroni 7%;
• lucrători pe cont propriu 3%.
Paralel cu asigurarea necesarului de forţă de muncă, turismul este interesat şi de formarea
sa profesională. Profesiile în turism, îndeosebi în turismul hotelier, se disting prin următoarele
caracteristici:
• consum superior de muncă vie comparativ cu alte ramuri de dimensiuni şi/sau
producţie apropiate; necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate,
ceea ce presupune un număr mare de lucrători şi conduce la o productivitate mai reducă, aceasta
deoarece mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată;
• marea mobilitate a forţei de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu este
sezonieră, au loc frecvente fluctuaţii ale gradului de antrenare a forţei de muncă, ceea ce necesită
utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zilele de maximă intensitate turistică;
• munca în contra timp faţă de programul obişnuit de muncă (weekend-uri, sărbători,
concedii etc.) provoacă mari dificultăţi de recrutare a forţei de muncă, în special a persoanelor
tinere;
• dimensiunea largă a zilei de muncă, în sensul că munca în turism presupune
angajarea întregului timp disponibil pe parcursul unei zile, provocând pe plan familial şi social
consecinţe serioase;
• oboseală fizică şi nervoasă, în perioadele de maxim aflux turistic;
• constrângeri psihologice, în sensul că personalul care intră în contact cu clientela
turistică trebuie să aibă stăpânire de sine, bună dispoziţie şi răbdare;
• un nivel ridicat şi complex de pregătire, apropiat de cel al clienţilor mai ales pentru
acei lucrători care intră în contact direct cu turiştii (cunoaşterea unei limbi de circulaţie
internaţională, să poată oferi informaţii de largă utilitate, comportament civilizat etc);
• răspundere materială şi morală ridicată, prin implicarea nemijlocită a unei părţi
importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor.; răspunderea materială
este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează şi le maniplează
lucrătorii, la care se adaugă şi responsabilitatea pentru bunurile turiştilor aflaţi în unităţile de
cazare hotelieră şi similară; răspunderea morală se manifestă prin realizarea unor elemente de
42
ordin cantitativ (volum de servicii prestate, număr de turişti/clienţi serviţi), cât şi a unor ceriţe de
ordin calitativ, cum sunt cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
Aceste caracteristici ale profesiilor în turism îşi pun amprenta asupra activităţii de
recrutare şi permanentizare a personalului, cât şi asupra procesului de formare profesională.
Activitatea de formare profesională a forţei de muncă are drept scop stabilirea unui raport între
formarea profesională şi utilizarea sa, rolul învăţământului în formarea personalului din
domeniul turismului fiind prioritară, îndeosebi a celui de conducere şi cu activitate permanentă.
În acest scop, în domeniul formării şi desăvârşirii personalului în turism se preconizează:
• perfecţionarea pregătirii manageriale a cadrelor din turism, prin Institutul Naţional
de Formare şi Management în Turism şi cu colaborarea experţilor străini;
• stimularea ridicării nivelului calitativ al pregătirii profesionale prin seminalii şi
concursuri organizate la nivel naţional, pe specializări;
• accelerarea procesului de restructurare, privatizare şi modernizare a învăţământului
turistic;
• asigurarea reconversiei forţei de muncă disponibilă din alte ramuri prin recalificare
în turism
Pe categorii profesionale, necesităţile de pregătire includ:
1. Pentru manageri:
- modul de operare în economia de piaţă, tehnici de formare profesională astfel
încât aceştia să joace un rol important în formarea forţei de muncă;
- managementul personalului şi problemele de marketing;
2. Pentru supraveghetori
- concepţii privitoare la modul de oferire a serviciului;
- formarea profesională în cadrul unităţii;
3. Pentru lucrătorii calificaţi:
- formarea profesională specializată;
- tehnici de formare profesională la locul de muncă;
4. Pentru lucrătorii operativi:
- formarea profesională funcţională pe sistem policalificare.
Cunoaşterea limbilor de circulaţie internaţională, pentru toate categoriile de personal,
constituie o necesitate prioritară, deoarece permite intrarea cu uşurinţă în contact cu turiştii din
alte ţări.
43
Formarea forţei de muncă pentru activităţile de calificare medie sau superioară revine
fiecărei unităţi turistice prestatoare, ceea ce reclamă organizarea de cursuri eficiente de formare
a formatorilor. Introducerea de noi tehnologii afectează formarea forţei de muncă, îndeosebi în
activităţile de catering şi de gestiune hotelieră, fiind necesară, periodic, operaţiunea de
recalificare.
CAPITOLUL 4
CONCEPTE MODERNE PRIVIND CALITATEA
4.1 Evoluţii în abordarea calităţii.
Creşterea rapidă a concurenţei cât şi a tendinţelor tot mai pregnante de globalizare
ale economiei au obligat organizaţiile să adere la conceptele moderne ale calităţii, în
condiţiile manifestărilor tot mai evidente ale obligaţiunilor , în primul rând de ordin
ecologic.
Abordările legate de calitate s-au maturizat şi au inclus contribuţii din mai multe
domenii ca statistică, sociologie, psihologie etc.
Conceptul de calitate a evoluat de la inspecţie, la control statistic, la asigurarea
calităţii şi, acum, la managementul calităţii totale.
Au apărut concepte noi cum ar fi : controlul statistic, la asigurarea continuă a
calităţii, prevenirea defectelor, controlul statistic al proceselor, ingineria fiabilităţii, analiza
costurilor calităţii, nivel zero defecte, controlul calităţii totale, certificarea furnizorilor,
cecurile calităţii , auditul calităţii, asigurarea calităţii, dezvoltarea funcţiilor calităţii,
benchamarking competitive, etc.
Nu există o definiţie universală a calităţii pentru toate produsele şi serviciile şi
pentru toate domeniile. Calitatea înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite, în
funcţie de experienţa şi poziţia lor într-o organizaţie.
Definiţia cea mai cuprinzătoare este data de Organizaţia Internatională de
Standardizare în seria de standarde 9000/2000 : “ măsura în care un ansamblu de
caraceristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.
44
Fig. 1 - Schema principalelor caracteristici ale caliăţii.
Pot fi folositoare următoarele două abordări ale calităţii:
o perspectivă externă, orientată spre piaţă: calitatea înseamnă furnizarea
de valoare către client;
o perspectivă internă : calitatea este un instrument care permite
mobilizarea fiecărui individ din organizaţie şi identificarea unei strategii
şi a unei culturi organizaţionale capabile să menţină o poziţie
competitivă pe piaţă.
Totuşi , o organizaţie care abordează calitatea ca o modalitate de a satisface sau a
depăşi aşteptările clientului este orientată spre exterior, ceea ce înseamnă că poate
identifica mai rapid şi cu mai mare precizie schimbările pieţei.
Mai rămâne doar ca organizaţia să răspundă cu scucces la toate aceste aşteptări şi
schimbări.
ISO 9000/2000 stabileşte şi definiţiile pentru “client” : organizaţia sau persoana care
primeşte un produs”.Clienţii la rândul lor sunt de două feluri :
45
CLIENT
EVALUARE
FURNIZOR PRODUSFig. 2 – Factorii calităţii şi relaţiile dintre ei.
Clienţi externi, care înseamnă nu numai utilizatorul final, ci şi prelucrătorul
intermediar, ca şi cel care comercializează produsul.
Clienţi externi, care înseamnă nu numai celelalte compartimente ale firmei care
sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, dar şi alte compartimente care
participă, într-un fel sau altul la circuitul parcurs de produs.
Aceeaşi serie de standarde stabileşte şi definiţia pentru noţiunea de produs.
Produsul reprezintă rezultatul unui proces, şi se pot identifica trei categorii
de produse :
1. Bunuri ( calculatoare, manuale şcolare,etc)
2. Software ( programe pentru calculatoare, norme de utilizare, etc)
3. Servicii ( se includ atât cele proprii – secretariat, întreţinere, dar şi cele externe
firmei – transporturi, asigurări, etc)
4.2 Modelul conceptual al calităţii.
46
Ca evoluţie, conceptul de “calitate” a avut urmatoarele etape principale1 :
a) La începutul secolului XX obiectivul îl constituia identificarea defectelor iar
metodele principale erau supravegherea şi inspecţia.
b) În perioada 1930 - 1950 obiectivul îl constituie controlul calităţii finale iar
metodele principale utilizate sunt eşantionarea, metrologia şi metodele statistice.
c) Între 1950 – 1970 obiectivul devine construirea sistematică a calităţii
intermediare şi finale iar metodele principale folosite se bazează pe procedurile
organizaţionale şi tehnice.
d) După 1980 se pune accentul pe managementul adecvat strategiei calităţii
toatale.
Conceptul modern al calităţii se bazează pe patru reguli fundamentale:
Zero defecte, care semnifică faptul că procesele devin capabile şi anume, asigură
condiţii pentru a nu se depăşi riscuri definite anterior ca acceptare.
Îmbunătăţirea permanentă a performanţelor proceselor şi a capabilităţii acestora constituie
unul dintre semnele eficiente ale managementului.
Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri să se suprapună complet. Sunt şi situaţii când
acestea nu se intersectează deloc!
Definirea calităţii, materializată prin specificaţii, clauze contractuale, stabilirea cu
clientul a unor relaţii care să conducă la satisfacerea continuă şi totală a exigenţelor
acestuia.
Prevenirea, care presupune corecţia neconformităţilor constatate şi vizează
eliminarea cauzelor şi nu doar a defectelor acestora. Atitudinea preventivă reduce
considerăbil costurile generate de lipsa de calitate.
Măsurarea, care presupune cunoaşterea stării lucrurilor, evaluarea realizărilor şi
stabilirea tendinţelor.
4.3 Managementu calităţii totale (TQM)-Direcţii de acţiune.
47
Managementul calităţii totale este un sistem de activităţi desfăşurate în scopul de
a mulţumi clienţii, a creşte puterea angajaţilor, a asigura rate înalte de revenire şi costuri
mai mici. Conform definiţiei cuprinse în standarde, managementul calităţii totale reprezintă
un mod de management al unei organizaţii concentrate asupra calităţii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
Managemntul calităţii totale reprezintă o abordare a calităţii în scopul de a
imbunătăţi eficacitatea şi flexibilitatea afacerilor ca un întreg. Managementul calităţii totale
este în mod esnţial un mod de a organiza şi implica întreaga organizaţie: fiecare
compartiment, fiecare activitate, fiecare persoană şi fiecare nivel. Calificativul total
înseamnă, în primul rand, că toate compartimentele firmei vor fi implicate în obtinerea
calităţii produselor/serviciilor, deci şi compartimentele cu funcţii administrative, de
vânzare, financiar – contabil etc. ; toţi angajaţii din cadrul fiecărui compartiment devin
responsabili de calitatea muncii pe care o îndeplinesc. Se poate spune că managementul
calităţii totale constituie un nou mod de cultură ( prin cultura firmei se înţelege modul în
care sunt abordate problemele şi deciziile în diferite situaţii din firmă şi în relaţiile dintre
angajaţii acesteia).
Sistemul managementului calităţii are ca obiective principale stabilirea
ansamblului de cerinţe prescrise ale produselor/serviciilor, măsurarea performanţelor faţă
de cerinţele prescrise dezvoltarea programului de îmbunătaţire a calităţii. Managementul
calităţii totale se realizează prin urmatoarele funcţii :
Planificarea calităţii ;
Organizarea activităţilor referitoare la calitate ;
Selectia şi instruirea personalului ;
Monitorizarea calităţii în procesul de fabricatie ;
Controlul calităţii.
J.M. Juran, într-o formulare mai sintetică, consideră ca managementul calităţii se
efectuează prin utilizarea a trei procese manageriale principale care constituie aşa numita
“trilogie a calităţii” denumită şi “trilogia lui Juran” :
Planificarea calităţii1 ;
Controlul calităţii ;
Îmbunăţăţirea calităţii.
48
Fig. 3 - Importanta mentinerii calitatii
4.4 Implementarea Total Quality Management; Etape; Departamente; Principii
Autorii Lindsay & Petrick consideră că managementul calităţii totale poate fi
considerăt un sitem de management orientat către persoane, având ca principal scop
creşterea satisfacţiei clientului la cel mai scăzut cost posibil. Managementul calităţii totale
este o abordare sistemică cuprinzatoare, care implică, atât pe orizontală cât si pe verticală,
toţi angajaţii unei organizaţii (din toate departamentele şi funcţiile), cât şi persoanele din
afara organizaţiei cu care aceştia vin în contact (clienţi, subcontractori, etc).
Printre elementele care favorizează creşterea importanţei calităţii în organizaţii se
numără : mărimea competitivităţii( creşterea şi diversificarea ofertei), creşterea exigenţei
clienţilor şi societăţii, creşterea complexităţii produselor şi serviciilor.
49
Fig. 4 – “Planificarea calităţii ”- A. Miroiu, C. Brătianu, Politica de asigurare a
calităţii în învăţământul superior, Bucuresti Ars Docendi 1999, pag. 41
Odată ce o organizaţie a ales şi s-a dedicat calităţii, conducerea ei este cea care
răspunde de coordonarea organizaţiei în toate aspectele legale de calitate: stabilirea
50
ImagineMisiune
Importanta
Cercetarea pietei
Analiza SWOT
Costurile calităţii
Evaluare şi Feedback
CAMERISTE
CHELNERI
politicilor şi obiectivelor calităţii, planificarea pentru calitate, controlul calităţii, asigurarea
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Top managementul trebuie să aleagă abordarea pentru implementarea unui sistem
de calitate în organizaţie. Abordările obişnuite sunt:
normalizarea; organizarea ţinteşte să satisfacă un set de norme care include
condiiţile necesare şi liniile directoare generale care trebuie să coordoneze
activităţile legate de calitate ale unei organizaţii. Practicienii adesea percep
standardele de calitate cum ar fi seria ISO 9000 ca furnizând un cadru pentru
auditul calităţi. Mulţi autori au arătat că, deşi reprezintă o unealtă utilă pentru a
sprijini îmbunătăţirea calităţii, asfel de standarde nu cuprind pe deplin principiile şi
practicile managementului calităţii totale.
modelul oferit de un expert; fiecare dintre abordările propuse de marii experţi din
domeniu ( Deming, Juran, Ishikawa etc.) au fost enunţate într-un anumit context şi
cu scopul de a răspunde unei anumite probleme.
un model de premiu de calitate; o astfel de abordare va viza nu numai elementele
tradiţionale legate de calitate, ci va şi oferi o perspectivă amplă a unui sistem de
calitate. Premiile de calitate cum ar fi Deming Prize, Baldrige Award şi premiile
EFQM au încercat să cuprindă mai deplin TQM, lărgind perspectiva dincolo de
sistemul de calitate propriu-zisă către o cultură a calităţii. Cu toate acestea s-a spus
că aceste abordări au tendinţa de a fi orientate către fabrica de produse, cadrele pe
care se sprijină aceste premii fiind destul de dificil de aplicat serviciilor. Premiile de
calitate au fost de asemenea criticate pentru că nu reuşesc să garanteze nici
superioritatea produsului sau serviciului şi nici reuşita afacerii. Ele intenţionează
doar să identifice excelenţa în afaceri, şi organizaţiile câştigătoare, mai degrabă,
decât să înfăţişeze elementele constitutive al managementului calităţii totale asfel
încât să uşureze un studiu empiric al implementării acestuia în diferite contexte
operaţionale.
51
Procesul de implementare poate fi dezvoltat în următoarele patru
etape:
1. Identificarea informaţiilor şi pregătirea acţiunilor. Se identifică şi se
colectează informaţii asupra organizaţiei, în privinţa domeniului de primă
importanţă în care pot fi aduse îmbunătăţiri ale calităţii şi care pot avea un
imact maxim asupra perormanţelor firmei. Este necesar să fie înţelese opiniile
clienţilor, furnizorilor, managerilor şi angajaţilor.
Deosebirile dintre opiniile acestora, vor indică amploarea problemelor calităţii
şi sarcinilor de viitor.
2. Înţelegerea obiectivelor calităţii totale de către managerii de nivel superior
şi angajarea acestora în implementarea TQM. Din momentul în care
managerii de nivel superior stăpânesc principiile şi practica noului tip de
management ei pot demonstra angajarea şi implicarea lor totală pentru a
conduce procesul de îmbunătăţire a calităţii.
3. Elaborarea schemei de îmbunătăţire a calităţii. Trebuie identificate
problemele referitoare la calitate, în fiecare subunitate şi compartiment precum
şi în întreaga organizaţie. După identificare, diferitele aspecte ale problemelor
calităţii, tebuie să fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor şi
supraveghetorilor într-o schemă adecvată de instruire pentru îmbunătătire.
4. Analiza critică. După realizarea obiectivelor iniţiale, trebuie elaborată o analiză
a modului de lucru.
Documentele principale utilizate pentru definirea şi implementarea sistemului
calităţii într-o firmă sunt următorele:
Manualul calităţii: documentul în care sunt enunţate politicile generale a
calităţii, procedurile şi practicile generale ale unei firme în domeniul calităţii. Acest
document serveşte ca standard de referinţă al firmei, autorizat pentru implementarea
sistemului calităţii şi trebuie să includă sau să facă referinţe la procedurile sistemului
calităţii şi la structura documentaţiei utilizate în sistemul respectiv.
Planul calităţii: document ce precizează practicile, resursele şi succesiunea
activităţilor referitoare la calitate, relevate pentru un anumit produs, serviciu, proiect
sau contract.
52
Procedurile sistemului calităţii: descriu modul cum sunt puse în practică
obiectivele politicii în domeniul calităţii şi sunt concepute sub formă de proceduri
scrise, denumite şi proceduri documentate.
Instrucţiunile de lucru: furnizează informaţii şi îndrumări la nivelul locurilor
de muncă.
Înregistrările calităţii: documente care furnizează dovezi obiective ale
gradului de satisfacere a condiţiilor referitoare la calitate.
Succesul implementării unui sistem de management al calităţii nu poate fi garantat.
Modelul şi implementarea aleasă de fiecare organizaţie va determina dacă aceasta va fi
competitivă sau nu.
De asemenea, nu există o reţetă generală valabilă pentru implementarea
unui sistem al calităţii, pentru fiecare organizaţie, la un anumit moment este unică
datorită mediului său intern şi extern.
Mai mult, fiecare organizaţie implementează managementul calităţii totale pornind de
la un anumit nivel de înţelegere şi motivare care va influenţa decizia de a pune un mai
mare accent pe anumite aspecte.
Cu tote acestea, deşi fiecare organizaţie va dezvolta Managementul calităţii totale în
medii diferite, pot fi stabilite anumite principii generale care ar trebui luate în
cosiderare:
Concentrarea pe satisfacţia clientului. Organizaţia trebuie să înţeleagă care îi
sunt clienţii şi să determine care sunt nevoile şi aşteptările acestora. Satisfacţia
clienţilor devine cel mai important obiectiv al organizaţiei.
Dezvoltarea proceselor. Organizaţia trebuie să fie orientată pe procese ( atât
tehnice cât şi de suport) în ocuparea de funcţii. Echipa managerială trebuie să
definească procesele din organizaţie şi interacţiunile dintre ele şi de asemenea să-şi
canalizeze eforturile spre o continuă îmbunătăţire a acestora.
Importanţa sistemului calităţi. Deşi sistemul calităţi nu trebuie să devină un
obiectiv în sine, sunt necesare totuşi o serie de documente care să conţină politicile,
obiectivele, procedurile, instrucţiunile de muncă ce vor permite asigurarea calităţii unui
produs sau serviciu.
53
Fig. 5 - Ciclul P.D.C.A
Orice manager ar trebui să aplice în mod consecvent şi repetat, în întreaga sa
activitate, cele patru etape ale ciclului P.D.C.A - cel mai cunoscut şi eficient ciclu virtuos,
aplicat şi în managementul calităţii.
Îmbunătăţirea comună. Acest lucru nu trebuie înţeles ca o continuă inovare.
Micile îmbunătăţiri realizate de fiecare dintre mebrii organizaţiei pot avea acelaşi efect.
Îmbunătăţirea continuă necesită o dorinţă şi o capacitate de schimbare, de dezvoltare de noi
tehnici care vor permite învăţarea din greşeli.
Managementul calităţii se poate realiza în mod optim prin implementarea unui
sistem de management al calităţii într-o organizaţie. Referenţialul cel mai frecvent utilizat în
acest scop este reprezentat de standardele internaţionale din familia ISO 9000.
Concentrarea pe rezultate. Evaluarea rezultatelor, controlul permanent al
direcţiei pentru a menţine cursul către obiective va permite detectarea problemelor care pot
apărea şi aşezarea fundaţiei pentru îmbunătăţirea continuă. Acest lucru înseamnă că echipa
mangerială trebuie să aibă tot timpul în vedere să măsoare performanţa faţă de obiective, să
revizuiască periodic strategiile şi să ţină sub control procesele, să utilizeze instrumente ca
recompensarea şi recunoaşterea pentru a obţine rezultate dorite.
54
Importanţa resursei umane. Angajaţii trebuie antrenaţi, implicaţi, motivaţi şi
controlaţi.
Introducerea managementului calităţii totale poate însemna de cele mai multe
ori schimbări importante pentru angajaţi; asfel de schimbări pot fi legate de sentimentul de
ameninţare şi de frică. În astfel de situaţii pot apărea teama de pierdere a controlului,
sentimentul nepotrivirii, frica de eşec, frica de necunoscut, teama de schimbare a
obiceiurilor curente, teama de dezmembrare a grupului social, lipsa de înţelegere şi lipsa de
identificare cu organizaţia.
Pentru a preîntâmpina apariţia obstacolelor de acest fel (sau cel puţin a reduce
efectele acestora) şi a reduce rezultatele negative angajaţilor, echipa managerială trebuie să
pornescă implementarea managementului calităţi totale cu suficiente informaţii şi strategii
specifice pentru a determina o participare cât mai activă din partea angajaţilor şi o angajare
a energiilor acestora în direcţia sprijinirii calităţii ca modalitate de creştere a eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei1.
Proceduri specifice resurselor umane sunt necesare pentru sprijinirea
managementului calităţii totale. Printre instrumentele cele mai importante sunt implicarea
angajaţilor în deciziile operaţionale, măsurătorile potrivite şi recompensarea realizărilor2.
Relaţii reciproc avantajaoase cu clienţii. Acest lucru înseamnă să fie considerăte de
mare importantă relaţiile cu persoanele din afara organizaţiei: clienţi, furnizori etc. pentru a
dezvolta relaţii de cooperare şi avantaj reciproc.
O abordare de genul ,,lanţ de aprovizionare” înseamnă extinderea conceptelor
TQM dincolo de organizaţia proprie înapoi către furnizori (şi furnizorii acestora) şi înainte
către clienţii organizaţiei.
Managementul trebuie să încerce asigurarea calităţii pe întregul lanţ. Acest lucru
este necesar pentru că :
Calitatea produsă nu este acelaşi lucru cu calitatea furnizată. Firmele ale căror
nume apar pe produse sau servicii ( marca) trebuie să fie în mod deosebit
conştiente de calitatea furnizată, pentru orice nemulţumire se reface în mod
negativ asupra lor şi asupra numelui mărcii.
Clientul care are contract cu o organizaţie nu ştie şi nu-l interesează că nu toate
neconformităţiile produsului pe care îl primeşte pot apărea din vina altcuiva.
Se poate inspecta calitatea unui proces. Se poate încerca inspectarea şi
eliminarea produselor neconforme- dar cea mai eficientă modalitate este să se
prevină sau să se limiteze pe cât posibil apariţia acestora.55
Uneori, un parteneriat strategic, cu cooperare între doi sau mai mulţi furnizori din lanţ
poate fi cel mai bun mod de asigurare a calităţii furnizate.
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ÎN SERVICII
5.1 Particularităţi privind calitatea serviciilor
De la primii teoreticieni ai economiei politice şi până-n zilele noastre s-a produs o
reconstituire fundamentală a valorilor serviciilor. Analiştii contemporani înclină tot mai
mult spre părerea că indiferent dacă serviciile îmbracă sau nu caracterul unei entităţi fizice,
ele sunt subordonate aceluiaşi scop, adică stimularea obţinerii unui suport de beneficii
rezultat din satisfacţia consumatorului. În acest fel, serviciile nu mai pot fi separate de
ansamblul constitutiv al ofertei de bunuri şi nu mai constituie un simplu ,,substitut’’ de
satisfacţie pentru consumatori.
Datele statistice privind valoarea şi serviciile comerciale trebuie interpretate cu
prudenţă: cuantificarea acestor servicii depinde de gradul în care reprezintă categorii
economice tangibile (bunuri), categorii intangibile (servicii) sau categorii economice mixte
unde bunurile fizice sunt asociate cu serviciile.
Serviciile se disting prin patru mari categorii:
Forma lor nematerială sau intangibilă . Prin natura lor srviciile sunt nemateriale
(invizibile) şi, ca atare, intangibile. Spre deosebire de produsele fizice. Ele nu pot fi văzute,
gustate, palpate, mirosite sau auzite înaintea consumării lor. Un exemplu în acest sens îl
constituie serviciile turistice, mai ales dacă se are în vedere că ele sunt cumpărate de regulă
în avans de la o agenţie de turism, cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de
serviciile respective decât atunci când a ajuns la destinaţia de sejur.
Pentru a-şi diminua sentimentul de incertitudine în faţa alternativelor de
cumpărare, clienţii se orientează spre evidenţierea calităţii serviciilor prin simboluri, mărci,
sigle, fotografii, preţ/tarif, sau alte mijloace de comunicare.
Sarcina ofertantului de servicii este să monitorizeze această evidenţiere a calităţii,
să ,,tangibilizeze’’ ceea ce este intangibil prin idei abstracte, cultivând imaginea serviciului.
Tangibilitatea menţionată se poate realiza printr-o serie de elemente fizice
ajutătoare care sunt la dispoziţia firmelor:
sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;
personalul ce trebuie să ofere o imagine de activitate operativă ;
56
echipamentul utilizat la prestarea serviciilor, ce trebuie să ofere o imagine
de soliditate şi să contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea
serviciilor;
instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grijă pentru a sugera
eficienţa şi atenţia acordată proceselor de performare a serviciilor;
simbolurile: prestatorii îşi aleg simbolurile în dorinţele de a se diferenţia de
alte firme, creându-şi, cu timpul, din simbolurile respective o imagine, o
garanţie privind calitatea şi consistenţa serviciilor;
preţul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie să constituie o
formă de comunicare cu solicitanţii de servicii, expus în locuri vizibile şi
prezentat într-o formă sobră dar sugestivă pentru a permite o consultare
rapidă din partea clientelei interesate.
Coincidenţa în timp şi spaţiu sau inseparibilitatea: în mod curent serviciile sunt
performante şi consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg
procesele de fabricaţie, de transport, de depozitare pentru distribuţie, de control al calităţii,
urmând să fie vândute mai tarziu, prestarea şi consumarea serviciilor se desfăşoară în
acelaşi timp. Dacă serviciul este prestat unei persone (serviciul personalizat), persona
respectivă devine părtaşă a serviciului (de exemplu în cazul servicilor de alimentaţie). Prin
prezenţa cientului la prestarea serviciului interacţiunea prestator- client câştigă un rol
special, explicabil prin faptul că satisfacţia consumatorului este influenţată favorabil de
ambii participanţi.
Eterogenitatea sau variabilitatea: deoarece cele mai multe servicii sunt
performate de persoane, calitatea serviciilor tinde să varieze considerăbil de la o tranzaţtie
la alta. Serviciile se diferenţiază foarte mult din punct de vedere al duratei şi calităţii
prestaţiei, în funcţie de cine, când, şi unde sunt prestate.
Pentru a reduce această variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui să se
ocupe de specializarea personalului şi de standardizarea componentelor serviciilor.
Nestocabilitatea sau perisabilitatea: datorită faptului că serviciile sunt prestate
prin munca umană, ele nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior, orice
neutilizare a servicilor într-o perioadă de referinţă constituie o pierdere ce nu mai poate fi
recuperată.
În sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialişti au identificat
urmatoarele dimensiuni ale calităţii serviciilor: fiabilitatea, capacitatea de răspuns,
57
competenţa, acces, curtuazie, comunicare, credibilitate, securitate, înţelegerea/ cunoaşterea
clientului, tangibilitatea.
Ulterior, autorii au recurs la 6 caracteristici ale calităţii servicilor: tangibilitatea,
viabilitatea, capacitatea de raspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care
au provocat insatisfacţie clienţilor.
Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerăbil, în funcţie, de
natura serviciilor şi de utilizatorii acestora, asfel încât, în evaluarea calităţii
serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele
spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.
Standardul ISO 900-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la
servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile de a fi
evaluate de către acesta.
În acelaşi timp, este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului,
prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întodeauna observabile de către client, dar
care influenţează în mod direct performanţa seviciilor.
În acest scop, standardul propune luarea în considrare a urmatoarelor caracteristici
ale serviciilor:
Facilităţi (instalaţii şi echipamnte), capacitate, efectivul de personal şi
materiale
Timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor
Igiena, securitatea, fiabilitatea
Capacitatea de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competenţa, siguranţă în funcţionare, precizie, completitudine, nivelul
tehnic, credibilitate, comunicare eficace.
Controlul calităţii face parte intrergată din implementarea procesului prestării de
servicii. Acesta include:
măsurarea şi verificarea activităţilor cheie ale procesului pentru a evita
apariţia tendinţelor nedorite şi nemulţumirii clientului
autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea serviciului
considerăt ca parte integrantă a măsurilor procesului
evaluarea finală a interferenţei cu clientul, efectuată de către furnizor, în
scopul obţinerii propriei imagini a calităţii serviciului furnizat.
Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută şi finală a calităţii
serviciului. Reacţia clientului poate fi imediată sau întarziată şi retroactivă. Evaluarea
serviciului de către client se reduce, adesea, numai la evaluarea subiectivă. Clienţii 58
comunică rareori, în mod spontan, organizaţiei de servicii aprecierile lor privind calitatea
serviciului.
De regulă, clienţii nemulţumiţi încetează să mai utilizeze sau să mai achiziţioneze
seviciul în cauză, în absenţa anunţării unor măsuri colective adecvate.
Limitarea la reclamaţiile clienţilor, pentru a măsura satisfacţia acestora poate
conduce la concluzii eronate.
Satisfacţia clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica profesională
specifice organizaţiei de servicii.
Organizaţia de servicii trebuie să stabilească un mod de evaluare şi de măsurare
permanentă a satisfacţiei clienţilor. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate reacţiile
atât pozitive, cât şi cele negative, precum şi coincidenţa lor probabilă asupra viitoarelor
activităţi ale organizaţiei.
Evaluarea satisfacţiei clientului trebuie să indentifice, în principal, gradul de
adecvare a ,,documentului nedescriptiv al serviciului’’, a specificaţiilor şi a procesului
prestării de serviciu în raport cu cerinţele clientului. Adeseori, o organizaţie de servicii
consideră ca acestea sunt de bună calitate, deşi clienţii au o părere contrară. Acest dezacord
indică inadecvarea specificaţiilor proceselor sau masurilor.
Evaluarea efectuată de către client şi autoevaluarea realizata de organizaţia de
servicii trebuie să fie comparate în scopul aprecierii compatibilităţii celor două măsuri ale
calităţii, ca şi al identificării necesităţii unei acţiuni adecvate, în scopul ameliorării calităţii
serviciilor.
5.2 Aspecte specifice ale Managmentului Calităţii Totale în servicii
59
Managementul calităţii a apărut din dorinţa de a conduce organizaţiile mai bine şi
principalele idei pe care le promovează sunt îndeplinirea aşteptărilor clientului (chiar
depaşirea acestora dacă este posibil) şi realizarea acestui lucru într-o manieră eficientă.
Modelul Sureshchandar- 12 dimensiuni critice pentru Managmentul calităţii
totale în servicii.
Datorită faptului că organizaţiile furnizoare de servicii se diferenţiază foarte mult
între ele, este foarte dificil de acceptat un model general de urmat pentru a implementa
calitatea într-o asfel de organizaţie. Cu toate acestea literatura de specialitate care
abordează tema managementului calităţii poate continua să se dezvolte şi să ofere abordări
utile pentru diferite situaţii, în funcţie de specificul serviciului.
Într-o lucrare recentă Sureshchandar2 a idetificat 12 dimensiuni critice pentru
Calitatea Totală în Servicii (TQS), din punct de vedere al procesului managerial, prin
adresarea a diferitelor aspecte ale TQS.
În urma unei analize amănunţite a literaturii care abordează TQM şi TQS din
punct de vedere teoretic şi practic, autorii au identificat (şi validat experimental)
următoarele 12 dimensiuni ca fiind critice pentru instituirea unui sistem TQM în
organizaţiile de servicii.
Leadership vizionar, implicarea şi angajarea top management-ului în
proiectarea şi implementarea unui sistem TQM.
Conceptul de leadership vizionar se referă la formularea unei viziuni pe termen
lung pentru dezvoltarea organizaţiei, propagarea acestei viziuni pe termen lung pentru
dezvoltarea unui plan de acţiuni şi în final stimularea întregii organizaţii pentru îndeplinirea
acestor acţiuni în conformitate cu viziunea respectivă.
Un leadership eficient în servicii este critic pentru a construi un climat de
excelenţă care să facă faţă complexităţii operaţiunii, presiunii pieţei externe sau oricăror
obstacole potenţiale care pot împiedica furnizarea unui serviciu de calitate1.
Pentru a avea succes în implementarea TQM, organizaţia trebuie să aibă lideri
dinamici convinşi de valorile şi de necesitatea aplicării acestuia, care-şi pretuiesc angajaţii,
care au o viziune clară asupra calităţii, pregăţiti să înlăture cauzele problemelor şi nu doar
să lupte împotriva simptomelor etc.
5.3 Managementul resurselor umane.
60
Resursa umană este cea care face ca toate celelalte resurse (capital, tehnologie,
informaţie etc.) să fie productive.
Acest lucru este în mod special adevărat în organizaţiile furnizoare de servicii
datorită faptului că interacţiunea dintre furnizorul de servicii şi consumator este atât de
mare încât determină eventual percepţia calităţii şi nivelul satisfacţiei clienţilor.
În acest sens primii paşi care trebuie făcuţi sunt selectarea şi recrutarea
persoanelor potrivite fiecărui post capabile să-şi pună calităţile în slujba îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei şi motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin
recompensare sau delegarea de autoritate.
5.4 Sistemul tehnic.
Proiectarea sistemului de management al calităţii presupune o proiectare corectă şi
de încredere a serviciului, este vitală pentru a face faţă sau a depăşi nevoile şi aşteptările
clienţilor, conducând în cele din urmă la performanţa sporită.
Gummesson (1987) a propus două strategii ale calităţii care trebuie să fie adoptate
încă din faza de proiectare:
prevenirea, adică asigurarea prin proiectare pot fi depăşite problemele de
calitate încă din faza de furnizare a serviciilor:
strategia „zero defecte” care înseamnă că dacă proiectarea este bună,
rămâne doar ca angajaţii să respecte procedurile şi să furnizeze un serviciu
de calitate.
O proiectare bună are ca rezultat o calitate excelentă a serviciului cu caracteristici
care influenţează în mod pozitiv percepţiile asupra calităţii serviciului.
Managementul proceselor din servicii se referă în special la procedurile, sistemele
şi tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului, adică delimitează
elementele non-umane necesare (elementele umane fiind prinse sub denumirea de „cultura
serviciului”). Procesele de furnizare a serviciilor trebuie să fie bine standardizate,
simplificate atât din punctul de vedere al realizării de către angajat, cât şi din punctul de
vedere al primirii lui de către client.
.
5.5 Sistemul informaţional şi analiza informaţiei.61
Orice iniţiative legate de calitatea într-o organizaţie vor fi sortite eşecului dacă nu se
asigură o diseminare adecvată şi eficace a informaţiilor generale. Organizaţiile care doresc
să instituie TQM trebuie să strângă, integreze şi să comunice informaţiile critice pentru
implementarea acestuia.
Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client şi persoanele de
contact din organizaţie şi dintre acestea şi managemantul organizaţiei.
Atât din această comunicare cât şi din alte surse vor rezulta informaţii importante
care prelucrate corespunzător şi analizate vor constitui baza măsurilor de prevenire a
apariţiei neconformităţilor.
Benchmarking
Inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking pentru produse, se pot
realiza analize care scot în evidenţă poziţia faţă de principalii competitori în ceea ce
priveşte unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor, strategiilor. De asemenea
în afară de concentrarea pe serviciul furnizat şi pe procesele pe care acest lucru le
presupune, organizaţia trebuie să se concentreze pe compararea satisfacţiei clientului
relativă la serviciile primate, la satisfacţia angajaţilor, chiar la programele de training, la
estetica mediului în care se furnizează serviciul etc.
Prin benchmarking, organizaţia încearcă să răspundă următoarelor întrebări1:
Cât de bine stăm în comparaţie cu alţii?
Cât de buni vrem să fim ?
Cine este cel mai bun de pe piaţă?
Prin ce mijloace reuşeşte leader-ul de piaţă să fie leader?
Cum putem adopta ceea ce face leader-ul la instituţia noastră ?
Cum putem să ne depăşim performanţele?
Procedurile de benchmarking pot fi considerate în 4 paşi: planificarea
studiului, conducerea studiului, analiza datelor şi adaptarea.
5.6 Îmbunătăţirea continuă.
62
Deming a scos în evidenţa importanta inbunatatirii continue spunad:’’
Imbunatateste constant şi permanent sistemul de productie sau servicii, pentru a
inbunatatii calitatea şi productivitatea şi astfel cresc în mod constant costurile’’.
Managementul nu trebuie să devina preocupat de calitatea organizaţiei numai
atunci când activitatea devine nerentabila, când cerinţele clientului se schimba, când
apare o noua tehnologie etc; calitatea trebuie să fie o preocupare continua a leader-ilor
organizaţiei.
Fig. 6 - Sistem de management al calitatii1
De cele mai multe ori îmbunătăţirea poate însemna schimbări mai mult sau mai
putin importante în organizaţie, care pot fi:
Schimbări în procese
Schimbări în funcţiile organizaţiei, organizare, coordonarea şi controlul
acestora
Schimbări ale valorilor, conceptiilor şi comportamentelor omenilor
(schimbări culturale)
Schimbări în distribuirea puterii şi modul cum sunt influenţate problemele
organizaţionale. Peters1 sugerează că problemele TQM implică întodeauna
63
adresarea unor procese cheie în organizaţie şi construirea unei hârti pe cinci
nivele pentru implementarea TQM:
1. Îmbunătăţirea sub-proceselor operationale;
2. Îmbunătăţirea proceselor în sine;
3. Îmbunătăţirea modului în care procesele interactioneaza;
4. Reproiectarea proceselor ;
5. Reconceperea de la zero a proceselor.
5.7 Focalizarea pe client.
Satisfacerea acestuia este o componetă importantă a mişcării TQM din cauza ca
organizaţiile îşi pot depasi competitorii adresindu-se eficace nevoilor şi cerinţelor
clienţilor, anticipand şi raspunzand intereselor şi dorintelor în continua evoluţie ale
acestora.
Furnizorii de servicii nu trebuie să încerce să ghiceasca dorintele şi aşteptările
clienţilor, ci tebuie să încerce să le determine cât mai corect consultand direct consumatorul
(despre percepţia lui despre calitate, satisfacţie, valori ale acestuia etc.) prin sondaje, focus
grupuri etc. Urmatorul pas este să armonizeze aceste date referitoare la calitate cu
percepţiile echipei manageriale pentru a imbunatatii calitatea serviciilor.
Din punct de vedere al clientului, calitatea unui serviciu poate fi definita ca
fiind amplitudinea discrepantei dintre aşteptările sale şi percepţiile sale legate de acel
serviciu. Factorii care influenţează aşteptările clientului sunt, în cazul serviciilor:
comunicarea dintre client şi persoanele care iau contact atunci când
beneficiaza de un anumit serviciu
nevoile personale ale clientului
experienţele anterioare legate de acelaşi gen de servicii
comunicarea externa (dinspre organizaţie spre client şi invers)
pretul.
Managerii interesaţi de calitate trebuie să controleze regulat percepţia clienţilor,
relativa la calitatea serviciilor oferite, să identifice cauzele care produc deficiente în
calitatea serviciilor şi să ia măsurile potrivite pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor.
Cele mai importante discrepanţe între nivelul calităţii percepţiei de către clienţi şi
de către manageri vin din:64
diferenţe între aşteptările clienţilor şi percepţia managerilor asupra acestor
aşteptări.
diferenţe între percepţia top managementului referitor la aşteptările clienţilor şi
standardelor de calitate oferite.
diferenţe între specificaţiile de calitate ale serviciului şi serviciul oferit (în
realitate).
diferenţe între serviciul furnizat şi ceea ce se comunica în exteriorul
organizaţiei (în special către clinti).
5.8 Satisfacţia angajaţilor.
Oamenii îşi îndreaptă energiile, competenţele, şi talentul către acele recompense
pe care ei le consideră valoroase. Prin urmare, managementul trebuie să asigure ca
recompensele pe care le oferă consolideaza aceste comportamente cum ar fi orientarea
către client, inovarea sau spiritual de responsabilitate sociala. Aceste recompense ar trebuie
să includă atât recunoaşterea meritelor cât şi beneficii suplimentare acordate de organizaţie
(maşini, birouri, selectia pentru programe de training etc.), nu numai recompense financiare
şi promovări.
Numai atunci când angajaţii sunt satisfăcuţi de locul lor de muncă vor putea
acorda clienţilor întreaga atenţie şi consideraţie necesară satisfacerii aşteptărilor acestora.
Intervenţia sindicatelor
S-a observat că membrii sindicatelor cred că iniţiativele TQM reprezintă un
pericol pentru însăşi funcţionarea şi influenţa sindicatelor angajaţilor şi din acest motiv se
opun cu vehemenţă iniţiativelor legate de calitate.
Cu toate acestea este posibil şi este de dorit ca sindicatele şi echipele manageriale
să realizeze că funcţiile lor sunt complementare şi nu contradictorii, ajungând asfel să
lucreze în acord pentru dezvoltarea unor relaţii compatibile cu ţelurile TQM.
O modalitate de realizare a acestui lucru este să se ofere ocazia sindicaliştilor să
ia parte la stabilirea politicilor şi strategiilor organizaţiei. În felul acesta ei şi le vor asuma
şi le vor susţine.
Odată ce liderii sindicatelor vor înteţege importanţa şi avantajele politicilor şi
programelor de recrutare, selecţie şi dezvoltare a carierelor le vor sprijini.
5.9 Responsabilitatea socială.
Orice organizaţie are o mare responsabilitate faţă de societatea în mijlocul căreia
operează. Fără îndoială organizaţiile economice de orice tip există pentru a realiza un 65
profit, dar nu cu orice preţ. Ele trebuie să se dezvolte şi să-şi construiască o bună imagine,
adică să-şi îndeplinească obligaţiile sociale şi cele datorate comunităţii.
Acest lucru se referă la comportamentul etic al organizaţiilor, tratarea
nepreferenţial a clienţilor, furnizarea de servicii de calitate la preţuri rezonabile etc.
Servicescapes
Mediul fizic influenţează comportamentele şi creează o mare parte din imaginea
percepută de client despre organizaţie şi angajaţii acesteia, datorită faptului că în general
serviciile sunt ,, produse’’ şi consumate în acelaşi timp.
În aceeaşi măsura faţetele tangibile ale furnizării de servicii (spaţiul în care
organizaţia pune la dispoziţia clientului serviciile sale, condiţiile de ambient
(temperatură, ventilaţie, zgomot, miros), tehnologiile folosite, felul cum se îmbracă
angajaţii) îi afectează şi pe clienţi.
Organizaţiile trebuie să urmărească ca locul primirii serviciului de către client să
fie placut, curat şi confortabil atât pentru client cât şi pentru angajaţi.
Cultura organizaţiei
Această cultură oferă posibilitatea susţinerii unei viziuni comune a organizaţiilor
şi ţelurilor acesteia şi leagă diferitele funcţii ale organizaţiei către aceste obiective generale
comune , prin aceasta asigurând conectarea potrivită şi durabilă a proceselor care contribuie
la oferta unui serviciu superior.
Cultura organizaţiei reflectă gradul în care angajaţii de la toate nivelurile
conştientizează că ,, scopul existenţei lor este să servească şi să se afle la dispoziţia
consumatorului’’, măsură în care angajaţii cred ca TQM joacă un rol vital în întărirea
capacităţii organizaţiei de a face faţă cu succes competitiei, rezistenţa angajaţilor la
schimbare. La fel, încrederea, deschiderea şi bunele relaţii între angajaţi, spiritul de echipă
sunt semene ale unei culturi organizaţionale sănătoase.
Un alt aspect important legat de cultura organizaţiei este în gradul în care
organizaţia reuşeşte să răspundă cu promptitudine cerinţelor clientului sprijinindu-se pe o
structură care are strictul necesar ca birocraţie şi nivele ierarhice.
O cultură organizaţională puternică este de aşteptat să conducă către o mai bună
interacţiune angajaţi- clienţi, deci la o îmbunătăţire a calităţii servicilor oferite şi de aici la
un nivel mai ridicat al calităţii percepute de către clienţi.
CAPITOLUL 6
STUDIUL DE CAZ: Amenajarea turistica a parcurilor
naţionale europene 66
6.1 Conţinutul temei
1.Capacitatea turistică portantă (de încărcare turistică) a peisajului
2. Modelul amenajării turistice a parcurilor naţionale europene
6.2 Obiective
1. Evaluarea capacităţii de suport a ariilor protejate pentru desfăşurarea activităţilor şi
amenajărilor turistice
2. Evidenţierea favorabilităţilor şi a restrictivităţilor pentru utilizarea turistică a zonelor
funcţionale sau de amenajare delimitate în cadrul parcurilor naţionale
3. Analiza mijloacelor de acţiune prin care managerii parcurilor naţionale facilitează
agrementul în aer liber în perimetrul şi proximităţile acestora
Amenajările destinate practicării turismului în ariile protejate şi ,în mod deosebit, în
parcurile naţionale trebuie precedate de studii riguroase referitoare la capacitatea turistică
portantă sau de încărcare turistică a peisajului.
1.Capacitatea turistică portantă (de încărcare turistică) a peisajului.
În general, prin capacitate turistică portantă se înţelege numărul maxim de
vizitatori pe care un anumit ecosistem poate să îi primească, fără ca acesta să suporte
degradări de anvergură. Această noţiune a apărut în Europa la începutul anilor 60, odată cu
dezvoltarea turismului şi a agrementului de masă, care au generat necesitatea planificării
acestor activităţi.
Pentru a evalua capacitatea turistică portantă a teritoriilor protejate, trebuie să avem
în vedere patru dimensiuni care o definesc:
capacitatea de suport ecologic
capacitatea de încărcare socială şi psihologică
resursele proprii de tehnici de amenajare, care modifică considerabil pragurile
limită
noţiunea de compatibilitate între utilizările multiple ale peisajului natural
a) Capacitatea de suport ecologic se referă la pragul limită de toleranţă biologică şi
fizică a ecosistemelor supuse activităţilor recreative; acest prag limită vizează unul, două
sau toate componentele care alcătuiesc ecosistemul; din perspectiva amenajării turistice,
67
într-un parc naţional pragul de toleranţă este net inferior, comparativ cu cel al spaţiilor
neprotejate destinate agrementului; toate elementele care constituie un ecosistem trebuie
luate în considerare, atât în ceea ce priveşte specificitatea fiecăruia, cât şi interrelaţiile
dintre acestea; nivelul pragului de toleranţă va fi stabilit astfel încât, inserţiile antropice să
nu afecteze componentele inedite sau deosebit de fragile ale ecosistemelor. Este indicat ca
studiile destinate analizei potenţialului ecologic al ariilor protejate să aibă în vedere atât
diagnoza cât şi prognoza evoluţiei ecosistemelor, cu atât mai mult cu cât dinamica acestora
este dependentă de intensitatea intervenţiei umane; de asemenea, se recomandă ca aceste
studii să se extindă şi asupra proximităţilor ariilor protejate, întrucât o serie de activităţi
desfăşurate în aceste spaţii îşi pot proiecta impactul asupra componentelor ecosistemice din
perimetrele protejate.
b) Capacitatea de suport psihologic şi social a unui sit recreativ trebuie să ţină cont
imperativ de utilizatorii săi. În acest context, Richard R. Forster (1973) defineşte
capacitatea de suport social ca nivelul impactului uman, dincolo de care se produce
deteriorarea calităţii experienţei de destindere în aer liber.
Practicile, atenţiile şi percepţiile asupra aceluiaşi ecosistem sunt diferite, funcţie de nivelul
cultural şi social, de motivaţiile conştiente sau subconştiente ale vizitatorilor, de numărul
de persoane şi de densitatea acestora. Pe de altă parte, dimensiunea socială a capacităţii de
suport este strâns legată de caracteristicile geografice şi peisagistice ale teritoriului utilizat;
astfel, spre exemplu, un spaţiu împădurit, va limita considerabil pragul de suprapopulare;
dimpotrivă, o suprafaţă deschisă, prin facilităţile pe care le oferă, (de exemplu,
îndepărtarea mai lejeră de maşină, datorită posibilităţii sporite de supraveghere a acesteia,
utilizarea ca teren de joacă, spaţiu de picnic etc.), va atrage fluxuri turistice importante. În
abordarea unui spaţiu recreativ, factorii distanţă şi durată sunt strâns corelaţi. Pornind de la
acest considerent, administratorii Parcului Naţional Dunes de Kennemer (Ţările de Jos) au
ţinut cont în amenajarea teritoriului de corelaţia distanţă – durată: în locurile permise băilor
marine, au fost amenajate parcări şi căi de acces în interiorul plajelor, care să atragă masele
importante de turişti indiferenţi faţă de spectacolul naturii, atraşi în mod special de
agrement. În acest mod, s-a urmărit diminuarea presiunii antropice asupra siturilor care
adăpostesc obiective aflate în regim de protecţie şi conservare. Studiile efectuate asupra
capacităţii de suport social a parcurilor naţionale au confirmat necesitatea unei gestionări
diferenţiate a zonelor funcţionale ale acestora şi a utilizării unor tehnici care să permită
orientarea fluxurilor turistice către itinerarii menite să diminueze interesul faţă de
perimetrele strict protejate.68
c) Capacitatea de suport (portantă) pentru amenajări
În numeroase cazuri, există probleme de incompatibilitate între utilizările multiple pe care
le poate suporta teritoriul unei arii protejate, astfel încât pragurile critice ale echilibrului
ecologic sunt net depăşite (de exemplu, în cazul Parcurilor Naţionale Circeo – Italia şi
TANAP – Slovacia, unde amenajările realizate au favorizat practicarea pe scară largă a
activităţilor turistice, neţinând cont de impactul acestora în peisaj). În aceste condiţii,
punerea în practică a planurilor de amenajare a ariilor protejate trebuie precedată de studii
de impact, care vor clasifica amenajările propuse pentru teritoriul analizat, în: indezirabile,
permise, cu condiţia asigurării unei permanente monitorizări şi întreţineri şi dezirabile, prin
vocaţia de punere în valoare a resurselor perimetrului protejat.
2. Modelul amenajării turistice a parcurilor naţionale europene
Pentru parcurile naţionale europene, sunt propuse în general trei zone principale de
amenajare:
a) Zona de acces pentru turişti, desfăşurată la periferia parcului şi pe văile care
favorizează accesul în interiorul ariei protejate; această zonă include puncte de staţionare a
autovehiculelor, arii de campare şi pentru picnic, centre de informare; accesul în siturile
cele mai spectaculoase va fi favorizat de trasee bine marcate, menite să protejeze punctele
cele mai fragile din perimetrele protejate; în acest scop, se pot utiliza garduri vii, preferabil
din specii de conifere, de o parte şi de alta a căilor de acces şi chiar bariere, acolo unde este
cazul. O parte din amenajările destinate informării turiştilor, infrastructurilor uşoare de
cazare etc. poate fi realizată la exteriorul ariei protejate, contribuind la inserţia parcului în
cadrul sistemului economic şi social local.
b) Zona intermediară sau tampon se caracterizează printr-o infrastructură foarte
redusă: căile de comunicaţie, hotelurile, restaurantele şi aşezările permanente sunt interzise;
singurele amenajări dezirabile sunt reprezentate de refugii şi spaţii de amplasare a
corturilor, de drumuri şi poteci trasate în mod ştiinţific şi în concordanţă cu principiile
conservării; densitatea frecventării turistice este mult mai redusă (se poate face chiar o
selecţie, funcţie de nivelul cultural şi social al turiştilor).
c) Zona strict protejată sau de protecţie integrală, destinată activităţilor de cercetare
ştiinţifică; activităţile turistice nu sunt permise decât cel mult în scop instructiv-educativ
Acest model de amenajare este dependent de dimensiunea parcului, putând fi aplicat cu
deosebire pe teritorii întinse, cu peisaje relativ omogene. În Parcul Naţional Plitvice de 69
exemplu, a putut fi uşor realizată protecţia unei suprafeţe întinse, acoperită cu vegetaţie
forestieră densă, greu accesibilă; activităţile turistice au fost orientate către lacurile
spectaculoase care de altfel, reprezintă principalul pol de atracţie al parcului; de asemenea,
instalarea de panouri cu „sens interzis” pe toate drumurile de acces în păduri sau către
unele exploataţii agricole izolate au rolul de a descuraja conducătorii auto, în special pe cei
străini.
În afară de zonarea spaţială, pentru a face faţă agrementului în aer liber, gestionarii
parcurilor dispun de patru tipuri principale de mijloace de acţiune pe care le pot utiliza
separat sau combinat:
sporirea spaţiului disponibil deschis vizitatorilor
controlul şi limitarea numărului de turişti
diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor
sporirea durabilităţii resurselor
a) Sporirea spaţiului disponibil deschis vizitatorilor se poate realiza prin:
crearea de noi locuri destinate anumitor tipuri de amenajări turistice
organizarea mai judicioasă a amenajărilor în siturile recreative deja existente
o mai bună utilizare temporală a spaţiului ariei protejate, având în vedere faptul că în
majoritatea parcurilor naţionale se manifestă un dezechilibru al frecventării turistice:
îndeosebi la sfârşit de săptămână şi în sezonul estival; în aceste condiţii, este necesară
sporirea spaţiului teoretic disponibil pentru agrementul în aer liber, prin prelungirea duratei
de utilizare, bineînţeles cu anumite precauţii (evitarea perioadelor de reproducere a
păsărilor sau a mamiferelor mari, de exemplu)
căutarea de situri capabile să absoarbă o parte din vizitatori, în proximitatea parcurilor (de
fapt, adesea singura soluţie admisă de conservaţionişti)
În realitate, sporirea capacităţii globale de primire a turiştilor poate conduce la o
intensificare deseori riscantă a problemelor de natură ecologică, determinate de fluxul
turistic crescut pe perioada vacanţelor sau a sărbătorilor de peste an.
b) Controlul şi limitarea numărului de vizitatori se impun în cazul unor parcuri
naţionale integral sau parţial suprasolicitate din punct de vedere turistic. Posibilităţile de
diminuare a fluxului turistic pe care administratorii parcului le au la dispoziţie rezidă în:
interzicerea uneia sau a mai multor activităţi recreative, cu deosebire a acelora care
alterează cel mai mult calitatea mediului natural;
limitarea accesului către spaţiile fragile;
stoparea amenajării şi întreţinerii căilor de acces, potecilor, drumurilor;70
introducerea de taxe pentru parcare;
limitarea duratei sejururilor (spre exemplu, în Parcul Naţional Plitvice se eliberează
bilete de intrare, cu o valabilitate de trei zile);
Spre deosebire de parcurile naţionale americane, practica limitării stricte a
numărului de vizitatori în parcurile Europei este încă destul de timidă, cu deosebire în cazul
celor recent declarate ca atare. Eficacitatea aplicării măsurilor de limitare a fluxului turistic
depinde de mai mulţi factori, dintre care amintim: importanţa proprietăţii private,
mijloacele financiare, echipamentele şi personalul necesar (adesea insuficiente),
dimensiunea parcurilor, caracteristicile ecologice ale acestora. Este evident că un parc
naţional de talie mare, situat la o distanţă considerabilă de concentrările umane şi cu
accesibilitate redusă va facilita controlul şi limitarea numărului de vizitatori. O măsură
eficientă pentru limitarea fluxului turistic ar putea fi practicarea activităţilor sportive numai
de către persoanele atestate prin diplome (în echitaţie, scufundări submarine) şi licenţe
sportive sau de apartenenţă la anumite cluburi (carta Clubului Alpin Francez, licenţa de
caiac-canoe etc.); de asemenea, campingul ar putea fi rezervat celor care sunt titulari ai
licenţei unei Federaţii naţionale de camping, iar refugiile, beneficiarilor unei carte de
adeziune la un anumit club montan.
c) Diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor
Căile prin care gestionarii pot răspunde acestui deziderat ar putea fi:
concentrarea anumitor activităţi, pe măsura compatibilităţii acestora, într-un spaţiu
redus, bine delimitat, care va putea fi monitorizat şi întreţinut pentru limitarea
degradărilor ireversibile;
dispersarea activităţilor în cadrul perimetrului parcului trebuie realizată cu precauţie
şi adaptată particularităţilor suportului ecologic;
limitarea anumitor activităţi recreative în perioadele în care impactul acestora este
major (spre exemplu, aprinderea focului pentru grătar numai în timpul iernii);
ameliorarea întreţinerii şi a performanţei materialelor şi echipamentelor puse la
dispoziţie, ceea ce presupune suplimentarea resurselor financiare şi de personal;
substituirea anumitor activităţi recreative cu altele, mai puţin agresive: descurajarea
practicării schiului de pistă în favoarea celui de fond, diminuarea şi chiar
suprimarea accesului autoturismelor individuale şi încurajarea utilizării
transportului în comun; încurajarea înlocuirii transportului cu mijloace motorizate
de către mersul călare, mijloacele cu tracţiune animală sau cu trenul, după caz; pot
fi utilizate de asemenea cu succes echipamente care, iniţial, au avut altă destinaţie 71
(telefericele şi telescaunele pot fi utilizate vara, pentru a evita tasarea sau
degradarea anumitor suprafeţe sensibile);
dezvoltarea educaţiei şi sensibilizarea faţă de problemele naturii şi în acest mod,
ameliorarea comportamentului vizitatorilor; în acest demers, un rol important revine
muzeelor, centrelor de informare, conferinţelor de specialitate, şcolii, care are
sarcina de a dezvolta simţul civic şi respectul pentru natură în rândul tinerilor.
Sporirea durabilităţii resurselor naturale se poate asigura prin:
protejare şi gestionare superioară;
plantarea de specii vegetale cu rezistenţă superioară;
amenajările artificiale, bazate pe utilizarea unor materiale exterioare (beton, nisip,
zgură etc.) pentru protejarea spaţiilor intens frecventate;
activităţi de renaturare, restructurare sau reconstrucţie ecologică.
Aceste măsuri trebuie realizate cât mai discret, utilizând la maximum resursele
locale şi speciile vegetale indigene şi permiţând amenajări cu un caracter cât mai rustic.
Problemele cu care se confruntă parcurile naţionale, în special în ceea ce priveşte
valorificarea turistică, pot fi mai uşor surmontate în condiţiile unei bune cunoaşteri
ştiinţifice a spaţiilor- parcuri, atât în domeniul geoecologiei, cât şi în cel al ştiinţelor
sociale, în recrealogie, etologie (ştiinţa comportamentului), comunicare, domenii uneori
neglijate în cazul ariilor protejate. În acest sens, este foarte indicată prezenţa unui Consiliu
ştiinţific consultativ cu reprezentare pluridisciplinară în cadrul structurilor de administrare
ale parcurilor naţionale. Acest consiliu poate oferi sprijinul metodologic necesar în
elaborarea unui model teoretic şi general, materializat printr-o organigramă (fig.3) care să
indice algoritmul operaţiilor şi evaluările necesare amenajării şi gestionării unui parc
naţional (evaluarea impactului amenajărilor, evidenţierea disfuncţionalităţilor, asigurarea
monitorizării ştiinţifice a gestionării parcului).
6.3 Rezumat
Capacitatea turistică portantă a peisajului teritoriilor protejate este definită de: capacitatea de suport ecologic; capacitatea de încărcare socială şi psihologică; resursele proprii de tehnici de amenajare, care modifică considerabil pragurile limită; compatibilitatea între utilizările multiple ale peisajului naturalPentru parcurile naţionale europene, sunt propuse în general trei zone principale de amenajare:a) zona de acces pentru turişti, desfăşurată la periferia parcului şi pe văile care favorizează accesul în interiorul ariei protejateb) zona intermediară sau tampon se caracterizează printr-o infrastructură foarte redusă: c)zona strict protejată sau de protecţie integrală, destinată activităţilor de cercetare ştiinţifică; activităţile turistice nu sunt permise decât cel mult în scop instructiv-educativ
72
În afară de zonarea spaţială, pentru a face faţă agrementului în aer liber, gestionarii parcurilor dispun de patru tipuri principale de mijloace de acţiune pe care le pot utiliza separat sau combinat:
a) sporirea spaţiului disponibil deschis vizitatorilorb) controlul şi limitarea numărului de turiştic) diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor d) sporirea durabilităţii resurselor
Bibliografie
1. Alex. Roşu “Geografia fizică a României”, editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1980
2. Berbecaru ,,Strategia promoţională în turism’’, Editura Sport-Turism, Bucureşti 1975
3. ,,Curierul de Vâlcea’’, 18 iunie 2005, p.5, Silviu Humă
4. Florina Bran, Dinu Marin, Tamara Simon ,,Economia turismului şi mediului
înconjurător’’ , Editura Economică, Bucureşti,1998
5. Ion Mac, “Marcaje turistice în Carpaţi”,editura Academiei,Bucureşti, 1985;
73
6. Legea nr.11/1994 în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.75/1994
7. Mihaela Diaconu, Nina Hanciuc, Carmen Iordache ,,Marketing în turism’’, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2003
8. Munteanu L. “Ghidul staţiunilor balneoclimaterice din România” editura Sport-
Turism, Bucureşti, 1986
9. Nicolae Ciangă, “Turismul din Carpaţii Orientali”, editura Presa Universitară
Clujeană, 1998;
10. Nicolae Ciangă,” ROMÂNIA-Geografia Turismului” (partea I), editura Presa
universitară clujeană, Cluj Napoca, 2001
11. Nina Hanciuc, Carmen Iordache, Aurel Gabriel Simionescu ,,Economia şi
managementul serviciilor’’, Editura Independenţa Economică, Piteşti 2006
12. Pompei Cocean, “Geografia turismului”,editura Focul Viu, Cluj Napoca, 1999;
13. Vintilă Mihăilescu, “Dealurile şi câmpiile României”,editura Stiinţifică. Bucureşti,
1966;
14. Snak , Economia şi organizarea turismului’’, Editura Sport-Turism,Bucureşti 1976
15. Oscar Snack, Petre Baron, NicolaeNeacşu ,,EconomiaTurismului’’, Editura Expert,
Bucureşti 2003
16. Rodica Minciu ,,Economia turismului’’, ediţia a III-a, Editura Uranus, Buc. 2005
17. Rodica Minciu, P. Baron, N. Neacşu ,,Economia turismului’’, Ediţia a II-a, Editura
18. Studiu realizat de INCDT - Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din
turismul românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană, 2005
19. Universităţii Independente,,D.Cantemir’’, Bucureşti 1993
20. V. Olteanu -,,Marketingul serviciilor , Teoria şi Practică’’, Editura Uranus, Bucureşti
1999
74