- CUPRINS -

MANAGER RESURSE UMANE

-suport de curs

CAPITOLUL 1

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei

1.2. Conceptul de managementul resurselor umane i responsabilitile la nivelul unei

organizaii

1.3. Etape n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului resurselor

umane

1.4. Coninutul actual al funciunii de personal n concepia managementului resurselor

umane

1.5. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane 1.6. Prejudeci privind managementul resurselor umane

1.7. Strategii i politici n domeniul resurselor umane 1.7.1. Misiunea i obiectivele organizaiilor

1.7.2. Strategia de resurse umane i structura organizaional 1.7.3. Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor umane

1.8. Lider sau Manager? Stilul de conducere face diferena!

CAPITOLUL 2

2. DESCRIEREA SI ANALIZA POSTURILOR DE MUNC

2.1. Elementele postului de munc

2.2. Postul component de baz a structurii organizatorice

2.3. Relaia ocupaie meserie funcie - post

2.4. Potenialul motivaional al posturilor de munc2.5. Fia postului 2.6. Angajaii i satisfacia n munc. Metode de analiz a postului2.7. Analiza i proiectarea postului 2.7.1. Factorii performanelor individuale i organizaionale

2.7.2 Proiectarea postului de munc 2.7.3 Definirea componentelor postului de munc 2.7.4. Analiza postului de munc 2.7.5. Modaliti de culegere a datelor. Metode de analiz a funciei / postului

CAPITOLUL 3

3. RECRUTAREA I SELECIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Conceptul de recrutare

3.2. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane3.3. Surse de recrutare a resurselor umane3.4. Metode de recrutare a resurselor umane

3.5. Selecia resurselor umane. Metode i tehnici de selecie a resurselor umane

CAPITOLUL 4

4. INTEGRAREA, PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL A

RESURSELOR UMANE 4.1. Consideraii generale privind integrarea profesional4.2. Formarea i pregtirea profesional 4.2.1. Necesitile de instruire i planurile de instruire (pregtire) 4.2.1.1. Necesiti de instruire (pregtire)

4.2.1.2. Analiza i interpretarea datelor privind necesitile de instruire 4.2.2. Planurile de instruire (pregtire)

4.2.2.1. Programe i metode de pregtire profesional

4.3. Metode de dezvoltare legate direct de funcie 4.4. Evaluarea performanei i gestiunea carierei 4.4.1. Diferene individuale n orientarea carierei 4.4.2. Implicaii manageriale ale orientrii carierei

4.4.3. Cariera i stadiile vieii adulte

4.4.4. Dezvoltarea unei cariere elastice

4.4.5. Evaluarea personalului

4.4.6. Metode de evaluare

4.4.7. Tendine n evoluia sistemelor de evaluare

4.4.8. Funciile interviului de evaluare

4.4.9. Dosarul de evaluareCAPITOLUL 5

5. MANAGEMENTUL STRESULUI I TIMPULUI

5.1. Procesul de comunicare5.2. Managementul conflictului 5.2.1. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte

5.2.2. Puncte de vedere asupra conflictului

5.2.3. Generatori de conflict

5.2.4 Conflictul organizaional

5.2.4.1 Cauzele conflictului organizaional 5.2.4.2 Procesul conflictual 5.2.5. Stiluri de rezolvare a conflictului

5.2.6. Medierea conflictelor dintre angajai

5.2.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenii 5.2.6.2 Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri

5.2.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei

5.2.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor

5.2.6.5 Managementul conflictului prin negociereCAPITOLUL 6

6. MOTIVAIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6.1. Rolurile motivrii personalului

6.2. Principalele teorii motivaionale

6.3. Mecanismele motivaionale

6.3.1. Categorii de variabile implicate

6.3.2. Ciclul motivaional

6.3.3. Motivaiile salariailor firmei6.4. Tipurile de motivare

6.5. Motivarea i puterea

6.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

6.7. Consideraii generale privind motivaia angajailor6.8. Teorii ale motivaiei

6.9. Dezvoltarea unui climat motivaional 6.10. Motivarea n munc prin folosirea recompenselor extrinseci

6.10.1. Banii i motivarea n bani

6.10.2. Sisteme de retribuire folosite n motivare

6.10.4. Sistemul de stimulare a topmanagerilor

6.10.6. Sisteme de retribuire cu pli variabile

6.10.7. Sistemul retribuiilor imediate

6.10.8. Remunerarea pe baz de competene

6.10.9. Sistemul de retribuire dup merit

6.11. Sistemul de stabilire a salariilor de baz n sectorul bugetar

6.12. Managementul recompenselor 6.12.1. Rolul economic

6.12.2. Rolul politic

6.12.3. Rolul psihologic

6.12.4. Rolul social

6.12.5. Rolul comunicaional

6.12.6. Rol echitabil

6.12.7. Componentele sistemului de recompense

ANEXE LEGISLAIA DIN ROMNIA CARE REGLEMENTEAZ RELAIILE DE MUNC

MANAGER RESURSE UMANE

INTRODUCERE

Orice organism viu, pentru a exista i a evolua trebuie s-i poat manifesta o funcie vital, i anume aceea de a consuma. Consumul, la rndul su, este condiionat de existena unor resurse, care fie sunt folosite direct, fie sunt prelucrate pentru a fi ulterior. Chiar organismele vii, devin resurse n urma consumului, cel mai bun exemplu n acest sens fiind omul, resursa care asigur fora de munc.

La modul cel mai general, noiunea de resurse desemneaz surs sau rezerv de mijloace susceptibile de a fi valorificate, cu alte cuvinte, suma bunurilor materiale i nemateriale care pot fi valorificate ntr-o mprejurare dat.

Resursele umane, prin dimensiunea, structura i calitatea lor reprezint factorul esenial al existenei i evoluiei unui sistem economic. Modificarea strii populaiei n timp exercit o presiune asupra celorlalte structuri (componente) ale unei societi: educaionale, economice, ecologice, sanitare etc., implicnd adoptarea unor programe cu character social, demografic, sanitar etc., care s susin meninerea caracteristicilor biologice ale efectivului populaiei. De asemenea, numrul i mai ales calitatea resurselor de munc (nivel de instruire, structuri sectoriale etc.) determin dimensiunea activitilor economice i sociale.

La rndul su, gradul de dezvoltare a unei societi influeneaz n msur important fenomenele demografice (natalitatea, mortalitatea, starea de sntate, sperana de via la natere etc.), condiionnd n mod direct numrul i structura populaiei.Utilizarea potenialului uman este un factor esenial n strategiile de dezvoltare economic i este la rndul su dependent de evoluia economiei.Obiectivele cursului

Grupul int va dobndi cunotintele i deprinderile necesare pentru a nelege rolul, importana i particularitile resurselor umane, a impactului evoluiilor nregistrate la nivel macro i microeconomic asupra resurselor umane. Competene conferite

Dup parcurgerea acestui program , cursanii vor fi capabili:

identifice necesitatea promovrii managementului resurselor umane la nivelul fiecrei organizaii;

neleag principalele noiuni teoretice specifice managementului resurselor umane;

aplice i s asigure transferabilitatea cunotinelor referitoare la principalele metode, tehnici, instrumente i principii utilizate n managementul resurselor umane, ctre alte grupuri de persoane interesate de acest domeniu de activitate;

evalueze n ce msur n organizaia din care fac parte este promovat ori nu managementul resurselor umane;

analizeze impactul evoluiilor nregistrate la nivel macro i microeconomic asupra resurselor umane.

Resurse i mijloace de lucru

Metode pedagogice indicate pentru parcurgerea cursului:

Procesul de studiere, nsuire i aprofundare a noiunilor teoretice, prin parcurgerea/lecturarea notelor de curs, realizate pentru fiecare unitate de nvare n parte;

Procesul de nvare prin studierea materialelor practice, de exemplificare i transpunere a teoriilor studiate n practica economic studii de caz, aplicaii, jocuri de rol;

Procesul de nelegere, fixare i reinere a teoriilor managementului resurselor umane prin exerciii, gen ntrebri gril, deschise sau probleme de gndire a caror rezolvare se desprinde prin parcurgerea materialului de curs.

Mijloace informatice necesare parcurgerii materialului i rezolvrii testelor

Utilizarea platformei de e-learning pentru postarea informaiilor utile studierii disciplinei de ctre cursani;

Crearea unor conturi de utilizator a platformei de e-learning, n scopul dezvoltrii unei reele de comunicare formator-cursant;

Posibilitatea simulrii virtuale a examenului sau crearea unor teste de evaluare pe parcurs n scopul verificrii materiei nsuite de ctre cursani.

Instrumente utilizate la nelegerea aspectelor teoretice i rezolvarea elementelor de test:

Prezentri PowerPoint cu noiunile teoretice elementare,

Studii de caz i aplicaii practice; lectur suplimentar, jocuri de rol,

Teste de evaluare pe parcurs, ntrebri/rspunsuri,

Probleme de gndire/cheie de control,

Forum cursani,

Networking formator-cursant.

Structura cursului - 6 uniti de nvare

Unitatea de nvare 1 - Introducere n managementul resurselor umane Unitatea de nvare 2 Descrierea si analiza posturilor de munca Unitatea de nvare 3 Recrutarea si selectia in managementul resurselor umane Unitatea de nvare 4 Integrarea, pregatirea si dezvoltarea profesionala a resurselor umane Unitatea de nvare 5 Managementul stresului si timpului Unitatea de nvare 6 Motivatia in Managementul resurselor umaneCAPITOLUL 1

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT

1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei). Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei.Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n cadrul managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii manageriale.

Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul resurselor umane.

Creativitatea resurselor umane n cadrul firmei

n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor.

Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la produse i tehnologii.

Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti se desprinde concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri n organizaie pe baza acestora.

Simptome ale creativitii individuale1. Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun nelese de la sine n vederea modificrii lor.

2. Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent.

3. Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele.

4. Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n realizarea ideilor noi.

5. Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.

Simptome ale creativitii

Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul organizaiei. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din organizaii se poate utiliza un sistem de indicatori. Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic multiple perfecionri.

Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea. O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic.

Managementul personalului / resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul tuturor categoriilor de angajatori, att din sistemul de stat, ct i din sistemul privat. Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei organizaii, uniti sau angajator. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general, ct i efului compartimentului de resurse umane, acesta avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu att n ar, ct i n strintate.

Organizaiile se orienteaz spre ncadrarea unui manager eficient al departamentului de resurse umane, care trebuie s aib o serie de caliti: s fie struitor n urmrirea aplicrii deciziilor, rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora; s fie bun negociator, s aib simul umorului.

Organizarea activitilor care vizeaz resursele umane dintr-o organizaie se poate face pe mai multe domenii: personal, nvmnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structur intern de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea (structura) funcional i organizarea (structura) matriceal. Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmtoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, meninerea, dezvoltarea social-uman.

Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de msuri cu privire la recrutarea, selecia, angajarea, integrarea n munc, pregtirea, dezvoltarea i motivarea salariailor, pn n momentul n care contractul individual de munc al acestora nceteaz.

O alt definiie a managementului resurselor umane poate fi urmtoarea:

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor care afecteaz relaia dintre angajai i angajatori.

Definirea managementului resurselor umane implic i alte abordri. Astfel:

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i practicilor manageriale care influeneaz n mod direct oamenii care lucreaz pentru o organizaie.

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul practicilor i tehnicilor manageriale care au ca principal scop optimizarea performanelor angajailor.

Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiiile managementului resurselor umane enunate anterior, este faptul c ele nu au un caracter contradictoriu, ci se completeaz reciproc.

1.2. Conceptul de managementul resurselor umane i responsabilitile la nivelul

unei organizaii, unui angajator Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea

procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei organizaii presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.

n prezent, n unitile romneti de stat, dar chiar i la nivel organismelor internaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a personalului ca for de munc, dup cum n-au disprut nici noiunile de munc fizic, cu caracter productiv, deci util, i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur, inutil.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoarea pentru succesul organizaional.

Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint limitele care determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor umane. Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.

Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceeai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor.

Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitii domeniului condus.

Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe de instruire a agenilor n acest domeniu.

Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt:

- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;

- elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor angajatorului

- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute;

- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;

- integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programului de carier pentru toi managerii ce i desfoar activitatea pentru un angajator Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii preciznd clar relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie.

Managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul resurse umane pentru c orict de bun ar fi managementul practicat, eficiena acestei activiti este asigurat i de competena personalului din subordine.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul managementului general al unitii.

n lucrrile aprute pn n prezent n strintate i n ar se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul, ncepnd cu recrutarea, selecia ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.

Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.

Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Filosoful grec Protagoras a afirmat c omul este msura tuturor lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul care trebuie s le fac.

Clasificarea i gruparea factorilor solicitani poate diferi de la un autor la altul. Esenial este ns faptul c ntre aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s se realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru permanent se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. Factorii solicitai sunt studiai de ctre diferite tiine dintre care citm urmtoarele: tiinele medicale, tiine tehnice (organizarea produciei), psihologia, economia.

Studierea astfel compartimentat a factorilor solicitani asupra omului n procesul muncii i n viaa social, constituie o consecin a modului de pregtire a specialitilor n sistemul de nvmnt, organizat pe domenii ale tiinei. Acest mod de studiu prezint avantajul aprofundrii cercetrilor, dar las s se simt lipsa de convergen n cazurile n care cercetrile din diferite domenii ale tiinei au ca obiect aspecte variate ale acelorai fenomene sau activiti din natur sau societate, aa cum este cazul omului n procesul de munc sau n viaa pe care o duce n colectivitate.

S-a exprimat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce sarcina fizic ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze tiina.

Coninutul pregtirii personalului repartizat pe diferite locuri de munc, n producie sau n serviciile funcionale, devine din ce n ce mai complex. Acest fapt sporete exigenele fa de cadrele manageriale i n mod deosebit fa de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligndu-le s gndeasc i s coopereze n mod interdisciplinar.

n etapele cnd tiinele erau mai puin dezvoltate, oamenii de tiin i nsueau cunotine, din mai multe domenii alte tiinei. Aceste cunotine erau folosite n mod global dup necesiti fr a se ine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii tiinifice.

Integrarea cunotinelor n vederea scopurilor urmrite nu era mpiedicat de nimic, ci din contr, era favorizat de faptul c ele erau stocate n aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicnd n multe cazuri apariia multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii.

Pe msura creterii volumului de cunotine i informaii tiinifice s-a simit, pe de o parte, necesitatea asimilrii cunotinelor noi, iar pe de alt parte necesitatea aprofundrii celor existente. Aceast solicitare n dublu sens, n suprafa i n profunzime, a depit capacitatea unui singur om. S-a simit deci nevoia adaptrii volumului i complexitii cunotinelor tiinifice la capacitatea creierului individual.

n domeniile complexe, care implic participarea reprezentanilor mai multor tiine s-a simit nevoia unirii eforturilor specialitilor din mai multe ramuri ale tiinei pentru studierea multilateral a unei probleme.

Cercettorii i-au propus s abordeze problemele managementului resurselor umane n mod interdisciplinar, din dorina de a estompa sau chiar de a nltura caracterul unidisciplinar al marii majoriti al lucrrilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate n principal de specialiti n sociologie sau psihologie.

Prin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer cunotine teoretice i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i specialitilor s conduc i s foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun oanizargiile economice.

Informaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor i managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse umane (personal).

n ceea ce privete activitile care formeaz coninutul managementului resurselor umane, n literatura de specialitate exist numeroase opinii.

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (Manolescu A., 2003) identific nou domenii sau activiti principale ale managementului resurselor umane:

pregtire i dezvoltare;

organizare i dezvoltare;

proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecie i asigurarea cu personal;

recompense;

consilierea angajailor;

relaii de munc;

sisteme informaionale.

n funcie de contribuia activitilor de managementul resurselor umane la asigurarea funcionalitii unei organizaii, acestea se pot clasifica n trei categorii de activiti (Cole G.A., 2000):

1. activiti strategice: organizarea i planificarea resurselor umane, stabilirea politicilor de resurse umane, managementul carierei, dezvoltarea resurselor umane, relaiile de munc;

2. activiti de consultan: consilierea angajailor n probleme personale i a managerilor n aspectele cheie ale managementului resurselor umane;

3. activiti operaionale de zi cu zi: recrutarea i selecia resurselor umane, evidena personalului, recompensarea angajailor.

Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclam dezvoltarea i implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii n cel puin cinci domenii noi (Manolescu A., 2003):

1. analiza i proiectarea posturilor;

2. recompensarea angajailor;

3. managementul carierei;

4. programe de munc;

5. evaluarea performanelor.

Prin urmare, putem spune c activitile managementului resurselor umane sunt caracterizate de un grad mare de diversitate, fiind mare variate. Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune c principalele activiti ale managementului resurselor umane sunt:

1. planificarea resurselor umane;

2. analiza i proiectarea posturilor;

3. recrutarea i selecia resurselor umane;

4. integrarea noilor angajai la locul de munc;

5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane;

6. managementul carierei;

7. evaluarea performanelor angajailor;

8. recompensarea angajailor;

9. asigurarea climatului social;

10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc;

11. evidena personalului angajat.

1.3. Etape n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului

resurselor umanePe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal care corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu lucrtorii, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza liberal; faza psihologic; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat stadii n definitivarea coninutului managementul resurselor umane.

Faza liberal corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor ajungndu-se la salarii de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre unitate i salariat. Dei aparent este o egalitate juridic ntre cei doi parteneri, n realitate are loc o dubl inegalitate, respectiv una juridic (salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu angajatorul) i alta economic (dat de disproporiile privind raporturile de fore dintre cei doi parteneri).

Pe plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile sunt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici, faza liberal a avut ca esen a politicii de personal dintr-o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ.

Faza psihologic are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.

Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la:

- constituirea grupelor de lucru astfel nct s existe o via social n ntreprindere;

- studiul factorilor de ambian, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul;

- determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;

- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrtorilor, creterea autonomiei grupelor de lucru.

Etapa de integrare n unele cazuri, politicile de integrare sunt combtute de ctre sindicate care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari care dein puterea i sunt beneficiarii profitului, i salariai, care lucreaz.

Acest dezacord ntre ideologia patronului (de integrare) i ideologia sindicatelor (privind meninerea revendicrilor sociale) ntlnite att n sistemul privat, ct i n cel de stat, face s coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazat pe negocieri privind conflictele deschise (greve), recunoscndu-se astfel divergenele de interese.

Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit i domeniul su de preocupri, nregistrndu-se:

- o modificare a locului su n structura ntreprinderii, conducerea general a unitii;

- cerine noi din partea lucrtorilor;

- lrgirea sferei instrumentelor sale (indicatori sociali, bilan social);

- schimbri n nsi denumirea funciei de conducere aferent; eful de personal este nlocuit de ctre un director al resurselor umane sau director al relaiilor sociale, denumiri ce reflect varietatea crescut a atribuiilor i preocuprile din domeniul respectiv.

Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat la personalul considerat ca o surs a crei utilizare trebuie optimizat. Aceste mutaii sunt sintetizate astfel de ctre un specialist n domeniul resurselor umane: Direcia resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii, femeile i oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora trebuie s se investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii, funcionarea lor devenind prioritar, nregistrnd statutul de funciune strategic.

1.4. Coninutul actual al funciunii de personal n concepia managementului

resurselor umane n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal a ntreprinderii are o dubl finalitate:

realizarea integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii;

coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, i sunt precizate urmtoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relaiile sociale, conducerea funciunii de personal la nivel de ntreprindere.

Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:

- nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale;

- aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere;

- administrarea renumeraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea salariailor;

- calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai.

Gestiunea personalului vizeaz activiti referitoare la:

- recrutarea personalului;

- ncadrarea personalului;

- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup.

Calculul costurilor cu personalul solicit:

- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare;

- elaborarea bugetului costurilor personalului.

Dezvoltarea social implic:

- organizarea muncii n cadrul seciilor, locurilor de munc;

- definirea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea salariailor).

Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme:

- cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul ntreprinderii sau titularul funciunii de personal);

- cine conduce ntlnirile cu sindicatele;

- cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru;

- examinarea revendicrilor salariailor (salarii condiii de munc, ncadrare).

Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr-o ntreprindere se stabilesc cu organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale, organizaiile locale.

1.5. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane n mod tradiional departamentul Resurse umane a fost considerat ca fiind unul funcional. Rolul lui a fost de a susine i a oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii.

Putem considera activitatea desfurat de acest compartiment ca o activitate de servire. Ea nu fabric, nici nu comercializeaz, dar i servete pe cei ce execut aceste activiti n conformitate cu necesitile respective.

Dei activitatea de managementul resurselor umane, nu este nou, pn n prezent n organizaiile romneti nu s-a acordat dect n mod tangenial importan acestor probleme. Aceast situaie e cauzat att de lipsa cunotinelor i a experienei manageriale n acest domeniu, ct i mentalitile ce mai persist din perioada sistemului economic de comand.

Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este una de consultan i a nceput s se schimbe, pentru c specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi, departamentul Resurse umane capt autoritate urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.

Activitatea de conducere efectiv a resurselor umane necesit existena specialitilor. Pe msur ce aceast activitate devine din ce n ce mai important, cerinele impuse persoanele care aleg drept carier domeniul resurselor umane vor crete.

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr foarte mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri:

- executiv (vicepreedinte de resurse umane, director de personal);

- funcional (eful departamentului salarizare);

- specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);

- de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele).

n cadrul departamentului Resurse umane pot fi ndeplinite o gam variat de activiti. Oricare ar fi natura acestora, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte n activitatea lor o serie de principii specifice i anume: soluionarea problemelor n funcie de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultana pentru celelalte compartimente, abordarea adoptiv a metodelor i tehnicilor specifice.

1.6. Prejudeci privind managementul resurselor umane

Ca oricare alt domeniu de activitate managementul resurselor umane este caracterizat de anumite prejudeci. Adaptarea la condiiile economiei de pia impune eliminarea unor astfel de concepii prestabilite, deoarece acestea pot genera o serie de consecine nefavorabile care afecteaz activitatea ntregii organizaii.

A. Managerul de resurse umane are n subordine ntreg personalul

n activitatea practic este ntlnit ideea conform creia managerul de resurse umane este eful ierarhic al ntregului personal al unei firme. Ori, aceast idee nu este adevrat, managerul de resurse umane avnd ca principal sarcin coordonarea activitii angajailor departamentului de resurse umane. Managerul de resurse umane colaboreaz cu efii celorlalte departamente, furnizndu-le acestora instrumentele de resurse umane necesare desfurrii activitii i verificnd modul de aplicare a acestor instrumente. Principala consecin care poate aprea n acest caz o reprezint faptul c, de foarte multe ori, managerului de resurse umane i se cer explicaii pentru o serie de lucruri pentru care nu este responsabil.

B. Gestiunea resurselor umane este varianta comunist a managementului resurselor umane

O astfel de idee este foarte larg rspndit n organizaiile romneti. Gestiunea resurselor umane este perceput ca o activitate de urmrire operativ a salariailor realizat de angajaii fostelor birouri de personal. Majoritatea organizaiilor occidentale au departamente care se ocup cu gestiunea resurselor umane. Consecina imediat o reprezint faptul c, n multe organizaii romneti, s-a produs o ruptur ntre departamentul de resurse umane i celelalte departamente ale companiei.

C. Managementul resurselor umane este apanajul psihologilor

Managementul resurselor umane este apanajul economitilor

Managementul resurselor umane este apanajul juritilor

Cei mai buni specialiti n resurse umane sunt cei care folosesc cei mai muli termeni n limba englez

De cele mai multe ori se irosete foarte mult timp pentru a gsi cei mai buni specialiti n domeniul resurselor umane, punndu-se accentul ndeosebi pe pregtirea profesional - diplome i cunoaterea limbii engleze - i mai puin pe problemele de fond. Se uit c managementul resurselor umane este un domeniu interdisciplinar, specialitii de resurse umane trebuind s dispun de cunotine n domeniul psihologiei, sociologiei, economiei, juridic i chiar matematic. Companiile accentueaz una dintre laturi n detrimentul celorlalte.

D. Evaluarea performanelor este aceeai cu evaluarea posturilor

Trebuie realizat o distincie foarte clar ntre cele dou activiti, n multe dintre organizaiile romneti existnd confuzii din acest punct de vedere, fiind folosit formula evaluarea posturilor i a performanelor. De cele mai multe ori se pune ntrebarea se poate realiza evaluarea performanelor fr a face n prealabil o evaluare a posturilor?. Rspunsul la aceast ntrebare este afirmativ deoarece analiza posturilor furnizeaz informaiile i datele necesare evalurii performanelor, n timp ce evaluarea posturilor urmrete aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei organizaii. Aplicarea incorect a celor dou tehnici de resurse umane conduce la apariia unor erori n procesul de recompensare i motivare a salariailor.

E. Unii dintre conductorii organizaiilor romneti nu sunt interesai de m0anagementul resurselor umane deoarece nu sunt bine pregtii profesional

Adesea, managerii de resurse umane se plng de slaba colaborare cu managerul general al companiei, datorit nenelegerii de ctre cel din urm a importanei dezvoltrii unor programe de resurse umane. n cele mai multe dintre situaii, ns, lipsa sprijinului pentru o serie de programe n domeniul resurselor umane este cauzat de resursele financiare reduse i nu de pregtirea profesional a managerului general. Consecina imediat care poate aprea o reprezint lipsa de comunicare dintre managerul de resurse umane i conducerea companiei.

F. Oricine a lucrat cu oamenii se pricepe la managementul resurselor umane

Aceasta este una dintre cele mai rspndite prejudeci ntlnit n practica romneasc a managementului resurselor umane. De exemplu, un candidat, care a lucrat ca nvtor la coal general i dorete s se angajeze pe un post de specialist resurse umane, menioneaz n scrisoarea de intenie, c este apt s ocupe acest post deoarece tie s lucreze cu oamenii.

Consecina care poate aprea n astfel de cazuri este eficiena sczut a unor astfel de persoane, deoarece managerul de resurse umane trebuie s fie apt s emit judeci de valoare asupra salariailor si, fiind necesar s realizeze o serie de lucrri tehnice cu justificare economic.

1.7. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE 1.7.1. Misiunea i obiectivele organizaiilorn general, o organizaie servete att nevoilor individuale ct i celor ale societii; are ns i roluri mai specifice. De exemplu, o organizaie este un mijloc de atingere a unor scopuri i obiective, un mecanism ce vizeaz compensarea acelor fore ce submineaz colaborarea uman, tinde s minimizeze conflictele i s diminueze semnificaia comportamentelor individuale ce deviaz de la valorile fixate de organizaie drept importante, mrete stabilitatea relaiilor umane reducnd nesigurana i mrete caracterul previzibil al aciunilor umane deoarece limiteaz numrul alternativelor comportamentale de care dispune un individ.

Dei obiectivele unei organizaii pot fi independente ntr-o anumit msur, exist totui ntre acestea un grad ridicat de legtur i interdependen. Obiectivele reflect caracterul organizaiei, personalitile i filosofia managerial ale directorilor si, istoria organizaiei i mediul n care i desfoar activitatea, influenele externe i normele sociale, precum i tehnologia industriei sale. Obiectivelor li se acord o importan diferit i uneori e posibil s intre n conflict. Organizaia trebuie s-i elaboreze planul strategic i structura organizaional n vederea atingerii scopurilor fixate.

1.7.2. Strategia de resurse umane i structura organizaionalActivitile de angajare a personalului presupun definirea nevoilor de resurse umane ale organizaiei, evaluarea resurselor umane ale organizaiei i potrivirea optim a persoanelor pe posturi.

Stimulentele trebuie i ele s sprijine strategia organizaional. ntr-adevr, ntregul sistem de plat i recunoatere, promovare, respect, responsabilitate i ocazia de a nva trebuie s fie elaborat pentru a sprijini att obiectivele strategice pe termen scurt ct i cele pe termen lung ale organizaiei.

Funcia de dezvoltare trebuie s fie elaborat astfel nct managerii s se asigure c angajaii posed abilitile i cunotinele necesare n vederea ndeplinirii responsabilitilor pentru a putea fi atinse obiectivele organizaiei.

Procesul de evaluare trebuie i el s sprijine strategia organizaional, ns nu e suficient s se elaboreze un proces de evaluare potrivit; evalurile eficiente la nivel strategic necesit timp i resurse din partea managerilor.

Contribuia funciei de resurse umane la planificarea strategic poate facilita o schimbare a direciei organizaiei de exemplu, de la un sistem de management autocratic, unilateral, de sus in jos la unul caracterizat de participare i decizii luate de comun acord.

1.7.3. Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor umanen cadrul unei organizaii se dezvolt o cultur managerial care le permite angajailor s neleag obiectivele organizaiei i metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Aceast cultur faciliteaz integrarea individului n organizaie i creeaz o legtur mai strns ntre individ i obiectivele organizaiei. Cu alte cuvinte, membrii unei organizaii i creeaz un set comun de convingeri referitoare la sarcinile i obiectivele importante i la modul n care se comport oamenii la serviciu, aceste convingeri fixeaz un model pentru aciunile companiei.

Cultura managerial constituie valorile fundamentale ale organizaiei, principiile n care credem, i determin stilul de management dominant, rolurile i comportamentele ateptate. Ea d un sens i un scop muncii angajailor i i unete pe acetia n efortul lor n vederea ameliorrii calitii muncii i creterii productivitii. Credina n valoarea muncii n echip i convingerea c oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaii sunt eseniale pentru o cultur de succes. Iar o cultur de succes este esenial pentru ca organizaia s aib la rndul ei succes. Cultura nu furnizeaz doar lipiciul social care unete organizaia, ci i uleiul care permite roilor s funcioneze cu vitez i eficien.

Cultura companiei se reflect n calitatea activitilor de resurse umane. De exemplu, n timpul interviului pentru angajare, ntrebrile sunt concepute astfel nct s transmit candidailor valorile i stilul organizaiei, pentru ca acetia s tie la ce se pot atepta n cazul n care sunt angajai. Prin intermediul acestor ntrebri, procesul de socializare al noilor angajai cu cultura organizaiei ncepe chiar dinainte de angajare.

Etapa iniial a relaiei de lucru este critic pentru modelarea valorilor i atitudinilor angajailor. n consecin, un program de orientare bine pus la punct este esenial. Activitile de pregtire i dezvoltare ce sprijin i sunt conforme cu filosofia i valorile organizaiei pot facilita nvarea la locul de munc i au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi.

Comportamentele ce se pliaz pe cultura organizaiei trebuie confirmate/ntrite prin recunoaterea meritelor i recompense. Aceste recompense concrete precum i aprecierile trebuie s fie direct legate de un anumit tip de comportament sau rezultat.

Organizaiile se transform din paternaliste i tradiionale n companii inovatoare i de tip participativ. Aceste schimbri ale culturii organizaionale se soldeaz cu urmtoarele modificri n sectorul managementului resurselor umane: Angajarea unor persoane din exteriorul unitii pe posturi cheie.

O mai mare mobilitate ntre angajai i ntre compartimente.

mbuntirea calitii noilor angajai (prin urmare salarii mai mari, ateptri mai mari i o orientare spre rezultate).

Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregtire, interaciune ntre cei ce ocup funcii de conducere, forumuri de management n vederea schimbului de informaii).

O comunicare mai bun (de ex. Informri periodice realizate de conductorul unitii prin care se comunic schimbrile majore din cadrul unitii).

Iat cele mai importante caliti ale culturii organizaionale pe care aceasta le ofer resurselor umane din organizaie:

Se comunic programele i modificrile planificrii tuturor salariailor unitii.

Se nva cum s devii un asculttor mai bun.

Se creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile. Angajaii sunt convini c cei ce ocup funcii de conducere sunt cu adevrat interesai de ideile lor i c ei (angajaii) influeneaz direcia i succesul unitii.

Se dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i a adoptrii de comun acord a deciziilor.

1.8. Lider sau Manager? Stilul de conducere face diferena!

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in decursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se concretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana in cauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza.

De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc. Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii.

In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise care a condus exodul din Egipt, Budha - fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului, Mahomed - islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii dintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la educatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor, si-au manifestat acele calitati speciale care le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa.

A. Origine

Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider.

Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuie sa-si aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!"

Cel mai aproape de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab sau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate. De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici un semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Astzi este considerat de multi cercetatori ce studiaza impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta personalitate din istorie.

B. In business

Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel Mare, Ginghis-Han etc) sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc.

Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului "ECHIPA" si "LIDER" aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice organizatie in care exista ierarhie.

C. Manager vs. Lider

Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si/sau de manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi persoana este si manager si lider.

Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) si informala (istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti fi lider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta inseamna ca nu ajunge talentul, ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider.

Jack Welch (fost Preedinte al General Electric) spunea in pragul pensionarii: "Imi pare rau ca ma pensionez pentru ca mai am atatea de invatat". Asta o spune unul dintre cei mai mari si mai valorosi manageri. Cateva dintre abilitatile de care ai nevoie pentru a invata sunt: rabdarea, perseverenta, consistenta in urmarirea unei tinte, precum si capacitatea de a lua decizii. Jack Welch spunea ca una din cele mai mari probleme pe care a avut-o ca si Preedinte era sa gaseasca oameni care sa aiba curajul de a lua o decizie cu implicatii serioase in viata companiei, atat din punct de vedere material, cat si uman. Acelasi lucru il spunea in alti termeni si Michel Audiard: "Un prost care merge ajunge mai departe decat un intelept care sta!"

Aceste abilitati au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management. Care e motivul?

D. Relatii interumane

Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere "hard" al resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens, cat si din punct de vedere "soft" al relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi manageri de top din organizatiile din Romania. Intrebati deseori: "Care este cea mai mare problema cu care te confrunti?", raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si comunicare interumana.

Keith Ferrazzi, in cartea sa despre networking "Never Eat Alone", spunea ca: "Nu exista relatii de afaceri! Exista doar relatii interpersonale, in context de afaceri!". Altcineva spunea ca: "Oamenii nu parasesc organizatii, ci oamenii parasesc sefi". Stim ca relatiile interumane au un impact maxim in activitatea si rolul unui lider. Aceasta gestionare a relatiilor dintre oameni diferentiaza managerul de lider si de foarte multe ori evolutia ierarhica a unui om.

Accesibilitatea oamenilor la aceasta "lume a relatiilor interpersonale" este de asemenea foarte diferita. Va prezentam urmatorul scenariu: doi tineri absolventi de ASE se angajaza intr-un liceu la contabilitate, in primul an dupa absolvire. Dupa cinci ani unul dintre ei este promovat contabil sef. Celalat este tot contabil. Dupa zece ani contabilul sef ajunge la lucreze la Inspectoratul colar Judeean, ntr-o poziie de maxim responsabilitate, colegul lui ramane tot contabil. Ce face diferenta?

Cel care nu promoveaza isi explica de multe ori ascensiunea celuilalt pe criterii cum ar fi: a avut relatii, pile, a fost bagacios etc. Cel care a promovat vede cum eforturile sale sunt rasplatite. Pentru ca a stiut ce tip de "efort" trebuie sa faca ca sa ajunga acolo. Celalalt nici nu are idee ce trebuie sa faca pentru a promova. Putem vorbi de o anumita accesibilitate la criteriile de succes (daca ne gandim la pozitiile manageriale ca fiind un succes), mai vizibila pentru unii, iar pentru altii nu.

E. Stil de personalitate. Delegare.

Stim cu totii ca sunt persoane "predispuse" sa vada mai clar aceasta lume a relationarii interumane. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, consideram ca au cel putin cateva trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de actiune si de decizie. Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne regasim aceste calitati de exemplu in testul DISC. La profilul comportamental Dominant. Asta ne poate determina sa spunem ca e necesar sa ai un scor mare la acest capitol pentru a putea fi lider. Calitatile pomenite anterior se regasesc la capitolul puncte forte ale acestui profil. Putem vorbi astfel de o "poza" comportamentala a unei persoane care stim ca are doua componente. Una naturala, mostenita genetic si una dobandita ca urmare a influentei mediului si educatiei. Asa ca poti fi Dominant si nativ, dar si invatat, educat. Presiunea rezultatelor, nevoia de decizii pot schimba orientarea naturala a unei persoane. E important de remarcat acest lucru deoarece orice persoana poate avea acces la acest titlu de lider. Sigur ca e mai usor daca ai si zestrea genetica, insa vestea buna aici este ca se poate invata. Cum?

Manifestarea leadershipului intr-o organizatie se face prin modul direct de comunicare si comportament pe care il are un manager fata de subalternii sai.

Stim ca stilul de conducere directiv (care dus la extrema este dictatorial) este bun in anumite imprejurari: criza, atunci cand e necesara operativitate, timp foarte scurt si in anumite imprejurari cu anumite categorii socio-profesionale. Aici decizia apartine managerului, angajatul executa.

Stilul explicativ si directiv este bun cu incepatorii care trebuie sa faca activitati si sa inteleaga scopul acestora. Si in acest caz decizia apartine tot managerului, iar angajatul executa.

Stilul de conducere participativ este bun atunci cand oamenii au deja experienta, iar de multe ori vin cu solutii foarte bune. Decizia este luata tot de manager, dar in urma consultarii cu angajatii. Sansa unei decizii finale mai bune este mult mai mare in aceasta situatie deoarece solutia gasita de manager poate fi "amendata" in sens pozitiv de alte solutii venite de la oamenii cu experienta si nu numai. Conditia realizarii acestui stil este ca managerul sa fie deschis sa primeasca solutii.

Stilul de conducere liber este atunci cand decizia este luata de comun acord intre sef si angajati si presupune un nivel mare de experienta al tuturor. De regula are efecte benefice in organizaii mici in care "viata fiecaruia" depinde de decizia luata.

In realitatea manageriala exista diverse combinatii ale acestor stiluri, acestea neputand exista separat. Folosirea pe termen lung a primelor doua (directiv si directiv-explcativ) duce la o slaba implicare a oamenilor, creativitate si initiativa reduse, lipsa de motivatie, iar de multe ori oamenii cresc limitat din punct de vedere profesional. La aproape oricare nivel de educatie duce si la frustrare, in mod special daca subalternii sunt intelectuali. Practic, unul gandeste si altii executa.

Folosirea stilului participativ duce pe termen lung la un angajament superior al oamenilor care devin mult mai implicati, motivati mai ales daca una din solutiile date de ei este acceptata si implementata. Acestia cresc profesional, au curajul sa vina cu solutii si au incredere in manager care le-a dovedit ca parerea lor conteaza, de asemenea cred in viitorul si valorile companiei.

Alegerea unui anumit stil pe termen lung, in functie de situatiile reale face diferenta intre un manger si un lider. Nu exista o reteta, o bagheta magica pe care sa o putem folosi.

Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai multi angajati experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua decizii bune in multe situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune pragmatic ca: "Valoarea unui manager este data de performanta echipei pe care o conduce fara ca el sa fie prezent!" Nu este nevoie de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine si ce trebuia sa faca.

Ati auzit vreodata de manageri care se lauda ca nu si-au luat concediu de cativa ani?

Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo. Fara ei nu se poate intampla nimic. Nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc. De aceea se spune ca "Daca vrei sa promovezi, asigura-ti un succesor!" Mergi la sefii ierarhici si arata ca nu mai e nevoie de tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare. Ai dovedit ca poti duce o echipa la un anumit nivel la performanta. Cererea ta se intemeiaza pe fapte dovedite. Multi isi vand competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg.... In aceste circimstante unii mangeri au mare grija ca nu cumva cineva sa creasca si sa le ameninte pozitia.

Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite, cat si la nereusite, sa anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani (fostul primar al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa de bine criza aparuta dupa evenimentele din 11 septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa: pana de curent, incendii, atac terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul la World Bussines Forum in 2004 la New York: "Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii pregatit pentru ce nu poti anticipa!" Daca doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului.

F. Managerul formator de personalitati

Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua non. Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Ce inseamna asta?

Conceptul psihologic de Analiza Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea intrebare: Ce sursa de "hrana psihologica" esti tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau? Ce reactii comportamentale starnesti? Oamenii zambesc, se simt relaxati, se simt implicati sau ... se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat esti cu ochii pe ei? Pentru ca reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o consecinta a comportamentul managerului pe termen lung. Fapt lesne de inteles de altfel. Sunt cateva legi care guverneaza aceste reactii: "Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze" si "Oamenii care au o parare buna despre sine produc rezultate bune".

Stim din acelasi concept psihologic ca stima de sine este elementul central in comportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre propria persoana si care le determina comportamentul in situatii diverse de viata. De exemplu, o persoana intens mediatizata fara sa fie valoroasa in vre-un fel are mari sanse sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e alimentata de ceea ce spun altii despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca esti frumos, destept, faci lucrurile bine, in timp acest tip de "hrana" iti va afecta increderea in sine si-ti va conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca nu esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca daca muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e mai greu sa devii un performer la invatatura.

Daca vrei sa ai o echipa performanta, inconjoara-te de oameni performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la cresterea lor profesionala. Ce "spui" cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand vorbesti cu ei, ce le spui cand vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau, cum ii incurajezi, cum stii sa le dai feedback pozitiv sau negativ ... toate acestea conteaza mai mult decat am fi tentati sa credem.

G. Leadership-ul n Romnia

Calea ctigurilor pe termen scurt i cu orice pre s-a dovedit a nu fi durabil pentru o activitate de succes. Astfel, provocarea liderilor de astzi este ca pe lng partea pragmatic, de management, a activitii lor, s obin i angajamentul i druirea oamenilor pe care i conduc. De aceea Leadership-ul completeaz Managementul, nu l nlocuiete.

Folosirea exemplelor din istorie ar putea duce la confuzii legate de calitile i comportamentul unui lider. Dac te compari cu Moise, Napoleon sau Alexandru Macedon, s-ar putea s descoperi c nu ai calitile lor la fel cum contextul n care te afli tu acum nu e la fel cu cel n care s-au aflat ei la vremea lor. Astzi, altele sunt calitile de care are nevoie un lider pentru a-i atinge intele.

n organizaiile din ara nostr leadership-ul poate fi vzut din cteva perspective: politee, control emoional, atitudine proactiv, ncredere, optimism vs pesimism.

Pe parcursul evoluiei profesionale se produc schimbri semnificative la capitolul tiina de a face cu succes ceea ce este de fcut i, mai ales, la cheful i angajamentul oamenilor. De multe ori se pune pe seama comunicrii defectuoase faptul c oamenii au rezultate medii sau nesatisfctoare n activitatile lor. Adevarata problem nu este comunicarea, ci atitudinea oamenilor fa de: sine n primul rnd, via, familie, munc etc. De aceea schimbarile n bine la acest capitol atrag dupa ele i performane financiare mai bune.

De aceea difereniem eful de manager. Cuvntul "ef" poate avea conotaie negativ, de aceea nelegem managerul ca fiind un om cu o arie de responsabilitate mai mare, n care sunt cuprinse i responsabilitile colegilor din echip, iar din punct de vedere uman transmite mesaje de tip: eu sunt ok tu eti ok.

Exist lucruri de care ne temem n via. Printre temerile noastre principalele se regsete i teama de schimbare. i cu asta se confrunt oamenii atunci cnd aleg sau sunt nevoii s schimbe: compania n care lucreaz, domeniul profesional, casa, oraul sau ara n care triesc, partenerul de via, prietenii, stilul de via n general.

Perceput iniial n plan individual, reticena n faa schimbrii devine o emoie contagioas ce contamineaz echipe, departamente, uneori organizaii ntregi. Iat cum procese transformaionale importante ntr-o companie pot fi nfrnate, uneori blocate de-a dreptul.

A reui s navigheze cu succes o companie prin schimbare, a identifica i depi obstacolele ce apar n cale este o frmntare de zi cu zi a managerilor.

Pentru a-i ajuta s deprind competenele necesare gestionrii cu succes a schimbrilor organizaionale, e nevoie s rspundem n primul rnd urmtoarei ntrebri:

De fapt, de ce ne temem de schimbri ? Se pare c nu de schimbarea n sine se tem oamenii, ct de ce aduce aceasta, ca efecte colaterale. Pe acestea avem nevoie s le nfruntm pentru a duce la bun sfrit schimbrile din viaa noastr. i nu sunt nici puine i nici uoare obstacolele ce se cer depite:

Obinuina: ru cu ru, dar mai ru e fr ru, spune un proverb;

Confortul nu degeaba se spune c noi, oamenii, suntem creaturi ale confortului;

Ineficiena i n general rezultatele temporar mai slabe, datorate lipsei de abiliti atunci cnd facem ceva nou, diferit; aceasta determin un cost suplimentar, msurat n timp, efort i energie, necesare adaptrii;

Raportul cost - beneficiu pe termen scurt, cel puin la nceput: dac v ntrebai cum se poate aa ceva, gndii-v la un fumtor gurmand i ndrgostit de fotoliu care se hotrte s-i amelioreze viaa renunnd la igri, fcnd exerciiu fizic i innd diet toate n aceeai perioad de timp!

Mediul care nu e ntotdeauna unul favorizant: ncearc s renuni la main n favoarea bicicletei deplasndu-te la/de la serviciu n oricare din marile orae ale rii

i ar mai fi o cauz: e adevrat c n mare parte comportamentul nostru este alimentat cnd de dorina de nou, de inedit, de dezvoltare, de evoluie, cnd de nevoia de a pstra status-quo-ul, starea de predictibil i familiar, att de convenabile.

Teama de schimbare este o reflectare a unei frici profunde, vechi a oamenilor: frica de necunoscut. La copii se cheam frica de bau-bau. Iar bau-bau slluiete n ntuneric. Mecanismul psihologic, acelai pentru copii i pentru noi, adulii, funcioneaz astfel: n necunoscut ne proiectm propriile temeri, propriii montri, de care apoi ne temem noi nine.

Toate aceste obstacole, valabile n plan individual, au consecine la nivelul organizaiilor, care trebuie s le recunoasc i s le adreseze atunci cnd apar; pentru ca angajaii s fie motoare i nu frne n calea schimbrii.

Mediul n care trim, caracterizat prin accelerarea tehnologic, instabilitate la nivel macroeconomic, dinamic social, deplasarea polilor financiari mondiali dinspre vest spre est (a se citi Asia, nu Europa de Est) este generator permanent de schimbri. i asta pune presiune asupra organizaiilor care se vd forate s se reajusteze, iar uneori s se reinventeze pentru a face fa.

Contextul actual a fcut ca muli manageri s se regseasc ntr-un rol uneori mai puin familiar, acela de agent al schimbrii; acest rol le cere s recunoasc, s neleag i s depeasc rezistena la schimbare, existent n primul rnd n ei nii, dar i la cei pe care i conduc.

O ntrebare care-i frmnt pe managerii ce au de implementat schimbri este: de unde atta rezisten la schimbare n oamenii mei i ce pot face eu pentru a o diminua?E bine de tiut c rezistena la schimbare a oamenilor ti este un semnal pe care ei i-l transmit, mpreun cu o cerere implicit de a-i ajuta. i poi ajuta dac afli care sunt cauzele aflate n spatele acestei rezistene.

Cum faci concret: discut individual cu cei aflai n aceast situaie i ntreb-i de ce cred ei c nu pot face ceea ce le ceri. Disponibilitatea lor de a-i rspunde onest acestei ntrebri este direct proporional cu ncrederea pe care le-ai ctigat-o n timp.

Iat cteva cauze care-i pot face pe oamenii ti s nu performeze bine ntr-un mediu n schimbare:

Procesele, sistemele, politicile, procedurile sau criteriile de evaluare a performanei nu sunt aliniate i nu susin schimbarea: rolul tu ca manager este s creezi un cadru n care oamenilor ti s le vin uor s performeze noul rol i chiar s-i ncurajeze n direcia cerut de schimbare

Rolul oamenilor s-a schimbat, dar lor nu le e limpede ce au de fcut de acum ncolo: ce poi face n acest caz este s-i ndrumi i s formulezi ateptri clare de la ei, n termeni de aciuni dorite

Poate c tiu ce au de fcut diferit n viitor, dar nu au cunotinele i/sau aptitudinile necesare pentru a face ceea ce le ceri: asigur-te c au de unde i cum nva ceea ce le e necesar pentru a performa

Uneori o cauz a rezistenei nu e dat de mediu, de ce e de fcut, sau de competena profesional: oamenii nu adopt schimbarea pentru c nu cred n ea, nu-i vd rostul, nu sunt convini de necesitatea schimbrii. Aici e nevoie s le explici contextual, s le oferi o imagine de ansamblu nct s neleag ce au pierdut sau de ctigat dac refuz ori accept schimbarea. Sunt i situaii n care unii oameni pur i simplu nu sunt croii pentru noul rol; atunci cnd toate cauzele de mai sus au fost eliminate i totui oamenii se vd ca nepotrivii cu noul context, soluia ultim i sntoas este s v desprii de ei pentru binele i al lor, i al organizaiei.

Chiar reducnd la minim rezistena angajailor, e necesar un plan coerent i deopotriv flexibil dup care s v ghidai. De aceea, schimbrile (n special cele de anvergur) se cer orchestrate n trei etape mari:

1. Analiza realist a situaiei curente din organizaie i din mediu; dac aceast etap nu este bine fcut, constatm c linia de start de la care plecm este decalat n realitate fa de ceea ce credeam noi. i asta poate periclita serios rezultatul final;

2. Definirea ct mai limpede cu putin a rezultatului vizat n urma efortului de schimbare; dei afirmaia de mai sus are caracterul de eviden a unui truism, ntlnim prea des schimbri motivate astfel: am schimbat pentru c pur i simplu nu se mai putea astfel, trebuia s facem ceva sau toat industria noastr se schimb, era nevoie s inem pasul.3. Articularea coerent a unei succesiuni de aciuni ntr-un plan coerent, neles i acceptat de ctre cei implicai: cu responsabili alocai pe fiecare sarcin, cu o comunicare abundent i eficient i cu planuri de contingen pregtite, care s confere flexibilitate ntr-un mediu puin previzibil.

n concluzie, schimbarea se bazeaz pe o analiz a situaiei curente, o viziune i un plan limpezi i cere o bun nelegere i stpnire a resorturilor psihologice ca premise pentru succes.

ntrebri i discuii

1. Enumerati particularitatile resurselor umane n cadrul unei uniti.

2. Ce rezultate se pot obtine prin implicarea n mai mare msur a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei?3. Enumerati principalele caracteristici i cele mai importante evoluii n domeniul resurselor umane.

ntrebri pentru forum:

1. Enumerati responsabilitatile departamentului de resurse umane in invatamantul preuniversitar.

2. Discutati succinct despre natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane din invatamantul preuniversitar.3. Care sunt prejudecile privind managementul resurselor umane in invatamantul preuniversitar?4. Pornind de la provocarile organizatiei dumneavoastra, gsii soluii eficiente pentru mbuntirea activitii zilnice, cresterea productivitatii individuale,cresterea productivitatii echipelor i dezvoltarea managerilor pentru a conduce organizaia catre rezultate mai bune, utiliznd n abordarea dumneavoastr modelul celor 5 I:

Investigation analiza in profunzime a situatiei actuale si a cauzelor reale

Identification definirea situatiei dorite

Implementation stabilirea planului de lucru pentru obtinerea rezultatelor asteptate

Integration asigurarea continuitatii in timp a solutiilor implementate

Inspiration stimularea interesului participantilor pentru intregul proces.

5. Este uor, atunci cnd lucrurile merg bine, ca managerii s spun c lor li se datoreaz performanele bune. Noul context economic a demonstrat de multe ori contrariul. De aceea, multe organizaii au constatat c trebuie s se adapteze mai rapid noilor condiii astfel nct s poat fi eficiente n noua situaie. Analizai situaia organizaiei pe care o conducei, rspunznd la urmtoarele ntrebri:

"Care sunt oamenii a cror intervenie adaug valoare companiei?" "Cum arat profilul unui angajat performant?" "Cum pot fi pstrai oamenii de valoare?" "Ce procentaj din timpul zilnic de munc l acord sarcinilor i activitilor pe care le am de fcut i ce procentaj din timp acord gnditului la ceea ce fac?"

"Eu ce stil de conducere am?"Bibliografie:

1. Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual de practic., Editura CODECS, Bucureti, 2003

2. Chiu V. A.. (coordonator) Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002

3. Chivu I. Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003

4. Cole G.A.. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti 2000

5. Dowling P.J., Schuler R., Welch D. International Dimensions of Human Resource Management, 2nd edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1994

6. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999

7. John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

8. Lefter V., Deaconu A., Marina C. Managementul resurselor umane. Teorie i practic, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2008;

9. Lefter V., Marina C. Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007;

10. Manolescu A. (coordonator), Marina Cristian, Marin Irine Managementul resurselor umane. Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004

11. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Marina C. Ergonomie, Editura Economic, Bucureti, 2009;

12. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Marina C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2008;

13. Manolescu A.. Managementul resurselor umane. Ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2003;

14. Marina C. Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economc, Bucureti, 2010; 15. Rugman A.., Hodgetts R. International Business. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Inc., New York, USA, 1995 16. LEGEA NR.53/2003 REPUBLICATA CODUL MUNCII 17. LEGEA NR.1/2011 A EDUCATIEI NATIONALE

CAPITOLUL 2

2. DESCRIEREA POSTURILOR DE MUNC

2.1. Elementele postului de muncn fiecare organizaie, activitile care se desfoar sunt mprite pe posturi. Posturile sunt concepute s cuprind coninutul, metodele i relaiile ce satisfac cerinele tehnologice i organizaionale precum i exigenele / cerinele sociale i personale ale angajatului.

Un post se refer la un grup de poziii identice din punct de vedere al sarcinilor i ndatoririlor i suficient de asemntoare pentru a justifica o singur analiz (de ex., manager de resurse umane). Fiecrui post i corespund o serie de ndatoriri (de ex., angajarea muncitorilor) ce descriu un segment larg al muncii efectuate de deintorul postului respectiv. Aceste ndatoriri reprezint un grup distinct de activiti (de exemplu, elaborarea unei liste cu i procesarea informaiilor privind candidaii pentru diferitele posturi existente). Mai precis, o sarcin se refer la o parte distinct a activitii efectuate de un angajat i cuprinde o etap logic, necesar n executarea unei ndatoriri (de exemplu, evaluarea i acordarea unui punctaj fiecrei cereri pentru un anumit post). ndatoririle i sarcinile postului sunt determinate ntr-un moment anterior crerii postului de munc i pe parcursul dezvoltrii lui, printr-un proces numit analiza postului.

n organizaiile tradiionale, bazate pe principiile managementului tiinific, munca este structurat n aa fel nct accentul se pune pe simplitate, specializare, efort minim, pregtire minim i un flux continuu de lucru. n aceste organizaii, muncitorii sunt atent supravegheai pentru a se asigura c munca este corect efectuat. Mai recent, teoriile comportamentale au influenat organizarea posturilor subliniind importana aspectelor psihologice i sociale ale posturilor i a relaiilor individuale ntre angajat i post. Numeroase organizaii au descoperit c implementarea proiectelor de structurare a posturilor a avut drept rezultat mbuntirea muncii i a productivitii. Astfel, posturile pot servi scopurilor organizaiei i pot determina creterea motivaiei angajailor i a satisfaciei acestora. n cele ce urmeaz sunt prezentate o serie de aspecte comportamentale ale posturilor de munc.

2.2. Postul component de baz a structurii organizatorice

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric putnd fi definit ca fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, care revin spre exercitare unui salariat al companiei.

Ca atare, ne propunem ca n continuare s explicm i exemplificm o serie de alte aspecte referitoare la post, n ceea ce privete modul de definire a postului, existnd i alte abordri.

Postul poate fi definit ca fiind acea poziie geografic, ierarhic, funcional i de un anumit nivel profesional, descris n funcie de competen, pregtire i remunerare.

Postul se poate defini ca un ansamblu de activiti care presupun interaciunea cu echipamentele de lucru i cu alte persoane.

Posturile pot fi clasificate n funcie de natura i complexitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor si n funcie de coninutul activitii care urmeaz a fi desfurate.

Analiza postului este un punct de plecare fundamental n studiul celorlalte activiti ale postului de personal descrise n managementul resurselor umane. Toi managerii, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei, trebuie s cunoasc foarte bine tehnicile de analiz a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate ansele s creasc eficiena departamentelor conduse de ei i s-i ajute s evite problemele generate de legislaia privind angajarea. Instituiile publice din sfera administraiei publice locale se pot menine la nivelul solicitat de ceteni numai prin utilizarea inovativ a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial major, ct i factorul cel mai important al oricrei instituii. Performanele individuale depind de: voina angajatului pentru a depune ntregul efort necesar, pregtirea profesional, abilitatea sau capacitatea de a ndeplini sarcinile, aa cum rezult din figura.

PERFORMAN

Abilitate Efort Pregtirea profesional

Talent Stimulente Cunoaterea a ce este ateptat

Factori de personalitate Voina de a munci Are calificarea necesar

Prezena la lucru tie cum s soluioneze problemele

Interes Autodisciplina

Pentru a fi competitiv orice organizaie are nevoie de trei tipuri de performane individuale:

a) productivitatea muncii - depinde de efortul pe care l depune pentru a obine un rezultat (exprimat n volum de lucrri, de servicii). Multe din activitile de personal sunt n strns legtur cu productivitatea muncii individuale. Sistemele de salarizare i de apreciere, selecia, pregtirea i perfecionarea profesional, stimularea i recompensarea sunt strns legale i corelate direct cu productivitatea muncii.

b) inovaia, necesit un comportament creativ de realizare de noi servicii i noi modaliti de a ndeplini sarcinile de munc.

c) loialitatea, nseamn ncrederea, credina i sinceritatea fa de organizaie. Este necesar s se gseasc factorii care motiveaz loialitatea. Pe de o parte selecia oamenilor care mprtesc valorile i credinele instituiei, iar pe de alt parte, pstrarea personalului, nedisponibilizarea prin omaj sau prin alte msuri poate contribui la sporirea loialitii personalului.

Pentru sporirea loialitii ntr-o instituie se poate aciona n urmtoarele direcii:

stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, de organizare i de conducere

accentuarea comunicrii directe ;

acordarea de compensaii competitive i accentuarea recompenselor profesionale;

asigurarea pregtirii i perfecionrii profesionale ;

meninerea cilor adecvate ale carierei.

2.3. Relaia ocupaie meserie funcie - post

Att n literatura de specialitate, ct mai ales n activitatea practic se ntlnesc noiunile de ocupaie, post, meserie i funcie. De foarte multe ori, n momentul n care ne gndim s ne angajm la o firm sau dorim s ne schimbm locul de munc, adoptm aceast decizie doar n momentul n care considerm c ne este mai bine. Nu de foarte puine ori s-a ntmplat, s ne ntrebm care este noul post pe care vom lucra, dar mai ales care este funcia pe care o vom avea n cadrul respectivei organizaii. Tocmai din acest punct de vedere este foarte important s realizm o comparaie ntre aceste concepte, deoarece de foarte multe exist o serie de confuzii n ceea ce privete nelegerea, i utilizarea acestor termeni. Dac anterior, am ncercat s clarificm, ntr-o ct mai mare msur noiunea de post, ne propunem ca n continuare s abordm conceptele de ocupaie, meserie i funcie.

Ocupaia reprezint activitatea pe care o persoan o desfoar n mod curent n scopul obinerii unui anumit venit i este recompensat pentru ceea ce face.

Foarte important de reinut este faptul c, de foarte multe ori ocupaia unei persoane este aceeai cu postul pe care l ocup.

Meseria sau profesia reprezint ceea ce tie s fac o persoan, ca rezultat al pregtirii sale profesionale, avnd pentru aceasta dovada absolvirii unei forme organizate de pregtire.

Calificarea reprezint nivelul de pregtire atins n meserie sau profesie. Din acest punct de vedere putem spune despre o persoan c are sau nu un anumit nivel de calificare care i permite ocuparea unui anumit post sau exercitarea unei anumite ocupaii.

n completare putem spune c n general, funcia red statutul pe care o persoan l dobndete n cadrul unei organizaii sau n societate. Din acest punct de vedere, putem spune, c n raport cu funcia care l nsoete, postul reprezint expresia statutului i nevoilor individului de stim i recunoatere a meritelor profesionale.

Foarte important de reinut este faptul c n activitatea practic exist numeroase situaii n care ocupaia, meseria, funcia i postul pe care l ocup o persoan sunt identice, n alte cazuri nu exist identitate ntre acestea. Pentru o ct mai complet nelegere i clarificare a diferenelor dintre ocupaie, meserie (profesie) i funcie, vom prezenta n continuare cteva exemple.

OcupaiaMeseria (profesia)FunciaPost

director resurse umanejuristdirector director resurse umane

referenteconomistreferentreferent resurse umane

profesoreconomistef de catedrprofesor universitar doctor

educatoreducatoreducatoreducator

2.4. Potenialul motivaional al posturilor de muncPosturile de munc ar trebui concepute astfel nct s ajute angajaii s obin performane ridicate, satisfacii de pe urma muncii efectuate, o motivaie intern, s reduc rotaia personalului i s mbunteasc prezena. Cei ce concep posturile ncearc astfel s includ n posturi caracteristici care s mreasc potenialul acestora i s-i motiveze pe angajai. Aceste caracteristici au fost denumite de Hackman i Lawler dimensiuni centrale ale postului. Acestea sunt urmtoarele:

Varietatea abilitilor msura n care un post necesit o varietate de abiliti i talente, constituind astfel o provocare pentru deintorul postului.

Identitatea sarcinii msura n care angajatului i se cere s efectueze ntreaga activitate sau s execute o parte precis a activitii

Semnificaia sarcinii msura n care postul are un impact considerabil asupra vieii sau muncii altor oameni din perspectiva bunstrii acestora.

Autonomia msura n care postul ofer libertate, independen i d posibilitatea deintorului postului s-i planifice singur munca i s stabileasc singur procedeele pe care le va utiliza.

Feedback-ul msura n care n urma efecturii muncii cerute de post deintorul postului primete semnale directe i clare privind eficiena performanei sale.

Deoarece angajaii difer din punct de vedere al motivaiei, abilitilor, personalitii i scopurilor i potenialul motivaional al posturilor variaz, managerii de resurse umane i ali manageri ar trebui s fie extrem de ateni s armonizeze n mod corespunztor nevoile angajailor cu nevoile postului. Din moment ce nu toi angajaii doresc provocri i responsabiliti, managerul de resurse umane trebuie s fie contient de potenialele consecine ale asocierii anumitor angajai cu anumite posturi. De exemplu, dac postul are un potenial motivaional ridicat iar angajatul dorete provocri i responsabiliti, rezultatul ar trebui s fie performane ridicate, satisfacie n munc, o rotaie a personalului i o rat a absenteismului sczute. Pe de alt parte, dac angajatul nu dorete provocri i responsabiliti dar ocup un post cu potenial motivaional ridicat, acesta va fi probabil confuz i copleit, performana sa va fi sczut, absenele frecvente i angajatul va renuna n cele din urm.

La fel, dac munca este simpl, de rutin, cu un potenial motivaional sczut, un angajat ce se ateapt la provocri i responsabiliti se va simi insuficient utilizat, va fi nesatisfcut, va lipsi frecvent i i va cuta un alt loc de munc. Totui, unii angajai ce nu doresc provocri i responsabiliti pot fi motivai s obin performane ridicate pe un astfel de post dac sunt pltii n funcie de nivelul performanei i dac ei acord importan salariului ctigat.

Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie n repartizarea postului potrivit fiecrui candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai s determine dac angajatul este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilitii, experienei, etc.) ci i s-l ajute pe candidat s-i dea seama dac va putea sau nu s efectueze munca respectiv i dac va avea satisfacii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai realist a postului pentru a se crea o coresponden ntre nevoile i ateptrile angajatului i ceea ce ofer postul n realitate. De fapt, dac li se arat candidailor serioi rezultatele sondajelor privind satisfacia n munc, datele referitoare la rotaia personalului i la nemulumirile angajailor i descrierea posturilor angajailor ct i a efilor, va beneficia att candidatul ct i organizaia.

2.5. Fia postului Element de baz n organizarea structural, postul nu reprezint altceva dect un segment omogen din ansamblul sarcinilor autoritii sau instituiei publice. Acest segment este repartizat unei persoane care are calificarea i abilitatea necesar pentru a-i ndeplini sarcinile.

Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat nsoit de o descriere i o definire a postului, dar aceast aciune poate avea loc i ulterior. Descrierea postului nseamn conceperea unui text care trebuie s menioneze ce trebuie s fac salariatul care ocup acest post.

Definirea postului ncepe n mod normal cu descrierea sa, dar conine i alte elemente la fel de importante pentru organizarea i conducerea autoritii sau instituiei publice.

Instrument complex i cu potenial ridicat, definirea postului este utilizat n organizarea i reorganizarea, dar este revendicat i de funciunea de resurse umane, ca i de managementul organizaiei. Avnd n vedere coninutul i utilizarea sa cu precdere n gestionarea resurselor umane, care revendic cel puin responsabilitatea funcional a acestui important instrument, se poate afirma c definirea postului revine compartimentului de resurse umane.

Definirea postului i etaleaz valenele ndeosebi prin legturile care le realizeaz ntre organizare i gestiunea resurselor umane ale organizaiei, dar i prin utilizarea lor n alte domenii de activitate la fel de importante:

- Remunerare:

- evaluarea posturilor i elaborarea unui plan (grile) de remunerare;

- identificarea acelor aspecte eseniale care determin motivaiile financiare;

- Formare: elaborarea planurilor de formare i detectarea cerinelor individuale de formare.

- Mobilitatea personalului: - recrutarea (la definirea anunului publicitar), la elaborarea ghidului de ntreinere cu

candidaii;

- administrarea mobilitii interne, a promovrilor;

- identificarea filierelor de promovare;

- liceniere.

- Sprijinirea conducerii i a comisiei de organizare/reorganizare - fixarea obiectivelor salariatul