II. Diferenierea MIRU de MRU. Modele de MIRU1. Factorii ce difereniaz MIRU de MRUExist diferene uriae n ceea ce privete Managementul Resurselor Umane la nivelul companiilor din diferite ri. Cu toate acestea, un corp separat de cunotine i practici a luat natere n ultimele decenii, numit Management Internaional al Resurselor Umane (MIRU). Interesul pentru MIRU a crescut n paralel cu internaionalizarea afacerilor, care a dat semnalul internaionalizrii deopotriv a angajailor, iar aceasta a dat o greutate mai mare MRU, o importan strategic n derularea afacerilor. Se poate spune c studiul i practica Managementului Internaional al Resurselor Umane au aprut o dat cu fenomenul globalizrii (dup unii autori chiar nainte), adic al operaiunilor de afaceri desfurate tot mai mult n mediul internaional. De fapt, MIRU este termenul folosit frecvent pentru practicile de MRU n companiile multinaionale - CM (sau Multinational Companies - MNCs).

Elementul principal care difereniaz MRU de MIRU l reprezint categoriile de angajai din companiile multinaionale. Fora de munc i cultura organizaional trebuie s reflecte piaa global a companiilor, pentru a avea succes.Extinderea la nivel internaional a activitilor MRU se concretizeaz n transferul de know-how managerial dintr-o ar n alta, de la nivelul companiilor multinaionale ctre filialele acesteia sau ntre diverse companii. Aceasta nseamn c MIRU include funciile MRU, ns trebuie s ia n considerare diferenele eseniale ale managementului resurselor umane din rile strine. Numeroase insuccese ale multinaionalelor se datoreaz neglijrii acestui aspect;Complexitatea managementului internaional al resurselor umane poate fi atribuit unui numr de ase factori, ce reflect i aspectele de difereniere fa de MRU:A. Mai multe funcii i activiti

a) Impunerea internaional: taxe obligatorii naionale i internaionale; politici de egalizare a taxelor (legi diferite n ri diferite); acorduri internaionale adecvate; apelarea la servicii de consultan n domeniu;

b) Orientarea i reangajarea internaional: pregtirea salariailor n ceea ce privete deplasarea n strintate (preg. profesional, asisten medical, domiciliu etc.); stabilirea condiiilor de remunerare etc.

c) Servicii administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate: practici unitare acceptate de ara-gazd i ara-mam;

d) Relaiile cu guvernul-gazd (pot facilita obinerea locurilor de munc, nelegerea raporturilor de munc etc);

e) Servicii de traduceri din diferite limbi strine (sunt adesea activiti suplimentare ale departamentului de resurse umane)

B. Perspectiva mai larg (internaional) n abordarea problemelor de resurse umane (selecia internaional, pregtirea unitar a angajailor etc.);

C. Implicarea mai mare n viaa personal a angajailor: asigurarea condiiilor necesare de munc i de via, preocuparea pentru integrarea ntregii familii n comunitate, colarizarea copiilor, folosirea timpului liber etc.

D. Schimbri n intensitatea funciilor MRU (uneori procesul de selecie capt importan mai mare, alteori perfecionarea i dezvoltarea personalului sunt hotrtoare etc.)

E. Expunerea la risc: consecinele financiare, dar mai ales cele umane ale insuccesului sau falimentului n competiia internaional, sunt mult mai severe dect n cadrul naional. De pild, repatrierea prematur a unor muncitori sau manageri care au lucrat pe baza unui acord internaional, este o problem ce presupune costuri ridicate, directe (salarii, costurile pregtirii, transportul, etc), i indirecte (pierderea unor contacte, a unor relaii, a unor piee etc.).

Un aspect aparte al expunerii la risc l constituie terorismul, fenomen luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. Din perspectiva MIRU putem aminti problema rpirii expatriailor i plata rscumprrilor care conduce la proliferarea fenomenului. F. Mai multe influene externe. n opinia autorilor Dowling i Schuller factorii externi ce influeneaz MIRU sunt: tipul de guvernare, starea economiei i practicile de afaceri general acceptate n rile n care funcioneaz compania multinaional sau filialele acesteia.n rile dezvoltate munca este mai scump i mai bine organizat dect n cele mai puin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i impozite, sistemul de asigurare, aspectele de sntate etc. n rile mai puin dezvoltate ns, munca este n general mai ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale sunt mai puin precise, astfel nct factorii respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se consum mai puin timp etc. Cu toate acestea, o serie de aspecte trebuie bine asimilate: modalitile locale de a face afaceri, facilitile acordate, precum i conduita n ce privete mita, corupia, cadourile etc.

Pe lng factorii ce difereniaz MIRU de MRU (detaliai mai sus), putem lua n considerare i urmtoarele caracteristici ale practicii internaionale de resurse umane (D. Torrington, 2005): Cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile culturale, de a lua n considerare ideea ceteniei universale;

Cultura diferenele majore culturale;

Recompensele cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;

Consultana necesitatea folosirii experilor pentru rezolvarea problemelor cu caracter local;

Competena dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i organizaionale pentru cei care urmeaz s lucreze n afara granielor;

Coordonarea utilizarea unor metode formale i informale care s permit diferitelor pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca un tot unitar.Acelai autor (Torrington) a artat c MIRU se afl n legtur direct cu descentralizarea. Aceasta din urm crete pe msur ce gradul de internaionalizare a activitilor crete. Internaionalizarea este din aceast perspectiv cea mai complex form de descentralizare a operaiunilor, ntruct implic luarea n considerare a mai multor tipuri de diferene de limb, cultur, sistem economic i politic, cadru legislativ, stiluri de management, convenii etc.

2. Modele de Management Internaional al Resurselor Umane ncercnd s rspund numeroaselor ntrebri generate de internaionalizarea activitilor i a implicaiilor acesteia pentru resursa uman, unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele de MIRU. Rolul i importana acestor modele constau n furnizarea de soluii manageriale practice n domeniul resurselor umane, la dispoziia companiilor multinaionale, pentru eliminarea anumitor disfuncionaliti.Modelul P.V. Morgan al MIRU (1986)Potrivit modelului Morgan, MIRU este definit prin interaciunea a trei dimensiuni:

Trei funcii ale MRU: obinere, alocare i utilizare a resursei umane;

Trei categorii de ri sau naiuni: ara-gazd (cu filiale), ara-mam (cu sediul central al multinaionalei) i tere ri;

Trei categorii de angajai: angajai din ara gazd (ATG), angajai din ara-mam (ATM); angajai din alte ri (AAT) posibil surs de for de munc. De exemplu IBM angajeaz ceteni australieni pentru operaiunile din aceast ar (ATG), adesea trimite ceteni americani pentru activiti ale IBM n Asia-Pacific (ATM) i poate trimite civa angajai din Singapore n misiune n Japonia (AAT).Modelul Morgan sugereaz c internaionalizarea adaug straturi noi de complexitate sarcinilor de resurse umane din companiile multinaionale (figura 1). MIRU se regsete la intersecia celor trei dimensiuni: activiti de resurse umane, tipuri de angajai i ri de desfurare.

Figura 1. Modelul P.V.Morgan de MIRUModelul H.V. Perlmutter de MIRU (1969)Extinderea activitilor companiilor dincolo de graniele naionale presupune dezvoltarea unor programe adiionale de resurse umane, fa de cele specifice grupurilor naionale de angajai.

Perlmutter evideniaz 4 modaliti n care companiile multinaionale i pot conduce activitile de resurse umane la nivel internaional, respectiv: Etnocentrismul compania folosete aceleai politici i practici de resurse umane n filiale ca i n ara de origine. Aceasta se traduce prin exercitarea unui control direct al organizaiei-mam asupra filialei din ara-gazd; Policentrismul este opus etnocentrismului - filialele sunt relativ independente fa de compania-mam, iar practicile de resurse umane sunt adaptate condiiilor locale;

Geocentrismul compania ncearc s introduc politici comune de resurse umane pentru toate operaiunile sale externe, ns adesea rezult strategii hibride. Compania multinaional este perceput mai mult ca o entitate internaional dect ca o sum de filiale din strintate; aceasta nseamn c politicile din domeniul RU au n vedere ndeplinirea obiectivelor ntregii reele de uniti i maximizarea rezultatelor globale; Regiocentrismul - politicile i practicile din domeniul resurselor umane sunt coordonate n cadrul unei regiuni, iar managerii pot s provin din oricare dintre rile aparinnd regiunii respective.

Modelul Adler-Ghadar al MIRUStrategia de resurse umane este adaptat n funcie de etapa de dezvoltare a companiei:

Stadiul I dezvoltarea organizaiei la nivel naional;

Stadiul II dezvoltarea la nivel internaional;

Stadiul III dezvoltarea la nivel multinaional;

Stadiul IV dezvoltarea la nivel global.

S I eforturile sunt de consolidare a poziiei organizaiei pe piaa intern (MIRU inexistent);

S II crearea de filiale n ri-gazd. MIRU axat pe recrutare, selecie, dezvoltare i recompensare att a personalului expatriat ct i a celui din ara-gazd;

S III consolidarea poziiei pe piaa internaional promovarea unor obiective i valori unitare la nivelul tuturor filialelor. Sunt angajate persoane din tere ri (fie muncitori dintr-o ar cu for de munc mai ieftin, fie manageri de la o alt filial). MIRU este axat pe dezvoltarea carierei managerilor i dezvoltarea resursei umane n general;

S IV crearea unor programe regionale de dezvoltare a resurselor umane, pentru creterea specilizrii i competenei angajailor. Rolul MIRU este acela de a facilita transferul de cunotine i abiliti ntre filialele i regiunile de activitate ale organizaiei-mam.Modelul Taylor de MIRUOrganizaiile-mam transfer practicile de resurse umane la nivelul filialelor. Autorul identific trei categorii de resurse necesare pentru acest transfer:

Resurse proprii organizaiei-mam (planuri de personal, planuri de carier, teste de selecie, proceduri de evaluare a performanelor etc);

Sistemul de valori, competene, abiliti i atitudini dezvoltat la nivelul ntregii organizaii de-a lungul timpului;

Resursele din cadrul filialelor, ce pot asigura avantajul competitiv la nivel local.Componentele modelului Taylor care au influen asupra transferului de practici de MRU sunt: Modul de organizare a filialelor (fie uniti de sine-stttoare ale organizaiei-mam, fie constituite prin parteneriate pe plan local); Distana fa de organizaia-mam (dac distanele sunt foarte mari, se recomand o abordare policentric, iar filialele s i dezvolte propriile strategii de resurse umane); Diferenele culturale fa de organizaia-mam; Resursele umane nivelul mediu de performan al angajailor (se impune o difereniere a politicilor de resurse umane n funcie de structura personalului angajat i direcionarea resurselor ctre o categorie de angajai cu performane ridicate).Modelul managementului strategic internaional al resurselor umane (R. Schuller, P. Dowling, H. De Cieri)Legtura dintre MRU i strategia organizaiei privind dezvoltarea afacerilor la nivel internaional d coninut conceptului de management strategic internaional al resurselor umane. Importana modelului este dat de faptul c MRU este, n general, principalul mijloc de implementare a strategiei organizaiei n mediul global. Componentele managementului strategic internaional al resurselor umane, cu influen asupra obiectivelor stabilite la nivelul companiilor multinaionale sunt:

Rezultatele;

Funciile;

Politicile;

Practicile de resurse umane.

Elementul central al modelului l reprezint corelaia ntre competitivitatea la nivel global i cea de la nivel regional sau local, pe de o parte, i nevoia de coordonare i control a companiei-mam i gradul de autonomie de care dispun filialele acesteia, pe de alt parte.Referitor la caracterul global al activitilor, este necesar o delimitare exact a raporturilor dintre organizaia-mam i filialele acesteia (dar i ntre filiale), avnd n vedere c de aceste raporturi depinde integrarea sau diferenierea practicilor de resurse umane la nivelul filialelor. n esen, acesta este rolul managementului strategic internaional al resurselor umane.Globalizarea este fenomenul generat de aciunea urmtorilor factori: progresul tehnic, mobilitatea forei de munc, liberalizarea comerului i transferul de cunotine.n opinia specialitilor din domeniul managementului strategic, globalizarea este analizat prin prisma avantajului competitiv care poate fi obinut de o companie prin extinderea activitilor sale la nivel global.

O alt definiie: globalizarea presupune integrarea diferenelor ntr-un model comun, aplicabil la nivel universal, al crui principal scop l reprezint obinerea succesului. Finalitatea procesului de globalizare o reprezint obinerea succesului, n condiiile valorificrii eficiente a abilitilor manageriale i a nelegerii diferenelor culturale existente de la o ar la alta.

n contextul globalizrii resursa uman trebuie abordat ca investiie. Companiile care consider proprii salariai drept un cost sau o marf i care nu investesc n dezvoltarea oamenilor, nu practic managementul resurselor umane.

Globalizarea elimin graniele naionale, iar oamenii sunt principalul factor care asigur organizaiilor adaptabilitatea i flexibilitatea necesare succesului. Competena managerilor de resurse umane are o influen major n procesul de integrare a strategiei de resurse umane n strategia global a organizaiei.

Oamenii, nu firmele, formeaz mecanismul adaptiv care determin modul n care organizaiile rspund provocrilor mediului. Conducerea resurselor umane, ca proces managerial strategic, este mult mai dificil n comparaie cu promovarea progresului tehnic sau lipsa resurselor financiare. Organizaiile care au nvat cum s i conduc oamenii, aplicnd un management performant al resurselor umane, sunt cu o generaie naintea altora, deoarece asigurarea i meninerea calitii resurselor umane sunt procese strategice de durat (Kathri).Angajai din ara gazd (ATG)

Angajai din ara mam (ATM)

Angajai din alte ri (AAT)

Procurare

Alocare

Utilizare

Categorii de angajai

Activiti de resurse umane

ri

Gazd

ara de origine

Alte ri

Dowlind P., Schuller R., Welch D. (1993), International Dimensions of Human Resource Management, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California;

PAGE 1