8/2/2019 MRU-TQM-RE

1/3

RESURSELE UMANE ELEMENT DE INTERFA NTRE MANAGEMENTULTOTAL AL CALITII (TQM) I REENGINEERING (RE)

Din 1920, SUA i folosete producia, procesele eficiente i resursele naturale pentru a produce bunuri pentru ntreagalume. Pentru muli ani, SUA a produs aproape jumtate din produsele industriale ale lumii (Deming, 1993). Calitatea

nalt a produselor americane duce la cerere n cretere. De asemenea, la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial,SUA era singura ar din lume care putea produce la ntreaga capacitate, multe ri fiind ruinate de rzboi. Din pcate, aurmat un declin al economiei SUA, n special n relaia cu Japonia. Aceasta deoarece produse de nalt calitate i cu

preuri rezonabile au nceput s intre n SUA din Japonia ncepnd cu anii 1950.Articolul "Dac poate Japonia, de ce nu putem i noi?" difuzat de NBC n vara lui 1980 examineaz productivitatea

industrial i arat lumii c Japonia a adoptat cu hotrre conceptul de TQM din 1950 i a putut s produc la calitate maibun dect americanii din acel moment. Din cauz c productivitatea industrial n USA a stagnat din 1973 pn n anii1990.

n anii 1980, un nou concept, cunoscut ca RE apare ca noua salvare pentru a rezolva problemele financiare ioperaionale cu care se confruntau multe organizaii americane mari, mbtrnite i birocratice. Aprtorii, ca i scepticiiacestui nou concept ncep s discute dac popularitatea RE ar fi inspirat pentru a nlocui infama filozofie TQM carecapturase atenia lumii mai multe decenii.

TQM REENGINEERING

Imbuntire 2-3% Imbuntire 50-90%

Imbuntire

TQM

TQM REENGINEERINGREENGINEERING

Timp

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TQM)

Dr. Edward Deming introduce conceptul de Control Statistic al Calitii (SQC) n Japonia n anii 1950, iar Japonia aprodus de atunci unele dintre cele mai bune produse folosind acest stil de management. Obiectivul SQC este de a controla

procesul de producie prin remedierea defectelor i controlul calitii produselor. Cu trecerea timpului o nou filozofie,managementul calitii totale (TQM), evolueaz din conceptul de SQC. Calitatea este elementul fundamental al TQM; esteun mod mai bun de a produce bunuri i servicii, de a elimina pierderile, le d angajailor un sentiment de respect de sine ii determin pe clieni s revin. Creterea calitii duce automat la creterea productivitii industriale, care determinscderi ale costurilor.

Principiile TQM

TQM presupune o cultur a organizaiei definit de o filozofie de management care susine atingerea constant asatisfaciei clienilor printr-un sistem integrat de instrumente tehnice i statistice, tehnici fundamentale de management ide comportament implementat n toat organizaia ca i prin pregtirea angajailor pentru a analiza, nelege i rezolva

problemele de calitate. Acest concept care a evoluat implic mbuntirea continu a proceselor organizaionale printr-oabordare disciplinat, cu concentrarea pe calitatea proceselor i rezultnd o nalt calitate a produselor i serviciilor (Carr,et al., 1992; Lakhe and Mohanty, 1994;Sashkin andKiser, 1993).

De aceea, cele 3 aspecte importante ale TQM sunt: (1) instrumente statistice, tehnici comportamentale i pregtirea personalului; (2) servicii orientate spre client; and (3) cultura organizaional care definete i susinecalitatea.

8/2/2019 MRU-TQM-RE

2/3

n general vorbind, TQM are urmtoarele caracteristici din punct de vedere a resursei umane implicate (Dale andCooper, 1992):

1. Fiecare din organizaie este implicat n continua imbuntire a procesului de producie aflat sub controlul su i iasum responsabilitatea pentru asigurarea propriei caliti;

2. Fiecare persoan este total dedicat satisfacerii clienilor si i aceti clieni pot fi fie interni fie externi organizaiei;3. Lucrul n echip este practicat n mai multe forme;4. Organizaia este dedicat dezvoltrii angajailor prin implicare;

5. Totala participare a fiecruia la afacere este ncurajat i practicat;6. Exist un program formal de educaie i pregtire i este considerat ca o investiie pentru dezvoltarea cunotinelor iabilitilor angajailor pentru a-i ajuta s-i realizeze potenialul complet;

7. Furnizorii i clienii sunt integrai n procesul de mbuntire a produsului;8. Cinstea, sinceritatea i grija sunt parte integral a vieii zilnice de afaceri; i9. Se urmrete simplicitatea n procese, sisteme, proceduri i instruciuni de lucru.

Comparaii ntre TQM i filozofia tradiional de management

TQM ofer o cale de a menine dinamismul pozitiv n procese i asigur creterea constant a performanei. Oorganizaie TQM are un stil de management foarte diferit de abordarea tradiionala a managementului. Aceste diferene

pot fi mai bine nelese clasificndu-le caracteristicile n urmtoarele trei categorii: dezvoltarea produsului, orientarea peclient i calitatea produselor, ca i managementul/organizarea (Lakhe and Mohanty, 1994).

3.CONCEPTUL DE REENGINEERING

Business reengineering1 este cunoscut i ca Reproiectarea Procesului de Afaceri (BPR) (Carr, et al., 1992). ntr-o epoca tehnologiilor n rapid schimbare i a ciclurilor de via tot mai scurte, conceptual de reengineering este o metodologieradical nou care izvorte din abordrile de mbuntire industrial tradiionale pentru a produce eficiena i capabilitilecare duc la succesul pe pia.

RE este descries ca un model de afaceri nou conceptual i setul de tehnici asociat " folosit pentru a reinventa organizaiileaflate n competiie (Hammer and Champy, 1993:1). Este definit ca regndirea fundamental si reproiectarea radical a

proceselor de afaceri pentru a realiza mbuntiri dramatice n msuri critice contemporane de performan, cum ar ficost, calitate, servici i vitez (Hammer and Champy, 1993:32).

Reengineering pretinde c realizeaz schimbri radicale, rapide, masive prin integrarea i lrgirea scalei disciplineloractuale de imbuntire a afacerilor la nivelul ntregii companii, n loc s aplice tehnici de mbuntire la funciiindividuale i procese izolate care ar putea s nu fie critice pentru succesul companiei (Hammer, 1990; Hammer andChampy, 1993). Companiilor li se spune s-i regndeasc complet abordarea funcional a procesului, s reproiecteze

procesele nvechite i s creasc potenialul competitiv.n centrul reengineering-ului este noiunea degndire discontinu recunoatere i provocare a abordrii tradiionale

de management, a regulilor de lucru depite i a opiniilor fundamentale, dar invalide despre tehnologie, oameni, scopuriorganizaionale. Calitatea, inovaia i serviciile sunt acum mai importante dect costul, creterea i controlul.Reengineering-ul nu poate fi introdus meticulous sau realizat cu pai mici i prudeni. Este o propunere totul-sau-nimic cuun rezultat nesigur. Spre deosebire de procesul tradiional de mbuntire, BPR are ca int mbuntiri de 60, 80, or100% ale performanei procesului.

Reengineering-ul declaneaz schimbri de toate felurile i n multe funcii ale organizaiei, incluznd, darnelimitndu-se la, proiectarea postului, structur organizaional i sisteme de management (Hammer, 1990).

Hammer (1990) definete reengineering-ul n termenii urmtoarelor 7 caracteristici (principii):

1. Proiectarea postului (Job design): Managementul ar trebui s organizeze i proiecteze postul unei persoane legatde un obiectiv sau o ieire n loc de o singur sarcin. Cu alte cuvinte, managementul ar trebui s concentrezeresponsabilitatea pentru diferii pai ai unei sarcini i s le atribuie unei persoane spre a le realiza;

2. Procesul de lucru: De exemplu, departamentele i pot face singure achiziiile folosind tehnologie modern cum arfi sisteme expert i baze de date comune fr s fie lipsite de beneficiile unor achiziii specializate. Interfeele,legturile i mecanismele care sunt utilizate pentru coordonarea celor care realizeaz procesul i a celor care

beneficiaz de el pot fi eliminate;3. Information processing: Managementul ar trebui s ncerce s includ activitate de procesare a informaiei n

activitatea concret care produce informaia. Cu alte cuvinte, managerii ar trebui s recunoasc/redistribuie muncaastfel nct organizaia care o produce s o i proceseze;

4. Tehnologia de reea: Managementul ar trebui s trateze resursele dispersate geografic ca i cum ar fi centralizateutiliznd baze de date, reele de telecomunicaii, standarde i coordonare dar meninnd beneficiile flexibilitii;5. Procesare paralel: Managerii trebuie s conecteze activitile paralele n loc s le integreze rezultatele.

Dezvoltarea produsului de obicei opereaz n proces paralel, adic uniti separate realizeaz aceeai funcie, sau

8/2/2019 MRU-TQM-RE

3/3

uniti separate realizeaz diferite activiti care trebuie integrate. Exist o nevoie de a realiza legturi ntre funciiparalele i de a le coordona n timp ce activitile lor sunt n desfurare i nu dup ce sunt realizate, folosind mijloacecum ar fi reele de comunicaii, baze de date partajate i teleconferine;

6. Luarea deciziilor: Luarea deciziilor ar trebui delegat persoanei care realizeaz munca. In cele mai multeorganizaii, muncitorii sunt separat de supervizori i de decideni. Reengineering-ul sugereaz c cei care realizeazmunca ar trebui s ia deciziile i c procesul n sine poate avea ncorporat controlul, rezultnd angajai care seautoconduc i se autocontroleaz. Nivelurile managementului piramidal pot fi deci comprimate, organizaia

orizontalizat, iar ierarhia s dispar. De exemplu, tehnologia informaional poate culege i procesa datele isistemele expert pot, ntr-o anumit msur, s suplineasc cunotinele, s-i ajute pe oameni s-i ia singuri deciziile;i

7. Stocarea informaiei: Informaia ar trebui culeas o dat i la surs. Codarea cu bare, datele de baze relaionale ischimbul electronic de date (electronic data interchange (EDI) ajut organizaiile s colecteze, sticheze itransmit informaoo mai uor i mai repede.

RELAIILE NTRE TQM I RE.

Cele mai multe proiecte de reengineering ofer oportuniti de a aplica metodele specifice TQM de imbuntire attpentru a menine i ridica realizrile dintr-un proces ct i ca prim pas spre adoptarea TQM ca stil de managementcorporat. Scopul TQM este de a ncuraja i a da posibilitatea tuturor angajailor dintr-o organizaie s fac mbuntiri, fieele mari sau mici, care s creasc satisfacia clienilor. Astfel, o organizaie TQM poate folosi reengineering-ul cnd e

potrivit.mbuntirea continu este un stil nou de management al calitii bazat pe obiectivul de a crete satisfacia clienilor

prin mbuntirea procesului. De accea, structura de management a produsului poate fi complet reproiectat cu TQM.Elemente din TQM care pot fi integrate ntr-un process n cadrul reengineering-ului includ orientarea spre client, scopuri iobiective, planificarea de management pentru mbuntire, training cu scopul mbuntirii obiectivelor, training privindmetodele de TQM, training formal pentru ndemnri i sarcini pe post, lucru n echip la toate nivelele, sisteme defeedback i sisteme de recompense.

Asemnri ntre TQM i RE (Carr, et al., 1992):

1. n primul rnd, att filosofia TQM ct i conceptul de RE recunosc importana afacerii i a proceselor n general (iaproceselor de producie n mod special) i a nevoilor clienilor;

2. n mullte cazuri, metodele i instrumentele folosite de TQM i RE sunt aceleai, cum ar fi utilizarea echipelor trans-funcionale. In reengineering, acestea sunt de obicei echipe ad hoc de manageri i experi care conlucreaz pe durata

proiectului. In TQM, ele sunt de obicei echipe permanente de manageri din toate zonele proceselor implicate,care se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica i coordona mbuntirile n curs. Uneori, TQM utilizeaz echipede proiect speciale pe termen scurt formate din manageri, angajai, furnizori i chiar clieni.

3. Att echipele de TQM ct i cele de reengineering practic luarea deciziilor pe baza faptelor. Astfel, ambele echipepot folosi unelte de msur i analiz cum ar fi foi de verificare, diagrame cauz-efect, grafice cu bare, diagrame cupuncte, hari de proces i de control sau metode de culegere i analiz a datelor cum ar fi brainstorming-ul i tehnicade grup nominal;

4. Reengineeringul, ca i TQM, este condus de pia/client i orientat spre client i le solicit celor implicai n procesulde reproiectare s-i cuantifice obiectivele. O orientare spre client, derivat din filosofia TQM, este de asemeneafundamental pentru un reengineering de succes. Totui, noua metodologie a extins orientarea spre client pentru ainclude competitorii cu care clienii ar putea alege s fac afaceri.

Diferene ntre TQM i REDiferenele principale ntre TQM i RE, n special privind scopul i ipotezele de baz sunt urmtoarele:

Orientarea n TQM este spre procese mici care sunt integrate pentru a deveni un proces de afaceri de dimensiunimari, n timp ce oreintarea n RE este und proces de amploare. Cu alte cuvinte, TQM dorete s mbunteasc

procesul existent n mod continuu i pas cu pas, n timp ce RE caut s obin efecte majore printr-o schimbaredramatic, radical;

TQM se concentreaz de obicei pembuntirea uneia sau a mai multor pri dintr-un proces, cum ar fi intrrile(informaii sau materiale), componente ale transformrii (oameni, livrri, metode, maini, mediu) i ieiri (informaii imateriale). Oricum, organizaiile mature orientate spre TQM realizeaz imbuntirea proceselor mici cu gndul la un

proces mai mare, n ideea ca toate acele mbuntiri s creasc performana total. In contrast, RE nseamnrenunarea cu totul la vechiul sistem, relund totul de la nceput i cutnd noi modele i abordri pentru a organizamunca;

Se presupunen generalc scopul i structura fundamentale ale procesului n cadrul TQM rmn intacte.Din contr, RE presupune ca ntreg procesul s fie reproiectat. RE implic de asemenea o abordarediferit de TQM privind schimbrile de management.