curs-mru bahrin dorel

Upload: marinica3fqa

Post on 06-Jul-2015

226 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

UNIVERSITATEAHYPERIONConf.univ.dr.DorelBahrin

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs sintez -2010-

1

Cuprins: 1. Managementul resurselor umane 2. Managementul carierei 3. Organizarea i selecia personalului 4. Recrutarea i selecia funcionarilor publici 5. Decizia i procesul decizional 6. Managementul prin obiective 7. Managementul prin bugetare 8. Managementul prin proiecte 9. Managementul prin sisteme 10. Managementul programelor de formare

2

Cursul nr. 1 Managementul Resurselor Umane -MRU

Delimitri conceptualeManagementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic. Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Resursele umane sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei: RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia vezi i rolul capitalului social. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

3

RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor ( Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese etc.)

1. Managementul resurselor umane versus managementul de personalIn teoria si practica economica se utilizeaza frecvent atat termenul de resurse umane si cat si cel de personal cu sintagmele derivate: managementul resurselor umane si managementul personalului. Exista, in prezent, o aprinsa controversa intre specialisti cu privire la diferentele dintre Managementul de personal si Managementul resurselor umane. Conform primei optici, "personalul" este considerat... In teoria si practica economica se utilizeaza frecvent atat termenul de resurse umane si cat si cel de personal cu sintagmele derivate: managementul resurselor umane si managementul personalului. Exista, in prezent, o aprinsa controversa intre specialisti cu privire la diferentele dintre Managementul de personal si Managementul resurselor umane. Conform primei optici, "personalul" este considerat o functiune strategica indeplinita adesea de un departament centralizat de personal, care stabileste politicile si practicile de personal si care executa un anumit control al calitatii implementarii acestora, fie ca sunt puse in practica de managerii de linie sau de specialistii de personal. Cealalta optica priveste activitatile de personal ca fiind subsumate atat activitatilor strategice ale organizatiei, cat si responsabilitatilor operationale ale departamentelor de linie, reducand astfel activitatile de personal in principal la aspectele de buget si de performanta economica generala. In literatura de specialitate din tara noastra se consider ca intre termenii resurse umane si personal exista diferente substantiale, fiind necesara o clarificare corespunzatoare pentru folosirea lor corecta. De asemenea, termenul de personal este sinonim cu sintagma "personal angajat" sau "personal salariat", adica cel care este incadrat intr-un serviciu prin contract de munca si care, in schimbul fortei sale de munca, primeste un salariu. Deci, acest termen are o sfera de cuprindere mult mai limitata decat cel de resurse umane, referindu-se numai la populatia activa apta de munca, incadrata in munca, adica la populatia ocupata. Daca termenul de personal are o acceptiune restransa la nivelul unei organizatii, termenul de resurse umane are o acceptiune mai larga deoarece, din punct de vedere microeconomic, se refera atat la resursele proprii ale unei organizatii constituite din personalul angajat, cat si la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare ale

4

organizatiei, si care urmeaza sa devina personal prin angajare intr-un viitor mai mult sau mai putin apropiat, precum si personal propriu care poate fi disponibilizat partial sau total, temporar sau definitiv. In consecinta, diferenta dintre cei doi termeni confera si managementului dimensiuni corespunzatoare, cele doua sintagme avand la randul lor mai multe particularitati. Astfel, in conceptia specialistilor mai sus mentionati, managementul de personal este orientat si preocupat direct de angajatii intreprinderii, rolul sau fiind nu numai de a servi scopurile organizatiei, ci si de a actiona in interesul angajatilor, ca fiinte umane, cu personalitate distincta si, prin extensie, in interesul societatii umane. Specialistii de personal sunt situati undeva intre manageri si angajati, ca mediatori ai unora cu ceilalti. Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema manageriala a asigurarii resursei umane in intreprindere, in special in ce priveste planificarea, dezvoltarea si motivarea acesteia si mai putin preocupat de rezolvarea problemelor angajatilor sau de medierea acestor probleme. In conceptia managementului traditional de personal, trebuie sa existe grija permanenta pentru angajati, iar acestia, ca raspuns la grija ce li se acorda, dovedesc eficacitate in munca atunci cand nevoile lor sunt satisfacute. Managementul resurselor umane considera ca asigurarea unui numar adecvat si o calitate corespunzatoare a angajatilor este mult mai importanta decat implicarea in rezolvarea problemelor personale ale oamenilor. In conceptia altor autori, termenul managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional: "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului" etc. Managementul personalului si managementul resurselor umane se refera, pe fond, la acelasi lucru, deoarece personalul din cadrul organizatiei reprezinta resursele umane ale acesteia. Etapele managementului resurselor umane Termenul de managementul resurselor umane sugereaza si faptul ca problemele umane privesc pe toti managerii si nu doar pe aceia din compartimentul de personal. Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul agentilor economici. Aceste schimbari de denumire se refera, de fapt, la functiunea de personal si arata, pe de o parte, punctele de vedere divergente in legatura cu modul de a concepe rolul si continutul acesteia, iar pe de alta parte, arata ca functiunea de personal a evoluat si se adapteaza permanent schimbarilor. in viziunea actuala, functiunea de personal desemneaza o grupare sistematica de activitati specializate, omogene si complementare, desfasurate de persoane specializate, folosind metode si tehnici specifice, in vederea realizarii unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei. Constituind domeniul a numeroase cercetari, functiunea de personal s-a transformat de-a lungul timpului in functiunea de resurse umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen folosit pe scara larga in zilele noastre si care reprezinta nu numai o schimbare de nume ci si o schimbare de continut, care se reflecta in primul rand in 5

viziunea de perspectiva si in importanta strategica pentru organizatie, a acestui domeniu stiintific. In concluzie, potrivit opiniei specialistilor1, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii resurselor umane din cadrul unei organizatii.

n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU: - Planificarea strategic a resurselor umane; - Analiza i descrierea posturilor; - Recrutarea personalului; - Selecia personalului; - Angajarea la serviciu a personalului; - Adaptarea la munc a personalului; - Evaluarea competenei personalului; - Instruirea personalului; - Promovarea i planificarea carierei personalului.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatilor tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si a obiectivelor organizationale. Managerul trebuie: - sa preia responsabilitatea procesului; - sa se implice in fiecare actiune; - sa discute cu angajatii progresele obtinute de acestia; - sa recompenseze rezultatele bune. Actiunea manageriala ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu caracteristici specifice. Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt: - recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta; - elaborarea programului de calificare si de perfectionare adecvat obiectivelor organizatiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapida a noilor angajati in cadrul organizatiei; - elaborarea programului de cariera pentru toti managerii organizatiei.

6

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinary, cu privire la recrutarea personalului, selectia, organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca. Continutul pregatirii personalului repartizat pe diferite locuri de munca, in productie sau in serviciile functionale, devine din ce in ce mai complex. Acest fapt sporeste exigentele fata de cadrele manageriale si in mod deosebit fata de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligandu-le sa gandeasca sis a coopereze in mod interdisciplinar.

Etape in evolutia functiunii de personal in managementul resurselor umane Faza liberala Corespunde sistemului lui Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare individualista din punct de vedere: - economic mecanismele de piata erau suverane (muncitorul isi inchiriaza forta sa de munca pe care o ofera pe piata muncii si care este supusa legii cererii si ofertei ca orice marfa). - juridic se utilizeaza contractul individual de munca, negociat intre organizatie si salariat. - social lucratorii sunt considerati ca avand in mod exclusive caracteristici fiziologice, iar motivatiile sunt de natura pur materiala. Datorita acestor caracteristici, faza liberala a avut ca esenta a politicii de personal dintr-o organizatie, determinarea modului de salarizare astfel incat salariul sa fie cat mai stimulativ. Faza psihologica Elaborarea unor politici de personal prin care sa se umanizeze munca acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate in faza psihologica se refera la: - contituirea grupelor de lucru astfel incat sa existe o viata sociala in organizatie; - studiul factorilor de ambianta (temperature, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc); - determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor; - adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin consultarea lucratorilor si cresterea autonomiei grupelor de lucru. Functiunea de personal a evoluat, si-a imbogatit domeniul sau de preocupari, inregistrandu-se: - o modificare a locului sau in structura organizatiei;

7

cerinte noi din partea lucratorilor; largirea sferei instrumentelor sale (indicatori sociali, bilant social); schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta (seful de personal este inlocuit de catre un director al resurselor umane sau director al relatiilor sociale, denumiri ce reflecta varietatea crescuta a atributiilor si preocuparile din domeniul respective). Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, functionarea lor devenind prioritara. Continutul actual al functiunii de personal in conceptia managementului resurselor umane In conceptia managementului resurselor umane, functiunea de personal a organizatiei are o dubla finalitate: o realizarea integrarii obicetivelor sociale in obiectivele generale ale organizatiei, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii; o coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu zise a resurselor umane (administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relatiile sociale, conducerea, functiunii de personal la nivel de organizatie). Administrarea personalului solictita rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi: - inregistrarea personalului si intocmirea dosarelor individuale; - aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in organizatie; - administrarea renumeratiilor: fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor din partea salariatilor; - calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pt salariati. Gestiunea personalului vizeaza activitati referitoare la: - recrutarea personalului; - incadrarea personalului; - proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa. Calculul costurilor cu personalul solicita: - determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de renumerare; - elaborarea bugetului costurilor de personal. Dezvoltarea sociala implica:

-

8

organizarea muncii in cadrul sectiilor, locurilor de munca; definirea unor instrumente de participare financiara (membrii in actionariat din partea salariatilor). Relatiile sociale au menirea de a stabili: - cine conduce intalnirile cu sindicatele; - cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru; - cine examineaza revendicarile salariatilor (salarii, conditii de munca si de incadrare). Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos. Nr. Elemente Functia de personal Managementul Crt. definitorii resurselor umane 1. Natura sarcinilor Administrarea personalului Administrarea personalului (incadrare, salarizare); Definirea si aplicarea aplicarea prevederilor politicilor sociale; de relatii dreptului muncii umane; de integrare si de motivare; de comunicare si negocieri 2. Cunostinte Juridice si administrative Juridice, administrative, necesare economice, psihologice, psiho-sociologice 3. Orizontul Termen scurt Termen mediu plan de problemelor pregatire profesionala specifice Termen lung plen de perspectiva de pregatire profesionala 4. Calificarea Jurist Jurist, economist, specialist Titularului functiei in management, psiholog, sociolog 5. Preocupari Respectarea legislatiei; Integrarea strategiei sociale prioritare calculul salariilor;aplicarea in politica generala a metodelor si tehnicilor organizatiei; antrenarea de organizare a muncii personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare in intreprindere 6. Responsabilul Seful de personal Director de Resurse Umane; functiei Director al dezvoltarii umane si sociale

-

9

Insa, o foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate realizeaza economistul francez Jean Marie Peretti 1 a) administrarea curenta a personalului; b) gestiunea propriu-zisa a personalului; c) formarea personalului; d) dezvoltarea sociala; e) gestiunea costurilor cu personalul; f) informarea si comunicarea; g) mediul si conditiile de munca; h) relatiile sociale; i) reprezentarea conducerii n problemele de gestiune a personalului; j) relatiile externe. a) ADMINISTRAREA CURENT A PERSONALULUI reprezinta subdomeniul prin intermediul caruia se asigura functionarea cotidiana a ntreprinderii: angajari, remunerari, relatii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocupa de rezolvarea unor sarcini cum ar fi: nregistrarea, urmarirea si controlul datelor individuale si colective ale personalului ( dosare individuale, fisiere de baza, realizarea de statistici) aplicarea dispozitiilor legale si ale reglementarilor n vigoare administrarea remuneratiilor calcularea cheltuielilor sociale: securitate sociala, pensionari, etc. b) GESTIUNEA PROPRIU-ZIS A PERSONALULUI are ca principal obiectiv ansamblul actiunilor legate de ocuparea locurilor de munca: previziunea cerintelor de ordin cantitativ si calitativ recrutarea/selectia evaluarea locurilor de munca si a posturilor evaluarea persoanelor promovarea si mobilitatea persoanelor c) FORMAREA PERSONALULUI asigura cresterea si transmiterea patrimoniului cultural al ntreprinderii si se preocupa de realizarea urmatoarelor sarcini: determinarea cerintelor de formare ntocmirea planului de formare aferent ndeplinirea actiunilor planului de formare adoptat evaluarea rezultatelor obtinute d) DEZVOLTAREA SOCIAL acopera mai multe aspecte si anume: organizarea muncii n cadrul compartimentelor si locurilor de munca definirea posturilor de lucru adaptarea fortei de munca la cerintele nevoilor tehnologice e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmarire a cheltuielilor referitoare la instruirea si perfectionarea personalului, la remunerarea postului de munca

1

Jean Marie Peretti, Ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris 2008

10

f) INFORMAREA sI COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective sa ofere informatii necesare att conducerii ct si personalului organizatiei, sa apropie conducerea si salariatii, sa o faca mai comunicativa. g) MEDIUL sI CONDIIILE DE MUNC vizeaza n principal doua domenii diferite: contextul n cadrul caruia evolueaza angajatul continutul propriu-zis al muncii Se urmareste realizarea unor conditii mai bune n ceea ce priveste securitatea si igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc. h) RELAIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvata n cadrul acestui domeniu tine de prevenirea disfunctionalitatilor sociale si stabilirea acelor persoane care conduc reuniunile cu delegatii, ntlnirile cu sindicatele ( care se ocupa cu negocierea anuala a salariilor si a timpului de lucru) i) REPREZENTAREA CONDUCERII N PROBLEMELE DE GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii si ndeplineste multe din structurile conducerii n acest domeniu: solutionarea conflictelor individuale colective rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientarii carierei j) RELAIILE EXTERNE asigura legatura organizatiei cu diferite organe si organisme specializate care se ocupa cu : inspectia muncii, securitatea societatii, cu patronatul, administratia locala, nvatamntul, etc.

2. Funciunea de personala) . Generaliti privind management public i privatAdministratie sau management Managament (public sau privat ) ndeplinirea unei sarcini sau a unei succesiuni de activitati n vederea realizarii unor obiective; managementul nseamna ndeplinirea rezultatelor si asumarea raspunderii managerului pentru acestea. Administratie (publica) activitatea de aplicare a regulilor, procedurilor si politicilor stabilite de catre alti actori; administratia nseamna respectarea ordinelor si procedurilor. Administratia publica este un serviciu n folosul public, functionarii ndeplinesc politici stabilite de alti actori, sunt doar agentii acestora, avnd rolul de a implementa politicile, cu respectarea procedurilor. Managementul public include componenta de administrare, dar implica si organizarea pentru atingerea eficienta a obiectivelor ca si responsabilitatea pentru rezultatele obtinute. Administratia este axata pe proces, n timp ce managementul este orientat de rezultate. Managementul presupune eficienta, responsabilitate, realizarea obiectivelor. Administratia presupune proceduri, norme, considerente etice; administratia este mai degraba preocupata de sfera mijloacelor.

11

Administratia caracterizeaza nivelul macro-social: ea apartine statului; este administrarea bunurilor si treburilor statului si, prin urmare trebuie sa fie loiala intereselor acestuia. Statul ne reprezinta pe toti deopotriva si pe nimeni n parte. El reprezinta natiunea, ntregul corpului social. Administratia este n acest sens un termen holist fiind conceputa sa consolideze statul, oferindu-i continuitate si consecventa prin permanentizarea unui corp stabil de functionari si proceduri imune la volatilitatea politica. Administratia este legalista att n proceduri, ct si n finalitati - se pastreaza n cadrele protectoare ale respectarii legalitatii, nu-si poate asuma riscuri, fiind garantul stabilitatii; este auto-reflexiva, centrata pe sine si pe protejarea statului, prin aplicarea stricta a procedurilor; conceptul de performanta nu i este aplicabil (acesta considernduse rezervat sectorului privat), ci mai degraba corectitudinea etica si procedurala, neutralitatea si impartialitatea. La nivel academic, ca stiinta, domeniul administratiei publice este unul legalist: cei care predau discipline din aceasta arie sunt preponderent specialisti n drept public; la noi studiul administratiei publice se centreaza foarte mult pe configuratia teritorial administrativa, pe functia publica, pe rolurile si relatiile asociate exercitiului unei functii publice. Managementul public, pe de alta parte, este mai fluid: nu se limiteaza la respectarea procedurilor (desi le include), ci presupune centrarea pe rezultate, stabilirea de strategii (att pe termen scurt, ct si pe termen lung) si preocupare fata de mediul, fiind dependent de evaluarea externa a serviciilor, n special de catre cetatean. Managementul public reprezinta preocuparea fata de calitatea serviciului public oferit, dar si fata de satisfactia cetateanului si, n aceasta calitate, transcende granitele guvernamentale cuprinznd deopotriva organizatii din sectorul privat ce urmaresc finalitati publice. Acesta presupune alocarea productiva a resurselor resursele umane, banii publici si dotarile - acolo unde acestea produc cel mai bun randament, n paralel nsa cu respectarea procedurilor menite sa asigure echitatea n furnizarea bunurilor publice. Accentul se deplaseaza dinspre proceduri spre obtinerea de rezultate masurabile. Desigur, la prima vedere, preocuparea pentru rezultate pare o optiune fireasca, iar pledoaria n acest sens pedanta. Lucrurile nu sunt nsa att de simple daca tinem cont de faptul ca obiectivele n sectorul public sunt de cele mai multe ori ambigue, iar asumarea lor nu este nicidecum consensuala; mai mult dect att, obiectivele pe termen lung nu produc neaparat rezultate pe termen scurt, ceea poate crea confuzie cu privire la obiectul masurarii (rezultatele imediate sau obiectivele finale?). Masurarea rezultatelor si a ndeplinirii obiectivelor se poate face dupa metodologii diferite accentund anumite dimensiuni n defavoarea altora; ea include o clasificare a prioritatilor si este astfel un act de putere. Adesea, puterea de stabili metodologia apartine angajatilor responsabili de obtinerea de rezultate, ei avnd astfel posibilitatea de a controla fluxul de informatie disponibila si modul de prezentare n propriul avantaj. Exista asadar avantaje, dar si limitari n fiecare dintre aceste abordari. Preocuparea de a gestiona performanta (perfomance management) este nsa parte integranta a tranzitiei tendentiale a a societatilor contemporane prin care referinta ontologica nu mai este sistemul functionarea holista a statului asigurata printr-un sistem coerent de administratie ci interesele individuale beneficiul marginal pe care fiecare unitate monetara l are pentru indivizi, grupuri sau comunitati.

12

Contextul aparitiei preocuparilor manageriale: presiunile de scare a costurilor (birocratiei n special) concomitent cu cele de mentinere sau chiar de crestere a nivelului de bunuri si servicii oferite de guvernare (programe asistentiale, dar si transferuri sub forma subsidiilor, salariilor mai mari, pensiilor preferentiale pentru anumite categorii etc.). Vina a fost identificata n ineficienta birocratiei, mare consumatoare de resurse cu productivitate relativ scazuta n comparatie cu sectorul privat. Public si privat Societatile moderne se confrunta tot mai mult cu problema gestionarii afacerilor publice, a acelor probleme care privesc ntreaga colectivitate si pentru care se cauta solutii comune, impuse la nivel social. Problemele dezvoltarii sociale si economice, ale justitiei sociale si egalitatii, schimbarii sociale reclama n primul rnd actiune colectiva, nefiind solutionabile de la sine, prin actiunile self-interesate ale indivizilor pe piata. n general, se considera ca ceea ce apartine libertatii de decizie individuala n diverse spatii sociale (economic, profesional, familial, confesional etc.) constituie sectorul privat; dimpotriva, limitarile deciziei individuale, impuse prin actiune colectiva si coercitie de catre o autoritate (fie la nivel local, statal sau supranational), constituie sectorul public. Desigur, sfera publica nu are doar un rol de gardian al libertatilor indivizilor, dar si unul pro-activ fata de acestea: acela de a furniza facilitati publice (pe lnga asigurarea ordinii sau a apararii, sectorul public furnizeaza educatie de baza, infrastructura etc.) care sa potenteze, n conditii echitabile, manifestarea libertatilor si talentelor individuale. Sectorul public se constituie astfel din agregarea intereselor individuale comune, fie n privinta apararii libertatilor individuale, fie pentru realizarea unor obiective comune, a unei conceptii comune privind ordinea sociala, morala pe care vor sa o faciliteze sau sa o impuna. Astfel, ponderea ngradirilor, a limitarilor libertatii individuale, a ceea ce constituie sector public n ultima instanta este variabila de la o societatea la alta (att sincronic, ct si diacronic), n functie de felul n care membrii societatii definesc consensual vulnerabilitatile la care sunt supusi indivizii, dar si obiectivele comune. Sectorul public este astfel construit pe un paradox: el limiteaza libertatile individuale, cu scopul de a crea conditii egale manifestarii libertatilor individuale! Sectorul public (privind teoria general) vizeaza: - institutiile si organizatiile prin care se iau deciziile statului si consecintele acestora; - consumul, investitiile si transferurile facute de guvernare; - consumul si investitiile privesc mecanismele de alocare a resurselor legndu-se de preferintele consumatorilor (dar n alt fel dect piata, alegerea este publica), transferurile privesc mecanismele de distribuire a resurselor si depind de conceptiile de echitate dominante n societate - productia de catre stat a bunurilor: fie statul detine n proprietate mijloace de productie si produce direct bunuri, fie statul furnizeaza bunuri fara a le produce (mecanismul comenzilor de stat), fie statul angajeaza forta de munca. ntr-o abordare restrs, sectorul public ar viza autoritile i instituiile publice sau assimilate ca instituii publice: autoritate public 2 - orice organ de stat sau al unitilor administrativ-teritoriale care acioneaz, n regim de putere public, pentru2

Legea nr. 554/2004 a conteciosului administrativ, cu modificrile i completrile ulterioare

13

satisfacerea unui interes legitim public; sunt asimilate autoritilor publice, n sensul prezentei legi, persoanele juridice de drept privat care, potrivit legii, au obinut statut de utilitate public sau sunt autorizate s presteze un serviciu public, n regim de putere public Granita dintre sectorul public si cel privat se refera deci la mai multe dimensiuni: distinctia ntre autoritatea guvernamentala si libertatea individuala (sau numarul reglementarilor si aria lor de acoperire a vietii sociale); alocarile publice, n comparatie cu cele private (consumul, dar si investitiile); distinctia dintre proprietatea publica si cea privata, ntre forta de munca angajata n sectorul public si cea angajata n sectorul privat. Adminstraia public central sau local este organizat, potrivit propriilor principii de organizare i fucionare, respectnd ns fora juridic a actelor normative, organizarea intern respectnd normele cadru.

b. Functia de personalFunctia de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor firmei, precum si utilizarea eficienta a acestora, dezvoltarea competentelor profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale. Activitatile specifice acestei functii materializeaza latura umana a procesului managerial. Principalele activitati pot fi grupate astfel: 1. activitati de administrare a personalului, adica: recrutarea, selectia si incadrarea salariatilor; evidenta personalului; aprecierea si promovarea angajatilor; salarizarea. 2. activitati de prestari de servicii de catre firma catre angajati: pregatirea si perfectionarea profesionala; asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii; protectia sociala. 3. activitati administrative, de secretariat si protocol. In realizarea acestor activitati, managerul trebuie sa asigure in permanenta un echilibru intre interesele angajatilor, obiectivele si rezultatele firmei, in vederea evitarii starilor conflictuale si asigurarii atasamentului indivizilor fata de organizatie. Obiectivul principal al functiei de personal consta in realizarea unor relatii interpersonale armonioase, care sa conduca atat la maximizarea eficientei economice a firmei, cat si a bunastarii individuale. La indeplinirea acestui obiectiv trebuie sa contribuie nu numai specialisti din compartimentul Personal, ci si persoanele cu functii de conducere de la toate nivelele ierarhice. Schimbarea continutului functiei de personal si constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) In perioadele orientarii activitatii de afacer spre productie, respectiv vanzari (inceputul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnica a activitatii. Problemele de personal se refereau in special la aspectele administrative, respectiv evidenta personalului, regulamente si proceduri juridice privind activitatea acestuia. 14

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atat sub aspectul domeniilor de activitate, cat si din punctul de vedere al tipului de preocupari si al profilului specialistilor antrenati in exercitarea functiei de personal. Aceste schimbari vizeaza finalitatea sociala a activitatii firmei si au fost materializate in urmatoarele aspecte: 1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat in urmatoarele directii: personalul este mai bine instruit si educat pentru activitatea pe care o desfasoara; salariatii au devenit constienti de drepturile lor; sistemul informational este orientat si spre componenta sociala, oferind informatiile necesare salariatilor in problemele care ii intereseaza in mod direct; au loc schimbari in sistemele de valori, iar personalul isi pune sperante mult mai mari in activitatea sa profesionala si in viata; relatiile umane din cadrul organizatiilor au devenit mai complexe, dificile si greu de transferat; alaturi de schimbarile tehnologice se inregistreaza si schimbari sociale, ca de exemplu, democratizarea vietii politice si sociale, aparitia unor organizatii sociale noi si a unor noi grupuri de presiune. 2. conditiile de munca si salarizare ale personalului au fost reglementate in plan juridic; 3. au aparut o serie de noi abordari ale factorului uman din cadrul organizatiei, ca de exemplu: considerarea factorului uman ca resursa cea mai importanta a firmei; au aparut noi tendinte de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocuparile pentru selectionarea, instruirea si perfectionarea personalului; au evoluat stiintele comportamentale si indeosebi psihologia si sociologia industrial-organizationala, in special in domeniile referitoare la relatiile dintre indivizi si grupuri din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de M.R.U., insusit si aplicat de tot mai multi manageri generali si de specialisti in resursele umane. 4. au aparut noi practici in domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizatie. Evolutia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei conceptii distincte, diferentiate functie de obiectivele si mijloacele specifice de realizare a acestora: A. Conceptia contabila care considera ca munca este o intrare in organizatie ca si altele, care poate fi coordonata si contabilizata dupa aceleasi principii ca si celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaza la contabili pentru a trata problemele de baza, care se refera la costuri si plati. B. Conceptia juridica axata pe managementul relatiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea sociala, dreptul salariatilor si al relatiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezinta un dublu interes: impune cadrul de actiune a M.R.U. ; furnizeaza o structura rationala si eficienta pentru desfasurarea M.R.U.

15

Cursul nr. 2 Managementul carierei -MCDelimitri conceptualeO carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat.

1. Definiia cariereiPentru a defini cariera trebuie s avem n vedere: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz. calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: Trsturi: a). Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni: Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale b). Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). 16

c). Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.

Fa de MRU, managementul carierei include deci: - identificarea competenelor necesare in raport cu strategia firmei; - definirea politicilor si a proceselor de management al carierei ( succesiunea in management si planificarea carierei); - definirea diagramelor si a traseelor profesionale planificarea i dezvoltarea carierei; - armonizarea sistemului de management al carierei cu celelalte sisteme si procese de Resurse Umane (evaluare, recunoastere si recompes, training etc.).

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; - identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;

17

- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; - dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; - revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.

1. Conceptul de planificare a carierein ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint: -procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective - procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; - procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori - procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte:

18

- membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; - indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai Majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru drumul rapid. Majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane.

Deci planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional (A) sau individual (B), n ambele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun ( centrat pe organizaie sau centrat pe individ). A. Planificarea carierei la nivel organizaional sistemul de baz Planificarea carierei la nivel organizaional implic parcurgerea urmtoarelor etape: a). identificarea angajailor b).stabilirea cilor carierei c).stabilirea responsabilitilor d).dezvoltarea planurilor individuale a. Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd,

19

angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. b. Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare: > Micarea vertical Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. >Micarea orizontal: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntrun alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate. > Micarea diagonal: Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. > Micarea centripet: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori, managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.

20

c. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Responsabilitile angajailor constau n: - autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori - analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual - comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare - folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei. d. Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

B. Planificarea carierei la nivel individualn timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei.

21

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine; interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori; personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei; orientarea realist oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice; orientarea privind cunoaterea oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii; orientarea social oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale; orientarea convenional oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor generale; organizaionale orientarea ntreprinztoare oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali; orientarea artistic oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor. Amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. La mijlocul carierei, se manifest o tendin de cretere, de schimbare a posturilor, tendin determinat de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii.

2. Stadiile cariereinelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att

22

aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei. a. Stadiul de explorare n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi. Alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-post-organizaie. n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Rolul mentorului Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa

23

nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.

b. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntrun anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. c. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. Muli oameni trebuie s realizeze, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. d. Stadiul de eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine.

24

Angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului ct i organizaiei.

3. Dezvoltarea cariereiDezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. Cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt: - stabilirea scopului i acordului de pregtire - sarcinile critice ale postului - pregtirea i alte experiene dobndite - evaluarea periodic, - feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire. Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Dup cum se constat n figura prezentat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor

25

individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.

4. Eficacitatea cariereiEficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei. Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: a) performana carierei b) atitudinea fa de carier c) adaptabilitatea carierei d) identitatea carierei a) Performana carierei Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi: > msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv > organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu este capabil s-o realizeze. Performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocupri extraprofesionale. b) Atitudinea fa de carier Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic n activitile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor. c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. Dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care poate duce la pierderea posturilor

26

ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valorimsura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. Implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere fiind strns legat de performana organizaional.

5. Strategii privind cariera - principii de urmat Managementul carierei (ca strategie a organizaiei) este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze in strintate Principii de urmat: Principii de urmat: - Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. - Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. - ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea

27

de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. - Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. - Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. - Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. - Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. - .Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor

Relaia munc - carierMunca are cinci roluri importante n viaa omului: - venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; - petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; - obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea altora ; - nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ; - sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie ( Piramida lui Maslow) : Nevoi fiziologice ; Nevoi de siguran ; Nevoi de apartenen la un grup, de intemeiere a unei familii sau a unei relaii conjugale etc.;

28

Nevoi de stim ; Nevoi de mplinire.

Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire.

29

Cursul nr. 3 Organizarea recrutrii i selectarea personalului

2.1.

Conceptul de recrutare

Un element essential al politicii resurselor umane il constituie demersul recrutarii. Prin intermediul recrutarii poate fi intinerita forta de munca dintr-o organizatie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenta profesionala. Pentru managementul resurselor umane se considera recrutarea ca fiind procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi cei capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Recrutarea reprezinta o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si de a gasi oameni pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane. Recrutarea poate fi initiate de catre organizatie sau de catre firme specializate. Multe organizatii utilizeaza tehnologiile informationale in scopul prelucrarii informatiilor despre potentialii candidate. Folosirea sistemelor informatice in procesul recrutarii permite recrutorilor sa identifice mai usor si mai rapid candidatii potentiali. a) Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane Pentru satisfacerea utilizatorului final sau chiar si numai pentru a supravietui organizatiile trebuie sa se ingrijeasca de implinirea urmatoarele deziderate: identificarea calificarilor sau aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor postului; identificarea si atragerea candidatilor competitive utilizand cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei in domeniu referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. b) Surse de recrutare a resurselor umane Orice organizatie poate face apel atat la mediul extern cat sic el intern in idea imbunatatirii sanselor de identificare si atragere a candidatilor competitive prin utilizarea unui numar cat mai mare si mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt:

30

-

-

zona locala scoli profesionale, licee, oficii de munca si protectie sociala, centre teritoriale de inregistrare a somerilor, universitati, propria organizatie, orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara. in afara zonei locale targuri de locuri de munca, programe de recrutare a personalului din unitatile de invatamant superior, asociatii profesionale, firme specializate in recrutarea personalului.

c) Metode de recrutare a resurselor umane Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor care evidentiaza metodele de recrutare cele mai utilizate in Europa: contracte profesionale, candidature spontane, abordarea directa a absolventilor de catre organizatie, finantarea studiilor de catre organizatie, stagii de practica pe perioada vacantelor, organizatii studentesti, forumuri de angajare; serviciul central de orientare profesionala, sedinte de formare pentru gasirea unui post, baze de date informatizate, familie sau prieteni, anunturi ale organizatiei, anunturi ale candidatilor la serviciul public de recrutare; serviciul universitar de orientare profesionala, cabinete de recrutare, asociatii profesionale. Metodele de recrutare nu trebuie sa aiba un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influentat de factorii tehnico economici si social culturali diferentiati ca intensitate si valori. In activitatea practica, se utilizeaza doua procedee de recrutare a resurselor umane, differentiate sub aspectul mediului in care acestea se desfasoara, respectiv: - recrutarea interna - recrutarea externa. Recrutarea externa se considera a fi mult mai complexa decat cea interna si in acelasi timp mai costisitoare fiind utila organizatiilor care se dezvolta rapid sau a celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate. Aceasta se realizeaza prin intermediul unei sfere largi de metode.

31

2.2.

Selecia personalului

Importanta Evaluarea in termeni financiari a profitului adus de investitia in programe de selectie, Adauga valoare produsului/serviciului Deficiente Inadecvare in raport cu complexitatea Inadcvare in raport cu continutul muncii Selectia personalului Obiectiv: realizarea unei potriviri dintre caracteristicile individuale (cunostinte, componente tehnice, aptitudini, calificari) si cerintele postului Etape: - Obtinerea informatiilor despre candidate Determinarea nivelului de cunostinte, competente si aptitudini, a nivelului experientei si educatiei. Metode si thnici, CV, scrisoare de intentie/motivatie, dosar medical. - Evaluarea calificarilor fiecarui candidat Utilizarea standardelor Utilizarea profilelor psihologice - Luarea deciziei privitoare la oferirea postului Evaluarea calificarilor candidatilor Ierarhizarea candidatilor (pastrarea in baza de date a primilor candidati) Competente Competente tehnice/profesionale Competente comportamentale (rezultat al personalitatii) Conduite generale cerute de organizatie: adaptabilitate, aderare la sistemul de valori al firmei Accentul se muta de pe evaluarea performantelor trecute pe evaluarea adaptabilitaii la conditiile cerute de viitorul post.

Metoda de evaluarea) Wernimont si Campbell Probe analitice (teste de aptitudini, chestionare de personalitate) 32

Esantioane de munca/probe globale (probe profesionale teste situationale) Referinte / date biografice vizand informatii semnificative furnizate de candidat (CV, scrisoare de motivatie etc) sau de altii (referinte, in scris sau oral) In functie de locul si rolul in selectie: - Procedee de triere preliminara (urmarirea criteriilor din analiza postului) - Teste analitice si/sau situationale - Interviul aprofundat - Culegerea referintelor - Raport de evaluare - Ierarhizare lista candidatilor posibili b) Metoda biografica Metota biografica: colectarea si analiza datelor privind trecutul unei persoane Informatia este colectata la inceputul selectiei Informatia este transmisa in scris Pe baza ei se realizeaza trierea preliminara Teoria coerentei interne a comportamentului: evenimentele si conduitele anterioare sunt relevante pentru prezicerea comportamentului viitor Predispozitia la accidente persoane purtatoare de risc legea recurentei Etape: Primul contact intre candidat si angajator Sinteza a activitatii trecute si prezente (considerate relevanta) - ipoteze de lucru pentru celelalte etape aleselectiei - CV cronologic organizat pee tape - CV functional axat pe domenii de realizare (deficiente: poate acoperi lacune in evolutia carierei) Forma standardizata (CV European) sau nestandardizata - Cost scazut de bani sit imp, aparenta simplitate - Limite: eliminarea candidatului bun pe criterii subiective, superficialitate, lipsa unui standard Scrisoare de motivatie: - Formula de salut - Paragrafe: anexat CV, denumirea postului, sursa de informare - Gradul de calificare pentru post Formular de candidature: - structura standardizata de colectare a informatiilor - concept de reprezentantii MRU, tinand cont de descrierea postului - permite compararea informatiilor dupa aceleasi criterii - accentual cade pe informatiile semi cuantificabile, inclusive cele calificative - util si pentru trierea candidatilor si pentru gestionarea ulterioara Biodata (inventar biographic): Clasic: chestionar cu alegere multipla Informatie cuantificabila Raspunsuri: ierarhizarea candidatilor pe baza unui scor minim

33

Validat empicir prin corelarea notelor obtinute in chestionar cu performanta obtinuta Informatii obiective Informatii subiective: comportament, sistem de valori Instrument utilizabil doar in contextual postului scos la concurs (spre deosebire de inventarele de personalitate) Metoda rapoartelor de realizari: liste de competente, operationalizate in coportamente, exemple din experienta c)Metoda testelor Testele de aptitudini Modelul structurii ierarhice a aptitudinilor profesionale Evaluarea aptitudinilor ce stau la baza competentelor tehnice Impreuna cu testele situationale sunt cei mai buni predictori ai performantei Aptitudine cognitive generala 50% + una sau mai multe aptitudini de grup (randamentul I nfamilia de ocupatii) + una sau mai multe aptitudini specifice (un anumit domeniu de activitate) Testele situationale Reconstructia in miniature a unei sarcini ce contine elementele cheie ale unui post Extrem de contextualizate: - elemente de specificitate a postului; - nu putem generaliza validitatea unui test situational - dezavantajeaza candidatii nefamiliarizati cu conditiile postului - nu surprinde polivalenta candidatilor Clasificare: - Teste in basket: management - Teste de grup: competente sociale - Jocuri de rol: reconstruirea unei situatii sociale - Prezentari orale: comunicare orala, organizare - Prezentari scrise: descrierea postului Chestionalere de personalitate Adaptarea chestionarului la specificul postului, din perspective trasaturii de personalitate descrisa ca fiind esentiala pentru post Factorul constiinciozitate factor general de reusita profesionala Ipoteze de comportament Interviul de selectie In functie de gradul de pregatire a intrebarilor si de aplicare a acestora tuturor candidatilor: - Interviu structurat (analiza postului, protocol de interviu) prezice cel mai bine performanta - Interviu semistructurat (cuprinde si intrebari specifice)

34

-

Interviu nestructurat Interviu situational

Etape Pregatire: Profilul postului: implicarea managerilor de linie si a responsabilului de resurse umane Analiza CV-urilor Evaluarea: formularul de evaluare a interviului Observare: comportament Clarificarea lacunelor din CV Intrebari deschise pentru verificarea competentelor Evaluare Programere la un nou interviu Stilurile de abordare ale unui interviu Stilurile de abordare ale unui interviu i strategiile prin care, angajatorii obin de la tine, ca i candidat, informaiile pe baza crora s se decid dac ii acord sau nu jobul, sunt diferite de la specialist la specialist. Exist, ns tipologii structurate n funcie de felul n care acetia abordeaz un interviu . Pentru a-i mri ansele de a obine jobul, este necesar s analizezi angajatorul, s identifici felul su caracteristic de a comunica i de a extrage informaiile care l intereseaz. Astfel, pentru dumneavoastr, am ncercat s structurm o clasificare a tipurilor de angajatori, util tuturor celor ce susin un interviu pentru ocuparea unui post: - Angajatorul prieten, acest tip de recrutor va zmbi mult i va avea un ton al vocii sczut, va face glume i i va sugera s te relaxezi. Exist trei categorii de recrutori care folosesc la interviul de angajare metoda prietenului: cei care ncearc s acopere propriile carene n materie de tehnic de intervievare; cei care doresc s fie plcui i s fac o impresie bun candidailor; cei care sunt experi n tehnici i strategii de recrutare i vor s obin ct mai multe informaii de la tine. Strategia ta: poart-te prietenos i deschis, ns, n acelai timp, nu las garda jos i fii atent la formularea rspunsurilor, pe toat durata ntlnirii. - Angajatorul focalizat se va concentra n cadrul interviului, asupra unei anumite particulariti a jobului, mai mult dect pe altele i va reveni adesea la ea, prin ntrebri diferite. Strategia ta: rspunde ct mai detaliat i n limbaj profesional, la toate ntrebrile legate de subiectul preferat al angajatorului, apoi ncearc s treci mai departe. Angajatorul player va lansa reprize scurte de ntrebri, va vorbi despre un anumit aspect legat de job i apoi va trece repede la altceva, pentru a te bulversa i surprinde. Strategia ta: ntoarce aceast tehnic a interviului de angajare n favoarea ta prin prezentarea calitilor tale profesionale forte i a realizrilor proprii legate de job. - Angajatorul int consider c rspunsul tu la o anumit ntrebare l va face s se decid dac eti cel mai potrivit candidat pentru job. La interviul pentru angajare, v-a tatona terenul i ii va cere diverse informaii nainte de a te testa cu ntrebarea decisiv. Strategia ta: concentreaz-te, intuiete ntrebarea magic, rspunde ct mai onest cu putin i apoi mergi mai departe cu ncredere.

35

- Angajatorul absent, nu este atent la rspunsurile tale i pare c are mintea n alt parte. Vorbete plictisit i d semne c ar dori mai degrab s se afle n alt parte la acel moment. Acest lucru poate avea patru mari cauze: poate fi preocupat de diverse responsabiliti ale vieii sale profesionale, de probleme din viaa personal, este nepregtit pentru interviul de angajare sau este unul dintre primele sale interviuri de angajare. Va fi aproape imposibil pentru tine s faci orice fel de impresie cuiva care este distrat i cu mintea n alt parte. Strategia ta: Nu intra n discuii detaliate, menine lucrurile ct mai simple cu putin i alterneaz diferite tonuri vocale pe parcursul discuiilor. Dac te gndeti c abordarea angajatorului ar fi diferit n alt zi i i doreti jobul respectiv, cere o reprogramare a interviului pentru angajare, dup ce n prealabil, teai asigurat din discuie c este posibil . - Angajatorul incisiv este dur ca limbaj, gestic i deci interviul va fi unul, tensionat, dificil; nu va aborda nici un zmbet, v-a avea un limbaj corporal nchis, dominant i te va bombarda cu ntrebri complexe. Strategia ta: rmi rece, sobru i demonstreaz-i pe parcursul ntregului interviu pentru angajare, prin rspunsurile la ntrebri, propria valoare profesional. Este, de asemeni, indicat s v analizai, n cadrul unor scurte simulri, limbajul corporal, vestimentaia i tonul vocii pentru a le putea contientiza i adapta n funcie de necesiti, pe parcursul interviului.

Cursul 4

Recrutarea i selecia funcionarilor publiciIntrarea n categoria nalilor funcionari publici se face prin concurs naional. Recrutarea se face de ctre o comisie permanent, independent, format din 7 membri, numii prin decizie a primului-ministru. Membrii comisiei au mandate fixe de 10 ani i jumtate i sunt numii prin rotaie. Persoanele care au promovat concursul naional pot fi numite n funciile publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici. Recrutarea n vederea intrrii n corpul funcionarilor publici se face prin concurs3, n limita funciilor publice vacante rezervate n acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice. Anunul privind concursul se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, i ntr-un cotidian de larg circulaie, cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii concursului. 43

Condiiile de participare i procedura de organizare a concursului se stabilesc potrivit legii.

36

Condiiile minime de vechime n specialitatea studiilor necesare participrii la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funciilor publice de execuie se stabilesc astfel: a) un an n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa I, 8 luni pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa a II-a sau 6 luni pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa a III-a; b) 5 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional principal; c) 9 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii functiei publice, pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional superior. Condiiile minime de vechime n specialitatea studiilor necesare participarii la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea functiilor publice de conducere se stabilesc astfel: a) 2 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de conducere de: ef birou, ef serviciu i secretar al comunei, precum i a funciilor publice specifice asimilate acestora; b) 5 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de conducere, altele dect cele prevzute la lit. a). Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funciilor publice de conducere, candidaii trebuie s fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare n domeniul administraiei publice, management ori n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice. Concursul de recrutare pentru funciile publice vacante din autoritile i instituiile publice centrale este organizat, n condiiile legii, astfel: a) de ctre comisia permanent , numit prin decizie a primului ministru, pentru nalii funcionari publici. Secretariatul tehnic al comisiei se asigur de Agenia Naional a Funcionarilor Publici; b) de ctre Agenia Naionala a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice de conducere generale si specifice; c) de ctre autoriti i instituii publice, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea funciilor publice de execuie generale i specifice. Concursul de recrutare pentru funciile publice vacante din autoritile i instituiile publice din administraia publica local este organizat, n condiiile legii, astfel: a) de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pentru functiile publice de conducere din urmtoarele domenii: protecia copilului, evidena informatizat a persoanei, audit public intern, financiar-contabilitate, urbanism si arhitectur, resurse umane, integrare european, pentru secretarii unitilor administrativ-teritoriale, precum i pentru funciile publice de execuie din domeniul auditului public intern;4

n mod exceptional, termenul de 30 de zile poate fi redus, n conditiile legii, pentru concursul organizat n vederea ocuprii funciilor publice de execuie temporar vacante.

37

b) de ctre autoriti i instituii publice, pentru ocuparea funciilor publice vacante, altele dect cele prevzute la lit. a)., cu obligaia administraiei public local de a informa Agenia Naional a Funcionarilor Publici nainte cu 10 zile de demararea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor. n situaia n care ANFP constat c nu sunt ndeplinite condiiile legale privind organizarea i desfurarea concursurilor dispune amnarea sau suspendarea organizrii i desfurrii concursului. Agenia Naionala a Funcionarilor Publici poate delega autoritilor sau instituiilor publice, n condiiile legii, competena de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea functiilor publice de conducere generale i specifice. Numrul total al funciilor publice de conducere din cadrul fiecrei autoriti sau instituii publice, cu excepia funciilor publice de secretar al unitii administrativ-teritoriale i de ef al oficiului prefectural, este de maximum 12% din numrul total al funciilor publice5. Concursul pentru admiterea la programele organizate n condiiile legii pentru obinerea statutului de manager public se organizeaz i se gestioneaz de instituiile abilitate potrivit legii6 s organizeze astfel de programe, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici." Concursul const n 3 etape: selectarea dosarelor de nscriere; proba scris; interviul. Sunt declarai admii candidaii care au promovat proba scris i interviul7. .Perioada de stagiu Perioada de stagiu este etapa din cariera funcionarului public cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de intrare n corpul funcionarilor publici, i data numirii ca funcionar public definitiv.

Prin excepie, n cadrul aparatului propriu al ministerelor, al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale i al instituiilor publice subordonate acestora, ponderea funciilor publice de conducere se poate stabili, pe baza justificrii autoritii sau instituiei publice, la maximum 15% din numrul total al funciilor publice. Dispozitiile prezentei legi se aplic n mod corespunztor i autoritilor administrative autonome. Programele organizate pentru obinerea statutului de manager public sunt programele prevzute de Ordonana de urgen a Guvernului nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 452/2004, cu modificrile i completrile ulterioare, precum i de Legea nr. 157/2004 privind instituirea bursei speciale a Guvernul Romaniei pentru formarea managerilor din sectorul public, cu modificrile ulterioare. Proba scris i interviul sunt notate cu un numr de puncte de la 1 la 100. Pentru promovarea concursului, candidatul trebuie s obin o medie general de cel puin 100 de puncte i peste 50 de puncte pentru fiecare etap. Participarea la etapa ulterioar este condiionat de obinerea unui punctaj minim de 50 de puncte la proba anterioar. Este declarat admis, i va fi numit n fun