Tema 1. Conceptul,evoluia i colile managementuluiManagementul atingerea eficient i eficace a scopurilor organizaionale prin aplicarea funciilor de planificare, organizare, motivare i control.Mg empiric se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intuiie. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului. A conduce pe baze empirice nseamn a aplica priincipiul vznd i fcnd rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situaii neprevzute. Empirizmul n conducere a generat tipul conductorului dictator sau stilul autoritar. Mg era considerat ca o art iar succesul ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale i al experienei proprii.Mg tiinific- acestei etape i eset caracteristic o abordare complex a proceselor manageriale. Mg devine tot mai mult o tiin indisciplinal. Se dezvolt teoria mg. Se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul de conductor este organizatorul care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democrat prin cooperare cu subalternii.E. Daleimparte perioada formarii stiintei managementului in trei etape:Prima etapa reprezinta conducerea empirica- corespunzatoare perioadei in care activitatea de conducere se baza pe experienta si intuitie. Aceasta etapa este legata de inceputurile sale, pana la aparitia lucrarilor elaborate de clasicii managementului.Ce de-a doua etapa - inceputurile managementului stiintific -cuprinde perioada in care apar si se consolideaza conceptele generale ale managementului si este marcat de publicarea lucrarilor lui F. W. Taylor si H. Fayol.Etapa a treia - managementul stiintific -se refera la perioada contemporana.Managementul stiintific pleaca de la premise matematice si ingineresti. Conceptul a fost propus de Frederick Winslow Taylor, la inceputul secolului XX si a fost dezvoltat in lucrarea Principiile managementului stiintific. Taylor arata ca pentru a se realiza un management stiintific este nevoie sa fie stabilite o serie de reguli, legi si formule care sa inlocuiasca judecata fiecarui individ in parte dar care pot fi folosite efectiv numai dupa ce au fost consemnate oficial.SCOLILE DE MNGcoala clasic universal- Acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea decoala procesului de conducere, coala tehnic sau coala universal.-managementul tiinific (Fr.Taylor 1856-1915;H.Gantt 1861-1919;Frank 1868-1924 i Lillian Gilbreth 1876-1972), H. Ford (1863-1947) Formarea managementului tiinific se bazeaz pe trei momente principale care au servit ca principii n dezvoltarea managementului: organizarea raional a muncii, conceperea structurii formale a organizaiei i stabilireamsurilor care asigur o colaborare fructuoas ntre manager i executant.Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrrilei experimentele sale, pot fi formulate astfel:1. Diviziunea muncii principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau atelierului, ci i la ealoanele managementului. Managerului i revine sarcina planificrii, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lng aceast diviziune amuncii este necesar, de asemenea, s se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de producie, pentru ca fiecare membru al colectivului, att muncitorul ct i managerul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie;2. Msurarea muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raional cale de ndeplinire a sarcinilor de producie. Acest principiu presupune msurarea timpului de munc cu ajutorul aa-ziselor uniti de timp care reprezint elemente discrete succesive ale proceselor de munc;3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit principiului de mai sus sarcinile nu numai c trebuie descompuse n uniti de timp mici, dar trebuie nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de execuie a acestora. Obiectivele organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui muncitor i se dau instruciuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;4. Munca n calitate de activitate individual influena const n cointeresarea personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata depindede cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai mari, muncitorul primete premii;5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile muncitorilor i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n prezent, managerii n viitor;6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de management, pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz-managementul administrativ (H.Fayol 1841-1925; Max Weber 1864-1920). Baza teoriei administrative a lui Fayol o constituie cele 14 principii formulate de el, aplicabile oricrei activiti de management:1. Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de specializare a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri, mai mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asigur prin reducerea numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat atenia i aciunea. Rezultatul diviziunii muncii este specializarea funciilor i mprirea puterii.2. Autoritate i responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din dreptul acestora de a da ordine, dispoziii, de a lua decizii. Realizarea autoritii este corelat cu responsabilitile atribuite.3. Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i funcionrii organizaiei trebuie strict respectate. nclcarea lor atrage dup sine sanciuni. Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor convenite ntre organizaie i lucrtorii acesteia.4. Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine, dispoziii de la un singur superior.5. Principiul unitii de management. Ordonarea, direcionarea i coordonarea eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce revin unui singur manager de vrf.6. Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor generale. Interesele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori nu trebuie situate deasupra intereselor organizaiei.Elementele birocraiei dup Max Weber- Existena unui set de reguli i norme precise privind sarcinile, drepturile, comportamentul la serviciu care asigur uniformitatea executrii sarcinilor de ctre angajai; garanteaz sigurana i prevederea comportamentului managerilor.coala relaiilor umane(E.Mayo 1880- 1949; Maslow 1908-1970; M.P. Follet 1868-1933, D. McGregor)Obiectul de studii al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas nafara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentuluiuman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictuluii colaborrii, organizaia informal. Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemuluiparticipativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de managementi de control elaborat de coala clasic. D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea organizaiei este ncetinit ca urmarea unei serii de imagini greite cu privire la motivele comportamentului personaluluiacesteia. n acest scop el opune dou concepii privind organizarea managementului,denumite de el teoria X i teoria Y.Tezele teoriei X sunt: Omul mediu are o antipatie nnscut fa de munc, evit ori de cte ori este posibil. Omul mediu nu are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor din cadrul organizaiei. Ca urmare, omul mediu trebuie forat,ameninat cu pedepse, controlat permanent pentru a-l determina s depun eforturi necesare realizrii sarcinilor prescrise.Tezele teoriei Y sunt: Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este la fel de natural ca odihna i distraciile. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina pe om s munceasc. n condiii adecvate, omul mediu nva nu numai s accepte sarcini i responsabiliti, dar le asum din propria iniiativ. Asumarea de responsabiliti depinde de recompensele asociate lor. Condiiile societii contemporane potenialul intelectual al omului este utilizat doar parial.coala sistemic D. Katz, A. Rice, J. MeleseReprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Ea saformat sub influena concepiilor analizei funcional-structurale precum i ateoriei generale a sistemelor. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin: abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, dnd o aten-ie deosebit raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su iasupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili; considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numaiatta timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie pentrua garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei; modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelorcombinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.coala situaional - P. Drucker, E. Dale, H. Simonnu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal;este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei/ s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective. Drucker arat c managerul ndeplinete dou obligaii specifice care nusunt practicate de nici unul din ceilali lucrtori ai organizaiei: prima obligaie const n crearea din resursele disponibile a unui tot unitar,denumit unitate de producie; a doua obligaie a unui manager este ca, n deciziile i aciunile sale, s ia nconsiderare att prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei.

Tema2:Organizatia si managerii1.Notiuni generale despre organizatieOrganizatia-un grup de pers.actiunile carora sunt constient coordinate in vederea atingerii anmitor scopuri.Viziunile n evoluia concepiilor despre organizaiile:1. tradiional scopul principal max. Bogiei proprietarilor2. convertit scop satisfacerea intereselor majore ale proprietarilor, mngr, angajiilor, furnizorilor, clienilor,etc.Tipurile de organizaii:I. II. formale i neformaleIII. comerciale i necomercialeIV. legale i ilegaleV. simple i complexe

Conform DEX-ului managerul specialist n management, persoan care nsoete un sportiv, o echip (profesionist) i care se ocup de problemele financiare i organizatorice ale competiiilor. Managerul membru al organizaiei care desfoar activitatea de management Nici o organizaie nu poate exista fr manageri, deoarece:1. 2. formularea i realizarea misiunii i a scopurilor organizaionale3. proiecteaz i determin legturile reciproce ntre operaii i aciuni4. elaboreaz strategia comportamentului organizaiei n relaiile cu mediul extern5. veriga informaional dintre organizaie i mediul extern6. poart responsabilitate pentru rezultatele activitii organizaiei7. reprezint organizaia la diverse msuri, aciuni oficiale.

Rolurile manageriale Rolul un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului. Rolul depinde de postul concret. Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului.Rolurile manageriale dup Henry Mintzberginterpersonale: reprezentare (particip la ceremonii intilnirea oaspetilor,semnarea actelor juridice); lider (dirijarea si motivarea subalternilor,comunicarea cu ei); veriga de legatura (mentinerea contactelor in cadrul si afara organiz). Informaionale: monitor (cautarea si primirea informatiilor,prelucrarea darilor de seama); desiminator (transmiterea informatiilor subalternilor, reprezentarea deciziilor); orator (informarea subiectilor externi); decizionale: antreprenor (cautarea ideilor noi); regulator al incalcarilor (inlaturarea abaterilor,solutionarea conflictelor); distribuitor de resurse (decizii de alocare a resurselor intocmirea graficilor); negociator (participarea la negocieri,reprezentarea intereselor departamentelor).

n dependen de poziia ierarhic manageri se divizeaz n: Manageri superiori sunt responsabili pentru formularea misiunii i a scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a lor, adaptarea organizaiei la mediul extern. Predomin abiliti conceptuale Manageri medii sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor organizaiei, de realizarea strategiilor, dezvoltarea lucrului n echip, soluionarea conflictelor. Manageri inferiori sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor i serviciilor, asigurarea unei eficiene nalte, motivarea subalternilor.Managerii trebuie s posede abiliti tehnice, interpersonale (de comunicare), conceptualeOrganizatia neformala-grup de oameni format spontan in vederea atinerii unui scop(controlul e foarte bine pus la punct). Caracteristici ale organizaiilor neformale:1. control social;2. rezisten la schimbrile organizaionale3. lider neformal.Rolul org neformale: controlul social, rezistenta la schimbarile organizatiei, lider neformal.Eficacitatea este alegerea unor scopuri corecte in jurul carora se desfasoara activitatea organizatiei(a face lucruri corecte). Eficienta este atingerea scopurilor stabilite cu cheltuieli si greseli minime. Org formala are o structura clar definite, punind accentul pe ordine si reguliDenumirea posturilor la diferite nivele de management1.Nivelul de conducere(director/manager general,director executiv,vice director,manager filiala,rector,proector,senat)2.Nivel(manager/director producere,manager financiar,manager tehnic,manager comercial,manager aprovizionare,decan facultate)3.Nivel de executie(sef de sectie,sef de schimb,sef de sector,maistru,sef catedra)4.Nivel executantii(profesorii)Tema 3:Mediul Organizatiei1.Mediul intern al organizatiei Scopul indicator dorit spre realizarea cruia sunt orientate eforturile personalului. Pot fi: pe termen scurt, mediu i lung; n dependen de firm: comerciale, necomerciale; n depend cine stabilete: unipersonal i n grup Structura corelaie logic ntre nivelurile manageriale i domeniile funcionale. Pot fi: simple i complexe Sarcinile lucru indicat necesar de a fi executat. Sunt indicate n fia de post. Pot fi: lucru cu info, oameni i cu utilaje Tehnologia algoritmul prelucrrii i transformrii materiei prime n produse i servicii. Pot fi: informaionale, de produse finite i n flux Oamenii personalul organizaiei, care asigur atingerea scopurilor organizaionale. Se analizeaz dup nr, sex, abiliti, vrst.Cnd se schimb scop respectiv se schimb i alte elemente. Cnd se schimb tehnologii se schimb scop, oameni, structura, sarcini.

2.Factorii mediului externMediul ambiant (extern) se divizeaz n mediu de influen direct i mediu de influen indirect.Factorii de influen direct includ:1. Furnizorii (prin preul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate);2. Consumatorii. P.Drucker menioneaz c scopul businessului este de a crea consumatorul. Consumatorii stabilind ce mrfuri i servicii i la ce pre le doresc determin de fapt ntreaga activitate a organizaiei. 3. Concurenii. Organizaia trebuie s satisfac necesitile consumatorilor la acelai nivel sau la un nivel superior dect o fac concurenii. 4. Legile i organele de stat. Legile i actele normative reglementeaz activitatea organizaiilor: ce activiti s desfoare i care sunt interzise, algoritmul obinerii licenei, ce impozite s plteasc, principii de salarizare, norme ecologice etc. Totodat organizaiile trebuie s respecte i cerinele organelor administrrii locale.Factorii de influen indirect includ:1. 2. progresul tehnico-tiinific. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra eficienei, ciclului de via a produsului, apariiei produselor i serviciilor noi. 3. situaia economic. 4. factorii social-culturali.5. factorii politici;6. mediul internaional.

Tema 4. Cultura organizaionalCultura organizaional ansamblul valorilor i concepiilor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate i respectate de membrii organizaiei.Sunt divizate dou niveluri ale culturii organizaionale:vizibilproduse artificiale (procese i structuri organizatorice care pot fi vzute);invizibil2. valori concepii de baz. Produse artificiale toate fenomenele care pot fi vzute, auzite i sesizate (simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, mbrcminte, arhitectura, reguli de comportament)Simbol - obiect, aciune, eveniment cu coninut i sens pentru lucrtorii organizaieiMituri au la baz evenimente reale ce au avut loc n organizaie, povestite i cunoscute de toi angajai organizaieiEroii persoane exemplu pe care angajaii tind s-i copieSlogan fraz n care este formulat valoarea de baz a culturii organizaionaleCeremonii msuri organizate pentru angajaii organizaieiValori idealuri generale, standarde ale organizaiei, care se impun membrilor organizaiei.Concepii de baz principii promovate de managementul superior Tipuri de culturi organizaionaleDup contribuia la performanele organizaieiforte sau pozitive: se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor, concepiile de baz sunt orientate spre decizii de grup i cooperarenegative: sunt caracteristice, de regul, pentru marile corporaii, concepii ce promoveaz arogana, centralizarea excesiv, valorile sunt orientate spre interesele corporatiste, minimaliznd interesele personalului, clienilor. Dup interdependena cu mediul externadaptiveinadaptiven f-ie de specificul culturii:axat pe putere (autoritarizm)pe roluri (comitete, structuri, logica, analiza)pe sarcini (pu abordarea sarcinilor i proiectelor)pe persoan (individul lucreaz i exist doar pu sine)Dup configuraie - pianjen: un singur centru de autoritate, cu linii de influen de la centru spre exterior, se adapteaz uor la schimbri, fluctuaia personalului este nalt; se aplic n organizaii mici, sindicate, organizaii politice. - templu: se menin subculturi n departamente specializate: cercetare-dezvoltare, personal, producie, marketing etc., promovarea este lent; se dezvolt n organizaii mari, cu mecanisme birocratice pronunate. - reea: sarcinile se repartizeaz potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor, presupune autonomie i creativitate n alegerea modalitilor de executare a sarcinilor; este caracteristic pentru structuri organice. - roi: individul deine rolul central, organizaia este pus n slujba intereselor individuale; se formeaz n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti.Alte culturi(echipa de baseball, club, academic, cetate)

Factori ce influeneaz cultura organizaieiFactori interni:fondatorul firmei;istoria i tradiiile organizaiei;procesul de recrutare i integrare a personalului;durabilitatea valorilor i concepiilor.Factori externi:cultura naional;clienii;factori tehnici i tehnologici;juridiciCaracteristicile cult.org.:1. reprezint mod de via pu membriii #2. stabil n timp3. coninutul implic factorii interni i externi ai cult.org. Interni pot sprijini inovaia, asumarea riscurilor, secretul info. Externi pot sprijini lozinca Clientul nainte de toate, comportamentul lipsit de etic fa de concur

Caracteristici ale mediului ambiant: Interdependena modificarea unui factor influeneaz ali factori. Complexitatea varietatea i numrul mare de factori la care trebuie s reacioneze organizaia. Mobilitatea viteza cu care se produc schimbrile n mediul ambiant. Incertitudinea informaie limitat sau lipsa informaiei despre factorul concret, precum i veridicitatea informaiei.Strategii de adoptare la ME:1. rol de observator coordonarea activ organizaiei cu elemente eseniale ale mediului2. planificarea schimbrilor3. structuri flexibile4. strategii de influien asupra ME: reclama i relaii cu publicul.