CUPRINS

1. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.................5

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE MRU........................................................................51.2. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE....................................61.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MRU.............................................................................91.4. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MRU.........................................................111.5. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU.............................................................121.6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE............................121.7. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR..............................................19

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................22

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE.........................................................222.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE........................................................242.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE......................................................292.4. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE..............................................342.5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ...............................................................37

3. ANALIZA POSTURILOR.......................................................................................41

3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR...................................413.2. SIMPLIFICAREA MUNCII...............................................................................................423.3. ANALIZA POSTURILOR.................................................................................................453.4. DESCRIEREA POSTULUI...............................................................................................463.5. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR................................................493.6. PROIECTAREA POSTURILOR.......................................................................................53

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.............................................................61

4.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE...........................................614.2. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE..................................................................624.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI..............................................................634.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FORŢEI DE MUNCĂ..............................66

5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE.....................................................................67

5.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE............................................675.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE........................................................................685.3. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI...............................725.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR...............................................76

6. EVALUAREA PERFORMANŢEI..........................................................................80

6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI...........................................................................806.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI....................................................................................816.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR.....................................................866.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI.................................886.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR...............................896.6. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR......................................................1036.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE....................111

7. MANAGEMENTUL CARIEREI..........................................................................120

7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.....................1207.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI.................................................................121

3

7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE...................................................1227.4. STADIILE CARIEREI.....................................................................................................1317.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE...............................................................143

8. DEZVOLTAREA CARIEREI...............................................................................144

8.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI.......................................................................1448.2. EFICACITATEA CARIEREI..........................................................................................1468.3. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI........1508.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI...............................................................1528.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII...............................................................155

9. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ........................................................................167

9.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ...........................1679.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE..................................180

10. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR.........................................................................185

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE........................................18510.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII.......................................................................18810.3. EFECTUAREA INSTRUIRII........................................................................................19010.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE.....................................................19410.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE...........................................20010.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE.................................................................204

11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL.................................................212

11.1. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL...............................................................................21211.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR.....................................21411.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV.............................................................................21511.4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ............................................................................22311.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA..........................................................................22811.6. PROCESUL DE COMUNICARE..................................................................................23211.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC...........................................................................234

12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI................................................237

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI...............................................................................23712.2. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI.........................................................................24112.3. PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI...........................................................24712.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES...........................................................249

13. ETICHETA ÎN AFACERI...................................................................................253

13.1. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE DIRECTE CU OAMENII...........................25313.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI...................................................................................25513.3. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE....................................................26013.4. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE INTERNAŢIONALE...................................26413.5. ASPECTE INFORMALE LA REUNIUNI NAŢIONALE ŞI INTERNAŢIONALE....27213.6. TRIUNGHIUL CULTURAL.........................................................................................27813.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI ŞI SPANIOLI...............................................................................................................................286

4

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.

Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;

Funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;

Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei- cheie a unei organizaţii;

Ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;

5

Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului;

Implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie;

Reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate;

Reprezintă o serie referitoare la relaţia de angajare care influenţează eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei;

Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

Punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea, şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi acre sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.

1.2. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Managerii pot conduce efectiv activităţile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activităţii creşte, este necesar însă un departament de resurse umane şi un manager de resurse umane care următoarele atribuţii sistematizate pe domenii, astfel:

1. Domeniul recrutare, selecţie, angajare cuprinde următoarele atribuţii:

stabilirea criteriilor de recrutare şi de selecţie; elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie; angajarea şi repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; desfacerea contractului de munca;

6

asigurarea integrării noilor angajaţi; crearea unor condiţii normale de munca; controlul respectării şi disciplinei muncii; evidenţa personalului.

2. Domeniul motivare, salarizare are ca atribuţii principale următoarele:

stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare; evaluarea performanţelor fiecărui angajat; studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de

salarizare; concepere de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a

productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual.

3. Domeniul calificare şi perfecţionare profesională :

stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;

elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;

organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;

organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare; asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor; evaluarea acţiunilor de pregătire şi de perfecţionare.

4. Domeniul promovarea personalului :

elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evaluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare.

5. Domeniul stabilirea necesarului de personal are următoarele atribuţii:

7

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii; dimensionarea formaţiilor de lucru; analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor; proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor

în cadrul ei; elaborarea ROF şi ROI; elaborarea planului de munca şi salarii.

6. Domeniul strategia şi politicile de personal:

crearea unei bănci de date în domeniu; elaborarea strategiei şi politicii de personal; întocmirea planului de asigurare pe termen lung a

personalului pe categorii de profesii, cu pregătirea surselor de recrutare şi stimulare;

elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

7. Domeniul asigurarea unor condiţii bune de muncă :

elaborarea contractului colectiv de munca; negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia; identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi

igienei muncii; organizarea şi prestarea unor servicii social culturale. Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al

firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie de suport. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanţelor şi comportamentului fiecărui angajat. Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative: fişele de evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare.

8

1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Etapele reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.

Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, şi, în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:

Etapa empirică; Etapa bunăstării sau prosperităţii; Administrarea personalului; Managementul personalului – faza de dezvoltare; Managementul personalului – faza matură; Managementul resurselor umane – prima fază; Managementul resurselor umane – a doua fază.

Etapa empiricăEste etapa în care proprietarul, ca unic deţinător al capitalului,

avea un dublu rol şi statut, deoarece în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia de organizare a muncii.

În această etapă se poate constata existenţa unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate.

Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturate înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

Etapa bunăstării sau prosperităţii Această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare,

deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionări ai capitalului” care nu deţin, de regulă, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea

9

preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice.

Administrarea personaluluiEste etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp,

poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţilor şi complexităţii activităţilor.

Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizaţia, ca agent economic datorită mecanismelor de piaţă care erau suverane şi exprimau mai puţin preocuparea pentru problemele angajaţilor..

Managementul personalului – faza de dezvoltareEste etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi

a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.

Managementul personalului – faza maturăAceastă etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane

este specifică anilor ‘60 şi ’70, şi se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizare obiectivelor organizaţionale.

În această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematică a tuturor activităţilor de personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în rezolvarea stărilor conflictuale.

Managementul resurselor umane – prima fazăAceastă etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor

’80, când, în universităţile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane şi când specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung.

Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influenţe, inclusiv a fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor

10

umane, iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei.

Managementul resurselor umane – a doua fazăDeclanşată la începutul anilor ’90, caracteristicile acestei etape

apar, după cum menţionează Michael Armstrong, ca o reacţie faţă de cale mai neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale, ca, de exemplu, individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât climatul cunoscut şi în sensul de atmosferă, stare de spirit, climat de muncă sau, uneori, cu semnificaţie de calitate a vieţii este o stare de fapt foarte complexă care nu se dezvoltă izolat, ci în corelaţie cu multe alte elemente, iar atunci când este favorabil permite fiecărui membru al organizaţiei participarea cu întreaga capacitate la elaborarea şi realizarea obiectivelor organizaţionale.

1.4. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane internaţional devine tot mai important pe măsură ce se dezvoltă piaţa internaţională a bunurilor şi serviciilor, pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitelor ţări, inclusiv a ţării noastre la structurile Uniunii Europene.

MRU internaţional reprezintă procesul asigurării şi dezvoltării oamenilor în condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multinaţionale care îşi desfăşoară activitatea în întreaga lume.

MRU internaţional se referă la formularea şi implementarea unor activităţi privind obţinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei şi strategiile de remunerare, precum şi la politicile şi practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate în condiţiile unor forţe de muncă internaţionale.

Numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane sunt preocupaţi nu numai de justificarea necesităţii apariţiei şi dezvoltării MRU internaţional, ci şi de complexitatea MRU internaţional, precum şi de raportul acestuia cu managementul resurselor umane.

Practica managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediu internaţional, implică, în primul rând, mai multe funcţii şi activităţi, ca, de exemplu:

impunerea internaţională (impozite şi taxe);11

orientarea şi reorganizarea internaţională; serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în

străinătate; relaţiile cu guvernul gazdă; serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbi

străine.

Acest aspect specific al MRU internaţional face ca managerii departamentului de resurse umane să fie confruntaţi cu mult mai multe probleme decât în ţara „mamă”, iar, în consecinţă, trebuie să se ocupe şi de alte programe de personal decât cele specifice grupurilor naţionale de angajaţi.

1.5. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus la elaborarea unor modele specifice.

Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele:

Modelul Armstrong; Modelul Heneman; Modelul Milkovici-Boudreau; Modelul Ivancevich-Glueck; Modelul Fisher; Modelele Tyson şi Fell; Modelele David Guest.

1.6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialişti, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

Problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include:

12

Intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a pieţei/producţiei;

Propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;

Necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanţă;

Alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.;

Alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană, concurenţa sau presiunile economice.În opinia lui Michael Armstrong , domeniile esenţiale în care pot

fi dezvoltate strategii de personal sunt: asigurarea cu personal; dezvoltarea angajaţilor; recompensarea angajaţilor; relaţiile cu angajaţii.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale.

Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale, se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

Strategia de personal orientată spre investiţii; Strategia de personal orientată valoric; Strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiţii13

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoricAceastă strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care

constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie.

Strategia de personal orientată spre resurseÎn cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de

asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

Strategia „de conciliere”; Strategia „de supravieţuire”; Strategia „în salturi” sau „hei-rup”; Strategia „investiţională”.

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social.

Strategia „de supravieţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal;

14

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional;

Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului.

De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:

Strategia „corectivă”; Strategia „proactivă”; Strategia „procesuală”;

Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment.

Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil.

Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.

Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului.

Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi anume:

Strategia de „socializare”; Strategia de „specializare”;

15

Strategia de „dezvoltare”; Strategia de „valorizare”.

Strategia de „socializare” urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională;

Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor;

Strategia de „dezvoltare” urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova;

Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia.

Modelul strategiei de personal şi construcţia modelului strategiei de personal (Fig. 1.1) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaţionale şi de mediu, precum şi acelea din domeniul resurselor umane.

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei firme.

Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu.

16

Obiectivele firmei

Factorii de succes

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor de personal

Analizele mediului

intern

Analizele mediului

extern

Misiunea firmei

Fig. 1.1 Modelul strategiei de personal

Având în vedere această problematică, unii specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor, sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal (figura de mai jos).

Fig. 1.2 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de personal

După cum se poate observa în Fig. 1.2, obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite.

Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective.

17

Obiective

Strategii

Politici Proceduri

Strategiile de personal, care vizează perioadele viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii din managementul resurselor umane.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.

Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat , este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerinţe: Să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale

ale organizaţiei; Să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în

care trebuie trataţi oamenii, Să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii

de personal; Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea

politicilor stabilite la nivel de organizaţie; Să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în

domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă; Să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să

participe activ la procesul de elaborare a lor; Să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se

astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului; Politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să

se sprijine reciproc; Să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de

angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale:

Înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia; Analiza politicilor de personal existente; Analiza influenţelor externe;

18

Consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

Obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal;

Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine aplicarea acestora. Politicile de personal trebuie difuzate şi explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.

Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceştia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective.

1.7. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR

Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie: un promotor de “know-how” în resurse umane; un mijlocitor al informării şi pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acţiunilor desfăşurate în domeniul resurselor umane.

Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calităţi:

să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte; să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de

vedere ale celorlalţi; să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele

folosite în muncă şi pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;

să ştie să obţină repede soluţii la problemele ivite; să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare

pentru a reduce munca inutilă; să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al

naturii umane şi să aibă spirit de lucru de echipă; să posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care

lucrează şi faţă de întreprindere, să fie un bun negociator; să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca

sa.19

Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calităţi în activitatea pe care o desfăşoară. În plus trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.

Având în vedere complexitatea întreprinderilor moderne, combinată cu ritmul schimbărilor în mediul acestora, s-a dovedit că este esenţială o diviziune clară a muncii personalului de management. Ca urmare, soluţia manageri de specialitate pe funcţiuni a devenit o trăsătură tipică a celor mai multe întreprinderi. Între aceste funcţiuni, funcţiunea personal desfăşoară activităţi prin următoarele grupuri de specialişti:

managerii compartimentelor de personal, al căror rol principal este de a elabora politica de personal la nivelul firmei şi de a o implementa;

consilieri în domeniul personalului care furnizează cunoştinţe de specialitate şi pricepere în contextul politicii de personal a întreprinderii;

administratori (funcţionari) în domeniul personalului, a căror sarcină constă în elaborarea şi actualizarea procedurilor şi rutinelor legate de angajaţi.

Managerii compartimenelor de personal (directori, şefi serviciu, şef birou) sunt specialişti de nivel superior în domeniul personalului din întreprindere. Rolul lor principal este de a formula, de a dobândi acceptarea şi de a implementa politicile şi strategiile de personal ale întreprinderii. Este, de asemenea, de aşteptat ca ei să îndeplinească rolul de consilier al colegilor din conducere, atunci când aceştia au de îndeplinit sarcini de personal legate de propriile lor compartimente sau unităţi. În anumite situaţii, managerul superior al personalului este de aşteptat să reflecte vederile angajaţilor în problemele de interes general.

Maniera în care sarcinile postului superior de management în domeniul personalului sunt duse la îndeplinire va influenţa reputaţia generală a funcţiunii personal în întreprindere.

Consilierii în domeniul personalului reprezintă o categorie de personal de înaltă calificare, al căror rol predominant este cel de consultanţă internă şi mai puţin de conducători. Consilierii în domeniul personalului se constată a fi necesari pentru aspecte de specialitate cum ar fi relaţii de muncă, planificarea forţei de muncă şi dezvoltarea managementului. Principalele responsabilităţi ale unor asemenea posturi

20

sunt de asigura evaluări relevante şi actuale ale problemelor din domeniul lor specific de specialitate.

În multe întreprinderi consilierii din domeniul personalului joacă, de asemenea, un rol cheie în supervizarea şi administrarea dezvoltării în domeniul lor particular de specialitate. În principiu consilierul recomandă soluţii managerului la probleme complexe, operaţionalizează proceduri noi şi supervizează implementarea.

Administratorii (funcţionarii) reprezintă majoritatea angajaţilor în orice compartiment de personal. Acestora le sunt atribuite sarcini administrative şi funcţionăreşti, lucru care este justificat de faptul că deciziile în problemele de muncă adoptate la nivel de vârf al managementului generează o mare diversitate de proceduri şi documente.

21

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE

Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă într-o estimare cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

metode logice, intuitive; metode matematice.

Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt:

estimările manageriale; metoda Delphi; analiza tendinţelor; tehnicile studiului muncii.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii de personal, folosită în cadrul organizaţiilor mici sau a organizaţiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane şi nu deţin baza de date necesare.

Estimările manageriale pot fi realizate de „sus în jos” de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de „jos în sus” de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţii desfăşurate, fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a cererii de personal pentru perioadele viitoare. Aceste estimări sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri sau alţi factori specifici nivelului ierarhic.

Metoda Delphi este o tehnică mult structurată, o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau

22

estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previziunea cererii de resurse umane.

Metoda Delphi sau „ancheta interactivă” constă într-o consultare structurată în mai multe etape, în mai multe rânduri sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurse umane, în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.

Primul pas în metoda Delphi îl constituie pregătirea sau lansarea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experţi, precum şi elaborarea unor chestionare anonime care permit experţilor să-şi exprime opinia şi să explice sau să motiveze opinia respectivă. Procesul continuă până când rezultatele nu se mai modifică substanţial.

Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de sinteză a grupului de experţi asupra activităţilor viitoare ce se vor desfăşura, precum şi asupra cererii previzionate de resurse umane.

Metoda Delphi, are la bază principiul gândirii intuitive, este folosită în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare.

Deoarece un proces complet, care necesită mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.

Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane, calitative şi structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.

Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale cererii viitoare de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluărilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.

Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are în vedere ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obţinerii unei eficienţe sporite, se consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.

23

Pentru activităţile productive, se are în vedere volumul planificat al producţiei, timpul de muncă standard pe unitatea de produs şi timpul de muncă al unui muncitor, precum şi nivelul timpilor neproductivi.

În cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii pot fi combinate cu analiza tendinţelor pentru a determina numărul muncitorilor productivi.

Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii are la bază ipoteza că necesarul de personal creşte liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.

2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei (figura nr. 2.1.), luând în considerare pierderile, mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi celelalte condiţii de muncă.

Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de personal ce vor avea loc.

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (fig. 2.1.) are în vedere două direcţii principale:

analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă internă);

analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă).

Analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită

folosirii necorespunzătoare a acestora; schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită

promovărilor interne; efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă; surse ale ofertei din interiorul firmei.

24

Fig. 2.3 Procesul planificării resurselor umane

2.2.1. Analiza resurselor umane existente

Analiza resurselor umane poate fi realizată sub diferite aspecte, ca de exemplu: număr, categorii, structură, calificare, performanţă,

25

CERERE OFERTĂ

Planul de afaceri

Planul organizaţiei

Previziunea activităţii

Cererea prevăzută

Analiza utilizării resurselor umane

Oferta prevăzută

Analiza ofertei interne

Analiza ofertei externe

Analiza resurselor existente

Surplusul/deficitul prevăzut

Planul resurselor umane

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane

Pregătire Surse alternative

Recrutare Întrebuinţarea productivităţii

Redistri-buire

flexibilitate, promovabilitate etc.; existând totodată numeroase domenii pentru o analiză detaliată a acestora.

Atunci când se evaluează oferta internă sau se analizează resursele umane existente conducerea firmei are în vedere următoarele probleme:

categoriile de personal existente; numărul de angajaţi care se găsesc în fiecare categorie; performanţele înregistrate în cadrul diferitelor categorii de

personal; uşurinţa cu care pot fi transferaţi angajaţii de pe un post pe altul; numărul de angajaţi care sunt pregătiţi pentru promovare; eventualele dezechilibre care pot apărea între personalul cu

experienţă sau între sexe; fluctuaţia personalului pe categorii şi compartimente.

Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raporturile dintre diferitele categorii de personal sau schimbările înregistrate, care pot evidenţia tendinţele apărute şi domniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane.

Pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii.

Analiza cantitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor angajaţi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane.

În acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, şeful ierarhic să întocmească un diagnostic al responsabilităţilor de resurse umane, care, la nivelul organizaţiei, să fie coordonat de departamentul de resurse umane.

În cadrul acestei activităţi se ţine cont de mai multe aspecte, cum ar fi:

dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor din unele subdiviziuni organizatorice;

existenţa unor situaţii de „blocaj” a carierei profesionale a angajaţilor tineri;

înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.

26

2.2.2. Pierderile potenţiale existente privind resursele umane

Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia; cauze care provoacă pierderi nedorite şi măsurile care trebuie luate pentru a înlocui pierderile necontrolabile.

Analiza resurselor din interiorul firmei prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje, atunci când sunt analizaţi în vederea ocupării posturilor vacante existente.

Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul firmei menţionăm:

asigură o motivaţie rapidă a angajatului prin sporirea autoîncrederii acestuia;

oferă posibilităţi de promovare, ceea ce determină reducerea fluctuaţiei de personal (a plecărilor);

dezvoltă resursele umane ale firmei.Ca dezavantaje pot fi menţionate:

se poate ajunge la principiul „Peter” şi anume promovarea personalului existent până la nivelul de incompetenţă, persoanele nou promovate devenind necorespunzătoare din punctul de vedere al nivelului lor de cunoştinţe;

pot apărea nemulţumiri în rândul colectivului de salariaţi generate de dorinţa fiecăruia de a promova;

dacă ocuparea posturilor prin promovarea salariaţilor existenţi este organizată defectuos, moralul celor nepromovaţi scade, este afectat negativ, iar performanţa acestora se reduce mult.

2.2.3. Analiza resurselor umane din exterior

Planificarea necesarului de persoane are o importanţă deosebită atât pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajaţi, cât şi pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltării firmei.

Sursele externe de personal sunt antrenate în mod deosebit în situaţia dezvoltării firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente, neexistând surse interne.

27

Sursele externe de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje.

Avantajele surselor externe sunt următoarele: existenţa mai multor candidaţi posibili pentru ocuparea postului,

ceea ce permite firmei o alegere favorabilă; angajaţii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru; costurile salariale ale angajaţilor noi pot fi mai reduse; se porneşte de la salarii mai mici faţă de cheltuielile necesare

pentru pregătirea celor recrutaţi din sursele interne.Dezavantajele surselor externe se referă la:

dificultatea şi timpul necesar organizării recrutării şi selectării de personal nou, necunoscut anterior;

integrarea noilor angajaţi în colectivele de muncă este mai lungă în timp;

moralul angajaţilor existenţi deja scade şi aceştia pot adopta o poziţie ostilă faţă de cei nou veniţi în colectiv.

Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.

Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de stat.

28

2.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este definită ca o estimare a cererii viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. Se consideră că planificarea are două scopuri: de protecţie şi afirmativ.

Planificarea desfăşurată corespunzător oferă avantaje: permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea

să apară, de multe ori sub formă de „ crize” pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

managerul are o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare;

permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor. Resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare;

permite organizaţiei să anticipeze surplusul sau deficitul de resurse umane, precum şi să minimizeze concedierile;

recrutarea personalului este mult mai eficientă, pentru că necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite;

asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltării unor resurse umane flexibile şi competitive, care pot face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare;

permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiei, situaţii care se reflectă direct asupra resurselor umane;

sporeşte capacitatea organizaţiei de a respecta reglementările guvernamentale, îndeosebi pe cele privind asigurarea oportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte dispoziţii legale.

29

În cadrul societăţii pot apărea şi o serie de dezavantaje, datorită nerespectării corecte a planificării. Astfel, o atenţie prea mare acordată programului de planificare poate ocupa prea mult timp managerului. Astfel, managerul trebuie să găsească un echilibru între timpul consumat pentru planificare şi timpul consumat pentru organizare, influenţare şi control. Dacă nu se ajunge la acest echilibru, atunci o serie de activităţi importante pot fi neglijate.

Nevoile de resurse umane trebuie planificate şi asigurate din timp. Astfel, planificarea resurselor umane asigură:

utilizarea mai eficientă a personalului disponibil; reducerea fluctuaţiei de personal.

Planificarea este considerată funcţia principală a managementului, una care precede şi constituie baza pentru funcţiile de organizare, influenţare şi control. Numai după ce s-au conceput planurile, managerul poate să stabilească modul în care îşi va organiza firma, îşi va poziţiona oamenii şi îşi va controla organizaţia.

Planificarea este funcţia de bază şi prima care trebuie îndeplinită. Organizarea, influenţarea şi controlul se bazează pe rezultatele planificării. Toate aceste funcţii: planificarea, organizarea, influenţarea şi controlul se află în interdependenţă (Fig. 2.4).

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul organizaţiei, se consideră că are două dimensiuni principale:

dimensiunea funcţională; dimensiunea temporală.Dimensiunea funcţională este dimensiunea de bază a activităţii de

personal, esenţa sa, şi se manifestă prin procesul raţional, continuu şi sistematic în care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

Cunoaşterea şi înţelegerea dimensiunii funcţionale constituie premisele de bază pentru desfăşurarea procesului deosebit de complex a planificării resurselor umane.

Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte legătura între strategiile globale ale organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane şi se referă la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

30

Îndeplinirea obiectivelor

Planificarea

Or

ga ni za re a In fl ue nţ ar ea C on tr ol

Fig. 2.4 Planificarea ca bază pentru organizare, influenţare şi control

Dimensiunea temporală reprezintă orizontul temporal sau de timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale.

Din acest punct de vedere, luând ca bază planurile organizaţionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consideră faptul că este necesară elaborarea unor planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menţionate.

Orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcţie de natura organizaţiei, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află aceasta, precum şi de mărimea şi obiectivele organizaţiei.

În general, se poate afirma că: în organizaţiile aflate în stadiul de naştere sau în faza de

debut, într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcţiei de planificare a resurselor umane, atenţia acordată activităţii de planificare a personalului este redusă, iar planificarea se realizează pe termen scurt;

în organizaţiile aflate în faza de creştere, planificarea se face pe termen mediu de 2-3 ani;

în organizaţiile aflate în faza de maturitate planificarea se face pe termen lung, pentru că această activitate devine vitală.

31

Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activităţi, cum ar fi: analiza piramidei vârstei, analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea cerinţelor cu disponibilul (Fig. 2.5).

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii comparativ cu dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului resurselor umane se va ţine seama de principalii factori de influenţă. Dintre cei mai importanţi factori de influenţă amintim: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa muncii, reglementările guvernamentale, situaţia economică generală, politica partenerilor interni şi externi.

Pe baza acestor factori şi a interdependenţelor dintre ei se va putea elabora un plan realist şi eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaţionale. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite managerului determinarea corectă a necesarului de personal.

O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:

managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane şi a deciziilor de afaceri;

costurile planificării resurselor umane sunt mai mici; poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor,

necesităţile fiind anticipate şi identificate înainte ca personalul actual să se retragă.

Etapele planificării resurselor umane sunt: evaluarea resurselor umane în perspectivă; analiza disponibilităţilor cantitative şi calitative ale

resurselor umane existente; analiza posibilităţilor de angajare din interiorul şi

exteriorul organizaţiei; planificarea propriu-zisă.

32

Fig. 2.5 Etapele planificării resurselor umane

33

Schimbărilemediuluiambiant

Planificarea

resurselor umane

Planul de angajare:recrutareselecţieplasare

Planul de pregătire şi perfecţionare

Planul de promovare:performanţepromovare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:

profesiimeseriivârstăsexe

Analiza disponibili-tăţilor cantitative şi calitative de resurse

umane

Analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse

umane din interiorul şi exteriorul organizaţiei

Evaluarea resurselor umane necesare în

perspectivă

2.4. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE

2.4.1. Planurile de planificare

Planul este o acţiune menită să ajute organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Se consideră că principalele caracteristici ale planului sunt:

repetitivitatea; timpul; sfera; nivelul.

Fiecare caracteristică este independentă şi trebuie luată în considerare pe parcursul conceperii planului.

Caracteristica de repetitivitate a planului reflectă măsura în care planul este folosit din nou.

Caracteristica de timp a planului reflectă perioada de timp pentru care este conceput planul.

Sfera planului reprezintă partea din sistemul de management care este vizată de către plan. O serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi întregul sistem deschis de management: mediul organizaţiei, intrările, procesele şi ieşirile. Un astfel de sistem este considerat plan de bază. Cu cât planul acoperă o parte mai mare din sistemul de management, cu atât se spune că are o sferă mai largă.

Nivelul unui plan reflectă nivelul organizaţiei pe care-l vizează planul.

Planurile unei organizaţii se împart în: planurile permanente; planuri cu o singură utilizare.

Planurile permanente sunt planuri folosite în mod continuu întrucât se focalizează asupra unor situaţii din organizaţie care se repetă. Planurile permanente cuprind: politici, proceduri şi reguli.

Planurile cu o singură utilizare sunt planuri folosite o singură dată sau, cel mult, doar de câteva ori, întrucât se focalizează asupra unor situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei. În cadrul acestor planuri sunt incluse: programele şi bugetele.

Politica este un plan permanent care oferă principii generale pentru canalizarea managementului spre întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei.

34

Procedura este un plan permanent care prezintă o serie de acţiuni corelate care trebuie întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină. Regula este un plan permanent care desemnează acţiunile specifice solicitate.

Deşi politicile, procedurile şi regulile sunt planuri permanente, ele diferă unele de altele, având scopuri diferite în cadrul organizaţiei. Pentru ca planurile permanente ale organizaţiei să fie eficiente, politicile, procedurile şi regulile trebuie să concorde unele cu altele şi să se sprijine reciproc.

Programul este un plan cu o singură utilizare conceput pentru realizarea unui anumit proiect în cadrul organizaţiei care, în cazul în care va fi înfăptuit, va contribui la succesul organizaţiei pe termen lung.

Bugetul este un instrument de control care prezintă un modul în care vor fi cheltuite şi vor fi obţinute fondurile într-o anumită perioadă.

După unele studii efectuate se consideră că planurile eşuează atunci când:

planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de management;

nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare; managementul de la diferite niveluri ale organizaţiei nu s-a

angajat sau nu a contribuit în mod corespunzător la activităţile de planificare;

responsabilitatea pentru planificare revine în mod greşit doar compartimentului de planificare;

managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse în practică printr-un efort scăzut;

la începutul planificării formale, se urmăresc prea multe ţinte dintr-o dată;

proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea; în procesul de planificare sunt folosite intrări inadecvate; managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de

planificare.

Planificarea poate fi aplicată în două domenii care sunt asociate intrărilor: planificarea facilităţilor fabricii şi planificarea resurselor umane. Planificarea în acest domeniu se numeşte planificarea intrărilor.

Planificarea intrărilor este conceperea acţiunilor care vor oferi resurse suficiente şi adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ale organizaţiei.

35

Planificarea facilităţilor fabricii este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte stabilirea tipului de facilităţi de lucru de care are nevoie organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele.

Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte obţinerea resurselor umane necesare organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor sale.

Mai putem menţiona faptul că un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul în care este întocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corectă a necesarului de personal.

2.4.2. Instrumentele şi tehnicile planificării

Instrumentele şi tehnicile de planificare folosite sunt: previziunea; folosirea de scenarii; benchmarking; planificarea participativă; folosirea unor planificatori specialişti.

Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi cantitativă şi calitativă. Previziunea calitativă foloseşte opiniile experţilor pentru a previziona viitorul. Previziunea cantitativă foloseşte analize statistice şi matematice ale băncilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relaţiilor descoperite între variabilele incluse în modele. Investigaţiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor şi ale cercetărilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate în mass-media pentru a previziona anumite evenimente.

Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificării de contingenţă este cunoscută ca planificarea pe bază de scenarii, care implică identificarea câtorva „scenarii” alternative viitoare sau a stărilor afacerilor ce pot apărea. Planurile sunt apoi făcute pentru a mânui fiecare scenariu care ar trebui să apară în mod real.

Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajută organizaţia să opereze mult mai flexibil în medii dinamice.

Benchmarking-ul este o influenţă importantă asupra succesului sau eşecului planificării care implică cadrul de referinţă folosit ca un punct de început.

36

Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce alţi oameni şi organizaţii fac foarte bine şi apoi să planifice cum să încorporeze aceste idei în propriile unităţi de producţie. Este o cale pentru companiile progresiste de a învăţa de la alte companii „excelente” nu neapărat concurente. Această tehnică permite organizaţiilor să analizeze şi procesele care asigură eficienţa şi oportunităţile de inovare.

Participarea şi inovarea. Participarea poate creşte creativitatea şi informaţiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori înţelegerea, acceptarea şi încredinţarea oamenilor pentru planurile finale.

Planificarea în organizaţii nu trebuie făcută de indivizi, ea trebuie să fie organizată şi realizată într-o manieră participativă care să cuprindă contribuţiile a mai multor oameni ce reprezintă diverse responsabilităţi şi puncte de vedere.

Rolul planificatorilor specialişti. Planificatorii specialişti trebuie să fie calificaţi în toate etapele procesului de planificare precum şi în folosirea abordărilor: participativă, benchmarking şi planificarea pe bază de scenarii.

Planificatorii specialişti trebuie să asiste managerii de linie (de comandă) în pregătirea planurilor speciale la cerere, strângerea şi păstrarea informaţiei de planificare, monitorizarea planurilor în timpul desfăşurării activităţilor planificate şi sugerarea schimburilor necesare.

2.5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ

2.5.1. Planificarea strategică

Planificarea strategică este parte componentă a managementului strategic. Planificarea strategică este planificarea pe termen lung care se focalizează asupra organizaţiei privită ca un întreg, oferindu-i acesteia posibilitatea să stabilească şi dezvolte în mod continuu o legătură permanentă între obiective şi resurse.

Prin planificarea strategică, managerii încearcă să determine ce trebuie să facă organizaţia pentru a avea succes în următorii 3-5 ani. Aceştia trebuie să respecte principiul angajamentului.

Strategia este definită ca un plan cuprinzător şi general, conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei; ea este rezultatul final al planificării strategice.

37

Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigură că organizaţia dispune şi beneficiază de folosirea unei strategii adecvate.

Etapele managementului strategic: analiza mediului; stabilirea direcţiei în care se va îndrepta organizaţia; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic.

Analiza mediului se ocupă cu studiul mediului organizaţiei pentru a scoate în evidenţă factorii de mediu care pot să influenţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei.

În scopul analizei mediului, mediul unei organizaţii este împărţit pe trei niveluri distincte:

mediul general; mediul operaţional; mediul intern.

Mediul general este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde componente ce au consecinţe pe termen lung pentru conducerea organizaţiei. Componentele sale sunt: economice, sociale, politice, juridice şi tehnologice.

Mediul operaţional este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde componente ce au în mod normal consecinţe relativ specifice şi imediate asupra conducerii unei organizaţiei. Componentele sale sunt: clienţii, concurenţii, forţa de muncă, furnizorii şi componenta internaţională. Componenta internaţională cuprinde toţi factorii care au legătură cu consecinţele pe plan internaţional ale operaţiunilor organizaţiei.

Mediul intern este nivelul de mediu al unei organizaţii care există în interiorul organizaţiei şi care are în mod normal, consecinţe imediate şi specifice pentru conducerea organizaţiei.

Stabilirea direcţiei în care se va îndrepta firmaAceastă etapă are două elemente importante: misiunea şi

obiectivele organizaţiei.Misiunea organizaţiei este scopul pentru care există organizaţia.

Misiunea firmei reflectă informaţii cum ar fi tipurile de produse sau servicii pe care le realizează firma, clienţii potenţiali, precum şi valorile importante pentru firmă. Misiunea organizaţiei este o declaraţie privind

38

direcţia în care se va îndrepta organizaţia şi se bazează pe analiza aprofundată a informaţiilor obţinute prin analiza mediului.

Declaraţia privind misiunea este un document scris conceput de către management care se bazează atât pe părerile celor care ocupă funcţii de conducere cât şi pe ale celor care nu deţin asemenea funcţii, şi care descrie şi explică misiunea organizaţiei.

Misiunea este foarte importantă pentru organizaţie deoarece ajută managementul să mărească probabilitatea ca organizaţia să aibă succes.

Obiectivele organizaţiei reprezintă ţintele spre care se îndreaptă organizaţia. Obiectivele utile trebuie să reflecte şi să rezulte din misiunea organizaţiei, care a fost proiectată să reflecte şi să rezulte din rezultatele analizei de mediu.

Conceperea strategieiEste procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate de acţiune

pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi pentru atingerea scopului organizaţiei.

Instrumentele pentru conceperea strategiei sunt: analiza întrebărilor esenţiale, analiza SWOT, analiza portofoliului de activităţi, modelul Porter pentru analiza sectorială.

Implementarea strategieiAceastă etapă presupune transpunerea în acţiune a strategiei

concepute. Implementarea cu succes a strategiei necesită patru aptitudini de bază:

aptitudinea de interacţiune-reprezintă capacitatea de a conduce oamenii pe parcursul implementării;

aptitudinea de alocare - reprezintă capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei;

aptitudinea de monitorizare - reprezintă capacitatea de a folosi informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo problemă care blochează implementarea;

aptitudinea de organizare - reprezintă capacitatea de a crea în organizaţie o reţea de oameni care poate contribui la rezolvarea problemelor de implementare pe măsură ce acestea apar.

Controlul strategicReprezintă ultima etapă a procesului de management strategic,

constă în monitorizarea şi evaluarea procesului de management strategic 39

privit ca un întreg pentru a ne asigura că acesta funcţionează în mod corespunzător.

Planificarea strategică se bazează atât pe particularităţile organizaţiei (misiune, cultură, puncte slabe, puncte tari, resursele existente sau previzionate) cât şi pe condiţiile, tendinţele, oportunităţile, riscurile pe care le prezintă mediul.

2.5.2. Planificarea tactică

Planificarea tactică este procesul de planificare pe termen scurt care pune accentul pe operaţiunile prezente ale diverselor părţi ale organizaţiei.

Diferenţele de bază dintre planificarea strategică şi planificarea tactică sunt:

planificarea strategică este concepută de managerii de la nivelul superior, pentru că aceştia cunosc mai bine organizaţia privită ca un întreg; iar planificarea tactică este concepută de managerii de la nivel inferior pentru că aceştia cunosc mai bine operaţiunile de zi cu zi ale organizaţiei.

deoarece planurile strategice pun accentul pe analizarea viitorului, iar planurile tactice pe analiza funcţionării zilnice a organizaţiei, informaţiile pe care se bazează planurile strategice sunt mai greu de cules decât informaţiile pe care se bazează planurile tactice.

planurile strategice sunt mai puţin detaliate decât planurile tactice. întrucât planificarea strategică se focalizează asupra termenului

lung, iar planificarea tactică asupra termenului scurt, planurile strategice acoperă o perioadă relativ lungă de timp, iar planurile tactice acoperă o perioadă relativ scurtă.

Managerii au nevoie atât de programe de planificare tactică, cât şi de programe de planificare strategică, iar aceste programe trebuie să se găsească într-o puternică interdependenţă pentru a avea succes.

Planificarea tactică trebuie să se focalizeze asupra a ceea ce vom face pe termen scurt pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele pe termen lung stabilite prin planificarea strategică.

40

3. ANALIZA POSTURILOR

3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR

Postul este definit prin ansamblul proiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

Postul cuprinde următoarele componente: obiectivele sarcinile autoritatea responsabilităţile

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi; Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuţiei, ,cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.

Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere : studierea conţinutului muncii; înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor; perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă; măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp

necesare;

41

îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale, a condiţiilor de muncă;

furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare şi selecţie, pregătire şi dezvoltare, evaluare şi recompensare etc.

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:

simplificarea muncii ( reproiectarea postului ); stabilirea standardelor de muncă; susţinerea altor activităţi de personal;

3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII

Simplificarea muncii începe cu studiul metodelor de muncă. Îmbunătăţirea organizării muncii se bazează pe numeroase principii ca, de exemplu:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii;

principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;

principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant, se stabileşte timpul de muncă standard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncă

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpului de muncă care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:

42

defalcarea sarcini de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile;

determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă;

determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;

determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor elementelor de muncă;

determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama;

determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.

Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometrarea timpului de muncă etc.

Susţinerea altor activităţi de personal

Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date şi informaţii utile pentru cele mai multe activităţi sau practici din domeniul managementului resurselor umane ca, de exemplu:

permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora, activităţi prin intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activităţi din domeniul resurselor umane ( Fig.3.1);

deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor;

permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace; asigură succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare

efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe;

permite o evaluare corectă a performanţelor individuale; permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea

resurselor umane, deoarece acesta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în specificaţiile acestora;

43

angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională;

permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi la repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza numeroaselor conflicte;

analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practici periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

Analiza posturilor prezintă o serie de avantaje şi pentru angajaţi: deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra

principalelor sale responsabilităţi; asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea

unor schimbări în cadrul postului său; oferă angajatului informaţiile relevante privind unele evaluări

pe care acesta doreşte să le cunoască; poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea

propriilor obiective pe termen scurt.

Fig. 3.6 Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane

44

ANALIZA POSTURILOR(ANALIZA MUNCII)

DESCRIEREAPOSTURILOR

SPECIFICAŢIILEPOSTURILOR

Planificareapersonalului

Reproiectareaposturilor

Recrutare

Orientare

Recompense

Disciplină

Siguranţă

Pregătire

Selecţie

Evaluare

3.3. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu, la analiza persoanelor care le ocupă.

Analiza posturilor reprezintă : procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor

corecte şi complete referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale;

studiul posturilor în scopul simplificării muncii, conţinutului postului şi standardelor de timp ;

procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului.

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe:

analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei ; dacă se analizează postul trebuie înţelese, în primul rând,

sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele; folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele

metode sunt mai riguroase decât altele; deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru

categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective; înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se

explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei; selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care

realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles.

45

3.4. DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau activităţilor care trebuie îndeplinite

Etapele parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului; culegerea informaţiilor; redactarea descrierii postului.

Identificarea postului constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte şi a codului de recunoaştere. Urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanei care face descrierea, precum şi a informaţiilor pe care le va folosi.

Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului este etapa în care i se va explica angajatului ce se urmăreşte, cum se va proceda şi avantajele ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-şi îndeplinească mai bine şi mai uşor responsabilităţile.

Culegerea informaţiilor se face pe baza chestionarelor şi a interviurilor .

Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informaţiilor culese şi a analizei postului.

Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv.

Descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului:

denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaţiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de

competenţă; resursele disponibile; principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi

atitudini etc.)

46

Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie respectate următoarele cerinţe:

să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului; să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost

elaborată; să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi

identificat fără dificultate; să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la

interpretări; să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate,

lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;

să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală;

să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru denumit fişa postului.

Fişa postului este un document operaţional important, care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiţii normale postul atribuit.

Fişa postului cuprinde: denumirea postului – prevăzută ca funcţie şi regăsită în

C.O.R. (codificarea ocupaţiilor din România) cerinţele postului – ce se referă la:

- nivelul studiilor;- vechimea în activitatea postului;- alte cerinţe specifice.

relaţii ierarhice, prin care persoana ce ocupă postul este subordonată nivelului ierarhic imediat superior sau are în subordine salariaţi pe posturi şi funcţii specifice;

obiectivele postului, prin care în regulamentul de organizare şi funcţionare se menţionează conţinutul activităţii postului integrat în activitatea totală a societăţii comerciale;

sarcinile, competenţele, responsabilităţile în realizarea obiectivelor postului:

se menţionează toate sarcinile necesare a fi realizate de angajatul postului respectiv, astfel încât să acopere timpul normal de lucru de 8 ore zilnic, şi gradul de repetabilitate a acestora pe parcursul activităţii societăţii comerciale;

47

documentele şi lucrările întocmite:- sunt menţionate documentele ce fac legătura cu

exteriorul societăţii comerciale, după ce au fost aprobate şi semnate de directorul general;

- situaţii statistice pentru tabloul de bord al directorului general (informaţii zilnice sau periodice) şi pentru Comisia Naţională de Statistică şi periodicitatea transmiterii lor după aprobarea directorului general.

relaţiile de colaborare: sunt legăturile pe orizontală cu alte compartimente din interiorul societăţii comerciale, prin care se transmit şi se primesc diferite situaţii informative din ambele părţi.

Pentru elaborarea fişei postului se au în vedere următoarele reguli: punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţilor postului cu calităţile psihosocioumane ale titularului postului;

stabilirea de obiective şi sarcini care să-l stimuleze pe titularul postului să-şi perfecţioneze pregătirea ;

utilizarea unui limbaj clar la redactarea fişei postului şi pe care să-l poată înţelege titularul postului;

redactarea fişei postului se va face de către şeful compartimentului, cu consultarea salariatului titular al postului;

modificarea fişei postului, determinată de schimbările ce se pot produce în activitatea curentă şi viitoare a societăţii comerciale, însuşită de salariatul titular al postului.

Respectarea regulilor prezentate anterior scot în evidenţă două roluri importante ale fişei postului:

document important organizatoric, indispensabil fiecărui salariat, căruia îi furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente;

suport şi condiţie pentru evaluarea competenţei profesionale a salariatului şi a comportamentului acestuia în compartiment şi, respectiv, în societatea comercială.

Specificaţia postului exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri ca, de exemplu:

48

tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale persoanei care a deţinut anterior postul;

tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;

specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană;

tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului;

introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive.

3.5. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize a posturilor ca, de exemplu:

analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice.

Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului.

Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.

Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele , abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului postului.

49

Analizele strategice se concretizează pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba şi vor afecta conţinutul muncii sau natura posturilor.

Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode şi tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

În alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor se va ţine seama de următoarele aspecte :

scopul analizei; tipurile de date şi informaţi necesare; gradul de detaliere şi de precizie cerut; consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor; informaţiile disponibile în mod curent; eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza

datelor şi informaţiilor necesare;Potrivit literaturii de specialitate, metodele şi tehnicile de analiză

a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: analiza documentelor existente; observarea; interviul; chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice de analiză a posturilor; metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din

Statele Unite; analiza funcţională a posturilor.

Analiza documentelor existenteAceastă metodă permite conturarea unei ,,imagini formale”

oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

Observarea şi interviulObservarea este o metodă de analiză a posturilor derivată din

tehnicile studiului muncii fiind utilizată, în special, în organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive.

Observarea poate fi: continuă, când analistul observă şi înregistrează tot ceea

ce se face în cadrul postului; normalizată, practicată atunci când, în funcţie de scopul

urmărit, analistul observă şi înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil;

50

discontinuă, când analistul surprinde, în special, structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de sondaj statistic.

Observarea ca metodă de analiză a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu:

consumă mult timp ; este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de

muncă scurte şi repetitive; dacă activitatea este preponderent mentală, observarea

poate dezvălui puţine informaţii relevante; cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu

pot fi, întotdeauna, observate; absenţa acelor elemente sau variabile pe care numai

deţinătorul postului le poate evidenţia; tentaţia analistului de a folosi în observările curente

elemente extrase din observările anterioare.Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie

liberă şi pertinentă, de unde şi denumirea de metoda discuţiilor- interviu, sub forma unor întrebări - răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele analizate.

Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, poate fi: formal, atunci când se desfăşoară după o anumită ordine

dinainte stabilită; neformal, când analistul postului are libertatea de a schimba

ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Unii specialişti în domeniu menţionează următoarele tipuri de interviuri:

interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informaţiilor referitoare la post;

interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi experienţa necesară, dar şi datoria sau obligaţia de a realiza forma finală a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.

51

Interviurile structurate au prestabilite liste de întrebării sau de control, folosesc formulare standard şi au avantajul că întrebările şi răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fără a fi rigide sau fără a elimina, pe deplin, întrebările suplimentare necesare obţinerii informaţiilor dorite.

Chestionarul pentru analiza postului

Chestionarul pentru analiza postului este un suport informaţional utilizat în procesul de culegere sau obţinere a informaţiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi.

Cu toate că poate introduce unele erori , această metodă de analiză a posturilor a cunoscut şi cunoaşte încă o largă utilizare, în special, datorită faptului că permite culegerea sau obţinerea de informaţii despre post, care sunt mai puţin accesibile observaţiei directe.

Chestionarul pentru analiza postului conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.

Tehnica incidentelor critice

Tehnica incidentelor critice urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor efective observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute.

În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau al performanţelor acestuia.

Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea comportamentelor obişnuite, comune, de rutină şi nu poate oferi o imagine globală asupra comportamentului deţinătorului postului.

Această metodă este potrivită, îndeosebi, pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru determinarea necesităţilor de pregătire a angajaţilor

52

3.6. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea muncii este procesul de definire a funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor necesare, precum şi de grupare şi repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi individuale.

Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

În forma cea mai simplă, reproiectarea posturilor defineşte actualizarea acestora; poate constitui rezultatul unor comparaţii între posturile proiectate iniţial şi analiza ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor rapide şi semnificative înregistrate.

Etapele reproiectării sunt: Completarea zilnică a unui jurnal cu activităţile postului; Studiul activităţilor postului de muncă. Informaţiile oferite de

jurnalul de activitate pot fi prelucrate în vederea formulării unei descrieri de post obiective. În acest scop se va întocmii: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor şi tabelul conexiunilor.

Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenţei sarcinilor. Pe această bază sarcinile vor putea fi grupate după importanţă şi frecvenţă. Se va nota şi locul unde se desfăşoară fiecare activitate.

Tabelul mijloacelor permite ca , pentru fiecare sarcină, să se precizeze mijloacele materiale necesare şi mijloacele de informare solicitate;

Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcină se va evidenţia: modul de realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o şi de câte ori; dacă la baza îndeplinirii a fost iniţiativa executantului; dacă a stat la baza adoptării unor decizii; câte alternative au fost identificate.

Un post bine definit trebuie: să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină

identificabilă;

53

să aibă o însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;

să acorde deţinătorului postului libertate de a lua orice decizie considerată necesară în îndeplinirea activităţi;

să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

Procesul de proiectare a posturilor cuprinde următoarele faze: stabilirea sarcinilor de muncă individuale; stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei

sarcini; combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi

specifice care vor fi încredinţate angajaţilor;

3.6.1. Modele de proiectare a posturilor

Modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate sunt:

modelul clasic al proiectării posturilor; modelul caracteristicilor postului; modelul conceptual al proiectării posturilor.

Modelul clasic al proiectării posturilor

Modelul clasic al proiectării posturilor presupune: determinarea obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor; divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă

bine individualizate; determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor

de muncă prin aplicarea principilor economiei mişcărilor; determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă

sau operaţiilor şi stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi standard predeterminaţi);

dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe timpi standard.

Modelul caracteristicilor postului

Modelul caracteristicilor postului evidenţiază patru grupe de variabile şi anume:

54

caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esenţiale ale acestuia, ca intrări;

rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri; stările psihologice critice provocate de modul de combinare a

caracteristicilor postului; intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.Analizând conţinutul modelului caracteristicilor postului (Fig.3.1)

se poate constata faptul că înţelegerea modul cum este perceput conţinutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale şi anume:

varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor; identitatea sarcinii; importanţa sau semnificaţia sarcinii; autonomia; feedback-ul.

Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor este o caracteristică esenţială a postului defineşte gradul în care un post solicită efectuarea unei diversităţi de activităţi care implică folosirea şi dezvoltarea unui număr mai mare sau mai mic de calităţi, de aptitudini şi abilităţi din partea deţinătorului postului.

Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post presupune unităţi de muncă complete, activităţi şi sarcini de muncă identificabile, respectiv realizarea integrală sau parţială a unor sarcini de muncă de la început până la sfârşit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.

Mărirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, în general , prin adăugarea unor sarcini de muncă corelate cu cele existente.

Importanţa sau semnificaţia sarcinii este caracteristica principală a postului care defineşte măsura sau gradul în care o activitate, o sarcină de muncă sau un post influenţează sau exercită un impact deosebit asupra vieţii sau muncii altora, fie în cadrul organizaţiei, fie în mediul exterior acesteia.

Autonomia este acea caracteristică esenţială a postului care defineşte măsura sau gradul în care un post asigură sau oferă o anumită libertate, independenţă şi autoritate de decizie pentru ca deţinătorul acestuia să-şi poată stabili propriile sale obiective, să-şi poată programa propria sa activitate şi să-şi determine duratele, ritmurile de muncă şi procedeele necesare îndeplinirii sarcinilor.

55

CARACTERISTICILEPRINCIPALE

ALE POSTULUI

CARACTERISTICILEPRINCIPALE

ALE POSTULUI

STĂRIPSIHOLOGICE

CRITICE

STĂRIPSIHOLOGICE

CRITICE

REZULTATEPERSONALE ŞIREZULTATELE

MUNCII

REZULTATEPERSONALE ŞIREZULTATELE

MUNCII

Fig. 3.7 Modelul caracteristicilor postului

Feedback-ul este o dimensiune deosebit de importantă a postului care evidenţiază nivelul la care postul oferă deţinătorului acestuia, în mod direct, clar şi la timp, informaţiile asupra propriilor performanţe sau privind nivelul şi calitatea rezultatelor reale ale activităţilor desfăşurate.

Feedback-ul poate fi de două tipuri: intrinsec, când provine din interiorul activităţii; extrinsec, când este asigurat din exterior.

Feedback-ul intrinsec tinde să fie, de regulă, mai puternic şi , desigur, mai direct decât feedback-ul extrinsec, deoarece permite deţinătorului postului să-şi corecteze, să-şi adapteze sau să-şi îmbunătăţească permanent activităţile desfăşurate.

56

Însemnătatea resimţităa muncii prestateÎnsemnătatea resimţită

a muncii prestate

Responsabilitatearesimţită pentru

rezultatele muncii

Responsabilitatearesimţită pentru

rezultatele muncii

Cunoaşterearezultatelor realeale activităţilor

Cunoaşterearezultatelor realeale activităţilor

Înaltă motivaţieinternă a muncii

Înaltă calitatea performanţei

muncii

Satisfacţiemare a muncii

Absenteism scăzut,

fluctuaţie redusăşi profit

Înaltă motivaţieinternă a muncii

Înaltă calitatea performanţei

muncii

Satisfacţiemare a muncii

Absenteism scăzut,

fluctuaţie redusăşi profit

Intensitateanevoilor de dezvoltare

a personalului

Intensitateanevoilor de dezvoltare

a personalului

Varietatea calificăriiIdentitatea sarciniiImportanţa sarcinii

Varietatea calificăriiIdentitatea sarciniiImportanţa sarcinii

AutonomiaAutonomia

FeedbackFeedback

Modelul conceptual al proiectării posturilor

Modelul cuprinde: factori umani, factori tehnologici, perceperea sau înţelegerea conţinutului postului, diferenţele individuale şi sociale, care, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanţei posturilor şi, implicit, ale eficienţei organizaţionale.

Modelul conceptual al proiectări posturilor are în vedere un număr mare de surse complexe ale proiectării şi recunoaşte, în cadrul postului, reacţiile individuale diferite.

În cadrul modelului conceptual al proiectării posturilor trebuie acordată atenţie realizării unei concordanţe cât mai depline între necesităţile individuale şi cele organizaţionale.

3.6.2. Metode ale proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există numeroase metode ale definirii sau proiectării posturilor dintre care amintim:

rotaţia posturilor; lărgirea posturilor; îmbogăţirea posturilor; abordarea combinată; echipe ( grupuri ) de lucru autonome; alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

Rotaţia şi lărgirea posturilor

Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotaţie presupune mişcarea sau schimbarea angajaţilor de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin creşterea varietăţii sarcinilor sau a diversităţii în muncă.

Rotaţia posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore, până la câteva săptămâni.

Lărgirea posturilor, lărgirea conţinutului muncii sau sporirea atribuţiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a creşte varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor repetitive.

Lărgirea posturilor este orientată, în special, spre combaterea monotoniei muncii, spre oferirea unor satisfacţii suplimentare în

57

executarea sarcinilor, precum şi spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă.

Avantajele lărgirii posturilor: rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii; dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerinţe de

calificare şi a acumulării de experienţă în condiţiile realizării mai multor sarcini de muncă;

deţinătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă şi pot folosi o gamă mai largă de aptitudini;

scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului; reducerea oboseli în muncă ca urmare a modificării ritmului

de muncă sau a eliminării monotoniei.Dezavantajele lărgirii posturilor: costurile determinate de reproiectarea posturilor care conţin,

inclusiv, salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiţii;

deşi satisfacţia personală este mai mare, nu în toate situaţiile şi eficienţa activităţii este mai mare;

implică timp şi costuri mari pentru pregătire datorită cerinţelor suplimentare de calificare;

creşterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă; rezistenţa la schimbarea unor angajaţi; limitele sistemului de producţie care nu întotdeauna permit

lărgirea posturilor sau sporirea atribuţiilor.Lărgirea posturilor este o precondiţie necesară pentru îmbogăţirea

posturilor.

Îmbogăţirea posturilor şi abordarea combinată

Îmbogăţirea posturilor este un proces care:

încurajează angajaţii să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor, să ia decizii referitoare la salariile posturilor şi la rezultatele acestora;

permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.

Îmbogăţirea posturilor implică o serie de schimbări în conţinutul acestora ca, de exemplu:

creşterea responsabilităţii angajaţilor pentru propria lor muncă;

58

sporirea posibilităţii angajaţilor de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor;

individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calităţi unice;

exercitarea unei influenţe sporite din partea angajaţilor în stabilirea sarcinilor de muncă şi a standardelor de performanţă;

dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă şi a resurselor încredinţate;

sporirea posibilităţilor de pregătire sau dezvoltare profesională;

introducerea unor sarcini de muncă noi şi mai dificile faţă de cele iniţiale;

evaluarea performanţelor prin răspunsuri sau informaţii directe şi oportune;

antrenarea angajaţilor astfel încât aceştia să se implice tot mai mult sau să participe eficient la unele activităţi de planificare, organizare, inovare sau analiză a rezultatelor;

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are în vedere, în primul rând, capacitatea, voinţa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea.

Abordarea combinată

Această abordare a proiectării posturilor presupune crearea unor grupuri auto-reglabile care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere directă.

Avantajele echipelor de lucru autonome: asigură schimbarea, în sens pozitiv, a atitudinii sau

comportamentului angajaţilor; datorită interdependenţei sarcinilor membrilor grupului de

lucru se asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activităţii desfăşurate, precum şi o implicare mai mare faţă de obiectivele organizaţionale;

varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv îmbunătăţirea calităţii producţiei;

permite membrilor echipei de lucru să dobândească noi aptitudini şi să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente;

reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;

59

uşurează înlocuirea personalului absent, a celor care se îmbolnăvesc sau care se află în concediu;

scade absenteismul şi reduce fluctuaţia personalului; feedback-ul şi evaluarea sunt realizate în funcţie de

performanţa întregului grup de lucru; amplifică dimensiunile sociale şi umane ale muncii sub forma

unor modalităţi cât mai adecvate specificului posturilor.

Dezavantajele echipelor de lucru autonome: pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului sau

pentru îndeplinirea îndatoririlor suplimentare şi pentru a fi capabili să schimbe rolurile între ei, membrii grupului trebuie încadraţi într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare;

pot genera probleme personale între membrii grupului, precum şi unele dificultăţi cu persoanele care preferă să lucreze singure.

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

4.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţionale.

Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoaşterea

60

din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfăşurarea în bune condiţii a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe alte activităţi de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii.

Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează şi cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

Recrutarea este influenţată de următorii factori externi şi interni: Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; Capacitatea sistemelor de pregătire şi de dezvoltare a

resurselor umane şi modelele educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale, ca, de exemplu: locuinţa, transportul, magazine etc.;

Reputaţia organizaţiei; Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de

activitate, pentru anumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă;

Obiectivele din domeniul resurselor umane; Cultura organizaţională; Politicile şi practicile manageriale în domeniul resurselor

umane; Cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că

trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante; Situaţia economico-financiară a organizaţiei;

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:

Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;

Factori subiectivi, care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştientă;

Factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţin cunoştinţe suficiente nici despre post şi

61

nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională, atunci când au mai multe oferte de angajare.

Numeroase cercetări în domeniu au evidenţiat faptul că, atunci când noilor candidaţi li se oferă informaţii cât mai exacte, nu se produce o scădere a numărului de solicitanţi, ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuaţiei şi creşte uşor loialitatea faţă de organizaţie.

4.2. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului, precum şi filozofia şi valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

În practica managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organizaţie la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.

Strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să ţină seama de următoarele aspecte:

Identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi; În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul

organizaţiei, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi;

Asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia;

Preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi ;

Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;

Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei;

Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile.

4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.

62

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.

Sistemul cel mai obişnuit este afişarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au gazete interne.

Avantajele recrutării din interior sunt următoarele: se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea

postului; angajaţii se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o

recrutare eficientă; timpul de acomodare şi de integrare al angajatului în

colectivul în care există postul, se reduce; recrutarea este mai puţin costisitoare.Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele: în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică

nouă, este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face; promovare din interior provoacă apariţia de posturi vacante în

lanţ, efect a denumit efect de undă; se poate manifesta favoritismul.Recrutarea din exterior se realizează prin două metode:

metoda informală; metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaţilor existenţi.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare şi se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi:

Agenţiile de Ocupare a Forţei de Muncă, care dispun de evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă disponibile.

anunţurile de mică publicitate, care sunt recepţionate de angajaţii întreprinderii.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

63

favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii;

se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ;

persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior, pot fi mai obiective.

Pe de altă parte, această metodă prezintă şi numeroase dezavantaje:

evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure, ca referinţele, întâlnirile relativ sumare, ca interviurile;

costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii, care este mai vastă decât întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată;

există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecţie;

descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.

Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul anului.

Pe baza planului de recrutare, recrutorii îşi întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecţionării pentru ocuparea posturilor vacante.

Planul de contactări se desfăşoară apoi pe surse de recrutare (Agenţia de Ocupare a Forţei de Muncă, instituţii de învăţământ, angajări directe, ş.a.), meserii, funcţiuni şi specialităţi.

Numărul persoanelor de contactat este un indicator pe baza căruia recrutorul îşi programează calendaristic întâlnirile cu delegaţii instituţiilor în

Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul celor contactaţi, la criteriile de alegere,

64

motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să verifice personal justeţea deciziei luate de către recrutor.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar să se tină seama de următoarele aspecte:

alegerea cu discernământ a surselor de recrutare; efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod

diferenţiat pentru muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, maiştrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc.;

efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;

determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

informarea exactă asupra cerinţelor postului.

4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FORŢEI DE MUNCĂ

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la îmbunătăţirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Dintre metodele menţionate de literatura managerială pentru recrutarea personalului menţionăm:

publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţialii angajaţi; activităţile de marketing.

Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să reţină atenţia celor cărora li se adresează, să se enunţe clar cerinţele care urmează să fie îndeplinite .

Reţeaua de cunoştinţe de recrutare constă în apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.

65

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care se practică cu bune rezultate în multe ţări dezvoltate. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Ea se recomandă pentru funcţiile de manageri, de directori, şefi compartimente şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerută, cât şi motivarea acestora.

Fişierul cu potenţialii angajaţi este o metodă de recrutare modernă, operativă şi se bazează pe folosirea unui fişier pentru anumite funcţii necesare sau probabile.

Activităţile de marketing din domeniul pieţei muncii se concretizează în recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin acţiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieţei muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesaţi.

66

5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

5.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Selecţia personalului se impune atât la angajare, cât şi la promovare. Metodele de selecţie sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidaţi, pe aceia care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecţie constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecţie, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.

Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potriviţi posturilor vacante, organizaţiile efectuează selecţia acestora. Selecţia personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, şi recrutarea personalului constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La rândul ei, selecţia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi de personal, cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale.

Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspecte:

criteriile folosite la selecţia candidaţilor; tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare; folosirea informaţiilor obţinute în procesul de selecţie; măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de

selecţie a personalului.

Selecţia personalului se face folosind două categorii de metode:

67

A. Metoda empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii şi pe modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relaţii între personalitate şi scris;

frenologia studiază existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului şi conformaţia craniului;

astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ; detectorul de minciuni; testele pentru droguri şi testele genetice.

B. Metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:

alegerea preliminară a solicitanţilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinţelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.

După ce s-a hotărât către care a organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoţită de un curriculum vitae.

68

Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul pentru selecţie

Interviul final

Testarea pentru angajare

Verificarea referinţelor

Examenul medical

Cererea de angajare

Interviul pentru

alegerea preliminară

Solicitanţi respinşi

Fig. 5.8 Procesul de selecţie a personalului

În fig. nr. 5.1. se prezintă procesul de selecţie a personalului.

69

Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Cerea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil direct.

Cerea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae , care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate anterior, destincţii primite, etc. Pot fi menţionate, de asemenea şi unele abilităţi particulare (utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere, etc.).

Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă impresie despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.

La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă triere ce către Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reţinându-le pe acelea care prezintă interes.

Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al selecţiei.

Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formează impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazează pe informaţii biografice. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atât în formă, cât şi în conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului, acordându-i şansa unui interviu.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcţional şi ţintit.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuând în ordine cronologică inversă. Persoanele cu experienţă foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activităţile de început, ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute.

Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în dezavantajul candidatului.

70

Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă, fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere.

Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punând accentul pe realizările şi deprinderile însuşite. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă şi celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiaşi întreprinderi.

În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează prima impresie privind înfăţişarea generală care e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică şi originală.

Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină şi sigur pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare.

Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata şi costul selecţiei personalului.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să corespundă cerinţelor organizaţiei, se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecţie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul pentru candidat.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor evidenţiindu-le pe cele cerute de posturile vacante;

Asupra referinţelor personale, majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.

Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuţii- interviu sau a desfăşurării interviului final.

Angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu.

71

5.3. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI

Interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi reprezentanţi ai unei firme şi un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului şi este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.

Interviul de selecţie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi îmbunătăţită dacă se respectă următoare condiţii;

intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari; cerinţele postului să fie studiate cu atenţie; intervievatorii să-şi pregătească întrebările înainte de interviu; intervievatorii să fie special pregătiţi în acest scop. în mod deschis despre experienţa sa.Un interviu de selecţie îndeplineşte trei funcţii: obţine informaţii despre motivele şi comportamentul

candidatului, în vederea evaluării personalităţii sale; verifică dacă informaţiile pe care candidatul le-a furnizat deja

firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea şi relevanţa experienţei şi calificărilor;

oferă candidaţilor informaţii despre post şi firmă.

Pentru realizarea în bune condiţii a interviului trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:

Trebuie analizate şi descrise cerinţele postului, iar dacă există o specificaţie a postului, ea trebuie reactualizată;

Trebuie obţinute informaţii scrise despre candidat; Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu

specificaţia postului, astfel încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informaţii suplimentare. Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi adresate candidatului;

Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Intervievatorii experimentaţi încep interviul cu câteva remarci şi întrebări, care pot furniza informaţii utile. Obiectivul întrebărilor este să-l determine pe candidat să vorbească despre experienţa şi motivaţiile sale.

72

Întrebările trebuie să fie clare şi formulate în concordanţă cu experienţa şi educaţia candidatului.

Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare.

Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de răspunsurile anterioare, dar care introduc în acelaşi timp noi aspecte.

În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informaţii amănunţite despre post, firmă şi condiţiile de lucru, precum şi oportunitatea de a adresa întrebări.

În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a terminat interviul şi care va fi următorul pas (de exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei peste un număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).

În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat (metoda directivă); interviul nestructurat (metoda nondirectivă); interviul semistructurat;

În interviul structurat, toate întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. Există trei feluri de interviu structurat:

interviul tradiţional; interviul situaţional; interviul de descriere a comportamentului.

În interviul tradiţional, denumit şi interviu model, întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obţinerii de la candidat a unor informaţii în legătură cu calificarea, abilităţile şi aptitudinile necesare pentru succesul în post.

Interviul situaţional implică întrebări de cunoaştere a postului , explicarea unei proceduri şi dorinţa candidatului de a se conforma cu cerinţelor postului.

Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informaţiile referitoare la performanţa trecută în împrejurări asemănătoar

În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părţi importante din experienţa candidatului .

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului. Se numeşte interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări pe fiecare treaptă şi

73

nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea şi experienţa proprie.

Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor şi reduce gradul de subiectivism al interviului.

Există trei modalităţi prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulţi intervievatori:

interviurile succesive; interviul panel; interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei). Prezintă avantajul creării unor relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi, dar are şi inconveniente:

candidatul consideră metoda plictisitoare; răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la

altul.

Interviul panel. În cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un număr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).

Un interviu panel prezintă următoarele avantaje: timpul candidatului este economisit în comparaţie cu

interviurile succesive; fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor

anumite întrebări, de obicei din sfera sa de activitate; fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări; toţi intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a

candidaţilor şi îşi pot spune punctul de vedere; intervievatorii mai puţin experimentaţi pot fi pregătiţi prin

includerea lor în paneluri de intervievatori. interviul panel are şi câteva dezavantaje: este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu

candidatul, comparativ cu interviurile succesive; uneori intervievatorii mai au şi alte ocupaţii în timpul

interviului (redactează documente, se informează, vorbesc la telefon);

adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată şi repetitivă.

Pentru ca un interviu panel să fie eficient, trebuie îndeplinite unele cerinţe:

74

fiecare membru al panelului să contribuie la desfăşurarea interviului cu întrebări bine definite;

panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare şi să definească criteriile de evaluare a candidaţilor;

majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiţi şi să aibă experienţă în intervievare;

fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în desfăşurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda constă în intervievarea candidaţilor de către un număr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia între 5 şi 30).

Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante: permite multor persoane să intervieveze candidatul; permite observarea comportamentului candidatului în condiţii de

stres;Metoda are următoarele dezavantaje:

este imposibilă stabilirea unei relaţii între candidat şi comitet; comportamentul candidaţilor poate fi diferit de cel în condiţii

normale; cu cât este mai mare numărul intervievatorilor, cu atât este mai

greu de creat o linie logică a interviului; pot apărea neînţelegeri între membrii comitetului, care pun

candidatul într-o poziţie dificilă; este dificil pentru comitet să aibă o cunoaştere adecvată a

cerinţelor postului; evaluarea finală a candidaţilor este foarte dificilă.

Acest tip de interviu este o metodă de selecţie mai puţin recomandată.

Introducerea stresului cu intenţie în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiţii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenţionat să nu fie excesiv.

5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie sunt supuşi în continuare la anumite teste de angajare.

75

Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice şi psihice.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum şi multe condiţii de aplicare şi interpretare.

Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Testele au caracter secret, ele nu se comunică dinainte. Cunoaşterea lor anticipată duce la anularea valabilităţii examinării. Când se examinează mai multe serii succesive de candidaţi, se dau teste de dificultate egală. Toate testele trebuie să fie astfel grupate, încât să se înceapă cu cele mai uşoare şi să se continue în ordinea crescândă a dificultăţii.

Când sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune întrebări cu două răspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare.

Diferenţele individuale dintre angajaţi pot fi grupate în trei elemente de bază:

caracteristicile fizice; inteligenţa; personalitatea.

Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică şi starea sănătăţii.

Caracteristicile fizice (înălţime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacţie) pot fi relativ uşor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferenţele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaţilor în posturile corespunzătoare.

Tehnologiile avansate au contribuit în mod substanţial la reducerea numărului de activităţi care necesită o mare putere sau rezistenţă fizică.

Cel mai important factor fizic este vederea. În unele activităţi este necesară o vedere perfectă. Altele necesită o coordonare perfectă a mişcărilor cu viteza de reacţie rapidă.

Angajatorul trebui să se asigure că fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere medical, înainte de a i se oferi un post.

Inteligenţa reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funcţiilor mentale ale înţelegerii, gândirii, învăţării, observării, rezolvării problemelor şi relaţiilor perceptuale. Ea este adesea numită abilitate mentală.

76

Inteligenţei i se subordonează activităţi mentale specifice cum ar fi fluenţa verbală, abilitatea spaţială, aptitudinea mecanică, etc.

Testele permit determinarea vârstei mentale şi a coeficientului de inteligenţă. Vârsta mentală este dată de inteligenţă .

Pe baza a vârste mentale se defineşte coeficientul de inteligenţă (IQ) astfel:

vârsta mentală x 100

vârsta cronologică

O persoană de inteligenţă medie, evident, va avea IQ = 100.Testele de inteligenţă au o durată cuprinsă între 20 şi 60 de

minute. Un rezultat bun obţinut la un test de inteligenţă nu garantează rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerinţele postului ar putea fi mai mari sau mai mici faţă de nivelul de inteligenţă cerut de test.

În plus, candidaţii care obţin scoruri înalte pot presupune că posedă abilităţi, excepţionale pentru munca lor, aspect ce nu este întotdeauna configurat ulterior.

De aceea, interpretarea testelor de inteligenţă trebuie să se facă în strânsă legătură cu cea a testelor de personalitate.

Personalitatea poate fi evaluată prin determinarea şi descrierea trăsăturilor caracteristice individului, manifestate în diferite circumstanţe. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci când discută cu subordonaţii şi supus atunci când discută cu superiorii.

Evaluarea personalităţii se realizează cu ajutorul următoarelor teste de personalitate.

Autodiagnosticul, prin care subiecţilor li se solicită opinia în legătură cu propriul comportament în diferite situaţii sau opinia despre alte persoane.

Deşi testele de acest tip sunt utilizate frecvent de către marile firme, în procesul de selecţie a candidaţilor, totuşi opinia specialiştilor nu este una favorabilă din mai multe considerente:

candidaţii au motive suficiente să se prezinte într-o lumină favorabilă şi, în consecinţă, răspunsurile date pot fi cele aşteptate de către intervievator, şi nu cele reale;

77

chiar şi atunci când candidatul încearcă să răspundă sincer la întrebări el poate lăsa o impresie greşită, diferită de modul în care este percepută de intervievator;

experienţa a arătat că punctajul obţinut de un candidat poate fi diferit în cazul repetării testului.

Aspectul fizic şi modul de comunicare. Mulţi angajatori sunt influenţaţi în selectarea candidaţilor de prima impresie, bazată pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor şi stilului de comunicare. În unele meserii, prima impresie este foarte importantă, dar în majoritatea activităţilor aceasta nu este foarte relevantă.

Testele situaţionale, prin care personalitatea candidatului este evaluată prin observarea comportamentului prezent în anumite condiţii controlate. Candidaţii sunt de obicei împărţiţi în grupe de 5 – 10 persoane şi li se cere să discute despre un subiect de interes general, iar câţiva observatori vor vedea şi asculta, fără a interveni în discuţie.

Testele psihosomatice, au următoarele avantaje: sunt uşor de administrat şi se folosesc în cazul angajării

unui număr mare de persoane pentru o perioadă scurtă de timp;

permite efectuarea unor discuţii între candidaţii care au aceeaşi pregătire profesională şi experienţă;

pot fi identificaţi candidaţii cu abilităţi intelectuale în pofida educaţiei lor minime.

Dezavantajele testelor psihosomatice sunt: candidaţii ar putea fi etichetaţi mediocri ignorându-se

educaţia şi realizările anterioare; motivaţia candidatului şi starea sa de spirit pot influenţa

rezultatele în mod semnificativ.

Testele de aptitudini, se referă la calităţile de bază mentale şi psihice care pot fi transformate în competenţe specifice. Există teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scrisă şi orală), matematice, spaţiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate şi interpretate de psihologi.

Testele de verificare măsoară cunoştinţele şi competenţele pe care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:

78

testele privind o anumită parte a activităţii candidatului aleasă cu foarte mare atenţie, care va crea o imagine generală asupra întregii sale activităţi ;

testele simbolice care reprezintă aspecte ale activităţii anterioare descrise în termeni verbali şi pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoştinţelor, interpretarea unor specificaţii tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.

Validarea testelorToate testele utilizate pentru evaluarea candidaţilor ar trebui

validate. În acest scop este necesară:Validarea conţinutului, care trebuie să fie relevant pentru

caracteristicile pe care le măsoară;Validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate

cu rezultatele obţinute de acelaşi grup de candidaţi care a fost supus altui test deja validat;

Validarea predictivă, în care performanţele angajaţilor la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obţinut la test;

Validarea concurentă: Testul este dat angajaţilor care ocupă un post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relaţie directă proporţională între punctajul obţinut şi performanţele în activitate, atunci testul poate fi validat;

Validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În prima etapă sunt testaţi angajaţii, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru candidaţii la posturi similare, performanţele ulterioare ale celor angajaţi fiind comparate cu punctajul obţinut la test.

79

6. EVALUAREA PERFORMANŢEI

Deşi, pentru multe organizaţii sau pentru unii manageri, termenul „managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea performanţei, sistemul managementului performanţei este un concept mult mai larg, care are în vedere o serie de procese, atitudini şi comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăţirea performanţei.

6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru unitar şi contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor şi standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la bază filozofia managementului prin obiective.

Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la maximum potenţialul lor creator. Din acest punct de vedere, este deosebit de important şi răspunsul la următoarea întrebare: „Cum trebuie subliniate aspectele negative din performanţa unui angajat, discutând în acelaşi timp căile de îmbunătăţire?”

Aceasta înseamnă că managementul performanţei presupune, în primul rând, stabilirea unei înţelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor şi a nevoilor de dezvoltare, asupra performanţelor şi necesităţii evaluării permanente a acestora, precum şi asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.

Evaluarea performanţelor are un rol central şi constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului

80

managementului performanţei, cu atât mi mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanţelor. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanţei are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanţei.

Problemele potenţiale care trebuie luate în considerare în abordarea evaluării performanţei, ca parte componentă a sistemului managementului performanţei1, sunt următoarele:

necesitatea creării unei culturi a performanţei pentru a preveni riscul încurajării performanţelor individuale în detrimentul performanţelor organizaţionale;

implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a se satisface atât necesităţile individuale, cât şi cele organizaţionale, pentru ca acestea să fie cât mai adecvate cerinţelor locale în general sau nivelurilor inferioare în special;

influenţa managementului performanţei asupra rolului evaluării acesteia prin funcţionarea corespunzătoare a feedback-ului, ceea ce înseamnă că în cadrul managementului performanţei scopurile strategice ale organizaţiei şi implicaţiile acestora la nivel individual pot fi influenţate şi modificate. În acest sens, este mult mai important să se înţeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

6.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor2.

1 Manolescu, Aurel, „Managementul resurselor umane”, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 388.2 Rotaru Anton, Prodan Adriana, „Managementul resurselor umane”, Editura SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 1998, pg. 195.

81

Evaluarea performanţelor implică identificarea atuurilor şi slăbiciunilor salariaţilor dintr-o organizaţie la nivelul cunoştinţelor teoretice şi practice, precum şi a realizărilor lor3.

Evaluarea performanţelor este considerată, într-un sens mai larg, o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obişnuită.

P. Lemaître, un specialist în domeniu, defineşte evaluarea performanţelor ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor4.

Definiţia dată de Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu:

este o operaţiune periodică scrisă, evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât şi pentru evaluat;

este un bilanţ al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;

permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare; presupune discuţii personale, evaluarea oferă prilejul unui

schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de

3 Vărzaru, Mihai, „Resursele umane ale întreprinderii”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, pg. 131.4 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 160.

82

membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte:

a) Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut sau despre activitatea sa.

Deşi punctul de plecare îl constituie totuşi aprecierile sau realizările anterioare, respectiv performanţa „trecută”, evaluarea este orientată spre viitor.

Această activitate aduce însă în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor şi promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunităţi poate da naştere unor speranţe false sau nerealiste.

De asemenea, este pusă sub semnul întrebării validitatea rezultatelor, iar unele evaluări, ca, de exemplu, cele bazate pe trăsăturile de caracter, pot fi contestate cu uşurinţă. Totodată, această evaluare nu asigură feedback-ul necesar angajaţilor.

b) Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.

Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. Există şi alţi autori, precum G. Randell şi P. Packard, care consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feedback-ul informează angajaţii în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor pentru a–şi putea îmbunătăţi performanţele. Aceasta cu atât mai mult, cu cât o anumită performanţă se poate obţine utilizând diferite modele comportamentale.

c) Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe

83

posturi în funcţie de specificul acestora. După aprecierile lui O. Klaus, ale lui A. S. Pitter şi ale altor specialişti în domeniul resurselor umane, această evaluarea este preponderentă. În cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul organizaţiei.

Prin natura lor, primele două activităţi de evaluare servesc, îndeosebi, la selecţia personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând, îndeosebi, calitatea activităţilor anterioare.

Evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă, încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este:

pozitivă mai degrabă decât negativă; constructivă mai degrabă decât distructivă; privire spre viitor mai degrabă decât privire spre trecut.Aprecierile personalului pot fi: aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se

realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situaţii;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt

stabilite şi folosite criterii cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori şi evaluaţi.

6.2.1. Evaluarea informală şi evaluarea formală

a) Evaluarea informală (neconvenţională) este, după opinia lui G. A. Cole, evaluarea continuă a performanţei unui angajat făcută de managerul său sau în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obişnuite; deci evaluarea este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.

84

Fiind influenţate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluările informale, care se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii, conversaţii sau examinări cumulate în timp, au fost şi sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influenţarea deciziilor de personal ca şi evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanţelor este folosită, îndeosebi, în situaţiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activităţii angajaţilor respectivi.

b) Evaluarea formală (convenţională) presupune, după G. A. Cole, evaluarea performanţelor angajatului într-un mod sistematic şi planificat.

Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un contact oficial între manageri şi subordonaţi, are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată şi sistematică a performanţelor, în al doilea rând este mai puţin părtinitor sau subiectiv, mai uşor de apărat în susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal.

Deoarece evaluarea formală presupune existenţa unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a observaţiilor şi a impresiilor privind performanţa angajaţilor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evaluările de performanţă ale subordonaţilor lor cu cele sale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenţa acestora.

Mai mult decât atât, dacă se are în vedere faptul că se realizează o atentă pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, iar standardele şi criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil, reacţiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinţa de a da evaluării o anume părtinire este mult diminuată.

Evaluarea formală a performanţelor reprezintă un proces continuu, sistematic şi autoreglator.

85

6.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul următor)5.

Tabelul 6.1 Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Nr. crt.

Obiectivul %Nr. crt.

Obiectivul %

1.2.

3.4.

CompensaţiileFeedbeck-ul performanţeiPregătireaPromovarea

85,6

65,164,545,3

5.

6.7.

Planificarea personaluluiReţinere-concediereCercetare

43,130,317,2

După opinia specialistului german Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul următor

Tabelul 6.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului

Nr. crt.

Obiectivul %Nr. crt.

Obiectivul %

1.

2.

Integrarea personaluluiInstrument de conducere

66

62

3.

4.5.

Stabilirea recompenselorBază de dezvoltareSuport motivaţional

565343

Potrivit aceleaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanţă mult mai mică.

5 Manolescu, Aurel, „Managementul resurselor umane”, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 394.

86

Importanţa acordată diferitelor obiective depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.

Între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.

Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor, potrivit literaturi de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, sunt următoarele:

desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane;

recompensarea echitabilă a personalului; asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor

dezvoltare, dându-le încredere în forţele proprii; identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a

personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltarea a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal;

validarea programelor de selecţie; sporirea motivaţiei angajaţilor; îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi; îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între

manageri sau superiori şi subordonaţi;87

aplicarea principiului oportunităţilor egale.

6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

Principalele etape ale procesului de evaluare a performanţelor sunt prezentate în figura următoare.6

Fig. 6.9 Principalele etape ale procesului de evaluare a performanţelor

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. 6 Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, „Management – elemente fundamentale”, Editura TEORA, Bucureşti, 1999, pg. 412

88

Obiectivele organizaţiei

Responsabilităţi ale postului

Fişa postului/

descrierea postului

Fişa postului/

descrierea postului

Definirea obiectivelor: evaluării:- promovare;- motivare;- etc.

Criterii de performanţă/alegerea criteriilor de evaluare

Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor

de performanţă

necesare evaluării

Alegerea metodelor şi a periodicităţii

evaluării

Analiza rezultatelorşi utilizarea lor

Analiza rezultatelorşi utilizarea lor

Controlul evaluării/

Planificarea dezvoltării ulterioare a personalului

evaluat

Controlul evaluării/

Planificarea dezvoltării ulterioare a personalului

evaluat

Evaluarea performanţelor

Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute.

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei.

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

6.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă , la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.

Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă.

Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor ( reflectarea adevărului); fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de

evaluatori diferiţi); omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a

rezultatelor).Există mai multe clasificări a metodelor de apreciere a

performanţelor:Scale de evaluare

scale grafice; scale de evaluare cu paşi multipli; scale standardizate;

89

scala pe puncte.Sisteme de comparare a persoanelor

sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit; sistemul comparării pe perechi; sistemul distribuirii forţate; sistemul comparării între grupuri.

Liste prescalate metoda intervalelor aparent egale; metoda evaluării sumative.

Descrieri comportamentale scale de evaluare cu ancore comportamentale; scale de evaluare standard mixate; scale de observare a comportamentului; scale comportamentale rezumative.

Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare evaluarea prin alegere forţată; tehnica incidentelor critice; liste de responsabilităţi; notarea binară; metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii; tehnica „feedback 3600.

Fiecare din aceste metode de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerată ca perfectă. Fiecare îşi are propriile avantaje şi dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

6.5.1. Scale de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.

În cazul folosirii acestei metode, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecţilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale.

90

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup.

Potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

A. SCALE GRAFICE

Această metodă este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.

Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreaptă poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată.

În figura nr. 2.1. sunt prezentate câteva din tipurile de scale de evaluare grafică, exemplificându-se şi modalităţile în care se poate nota calitatea performanţei profesionale.

Scala (a) explică principiul constructiv de bază, iar începând cu (b), cum sunt cuantificate evaluările. Deoarece notările numerice deranjează, ele fiind considerate şi ca lipsite de un conţinut semnificativ, unii evaluatori preferă operarea cu calificative verbale, ca în scala (c). De obicei, numărul de diviziuni al unei scale diferă în limite destul de mari, dat întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată, ca în scala (d). Uneori evaluatorii marchează greşit nota acordată, dând răspunsuri ambigue (între două niveluri de apreciere). În acest caz, se recomandă suprimarea liniei scalei şi solicitarea adresată evaluatorului să încercuiască nota acordată, ca la scala (e), unde 4 nu mai poate fi notat cu “aproape 4”. Scala (f) introduce o precizie sporită, căsuţele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind definit fără ambiguităţi. Scala (g) combină ancorele numerice cu cele verbale, reuşind să mărească valoarea discriminativă a scalei. La fel, şi scala (h) combină procedura de ancorare numerică cu cea verbală, dar

91

limitează posibilităţile de răspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind uşurată. În cazul scalei (i) s-a renunţat la imaginea intuitivă a acesteia, fiind mai bine structurată şi evaluatorul având o oarecare libertate de mişcare.

(a) Calitatea: Superioară Inferioară

(b) Calitatea: Superioară √ Inferioară5 4 3 2 1

(c) Calitatea:√

Calitate excepţională

Muncă la un nivel

superior

Calitate medie

Produs cu defecte

frecvente

Munca este rar

satisfăcătoare

(d) Calitatea:√

Prea multe erori

Aproape de medie

Erori ocazionale

Nu face erori aproape niciodată

(e) Calitatea:5 4 3 2 1

(f)Factori de performanţ

ă

Niveluri de performanţăSuperior Uneori

superiorMediu Nesatisfăcător

Calitatea:Precizie

EconomieOrdine

(g) Calitate:1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

XSlab Sub medie Medie Peste medie Excelent

92

X

(h) Calitatea muncii:15 13 11 9 7 5 3 1

Erori şi rebuturi foarte rare

Lucrează bine, erori rare

Lucrează acceptabil, dar

trebuie atenţionat frecvent

Erori şi rebuturi frecvente, nepăsător

(i) Calitatea muncii: Evaluează cantitatea rebuturilor; ia în considerare atenţia şi precizia cu care îşi face munca; fa fel, este receptiv la aprecierile controlului de calitate:

Slab 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20.

Fig. 6.10 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustrează un anumit tip de scală utilizată în aprecierea calităţii muncii (Guion, 1965)

Scalele de evaluare grafice prezintă mai multe avantaje, ca de exemplu:

sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit; pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; scorurile angajaţilor pot fi comparate; metoda este acceptată de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei centrale, eroarea halo sau înclinaţia spre evaluări subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

B. SCALA DE EVALUARE CU PAŞI MULTIPLI

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă., de obicei de la cinci la nouă .

93

De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate în mediul industrial datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce se apreciază, mai mult, se dă şi o descriere succintă atât a calităţii evaluate, cât şi a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel evaluat.

C. SCALA STANDARDIZATĂ

Cum sugerează şi denumirea, ea utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare.

Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii - reper înscrişi pe scală şi pe care îi cunoaşte bine. Acestui tip de scală i se mai spune şi scală de evaluare de la om la om.

Plopeanu Lazăr Popescu Ionaşcu Dănescu(Foarte slab) (Slab) (Mediocru) (Bun) (Foarte bun)

Fig. 6.11 Item dintr-o scală standardizată

Deficienţa majoră a scalei standardizate constă în găsirea standardelor potrivite, precum şi în faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept ancoră nu sunt în general egale ca importanţă. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat.

Utilizarea acestui tip de scală contravine de fapt celor mai importante norme de etică profesională pe care psihologii trebuie să le respecte.

D. SCALA PE PUNCTE

94

Acest tip de scală este uşor de manevrat şi cu eficienţă mai mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului să marcheze, pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. De pildă, o scală bazată pe o listă de adjective este prezentată în figura următoare.

Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil şi (-1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut nefavorabil, obţinându-se în felul acesta un scor global sau total pentru persoana notată.

Deşi au unele avantaje, scalele de evaluare au şi numeroase dezavantaje legate îndeosebi de faptul că evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere şi pun un accent prea mare pe factorii de personalitate, şi mai puţin pe aspectele legate de performanţă. Sunt situaţii în care important este nu dacă un angajat posedă anumite calităţi sau trăsături de personalitate, ci cum se achită de sarcinile sau responsabilităţile postului pentru care a fost angajat.

Marcaţi cu „X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată

prietenos tenace egoist

harnic serviabil radical

retras zgârcit lacom

agresiv crud încăpăţânat

corupt dispreţuitor săritor

fericit conservator lent

Fig. 6.12 O listă tipică de evaluare prin adjective

6.5.2. Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Aceste sisteme de

95

evaluare elimină riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, cum se întâmplă în cazul utilizării scalelor de evaluare.

Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut contraindicaţi).

A. SISTEMUL DE IERARHIZARE PE BAZA ORDINII DE MERIT

Acest sistem, cunoscut şi sub denumirea de „compararea pe întregul grup”, constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienţă profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare simplă la început, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.

Între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferenţă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu spune nimic despre distanţele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv, s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură ce ne indică şi cantitativ distanţa care separă doi indivizi.

B. SISTEMUL COMPARĂRII PE PERECHI

Este o metodă care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. În fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei.

96

Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

în care:Np = numărul posibil de perechi de angajaţi;n = numărul angajaţilor evaluaţi.

Această metodă este considerată una precisă şi eficientă care asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare.

C. SISTEMUL DISTRIBUIRII FORŢATE

Acest sistem, al distribuirii forţate, se foloseşte când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine.

Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau „forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (tabelul de mai jos.). Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Acest sistem al distribuirii forţate prezintă unele avantaje7, precum:

permite dezvoltarea problemelor generate de evaluatori prea severi, prea clemenţi sau care situează toţi salariaţii în poziţia medie;

este uşor de explicat şi de folosit; ajută la luarea deciziilor de promovare şi de creştere a salariilor; este pertinentă în cazul unui număr mare de salariaţi.

7Chişu, Ana Viorica, „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 195-196

97

Tabelul 6.3 Evaluarea performanţei prin distribuţia forţată

Nivelul Explicaţia nivelului performanţei

Ponderea fiecărui nivel

în totalul angajaţilor (%)

1. Angajatul se situează sub standardele de performanţă

10

2. Angajatul realizează standardul de performanţă, dar este necesară o îmbunătăţire

20

3. Angajatul are un nivel bun şi constant de performanţă

40

4. Angajatul are un nivel foarte înalt de performanţă

20

5. Angajatul are o performanţă remarcabilă

10

Pe lângă aceste avantaje, sistemul de distribuţie forţată prezintă şi unele dezavantaje, după cum urmează:

şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei;

comparaţiile se fac în mod subiectiv, fapt pentru care evaluatorul poate întâmpina dificultăţi dacă i se cere să aducă argumente în susţinerea punctului său de vedere;

angajaţii sunt evaluaţi în raport cu performanţa lor generală; în cazul grupurilor mici, nu sunt suficiente elemente pentru a se

putea face distribuţia de tip Gauss; este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un

grup de 30 este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariaţi;

în cazul grupurilor din care fac parte numai membrii cu calificare înaltă este dificilă distribuirea lor potrivit acestei curbe, deoarece fiecare pretinde că este îndreptăţit să fie calificat remarcabil şi apar frecvent nemulţumiri în colectivele respective.

D. SISTEMUL COMPARĂRII ÎNTRE GRUPURI

În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în interiorul căruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune nimic despre

98

valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Dezavantajul poate fi depăşit dacă se reuşeşte identificarea unor aşa numiţi „oameni-cheie” care sunt cunoscuţi de către toţi evaluatorii.

Să presupunem că subiecţii A, B, C, D şi E sunt „oameni-cheie”. Fiecare dintre cei cinci subiecţi este evaluat de toţi evaluatorii, să zicem din punctul de vedere al competenţei profesionale. Evaluările rezultate sunt mai întâi convertite în valori scalare normalizate, media lor fiind luată ca punct de reper pe o anumită „scală de competenţă”.

Se trasează apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relaţia dintre evaluările proprii a celor cinci oameni cheie şi valorile scalei de competenţă. Din acest punct problema se simplifică, nerămânând altceva de făcut decât convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate, pentru toţi ceilalţi subiecţi.

6.5.3. Descrieri comportamentale

A. SCALE CU ANCORE COMPORTAMENTALE

Până în ultimul timp a persistat în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi în acelaşi timp cu plăcere de către evaluatori relativi neexperimentaţi? Smith şi Kendall (1963) au propus o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de „expectanţe scalate” (acest tip de notare este cunoscut şi sub denumirea de „scale de evaluare a expectanţelor”). Practic, prin intermediul unei astfel de scale evaluatorul notează comportamentul „aşteptat” din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. „Expectanţa” nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic.

Smith şi Kendall construiesc acest sistem de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv.

99

Autorii amintiţi precizează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care o derulează.

O astfel de scală este prezentată în figura de mai jos.

Fig. 6.13 Exemplu de scală cu ancore comportamentale pentru dimensionarea „performanţei în luarea deciziei”

B. SCALE DE EVALUARE STANDARD MIXATE

Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972), fiind utilizate cu aceeaşi eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor.

Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este „superioară”, „inferioară” sau „identică” cu comportamentul exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un

100

Se poate aştepta:

Să poarte discuţii detaliate cu subordonaţii pentru a rezolva problemele tehnice Să abordeze problema într-un

mod superior atunci când este pus să acţioneze

Să rezolve problemele pe care le ridică angajaţii

Să ofere, temporar, soluţii la problemele care urmează să aparăSă ia decizii fără să ţină seama

de reacţiile subordonaţilorSă dea prioritate sentimentelor personale când se iau deciziile

Să refuze să ia decizii când este nevoie

1

2

3

4

5

6

7

exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de evaluare.

Se apreciază că metoda reduce efectul de halou şi al indulgenţei, dar fidelitatea evaluărilor este mică. De asemenea, sunt identificaţi cu uşurinţă evaluatorii care comit erori de logică în acordarea calificativelor.

C. SCALE CU OBSERVAŢII COMPORTAMENTALE

Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Lathman, Wexley, 1977; Lathman, Wexley, 1981).

Dacă la scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanţelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă.

În mod obişnuit, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna) (Figura nr. 2.5.). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Lathman şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94%, 95-100% (aproape întotdeauna).

Nu trebuie înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe. Evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii etc.

1. Surmontarea comportamentului specific rezistenţei la schimbare

(1) Descrie detaliile acţiunii de schimbare subordonaţilor Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(2) Explică de ce este necesară schimbarea Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

101

(3) Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(4) Ascultă neliniştile împărtăşite de angajaţi Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(5) Cere angajaţilor ajutor pentru a aduce schimbări activităţii de muncă

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(6) Dacă este necesar, specifică data unei şedinţe în care să lămurească angajaţii privitor la grijile

pe care şi le fac în legătură cu schimbările propuse. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna Total =

Inadecvat Adecvat OK Excelent Superior 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30

Fig. 6.14 O scală cu observaţii comportamentale pentru evaluarea capacităţii managerilor de a învinge rezistenţa la schimbare (după

Fathman şi Wexley, 1981)

Proiectarea unei scale cu observaţii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulaţi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experţi. De obicei, itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaţi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experţi.

Pentru definitivarea unei scale cu observaţii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaţia item-scor total), itemii nerelevanţi fiind astfel înlăturaţi. Această metodă de evaluare este axată pe diferenţierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite niveluri de performanţă; ea poate stabili un nivel de performanţă vizavi de un standard (de angajare, de promovare etc.). Acest tip de scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecţie.

Un avantaj major al scalelor cu observaţii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conţinut ridicată pentru motivul că

102

dimensiunile profesionale din componenţa lor sunt derivate nemijlocit de activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma, Berg, Lathman, 1992).

6.6. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR

Pentru stabilirea unei proceduri de măsurare cât mai precise a performanţelor umane au fost iniţiate numeroase programe de cercetare. Problema a rămas însă deschisă şi în prezent. Cercetătorii s-au confruntat de la bun început cu erorile şi imperfecţiunile tehnicilor de evaluare proiectate, deficienţe provenite atât din partea evaluatorilor, cât şi a instrumentului de evaluare.

Sistemul de evaluare, în sine, poate prezenta o serie de imperfecţiuni de proiectare grupate în ceea ce se numesc erori psihometrice (înţelegem prin aceasta mai ales erorile de notare identificabile statistic) şi simple erori conceptuale (erorile aferente particularităţilor individuale/educaţionale ale evaluatorilor).

Discutând problema erorilor de evaluare, domeniul lor de tratare acoperă trei categorii majore:

A) Erori care aparţin persoanei evaluatorului şi care reflectă distorsiunile în evaluare datorate acestuia:

Efectul de halo; Eroarea indulgenţei/severităţii; Eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei; Eroarea evaluării „logice”; Eroarea de contrast şi similaritate; Eroarea proximităţii.

B) Erori cauzate de deficienţe psihometrice de construcţie a instrumentului de evaluare:

Fidelitatea şi consistenţa internă; Acordul inter-evaluatori; Echivalenţa formelor alternative; Validitatea convergentă şi validitatea discriminativă; Validitatea relativă la constructul măsurat; Validitatea relativă la criteriu; Utilitatea.

C) Erori ale preciziei cu care se face măsurarea: Nivelul de precizie; Nivelul de diferenţiere; Acurateţea stereotipului;

103

Precizia capacităţii de diferenţiere.

A.1. EFECTUL DE HALO

Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evoluează un individ în general sau apreciază un angajat în special, ca având performanţă înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puţin bun, prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe toate celelalte.

Efectul de halo reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dacă se poate conta pe un angajat, putem fi tentaţi să-i dăm acestuia calificative mai ridicate şi pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv.

De asemenea, dacă un angajat este evaluat superior sau este considerat bun, sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei realizându-se astfel o supraevaluare. În mod asemănător, un angajat apreciat iniţial ca „slab” poate fi evaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar dacă nu se constată performanţe slabe din punctul de vedere al unor caracteristici sau trăsături.

Prin urmare, efectul de halo semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu.

Deşi efectul de halo poate acţiona în favoarea sau în defavoarea celui evaluat, în ambele cazuri evaluatorul nu reuşeşte să perceapă diferenţele dintre cei evaluaţi, deoarece această eroare perceptuală tinde să se manifeste în jurul trăsăturilor principale pe care evaluatorul le consideră importante.

Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul angajaţilor care sunt mai ales conformişti sau neconformişti, prietenoşi sau neprietenoşi, mai mult sau mai puţin înţelegători în raporturile cu şefii ierarhici sau cu anumiţi colegi. Astfel, un angajat neprietenos, neconformist sau mai puţin înţelegător cu şeful ierarhic poate fi adesea evaluat în mod nesatisfăcător pentru toate trăsăturile sale, deşi, în realitate sau în general, se înţelege şi colaborează bine cu foarte mulţi dintre colegii săi.

104

Este un adevăr recunoscut că prima impresie pe care reuşeşte să ne-o facă o persoană oarecare este adesea superficială. Frecvent, un individ sociabil este considerat şi inteligent; la fel, unei persoane atrăgătoare i se pot asocia cu mai multă uşurinţă anumite circumstanţe atenuante.

Efectul de halo sau eroarea de evantai, cum mai este numit, are în vedere o anumită aureolă sau aură, un anumit prestigiu sau o anumită glorie creată în jurul unui individ, sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia. Aura cu care înconjurăm o anumită persoană, însă nu este întotdeauna justificată, deoarece reputaţia dobândită într-un anumit domeniu este atribuită automat şi în alte domenii.

Consecinţa efectului de halo este aceea că se atenuează sau se micşorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrânsă (restrângerea de rang), acestea oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal sau decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale sau a performanţelor.

Asupra efectului de halo se poate acţiona prin câteva tehnici: solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la

ansamblul lotului evaluat, apoi să treacă la următorul ş.a.m.d.; inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele

să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil şi altele invers;

instruirea evaluatorilor cu privire la existenţa efectului de halou şi explicarea conţinutului acestuia.

A.2. EROAREA INDULGENŢEI/EXIGENŢEI

Sunt erori ale procesului de evaluare a performanţei care apar atunci când anumiţi evaluatori sau manageri manifestă tendinţa de a evalua toţi indivizii sau toţi subordonaţii fie la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.

Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situaţii dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoştinţe. În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivităţii notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile. Acelaşi lucru îl întâlnim în situaţiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate. Vorbim în această situaţie de eroarea indulgenţei. Opusul acestei erori este aceea a exigenţei, în care tendinţa este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere.

105

Aceste erori pot să se manifeste diferit, în funcţie de persoana evaluatorului. În consecinţă, notarea se face cu multă generozitate pentru prieteni şi obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că „oferind” un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme, deoarece toţi vor fi mulţumiţi. Eroarea exigenţei poate afecta la fel numai anumite persoane cărora evaluatorul doreşte să le „demonstreze” puterea sa sau intervine ca o percepţie greşită a noţiunii de exigenţă, considerând că prin aceasta va reuşi să se impună mai mult în faţa subalternilor.

În figura nr. 6.6. este reprezentată eroarea indulgenţei/exigenţei sau „indulgenţa negativă” şi „indulgenţa pozitivă”. Este vorba de distribuţia aprecierilor care se pot obţine de la doi evaluatori diferiţi, unul considerat prea indulgent şi celălalt prea exigent.

Fig. 6.15 Reprezentarea grafică a erorii indulgenţei/exigenţei

Există anumite modalităţi de estompare sau prevenire a acestei erori şi anume:

instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea şi „pericolele” pe care le au de înfruntat;

106

cotarea binară sau utilizarea tehnicii distribuirii forţate, ori scala mixată standardizată (special construită pentru evitarea erorii indulgenţei);

definirea clară a categoriilor de evaluat şi a „punctelor ancoră” utilizate pe scală.

De exemplu, pentru a nota „integrarea în colectiv” putem apela la două tipuri de scale (figura de mai jos).

SCALA A

1 2 3 4 5 6 7 8 9Integrarea în colectiv

SCALA B

Foarte slabă Slabă Medie Bună Foarte bunăIntegrarea în colectiv

Fig. 6.16 Două tipuri de scale cu efecte diferite în ceea ce priveşte estomparea erorii indulgenţei-exigenţei

Se observă că pe scala A nu figurează nici un reper sau „ancoră” pe care evaluatorul să o poată lua drept ghid, aşa că el îşi va stabili propriile-i repere. Riscul este ca fiecare evaluator să apeleze la standardele sale personale. În cazul scalei B, reperele fiind definite, se oferă evaluatorilor un criteriu comun de comparaţie, fapt ce poate reduce din acţiunea erorii în discuţie.

O procedură mai eficace decât cea ilustrată prin scala B este utilizarea unei scale standardizate „de la om la om”. De asemenea, combaterea erorii indulgenţei se poate face prin apelarea la tehnica distribuirii forţate. Evaluatorului i se cere să repartizeze un anumit procent din răspunsurile sale în diferite categorii (sau la diferite note). În figura de mai jos este prezentat un astfel de exemplu de distribuire forţată.

107

Procentul răspunsurilor alocatfiecărei categorii a scalei

10 1020 20

40

DIMENSIUNEA: integrare în colectiv

Fig. 6.17 Distribuirea forţată

Instructajul evaluatorilor prevede ca întregul lot de persoane evaluate să fie dispersat în mod proporţional fiecăreia dintre categoriile scalei. Metoda evită în mare măsură eroarea indulgenţei, dar aplicarea în practică este foarte greoaie, evaluatorul pierzând mai mult timp cu repartiţia procentului adecvat de subiecţi la categoria respectivă.

A.3. EROAREA TENDINŢEI CENTRALE ŞI A MICŞORĂRII DISPERSIEI (RESTRÂNGEREA DE RANG)

Eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare („foarte bun”, respectiv „foarte slab”) şi de a atribui cu precădere note medii, în proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale. Un astfel de evaluator se gândeşte că nu este bine să acorde calificative mai slabe, deoarece va stârni nemulţumirea celor evaluaţi, dar nu va da nici calificative prea bune pentru ca să nu poată nimeni să-l acuze de favoritism şi indulgenţă. Acesta este optica evaluatorilor lipsiţi de personalitate sau a acelora conştienţi de imperfecţiunea lor.

Putem detecta eroarea tendinţei centrale prin examinarea dispersiei (variabilităţii) aprecierilor, care devine foarte restrânsă, acest fenomen fiind evidenţiat prin modificarea formei distribuţiei de frecvenţă a notelor acordate (Figura nr. 6.9.).

108

Fig. 6.18 Reprezentarea grafică a erorii tendinţei centrale

Prin restrângere de rang se înţelege întinderea dispersiei la care evaluările acordate pot discrimina evaluatorii între ei în termenii aprecierii performanţelor.

Între eroarea tendinţei centrale şi restrângerea de rang nu există o relaţie de sinonimie, deşi ambele concepte se referă la varianţa (răspândirea) distribuţiei notelor acordate. Restrângerea de rang poate să se plaseze în orice parte a scalei, media evaluărilor poate să cadă în orice punct de pe scală, în timp ce tendinţa centrală foloseşte întotdeauna ca medie a evaluărilor numai media scalei de apreciere.

Efectul restrângerii variabilităţii se reflectă negativ asupra coeficientului de validitate care va lua valori mai mici.

Instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare experimentate, apelarea la metode ca distribuirea forţată, va duce la anihilarea erorii tendinţei centrale/restrângerii de rang.

A.4. EROAREA EVALUĂRII „LOGICE”

Acest tip de eroare a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb (1931) şi se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.

109

Această eroare este o variantă a efectului „halo” şi constă în tendinţa evaluatorilor în general şi a managerilor în special de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur „logice” şi mai puţin psihologice; este „logic” (aşa „simte” evaluatorul) ca un individ cu inteligenţă socială peste medie să posede şi o bună capacitate de memorare, imaginaţie ş.a. într-o manieră similară. Eroarea este corectabilă numai prin instruirea evaluatorilor.

A.5. EROAREA DE CONTRAST ŞI SIMILARITATE

Eroarea de contrast este acea eroare de evaluare datorată tendinţei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană care devine implicit etalon sau care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.

Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, îi va nota pe alţii sever, sporind exagerat numărul celor slabi şi foarte slabi profesional.

Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dacă compararea sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite.

Opusă erorii de contrast este eroarea similarităţii care constă în a da o atenţie specială în evaluarea altor persoane, acelor calităţi care se întâlnesc sau se referă la evaluator. De exemplu, dacă evaluatorul se consideră ca „o persoană disciplinată”, îi va aprecia pe toţi cei evaluaţi printr-un filtru similar. Evaluatorul, de fapt, nu face decât să-şi aprecieze propria-i persoană. De asemenea, se apreciază că eroarea similarităţii nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană.

Cu toate acestea, gradul de încredere asupra evaluatorilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.

A.6. EROAREA PROXIMITĂŢII

Această eroare are drept cauză principală construcţia sistemului de evaluare, adică modalitatea în care itemii au fost plasaţi sau ordonaţi. Este vorba de aşa-numitul „efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi. Astfel, dacă un item reprezintă un aspect la care cel notat a fost apreciat ca foarte bun, evaluatorul poate fi influenţat în

110

notarea itemului următor şi chiar a celorlalţi. Uneori poate să apară reacţia inversă, dacă la un aspect aprecierea făcută este favorabilă, la următorul va fi nefavorabilă sau moderată ş.a.

Pentru a minimiza eroarea proximităţii este recomandat să se opereze cu mai multe variante de scale de evaluare şi să se utilizeze scale cu notare inversă.

6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

6.7.1. Un model de evaluare a personaluluicu funcţii de conducere

Personalul cu funcţii de conducere a ridicat întotdeauna interesul cercetătorilor, considerându-se că aportul lui în realizarea obiectivelor organizaţionale este primordial.

Punctul de plecare utilizat îl constituie o cercetare amplă asupra eficienţei personalului de conducere, iniţiată de Campbell, Dunnette, Lawler şi Weik, şi care a reţinut atenţia atât prin realismul ei, cât şi prin cadrul aplicativ general pe care îl propune.

Problema conducerii, aşa cum se întâlneşte la toate nivelurile unei întreprinderi sau companii, apare ca o activitate complexă, de multe ori fiind greşit redusă la ceea ce s-a reuşit să se condenseze într-o listă de calităţi considerate a fi determinante ale unui bun lider. Este adevărat că liderului unui grup i se cere să posede anumite calităţi individuale, dar aceasta nu rezolvă problema eficienţei.

Persoana cu structura sa de personalitate şi experienţă profesională specifică este numai o verigă a succesului. Din această cauză, cercetările au fost axate şi pe un alt făgaş, anume acela al studierii mecanismelor procesuale care conduc la abordarea unor strategii comportamentale specifice. Este vorba de modul cum calitaţile individuale sunt valorificate în diferite contexte situaţionale de conducere. Au fost întocmite o serie de liste ale comportamentului eficient, deosebit de utile, care sintetizează stilul de acţiune al personalului de conducere eficient: planifică şi organizează efectiv, urmăreşte obiectivele realist; deciziile luate sunt axate pe consultarea grupului, dar îşi asumă responsabilitatea pentru ele; acţionează prin delegare; se bazează pe încrederea în oameni; cooperează şi coordonează cu eficienţă; este un stimulent la acţiune etc.

111

Deşi rezultatele activităţii de conducere, produsul, au fost puţin investigate, în ultimul timp atenţia cercetătorilor se îndreaptă şi spre acest aspect.

Atâta timp cât cele trei concepte care definesc rezultatul eficient al comportamentului de conducere (persoana, mecanismele procesuale şi produsul) sunt tratate izolat, rezultatele practice vor parţiale, incomplete. Persoana, Mecanismul procesual şi Produsul, pot fi sudate între ele printr-un model euristic al comportamentului de conducere

Descifrând acest model, se constată că individul, în rolul său de personal de conducere, vine cu o anumită configuraţie de particularităţi individuale. Inteligenţa, aptitudinile şi alte însuşiri de personalitate, îşi păstrează sensul obişnuit, cunoscut. De o atenţie aparte se bucură însă sistemul factorilor motivaţionali, împărţit în:

expectanţa sau probabilitatea subiectivă de estimare de către individ a realizării obiectivului fixat;

percepţia recompensei posibile prin atingerea obiectivului fixat; intensitatea preferinţelor pentru un anumit tip de stimulare din

sistemul cu care operează unitatea economică respectivă. Fiecare din cele trei componente motivaţionale trebuie să

constituie obiectul unor investigaţii de profunzime utilizând metodologii complexe de cercetare, atât de laborator cât şi de teren.

Performanţa în munca de conducere este determinată firesc şi de o serie de variabile situaţionale şi/sau climat organizaţional. Exigenţele sarcinii de muncă, particularităţile sistemului de solicitare şi desfacere a produselor, sunt factori prin care la fel se determină cerinţele de conducere.

Obişnuit se face distincţie între comportament de conducere, performanţă şi eficienţă organizaţională, distincţie surprinsă în acest model.

Performanţa în muncă, implică de obicei măsurare sau cel puţin estimare, Aici se au în vedere categoriile de comportamente care sunt relevante îndeplinirii obiectivelor organizaţionale, cât şi semnificaţia diferenţelor între abilităţile sau deprinderile cu care comportamentele puse în joc, reuşesc să se dovedească eficace.

Rezultatele organizaţionale sau consecinţele activităţii de conducere sunt un index global al eficienţei. Sunt incluse elemente de promovare, indici de premiere, productivitatea muncii în sectorul/unitatea în cauză, evaluările globale ale eficienţei conducerii etc.

112

Fig. 6.19 Modelul euristic al elementelor determinante ale stilului de conducere eficient

Modelul în baza căruia se poate aprecia eficienţa sistemului de conducere, are un caracter dinamic. El ţine seama de modificările în timp ale sarcinilor de muncă, aceasta ca şi consecinţă a modificărilor generale ale mediului muncii. De asemenea, modelul analizat este considerat dinamic şi prin mecanismele de feedback pe care le generează.

Modelul operează cu două categorii de feedback-uri, unul care pleacă de la performanţa individuală în munca de conducere ţi celălalt de la rezultatele organizaţionale. Primul vizează în mod nemijlocit factorul experenţial, de competenţă achiziţionată, specificitatea sarcinilor de muncă şi elementele formative ale personalităţii. Acest feedback se

113

CONFIGURAŢIA DIFERENŢELOR INDIVIDUALE

INTELIGENŢĂAPTITUDINIDEPRINDERIINTERESEPERSONALITATEATITUDINIEXPECTANŢE I (probabilitatea subiectivă îndepli-nirii obiectivului)EXPECTANŢE II (percepţiile configu-raţiilor comporta-mentului stimulat)PREFERINŢE DE STIMULARE stimulare implicită stimulare explicită

CERINŢELE SARCINII

(incluzând şi constrângeri situaţionale)

Com

port

a-m

entu

l în

mun

că

Per

form

anţa

în

mun

că

SISTEMUL DE INSTRUIREŞI EXPECTANŢĂ DE

DEZVOLTARE

FEEDBACK

SISTEMUL ORGANIZAŢIONAL DE

STIMULARE

CLIMAT ORGANIZAŢIONAL

PERSOANĂ

FEEDBACKR

ezul

tate

le

orga

niza

ţion

ale

PROCES PRODUS

încheie la nivelul mecanismelor operaţionale ale conducătorului. Feedback-ul încheiat la nivelul produsului muncii are un caracter orientat cu preponderenţă pe particularităţile individuale, atât aptitudinale, cât şi de personalitate, precum şi pe factorii motivaţionali implicaţi în stimularea implicării în muncă.

În general, se poate sublinia că aprecierea eficienţei personalului de conducere este o acţiune complexă, multideterminată sau multidimensională, posibilă numai în contextul de abordare dinamică a persoanei conducătorului şi activităţii de muncă.

Deşi acest model nu este unul dedicat special aprecierii performanţelor manageriale, este important din două motive:

face o distincţie între motivaţie, abilităţi şi performanţă; consideră că variabilele situaţionale pot influenţa performanţa în

muncă şi rezultatele organizaţionale.Deosebirea dintre acest model şi celelalte modele care au apărut

ulterior este că aria sa de acoperire este mult prea largă, de fapt, el a fost dedicat înţelegerii manageriale şi a rezultatelor organizaţionale.

6.7.2. Un model al aprecierii performanţelor

De-a lungul timpului au fost create numeroase modela care au stat la baza studiilor de proiectare a sistemelor de evaluare a performanţelor profesionale. Modelele existente, arată Murphy şi Cleveland (1995), au ajutat mult la clarificarea manierei de înţelegere a mecanismelor aprecierii performanţelor, totuşi ele:

au acordat o atenţie insuficientă contextului ocupaţional în care urmează să funcţioneze sistemul respectiv de apreciere a personalului;

nu au subliniat suficient eşecul în ceea ce priveşte identificarea problemelor cu care se confruntă cercetătorii şi practicienii;

au acordat puţină atenţie absenţei între compatibilităţi între cercetători (orientaţi pe implicaţiile cognitive şi afective vizavi de aprecierea performanţelor) şi practicieni, privind proiectarea şi aplicarea unui sistem de apreciere a personalului.

Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanţelor din organizaţii şi compatibilizarea cercetării cu practica. Aceşti autori tratează problema aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social. Evaluatorul nu este un simplu instrument de măsurare, un spectator, ci un agent activ care urmăreşte obiective

114

specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt rezultatul comportamentului evaluatorului marcat de obiectivul urmărit şi care este modelat în funcţie de contextul organizaţional în care are loc evaluarea (de exemplu, în evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice derivate din strategia băncii respective). Figura de mai jos ilustrează modelul descris.

Fig. 6.20 Modelul celor patru componente: aprecierea performanţelor în context (după Murphy şi Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii performanţelor are în vedre următoarele elemente:

contextul evaluării; judecarea performanţei; notarea performanţei; evaluarea sistemului de apreciere.

Contextul evaluăriiContextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor

influenţează procesul de judecare a performanţei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecieri personalului înseamnă o intervenţie la nivel macroeconomic, ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri:

Nivelul factorilor intra-organizaţionali, astfel ca valorile organizaţionale, cultura sau climatul organizaţional, competiţia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierii ş.a.;

115

Judecarea performanţei

Notarea performanţei

Evaluarea sistemului de

apreciere

CONTEXTUL

Efectele mediului organizaţional, cum sunt performanţa organizaţională a unei companii specifice, dimensiunea competiţiei din cadrul aceluiaşi tip de companii, condiţiile economice/politice privitor la producţia (productivitatea) organizaţiei ş.a.

Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol covârşitor asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare.

Judecarea performanţeiJudecarea performanţei este parte a procesului de apreciere, dar

judecata şi evaluarea nu sunt identice. Judecăţile reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaţii publice despre performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. În parte, judecăţile sunt independente de contextul în care se face evaluarea.

Aspectele independente contextual ale judecăţilor se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă şi criteriul de evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. Sunt incluse aici capacităţile cognitive de evaluare, distorsiunile personale şi euristicile decizionale, experienţa anterioară cu sarcina de apreciere etc. Acest complex de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor, preocupările cercetătorilor concentrându-se pe modalităţile de a genera judecăţi cât mai precise cu privire la performanţele persoanelor evaluate.

Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte se referă la acele aspecte care circumscriu activităţile specifice unui post de muncă sau organizaţie, informaţii specifice care definesc nivelurile de performanţă. De exemplu, aprecierea unui funcţionar bancar nu poate fi făcută fără să se cunoască sarcinile, îndatoririle, responsabilităţile implicate de postul în cauză, de pildă referent marketing. În plus, judecăţile trebuie să includă reperele care definesc performanţa eficientă şi ineficientă (de exemplu, standardele de performanţă).

Judecăţile sunt restricţionate de posibilităţile evaluatorului de a obţine datele de performanţă necesare evaluării şi abilităţile sale de a le clasifica şi sorta în funcţie de comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta în mare măsură precizia judecăţii.

Multe cercetări din acest domeniu au investigat diferite aspecte ale procesării informaţiilor în acţiunea de elaborare a judecăţilor despre performanţă. Aceste cercetări pot fi grupate în două tipuri de orientări, care pot constitui şi sugestii pentru viitoare investigaţii:

cum este achiziţionată informaţia despre performanţă;116

cum este informaţia achiziţionată procesată pentru a construi judecăţi.

Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv de observarea simplă a comportamentului de către evaluator. Există numeroase alte surse de informaţie despre performanţa persoanei evaluate care pot influenţa judecarea performanţei: impresia lăsată, observarea rezultatelor comportamentului sau informaţii provenite pe o cale indirectă (reclamaţii/laude provenite din partea clienţilor). O sursă importantă de informaţii pentru realizarea unei judecăţi este reacţia afectivă a evaluatorului faţă de persoana evaluată.

Dispoziţia şi temperamentul evaluatorului sunt şi ele componente care influenţează judecarea performanţelor.

Notarea performanţeiEvaluarea este procesul de acordare de numere, note sau

calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanţa unei persoane. Faptul că un evaluator a notat cu o notă medie o persoană şi superioară pe o alta, pe scala Relaţii interpersonale, nu înseamnă că evaluatorul chiar crede că între cele două persoane ar exista diferenţe. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul doreşte să transmită un mesaj celor interesaţi să consulte fişa de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenţi.

Distincţia între nota acordată şi judecarea performanţei nu este unică. Au fost evidenţiate deosebiri între evaluările private şi cele publice, între evaluarea în scop ştiinţific şi evaluarea oficială. Multe dintre aceste discrepanţe se leagă de unele erori sistematice de apreciere şi de contextele în care are loc evaluarea.

Reducerea diferenţei dintre judecarea performanţei şi acordarea calificativului, conform lui Murphy şi Cleveland, este posibilă dacă: normele organizaţionale sprijină evidenţierea unor diferenţe dintre

angajaţi pe baza performanţelor lor; evaluatorii percep existenţa unei relaţii puternice între calificativele

pe care ei le dau şi rezultatele particulare ale angajaţilor; evaluatorii trebuie să fie convinşi că rezultatele se bazează pe

performanţele prezente; valenţa rezultatelor pozitive este substanţial mai extinsă decât valenţa

rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.

Evaluarea sistemului de apreciere117

Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare în cadrul organizaţiei.

Până nu demult evaluarea performanţelor a fost evaluată prin prisma rezistenţei sistemului respectiv la distorsiunile psihometrice ori erorile de evaluare. Accentul este pus în prezent pe precizia evaluării performanţelor. Deci, a evalua un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcţionează el.

Acest model nu este interesat de erorile sistemetice (indulgenţă, halo, tendinţă centrală etc.), erori care aparţin evaluatorului. În acest context, un halo mare nu înseamnă că evaluatorul nu poate discrimina între ele dimensiunile pe care se face evaluarea. El indică doar că evaluatorul nu a discriminat. Multe erori de evaluare pot reflecta de fapt o dorinţă sau o situaţie. Multe erori de evaluare sunt făcute conştient şi eşecul discriminării între cei evaluaţi sau dimensiuni profesionale este adesea rezultatul unui pur comportament adaptativ. Evaluatorii nu sunt nişte instrumente de măsură pasive şi nu trebuie trataţi ca şi cum ar fi.

Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare sunt legate de cât de practic este acesta şi cât de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. În prezent, o atenţie mai mare este acordată măsurii în care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanţelor. Diferenţa dintre performanţa prezentă şi evaluată (bazată pe un interval de timp) nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influenţe specific climatului organizaţional şi poate fi direcţionat simplu spre descurajarea tocmai a obţinerii unei evaluări precise a performanţelor profesionale.

Distincţia dintre judecarea performanţelor şi evaluarea performanţelor are implicaţii importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Discrepanţele care pot să apară între evaluarea performanţelor şi performanţa în muncă a angajaţilor nu înseamnă o incapacitate de a realiza judecăţi precise despre performanţe. La fel se poate spune că într-un context organizaţional, nu întotdeauna precizia asigură şi utilitatea evaluării performanţelor.

O altă implicaţie a deosebirii dintre evaluarea judecării performanţei şi notarea acesteia este legată de persoana evaluatorului. Există foarte puţine metode prin care putem spune că un evaluator este mai bun şi altul mai slab.

Modelul lui Murphy şi Cleveland susţine deplasarea accentului în aprecierea performanţelor pe variabilele contextuale în care această

118

acţiune se derulează şi mai puţin pe evaluările individuale. Este deci acreditată cu tot mai mult interes ideea considerării sistemelor de apreciere a performanţelor profesionale ca modalităţi de intervenţie educativă la nivelul organizaţiilor, valenţele punitive fiind eliminate.

119

7. MANAGEMENTUL CARIEREI

7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţi desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;

integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;

satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen lung şi scurt;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;

sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât posturilor curente cât şi pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;

revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor; obţinerea, atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

120

7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii, sunt, după unii autori, următoarele:

a) modelul "şansă şi noroc";b) modelul "organizaţia ştie cel mai bine";c) modelul auto-orientat.

a) Modelul “şansă şi noroc”Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în

postul dorit, se bazează doar pe şansă şi norocul “orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit la momentul potrivit. Deşi conţine elementul ,,şansă" şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

b) Modelul ,,organizaţia ştie cel mai bine"Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe

alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.

Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu.

Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.

c) Modelul autoorientatCel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire.

Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

121

7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:

identificarea angajaţilor; stabilirea căilor carierei; stabilirea responsabilităţilor; dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaţilorDeşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale

trebuie să cuprindă toţi angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece unii angajaţi pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. De asemenea pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

b) Stabilirea căilor cariereiPlanificarea carierei organizaţionale implică, printre altele,

stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi.

Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu, de exemplu Gary Johns, văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum în timp, drum care are două laturi:

succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă;

interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelor profesionale obiective sau cariera internă;

Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare.

122

Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere.

Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Prin urmare, rezultatul planificării carierei organizaţionale constă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.

Pentru a exista, căile carierei nu necesită o prezentare scrisă. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, căile carierei pot fi folositoare dacă sunt clar definite şi consemnate într-un document formal.

Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizaţie sau cu mai multe.

Deşi proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor organizaţionale şi individuale, planificarea sistematică a carierei permite realizarea unei concordanţe corespunzătoare între acestea.

Căile tradiţionale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o singură ocupaţie, într-un singur domeniu funcţional sau de pregătire profesională, fiecare post fiind obţinut în momentul când individul dobândeşte capacitatea şi experienţa necesare şi dovedeşte că este pregătit pentru promovare. În cazul unor eventuale insuccese, căile tradiţionale ale carierei fac destul de dificilă folosirea mişcărilor laterale sau descendente.

Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale şi centripete.

123

Fig. 7.21 Direcţiile de mişcare în carieră

Mişcarea verticalăPresupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea

pe verticala sistemului de management. În mişcarea verticală, problema

124

Verticală

Centripetă

Producţie Marketing

Eliberare

Socializare

Diagonală

centrală constă în dezvoltarea competenţei în general şi a competenţei manageriale în special. În cadrul acesteia, individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.

Mişcarea orizontalăPresupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,

transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune noi necesităţi de specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini de specialitate.

Mişcarea diagonalăEste o combinaţie a celor două modalităţi precedente de

schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale.

Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert în materie, ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică.

O asemenea direcţie de mişcare în carieră joacă un rol important în politicile de dezvoltare a personalului în multe ţări dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.

Mişcarea centripetăPresupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale

spre firma de bază.Deoarece mişcările indivizilor de a lungul căilor carierei sunt

determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde, cel puţin în parte de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei.

De aceea, după cum se poate constata în cadrul modelului prezentat privind căile carierei, o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Astfel, socializarea poate fi formală, ori de câte ori se eliberează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală,

125

ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei.

Sub aspect funcţional şi preferenţial, în ultimul timp a început să fie înţeleasă tot mai mult necesitatea direcţiilor diferite de mişcare în cadrul carierei, precum şi importanţa căilor multiple sau alternative ale acesteia.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică următorii paşi (Error: Reference source not found):

determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor , a cunoştinţelor şi a altor calificări sau cerinţe necesare diferitelor posturi;

identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor, precum şi a calificărilor sau cunoştinţelor necesare;

gruparea posturilor similare în familii de posturi; identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste

familii de posturi care reprezintă căile carierei .

Fig. 7.22 Dezvoltarea căilor carierei

După opinia specialiştilor francezi, un rol important în ceea ce priveşte cariera profesională îl are bilanţul profesional individual care reprezintă un instrument al managementului carierei şi, totodată, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaţiei să anticipeze evoluţia carierei profesionale a unui angajat.

126

Analiza posturilor

Cerinţele posturilor

Familii de posturi(grupe de posturi cu

cerinţe similare)

Căile carierei(modele ale progresului)

De asemenea, bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat în parte pentru a-şi orienta eforturile, în funcţie de situaţia concretă, în vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă, calităţile de care dispune, pregătirea profesională viitoare etc. Stabilirea unui bilanţ profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesională.

Pornind de la rezultatele bilanţului profesional, se poate stabili o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregătire profesională adecvată, să-şi asigure promovarea.

După cum s-a mai menţionat evoluţia carierei profesionale poate fi stabilită fie în acelaşi domeniu de activitate (figura nr. 7.3.a), fie în domenii diferite (figura nr. 7.3.b). Tendinţa generală este ca, de la un anumit nivel ierarhic, să se prevadă o evoluţie profesională prin trecerea dintr-un domeniu în altul, prin utilizarea „pasarelelor”, deoarece asigură o motivare superioară pe plan profesional şi totodată este profitabil pentru organizaţie, având în vedere experienţa profesională multisectorială a lucrătorului.

127

N3

N2

N1

P6

P5 P4

P1 P2 P3

Fig. 7.3 a

P5 P4

N3

N2

N1

P6

P1 P2 P3

Fig. 7.3 b

F10

Fig. 7.23 Filiera perspectivei profesionale a unui angajat în acelaşi domeniu (a) sau în domenii diferite (b)

În Fig. 7.23 s-au considerat trei niveluri (N1, N2, N3), două domenii de activitate în care există posturi de lucru notate diferit: într-un domeniu sunt şase posturi (P1 – P6), iar în alt domeniu sunt zece posturi (F1 – F10). În cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale în acelaşi domeniu, angajatul trebuie să treacă prin posturile respective în succesiunea dată, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este condiţionată de ocuparea celui mai „înalt” post din nivelul anterior – de exemplu, pentru ca un angajat să promoveze din nivelul N1 în nivelul N2, el trebuie să treacă din postul P3 în postul P4. În cazul promovării dintr-un nivel ierarhic în altul, dar prin schimbarea domeniului, trebuie ca angajatul să ajungă la un anumit post în domeniul anterior (de exemplu, în varianta b, angajatul trebuie să ocupe postul P5) pentru a fi posibilă trecerea respectivă (de exemplu, de la P5 la F10).

c) Stabilirea responsabilităţilor Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau

pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.

Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii de personal şi angajaţii trebuie să-şi asume responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizaţiile, managerii în general sau cei de personal în special trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.

Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deşi este o activitate deosebit de importantă în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi constructiv, poate deveni în unele situaţii destul de dăunătoare, dacă individul devine prea dependent, dacă mentorul nu manifestă suficientă flexibilitate, dacă refuză generozitatea individului, dacă este uşor bănuitor sau dacă interese romantice, sau chiar unele manifestări de invidie intervin în relaţia respectivă de parteneriat.

128

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială, şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate.

De aceea, în majoritatea organizaţiilor, îndeosebi în cele suficient de mari, managementul carierei este o funcţie a departamentului de resurse umane în cadrul căruia există sau trebuie să existe personal specializat care să sprijine prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea, nemulţumirile sau crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii respectivi constată că stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde propriilor aspiraţii.

În acest sens, responsabilităţile organizaţiei în general şi ale departamentului de resurse umane în special pot fi:

evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale; elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi

dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;

conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;

consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;

urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor;

evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei .

Responsabilităţile angajaţilor sunt: autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau

aspiraţiilor personale, precum şi a propriului sistem de valori; analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera

individuală; comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare; folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;

129

elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individualeTeoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane

evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca aceasta să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în cea mai mare măsură.

În consecinţă, planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecărui individ. Găsirea unui post nu se întâmplă pur şi simplu, ci indivizii trebuie să întreprindă ceva pentru obţinerea postului respectiv.

Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:

evaluarea cu ajutorul individului, a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei sale;

evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor;

comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

7.4. STADIILE CARIEREI

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieţii unui individ.

130

De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu numai înţelegerea stadiilor carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieţii, iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă. Aceasta, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experienţe similare, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul acestuia.

Prin urmare, oamenii şi carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice, evoluează şi se schimbă.

În acest sens, specialiştii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieţii biosociale şi care, după Schein, sunt cele prezentate în tabelul nr.7.1:

Tab 7.1 Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)

Nr. crt.

Vârsta STADIILENr. crt.

Vârsta STADIILE

1

2

3

4

5

0-21

16-25

16-25

17-30

25+

Dezvoltare, fantezii, explorareIntrarea în domeniul munciiPregătire de bază

Carieră timpurie

Mijlocul carierei

6

7

8

9

35-45

40+

40+

Crizele de la mijlocul cariereiCarieră târzie

Declin şi eliberare

Pensionare (retragere)

După alţi autori însă, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare (Fig. 7.24)

131

Dez

volt

area

car

iere

i

Vârsta

Avansare

Declin Eliberare

Stabilire

Explorare

Fig. 7.24 Stadiile dezvoltării carierei

O concepţie în general similară este prezentată de John A. Wagner şi John R. Hollenbeck, specialişti în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanţa şi încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârsta.

De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale vieţii, J. R. Schermerhord şi colaboratorii săi au elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie) care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale ale acestuia, cât şi asupra problemelor sale personale.

De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce, în multe situaţii, la frustrări legate de carieră. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum s-a mai menţionat, este cunoscută importanţa deosebită a opţiunilor majorităţii indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii.

Parcurgând şi analizând diferite modele prezentate privind stadiile carierei se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea se impune cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor

132

diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, prezentate în continuare.

7.4.1. EXPLORARE

În acest stadiu, care este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori.

După opinia specialiştilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-25 de ani sau chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.

Pe durata acestui stadiu, indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că adolescenţii şi tinerii dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii îşi evaluează aptitudinile şi limitele, îşi dezvoltă imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.

Din acest punct de vedere alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilităţi, cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de organizaţie, pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ – post – organizaţie, raport în cadrul căruia se formează nu numai un contract de angajare, ci şi un important contract psihologic.

Având în vedere practica managerială în domeniul resurselor umane, aceiaşi specialişti recomandă elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util, în cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaţia alegerii unei organizaţii sau a unui post, precum şi a unei posibile schimbări a acestora.

În această perioadă, individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Aceasta cu atât mai mult cu cât tinerii intră într-o organizaţie, adesea, fără o înţelegere deplină a nevoilor şi aşteptărilor acesteia.

133

De aceea, este necesar ca tinerii angajaţi să fie îndrumaţi şi sprijiniţi în continuare de o persoană cu mai multă experienţă sau autoritate. În aceste condiţii, tinerii angajaţi descoperă că sunt în continuare îndrumaţi şi că se află într-o situaţie similară cu aceea prin care au trecut în timpul şcolii. Mulţi dintre tineri nu se pot împăca cu o astfel de situaţie, deoarece ei anticipau că prima angajare sau primul post le va aduce mult mai multă libertate.

Prin urmare, problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă, şi de muncă dorit de un individ, şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post. Aceasta înseamnă că opţiunea pentru rolul ocupaţional este, în multe cazuri, un element major al acestui stadiu.

De aceea, deosebit de importantă este problema realităţii informaţiilor oferite de organizaţii, în legătură cu care Wanous (1992) sugerează necesitatea ca în activitatea de recrutare organizaţiile să prezinte sau să adopte un punct de vedere mai echilibrat.

În acest context, reamintim că recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens sau un proces de interacţiune dintre candidat şi organizaţie, care se pot atrage sau respinge, iar în situaţia în care este prezentată numai latura favorabilă a imaginii firmei noii angajaţi sunt afectaţi de aşa-zisul „şoc al realităţii” care nu poate fi redus decât oferind candidaţilor informaţii cât mai reale privind natura muncii şi condiţiile de muncă.

Şocul realităţii este, în opinia lui Gary Johns, o experienţă tulburătoare provocată de disparitatea dintre aşteptările nerealiste pe care le au noii angajaţi şi realitatea sau situaţia cu care aceştia se confruntă în primul loc de muncă. Consecinţa poate fi o insatisfacţie puternică până când angajaţii respectivi îşi refac aşteptările şi se adaugă elemente mai atrăgătoare rolului lor în organizaţie.

De asemenea, una dintre dificultăţile ce pot apărea în acest stadiu este aceea că noul angajat se simte puţin nesigur în legătură cu abilităţile şi capacităţile sale încă nepuse la încercare, precum şi lipsa conştiinţei de sine sau a înţelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv să-şi identifice propriile interese, preferinţe sau capacităţi.

În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

134

7.4.2. STABILIRE

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 25 – 45 de ani, între 30 – 45 de ani sau între 20 – 35 de ani.

De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul.

În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.

De asemenea, angajatul trece la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de explorare la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.

În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingerea succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, importantă în acest stadiu al carierei.

Datorită stării psihologice de independenţă, în acest stadiu pot apărea unele probleme, unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele aspecte din care se poate învăţa. De asemenea, în acest stadiu, indivizii în general sau tinerii angajaţi în special, sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte sau neînţelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viaţa familială şi activitatea profesională. Prin urmare, după cum subliniază şi Gary Johns, conflictele între rolul profesional şi cel non-profesional pot deveni şi ele o problemă.

Pe durata acestui stadiu, atât organizaţia, cât şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acesta corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promiţătoare indivizii pot părăsi organizaţia, pot fi concediaţi sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.

Cu toate acestea, insuccesele sau eşecurile unor angajaţi, în această etapă, sunt datorate fie faptului că aceştia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru.

135

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti, poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau declin.

7.4.3. MIJLOCUL CARIEREI

În timp ce unii specialişti în domeniu încadrează acest stadiu al carierei între 30 – 40 de ani, Greenhaus şi Callanan menţionează că acest stadiu este încadrat, de obicei, între 40 – 55 de ani şi poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea situaţiei.

În ambele situaţii există în general unele forme de reevaluare a carierei, a relaţiei între individ şi muncă şi a direcţiei vieţii. Este stadiul în care oameni se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierei lor.

Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze sprijinul organizaţional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus şi Callanan sugerează că sprijinul organizaţional în situaţiile menţionate trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor , dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare , pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense.

Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste.

În acest stadiu, oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor şi pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.

Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o importanţă deosebită, iar eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări sau sancţiuni. Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.

136

Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a performanţelor.

Această situaţie nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste în unele situaţii, de evenimente din afara organizaţiei sau postului , ca, de exemplu: situaţii familiale, boală, abuz de alcool sau droguri etc.

Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă.

De aceea, în acest stadiu, mulţi oameni trebuie să realizeze în primul rând, ceea ce Schein numeşte „ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru competenţa tehnică sau managerială, pentru securitate şi siguranţă, pentru creativitate, sau pentru independenţă şi libertate (autonomie).

În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.

În sfârşit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând schimbări importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe sau responsabilităţi din ce în ce mai importante.

7.4.4. ELIBERARE

După un mijloc de carieră cu dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare.

Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.

Deşi stadiul eliberării semnifică apropierea şi acceptarea pensionării, unii specialişti în domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se consideră că ar fi vorba de un declin.

Cu toate că eliberarea (ieşirea din carieră sau retragerea) poate constitui pentru individ un element plăcut sau mai puţin plăcut, acesta poate lua totuşi forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu mai mică

137

responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine. Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus, oferind în schimb informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi mentori.

Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât şi organizaţiei.

De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe unii oameni , iar de alţii este bine anticipată, rolul organizaţiei în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori pentru vârsta de 50 de ani, iar de alţii, peste vârsta de 65 de ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii să continue să-şi îndeplinească cât mai bine serviciile.

Contrar prejudecăţii de a considera angajaţii în vârstă mai lenţi şi mai puţin capabili sau dispuşi să înveţe, Mayo (1991) argumentează că, dacă organizaţia crede că aceşti angajaţi vor avea performanţe bune şi se vor comporta ca atare, atunci şi angajaţii respectivi vor avea rezultate corespunzătoare.

În unele cazuri, organizaţiile cer sprijinul unor manageri specializaţi în consilierea carierei, iar în alte situaţii managerii pensionaţi sunt pregătiţi de organizaţie pentru a deveni consultanţi.

De asemenea, fără a neglija pregătirea pentru pensionare, Greenhaus şi Callanan menţionează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de muncă şi a standardelor de performanţă, o pregătire permanentă a angajaţilor respectivi şi bineînţeles evitarea discriminărilor.

În sfârşit, dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit, mulţi oameni doresc să se pensioneze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfăşura activităţi care erau imposibil de realizat în stadiile anterioare (călătorii, grădinărit, pictură, servicii voluntare, diverse colaborări, reflecţii etc.). Poate tocmai de aceea se vorbeşte tot mai mult de necesitatea pregătirii pentru îmbătrânire care, în opinia unor autori, trebuie să constituie o anumită pedagogie a îmbătrânirii, care să permită să intre mai pregătiţi în acest proces natural şi normal al ciclului vieţii.

Având în vedere aspectele prezentate, trebuie menţionat faptul că multe organizaţii nu sunt pregătite pentru a face faţă problemelor

138

angajaţilor aflaţi în pregătirea pentru pensionare sau pentru a răspunde numeroaselor întrebări specifice acestui stadiu.

Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităţi şi constrângeri diferite, care influenţează performanţa în muncă, iar problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezultă că şi planificarea carierei şi stadiile acesteia necesită o tratare distinctă.

O prezentare sugestivă atât a stadiilor carierei, cât şi a principalelor probleme care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu a fost realizată de George T. Milkovich şi John W. Boudreau, cunoscuţi specialişti în domeniul managementului resurselor umane.

139

Fig. 7.25 Stadiile carierei (după Milkovich şi Boudreau)

Prin urmare, faptul că indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieţii şi carierei lor, este evident şi larg recunoscut.

De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la individ la individ, însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii.

După unii specialişti în domeniu, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include:

stadiul premuncă (frecventarea şcolii); stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul); stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post); stadiul pensionării.

140

Elaborarea şi încercarea diferitelor roluri

Intrarea în organizaţie şi avansareAlegere pentru continuare

MenţinereEliberareStadiiProblemeEXPLORARESTABILIREMENTINEREDECLINACTIVITĂŢI PRINCIPALESprijin

(îndrumare)Pregătire

AscultareRecunoaşterea ca persoanăContribuţie independentăPregătire şi dezvoltare

Alocarea resurselor

Modelarea direcţiilor organizaţieiRetragereRELAŢIIDe începutColegialeMentor / sponsorSfătuitorROLURIDependenţăIndependenţăAsumarea responsabilităţilor pentru

alţiiDiminuarea importanţei putere/rolVÂRSTA16-2520-3535-5550-75

Studiile privind stadiile carierei au evidenţiat, totodată faptul că nevoile şi aşteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceştia parcurg stadiile respective.

În primul stadiu al carierei, care după unii specialişti în domeniu durează în general de la naştere până la vârsta de 14 ani, se dezvoltă un concept propriu şi unic de identitate şi interacţiune cu ceilalţi oameni.

Este stadiul în care oamenii se pregătesc, de fapt., pentru viitoarele lor ocupaţii, trecând prin anumite forme organizate de educaţie sau pregătire, după care obţin un prim post. În continuare însă indivizii se pot schimba în alte posturi din aceeaşi organizaţie sau din alte organizaţii, sau, de-a lungul carierei, se pot obişnui într-un anumit post în care rămân până la pensionare.

În faza de stabilire, care corespunde în general vârstei între 25 – 30 de ani se manifestă o preocupare deosebită pentru nevoile de siguranţă şi securitate sau de garanţie şi protecţie.

Faza de stabilire este urmată de faza de avansare, care poate dura aproximativ de la 30 la 40 de ani, în cadrul căreia se manifestă o preocupare deosebită în special pentru nevoile de realizare, stimă şi autonomie.

Urmează faza de menţinere care durează până în jurul vârstei de 65 de ani, marcată de eforturile de stabilizare a câştigurilor sau avantajelor din stadiile anterioare, precum şi de nevoia de siguranţă a locului de muncă. Deşi nu se realizează câştiguri suplimentare evidente, această fază poate fi o perioadă de creativitate, deoarece individul îşi satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale şi financiare asociate fazelor anterioare. După cum s-a mai menţionat însă pe parcursul acestei faze, mulţi oameni trec prin ceea ce este denumit criză a mijlocului carierei. În astfel de situaţii, din numeroase motive sau datorită unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfacţiei efortului depus sau a activităţii profesionale şi extraprofesionale desfăşurate, şi, în consecinţă, este posibil ca aceştia să treacă printr-o perioadă, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic şi psihic, cu implicaţii nu numai asupra individului, ci şi asupra vieţii familiale în general şi a copiilor în special.

De asemenea, în cadrul acestei faze de menţinere, mulţi indivizi abandonează cariera iniţială, care se află în declin, şi revin la stadiul explorării. Dacă indivizii respectivi se angajează din nou într-un post din alt domeniu, ei traversează un proces de reciclare printre stadii, care este o succesiune de explorare, stabilire şi în cele din urmă reintrare în stadiul de avansare şi menţinere în noul domeniu ocupaţional. Reciclarea pentru

141

o nouă carieră dezvoltă abilităţile necesare şi stabileşte o nouă identitate ocupaţională, reenergizând motivaţia. De asemenea, se pare că procesul de reciclare printre stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea economică şi schimbările tehnologice rapide sunt în creştere.

În sfârşit, faza de menţinere este urmată de stadiul pensionării, în timpul căruia, dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit, individul poate avea diferite modalităţi de autorealizare sau autoperfecţionare prin activităţi care erau imposibil de desfăşurat în stadiile precedente, ca de exemplu : călătorii sau excursii, grădinărit, servicii voluntare, pictură, reflecţii etc.

O categorie aparte o constituie specialiştii sau profesioniştii din anumite domenii de activitate care, după obţinerea unei pregătiri profesionale superioare şi a unor titluri ştiinţifice, îşi continuă cariera în organizaţii mari sau complexe unde sunt aşteptaţi şi în cadrul cărora au posibilitatea să-şi valorifice cunoştinţele de care dispun.

Prin urmare, în acest stadiu este necesar ca indivizii să-şi dezvolte acele caracteristici specifice noilor activităţi şi responsabilităţi, şi totodată să-şi sporească ocupaţiile sau momentele de răgaz.

Deoarece fiecare stadiu al carierei conţine, după cum s-a mai arătat, numeroase aspecte sau unele oportunităţi şi constrângeri, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai depline ale acestora au cel puţin următoarele avantaje:

permit organizaţiei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei;

încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea şi dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creşterea responsabilităţii individului şi la îmbunătăţirea performanţei acestuia.

De asemenea, relativa coincidenţă între stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei şi căile carierei întăreşte relaţiile sau interdependenţele între individ şi organizaţie, o importanţă deosebită în acest sens având-o procesul de socializare organizaţională.

Din perspectiva individului, procesul de socializare organizaţională este legat de dezvoltarea carierei, în timp ce, prin socializare, organizaţia aşteaptă o performanţă individuală cât mai înaltă.

Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei.

142

Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se stabilesc programe de orientare ale noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţa angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările angajatorilor.

Prin urmare, dezvoltarea carierei şi socializarea sunt activităţi interdependente care afectează atât performanţa individuală, cât şi performanţa organizaţională.

7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Potrivit carierei şi practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se angajează de fapt într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:

identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi stabilească cât mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile; crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii

necesare în vederea unei eventuale promovări;De asemenea, planificarea carierei individuale presupune

parcurgerea următorilor paşi: culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi

valorile indivizilor; identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens

este posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe măsură ce se obţin mai multe informaţii privind cerinţele educaţionale sau de pregătire, posibilităţile de câştig, unele aspecte specifice etc. se constată că, de fapt, numai unele ocupaţii sau posturi corespund calificărilor, intereselor sau valorilor indivizilor.

După alegerea ocupaţiei sau a postului este necesar să se stabilească scopul pe baza acestei alegeri iniţiale.

Testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existând totodată numeroase motive (sarcini monotone, condiţii grele de muncă, pregătire dificilă etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

143

8. DEZVOLTAREA CARIEREI

8.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.

De asemenea, după cum s-a mai menţionat, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ şi nu numai în calitatea sa de angajat. În dorinţa de a controla cât mai bine atât viaţa profesională, cât şi pe cea familială, orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie în general şi un concept propriu al carierei, în special prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.

De aceea unii specialişti în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienţă a individului şi nu în legătură directă cu organizaţia, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând individului, deşi organizaţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanţelor aparţin şi acestui domeniu mai puţin studiat, îndeosebi în ţara noastră.

De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, după cum s-a mai arătat, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.

144

După Lawrence A Klatt şi colaboratorii săi, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:

stabilirea scopului şi a acordului de pregătire; sarcinile critice ale postului ; pregătirea şi alte experienţe dobândite; evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului

de pregătire.După cum se poate constata din Fig. 8.26 procesul dezvoltării

carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.

În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

Fig. 8.26 Procesul dezvoltării carierei

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destul de dificile ca, de exemplu, aceea a integrării

145

Sarcinile critice ale postului

Stabilirea scopului şi a acordului de pregătire

Pregătirea şi alte experienţe dobândite

Evaluarea periodică, feedback, pe baza scopului şi a acordului de pregătire

Progresul continuu al

carierei

dezvoltării carierei şi planificării resurselor umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmăreşte armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare.

Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.

În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei care să susţină cererea respectivă. De asemenea, iniţierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura posturile adecvate.

O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din domeniile menţionate o constituie faptul că activităţile respective sunt realizate, în multe situaţii, de specialişti diferiţi (economişti, ingineri, analişti de sistem, psihologi etc.) a căror pregătire de bază sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicări eficiente.

O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică, deoarece, în unele situaţii, activităţile menţionate sunt realizate în unităţi distincte.

Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influenţa pozitiv performanţa şi continuarea carierei.

De asemenea, conţinutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale şi organizaţionale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientată asupra individului. Din acest punct de vedere, cu toate că domeniile abordate pot fi practic nelimitate, există totuşi unele aspecte mai importante care permit evaluarea şanselor de dezvoltare a carierei.

8.2. EFICACITATEA CARIEREI

Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.

146

Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.

Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:

performanţa carierei; atitudinile faţă de carieră; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei.

a) Performanţa cariereiCei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul

şi postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră.

Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională.

Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Astfel, performanţa este necorespunzătoare potenţialului individual care este mult mai mare deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupări extraprofesionale, etc.

În acest caz, este posibil ca individul să fie satisfăcut de performanţa carierei, însă organizaţia este dezamăgită, iar neconcordanţa respectivă apare ca o consecinţă a atitudinii individului faţă de carieră.

b) Atitudinea faţă de carierăAtitudinea faţă de carieră se referă la modul în care indivizii

percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere, şi o evaluare pozitivă a carierei lor.

De asemenea, atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi pentru organizaţie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integraţi în organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de posturile lor.

Cu toate că este un proces psihologic şi social deosebit de complex, este evident că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor.

c) Adaptabilitatea carierei147

Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane.

În aceste condiţii, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care, în consecinţă, duce la pierderea posturilor ocupate.

De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.

d) Identitatea cariereiAcest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două

componente deosebit de importante: măsura în care indivizii sunt conştienţi si demonstrează calitatea

în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;

măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.Prin urmare, realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit

de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii ( performanţă, atitudine, adaptare şi identitate), care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. De exemplu obţinerea unui nivel ridicat de performanţă nu rezultă, întotdeauna, dintr-o atitudine pozitivă faţă de carieră, iar diferenţele individuale de personalitate sau de percepere a vieţii în general şi a carierei în special conduc la diferenţe în ceea ce priveşte criteriile sau caracteristicile eficacităţii carierei.

De asemenea, importanţa relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu numai între indivizi, ci şi între organizaţii. Astfel, unii indivizi sau unele organizaţii pot aprecia performanţa carierei în dauna adaptabilităţii acesteia, în timp ce alţi indivizi sau alte organizaţii pot atribui o importanţă mai mare adaptabilităţii carierei în raport cu performanţa acesteia.

Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere. Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei, este fără îndoială, strâns legată de performanţa organizaţională. În acest sens, James L. Gibson şi colaboratorii sugerează unele relaţii posibile între

148

caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale (figura nr. 8.2.).

Fig. 8.27 Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale

De exemplu, performanţa carierei este legată, după cum se poate constata din Fig. 8.27, de producţia şi eficienţa organizaţională. În multe organizaţii, procesul evaluării performanţei se bazează, în prima fază, pe aceste două criterii menţionate, iar eficacitatea performanţei carierei este apreciată ca atare. Atitudinile pozitive faţă de carieră implică angajamentul sau obligaţia faţă de producţie şi eficienţă, fără a se neglija satisfacţia.

De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de adaptabilitatea şi dezvoltarea organizaţională, iar identitatea carierei este legată direct de satisfacţie, aceasta din urmă poate fi legată şi de alte criterii, însă cele care dau un nivel înalt identităţii exclud producţia şi eficienţa.

149

PerformanţaPerformanţa

AtitudinileAtitudinile

AdaptabilitateAdaptabilitate

IdentitateaIdentitatea

ProducţiaProducţia

EficienţaEficienţa

SatisfacţiaSatisfacţia

AdaptabilitateaAdaptabilitatea

DezvoltareaDezvoltarea

CRITERIILE EFICACITĂŢII

ORGANIZAŢIONALE

CARACTERISTICILE EFICACITĂŢII

CARIEREI

8.3. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI

Din punct de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:

a) stabilitatea şi loialitatea angajatului; b) micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului; c) motivarea performanţei.

a) Stabilitatea şi loialitatea angajatuluiDin cauza creşterii complexităţii funcţiilor , angajatul trebuie să

fie din ce în ce mai educat şi mai calificat. Drept rezultat organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului.

b) Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitoruluiSchimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi

organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii să devină nepregătite din punct de vedere al resurselor umane. Alvin Tofller, sugerează trei elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Aceste sunt: să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.

c) Motivarea performanţeiCercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o

motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei, în special pe termen lung. Nu fiindcă nu am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea şi ocuparea unui anumit post, însă odată obţinut, motivele pentru realizarea şi menţinerea performanţei trebuie căutate în altă parte.

În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea şi dezvoltarea carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptămână, în faţa televizorului.

Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţie din care face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are, din punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată,

150

în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care îşi poate pune în valoare calităţile şi lua decizii privind dezvoltarea carierei profesionale.

Lucrurile pot fi, însă, privite şi în alt fel, din punct de vedere temporal, angajaţii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmându-şi calea proprie în carieră. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.

Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate de dezvoltare şi planificare a carierei.

Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au datoria de ai ajuta pe angajaţi să îşi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:

a) includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor;

b) facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei.a) Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare

a performanţelor angajaţilorAnaliza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a

oferii servicii de consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi îmbunătăţească planul de carieră stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspiraţiilor profesionale.

Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaţiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii munci din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia.

b) Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei.

În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională devin loiali, efectuând în acelaşi timp, o muncă de calitate.

151

8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI

Gestiunea carierelor îşi propune să asocieze cerinţelor de competenţă ale întreprinderi aspiraţiile indivizilor care ocupă deja un post în interiorul acesteia. De modul cum are loc această asociere depind de motivaţia superioară a personalului.

Instrumentul prin care este pusă în practică principala politică a întreprinderii este planul de dezvoltare a carierelor. Dacă sistemul previzional al personalului îşi propune să flexibilizeze această importantă resursă a întreprinderii pe un orizont de timp, să întreprindă diverse ajustări care au un caracter global şi impersonal, planul de dezvoltare al carierelor urmăreşte să precizeze şi să organizeze fluxul mobilităţii interne, să prevadă dimensiunile, structura şi calitatea mobilităţii externe.

Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele şi sunt prezentate în figura nr. 8.5.

cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului; inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii; ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile de muncă; nominalizarea personalului pe posturi.

Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului nu presupune neapărat o întreţinere specială. Cu prilejul întreţinerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol important poate fi rezervat cunoaşterii aspiraţiilor individuale pe linie de carieră.

Pentru a se asigura o uniformitate a informaţiilor culese şi pentru a permite comparaţiile necesare, întreţinerea şi aprecierea trebuie să beneficieze de un formular adecvat, pe baza căruia să fie posibile şi prelucrările informatice. Succesul acestei etape depinde şi de transparenţe cu care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de carieră.

Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii este o operaţiune dificilă atât prin volumul de muncă solicitat, cât şi prin doza de subiectivism ce planează asupra rezultatelor sale. Ea presupune ca întreg personalul să fie evaluat în privinţa potenţialului sau de a accede către o altă funcţie şi distribuit în clase omogene de tipul: “evoluţie imediată”, “bun pentru postul actual”, ”reorientare”, “evoluţie pe termen mai lung” şi “ nominalizaţi recent”.

Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai puţin adecvate, cum ar fi:

152

clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul sau ierarhicul lui;

avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaţilor lor;

consensul ierarhic.

Fig. 8.28 Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierei

Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privinţa aplicării lor, dar rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul ierarhic înlătură în mare parte aceste limite. El presupune că în cadrul unei şedinţe speciale toţi responsabilii de compartimente situaţi pe un

153

Întreţinerea de apreciere

Evaluarea potenţialului individual

Inventarierea potenţialului întregului personal

Ierarhizarea şi selecţia candidaţilor

Candidaţii neacceptaţi Candidaţii acceptaţi

Informare Utilizare imediată

Formare

Nominalizare

Utilizare în viitor

Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a indivizilor

anumit nivel ierarhic să discute potenţialul subordonaţilor lor. La şedinţă trebuie să participe şi superiorul ierarhic al responsabililor care realizează clasarea.

Ierarhizarea şi selecţia personalului se fac de către compartimentul de resurse umane, care centralizează situaţiile primite din parte responsabililor de compartimente şi le include în propriul sistem informatic. În acest fel se pot obţine situaţii diverse, necesare unei gestionări corecte a carierelor, cum ar fi:

situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii; situaţia detailată a personalului ce vizează o funcţie oarecare; situaţia detailată a personalului pe grupe de apreciere.

Pentru ierarhizarea potenţialului candidaţilor se pot folosi cu bune rezultate metode specifice recrutării personalului. Metoda stimulării şi metoda discuţiilor în grup sunt astăzi destul de accesibile, dar presupun o bună informare a personalului şi o formare adecvată a evaluatorilor.

Selecţia trebuie să fie realizată de superiorii ierarhici respectivi, ceea ce înseamnă că directorul de departament deţine un rol important în luarea deciziei. Atât candidaţii neacceptaţi, cât şi cei care au fost luaţi în considerare pentru un anumit post, trebuie informaţi în timp util asupra deciziilor luate.

Principalul document cu care se operează în domeniul dezvoltării carierelor este planul de succesiune, care oferă posibilitatea cunoaşterii exacte a listei succesorilor posibili pentru o anumită funcţie în întreprindere. Teoretic, un astfel de plan trebuie să cuprindă toate posturile din întreprindere, însă în practică lucrurile se opresc la nivelul personalului de execuţie funcţional, la nivelul maiştrilor şi tehnicienilor, coborând rareori la nivelul muncitorilor specialişti.

La întocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie respectate anumite reguli ce se deosebesc utile în gestiune:

stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcţie trebuie să constituie un angajament al titularului acesteia ca în caz de promovare sau de plecare din întreprindere să planifice din timp promovarea unei altei persoane;

poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista începând cu candidatul propus de deţinătorul funcţiei respective;

aceeaşi persoană nu poate să apară ca succesor la mai mult de două posturi.

154

8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII

8.5.1. INGINER DE SISTEM ÎN INFORMATICĂ

Ocupaţia face parte din grupa 2139 – Specialişti în informatică, neclasificaţi în grupele de bază anterioare. Ei concep, realizează şi aplică metode de asigurare a integrităţii şi securităţii datelor şi programelor; instalează, întreţin şi menţin în exploatare echipamente de calcul, gestionează reţele de calculatoare.

Inginerul de sistem asigură buna funcţionare a sistemelor de calcul aflate în administrarea sa, atât din punctul de vedere al echipamentelor propriu-zise (hardware), cât şi al programelor de sistem (software).

Sub aspect hardware, inginerul de sistem desfăşoară următoarele activităţi:

urmăreşte funcţionarea sistemelor de calcul, ţine evidenţa stării tehnice a fiecărui echipament şi a modului de rezolvare a penelor;

integrează în sistem echipamente şi configuraţii noi; participă, alături de echipele specializate, la instalarea şi testarea

echipamentelor şi configuraţiilor noi, ca şi la acţiunile de întreţinere periodică şi de depanare;

gestionează documentaţia tehnică şi documentaţia de întreţinere a sistemelor de calcul din dotarea unităţii;

planifică şi organizează acţiunile de întreţinere preventivă şi curentă;

elaborează şi experimentează metode şi tehnici noi, care conduc la o gestionare optimă a resurselor hardware şi la îmbunătăţirea activităţii de service;

întreţine relaţii cu producătorii/distribuitorii de tehnică de calcul. Din punct de vedere al software-ului de bază, inginerul de sistem

desfăşoară următoarele activităţi: instalează sistemul de operare, adaptând versiunea standard la

configuraţiile hardware existente şi la cerinţele de exploatare introduse de programele utilizatorului;

gestionează documentaţiile tehnice şi suporţi magnetici destinaţi salvării şi restaurării sistemelor de operare;

asigură ţinerea la zi a bibliotecilor de sistem şi a programelor destinate optimizării exploatării sistemelor de calcul, precum şi a celor destinate urmării consumului de resurse;

155

analizează incidentele produse în sistem şi acordă asistenţă software personalului de întreţinere hardware;

elaborează rapoarte tehnice privind anomaliile manifestate în funcţionarea echipamentelor şi a sistemelor de operare şi elaborează soluţii pentru eliminarea lor;

elaborează şi experimentează tehnici şi programe noi destinate îmbunătăţirii activităţilor de exploatare;

acordă asistenţă tehnică şi consultanţă utilizatorilor sistemelor de calcul;

întreţine relaţii cu firmele producătoare/distribuitoare de software de bază.

Principalul instrument de lucru al inginerului de sistem este calculatorul, atât prin componentele sale hardware, cât şi software. Există programe (software) speciale pentru testarea funcţionării diferitelor componente ale calculatorului, ca şi pentru urmărirea încărcării acestuia.

Atribuţii şi responsabilităţiObligaţii specifice pentru responsabilul IT (inginer de sistem, analist

programator, administrator de reţea):a) organizarea muncii la posturile de lucrub) menţinerea în funcţionare normală a tehnicii informatice din

dotare, presupunând: testare periodică a echipamentelor IT; diagnosticarea disfuncţionalităţilor sau defecţiunilor care

apar la folosirea tehnologiei informatice; repararea sau remedierea nemijlocită a defectelor care nu

presupun cheltuieli suplimentare şi nu depăşesc posibilităţile locale;

evaluarea cheltuielilor şi eventual, a întârzierilor de timp implicate de reparaţiile necesare;

propunerea de achiziţii pentru tehnica necesară; solicitarea de achiziţii pentru materialele consumate

destinate echipamentelor de calcul; administrarea stocului de materiale consumabile.

c) proiectarea programelor de aplicaţii ca suport logistic pentru compartimente: financiar-contabil, comercial, personal, salarizare, secretariat, etc., constând în:

recepţia analizei de problemă furnizate în scris de compartimentul care a cerut rezolvarea;

156

conceperea programului de bază pe baza analizei furnizate prin folosirea unui limbaj de programare existent în dotare;

implementarea, testarea şi finisarea aplicaţiei obţinute; furnizarea de situaţii de probă pentru compartimentul

beneficiar şi eventual, adaptarea sau corectarea programelor pe baza observaţiilor/reacţiilor sosite de la acest compartiment;

instruirea personalului care va prelua exploatarea respectivei aplicaţii.

d) asigurarea exploatării programelor de aplicaţii: recepţia documentelor sau datelor de intrare pentru fiecare

aplicaţie existentă; asigurarea introducerii corecte şi la timp a datelor de

intrare; adaptarea aplicaţiilor proiectate la modificările de

legislaţie; actualizarea programelor de aplicaţii în corelaţie cu

evoluţia tehnicii şi a tehnologiei informatice; organizarea şi realizarea arhivelor de baze de date.e) în cazul în care sistemul de calcul funcţionează cuplat în

reţea, administratorul de reţea stabileşte, gestionează şi urmăreşte drepturile utilizatorilor

f) dimensionarea corectă a necesarului de programe de firmă raportată şi la legislaţia privind drepturile de autor (legea 8/1996), inclusiv administrarea licenţelor achiziţionate:

achiziţionarea unui minim de programe strict acordat la necesităţile concrete;

înregistrarea şi păstrarea certificatelor de licenţă.Programul de lucru este de 40 ore pe săptămână, în unul sau mai

multe schimburi. În situaţii deosebite (de exemple, pană de sistem), el poate efectua schimburi prelungite.

Inginerul de sistem îşi desfăşoară activitatea atât în spaţiile tehnologice, în zona de concentrare a sistemelor de calcul, cât şi în birou într-un mediu adecvat muncii de documentare, proiectare, elaborare de rapoarte.

Se recomandă o ambianţă fizică de lucru confortabilă. Organizarea locului de muncă trebuie să permită accesul facil la diferitele componente ale sistemului de calcul.

Ergonomia locului de muncă. Calitatea muncii157

Nu numai că există o relaţie directă şi naturală între confortul locului de muncă şi cel al eficienţei activităţii, dar sunt de aşteptat şi reglementări legale referitoare la riscurile profesionale privind folosirea calculatorului.

În actualitate, cele mai importante aspecte referitoare la ergonomia locului de muncă asistat de calculator sunt următoarele:

a) calitatea afişării monitoarelor de calculatoare care la rândul ei este guvernată de:

calitatea efectivă a imaginii (contrast bun, număr cât mai mare de culori, calitate, reprezentare uniformă);

diagonala ecranului; frecvenţa de împrospătare a ecranului, adică număr de cadre pe

secundă; reducerea radiaţiilor electromagnetice, această cerinţă se asigură

atât prin construcţie cât şi prin ataşarea de filtre speciale suplimentare în faţa monitorului. Se prevede răspândirea pe piaţă şi a monitoarelor bazate pe alte tehnologii fundamentale (plasme, cristale lichide), la care acest aspect este eliminat din start.

b) poziţia corpului la locul de muncă: configuraţia scheletului în relaţia cu masa de lucru pe care se află tastatura şi monitorul este supusă unor metrici normalizate şi parametrizate referitoare la unghiuri şi la distanţe;

c) eliminarea de aerosoli şi pulberi toxice de către echipamentele pentru tipărire (imprimantă laser, copiatoare;)

d) nedepăşirea unei durate de 6-10 ore pentru ziua de lucru (limita de 6 ore se recomandă situaţiilor de lucru presupunând contact neîntrerupt cu ecranul şi tastatura).

În cazurile de lucru intens cu calculatorul sau pentru creşterea motivaţiei se poate lua în considerare adăugarea la salariul personalului a unui spor de risc profesional.

Cerinţe pentru exercitarea) Cerinţe medicale:

rezistenţă la eforturi fizice şi psihice; integritate anatomofuncţională a membrelor superioare; acuitate vizuală normală; vorbire normală.

b) Cerinţe psihice: gândire tehnică;

158

capacitate superioară de reprezentare; capacitate de analiză de detaliu şi de operare; spirit de observaţie, intuiţie; atenţie distributivă şi concentrată, perseverenţă; capacitate de adaptare rapidă la situaţii neprevăzute şi

schimbătoare; adaptare la sarcini de lucru schimbătoare; capacitate de a evalua şi a lua decizii; asumare a responsabilităţilor; tip de responsabilitate: R.S.I. – Realist, Social, Investigativ

(clasificare Holland).

Aptitudinile specialiştilor în informatică sunt redate în Tab 8.2.

Tab 8.2 Aptitudini ale specialiştilor în informatică

APTITUDININivel

1

(foarte scăzut)

Nivel2

(mediu)

Nivel 3

(mediu)

Nivel4

(înalt)

Nivel5

(foarte înalt)

Aptitudine generală de învăţare

√ *

Aptitudini de comunicare

√ *

Aptitudini de control √ *Percepţie spaţială √ *Percepţie a formei √ *Aptitudini de a lucra cu documente (verificare rapidă cifre şi cuvinte)

√

Coordonare ochi-mână

√

Dexteritate digitală √Dexteritate manuală √

Deprinderi transferabile sunt: utilizare a calculatoarelor şi a altor echipamente electronice;

159

folosire a instrumentelor şi echipamentelor de testare; reparare de echipamente; respectare a instrucţiunilor verbale sau/ şi scrise; deprinderi de a lucra în grup; pregătire de materiale şi rapoarte; deprinderi de cercetare şi investigare.

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională

În general, inginerul de sistem este absolventul unei facultăţi cu profil de calculatoare electronice, telecomunicaţii, electronică, cibernetică, matematică-informatică. Pentru inginerul de sistem hardware se impune o pregătire de bază cu profil tehnic.

După absolvirea facultăţii dar şi pe parcursul carierei, inginerul de sistem îşi completează cunoştinţele prin stagii/cursuri de perfecţionare, care îi permit să ţină pasul cu evoluţia extrem de rapidă a produselor hardware/software şi să dobândească o anumită specializare.

Inginerul de sistem trebuie să aibă cunoştinţe aprofundate privind: domeniul tehnicii de calcul, inclusiv elemente de electronică,

automatică, telecomunicaţii, electromecanică; structura, arhitectura, modul de funcţionare, caracteristicele

tehnice, posibilităţile de interconectare a echipamentelor pe care le administrează/supraveghează/întreţine;

sisteme de operare; tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de calcul şi de

întocmire a rapoartelor de anomalii; metode, tehnici, instrumente utilizate pentru administrarea,

întreţinerea şi depanarea echipamentelor; norme şi standarde în domeniul sistemului de calcul.

Inginerul de sistem software va trebui să aibă cunoştinţe generale privind structura, arhitectura, modul de funcţionare şi caracteristicile tehnice ale echipamentelor şi va aprofunda:

structura şi modul de funcţionare a sistemelor de funcţionare; utilizarea mediilor de programare şi a tuturor produselor software

de uz general instalate pe sistemele de calcul de care răspunde; tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de operare şi de

elaborare a rapoartelor de anomalii; metode şi tehnici de proiectare a sistemelor de operare şi de

redactare a specificaţiilor de elaborare a produselor program; norme şi standarde în domeniul sistemelor de operare.

160

Ofertele de locuri de muncă pentru inginerul de sistem sunt relativ numeroase.

Tendinţa actuală de migrare a aplicaţiilor informatice către sistemul de operare UNIX face ca inginerii de sistem UNIX să fie foarte căutaţi, atât de realizatorii, cât şi de utilizatorii acestor clase de aplicaţii. Există, de asemenea, o ofertă importantă de locuri de muncă pentru inginerii/administratorii de reţea.

Profesii înrudite/specializări : 213902 inginer/administrator de reţea; 213102 programator; 213103 proiectantul de sisteme informatice.

8.5.2. VÂNZĂTOR

Ocupaţia face parte din grupa 5220 – vânzători în magazine şi pieţe.

Ei vând mărfuri - cu ridicata şi amănuntul – iar în cazul aparaturii prezintă şi probează calitatea mărfurilor ş modul de funcţionare a aparaturii expuse spre vânzare.

Expune mărfuri într-o manieră estetică, atrăgătoare şi uşor de vândut, afişează preţurile în mod vizibil. Asigură igiena locului de muncă, a produselor, precum şi igiena personală (halat de protecţie curat). Prezintă marfa clienţilor (calitativ, funcţional, utilitatea şi preţul tuturor articolelor), întocmeşte formele de vânzare pentru achitarea la casă sau încasează banii, oferă informaţii despre marfa expusă, asigură ambalarea produselor, eliberează marfa pentru care clientul a plătit.

Unelte de lucru:Pentru mărfurile ce se vând în magazin, vânzătorul foloseşte

următoarele: căruciorul cu care se face aprovizionarea, cântarul, calculatorul sau casele de marcat automate, ustensile pentru scris, tăiat, ambalaje (lăzi, saci, butoaie, hârtie, pungi de hârtie sau plastic), găleată, cârpă, mătură, detergent, banii în unităţile în care nu există casiere.

Atribuţii şi responsabilităţi: întocmeşte documentele de evidenţă privind circulaţia mărfurilor

şi ambalajelor;

161

amenajează locul de muncă şi principii ergonomice, în vederea optimei comercializări;

la nevoie însoţeşte maşina firmei, pentru aprovizionare; la sfârşitul programului face casa; intră în contact cu clienţi, furnizori, patroni, colegi.

Se lucrează în 1-2 schimburi, fiecare schimb cu durata de 8 ore pe zi – săptămână normală de lucru. De asemenea, programul poate fi şi de 12 ore cu liber 24 de ore, deoarece în unele unităţi se cere predarea gestiunii la fiecare tură.

Activitatea se desfăşoară în spaţii acoperite, mai mari sau mici, care, în general, dispun de un microclimat favorabil, atât iarna cât şi vara, de aerisire şi de condiţii igienice corespunzătoare muncii şi aglomerării de cumpărători.

Situaţii de riscRisc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice

datorate neatenţiei în mânuirea uneltelor de lucru (tăieturi, zgârieturi). Efortul fizic şi specificul activităţii predominant în picioare expune organismul la tulburări de circulaţie periferică la nivelul membrelor inferioare (varice), uneori hernie inghinală sau ombilicală.

Cerinţe pentru exercitareCerinţe medicale:

integritate anatomofuncţională a membrelor superioare şi inferioare;

integritate a tegumentelor mâinilor; acuitate auditivă, vizuală, olfactivă, gustativă şi tactilă normale; vorbire normală.

Cerinţe psihice: atenţie concentrată şi distributivă; precizie a mişcărilor; rezistenţă la oboseală; aptitudini numerice; aptitudine (capacitate) de a lucra cu oamenii; capacitate de a evalua şi a lua decizii; asumare a responsabilităţilor; rezistenţă la sarcini de lucru repetitive; tip de personalitate I.S.A. – Întreprinzător, Social, Artistic

(clasificare Holland)

162

Activităţi fizice lucrul în picioare perioade lungi de timp; ridicare greutăţi; transport obiecte; vorbire; ascultare; întindere (extensie corporală); folosire a mâinilor, a degetelor; comutare şi concentrare a atenţiei.

Aptitudinile vânzătorilor în magazine şi pieţe sunt redate în tabelul următor:

Tab 8.3 Aptitudini ale vânzătorilor în magazine şi pieţe

APTITUDININIVEL

1(foarte scăzut)

NIVEL 2(mediu)

NIVEL 3(mediu)

NIVEL 4(înalt)

NIVEL 5(foarte înalt)

Aptitudine generală de învăţare √

Aptitudini de comunicare ٭√

Aptitudini de control ٭√Percepţie spaţială √Percepţie a formei √

Aptitudini de a lucra cu documente

(verificare rapidă cifre şi cuvinte) ٭√

Coordonare ochi-mână √

Dexteritate digitală√

Dexteritate manuală√

semnificativ pentru această ocupaţie ٭

Deprinderi transferabile: încărcare şi sortare de produse; cumpărare, vânzare de produse şi tehnici;

163

acordare şi transmitere de informaţii; asigurare de servicii; deprinderi de a lucra în grup; efectuare de calcule numerice; operare cu maşini şi echipamente; respectarea instrucţiunilor verbale şi scrise; comparare, sortare şi verificare a materialelor şi obiectelor.

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesionalăPregătirea pentru meseria de vânzător se realizează urmând

cursurile: şcolilor profesionale comerciale, durata 3 ani; admiterea se face

pe bază de probe stabilite şi elaborate de unităţile respective; şcolile profesionale organizează, la cererea agenţilor economici şi a instituţiilor publice sau particulare, pe bază de contract, cursuri de calificare şi de reconversie profesională;

liceelor economice, secţiile Alimentaţie publică, lucrător comercial, durata 4 ani, învăţământ de zi, seral sau fără frecvenţă; se pot înscrie absolvenţii de gimnaziu cu certificat de capacitate; în urma promovării examenului de bacalaureat se eliberează diploma de bacalaureat şi atestatul profesional;

centrelor de calificare-recalificare a şomerilor, cursuri pentru vânzători, durata 3 luni.

În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin contractul colectiv şi individual de muncă se stabilesc prin negociere clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, promovarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă, conform Legii nr. 13/1991.

Creşterea medie a gradului de ocupare va fi generată de dezvoltarea comerţului.

8.5.3. ECONOMIST ÎN COMERŢ ŞI MARKETING

Ocupaţia face parte din grupa 2441 – Economişti. Ei realizează activităţile economice legate de circulaţia produselor şi serviciilor de la furnizori până la locurile de muncă din unitate (pentru consumurile proprii) şi până în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi consumatorii finali (pentru produsele complementare destinate comercializării).

164

Economistul în comerţ şi marketing solicită şi primeşte oferte, analizează şi alege ofertele optime, se ocupă de aprovizionarea cu mărfuri şi repartizarea lor în reţea; urmăreşte vânzările şi stabileşte gama sortimentală optimă.

Utilizează: canale de distribuţie cu accent pe vânzarea directă, publicitatea, tehnici de cercetare şi analiză a informaţiilor, determinarea preţului, promovarea la locul vânzării, expunerea în raft.

Atribuţii şi responsabilităţi: acoperirea cererii de4 consum propriu (intern) cu necesarul de

mărfuri şi servicii; acoperirea cererii de produse complementare specifice

domeniului de activitate.Se lucrează 8 ore/zi – săptămână normală de lucru.Activitatea se desfăşoară atât în birou, într-un microclimat optim, cât

şi pe teren, cu deplasări frecvente în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi la furnizori. Nu sunt riscuri speciale.

Cerinţe pentru exercitareCerinţe medicale:

integritate anatomofuncţională a membrelor superioare; acuitate vizuală, normală; acuitate auditivă normală; vorbire normală.

Cerinţe psihice: inteligenţă de nivel superior; spirit organizatoric; echilibru emoţional; capacitate de a evalua şi lua decizii; adaptare la sarcini de lucru schimbătoare; respectare riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor; capacitate de a lucra cu oamenii; tip de personalitate; R.I.S. – Realist, Investigativ, Social

(clasificare Holland).

Activităţi fizice: lucrul în poziţie şezând perioade lungi de timp; vedere normală de aproape; diferenţiere a culorilor.

165

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesionalăPregătirea se realizează în sistem universitar, în cadrul Academiei

de Studii Economice. Este de preferat pregătirea în domeniul comerţului interior sau/şi

exterior, cu materii şi din domeniul marketingului. Condiţiile de şcolarizare sunt conforme programei admiterii în învăţământul superior la profilul respectiv. Ulterior absolvirii sunt recomandate cursurile de specializare periodice.

În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin contractul colectiv şi individual de muncă se stabilesc prin negociere clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, promovarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă

Profesii înrudite/specializări: 244101 economist în management; 244103 economist în economia mediului; 244105 economist în relaţii internaţionale; 244105 economist în economie generală.

În urma acestui studiu de caz observăm că printre cele mai căutate meserii sunt speciliştii în informatică şi economiştii, deşi numărul de persoane din acest domeniu este mult mai mic decât cel al gestionarilor şi vânzătorilor din magazine care a crescut datorită dezvoltării comerţului.

166

9. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

9.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi supravegheată cu grijă, întocmai ca o afacere. Fără o abordare sistematică, e puţin probabilă realizarea obiectivelor, de aceea primul demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei departamentului, apoi al postului şi după aceea al individului.

Din păcate, în România, formarea şi perfecţionarea profesională sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. Pentru această categorie de oameni, vreme aprecierilor făcute după numărul diplomelor sau atestatelor a trecut, deşi acestea au importanţa lor. Ei ştiu că evaluarea candidaţilor e făcută acum după eficienţa dovedită la locul de muncă, fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care să le menţină la standardele cerute de piaţă.

Un program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii, or e puţin probabil ca angajaţii, abordând cariera în mod individual, ca pe o umbrelă de protecţie profesională, să poată obţine mai mult decât performanţe de ordin personal.

Incidenţa acestui mod de abordare a pregătirii profesionale a devenit tot mai mare în ultimul timp, deoarece managerii firmelor româneşti continuă să rămână în vechile tipare de gândire. Mai spun că instruirea e un cost în plus în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea e privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Afectaţi de criza economică, micii întreprinzători nu văd rostul trimiterii angajaţilor la perfecţionare, iar reprezentanţii întreprinderilor statului, care continuă să asigure un minim de pregătire în virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de rezultate.

Studii ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi nevoilor de pregătire din întreprinderile mici şi mijlocii din România ilustrează că:

167

nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului;

obiectivele sunt confuze; nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă

legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor; departamentele de management al resurselor umane sunt slab

susţinute de managementul superior; specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt

nepregătiţi pentru abordarea activităţii dintr-o perspectivă modernă;

cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea personalului, iar în cazul în care au, sumele de bani sunt foarte mici;

managerii întreprinderilor mici private în special, manifestă lipsă de înţelegere referitoare la instruirea şi importanţa dezvoltării personalului.Din anchetele ocazional efectuate, se observă că singurele

companii care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor sunt multinaţionale, iar dintre cele româneşti, doar cele care sunt într-un fel sau altul legate prin specificul activităţii de firmele străine. În cadrul acestora, sunt constituite compartimente funcţionale, cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor, iar atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile, include prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a personalului din subordine. În aceste companii, managerii de vârf au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii teoretice şi practice.

Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea organizaţiilor urmăreşte de fapt schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaţilor. Aceste schimbări au loc în atitudini, abilităţi şi cunoştinţe. Cea mai mare parte a instruirii se desfăşoară în continuare în sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei şi, direct ale individului prezentate în figura 9.1.

168

Fig. 9.29 Procesul de formare şi dezvoltare

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire profesională. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toţi autorii evidenţiază două componente ale procesului:

formarea perfecţionarea personalului.

Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii.

Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc în urma parcurgerii unor programe organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor, există câteva elemente de diferenţiere. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii profesionale existente prezentate în Tab 9.4.

Tab 9.4 Formarea şi perfecţionarea profesională 169

Formare profesională Perfecţionare profesională calificare sau

specializare iniţială recalificare

dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi sau competenţe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu, pentru realizarea standardelor de performanţă, dorite sau a celor recunoscute pentru o anumită meserie.

Policalificare.

Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în evaluarea corectă a performanţei personalului, definirea situaţiei existente, a problemelor organizaţiei şi, mai apoi, a obiectivelor urmărite. Din analiza informaţiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregătire, cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili în mod concret conţinutul programului de pregătire sau de specializare, astfel încât tematica lui să nu cuprindă elemente inutile şi nici să nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci când e structurată astfel încât necesităţile identificate pentru fiecare angajat să corespundă planului pe termen lung al organizaţiei. Obligaţia conducerii organizaţiei e de-a preciza în mod clar rezultatele pe care doreşte să le obţină iar cea a departamentului de instruire e de-a se implica în obţinerea lor.

Fig. 9.30 Cadru de formare şi dezvoltare profesională

În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de instruire se consolidează pe două direcţii:

instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;

170

CUNOŞTINŢE

ABILITĂŢI ( CAPACITATEA DE A FACE)

CALITĂŢI PERSONALE (ATITUDINI, COMPORTAMENTE)

instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor pentru activitatea postului pe care îl ocupă).

Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activităţii, recrutează şi instruiesc tineri absolvenţi, întrucât trebuie să-şi asigure o sursă constantă de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele îşi pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe care trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea poate lua forma unor detaşări la o serie de departamente din cadrul organizaţiei, de multe ori alternate cu perioade de studii în domeniu efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire naţionale sau internaţionale, în cazul multinaţionalelor.

Obiectivele unui proces de pregătire a personalului pot fi grupate în 5 mari categorii în funcţie de scopul urmărit:

1. achiziţionarea de cunoştinţe – acest obiectiv se stabileşte pentru cursuri introductive, care urmăresc pregătirea personalului într-un domeniu nou; astfel de cursuri se organizează în momentul unor schimbări majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul organizării muncii, la nivelul sistemului informaţional al firmei sau legate de legislaţie. Ex: curs pentru muncitori care deservesc un utilaj mai performant.

2. schimbarea atitudinii – cursurile vizează modificarea atitudinii unor salariaţi, faţă de o anumită perioadă, o metodă de lucru, o categorie profesională sau adaptarea acestora la schimbările intervenite în cultura organizaţională. Ex: curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de firmă, organizate în momentul preluării unei alte firme în cadrul acesteia din urmă;

3. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice – acest tip de cursuri se organizează pentru învăţarea unor metode de muncă. Ex: curs pentru personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea analizei „cash flow”.

4. relaţii interpersonale – aceste cursuri sunt organizate în domeniul comportamentului organizaţional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a personalului, tehnici de negociere;

5. fixarea sau aprofundarea unor cunoştinţe: - aceste cursuri sunt organizate ca o continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru asigurarea posibilităţilor de promovare a unor specialişti. Ex: cursuri pentru dobândirea calităţii de expert contabil.Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe

care le deţine orice organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o 171

atenţie deosebită din partea conducerii dacă aceasta doreşte să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale. Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol deosebit de important şi anume pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei.

În ceea ce priveşte activitatea de pregătire în literatura de specialitate dar şi la nivelul practicii curente, se utilizează noţiuni ca pregătirea profesională şi instruirea, iar în ceea ce priveşte activitatea de dezvoltare profesională se utilizează noţiuni ca dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului.

Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai adesea semnul egalităţii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi fel stă şi problema celorlalte. Dezvoltarea profesională şi cariera sunt destul de apropiate din punct de vedere al perspectivei, prima referindu-se la “însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare”, iar cea de-a doua la “succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului său, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă”. Aceasta reflectă o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului în timp ce noţiunea de dezvoltare a personalului reflectă o abordare din perspectivă organizaţională.

Dezvoltarea personalului urmăreşte să dezvolte cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile angajaţilor pentru a îmbunătăţi baza de cunoştinţe generale a organizaţiei şi pentru a pregăti cadrul în care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele lor posturi.

Perry Moore face distincţia între cele două concepte: “Instruirea se referă la predarea unui material relativ restrâns şi structurat care are o aplicare imediată la locul de muncă. Dezvoltarea se referă la intenţia de-a îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaţiile interpersonale, auto-cunoaşterea şi motivarea angajaţilor”. Marcolm W.Warren afirmă că: ”Participanţii sunt aleşi pentru pregătirea profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoştinţelor şi deprinderilor necesare satisfacerii cerinţelor postului, pentru dezvoltare managerială, ei sunt aleşi datorită performanţelor lor ce demonstrează existenţa unui potenţial util pentru responsabilităţile viitoare.

După literatura de specialitate pregătirea profesională are 2 elemente componente: formarea şi perfecţionarea profesională. Unii consideră totuşi perfecţionarea ca fiind un stadiu al formării, pe când alţi autori se străduiesc să pună în evidenţă deosebirile în Tab 9.5.

172

Tab 9.5 Deosebiri între formarea şi perfecţionarea profesională

Formarea profesională Perfecţionarea profesională- calificare iniţială - însuşirea de către muncitorii deja calificaţi

într-un anumit domeniu a unor noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de muncă recunoscute ca făcând parte din conţinutul meseriei;

- însuşirea unor meserii

policalificarerecalificare

Ciclul pregătirii profesionale O abordare sistemică a problemei implică de obicei următoarele etape:

Stabilirea unei politici de pregătire profesională. Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale. Identificarea nevoilor de pregătire profesională. Planificarea pregătirii profesionale. Realizarea pregătirii profesionale Evaluarea pregătirii profesionale.

Politica de pregătire profesională.Aceasta ţine de strategia generală a organizaţiei, de scopurile şi

obiectivele pe care aceasta şi le propune, de valorile pe care acesta le-a creat şi doreşte să le respecte şi să le conserve şi nu în ultimul rând de politica specifică cu privire la resurse umane.

Modul de organizare a pregătirii profesionale.Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi “creşte”

proprii manageri şi specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase aceste activităţi pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituţiile de învăţământ, firme de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaţii adoptă calea de mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuţie, pregătirea profesională la locul de muncă dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a managerilor.

Identificarea nevoilor de pregătire profesională.

173

Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere, aptitudinile şi deprinderile angajatului raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimburile organizaţionale.

Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze informaţiile de bază de la 3 nivele:

Nivelul organizaţional: date despre organizaţie, luată ca un întreg (structura organizaţiei, servicii prestate, necesar de personal, etc)

Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (descrierea postului, specificaţii despre cunoştinţe, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului pentru a ocupa un post).

Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fişa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor.

Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:

analiza datelor cu privire la organizaţii, posturi şi indivizi; analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor; intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu

nevoile lor şi ale subordonaţilor lor de pregătire şi dezvoltare profesională;

observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;

monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;

analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri, specialişti sau oricare alţi angajaţi.

Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se realizează prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind situaţia reală a personalului salariat al societăţilor în figura 9.3.

174

Fig. 9.31 Corelaţia dintre nevoia şi decizia de pregătire şi perfecţionare profesională

175

EVALUAREA PERFORMANŢELOR

EVALUAREA POTENŢIALULUI

NEVOIA DE PREGĂTIRE ŞI PERFECŢIONARE PROFESIONALĂ

DECIZIILE DE PREGĂTIRE ŞI PERFECŢIONARE

ELABORAREA DE

PROGRAME

VIITORUL nivel firmănivel salariat

PREZENTUL - nivel de salariat

PERFORMANŢE COMPETENŢE

PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE

ELABORAREA DE

PROGRAME

ACŢIUNI DE PREGĂTIRE ŞI

PERFECŢIONARE

Planificarea pregătirii profesionaleOdată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor

efectuate, responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun în evidenţă probleme – cheie ale pregătirii, numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a programelor şi costurile estimate. Programele de pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în afara orelor de serviciu.

Metode de învăţare a adulţilorInstruirea angajaţilor cu vechime în organizaţii constituie o

activitate diferită de cea a tinerilor. În mod normal, se porneşte de la definirea cerinţelor de instruire de către managerii şi supervizorii care coordonează activitatea şi de la definirea obiectivelor de performanţă pentru posturile respective. În continuare, departamentul de instruire are rolul de-a aduce angajaţii la standardele de performanţă stabilite.

Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and Development (ASTD), dar şi de mulţi alţi mulţi specialişti în resurse umane, 75% din instruire e obţinută direct în cadrul procesului de muncă, 19% în afara muncii şi numai 6% în staţii de formare.

Studiile relevă, de asemenea, încă un aspect important care trebuie luat în consideraţie în conceperea programelor de pregătire a adulţilor, şi anume acela că după trei zile cursanţii continuă să reţină: 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce văd şi aud; 70% din ce spun; 90% din ce spun şi fac. Adulţii pot învăţa citind, ascultând şi privind, dar vor învăţa mai bine dacă sunt implicaţi efectiv în procesul învăţării.

A reflecta

A observa A planifica

A acţiona

Fig. 9.32 Metode de învăţare în acţiune

176

În cazul adulţilor, procesul de învăţare parcurge cicluri care se reiau şi care se bazează pe observaţie, analiză (reflecţii) planificare şi punere în aplicare (acţiune). D. Kolb este autorul unei teorii care se bazează pe acest model clasic. În elaborarea testului “Inventarul stilurilor de învăţare” (Learning Style Inventary), el a pornit de la patru etape ale învăţării, menite să-i ajute pe oameni să-şi evalueze pe tari şi pe slabi în acest proces: experienţa concretă, observarea reflexivă, conceptualizarea abstractă şi experimentarea activă.

Formare de concepte abstracte şi generalizareExperienţa

Test în noile situaţii

Observaţii/reflecţii

Formare de concepte abstracte şi generalizate

Fig. 9.33 Etapele învăţării

Testul facilitează posibilitatea identificării modului în care procedează fiecare persoană pentru a soluţiona problemele cu care se confruntă. Cele 4 etape, prin combinare, pot forma două dimensiuni importante ale învăţării: concret – abstract şi reflecţie – acţiune. Fiecare cadran indică un stil dominant de învăţare. Convergentul e predispus la aplicarea practică a ideilor (inginerii) divergentul se bazează pe imaginaţie, este preocupat de teme generale şi de oameni (managerii), asimilatorul are o gândire abstractă (cercetătorii), iar adaptatorul preferă implicarea personală şi asumarea riscului (specialiştii în vânzări, marketing).

O practică de învăţare frecvent utilizată în organizaţii e cea didactică. Metodele de învăţare sunt concentrate în jurul punctelor de interes: dacă accentul e pus pe dobândirea de cunoştinţe specifice postului, instruirea va avea o componentă mai largă de comunicare a informaţiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual şi al discuţiilor cu specialiştii, consultanţii sau instructorii din

177

Adaptor Divergent

Convergent Asimilator

Adaptor Divergent

Convergent Asimilator

cadrul programului în cazul în care accentul e pus pe dobândirea sau îmbunătăţirea unor aptitudini necesare postului; metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el însuşi semnificaţia şi va avea control asupra învăţării.

Sistem de învăţare didacticSemnificaţia provine din

exterior

Sistemul de învăţare experimental: participantul determină el însuşi

semnificaţia.L

ectu

ră

Exp

uner

e

Exp

uner

e şi

exp

erie

nţă

Dis

cuţi

e

For

mar

e pr

in p

arti

cipa

re

Stu

diu

de c

az

Joc

de s

imul

are

a un

ei a

cţiu

ni

Inst

rum

ente

de

eval

uare

Exp

erie

nţe

stru

ctur

ale

Gru

p de

dez

volt

are

Nivel scăzut Nivel ridicatDe implicare de implicare

Fig. 9.34 Sisteme de învăţare

Pregătirea eficientă implică angajarea reală atât din partea managerilor, cât şi a salariaţilor. Primii trebuie să fie conştienţi că oamenii pe care îi conduc nu învaţă numai pentru că aşa au decis şefii sau pentru că li s-a pus la dispoziţie un întreg arsenal de informare şi formare.

Angajaţii sunt dispuşi să înveţe numai dacă simt această necesitate sau dacă descoperă utilitatea demersurilor făcute pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivaţi să urmeze programele de instruire stabilite numai dacă vor fi implicaţi în fixarea obiectivelor, vor fi consultaţi şi vor înţelege ceea ce se realizează şi nu în ultimul rând, vor accepta rolul pe care îl joacă în întreprindere.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii, şeful ierarhic şi serviciului de resurse umane.

178

Managementul la nivel superior, care formulează strategia şi politica organizaţiei, este şi cel care indică, la modul general, necesităţile de instruire. În organizaţiile marie există compartimente funcţionale cu atribuţii speciale în domeniul formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile include prevederi vizând perfecţionarea profesională a angajaţilor prezentat în tabelul 9.3.

Tab 9.6 Atribuţiile şefilor ierarhici

Conducere ierarhică Compartimentul de resurse umane furnizează informaţii privind

pregătirea angajaţilor; asigură supravegherea pregătirii; conduce pregătirea la locul de

muncă; urmăreşte evoluţia

performanţelor angajaţilor şi se implică în evaluarea lor;

susţine şi participă la schimbările legate de dezvoltarea organizaţională.

concepe programele de formare şi perfecţionare;

furnizează date şi oferă sprijin pentru dezvoltarea profesională;

coordonează programele de pregătire;

asigură mijloacele necesare realizării pregătirii;

concepe şi coordonează planurile de carieră

Într-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul de la nivelul mediu să îşi asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenţială şi continuă a responsabilităţilor specifice. Pregătirea şi îndrumarea angajaţilor trebuie să facă parte din responsabilităţile zilnice ale managerilor. Ei trebuie să identifice nevoile de instruire, demers pentru care pot solicita asistenţă de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultanţă.

În organizaţiile care valorizează dezvoltarea personalului, tip managementul trebuie să creeze un climat capabil să stimuleze pregătirea profesională, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, să aloce fonduri corespunzătoare acestui scop şi să urmărească rezultatele obţinute. În practică, se întâlneşte adeseori tendinţa de-a se lăsa responsabilitatea pregătirii profesionale numai pe seama specialiştilor în resurse umane sau a instructorilor. Pe de altă parte, aceştia au nevoie să interacţioneze permanent cu celelalte sectoare ale activităţii din organizaţie.

Încercând să demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori în organizaţie, Bennet, James şi Pettigrew au conceput un

179

sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa verticală şi orizontală prezentat în Fig. 9.35.

Orientare pe întreţinerea organizaţiei

Atent EvanghelistOrientare pe edu- Orientarecaţia tradiţională intervenţionistă

Educator Inovator

Orientare pe schimbarea organizaţională

Fig. 9.35 Cadranul instruirii

Poziţionarea “atentului” în cadran indică preocuparea faţă de întreţinerea organizaţiei şi implicarea preponderentă în educaţia tradiţională. “Evanghelistul” este legat de întreţinerea organizaţiei, având un rol intervenţionist în activităţile acesteia. Rolul “educatorului” este legat de schimbarea organizaţională. Rostul acestor clasificări e de-a permite instructorilor să-şi identifice stilul specific şi să acţioneze astfel încât să le perfecţioneze şi valorifice eficient, în funcţie de nevoile organizaţiei şi de preferinţele celor care învaţă.

9.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE

Abordarea sistemică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale fiecărui angajat sau ale grupurilor antrenate în aceeaşi activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat şi eficient de instruire, e necesar să se aibă în vedere:

Structura organizaţională: descrierea generală a organizaţiei, activităţile desfăşurate, procesele, produsele sau serviciile specifice.

Organigrama. Fişele de post. Sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post. Indicatorii de performanţă pentru fiecare sarcină.

180

Problemele care există sau aspectele care trebuie îmbunătăţite, dezvoltare pentru fiecare post.

Sarcinile pentru care e necesară instruirea. Standardele de instruire. Costurile estimative.Modalitatea cea mai bună de-a concepe în mod sistematic

activitatea de instruire a angajaţilor, trebuie să pornească de la analiza declaraţiilor de misiune şi viziune, în paralel cu strategia formulată pentru îndeplinirea lor. Discutarea misiunii şi viziunii organizaţiei împreună cu angajaţii reprezintă o politică managerială folosită în procesul modern de formare practică şi dezvoltare a personalului.

Stabilirea strategiei de activitate este obţinerea unor răspunsuri la întrebarea: ”ce trebuie să facem pentru a ne îndeplini fiecare element al viziunii?”. Din însumarea răspunsurilor la aceste întrebări rezultă un plan global al organizaţiei.

După formularea viziunii şi misiunii generale se trece la definirea lor în cadrul fiecărei componente de bază a structurii. În cazul departamentului de formare şi dezvoltare profesională, acestea pot fi exprimate astfel:

Misiunea : să contribuie la îndeplinirea obiectivelor prin îmbunătăţirea standardelor de performanţă în muncă, astfel încât toţi angajaţii să ajungă la nivelul de eficienţă dorit de conducere.

Viziunea: să satisfacă toate cerinţele de instruire apărute astfel încât:

toate activităţile sau serviciile să se realizeze la timp şi la standardele de calitate stabilite;

să nu se înregistreze reclamaţii din partea clienţilor sau beneficiarilor în legătură cu produsele sau serviciile furnizate;

să se obţină creşterea eficienţei şi productivităţii întregii societăţi;

să se folosească judicios şi corect materialele, utilajele şi echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile şi a se evita distrugerile sau pagubele materiale;

să se cunoască şi să se respecte normele de protecţia muncii pentru a nu se produce accidente de muncă.

Când există obiective de instruire atât de clare, devine relativ simplu să se conceapă şi să se desfăşoare programe care să satisfacă toate elementele declaraţiei de viziune. Formularea viziunii şi a misiunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mărime de organizaţie şi în toate zonele instruirii. Sistemul prezintă avantaje sporite

181

dacă declaraţiile respective reflectă planurile şi obiectivele pe termen lung ale organizaţiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de întreaga informaţie necesară, trebuie să se implice în formularea misiunii şi a viziunii departamentului de instruire.

Fig. 9.36 Abordarea sistemică a instruirii

Abordarea sistemică a instruirii la presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-o succesiune logică de activităţi, stabilirea politicii de instruire; identificarea nevoilor de instruire, planificarea şi dezvoltarea programului de formare sau de perfecţionare şi, în final, evaluarea lui.

I. Analiza.Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire,

astfel încât să poată fi proiectate, dezvoltate şi implementate programe (cu caracter strategic) şi pentru fiecare angajat în parte (cu caracter operaţional).

Procesul de analiză presupune identificarea: noilor zone de dezvoltare a activităţii

182

Rolul în organizaţie(post)

Atribuţii şi responsabilităţi

Standarde de performanţă

Cunoştinţe şi abilităţi

Competenţe personale

1.1.1.1.1.1 P1.1.1.1.1.2

Nevoi de pregătire specifice postului

discrepanţelor sau a punctelor slabe cunoştinţelor necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor

individuale.Întrebări cheie în vederea stabilirii nevoilor de instruire la S.C.

MEGA MODE S.A. sunt: cine are nevoie de instruire? care e nivelul de instruire al participanţilor? de ce instruire are nevoie? ce resurse pot fi utilizate? care sunt constrângerile existente?

II. Proiectarea:Constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile

pregătirii pe baza analizei efectuate anterior.Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind:1. Obiectivele pregătirii (stabilirea limitelor)

scopul general al instruirii; rezultatele aşteptate de la participanţi după finalizarea

programului.2. Proiectarea pregătiriiSe vor stabili activităţile ce urmează a fi efectuate şi modelele

care vor fi folosite: sistemul de evaluare a performanţelor; metodele de pregătire; condiţiile de pregătire; conţinutul general al standardelor de pregătire.

Întrebări cheie în vederea proiectării programului de instruire : ce aspecte trebuie abordate? cât timp este necesar? ce resurse ar putea fi utilizate? cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse?

III. Dezvoltare – implementare.În această fază se stabileşte colaborarea cu firmele specializate în

instruire, specialişti sau cu alte forme speciale de pregătire profesională.Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu – zise,

ceea ce presupune:1. planificarea şi coordonarea cursurilor;2. planificarea facilităţilor, a resurselor, etc;3. evaluarea desfăşurării pregătirii;

183

4. înregistrarea pregătiriiÎntrebări cheie referitoare la această etapă:

au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial?

există piedici care trebuie înlăturate? are loc un proces real de comunicare? grupele reuşesc să înveţe?

IV. EvaluareaEste procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de

pregătire în raport cu nevoile identificate şi se efectuează validarea lor. Demersurile de evaluare şi validare , trebuie începute chiar în timpul derulării cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele obţinute pot conduce la adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de derulare a programului sau chiar introducerea altora noi.

Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să: se verifice toţi indicatorii; se analizeze toate informaţiile; se analizeze performanţele post pregătire; se stabilească măsurile de corecţie, îmbunătăţire a

pregătirii.

Întrebări cheie în vederea evaluării programelor de instruire : s-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de

pregătire? răspunsurile au fost corecte şi competente? instruirea s-a desfăşurat eficient şi a fost eficace? procesul de învăţare a avut loc? pot participanţii să-şi pună în aplicare noile cunoştinţe sau

aptitudinile dobândite la curs?

184

10. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE

O abordare sistematică trebuie să ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, avându-se în vedere că se pregătesc angajaţi care diferă ca vârstă, studii şi experienţă. De aceea, investigaţiile trebuie să pornească de la:

definirea competenţelor necesare personalului; stabilirea cu precizie a indicatorilor de performanţă a firmei.

Analiza postului constituie cea mai simplă şi eficientă modalitate de identificare a nevoilor de pregătire. Procedura permite cunoaşterea sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare angajatului.

Cele mai cunoscute metode de analiză a postului sunt: Analiza documentelor existente; Chestionarul pentru analiza postului; Analiza funcţională a postului; Observarea; Interviul; Tehnica incidenţelor critice; Procedee grafice de analiză a postului.

Rezultatele analizei se concretizează în:I. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi

responsabilităţile postului.II. Specificaţia postului, care cuprinde cerinţele privind pregătirea,

experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului.Fişa postului constituie elementul cheie în procesul de identificare

şi stabilire a programelor de instruire, deoarece aceasta stabileşte scopul fiecărui post şi principalele sale sarcini.1. Titulatura / Denumirea postului.2. Relaţii de subordonare (Denumirea postului pe care îl ocupă şeful

direct).

185

3. Relaţii de coordonare (numărul şi posturile pe care le deţin subordonaţii).

4. Principalul obiectiv al postului.5. Principalele sarcini / atribuţii pe care le presupune postul.6. Volumul de activitate.7. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate.8. Relaţii de comunicare (contractele pe care le presupune postul).9. Limite de autoritate specifice postului.10. Tipurile şi complexitatea verificărilor pe care le presupune

exercitarea postului.11. Specificul coordonării pe care deţinătorul postului o primeşte din

partea şefului direct.12. Specificul coordonării pe care titularul postului o exercită asupra

subordonaţilor săi.13. Condiţiile de muncă.14. Abilităţile, cunoştinţele şi experienţa pe care postul le presupune.

O atentă analiză a postului include şi stabilirea standardelor de performanţă. Datorită dezvoltării diferitelor tehnici de evaluare, performanţa angajaţilor poate fi uşor măsurată. Pentru a realiza acest lucru este însă nevoie să se stabilească în prealabil domeniile de activitate cheie (posturile cheie). Discrepanţele dintre standarde şi nivelurile de performanţă stabilite vor indica nevoile de pregătire profesională.

În funcţie de post, performanţele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin continuarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificaţii la nivel macroeconomic – date statistice generale, studii şi anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice, politice, sociale, etc., şi factorii interni rezultaţi din chestionare, interviuri, observaţii, măsurători, evaluări, incidenţe critice.

Cu ajutorul informaţiilor culese trebuie să se poată stabili elemente cuantificabile privind:

contextul în care se desfăşoară activitatea; relaţiile existente cu alte posturi; puterea de decizie; competenţele şi nivelurile standard.

Competenţa însumează abilităţi necesare îndeplinirii obligaţiei sau angajamentului de-a produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performanţe de ansamblu a organizaţiei.

Competenţa poate viza:- un set de caracteristici personale;

186

- abilitatea de-a folosi anumite aptitudini şi de-a înţelege un fenomen sau un proces;

- un set de abilităţi sau de principii personale;- abilitatea de-a desfăşura o anumită activitate.Competenţa include componente variate, atribute pe care le deţine

angajatul, incluzând cunoştinţe, aptitudini, experienţe, stil personal de-a munci sau de-a acţiona. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecărui nivel de competenţă îi corespund unităţi de bază ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de performanţă. Criteriile de performanţă implică, la rândul lor, indicatori descriptivi ce vizează detaliile activităţii sau procesului în Tab 10.7.

Tab 10.7 Criterii de performanţă

Criterii de performanţă Indicatori descriptiviObiectivele de dezvoltare sunt determinate de aprecierea obiectivă: a competenţei actuale; a competenţei dorite; a aspiraţiilor individuale;

Managerul are responsabilităţi directe privind: pregătirea dezvoltarea subalternilor

Salariaţii sunt încurajaţi şi sprijiniţi să-şi evalueze propriile nevoi de perfecţionare şi dezvoltare, fiind implicaţi direct în discutarea, planificarea şi analizarea acestui proces de dezvoltare.

Identificarea şi evaluarea nevoilor de perfecţionare şi dezvoltare se desfăşoară în timpul: perioadei de stagiu; evaluărilor periodice; după promovare;

Planurile de instruire conţin obiective de dezvoltare clare, relevante şi realiste, precum şi detalii în legătură cu activităţi care reprezintă un suport pentru dezvoltare.

Obiectivele de dezvoltare şi activităţile care reprezintă un suport pentru dezvoltare, acoperă toate zonele în care angajaţii: au nevoie de dezvoltare pentru a răspunde adecvat cerinţelor sau obiectivelor actuale şi viitoare ale organizaţiei; au aspiraţii legate de cariera lor profesională; au un interes personal evident

187

10.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII

1) Precizarea obiectivelor pe: organizaţie; departament; fiecare angajat;

2) Determinarea cerinţelor fundamentale şi a problemelor principale;

3) Individualizarea problemelor a căror rezolvare poate fi influenţată de perfecţionarea pregătirii profesionale;

4) Aprecierea factorilor care influenţează comportamentul angajaţilor;

5) Stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient;

6) Stabilirea metodelor specifice de pregătire şi a instituţiilor la care se va apela;

7) Inventarierea resurselor disponibile; 8) Elaborarea programului concret de pregătire profesională;9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregătire

profesională.Obiectivele pregătirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor

pe care instructorul şi persoanele implicate în pregătire doresc să le obţină la sfârşitul procesului de formare.

Prin programul de instruire se urmăresc:a) obiective de formare profesională indică ceea ce participantul

va fi capabil să facă în timpul activ, după ce a urmat un stagiu de pregătire.

b) obiective pedagogice indică aptitudini pe care cursantul le va dobândi în timpul ciclului de formare profesională şi prezintă ceea ce acesta va fi capabil să facă la absolvirea programului.

Obiectivul de instruire are următoarele caracteristici:- arată rezultatele instruirii;- descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce

urmează să fie instruit;- ilustrează ce va fi în stare să facă persoana instruită;- înfăţişează aceste acţiuni în termeni precişi şi măsurabili;- este realist.Este important să se comunice cursantului obiectivele urmărite

pentru a-i permite o mai bună orientare şi alegerea stagiilor care-i revin.

188

Prin precizarea iniţială a obiectivelor şi a aşteptărilor, cresc şansele angajatului de-a realiza o anumită performanţă.

Fig. 10.37 Fazele determinării obiectivelor instruirii

În cadrul acestei analize sistematice va trebui:a) să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;b) să se stabilească standarde rezonabile de performanţă;c) să se identifice angajaţii sau cartea de angajaţi care trebuie incluşi

în pregătire, pentru a vedea dacă standardele dorite de performanţă vor putea fi atinse;

d) să se prevadă ce surse pot fi utilizate;e) să se pună în evidenţă constrângerile reale;f) să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea

pregătirii. Dacă programul de pregătire e realizat cu succes, atunci şi standardele de performanţă stabilite trebuie să fie îndeplinite.

189

numirea unei noi echipe;introducerea unor noi tehnici de

lucru; o schimbare în metoda de muncă;o schimbare în activitatea de

producţie;o criză în producţie;o creştere a numărului de accidente;promovarea/transferarea unor

angajaţi;necesitatea de a reduce valoarea

rebuturilor şi de-a îmbunătăţii calitatea;realizarea mai performantă a

sarcinilor de lucru.

Dezvoltarea sistemului de control

Analiza situaţiilor în vederea stabilirii cursurilor de instruire se efectuează plecând la cadrul general înscrie cazurile particulare.

Recunoaşterea problemei

Determinarea obiectivelor

Dezvoltarea măsurilor care facilitează atingerea scopurilor

O dată aleasă metoda cea mai adecvată se va face planificarea activităţii efective de instruire care va consta în:

- pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate pe unităţi;

- stabilirea materialului necesar pentru instruire, manualul instructorului, lecturi prealabile, notiţele cursantului, notiţele instructorului;

- elaborarea testelor, a lucrărilor practice şi a exerciţiilor;- selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate şi pregătirea

lor;Planificarea activităţii de instruire trebuie să aibă în vedere:- asigurarea participării active a cursantului;- motivarea acestuia pentru a învăţa – relevanţa instruirii sale

pentru postul pe care îl ocupă- posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;- transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.

10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII

Organizaţia încurajează iniţiativele angajaţilor referitoare la lărgirea experienţei şi dezvoltarea de noi deprinderi atât în interiorul ei, cât şi în cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai uşor şi mai corect necesităţile salariatului, managerul trebuie să identifice:

- dacă subordonatul e mulţumit cu postul ocupat şi perspectivele care i se oferă în carieră;

- cum poate să-i îmbunătăţească activitatea;- cum poate fi ajutat.În organizaţie activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul

programului de lucru sau cu întreruperea activităţii profesionale.Instruirea sistematică la locul de muncă din se efectuează în

timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul cărora va munci în termeni reali când va fi pe deplin pregătit. Stagiarul e considerat un lucrător parţial în norma în care a fost cuprins în programul de instruire.

Procesul de formare e condus de un instructor care, de regulă, este un angajat cu competenţe specifice, fără atribuţii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit sau a fost numit de către şeful său direct să acţioneze ca instructor cu normă parţială în cadrul departamentului, el

190

efectuând activitatea de instruire la locul de muncă ori de câte ori este necesar, pe lângă activitatea sa obişnuită.

Aceasta presupune o pregătire preliminară a instructorului, care trebuie să înveţe:

cum să se pregătească pentru instruire; cum să ofere instruirea.

Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape constă în identificarea, cu ajutorul şefului direct / manager, a celui mai bun angajat în munca pe care o desfăşoară. Instructorul trebuie să observe cum procedează angajatul respectiv, notând metodele şi procedeele folosite pe o „fişă de instruire la locul de muncă”. Scopul este de a-i instrui la fel pe toţi angajaţii departamentului, pentru a-i face să obţină rezultatele calitative şi cantitative ale celui mai bun dintre ei.

Pentru a răspunde la a doua întrebare, instructorul urmăreşte şi aplică un anumit plan, care constă în:

1) Pregătirea angajatului care urmează să fie instruit;2) Prezentarea către angajat a elementelor instruirii. Acest lucru

trebuie făcut clar, competent şi cu răbdare, etapă cu etapă;3) Verificarea: angajatul exersează activ în prezenţa instructorului,

până când instructorul consideră că angajatul stăpâneşte pe deplin activitatea;

4) Aplicarea în practică: angajatului i se oferă informaţii care să-l ajute să aplice în muncă aptitudinile proaspăt dobândite.

Pregătirea implică angajarea reală din partea managerului, ceea ce, în anumite cazuri, necesită chiar modificarea stilului lui de conducere. Ca să realizeze o pregătire efectivă, el trebuie să înţeleagă că oamenii nu învaţă doar pentru că aşa le cer şefii sau pentru că li s-au pus la dispoziţie informaţii şi cunoştinţe noi. Angajaţii vor învăţa numai dacă vor sau dacă trebuie să-şi satisfacă o anumită necesitate. Managerul nu trebuie să forţeze oamenii să înveţe, ci doar să-i încurajeze, trebuie să încerce să creeze condiţii adecvate pentru instruirea subalternilor.

Pregătirea necesită timp, îndrumarea personalului nu poate fi făcută în grabă, şi managerul trebuie să fie pregătit la rândul lui să-şi dezvolte aptitudinile necesare:

observare; percepţie; consultare; abilitatea de-a furniza feedback pozitiv.

Avantajele pregătirii practice la locul de muncă.191

- timpul şi costurile programelor de instruire se reduc la cel puţin 50 %;

- costă mai puţin decât instruirea efectuată în afara locului de muncă, deoarece se foloseşte echipamentul normal din dotare;

- calitatea şi cantitatea muncii efectuate de angajaţi cresc cu cel puţin 10 %;

- instruirea se efectuează pe echipamentele folosite apoi în activitatea obişnuită de lucrătorul stagiar;

- este evitată utilizarea inadecvată a utilajelor, materialelor şi echipamentelor de lucru;

- nu este necesar transferul în practică al problemelor învăţate;- stagiarul este integrat de la început în mediul productiv ;- creşte siguranţa în muncă şi se reduce numărul accidentelor

angajaţii folosind metode şi procedee de lucru mai sigure;- nu este necesară ajustarea sau adaptarea problemelor învăţate

în activitatea practică;- se îmbunătăţeşte starea de spirit a oamenilor, cooperarea

dintre compartimente şi nivelul motivării;Dezavantaje:- instructorul poate fi slab pregătit sau este posibil să nu aibă

timp pentru a instrui corespunzător;- inexistenţa unui sistem de plată după rezultate va descuraja

probabil instructorul, dar şi pe stagiar;- stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de

învăţare;- pot apărea pierderile materiale şi irosirea timpului de lucru;- pot fi afectate echipamente valoroase;- instruirea se desfăşoară în condiţii de muncă adeseori

stresante, în gălăgie, aglomeraţie, etc. ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlalţi angajaţi;

- nu se pot transmite cunoştinţe teoretice, aşa cum se realizează în cazul instruirii din afara întreprinderii.

Instruirea în afara locului de muncă e o altă modalitate de formare sau de perfecţionare profesională a angajaţilor practicată . Se efectuează după scoaterea din producţie sau după programul normal de muncă.

Motivele recurgerii la instruirea în afara locului de muncă sunt determinate de:

- apariţia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfăcută prin pregătirea la locul de muncă;

192

- nevoia dobândirii unor aptitudini elementare, în cazul persoanelor proaspăt angajat sau al celor cărora li s-a modificat postul;

- nevoia dobândirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maşini şi utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv în vederea instruirii angajaţilor la locul de muncă;

- existenţa unui număr mare de angajaţi care justifică organizarea unor cursuri speciale cum ar fi: adoptarea unui stil de management al calităţii totale.

Instruirea în afara locului de muncă poate fi efectuată şi în cadrul în aşa numitele “puncte de instruire” alocate departamentelor în cauză. Pentru programele de instruire din afara organizaţiei există de exemplu, centre de instruire special echipate, în care se încearcă stimularea mediului de lucru.

O formă distinctă, de instruire în afara locului de muncă e cea care are loc în săli de curs speciale aflate în societate sau în afara ei. Aceste cursuri nu-şi propun să-i aducă pe angajaţi la standardele dorite, ei dobândind competenţă deplină de abia mai târziu, după aplicarea repetată la locul de muncă a cunoştinţelor proaspăt însuşite.

Avantajele instruirii în afara locului de muncă: pregătirea făcută de un instructor specializat se situează la

standarde calitative înalte; poate fi utilizat echipament special, simplificat dacă este necesar; stagiarul poate învăţa în cadrul unor etape planificate atent,

folosindu-se exerciţii speciale, de natură să conducă la o specializare bună;

termenul lung de instruire poate fi mai puţin costisitor, deoarece permite angajaţilor să atingă standarde înalte de calitate;

stagiarul nu este constrâns de sistemul de plată după rezultate; sistemul de învăţare nu este gălăgios, periculos sau expus

comentariilor celorlalţi; stagiarul va învăţa metode corecte de la cine trebuie şi cum

trebuie; nu se aduc pagube echipamentelor valoroase şi nu se pot produce

rebuturi; e mai uşor să se calculeze costurile pregătirii, deoarece acesta are

un conţinut distinct, spre deosebire de pregătirea la locul de muncă.Dezavantajele instruirii în afara locului de muncă:

193

costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor şi instructorilor poate fi justificat numai dacă programele sunt regulate şi participă un număr mare de stagiari;

uneori este dificil transferul cunoştinţelor, când stagiarul trece de la echipamentele de pregătire teoretică la cele de producţie, de la nivelul şcolar la cel de producţie;

nici o formă de instruire nu se poate face în totalitate în afara , sunt anumite aspecte ale activităţii care nu pot fi învăţate decât în condiţii normale de lucru;

unele metode de lucru, care au devenit importante în ultimii ani pot fi realizate doar în cadrul instruirii în afara întreprinderii: programarea învăţării, analiza şi evaluarea învăţării;

ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum să se desfăşoare la locul de muncă.

10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

10.4.1. Validarea programelor

Validarea programelor reprezintă procesul prin care se măsoară dacă instruirea şi-a realizat obiectivele propuse. În mod normal prin pregătirea angajaţilor se urmăreşte realizarea unei schimbări, fapt pentru care este foarte importantă identificarea performanţelor înainte de instruire şi măsurarea rezultatelor obţinute ulterior.

Validarea activităţii de instruire presupune măsurarea schimbărilor intervenite în cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile sau comportamentul cursanţilor, precum şi în randamentul acestora.

Prin intermediul procesului de validare, se urmăreşte să se stabilească eficienţa programelor de pregătire faţă de nevoile de pregătire stabilite. Este etapa fundamentală a sistemului de pregătire şi presupune:

verificarea tuturor indicatorilor; analiza informaţiilor; iniţierea acţiunilor corective; aplicarea acţiunilor corective.Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor, prin

evaluare se încearcă să se determine în ce măsură instruirea şi-a atins obiectivele cât eficient sub raportul timp, bani, resurse umane.

Pentru a putea verifica toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea lui în cadrul, este recomandabilă folosirea unei

194

liste de verificare pentru a se stabili corespondenţa cu nevoile de instruire.

Evaluarea rezultatelor programelor de pregătire este un proces esenţial pentru eficienţa acţiunilor de perfecţionare a personalului. Metodele de evaluare pot fi grupate în 4 categorii în funcţie de complexitatea metodelor şi de dificultatea acestora:

evaluarea reacţiei participanţilor – este cea mai simplă metodă utilizată şi constă în completarea unui chestionar de către participanţii la curs, imediat după încheierea acestuia, conţinând întrebări privind importanţa cursului, utilitatea informaţiilor transmise sau posibilităţile de aplicare practică a acestora;

evaluarea învăţării – se estimează câştigul de cunoştinţe în urma participării la curs prin testarea acestora înainte şi după încheierea cursului;

evaluarea schimbărilor de comportament la nivel individual se bazează pe analizarea modificărilor privind comportamentul la locul de muncă prin intermediul rezultatelor evaluărilor a percepţiei subordonaţilor, a percepţiei superiorilor şi / sau a datelor privind productivitatea individuală;

evaluarea eficienţei la nivelul organizaţiei – se evaluează prin intermediul unor indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor; rata fluctuaţiei, rata absenteismului, creşterea de productivitate. Se compară evoluţia acestor indicatori, în urma participării la cursul de pregătire sau nivelul acestor indicatori pentru două departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost inclus în programul de pregătire.

Evaluarea unui program trebuie să estimeze dacă instruirea corespunde scopului propus iniţial. Această evaluare determină luarea unor decizii pentru îmbunătăţirea programului de instruire în viitor. În această etapă se urmăresc aspecte legate de conţinutul pregătirii şi utilitatea cursului pentru participanţi utilizându-se fişa de observaţii în timpul programului (Tab 10.8).

Tab 10.8 Fişă de observaţii în timpul programului

Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadrul programului de instruire

195

Atingerea obiectivelor propuse Relevanţa conţinutului cursului pentru activităţile

prezente sau viitoare ale cursanţilor Eficienţa metodelor de instruire a facilităţilor şi

echipamentelor de instruire Dificultăţi apărute pe parcursul derulării instruirii

Evaluarea după derularea programului se efectuează în trei direcţii principale de performanţă:

1. Performanţa de a învăţaÎn acest scop se vor evalua următoarele aspecte generale:

realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de instruire propus;

realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi desfăşurarea programului conform planului.În continuare se va evalua necesitatea modificării unor programe

similare sau în curs de desfăşurare şi se vor căuta răspunsuri la întrebări de genul:

Care a fost impresia cursanţilor cu privire la conţinutul programului de instruire?

Dar despre conţinutul cursului (suportul informativ)? Care părţi ale programului de instruire au fost mai folositoare sau

mai interesante şi care nu? Ce a lipsit din program şi ar fi fost necesar pentru atingerea

obiectivelor propuse? Ce metode de instruire au apreciat cursanţii? Cum a fost apreciată prestaţia lectorilor? Procedurile de evaluare au fost utile? Care a fost impresia cursanţilor cu privire la echipamentele de

instruire?Evaluarea se finalizează cu analiza punctului de vedere a

lectorilor faţă de răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.

2. Performanţa la locul de muncă.Se vor evalua următoarele aspecte generale:

Părţile programului care au fost puse efectiv în practică de către cursanţi;

196

Îmbunătăţirea performanţei cursantului la locul de muncă; Utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă din

punctul de vedere al cursanţilor.

3. Performanţa organizaţiei.Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea

obiectivelor şi de eficienţa instruirii sub raportul cost – beneficii: creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurse); creşterea eficienţei organizaţiei (s-au realizat mai multe lucruri cu

ajutorul aceloraşi resurse); creşterea productivităţii (cu mai puţine resurse); rezolvarea unor probleme specifice, legate de performanţa actuală

sau previzională.

10.4.2. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor

În mod normal, la sfârşitul cursului, participanţilor li se administrează un chestionar vizând diferite aspecte din structura cursului, precum şi metodele utilizate, prestaţia instructorilor. Principalul avantaj constă în uşurinţa administrării şi în rapiditatea evaluării. Aceste chestionare prezintă totuşi o serie de probleme, dar cea mai importantă este aceea că ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire şi, în consecinţă, nu se poate avea un anumit grad de control asupra felului în care au fost configurate.

Există însă şi posibilitatea administrării unor chestionare care sunt completate de un observator la curs. Acesta va asista la întreg programul de pregătire şi va face evaluarea cursului, a instructorului şi a materialelor de curs folosite, a facilităţilor.

Evaluarea cunoştinţelor acumulateDupă terminarea cursului se pot administra o serie de probe de

verificare a cunoştinţelor acumulate de participanţi. De regulă, aceste probe constau în baterii de întrebări cu răspunsurile posibile de tipul: fals – adevărat sau cu variante multiple a, b, c, d, e, etc.

Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:a) La un anumit timp după încheierea cursurilor, de pildă o lună,

participanţilor li se poate administra un chestionar de autoevaluare, vizând posibilele schimbări comportamentale precum şi amplitudinea acestora.

197

b) Schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte persoane prin observaţie directă. Supervizorii, de exemplu pot fi evaluaţi de către superiorii lor sau / şi de către subordonaţi. Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbări comportamentale.

10.4.3. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma cursurilor

Acest tip de evaluare se concentrează pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaţiei de personal, creşterea productivităţii, creşterea vânzărilor. Dificultatea constă în surprinderea corectă a aportului procesului de instruire. Una dintre metodele folosite în acest scop este cea cunoscută sub numele de: “The Solomon Four – Group Design”. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioasă şi de durată. Se constituie patru grupuri de persoane alese în mod întâmplător. Numai primele două grupuri evaluate şi testate în prealabil, împreună cu unul din cele două grupuri care nu au fost evaluate, va participa la procesul de instruire.

Această metodă de evaluare, deşi complicată, elimină posibilele explicaţii alternative în atribuirea succesului unui program de instruire. Dacă scorurile obţinute sunt diferite, îmbunătăţirea performanţei poate fi atribuită programului de instruire.

Punerea în evidenţă a eficienţei instruirii necesită colectarea mai multor informaţii corecte şi complete despre cheltuielile cu personalul de instruire şi cel instruit, sumele alocate instruirii externe, cheltuieli cu clădirile, echipamentele materialele, cheltuielile administrative, onorariile pentru consultanţă. În continuare pentru a putea aprecia care a fost valoarea reală a instruirii, este nevoie să se calculeze:

- care ar fi fost costurile dacă instruirea nu ar fi avut loc (1);- costurile propriu-zise ale instruirii (2);- beneficiile instruirii în termeni de eficienţă, eficacitate sau

productivitate (3);

Valoarea instruirii = (1) - (2) + (3)

Următorul pas îl reprezintă analiza posibilităţii de: a obţine aceleaşi beneficii cu costuri mai mici şi prin alte

metode;

198

a creşte contribuţia instruirii la bunăstarea întreprinderii în viitor.

În cadrul departamentului care se ocupă cu programele de instruire, trebuie păstrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregătire care au fost susţinute pe parcursul anului în organizaţii. Managerul sau persoana care se ocupă de instruirea personalului va trebui să păstreze o evidenţă clară despre:

Cursuri organizate - tipuri de cursuri - număr de cursuri

Cursanţi instruiţi - număr de cursanţi pe intervale de timp- număr de cursanţi pe cursuri specifice- număr de cursanţi pe niveluri de salarii, grade şi/sau zone

Zile de instruire - număr zile / cursant- zile cursant pe cursuri specifice

Lectori - număr de lectori angajaţi- număr de lectori plătiţi la colaborare- număr de lectori angajaţi pe cursuri specifice- personal de instruire pe grade

Locul unde s-a desfăşurat instruirea: cursuri interne şi externe

Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe gradeCosturi - costuri detaliate pe cursuri specifice

- salariile instructorilor;- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)- materiale pentru pregătire- echipamente folosite în procesul de instruire- salariile celor care se instruiesc- cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc- producţia nerealizată din cauza absenţei celor trimişi la instruire.

Există trei obiective importante pentru care este necesară înregistrarea instruirii :

1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curentă la nivel de persoană, funcţie, compartiment, organizaţie

199

2. Pentru a compara cu datele din trecut – activităţi, costuri, rezultate, probleme la nivel de persoană, funcţie, comportament, organizaţie

3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire şi dezvoltare

Pe baza înregistrărilor făcute, departamentul de resurse umane va putea face o analiză obiectivă a cheltuielilor şi a beneficiilor obţinute pentru a avea o imagine edificatoare asupra investiţiei făcute.

Măsura corectă a costurilor şi evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea în considerare a nenumăratelor elemente şi efecte de natură diferită. Instruirea va da rezultate doar dacă se va baza pe necesităţile reale ale organizaţiei şi individului. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod.

Beneficiile care apar în urma procesului de formare şi perfecţionare profesională :

creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca urmare a îmbunătăţirii cunoştinţelor şi deprinderilor acestora şi a perfecţionării procedurilor şi metodelor folosite;

reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea problemelor şi situaţiilor apărute în timpul desfăşurării activităţii profesionale;

reducerea cheltuielilor materiale, financiare şi umane datorită îmbunătăţirii sistemului de organizare;

reducerea caracterului birocratic al activităţii; îmbunătăţirea climatului organizaţional.

10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE

Managementul programelor de formare cuprinde toate funcţiile generale ale marketingului atât pe dimensiunea “sarcină” respectiv proiectare, organizare, conducere operaţională şi controlul / evaluarea, cât şi dimensiunea „umană” adică comunicare, motivare, implicare, participarea, formarea şi dezvoltarea grupurilor şi a echipelor de lucru, negocierea şi rezolvarea conflictelor.

Multe programe de pregătire sunt mai puţin reuşite din cauza lipsei unei analize adecvate a nevoilor de formare ceea ce înseamnă că stagiul sau cursul respectiv nu abordează direct nevoile şi problemele

200

participanţilor. Ca urmare este important să ne asigurăm, pe cât posibil, ca pregătirea planificată să abordeze nevoile deja identificate. Deci, analiza nevoilor de formare trebuie să fie cât mai exactă, pentru a-l sprijini pe cursant în stabilirea “traiectului” optim de formare şi pentru că, pe de altă parte, corectarea pe parcurs a programului de formare este mai dificilă.

Mijloacele de identificare a nevoilor de formate sunt analiza fişei postului, analiza organizaţională, analiza informaţiilor de tip cantitativ, analiza informaţiilor de tip calitativ, cunoaşterea grupurilor de interese şi analiza complexă a comunităţii, analiza SWOT, etc.

10.5.1. Proiectarea programelor de formare

Programul de formare va avea următoarele elemente definitorii:1. Obiectivele se referă la rezultatele programului de formare,

definite ca intenţii ale formatorului. Ele stabilesc ceea ce formativul va fi capabil să facă în urma formării.

2. Programul de formare propriu-zis reprezintă al doilea element al programului de formare. El trebuie să fie clar, să prevadă etapele şi desfăşurarea corectă a programelor.

3. Identificarea resurselor optimizarea corelaţiei dintre finalităţi şi resurse (financiare, materiale, de timp, de informaţii, motivaţie şi experienţă, de autoritate şi putere) este definitorie pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii educaţiei, indiferent de tipul, forma şi nivelul la care se realizează.

4. Indicatorii de performanţă constituie criterii pentru monitorizare şi evaluare. Numai stabilind de la bun început, în faza de proiectare, indicatorii de performanţă, se va putea realiza o legătură firească şi corectă între proiectare şi evaluare şi vom avea măsura eficienţei programelor şi activităţilor de formare.

5. Modalităţile şi instrumentele de evaluare.6. Suportul de curs conţine foi cu instrucţiuni, foliile pentru

retroproiector, casete video sau dischete. Acestea trebuie să fie: atractiv – să nu plictisească; inteligibil - să fie accesibil în privinţa limbajului şi a

terminologiei folosite; utilizabil.

201

Organizarea este văzută ca un proces de obţinere şi ordonare a resurselor umane şi nou – umane în vederea atingerii finalităţilor stabilite prin proiect. Ea cuprinde următoarele operaţiuni:

- listarea activităţilor concrete necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Accentul se pune pe acele activităţi care duc la dezvoltarea componentelor competenţiale descoperite ca deficitare: programul de formare şi tipul de asistenţă pe care mentorul îl va acorda vor fi diferite dacă deficienţele principale sunt de cunoaştere ori de înţelegere sau dacă problemele apar la aplicarea în practică a celor învăţate;

- clasificarea sau gruparea activităţilor pe baza unor criterii de similaritate. În această fază sunt construite temele şi programul de formare în funcţie de intenţiile urmărite;

- alocarea resurselor umane şi nou – umane pentru realizarea fiecărei dintre activităţi. Aici trebuie să se aibă în vedere: timpul efectiv alocat fiecărui modul şi fiecărei activităţi; suportul informaţional necesar cursanţilor; stabilirea bugetului programului de formare şi

identificarea surselor de finanţare; alocarea resurselor suplimentare dacă este cazul.

- stabilirea clară a responsabilităţilor participanţilor.

Pentru realizarea unei monitorizări efective managerul trebuie să stăpânească câteva arii de competenţă:

- managementul atenţiei – se referă la capacitatea de-a comunica clar obiective şi de-a concentra eforturile pentru atingerea lor. Este important ca formatorul să fie ascultat şi urmat de către formabili nu de ruşine sau de teamă cât din recunoaşterea autorităţii sale de expert şi ca urmare a exercitării concrete a puterii.

- managementul înţelesurilor – capacitatea dea crea şi comunica înţelesuri pentru ca acestea să fie însuşite şi utilizate de către formabili. Intervenţiile formatorului trebuie să fie clare, la obiect, iar sensurile şi accepţiunile termenilor utilizaţi trebuie explicate;

- managementul încrederii – capacitatea de-a fi consistent în împrejurări complexe şi dilematice, astfel încât managerul să fie un sprijin real pentru formabili;

- managementul de sine – capacitatea de autocunoaştere şi evoluţie. Formatorul trebuie să fie un model de „self –

202

management” – de proiectare, organizare, realizare, autoevaluare a propriei activităţi, dar şi de abordare a relaţiilor umane.

10.5.2. Evaluarea procesului de formare

Evaluarea cuprinde procedurile de stabilire a raportului dintre performanţele obţinute şi cele intenţionate, şi corectarea rezultatelor în sensul dorit.

Ţintele evaluării formabililor pot fi: punctele tari şi cele slabe din sistemul de competenţe profesionale

ale celui evaluat şi identificarea nevoilor de formare; nivelul individual al performanţei; calităţile şi aptitudinile individuale ale formabililor; performanţele potenţiale şi capacitatea formabililor de

îmbunătăţire a performanţei profesionale; reacţiile formabililor la diverse activităţi de formare; satisfacţia formabililor în legătură cu diverse aspecte ale

programului de formare; motivarea formabililor şi identificarea posibilităţilor de

promovare sau de recompensare.

Pentru evaluarea planificării se constată: îndeplinirea condiţiilor strategice şi tactice şi urmărirea etapelor

planificării; stabilirea şi formularea obiectivelor şi adecvarea resurselor alese

la obiectivele stabilite; stabilirea şi formarea indicatorilor de performanţă, a

instrumentelor de evaluare şi a suportului de curs.

10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE

F.M.I. asigură instruirea profesională prin intermediul cursurilor şi seminariilor organizate la sediul său central şi prin sponsorizarea Joint Vienna Institute. Aceste programe sunt astfel concepute încât să fie la nivelul cerinţelor în creştere ale ţărilor membre. În acest scop, programul de bază include cursuri elementare, medii şi avansate despre programare

203

şi politici financiare şi management macroeconomic, statistica balanţei de plăţi, operaţiuni monetare valutare, costuri naţionale, statistici guvernamentale.

Obiectivul de bază al acestor programe este instruirea profesională a oficialilor din ţările membre ale fondului. Instruirea are scopul de-a creşte nivelul calitativ al elaborării politicii economice în ţările membre şi de a îmbunătăţii înţelegerea reciprocă a unor chestiuni, de către oficialii ţărilor membre şi personalul F.M.I.

Până acum, prin programele sale, Institutul F.M.I. a contribuit la instruirea profesională a unui număr de 65 persoane oficiale din România în domeniile: programare şi politică financiară, tehnici de analiză şi programare financiară, politici de sector extern, finanţe publice, operaţii valutare şi monetare, statistică. Peste 120 de oficiali români au participat la cursuri şi seminarii organizate la Joint Vienna Institute în domeniul analizei şi politicii macroeconomice, cheltuielilor publice, politicii şi operaţiunilor de schimb valutar, politicii şi reformei fiscale, managementului politicii fiscale şi statisticii.

10.6.1. E- learning-ul

E–learning este un sistem interactiv care foloseşte tehnologiile de computer pentru a instrui şi educa, în toate etapele procesului educaţional. Termenul de e- learning este la modă acum dar conceptul în sine este mai vechi. E- learning îşi are originea în tipul de educaţie cu ajutorul computerelor, care a apărut la începutul anilor ’80 prin folosirea de CD – ROM – uri pentru instruire, în special în domeniul tehnologic. Ulterior e – learning a evoluat, devenind un instrument folosit atât în lumea corporativă, cât şi în cea academică.

Există două categorii de e- learning: sincron şi asincron. Cel de tip sincron imită o sală de clasă, ceea ce înseamnă că predarea are lor în timp real şi realizează o legătură între instructori şi studenţi, folosindu-se transmisiuni audio şi video.

Tipul de învăţare asincron permite studentului să acceseze informaţia în propriul său ritm, comunicând cu instructorul sau cu alţi studenţi prin e-mail. Există firme specializate în vânzarea de pachete de e-learning care rulează pe serverele unei companii. Se poate folosi şi un model de tip Application Service Provider. Din perspectiva afacerilor, prin e – learning ne îndepărtăm de conceptul de învăţământ de masă. Educaţia devine mult mai strict orientată spre un anumit scop. Tot mai

204

multe companii fac legătura între e-learning şi obiectivele, competenţele individuale şi organizaţionale.

Învăţarea la distanţă – foloseşte ca material didactic manualele, fie în format electronic, fie în forma tipărită, fără ca profesorul şi elevul să se afle în acelaşi stadiu în acelaşi timp.

Învăţarea cu ajutorul computerului – întregul material didactic este furnizat în formă electronică (de obicei pe CD –ROM).

Învăţarea cu ajutorul Web-ului – foloseşte computerul ca mediu de legătură între elev şi profesor.

10.6.2. Educaţia şi dezvoltarea umană

Analizând literatura de specialitate, putem desprinde câteva caracteristici de bază ale educaţiei:

caracterul procesual şi operaţional – educaţia se desfăşoară în timp, ca o succesiune de activităţi şi operaţii având de obicei două părţi implicate: educatorul (iniţiatorul acţiunilor educative) şi educatul (persoana care este ţinta acestor acţiuni);

caracterul permanent – educaţia intervine pe tot parcursul vieţii individului;

caracterul intenţionat – educaţia este un proces conştient, expresie a voinţei educatorului şi a educatului de a-l înfăptui ca atare;

caracterul situaţional – educaţia se desfăşoară într-un anumit context, determinat;

caracterul inter-relaţional – procesul educaţional implică stabilirea unui sistem de relaţii şi de autoritate între educator şi educat.Dezvoltarea este definită ca o trecere de la o stare calitativă la alta

nouă, de la o treaptă inferioară la alta superioară, de la simplu la complex. Dezvoltarea umană a devenit un concept cheie pentru organismele internaţionale care au în centrul preocupărilor omul şi viitorul vieţii pe pământ. Dezvoltarea umană este un proces de lărgire a posibilităţilor de opţiune ale oamenilor. În principiu, aceste opţiuni pot fi nelimitate şi se pot modifica în timp. La orice nivel există trei condiţii necesare pentru orice individ: să aibă o viaţă lungă şi sănătoasă să dobândească noi cunoştinţe şi să aibă acces la resursele necesare pentru un nivel decent de trai.

205

Evaluarea gradului de educaţie

Începând cu anul 1990, dezvoltarea umană este obiectul unor rapoarte anuale elaborate de PNUD (Human Development Reports). An de an, aceste rapoarte au prezentat noi modalităţi de agregare – dezagregare a indicilor şi au îmbogăţit conţinutul conceptului de dezvoltare umană, pe care l-au numit, tot mai frecvent, dezvoltare umană durabilă.

Strategia dezvoltării umane trebuie să ţintească spre crearea de posibilităţi crescânde de ocupare productivă, iar acţiunile întreprinse trebuie să dea posibilitatea cât mai multor persoane să fructifice avantajele pe care le oferă piaţa. Pentru a permite comparaţia între ţări, PNUD a introdus un indicator complex numit Indicatorul Dezvoltării Umane (IDU), realizat prin aprecierea unor indicatori relevanţi în primul rând pentru dezvoltarea socială, reflectând caracteristici preponderent calitative.

Pe baza IDU se poate stabili locul pe care îl ocupă fiecare ţară în ierarhia ţărilor comparate, conform criteriului dezvoltării umane. Acest indicator sintetizează aspecte esenţiale ale stării socio-economice a populaţiei unei ţări, pentru o anumită perioadă, în câteva domenii de bază: durata de viaţă, venitul, educaţia, sănătatea, libertatea politică, securitatea umană.

Pentru evaluarea gradului de educaţie s-au utilizat gradul de alfabetizare al adulţilor şi numărul mediu de ani de şcoală per locuitor. S-a făcut o medie aritmetică ponderată a gradului de alfabetizare al adulţilor (ponderea celor care ştiu să scrie şi să citească în populaţia de 15 ani şi peste) şi a numărului mediu de ani de şcoală ce revine la un locuitor de 25 de ani şi peste.

IDU s-a calculat conform formulelor:

(1)

(2)

(3)Formula (1) indică diferenţa relativă între valoarea maximă şi cea

corespunzătoare fiecărei ţări, pentru fiecare din variabilele incluse în

206

calculul IDU. Cu ajutorul formulei (2) se determină media aritmetică simplă a diferenţelor relative calculate cu formula (1), în care n reprezintă numărul de variabile luate în calcul. În ultima fază se calculează IDU ca diferenţa între 1 şi distanţa medie, calculată cu formula (2). IDU ia valori între 0 şi 1, valoarea fiind cu atât mai apropiată de 1 cu cât gradul de dezvoltare umană în ţara respectivă este mai înalt.

Un alt indicator utilizat este nivelul de educaţie care se calculează cu ajutorul formulei:

N ed = rata brută de alfabetizare a + rata brută de cuprindere

populaţiei adulte în învăţământ

Fig. 10.38 Evoluţia indicatorului Ned în România în perioada 1997-2002

Cu ajutorul indicatorului IDU (indicatorul dezvoltării umane) s-a determinat că România se află în grupa ţărilor cu dezvoltare umană medie, raportat la lista tuturor ţărilor luate în calcul şi pe ultimul loc în Europa.

Tab 10.9 Indicatorul Dezvoltării Umane în anul 2002

1 Norvegia 0,978 14 Irlanda 0,9212 Elveţia 0,977 15 Spania 0,9163 Suedia 0,976 16 Grecia 0,9014 Franţa 0,969 17 Cehia 0,8975 Olanda 0,968 18 Ungaria 0,8936 Regatul Unit 0,962 19 Polonia 0,874

207

7 Germania 0,955 20 Russia 0,8738 Danemarca 0,953 21 Bulgaria 0,8659 Finlanda 0,953 22 Iugoslavia 0,85710 Austria 0,950 23 Portugalia 0,85011 Belgia 0,950 24 Albania 0,79112 Luxemburg 0,929 25 România 0,73313 Italia 0,927

Potrivit rapoartelor PNUD în anul 2002 România a ocupat locul 25 din 170 de ţări, conform IDU.

Comparativ cu primele 24 de ţări cu performanţe înalte obţinute în domeniul socio-economic, România ocupă, constant, un loc de sublimează problemele socio-economice şi educaţional – culturale deosebite ale aşa numitei perioade de tranziţie.

Evoluţia ratei brute de şcolarizare în perioada 1997 – 2002

Rata brută de şcolarizare reprezintă un raport între numărul total de elevi şi studenţi şi populaţia totală conform formulei:

unde:E – efectivul total al elevilor şi studenţilor în învăţământul de

toate gradele şi la toate vârstele.Pt - populaţia totală.

Fig. 10.39 Evoluţia ratei brute de şcolarizare în perioada 1997 – 2002

208

Rata generală de şcolarizare reprezintă raportul dintre numărul total de elevi şi studenţi şi numărul populaţiei de vârstă şcolară (6 – 24 ani) conform formulei:

unde:E – efectivul total al elevilor şi studenţilor în învăţământul de

toate gradele şi la toate vârstele.Pt - populaţia de vârstă şcolară între 6 – 24 ani.

Fig. 10.40 Rata generală de şcolarizare în perioada 1997 – 2002

Raportul elevi / profesor – exprimă raportul între numărul total de elevi / studenţi şi numărul total al cadrelor didactice aferente, exprimând numărul. de elevi / studenţi repartizat per cadru didactic prezentat în Tab10.10.

Tab 10.10 Numărul de elevi / studenţi repartizaţi per cadru didactic

An şcolar (academic)

Număr elevi/studenţi

Număr cadre didactice

Raport elevi/profesori

1996 – 1997 4.594.513 296.355 15,51997 – 1999 4.703.277 306.166 15,41998 – 1999 4.688.311 313.255 151999 – 2000 4.643.351 309.306 152000 – 2001 4.631.164 311.570 14,92001 – 2002 4.578.383 301.416 15,2

209

Cheltuieli publice cu învăţământul

Cheltuieli publice cu învăţământul sunt redate ca pondere din produsul intern brut (PIB) în Tab 10.11:

Tab 10.11 Cheltuieli publice cu învăţământul din PIB

Denumirea ţării % din PIB Denumirea ţării % din PIB

1. Austria 5.4 15. Norvegia 7,4

2. Belgia 3,1 16. Olanda 5,1

3. Bulgaria 3,2 17. Polonia 7,5

4. Canada 6,9 18. Portugalia 5,8

5. Danemarca 8,1 19. Regatul Unit 5,3

6. Elveţia 5,4 20. Cehia 5,1

7. Russia 3,5 21. România 3

8. Finlanda 7,5 22. Spania 5

9. Franţa 6 23. S.U.A. 5.4

10.Germania 4,9 24. Suedia 8,3

11.Grecia 3,1 25. Turcia 2,2

12.Italia 4,9 26. Ucraina 7,3

13.Japonia 3,6 27. Ungaria 4,6

14.Coreea 3,7

Pentru statele Uniunii Europene, cheltuielile guvernamentale pentru educaţie se cifrează în general între 3,5 % - 4 % din PIB şi 7 % - 8 % din PIB, statele nordice care au alocat în mod constant, în ultimele două decenii, cele mai mari sume pentru educaţie. La aceste sume se adaugă fonduri importante, alocate tot de la buget, pentru cercetare ştiinţifică şi fondurile private alocate atât pentru instituţii private de învăţământ cât şi pentru cercetarea ştiinţifică. În ţara noastră, deşi educaţia este declarată prioritate naţională şi se prevede alocarea a minim 4 % din PIB pentru învăţământ, în realitate, conform datelor furnizate de Anuarile statistice ale României, sumele alocate variază între 3 % - 3,6 % din PIB, din păcate trendul fiind descendent.

210

Analizând indicatorii statistici din Anuarele statistice ale României, s-au constatat următoarele:

gradul de cuprindere în învăţământul primar şi gimnazial este apropiat de 98 % - 99 % până la vârsta de 12 – 13 şi în scădere între 14 – 15 ani, ceea ce înseamnă că există o tendinţă crescătoare de abandonare a studiilor înainte de absolvirea clasei a VIII-a şi de susţinere a examenului de capacitate;

gradul de cuprindere în învăţământul liceal este sub 50 % din populaţia şcolară între 14 – 18 ani;

gradul de cuprindere în învăţământul superior se situează la aproximativ 25 % din populaţia şcolară între 18 – 25 ani.Referitor la învăţământul superior trebuie subliniat un fenomen

pozitiv – creşterea numărului de cursuri postuniversitare de specializare, atât în învăţământul public cât şi în cel privat.

211

11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

11.1. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Studiul comportamentului organizaţional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizaţional – caracteristicile individului, ale grupului şi organizaţiei - , precum şi analiza proceselor asociate gestionării resurselor umane.

Organizaţiile sunt structuri create în vederea realizării unor scopuri comune, prin efort colectiv.

Rolul fundamental al managementului comportamentului organizaţional este acela de a reduce diferenţa dintre scopurile individuale şi obiectivele generale ale organizaţiei prin înţelegerea nevoilor oamenilor şi conducerea lor eficientă pentru atingerea excelenţei în muncă.

Cunoaşterea comportamentului organizaţional este strict necesară unui manager care doreşte să-i facă pe oameni să lucreze eficient. Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizaţiei, conducerea trebuie să prevadă, să explice şi să influenţeze comportamentul angajaţilor în mod sistematic şi obiectiv prin:

previziune: anticiparea comportamentului angajaţilor în anumite situaţii; explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înţelegerea unor manifestări legate de motivaţia, fluctuaţia personalului, demisii, greve,etc.; influenţare: determinarea unui anumit gen de reacţie sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla şi de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.

Managerii organizaţiilor de succes obişnuiesc să apeleze la ajutorul specialiştilor în studiul comportamentului organizaţional. Pe baza acestor studii de climat organizaţional, managerii pot afla percepţia angajaţilor legată de climatul organizaţional al companiei.

Cercetarea comportamentului organizaţional constă în:

212

colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuaţiei de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.;

aplicarea unor chestionare tuturor angajaţilor companiei; observaţii directe la locul de muncă al angajaţilor; interpretarea pe baze statistice a chestionarelor; evaluarea acurateţei metodelor utilizate; înaintarea de propuneri pentru soluţionarea unor aspecte

negative relevate în urma studiului.Chestionarele de climat organizaţional au aproximativ 70-80 de

itemi, răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1(dezacord deplin) la (acord deplin).

Tab 11.12 Principalele aspecte identificabile pe baza informaţiilor obţinute

Structură Sentimentele şi credinţele angajaţilor legate de libertatea sau constrângerile de manifestare în cadrul organizaţiei.

Gradul de formalitate/informalitate al sistemului de comunicare.

Standarde Perceperea importanţei scopurilor organizaţionale explicite şi implicite şi a standardelor legate de performanţă.

Responsabilitate Existenţa sentimentului de încredere acordat pentru derularea activităţii profesionale.

Asumarea riscului

Existenţa unei atmosfere competiţionale în cadrul organizaţiei.

Suport Perceperea unei anumite forme de ajutor şi sprijin din partea mangementului şi/sau a colegilor.

Relaţii Existenţa unui climat de amiciţie a unor grupuri de tip informal.

Apartenenţă Perceperea gradului de identificare cu organizaţia.Stări conflictuale Perceperea modului de soluţionare a conflictelor

organizaţionale.Modul în care managerii şi angajaţii doresc să ţină cont de părerea celorlalţi.

Aplicarea studiilor de climat organizaţional oferă managerilor o serie de beneficii:

213

prevenirea şi/sau rezolvarea conflictelor intra şi intregrupale; anticiparea nevoilor reale ale organizaţiei;

descoperirea căilor şi metodelor adecvate de stimulare a comportamentului organizaţional;

cunoaşterea în avans a dimensiunilor probabile ale ieşirilor de personal; imagine mai clară asupra cauzelor fluctuaţiei de personal; descifrarea comportamentelor de tip negativ: absenteism, sabotaje,etc.

11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR

Prin stil de comportament al unui conducător se înţelege modul în care acesta îşi exercită responsabilităţile ce-i revin privind conducerea, organizarea şi gestiunea întreprinderii.

În literatura de specialitate există o serie de teorii privind stilurile de management.

În concepţia lui Rensis Likert, se pot identifica 4 moduri de guvernare a unei întreprinderi, corespunzător celor 4 stiluri:

stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotică a întreprinderii şi denumit „exploatator”;stilul II, în care ideea este că „trebuie să facem relaţii umane” şi deci caracteristica este „bunăvoinţa”;

stilul III, unde se încurajează delegarea şi comunicarea, fiind astfel „consultativ”;

stilul IV, bazat pe o concepţie participativă din partea salariaţilor, altfel spus „participativ”.

Practica demonstrează faptul că în aceeaşi unitate economică se pot practica stiluri diferite în raport cu situaţiile existente. Astfel, în perioadele de criză, există tendinţa de a se folosi stilul I, iar în situaţiile de avânt economic, de creştere a afacerilor, orientarea este spre utilizarea stilului IV. În realitate, indiferent de conjunctura şi situaţia economică a

214

firmei, stilul IV asigură o eficienţă crescută atât pe plan economic cât şi uman.

Tab 11.13 Stiluri de conducere

Stiluri de conducere Nevoi predominante ale salariaţilorStilul I („exploatator”) Nevoi fiziologice ( mâncare, locuinţă) şi

de securitate.Stilul II („benevol”) Nevoi de relaţii sociale ( apartenenţa la

grup).Stilul III („consultativ”) Nevoi personale de prestigiu, stimă,etc.Stilul IV („participativ”)

Nevoi de autorealizare.

11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV

11.3.1. INFLUENŢA GRUPURILOR ASUPRA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Activitatea grupurilor de muncă are o importanţă deosebită în procesul de îmbunătăţire al activităţii desfăşurate în cadrul organizaţiei.Pentru firmele care încep procesul de îmbunătăţire a calităţii, asigurarea managementului resurselor umane şi organizarea echipelor ca unităţi de lucru, reprezintă zonele de abordare strategică. Specialiştii în domeniu au constatat că în majoritatea organizaţiilor cu rezultate medii, aproximativ un sfert din angajaţi fac parte din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor.

Dacă sistemul lucrului în echipă este introdus pentru prima dată într-o organizaţie, succesul său depinde de încurajarea şi sprijinul acordat membrilor echipei de către conducere. Instruirea contribuie în mod hotărâtor la funcţionarea şi dezvoltarea grupurilor de lucru.

Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor înţelege mai bine:

obiectivele organizaţiei; scopul procesului de îmbunătăţire; dinamica grupului de lucru; eficacitatea activităţii în echipă;

215

rezolvarea problemelor de bază.Grupul are o influenţă deosebită asupra comportamentului

individual. El oferă informaţii, oportunităţi şi creează posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor săi.Grupul asigură cadrul în care angajaţii:

îşi dezvoltă competenţele personale; îşi modelează atitudinile; îşi sporesc motivaţia; capătă curaj în efectuarea sarcinilor; recent veniţi în organizaţie se adaptează mai uşor; capătă încredere în sine; se simt în siguranţă; găsesc suport afectiv; îşi găsesc identitatea; îşi satisfac propriile necesităţi de securitate, apartenenţă, stimă.

11.3.2. CLASIFICAREA GRUPURILOR

Grupurile de lucru se clasifică după mai multe criterii :a) După durată :

grupuri permanente (pot avea comitete permanente, o echipă de conducere, un grup de experţi care oferă servicii de specialitate, etc.); grupuri temporare.

b) După dimensiune: grupuri mici (sub 5 membrii; apar relaţii prea personale); grupuri mari (peste 10 membrii, apare tendinţa de a se forma subgrupuri).

c) După modul de apariţie:grupuri formale;grupuri informale. Grupurile formale de lucru sunt grupuri instituţionalizate,

stabilite de organizaţie pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor propuse. Ele funcţionează în conformitate cu regulile şi normele prevăzute în regulamente, normative, etc. Aceste grupuri au o structură instituită în mod formal, sunt orientate spre sarcină şi au tendinţa de a deveni permanente. Ele sunt create de management pentru un scop anume şi contribuie direct la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Tipuri de grupuri formale:

216

Grupul-echipă este un grup fundamental, de dimensiuni mici, permanent, care asigură în mod obişnuit interacţiunea angajaţilor într-o organizaţie. Grupul de sarcină.Grupul are sarcini clar definite şi membrii săi au poziţii bine determinate. Caracteristic acestui tip de grup este flexibilitatea în alegerea metodelor şi a ritmului de lucru. Grupul durează până la atingerea obiectivului. Grupul tehnologic.Membrii săi au o autonomie foarte limitată, iar ritmul lor de lucru este supus controlului. Poziţia în cadrul grupului, sarcina şi metoda de lucru sunt clar precizate şi trebuie strict respectate. Comitetul (consiliul) – cunoscut sub numele de grup nonformal - are ca obiectiv analiza situaţiilor şi luarea deciziilor şi, de obicei, după realizarea sarcinii sau îndeplinirea obiectivelor imediate, se dizolvă. Acest grup este cel mai adesea unul managerial. Caracteristicile sale sunt centrate pe îndeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv. Coaliţia este grupul în care mai multe persoane sau formaţiuni de persoane îşi unesc, pe scurtă durată, forţele şi competenţele pentru atingerea unui scop comun. Caracteristicile acestui tip de grup diferă în ceea ce priveşte valorile comune. Probabilitatea apariţiei conflictelor este mai mare decât în celelalte tipuri de grupuri.

Grupurile informale sunt reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interdependente, îşi influenţează comportamentul şi contribuie la obţinerea unor satisfacţii reciproce. Aceste formaţiuni se constituie, de regulă, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formează în afara lor, pe baza unor idei, aspiraţii comune, interese sau criterii sociale.

Rolul grupului informal în întreprindere:participant: contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;

colaborator: membrii săi sunt flexibili şi receptivi la idei noi, pentru a împărţi succesul activităţii companiei; comunicativ: participanţii sunt deschişi în a facilita rezolvarea problemelor şi a negocia conflictele; provocator: fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu acceptă restricţiile de autoritate şi încurajează asumarea riscului.

217

Cauzele care pot duce la formarea grupurilor vizează:1. Satisfacerea nevoilor personale:

nevoi sociale sau de afiliere;nevoia de securitate;nevoia de stimă;nevoia de putere;nevoia de identitate;nevoia de împlinire.

2. Atingerea anumitor obiective:scopuri materiale/fizice;scopuri intelectuale;scopuri social – emoţionale.Pentru a putea să se înfiinţeze şi să funcţioneze, grupul trebuie să

îndeplinească unele condiţii legate de : număr: să se asocieze minim 3 membri, până la maximum 20 de membri; durată: grupul trebuie să se reunească de cel puţin 4 sau 5 ori; loc: trebuie să fie unul anumit sau potrivit; relaţii afective: trebuie să fie foarte strânse, să existe interdependenţă; comunicare: fiecare membru trebuie să fie în relaţie directă cu fiecare dintre ceilalţi participanţi; roluri: trebuie să existe o diferenţiere a rolurilor între membrii grupului; scopuri şi valori comune: trebuie să realizeze practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte.Pentru atingerea obiectivelor propuse, toţi membrii comunică în

cadrul unui sistem informal şi utilizează metode şi tehnici de lucru.Următorul pas important în procesul de constituire îl reprezintă

determinarea misiunii echipei. Aceasta trebuie să fie clară, formulată concis. Misiunea trebuie să arate felul în care membrii echipei doresc să schimbe o situaţie. O dată stabilită această bază de pornire, membrii se pot ocupa de restul statutului grupului, care va sintetiza toate datele referitoare la:

misiune: de ce există grupul;obiective: ce speră să realizeze;directive / codul etic: cum se va administra şi evalua grupul pe sine însuşi.

218

11.3.3. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU

În orice grup de dimensiuni restrânse există 3 zone în jurul cărora se articulează întreaga sa viaţă:

1). Zona afectivităţii Grupul urmăreşte realizarea unei reţele de relaţii afective

satisfăcătoare între membrii săi. Evoluţia relaţiilor afective în cadrul grupului se desfăşoară în mod gradat:a) tensiune primară:

stinghereală; rigiditate; politeţe; tăceri lungi; conversaţii pe ton blând;

b) naşterea coeziunii: sentiment de solidaritate; membrii simt că fac parte din acelaşi grup; integrare;

c) euforie colectivă: atmosferă de sărbătoare; ritualuri; negarea diferenţelor individuale.Este momentul în care apare „fenomenul ţapului ispăşitor”: în grup îşi fac simţită prezenţa persoane străine; încep să se contureze atitudini critice; discuţiile antrenează apariţia unor sentimente negative.

d) falsă coeziune:se constată o falsă coeziune, pentru că sentimentele nu au fost trecute prin filtrul realităţii.

Este o fază afectivă foarte importantă în viaţa grupului şi va rămâne în memoria sa.e) faza depresivă:

se ia contact cu realitatea; se descoperă diferenţele dintre membrii grupului; are loc o decepţie profundă; apare sentimentul de ostilitate/ retragere/ tristeţe; membrii se simt copleşiţi, striviţi de o greutate;

f) forţe centrifuge:apar primele tensiuni secundare;

219

dacă nu apar confruntările directe, membrii grupului vor reveni la relaţiile iniţiale superficiale, de politeţe formală;

g) tensiuni secundare:grupul este plin de viaţă, dinamic;tehnicile de lucru alese sunt foarte importante pentru a depăşi cu succes această tensiune secundară;nu trebuie depăşit nivelul de toleranţă al tensiunii (acesta depinde de importanţa care se acordă îndeplinirii sarcinii/ obiectivului).

2. Zona puteriiPuterea reprezintă capacitatea unui membru al grupului de a

obţine ceea ce doreşte, determinându-i pe ceilalţi membri ai colectivităţii să facă ceea ce se aşteaptă a fi făcut.Surse ale puterii:

recompensa; coerciţia; legitimitatea; referinţa; expertiza; informaţia.

Condiţii ale puterii: să ştii ce vrei; să ai o percepţie adecvată despre realitate; să foloseşti strategii şi tactici adecvate.

Este momentul în care începe să se contureze liderul natural al grupului.Formarea leadership-ului se manifestă prin influenţa exercitată asupra grupului de către unul sau mai mulţi membri care au cea mai mare putere.

Tactici de implementare a puterii:A. Colaborare: stabilirea contactului; crearea unui climat de încredere; crearea unei imagini credibile; formarea unei coaliţii, formularea unor obiective comune şi planificarea atingerii lor; clasificarea valorilor; punerea în comun şi utilizarea resurselor;

dezvoltarea unor abilităţi de ascultare şi comunicare;

220

recunoaşterea conflictelor inutile şi capacitatea de a schimba o situaţie aprentă de învingător/ învins într-una de câştigător / câştig;

consolidarea echipei; împărtăşirea intereselor personale.B. Negociere: stabilirea unui compromis; reprezentarea adecvată a echipei; argumentarea cu fapte concrete; demonstrarea sprijinului partenerilor; susţinerea cererii iniţiale de fapte; stabilirea unui contract şi sancţiuni pentru cei care vor viola înţelegerea; implicarea partenerilor în contract.

C. Coerciţie: crearea unor presiuni mai mari; exploatarea slăbiciunilor celorlalţi; sincronizarea efectelor surpriză; propagarea unor ameninţări convingătoare; spionarea sau cumpărarea celorlalţi; semănarea confuziei; determinarea celorlalţi să acţioneze iraţional; emiterea unor informaţii false; amânarea sau deranjarea celorlalţi; atragerea celorlalţi să colaboreze atunci când acest lucru este în defavoarea lor; respectarea normelor sau aşteptărilor celorlalţi.

3.Zona sarcinii

Evoluţia grupului în această zonă se realizează în mod gradat:au loc discuţii superficiale;încep să prindă contur contribuţii individuale formale; nu apar idei originale;prind contur întrebările fundamentale; grupul exploatează diferitele modalităţi posibile de a îndeplini sarcina; începe colaborarea reală; membrii sunt destinşi şi nu au nevoie să-şi ascundă părerile, neînţelegerile sunt repede clarificate, iar participanţii se stimulează reciproc pentru atingerea ţintei propuse.

221

11.3.4. BENEFICIILE UTILIZĂRII GRUPURILOR ÎN ORGANIZAŢIE

Utilizarea grupurilor de lucru este benefică pentru îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei pentru că:

dezvoltă creativitatea;stimulează inovaţia;reprezintă o garanţie pentru adoptarea deciziilor corecte;câştigă mai uşor angajarea (atragerea, responsabilizarea)

oamenilor;creează un cadru acceptat pentru disciplină;facilitează controlul managerial;minimizează apariţia fenomenelor negative.Pentru evitarea efectelor negative este necesar să se ia în

considerare o serie de reguli în momentul în care se formează o echipă, dacă se doreşte realizarea unei activităţi eficiente.

1. Formarea echipei:membrii echipei se aleg după verificarea şi testarea personalităţii

şi aptitudinilor;membrii echipei trebuie să se înţeleagă, dar să nu fie identici;dimensiunea grupului ideal nu trebuie să fie mai mare de 7

persoane;trebuie să existe concordanţă între obiectivele personale şi cele

ale echipei;alcătuirea echipei şi realizarea coeziunii membrilor săi se face în

timp.2. Stabilirea sarcinilor: pentru efectuarea activităţii, sarcinile trebuie să fie

concrete şi clar enunţate; pentru realizarea obiectivelor, sarcinile trebuie să

implice toţi membrii, în mod egal; sarcinile trebuie să fie cunoscute şi acceptate de către

toţi membrii echipei; este necesar să se facă o planificare a activităţii pe baza

obiectivelor propuse şi a priorităţilor, importanţei şi urgenţei sarcinilor concrete care trebuie îndeplinite;

chiar de la începutul activităţii, trebuie să se cunoască modul de evaluare, iar acesta să fie agreat de toţi.

222

3. Rolul liderului:să antreneze membrii oferind sprijin, coordonare şi exemplu

personal;să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor

de lucru;să stabilească mecanisme de lucru şi control eficiente;să asigure un management eficient al conflictelor.Cunoaşterea comportamentului şi înţelegerea importanţei pe care

o are grupul de lucru poate să ducă la mărirea consecinţelor dorite de management în organizaţie. Grupurile permit oamenilor să muncească mai bine şi să-şi utilizeze mult mai eficient capacităţile.Managerii trebuie să ştie însă cum să folosească forţa lor.

11.4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Capacitatea de a comunica bine, atât oral cât şi în scris, reprezintă o deprindere critică, esenţială pentru manageri şi, totodată, baza leadership-ului eficace. Prin comunicare, oamenii îşi schimbă şi îşi împărtăşesc informaţiile unii cu alţii şi îşi influenţează reciproc atitudinile, comportamentele şi înţelegerile. Comunicarea permite managerilor să stabilească şi să menţină relaţii interpersonale, să asculte pe alţii şi astfel să dobândească informaţia necesară pentru a avea o forţă de muncă entuziastă, însufleţită. Nici un manager nu poate mânui conflictul, nu poate negocia cu succes şi nu poate accede la statutul de lider fără a fi un bun comunicator.

Specialiştii consideră comunicarea ca fiind a şasea funcţie a managementului unei organizaţii, alături de previziune, organizare, antrenare, coordonare şi control. De ea depind, în ultimă instanţă, toate celelalte, pentru că succesul unei afaceri este asigurat de felul în care se construieşte şi se valorifică imaginea societăţii şi de modul în care se stabilesc relaţiile cu principalii parteneri sau clienţi. Organizaţiile preocupate de crearea unei imagini favorabile pe piaţă sau în faţa partenerilor de afaceri, au grijă ca angajaţii lor să fie bine informaţi, să înţeleagă ce se întâmplă în întreprindere, să le fie cunoscute şi apreciate eforturile şi să fie ascultaţi.

Comunicarea managerială are obiective specifice şi se desfăşoară după norme şi principii de etică impuse de cultura şi structura organizatorică proprie. Prin forma şi conţinutul ei, comunicarea

223

managerială este subordonată obiectivelor organizaţiei, fiind instrumentul de bază folosit pentru sprijinirea şi implementarea strategiei firmei.

Un manager eficient trebuie să adopte o strategie bine definită de comunicare, atât în organizaţie, cât şi în exteriorul ei. Studiile efectuate demonstrează că un director alocă 80% din timpul său pentru a comunica în cadrul celor 3 roluri esenţiale pe care le îndeplineşte în cadrul firmei:

interpersonal (lider, agent de legătură);informaţional (observator activ, purtător de cuvânt);decizional (întreprinzător, negociator).Eficienţa mesajului unui manager depinde nu numai de felul în

care este formulat, ci şi de modul în care este transmis, adică de stilul de comunicare.

11.4.1. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

a) Informare În cadrul acestui stil, managerul urmăreşte, prin limbajul clar şi

precis, să sintetizeze, să ordoneze şi să controleze situaţiile complexe, dar şi să domine interlocutorii. De aceea, el trebuie să aibă cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul aflat în discuţie, dacă doreşte ca interlocutorul său să-i recunoască superioritatea. Mesajul va cuprinde numai instrucţiuni şi dispoziţii care trebuie urmate fără comentarii.

Stilul este recomandabil în cazul implementării unor proceduri noi, în trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabilităţi noi personalului din organizaţie. Managerul influenţează comportamentul angajaţilor în sensul dorit, prin citarea procedurilor, regulilor sau standardelor aplicabile situaţiei respective.

Utilizarea acestui stil în situaţii simple şi în medii stabile conduce la pierderi uriaşe de timp şi energie sau chiar la blocarea activităţii organizaţiei.

b) Convingere (egalitarist)Este un stil mai greu de abordat de un manager, pentru că

presupune ca acesta să ştie totul cel mai bine, să aibă răspuns la toate problemele care apar şi să cunoască exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reacţiona corespunzător aşteptărilor sale. Managerul convingător este un bun ascultător şi încurajează interlocutorul să-şi exprime punctul de vedere asupra problemei aflate în discuţie. Stilul este recomandabil atunci când se doreşte acceptarea unui plan, realizarea unui

224

proiect sau a unei acţiuni, implementarea unei schimbări, atunci când se urmăreşte construirea unei echipe. Stilul funcţionează perfect când se comunică în grupuri mici, când se elaborează decizii complexe care necesită schimb de idei şi obţinerea consensului.

Rezultatul va fi pozitiv dacă personalul este motivat în mod corespunzător, iar eficienţa este de scurtă durată, deoarece receptorii mesajului acţionează atâta timp cât stimulii motivaţionali sunt activi.

c) Rezolvarea problemelor (dinamic)Stilul implică participarea managerului şi a persoanelor cărora le

este adresat mesajul pentru rezolvarea unei probleme. Între cele două părţi se naşte un dialog în cadrul căruia se împărtăşesc păreri, se schimbă opinii şi chiar se exprimă sentimente.

Stilul este recomandabil atunci când se doreşte o schimbare durabilă la nivelul întregii organizaţii sau în comportamentul unui angajat. Acest stil se foloseşte şi în cazul în care mediul economic se caracterizează prin schimbări rapide sau când apar momente de criză.

Contactul dintre manager şi colaboratori este, în aceste situaţii, foarte scurt.

Marele avantaj al stilului dinamic îl constituie faptul că managerul reuşeşte să formeze în timp persoane capabile, la rândul lor, să rezolve probleme, să găsească soluţii şi să transfere procedeul la alte niveluri şi pe termene lungi.

d) Manipulare (directiv)Este stilul care se caracterizează printr-o comunicare

unidirecţională. Managerul îşi foloseşte puterea şi autoritatea pentru a se face ascultat şi pentru a-i convinge pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doreşte. Autoritatea lui se sprijină pe recunoaşterea apriorică a superiorităţii competenţelor sale. Stilul este uşor acceptat în organizaţiile birocratice mari, unde angajaţii au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de comunicare îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiţionată şi de executare a sarcinilor.

Stilul directiv dă rezultate bune şi în cazul noilor angajaţi, fără experienţă care au nevoie de indicaţiile unui lider. De asemenea, acest stil de comunicare îşi dovedeşte eficienţa şi în situaţii de criză, când managerul trebuie să întreprindă o acţiune hotărâtă şi să-şi asume responsabilitatea pentru deciziile care se iau.

e) Blamare (autoritar)Managerul care adoptă acest stil urmăreşte să descopere greşeala,

să critice şi să găsească vinovatul, complăcându-se în postura de judecător. În acest caz, comunicarea dintre manager şi angajaţi este

225

aproape inexistentă. Resentimentele create duc la scăderea nivelului de încredere în manager, pe de o parte, iar pe de altă parte, angajatul manifestă tendinţa de a transfera greşeala asupra altcuiva sau de a găsi pe altcineva vinovat de slaba sa performanţă.

Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenţată în mare parte de specificul culturii organizaţiei. Dacă aceasta este focalizată spre munca în echipă şi spre activitate democratică, stilul folosit cu precădere va fi cel orientat pe rezolvarea problemelor. Managerii care încurajează menţinerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de informare sau de convingere, în timp ce în companiile bazate pe o conducere autocrată se va apela întotdeauna la stilul de tip blamare sau, mai rar, de informare - dirijare.

11.4.2. SISTEME DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Modurile de comunicare sunt grupate după mai multe criterii:A. După gradul de oficializare:

comunicarea formală - urmează liniile formale ale structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizaţie. comunicarea informală - apare spontan şi cuprinde informaţii cu caracter personal sau general.

B. După direcţia în care circulă:

comunicare ascendentăInformaţia circulă de la bază spre vârful organizaţiei. Comunicarea ascendentă facilitează angajaţilor posibilitatea de a implementa deciziile, dar şi de a comunica propriile lor păreri, opinii sau soluţii.

comunicare descendentăInformaţia circulă de la vârful organizaţiei spre bază. Comunicarea descendentă este folosită pentru explicarea regulamentelor, scopurilor şi politicii organizaţiei, transmiterea dispoziţiilor, hotărârilor şi pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor angajaţilor şi motivarea lor.

comunicare orizontală.Prin acest tip de comunicare se asigură circulaţia informaţiilor

între departamente sau între unităţile funcţionale ale organizaţiei, în

226

scopul coordonării eforturilor. Comunicarea pe orizontală este specifică structurilor mici.

C. După modul de transmitere a informaţiilor:

comunicarea scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, etc. Comunicarea scrisă prezintă avantajul de a putea fi difuzată în mod nelimitat, iar mesajul este perfect conservat, dar are în schimb caracter formal şi nu există un feedback rapid. comunicarea orală (interpersonală) este tipul de comunicare desfăşurată faţă în faţă sau la telefon ce permite folosirea mijloacelor verbale şi nonverbale, costurile fiind minime. comunicarea audiovizualăEste potrivită marilor organizaţii, deoarece prezintă o serie de avantaje: este agreată de receptor, este uşor de urmărit şi reţinut, este uşor de multiplicat şi conservat. Conceperea tehnică este însă dificilă şi implică costuri mari. comunicarea nonverbală – însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe cea interpersonală. Deoarece 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală, mesajul trebuie interpretat numai în context.

D. Reţele de comunicare:

1. DescentralizateParticipanţii sunt egali în procesul de comunicare. În funcţie de

modul în care circulă informaţia în reţea, există mai multe căi de comunicare:

reţea în cerc – corespunde stilului de conducere democratică, participativă;

reţea în lanţ – corespunde stilului de conducere laissez-faire. 2. Centralizate

Participanţii sunt în relaţii de subordonare. Comunicarea corespunde stilului autoritar de conducere.Tipuri de reţele:

reţea în Y – corespunde stilului de conducere slab centralizată;reţea în stea – corespunde stilului de conducere puternic

centralizată. 3. Multiple

227

Fiecare membru comunică cu toţi membrii organizaţiei. Sistemul permite realizarea unui feedback optim, dar există riscul întârzierii luării deciziilor sau rezolvării operative a sarcinilor.

11.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA

11.5.1. DEMERSUL INFORMAŢIONAL ÎN AFACERI

Activitatea omului de afaceri se desfăşoară în mijlocul unui univers informaţional. În proiectarea unei afaceri şi în demersurile cotidiene pe care aceasta le presupune sunt necesare informaţii reale şi concludente, anterioare şi actuale despre mediul economic intern şi internaţional, despre publicul consumator şi competitor.

Succesul omului de afaceri depinde de capacitatea lui de a selecta informaţii esenţiale, de a penetra fluxuri de informaţii bogate, concentrate, polivalente. Explozia de informaţii, complexitatea lor impun receptorului accesul la conţinutul esenţial al mesajelor. Astfel, educaţia informaţională este o componentă sine qua non a procesului educativ în societatea contemporană. Capacitatea de a selecta informaţii esenţiale şi de a reacţiona adecvat la mesajul lor se modelează în procesul formării continue a indivizilor, al ameliorării competenţelor lor.

Informaţia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenţei, cauză şi efect, stare şi relaţie, tezaur şi risipă, acel ceva care apropie şi desparte, acel ceva care sporeşte prin utilizare.

„Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor obiective cauză – efect, din lumea reală, înconjurătoare. Ele constau în ştiri, înştiinţări, mesaje privind starea sau condiţiile unor procese şi fenomene, constituind o noutate şi reprezentând interes pentru primitor.(...) În sens managerial, informaţiile sunt înştiinţări cu scopul de a determina reacţii ce declanşează acţiuni, iar din punct de vedere cibernetic, informaţiile sunt definite prin aspectele :

semantic (care priveşte semnificaţia pentru receptor),pragmatic (priveşte utilitatea practică pentru receptor),sintactic (priveşte măsura în care semnele ce redau semnificaţia

înlătură pentru receptor nedeterminarea problemei)”.8

8 Russu Corneliu, Management, Bucureşti ,1993, 63, p.128228

În esenţă, informaţia este un mesaj care, în urma prelucrării şi interpretării, suscită reacţii adecvate din partea receptorului.

Informaţia este considerată, alături de materia primă şi de energie, una dintre resursele fundamentale ale societăţii.Nevoia de comunicare a indivizilor se manifestă în fiecare din acţiunile lor, iar universul informaţiei, spaţial şi temporal, retrospectiv şi prospectiv le condiţionează întreaga existenţă.Managerii tratează informaţiile nu ca elemente disparate, ci ca părţi componente ale sistemului informaţional care stă la baza adoptării deciziilor.

În funcţie de utilitatea informaţiilor, întreprinzătorii recurg la următoarele categorii de mesaje:

de cunoaştere şi relaţionare; de planificare şi prognoză; de conducere; de promovare şi publicitate.

Sistemul informaţional al unei afaceri trebuie să fie astfel conceput încât să integreze orice informaţie utilă provenită din mediul ambiant şi care să servească la înţelegerea şi interpretarea faptelor semnificative.

În vederea lansării unei afaceri, sunt necesare informaţii despre:contextul economic;prevederile legislative;furnizorii existenţi;asociaţii potenţiali;piaţa produsului / serviciului; publicul consumator;competitori.Şansele unei afaceri depind de capacitatea întreprinzătorului de a

evalua cu exactitate condiţiile favorabile afacerii lui, plecând de la nevoile consumatorilor. Pentru a nu fi ruptă de realitate, decizia lansării în afaceri trebuie să se fundamenteze pe informaţii obiective şi nu pe propriile dorinţe ale întreprinzătorilor.

11.5.2. CATEGORII DE INFORMAŢII ŞI TEHNICI DE OBŢINERE

1. Informaţii oferite:

prospecte, cataloage;

229

comunicate de presă; ştiri privind relaţiile de afaceri; legi şi reglementări publicate; reclame; publicitate; parteneri potenţiali; date statistice publicate.

Aceste informaţii pot fi obţinute prin: documentare şi cercetare de birou; solicitare la sursă de prospecte şi cataloage; chestionarea partenerilor de piaţă; cumpărarea publicaţiilor respective;

schimb de informaţii (mese rotunde, cluburi, asociaţii ale exportatorilor, târguri şi expoziţii).

2.Informaţii voalate:

A. publicaţii şi alte surse: cărţi de telefon; enciclopedii, studii; date publicate; tabele de preţuri; ştiri şi reportaje radio şi TV; preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă.

B. date privind: cifra de afaceri; procesele de fabricaţie utilizate; intenţii viitoare de export, import, investiţii.

Aceste informaţii pot fi obţinute prin: elaborarea de combinaţii ale diferitelor informaţii oferite; examinarea produselor / serviciilor concurenţei.

3.Informaţii de uz intern:

date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa; informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi).

Aceste informaţii pot fi obţinute prin: cercetări de opinie; cercetări de piaţă; anchete pe bază de chestionare; discuţii cu partenerii de afaceri.

230

4. Informaţii secrete:

metode de penetrare pe piaţă; reţele de distribuţie utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificaţii, politici comerciale; strategii de marketing.

Aceste informaţii pot fi obţinute prin: relatări ale foştilor angajaţi; ameninţarea cu crearea unor probleme de piaţă; oferirea de contraservicii sau cadouri.

Informaţii asupra furnizorilor existenţi: caracteristicile tehnice ale produselor oferite; condiţii de vânzare; preţuri; credite; termene de livrare; pieţe de desfacere.Şansele de reuşită în afaceri depind în mare măsură şi de

informaţiile necesare analizei pieţei care se referă la: situaţia pieţelor în raport cu afacerea; întinderea; şansele de extindere; categoriile de produse / servicii specifice fiecărei pieţe; publicul consumator, efectiv şi potenţial.Cu ajutorul acestor informaţii, întreprinzătorii decid politica pe

care o adoptă în scopul penetrării şi menţinerii pe anumite pieţe sau chiar a agăţării unor segmente de piaţă ce aparţin concurenţilor. Succesul acestei politici este asigurat şi de informaţiile întreprinzătorilor asupra motivaţiei publicului consumator.

Cel mai dificil demers informaţional se referă la competitorii direcţi şi indirecţi, al căror comportament trebuie prognozat. Dacă informaţiile obiective legate de capacitatea lor economico – financiară, de patrimoniul lor, de preţurile practicate şi tipurile de publicitate utilizate sunt relativ uşor de procurat, celelalte aspecte privind motivaţia, aspiraţiile, profilul moral şi temperamentul, alte caracteristici ale personalităţii lor, se obţin cu dificultate şi au, în mare măsură, caracter confidenţial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaţii se obţin prin comunicare directă între oamenii de afaceri.

231

11.6. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaţii între indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.

În ceea ce-l priveşte pe manager, comunicarea cu ceilalţi este indispensabilă pentru a putea coordona, motiva şi informa personalul pe care îl conduce.

Capacitatea de a comunica este dependentă de pregătirea, experienţa, abilitatea, mobilitatea celui care comunică, dar şi de existenţa unor calităţi similare la partenerii de dialog.

Procesul de comunicare este format dintr-o succesiune de etape:1. Informaţia este codificată sub formă de mesaj.2. Informaţia este transmisă prin intermediul canalelor şi cu

ajutorul mijloacelor de comunicare.3. Informaţia este decodificată de receptor sub formă de mesaj.4. Receptorul transmite feedback-ul.Esenţial într-o comunicare este efectul produs asupra

receptorului. Pentru a avea eficienţa dorită, comunicarea presupune respectarea câtorva principii:

cunoaşterea proprietăţilor aceluiaşi sistem de valori; utilizarea unui cod comun agreat de toţi interlocutorii; stabilirea exactă a scopului comunicării; formularea simplă şi concisă a mesajului. Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informaţie

între emiţător şi receptor pot afecta conţinutul şi calitatea mesajului. Aceşti factori pot fi obiectivi – determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj) – sau subiectivi – determinaţi de limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregătire al receptorului.

Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:

la nivelul firmei / afacerii personale; la nivelul partenerilor externi (furnizori, finanţatori,

distribuitori, consumatori); la nivelul concurenţei; în zona promoţională (marketing, publicitate); la nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat, presă).

232

Mijloace de comunicare

Comunicarea verbală – este rapidă, oferă posibilitatea unui feedback imediat şi poate fi directă (faţă în faţă) sau prin conversaţie telefonică. Comunicarea verbală directă este cea mai eficientă cale de comunicare.

Comunicarea scrisă – poate lua forme multiple: memorandumuri, scrisori, anunţuri, rapoarte oficiale, decizii scrise, etc.

Memorandumurile sunt mesaje scurte, de aproximativ 250 de cuvinte, prin care personalul este informat rapid, eficient şi uniform referitor la diversele decizii ce privesc activitatea din organizaţie.

Memo-urileÎn fiecare organizaţie este nevoie ca informaţiile generale

(anunţuri) să fie prezentate angajaţilor, iar diversele informări să circule între membrii personalului.

Un mod eficient de a realiza aceste lucruri este transmiterea unor mesaje scrise (memo-uri). Acestea sunt folosite pentru a răspândi informaţii necontroversate.

În organizaţiile mari, aceste mijloace de comunicare sunt extrem de necesare, însă pentru firmele mici, în care comunicarea este mult mai simplu de realizat, utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficientă.

Comunicarea prin Intranet

Aceasta este cea mai modernă modalitate de comunicare în interiorul unei organizaţii.

Intranet-ul este o reţea internă de calculatoare bazată pe tehnologia Internet-ului, care este folosită de organizaţii. Intranet-ul nu este public, fiind accesibil doar angajaţilor sau membrilor autorizaţi de organizaţie.

Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală se referă la mişcările mâinii, expresiile feţei, poziţia corpului, contactul cu privirea şi folosirea spaţiului interpersonal. Ea poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor. Contactul privirii sau intonaţia vocii pot fi folosite intenţionat pentru a accentua părţi speciale ale unei comunicări orale.

Canalele nonverbale joacă un rol mult mai important în comunicare decât recunosc cei mai mulţi dintre oameni.

Obtacolele mari în calea unei comunicări eficiente în cadrul organizaţiei sunt generate de:

diferenţele de putere;

233

limbaj (formularea necorespunzătoare a mesajului); comunicarea în scris; incapacitatea de a asculta; emoţiile; perceperea selectivă şi subiectivitatea; presupunerile; absenţa feedback-ului.

11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC

J.F.Held şi J.Maucorps consideră că se empatizează din mai multe raţiuni:

din interes profesional; pentru a obţine ceva de la parteneri; pentru a cuceri pe cineva; pentru a acţiona asupra interlocutorilor; în scopul cunoaşterii şi previzionării comportamentului

celorlalţi.Empatia este o aptitudine a personalităţii umane care permite a

vedea ce se întâmplă în forul subiectiv al celuilalt. Această aptitudine este indispensabilă unor profesii şi activităţi ce presupun cunoaşterea partenerilor şi predicţia asupra reacţiilor lor în anumite situaţii: învăţământul, afacerile, politica.[6]

Empatia intervine în orice fel de relaţii interumane care presupun transpunerea ideatică, afectivă şi motivaţională în psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita şi a comunica eficient în favoarea unui consens.

Fenomenul de empatie presupune în esenţă transpunerea în rolul altuia, în sistemul lui de referinţă, pentru a-i surprinde nuanţele subiectivităţii, pentru înţelegerea mai profundă a comportamentului său şi pentru a stabili, în baza acestei cunoaşteri, strategia de reacţie la atitudinea lui.Efectele empatiei asupra omului şi a relaţiilor interumane sunt:

dezvoltarea capacităţii de cunoaştere; ameliorarea relaţiilor interpersonale; îmbunătăţirea comunicării; potenţarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile

altruiste, tolerante, de ajutorare.

234

Şansele lumii afacerilor depind şi de însuşirile indivizilor care lucrează în domeniul afacerilor, însuşiri care favorizează fenomenul empatic.

Cea mai importantă dintre aceste însuşiri este inteligenţa.O altă capacitate umană care condiţionează fenomenul empatic

este sensibilitatea faţă de parametrii relevanţi, sensibilitate care permite a discerne diferenţele individuale în raport cu modul de interpretare şi de utilizare a semnificaţiilor de către aceleaşi persoane în situaţii diverse.

A treia însuşire a personalităţii umane, care contribuie la eficienţa procesului de comunicare empatică este capacitatea de autoanaliză. Ea permite partenerilor de dialog să-şi conştientizeze interesele proprii şi resorturile competenţei lor, precum şi modul în care influenţează percepţia interlocutorilor. Ea contribuie la depăşirea unor erori care inhibă acurateţea perceperii semenilor, cum sunt stereotipurile, prejudecăţile, rigiditatea, dar şi la înţelegerea mecanismului de apreciere a celorlalţi.

Dezvoltarea capacităţii de comunicare empatică conduce nu numai la desăvârşirea aptitudinilor pentru anumite profesii şi domenii de activitate, cum este cel al afacerilor, dar şi la îmbogăţirea şi emanciparea fiinţei umane, prin stimularea acelor calităţi care potenţează eficienţa comunicării: inteligenţa, sensibilitatea, imaginaţia, spiritul analitic, atitudinea cooperantă.

235

12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI

Performanţele unei afaceri depind în mare măsură de personalitatea indivizilor angajaţi în realizarea ei.Personalitatea umană reprezintă totalitatea calităţilor şi însuşirilor apărute pe o bază biologică în relaţiile omului cu mediul social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele.[6]

Domeniul afacerilor presupune resurse umane cu personalitate complexă.

Un bun antreprenor trebuie să posede calitatea de a fi: creativ (inventează, creează sisteme, scheme); energic (este activ, munceşte, gândeşte); curajos în acţiune (încearcă lucruri noi); imaginativ (este în permanentă căutare de noi acţiuni); vizionar (prevede, îşi asumă riscuri antecalculate); independent (nu acţionează la ordin); praxiolog (intră în detalii pentru ca lucrurile să fie cât mai

bine făcute şi eficienţa acţiunilor să fie maximă); hotărât (ştie ce, când şi cum să obţină ce are nevoie); tenace (are tărie de caracter şi luptă până la victorie); organizat (se organizează singur, iar pentru activităţi

complexe ştie să delege); cu aplomb (manifestă siguranţă de sine, îndrăzneală,

cutezanţă); persuasiv (are puterea de a-i convinge pe alţii asupra

propriilor opinii ).Principalele calităţi ale managerilor sunt următoarele:

punctualitatea; hărnicia; stăpânirea de sine; bunul gust; deschiderea spre alte opinii; aptitudini pentru conversaţie.

236

În procesul de socializare, sub influenţa unor modele educative puternice, individul dobândeşte calităţi precum: comportamentul civilizat, respectul pentru semeni, nivelul de cultură, profesionalismul, moralitatea.

Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi aptitudini care, atunci când sunt pozitive, reprezintă variabile optime ale activităţii, iar atunci când sunt negative, determină eşecul întreprinzătorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale:

inteligenţa; intuiţia; spiritul analitic; capacitatea de selecţie şi de sinteză; previziunea; luciditatea; clarviziunea.Unii indivizi sunt mai eficienţi în diversele etape ale derulării

afacerii. Astfel iniţiatorii – oamenii cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii, trebuie antrenaţi în faza de stabilire a obiectivelor şi strategiilor, precum şi în cea de identificare a soluţiilor optime, în timp ce erudiţii – cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului, este bine să primească responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor şi concurenţilor unei afaceri. La fel de buni sunt, în această privinţă, diagnosticienii, cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii.

Uneori ţinuta unei afaceri, impresia generală a protagoniştilor ei, reclamă soluţii elegante la probleme controversate. Aici sunt indicaţi esteţii – indivizi preocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social determinat. În toate momentele importante ale desfăşurării afacerii sunt de neînlocuit indivizii dinamici, neobosiţi, devotaţi, etichetaţi, mai mult sau mai puţin inspirat drept fanatici. Există, desigur, un fanatism pozitiv, simultan, măsurat şi în lumea afacerilor. El este generat de motivaţiile indivizilor implicaţi. Unii sunt motivaţi, în primul rând, de profit, alţii de aprecierea semenilor, de şansa afirmării şi de satisfacţia muncii în sine.

Raţiunea existenţei lumii afacerilor vizează, în primul rând, dobândirea profitului. În jurul acestui obiectiv interferează şi ceilalţi factori motivaţionali cum sunt: satisfacţia personală, prestigiul social, solidaritatea umană. Ceea ce nu se înţelege de către mulţi contemporani, unii situaţi în afara lumii afacerilor, alţii aparţinând acestei lumi, este

237

faptul că profitul nu reprezintă un mit şi nu constituie singurul ideal. De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personalităţi ale căror atitudini faţă de activitatea desfăşurată exclud aspecte negative cum sunt: apatia, comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea.

Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi care au o atitudine pozitivă faţă de sine, adică să se caracterizeze prin: demnitate, modestie, respectul propriei persoane. În acelaşi timp, sunt preferaţi indivizii definiţi prin atitudini pozitive faţă de coechipieri, cei care manifestă prietenie, comunicabilitate, sinceritate, încredere, etc.

În cercurile de afaceri ale căror repere valorice sunt admise de societate, atitudinile negative ale unor întreprinzători sunt, de cele mai multe ori, repudiate, fie că este vorba de atitudinea faţă de sine – nesiguranţă, pesimism, supraapreciere – fie de atitudinea faţă de ceilalţi – individualism, nesinceritate, meschinărie, egoism, dispreţ.

În afaceri, o importanţă deosebită o au aptitudinile pentru conversaţie, pentru comunicarea eficientă :

adaptabilitatea la interlocutor; răbdarea de a asculta; simţul umorului; autocontrolul; responsabilitatea pentru cuvântul rostit; calmul; claritatea; cultura; bunele maniere.Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor

personalităţi. Prin ele, atât partenerii, cât şi publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor. De aceea prima impresie pe care o face întreprinzătorul este foarte importantă. Această impresie este generată de: ţinută, de modul de exprimare, decenţa, politeţea, gestica şi mimica lui.

Conduita omului de afaceri permite descifrarea trăsăturilor esenţiale ale personalităţii lui. Un individ care manifestă servilism, umilinţă, lipsă de încredere este la fel de neacceptat ca şi cel care afişează un aer de superioritate faţă de cei din jur. Ambele conduite trădează deficienţe educative şi caracteriale.

Caracterul are un rol pregnant în lumea afacerilor. Prezenţa unor trăsături ca tenacitatea, fermitatea, curajul, perseverenţa, încrederea,

238

onestitatea este la fel de importantă ca şi absenţa unor defecte stânjenitoare, intolerabile pentru această lume: ezitarea, nehotărârea, descurajarea, necinstea, teama.

Oamenii se aseamănă şi se deosebesc între ei şi după temperamentul fiecăruia. Temperamentul exprimă latura cea mai sensibilă a personalităţii.

H. Remplein consideră că există următoarele tipuri de temperamente:

1. SANGUINICTrăsături pozitive: optimism, sociabilitate, curaj veselie, bună dispoziţie, caracter deschis, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea reacţiilor, capacitatea de a se angaja uşor în activitate, bogăţia expresiei, capacitatea de a decide repede, activism, energie.Trăsături negative: atitudini uşuratice, lipsă de probleme, mulţumire de sine, slăbiciunea şi instabilitatea sentimentelor, influenţabilitate, uşurinţa de a se abate de la o hotărâre, lipsă de aprofundare, vorbărie.

2. MELANCOLICTrăsături pozitive: seriozitate, simţul datoriei şi al responsabilităţii, prezenţa unor procese afective intensive şi durabile, profunzimea sentimentelor, sensibilitate, interiorizare, dependenţă, supunere, autenticitate, sârguinţă, perseverenţă, conştiinciozitate.Trăsături negative: neîncredere, pesimism, înclinaţie spre a comunica puţin cu ceilalţi, calitatea de a fi retras, nesiguranţă, tristeţe, sentimentul inferiorităţii, adaptabilitate şi mobilitate mai reduse, reactivitate mai slabă.

3. COLERIC.Trăsături pozitive: reactivitate accentuată, procese afective intense, bogăţia şi intensitatea reacţiilor, plăcerea de a înfrunta greutăţi, voinţă accentuată, înclinaţia spre a fi pasionat.Trăsături negative: iritabilitate, agresivitate, nemulţumire, furie, îndârjire, inegalitatea trăirilor, nerăbdare, tendinţa de dominare, încăpăţânare, tendinţa de a se opune.

4. FLEGMATIC.Trăsături pozitive: echilibru, tendinţa de a fi mulţumit, calm, prietenie, sânge rece, bună dispoziţie, toleranţă, răbdare, încredere, perseverenţă, voinţă puternică, ataşament, cuget accentuat.Trăsături negative: reactivitate redusă, procese afective mai slabe, adaptabilitate mai scăzută la situaţii variabile, monotonie, tendinţă de stereotipie, pedanterie şi comoditate.

239

În afaceri este mai eficient tipul flegmatic, caracterizat prin capacitate de concentrare, reacţii echilibrate, stabilitate, calm, în comparaţie cu tipul melancolic, înclinat spre interiorizare incapabil să reziste stărilor de încordare şi suprasolicitare şi cu un tonus slab al conduitei. Tipul coleric este potrivit în afaceri dacă ţinem seama de sentimentele puternice şi durabile care îl animă, neliniştea căutătoare de soluţii, dar nepotrivit prin inegalitatea comportamentului, impulsivitate, indispoziţii periodice. O mare capacitate de adaptare la împrejurări o are tipul sanguinic. Buna lui dispoziţie îi contaminează pe cei din jur, cu care stabileşte uşor diverse contacte. Cu excepţia impulsivităţii, poate fi un tip eficient în afaceri.

12.2. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI

În urma unui studiu efectuat în rândul întreprinzătorilor, pe baza răspunsurilor date de aceştia la chestionarele aplicate, însuşirile omului de afaceri pot fi structurate în următoarele categorii:

1. însuşiri intelectuale: inteligenţa, capacitatea de concentrare, capacitatea de a diferenţia esenţialul de neesenţial, flexibilitatea gândirii, aptitudinea de a acumula informaţii(memoria);

2. însuşiri caracteriale: perseverenţa, tenacitatea, corectitudinea, curajul, voinţa;

3. însuşiri profesionale: ingeniozitatea, profesionalismul, nivelul de informare, spiritul întreprinzător, abilitatea;

4. însuşiri morale: cinstea, prietenia, altruismul, bunul simţ, seriozitatea;

5. însuşiri care facilitează comunicarea: elocvenţa, adaptabilitatea, diplomaţia, respectul faţă de semeni, carisma;

6. însuşiri sintetice: creativitatea, autoritatea.Fără îndoială, inteligenţa este cea mai importantă dintre însuşiri

fără de care un om de afaceri nu poate recepţiona cu promptitudine semnalele care-i parvin din mediul economic, informaţii necesare fundamentării deciziilor sale.

Creativitatea este o însuşire pe care oamenii de afaceri o concep în termeni de originalitate, utilitate şi performanţă. Ei sunt interesaţi ca partenerii lor să evite clişeele şi să vină cu propuneri inedite.

240

Creativitatea nu se poate manifesta fără o pregătire profesională temeinică şi fără libertate de gândire şi acţiune.

Oamenii de afaceri îşi identifică reciproc capacitatea creativă după o serie de elemente: inteligenţa propunerilor pe care le avansează, ingeniozitatea soluţiilor în procesul de negociere, originalitatea metodelor de publicitate, spiritul vizionar al obiectivelor pe care şi le propun, modalităţile utilizate în construcţia imaginii sale publice, flerul de a opta pentru ofertele cele mai avantajoase.

În ceea ce priveşte ingeniozitatea în afaceri, aceasta de manifestă prin:

iscusinţa de a alege un domeniu de afaceri în funcţie de aptitudinile proprii; capacitatea de a fixa obiective realizabile şi care să-l individualizeze în raport cu alte firme de acelaşi profil; dibăcia de a se adapta cerinţelor pieţei şi chiar de a penetra segmente de piaţă ale concurenţilor; capacitatea de a evita unele riscuri dau de a le depăşi; uşurinţa în comunicarea cu ceilalţi; capacitatea de a valorifica relaţiile de afaceri în avantajul propriu.

Oamenii de afaceri ingenioşi adoptă un stil de muncă original şi stimulează energiile creative din colectiv. Ei îşi pun în valoare cu multă artă calităţile personale şi calităţile subalternilor lor. Ingeniozitatea omului de afaceri se manifestă cu prioritate în:

fundamentarea strategiilor de dezvoltare; politica de cooperare cu partenerii; managementul inovării şi stimularea inventivităţii colectivului; activitatea de marketing şi publicitate; managementul resurselor umane; managementul crizelor, respectiv elaborarea metodologiei de acţiune specifică perioadelor de dificultate.

Performanţele în afaceri sunt obţinute în funcţie de cunoştinţele necesare domeniului în care lucrează subiecţii. Părerile sunt împărţite, în sensul că unii apreciază că pentru a reuşi este nevoie de mai multă ştiinţă decât de talent, însă majoritatea consideră că pentru a fi performant în domeniul afacerilor, trebuie să dispui în egală măsură de cunoştinţe complexe şi de priceperea de a le aplica.

Priceperea în afaceri este dată de experienţa fiecărui întreprinzător. Unii oameni de afaceri reduc priceperea la relaţia

241

investiţie – profit obţinut. Alţii asociază ideii şi alte dimensiuni, cum sunt:

capacitatea de a fixa obiective raţionale pe diverse orizonturi de timp; orientarea spre afaceri accesibile nivelului de pregătire şi aptitudinilor individuale; capacitatea de a înţelege cerinţele diverselor categorii de populaţie, de a fi prudent şi a previziona riscurile pătrunderii pe anumite pieţe; inventivitatea în găsirea soluţiilor optime; intuiţia de a alege ofertele cele mai avantajoase.

Priceperea îi ajută pe oamenii de afaceri să facă faţă firmelor concurente, să identifice înaintea lor soluţii şi mijloace de realizare şi să se afirme ca buni profesionişti.

Referitor la autoritatea întreprinzătorilor printre colegi şi la nivelul comunităţii, aceasta nu se recomandă numai prin puterea pe care le-o conferă banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului şi alţi indicatori economici, ci este susţinută de calităţile lor profesionale şi morale.

Trăsăturile şi capacităţile care determină respectul şi admiraţia semenilor sunt mult mai semnificative decât renumele pe care şi-l impune un om de afaceri uzând de mijloace conjuncturale.

Autoritatea este deplină şi reală atunci când omul de afaceri se caracterizează prin următoarele însuşiri:

competenţa – definită prin cunoştinţe temeinice şi performanţe sistematice; principialitatea – înţeleasă ca aptitudinea de a recunoaşte calităţile celorlalţi şi neîmplinirile personale; iniţiativa – ca modalitate de a refuza spiritul rutinier şi pasivitatea; devotamentul faţă de colectivitate – interpretat prin nevoia de a se dedica semenilor.

Pentru a obţine consacrarea la nivelul comunităţii oamenilor de afaceri, sunt indispensabile trăsături precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie. Modestia este înţeleasă de unii ca opţiune pentru un stil de viaţă cumpănit şi ca disponibilitate de a primi sfaturi, îndrumări, recomandări. În această lume în care densitatea orgoliilor este incomparabil mai mare decât în alte medii, pentru a beneficia de recunoaşterea valorii personale este nevoie de renunţarea la vanitate.

242

Autoritatea este, în esenţă, un atribut al personalităţii, o trăsătură aparţinând unei individualităţi şi nu un renume dobândit numai prin statutul de om de afaceri.

Atunci când un întreprinzător se distinge prin lipsă de tact, colaborare deficitară, rigiditate, ostentaţie, autoritatea de care se va bucura la un moment dat este compromisă ireversibil. Colectivitatea amendează, de regulă, slăbiciunea, nesiguranţa, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul – trăsături care se manifestă totuşi în multe zone ale lumii afacerilor, afectând imaginea comunităţii la nivelul opiniei publice. De aceea, fiecare om de afaceri este interesat să-şi demonstreze vocaţia, profesionalismul, moralitatea.

Aşadar, succesul activităţii liderului depinde de calităţile potrivite avute la momentul potrivit.

Un studiu efectuat în Anglia, pe un număr reprezentativ de manageri, a evidenţiat următorii factori care influenţează succesul în afaceri:

abilitatea de a lucra cu alţi oameni (78% din cei chestionaţi); asumarea responsabilităţii pentru lucrările importante (75%

din cei chestionaţi); nevoia de a obţine rezultate (75% din cei chestionaţi); experienţa de lider la începutul carierei (74% din cei

chestionaţi); abilitatea de a negocia şi de a duce tratative (66% din cei

chestionaţi); aptitudinea de a avea mai multe idei decât ceilalţi membrii ai

grupului (62% din cei chestionaţi); abilitatea de a modifica stilul în funcţie de situaţie (58% din

cei chestionaţi).

243

12.2.1.1.1.1.1

12.2.1.1.1.1.2

Fig. 12.41 Diferenţe între stilul real practicat şi cel dorit

Diferenţele grafice se dovedesc a fi suficient de mari pentru a sugera existenţa unei disonanţe între dorinţa angajaţilor de a fi consultaţi şi condiţia de a fi într-adevăr capabili sau pregătiţi să ofere variante viabile. De asemenea managerii nu au prea mare încredere în capacitatea angajaţilor de a aprecia un fenomen, considerându-se că nu au pregătirea specială de a o face, un fel de a spune „fiecare cu treaba lui” .

Stilul practicat de managerii direcţi ai celor intervievaţi este adoptarea deciziilor prompt şi prezentarea lor angajaţilor fără explicaţii speciale (34%). Dependenţa dintre stilul managerilor direcţi ai intervievaţilor şi stilul real practicat de intervievaţi este semnificativă. Dovadă că puterea exemplului este cea mai eficientă metodă de instruire managerială practicată în firme.

244

Tab 12.14 Diferenţe între managerul competent, clasic şi managerul profesionist actual

Nr. crt.

Elemente Managerul bun clasic Managerul actual cu calităţi de leader şi agent al schimbării

1. Abordare generală

Analizează, optimizează, deleagă, organizează şi controlează. – Eu sunt cel mai bun

Face, corectează, încearcă, schimbă şi reia totul de la capăt. Nici o persoană nu ştie care este soluţia cea mai bună.

2. Aprecierea rezultatelor

Câştig pe acţiune.Cotă parte din piaţă.Posedarea de resurse.Promovarea personală.Totdeauna se evaluează cifric.

Valoarea pentru clienţi, salariaţi şi proprietari.Loialitatea clientului.Avantajul abilităţilor esenţiale.Creşterea personală.Satisface clienţii şi salariaţii.

3. Concepţia de leadership

Axată pe strategie.Decide, deleagă, controlează şi revizuieşte.Acordă timp problemelor importante.Pune aceent pe folosirea timpului.Cu oameni puţini , dar competenţi se realizează ce trebuie.

Axată pe aspiraţii.Realizează muncă adecvată.Foloseşte timpul pentru problemele ce interesează oamenii.Se pune accent pe dezvoltarea capacităţii de leadership.Trebuie să mobilizeze ce are mai bun tot personalul condus.

4. Sursele productivităţii şi inovării

InvestiţiileTehnologie superioarăControlul activităţilor

ProductivitateOameni competenţiInovareDezvoltare a

245

Dirijarea personaluluiOamenii sunt o resursă de exploatat

personaluluiOamenii sunt o resursă critică

5. Abordarea responsabilităţii

Măsuri cuprinzătoare în toate domeniile.Stabilirea precisă a responsabilităţii individuale.Te fac direct responsabil

Măsuri majore ce se referă la câteva zone critice.Stabilirea de responsabilităţi individuale şi comune (reciproce).Noi suntem cu toţii responsabili

6. Riscuri şi recompense

Evită greşelile şi eşecurile cu orice preţ.Se bazează pe abordări verificate.Limitează riscurile carierei.Analizează până este sigur de rezultat.Nu poate să-şi permită să eşueze sau să părăsească firma.

Aşteaptă, învaţă şi construieşte, pornind de la eşecuri.Încearcă tot ceea ce i se pare promiţător.Asumarea riscurilor carierei.Când ai îndoieli încearcă să vezi ce se întâmplă.Pot să muncesc în această firmă sau în alta.

12.3. PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI

Profesionalismul omului de afaceri este o însuşire sintetică, definitorie pentru reuşita acţiunilor lui şi presupune pregătire teoretică de specialitate, abilităţi practice, cunoştinţe manageriale, deschidere spre domenii ştiinţifice conexe şi atitudine inovatoare.

Dacă managerul afacerii se caracterizează printr-o pregătire generală şi o viziune de ansamblu asupra tuturor activităţilor firmei, subordonaţii lui sunt, de regulă, specializaţi pe segmente bine determinate.

Pentru reuşita unei afaceri, personalul firmei este alcătuit din specialişti care asigură competenţa în diverse sectoare. Specializarea

246

asigură profunzime şi temeinicie, este un antidot al superficialităţii. În privinţa specializării accentuate sunt opinii care îi opun acesteia imperativul pregătirii enciclopedice

Atunci când este evaluat profesionalismul unui om de afaceri, se ia în considerare competenţa lui ca specialist, pe fondul unei pregătiri generale acceptabile. Unii manageri îşi apreciază angajaţii în funcţie de un număr redus de criterii, identificând profesionalismul numai cu performanţele economice. Dacă ei înşişi sunt creatori, vor ţine seama în evaluarea profesionalismului de contribuţia creatoare a subalternilor. În acest caz, un individ conştient de valoarea şi de aportul său la succesul afacerii va fi motivat în privinţa angajării ulterioare în activităţi inovatoare.

Principiul managerial, care trebuie respectat în acest context, impune investirea angajaţilor cu responsabilităţi pe măsura capacităţii lor, mai ales, că în orice domeniu de activitate, există o seamă de operaţii care necesită exactitate, scrupulozitate, monotonie, repetabilitate, pentru care unii oameni au totuşi disponibilitatea necesară.

Aşa cum gândirea omului de afaceri trebuie să fie flexibilă atunci când organizează activitatea şi repartizează responsabilităţile, tot aşa ea trebuie să refuze rigiditatea şi subiectivismul când evaluează rezultatele obţinute.

Complexitatea muncii şi aglomerarea cu sarcini nu-i permite conducătorului unei firme să procedeze în toate cazurile la o evaluare multicriterială, făcând uneori să primeze subiectivismul său. Atunci când sunt depăşiţi de probleme, când sunt preocupaţi să obţină profituri imediate şi neglijează dimensiunea umană a companiei, oamenii de afaceri îi apreciază pe angajaţi după criterii simpliste şi birocratice.

Ţinând seama că, în perspectiva progresului tehnologic, se preconizează că munca şi chiar inteligenţa umană vor putea fi automatizate, creativitatea va dobândi o nouă valoare şi profesionalismul nu va mai fi evaluat în afara ei. Mentalităţile unilaterale, existente încă în lumea afacerilor, vor fi respinse ca orice clişee inhibitorii. Performanţele profesionale vor ţine seama de capacităţile favorabile schimbării, de curajul de a veni cu soluţii originale şi de a le aplica în mod creator.

Profesionalismul este rezultatul întregii experienţe a omului de afaceri şi nu poate fi evaluat corect în afara elementelor din curriculum vitae semnificative sub raportul acumulărilor valorice. Interesează, în acest sens, performanţele dobândite în timp, eşecurile înregistrate şi, mai ales, mutaţiile pe care le-au produs succesele şi eşecurile în atitudinea omului de afaceri faţă de activitatea sa.

247

Pentru atingerea unui înalt grad de profesionalism, sunt importante eforturile de perfecţionare în specialitate, dar şi preocupările extraprofesionale, acelea care stimulează informarea, pluridisciplinaritatea, creativitatea.

Sintetizând, putem afirma că un bun specialist în domeniul afacerilor este acela care dobândeşte un înalt nivel de instrucţie, care este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de activitate, să propună soluţii originale pentru problemele cu care se confruntă firma sa, care comunică eficient informaţii şi comunică eficient cu semenii lui, care refuză rutina şi compromisurile, care are demnitate profesională şi conştiinţa valorii sale, care se bucură de recunoaştere publică, de autoritate

12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES

Un lider puternic şi charismatic nu este întotdeauna cel mai bun catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei implică încredere şi delegare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de atins. Construirea unei echipe este o artă şi necesită un adevărat talent.Astfel, pentru a avea în spate o echipă eficientă, managerul sau conducătorul trebuie să respecte şi câteva reguli de aur.

O primă regulă se referă la cunoaşterea stilului.Managerul trebuie să ştie când stilul său acţionează în folosul

companiei şi când nu. Atunci când este nepotrivit, stilul trebuie schimbat.Stilul de lucru poate să difere în funcţie de situaţie. Sunt momente

în care managerul trebuie să adopte un stil de lucru felxibil, pentru a se potrivi necesităţilor unei anumite situaţii.

Sunt clipe, chiar şi în cele mai eficiente organizaţii, când este necesară o abordare mai delicată.

Pe termen lung se doreşte continuarea dezvoltării capacităţii conducătorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi schimbărilor economice, legale şi globale.

Managerul trebuie să cunoască punctele tari şi slăbiciunile angajaţilor săi. Aceste informaţii vor fi folosite pentru a îmbunătăţi rezultatele.

Deoarece nici o persoană nu poate întruni toate calităţile necesare pentru a lucra cu succes în orice activitate, echipa trebuie modelată , astfel încât să i se poată folosi toate calităţile. Adevărata dificultate ca

248

manager este de a găsi sau de a crea modalităţi prin care să îmbine aceste calităţi diferite.

Managerul trebuie să-şi cunoască în primul rând oamenii, dar şi ce anume îi motivează. O atenţie deosebită trebuie acordată stilului lor de muncă, modului în care soluţionează problemele. Având aceste informaţii, managerul poate obţine ceea ce este mai bun de la toţi şi poate contopi calităţile lor, pentru a obţine maximum de la întreaga echipă.

Situaţii diferite necesită roluri diferite: cel care ia decizii, cel care dă informaţii, lider, angajat, diplomat, om de echipă, individualist. Managerul trebuie să definească şi să comunice rolul său şi rolurile celor din echipă.

Câteodată trebuie să fii lider, altă dată trebuie să urmezi un lider. Sunt momente când trebuie să fii un instigator făţiş şi momente când trebuie să fii un diplomat desăvârşit. Situaţii diferite cer rezolvări diferite.

Managerul trebuie să identifice rolul care i se potriveşte fiecărei situaţii, urmând apoi să se adapteze stilului de lucru pentru a preîntâmpina problemele. Managerii care menţin acelaşi stil de lucru pentru toate împrejurările au opţiuni limitate şi, prin urmare, au succes limitat.

Atunci când se lucrează cu angajaţii, aceştia trebuie să ştie ce anume se aşteaptă de la ei. Dacă, spre exemplu, asistă la şedinţe de planificare, ei trebuie să ştie că se află acolo pentru a furniza informaţii şi nu neapărat pentru a lua decizii. Când sunt trimişi la întâlniri de afaceri cu alte persoane din afara firmei, trebuie împuterniciţi ca ambasadori sau ca negociatori, după caz. Atunci când managerul spune clar ceea ce doreşte de la angajaţii săi, şansele de a obţine lucrul respectiv sunt mai mari decât în cazul unei formulări neclare a cerinţelor.

Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei şi cum vor fi apreciaţi. Reacţiile managerului trebuie să fie oportune, regulate, constructive şi oneste.

Nu numai că oamenii au nevoie să ştie ce să facă, dar ei vor să ştie acest lucru şi vor să ştie cât de bine îl fac. Reacţiile pozitive ne fac să dorim repetarea unei comportări. Reacţiile negative ne fac să dorim înlăturarea respectivului comportament.

Reacţiile trebuie să vină în aşa fel, încât oamenii să simtă că managerul sau conducătorul direct este de partea lor. Reacţionând pozitiv, ideea este să ajutăm prin răsplată şi laudă şi nu să-i manipulăm. Nu este un truc pentru a obţine rezultate mai bune. Reacţionând negativ, le spunem oamenilor ce greşesc şi le arătăm un mod mai bun de a acţiona. Ajutorul de orice fel este mult mai

249

semnificativ şi mai valoros când este acordat imediat ce se manifestă un anume comportament.

Reacţiile trebuie să fie atât oficiale, cât şi neoficiale. Aprecierea oficială, prin contrast, cere ca oamenii să ştie ce se aşteaptă de la ei. Este nedrept să apreciezi angajaţii atunci când ei nu cunosc criteriile de evaluare. Este de datoria managerului să le facă cunoscute.

Oamenilor le place să joace şi să câştige. Celebrând succesele, chiar şi pe cele mici, se poate consolida comportamentul de învingător.

Unii manageri cred că angajaţii ar trebui să fie motivaţi doar prin simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu şi prin încasarea salariului. Oamenii se comportă astfel, deoarece au nevoie de bani pentru a supravieţui, dar asta nu-i va face să fie productivi sau motivaţi.

Oamenilor le place să câştige. Le place să facă parte din echipa câştigătoare. Învingătorii şi echipele învingătoare sunt sărbătoriţi în funcţie de domeniul lor de activitate. Pentru o mai bună motivare a angajaţilor şi pentru rezultate mai bune este recomandată sărbătorirea principalelor succese ale organizaţiei, la care şi-au adus contribuţia angajaţii acesteia.

Iată câteve trăsături caracteristice unui lider slab: tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine; aşteaptă ca fiecare membru al echipei să aibă aceleaşi competenţe în mod egal; proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei, pentru a fi îndeplinite; rareori ( dacă) se întâmplă să consulte membrii echipei; stă în spatele echipei şi aşteaptă rezultatele.

Acestea sunt doar o parte din trăsăturile negative ale unui lider.În continuare sunt prezentate câteva trucuri pentru a putea ajunge

în topul afacerilor. Conducătorul trebuie să clarifice rolul şi scopul echipei. Pentru a construi o echipă bună şi utilă este nevoie de timp şi resurse. Liderul trebuie să-şi cunoască echipa, să afle cât mai multe posibil despre punctele slabe şi tari ale fiecărui membru. În egală măsură, trebuie respectate limitele oamenilor. Echipa trebuie ajutată să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât fiecare să se concentreze asupra a ceea ce ştie / poate să facă mai bine.

250

Liderul echipei trebuie să recunoască faptul că nu toţi au aceleaşi competenţe/ calităţi/ aptitudini în mod egal. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori, alţii au aptitudini puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane, finanţelor, planificării, etc. Rolurile trebuie definite cu mare atenţie. Fiecare membru al echipei trebuie să simtă că este valorizat, apreciat şi este pregătit să participe la activitatea desfăşurată în cadrul ei. Managerul trebuie să muncească din greu şi să-şi îmbunătăţească capacitatea de comunicare.

Un bun constructor al unei echipe este o persoană care atribuie responsabilităţi clare fiecărui membru şi-i dă posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea. Obligaţia managerului este de a comunica unde vrea să ajungă echipa. Pentru aceasta va trebui:

să asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor; să construiască sau să se bazeze pe puterea membrilor echipei; să acorde timpul necesar pentru ca echipa să crească şi să se

dezvolte.Fiecare echipă are nevoie de obiective clare, responsabilităţi clare

pentru fiecare membru şi posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea.

251

13. ETICHETA ÎN AFACERI

13.1. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE DIRECTE CU OAMENII

Cunoaşterea şi respectarea regulilor de comportament aduce avantaje la locul de muncă, îmbunătăţind climatul de muncă, contribuind la ridicarea moralului angajaţilor şi creând o imagine favorabilă firmei. O atmosferă în care oamenii se respectă unii pe alţii face o impresie mai bună clientului şi ajută la obţinerea profitului firmei. Dacă personalul are o comportare demnă şi de înaltă ţinută, acesta atrage şi păstrează clienţii. Pe de altă parte, o comportare neglijentă, lipsită de conştiinciozitate şi atenţie se observă uşor, făcându-i pe toţi cei implicaţi să se simtă stânjeniţi.

Un comportament necorespunzător îl poate costa pe un individ o promovare, o slujbă (privându-l de o viaţă socială mai bună), o afacere care tocmai se înfiripa sau chiar o afacere veche care aducea profit.

Principiul cel mai important al bunelor maniere în afaceri este acela al atentei analizări a intereselor şi resentimentelor celorlalţi.

Cu alte cuvinte, trebuie să demonstrezi prin tot ceea ce faci şi spui că ai la fel de multă grijă de persoana de lângă tine ca de tine însuţi. Aceasta nu înseamnă că nu trebuie să fii dur sau practic atunci când este cazul. Trebuie să fii ferm şi corect, dar în acelaşi timp şi plin de înţelegere faţă de problemele personale ale celorlalţi.

REGULILE DE AURDacă arăţi, prin felul în care te comporţi în afaceri, că ai

grijă de sentimentele celorlalţi, acest lucru poate fi indicat de “IMPACT”, cuvânt care înglobează regulile de aur:

Integritate acţionează onest şi sincerManiere nu fii niciodată egoist, necioplit sau indisciplinatPersonalitate comunică propriile valori, atitudini şi opţiuniApariţie prezintă-te întotdeauna în cea mai bună luminăConsideraţie analizează-te din punct de vedere al celuilaltTact gândeşte înainte de a vorbi

252

PREZENTAREA PERSONALĂ ŞI SALUTUL

Prima impresie este foarte importantă pentru viitorul unei relaţii de afaceri. Aceasta se poate crea în primele 15 – 20 secunde, dar poate dura o viaţă pentru a o corecta, dacă a fost negativă.

Pentru a crea o impresie bună, este necesar să se respecte trei reguli:1. Primele cuvinte rostite trebuie să cuprindă o formă de mulţumire, de

exemplu: “Este o plăcere să vă întâlnesc personal, domnule Popescu”. Este important ca afirmaţiile făcute să fie sincere şi să nu se piardă nici o ocazie de a rosti numele celuilalt.

2. A doua regulă este aceea că trebuie să ne arătăm încrezători şi plini de vitalitate. Majoritatea oamenilor sunt plăcut impresionaţi de oamenii energici, zâmbitori şi care-l privesc în ochi pe interlocutor.

Allan Pease, cunoscut psiholog american, în lucrarea sa “Limbajul trupului” ne dovedeşte că o bază reală de comunicare cu o altă persoană se poate realiza numai dacă ne privim ochi în ochi.

Durata privirii este determinată cultural. Frecvenţa mare a privirilor directe la cei din sudul Europei poate fi deranjantă pentru alţii, în timp ce japonezii privesc mai mult la gâtul omului, decât la faţa lui atunci când conversează.

Nu numai durata privirii are importanţă; aceeaşi importanţă are şi partea trupului sau a feţei asupra căreia este îndreptată privirea noastră. Există următoarele tipuri de privire care pot influenţa rezultatul negocierilor între parteneri de afaceri:

Privirea oficială: privirea nu coboară sub nivelul ochilor partenerului, astfel se creează o atmosferă serioasă şi partenerul îşi dă seama instinctiv că afacerea ne interesează. Privirea de anturaj: privirea coboară între zona dintre ochi şi buze, creându-se o atmosferă amicală. Privirea intimă: privirea coboară de la ochi spre bărbie şi de aici spre alte părţi ale trupului, astfel exprimându-se interesul nostru pentru cealaltă persoană. Privirea laterală: este folosită atât pentru exprimarea interesului cât şi pentru exprimarea atitudinii de ostilitate. Când se asociază cu un zâmbet şi cu sprâncenele uşor ridicate, ea comunică interesul pentru cealaltă persoană, fiind utilizată frecvent şi ca semnal al curtenirii. În schimb, dacă sprâncenele sunt încruntate, ea vesteşte suspiciunea, ostilitatea sau atitudine critică.

253

3. A treia regulă este de a arăta impecabil.Secretul unei bune impresii constă în a impresiona plăcut pe toate

căile reprezentate de cele cinci simţuri:Văzul printr-o prezenţă plăcutăAuzul prin rostirea numelui celuilaltGustul prin oferirea unei băuturiTactilul printr-o strângere de mânăMirosul printr-un parfum nu prea puternic, dar de bună calitate

Distanţa la care se stă faţă de partener, este deosebit de importantă. Omul îşi are propria sa “bulă de aer” sau spaţiu aerian în jurul trupului său. Această “bulă de aer” are o mărime care depinde de densitatea populaţiei locului în care a crescut. Deci, distanţa zonală personală este determinată cultural. În timp ce japonezii preferă aglomeraţia, locuitorii din Australia, Noua Zeelandă, Anglia, America de Nord şi Canada preferă distanţa.

Putem deosebi patru distanţe zonale distincte:1. zona intimă între 15 – 50 cm2. zona personală 50 – 1,20 m şi se păstrează la întâlniri oficiale,

ceremonii sociale şi întâlniri prieteneşti3. zona socială 1,20 m – 3,5 m şi se păstrează faţă de necunoscuţi4. zona politică se desfăşoară pe o distanţă de peste 3,5 m când ne

adresăm unui grup de oameni.Acelaşi Allan Pease ne relatează un exemplu amuzant legat de

zonele individuale între persoane din diferite culturi: “La o consfătuire ţinută în SUA s-a observat că, atunci când se întâlneau şi conversau, participanţii americani stăteau unul faţă de celălalt la distanţa obişnuită de 50 cm şi 1,20 m, în tot timpul discuţiei menţinând aceeaşi distanţă. Când însă un participant japonez discuta cu un american, ei începeau, fără să vrea, să înconjure încet sala, americanul retrăgându-se mereu din faţa japonezului, iar acesta încercând să se apropie de american. Amândoi se străduiau să ajungă, unul faţă de celălalt la o distanţă confortabilă, potrivit tipului cultural al fiecăruia”.

13.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI

Felul în care ne vorbim unii altora, timbrul vocilor noastre, felul în care ne alegem cuvintele şi tonul comunicărilor noastre scrise, ne pot consolida sau slăbi poziţia în negocierile cu semenii, cu cei din

254

subordinea noastră, cu şefii, cu clienţii, cu furnizorii şi cu publicul, adică cu fiecare din cei ce sunt în legătură cu viaţa noastră de afaceri.

Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini personale şi a firmei, a comunica bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă şi favorabilă. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, dimpotrivă, cel mai rău dintre lucruri. În măsura în care ea este eficientă poate genera dezvoltarea afacerilor şi asigurarea reuşitei. Cu cât sunt mai mari progresele tehnologice, cu atât va fi mai necesar ca vocea umană să poată convinge, să calmeze, să laude şi să încurajeze.

Nu se poate vorbi cu adevărat despre o prezenţă eficace fără o voce cultivată. Oamenii ne judecă după CEEA CE SPUNEM şi după CUM O SPUNEM.

O transmitere cu succes a mesajului depinde de:1. Un bun timbru vocal2. Folosirea atentă a vocabularului3. Ţinută pozitivă în timpul vorbirii4. Limpezirea gândirii.

1. Vocea unei persoane din corpul de conducere al unei firme ar trebui să se potrivească cu demnitatea şi statutul ei personal.

2. Un vocabular bogat sună plăcut la ureche şi face ca vocea să fie atractivă. O persoană care foloseşte cuvinte alese într-un mod potrivit, te face să vrei s-o asculţi. O voce cultivată trebuie să nu aibă accent regional, să folosească formele gramaticale corecte şi să se evidenţieze prin lipsa limbajului trivial.

VOCEA Vocea trebuie folosită în primul rând ca un mijloc de a transmite

un mesaj controlat, interesant, raţional şi foarte practic. În acest sens, trebuie să acordăm atenţie câtorva aspecte esenţiale:

Sonoritatea Dicţiunea Pronunţia Accentuarea Repetiţia Viteza.

Sonoritatea este bine să vorbim tare şi să proiectăm semnalul sonor până în spatele sălii, însă fără a ţipa. Dacă schimbăm tonul şi intensitatea vocii, însoţite de o inspiraţie adâncă, vom semnala prin aceasta că am terminat un subiect şi că suntem pe cale să începem altul. Dacă ridicăm uşor tonul, va creşte importanţa pe care o dăm anumitor cuvinte. Dacă vorbim mai încet, de parcă am revela un secret, vom spori

255

gradul de interes şi concentrare colectivă. Schimbarea volumului vocii ar trebui, de asemenea, să fie folosită pentru a accentua, a crea un anumit efect sau pentru a semnala o întrerupere sau legătură în prezentare. Trebuie să adoptăm volumul vocii la mărimea asistenţei, la distanţa acesteia faţă de noi şi la condiţiile acustice ale camerei. Dicţiunea este bine să vorbim distinct, să accentuăm consoanele – care sunt scheletul frazei – şi asistenţa ne va auzi, chiar dacă vocea noastră nu este foarte puternică. Pronunţia toţi avem unele cuvinte care ni se par greu de pronunţat. Cuvinte ca: incomensurabil, incorectibil, neinteligibil. Dacă nu pot fi înlocuite, atunci putem exersa rostindu-le separat şi apoi în frază. Accentele regionale sunt la modă în zilele noastre. Puţină culoare şi vioiciune în voce, atât timp cât nu folosim anumite regionalisme în prezentare, ne vor spori şansele de a reţine atenţia asistenţei. Accentuarea accentuând un cuvânt dintr-o frază, se va scoate în evidenţă o anumită idee. Accentuând un alt cuvânt din aceeaşi frază, putem scoate în evidenţă o altă idee. Repetiţia prin repetiţie putem scoate mesajul în evidenţă. Ex.: “Cea mai importantă persoană, în viziunea ABC S.R.L., este clientul, clientul …”. Viteza foarte puţini oameni vorbesc rar în timpul prezentării. O indicaţie utilă este să folosim o viteză de aproximativ 110 cuvinte pe minut.

Nu trebuie să uităm nici de pauze. O pauză creează un sens al anticipării a ceea ce se va spune şi îi face pe ascultători să devină mai atenţi. Pauza poate fi folosită eficient în următoarele situaţii:

la începutul prezentării, înainte de a saluta asistenţa; la mijlocul propoziţiei sau frazei, pentru a scoate în

evidenţă o idee sau pentru a crea anumite anticipări; între propoziţii, pentru a semnala o nouă problemă sau

schimbări de strategie; la sfârşit, pentru un scurt moment, cel puţin să arătăm că nu

suntem nerăbdători să terminăm.3. În timpul unei conversaţii trebuie urmărită şi o anumită

ŢINUTĂ CORPORALĂ. Este nepoliticos, de exemplu, să se stea de vorbă cu mâinile în buzunare, pe şolduri sau la spate. De asemenea, nu este indicat ca, în timp ce partenerul de afaceri ne vorbeşte, să ne sprijinim de spătarul scaunului, de colţul unei mese şi, cu atât mai puţin, să-l apucăm de braţ sau de nasturele hainei, când discuţia devine aprinsă.

256

În timpul comunicării, nu se va ţine în gură creionul, ţigara sau alte obiecte. Dacă se fumează în timpul unei discuţii, ţigara se scoate din gură când se vorbeşte.

A nu privi partenerul în timp ce-ţi vorbeşte este nepoliticos. Evitarea privirii interlocutorului indică un caracter ascuns, nesincer, un om pe care nu se poate conta. Aceasta nu înseamnă însă, mai ales când partenerul de afaceri este o femeie, să-l priveşti fix cu insistenţă. Legătura cu partenerul se poate stabili prin priviri scurte, prin anumite gesturi sau aprobări cu capul (în special în timpul mersului).

GESTURILE

Expresiile feţei indică sentimente, poziţia corpului indică atitudini şi stări emoţionale, gesturile subliniază ceea ce spunem.

Să ne oprim la câteva exemple de limbaj al trupului pe care ar trebui şi pe care nu ar trebui să le folosim: Braţele încrucişate dau o impresie de nepăsare şi de atitudine distantă. Braţele de-a lungul corpului exprimă supunere, chiar teamă.

Sprâncenele ridicate – un mod automat de a arăta cuiva, care se află destul de aproape, că eşti prietenos, că te bucuri de prezenţa lui şi că aştepţi un răspuns de la el.

Apropierea degetelor arătător şi mare – comunică ideea de exactitate. Este o modalitate bună de a scoate în evidenţă problemele de amănunt ale prezentării.

O mişcare de tăiere sau despicare cu mâna accentuează ceva ce este imperativ.

Înclinarea sau scuturarea capului este un semn de limbaj al trupului explicit şi evident, şi de aceea trebuie folosit cât mai puţin.

Atingerea feţei, scărpinatul în cap, mângâierea bărbiei trebuie evitate, deoarece ele trădează nesiguranţa, lipsa de încredere şi pierderea inspiraţiei.

Ridicarea în sus a privirii arată că ne concentrăm să dăm un răspuns. Pumnii încleştaţi pe masă indică poziţia finală adoptată în privinţa

unui subiect.4. LIMPEZIMEA GÂNDULUI într-o conversaţie este extrem de

importantă ca şi felul în care comunicăm. Într-o acţiune de afaceri, conversaţia la începutul şi sfârşitul discuţiilor de afaceri este necesară, dar în timpul negocierilor propriu-zise vorbirea trebuie să fie o comunicare clară şi simplă.

Pentru a fi atrăgătoare, vorba trebuie să fie bine articulată, clară, directă, energică şi întotdeauna politicoasă.

257

Sunt necesare două lucruri pentru a avea succes într-o conversaţie:1. dorinţa sinceră de a plăcea;2. simţul umorului.

Talentul de a-i înveseli pe oameni este un dar, însă şi o unealtă în afaceri.Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaţiei este de a

te arăta interesat de ceea ce spune cineva, chiar dacă nu te interesează deloc.

Un bun ascultător îşi aminteşte toate punctele principale ale unei discuţii şi astfel înţelege perfect ce se aşteaptă de la el.

Reguli de bază ale comunicării:1. un bun vorbitor este bine documentat şi poate vorbi despre

numeroase şi variate subiecte. Persoana care nu poate vorbi decât despre afaceri îşi plictiseşte repede chiar şi proprii colegi;

2. arată interes faţă de felul în care ceilalţi îşi câştigă existenţa: unde lucrează, care sunt condiţiile de lucru etc.

3. este la curent cu principalele ştiri din lume;4. poate schimba foarte uşor subiectul discuţiei;5. se adaptează la persoana cu care vorbeşte;6. face declaraţii şi îşi expune părerile bazându-se pe cunoaştere şi

experienţă, nu numai pe ipoteze; nu îi este teamă niciodată să recunoască că ştie un anumit lucru şi îşi aminteşte întotdeauna ca oamenii sunt flataţi atunci când li se pun întrebări la care sunt în măsură să răspundă.

7. priveşte persoana cu care vorbeşte drept în ochi;8. evită să corecteze greşelile gramaticale sau pronunţia altora în public.

Este umilitor pentru oameni să li se arate propriile greşeli de faţă cu colegii lor;

9. nu întrerupe;10. acceptă complimentele cu eleganţă;11. ştie cum să facă complimente cu eleganţă. Lauda trebuie făcută cu

sinceritate, fără exagerare;12. ştie când şi cum să abordeze subiecte care nu privesc afacerile;13. se adresează fiecăruia din grup;14. îşi dă seama când a început să-şi plictisească ascultătorii.

În timpul unei conversaţii unele subiecte trebuie evitate. Dintre acestea se numără:

sănătatea noastră sau a altor persoane subiecte controversate

258

cât de mult costă lucrurile ghinioanele personale care îi pun pe ceilalţi într-o postură dificilă subiecte banale şi plictisitoare bârfe dăunătoare carierei cuiva.

COMUNICAREA LA REUNIUNI DE AFACERI

La întâlnirile de afaceri, rolul conversaţiei creşte sau descreşte, conform motivului întâlnirii.

a). La un cocktail sau recepţie, fiind o petrecere zgomotoasă, cu multă mişcare şi întreruperi, nu se poate purta o discuţie serioasă. Se recurge la conversaţie despre starea vremii sau ce se mai întâmplă în lumea afacerilor. Tot ce putem obţine din aceste gen de comunicare este probabil o întâlnire sau o invitaţie la un prânz, într-un viitor apropiat, în timpul căruia vom putea discuta serios o problemă de afaceri.

b). La un mic dejun de afaceri avem numai 45 de minute de petrecut cu însoţitorul nostru. Conversaţia poate începe imediat pe teme de afaceri, îndată ce chelnerul a adus ceaşca de cafea.

c). La un prânz de o oră, fără oameni din exterior care au o problemă de rezolvat sau un plan de discutat, de îndată ce au fost făcute comenzile de meniu, conversaţia trebuie să se axeze numai pe afaceri. Când sunt prezente şi persoane din exterior şi dacă trebuie să fie încheiată o afacere, zece minute de sporovăială despre starea vremii şi alte mărunţişuri sunt suficiente. Apoi putem trece la subiect (dar întotdeauna după ce s-a făcut comanda).

d). La un dineu (masă de seară de gală) în interesul afacerilor la cineva acasă, sau la restaurant se încearcă o cunoaştere reciprocă printr-o conversaţie de 30 de minute. O cină durează mult mai mult decât un prânz de afaceri, astfel încât putem trece la obiectul afacerii mai degrabă mai târziu, decât prea devreme.

Gazda e cea care trebuie să înceapă discuţia de afaceri la dineul sau prânzul oferit de ea. Deci trebuie să întreţină conversaţia cu invitaţii şi nu să stea la bucătărie aranjând meniul.

13.3. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE

ALEGEREA LOCULUIÎn majoritatea cazurilor, acţiunile ce au loc cu ocazia unei

reuniuni naţionale sau internaţionale se organizează în saloanele

259

restaurant ale marilor hoteluri din oraşul gazdă, de obicei cel la care sunt cazaţi participanţii la reuniune. Dacă reuniunea se desfăşoară în clădirea unei organizaţii, atunci s-ar putea ca aceasta să aibă săli pentru desfăşurarea acestor acţiuni.

Nu este exclusă nici folosirea unui club cu o sufragerie care are condiţii favorabile atractive, mâncare excelentă şi camere private amenajate pentru petreceri, acesta fiind locul ideal pentru ţinerea diferitelor manifestări de afaceri sau cu caracter social.

Dacă se doreşte ca presa să fie prezentă şi să se facă publicitate, nu trebuie alese cluburile private.

ARANJAMENTUL ÎN CAMERĂExistă anumite lucruri de care se va ţine seama în

amenajarea spaţiului în care se vor desfăşura acţiunile protocolare. Aranjamentul camerei trebuie schiţat special pentru fiecare petrecere. Se vor amplasa barurile, măsuţele, scaunele, formaţia muzicală şi microfoanele. Se va decide asupra formelor şi dimensiunilor meselor pentru cină; fiecare trebuie să fie numerotată. Se va amenaja şi ringul de dans. În acest sens se va întocmi o listă pentru urmărirea mai uşoară în vederea satisfacerii tuturor cerinţelor: număr de mese şi de scaune suficiente, elaborarea cărţilor de vizită cu numărul mesei şi a locului corespunzător.

ÎNTOCMIREA LISTEI DE MUSAFIRILista de oaspeţi bine întocmită este, bine înţeles, o

condiţie prealabilă pentru asigurarea succesului petrecerii. Mulţi observatori cred că listele de musafiri sunt întocmite la întâmplare, mai mult cu persoane “impuse” de alţii sau de legea ospitalităţii decât cu persoane distinse, care ar fi de preferat.

Este bine să se ţină o listă cu musafiri potenţiali pe categorii separate, în funcţie de profesiile şi interesele lor. De exemplu, pentru conducătorii superiori din guvern şi lideri din administraţie; politicieni; cele mai importante personalităţi naţionale şi internaţionale din artă, educaţie şi ştiinţă; diplomaţi străini; lideri ai sectoarelor nonprofit; ofiţeri, funcţionari superiori din conducerea executivului marilor corporaţii; personalităţi din lumea sportului; personalităţi ale societăţii locale şi aşa mai departe.

Este foarte simplu să se întocmească o listă de oaspeţi distinşi, echilibrată alegând nume din toate acele liste. Se pot combina tinerii cu cei vârstnici. Combinarea prezintă interes pentru ca celebrităţile dintr-un domeniu sunt bucuroase să se întâlnească cu celebrităţile din alte domenii. Oamenii obişnuiţi obosesc văzând ani în şir aceleaşi grupuleţe

260

formate pe categorii sociale. Apariţia unor figuri noi constituie cea mai bună asigurare a succesului unei petreceri.

Lista de musafiri este bine să fie ţinută de biroul persoanei care se ocupă de organizarea distracţiilor corporaţiei, precum organizatorii de întruniri sau responsabilii pentru evenimente speciale.

Listele respective trebuie să se încadreze în următoarele categorii:1. Personalităţi “necesare în afaceri”: clienţi principali, clienţi potenţiali,

staff-ul băncii companiei, agenţii de publicitate, firme pentru evidenţa contabilă etc.

2. Oficialităţi: preşedintele ţării, primarul oraşului, deputaţi, senatori.3. Alte personalităţi marcante: scriitori, artişti, oameni de ştiinţă, rectori

de universitate, directori de spitale şi muzee, muzicieni, campioni sportivi etc.

4. Personalul propriu care poate participa la astfel de acţiuni în urma unei selectări atente pe baza unor criterii ierarhice sau pentru calitatea de a întreţine “atmosfera”.

5. Presa prin reprezentanţi de la ziare, televiziune, radio şi reviste. Dacă se doreşte ca în presă să se scrie despre eveniment acest lucru trebuie aranjat de personalul care se ocupă de relaţiile cu publicul sau de o agenţie care se ocupă de relaţiile cu publicul. De multe ori poate nu este autorizată presa la o astfel de manifestare şi atunci acesta este cel mai bun prilej de a invita ziarişti distinşi din localitatea gazdă să ia parte la recepţie însoţiţi de partenerii de viaţă. Prin aceasta se obţine bunăvoinţa ziariştilor, şi majoritatea musafirilor din lumea afacerilor vor fi flataţi să vorbească cu membrii de frunte ai celei de a patra puteri în stat.

ŢINEREA LA ZI A LISTELOR DE INVITAŢIListele de invitaţi au nevoie de o permanentă aducere la zi.

Numele celor pentru care nu mai sunt motive să fie invitaţi trebuie şterse şi înlocuite cu numele celor care trebuie să fie invitaţi la ceva în timpul anului. Cineva trebuie să fie însărcinat cu operarea corecturilor în listă inclusiv corectări ale situaţiei persoanelor ca atunci când o persoană îşi schimbă titlul, adresa societăţii, statutul social sau numele.

Când un musafir din alt oraş este oaspete de onoare, se recomandă să i se trimită o listă adnotată frumos dactilografiată cu musafirii care vor participa la recepţie. Oaspetele de onoare va avea posibilitatea să studieze lista şi apoi se va putea comporta mult mai inteligent cu oamenii pe care îi va întâlni. Lista trebuie să specifice titlul şi orice lucru semnificativ atât despre soţii cât şi despre soţiile de pe listă.

261

AŞEZAREA LA O MASĂ OFICIALĂ DE MARE PROPORŢIICărţile de vizită indicând locul

Cărţile de vizită cu indicarea locului, care pot fi scrise de mână, caligrafiate sau dactilografiate, trebuie să fie folosite atunci când sunt invitaţi la masă 10 sau mai multe persoane.

O carte de vizită indicând locul (fie ea desfăcută sau împăturită) poate fi aşezată pe vârful şervetului de masă, proptită de pahar sau în faţa farfuriei din dreptul locului respectiv. Forma corectă de a scrie o carte de vizită pentru indicarea locului este să foloseşti numai titlul şi numele de familie al oaspetelui. În cazul în care soţii sunt despărţiţi se folosesc cărţi de vizită pentru indicarea locurilor separate. Dacă doi poartă acelaşi nume de familie, se va folosi pentru distingere pe cel mic.

Aranjarea oaspeţilor în funcţie de importanţa lorLa o cină de afaceri oamenii trebuie aşezaţi în ordinea

importanţei lor, fără a ţine seama de sex. Persoana din rândul personalului care lucrează la organizarea unui prânz sau o cină de proporţii mari se confruntă cu aranjarea unei lungi liste de nume la o serie de mese, dintre care unele pot fi de diferite forme şi să aibă diferite posibilităţi de aşezare. Se recomandă să se facă pe hârtie planul fiecărei mese şi să se plaseze fiecare invitat pe baza criteriului importanţei fiecăruia. Se alcătuieşte o listă cu numele fiecărui oaspete, în ordine alfabetică, cu indicarea numărului mesei la care trebuie să stea. Fiecare membru din personal care lucrează la organizarea mesei trebuie să aibă o astfel de listă pentru a-şi ajuta oaspeţii să-şi găsească masa.

Trebuie să acordăm un loc de onoare: Unui musafir dintr-o altă ţară Cuiva care ne vizitează Cuiva care este mai în vârstă O persoană care a avut o carieră deosebită Cuiva care a deţinut o funcţie deosebită în stat sau un grad

militar Cuiva care-şi sărbătoreşte ziua de naştere, o aniversare, o

promovare etc.Modurile în care se pot înştiinţa musafirii în legătură cu

aşezarea la masă sunt următoarele:1. un membru al personalului de verificare deţine un plan pe care

figurează toate mesele şi pe care este indicat locul fiecărei persoane. Acesta îi indică numărul mesei la care trebuie să se aşeze.

262

2. Cărţile de vizită care indică masa sunt înmânate fiecărui invitat la sosire. Cartea de vizită care este mică şi albă are numele invitatului pe faţă şi numărul mesei pe spate. Poate fi formată şi din două părţi cu numărul mesei scris pe partea interioară. Invitatul găseşte masa care poartă acelaşi număr cu cel imprimat pe cartea sa de vizită iar pe urmă îşi caută cartea de vizită care indică locul la masă.

Un alt mod de aşezare este aşezarea liberă. Aşezarea liberă se face când nu există nici un număr pentru masă, nici cărţi de vizită pentru indicarea locului. Pe măsură ce oamenii intră în cameră, sunt sfătuiţi să ocupe locurile goale de la mese. Acest sistem este necesar pentru o petrecere foarte mare (un prânz pentru 1000 de persoane) sau o petrecere la care nu există acceptări şi refuzuri.

Scheme privind plasamentul la masă, având în vedere ordinea de precădere a invitaţilor 9

Masa în colectiv, în împrejurări festive sau oficiale, implică anumite reguli de aranjare şi de comportament pentru a dovedi respectul faţă de invitaţi, ca şi faţă de propria persoană în calitate de gazdă.

La un prînz sau o cină de afaceri, la care partenerii de viaţă nu sunt prezenţi, oaspeţii trebuie aşezaţi în ordinea importanţei lor, fără a ţine cont de sex. În cazul în care nu este decât o femeie la masă, ea nu trebuie să stea în partea dreaptă a gazdei dacă nu este oaspetele de onoare:

13.4. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE INTERNAŢIONALE

Mulţi români au astăzi parteneri de afaceri, colaboratori, colegi sau patroni străini. Tot mai mulţi pleacă ori vor pleca să lucreze în străinătate. Este esenţial pentru ei să cunoască mentalitatea, atitudinea la serviciu, stilul de lucru şi comportamentul profesional din alte ţări – într-un cuvânt, “culturile de afaceri străine”.

Pentru oamenii de afaceri, o chestiune delicată rămâne aceea de a stăpâni simultan diversitatea şi schimbarea. Uniunea Europeană va continua să găzduiască parteneriate şi SC mixte, fuziuni şi achiziţii de întreprinderi atât pe teritoriul ei, cât şi dincolo de frontiere. Este un imbold pentru corporaţiile multinaţionale să transforme companiile

9După J. R. Wood & J. Serres, Diplomatic Ceremonial and Protocol, 1970, p. 130 – 133263

naţionale în grupuri conduse de echipe multinaţionale. Eficienţa acestora va depinde de cât de bine vor reuşi să lucreze împreună directorii de diferite naţionalităţi.

A lucra laolaltă nu este totuna cu a face afaceri împreună, în calitate de vânzător şi cumpărător. Este necesară o înţelegere mult mai profundă a motivului pentru care oamenii cu pregătire şi origini diferite se comportă aşa cum se comportă.

Adesea reacţia la modul diferit în care procedează este sentenţioasă şi plină de condescendenţă, ceva de tipul “tipic nemţesc/italian/britanic”, dacă nu cumva mai brutală. Reacţiile noastre provin atât din concepţiile şi valorile proprii, cât şi din cele aflate la baza comportamentului celorlalţi.

Valorile sociale fundamentale diferă de la o ţară la alta. Atitudinile faţă de guvern, familie, comunitatea locală, angajator şi angajat diferă şi ele. Sud-europenii, condamnaţi de cei din nord pentru corupţia din viaţa publică, privesc la rândul lor cu dezaprobare cum în nord loialitatea familială se prăbuşeşte. Pentru ei, a-i înşela pe colectorii de impozite este o datorie şi criticile venite din partea acelor modele de virtute civică ce îşi trimit părinţii la azilul de bătrâni îi irită.

Şi în privinţa îndatoririlor personale şi civice valorile diferă de la o ţară la alta. În unele societăţi, deosebirile dintre normele morale absolute şi riscul de a fi descoperit, dintre mustrările de conştiinţă şi oprobiul public sunt mai puţin clare decât în altele.

În relaţiile de zi cu zi, convenţiile comportamentale pot fi interpretate greşit. Mulţi occidentali îi tratează drept lipsiţi de sinceritate pe cei ce aparţin unor culturi în care este o nepoliteţe să-ţi priveşti interlocutorul în ochi. Între europeni, strângerea de mână de la sfârşitul unei negocieri poate fi interpretată de una dintre părţi drept un indiciu că afacerea e încheiată, iar de cealaltă drept un semn politicos de despărţire. Jurisprudenţa internaţională menţionează un proces important în centrul căruia s-a aflat semnificaţia unei strângeri de mână la finele unei întruniri.

Anumite obişnuinţe pot genera neîncredere. Amânarea până la ultima clipă a plăţii unei facturi este un lucru obişnuit pentru unii directori financiari, dar poate fi privită drept o tactică abilă de către nişte străini. Întârzierile în livrare pot fi ceva normal în anumite medii de afaceri, în altele însă nu.

Şi atitudinea faţă de un contract diferă. Unii dau mai multă importanţă spiritului contractului decât literei lui şi sunt jigniţi dacă partenerul refuză să negocieze termenii când circumstanţele s-au

264

schimbat. Acesta este la rândul lui scandalizat, căci consideră că cealaltă parte încearcă să trişeze.

Nu trebuie evitate nici cerinţele religioase. De exemplu, evreii credincioşi nu vor dori să tranzacţioneze nici o afacere în zilele de Sabbath sau în cursul sărbătorilor religioase.

Musulmanii nu vor dori să mănânce sau să bea în cursul Ramadanului (şi nici nu doresc să vadă că noi facem aceste lucruri).

Atât evreii, cât şi musulmanii au reguli stricte de dietă, şi trebuie să evităm să îi ofensăm oferindu-le mâncăruri sau băuturi nepotrivite.

De asemenea, trebuie să evităm întotdeauna glumele şi anecdotele cu tentă religioasă, chiar dacă ele sunt cerute chiar de oaspetele nostru. Este extrem de uşor să ofensăm pe cineva cu o poveste prost aleasă..

În faţa unei asemenea diversităţi, cea mai bună soluţie este, probabil, să-ţi rezervi judecăţile morale pentru propriul comportament şi să le suspenzi când e vorba de comportamentul celorlalţi.

MATRICEA CELOR PATRU INDICI CULTURALI

Primele proiecte ample de cercetare ale fenomenului cultural au fost iniţiate încă din anii 1960 şi 1970, încercându-se să se găsească un numitor comun, care să permită comparaţii ale diverselor culturi. Cercetarea a fost sponsorizată de mari companii multifuncţionale ca Royal Dutch, Shell, IBM, Pepsico. Hofstede, un cunoscut cercetător în acest domeniu, a subliniat importanţa problemei, prin definirea în 1994 a patru indici culturali, aşa cum i-a descoperit analizând societăţile comerciale (nu au fost incluse şi alte grupuri sociale).1. PDI (Power Distance Index) – Autoritatea dată de funcţie – indice

care descrie importanţa relaţiilor ierarhice într-o companie. Delimitarea precisă a funcţiilor conferă autoritate conducerii într-o societate mare, cu multe departamente, prin atribuirea de delegări de competenţă.

2. MAS (Masculinity – Feminity) – Masculin – Feminin – indice care descrie, în termeni psihologici, diferenţele între caracteristicile specifice ale celor două sexe.

Bărbat = acţiune, putere, raţiune, autoritate, analiză – denumit comportament “beta”.

Femeie = emoţie, compasiune, grijă, creativitate – denumit comportament “alfa”.Japonia şi SUA înregistrează o valoare ridicată a acestui indice,

ceea ce înseamnă că în aceste ţări diferenţele sunt accentuate.

265

3. UAI (Uncertainty Avoidance) – Evitarea nesiguranţei – indice care descrie caracteristica angajaţilor de a avea nevoie de ajutor în luarea propriilor decizii şi urmărirea propriilor iniţiative. Acest indice are o valoare mare în Germania şi Grecia.

4. IDV (Individualism – Collectivism) – Individualism – Colectivitate – indice care ilustrează relaţiile dintre individ şi grup. În ţările vestice individualismul este preponderent, legăturile familiale au o importanţă minoră, iar non-conformismul este o virtute. Speranţa de a avea de lucru şi dorinţa de a fi propriul stăpân scot în evidenţă trăsăturile individualismului din aceste ţări prin comparaţie cu ţările latine şi asiatice.

Cele peste 150.000 de chestionare completate în70 de ţări investigate au demonstrat că studierea metodei matricei indicilor culturali duce la o mai bună înţelegere şi relevanţă a culturii ca o caracteristică a segmentului de piaţă studiat.

OBICEIURI ŞI TABU-URI

Românii, asemenea oamenilor din unele ţări mediteraneene sunt tentaţi să atragă persoanele de care sunt ataşaţi, să-i sărute, sau să-i ia de braţ, sau de după umeri. În multe alte ţări un asemenea familiarism este foarte nepotrivit, în special între oameni de afaceri. Trebuie cunoscute şi tipurile de salut practicate în diferite zone ale globului. Astfel, pe lângă scuturarea mâinii în sus şi în jos se foloseşte şi înclinarea înainte, în Japonia, sau împreunarea mâinilor ca pentru rugăciune, în India.

Americanii din Nord1. punctualitatea este extrem de importantă, iar întârzierea la o întâlnire

cu managerii americani este considerată nepoliticoasă.2. Întâlnirile la micul dejun sunt populare la americani, fiind adesea

folosite la reuniuni de afaceri, iar întâlnirile de la prânz (12³º - 14ºº) sunt mai degrabă considerate o regulă decât o excepţie.

3. Americanii vor repeta cu voce tare numele partenerului de afaceri, ca un mijloc de a şi-l fixa în memorie.

4. Ei nu consideră că este important să dezvolţi relaţii personale cu partenerul de afaceri, de genul discuţiilor ce s-ar putea ivi la un pahar, sau pe terenul de golf.

5. Cărţile de vizită nu sunt schimbate în mod obligatoriu la întâlniri, numai în situaţia în care există un motiv pentru a lua legătura mai târziu.

266

6. O mare parte a afacerilor americane se încheie la telefon. Chiar dacă semnarea unui contract se face întotdeauna în prezenţa ambelor părţi, toată desfăşurarea preliminară şi de detaliu a tratativelor până la forma finală a contractului se face la telefon.

7. Cea mai obişnuită posibilitate de a deschide discuţia la o întâlnire cu un manager american, reprezintă întrebarea “cu ce te ocupi”, întrebare care în Marea Britanie se recomandă să fie evitată.

8. Proximitatea fizică îi deranjează şi evită pe cât posibil să fie atinşi de alte persoane. O distanţă respectabilă este considerată între 50 cm şi 3,50 m. Este bine venită numai o strângere de mână.

9. Mulţi americani nu mai suportă băutura ca urmare a campaniei împotriva alcoolului şi în America fumatul este de multă vreme prohibit.

10. Americanii sunt reticenţi în a primi cadouri de afaceri după scandalurile legate de cazurile de mituire din anii 1970, când şeful Consiliului pentru securitate naţională şi-a pierdut slujba pentru că a acceptat două ceasuri nipone.

11. Americanii acordă o valoare considerabilă conducerii afacerii într-un mod amabil. Ei nu consideră o afacere încheiată decât atunci când ea a intrat legal în vigoare, şi sunt consideraţi cei mai dornici să dea în judecată orice persoană care nu-şi respectă obligaţiile. Sam Goldwin spunea că “un contract verbal valorează cât hârtia pe care este scris”.

America latină

Aici telefonul este aproape inutil în afaceri. Este folosit în special pentru a fixa întâlniri. Trebuie ştiut că aceşti oameni spun deseori “nu” prin care ei înţeleg “probabil” sau “o să mai vorbim despre asta”.

China

1. Nu se poartă îmbrăcăminte colorată.2. Nu le plac contactele fizice cu străinii. Un comportament zgomotos şi

nedisciplinat îi pare ofensator unui chinez.3. Se spune mai întâi numele de familie, aşa că Wang Fuming va fi

cunoscut ca domnul Wang4. Schimbul de cărţi de vizită se face destul de devreme în timpul

întâlnirii, având traducerea în chineză sau engleză pe partea cealaltă a cărţii de vizită.

267

5. La o întâlnire de afaceri, se serveşte ceai de mai multe ori în timpul zilei; aceasta face parte din ritual, şi trebuie acceptat întotdeauna.

6. Bacşişul este interzis în China, iar cadoul trebuie oferit unei organizaţii şi nu unei persoane.

7. Dacă în călătoriile tale oamenii de pe stradă te aplaudă, zâmbeşte-le şi aplaudă şi tu.

8. Gazda ta de afaceri sau organizaţia îţi va oferi, fără îndoială, un banchet. Fii punctual, dar pleacă destul de repede după terminarea mesei. (Tu fiind oaspetele de onoare, nimeni nu poate pleca înaintea ta). Gazda îţi va închina probabil un toast pe la începutul mesei. Aşteaptă câteva momente şi apoi ţine şi tu un toast în cinstea ei. Gazda s-ar putea ridica de pe scaun, venind cu o farfurie să te servească cu ceva. Acest lucru s-ar putea datora faptului că a găsit o bucată mai bună care crede că i se cuvine oaspetelui de onoare şi nu gazdei. Deoarece acest banchet este un dar în onoarea ta, trebuie să oferi şi tu unul, egal ca valoare cu cel primit de tine.

Olanda

În Olanda, a oferi şi a primi o băutură este o parte esenţială a ospitalităţii lor în afaceri.

Israelul

Israelul ţine cu stricteţe postul sabbathului de vineri de la apusul soarelui şi până sâmbătă. În Israel regulile dietei sunt urmate în mod riguros: este interzisă combinarea cărnii cu produsele lactate (regulile Kashruth). Nu cere unt, pâine sau lapte pentru cafea dacă iei masa într-un restaurant evreiesc.

Japonia

Japonia este o ţară cu ritualuri complicate care s-au dezvoltat de-a lungul secolelor. Oamenii se comportă în conformitate cu un cod al manierelor elegante care se bazează pe o îndelungată tradiţie. Japonezii reacţionează negativ faţă de oamenii zgomotoşi, care poartă haine extravagante. Ei sunt extrem de amabili, ospitalieri, dar bacşişul le provoacă nemulţumire. Japonezii au obiceiul de a da mâna cu străinii, dar ei trăiesc într-o societate a reverenţei, care se bazează pe importanţa acordată individului în faţa căruia este făcută.

268

Un japonez face o reverenţă adâncă în faţa unui individ important, una mai puţin adâncă în faţa unui coleg sau în faţa unei persoane mai puţin importante. Pentru o reverenţă respectuoasă, japonezul se apleacă în faţă într-un unghi de 30º, ţinând mâinile cu palmele în jos de o parte şi de alta a corpului sau în faţa pulpelor până aproape de genunchi. După o scurtă pauză, îşi ridică corpul. Este un act care se face în tăcere şi într-un respect desăvârşit.

Musafirul trebuie să facă o reverenţă uşoară ţinându-şi mâinile împreunate la spate.

Dacă un oaspete este adus la un altar sfânt sau în casa cuiva, se aşteaptă să-şi scoată pantofii. La altar, musafirul trebuie să-şi imite gazda japoneză şi este posibil să i se ofere apă pentru a-şi spăla mâinile.

Musafirul trebuie să-şi arate respectul în primul rând pentru persoana cea mai în vârstă şi mai de vază înainte de a pleca. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte preocupaţi de respectarea ierarhiilor în organizaţiile lor iar cei cu funcţii mici vor trebui să aştepte să fie invitaţi să ia cuvântul şi nu îşi vor contrazice niciodată şeful.

Servirea mesei în restaurant este practicată des de către japonezi, aceasta având un mediu ambiant luxos, iar mâncarea şi serviciul fiind impecabile. Gazdele, contrar obiceiului din Vest, vor sta faţă în faţă la capetele opuse ale mesei.

Face o impresie bună dacă musafirul spune câteva cuvinte în japoneză, cum ar fi:

“ITADAKIMASU”= “voi începe să mănânc”“GOCHISOSAMA” = “am mâncat bine”.Oaspetele nu trebuie să spună “sayonara” când pleacă de la

recepţie, pentru că înseamnă părăsire.Cartea de vizită trebuie să fie tipărită pe o parte în limba

japoneză, şi se oferă mai întâi de către persoanele superioare în rang. Cărţile de vizită trebuie schimbate la prima întâlnire, ele trebuie oferite şi acceptate cu ambele mâini.

Japonezii sunt naţiunea care acordă cea mai mare importanţă oferirii de cadouri, mulţi dintre ei considerând aceasta o necesitate, nu numai o delicateţe opţională.

Cadourile trebuie să fie împachetate în hârtie pastel (niciodată în hârtie albă sau cu fundiţe). Cadourile duble se crede că aduc noroc (o pereche de butoni, seturi de stilou şi pix etc., dar nu trebuie să oferim niciodată cadouri multiple de patru (patru este sinonimul pentru moarte). Este considerată o impoliteţe pentru japonezi să spui NU, fiind recomandată evitarea acestei formule.

269

Arabii

Arabii sunt gazde generoase şi se simt insultaţi dacă li se refuză ospitalitatea. Îmbrăcămintea potrivită pentru bărbaţi este haina de culoare închisă, subţire, cămaşa albă, pantofii cu şireturi. Femeile trebuie să-şi acopere braţele de la umeri până la încheieturile mâinilor şi să evite hainele care lasă să se vadă formele corpului.

Salutul obişnuit în majoritatea ţărilor arabe este SALAAM ALAYAKUM, care reprezintă “pacea să fie cu tine”, urmată de o strângere de mână. Musafirul îşi pune mâna dreaptă asupra inimii, iar gazda arabă îşi va pune mâna pe umărul drept al musafirului.

Sosirea cu întârziere la întâlniri nu e considerată o impoliteţe în majoritatea ţărilor arabe, în special atunci când oaspetele este mai bogat sau este o persoană mai importantă decât gazda. Este, în schimb, nepoliticos, să atragi atenţia oaspetelui tău că a întârziat sau să arăţi sub orice formă că eşti presat de timp.

Pentru a oferi sau a primi materiale, se foloseşte întotdeauna mâna dreaptă, la fel ca la servirea mesei. Musafirul trebuie să aibă grijă să nu i se vadă tălpile picioarelor şi nu trebuie să arate cu degetul la un arab. Un arab se ofensează foarte uşor. Zona de contact pentru discuţii este foarte mică. Se evită înjurăturile de orice fel şi nu se pronunţă niciodată cuvântul Dumnezeu, în nici un context.

Se recomandă evitarea subiectelor controversate, precum politica şi religia sau indiscreţii în privinţa vieţii private a oaspetelui. Arabii consideră femeile şi familiile lor ca un lucru intim.

Într-o conversaţie generală, gazda arabă va fi mulţumită dacă se face aluzie la istoria lor veche şi la numeroasele lor contribuţii la civilizaţia lumii. Cine este familiarizat cu ruinele vestigiilor arhitectonice şi comorile artei lumii islamice, este considerat un om învăţat şi de cultură.

Dacă un musafir laudă vreun obiect din casa gazdei arabe, acesta se va simţi obligat să-i dăruiască acel obiect. Musafirul, la rândul său, va fi nevoit să-i ofere unul la fel de frumos. De aceea, se recomandă să se laude interiorul în general, fără să se facă referiri la un obiect, în particular. Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu reprezintă o importanţă majoră, fiind privită ca o parte a ospitalităţii: micile cadouri sunt obişnuite atunci când participăm la o masă (de regulă, flori sau dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru a recunoaşte o anumită favoare (argint, cristaluri, porţelanuri şi produse de marcă sunt populare, în

270

schimb trebuie să evităm batistele, care sunt asociate cu lacrimi şi despărţire). Ceaiul, cafeaua, prăjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate).

În cazul arabilor este politicos să le oferi răcoritoare imediat ce sosesc deoarece aceştia respectă reguli de dietă strictă şi ar fi jigniţi dacă ar fi serviţi cu alcool.

În EGIPT, promptitudinea nu face parte din modul de a face afaceri. Se dă mult bacşiş, mai ales că pentru mulţi muncitori este singura sursă de venit.

13.5. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE NAŢIONALĂ ŞI INTERNAŢIONALĂ

Atunci când fiecare dintre membrii conducerii administrative a unei companii sunt familiarizaţi cu regulile de protocol şi le aplică în mod firesc, ei reprezintă insituţia lor într-un mod strălucit. Protocolul a devenit, în prezent, un element fundamental în desfăşurarea afacerilor. Este modul în care personalul ştie să întreţină cea mai potrivită atmosferă în relaţiile cu partenerii.

Protocolul instituţiei are în vedere comportamentul individual al persoanelor din conducerea administrativă considerat ca un aspect care se îngrijeşte de acest subiect şi dacă perseverează în aplicarea unor proceduri corecte.

Comportamentul nu trebuie să difere în funcţie de importanţa întâlnirii. Acesta trebuie să fie acelaşi atât la conferinţele pe probleme comune activităţii mai multor firme, instituţii, cât şi la simpozioane, colocvii, întâlniri etc. în toate aceste situaţii fiecare dintre participanţi reprezintă compania în întregul ei în faţa organizatorilor şi a celorlalţi.

Manierele şi respectarea unor anumite norme de protocol sunt la fel de importante atât pentru invitaţi cât şi pentru organizatori. Întreaga ambianţă a unei întâlniri la care participă mulţi oameni, depinde, într-adevăr, de profesionalismul, eficienţa, inventivitatea şi atitudinea atentă a acelora care răspund de organizarea lor.

Normele de protocol valabile pentru organizatorul unei întâlniri de afaceri sunt la fel de importante şi pentru invitaţi deoarece în cursul acesteia sunt multe situaţii în care un participant poate da dovadă de bune maniere în mod eficient.

Normele de protocol se referă în primul rând la respectul acordat de ambele părţi, organizatori şi invitaţi, respect legat de sosirea la timp la

271

program, respectarea programului, evitarea monopolizării discuţiilor, exprimarea ideilor într-o manieră îngrijită, să nu se fumeze decât atunci când există acordul unanim, şi chiar şi atunci în dreptul unei ferestre deschise.

Masa festivă este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri şi a lega prietenii durabile. De aceea, organizarea unor momente de destindere în afaceri, a devenit un adevărat mijloc de a facilita încheierea cu succes a acestora, prin alocarea unor importante sume de bani. Orice întâlnire particulară de afaceri reprezintă un mijloc eficient de atragere a clientelei, într-o atmosferă relaxantă, în care pot încolţi viitoarele afaceri.

Motivele pentru care trebuie să ne întâlnim la o masă de afaceri sunt variate, începând cu dorinţa de a cunoaşte partenerul, continuând cu necesitatea încheierii noilor contracte şi mergând până la nevoia de a răsplăti vechii clienţi, de a-i impresiona pe cei noi, de a discuta o problemă personală cu un subordonat (promovare, transfer, pensionare timpurie) sau pentru un interviu de angajare.

Succesul unei mese de afaceri cere planificare, un personal eficient, spirit creator şi o atitudine atentă faţă de oaspeţi. O gazdă superficială distruge atmosfera unei reuniuni bune. Pentru reuşită, gazda trebuie să se informeze în legătură cu cele mai mici detalii, în toate privinţele, de la modul în care sunt timbrate plicurile cu invitaţii, până la prezenţa unor prosoape curate pentru musafiri şi curăţenia toaletelor pregătite pentru seara petrecerii.

De regulă (dar nu întotdeauna), gazda îl va invita pe oaspete personal, prin telefon, dar întotdeauna trebuie să confirme în scris data, ora şi durata întâlnirii. Dacă oaspetele nu este, probabil, obişnuit cu zona, trebuie incluse în scrisoare indicii clare. Dacă gazda va fi însoţită de colegi, trebuie să se specifice acest lucru în scrisoare şi să prezinte poziţiile sau funcţiile persoanelor respective. Este amabil din partea gazdei sau a secretarei sale să îl sune pe oaspete cu câteva zile înaintea evenimentului, pentru a confirma aranjamentele. Gazda trebuie să sosească întotdeauna cu zece minute înaintea întâlnirii pentru a confirma pregătirile în vederea mesei cu restaurantul sau hotelul.

De regulă gazda decide când şi în ce mod se trece la subiect. În general, prima parte a mesei este consacrată problemelor generale şi sociale, probleme mai importante urmând a fi abordate ulterior. Dacă gazda este însoţită şi de alte persoane, este folositor să se convină asupra unei agende şi a unor repere orare pentru partea mesei consacrată afacerilor. Gazdele trebuie întotdeauna să se informeze despre oaspete (atât despre compania în care lucrează, cât şi despre el ca persoană). Ele

272

trebuie să se asigure mereu ca oaspetele se simte cât mai bine posibil şi nu trebuie să lase discutarea afacerilor să le distragă de la rolul de gazde. Gazda trebuie întotdeauna să plătească masa şi acest lucru trebuie făcut cât mai discret cu putinţă (în mod ideal, prin semnarea unui cec din partea companiei şi niciodată cu un pumn de bancnote şi monede). În schimb, nu este uzual să se plătească taxiul invitatului la întoarcerea la birou sau la hotel.

Este obligatoriu ca invitatul sa îi scrie prompt şi personal gazdei, mulţumindu-i pentru masă. Scrisorile cu salutări şi urări scrise de mână sunt cele mai indicate şi nu trebuie niciodată să fie semnate de secretară. Ele trebuie să fie scurte şi trebuie să cuprindă întotdeauna undeva şi cuvântul “Mulţumesc”.

Recepţiile speciale şi petrecerile organizate în interes de afaceri au luat asemenea proporţii în lumea afacerilor încât în ultimul deceniu s-a dezvoltat, mai ales în oraşele mari, un întreg spectru de consultanţi profesionişti. Printre aceştia există firme specializate în organizarea recepţiilor, consultanţi pentru organizarea petrecerilor şi furnizori care sunt totodată şi designeri de petreceri.

Un oaspete de onoare şi în special unul dintr-o altă ţară, merită un tratament deosebit. Un individ oficial sau cu o funcţie înaltă, conducătorul unei companii, un conferenţiar distins – toţi intră în categoria VIP.

Trebuie avute în vedere anumite lucruri: Trebuie întâmpinat la aeroport de cineva cu o funcţie suficient de

înaltă, cum ar fi vicepreşedintele companiei. Va avea nevoie de ajutor pentru bagaje şi, de obicei, are multe întrebări de pus.

În camera de hotel trebuie să fie flori de bun-venit sau o plantă, lichior sau vin, la alegere, sifon, gheaţa şi câteva băuturi nealcoolice. Poate şi un coş de fructe proaspete (cu o farfurie, furculiţă şi cuţit pentru fructe).

O notă personală de bun-venit – din partea Consiliului de administraţie sau a persoanei cu cea mai înaltă funcţie pe care o va vedea în timpul vizitei – trebuie să-l aştepte în cameră.

Oaspetelui trebuie să i se pună la îndemână un program complet al manifestărilor ce vor avea loc cât va sta el. Dacă are probleme cu sănătatea, programul nu trebuie să fie supraîncărcat. Dacă a sosit dintr-o altă ţară, fiind foarte obosit de zbor, programul lui trebuie să fie uşor pentru prima zi.

Dacă nu cunoaşte oraşul, trebuie să i se dea un scurt istoric sau ghid.

273

Trebuie aflat dacă există cineva pe care doreşte să-l vadă în timpul şederii sale.

Trebuie să-i fie pus la dispoziţie, tot timpul, un mijloc de transport confortabil.

Trebuie să i se dea un interpret competent dacă nu stăpâneşte prea bine limba.

Când participă la o întrunire sau eveniment social, el trebuie prezentat participanţilor cu toată condescendenţa corespunzătoare poziţiei sale. Dacă se dă o recepţie în onoarea lui, gazda va ţine un toast în onoarea acestuia, de obicei când se serveşte vinul.

Oamenii care se ocupă de pregătirea şi organizarea petrecerilor oferite de conducerea unei firme sunt de obicei funcţionarii de protocol. Aceştia conduc, organizează şi supraveghează tot ceea ce asigură succesul întâlnirilor la o petrecere de afaceri.

Responsabilităţile şefului de protocol la organizarea unei petreceri sunt:

1. Alcătuieşte lista cu invitaţi şi o dă direcţiei pentru a fi aprobată.

2. Supraveghează design-ul, realizarea şi trimiterea prin poştă a invitaţiilor.

3. Coordonează activitatea cu hotelul de cazare, restaurantul hotelului sau responsabilul banchetului din partea clubului, dacă a fost ales un club. Selectează meniul şi băuturile. Ia hotărâri în legătură cu decorarea locului unde va avea loc petrecerea. Se convinge că desfăşurarea acţiunilor este asigurată cum trebuie din partea hotelului (echipamentele electronice şi sistemul sonor de care este nevoie).

4. Semnează contractele cu interpreţii şi cu actorii dacă este prevăzut program de distracţie.

5. Organizează numerotarea cărţilor de vizită pentru mese şi a diagramelor locurilor. Supraveghează plasarea cărţilor de vizită pe masă.

6. Organizează un grup de primire şi prezentare a gazdelor şi a musafirilor de onoare.

7. Coordonează desfăşurarea programului.Un bun întreţinător de “atmosferă” care se simte în largul lui

oricând şi oriunde şi ştie să se descurce dacă se află într-o situaţie dificilă, constituie întotdeauna un punct câştigat.

274

Masa în colectiv, în împrejurări festive sau oficiale, implică anumite reguli de aranjare şi de comportament pentru a dovedi respectul faţă de invitaţi, ca şi faţă de propria persoană în calitate de gazdă.

Iată câteva reguli de bază privind organizarea unui dineu de afaceri: Când invită clienţi la masă, gazda nu trebuie să uite că restaurantul

ales este perceput ca o “extensie” a biroului său. Trebuie să aleagă restaurantul unde mâncarea este de bună calitate şi serviciile corespunzătoare.

Frecventând acelaşi restaurant, unde a fost mulţumit de prestaţiile anterioare, este de aşteptat ca gazda să fie recunoscută şi să i se recomande zona din local care să fie propice discuţiilor de afaceri.

Când şeful de sală îi însoţeşte la masă, invitaţii trebuie să-l urmeze, iar gazda să rămână ultimul, dar dimpotrivă, după ce se indică locul fiecăruia, gazda se aşează primul.

Gazda trebuie să aibă grijă să ofere invitatului său locul cel mai bun. Gazda va sta cu spatele la sală sau la uşă.

După ce toţi invitaţii au luat loc la masă, gazda trebuie să-şi pună şervetul pe genunchi, acest semn fiind o aluzie că poate fi adusă lista meniului.

Dacă gazda recomandă un anumit fel de mâncare, s-ar putea ca majoritatea oaspeţilor să o considere ca o sugestie asupra bugetului de care dispune.

Când chelnerul îi solicită comanda mai întâi gazdei, acesta trebuie să-l anunţe că i-ar face plăcere ca musafirii să comande mai întâi. Nu numai că este mai elegant, dar în felul acesta îi anunţă că se ocupă el de achitarea notei de plată.

Când gazda se întinde după coşul de pâine, sosul de salată etc., este bine să le ofere mai întâi oaspeţilor săi.

Un bacşiş de circa 15% din costul consumaţiei la un restaurant modest şi 20% la un restaurant de categorie lux este adecvat şi este un preţ mic plătit pentru buna servire şi pentru afacerea care urmează să fie încheiată.

La o întrunire de afaceri, “mâna dreaptă” a gazdei poate fi un coleg sau un subordonat; pentru o petrecere la care vin şi membrii familiei, “mâna dreaptă”a gazdei este soţul sau soţia gazdei.

În cazul unei petreceri mari, cu multe mese trebuie să existe o gazdă şi o “mână dreaptă” a gazdei din partea companiei, pentru a avea siguranţa că oaspeţii sunt prezenţi şi bine serviţi, informaţi corect despre desfăşurarea recepţiei şi că toată lumea se distrează bine. Acei funcţionari

275

din corpul executiv al firmei gazdă, care sunt prezentabili şi sociabili, sunt buni pentru a îndeplini acest rol.

Prezentarea oaspeţilor înainte de recepţie este o problemă deosebit de importantă şi trebuie făcută corect:

1. Când sunt mai puţin de 60 de invitaţi, nu are rost existenţa unei echipe de primire, dar 1 sau 2 membri din personal trebuie să prezinte fiecare persoană care soseşte, gazdei întrunirii. Acest lucru este foarte important atunci când gazda nu cunoaşte personal pe toţi musafirii. Gazda trebuie să stea lângă uşa sălii de recepţie astfel încât să fie disponibilă întâmpinării musafirilor. O dată ce musafirul a fost prezentat, gazda sau persoana care se ocupă din partea personalului să facă cunoştinţă acestuia cu una sau două persoane, astfel încât noul venit să poată participa la un grup care discută.

2. La o petrecere cu peste 60 de invitaţi, o echipă de primire este de un imens ajutor. În această situaţie: Trebuie găsit locul pentru plasarea echipei de primire. Trebuie stabilit timpul cât va sta echipa în formaţie.

Aceasta depinde de dimensiunile petrecerii. La un cocktail pentru 500 de persoane, cu o durată de 2 ore, gazdele trebuie să rămână în formaţie o oră, astfel încât fiecare oaspete să aibă posibilitatea de a da mâna cu acestea. Dacă marea majoritate a oaspeţilor a sosit într-un interval scurt de timp, echipa se poate sparge şi gazdele pot circula prin încăpere.

Echipa trebuie să fie cât se poate de mică. Gazdele trebuie să se grupeze câte 3-4, astfel încât invitaţii să poată trece destul de repede.

Prezentarea se face după anumite cerinţe. Persoana de rang inferior este prezentată celei de rang superior, bărbatul este prezentat femeii, persoana mai tânără este prezentată celei mai în vârstă. Dacă persoana recomandată are mai multe titluri se pronunţă numai titlul cel mai mare. Atunci când se face prezentarea unei personalităţi politice sau foarte bine cunoscută în viaţa politică este recomandat să se pronunţe numai titlul acesteia nu şi numele.

13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL

Există mai multe definiţii ale culturii, cum ar fi:

276

Totalitatea valorilor materiale şi spirituale ale unui popor. O programare colectivă a spiritului. Metodele elaborate de societate pentru rezolvarea problemelor. Tot ce considerăm ca fiind de la sine înţeles. Modurile tipice de a gândi, de a simţi şi de a reacţiona, din valorile

asociate acestora. Cultura ar putea fi descrisă drept personalitatea societăţii.

Raportându-ne la instituţiile implicate în afaceri, cultura înseamnă în general comportamente şi convingeri, norme şi valori comune celor asociaţi într-o instituţie. (Normele se referă la ce e corect şi ce e greşit; valorile, la ce e bun sau rău).

Unele deosebiri pot părea superficiale – îmbrăcămintea, eticheta, hrana, orele de program. Adesea nu reprezintă decât o chestiune de obişnuinţă, cum ar fi acomodarea cu clima sau cu instalaţiile sanitare în timp ce ne vedem de treabă.

Deşi nu ne place s-o recunoaştem, unele diferenţe sunt benefice: oamenii sunt mai curtenitori, serviciile sunt mai prompte, ceri să se facă ceva şi acel lucru se face fără a trebui să împingi pe nimeni de la spate. Alte diferenţe pot fi enervante, cum ar fi convenţiile privitoare la punctualitate: dacă inviţi pe cineva la o petrecere la ora şapte, în Germania el va socoti că e politicos să sosească la şapte fix, în midwestul american va apărea cu cinci minute înainte, în Japonia cu o oră înainte, în Marea Britanie cu un sfert de oră după, în Italia cu până la o oră după şi în Grecia cândva în cursul serii. N-am folosit în mod deliberat termenul “întârziere”, cu conotaţii afective, deoarece aici nu e vorba de nimic rău: este convenţia acceptată în fiecare ţară. Diferenţele cele mai puţin periculoase sunt cele evidente – le remarcăm şi ne putem adapta. Periculoase sunt diferenţele mai greu de remarcat.

Convingerile privitoare la rolul şefului sau al şedinţelor, la relevanţa planificării, la importanţa lucrului în echipă şi chiar la scopul organizaţiei sunt considerate ca de la sine înţelese între colegi.

Şi totuşi, ele diferă mult chiar şi în cazul oamenilor care trăiesc laolaltă. La nivel european, similarităţile exterioare dintre obiectivele diverselor instituţii pot ascunde diferenţe esenţiale cu privire la modul în care acestea trebuie înfăptuite. Oamenii fac lucrurile diferit nu din prostie sau din neglijenţă, din incompetenţă sau din răutate, deşi uneori aşa pare. Majoritatea fac ceea ce li se pare adecvat momentului. Apreciem ce este adecvat prin prisma obişnuinţelor, a tradiţiei, a convingerilor, valorilor, atitudinilor şi normelor acceptate. Altfel spus, prin prisma culturii căreia îi aparţinem.

277

“Ne întâlnim pentru a lua o decizie cu privire la o propunere de investiţie. Am studiat cu toată atenţia rapoartele înaintea întrunirii. E limpede că omologii mei britanici examinează pentru prima dată hârtiile la şedinţă. Asta ne face pe toţi să pierdem timp. Pe ei nu-i împiedică însă să-şi dea cu părerea” – spune un inginer olandez.

“Întrunirile mele cu corpul de conducere sunt foarte plictisitoare. E greu să-i fac să respecte ordinea de zi. Şi insistă să discute totul, punct cu punct, până ce fiecare a spus tot ce avea de spus” – Manager francez al unei companii italiene.

“Ai impresia că francezii nu-şi dau seama că sunt la o şedinţă. Nu sunt atenţi, întrerup sau pleacă să dea un telefon!” – Director al unei companii franco-britanice.

Ce determină, prin urmare, modul în care interacţionează şi se comportă oamenii? Cum diferă aceşti factori de la companie la companie şi de la ţară la ţară? Şi mai ales, care sunt diferenţele ce stau în calea unei conlucrări eficiente?

Cele trei categorii de comportament predominante sunt COMUNICAREA, ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA.

COMUNICAREA

Comunicarea e centrată pe limbaj. Cuprinde însă şi comunicarea nonverbală, şi alte comportamente ce dau informaţii despre aşteptările şi convingerile noastre.

LIMBA → Diferenţa cea mai evidentă dintre culturi este limba. Este necesar să învăţăm limba partenerului de afaceri, însă trebuie să avem grijă de capcanele lingvistice. De exemplu, în engleza americană “quite pleased” înseamnă “foarte mulţumit” iar în engleza britanică înseamnă “relativ mulţumit”. Un francez se poate gândi la “profitabil” atunci când spune “interesant”, iar o aprobare “qualified” înseamnă în mai toate limbile o aprobare necondiţionată, dar în engleză înseamnă una condiţionată. Şi exemplele ar putea continua.

Nimeni nu se aşteaptă să cunoaştem toate aceste capcane lingvistice. Important este să verificăm neîncetat că toţi vorbim aceeaşi limbă şi că se înţelege cu adevărat semnificaţia celor spuse.

Există diferenţe nu numai în ceea ce spunem, ci şi în felul în care o spunem. Modul de utilizare a limbii variază de la o cultură la alta. De exemplu, scandinavii şi olandezii sunt foarte expliciţi. Caută să spună exact ce gândesc şi se folosesc de fapte şi de cifre pentru a-şi susţine vorbele. Britanicii sunt mai vagi. Adoră aluziile şi subînţelesurile,

278

apropourile şi eschivările, pe care mulţi străini le găsesc derutante sau chiar ipocrite. Invers, cei care folosesc un stil aluziv pot fi şocaţi când li se vorbeşte pe şleau

UMORUL→ În unele culturi, de exemplu în Anglia şi Irlanda, umorul este folosit pe scară largă pentru a crea o atmosferă destinsă, vie şi pentru a alunga tensiunea când situaţia se complică. Este folosit şi pentru a disimula agresivitatea. În America de Nord, o conferinţă sau o prezentare începe aproape invariabil cu o glumă, adesea irelevantă. În alte culturi însă, umorul nu-şi are locul la serviciu. A glumi în mijlocul unei şedinţe, de exemplu, este interpretat ca un gest frivol şi cinic.

ORAL, SCRIS ŞI VIZUAL → Indiferent de cultură, oamenii fac apel la un amestec de comunicare orală scrisă şi vizuală. Poţi spune cuiva că îl/o iubeşti, îi poţi scrie o scrisoare de dragoste sau poţi desena o inimă străpunsă de o săgeată. Diversele culturi folosesc însă aceste mijloace de comunicare în diverse proporţii: au mai multă încredere într-unul dintre ele. Culturile nordice sunt mai înclinate către comunicarea în scris, iar cele sudice către cea orală. Persoanele care aparţin unei culturi orale se concentrează mai bine, au o memorie mai bună şi reacţionează prompt la cuvântul rostit.

Persoanele formate în spiritul unei culturi înclinate spre comunicarea în scris nu vor lua în general în serios cele spuse până nu li se confirmă în scris. În acest caz e deci recomandabilă confirmarea conversaţiilor printr-o scrisoare sau un fax. Pentru cei din culturile orale, comunicarea scrisă este în principal menită înregistrării şi arhivării, nu transmiterii de informaţii. Asta nu înseamnă că ei scriu mai puţin. Pur şi simplu nu dau la fel de multă importanţă comunicării scrise. Ar fi bine deci ca scrisorile şi faxurile să fie confirmate printr-o convorbire telefonică, fie şi numai pentru a ne asigura că documentul a fost citit. În America de Nord comunicarea are loc în principal în scris, dar în acelaşi timp mai vizuală decât în Europa – abundă în grafice, diagrame şi scheme care subliniază esenţialul.

LIMBAJUL GESTURILOR → Dacă limbajul este cel mai important element al comunicării, nu înseamnă că este şi singurul. Comunicarea este doar 20% verbală, restul fiind intonaţie, limbaj gestual etc. Însă şi semnificaţia gesturilor se schimbă o dată cu trecerea graniţelor.

Chiar şi banala strângere de mână diferă de la ţară la ţară. Anglo-saxonii sunt învăţaţi să te privească în ochi şi să-ţi strângă mâna cu putere. Multora gestul le poate părea însă o provocare la o probă de forţă.

279

În Europa Centrală şi o parte a Scandinaviei înclini capul în semn de respect, gest care altora le poate sugera că vrei de fapt să dai cu capul. În ţările mediteraneene strângerea de mână poate fi însoţită de strângerea braţului cu cealaltă mână, reminiscenţă a unei îmbrăţişări străvechi.

RELAŢII DE AFACERI SAU RELAŢII PERSONALE → Dacă suntem în mijlocul unei negocieri şi a sosit vremea prânzului, nord-europenii şi americanii îşi vor comanda probabil nişte sandvişuri şi cafea, continuând să lucreze. Este un indiciu că iau treaba în serios. Li s-ar părea inutil să se întrerupă ca să meargă la un restaurant. Pentru sud-europeni însă, semnalul este diametral opus. Mâncarea şi băutura se plasează mai sus pe scara lor de valori. A merge la un restaurant bun este un indiciu de seriozitate şi totodată o ocazie de a continua discuţia.

Cu cât coborâm mai în sud în Europa, primirea e mai fastuoasă şi mai generoasă, şi asta nu pentru că sudicii ar fi mai epicurieni, ci pentru că au o concepţie diferită despre rolul relaţiilor personale în cadrul unei relaţii de afaceri.

În nordul Europei şi, în mai mare măsură, în America de Nord, relaţiile de afaceri sunt disociate strict de relaţiile personale. Poţi foarte bine să intri în biroul unui străin cu o propunere şi să începi să discuţi afaceri. Cu cât mergi mai spre sudul Europei şi cu cât de deplasezi mai spre est pe glob, cimentarea relaţiilor sociale şi personale, chiar înainte de a începe colaborarea, devine mai importantă. Ospitalitatea şi darurile fac aici parte integrantă din perioada de tatonare, spre deosebire de ţările nordice. Înainte de a trece la afacerile propriu-zise, partenerii potenţiali caută să se asigure reciproc că sunt genul de persoane cu care se poate porni la un asemenea drum.

ORGANIZAREA

Dimensiunea organizare depinde de măsura în care se crede că relaţiile dintre oameni trebuie guvernate de o ordine raţională.

La o extremitate a spectrului se situează oamenii pentru care o organizaţie este un soi de maşină concepută şi construită conform anumitor criterii spre a atinge un obiectiv precis. Această abordare se numeşte abordare sistemică.

La celălalt capăt al spectrului stă convingerea că organizaţia este un organism social născut din nevoile membrilor săi şi din relaţiile dintre aceştia. Aceasta este abordarea organică.

280

În realitate, majoritatea oamenilor percep organizaţia ca o combinaţie a acestor viziuni. Ponderea fiecărei tendinţe face ca o cultură să încline spre una sau alta dintre extreme.

3.3.2.1. Organizaţiile sistemice (germani, danezi, olandezi)- elementele fundamentale ale organizaţiei sunt funcţii coordonate de

relaţii logice, bine definite;- eficacitatea organizaţiei depinde de cât de bine i-au fost concepute

funcţiile destinate atingerii scopului propus;- relaţiile dintre oameni sunt determinate în primul rând de funcţiile pe

care le îndeplinesc aceştia;- există independent de membrii ei, iar nevoile sale sunt mai

importante decât nevoile indivizilor;- dacă există un conflict între ordinea prestabilită şi individ, ordinea în

cauză va prevala;- obligaţiile faţă de companie vin înaintea obligaţiilor faţă de indivizi;- contează mai mult ce faci decât cine eşti;- există o distincţie clară între identitatea individului şi funcţia sa în

cadrul organizaţiei; individul îşi pune abilităţile la dispoziţia organizaţiei fără a fi însă absorbit de ea. Dacă ceea ce faci nu satisface nevoile organizaţiei, nu mai există nici un motiv să faci parte din ea.

- relaţiile dintre individ şi organizaţie este raţională, se bazează pe un contract (explicit sau implicit);

- sunt foarte punctuali: se aşteaptă ca şedinţa să înceapă şi să se termine la timp, chiar dacă obiectivele ei nu au fost atinse în întregime;

- competenţa şi profesionalismul sunt mai importante decât calitatea relaţiilor personale;

- vor fi bine pregătiţi la şedinţă (studiază documentaţiile premergătoare);

- echipa este un grup de specialişti, fiecare specialist are de adus o contribuţie bine definită;

- diversele tipuri de şedinţe sunt programate cu regularitate. În afara şedinţelor obişnuite de îndrumare şi informare, vor exista echipe de lucru specializate, comitete şi grupuri, fiecare cu obiective şi programe specificate şi cu procese-verbale redactate meticulos. Întrunirile acestor grupuri vor începe şi se vor încheia la timpul stabilit, chiar şi atunci când treaba nu e încheiată;

281

- este alcătuită din experţi, profesionişti şi specialişti. Încă din primele stadii, învăţământul este vocaţional şi tehnic. La toate nivelurile organizaţiile se acordă prioritate specializării tehnice;

- programele şi agendele de lucru sunt stabilite cu mult timp înainte, lăsate în grija secretarelor şi respectate întocmai; e foarte greu să te vezi cu cineva sau să convoci e şedinţă pe ultima sută de metri;

- contactele în afara programului înseamnă mult mai puţin decât ceea ce se întâmplă la şedinţa propriu-zisă.

3.3.2.2. Organizaţiile organice (irlandezi, italieni, greci, spanioli, britanici)- sunt ca nişte organisme vii, născute din nevoile membrilor lor, din

mediul acestora şi din circumstanţele momentului;- există o ordine (altfel n-ar mai exista organizaţia) dar ea se bazează

pe relaţiile personale şi pe ierarhia socială;- eficacitatea organizaţiei depinde de cât de bine conlucrează membrii

ei în vederea atingerii scopului comun;- dacă există un conflict între ordinea prestabilită şi individ, prevalează

individul sau se ajunge la un compromis; asta nu înseamnă anarhie, ci înseamnă că ordinea poate fi revizuită;

- relaţia dintre individ şi organizaţie este confuză, întrucât distincţia dintre cele două entităţi nu e percepută. Fiecare membru al organizaţiei joacă un rol în cadrul ei prin simplul fapt că îi aparţine. Loialitatea faţă de companie înseamnă loialitate faţă de indivizi;

- contează mai mult cine eşti decât ce faci;- alcătuirea şi scopul echipei vor fi mult mai vag circumscrise;- vor frunzări hârtiile în avion şi continuă la şedinţă;- distincţia dintre şedinţă şi reuniuni este neclară; ele durează până se

rezolvă toate treburile iar dacă acest lucru nu e cu putinţă, vor fi reluate cu prima ocazie;

- pregătirea indică ce tip de om eşti şi ce poziţie socială ai. Experienţa şi bunul simţ – şcoala vieţii – sunt socotite de o valoare cel puţin egală. Specializarea, când există, nu e apreciată în sine. Ci e socotită un privilegiu, un indiciu al statutului persoanei;

- întâlnirile sunt programate şi reprogramate în ultimul moment, iar programul se poate schimba oricând. Agenda de lucru este un ghid cunoscut doar de cel care o ţine – adesea secretarele şi asistenţii nu au nici cea mai vagă idee unde se află şefii lor. Poţi să convoci o şedinţă sau să decizi să te întâlneşti cu cineva în ultima clipă, chiar dacă asta înseamnă anularea altor întâlniri mai puţin importante. Iar în culturile cu adevărat flexibile nu se va anula nimic;

282

- relaţiile informale din afara şedinţei sunt la fel de importante ca cele din cadrul şedinţei.

CONDUCEREA

Dimensiunea conducere depinde de măsura în care se crede că puterea le este conferită indivizilor de către grup.

Autoritatea unui lider, cel puţin în companiile europene nu poate fi exercitată decât cu asentimentul oamenilor care sunt conduşi. Adepţii se conduc după valori identice cu cele asociate conducerii.

Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la individ la grup. Se pot folosi la fel de bine termenii comandă – participare, autocratic – democratic, de sus în jos – de jos în sus, autoritar – egalitar, sau orice alţi termeni care par mai sugestivi.

Conducerea individuală (francezi, belgieni, spanioli, portughezi, germani)

La polul individ se întâlneşte convingerea că inegalitatea indivizilor este intrinsecă, iar cei mai eficienţi, mai pricepuţi sau mai competenţi iau decizii în numele celorlalţi. Puterea este un drept pe care superiorul îl exercită asupra inferiorului.

Caracteristici:- se acordă o mare importanţă clarităţii organizatorice şi filierelor de

raportare;- oamenii se plâng de numărul mare de şedinţe, oricât de puţine ar fi

ele de fapt. Superiorul prezidează întrunirea al cărei scop este îndrumarea, comunicarea de directive şi culegerea de informaţii;

- scopul este acela de a le furniza informaţii celorlalţi.Conducerea de grup (olandezi, danezi, britanici, italieni, greci,

irlandezi)La polul grup al dimensiunii se află convingerea că, în timp ce

indivizii pot fi inegali în abilităţi şi rezultate, fiecare are dreptul de a fi ascultat şi de a contribui la toate deciziile care îl afectează. Pentru comoditate, liderii sunt desemnaţi ca lideri pentru perioada cât întruchipează interesele şi glasul celor pe care îi reprezintă.

Caracteristici:- echipele – echipe de proiectare, echipe de şoc, grupuri de lucru – pot

trece peste filierele ierarhice;- scopul întrunirilor este comunicarea informaţiilor şi deciziilor şi

împărţirea responsabilităţilor. Şedinţele sunt luate în serios, fiind considerate un instrument important în îndeplinirea sarcinilor. Se

283

pune mare accent pe arta de a asculta, iar scopul principal este obţinerea consensului;

- la o şedinţă, planul propriu va fi o ipoteză de lucru care urmează să fie negociată sau amendată, şi nu o poziţie de apărat.

HARTA MOLE

John Mole plasează ţările din UE pe o hartă numită MOLE, punând în evidenţă diferenţele dintre comportamentele lor în afaceri.

Poziţia relativă pe hartă a diferitelor ţări este mai semnificativă decât poziţia lor absolută în raport cu axele. Ţările foarte apropiate au culturi atât de asemănătoare încât anumite companii din fiecare ar putea fi chiar schimbate între ele pe hartă.

Harta MOLE descrie în primul rând diferenţele culturale europene. Figurează şi SUA deoarece cultura de afaceri americană este de origine europeană şi totodată s-a răsfrânt asupra Europei în ultimii cincizeci de ani. S-a omis însă Japonia, deoarece aici există alte dimensiuni, cel puţin la fel de importante ca organizarea şi conducerea.

HARTA MOLE 10

INDIVID RusiaFranţaSpania SUABelgia Germania

CONDUCERE Portugalia Austria Italia Irlanda

Luxemburg Marea Britanie OlandaGrecia Finlanda

GRUP Suedia Danemarca

ORGANICĂ ORGANIZARE SISTEMICĂ

Conform hărţii MOLE, experienţa lucrului într-o companie germană sau americană poate fi similară. Dar e puţin probabil să găsim

10 John Mole, Colaborează eficient cu străinii: ghid european de comportament în afaceri, Editura Humanitas, 2001, p. 257

284

multe companii germane şi italiene care să se asemene. Îi putem auzi pe cei situaţi în partea din dreapta a hărţii susţinând că vecinii lor situaţi în stânga sunt ineficienţi şi dezorganizaţi, iar cei aflaţi şi mai la dreapta sunt reci, impersonali şi despică firul în patru. Tot ei pretind că cei plasaţi dedesubtul lor sunt indecişi şi necompetitivi, iar cei situaţi deasupra sunt dominatori şi egocentrici.

Cineva provenind dintr-o cultură de tip sistemic ar putea considera că atitudinile organice faţă de procesul decizional se întemeiază pe decizii “fulger”, pe intuiţie şi pe reţeta care a funcţionat ultima dată. Cineva venit dintr-o cultură organică ar putea considera în schimb, că în culturile de tip sistemic, procesul decizional este lipsit de imaginaţie, exagerat de conservator, închistat în proceduri şi exces de analiză.

13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI ŞI SPANIOLI

FRANŢA

Oamenii dovedesc un ataşament profund faţă de regiunea natală şi manifestă o anumită reticenţă în a se muta dintr-o regiune în alta, excepţie făcând instalarea la Paris. Adesea, chiar dacă au lucrat în Paris toată viaţa, nu se consideră parizieni decât dacă sunt născuţi acolo. Adevăraţii parizieni privesc mutarea în provincie care un exil. Instalarea în străinătate a angajaţilor francezi, cărora le este mai greu să se acomodeze decât celor proveniţi din alte ţări, e de asemenea dificilă.

De două sute de ani, Franţa este un stat unificat, cu un sistem politic, educaţional şi economic centralizat – unul dintre cele mai solide din Europa.

Lumea afacerilor aşteaptă intervenţia guvernului în momentele de criză internă sau pentru a evita amestecul străin. Deşi indivizii sunt în general preocupaţi să păcălească guvernul, mai ales în privinţa impozitelor, în afaceri domină o atitudine bazată pe respect. E posibil ca guvernul să nu ofere întotdeauna ceea ce îi cere o companie, dar cel puţin răspunsul său va fi bine informat şi rezonabil, având la bază interesul fundamental al afacerii respective.

Guvernul controlează şi monitorizează îndeaproape investiţiile străine. Lucrul acesta n-a împiedicat însă concernele multinaţionale străine să obţină controlul a circa o cincime din industria franceză,

285

concentrându-se asupra tehnologiilor moderne. Companiile străine deţin aproximativ 80% din industria calculatoarelor, 70% din industria de utilaj petrolier şi 60% din cea de utilaj agricol. Unele se comportă ca cele franceze, altele au promovat stilul şi sistemele de conducere de tip american.

Modul de organizare a companiilorÎn Franţa, putem vorbi despre societăţi anonime (SA), numiţi

“Sociétè Anonyme” şi despre societăţi cu răspundere limitată (SRL), numiţi “Sociétè à responsabilité limitée”.

Conducerea unei SA poate îmbrăca două forme:- Un consiliu de administraţie alcătuit din acţionari aleşi (conseil

d’administration), al cărui preşedinte (president) este numit de consiliu şi are răspundere managerială totală. Consiliul poate numi unul sau mai mulţi directori generali (directeur génèral) pentru a-l seconda pe preşedinte.

- Un sistem dual de conducere, constând dintr-un consiliu de supervizare (conseil de surveillance) şi un consiliu director (directoire) alcătuit din doi până la şapte directori.

Companiile cu răspundere limitată (SRL) sunt în general mici, cu cel mult 50 de acţionari care numesc unul sau mai mulţi manageri (gérant).

Indiferent de dimensiunea lor, instituţiile franceze sunt puternic centralizate. În spatele unui director general omnipotent (president directeur general) există o ierarhie strictă de directori executivi. De obicei există mult mai multe niveluri de conducere intermediară decât într-o companie germană sau olandeză. Toate liniile de comunicare şi autoritate duc, pe verticală, la directorul general.

Consilierii au funcţia de a-l sfătui pe directorul general, nu pe directorii executivi. Legăturile între departamente se stabilesc cu dificultate şi trec, ori decâte ori e posibil, prin centru. Există tendinţa ca problemele să fie împinse spre nivelurile ierarhice superioare.

În organizaţiile franceze, ca de altfel în întreaga societate franceză, schimbările tind să fie radicale.

Planificarea este deosebit de detailată în companiile franceze. Cu cât compania este mai mare, cu atât planificarea strategică este mai elaborată şi mai extinsă în timp. Centralele electrice nucleare, trenurile de mare viteză, industria electronică sunt investiţii strategice pe termen lung tipice, derulate conform unui plan riguros, neafectat de schimbările de guvern, de economie sau circumstanţe externe. Predomină planificarea deductivă. Directorul general este cel care decide direcţia pe care

286

intenţionează să o urmeze şi predă detaliile specialiştilor, care construiesc planul.

Directorul general – trebuie să fie o persoană autoritară, cu un înalt grad de competenţă tehnică. Acordă mai multă atenţie detaliilor decât omologul său dintr-o altă ţară. Îi vine greu să-şi admită ignoranţa în vreo privinţă.

Delegarea – descrierea posturilor este în general o listă detailată de sarcini şi filiere de raportare. Evaluările se bazează în general pe anumite trăsături – punctualitatea, seriozitatea etc. – şi mai puţin pe performanţa propriu-zisă.

Se evită pe cât posibil standardele de performanţă şi scopurile performanţei, acestea fiind arme potenţiale. Şefilor de departamente li se cer cunoştinţe tehnice avansate, o mare capacitate de analiză şi de control al operaţiilor pe care le supervizează. Se aşteaptă de la ei răspunsuri precise, nu simple aproximări.

Echipele – conceptul de echipă se reduce la un grup de specialişti aleşi pe criterii de competenţă într-un anumit domeniu, sub conducerea unui lider incontestabil. Relaţiile profesionale dintre colegi se întemeiază mai mult pe rivalitate decât pe colaborare. A învăţa să colaborezi ca să rezolvi o problemă nu face parte dintre scopurile sistemului educaţional francez. În afaceri, nu se aşteaptă un consens de grup pentru a lua o anumită iniţiativă. Străinii obişnuiţi cu spiritul de echipă vor fi în general nevoiţi să se adapteze la aceste relaţii de lucru neaşteptate.

Întrunirile – şedinţele convocate de patron au o structură prestabilită, cu o ordine de zi detailată. Ele au ca scop principal informarea şi coordonarea şi nu dezbaterea sau decizia. Nu se obişnuieşte să aduni laolaltă echipa ca să arunci în joc nişte idei, să testezi reacţii, să clarifici în grup o problemă.

Dacă este necesară intervenţia altora, foarte probabil ea va fi pusă la punct cu persoanele în cauză înaintea întrunirii. Când întrunirea nu este prezidată de o persoană din vârful ierarhiei, ea devine mai puţin structurată. Consensul nu e un obiectiv major. Scopul principal este să se obţină clarificarea şi consimţământul.

Dacă trebuie luată o decizie şi lipsesc câteva dintre persoanele relevante, aceasta va fi luată totuşi, iar ceilalţi vor fi informaţi ulterior. Dar şansele ca ei să se alăture deciziei se vor împuţina în acest caz.

Comunicarea – prezentările şi discuţiile destinate difuzării informaţiei sau strângerii datelor necesare pentru a lua decizii sunt inovaţii anglo-saxone – spun oamenii de afaceri francezi. Mai importantă este circulaţia rapoartelor, deoarece acestea trebuiesc studiate. Din acest

287

motiv se pune mare preţ pe rapoartele cuprinzătoare, clare, bine structurate, bine scrise şi bine prezentate.

Promovarea – în vârful sistemului de învăţământ se află merituoasele Grandes Ecoles, pepiniera elitelor din serviciile publice şi din industrie. Au o orientare pragmatică şi ştiinţifică, iar competiţia la admitere este foarte mare.

A fi absolventul unei Grande Ecole nu înseamnă numai să ai o bună instrucţie, ci şi să pătrunzi în puternica reţea a celor care au terminat acelaşi tip de şcoală. Calificării profesionale i se acordă o importanţă considerabilă chiar şi după momentul recrutării. Cea mai preţuită disciplină este matematica, domeniu în care şcolile şi universităţile franceze excelează. Calificarea pur academică e preferată celei obţinute în şcolile profesionale sau calificării la locul de muncă. Pregătirea tehnică, cum ar fi ingineria, se bucură de cel mai înalt respect, urmată de drept şi finanţe. Până nu de mult, vânzările şi marketingul nu îi atrăgeau pe cei înzestraţi intelectual, dar un număr tot mai mare de Grandes Ecoles au început să producă absolvenţi de marketing de mare calibru. Contabilii sunt mai puţin preţuiţi decât în ţările anglo-saxone şi e posibil ca, într-o întreprindere, contabilul – şef să nu fie membru al consiliului director. A trece de la o slujbă la alta pentru a câştiga experienţă sau pentru a fi promovat nu este încă ceva obişnuit. Etica predominantă îţi cere să rămâi în cadrul aceleiaşi companii.

Există un pronunţat grad de loialitate faţă de companie. Aceasta reprezintă o unitate socială în care fiecare membru are un rol bine definit.

Axaţi pe familie în viaţa particulară, francezii sunt centraţi pe companie în viaţa profesională. Promovarea se face în general pe criterii de vechime coroborate cu cele de pregătire profesională şi competenţă.

Într-o companie mare e greu să ajungi la vârf pornind dintr-un birou obscur sau de la bancul de lucru din secţiile productive. Aceste poziţii sunt rezervate în general membrilor de familie sau absolvenţilor unei Grande Ecole. Petnru a fi acceptaţi, străinilor li se cere în primul rând să fie buni profesionişti.

Atitudini şi comportament

Francezilor le plac gândirea abstractă, teoria, formulele şi un anume grad de logică şi analiză pe care gânditorii pragmatici cum sunt britanicii sau olandezii îl găsesc adesea nepractic.

Francezii au fost acuzaţi că preferă claritatea în locul adevărului, cuvintele în locul faptelor şi retorica în locul cunoaşterii. Pot fi foarte

288

încăpăţînaţi şi rigizi când se confruntă cu necesitatea unei schimbări dacă nu-i percep logica generală.

Femeile – sexul feminin este reprezentat din ce în ce mai mult în managementul desfacerii cu amănuntul şi al serviciilor şi în domenii precum dreptul, finanţele şi resursele umane. În industrie şi oriunde în afara Parisului persistă însă serioase prejudecăţi în privinţa femeilor.

Eticheta – colegii situaţi pe poziţii oarecum egale au tendinţa să se adreseze unul altuia cu numele mic, dar în public în faţa şefului sau la întrunirile oficiale revin la numele de familie. Codurile vestimentare sunt variabile, reflectând statutul social sau domeniul de activitate, Parisul sau provincia. Toţi îşi dau mâna când se întâlnesc şi când se despart indiferent cât de bine se cunosc.

Limba – dragostea pentru eleganţă se aplică înainte de toate limbii. Mândria naţională sporeşte sensibilitatea faţă de utilizarea incorectă a francezei, dar totodată oamenii sunt cu adevărat agasaţi când îşi aud limba masacrată. Francezii sunt şi mai puţin toleranţi atunci când limba lor e scrisă prost – aici greşelile aproape că n-au nici o scuză. A scrie corect este un semn de educaţie şi de bună creştere.

Punctualitatea – punctualitatea depinde de circumstanţele sociale şi de importanţa persoanei pe care o faci să aştepte. Abaterea medie este de circa 15 minute. Francezii nu ezită să-şi schimbe programul în ultima clipă dacă angajamentele ulterioare sunt mai importante.

Umorul – francezilor le place umorul fin, nu gluma proastă. Nu au tendinţa să se adune laolaltă şi să spună bancuri. Umorul lor e mai degrabă inteligent, satiric şi pe seama altora. La locul de muncă, umorul e rareori folosit în ocazii oficiale sau la întruniri. La întruniri, chiar şi la cele relativ informale, rareori se recurge la umor pentru a sublinia ceva sau a destinde atmosfera. Ar fi un semn de necuviinţă.

Viaţa socială – a lua masa de prânz cu superiorii este un eveniment rar şi oficial. Şefii nu se întreţin cu subordonaţii lor nici în timpul programului, nici în afara lui.

E foarte neobişnuit ca lumea să se adune în sala de consiliu în jurul unor platouri cu sandvişuri sau să se iasă în grup la o bere. Cadrele superioare de conducere îi frecventează pe cei de acelaşi rang din alte companii. Tradiţionala pauză de prânz de două ore, menită să le dea oamenilor posibilitatea să ia masa cu familia, este ameninţată de noul stil de viaţă din oraşele mai mari.

Chiar dacă nu poţi ajunge acasă, prânzul continuă să fie privit ca “timp privat”, iar mâncarea propriu-zisă rămâne în centrul atenţiei. Deşi

289

nu mai este neobişnuit să iei un sandviş la masa de lucru sau un hamburger frugal în apropiere de birou, prânzul este în general un prilej de relaxare îndelungată, fie de unul singur, fie în compania prietenilor. Dejunul de lucru, ba chiar modernul mic dejun de lucru devin tot mai răspândite, dar acestea sunt inovaţii şi sunt privite ca intruziuni în viaţa privată.

Companiile mai “paternaliste” organizează, prin comitetul de întreprindere, şi evenimente sociale pentru angajaţi. Petrecerile de Crăciun cu cadouri pentru copii, taberele de vară, excursiile în străinătate destinate personalului sunt în general plătite sau sponsorizate de companie. La serviciu, petrecerile sunt rare şi se limitează în general la sărbătorirea transferului şi a promovării. Loialitatea faţă de companie este extrem de preţuită, astfel că pentru cei care demisionează nu se dau petreceri de adio.

Deşi lucrul peste program începe să devină o obişnuinţă pentru parizieni, persistă o distincţie netă între viaţa privată şi cea profesională. Weekendurile şi zilele de concediu, sportul, activităţile culturale şi viaţa de familie sunt foarte importante.

Se aşteaptă din partea colegilor să fie camarazi interesanţi şi plini de viaţă, bine informaţi, capabili să aprecieze bucuriile existenţei şi, în acelaşi timp, să aibă o carieră reuşită.

GERMANIA

Landurile care alcătuiesc Republica Federală se bucură de o adevărată independenţă politică şi economică. Cea mai izbitoare diferenţă regională este însă aceea dintre fostele Germanii, de Este şi de Vest.

Viteza integrării şi stilul în care s-a desfăşurat ea i-a lipsit pe estici (ossies) de o participare egală la procesul de integrare. Există o tradiţională sciziune nord – sud, nordicii având obiceiul de a-i trata pe sudici drept leneşi şi blegi, în timp ce aceştia ripostează, aplicându-le eticheta ironică de încăpăţânaţi şi plicticoşi.

Germania are mai multe capitale, în funcţie de ceea ce ne interesează. Capitala oficială este Berlin, în timp ce Bonn este centrul de guvernare. Frankfurt este capitala bancară şi financiară, Hamburg cea comercială, Munchen cea a noilor industrii, a vieţii sociale şi artistice, Dusseldorf – Dortmund – Essen, capitala industriei grele.

De asemenea, Germania are cea mai dezvoltată industrie a automobilelor din Europa.

Nu există metropolă dominantă. De aceea este reţeaua de comunicaţii atât de bună, iar drumurile şi căile ferate formează o comodă

290

structură matricială, şi nu una centralizată. Este şi motivul pentru care Germania organizează târguri comerciale mai multe şi mai mari decât alte ţări.

Intervenţia guvernuluiPe lângă monopolul deţinut de stat în majoritatea serviciilor

publice, guvernul federal este acţionar principal la sute de companii germane.

Subvenţiile regionale şi industriale sunt cuprinzătoare şi finanţate prin intermediul unora dintre cele mai mari cote de impozitare pe profit din Europa. Chiar dacă mediul de afaceri german nu este cel mai bine reglementat din Europa, este cu certitudine mediul în care reglementările sunt cel mai respectate.

Legea împotriva limitării concurenţei este extrem de puternică şi susţinută în mod energic de Biroul Cartelului Federal. Principala sa menire este să înlăture riscul atotputerniciei pieţei şi o face împiedicând companiile să deţină din start o poziţie puternică.

BăncileBăncile domină afacerile. In vârful ierarhiei se situează

Bundesbank. Cele trei mari – Deutsche, Dresdner şi Commerzbank – combină rolurile jucate în alte ţări de banca comercială, banca de investiţii, banca de economii, agenţiile bursiere şi fondurile de investiţii.

In esenţă, în Germania Guvernul şi băncile sunt consideraţi buni parteneri de afaceri.

Relaţiile cu sindicatele Deşi sindicatele nu sunt mai bine văzute de conducere decât în

alte ţări, ele sunt considerate un partener inevitabil şi necesar. În timpul negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele durează rareori mai mult de câteva ore şi urmăresc să susţină un anumit punct de negociere, nu să tulbure procesul de producţie. Perioada preferată pentru oprirea lucrului este de 48 ore, începând într-o vineri după-amiaza, la ora patru.

Restricţiile privind activitatea sindicală sunt contracarate de un înalt grad de protecţie a angajaţilor şi de legile de asigurări sociale. Concedierile şi destituirile sunt proceduri complicate şi costisitoare.

Orice companie cu mai mult de cinci angajaţi trebuie să constituie, la cererea acestora, un “Betriebstrat” sau consiliu de întreprindere. Acesta e alcătuit numai din angajaţi aleşi prin vot secret. Conducerea trebuie să consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la orice schimbare care afectează condiţiile de muncă, inclusiv metodele de producţie şi noile investiţii, dar şi în chestiuni de personal, cum ar fi durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc.

291

consiliul mai trebuie consultat şi în privinţa angajării, concedierii şi transferului salariaţilor.

Prin lege, conducerea are şi aici ultimul cuvânt, dar în practică este recomandabil să se menţină o relaţie constructivă.

Mai devreme sau mai târziu în cariera lor, managerii vor fi judecaţi după capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, ţinându-l în acelaşi timp la respect. Organizarea şi structura companiilor

Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrată în mîinile unui mic număr de oameni aflaţi în vârful ierarhiei. Corporaţiile publice (AG) şi companiile cu răspundere limitată ( GmbH) cu mai mult de 500 angajaţi au un consiliu de administraţie (Aufsichtsrat) format din cel mult 21 de membri. Acesta numeşte consiliul de conducere (Vorstand), care are ultimul cuvânt în chestiunile de politică managerială. Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numiţi la fiecare patru ani, ei au tendinţa să nu-şi exercite cu prea multă libertate această prerogativă.

In companiile particulare mai mici, care nu trebuie să aibă un Aufsichtsrat, directorii sunt numiţi direct de acţionari şi sunt cunoscuţi sub numele de Geschäftsführer. Toate deciziile mai importante sunt luate de Vorstandsmitglieder sau de Geschäftsführer.

Sub nivelul consiliului de conducere există o ierarhie verticală strictă. Atât organizaţia cât şi rolul individului în cadrul acesteia sunt logice, metodice şi compartimentate. Funcţiile si relaţiile dintre ele sunt temeinic definite şi documentate. Foarte importante sunt procedurile, desfăşurarea lucrurilor “ca la carte”.

In Germania există respect pentru perfecţionism, o “meticulozitate obsesivă”, atitudine prezentă în toate domeniile profesionale şi chiar în viaţa privată.

PlanificareaNemţii nu se simt în largul lor când sunt confruntaţi cu

nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul dificil de evaluat. Date fiind experienţa şi temperamentul lor, îi

caracterizează o puternică teamă de nesiguranţă.Planificarea cade în sarcina cadrelor superioare. Dacă ea

implică mai multe persoane, este nevoie de discuţii îndelungate şi de un consens deplin. Se va solicita opinia bine chibzuită a persoanelor competente, care vor fi ascultate cu seriozitate. Studiile şi analizele sunt importante, dar sunt temperate de intuiţie şi simţ practic. Decizia va fi prudentă, va avea multe variante, planuri pentru situaţii neprevăzute şi

292

planuri alternative şi va fi în general supusă unei testări empirice. Acest tip de abordare este cel mai bine descris drept “pragmatism sistematic”.

După luarea deciziei în mod colectiv, acţiunea este transpusă în paşi riguroşi şi detaliaţi, îndepliniţi întocmai, fără discuţii. Soluţiile alternative venite de la persoane insuficient de competente în domeniu vor fi blocate.

ConducereaNemţii caută conducători puternici, cu autoritate. In

Germania există un respect universal faţă de autoritate şi rareori se întâlnesc subordonaţi care îşi contrazic sau îşi critică şefii. Atitudinea dictatorială nu e privită cu ochi mai îngăduitori decât în alte părţi. Managerii care se bazează mai curând pe competenţa tehnică decât pe forţa personalităţii lor se bucură de mai multă trecere.

Angajaţii respectă bucuroşi instrucţiunile, dar preferă să fie lăsaţi să le ducă la îndeplinire de unii singuri. Delegarea sarcinilor este clară, precisă şi făcută, de preferinţă, în scris.

Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi sunt distante şi greoaie.Echipele

Echipa germană reprezintă un grup de indivizi înzestraţi fiecare cu o anumită calificare şi conduşi de un şef ferm, având un obiectiv precis şi ocupând un loc recunoscut în cadrul organizaţiei.

Echipele trebuie să fie alcătuite cum se cuvine, trebuie să aibă un loc în program şi în organigrama companiei şi să nu îngreuneze sarcinile de serviciu ale membrilor.

Întrunirile Dacă nu e vorba de o chestiune extrem de urgentă, toate

şedinţele vor fi programate cu săptămâni înainte. Ele sunt oficiale, au o agendă de lucru şi procese verbale Întrunirile între egali ori la nivel de conducere, privind o decizie majoră, sau chestiuni de politică, tind să aibă alt caracter. Se discută mult mai mult, ajungându-se chiar la dezbateri. Totuşi, şi în aceste situaţii e important ca participanţii să vină foarte bine pregătiţi şi să nu comenteze lucruri care le depăşesc competenţa.

Întâlnirile dintre şef şi subordonaţi sunt în general destinate coordonării, informării sau ratificării oficiale a deciziilor. Procesul decizional – identificarea problemei, discutarea soluţiilor alternative etc., – va fi fost elaborat în prealabil de specialiştii în domeniu. Întrunirea va fi dominată de superiorul ierarhic şi e mai degrabă un mecanism de transmitere a ordinelor. Se presupune că toţi vor conlucra la aplicarea deciziilor, indiferent ce părere au despre ele. Când

293

se dau directive important nu este ca ele să fie justificate şi convingătoare, ci clare şi ferme.

ComunicareaComunicarea are loc mai ales de sus în jos şi numai dacă e

neapărat necesar să se transmită o informaţie. Informaţia trebuie să ajungă la nivelurile ierarhic superioare numai când e cerută. Multe companii germane fac exces de comunicare în scris, prelucrând şi confirmând chestiuni discutate şi acceptate în întruniri anterioare.

Spre deosebire de vecinii lor latini, care pot fi la fel de vorbăreţi şi de intimi la telefon ca în jurul unei mese, nemţii nu au darul conversaţiilor telefonice. Sunt mai inhibaţi, mai ales când e vorba de teleconferinţe.

PromovareaIn Gemania nu există o elită dominantă, un echivalent al

Grandes Ecoles sau al universităţilor de prestigiu. Intr-o cultură organizaţională care pune preţ pe competenţa profesională, nu este neobişnuit ca oamenii să promoveze, urcând una după alta treptele ierarhiei, de la o poziţie umilă la Vorstand, mai ales dacă au o pregătire tehnică. Un inginer are un statut mai înalt decât un specialist în marketing sau finanţe. 70% din forţa de muncă este calificată. Pregătirea, mai ales cea tehnologică, e continuată de-a lungul întregii cariere a unui salariat. Pregătirea managerială, ca disciplină de sine stătătoare, nu este privită cu ochi prea buni.

Companiile preferă să-şi inculce propriile metode. In majoritatea companiilor nu se prea poate face o carieră rapidă. Există o stabilitate a posturilor şi o perspectivă clară de avansare, planificată şi sigură.

Promovarea depinde de educaţie, ambiţie, relaţiile bine plasate, hărnicia şi talentul – în această ordine. (Raportul Britanic Internaţional Special asupra atitudinilor sociale (1989)).

Recompensarea succesului profesional nu este cu precădere financiară. Decalajurile dintre veniturile maxime şi cele minime este cel mai mic din cadrul UE. Remuneraţia în funcţie de performanţă nu este deloc o trăsătură semnificativă a structurii de salarizare germane. Se consideră că oamenii trebuie să-şi dea toată silinţa, recompensa fiind o eventuală promovare.

Atitudini şi comportamentNemţii sunt ambiţioşi şi au spirit competitiv. Nu au

înţelegere, şi cu atât mai puţin simpatie, pentru eşec. Şomajul este o ruşine, iar falimentul un stigmat social şi profesional. Se pune foarte

294

mare preţ pe succesul individual şi pe semnele sale exterioare. Contează ce maşină conduci, cât de mare e biroul în care lucrezi şi unde îţi petreci vacanţa.

Îşi iau munca în serios şi sunt mândri de talentele şi de realizările naţionale.

Există o separaţie netă între viaţa particulară şi cea profesională. Nemţii pleacă de la locul de muncă cu aceeaşi punctualitate cu care vin dimineaţa şi rareori îşi iau de lucru acasă. Nu le place să fie sunaţi acasă pentru chestiuni de serviciu dacă nu există un motiv serios.

Işi iau tot concediul de odihnă şi pe durata lui nu ţin legătura cu serviciul şi nici nu se aşteaptă să fie căutaţi. Contactele informale au loc mai curând între cei care ocupă funcţii similare. Ele sunt însă frecvente şi importante. Colegilor le place să ştie multe detalii unii despre ceilalţi. Colegialitatea este la mare preţ. O vreme, cei nou-veniţi vor fi trataţi cu o anume neîncredere, până ce îşi vor demonstra credibilitatea şi capacitatea profesională.

Femeile Femeile au cele mai puţine şanse de a ajunge în vârful

ierarhiei pentru că, dintre europeni, nemţii au cele mai tradiţionale vederi cu privire la rolul femeii în societate. Există obstacole structurale în calea femeilor, cum ar fi prejudecata împotriva fetelor care optează la o şcoală pentru materii tehnice, timpul necesar pentru a obţine o diplomă universitară, lipsa legilor privind discriminarea sexuală. Obstacolul fundamental e însă misoginia bărbaţilor germani.

EtichetaUnii străini sunt inhibaţi de rigiditatea şi formalismul

contactelor sociale şi profesionale. Deşi nemţilor le displac instinctiv confruntările personale, ei nu ezită să atragă atenţia cuiva că nu respectă standardele de conduită acceptate. Observaţiile la adresa comportamentului celuilalt nu sunt privite ca atacuri, ci ca o îndatorire socială.

In majoritatea birourilor germane trebuie purtat permanent sacoul, încheiat la toţi nasturii. Mânecile cămăşii la vedere sunt un semn de relaxare, nu de om care munceşte. Prietenia nu se dăruieşte uşor, dar este mult mai durabilă decât în societăţile mai puţin ceremonioase.

Există o puternică dorinţă de apartenenţă, de Brüderschaft (fraternitate). Toţi se adresează unul altuia cu Herr sau Frau, urmat fie de numele de familie, fie, atunci când e cazul, de titlul şi apoi de numele de familie. In cazul femeilor necăsătorite se foloseşte aproape întotdeauna Frau în loc de Fräulein. Este o lipsă de politeţe să nu se folosească titlul

295

persoanei, când ea are un titlu, sau să se folosească unul greşit. Colegii apropiaţi din generaţia mai tânără folosesc pronumele personal de politeţe “Sie”. Pronumele “Du” (tu) nu se foloseşte decât de comun acord, între prieteni apropiaţi, iar tranziţia de la “Sie” la “Du” reprezintă un eveniment: marchează intrarea în “spaţiul personal” atât de bine păzit al celuilalt şi e semnul că familiaritatea de la locul de muncă s-a transformat într-o prietenie personală de durată.

O excepţie notabilă se întâlneşte în rândul specialiştilor în calculatoare. Există ceva în această meserie, poate chiar noutatea ei, care induce peste tot în lume o anume lipsă de formalism în ţinută şi în comportament.

Oricât de neoficială ar fi relaţia, politeţea şi bunele maniere sunt esenţiale în Germania.

Între colegi, fiecare aşteaptă ca celălalt să fie rezervat, dar prietenos. Au grijă să se salute cum se cuvine dimineaţa şi la plecare şi să-şi ureze “Mahlzeit” (Poftă Bună) când se duc la masa de prânz.

PunctualitateaEste foarte important să fii punctual, ceea ce înseamnă să vii

exact la ora fixată. Numai în cercurile academice se acceptă o întârziere de zece minute din partea profesorului. Este, de asemenea, acceptabil să pleci de la lucru la oră fixă. Există un puternic sentiment că legătura dintre companie şi angajat e contractuală: eşti plătit pentru un anumit număr de ore şi în tot acest timp munceşti cât poţi de bine, dar atât. Nu se atribuie un merit special lucrului peste program dacă nu eşti plătit pentru asta sau dacă nu te presează termenul.

UmorulCa multe alte aspecte ale vieţii nemţilor, umorul este strict

compartimentat. Cu cât ocazia este mai oficială, cu atât umorul este mai puţin acceptat. A glumi cu persoane străine sau cunoscute de curând nu e ceva care-i destinde pe nemţi, ci care mai degrabă îi stânjeneşte. La prezentări sau întruniri, dacă americanii sau britanicii se simt adesea obligaţi să-şi presare discursul cu glume, iar francezii sau italienii îşi permit câteodată remarci spirituale, nemţii rămân consecvenţi în seriozitatea lor.

In particular, între colegii apropiaţi se fac totuşi ironii şi glume. Surprinzător de ascuţite şi de muşcătoare, ele sunt îndreptate împotriva incompetenţei, a greşelilor şi a nonconformismului. Sunt rareori superficiale, se referă mai ales la bani şi la afaceri şi nu sunt

296

niciodată autodenigratoare. Este de neconceput ca o persoană să-şi recunoască, fie şi în glumă, insuficienţa.

Viaţa socialăCând colegii se adună după program, se pune mare preţ pe

camaraderie şi distracţie. Gradul în care nemţii se lasă în voia acestui sentiment descreşte de la sudicii mai puţin inhibaţi la nordicii mai temperaţi.

La serviciu, colegii vor prânzi adesea împreună, mai ales dacă există o cantină a personalului. De obicei, masa nu reprezintă un prilej de asociere, de schimb de informaţii sau de bârfe. Oamenii tind să stea zilnic la aceeaşi masă, alături de aceleaşi persoane.

După program, nemţii se opresc adesea la un pahar, fără ca acesta să fie un mod obişnuit de a-şi încheia ziua. Multe companii mari au un “Kasino” sau club pentru cei din conducere.

Petrecerile la birou sunt frecvente dar rămân sobre, oficiale. Adesea, zilele de naştere sunt sărbătorite după program cu cafea şi prăjituri sau cu ceva de băut.

Deşi pot fi extrem de ospitalieri cu partenerii de afaceri din străinătate şi aşteaptă acelaşi lucru din partea lor, nemţii nu se prea întâlnesc cu colegii în afara orelor de program, mai ales dacă există diferenţe de rang. Nu se ia prânzul cu şeful decât în cazul unei călătorii de afaceri, unui târg sau altei asemenea ocazii, când se poate evita formalismul invitaţiilor oficiale şi riscul acuzei de favoritism. Cât muncesc, o fac din greu, dar statistic muncesc mai puţine ore decât alţi europeni.

Carnavalul, “Fastnacht” sau “Fasching” dezvăluie o altă latură a spiritului german. Este caracteristic mai ales zonelor catolice şi oraşelor precum Köln şi Mainz, dar e sărbătorit cu mai mult sau mai puţin fast în majoritatea zonelor din Germania, inclusiv la Frankfurt. Veselia nu este limitată la orele libere. Oamenii vin la serviciu în costume hazlii, râd de şefii lor, fac glume necuviincioase. De ziua femeii, în joia dinaintea Lăsatei Secului, e bine ca bărbaţii să vină la lucru cu cravate vechi, deoarece le vor fi tăiate de către femei într-un ritual simbolic de răzbunare contra discriminărilor pe care acestea le suferă de-a lungul întregului an.

Colegii mănâncă şi beau laolaltă, dedându-se la dezordine, nesupunere şi distracţie până la sfârşitul carnavalului, ca să revină apoi, pentru tot restul anului, la sobrietate şi formalism.

297

ITALIA

Plasată în sudul Europei, Italia, acest picior al continentului înspre sudul mediteranean, este una dintre ţările cu o însemnată pondere în construcţia UE. Italia deţine o reţetă de succes în economie: industria turismului.

Dacă pentru nemţi principala sursă de mândrie naţională este economia, iar pentru britanici monarhia, italienii se mândresc cu realizările lor culturale. În ciuda faptului că Italia este o ţară dezvoltată din punct de vedere economic, peisajul economic este departe de a fi unitar. Există o diviziune recunoscută oficial între nordul industrializat (care include şi Roma) şi sudul subdezvoltat, “mezzogiorno”. Cele două regiuni au atitudini vizibil diferite faţă de muncă şi viaţă. Stereotipul nordic este preocuparea faţă de muncă şi de bani, cel sudic pune pe primul plan puterea şi traiul îndestulat. Cei din nord consideră că sudul înghite prin subvenţii şi favoruri profitul creat de ei. În ochii celor din sud nordul este reprezentat de avarii care exploatează forţa de muncă şi le sug economiile în folosul propriilor lor fabrici.

În Italia cea mai importantă afiliere este cea familială. Legăturile de familie rămân mai importante decât în orice altă ţară europeană – exceptând, poate, Spania.

Există o neîncredere sănătoasă a populaţiei în instituţiile oficiale de orice fel, inclusiv cele la care participă în mod direct. Există în acelaşi timp un entuziasm autentic pentu UE. Bruxelles-ul reprezintă un remediu pentru imposibilitatea de guvernare, la fel cum, de-a lungul istoriei au fost Viena şi Madrid. Numai că de această dată italienii pot împărţi puterea cu străinii.

Climatul politic nu numai că afectează managementul afacerilor, dar promovează totodată atitudini care pătrund în lumea afacerilor. Practic nimic important nu se face aşa cum scrie la carte.

Cât priveşte loialitatea faţă de instituţia care te-a angajat, ideea de a munci ca să produci bani pentru o organizaţie impersonală, fără să obţii tu însuţi beneficii cât mai mari, nu se bucură de prea mare trecere.

Implicarea guvernului în economie este considerabilă. Procentajul din PIB alocat cheltuielilor guvernului este cel mai mare din UE.

Din cinci salariaţi doar unul lucrează în sectorul serviciilor publice, în comparaţie cu ceva mai mult de unul din trei în Marea Britanie şi ceva mai puţin de unul din trei în SUA şi în Germania.

Sectorul privat e dominat de un număr mic de afaceri de talie internaţională, cum ar fi Fiat, Olivetti şi Benetton, concentrate în mâinile

298

unei singure familii, cum ar fi Agnelli, De Benedetti, Berlusconi sau Giardini.

Coloana vertebrală a economiei italiene e alcătuită din miile de firme particulare mici şi mijlocii din nord. Patronii acestora se opun fuziunilor atât din spirit de independenţă, cât şi din realism financiar.

In acest sector, productivitatea este de câteva ori mai mare decât în sectorul de stat, iar grevele sunt o raritate.

In Italia există două pieţe ale forţei de muncă. Cea oficială se supune tuturor reglementărilor stricte, care îi favorizează în mod evident pe salariaţi în ceea ce priveşte recrutarea personalului, excedentul de personal şi concedierile, deşi mentalitatea slujbelor asigurate pe viaţă din anii ‘70 a fost reconsiderată cu realism şi urmată de un declin al puterii sindicale. Circa 25% din forţa de muncă este ocupată pe piaţa neoficială, prin definiţie nesupusă reglementărilor de nici un fel.

FinanţareaFinanţarea industriei este dominată de bănci, sub controlul

Băncii Italiei (Banca d’Italia) care se bucură de reputaţia unei instituţii necorupte şi nesupuse influenţelor politice.

Băncile care acordă împrumuturi pe termen scurt oferă servicii populaţiei şi asigură capitalul rulant, fiind împiedicate să acorde împrumuturi pe termen mediu, care sunt de competenţa instituţiilor de credit pe termen mediu şi lung.

Fiecare regiune, oraş, ba chiar sat are propria sa bancă, viabilă datorită protecţionismului şi faptului că în Italia se înregistrează cea mai mare rată de economisire din Europa.

Serviciile bancare, de la transferuri de fonduri la împrumuturi pe termen mediu, sunt fragmentate, netransparente şi complicate. Organizarea şi structura companiilor

Italienii au creat ştiinţa contabilităţii în secolul al XV-lea şi au perfecţionat-o mereu de atunci încoace. Pentru companiile cotate la bursă, expertiza contabilă independentă a devenit o cerinţă legiferată abia în 1975. Bilanţurile contabile ale companiilor particulare mai mici, necotate la bursă, trebuie tratate cu circumspecţie, ţinându-se seama că principalul lor scop nu este acela de a le furniza acţionarilor un tablou complet şi corect ci de a forma o bază de negociere cu băncile şi cu autorităţile fiscale.

Toate companiile cu peste 15 salariaţi sunt obligate prin lege să aibă un consiliu de întreprindere, “consiglio di fabrica”. Consiliul de administraţie (consilio d’amministrazione) este condus de un

299

“presidente”. Sub el se află de obicei un director administrativ (amministratore delegato). Departamentele sunt conduse de “direttori”.

Dacă există o organigramă, ea are un alt scop decât clarificarea structurii organizatorice: de exemplu, să fie prezentată partenerilor de afaceri străini.

In companiile mari, linii de raportare clare de la superiori la subordonaţi nu se găsesc decât la nivelurile de jos ale organizaţiei. La nivelurile medii şi superioare, adevăratele ierarhii se întemeiază doar pe legăturile personale dintre oameni aparţinând diferitelor compartimente ale organizaţiei.

Cuvântul – cheie în descrierea modului italienesc de abordare a afacerilor, şi totodată principala calitate cerută unui manager, este “flexibilitatea”.

Flexibilitatea înseamnă o ignorare a procedurilor devenite rutină. Protocoalele, regulile şi organigramele, oricât de bine conturate şi definite ar fi, vor fi ignorate atât în teorie, cât şi în practică.

PlanificareaItalienii au o puternică aversiune faţă de prognoze şi planificare.

Rareori vom întâlni în Italia un plan strategic scris. Planul există, poate, în mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puţin probabil că va fi promulgat. Iar dacă este scris, atunci există un cu totul alt motiv decât planificarea.

Italienii fac dovada unui excelent simţ al afacerilor, bazat pe intuiţia noilor oportunităţi ale pieţei. Sensibili la oportunităţile de câştig pe temen scurt, italienii au o anumită reţinere faţă de poziţionarea strategică pe termen lung.

ConducereaModelele de conducere tradiţională îşi au originea în

afacerile de familie: patronul pe post de tată autoritar, fiii în posturile cele mai înalte de conducere, ascultaţi cu atenţie de şef şi bucurându-se de încrederea acestuia, angajaţi pe post de slujitori devotaţi care fac ce li se spune şi sunt ocrotiţi.

Schema dă rezultate bune în cazul companiilor de familie, dar se dovedeşte mai puţin eficientă când e aplicată unei organizaţii mari, condusă profesionist. Există sentimentul că stilurile tradiţionale de conducere sunt depăşite.

Angajaţii le atribuie autoritate acelora despre care ştiu că se bucură de încrederea patronului sau a directorului general al firmei.

300

In Italia, se aşteaptă ca şeful să fie “simpatico”, să aibă carismă, să fie creativ şi să demonstreze că el e şeful. La fel de importante sunt şi consecvenţa şi încrederea pe care o inspiră.

Atitudinea aspră, dictatorială, pretenţia de a li se acorda tot respectul e un model destul de răspândit în micile companii, unde relaţiile dintre oameni sunt strânse.

Delegarea Delegarea se face acordând responsabilităţi unor persoane

de încredere. Ea este rareori definită în termeni de scopuri sau de răspunderi precise. Acelaşi lucru e valabil pentru fişa postului. Acolo unde asemenea fişe au fost instituite, ele sunt destinate într-un dosar şi de obicei ele zac uitate în fundul unui sertar.

Oamenii pot fi evaluaţi de şefii lor, iar rezultatele pot fi consemnate în dosarele personale, însă acestea vor fi rareori arătate sau discutate cu persoanele în cauză.

Sistemele oficiale de control se concentrează asupra unor indicatori pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash-flow-ul şi profitul brut, care sunt riguros monitorizate. Sistemele mai subtile de informare managerială, chiar puse la punct şi pregătite să furnizeze date, sunt privite în general ca o pierdere de timp.

Lucrul în echipăIn Italia, relaţiile de afaceri se bazează pe dependenţa

reciprocă şi pe sentimentul obligaţiilor reciproce dintre parteneri. Organizaţiile care repurtează aici cel mai mare succes sunt cele familiale sau care au model familia. Ca să lucreze bine, o echipă trebuie să aibă un lider respectat, capabil să armonizeze relaţiile interpersonale.

Întrunirile Deciziile luate şi validate în şedinţele oficiale, consemnate

în procese verbale şi programate să fie aplicate nu vor fi, probabil, niciodată transpuse în practică. Intre timp, altcineva a luat o altă decizie care a fost deja implementată de subordonaţii şi aliaţii săi.

Întrunirile sunt în general lipsite de formalism şi nestructurate. Pot începe cu trei, patru oameni în încăpere, mai apar unii pe parcurs, mai pleacă alţii. Scopul prezenţei unora poate să nu fie clar deloc. In general, scopul şedinţelor nu este să se ia decizii, ci să permită factorilor de decizie să evalueze starea de spirit a celorlalţi şi să-şi depisteze suporterii. E greu de impus o agendă de lucru.

Nenumărate întruniri iau sfârşit fără să se ajungă la o concluzie satisfăcătoare, aşa că sunt obligatoriu reprogramate. Toţi au dreptul să

301

intervină, sunt ascultaţi şi aparent se bucură de acordul celor prezenţi. Greutatea unei idei nu stă în ideea în sine, ci în importanţa şi influenţa de care se bucură vorbitorul. Dacă vrem să facem o propunere la o întâlnire e bine să o lămurim în prealabil cu fiecare participant în parte. Doar aşa vor reacţiona într-un mod constructiv. Dacă în cadrul unei şedinţe se emite o idee nouă, automat toţi vor obiecta.

Canalele de comunicare sunt întortocheate şi complicate, iar companiile nu sunt prea transparente.

In spatele oricărui eveniment există personalităţi sau organizaţii ameninţătoare, puternice, care manipulează totul. Telefoanele folosesc mai ales la stabilirea de întâlniri personale şi la pregătirea terenului în vederea lor, pentru că aceste întâlniri reprezintă principalul canal de comunicare în interiorul sau în afara companiei. Prezentările de materiale în cadrul oficial nu sunt uzuale în mediul de afaceri italian.

PromovareaPână nu de mult, rudele, relaţiile, traficul de influenţă,

apartenenţa la partidul politic potrivit jucau un rol important în ascensiunea profesională.

Din Raportul Britanic Internaţional Special asupra atitudinilor speciale (1989) a reieşit că pentru italieni cei mai importanţi factori pentru promovare şi reuşită profesională sunt: studiile, relaţiile bine plasate, talentul, hărnicia, ambiţia şi legăturile politice. Nu există o elită profesională recunoscută, deşi mulţi manageri ai marilor companii sunt absolvenţi ai facultăţii de ştiinţe economice din cadrul Universităţii Luigi Bocconi.

Se remarcă o puternică loialitate faţă de companie, bazate pe relaţiile strânse cu oamenii care o compun. Există o mare siguranţă în privinţa locului de muncă, întărită şi de dificultatea concedierii. Cu excepţia companiilor multinaţionale străine, se înregistrează puţine transferuri de la o slujbă la alta.

Atitudini şi comportamentIn relaţiile personale, italienii dau dovadă de o mare rectitudine şi

loialitate, mai ales faţă de familie, dar şi faţă de oricine intră în cercul lor intim. Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluţiile inedite şi sunt mândri de “improvizaţia în orice ocazie”. Vor coopera bucuroşi câtă vreme li se oferă ocazia să-şi demonstreze propriile înzestrări. Este important să dai dovadă de inteligenţă şi educaţie. A fi cult nu este o însuşire mondenă, ci o necesitate socială.

Femeile

302

In ciuda concediului de maternitate şi a facilităţilor acordate pentru îngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaţa oficială a forţei de muncă, Italia situându-se astfel în urma Marii Britanii (61%) şi a României (43%). Procentajul femeilor angajate e însă mai mare dacă ţinem cont de munca “la negru”.

Deşi există o serie de femei care au reuşit foarte bine în afaceri, foarte puţine ocupă posturi de conducere. Nu se poate vorbi în Italia de un misoginism mai pronunţat decât în ţările în care există un procentaj mai mare de femei în posturi de răspundere. In schimb, feminismul se manifestă în mult mai mică măsură.

EtichetaEticheta are la bază un formalism lax, în care respectul este mai

important decât normele. Indiferent de relaţie, de rang sau de clasa socială, contează curtoazia, iar bunele maniere sunt la loc de cinste.

Forma de politeţe “lei”, predomină, în special în relaţia cu persoanele mai vârstnice ori superioare în grad. Forma “tu” nu se va folosi decât în relaţiile care depăşesc stadiul de simplă asociere profesională. Dacă se foloseşte forma “lei”, atunci trebuie recurs neapărat la numele de familie, precedat de “Signor” sau “Signora”. “Signorina” este rezervat femeilor tinere şi celor aflate la începutul carierei, dar “Signora” reprezintă formula cea mai sigură.

Se face des apel la titlurile profesionale, cel mai adesea “Dottore”, folosit pentru orice fel de absolvent. Sunt foarte toleranţi faţă de ineficienţă şi faţă erorile involuntare, dar intransigenţi în privinţa aroganţei şi a grosolăniei.

La lucru, oamenii adoptă o ţinută convenţională. Este foarte important să faci o bună impresie. Excelenţa gustului şi a designului italian este expresia dorinţei italienilor de a face “bella figura”. Cu cât mergem mai spre nord cu atât comportamentul oamenilor este mai serios şi mai sobru.

PunctualitateaÎntârzierea deliberată e privită de italieni drept neglijenţă.

Limita de toleranţă a întârzierii e cam de douăzeci de minute, peste care trebuie să existe un motiv serios şi o scuză, cum ar fi o şedinţă prelungită, vizita neaşteptată a unei persoane importante sau un apel telefonic important.

Umorul 303

Italienii preţuiesc spiritul, umorul şi buna dispoziţie. Important este să te bucuri de viaţă şi de muncă. Munca nu trebuie să fie o povară, nici să fie luată prea în serios. Italienii nu prea spun glume de dragul de a le spune, cu excepţia celor politice. Se dau în vânt după ironie şi sancţionează prompt ridicolul. Se pot lua singuri peste picior şi se tachinează fără resentimente.

Viaţa socialăPauza lungă de prânz se întâlneşte doar în sud, unde oamenii pot

ajunge acasă. In nordul urbanizat a intrat în obişnuinţă un program de la nouă la şase, cu o scurtă pauză la amiază pentru o gustare. Companiile mari au o cantină sau oferă bonuri de prânz.

In afara programului colegii nu se prea întâlnesc. Există o diferenţiere netă între serviciu şi viaţa personală. Nu se obişnuieşte ca oamenii să-şi ia de lucru acasă, să li se telefoneze acasă sau atunci când sunt plecaţi în concediu.

Italienii nu obişnuiesc să bea fără să mănânce, excepţie făcând un aperitiv luat într-o cafenea. Chiar şi o uşoară ameţeală e privită ca o lipsă de bună creştere, iar un director beţiv este o adevărată raritate.

Destinderea tradiţională o reprezintă cina la restaurant – un eveniment preponderent social, fără legătură cu afacerile, care le permite să afle dacă partenerii lor sunt oameni cu care le-ar plăcea să aibă legături mai strânse.

SPANIA

Vechea Spanie catolică, condusă de la Madrid, care întorcea spatele Europei, privind către Africa şi către vechile ei colonii din Lumea Nouă, o Spanie dominată de Biserică şi de stat, de bancheri şi de birocraţi, de vechile familii cu nume sonore – a rămas de domeniul amintirii. Nu a dispărut de tot, dar aparţine astăzi unei generaţii depăşite, consternate de schimbare.

Colapsul sistemelor autoritare tradiţionale, bazate pe familie, Biserică şi stat, tranziţia către o democraţie pluralistă, apartenenţa la UE, relaxarea economică, valul de investiţii străine dornice să exploateze forţa de muncă ieftină şi piaţa – a cincea ca mărime din Europa – au deschis larg porţile unei generaţii tinere, decise să reconstruiască o Spanie europeană.

Schimbarea, indiferent dacă oamenii o socotesc o schimbare în bine sau una în rău, este frapantă. Afacerile au căpătat prestigiu.

304

Generaţia tânără, care a călătorit şi studiat în străinătate, este mult mai ambiţioasă şi mai puţin precaută decât generaţia părinţilor.

Un sfert dintre spanioli nu vorbesc castiliana sau o vorbesc în paralel cu alte limbi. Dintre acestea, cele mai importante sunt basca, galeza, (limba din Galicia, asemănătoare portughezei) şi catalana, limbi de sine stătătoare şi larg răspândite pe teritoriul lor de origine.

Intervenţia statuluiElita afacerilor spaniole este reprezentată de bancheri. Până la

recenta reformă şi restructurare a bursei, băncile erau singura sursă de finanţare pe termen lung sau scurt a sectorului privat. Şi vor rămâne principala sursă şi în viitorul apropiat.

Din cauza limitelor în acordarea împrumuturilor, pentru a se proteja de sistarea aleatorie a creditelor şi pentru a menţine secretul, o companie va căuta să aibă relaţii cu cât mai multe bănci şi va divulga cât mai puţine informaţii despre situaţia ei financiară. Aşa se face că împrumuturile bancare sunt rareori negarantate.

Sectorul privatExistă o participare directă a statului în economie (în

siderurgie, construcţii nave, textile şi liniile aeriene Iberia) dar companiile profitabile şi bine conduse aparţin cu precădere sectorului privat. Acesta e dominat de micile societăţi familiale şi de investitorii străini.

Investiţiile străine joacă un rol important în economie, furnizând nu numai bani şi tehnologie, ci şi know-how managerial într-o ţară cu serioase probleme în privinţa calificării profesionale.

Dorinţa de a avea parteneri de afaceri pe termen lung se manifestă mai degrabă la nivel individual decât corporatist. Puţine societăţi bazate pe parteneriat au avut un succes de durată. Firmele deţinute în exclusivitate, fie de la înfiinţare, fie prin preluare, au mai multe şanse de reuşită.

Creşterea economică rapidă a produs o criză serioasă de specialişti de toate tipurile şi mai ales de specialişti în management. Universităţile şi celelalte instituţii de învăţământ au făcut mari eforturi pentru a pune la punct cursuri pe teme de afaceri şi s-a înregistrat o explozie a numărului de şcoli de business noi, particulare.

Incepând din 1975, mulţi tineri au plecat la studii în străinătate, mai ales în Franţa.

Stilul tradiţional de management spaniol poate fi întâlnit în afacerile de familie, în marile companii de stat şi în unele corporaţii multinaţionale cu tradiţie în care conducerea este spaniolă.

305

Stilul este lipsit de fluiditate, birocratic şi autoritarist. Faptul că tinerii formaţi în spiritul noului climat politic promovează metode de management şi atitudinile faţă de autoritate specific americane generează adesea conflicte şi tensiuni între generaţii.

Organizarea şi structura companiilor In Spania există două tipuri de companii: societăţile pe

acţiuni, Sociedad Anonima (SA) şi Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL). Ambele pot avea doar un singur director. Cele cu mai mult de 500 de salariaţi şi doi directori trebuie să aibă în consiliul de conducere un reprezentant al angajaţilor.

Cele cu peste 50 de angajaţi trebuie să aibă un consiliu de întreprindere.

Planificarea In Spania previziunile şi planificarea nu sunt o practică

curentă în afaceri. Atitudinea asta ţine atât de mentalitate cât şi de dezvoltarea insificientă a mecanismelor de planificare.

Stabilirea unei strategii cade în sarcina directorului general sau a patronului. Ea va fi dictată mai mult de intuiţie şi de simţul afacerilor decât de un studiu sistematic. In cazul în care strategia e comunicată - însă nimeni nu se aşteaptă la aşa ceva – comunicarea va lua forma unor aluzii şi avertismente vagi.

Timpul alocat recoltării de date şi cifre şi elaborării de studii este considerat timp pierdut. Adunarea informaţiilor înseamnă: să discuţi cu cât mai multe persoane fără să spui ce urmăreşti să afli.

In companiile mai moderne, dacă există un plan oficial pus pe hârtie, acesta a fost probabil elaborat de consultanţi pe probleme de planificare strategică, în folosul conducerii. Transpunerea lui în planuri de acţiune specifice poate depăşi însă experienţa sau capacitatea cadrelor medii de conducere.

Este puţin probabil ca o afacere de familie tradiţională să aibă plan financiar, buget sau raportări. Datele-cheie sunt cifra de afaceri şi cashflow-ul.

Sistemele de raportare nu sunt făcute pentru a clarifica, ci pentru a face inaccesibile informaţiile financiare autorităţilor fiscale şi băncilor.

Situaţia se schimbă rapid sub influenţa investitorilor şi a partenerilor de afaceri străini, care pretind o raportare corectă, potrivit normelor lor.

Bursa exercită şi ea presiuni pentru introducerea standardelor de raportare şi a evaluărilor de către experţi independenţi.

306

ConducereaŞeful ideal este, în ochii spaniolilor, un autocrat

binevoitor. Calitatea cea mai admirată la un şef este să fie curajos, “valiente”.

Luarea deciziilor împreună cu subordonaţii poate fi interpretată ca o slăbiciune şi are mai curând şanse să genereze un sentiment de insecuritate decât adeziunea totală.

Dacă un subordonat are o problemă, se aşteaptă ca şeful să i-o rezolve; dacă e vorba de o întrebare se aşteaptă ca şeful să-i ofere răspuns.

Autoritatea nu e dată în mod automat de statut, ci decurge din calitatea relaţiei personale cu subordonaţii. Loialitatea se manifestă faţă de oameni, nu faţă de instituţii.

Fişa scrisă a postului este o noutate, în cazul în care există (puţine companii mari au aşa ceva).

Salariaţii spanioli de modă veche se pot simţi jigniţi dacă primesc instrucţiuni scrise. Când apar, acestea sunt doar o listă de responsabilităţi cu câteva sfaturi referitoare la proceduri.

Sistemele de evaluare de orice fel sunt rare. Spaniolii sunt obişnuiţi cu criticile. Se aşteaptă la asta:

manifestarea autorităţii e un privilegiu al şefului. Critica e mai curând un mod de exercitare a funcţiei decât un mijloc constructiv sau semnificativ de evaluare şi persoana mustrată mai mult ca sigur nu va recunoaşte că a greşit.

Oamenii sunt surprinşi de aprecierile pozitive şi nu ţin neapărat să afle cum se descurcă. Aşa că se leagănă cu ideea că se descurcă bine, iar dacă lucrurile stau altfel nu ei sunt cei vinovaţi.

Controlul Sistemele de informare managerială, mai ales în

societăţile productive, preferă exprimarea în cantităţi – kilograme, unităţi de producţie, cantităţi livrate – mai curând decât în unităţi monetare. Aşa se explică dificultatea implementării ideii de calitate şi a metodelor de a o obţine.

Întărirea controlului intern şi sistemele de expertiză contabile sunt considerate dovezi ale lipsei de încredere, ba chiar un afront personal. Spaniolilor le repugnă clienţii importanţi care încearcă să impună programe detaliate şi verificarea calităţii.

Furnizorii au greutăţi în a-i convinge pe agenţii şi dealerii independenţi să se conformeze sistemelor de raportare şi control.

Întrunirile şi lucrul în echipă 307

Spaniolilor le place să fie independenţi şi să decidă singuri – asta înseamnă pentru ei să fie curajoşi. Nu sunt adepţii şedinţelor. Funcţia tradiţională a acestora, în cazul în care au loc, este comunicarea de instrucţiuni.

O dată cu introducerea pe scară largă a concepţiei şi a metodelor predominant americane, situaţia a început să se schimbe. La rândul ei, dezvoltarea socială şi politică a afectat aşteptările angajaţilor privind rolul lor în cadrul organizaţiilor. Oamenii se simt datori să vorbească liber. Spaniolii ar putea spune că nu lucrează bine într-o şedinţă, sau în echipă în general, deoarece sunt individualişti şi “invidioşi”.

Colaborarea înseamnă mai mult să-ţi spui părerea decât să ajungi la o decizie şi cu atât mai puţin s-o pui în practică.

ComunicareaNevoia de a comunica subordonaţilor sau colegilor şi

altceva decât strictul necesar pentru a îndeplini o sarcină este ceva nou.Modul obişnuit de a lua o decizie şi de a da directive este

o discuţie între patru ochi cu şeful. Cu excepţia companiilor mari, lipsesc aproape cu

desăvârşire corespondenţa, notele interne şi avizierele.Comunicarea este preponderent orală şi, cum telefoanele

funcţionează extrem de prost, are loc faţă în faţă. Promovarea

Până la recenta explozie economică, ambiţia nu era o trăsătură de caracter pentru care să existe prea multă înţelegere. Cultura spaniolă nu era o cultură a succesului. Oamenii erau mulţumiţi cu rangul, postul sau slujba pe care socoteau că o merită şi o pot face bine.

Siguranţa locului de muncă era mult mai importantă decât promovarea. Lucrurile s-au schimbat însă, mai ales în rândurile tinerilor din oraşe ca Madrid sau Barcelona. Oamenii nu se mută într-o localitate doar de dragul promovării. Familia extinsă a rămas în continuare unitatea economică de bază, sursă de securitate şi cadru social. Educaţia este privită ca o cheie a progresului şi trainingul de orice fel se bucură de o mare căutare.

Unele companii străine oferă ca stimulent potenţialilor angajaţi burse de pregătire sau specializare. Insă nu există încă şcoli care să producă elite profesionale.

Pentru multe companii spaniole, familia unui candidat la angajare continuă să fie mai importantă decât inteligenţa lui.

308

Loialitatea personală, prietenia şi priceperea sunt, în această ordine, calităţile cele mai importante pentru promovare. Inteligenţa, în sensul isteţimii, este o calitate pe care spaniolii o preţuiesc mai puţin decât caracterul şi buna-creştere. Deşteptăciunea şi viclenia minţii sprintene nu sunt admirate.

Atitudini şi comportamentCompetitivitatea Relaţiile sunt familiare, ba chiar vesele, dar nu prea există simţul

colegialităţii. Relaţiile de serviciu sunt mai curând verticale decât orizontale.

Succesul e privit în general ca o chestiune de noroc şi influenţă. In expansiunea euforică a ultimului deceniu, a devenit un ţel să fii

privit ca o persoană realizată – asta însemnând să ai o maşină germană, o casă scumpă, haine de calitate, o armată de asistenţi şi mai presus de toate să figurezi în paginile uneia dintre marile reviste de afaceri.

FemeileFemeile nu au pătruns în profesiile liberale, aşa cum s-a întâmplat

în alte societăţi dominate de bărbaţi: o femeie avocat, de exemplu, este o raritate.

Nu se prea întâmplă să întâlneşti femei care să fi făcut carieră, indiferent la ce nivel al organizaţiei.

Criza de specialişti reprezintă speranţa cea mai mare a femeilor de a pătrunde în clasa managerială. Femeile cu calificare profesională sunt bine venite şi, în opinia femeilor şi a bărbaţilor deopotrivă, acceptate cu drepturi egale. Femeile cu o pregătire superioară adecvată sunt însă un fenomen recent.

Eticheta Comportamentul spaniolilor la serviciu şi în societate este extrem

de informal, excepţie făcând cercurile cele mai elevate. Familiaritatea e un aspect de bază al vieţii spaniole. Indiferent cu cine a-i avea de-a face, se ajunge foarte repede al adresarea pe numele mic. In sudul Spaniei, unde manierele sunt ceva mai formale decât în nord, poate dura totuşi puţin mai mult.

La birou, la şedinţe, la restaurant, se obişnuieşte ca bărbaţii să-şi scoată sacourile şi chiar să-şi slăbească nodul la cravată.

Relaţiile interumane sunt foarte importante. Un mediu de lucru bun nu înseamnă un cadru frumos, ci relaţii satisfăcătoare cu colegii.

Cea mai bună referinţă pe care o poţi da cuiva despre cineva este: “e un bun prieten de-al meu”.

Modestia este mai preţuită decât siguranţa de sine. 309

Demonstrarea superiorităţii, a inteligenţei sau a talentului nu prea sunt apreciate. Când vorbesc o limbă străină, subaprecierea de sine a spaniolilor se accentuează, căci adesea se tem să nu pară ridicoli pentru că o vorbesc prost.

Ii caracterizează o mare mândrie şi simţul onoarei. Minimalizarea sau batjocorirea acestor sentimente va strica o relaţie.

Pentru spanioli, mândria faţă de deprinderile tehnice, profesionalism, competenţă, nu poate rivaliza cu mândria resimţită faţă de calităţile personale.

Punctualitatea Tergiversarea şi întârzierea sunt endemice în Spania. Concepţia

populară după care “mai bine laşi pe mâine” (manana) este prezentă în birocraţiile sufocante din sectorul de stat, dar nu şi în firmele private aflate într-o permanentă activitate.

UmorulSuperiorii ierarhici cultivă în public sau în situaţiile oficiale o

imagine serioasă şi demnă, incompatibilă cu glumele. In toate celelalte ocazii însă, atât la birou cât şi în afara lui, e bine să fii amuzant, plin de vervă şi să oferi o companie plăcută.

Se fac adesea ironii dar umorul nu este neapărat muşcător sau sarcastic la adresa celorlalţi şi nu e folosit ca armă. Străinii, în calitatea lor de grup uman din altă regiune, sunt o ţintă ideală.

Umorul autodepreciativ ar intra în contradicţie cu puternicul simţ al demnităţii personale şi prin urmare se întâlneşte rar.

Viaţa socialăSe obişnuieşte ca mai mulţi colegi să ia prânzul împreună, dar

asta nu înseamnă că nu se ţine seama de ierarhie. In orice caz, cadrele superioare de conducere vor lua prânzul cu străinii.

Cantinele sunt pentru toţi angajaţii, dar şeful rareori va mânca la cantină.

In afara locului de muncă viaţa se desfăşoară, în genere, în tovărăşia unor persoane de acelaşi rang din alte companii.

Prânzul şi cina sunt parte integrantă a vieţii de afaceri. In cadrul lor se pot stabili relaţii personale, se poate vedea dacă oamenii se simpatizează şi dacă e cazul să aibă încredere unii în alţii.

In acest scop, până se ajunge la cafea, se discută despre orice, dar nu despre serviciu sau afacerea propriu-zisă. Apoi gazda va aduce în discuţie subiectul real al întâlnirii.

Soliditatea unei relaţii de afaceri nu depinde atât de comunitatea de interese, cât de comunitatea de sentimente.

310

311

BIBLIOGRAFIE

1. Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri, Business Tech International SRL, 1997.

2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

3. Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

4. Chişu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002.

5. Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Buc., 2000.

6. Constantinescu, A., Managementul resurselor umane, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999.

7. Cusins, P., Fii un supervizor de succes, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999.

8. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999.

9. Haynes, M.E., Cum să facem şedinţele eficiente, Casa de Editură Capital, Bucureşti, Editura Codecs, 1999.

10. Hyland, B., Merle Y., Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti 1998.

11. Ionescu, Gh., Andraş D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timişoara, 2000.

12. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negruşa, A.L., Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

13. Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.

14. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999.

15. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Raşcă, L., Popa, I., Mihalache, V., Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

16. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

312

17. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2002.

18. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 1994.

19. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

20. Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

21. Mathis, R., Panaite, C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

22. Moldoveanu, M., Dobrescu, M.E., Ştiinţa afacerilor, Editura Expert, Bucureşti, 1995.

23. Mole, J., Colaborează eficient cu străinii. Ghid european de comportament în afaceri, Editura Humanitas, Bucureşti, 2001.

24. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

25. Nicolescu, O., Management comparat – Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

26. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Măsurarea performanţelor, Editura ALL, Bucureşti, 1994.

27. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2000.

28. Popa, I., Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

29. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999.

30. Robinson, D., Eticheta în afaceri, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999.

31. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998

32. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 1998.

33. Seinvert, L. J., Organizează-ţi bine timpul, Rentrop & Straton, Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 1997.

34. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureşti, 1999.

313

35. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management – elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999.

36. Vărzaru, M., Resursele umane ale întreprinderii, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.

37. ***. Tribuna Economică, 1999 – 2003.

38. .*** www. bancpost.ro.

314