MANAGEMENT INTERNAIONAL

Note de curs CUPRINSCAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL INTERNAIONAL: CONCEPT I PRACTIC

1.1. Management internaional: concept i definire1.2. Specificul managementului internaional

1.3. Valorile culturale i practica de management

CAPITOLUL 2

INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII

2.1. Internaionalizarea firmei: mecanisme i motivaii

2.1.1. Natura procesului internaionalizrii

2.1.2. Mecanismul internaionalizrii firmei 2.1.3. Motivaiile internaionalizrii

2.2. Strategia internaionalizrii

2.2.1. Premisele strategiei de internaionalizare 2.2.2. Formularea strategiei de internaionalizare

2.2.3.Tipuri de strategii de internaionalizare2.3. Internaionalizarea firmei n context intercultural

2.3.1. Cultura de firm i internaionalizarea

2.3.2. Firma n context internaional i multicultural

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL

3.1. Recrutarea i selectarea

3. 1.1. Procesul de recrutare i selecie 3.1.2. Criterii de selectare

3.1.3. Opiuni n selectarea managerilor

3.1.4. Metode de selectare a managerilor internaionali3.2. Pregtirea managerilor internaionali3.3. Motivarea personalului n context internaional

3.3. 1. Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii

3.3.2. Influena culturii n motivare

3.3.3. Teorii motivaionale

CAPITOLUL 4

STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 4.1.Strategii de organizare n managementul internaional

4.1.1. Natura i funciile organizrii

4.1.2. Factori determinani ai structurilor organizatorice 4.1.3. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice

4.2. Tipologia structurilor organizatorice internaionale

4.2.1. Structurile internaionale: 4.2.2. Structuri globale 4.2.3. Structuri complexe4.3. Multiculturalism i organizaia internaional

4.3.1. Valori culturale i modele de organizare

4.3.2. Organizaia multicultural

CAPITOLUL 5

COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

5.1. Rolul informaiei n comunicare

5.2. Dimensiunile comunicrii n management

5.3. Procesul comunicrii internaionale

5.3.1. Mesajul

5.3.2. Canalele de comunicare

5.3.3. Tipologia procesului de comunicare

5.3.4. Selectarea modalitilor i a canalelor de comunicare

5.3.5. Fluxurile de comunicare

5.4. Eficiena comunicrii

CAPITOLUL 6

ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

6.1. Conceptul de etic

6.2. Abordarea etic n management

6.3. Etica managementului n perspectiv intercultural

6.3.1. Etica i dezvoltarea firmei

6.3.2. Conduita societilor multinaionale

CAPITOLUL 1

Managementul internaional: concept i practic

Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii - firma, clienii, concurena - care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite.Abordarea intercultural este, de altfel, n prezent, o caracteristic definitorie a concepiei i practicii managementului internaional. 1.1. Management internaional: concept i definireManagementul internaional s-a afirmat ca o component distinct a tiinei generale a conducerii n ultimele decenii. Abordrile din literatur n legtur cu acest concept sunt relativ diversificate i nuanate, ceea ce impune - n vederea definirii - unele delimitri.

n primul rnd, prin managementul internaional se nelege uneori managementul societilor multinaionale. Astfel, dup un autor, managementul internaional se concentreaz asupra "funcionrii firmelor n rile gazd". Un alt autor apreciaz c managementul internaional "se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale" .Dei societile multinaionale reprezint un obiect principal de interes pentru managementul internaional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaiilor respective. n timp ce managementul internaional se refer la practica de conducere a tuturor organizaiilor care desfoar activiti pe plan internaional, managementul societilor multinaionale se refer strict la strategia de afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale.

Managementul internaional al afacerilor este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice n cursul ultimilor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmei indiferent de mrime. Dup cum arat un autor, managementul internaional nu reprezint o modalitate de gestiune care privete n principal societile multinaionale; toi actorii vieii economice sunt implicai, "oricare ar fi dimensiunea sau cmpul lor de activitate" .Pe de alt parte, societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale; ele desfoar o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat (i denumit) management global, mai degrab dect management internaional. Este adevrat c, n literatur, depirea concepiei care identifica managementul internaional cu managementul societilor multinaionale s-a realizat abia n ultimul timp cnd, datorit avansurilor n informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunile firmei joac un rol mai puin important n determinarea capacitii de internaionalizare a afacerilor.

n al doilea rnd, managementul internaional nu se confund cu managementul comparat. ntr-o lucrare recent se arat c managementul comparat "studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale". Dup un alt autor, managementul comparat este "studiul managementului n diferite contexte i evidenierea raiunilor pentru care firmele obin rezultate diferite n diferite ri".Prin urmare, n timp ce ntr-un caz (management comparat) este vorba de o abordare comparativ, ce are ca obiect diferitele sisteme naionale de management, n cellalt caz (management internaional) abordarea este "transversal", n sensul c are ca obiect procese care se desfoar ntr-un context inter - naional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare.Pe de alt parte, dac managementul comparat este exclusiv o disciplin academic, o modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este att o realitate practic - reglarea (conducerea) organizaiilor n mediul internaional, ct i o disciplin tiinific - studiul asupra modului de conducere a organizaiilor n context internaional. n al treilea rnd, sunt necesare precizri n legtur cu raportul dintre managementul internaional i managementul intercultural.Dac prima perspectiv este oarecum tradiional, fiind reflectat mai demult n literatur, abordarea n termenii managementului intercultural este relativ recent i tinde s substituie vechea orientare.Managementul "ntre culturi" (engl. across cultures) - sau intercultural - a produs n ultimii ani o literatur abundent, ceea ce poate indica o schimbare de orientare n tiine conducerii dinspre studiile comparatiste nspre cele transversale. Totodat, dac att managementul internaional,ct i cel intercultural reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este "cultura", n timp ce n cazul managementului internaional acesta este "naiunea" (statul-naiune). De aici, o serie de deosebiri ntre cel dou abordri. Abordarea "intercultural" pleac de la valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), cele care reprezint structura integratoare a acelei organizaii. n schimb, abordarea "internaional" are un mai pronunat caracter instituional acord un rol major diferenierii politice a actorilor vieii internaionale.Abordarea "internaional" este mai exact, n msura n care are n vedere date obiective rezultate din configuraia prezent a actorilor vieii internaionale. n schimb abordarea "cultural" este mai cuprinztoare n msura n care are n vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familial, profesional, de firm (corporaional), naional etc.

O analiz a studiilor comparative se face n:

Abordarea internaional, impus de studii nord-americane i britanice, are caracter funcionalist i pune pe planul doi specificul naional al comunitilor comparate sau chiar ignor acest specific, ntr-o tratare neutr n raport cu cultura (culture-free). Se postuleaz existena unei echivalene funcionale ntre diferitele niveluri ale termenilor comparaiei: macro (naional), mezo (organizaional) i mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate n interdependena lor n cadrul sistemului, ci doar ca obiecte comparaie internaional.Abordarea intercultural pleac de la studierea relaiilor verticale care exist ntre nivelurile (macro, mezo i micro) ale entitilor comparate, postulnd existena unor puternice interdependene interne n cadrul acestora, care se exprim n specificul cultural naional. La extrem se consider c societile sunt att de eterogene nct ele nu pot fi comparate: fiecare naiune este o entitate n sine, fr element continuitate cu alt naiune.

n studiile comparative se mbin n general viziunea funcionalist cu cea culturalist prin n cercarea de a se evidenia, pe de o parte, trsturile comune, asemnrile dintre entitile comparate, iar pe de alt parte, specificul cultural, diferenele dintre acestea.Managementul internaional este "managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale", adic n "activiti i tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai multe state". Sau, n ali termeni, managementul internaional reprezint managementul activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia intr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global . O sintez a conceptelor discutate mai sus este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 1.1. Managementul internaional-delimitriConceptSemnificaie

Management globalManagementul societilor multinaionale

Management comparatStudiul comparativ al sistemelor (naionale) de management

Management interculturalManagementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen

Management internaionalManagementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional

n concluzie, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a managementului global, atunci cnd firma devine multinaional; el valorific rezultatele studiilor comparative de management.1.2. Specificul managementului internaional

Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseamn prin aceea c, n ambele cazuri, se urmrete atingerea obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional a activitilor i utilizarea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. Creterea rolului activitilor internaionale n practica de afaceri a firmei implic transformarea acesteia dintr-un participant pasiv la schimburile cu strintatea ntr-un actor activ al vieii economice internaionale. Pentru tot mai multe firme - independent de mrime i sector de activitate - mediul de existen i dezvoltare nu mai este limitat de graniele naionale, ci deschis ctre piaa mondial. Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului, respectiv conceperea strategiei firmei ntr-o optic internaional i global. Dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice, care a impus ca mediu de existen i funcionare a firmei piaa mondial, spaiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin "intensificarea" internaionalizrii - n plan regional (integrare economic) sau mondial (creterea comerului internaional, a investiiilor strine, dezvoltarea relaiilor financiar-valutare) - ct i prin "lrgirea" acesteia, extinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar global.Diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial necesit strategii i tactici specifice de afaceri, bazate pe o abordare intercultural: managementul trebuie s ia considerare att diferenele de sistem economic i structur social, ct i pe cele de model cultural dintre partenerii angajai n tranzacii.Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex dobndete o mai mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri complexe n scopul valorificrii diversitii i totodat asigurrii integritii firmei. Prin urmare, o problem central n managementul internaional este aceea de a "stpni diversitatea". Pentru c, dup cum conchide un studiu elaborat la nceputul anilor '90, "diversitatea cultural poate duce la performane superioare dac este bine stpnit".

Abordrile de management intercultural demonstreaz faptul c diferenele ntre culturile naionale sunt persistente i nu s-au estompat n perioadele acoperite de studiile din anii '80 i '90. Hofstede avanseaz ipoteza c naiunile din lumea modern devin tot mai asemntoare la nivelul practicilor culturale, dar continu s prezinte diferene majore n planul valorilor culturale.

Pe de alt parte, un alt cercettor apreciaz c raiunile primare ale eecului n afaceri constau n informarea necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a culturilor strine. n aceste condiii, concepia i practica de management trebuie s plece de la cunoaterea i punerea n valoare a diferenelor culturale n scopul optimizrii aciunii manageriale i al creterii eficienei n afaceri. Mai mult, s-a subliniat necesitatea unei mai profunde cunoateri a relaiei dintre management i caracteristicile naionale i culturale, care s mearg dincolo de concluziile studiilor comparatiste (asemnri/deosebiri culturale). Este necesar, cu alte cuvinte, nelegerea profund a valorilor definitorii pentru o comunitate naional (sau regional, corporaional). Totodat, trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul internaional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru parteneri. Aceast caracteristic provine din distana care se interpune ntre partenerii de afaceri - geografic, tehnologic, cultural - i care implic eforturi pentru obinerea datelor, verificarea pertinenei acestora, asigurarea compatibilitii lor, toate traducndu-se n costuri suplimentare de tranzacie.Ca atare, o component important a strategiei de management se refer la specificul comunicrii n mediul mondial intercultural care poate fi afectat de o serie de bariere cum sunt urmtoarele:

nenelegerea limbii de comunicaie, ceea ce duce la imposibilitatea interpretriicorecte a mesajului; ocul cultural, adic incapacitatea de a nelege sau de a accepta persoane cu valori,norme i stiluri de via diferite; etnocentrismul, respectiv convingerea n superioritatea absolut a culturii proprii;

lipsa de deschidere, dat de adoptarea unei atitudini rigide i formale, careobstrucioneaz schimbul liber de opinii.Particularitile managementului internaional in i de natura specific a riscului, determinat de complexitatea condiiilor care influeneaz rezultatele economice ale firmei, de instabilitatea pieei-de mrfuri, valutare, de capital-de multitudinea factorilor economici i extraeconomici cu impact asupra climatului internaional de afaceri.ntr-un mediu caracterizat prin complexitate, diversitate i variabilitate rolul managementului este de a asigura integrarea durabil i dezvoltarea firmei n mediul internaional. n acest sens, ceea ce trebuie s caracterizeze in mod esenial aciunea managerial este "arta adaptrii".

Ptrunznd pe piaa mondial firmele intr ntr-o nou faz de dezvoltare, caracterizat prin dinamism ridicat. Ele se afl ntr-o permanent tranziie: ciclul de via al produsului se scurteaz, poziia pe pia se modific rapid sub impactul concurenei, rezultatele financiare sunt puternic influenate de schimbrile conjuncturale. n aceste condiii, supravieuirea i dezvoltarea firmei pot fi asigurate numai prin adaptare i inovare. Firma trebuie s-i dezvolte capacitatea de reacie la fenomene i procese noi, s conceap rapid modaliti de rspuns la solicitrile mediului.

Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziii active n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. Aceasta nseamn, de exemplu, recursul permanent la instrumentele i tehnicile de acoperire a riscului oferite de pieele la termen, n contextul definirii unei strategii de abordare a incertitudinii i de gestiune a riscului.

Pe de alt parte, o modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor concurenei deschise o reprezint formarea de aliane strategice, bazate pe complementaritile dintre firmele partenere i pe valorificarea avantajelor comune.

n confruntarea cu complexitatea proprie mediului internaional, firma tinde s-i creeze structuri adecvate, flexibile, capabile s-i asigure o dinamic negentropic. Aceasta readuce n actualitate, acum din raiuni de practic de afaceri, abordarea sistemic, aflat n vog n anii '60-70 n contextul unei orientri mai generale n tiinele sociale nspre concepiile structuraliste.

Managementul interaciunii dintre firm i mediul su trebuie s se reflecte ntr-o abordare riguroas a structurii firmei, respectiv a interaciunilor dintre prile componente ale acesteia. Integritatea firmei care acioneaz ntr-un mediu complex i dinamic se asigur prin actele de coordonare. Deciziile luate de management trebuie s fie n egal msur pro-active, anticipnd evenimentele, viznd o repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate i reactive, exprimnd capacitatea firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.

1.3. Valorile culturale i practica de managementIdentificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n studiile de specialitate urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional.

O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea - n lucrri aprute de la nceputul anilor '60 i pn n prezent - dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea. Mai muli autori s-au nscris n aceast abordare, de la studiul lui F. Kluckhohm i F.L. Stroedbeck (1961), la contribuia lui Geert Hofstede (1982,1984, 1991- trad. rom. Hofstede, 1996) i lucrrile lui F Trompenaars (1984, 1993).O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic asswnptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi mprite n valori integrative, adaptative i relaionale.Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate), atitudinea fa de persoan (individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), i natura uman (fundamental bun vs. fundamental rea) .

Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc.Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul (monocronic" vs. "policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.

Autorii care public n a doua jumtate a anilor '90 aduc n discuie i alte categorii de valori: psihologice, economice (munc vs. ctig, nclinaie vs. aversiune fa de risc), etice (atitudinea fa de vrst, sex, familie, profesie etc), estetice etc.Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars).

n cele ce urmeaz vom analiza o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele - timpul, spaiul, omul, aciunea - n raport cu care se definesc valorile respective.Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri.

n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se distinge ntre culturile de tip monocrome i culturile de tip policronic. n culturile monocronice ("secveniale", la Trompenaars) timpul este perceput ntr-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile din Europa nordic i America de Nord. Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunttratate cu circumspecie sau dezaprobare; operativitate n realizarea sarcinilor / activitilor; "trgnarea", amnrile repetatesunt percepute negativ; punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor suntinterpretate ca lips de interes pentru afaceri; perseveren i consecven n realizarea scopului: ntr-o anumit perioad de timp se angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi aciuni. Culturile policronice ("sincronice") au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan de derulare prestabilit. n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc; satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea "imaginii" partenerului, asigurarea unor relaii cordiale. n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o surse rara, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice.

Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul "time is money" exprim aceast concepie: fiecare persoan dispune de un "stoc" limitat de timp - viaa fizic a individului - i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.) Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs abundent i fr sfrit - caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai flexibil angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programat operaiunilor, respectarea scadenelor etc.)

Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul fizic de existen, distana. n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de existen al acestora: "mentalitatea de insul" vs. "spiritul de frontier". Culturile "de insul" (Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire ceea ce se transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimba: Culturile "de frontier" (SUA, Rusia) sunt mai degrab extravertite i dinamice; ele se caracterizeaz prin tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare. Totodat, n diferite culturi, distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin - proxemica (engl. proxemics) - ce studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care comunic fa n fa : "intim", atunci cnd se transmit informaii confideniale; "personal", n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; "social utilizat n relaiile de afaceri; "public", atunci cnd se prezint o expunere unui grup.

Pe de alt parte, n Japonia, spaiul are o valoare deosebit, innd seama de faptul c populaia este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre un japonez i un american, primul apare rezervat i ultimul ndrzne.Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate, dup cum procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie contextual. (Vezi Tabelul nr. 1.2.)

Tabelul nr. 1.2. Tipuri culturale n funcie de limbajCulturi nalt contextualeCulturi slab contextuale

Relaiile ntre persoane sunt durabile, indivizii implicndu-se emoional n mod profund;Comunicarea este frecvent implicit, iar oamenii nva de timpuriu s interpreteze mesajele implicite;

Persoanele instituite cu autoritate rspund personal pentru aciunile subordonailor;Acordurile tind s fie orale mai degrab dect scrise;

Accesul n grupurile culturale este dificil pentru striniRelaiile personale sunt relativ puin durabile, indivizii neimplicndu-se profund din punct de vedere emoional;

Mesajele sunt explicite, iar oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce cred;

Autoritatea are un caracter difuz n cadrul sistemului birocratic i rspunderea personal este greu de evideniat;Acordurile sunt mai degrab scrise dect orale;

Accesul unui strin ntr-un grup cultural este ncurajat

ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia, America Latin, Orientul Mijlociu) este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv.

Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial. Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale sau este interiorizat n oameni; iar fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns, interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite, tind s devin durabile i intense. Un aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de formalism n relaii de afaceri. Cultura american se caracterizeaz prin importana redus acordat tradiiile ceremoniilor i ritualurilor.

Lipsa de formalism creeaz probleme n raporturile cu partenerii latino-americani pentru care recepiile bogate, eticheta, ospitalitatea reprezint elemente culturale aflate mare pre. Totodat, latino-americanii sunt mult mai formali i rezervai n relaiile sociale; atitudinile relaxate i comportamentul necontrolat n public nu sunt apreciate.

Un grad ridicat de formalism caracterizeaz i condiia social a japonezilor: respectarea strict a regulilor de comportament, bunele maniere, disciplina reflect nc tipul de raporturi din epoca samurailor (ex. codul etic al samurailor - Bushido). Exist, de ex. norme precise privind modul n care se servete masa, se salut, se gesticuleaz, se poart mbrcmintea etc. Numai schimbul crilor de vizit implic un adevrat ritual, n cazul cruia partenerul japonez, studiind cu atenie cartea care i-a fost oferit, ncearc s neleag poziia persoanei respective n cadrul firmei din care face parte.

O alt caracteristic a practicii americane de afaceri - faptul de a trece direct la subiect, a spune lucrurilor pe nume - poate fi contraproductiv n relaiile cu partenerii din Orientul Apropiat sau America Latin, unde tratativele propriu-zise sunt precedate de abordri generale, comentarii informale, aciuni de "creare a atmosferei".

Omul. Condiia omului n societate prezint diferene de la o cultur la alta. Astfel n ceea ce privete gradul de egalitate/ inegalitate ntre membrii comunitii, culturile naionale pot fi comparate pe baza "indicelui distanei fa de putere" conceput i utilizat de Hofstede. Culturile pentru care indicele prezint valori mici sunt mai egalitare, n timp ce acelea n care indicele are valori mari au un grad mai ridicat de inegalitate.

Culturile occidentale sunt, n general, individualiste, i se bazeaz, cum apreciaz un autor, pe un "concept izolaionist" despre persoan: individul este o persoan distinct, separat de mediul su. n schimb, n Japonia exist o cu totul alt concepie despre individ: acesta exist numai n relaie cu alii, n cadrul unui grup. De altfel, n limba japonez nu exist echivalentul cuvntului englezesc "eu", care s desemneze o persoan izolat de mediul su. Aceste abordri diferite se reflect ca atare n domeniul managementului. n culturile "individualiste" (exemplu, SUA), individul trebuie s ndeplineasc anumite funcii avnd responsabiliti precise - descrierea postului (engl. job description) are un rol important i s obin rezultate determinate, reprezentnd contribuia sa personal la activitatea firmei. n schimb, n Japonia firmele nu dau o importan deosebit sarcinilor individualizate pe fiecare persoan, deoarece unitatea de baz din firm este un colectiv de oameni (secie, departament i nu individul izolat, iar rspunderea pentru realizri revine acestui colectiv.

Aciunea. Modul cum este considerat, n diferite culturi, rolul aciunii sociale depinde de atitudinea fa de schimbare i progres. n culturile orientale (ne-vestice), cum le numete un autor, chiar dac schimbarea este inevitabil, aceasta este privit ca un proces care se produce n mod natural, n contextul evoluiei generale a societii i naturii. Caracteristic este deci acceptarea pasiv a devenirii: omul nu trebuie s fac un efort deliberat pentru a realiza schimbarea; la extrem, aceasta se traduce ntr-o atitudine fatalist.

n schimb, n culturile occidentale, se consider c viitorul nu este predestinat i este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea n sensul dorit. Omul nu este parte a unui mecanism care se deruleaz de la sine, ci i poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. Ca atare, atitudinea activ, aciunea n planul materiei i al spiritului este nu numai justificat, ci i necesar. De altfel, tocmai n Occident s-a afirmat spiritul tiinific, gndirea cartezian.

Celor dou concepii, activ i pasiv n legtur cu aciunea, cu viaa social, le corespund dou atitudini opuse n ceea ce privete raportul dintre om i natur: pe de o parte, cea care consider natura un spaiu infinit i inepuizabil i promoveaz ideea omului ca stpn al naturii; pe de alt parte, cea care pleac de la recunoaterea epuizabilitii resurselor naturale i promoveaz ideea armoniei cu natura. Dac prima orientare a fost specific civilizaiei industriale, cea de a doua s-a afirmat o dat cu trecerea la civilizaia postindustrial (micrile ecologiste).

Atitudinea fa de munc difer, de asemenea, de la o cultur la alta . Americanii muncesc din greu pentru c ei consider munca drept un mijloc de mplinire social i, totodat, o virtute care, pn la urm, i va arta roadele. i japonezii muncesc din greu, dar pentru alte motive: loialitatea i responsabilitatea fa de colectivul din care fac parte; de altfel, n Japonia este cunoscut fenomenul karoshi, respectiv moartea subit din cauza supramuncii. Un astfel de fenomen nu se ntlnete ns n rile sudice i nici n Europa de Est.CAPITOLUL 2

INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII

2.1. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI: MECANISME I MOTIVAII

Internaionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istoric arat faptul c, pe msura dezvoltrii sale, firma tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global, a crui formare este posibil prin, chiar, micarea nspre exterior a firmei.

Internaionalizarea firmei se realizeaz, n principiu, n mod gradual, prin parcurgerea mai multor stadii, care definesc tot attea tipuri de firme cu activitate internaional i exprim motivaii specifice ale participrii la piaa mondial.

2.1.1. Natura procesului internaionalizrii

Internaionalizarea a fost definit, drept un proces de cretere a implicrii firmei n operaiuni internaionale.

Caracterizarea naturii procesului internaionalizrii se poate face prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc dimensiunile internaionalizrii i anume: metoda de operare (cum), obiectul vnzrilor (ce), pieele int (unde), capacitatea organizaional, personalul, finanele.

Metoda de operare se concretizeaz n diferitele forme de realizare a afacerilor internaionale, care merg de la exportul simplu, pn la producia n strintate.

Obiectul vnzrilor (bunurile i serviciile exportate) tinde s se diversifice pe msura creterii implicrii firmei n piaa mondial. Aceasta se poate realiza n dou moduri: pe de o parte, prin comercializarea n exterior a unui produs care era oferit n mod curent pe piaa intern, ori prin conceperea unui produs nou pentru export; pe de alt parte, prin schimbarea radical a politicii de produs i crearea unui "pachet" cuprinznd bunul, plus servicii, tehnologie, know-how etc.Piaa-int rezult n urma unor opiuni ale managementului privind selectarea debueurilor i a partenerilor; De regul, n fazele iniiale ale internaionalizrii se abordeaz piee mai uor accesibile n termeni de costuri, riscuri, concuren, distan geografic i cultur.Capacitatea organizaional se refer la msura n care sistemul de management al firmei - cadrul instituional pentru manifestarea funciilor managementului - este n msur s valorifice n mod eficient funciile firmei. 2. 1.2. Mecanismul internaionalizrii firmei n analiza mecanismului de internaionalizare a firmei, abordrile din literatura de specialitate difer n funcie de premisele teoretice de la care pornesc. Astfel, n ceea ce privete explicarea forelor promotoare ale procesului internaionalizrii, autorii se deosebesc dup cum adopt principiul determinismului material sau principiul determinismului comportamental. n cazul principiului determinismului material, procesul este interpretat ca fiind un produs al forelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care acioneaz n mediul de afaceri i care oblig firma s se adapteze n scopul supravieuirii i dezvoltrii sale. n cazul principiului determinismului comportamental, internaionalizarea este considerat un rezultat al deciziilor pe care le adopt managementul firmei n dezvoltarea afacerilor, al strategiilor de valorificare a oportunitilor din mediu i de adaptare la acesta. Cele dou abordri converg n evidenierea caracterului necesar al internaionalizrii, precum i a faptului c la baza lui st un complex de factori, de natur obiectiv i subiectiv; ele diverg, n funcie de modul cum explic raportul dintre rolul factorilor materiali ( de mediu) i cei comportamentali (de decizie).

O alt diferen de abordare provine din modul de nelegere a naturii procesului internaionalizrii: ca un proces evoluionist sau ca unul fortuit, nedeterminat. Chiar dac nu ntrunete consensul, abordarea evoluionist pare a se impune ca model explicativ n literatura de specialitate. Exist ns dou concepii n aceast abordare: cea a evoluiei uniliniare i cea a evoluiei ciclice. Teoria evoluiei uniliniare pretinde, n varianta sa maximalist, c toate firmele urmeaz cu necesitate acelai proces de internaionalizare ntr-o secven fixat apriori; orice revenire n succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclus.

Teoria evoluiei ciclice consider c internaionalizarea firmei este caracterizat printr-un proces secvenial n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu perioade de tranziie n care se impun rennoiri fundamentale ale strategiei de afaceri i structurilor organizatorice. Internaionalizarea firmei nu mai este un proces strict determinat, care se desfoar linear n stadii dinainte cunoscute, ci unul de trecere succesiv prin faze cu tot mai nalt complexitate.

Cele mai multe dintre abordrile recente din literatura de specialitate tind s recunoasc natura evolutiv a procesului de internaionalizare a firmei, privit ca un proces flexibil i complex, precum i interdependena necesar dintre factorii de mediu i strategia corporaional n declanarea i ntreinerea acestui proces.

Stadiile dezvoltrii firmei pe plan internaional Teoriile evoluioniste arat c o firm local (naional) care se implic n afaceri internaionale parcurge, treptat, mai multe stadii, crora le corespund strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice. Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altora le este necesar o perioad mai ndelungat pn s devin cu adevrat firme multinaionale.

Un model explicativ al dezvoltrii internaionale n apte stadii este prezentat de A. Phatak.

1. Rspunsul la comanda extern. n aceast prim faz firma pleac de la existena unei comenzi din partea importatorului strin. Dac ea accept comanda i ncepe s vnd profitabil n strintate se creeaz premisele pentru continuarea exporturilor prin rspunsul la noi comenzi din strintate. n aceast faz firma lucreaz de obicei prin comerciani sau intermediari internaionali. 2. Exportul activ. Pe msur ce exporturile firmei continu s creasc, managementul poate considera c este necesar implicarea activ n vnzrile internaionale. Ca atare, se constituie un serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune gsirea de oportuniti de vnzare pe pieele strine i iniierea i derularea de contracte de export.

3. Exportul direct. Expansiunea vnzrilor n strintate face ca serviciul de export compus dintr-un numr redus de persoane, s nu mai corespund cerinelor de operativitate eficacitate. Ca atare, se creeaz un departament (sau o divizie) de export, situat la acelai nivel cu departamentul de vnzri la intern. Firma ncepe s renune la utilizarea de intermediar i s vnd mrfurile direct importatorilor sau cumprtorilor finali situai pe pieele locale strine. 4. Sucursala i filiala de comercializare. Aceast a patra faz corespunde unui grad mai ridicat de internaionalizare comercial, cnd firma decide s creeze structuri organizatorice n ara de import, sucursale, filiale, care au ca obiect promovarea operaiunilor de export i n cazul sucursalelor i filialelor, ncheierea i derularea contractelor de vnzare internaionale. Managerul de sucursal de vnzare este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comercianilor de pe pieele strine. Sucursala poate deveni cu timpul o filial , aceasta din urm avnd o mai mare autonomie (personalitate juridic) i fiind nregistrat i domiciliat n ara de import.

5. Asamblarea n strintate. Decizia de asamblare n strintate se poate baza pe raiuni cum sunt urmtoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; taxe vamale mai reduse; costuri salariale mai mici n ara de import; faciliti oferite productorilor interni de ctre guvernele rilor-gazd. Produsele asamblate ntr-una sau mai multe ri strine pot fi comercializate pe pieele locale din rile respective, dar pot, de asemenea, face obiectul exportului n tere ri sau pot s fie importate ca produse finite n ara sediului central al firmei exportatoare (teoria ciclului de via internaional). 6. Producia n strintate. Caracteristica acestui stadiu al dezvoltrii internaionale a firmei o reprezint delocalizarea produciei n strintate. Aceast decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung avnd la baz studii de pia, programe de promovare i distribuie. Producia n strintate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaionale: subcontractarea; licenierea; investiiile directe n ntreprinderi de producie. n acest din urm caz, cele mai multe din funciile firmei sunt realizate n strintate: aprovizionare, finanare, managementul resurselor umane, producia, marketingul. Ca atare, managementul central se implic direct i susine din punct de vedere tehnic, managerial i financiar societatea creat sau achiziionat n strintate. 7. Integrarea filialelor strine. Acest ultim stadiu al internaionalizrii presupune integrarea diferitelor filiale strine ntr-un sistem corporaional multinaional. Filiale i pierd o parte considerabil din autonomia decizional, deciziile strategice fiind luate de managementul superior, de la sediul central al societii. Firma multinaional consider mediu propriu de afaceri piaa mondial n ansamblu; ea planific, organizeaz, ncadreaz cu personal i controleaz operaiunile sale internaionale dintr-o perspectiv global. ntr-o alt lucrare se evideniaz trei mari stadii ale dezvoltrii firmei pe plan internaional: 1.Internaionalizarea iniial, cnd firma valorific pe plan internaional avantajele sale specifice, adic acele competene i abiliti care au consacrat-o pe piaa intern: avantaje tehnologice, de marketing, putere financiar. 2. Implantarea n ara (rile) tere valorific avantajele de localizare n strintate, firma dezvoltndu-i capacitile comerciale i de producie pe pieele locale strine i adaptndu-i strategia i modul de operare n funcie de specificul acestor piee. 3. Multinaionalizarea i globalizarea se bazeaz pe avantajele unei strategii globale,care abordeaz piaa mondial ca un spaiu economic unitar. Aceast faz presupune, de exemplu, crearea unei reele multinaionale de subcontractani, integrarea filialelor din strintate .

2.1.3. Motivaiile internaionalizrii

Internaionalizarea ca proces care se desfoar n timp, la scar mondial are premise obiective, date de evoluia de ansamblu a mediului de afaceri sub influena unui complex de factori de natur tehnologic, economic, politic i cultural. n acelai timp, pentru o firm determinat, implicarea n afacerile internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la baz o serie de motivaii.

n literatura de specialitate, se face o distincie ntre dou tipuri de motivaii: cele reactive i cele proactive.

Motivaiile reactive sunt cele de rspuns a firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri. a. Presiunea concurenei. O firm se poate confrunta cu diverse situaii cum ar fi: pierderea segmentului de pia pe care l deine, n favoarea unui concurent local, care beneficiaz de economii de scar ca urmare a activitilor internaionale sau teama de a pierde piee strine n favoarea unor concureni care s-au specializat pe aceste piee. b. Scderea vnzrilor pe piaa intern, msurate ca volum al vnzrilor sau sub forma cotei de pia, are un efect similar. Produsele comercializate pe piaa intern pot fi n faza de declin a ciclului lor de via; n loc s ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau nu cu acest efort, s prelungeasc ciclul de via al produsului prin extinderea pieei.

c. Excesul de capacitate. n cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot privi expansiunea n strintate ca o cale de a realiza o distribuire mai larg a costurilor fixe. d. Supraproducia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin al pieei interne, pieele externe reprezentnd un debueu pentru stocurile existente.

e. Apropierea de clieni poate juca adesea un rol important n activitile internaionale ale firmei. Cele mai multe firme europene au o activitate internaional pentru simplul motiv c clienii lor sunt situai n ri apropiate geografic.

Motivaiile proactive fundamenteaz angajarea voluntar a firmei n afacerile internaionale n scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive. a. Accesul la resurse ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. O astfel de motivaie st la baza nu numai a unor operaiuni comerciale (contracte pe termen lung), ci i a unor forme de aliane strategice i cooperri (subcontractare, societi mixte). n al doilea rnd, prin extinderea internaional cresc posibilitile de acces la resursele financiare, prin valorificarea oportunitilor oferite de piaa mondial eventual, de guvernele rilor unde sunt localizate afacerile. b. Reducerea costurilor i crearea, n acest fel, de avantaje competitive este o alt motivaie larg mprtit de firmele cu activiti internaionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/ productivitatea muncii n rile unde sunt amplasate uniti de asamblare sau producie (diferenialul de costuri). Totodat, economiile de serie mare, care apar n cazul unor activiti de anvergur internaional, contribuie la scderea costurilor de producie, pe de o parte, i la reducerea costurilor de tranzacie, pe de alt parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i facilitile oferite de o serie de state pentru producia localizat n rile respective sau pentru investiiile strine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate n cadrul unor cooperri industriale sau n vederea dezvoltrii produciei n ara gazd, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit ). c. Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus n valoare prin implicarea n piaa mondial. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei, care permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale superioare, asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu de via al produsului. n al doilea rnd, este vorba de flexibilitatea produciei i tehnologia comercial avansat pe baza crora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul diferitelor piee de desfacere, crend i meninndu-i astfel avantajele strategice i competitive.

d. O motivaie a internaionalizrii n cazul unor firme este aa-numita implicare managerial, respectiv faptul c managementul superior - angajat direct n afacerile internaionale - tinde s lrgeasc orizontul de dezvoltare al firmei, s impun o strategie orientat spre exterior. Abordarea managerial pleac de la realitatea separrii proprietii de gestiune (revoluia managerial). Pentru unii autori (cum ar fi J., Baumol, obiectivul de baz al managerilor este maximizarea vnzrilor sub constrngerea asigurrii unui minim de profit ("afacerile sunt bune cnd vnzrile cresc"). Ali autori consider c investiia n strintate este iniiat de managerii care sunt nclinai spre risc; aceste firme "intensive n management" sunt orientate de echipa de conducere spre asumarea riscurilor, mai diversificate i complexe, pe care le presupune aciunea internaional.

Pe de alt parte, prin experiena dobndit pe plan internaional, firmele pot s desfoare strategii active n raport cu riscul, utiliznd metode de diversificare i acoperire a acestora, ceea ce poate da o mai mare stabilitate i previzibilitate a afacerilor internaionale i justific, n continuare, orientarea spre exterior a managementului.

O abordare similar este realizat de adepii teoriilor comportamentaliste. Acetia neleg firma ca fiind o organizaie complex, n care activeaz un ansamblu de indivizi cu preferine i obiective proprii i care pot s se coalizeze pentru a elabora i implementa un proces decizional colectiv. Internaionalizarea este atunci rezultatul unei "coaliii de fore" interesate n expansiunea extern.

e. Dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii reprezint n acelai timp o raiune i o condiie a expansiunii internaionale.

Teoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionalizrii este unul de asimilare cumulativ de informaii, de nvare continu pe msura avansrii n implicarea internaional. Aceasta nseamn dobndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificul pieei externe, metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internaional de afaceri, componena personalului de conducere la partenerii poteniali etc. O prezentare sintetic a motivaiilor internaionalizrii n funcie de gradul de internaionalizare este realizat n tabelul 2.1.

TABEL 2.1. Motivaiile internaionalizriiFaza de internaionalizareMotivaii

1 Internaionalizarea iniial Punerea n valoare a avantajelor dobndite pe piaa intern

Dezvoltarea competenelor de marketing i de nnoire tehnologic

Sprijin instituional pentru export i internaionalizare

Diversificarea riscurilor

Saturarea pieei interne

Confruntarea direct cu concurena extern existent/ potenial

2.Dezvoltarea/implantarea local Creterea potenialului "localizrilor-int"

Punerea n valoare a potenialului de subcontractare i de reducere a costurilor

Ocolirea barierelor protecioniste

Confruntarea direct cu concurena local

Dinamismul echipei de management i/ sau optimizarea resurselor locale

3. Multinaionalizare/ GlobalizareOptimizarea produciei i a logisticii

Dezvoltarea unor sisteme de informaii eficace

O mai bun gestiune a clienilor globali

Confruntarea direct cu concurena global

Globalizarea unor funcii ale firmei: marketing, finane, fiscalitate etc.

Valorificarea i integrarea diversitii culturale locale

2.2. STRATEGIA INTERNAIONALIZRII

Formularea unei strategii de internaionalizare presupune parcurgerea mai multor faze :

analiza datelor externe i a potenialului firmei; determinarea obiectivelor internaionale ale ntreprinderii; studiul alternativelor strategice; elaborarea i realizarea programului de internaionalizare.2.2.1. Premisele strategiei de internaionalizare Etapele preliminare ale formulrii strategiei de internaionalizare sunt:

identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale;

diagnosticul resurselor firmei.

Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de tehnologie) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor.

Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional:

istoria firmei, respectiv experiena acumulat n strintate, succese n dezvoltareaanumitor relaii, eecuri nregistrate; cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere internaional, interes pentru pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc; personalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei: acionari, manageri, salariai (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n raport cu riscul i incertitudinea) Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung stimulnd sau, dimpotriv, descurajnd implicarea sa internaional.

ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general.

Oportuniti i riscuri. Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizrilor i activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri.

Analiza pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizrilor i activitilor poteniale, pe baza unei largi informri cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare , dar i din surse primare. n acest proces se urmrete studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la:

analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei);

analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia etc);

determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc.

Totodat, se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i, n principal:

riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional;

riscurile economice, legate de accesul la factori de producie, infrastructur, calitatea forei de munc i a managerilor, instabilitatea economic;

riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc.

Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociaz, ntr-o abordare sistemic cu caracter permanent, sursele de informaii interne i externe, datele cantitative i calitative, analiza static i dinamic, informaiile secundare i cele care provin "de pe teren", informaiile anterioare formulrii strategiei i cele care rezult n procesul punerii acesteia n aplicare. Rolul esenial al acestui sistem este de a oferi n permanen managementului informaii ct mai complete i actualizate n baza crora s se formuleze deciziile strategice, tactice i operaionale.

Analiza diagnostic. Demers complementar n raport cu identificarea oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/pericole, pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT {strengths, weaknesses, opportunities, threats). Analiza diagnostic are finaliti i cerine diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer. n abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaionalizare, analiza se poate face la trei niveluri.

1. Diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o deschidere redus spre exterior sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare.

Rostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau durabil a afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate n Tabelul 2.2.

Tabel nr. 2.2. Analiza diagnostic a internaionalizrii iniiale- elemente cheie-Produs/ Producie Competitivitatea produsului (design, pre, calitate)

Adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale)

Economii de scar, nivelul costurilor (interes pentru delocalizarea produciei)

Transferul tehnologiilor i know-how-ului (liceniere, subcontractare)

Capacitate de producie disponibil (nevoi permanente sau ocazionale)

Marketing/ Vnzri Cunoaterea firmelor concurente (n rile vizate)

Experiena internaional a vnzrilor

Interes fa de pieele externe

Posibilitatea aplicrii unor metode de succes i pe pieele externe

Parteneriat cu firme din strintate (portaj, distribuitor privilegiai)

Finane Resurse disponibile pentru investiii

Capacitate de ndatorare, de mobilizare a capitalului

Cunoaterea reglementrilor internaionale n materie de finane

Nivelul stocurilor necesare

Acces la sprijin din partea instituiilor

Strategie/resurse umane/ organizare Coordonarea activitilor firmei att pe piaa local, ct s pe pieele externe

Competene, capacitate de angajare a personalului n strintate

Reacii la modificrile mediului de afaceri

Opiunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei

2. Diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere implantarea durabil una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborrii unei strategii de dezvolt internaional n perspectiva cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de aceeai natur cu cel practicat n cazul internaionalizrii iniiale, dar la alte dimensiuni i cu alt grad de implicare. Principalele elemente care se analizeaz sunt :

capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor selectate i formelor de internaionalizare avute n vedere;

capacitatea de a mobiliza resursele necesare -tehnologice, financiare, manageriale etc;

capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional n funcie de valorile culturale ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experien pe plan internaional.

Elementele cheie ale diagnosticului implantrii sunt sintetizate n Tabelul 2.3.

Tabel nr. 2.3. Analiza diagnostic a implantrii.- elemente cheie-Capacitatea de a aprecia riscurile i nevoile pentru fiecare pia extern

n funcie de modul de prezen pe piaa extern

Capacitatea de a mobiliza resursele necesare pe plan financiar

pentru alte funcii ale firmei

Capacitatea de a defini i dezvolta o strategie internaional, n funcie de:

sistemul de valori al managementului

cultura firmei

competitivitatea global

gradul de experien al firmei

Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei , care este deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate. n acest sens, se urmrete identificarea sinergiilor poteniale ntre diferitele filiale strine, precum i ntre acestea i firma-mam, punerea n eviden a domeniilor sau funciilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun coordonare sau organizare , evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrii lor superioare n noul context.

n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de informaii i control, dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al resurselor umane la nivel internaional.

2.2.2. Formularea strategiei de internaionalizare Formularea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte eseniale:

definirea obiectivelor internaionale ale firmei;

selecionarea pieelor i a partenerilor;

stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare).

Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor.

n ceea ce privete opiunile de baz, ele se pot referi la alegeri ntre:

creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri) i creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea rentabilitii);

creterea intern (acumularea capitalului) i creterea extern (implantri, achiziii); dezvoltare autonom i parteneriat; orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung; strategie monoprodus sau multiprodus; concentrarea i diversificarea activitilor . Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de:

rentabilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat;

cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri;

ritm de cretere prevzut;

pondere a bunurilor i serviciilor produse n (sau achiziionate din) strintate n raport cu producia intern;

grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare;

grad de internaionalizare a resurselor umane;

dispersie sau concentrare a activitilor de cercetare-dezvoltare i a proprietii industriale;

grad de control al operaiunilor. Stabilirea i urmrirea acestor obiective se fac de o manier flexibil, ntr-o perspectiv dinamic, inndu-se seama de schimbrile care apar n mediul de afaceri, de posibilitile de valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o alt abordare, de avantajele specifice (care in de natura activitilor sau produselor), de avantajele de localizare (oportuniti concureniale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de internaionalizare (posibiliti de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrat la nivel internaional).

Stabilirea localizrilor i selectarea partenerilor se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze. Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizat n funcie de o serie de criterii, cum sunt urmtoarele:

caracterul activitii: internaionale, multinaionale sau globale;

consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia; condiiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, reea de distribuie, circuite financiare, infrastructur etc); accesul la surse de finanare etc;

consideraii juridice, administrative i fiscale: respectarea dreptului de proprietate; reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor; regimul cursului de schimb; modul de operare al administraiei publice; faciliti fiscale etc.

consideraii legate de riscul n afaceri: ratingul de ar; nivelul de ndatorare; riscurile comerciale (pre, curs de schimb) etc.

n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la experiena acestora n afaceri internaionale, existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial situaia economico-financiar a acestora, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate risc tehnologic).

Selectarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei. n acest sens firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare n strintate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooperri, dar poate apela i la metode de operare complexe n care se mbin elemente de comer, cooperare i investiii directe.

Operaiunile de export-import. Exportul de mrfuri este operaiunea comercial de referin. Baza juridic o reprezint contractul de vnzare internaional, care creeaz ntre pri raporturi de tipul debitor-creditor (importatorul' este inut s plteasc preul, dobndind dreptul de proprietate asupra mrfii; exportatorul este ndreptit s primeasc preul, avnd obligaia de a livra marfa).

Din punct de vedere economic, relaiile dintre pri se bazeaz pe interdependene n sfera comercializrii (aprovizionare din strintate = import, desfacere n strintate= export). Gradul de implicare a managementului n operaiunile de export difer dup cum este vorba de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strintate este indus de cererea care se manifest de pe piaa strin, adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor) sau exportatori activi (cnd iniiativa operaiunilor revine vnztorului, care are o strategie de export i un plan de afaceri adecvat).

Din punct de vedere operaional, exportatorii se deosebesc dup cum este vorba de un export indirect (prin participarea unor firme de comer), cnd nu se creeaz cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de ctre productor), cnd exportatorul i constituie servicii, departamente sau direcii pentru afacerile internaionale .

Contrapartida. Un grup de operaiuni, n care importul este condiionat de efectuarea exportului (sau invers) formeaz afacerile n contrapartid . Compensaia ntre firme (engl. barter) se deosebete de exportul obinuit prin faptul c plata preului se face n natur, nu n bani; este vorba deci de schimb de marf contra marf. Operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacional n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt: exportul este condiionat de un import.

Contrapartida cu produse rezultate nseamn plata exportului unor bunuri de echipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate prin utilizarea productiv a echipamentelor de ctre importator.

Operaiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internaional aceste operaiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Ca atare, raporturile dintre pri nu se mai situeaz, sau nu se situeaz numai, n sfera comercializrii, ci ele implic sistemele de producie ale partenerilor. De aici rezult o astfel de abordare a afacerii, aspectele de cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinznd s se suprapun peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor.

Licenierea este vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de ctre un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre care urmeaz a fi pltit printr-o sum forfetar, prin redevene (pli periodice) sau prin mbinarea celor dou formule.

Francisa este, n esen, un transfer de tehnologie comercial, beneficiarii primind dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut, aparinnd exportatorului. Ca i n cazul licenierii, succesul afacerii pentru ambele pri depinde de msura n care acestea reuesc s stabileasc raporturi durabile cu caracter de cooperare.

Subproducia sau subcontractarea (engl. subcontracing) pleac, n principal, de la cerinele crerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor dintre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia de specialitate) n firma importatorului, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, faciliti investiionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, formare personal etc), putndu-i valorifica factorii de producie.

Societile mixte Societatea mixt (engl. joint-ventures) este o form de cooperare ntre pri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu personalitate juridic, activiti de producie, marketing i comercializare, financiare etc, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperrii prin societi mixte sunt urmtoarele:

relaiile dintre pri sunt de lung durat, partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar;

cooperarea are un caracter organic (instituionalizat) n sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi existente (prin preluarea de aciuni de ctre unul din parteneri);

cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv, n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i comercializare (societi mixte de comercializare, ca form de distribuie), ct i la activiti productive (form de cooperare n producie) sau cele bancare (bncile mixte).

Implantarea n strintate este o modalitate de "cretere extern" a firmei (fa de "creterea intern", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaz prin investiii directe n strintate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice.

Filiala este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Constituirea i funcionarea filialelor au la baz urmtoarele trsturi caracteristice:

structura organizatoric i conducerea activitii sunt determinate de condiiile mediului economic i regimul juridic ale rii gazd ; filiala se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden. Adoptarea deciziilor i conducerea activitii filialelor de o manier dinamic i flexibil, corespunztor regimului de funcionare al pieei respective, constituie o condiie sine qua non desfurrii unei activiti profitabile;

imaginea favorabil i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru stabilirea unor relaii durabile cu parteneri de prim rang.

Sucursala reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate. Ea depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate trebuie s fie identic cu cel al societii-mam. Sucursala este organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam; ncheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza mputernicirii de reprezentare date de societatea-mam i n condiiile legii aplicabile. Sucursala i desfoar activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare i valutare. n acest sens, ea dispune de buget de venituri i cheltuieli al crui sold se reflect n rezultatele economico-financiare ale societii-mam.

n tabelul nr. 2.3. se prezint tipologia afacerilor internaionale, grupate pe cele trei mari categorii (analizate anterior), respectiv: operaiuni comerciale, aliane strategice i cooperri, implantri n strintate.

Tabelul nr. 2.3. Tipologia afacerilor internaionale

Operaiuni comerciale

Exportul

- indirect, direct

Contrapartida

-barter, operaiuni paralele, reexportAliane strategice i cooperri

Licenierea

Francis

SubproducieImplantri n strintate

Biroul comercial;

Filiala;

Sucursala

2.2.3.Tipuri de strategii de internaionalizare

Strategiile de internaionalizare pot fi grupate n funcie de dou mari criterii :

1.- dup raiunile internaionalizrii, putem vorbi de strategii de marketing internaional i strategii de dezvoltare internaional multifuncional;

2.- dup tipul firmei care se internaionalizeaz, distingem strategiile firmelor mici i mijlocii i strategiile societilor multinaionale A. Strategii de marketing i strategii multifuncionale Strategiile de marketing internaional sunt strategiile cu dominant comercial, care exprim nainte de toate opiunea firmei de ptrundere pe piee din strintate. Acestea includ abordri mai puin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund fazei de internaionalizare iniial, dar i abordri mai profunde, pe termen lung - n cazul strategiilor de implantare. O tipologie a strategiilor cu dominant comercial se poate realiza plecnd de la patru variabile principale: durata de via a produsului, gradul de accesibilitate al pieei, mrimea investiiei angajate i orizontul temporal al profitului. (Vezi Tabelul 2.4.)

Tabel nr. 2.4.. Strategii de marketing internaionalTipuri de strategiiCaracteristici

l."Smntnirea" pieei produs cu ciclu de via scurt

pia uor accesibil

investiii limitate

urmrirea profitului pe termen scurt

2. Ptrunderea pe pia produs cu ciclu de via lung

pia greu accesibil

investiii importante

urmrirea profitului pe termen lung

3. Strategia de dumping produs cu ciclu de via lung sau scurt

pia accesibil pe care competitivitatea prin pre este determinant

volum de investiii variabil n funcie de scopul urmrit

urmrirea realizrii de cash flow imediat sau de control durabil al pieei

4. Strategia de explorare produs cu ciclu de via lung

pia relativ neconsolidat sau relativ nchis

investiie progresiv n timp

urmrirea unui profit sau a unei implantri pe termen lung

Strategiile de "smntnire" sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un produs cu durat de via redus prin difuzarea lui pe o arie geografic ct mai larg; ele sunt frecvent utilizate n domeniul bunurilor de consum. Strategiile de penetrare, adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de via, se folosesc n domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare.

Strategiile de explorare urmresc luarea de poziii pe pieele nc greu accesibile, dar care ar oferi un potenial important n cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practic pe pieele emergente, cum este cazul noilor state industrializate sau al rilor n tranziie. Strategiile de dumping pot rspunde unor preocupri diferite: fie ele urmresc, pe termen scurt, vnzarea unor stocuri acumulate n unitile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se ncadreaz ntr-o orientare pe termen lung, care vizeaz luarea de poziii pe pieele foarte concureniale, unde elasticitatea cererii n raport cu preul este ridicat. n acest din urm caz, strategia de dumping poate fi o faz premergtoare strategiei de penetrare. Strategiile multifuncionale iau n considerare n procesul internaionalizrii nu numai funcia de marketing, ci i celelalte funcii ale firmei: producie, cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, funciile financiare i fiscale etc. Aceste strategii pot fi aplicate nc n faza de internaionalizare iniial, atunci cnd importul reprezint o surs de aprovizionare pentru producia intern, fiind necesar luarea n considerare n opiunile strategice att a funciei de marketing, ct i a celei de producie; de asemenea , atunci cnd operaiunile de import-export sunt angajate ntr-o logic de delocalizare ulterioar a produciei sau cnd ele reprezint o prim etap n dezvoltarea unor forme de internaionalizare mai avansat. n faza de implantare, cnd firma i extinde activitile la scar internaional, ea va dezvolta cu necesitate funciile de aprovizionare i logistic n corelaie cu funcia de producie i/sau comercializare. n sfrit, n faza de multinaionalizare, care presupune o dezvoltare internaional integrat, accentul nu se mai pune att pe creterea gradului de internaionalizare a diferitelor funcii ale firmei, ct pe coordonarea la scar mondial a acestora, ceea ce confer aspectelor care in de funcia de organizare a managementului un rol major. B. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii Firmele mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special n lumea afacerilor: dimensiuni modeste (pn la 500 de angajai, dar cu cifr de afaceri de peste 500.000 USD, conform unei convenii acceptate de muli autori), resurse materiale i financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri, sisteme informale centralizate de planificare i control. Ca atare, strategiile i structurile internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societile multinaionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici i mijlocii. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate c: o baz de resurse adecvat permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul internaionalizrii. Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre pieele globale. Strategia niei este frecvent utilizat de ctre firmele mici i mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitii lor de inovare i de adaptare/schimbare a produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie a poziiei deinute pe pia i de meninere a avantajului competitiv. Strategia concentrrii presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente, dezvoltarea, pe aceast baz a liniei de produse i ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional.

Strategia diferenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele strine produse perfecionate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenierea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre, deoarece dimensiunile lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orientri. Strategia mixt nseamn combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiraie global , n sensul c piaa este abordat ntr-o perspectiv de ansamblu, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.

Opiunile strategice pot fi deosebite i dup modul de aciune a firmelor: independent {strategii competitive) sau n cooperare cu alte firme {strategii cooperative). Dac evidena empiric relev c firmele mici i mijlocii au apelat mai puin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe pieele externe i de depire a handicapului pe care-1 creeaz accesul lor relativ limitat la resurse. C. Strategia societilor multinaionale Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric i practica de management.Dezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. ( Primele SM. dominante pn la sfritul secolului XIX {SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, viznd procurarea pentru societatea-mam de materii prime i produse agricole din rile de implantare. n prima jumtate a secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de pia, trecnd de la export la investiii directe i fabricarea produselor n rile de localizare. Cum filialele produceau aceleai mrfuri ca i societatea-mam, aceast strategie presupunea substituirea exporturilor cu vnzri ale filialelor i, de multe ori, generarea de importuri n ara de origine a SM. n anii '60 i 70 s-a dezvoltat strategia de raionalizare a produciei, SM viznd valorificarea diferenialului de costuri (costuri mai reduse la manoper i unele resurse primare) i creterea gradului de specializare a filialelor. n anii '80 au aprut mai multe strategii noi - mbinarea strategiei de pia cu raionalizarea produciei, strategia tehnico-financiar, alianele ntre SM - cu tendine de consacrare, n cazul firmelor de vocaie mondial, a unei strategii globale de afaceri ).

O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante. Strategia filialei surs - strategie clasic, ce i propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara gazd sau de diferenialul de costuri - cunoate n prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de ctre societile din sectorul teriar . Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate cu societatea-mam; filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societatea-mam. n relaiile Est-Vest i Nord-Sud, implantarea se face i prin crearea de societi mixte, care opereaz independent pe pieele locale. Strategiile de integrare complex au drept element definitoriu internaionalizarea att a produciei, ct i a celorlalte funcii i activiti ale firmei, orice filial putnd s ndeplineasc, integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mam, o anumit funcie - cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanare- pentru complexul multinaional n ansamblul su.

Strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei industriale, urmrind punerea n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct i a unor oportuniti financiare, n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se caracterizeaz prin cteva aspecte: trecerea de la investiii directe la subcontractri i aliane competitive; creterea importanei implicrii n domeniile cercetrii-dezvoltrii i serviciilor n raport cu angajarea n producia material; urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar n curs de globalizare. Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou", caracterizate prin aspecte cum sunt urmtoarele: o viziune mondial asupra pieelor i concurenei; poziia i comportamentul de actor global n afaceri; activitate n domenii bazate pe tehnica de vrf; faptul c obin valoare adugat n mai multe ri; i faptul c i localizeaz activitile - coordonate prin tehnologiile informatice - acolo unde sunt cele mai rentabile, innd seama de avantajele competitive oferite de rile gazd.

Strategia global, arat W. Andreff, nu este numai una tehnic i financiar; ea este, de asemenea, n mod profund, industrial, comercial, de pia i producie . Strategiile globale pot fi identificate n funcie de cteva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului; structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare {holdinguri) care tind s domine diferite sectoare ale vieii de afaceri; aliane strategice cu alte multinaionale; integrarea mondial a produciei.Alianele strategice - liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte etc. - dau natere la reele de multinaionale (aliane ntre societi-mam), care reprezint ele nsele firme-reea (reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale etc). n cadrul acestor reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente, pentru unele activiti, i partenere, pentru alte activiti (de exemplu, n cercetare-dezvoltare)

Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matriceal - verticale i orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor multinaionale, crendu-se aa- numitele firme reea.

2.3. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI N CONTEXT INTERCULTURAL

Extinderea firmei nspre exterior se realizeaz ntr-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate cultural, n care culturile naionale coexist cu culturi sub- sau supranaionale. Pe de alt parte, firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printr-o anumit cultur corporaional, adic o anumit mentalitate i un anumit mod de a nelege interculturalitatea. Dup cum s-a observat n literatur, managerii i personalul unei firme sunt n egal msur purttorii unei culturi naionale i ai unei culturi de organizaie, care sunt strns legate, meninndu-se n acelai timp relaii autonome, datorit caracterului instituional al ntreprinderii. Plecnd de la caracterul internaional i, totodat, intercultural al afacerilor se pot descrie mai multe tipologii ale firmei ce acioneaz n mediul mondial. 2.3.1. Cultura de firm i internaionalizarea

Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firm, de atitudinea managementului n legtur cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finanare etc. n acest sens, K. Fatehi identific patru modele culturale, ce reprezint totodat patru faze ale dezvoltrii firmei n context intercultural: etnocentrism, sau mentalitatea rii de origine, policentrism, sau mentalitatea rii gazd, centrocentrism, sau mentalitatea global clasic i geocentrism, sau mentalitatea supranaional.

Abordarea etnocentric. Firma etnocentric privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne. Ea pleac de la premisa superioritii a tot ceea ce provine din ara de origine n comparaie cu tot ceea ce provine din strintate. n managementul afacerilor internaionale abordarea etnocentric se caracterizeaz prin aspecte cum sunt urmtoarele: produsele sunt fabricate n ara de origine, exportul reprezentnd o surs suplimentar de venituri; societatea-mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine; poziiile-cheie n management, att la sediul central, ct i la filiale, sunt deinute de persoane provenind din ara de origine. Abordarea policentric. Aceast abordare pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor strine i al necesitii lurii n considerare a diferenelor culturale n managementul afacerilor. Opernd pe mai multe piee i acionnd prin filiale locale, firma policentric apare ca avnd un grad nalt de internaionalizare. Totui, din punct de vedere instituional, ea este mai degrab o "confederaie", incluznd societatea-mam i un numr de filiale semi-autonome, dect o structur puternic integrat. Principalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt urmtoarele: produsele sunt fabricate pentru consum local n ntreprinderile care sunt localizate n ara gazd; managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din ara gazd nu suntns tratai pe picior de egalitate cu cei de la centru; controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare.

Din cauza contradiciilor ce apar n planul managementului ntre centru i filialele locale, firma policentric poate s se confrunte cu situaii care determin scderea eficienei n afaceri. Astfel, atenia prioritar acordat de managerii locali pieei din ara gazd i solicitrilor guvernelor respective poate duce la ignorarea oportunitilor de extindere a afacerilor. De multe ori, capacitile de producie nu sunt utilizate corespunztor i nu se valorific economiile de scar. Abordarea centrocentric. Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o pia unic, putnd astfel s beneficieze de economii de scar n proiectarea, fabricarea i comercializarea produselor, ca i n cercetare-dezvoltare. Ea consider c naiunile sunt mai degrab similare, dect diferite n ceea ce privete gusturile i preferinele de consum. Principalele caracteristici sunt urmtoarele: produsele oferite pe pia - i care sunt fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd - sunt n general uniforme, standardizate; firma ncearc s ofere mrfuri mai bune i la preuri mai mici dect concurenii locali;

controlul central este mai accentuat, managerii societii-mam cptnd responsabiliti globale; deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind s le pun n aplicare;

personalul de conducere este recrutat, n principal, din ara de origine; dintre managerii locali, numai aceia care se identific cu valorile culturale ale firmei vor fi promovai n poziii-cheie. Gradul ridicat de control i dominaia culturii rii de origine pot duce la reacii de rezisten sau respingere din partea personalului local i a guvernelor din rile gazd. Acestea din urm pot impune restrngerea afacerilor firmei pe pieele locale sau realizarea unui anumit volum de investiii i transfer de tehnologie n capacitile de producie locale.

Mentalitatea geocentric. Firmele geocentrice se consider corporaii globale, n care nu exist un centru localizat geografic i nici o component naional nu este dominant. Considernd mediul de afaceri mondial ca propria lor pia, aceste firme "gndesc la scar global i acioneaz n plan local". Ele integreaz o reea de firme la scar mondial pe o baz descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale. Dou sunt cerinele crora vor s le rspund firmele geocentrice: pe de o parte, rspunderea n plan local; pe de alt parte, asigurarea competitivitii la scar mondial, ceea ce nseamn flexibilitate i eficien globale