CPT. CDOR. CONF. UNIV. DR. GOLEA POMPILIU

MANAGEMENT - SINTEZE ANUL IV SPECIALITATEA NTM-

Constanţa2007

Conţinutul cursului

1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND TRANSPORTURILE MARITIME1.1 Elemente de bază ale transportului maritim1.2 Modalităţi de organizare a activităţii economice în transportul maritim

2 ACTIVITATEA ECONOMICĂ. RISCUL ÎN TRANSPORTUL MARITIM2.1 Activitatea economică în transportul maritim2.2 Analiza riscurilorde exploatare în transportul maritim

3 PRODUCTIVITATEA ÎN TRANSPORTUL MARITIM3.1 Generalităţi privind productivitatea factorilor de producţie şi unele Particularităţi în transportul maritim3.2 Tendinţele costului de producţie pe termen lung3.3 Aplicaţii ale productivităţii factorilor de producţie în transporturile maritime şi în activităţile portuare

4 COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT ÎN TRANSPORTUL MARITIM4.1 Definirea şi conţinutul procesului de management4.2 Compania de navigaţie de transport maritim – obiect al managementului maritim

5. ORGANIZAREA PIEŢEI MARITIME5.1 Introducerea în problematică5.2 Cererea şi oferta pe piaţa maritimă5.3 Echilibrul pieţei maritime

6 GESTIONAREA RESURSEI UMANE ÎN SHIPPING6.1 Managementul stresului6.2 Factori de risc uman în shipping6.3 Managementul siguranţei

BIBLIOGRAFIE

2

CAPITOLUL 1

CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND TRANSPORTUL MARITIM

1.1 Elemente de bază privind transportul maritim1.2 Modalităţi de organizare a activităţii economice în transportul maritim

1.1Elemente de bază privind transportul maritim

1.1.1 Generalităţi Obiectivul fundamental al transportului şi comerţului maritim este asigurarea

circuitului normal de mărfuri pe plan naţional şi internaţional în siguranţă, la timp cu eficienţă economică şi în conformitate cu convenţiile, legile şi clauzele contractuale în vigoare.

Transportul este un element indispensabil vieţii, deoarece oferă oamenilor posibilitatea de a cunoaşte, de a percepe şi de a asimila căt mai uşor din ceea ce oferă civilizaţia şi cultura umană.

Existenţa şi perfecţionarea mijloacelor de transport au permis contactul între diferite ţări şi popoare fapt care a determinat viaţa economică, politică şi culturală a omenirii.

Transporturile contribuie la apropierea zonelor geografice între ele, la dezvoltarea ramurilor economice, la repartizarea teritorială a producţiei şi a desfacerii.

Nivelul de dezvoltare al transportului determină în mod direct diviziunea socială a muncii care la rândul său determină specializarea precum şi creşterea gradului de accesibilitate la bogăţiile naturale şi produsele muncii omeneşti.

Literatura economică scoate în evidenţă următoarele caracteristici ale transportului de mărfuri şi persoane:

1. Definirea sa ca o continuare a proceselor productive în sfera

circulaţiei; deci este un proces de producţie suplimentar, mijlocit de circulaţia bunurilor şi persoanelor. Deci transportul reprezintă un consum intermediar faţă de consumul final la destinaţie;

2. Specific proceselor de transport este deplasarea în spaţiu a bunurilor şi persoanelor care se realizează prin intermediul unor mijloace de transport speciale (mijloace de transport şi infrastructură);

3. În transporturi nu se crează bunuri materiale ci servicii care adaugă o valoare nouă bunurilor;

4. Specific transporturilor maritime este faptul că producerea valorii de întrebuinţare coincide în timp şi spaţiu cu consumul ei; prin urmare

3

contravaloarea serviciului de transport se adaugă la valoarea mărfii transportate ca valoare suplimentară.

5. În vederea asigurării cererii neuniforme de transport, se impune asigurarea de rezerve de mijloace de transport ; acest aspect impune realizarea unor studii de fezabilitate;

6. Transportul este un mare consumator de spaţiu; fapt ce determină o influenţă a infrastructurii asupra geografiei socio-economice.

Din analiza datelor furnizate de UNCTAD se desprinde tendinţa scăderii ponderii transportului în comerţul mondial de servicii ca urmare a:

- diversificării tipurilor de servicii;- schimbării structurii nevoilor umane;- transformării informaţiei într-un bun şi dezvoltarea explozivă a informaţiei.

Totuşi datorită structurii economiei mondiale, transporturile nu pot coborî în mod obiectiv sub un anumit prag, fapt care-i menţine un rol important în cadrul acesteia.

Elementele de bază indispensabile realizării obiectivului fundamental al transportului sunt1:

a) navele ca mijloc de transport maritim a mărfurilor;b) mărfurile ca obiect al transportului maritim;c) porturile ca noduri de afluire, transbordare, depozitare a mărfurilor;d) cadrul economic şi juridic specific pe plan naţional şi internaţional.Aceste elemente vor fi analiza separat în cadrul capitolelor următoare:

1.1.2 Navele – mijloc de transport maritim al mărfurilor

Evoluţiile, condiţiile şi caracteristicile specifice ale transportului maritim modern au determinat şi sunt factor hotărâtor în concepţia şi evoluţia construcţiei şi dotării navelor maritime ca mijloace ale transportului maritim.

Transportul maritim modern are o serie de caracteristici: volum şi diversitate mare a mărfurilor; distanţe mari de parcurs; variaţia condiţiilor climatice şi hidrometeorologice confruntarea navelor cu pericolele şi riscurile mării; durata relativ lungă a voiajelor; volum mare de investiţii; dependenţa rentabilităţii de fluctuaţiile navlului pe diferite pieţe maritime;

1 Gheorghe Caraiani şi Mihai Serescu, Transporturile Maritime, Editura LuminaLex, Bucureşti, 1998 p.11

4

Fig.nr. 1 Structura transportului maritime după tipul de marfă transportată

TRANSPORTUL MARITIME DE:

VRAC

PASAGERI/VEHICULE

LICHIDE

SOLIDE

GENERALE SPECIALE

MIXT

USCATE

CONTAINERIZATE

PE ROŢI

MĂRFURI

PASAGERI

CHIMICE

FRIGORIFICE

Aceste caracteristici impun cel puţin două categorii de condiţii:a) condiţii tehnico-constructive;b) condiţii tehnico-economice

a) Condiţiile tehnico-constructive – sunt destinate să asigure navei rezistenţa la solicitările mării pentru zona de navigaţie corespunzătoare clasei sale şi stabilită prin certificatul de clasă. Prin proiectarea navelor în general, se asigură aceste probleme. Realizarea condiţiilor tehnico-economice garantează în principal siguranţa navei şi implicit a echipajului. Din această perspectivă, ergonomia poate aduce un instrumentar preţios la realizarea acestora. Împreună cu alte condiţii privind completarea echipajului şi buna sa calificare profesională, cu asigurarea logistică se realizează aşa numita bună stare de navigabilitate (seaworthiness), obligaţie personală a armatorului şi condiţie implicită pentru navă înainte de începerea voiajului. Realizarea bunei stări de navigabilitate a impus o serie de legiferări în domeniu:

5

Cele mai importante acte în domeniu sunt: Convenţia internaţională pentru siguranţa vieţii umane pe mare, 1974

(SOLAS 1974) cu amendamentele ulterioare la aceasta (Protocoalele din 1978 şi 1988 la această convenţie cunoscute sub numele de SOLAS PROT 1978 respectiv SOLAS PROT 1988); aceste documente instituie reglementări care se referă la construcţia corpului navei, maşinilor şi echipamentelor montate pe navă cu obiectivul principal ocrotirea vieţii umane pe mare;

Regulile internaţionale pentru prevenirea coliziunilor pe mare, 1972 (COLREG 1972) şi amendamentele la aceasta;

Convenţia internaţională pentru prevenirea poluării de la nave, 1973 (MARPOL PROT 1978) şi amendamentele la aceasta (protocolul din 1978 la această convenţie cunoscut sub numele de MARPOL PROT 1978);

Convenţia internaţională pentru liniile de încărcare, 1966 (LOAD LINES 1966) cu amendamentul la aceasta: protocolul din 1988 la această convenţie (LOAD LINES PROT 1988);

Convenţia internaţională pentru măsurarea tonajului la nave, 1969 (TONNAGE 1969);

Convenţia internaţională pentru standarde de pregătire, certificare şi serviciu de cart pentru navigatori, 1978 (STCW, 1978);

Codul internaţional pentru managementul siguranţei (ISM CODE) ; Codul internaţional pentru mărfuri periculoase (IMDGB CODE); Codul internaţional pentru construcţia şi echipamentul navelor care

transportă mărfuri chimice periculoase în vrac (IBC CODE); Codul internaţional pentru construcţia şi echipamentul navelor care

transportă gaze lichefiate (IGC CODE); Codul pentru folosirea sigură a mărfurilor solide în vrac (BC CODE); Convenţia internaţională pentru salvarea şi căutarea maritimă, 1979 (SAR

1979); Convenţia internaţională pentru prevenirea poluării marine prin aruncarea

de reziduuri şi alte substanţe, 1972 (LDC 1972) precum şi amendamentele ulterioare la aceasta.

Codul Internaţional pentru managementul siguranţei (ISM Code)2.

b) Condiţiile tehnico-economice – se referă la ansamblul calităţilor constructive şi caracteristicilor de exploatare din punct de vedere al performanţelor, care trebuie să asigure eficienţa economică a fiecărei nave în parte, a firmei de shipping, a întregii flote.

Realizarea acestor condiţii la nivelul navei se asigură în mod deosebit prin următoarele elemente:

realizarea de spaţii adecvate, amenajări corespunzătoare şi instalaţii pentru stivuirea, protejarea şi manipularea mărfurilor în raport cu tipul şi destinaţia navelor;

realizarea unui coeficient deadweight3 şi viteză economică mare care să asigure navei posibilitatea efectuării unui număr cât mai mare de cicluri de transport;

minimizarea consumurilor şi cheltuielilor de exploatare;2 vezi Capitolul 6.3 Prin coeficient deadweight vom înţelege raportul dintre capacitatea totală deîncărcare (deadweight) anavei şi deplasamentul său de încărcare; altfel spus cantitatea de marfă care revine pe tona de deplasament.

6

creşterea eficienţei investiţiilor prin mărirea raportului dintre durata de funcţionare a activelor fixe şi termenul de recuperare al investiţiilor.

În planşa următoare sunt prezentate principalele tipuri de nave care asigură transportul mărfurilor pe mare.

Fig.nr. 2. Tipurile de nave care asigură transportul mărfurilor pe mare

Nave de transport

VRACHIERE NAVE DE LINIE NAVE SPECIALE ŞI HIBRIDE

NAVE DESERVITUTE

Suezmax Capsize

Aframax Panamax

Panamax Nave mici

TANCURI PENTRU MĂRFURI USCATE

Portcontainere

Ro-Ro

Hibrid vrac-containere

Pentru transport auto

Frigorifice

Mărfuri agabaritice şi

grele

Pentru barjeSpecializare pentru transportul anumitor produse

Transportă mai multe categorii de produse

7

1.1.3 Mărfurile ca obiect al transportului maritim

Tranzacţiile cu mărfuri reprezintă indiscutabil factorul motor al transportului maritim. Ele sunt indisolubil legate de nevoile în continuă creştere şi diversificare4

Ele se găsesc în interdependenţă cu navele şi porturile.Cererea de un anumit tip de marfă din partea agenţilor economici a determinat

evoluţia tipurilor de nave şi a tehnologiilor moderne de încărcare-depozitare –descărcare.

Dezvoltarea navelor şi porturilor este determinată de marfă prin intermediul următorilor factori5:

starea fizică; cantitatea şi regularitatea pe diferite relaţii de transport; calitatea, diversitatea, caracteristicile de manipulare şi stivuire; navlul.

1. Starea fizică -economiştii din domeniul comerţului maritim modern împart mărfurile traficului naval după starea fizică şi posibilităţile de manipulare în două mari clase: mărfuri în vrac (bulk-cargo)- cuprinzând atât pe cele lichide cît şi pe cele

solide care, prin gradul lor de fluiditate (granule mici) sau prin posibilitatea fluidizării lor cu unele procedee tehnologice permit manipularea lor în flux continuu, cel puţin la încărcarea de nave; această categorie de mărfuri se transportă cu petroliere,metaniere, mineraliere, vrachiere, etc.

mărfuri generale sau discontinue (break –bulk cargo) – prin natura lor fizică, bucată cu bucată sau ambalate în pachete, lăzi, saci, colete, baloturi butoaie, legături nu admit manipularea în flux continuu; această categorie de mărfuri se transportă cu nave de viteză cum sunt navele container6

2. Cantitatea şi regularitatea pe diferite relaţii de transport- determină utilizarea navelor pe anumite relaţii în sistemul transportului de linie (sea-line), unde se pot obţine încasări mai mari prin practicarea unor navluri mai ridicate.

4 Vezi capitolul 2.5 Recomandăm pentru aprofundarea acestei probleme Gheorghe Caraiani şi Mihai Serescu, Transporturile Maritime, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 19986 La navele de mărfuri generale durata staţionării lor în porturi este mare şi reprezintă după aprecierile specialiştilor două treimi din viaţa lor.Încasările însă se obţin numai prin transportul propriu-zis al mărfurilor de la portul deîncărcarela portul de destinaţie. La navele care au la bază tehnologii moderne de construcţie care sunt scumpe deci care au încorporat volum mare de investiţii se percep navluri ridicate şi se acţionează pe zone care asigură un flux cât mai complet de marfă pentru a asigura amortizarea investiţiilor şi implicit rentabilitatea – navigaţie tip sea-line. În acelaşi timp se apreciază că o perioadă de timp datorită costurilor mari cu investiţiile, cargourile clasice adaptate vor acoperi încă o perioadă de timp nevoile de transport dar concomitent vorcreşte navele tehnologizate. Se apreciază de asemenea în acest context că navele care navigă în sistemul tramp vor deveni din ceîn ce mai rare.

3. Calitatea, diversitatea, caracteristicile de manipulare şi stivuire – impun în mod firesc o serie de restricţii în dotarea tehnică a navelor cât şi în amenajarea porturilor. Gradul de exigenţă cerut de manipularea şi stivuirea mărfurilor conduc la prelungirea staţionării mărfurilor în port ceea ce generează contrastalii, care nu întotdeauna compensează pierderile suferite de armator pentru neutilizarea navei într-un transport de mărfuri.

4. Navlul - este factorul determinant în rentabilizarea navei. În vederea realizării obiectivului rentabilizării navelor s-au format asociaţii de armatori care prin politici concertate urmăresc realizarea stabilităţii navlului. Organisme internaţionale precum UNCTAD caută soluţii echitabile de evitare a fluctuaţiilor şi de asigurare a unei stabilităţi relative a navlurilor. Pe parcursul lucrării vom mai reveni asupra problematicii navlului.

Relaţia dintre caracteristicile tehnico-constructive ale navelor şi performanţele economice

A. Determinarea vitezei optime a navei

Viteza optimă a navei este determinată de următorii factori:

preţul de bunkerare a combustibilului/tonă; mărimea navlului dictat de piaţă; lungimea voiajului.

Pentru nave cu timpi de staţionare de ordinul orelor (nave portcontainer, RO-RO, Lash, petroliere) putem determina:

unde:

Vopt - viteza optimă în noduri;Q - cantitatea de marfă transportată;

Kc – coeficient de consum

B. Determinarea profitului brut maxim (PB) respectiv cifrei de afaceri zilnice corespunzător vitezei optime:

Cznom- consum zilnic nominal;Pbunk/t – preţ bunkerare pe tonă;Vnom-viteza nominală a navei.

9

Costurile sunt formate din:

a) Ck - running cost – costuri care apar numai dacă nava este în serviciu şi cuprind: cheltuieli cu echipajul: salarii, pensii, cheltuieli de şcolarizare, locaţii, asigurări; protecţii împotriva plângerilor, despăgubiri pentru pierderi determinate de greve;

cantină; întreţinerea corpului navei şi a echipamentului PSI, echipamente de salvare a vieţii; cheltuieli cu mărfurile consumabile pentru curăţenie; piese de schimb; cheltuieli pentru alimente şi antidot; reparaţii şi întreţinere pentru a păstra clasa navei; administraţie: solicitare de supervizare, personal managerial sau agenţi.

b) Ccomb - costuri cu combustibilul date de relaţia:

Studiu de caz:

O navă de 30.000 tdw are o încărcătură la bord de Q=25.000 tone pe care o transportă pe o rută cu distanţa D=10.000 Mm. Consumul zilnic corespunzător unei viteze nominale de Vnom=17 Nd este de Cznom=19 tone/zi.

Preţul de bunkerare al combustibilului pe tonă este Pbunk/t=260 dol/tonă.Cota navlului este Nv=14 dol/tonă. Running costs este Ck=7.000 dol/zi. Timpul de staţionare în porturi este neglijabil.

a) Calculăm viteza optimă a navei:

Kc –coeficientul de consum este:

Viteza optimă va fi:

Profitul brut maxim corespunzător vitezei optime va fi:

CA/zi=14.017 dol

Să determinăm sensibilitatea profitului şi a elementelor sale aferente la diferite viteze situate în afara zonei de lângă viteza optimă:

10

Vnom Vopt CA/zi Costuri totale/ZI Profit brut /zi

Ck/zi Ccomb/zi

17 13 10.920 7.000 2.209 1.711

17 14 11.760 7.000 2.759 2.00117 15 12.600 7.000 3.394 2.206

17 16,69 14.017 7.000 4.672 2.345

17 17 14.280 7.000 4.940 2.340

17 18 15.120 7.000 5.864 2.256

17 19 15.960 7.000 6.897 2.063

Calculele scot în evidenţă faptul că profitul în funcţie de diferite viteze considerate optime variază după o parabolă.

Fig. nr. 3

Dacă vom lua în considerare, timpul de staţionare al navelor şi cheltuielile portuare vom putea determina:

Determinarea navlului cu luarea în considerare a timpilor de staţionare unde:

Ts- timpul de staţionare

B. Determinarea cifrei de afaceri zilnice cu luarea în considerare a timpilor de staţionare

11

Studiu de caz:

Se reia problema anterioară, luându-se distanţa parcursă D=5.000 Mm. Se face abstracţie de costuri şi se precizează următoarele date: timpul de staţionare în port Ts este 3, 6 , 9 zile iar vitezele apreciate ca optime sunt: 14, 15, 16 , 17 Nd.

Se cere valoarea navlului şi cifra de afaceri.

Rezultatele calcului sunt reprezentate în tabelul următor:

VoptZILE STAŢIONARE ÎN PORT

3 6 9

NAVLU CA NAVLUL CA NAVLUL CA

14 9,63 9384 10,77 10490 11,90 1159615 11,15 11639 12,54 13097 13,94 14555

16 12,79 14243 14,48 16130 16,18 1801817 14,56 17225 16,59 19631 18,62 22036

De exemplu:Pentru Ts=6 zile şi o cota a navlului de Nv=12,5 dol/tonă viteza optimă care

asigură maximizarea profitului este de Vopt=15 Nd. Realizarea acestei viteze va permite obţinerea zilnică a unei încasări de 13,097 dol.

Profitul va fi determinat de cheltuielile care se efectuează în legătură cu voiajul respectiv.

Fig.nr. 4. Relaţia viteză – cheltuieli pe tona milă

C

B

A1 A0 A2 Viteza

Costul minimVenitul /tona - mila

Ch

eltu

ieli

/ton

a m

ilă

Profitul maxim

Fig.nr. 5 Relaţia dintre viteză şi puterea de propulsie

Viteza navei în noduri

Fig.nr. 6 RELAŢIA DINTRE PROFIT ŞI CHELTUIELILE DE EXPLOATARE

B

A

Zona navelor de linie

Zona navelor port container cu un consum de 0,5 t/Mm

Zona navelor charter cu un consum de 0,1 t/Mm

Pu

tere

a d

e p

rop

uls

ie în

CP

10 18 22 32

Cheltuieli totale/zi

Venit/zi

Cheltuieli variabile /zi

Cheltuieli fixe/zi

Ch

eltu

ieli

/zi

Viteza optimă Viteza AB- profitul maximObservaţii: Cheltuielile fixe nu sunt afectate de viteză; Cheltuielile variabile sunt proporţionale cu creşterea veniturilor; Creşterea productivităţii navei prin mărirea vitezei determină reducerea cheltuielilor totale pe unitatea de efect util; Profitul va fi determinat şi de alţi factori:

Cota navlului; Întârzieri în efectuarea marşului;Întârzieri la operarea în porturi.

Problematica navlului

O menţiune aparte trebuie făcută în legătură cu navlul.Armatorii în calitate de agenţi economici urmăresc cum este şi firesc

raţionalitatea economică astfel încât să-şi maximizeze profitul.Pornind de la acest obiectiv ei pot aplica în funcţie de context unul din cele trei

principii:

Principiul maximului economic - în situaţia creşterii cererii de transport şi a navlului realizarea unor încasări cât mai mari având la dispoziţie capacităţi de transport date.

Principiul minimului economic - în situaţia reducerii cererii de transport şi a navlului, minimizarea cheltuielilor de transport prin folosirea adecvată a unor capacităţi mai reduse

Principiul minimaxului economic - obţinerea unor încasări maxime prin minimizarea cheltuielilor de transport.

Aplicarea unuia sau altuia dintre principii, este determinată de contextul în care se desfăşoară activitatea respectivă.

În oricare din situaţii, agentul economic armatorul va căuta să evite risipa de resurse7

Navlul – poate fi definit şi ca suma cuvenită armatorului pe care acesta o primeşte de la beneficiarul de transport în schimbul transportării mărfurilor pe mare şi predării acestora la destinaţie în starea lor aşa cum a fost descrisă în contractul de transport.

7 În literatura economică prin risipa de resurse se înţelege diferenţa dintre consumul de resurse naturale sau create de om realizat pe unitatea de produs cu tehnicile şi tehnologiile folosite şi consumul mai mic posibil cu tehnicile şi tehnologiile disponibile dar neaplicate şi generalizate în economie şi în societate, la care se adaugă bunurile produse şi rămase nevândute, deteriorate sau utilizate ineficient, poluarea.

Contractul de transport poate fi de mai multe tipuri. În activităţile din acest domeniu se disting cel puţin două tipuri:

a) Charter Party ;b) Contractul de transport dovedit prin conosament.

a) Charter Party- în latină Charta Partia – document divizat, are ca obiect punerea la dispoziţia navlositorului a navei de regulă în întregime şi în sistemul tramp,

b) Contractul de transport dovedit prin conosament – document ce reprezintă dovada contractului de transport şi are ca obiect punerea la dispoziţia încărcătorului a navei parţial sau în întregime de regulă în regim de linie.

Funcţii:1. dovada existenţei unui contract;2. Dovada primirii mărfurilor la bord pentru a fi transportate;3. Funcţia de titlu reprezentativ – reprezintă marfa încărcată.Cota navlului –preţ al prestaţiei de transport efectuate de armator stabilită pe:- unitatea de greutate;- unitatea de volum;- per colet.Exprimarea se face pe tdw; pe tonă capacitate; pe tona navlu; ad-valorem.Cota navlului se calculează în două modalităţi în funcţie de tipul de activitate:

a) În transportul tip “tramp”:- cota navlului se calculează pentru fiecare voiaj în parte, fără a consulta pe

navlositor;- armatorul urmăreşte acele oferte de cereri de transport care sunt eficiente la

momentul respectiv;- angajarea pe termen lung este preferabilă numai în situaţia în care dintr-un

studiu al traficului se poate anticipa o creştere sau o stabilitate în timp a pieţei navlului.

b) În transportul tip “linie” – cota navlului este stabilită prin stabilirea fluxului de mărfuri de la voiaj la voiaj şi estimarea cheltuielilor.

Factorii de influenţă care determină navlul.a) Competiţia dintre armatori;b) Rivalitatea dintre porturi;c) Concurenţa dintre zonele geografice;d) Concurenţa dintre încărcători;e) Factorul de stivaj;f) Fluxul de mărfuri – trebuie să fie asigurată posibilitatea obţinerii de mărfuri

de transport pentru voiajul de întoarcere;g) Cotele agabaritice;h) Stabilitatea dolarului – factorul de ajustare care poate fi modificat ori de

câte ori este nevoie pentru menţinerea veniturilor navei ori de câte ori este nevoie.

1.1.4 Porturile ca noduri de afluire, transbordare, depozitare a mărfurilor

Porturile reprezintă centre de polarizare a activităţilor economice şi sociale dintr-o anumită zonă geografică care au ca scop desfăşurarea de tranzacţii în care sunt implicate navele maritime şi fluviale.

Dezvoltarea porturilor maritime este influenţată de o serie de factori de succes care vor fi prezentaţi în continuare:

1.Traficul valorile cantitative ale traficului; poziţia de leader-ship a portului; tendinţa de specializare a portului pentru anumite tipuri de mărfuri.

2. Oferta de infrastructură şi suprastructurăElemente fundamentale:

infra/suprastructurile; planurile de dezvoltare portuară; infrastructurile de legătură versus hinterland

3. Oferta de servicii portuareCinci variabile fundamentale:

specializarea terminalelor aflate în operare;

numărul şi frecvenţa liniilor de navigaţie;

numărul agenţilor maritimi şi al expeditorilor;

existenţa legăturilor feroviare regulate;

4. Modelul instituţional şi organizatoricAspecte ale sistemului instituţional şi organizatoric

repartizarea instituţională a competenţelor; rolul şi structura Autorităţii Portuare; datele economico-financiare ale Autorităţii Portuare; impactul economic al portului.

5. Sistemul de susţinere a porturilor

Aspectele fundamentale ale eficienţei sistemelor de susţinere: atenţia acordată activităţilor de promovare portuară; dezvoltarea serviciilor de training şi consulting existentă pe piaţă; sensibilitatea arătată în confruntarea problematicii gestionării

informaţiilor; angajamentul în vederea garantării siguranţei pe mare;

Aşa cum arăta profesorul Haralambie Beizadea “ porturile sunt nevoite să aibă o vocaţie comercială la acelaşi nivel cu activitatea de comerţ exterior, dar şi cu activitatea de transport, ambele activităţi făcând apel la serviciile portuare”

Schema următoare prezintă principalele funcţiuni operaţionale, administrative şi servicii prestate navelor.

Fig.nr. 7 . Principalele funcţiuni operaţionale, administrative şi servicii prestate navelor

Porturile moderne mai ales cele maritime trebuie să îndeplinească mai multe funcţiuni:

- să servească ca interfaţă a transferurilor de mărfuri între uscat şi mare;- să fie un loc de depozitare şi transbordare;- să aibă, eventual o zonă liberă, industrială şi comercială.Un port modern este în acest moment un centru de servicii şi o platformă

logistică pentru comerţ şi transporturile internaţionale.În literatura de specialitate, au fost identificate trei categorii de porturi,

pornindu-se de la următoarele criterii:- filozofia şi strategia în privinţa amenajării portuare;- amploarea şi extinderea activităţilor portului, în special în domeniul

informaţiei;- integrarea activităţilor portuare şi a organizării portului.Aceste categorii de porturi au fost denumite porturi din prima, a doua respectiv

a treia generaţie.Având în vedere corelaţia lor cu problematica pusă în discuţie le vom prezenta

succint:

Porturile din prima generaţie

Este tipul de port specific anilor 60 şi asigură doar interfaţa dintre segmentul terestru şi segmentul maritim al transportului de mărfuri. În zona portuară nu se imaginau decât activităţile de încărcare –descărcare şi depozitarea lor şi eventual câteva servicii de sprijin ale navigaţiei. Investiţiile se concentrează doar în infrastructura de la limita uscat-mare (dane, cheiuri, diguri etc.) fără a se identifica nevoile navelor şi mărfurilor dincolo de cheiuri.

Din punctul de vedere al organizării, dat fiind caracterul limitat al activităţilor această filozofie va condamna portul la izolare pe trei planuri:

1. O izolare a portului faţă de activităţile de transport şi comerţ.Principala limită în această situaţie va fi lipsa preocupărilor pentru armonizarea

intereselor tuturor actorilor care participă la activităţile din portul respectiv.2. Izolarea portului faţă de municipalitatea vecinăPortul va fi considerat o entitate distinctă având acelaşi nivel cu

municipalitatea.Din acest motiv nu vor exista acţiuni de cooperare între port şi municipalitate,

fapt care va afecta efectele sinergice pozitive ale unei dezvoltări sistemice în zonă.3. Izolarea unei activităţi faţă de alta sau a unei întreprinderi portuare faţă

de alta Din această perspectivă deciziile vor fi luate avându-se în vedere numai

interesele structurii portuare propriu-zise, fără a se ţine seama de cele ale celorlalţi actori participanţi la activităţile din cadrul portului.

Aşadar lipseşte abordarea globală a funcţiilor unui port.

Porturile din a doua generaţie

În cadrul acestor tipuri de porturi factorii decizionali (statul, administraţia portuară, prestatorii de servicii portuare) au o abordare mai complexă asupra funcţiilor portului, acesta fiind considerat ca un centru de servicii în domeniile transportului, industriei şi al comerţului.

Porturile din această generaţie, vor putea să se dezvolte având loc o extindere a câmpului de activitate către sfera industrială (ex. siderurgie, rafinării, industria chimică, activităţile agroalimentare etc.). precum şi către cea comercială (de distribuţie-desfacere a produselor etc.). Aceste porturi s-au extins în anii 60 o dată cu creşterea importurilor de materii prime de către ţările industrializate. În cadrul acestor porturi s-a extins utilizarea navelor de mare tonaj pentru transportul mărfurilor şi a mărfurilor în vrac uscat. Porturile din această generaţie mai sunt denumite şi “porturi industriale”.

În cadrul acestui tip de porturi există o legătură mai strânsă între diferiţii actori participanţi la activităţile din cadrul portului. În cadrul portului, diversele activităţi se integrează tot mai mult, pe măsură ce volumul mărfurilor operate în port creşte iar mişcarea se accelerează. Integrarea unui port din a doua generaţie, se realizează totuşi într-un mod spontan.

Porturile din a treia generaţie Aceste tipuri de porturi au apărut în anii 80, în principal datorită extinderii la

nivel mondial a containerizării şi a transportului multimodal la care s-au adăugat exigenţele sporite al comerţului internaţional (extinderea reţelei de transport, sporirea vitezei de transport, creşterea securităţii transporturilor, optimizarea timpilor de livrare, frecvenţa deservirilor, asigurarea unui sistem informaţional eficient, reducerea costului transportului şi distribuţiei).

Portul devine un nod dinamic în reţeaua complexă a producţiei şi distribuţiei internaţionale.

Factorii decizionali urmăresc promovarea activităţilor de comerţ şi transport, care la rândul lor vor crea noi activităţi generatoare de profit. Din această perspectivă, portul s-a transformat într-un centru de transport integrat şi platformă logistică în comerţul internaţional.

Serviciile unui port din generaţia a treia sunt specializate, variate şi integrate.

Ele se pot clasifica în patru mari categorii:

1. Servicii portuare tradiţionale Alături de serviciile portuare tradiţionale, un astfel de port asigură utilizatorilor

şi servicii de logistică complexe. Toate serviciile portuare sunt integrate într-un sistem de organizare şi gestiune portuară modernă care are ca scop optimizarea tuturor acţiunilor.

2. Servicii industriale

Un port din această generaţie oferă două tipuri de servicii industriale : primul tip vizează acele servicii industriale destinate mentenanţei vectorilor de circulaţie (nave, echipamente tehnice, vehicule etc.); al doilea tip de servicii vizează mărfurile.

Obiectivul urmărit de port este de a furniza aceste servicii sau de a autoriza furnizarea acestor servicii către terţi prin crearea unor sectoare industriale conexe în zona portuară. Prin intermediul portului, input-urile necesare proceselor industriale se importă pe calea navigabilă iar desfacerea produselor finite containerizate în port se exportă pe aceiaşi cale.

Datorită complexităţii acestor procese, problema protecţiei mediului devine una de primă importanţă. În contextul integrării în Uniunea Europeană în conformitate cu capitolul 22 din aquis-ul comunitar, problema managementului poluării devine una deosebit de importantă. Se apreciază că rezolvarea acestei probleme până în 2018 va costa România circa 2 miliarde euro.

3. Servicii de (distribuţie)

Ca parte componentă a logisticii, distribuţia este o activitate care urmăreşte aplicarea sistemului “just in time”8 pe calea utilizării containerizării şi a transportului multimodal. Portul devine un centru de distribuţie urmărindu-se întrunirea următoarelor condiţii:

- asigurarea dispunerii depozitelor în apropierea terminalelor portuare şi asigurarea lor cu echipamente care să satisfacă cerinţele utilizatorilor (climatizare, depozitare pe sectoare, pe înălţime, sisteme de urmărire informatizată etc.);

- capacitate şi eficacitate a infrastructurii transporturilor interioare;- existenţa unui sistem informaţional de date, care are menirea de a transmite

informaţii necesare diverselor activităţi operaţionale, tehnice sau administrative pentru a fi cunoscute în părţile ce-I privesc de actorii participanţi la activităţile

8 Sistemul JIT – “Just in time” – exact la timp - asigură o corelare sistematică strict coordonată şi sincronizată a ritmului şi

momentelor livrării de către furnizori a produselor cu cele ale primirii acestor resurse de către consumatori. O astfel de metodă prevede printre altele stocuri tampon pentru a proteja sistemul de producţie de apariţia unor fenomene nedorite cum sunt: întreruperea livrărilor, opriri accidentale, calamităţi. Deseori livrările de materii prime nu sunt sincronizate cu programele zilnice de fabricaţie ceea ce are ca efect mărirea stocurilor de materii prime şi implicit de creştere a volumului fondurilor imobilizate. Observaţiile specialiştilor, au condus la concluzia că stocurile mari protejează întreprinderea numai în aparenţă fiind o sursă de cheltuieli suplimentare determinate de timpul de depozitare, pierderi degradări, capital imobilizat. Ideal, o întreprindere trebuie să se aprovizioneze cât mai des şi să deţină stocuri doar pentru realizarea producţiei solicitate de beneficiar, nu să realizeze produse în anticipaţie în ipoteza că va găsi un cumpărător iar până atunci materialele sau produsele să fie stocate. Metoda JIT mai este cunoscută sub numele de “Zero stocuri” sau metoda “Kanban” (în japoneză). Principial această metodă nu este nouă, ea fiind aplicată în 1914 la Uzinele Ford din Highland-Park -SUA unde în fiecare dimineaţă se descărcau 100 de vagoane de materii prime, care intrau în procesul de fabricaţie iar seara automobilele erau încărcate în aceleaşi vagoane. Deşi în aparenţă filozofia este simplă, în realitate metoda impune:o viziune nouă asupra procesului de producţie;noi tipuri de relaţii cu furnizorii;alt mod de a răspunde cerinţelor beneficiarului.

Aplicarea metodei necesită schimbări la nivelul programării producţiei şi planificării cât şi în fabricaţia propriu-zisă.Folosirea acestei metode, impune existenţa unor avantaje cum sunt:reducerea la aproape zero a stocurilor şi

evitarea în acest mod a imobilizării unor resurse băneşti;diminuarea timpului destinat conducerii acestor procese, deoarece se formează un sistem de interdependenţe bine pus la punct;creşterea substanţială a calităţii;realizarea unei producţii în flux continuu.

complexe din cadrul portului (administraţia portuară, autorităţile vamale, societăţi de asigurare, bănci, armatori, navlositori, operatori etc.

4. Servicii administrative şi comerciale

Datorită complexităţii activităţilor în cadrul unui port, se impune fluidizarea diferitelor procese de aprovizionare-producţie-distribuţie. Din această perspectivă, se impune sporirea eficienţei administrative a unui port. Această eficienţă este urmare a acţiunii asupra a două aspecte: primul documentaţie şi reglementări, perspectivă din care se impune simplificarea documentaţiei, compatibilizarea cu documentaţia comercială şi cea a transportului, informatizarea sistemului de date; al doilea priveşte programul de operare al portului, urmărindu-se scurtarea timpului de operare al navelor. În multe porturi moderne există bănci, societăţi de asigurări, servicii de consultanţă juridică, mijloace de comunicaţie modernă etc.

Porturile s-au dezvoltat în mai multe faze.Literatura de specialitate distinge următoarele faze de dezvoltare ale unui port:

port tradiţional; manipulare vrac uscată; manipularea mărfurilor unitizate cîn nave convenţionale; terminale tradiţionale multifuncţionale; terminale specializate.

Schema următoare dezvoltă aceste faze:

Fig.nr. 8 FAZELE DE DEZVOLTARE ALE UNUI PORT MARITIM

1.1.5. Cadrul economic şi juridic al transportului maritim

Între participanţii la tranzacţiile comerciale din cadrul transportului maritim participă o serie de agenţi economici denumiţi în literatura de specialitate şi stakeholders. Conform literaturii de specialitate aceştia sunt:

a) părţile contractante : navlositorii şi armatorii;b) serviciile complementarte: brokerii, asiguratorii, finanţatorii, arbitrii,

constructorii de nave, registrele navale.Între aceşti actori, au loc diverse forme de tranzacţii:

Să explicăm cine sunt aceştia:

Navlositorii - au o cantitate de marfă şi doresc să transporte marfa dintr-un loc în altul- pot fi chiar companii de nave care mai caută o navă pentru transport:

Armatorii - au nave disponibile apte de încărcare;- doresc să transporte marfă şi din această perspectivă ei caută un contract pe diferite termene.

Brokerul - este un intermediar care este agreat de navlositori şi brokeri să lucreze pentru ei;- acesta identifică mărfurile şi navele disponibile;- el negociază afacerea pentru clienţii săi în competiţie cu alţi brokeri.

În vederea realizării acestui scop ei pot folosi diferite forme de tranzacţiiManagementul general al unei întreprinderi de transport maritime este realizat

prin acţiunile realizate în diferite domenii.Din perspectiva arătată mai sus în cadrul unei societăţi din transportul maritime

putem delimita următoarele forme de management:

a) MANAGEMENTUL ORGANIZĂRIIRealizarea unor structuri organizatorice care să asigure combinarea optimă

a resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale în vederea maximizării efectelor utile (maximizarea profitului).

b) MANAGEMENTUL CAPITALULUI Resursele de finanţare; Tipuri de capital investit; Costul procurării capitalului; Structura capitalului; Influenţa ratei dobânzilor şi a cursului de schimb; Analiza pieţelor financiare şi stabilirea avantajelor şi dezavantajelor

oferite de resursele financiare internaţionale şi naţionale; Analiza riscurilor creditării.

c) MANAGEMENTUL NAVLULUI situaţia la zi a navlurilor practicate; stabilitatea pieţei navlurilor; concurenţa pe relaţiile de transport; tendinţele navlului pe diferite pieţe; prognozele de dezvoltare economică şi mondială; găsirea firmelor producătoare viabile legate pe relaţii de export-import

d) MANAGEMENTUL EXPLOATĂRII COMERCIALE stabilirea optimului de exploatare a navelor în condiţii de linie sau tramp; stabilirea modalităţilor de navlosire avantajoase pentru armator; relaţiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele; susţinerea negocierilor şi încheierea celor mai avantajoase contracte de navlosire şi transport; selectarea propunerilor analiştilor de navlu şi marketing privind mărfurile

şi pieţele aducătoare de navlu ridicat; stabilirea voiajelor fiecărei nave şi căutarea de navlu astfel încât să se

evite mersul în gol între anumite porturi; analiza raportului venituri-cheltuieli şi eficienţa pe relaţii de transport; asigurarea navelor în concordanţă cu gradul riscurilor la care se expun la firme de asigurare de prestigiu; agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii unde operează navelecompaniei;

e) MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI AL EXPLOATĂRII TEHNICE

achiziţionarea – vânzarea de nave şi înzestrarea cu echipamente noi în funcţie de performanţele companiei; planificarea reparaţiilor conform specificaţiilor tehnice; asigurarea cu piese de schimb; asigurarea logisticii adecvate în vederea realizării unor reparaţii la bordul navelor.

f) MANAGEMENTUL FINANCIAR –CONTABIL evidenţa veniturilor şi cheltuielilor companiei şi întocmirea balanţei corespunzătoare; analiza eficienţei şi rentabilităţii firmei; efectuarea plăţilor şi decontărilor pentru diferite cheltuieli; asigură relaţia companiei cu instituţiile financiar - bancare şi administraţia financiară.

g) MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE încadrarea navelor cu personal brevetat nebrevetat şi auxiliar; asigurarea compartimentelor companiei cu specialişti şi personal potrivit cerinţelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice; stabilirea standardelor de performanţă pentru fiecare loc de muncă; încheierea contractelor individuale şi colective de muncă.

h) MANAGEMENTUL LITIGIILOR MARITIMEasigură rezolvarea problemelor apărute ca urmare a avariilor la nave şi

mărfuri respectiv a conflictelor apărute ca urmare a nerespectării clauzelor contractuale de către una din părţi;

CAPITOLUL 2

ACTIVITATEA ECONOMICĂ. RISCUL ÎN TRANSPORTUL MARITIM

2.1 Activitatea economică în transportul maritim2.2 Analiza riscurilor de exploatare în transportul maritim

2.1 Activitatea economică în transportul maritimAcest capitol are rolul de a ordona o serie de concepte economice necesare

pentru însuşirea şi aprofundarea unor cunoştinţe necesare managerului care-şi desfăşoară activitatea în acest domeniu.

Ştiinţa economică a apărut din necesitatea de rezolvare a conflictului dintre nevoile umane în creştere şi diversificare pe de o parte şi resursele economice care indiferent de potenţialul lor de creştere rămân limitate.

Aşadar între nevoi şi resurse se manifestă un conflict care apare datorită legii rarităţii.

Potrivit acestei legi, nevoile în volum structură şi intensitate se modifică mai repede decât resursele în cantitate, calitate şi structură.

Rezolvarea tensiunii între cele două categorii economice se realizează prin

intermediul activităţii economice.

Activitatea economică poate fi definită ca acel proces de administrare a resurselor limitate, în scopul satisfacerii nevoilor, având în vedere posibiltăţile alternative de folosire, a lor.

Corelaţiile care determină activitatea economică sunt:

NEVOI - RESURSE

PRODUCŢIE - CONSUM

CERERE - OFERTĂ

În transportul maritim, activitatea economică este chemată să rezolve problema nevoilor de deplasare, distribuţie, repartiţie fizică a produselor, bunurilor, persoanelor folosind în acest scop ca resurse capacităţile de transport şi infrastructura lor aferentă (instalaţiile portuare).

Deoarece, după cum se vede şi din definiţie, datorită caracterului limitat al resurselor se apelează la alternative de acţiune apare problema costurilor de oportunitate.

Prin cost de oportunitate (cunoscut în literatura de specialitate sub numele de se înţelege valoarea şanselor sacrificate) se înţelege valoarea şanselor sacrificate prin optarea pentru altă variantă.

Categoria economică de cost de oportunitate, este un instrument util în luarea deciziilor economice privind specializarea.

Agentul economic specializat se defineşte prin următoarele elemente:- Utilizează factori de producţie speciali; în cazul agenţilor economici

transportatori diferite forme de transport: rutier; calea ferată; maritim; fluvial; aerian independente sau combinate, cum ar fi transportul multimodal9 ;

- Acţionează în domenii distincte de activitate autonomizate cum ar fi agenturarea.10, aprovizionarea navelor11; - Produce o gamă limitată de bunuri, uneori un singur produs final;- Costurile unitare ale produselor sunt relativ mici. Deciziile de specializare ale agenţilor economici au la bază, avantajul

comparativ.

Să ilustrăm acest aspect cu un exemplu:

Un agent economic are capital bănesc la dispoziţie şi doreşte mărirea performanţelor firmei sale de transport prin specializarea într-un anumit tip de transport.

Analizând capacităţile de transport pe care le are la dispoziţie şi fluxul de mărfuri solicitat pentru transport în arealul respectiv, în condiţiile exigenţelor cererii agenţilor economici pentru transport a previzionat următorii indicatori de performanţă economică pe două variante de transport a containerelor

9 Ne vom referi pe parcursul cursului şi asupra unor probleme de bază privind acest tip de transport. 10 Agenturarea este activitatea prin care persoane specializate din cadrul unor agenţii maritime (societăţi de comerţ exterior care au ca obiect reprezentarea intereselor navei comerciale, indiferent de pavilion, într-un anumit port sau în toate porturile ţării de reşedinţă agentului) se ocupă de asistenţa navelor pe timpul staţionării acestora în portul de reşedinţă al agenţiei respective – vezi şi cursul în continuare. 11 Aprovizionarea navelor se execută de către întreprinderi comerciale specializate care au ca obiect aprovizionarea navelor care fac escală în porturile respective. Activitatea de aprovizionare a navelor se referă în principal la furnizare a proviziilor necesare continuării voiajului (combustibili, lubrifianţi, apă, alimente etc.) a pieselor de schimb, diverselor materiale necesare siguranţei navigaţiei (documente de navigaţie, aparatură de navigaţie, material pirotehnic etc), diverselor materiale de punte (parâme, lanţuri, ancore etc.)

Nr. crt.

Indicatori economici Transport feroviar Transport pe ape interioare

1 VCTD 32.984.465,1 42.821.500,152 Cifra de afaceri 33.448.843 46.900.310, 503 Producţia exerciţiului 32.984.465,1 42.821.500,154 Venituri totale 35.349.375,7 48.450.310,705 Cheltuieli totale 32.984.465,1 44.199.709,96 Profitul (4-5) 2.364.910,6 4.250.600,807 Consumul intermediar 28.813.861,98 34.650.800,108 Valoarea adăugată (3-7) 4.170.603,02 8.170.700, 05

Să explicăm indicatorii folosiţi:

VCTD - reprezintă valoarea capacităţii totale de transport disponibilă (VCTD) destinată prestării de servicii fiind egal cu;

- * el poate fi prezentat prin analogie cu producţia marfă fabricată sau producţia vândută.

Cifra de afaceri - în activitatea din transportul maritim poate fi definită ca fiind suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de transport exprimată prin suma navlurilor încasate de societate;

Veniturile totale - totalitatea sumelor încasate cu titlu de contravaloare pentru serviciile de transport efectuate în favoarea terţilor.

Cheltuielile totale - totalitatea sumelor necesare efectuării transportuluiValoarea adăugată - reprezintă diferenţa dintre rezultatul activităţii firmei pe

parcursul unui exerciţiu financiar (producţia exerciţiului) şi consumurile intermediare (consumul de materii prime, materiale auxiliare, combustibili, energie, apă etc.)

Notă.În exemplul nostru, s-a considerat capacitatea de transport disponibilă ca fiind

folosită în întregime.În realitate, poate apare situaţia în care capacitatea de transport să fie folosită

numai în anumite proporţii. În această situaţie diferenţa dintre valoarea capacităţii de transport disponibile şi cea indisponibilă ne dă nouă producţia exerciţiului.

Analizând cele două variante din perspectiva costurilor de oportunitate se degajă observaţia că dacă agentul economic respectiv acceptă varianta raţională (var.2) atunci costurile de oportunitate sunt 2.364.910,6 u.m. iar profitul economic este

4.250.600,80-2.364.910,6 = 1.885.690,02

În realitate problema specializării este determinată de o serie de factori de natură diversă (politica statului, gradul de înzestrare tehnică cu factori de producţie, resurse financiare, calificare a forţei de muncă, piaţă etc.)

Specializarea transportului containerizat pe diferite categorii de transport, poate fi pusă în evidenţă şi prin prisma evaluării calităţii acestora pe baza diferiţilor parametrii menţionaţi în tabelul de mai jos:

Parametrii pentru calitatea transportului

Transportul rutier

Transportul feroviar

(neunitizat)

Transport pe ape interioare

Viteza Foarte ridicată Scăzută ScăzutăCapacitatea de a transporta din poartă în poartă

Foarte ridicată Scăzută Foarte scăzută

Certitudine Foarte ridicată Ridicată RidicatăSecuritate Foarte ridicată Ridicată Foarte ridicatăSiguranţă Ridicată Foarte ridicată Foarte ridicatăFlexibilitate Foarte ridicată Scăzută ScăzutăDisponibilitate Foarte ridicată Scăzută Foarte scăzutăImpact ecologic Foarte puternic Scăzut Foarte scăzutRandament energetic Foarte scăzut Ridicat Foarte ridicat

Sursa: Intermodal transportation feasability study in Romana Fe

Studiul tabelului anterior ne poate conduce la următoarele concluzii12: Experienţa transportului containerelor în interiorul ţării în statele

industrializate relevă deja faptul că importanţa acordată vitezei de tranzit necesită o reconsiderare în lumina actualei dezvoltări. Fiecare agent economic care este purtător al cererii de transport va decide în funcţie de contractele angajamentele realizate şi în termenii de cost ai transportului care tip de transport îi asigură un avantaj comparativ relativ.

Avantajele transportului din “poartă în poartă” sunt dependendente de nivelul infrastructurii necesare. Din această perspectivă se impune o problemă de analiză: unele ţări au un nivel al infrastructurii acceptabil, dar cadrul administrativ necorespunzător determină o utilizare suboptimală a infrastructurii şi a echipamentelor existente. Deci când se alocă investiţii, se impune analiza cadrului administrativ şi politicile de transport în asemenea manieră încât să se realizeze mobilizarea tuturor resurselor existente.

Deoarece necesităţile reale efective ale transportului containerizat sunt condiţionate în mare măsură de modalitatea de transport utilizată se impune în opinia noastră referirea la câteva cerinţe de infrastructură pentru fiecare modalitate de transport.

Astfel:

12 Vezi şi lucrarea doamnei Izabela Gilda Grama, Eficienţa Economică a implementării în România a sistemului de transport multimodal, Editura Europolis, 2003 pag. 166

Transportul pe ape interioare al containerelor necesită căi navigabile care este preferabil să fie utilizate tot timpul anului, deoarece limitarea perioadei de navigaţie are drept consecinţă nevoia asigurării infrastructurii pentru alte modalităţi de transport care să poată fi asigurate atunci când navigaţia interioară este imposibilă.

Cele mai potrivite sectoare de navigaţie sunt cele care nu sunt dotate cu un număr excesiv de ecluze care au cel puţin trei efecte negative:

- cresc costurile de transport; - întârzie considerabil operaţiunile; - restricţionează mărimea navelor utilizate.

Transportul pe ape interioare impune de asemenea construirea de terminale în transporturile fluviale, precum şi de capacităţi de transport a containerelor constând în nave specializate13

Problema va fi extinsă în cadrul disciplinelor de specialitate predate în cadrul cursului.

Transportul feroviar impune o serie de cerinţe de infrastructură cum sunt: caracteristicile căilor ferate, instalaţiile de transbordare şi echipamentul utilizat14.

Între problemele ce pot apare se numără şi cele de ordin tehnic: - sarcina maximă suportată pe osie suportată de calea ferată;

- investiţiile pentru construirea de terminale de containere în centrele feroviare

Transportul rutier are o serie de probleme care ţin de greutatea şi dimensiunea containerelor.

Impactul ecologic este determinat de sancţiunile pe care statul prin legislaţia în vigoare le poate da agenţilor economici.

Cele arătate, chiar şi secvenţial, ne permit să scoatem în evidenţă, importanţa determinării costurilor de oportunitate atât în termeni cuantificabili prin date economice cât şi prin aprecierea subiectivă în baza unor coeficienţi de importanţă acordaţi de decidend.

Activitatea economică în transportul maritim se desfăşoară în două forme:a) Sistemul tramp;b) Sistemul de linie regulată

13 După opiniile specialiştilor, navele pentru transportul fluvial al containerelor ar trebui să fie suficient de mari pentru a transporta cel puţin 40-50 TEU, să aibă hambare dreptunghiulare şi deschiderea capacelor suficient de mare pentru containere. 14 Ca echipament utilizat se utilizează vagoane specializate pentru transportul containerelor.

a) Sistemul de navigaţie tip tramp – presupune o navigaţie neregulată care nu este legată de o anumită rută de transport, de anumite porturi fixe de expediere şi de destinaţie.

Navele de acest tip denumite în argoul marinăresc- “hoinare” sunt permanent în căutare de marfă şi acostează în acele porturi în care navlositorii le oferă condiţiile de transport cele mai avantajoase care le permit maximizarea profitului,

De regulă fiecare cursă a unei nave tramp este legată de satisfacerea nevoilor de transport ale unui singur navlositor care dispune de o partidă suficientă de marfă pentru a ocupa spaţiul de transport oferit de nava în cauză. Din acest motiv navele tip tramp, transportă în general mărfuri voluminoase cunoscute în practică sub denumirea generică de mărfuri de masă (ţiţei şi derivate petroliere, minereuri, cărbuni, cereale, îngrăşăminte chimice, fosfaţi, cherestea etc.).

Fiecare cursă a unei nave tip tramp are la bază un contract de transport încheiat anticipat între armator şi navlositor, cunoscut sub numele de “charter party”15

Navele tip tramp aparţin de regulă unor agenţi economici de dimensiuni mici care se concurează între ei pentru acapararea diferitelor segmente de piaţă. Ele pot fi analizate prin similitudine cu firmele mici şi prin flexibilitatea lor pot să se adapteze la situaţiile de piaţă.

b) Sistemul de linie regulată (sea line) – este o navigaţie pe o rută comercială dată, între anumite porturi după un orar fix anunţat anticipat, în conformitate cu interesele mutuale ale armatorilor şi beneficiarilor serviciilor de linie. În mod normal navele de linie care sunt de regulă dotate cu tehnologii de vârf deci sunt construite cu investiţii mari, furnizează servicii unei clientele numeroase care expediază mărfuri în partizi relativ mici dar des. Deoarece mărfurile sunt diverse o navă de linie trebuie să ofere condiţii optime pentru transportul oricăror feluri de mărfuri.

În navigaţia de linie, contractul este “Booking Note” – Nota de rezervare a spaţiului de transport pe nava de linie. El poate fi însoţit sau nu de Conosament (Bill of Lading).

Aceste tipuri de nave au o viteză economică ridicată prin creşterea productivităţii lor, trebuie să resoarbă costurile înalte generate atât de transportul în sine cât şi de reţeaua largă şi permanentă de agenţii şi reprezentanţe.

2.2. Analiza riscurilor de exploatare în transportul maritimPrin ,,riscuri de exploatare” se intelege incapacitatea intreprinderii de a se adapta

cu cele mai mici costuri la variatiile mediului economic in care actionează. Riscul de exploatare se poate cuantifica cu ajutorul metodei pragului de

rentabilitate. Pentru ca aceasta metoda sa poata fi aplicata in cazul unei societati comerciale de transport maritim este necesar sa stabilim (in principiu) care sunt veniturile si cheltuielile unei astfel de societati:

15 În acest tip de contract se precizează condiţiile transportului pieţei în funcţie de situaţia pieţei navlurilor în acel moment.

Venituri : - veniturile din navlu (notat in continuare – p -) sintetizeaza veniturile din exploatare ce se obtin in activitatea de transport maritim, studiul veniturilor unei companii de shipping rezumandu-se de cele mai multe ori la analiza pretului de navlu.

Navlul este pretul pe care navlositorul il plateste armatorului pentru deplasarea marfurilor dintr-un port in altul, pe ruta cea mai scurta, cu diligenta cea mai rezonabila.

Nivelul navlurilor depinde de jocul liber al cererii si ofertei, de cererea de spatiu de transport pe o anumita relatie si pentru un anumit fel de marfa sau grupa de marfuri.

Ca in orice activitate, din considerente economice, pentru armator navlul incasat trebuie sa acopere cheltuielile si sa asigure obtinerea de profit.

Cheltuieli - in activitatea de transport maritim, ciclul de productie este de fapt activitatea de prestari servicii reprezentand deplasarea – transportul marfurilor sau calatorilor pe o distanta convenita, in cadrul juridic stabilit intre prestator (transportator) si beneficiar. Se poate considera prin similitudine ca un contract de transport reprezinta un ciclu de productie. Aceasta prestare de servicii genereaza cheltuieli cu amortizarea capitalului fix, cheltuieli cu consumurile specifice utilizarii capitalului circulant precum si cheltuieli legate de remunerarea fortei de munca, a tertilor si a resurselor de creditare.

Daca procedam la clasificarea cheltuielilor inregistrate de o societate comerciala de transport maritim din puNct de vedere al dependentei cheltuielilor de exploatare nava-flota, fata de volumul prestatiilor obtinem urmatoarele:

-cheltuieli constante (fixe), (Chf) adica independente de activitatea de transport propriu-zisa: cheltuieli pentru echipaj (salarii, contributii ale angajatorului, alte sporuri) si cheltuieli legate de nava (amortismente, o parte din cheltuielile de intretinere, asigurarea navei, regia, etc.);

- cheltuieli variabile, ( Chv) ce depind de distanta (ruta) parcursa de nava – cheltuieli cu propulsia navei(carburanti si lubrifianti) si o parte din cheltuielile de reparatii sau ce depind de contractul de navlu incheiat – cheltuieli cu marfurile (incarcare, depozitare, transport, descarcare) si alte cheltuieli ce depind de numarul de acostari ale navei in porturi.

Avand in vedere aceste notiuni putem aplica metoda pragului de rentabilitate in cazul unei societati de transport maritim in felul urmator:

Metoda pragului de rentabilitate (numita si a cifrei de afaceri prag sau a punctului mort, operational) incearca sa stabileasca acel nivel al volumului de activitate, cantitativ sau valoric, de la care intreprinderea incepe sa devina rentabila.

Altfel spus, pragul de rentabilitate determina nivelul cifrei de afaceri sau al productiei fizice la nivelul careia costurile sunt acoperite din incasari, iar incepand cu urmatoarea unitate fizica de productie sau unitate valorica de incasare, intreprinderea obtine profit.

Fig. nr. 9

1. Stabilirea cantitatii fizice prag, adica a cantitatii minine de marfa transportata pentru ca societatea sa inceapa sa obtina profit.

; ; ;

;

de unde:

unde: qp = cantitatea prag marfa transportată; p= navlu; CAp = cifra de afaceri prag; Cht = cheltuiala totală; Chv = chetuiala variabila totală; Chf = cheltuiala fixă totală; Chvu = cheltuile variabile unitare. Pragul de rentabilitate permite calculul cantitatii de marfa pe care societatea comerciala trebuie sa o transporte pentru a se acoperi integral costurile si pentru ca societatea sa devina rentabila, profitul incepand sa se obtina cu nivelul urmator de marfa transportata (qp + 1).

Cheltuieli

Cheltuieli fixe

Cheltuieli totale

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri prag

Pierdere

Profit

Cheltuieli variabile

Relatia de calcul permite observatia ca aceasta cantitate prag se stabileste in functie de marja asupra cheltuielilor variabile (p – v) si de dimensiunea cheltuielilor fixe.

Exemplu

- cheltuieli fixe: 1.000.000 lei; - navlu:1.000 lei / tona ; - cheltuieli variabile: 900 lei / tona

Sa se determine cantitatea prag:

qp = 1.000.000 : (1000 – 900) = 10.000 tone/marfa Aceasta valoare are urmatoarea semnificatie: daca societatea va transporta cantitatea minima de 10.000 tone marfa, incepand cu 10.001, ea va obtine profit. La atingerea pragului de 10.000 tone marfa transportata, toate cheltuielile fixe si variabile vor fi acoperite de incasari. Chv = 10.000 x 900 = 9.000.000 lei CA = qp x p = 10.000 x 1.000 = 10.000.000 lei Chf = 1.000.000 lei Cht = Chf + Chv = 1.000.000 + 9.000.000 = 10.000.000 lei

Deci la nivelul de 10.000 tone/marfa traficata, CA = Cht, societatea trecand de acest nivel intra in categoria firmelor profitabile.

2. Stabilirea cifrei de afaceri prag, reprezinta incasarile totale care trebuie realizate de societate pentru a deveni rentabila. Daca se cunoaste cantitatea de produse prag, atunci cifra de afaceri prag se determina cu urmatoarea relatie:

unde notaţiile sunt cunoscute.

unde - ponderea cheltuielilor variabile;

– marja asupra cheltuielilor variabile

Pe baza datelor anterioare cifra de afaceri prag este:

lei

Aceasta valoare (10.000.000 lei) are urmatoarea semnificatie: daca societatea va transporta marfa in valoare de 10 milioane lei, la acest nivel, incasarile vor acoperi costurile variabile si fixe, incepand cu urmatoarea unitate valorica, societatea va obtine profit.

3. Evaluarea cifrei de afaceri prag :

Cifra de afaceri prag se evalueaza cu ajutorul indicatorilor de pozitie. Acestia caracterizeaza marimea ecartului cifrei de afaceri a societatii (palierul

cifrei de afaceri) pe parcursul careia se obtine profit. Exista doi indicatori de pozitie : flexibilitatea si indicele de volatilitate, care ne

spun acelasi lucru, dar difera intre ei in functie de modalitatea de calcul. Flexibilitatea se stabileste in valoare absoluta dupa relatia :

= CAmax – CApr

Este favorabila pentru societatea comerciala situatia in care flexibilitatea () creste in dinamica, aceasta insemnand si consolidarea ecartului (partii) de cifra de afaceri ce aduce un profit societatii. Al doilea indicator este indicele de volatilitate care masoara ecartul cifrei de afaceri in care se obtine profit, in unitati relative.

* =

Indicatorul se evalueaza astfel :- daca * 10 , se spune ca societatea este intr-o situatie instabila, variatiile

mediului putand duce la obtinerea unei cifre de afaceri maxime mai mica decat cea programata, si ca atare se reduc sansele intreprinderii de a obtine profit ;

- daca 10 * 20 , se spune ca societatea se afla intr-o situatie relativ stabila. Firma incheie exercitiul cu profit, numai ca acesta este mic ca dimensiune ;

- daca * 20 , societatea se afla intr-o situatie confortabila, ea incheie cu siguranta exercitiul cu profit, acesta pentru ca profitul se obtine intr-un timp de peste doua luni din activitatea productiva a intreprinderii.

4. Factorii care determina cifra de afaceri prag :

(in ipoteza in care armatorul se substituie navlositorului)

Consideram urmatorul exemplu: lei

Indicator / Firma A B CCheltuieli fixe 1.000.000 1.000.000 1.000.000Pret navlu 1.000 1.000 1.000Cheltuieli variabile pe produs (tona/marfa) 700 800 900Ponderea cheltuielilor variabile - Nv 0.7 0.8 0.9Marja asupra cheltuielilor variabile, 1- Nv 0.3 0.2 0.1Cifra de afaceri prag 3.333.333 5.000.000 10.000.000

Primul factor care determina cifra de afaceri prag este cheltuiala variabila unitara care cu cat este mai mica in raport cu pretul navlului cu atat cifra de afaceri prag va fi mai mica si deci, diferenta dintre cifra de afaceri maxima si cifra de afaceri prag mai mare,si ca atare posibilitatea intreprinderii de a obtine profit va fi considerabil sporita.

Cu cat sunt mai mari cheltuielile fixe cu atat mai mare va fi cifra de afaceri prag. Al doilea factor care determina cifra de afaceri prag il reprezinta cheltuielile fixe, astfel, cu cat acestea sunt mai mari cu atat cifra de afaceri prag creste, reducandu-se corespunzator palierul cifrei ce afaceri pe care intreprinderea obtine profit.

Din perspectiva ciclului de viaţă al produsului o firmă de shipping trebuie să-şi stabilească un portofoliu „ sănătos” de produse destinate pieţii. El este format în funcţie de ciclul de viaţă în care se găsesc diferitele produse care-l compun. În vederea stabilirii sale se folosesc o serie de tehnici şi instrumente din domeniul marketingului. O asemenea tehnică este cea elaborată de Boston Consulting Group (BCG), o firmă de consultanţă în management. Ea a conceput şi popularizat matricea creştere – cotă prezentată în figura următoare:

Fig. nr. 10 Matricea creştere –cotă

Sursa: concepută de Boston Consulting Group

Să explicăm elementele acestei matrici: Rata de creştere a vânzărilor de pe ordonată ne indică rata anuală de

creştere a pieţei pe care operează firma. În figura de mai înainte ea se încadrează între 0 şi 20%. O rată de creştere a pieţei peste 10% este considerată înaltă.

Cota relativă de pe abcisă se raportează la liderul de piaţă. Cota relativă de piaţă de 1 semnifică demarcaţia dintre cote înalte şi cote scăzute.

Matricea este delimitată în patru cadrane astfel:1. Produse dilemă- sunt produse aflate pe o piaţă cu creştere înaltă dar cu cote

relative de piaţă scăzute. Caracteristic acestor produse este faptul că au nevoie de capital de lucru mare datorită necesităţii de a investi în echipamente şi personal, pentru a-şi

RA

TA

DE

CR

EŞ

TE

RE

A

PR

OD

US

UL

UI

1. Î

n p

erio

ada

de

apar

iţie

(i

deea

iniţ

ială

şi l

ansa

rea)

:-

prof

itul

es

te

apro

ape

inex

iste

nt;

- co

stur

ile

sunt

ext

rem

de

mar

i.

Est

e pe

rioa

da c

are

treb

uie

parc

ursă

cât

mai

rep

ede

posi

bil ş

i in

eren

tă

oric

ărui

în

cepu

t de

af

acer

e. 2. Î

n p

erio

ada

de

creş

tere

pr

ofit

ul

este

în

ex

pans

iune

si

de

term

inat

de

cr

eşte

rea

volu

mul

ui p

rodu

cţie

i. In

ace

asta

pe

rioa

dă

se

im

pune

st

udiu

l pi

eţei

pen

tru

a as

igur

a de

sfac

erea

pr

oduc

ţiei

.

3.

În

per

ioad

a d

e m

atu

rita

te:

- pr

ofit

ul a

ting

e o

valo

are

max

imă; -

prod

usul

se

ge

nera

lize

ază.

Pro

du

căto

rul

(vân

zăto

rul)

în

ca

lita

te

de

pu

rtăt

or

al

ofer

tei

treb

uie

să

esti

mez

e co

rect

ace

astă

per

ioad

ă.

In a

cest

mom

ent

se v

or l

ua u

nele

de

cizi

i im

port

ante

cu

m

ar

fi:

subs

titu

ţia

prod

usul

ui

cu

unul

no

u sa

u re

duce

rea

fabr

icăr

ii

aces

tuia

; ac

este

a se

vo

r ap

lica

in

tr-u

n m

omen

t an

teri

or i

ntră

rii

in d

ecli

n. I

n ac

est

mod

el

vin

e în

în

tâm

pin

area

ce

reri

i so

lvab

ile

cu

o of

ertă

el

asti

că

dor

ind

să

m

ărea

scă

per

ioad

a d

e m

atu

rita

te a

pro

du

sulu

i sa

u

să r

eali

zeze

o n

ouă

creş

tere

. Nu

sunt

ex

clus

e şi

al

te

măs

uri

de

poli

tică

pr

omoţ

iona

lă

sau

mod

erni

zare

a p

rodu

sulu

i.

În p

erio

ada

de

dec

lin

pro

fitu

l va

des

creş

te.

5.

Per

ioad

a d

isp

ariţ

iei

prod

usul

ui

duce

la

pi

erde

rea

prof

itul

ui. E

ŞT

ER

E V

AN

ZA

RI

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

PRODUSE VEDETĂ

C.PRODUSE DILEMĂ

A..

B.

PRODUSE PROFITABILE

D.

PRODUSE PUTIN PROFITABILE

E.

+20% 1

-20%

depăşi liderul. În mod firesc firma îşi pune problema dacă trebuie sau nu să investească în activitate.În figura 4.6 firma are două produse dilemă, fapt care aduce numeroase riscuri.

2.Produse vedetă- sunt lideri pe o piaţă cu creştere înaltă. Şi această poziţionare a produsului implică cheltuieli de investiţii ridicate generate dFire creşterea înaltă a pieţelor şi de cheltuielile de marketing aferente.Firma are un singur produs vedetă.

3. Produse profitabile- sunt lideri pe o piaţă cu creştere în scădere. Firma nu trebuie să investească pentru că rata de creştere a pieţei s-a redus. Deoarece este lider de piaţă, firma realizează marje de profit înalte. Firma are un sngur produs profitabil, fapt care aduce multe riscuri, firma trebuind să facă investiţii mari pentru rămânerea acestuia pe această poziţie

4.Produse puţin profitabile –sunt produse care au rată de creştere scăzută şi cote slabe de piaţă. Ele continuă să dea un profit dar în descreştere. Firma trebuie să analizeze momentul scoaterii lor de pe piaţă. Este vorba în cazul nostru de un singur produs.

De notat este faptul că produsele profitabile şi cele puţin profitabile „finanţează” produsele dilemă şi vedetă. După poziţionarea produselor în matricea creştere-cotă de piaţă, firma va stabili dacă portofoliul este sănătos. De exemplu în cazul nostru avem două produse dilemă, unul vedetă şi câte unul profitabil şi puţin profitabil. Ar trebui ca să se echilibreze produsele profitabile. Firma este deci vulnerabilă.

Alte forme de risc în shippingÎn shipping pot fi identificate şi următoarele tipuri de riscuri:1. Riscurile contractuale1.1 Riscurile din neexecutarea sau executarea defectuoasa a drepturilor si obligatiilor contractuale;1.2 Riscuri din nerespectarea termenelor de plata;

1.1 Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoasa a drepturilor si obligatiilor contractuale: Riscul punerii in intârziere a realizarii contractului datorita nepunerii la dispozitia

navei a marfii in timp util. Riscul punerii in intârziere a armatorului- caraus la predarea marfii in portul de

destinaţie. Riscuri ce decurg din deteriorarea marfii stivuite pe punte fără ca in contract sa

fie prevazută in mod expres clauza privind amararea acesteia pe punte - excepţie navele prevăzute cu amenajări în acest sens.

Riscul defectării navei pe timpul efectuării transportului. devierii de la ruta stabilita sau al intârzierii in efectuarea transportului fata de

prevederile contractuale. Riscul plăţii unor eventuale daune către navlositor in situaţia in care nava

închiriata in contract de BARE-BOAT se deteriorează datorita unor cauze anterioare încheierii contractului;

Riscul ca la sfârsitul perioadei contractuale sau la întreruperea acestuia, nava sa revină armatorului grevata de creanţe care pot duce chiar la pierderea navei.

1.2 Riscuri din nerespectarea termenelor de plata: Riscul de neplata a navlului. Riscul rezultat din neplata chiriei datorate de către navlositor.

2. Riscurile tehnice2.1 Pericole la adresa personalului de la bordul navei :inhalarea de vapori de

;arderea de lichide caustice si acide ;şocuri electrice si electrocutări ; căderea peste bord ; pericole legate de manevrele de la bord (ambarcare, debarcare).

2.2 Pericole generate de existenta substanţelor toxice :

In zona de cazare a echipajului :materialele de curtenie stocate ; alimentarea cu combustibil ;uleiuri / unsori prezente in echipamentele de la bord ;

Pe punţi  şi magazii : vopsea, uleiuri, unsori, depozitate pe punţi ; În compartimentele maşini :cabluri ; combustibili si uleiuri diesel pentru

motoare, încălzitoare si incineratoare ;combustibil, lubrifianţi si ulei hidraulic in santina, tec ;.lichide de răcire ;sisteme de încălzire cu fluid.

2.3 Surse potenţiale de aprindere :- in zonele locuite de echipaj :echipamente electronice si de navigaţie ;aparatura si dotările din spălătorie ( fiare de călcat, storcătoare, etc.)- zona punţilor :iluminarea punţilor ;

- zonele de evacuare a gazelor ;scântei generate de lucrul cu foc deschis la bord ;

2.4 Cauze generale : arcul electric ;frecarea ; suprafeţele foarte fierbinţi ;scântei ce pot genera incendii ;flacăra deschisa ;unde radio; in zona maşinilor : compresoarele de aer; motorul generatorul si instalaţia de evacuare a gazelor.

2.5 Cauze externe navei :fulgerele ;alte nave ;furtuni violente ;obiecte subacvatice plutitoare.

CAPITOLUL 3

PRODUCTIVITATEA ÎN TRANSPORTUL MARITIM

3.1 Generalităţi privind productivitatea factorilor de producţie şi unele particularităţi în transportul maritim

3.2 Tendinţele costului de producţie pe termen lung 3.3 Aplicaţii ale productivităţii factorilor de producţie în transporturile

maritime şi în activităţile portuare

3.1 Generalităţi privind productivitatea factorilor de producţie şi unele particularităţi în transportul maritim

Productivitatea factorilor de producţie stabileşte o relaţie cantitativă între producţia obţinută (Q) într-o anumită perioadă şi factorii de producţie utilizaţi (FP) pentru obţinerea acestora.

Sporirea productivităţii muncii are ca scop obţinerea maximului de efecte utile (maximizarea profitului) cu un minim de resurse atrase în procesele de producţie (costuri de producţie).

În transportul maritim productivitatea factorilor de producţie se poate exprima ca fiind raportul dintre cantitatea de marfă transportată (valoric) şi cantitatea de resurse atrase (costul factorilor de producţie).

Din punctul de vedere al evoluţiei cererii de transport distingem două modalităţi de calcul:

a) dacă se constată creşterea cererii de transport şi asistăm la realizarea unei cereri elastice (modificarea relativă a cererii de transport este mai mare decât modificarea relativă a navlului) atunci obiectivului armatorului va fi de maximizare a efectelor utile.

Deci în această situaţie, productivitatea factorilor de producţie va exprima cantitatea de marfă transportată (exprimată valoric) raportată la unitatea de resurse atrase şi utilizate în transportul maritim.

b) dacă se constată scăderea cererii de transport şi asistăm la realizarea unei cereri inelastice (modificarea relativă a cererii de transport este mai mică decât modificarea navlului) atunci obiectivul armatorului va fi de minimizare a consumurilor de resurse atrase şi consumate în transport.

În această situaţie, productivitatea factorilor de producţie va exprima cantitatea de factori de producţie consumată, raportată la cantitatea de marfă transportată.

Creşterea productivităţii factorilor de producţie va determina reducerea costurilor de producţie medii deci în cazul creşterii productivităţii navei vom asista la scăderea costurilor pe tona transportată.

Sub cea mai simplă formă, productivitatea unei nave poate fi exprimată printr-o funcţie de tipul:

unde:

Wnv- productivitatea navei; DW- capacitatea de încărcare a navei - tdw16

n- numărul de cicluri de transport în unitatea de timp.

La rândul său “n” poate fi exprimat printr-o relaţie de tipul:

unde:

V- viteza de deplasare a navei; T- timpul de staţionare pentru:- diverse operaţii în port;- operaţii în şantier;- aşteptarea mărfii.

Din studiul celor două funcţii putem desprinde următoarele concluzii:- viteza V şi deplasamentul dW sunt caracteristici constructive;- singura variabilă asupra căreia putem acţiona este timpul de

staţionare al navei urmărindu-se minimizarea sa.17

3.2 Tendinţele costului total mediu pe termen lung

Analiza costului total mediu pe termen scurt (CTMS) permite determinarea volumului cantităţii de marfă transportate, astfel încât costul sa fie cel mai scăzut, în condiţiile în care unul sau mai mulţi factori de producţie sunt ficşi. Analiza costului total mediu pe termen lung (CTML) pe care o vom face în continuare, arată cum se determină volumul optim de marfă operată, atunci când toţi factorii de producţie sunt variabili. Pe termen lung managerii firmelor se confruntă cu o problemă vitală: determinarea optimă a mărimii întreprinderii, adică acea combinaţie de factori de producţie care să permită:

- obţinerea unei cantittăţi de marfă maxime un nivel dat al costului total; - realizarea unei cantităţi de marfă cerute dat cu un cost de producţie total minim.

Sporirea dimensiunii firmei de shipping generează o serie de avantaje, numite economii de scară, al căror efect cumulat este scăderea costului mediu de producţie. Astfel de avantaje pot fi: - o mai bună specializare a lucrătorilor şi utilajelor; 16 Tdw- tone deadweight- reprezintă capacitatea maximă de transport a unei nave comerciale exprimată în tone greutate; reprezintă greutatea totală ce se poate încărca pe navă până la pescajul maxim permis; este egal cu diferenţa dintre deplasamentul navei încărcate la linia de încărcaree şi deplasamentul navei goale măsurate în tone lungi. 17 Din această perspectivă vom prezenta un exemplu de determinare a time-sheet-ului în cuprinsul acestui curs.

- dotări importante nu se justifică decât atunci când volumul producţiei pe care firma îl poate vinde este suficient de mare;

- o întreprindere mare obţine mai uşor din partea furnizorilor o reducere a - preţului; bonificaţii pentru comenzi importante; - dimensiunea mare permite condiţii de credit şi de finanţare mai avantajoase, etc.

Pe de altă parte există şi inconveniente legate de dimensiunile prea mari ale firmei, numite dezeconomii de scară, care determină o creştere a costului mediu de producţie pe termen lung. Între aceste inconveniente se numără:

- dificultăţi de comunicare; - o îndepărtare a managerului de activitatea de bază; - o structură organizatorică ce îngreunează procesul decizional, - flexibilitatea firmei faţă de cerinţele pieţei scade.

Grafic, CTML poate fi reprezentat astfel:Fig.nr. 12

CTML

Q’

Q* - dimensiunea (capacitatea) optimă

Practic, redresarea CTML nu va fi remarcată pentru că nici o firmă nu are interesul să-şi extindă capacitatea de operare peste dimensiunea optimă. Să presupunem că la un moment dat (T1) volumul optim al capacităţii de transport este de 5.000 tone. Grafic, situaţia existentă în firmă la momentul T1 se prezintă în continuare:

Fig.nr. 13

CTMS1

Q1 = 5.000 Q

- în zona punctată a CTMS agentul economic nu va produce, deoarece costul producţiei începe să crească.

Acest volum al producţiei este optim pentru condiţiile, endogene şi exogene firmei, la momentul T1. La momentul T2 se poate observa o creştere a cererii pe piaţă.

Pentru a face faţă acesteia, producătorul va trebui să mărească numărul de nave , volumul de utilaje şi echipamente folosite şi numărul de lucrători portuari , urmărind o

reducere a CTMS la momentul T2. Acest lucru este posibil numai în măsura în care firma reuşeşte să-şi sporească cantităţile de marfă operate, pentru a folosi noua dotare în mod eficient. Considerând că se întâmplă aşa, se va forma o nouă curbă a costurilor totale medii pe termen scurt la momentul T2.

Fig.nr. 14

Q1 = 5.000 Q2 = 10.000 Q

În continuare firma poate spori producţia la Q3 = 15.000 t, Q4 = 20.000 t, Q5 = 25.000 t, şi aşa mai departe căutând de fiecare dată nivelul optim. De fiecare dată, curbele costurilor totale medii pe termen scurt se vor deplasa către dreapta. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că de fiecare dată va apărea o nouă dreaptă a bugetului, deplasată spre dreapta sus şi paralelă faţă de dreapta precedentă. La fiecare nivel al producţiei, combinarea optimală capital – muncă este determinată prin tangenta unei noi izocuante la dreapta bugetului. Grafic această situaţie se prezintă astfel:

Fig.nr. 15 C Zona I Zona II Zona III

Q Din grafic se observă curba costului total mediu pe termen lung numită şi curba “plic” sau curba ”înfăşurătoare” deoarece este tangentă la fiecare curbă de cost pe perioadă scurtă. Curba înfăşurătoare arată diferitele evoluţii ale costului mediu când întreprinderea alege, de fiecare dată, scara de producţie cea mai eficace. De menţionat este faptul că punctele aflate sub curba înfăşurătoare, nu pot fi atinse cu nivelul curent de tehnologie şi cu preţurile existente ale factorilor de producţie. Punctele din zona de deasupra curbei pot fi atinse, dar o firmă eficientă tehnic le va respinge în favoarea unui punct de pe curba costurilor pe termen lung, reprezentând costuri mai reduse.

Graficul costului mediu pe termen lung evidenţiază existenţa a trei faze înprocesul de expansiune a firmei:

zona I – este faza randamentelor crescătoare, costul mediu descreşte pe termen lung, deci cantitatea produsă sporeşte mai repede decât cantitatea factorilor utilizaţi, ceea ce înseamnă că întreprinderea realizează economii de scară. zona II – este faza randamentelor constante, costul mediu este constant pe termen lung, deci cantitatea produsă creşte în acelaşi ritm cu cantitatea factorilor utilizaţi. Întreprinderea nu realizează nici o economie de scară. Aceasta este şi faza în care se atinge costul mediu minim pe termen lung. zona III –este faza randamentelor descrescătoare, costul mediu creşte pe termen lung, deci cantitatea produsă sporeşte mai încet decât cantitatea factorilor utilizaţi, ceea ce înseamnă că firma realizează dezeconomii de scară. Perfecţionările factorilor de producţie au loc în condiţiile în care introducerea în producţie a rezultatelor progresului tehnico-ştiinţific presupune costuri suplimentare. În general însă, pe măsura progresului ştiinţei şi tehnicii se creează posibilitatea micşorării costurilor pe unitatea de rezultat; pe termen mediu şi lung, asemenea costuri sunt nu numai recuperate dar sunt şi potenţatoare de profituri şi alte avantaje individuale şi sociale.

3.3 Aplicaţii ale productivităţii factorilor de producţie în transporturile maritime18 şi în activităţile portuare19

Productivitatea pe tonă- capacitate a navelor de mărfuriAcest indicator al productivităţii fizice exprimă gradul de folosire a capacităţii

navelor deoarece nu ia în calcul valoarea navlului şi valoarea consumurilor de factori de producţie utilizaţi în transportul maritim.

El se exprimă cu ajutorul relaţiei:

care exprimă deci

unde:W/tdw- productivitatea pe tonă capacitate; Qtr- volumul de marfă transportat cu

nava “i”; Ctdw- capacitatea navei “i”în tdw; Nzexpl- număr zile exploatare; dz- distanţa zilnică parcursă de nava”i”

Să luăm un exemplu pentru înţelegere:

Nava Cantitatea de marfă transportată

Qtr -tdw

Capacitatea naveiCtdw -tdw

Număr zile exploatare

Nzexpl

Distanţa zilnică parcursăDz - Mm

A 6.000 7.200 200 220

18 Am folosit în acest capitol o serie de indicatori din lucrarea profesorului universitar doctor Georgescu Mihai , Economia transporturilor maritime şi fluviale, Institutul de Marină Mircea cel Bătrân”, Constanţa, 1975 19

B 3.000 4.500 210 200C 10.000 12.400 230 190

Rezolvare:Productivitatea parcului de nave pe tonă capacitate va fi:

t/tdw capacitate

Productivitatea navei A pe tona de capacitate va fi:

t/tdw capacitate

Productivitatea navei B pe tona de capacitate va fi:

t/tdw capacitate

Productivitatea navei C pe tona de capacitate va fi:

t/tdw capacitate

Pentru o analiză mai aprofundată asupra problematicii vom calcula şi indicatorul procentului timpului de mers al navelor de mărfuri, deoarece el scoate în evidenţă timpul de mers fără încărcătură, dând posibilitatea căutării factorilor negativi de influenţă a nefolosirii raţionale a capacităţilor de transport.

Procentul timpului de mersul navelor de mărfuri exprimă raportul dintre timpul de marş total exprimat în tonaje-zile şi timpul de exploatare exprimat în tonaje –zile, deci proporţia în care navele merg cu încărcătură faţă de timpul total de exploatare:

Se calculează cu relaţia:

unde:

Analiza acestui indicator pentru fiecare navă ne permite să determinăm aportul fiecărei nave la creşterea productivităţii globale.

Ptm- procentul timpului de mers al navelor de mărfuri;

tmi- timpul de mers cu încărcătură;Nzexpli- timp de exploatare;n- numărul navelor;

Ci- capacitatea de transport a fiecărei nave

Să reluăm situaţia anterioară:Nava Cantitatea de marfă

transportatăQtr -tdw

Capacitatea naveiCtdw -tdw

Număr zile exploatare

Nzexpl

Distanţa zilnică parcursăDz - Mm

A 6.000 7.200 200 220B 3.000 4.500 210 200C 10.000 12.400 230 190Din numărul de zile de exploatare navele au mers cu încărcătură:Nava A- tmA- 140 zile; Nava B- tmB - 170 zile; Nava C- tmC - 160 zile.

Deci:

Deci în cazul celor trei nave navele merg cu încărcătură în condiţiile date într-un procent de 56%.

Pe fiecare navă procentul timpului de mers este:

Datele din cele două probleme pot fi centralizate pentru analiză în următorul tabel:

Nava Qtr -tdw Ctdw –tdw Nzexpl Dz – Mm tm W/tdw Ptm

A 6.000 7.200 200 220 140 335 0,58B 3.000 4.500 210 200 170 232 0,53C 10.000 12.400 230 190 160 243 0,56Pe total 266 0,56

Analiza datelor din tabelul de mai sus, ne permite să identificăm factorii care determină creşterea productivităţii pe tona- capacitate:

creşterea numărului de zile de exploatare a navelor şi în cadrul acestui timp creşterea timpilor de mers cu marfă; efectul va fi creşterea procentului timpului de mers al navelor de mărfuri,

creşterea distanţei parcursă zilnic de către nave având ca restricţie problemele de minimizare a costurilor, prin realizarea unei viteze optime;

creşterea volumului de marfă transportată care să permită creşterea gradului de încărcare cu marfă; efectul va fi creşterea productivităţii pe tona capacitate;

CAPITOLUL 4COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT

ÎN TRANSPORTUL MARITIM

4.1 Definirea şi conţinutul procesului de management4.2 Compania de navigaţie de transport maritim – obiect al managementului

maritim

4.1 Definirea si conţinutul procesului de managementManagementul, ca ştiinţa, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de

un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesitaţi ale practicii sociale.

Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial intre ele.

În vederea definirii procesului de management vom face apel la următoarele elemente: resursele; funcţiile conducerii; sistemul de obiective al firmei; mediul extern al firmei.

a) Resursele firmei denumite în literatura de specialitate şi inputuri sunt următoarele:

Umane talentul, priceperea şi munca oamenilor;Financiare capitalul financiar necesar pentru operaţii pe diverse orizonturi

de timp;Materiale echipamente, tehnici, clădiri etc.;informaţionale ansamblul datelor informaţiilor necesare luării deciziilor

b) Funcţiile conducerii, au analizate de diferiţi specialişti, fiecare identificând mai multe sau mai puţine funcţii. Însă indiferent cum sunt denumite ele trebuie să surprindăsintetic procesul de management în ansamblul său.

Noi vom adopta în cadrul cursului nostru funcţiile conducerii identificate de profesorul Tiberiu Zorlenţean care sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea – motivarea control- evaluarea reglarea.

c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II, specifice şi individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugerează că în raport cu aceste obiectivele derivate, există o ierarhie de niveluri ale managementului.

Din această perspectivă, literatura de specialitate din domeniu distinge următoarele niveluri ale managementului:

Nivelul strategic (de top)

Caracterizat prin următoarele elemente:-Amploarea obiectivelor angajează întreaga firmă;- La acest nivel se formulează obiectivul (sistemul de obiective) şi se conturează mijloacele de realizare;- Procesele de management sunt definite pe mai mulţi ani.

Nivelul funcţional (tactic)

Caracterizat prin următoarele elemente:- Realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;- Urmărirea realizării obiectivelor specifice şi luarea deciziilor de corecţie a abaterilor care pot apare în subsistemele conduse şi coordonate la acest nivel;- Procesele la acest nivel au un caracter periodic.

Nivelul operativ

Caracterizat prin următoarele elemente:- Conducerea nemijlocită a proceselor de muncă specifice pentru subsistemul condus;- Urmărirea realizării obiectivelor individuale şi corectarea abaterilor care apar la acest nivel.

Corespunzător celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei tipuri de manageri: de top, funcţionali, operativi.

Stabilirea celor trei niveluri de management este determinată de natura şi complexitatea obiectivelor şi deciziilor respectivului nivel organizatoric.

c)Mediul extern influenţează procesele de management din cadrul firmelor. În lucrarea “Management” apărută la Londra în 1978 J Stoner distinge următoarele tipuri de mediu cu care se confruntă firmele:

Mediul stabil: este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia mediului este caracterizată prin modificări rare şi previzibile ale variabilelor sale; acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind di ce în ce mai greu de găsit.

Comportamentul raţional al agenţilor din shipping este următorul: - iau decizii pe termen scurt şi în calcul un risc mediu;

- elaborează programe de transport pe termen scurt;- comportamentul propriu este cel mai important.

Mediul instabil: este caracterizat prin frecvente modificări previzibile în majoritatea componentelor sale şi reprezintă în perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă firmele din aproape toate domeniile de activitate; confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectivă

Comportamentul raţional al agenţilor din shipping este următorul:- iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi în calcul un risc mare;- în analizele pe care le efectuează, ţin cont de comportamentul celorlalţi

concurenţi

Mediul turbulent: este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate anterior, caracterizat prin frecvente modificări bruşte şi imprevizibile; pune firma de shipping în situaţii dificile Comportamentul raţional al agenţilor din shipping este următorul:- iau decizii în condiţii de incertitudine;- adoptă un comportament de negociere încercând să instituţionalizeze unele

variabile turbulente.

Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citează în lucrarea sa ”Marketing” apărută în Editura Uranus în anul 2000, următoarele grupe:

Micromediul firmei: desemnează componentele mediului extern cu care firma intră în relaţii directe de management şi puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale; în această grupă autorul menţionează: furnizorii de mărfuri; prestatorii de servicii; furnizorii forţei de muncă; clienţii; concurenţii; organismele publice. Macromediul firmei: desemnează ansamblul factorilor care acţionează indirect pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţii; în această grupă autorul menţionează: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituţional (legislativ) ; mediul natural.

Având în vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de

management ca fiind ansamblul acţiunilor întreprinse de persoane calificate care folosind funcţiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea şi control evaluarea - reglarea) prin care se combină resursele umane ,materiale, financiare, informaţionale într-o manieră eficientă având ca restricţie factorii mediului extern, în vederea realizării sistemului de obiective al firmei.

Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul următoarei matrice:

Resurse

Funcţiile managementuluiPreviziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea -

motivareaControl

Evaluareareglarea

UmaneMaterialeFinanciareInformaţionale

După cum rezultă din definirea procesului de management, esenţa sa o reprezintă funcţiile sale care permit descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului precum şi utilizarea cu eficienţă a metodelor, tehnicilor şi procedurilor.

Funcţiile sunt:

Previziunea

Prin previziune se înţelege realizarea unor lucrări de specialitate în scopul estimării proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse în sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizării riscurilor şi maximizării gradului de realizare a obiectivelor urmărite.

Când facem o previziune, avem în vedere următoarele elemente:- formularea obiectivelor strategice ale firmei de comerţ;- stabilirea perioadei (perioadelor) în care se propune realizarea acestora;- analiza statistică a activităţii anterioare (dacă există);- determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori asupra

trendului firmei de comerţ;- estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc specifice modului în

care urmează să se desfăşoare activitatea firmei de comerţ;- identificarea resurselor necesare îndeplinirii scopurilor propuse şi a

mijloacelor de obţinere a acestora;- stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;- stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;- stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.

La nivelul unei firme, funcţia de previziune se concretizează în:

Strategia vizează acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai puţin pronunţate.

Politica (tactica)

vizează formularea liniilor generale de acţiune ale firmei pe termen scurt, precum şi formularea principiilor unitare de acţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaţiei.

Planul se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor stabilite prin strategie, politică (politică) pe care le detaliază şi le fundamentează mai riguros.

Programul detaliază în timp şi spaţiu obiectivele planificate prin detaliere în: - timp, obiectivele lunare planificate se defalcă pe: decade; săptămâni, zile, ore. - spaţiu, sarcinile panificate la nivelul organizaţiei se defalcă pe: secţii, ateliere, locuri de muncă.

La baza funcţiei de previziune stau studiile de:Prognoză evidenţiază tendinţele evoluţiei mediului ambiant şi organizaţiei.Diagnoză evidenţiază punctele forte şi slabe înregistrate în trecut şi cauzele

care le-au generat.

Prin exercitarea funcţiei de previziune, managerii orientează organizaţia spre obiective şi linii de acţiune în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant, creând astfel premise favorabile pentru performanţe înalte; dimpotrivă nesocotirea acestor cerinţe va constitui o barieră importantă în calea performanţelor înalte.

În cadrul previziunii o atenţie importantă se acordă elaborării strategiei firmei de shipping:

Strategiile care se pot aplica din perspectiva ciclului de viaţă al produsului şi pieţei sunt:

a) Strategii din perspectiv ciclului de viaţă al produsului;b) Strategii din perspectiva ciclului de viaţă al pieţei

a) Strategii din perspectiv ciclului de viaţă al produsuluia1) Strategii specifice fazei de înfinţare:În această fază: profiturile sunt negative sau foarte mici;cheltuielile de

promovare sunt mari şi sunt îndreptate spre informarea consumatorilor potenţiali despre noul produs; are loc provocarea dorinţei consumatorilor de a încerca produsul; desfacerea se asigură prin unităţi de desfacere cu amănuntul.

Strategiile care se aplică în faza de înfinţare sunt prezentate în figura următoare:

Fig nr. 16 Tipuri de strategii promovate în faza de înfiinţare Promovare

Pia

ţa

Preţ

Puternică Slabă

Ridicat Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă -1-

Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă -4-

Limitată

Scăzut Strategia de penetrare masivă pe piaţă -2-

Strategia de penetrare lentă pe piaţă

-3-

Vastă

Cadranele din figura nr. 5 scot în evidenţă următoarele tipuri de strategii:

1- Strategia de fructificare a avantajului de piaţă se justifică când: piaţa este limitată; produsul nu este cunoscut; cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ mare; nu există o ameninţare concurenţială.

2 – Strategia de penetrare masivă pe piaţă se justifică când: piaţa este vastă;produsul nu este cunoscut; cumpărătorii sunt sensibili la preţ; există o concurenţă puternică; costul unitar de producţie scade rapid pe măsura creşterii producţiei şi a experienţei firmei;

3- Strategia de penetrare lentă pe piaţă se justifică când: piaţa este vastă;produsul este cunoscut; cumpărătorii sunt sensibili la preţ; există o concurenţă potenţială.

4.- Strategia de fructificare lentă pe piaţă se justifică când:piaţa este limitată; produsul este cunoscut; cumpărătorii nu sunt sensibili la preţ; nu există o concurenţă potenţială.

a2) Strategii specifice fazei de creştere se justifică când: cresc vânzărilenoului produs; primii cumpărătorii continuă să-l cumpere; noii consumatorii apar în număr mare; pe piaţă intră concurenţi noi; firma producătoare îşi propune să mărească numărul punctelor de vânzare astfel încât creşte ritmul de desfacere a produsului pe piaţă; se perfecţionează produsul pentru a atrage noi cumpărători; preţurile au tendinţa de a rămâne la acelaşi nivel sau scad uşor; eforturile promoţionale sunt menţinute sau intensificate;vânzările cresc mai rapid şi în acest mod scad cheltuielile cu promovarea; dinamica costurilor de producţie scade mai rapid decât preţurile.

a3) Strategii specifice perioadei de maturitateÎn această fază distingem trei momente distincte:

Maturitatea în creştere – rata de creştere a vânzărilor creşte uşor; datorită sistemului de distribuţie se înregistrează cumpărători noi;

Maturitatea stabilă – vânzările au o tendinţă de stagnare; se stabilizează numărul de cumpărători;

Maturitatea în declin- datorita faptului că unii cumpărători încep să se îndrepte spre produse ale concurenţilor.

Ca strategii distingem:a31) Modificarea pieţei- se poate estima prin analiza formulei:

Mărirea numărului de clienţi se realizează prin: transformarea unor clienţi potenţiali în clienţi efectivi; pătrunderea pe noi segmente de piaţă;atragerea clienţilor concurenţilor prin reorientarea consumatorilor către o altă marcă.

Mărirea ratei de utilizare se realizează prin: multiplicarea ocaziilor de a multiplica produsul;creşterea nivelului consumului la fiecare ocazie;multiplicarea utilizării produsului.

a32) Modificarea produsului - se poate estima prin :ameliorarea calităţii; permite creşterea performanţelor funcţionale ale produsului; îmbogăţirea caracteristicilor sale care permit adăugarea de noi propietăţi ce permit creşterea supleţei în utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului; ameliorarea stilului: vizează creşterea atracţiei estetice a produsului în raport cu atracţia sa funcţională.

a31) Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale mixului de marketing ( preţul şi promovarea).

a4) Strategii specifice perioadei de declin:În această fază se vor analiza cu precădere evoluţiile vânzărilor şi profitului. Specialiştii apreciază că se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor

produse; aceasta se poate face prin corelarea preţului cu costurile şi cererea. Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distribuţie. b) Strategii din perspectiva ciclului de viaţă al pieţeiPiaţa firmei după cum s-a văzut şi din abordările anterioare se află în anumite

raporturi atât cu piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor produse sau servicii.Din acest motiv, desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în

evoluţia pieţei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constând în formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalităţi de acţiune; alocarea resurselor necesare realizării acestora. După cum s-a putut constata din parcurgerea subcapitolului 4.3 etapa în care se află ciclul de viaţă al pieţei este determinată de : etapa în care se află piaţa ţintă;evoluţia pieţei produselor firmei; raporturile pieţei produsului cu pieţele altor produse.

Şi aici vom distinge: faza de formare; faza de creştere; faza de maturizare; faza de declin.

Faza de formare a pieţelorAceastă fază se caracterizează prin următoarele elemente:- pieţele sunt construite dintr-o singură sau câteva firme;- în primul plan stă inovaţia.Faza de creştereAceastă fază se caracterizează prin următoarele elemente:- se impune inovaţia;- firmele aflate pe piaţă profită de pe urma impulsurilor puternice de creştere

a pieţei;- sunt atraşi concurenţii. Faza de maturizareAceastă fază se caracterizează prin:

- apariţia unor rate de creştere mai puţin puternice;- numărul de clienţi se stabilizează.

Faza de declinAceastă fază se caracterizează prin:- apariţia unor rate ale cererii negative;- se impune estimarea momentului ieşirii de pe piaţă;- necesitatea substituirii produsului iniţial.

În funcţie de evoluţia pieţei produsului corelată cu piaţa vizată distingem tipurile prezentate în figura de mai sus: Să le analizăm:

1. Strategiile perioadei de creştere

1.1 Strategia de extindere- se menţine aceiaşi piaţă, - se oferă acelaşi produs într-o cantitate din ce în ce mai mareElemente de caracterizare: este o strategie de risc minim pentru

managementul de top, acţiunea în sine bazându-se pe cunoaşterea şi experienţa firmei câştigată în domeniul pieţei; nivel redus al investiţiilor în noile produse.

1.2 Strategia de dezvoltare a pieţei- se urmăreşte intrarea pe o piaţă nouă;- se oferă acelaşi produs.Elemente de caracterizare: comportă un grad înalt de risc pentru manager

deoarece informaţiile despre caracteristicile pieţelor noi sunt mult mai reduse în raport cu pieţele actuale ceea ce poate conduce la anticiparea în mod incorect a stării şi reacţiei concurenţei chiar dacă sistemul informaţional este bine pus la punct; avantajul acestei strategii, apare în situaţia în care pieţele pe care firma respectivă îşi desface produsele în mod uzual, au ajuns la maturitate iar pieţele nou vizate oferă posibilităţi de creştere.

1.3 Strategia de dezvoltare a produsului- se menţine aceiaşi piaţă;- se oferă un produs nou.

Elemente de caracterizare: prezintă un grad redus de risc datorită uşurinţei cu care firma continuă să opereze pe aceiaşi piaţă, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi, acţiune care poate implica investiţii serioase;- strategia de dezvoltare a produsului este posibilă de aplicat cu succes acolo unde ciclul de viaţă al produsului respectiv este anticipat cu un înalt grad de probabilitate.

1.4 Strategia de diversificare

- se urmăreşte pătrunderea pe o piaţă nouă;- se oferă un produs nou.

Elemente de caracterizare: acest tip de strategie, cunoaşte cel mai înalt grad de risc comparativ cu celelalte variante de strategii şi este determinat de manifestarea simultană a două elemente cu caracter de noutate pentru firmă: piaţa şi produsul.

2 Strategiile perioadei de stabilitateElemente de caracterizare: în cadrul acestei perioade firmele sunt satisfăcute

de propria lor activitate, de propriile lor performanţe şi în consecinţă nu doresc schimbări fundamental: în acest context, firmele vor căuta să-şi menţină actuala rată de dezvoltare păstrând aceiaşi împărţire a pieţei, nivelul cerut al resurselor utilizate şi al eforturilor managerului nefiind mărite

3. Strategiile perioadei de declin

3.1 Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o piaţă aflată de regulă în declin.

Elemente de caracterizare: se aplică în situaţia în care firma nu mai poate obţine un nivel dezirabil al profitului; în această situaţie, firma îşi poate utiliza resursele astfel eliberate în realizarea altor produse, sau îşi poate căuta noi pieţe pentru produsele (serviciile) sale.

3.2 Strategia de închidere - presupune închiderea de către firmă a unora din subunităţile sale.Elemente de caracterizare:acest tip de strategie se aplică în situaţia când:

schimbările survenite în situaţia unei anumite pieţe, implică greutăţi de nerezolvat în menţinerea poziţiei actuale a firmei; este în acelaşi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu obţinerea unor noi pieţe.

Organizarea

Prin funcţia de organizare vom înţelege ansamblul proceselor de producţie şide muncă prin care se constituie sistemul conducător, sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.

După domeniul la care se referă, distingem o serie de forme ale organizării dintre care cităm:

Organizarea producţiei conţine procese referitoare la: - structura de producţie; - conceperea şi funcţionarea sistemului de reparaţii; - sistemul de transport intern, depozitare, stocare, desfacere a materiilor prime şi produselor finite; - sistemul de control al calităţii producţiei;

- alegerea celor mai bune metode de combinare a factorilor de producţie.

Organizarea muncii conţine procese care se referă la: - diviziunea muncii pe operaţii, sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni; - recrutarea, selecţia, încadrarea, personalului - servirea normală a locului de muncă; - normarea muncii; - stimularea eficientă a angajaţilor; - crearea condiţiilor optime de muncă. Organizarea managementului conţine procese ce se referă la constituirea structurilor organizatorice de conducere la diferite niveluri ale unei firme.

Organizarea informaţională conţine procese de muncă prin care se promovează un limbaj specific în cadrul organizaţiei concretizat în sistemul informaţional, date, informaţii, canale şi fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de prelucrare a datelor şi informaţiilor.

Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate în direcţia satisfacerii unor interese personale.

O organizare corespunzătoare permite utilizarea cu eficienţă a resurselor aflate la dispoziţie şi în acest mod obţinerea de performanţe înalte şi invers.

CoordonareaPrin funcţia de coordonare vom înţelege ansamblul proceselor de muncă prin care se sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii în cadrul previziunilor şi organizării stabilite anterior

Realizarea acestei funcţii a managementului implică rezolvarea a cel puţin două probleme principale:

Comunicarea care reprezintă procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării sistemului de obiective al organizaţiei;

Folosirea cu eficienţă a puterii formale şi informale şi gestionarea conflictelor care pot apare în cadrul organizaţiei.

Rezolvarea celor două probleme permite realizarea funcţiei de coordonare care implică un set de procese de muncă şi acţiuni specifice.

Coordonarea care mai este denumită şi “organizarea în dinamică”, permite optimizarea proceselor realizate prin exercitarea funcţiilor previziunii şi organizării având deci şi un rol de corecţie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor dezirabile.

Dimpotrivă, exercitarea defectuoasă a acesteia, va determina scăderea performanţelor organizaţiei respective.

Antrenarea-motivarea

Prin funcţia de antrenare-motivare vom înţelege ansamblul acţiunilor prin care se influenţează de către anumite persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care au anumite competenţe şi responsabilităţi, personalul de execuţie angajat în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Realizarea acestei funcţii, presupune rezolvarea a cel puţin două probleme: Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei prin găsirea

liderilor cu cel mai eficient stil de conducere; Motivarea personalului şi mobilizarea capacităţii de muncă latentă a

acestuia în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Prin exercitarea cu eficienţa a acestei funcţii, se asigură canalizarea energiilor creatoare necesare atingerii performanţelor; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acesteia va determina risipirea energiilor şi neatingerea obiectivelor vizate.

Control-evaluarea-reglareaPrin funcţia de control-evaluare –reglare, vom înţelege ansamblul proceselor

de muncă prin care se urmăreşte şi se evaluează stadiul îndeplinirii obiectivelor şi se iau măsuri de aducere a lor în limitele convenite.

Realizarea acestei funcţii implică: urmărirea şi evaluarea obiectivelor; compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse; determinarea abaterilor; aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.

Momentul esenţial al unui proces de management îl constituie decizia.

Decizia în cadrul firmei poate fi definită ca fiind acel proces de alegere a unei căi de acţiune din mai multe posibile în vederea realizării unor obiective prin a cărei aplicare se influenţează procesele de muncă ale unei alte persoane alta decât decidentul.

Asupra relaţiei dintre funcţiile managementului şi decizie facem următoarele observaţii:

Previziunea se încheie cu o decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune; Organizarea se încheie cu o decizie privind formele şi metodele de organizare a proceselor de muncă; Coordonarea se încheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de muncă.

Antrenarea – motivarea se încheie cu decizii privind dinamizarea şi recompensarea respectiv sancţionarea personalului ; Control – evaluarea - reglarea se încheie cu o decizie de corecţie în vederea realizării obiectivelor.

Exercitarea cu eficienţă a acestor funcţii va asigura stabilitatea firmei şi realizarea obiectivelor prevăzute; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acestora va genera disfuncţionalităţi în sistem.

Unii autori apreciază că problematica managementului trebuie abordată pornind de la subsistemele sistemului de management.

Aceştia pornesc de la premisa că pentru exercitarea eficientă a funcţiilor prezentate anterior se concepe şi se realizează:

un ansamblu de reguli, metode şi instrumente pentru fundamentarea deciziilor (subsistemul decizional),

un sistem de informaţii (subsistemul informaţional); o structură organizatorică adecvată (subsistemul organizatoric); un sistem de stimulente pentru angajaţi (subsistemul motivaţional) în vederea

realizării obiectivelor organizaţiei.

In shipping s-a introdus obligativitatea utilizării acestei ştiinţe odată cu adoptarea Codului ISM de câtre IMO cu intrarea in vigoare pentru toate navele propulsate cu un tonaj mai mare de 500 TRB si companiile care le conduc. Prin aceasta se impune ca o companie de navigaţie si navele sale sa fie înglobate si conduse după un sistem al managementului siguranţei care este jalonat de Codul ISM.

Managementul are un dublu caracter:a) – un caracter interdisciplinar, determinat de folosirea unor categorii si metode

sociologice, psihologice, matematice, statistice, juridice, etc., intr-o maniera specifica, in diferite domenii ca de exemplu domeniul naval.

b) – caracter economic de sinteza, care decurge din obiectivul fundamental urmărit de acesta: de creştere a eficientei economice. Acest caracter decurge din faptul că managementul utilizează o serie de categorii si de metode din multe discipline din domeniul economic: economia politica, analiza economico-financiară, organizarea producţiei şi a muncii, marketingul, aprovizionarea tehnico-materiala, si altele.

Ansamblul proceselor de munca ce se desfăşoară in orice sistem tehnico -economic, incluzând aici şi întreprinderea, se pot diviza in doua categorii principale: procese de execuţie si procese de management.

Procesele de execuţie din firme se caracterizează prin faptul ca forţa de munca fie ca acţionează nemijlocit asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de lucru, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura un ansamblu de produse si servicii corespunzător naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.

Procesele de management se caracterizează, in principal, prin aceea ca o parte

din forţa de munca acţionează asupra celeilalte parţi, a majoritarii resurselor umane, in vederea realizării unei eficiente cat mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Mai concret, procesul de management al organozaţiei (shipping în cazul nostru) consta in ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizării lor si executării acestora, prin care se integrează si controlează munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea îndeplinirii cat mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea firmei.

Procesul tipic de management se poate structura in funcţie de modul in care sunt concepute si exercitate atribuţiile sale in trei faze importante:

1.- Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii, etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiva, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce ii conferă un caracter anticipativ;

2.- Faza de operaţionalizare, caracterizata prin preponderenta organizării, coordonării si antrenării personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele adoptate de firma. Acestei faze ii corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter executoriu, in care predomina adaptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activităţi de producţie;

3.- Faza de comensurare si interpretare a rezultatelor, care se caracterizează prin preponderenta funcţiei de evaluare-control, având in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu de conducere si se pregătesc condiţiile pentru realizarea următorului.

Intre cele trei faze ale managementului întreprinderii există o strânsă interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii si complexităţii procesului de conducere.

De reliefat că “materia primă” pe care se fundamentează fazele si funcţiile proceselor de management, este INFORMATIA. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor – principalul instrument al managementului, prin care se manifesta in modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management.

De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului întreprinderilor, indiferent de dimensiune sau ramura de activitate.

Deşi cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere relativ mica in ansamblul proceselor de munca, ponderea tinde sa crească prin conţinutul, complexitatea si implicaţiile proceselor de management, care au un rol decisiv pentru eficienta firmelor.

In fapt, procesele de munca şi management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigura, pe baza unor competente specializate, potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţionala a rezultatelor in conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele beneficiarilor interni si externi.

2.2 Compania de navigaţie maritimă – obiect al managementului Notiuni introductive

Compania de Navigatie Maritimã este înfiintatã, organizatã si desfãsoarã o serie de activitãti pentru transportul mãrfurilor si pasagerilor, pe mãrile si oceanele lumii. Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãtile economiei mondiale, dar scopul principal al înfiintãrii unei companii de navigatie maritimã îl reprezintã eficienta economicã a investitiei, adicã obtinerea de profit, atît în prezent cît si în perspectivã.

În vederea obtinerii eficientei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente sã conducã la reducerea pierderilor, la obtinerea unui randament maxim.

Compania de Navigatie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a economiei unui stat datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor, cît si a importurilor de mãrfuri, pentru transportul cãlãtorilor si materialului rulant. Aceasta realizeazã o serie de legãturi între porturi diferite, între tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tãri, din diferite pãrti ale lumii.

Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritimã este o societate comercialã care presteazã o serie de servicii, în domeniul transporturilor, adicã al circulatiei mãrfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legãtura între producãtori si consumatori, indiferent de tipul de marfã, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, cãi navigabile, între porturi diferite.

Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritimã se constituie ca o firmã, societate comercialã sau intreprindere, care reprezintã asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, functioneazã în baza legilor statului national, dar si pe baza unor reglementãri internationale din domeniul navigatiei.

Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege, astfel în aceasta sînt prevãzute:modul de asociere; modul de înfiintare si obtinere a personalitãtii juridice;drepturile si obligatiile societãtii; drepturile si obligatiile actionarilor, conducãtorilor falimentul sau modul de desfiintare, etc.

Dupã modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritimã pot fi împãrtite astfel:Companii de Navigatie Maritimã de Linie; Companii de Navigatie Maritimã Tramp; Companii de Navigatie Maritimã Mixte.

a). Companii de Navigaţie Maritimă de Linie - au relatii stabilite. Transportul maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi, dinainte stabilite de cãtre armatori, navlositori, producãtori, beneficiari sau intermediari.

Prin contracte, aceste linii sînt pãstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale, juridice, dar si clauze economice specifice acestui tip de transport.

Particularitãtile acestui tip de transport maritim sînt urmãtoarele:-Durata voiajului între porturi;-Durata stationãrii navei în port, adicã timpul pentru: încãrcarea navei,

descãrcarea navei.-Starea tehnicã a navei;-Buna stare de navigabilitate;-Clauze speciale referitoare la: întîrzieri la încãrcare/descãrcare si penalitãtile, -

întîrzieri pe timpul transportului si penalitãtile, etc.-Modalitãtile de platã pentru serviciul prestat (navlul).

b). Companii de Navigatie Maritimã Tramp-navele nu au o rutã stabilitã, sînt trimise pentru transport pe rute diferite, în functie de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. În acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta economicã depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata maritimã, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state.

c). Companii de Navigatie Maritimã Mixte- o companie de navigatie nu poate fi înfiintatã numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dacã tendinta actualã este de supra-specializare a navelor, datoritã unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a demonstrat cã si cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros, astfel cã navele pot ajunge usor sã intre în categoria „tramp“.

De asemenea, sînt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumitã linie. De aceea, în cadrul unei Companii de Navigatie Maritimã trebuie luate în considerare toate variantele, în functie de evolutia pietei maritime.

Conditiile de bazã pentru înfiintarea companiei de navigatiePentru înfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de

conditii specifice, datoritã unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenta alegerea tipului de societate comercialã, deoarece acestea oferã, prin modul de organizare si functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect: managerial, financiar, fiscal, social, etc.

Conditiile de bazã pentru înfiintare si functionare sînt:

a). Existenta unui capital mare la început, nu pentru înfiintarea firmei, ci acesta este necesar pentru: constructia navei, cumpãrarea navei, armarea, dotarea, înzestrarea, etc.; angajarea personalului administrativ al firmei; angajarea echipajelor; plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc.; asigurarea navei; plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.; asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (exceptionale), de exemplu: avarii la marfã pe timpul voiajului, din vina armatorului; avarii comune; avarii particulare; remuneratii de asistentã; remorcaj maritim; salvare, etc..

b).Rãspunderea pãrtilor la asocierea si înfiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. În cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au în vedere atît limitarea, cît si dozarea corectã a responsabilitãtilor conducerii si apãrarea drepturilor asociatilor.

Rãspunderea rezultã în primul rînd din valoarea mare a navelor, a dotãrilor aflate pe aceasta, dar si a mãrfurilor transportate, deoarece mãrfurile se aflã o anumitã perioadã de timp în responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.

c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa managerialã trebuie sã fie formatã din persoane cu experientã în functii de conducere în domeniul maritim, ofiteri de marinã cu experientã, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc..

Personalul administrativ este important pentru desfãsurarea normalã, legalã, a activitãtilor. Functiile si numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le revin, pentru îndeplinirea corectã si la timp a acestora.

În cadrul companiei de navigatie activitatea se desfãsoarã permanent, astfel încît personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit sã lucreze în echipã, în ture, în conditii de stres, sã adopte hotãrîri rapide, sã rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor.

Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioadã la alta, acestea se schimbã sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuatie permanentã de persoane, apoi un numãr de persoane în asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri cît mai mici pentru companie.

d).Relatiile si contactele cu producãtorii, vînzãtorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritãtile portuare, etc..

De regulã, companiile de navigatie sînt înfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existentei partidelor de mãrfuri, a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.

Organizarea companiei de navigatie maritimã modernã

a) Proiectarea structurii organizatorice a unei companii de navigatie maritimãAceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importantã deosebitã,

datoritã faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei, va fi “scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a companiei.

Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie mobilizate toate fortele disponibile, sã se ajungã la solutia optimã, care trebuie sã rãspundã obiectivelor urmãrite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritimã, se pot considera urmãtoarele etape: stabilirea obiectivelor activitãtilor; identificarea obstacolelor minore sau majore; elaborarea diferitelor variante de structurã; compararea beneficiilor pentru diferite variante ; alegerea structurii optime.

1).Stabilirea obiectivelor activitãtii, constã în desfãsurarea urmãtoarelor:-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea

obiectivelor companiei, adicã: departamentele, sectiile, sectoarele, birourile, functiile,posturile.

-Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de naturã: legislativã ( internã si externã), tehnicã, fiscalã, etc;

-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoricã;-Stabilirea legãturilor ierarhice;-Stabilirea legãturilor functionale;-Stabilirea principalelor directii de actiune.

2).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã, a caracterului si a mãrimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea companiei. Aceasta este o etapã importantã si deosebit de complexã, deoarece cu cît sînt mai multe obstacole, cu atît este necesarã o atentie mãritã pentru identificarea acestor obstacole, pentru gãsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depãsirea acestora, dar mai ales pentru gãsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.

În aceastã situatie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect însã, dupã o anumitã perioadã de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol.

3).Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al conducerii, coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii superioare si apoi pînã la nivelele de executie.

Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.

De aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru cã de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rãspunsul la acestea, etc.

4).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul cã o

Companie de Navigatie Maritimã trebuie sã urmãreascã: avantaje directe; profit; dezvoltarea afacerii; continuarea investitiilor; crearea de noi locuri de muncã si altele.

Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, îl reprezintã faptul cã toate beneficiile urmãrite trebuie sã se realizeze în conditii optime, de deplinã legalitate.

5). Alegerea structurii optime, se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante, aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul functionãrii companiei, fiind cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.).

Pe mãsura desfãsurãrii activitãtilor aceastã structurã poate fi: modificatã; îmbunãtãtitã, schimbatã complet.

b) Structura managerialã a unei companii de navigatie maritimã constituitã ca societate comercialã pe actiuni

Notiuni introductiveConform legislatiei nationale actuale, Compania de Navigatie Maritimã

constituitã ca o societate comercialã pe actiuni trebuie sã rãspundã caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost înfiintatã, pentru desfãsurarea în conditii optime a activitãtilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor.

La societatea comercialã pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea Generalã a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotãrãste asupra urmãtoarelor aspecte:

-Directiile strategice de actiune ale companiei;-Verificarea si aprobarea bilantului contabil;-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investitii, dezvoltare, rezervã, plata

dividendelor.-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinarã se întruneste în

cel mult 3 luni de la încheierea anului financiar.

Conform contractului de societate si statutului, Adunarea generalã ordinarã este obligatã: sã asculte raportul administratorilor si al cenzorilor; sã discute, sã aprobe sau sã modifice Bilantul Contabil; sã fixeze suma dividendelor; sã adopte o hotãrîre în privinta gestiunii administratorilor; sã aleagã administratorii si cenzorii;

Adunarea generalã extraordinarã se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru: prelungirea duratei societãtii; schimbarea obiectului de activitate al societãtii sau adãugarea de noi activitãti; schimbarea formei de societate; mãrirea capitalului social sau micsorarea acestuia; dizolvarea anticipatã a societãtii; emisiunea de obligatiuni; -alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru viitorul companiei.

În practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de cãtre unul sau mai multi administratori.

Când sînt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar atunci cînd este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alcãtuit din membrii alesi dintre administratori. În Consiliului de Administratie deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adoptã pe baza majoritãtii absolute a voturilor membrilor sãi.

În cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate sã fie si director general, care poate sã conducã si Comitetul de Directie.

Comitetul de Directie are urmãtoarele atributii:-Sã prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul sãu de decizii;-Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori, toate actele înfãptuite

de cãtre conducere sau angajati;-Sã informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate;-Sã prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele.

La sedintele Consiliului de Administratie este convocatã si Comisia de Cenzori care are urmãtoarele atributii:

-Sã supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei;-Sã verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dacã acestea sînt

legal întocmite si corespund cu registrele de evidentã contabilã sau de gestiune;-Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei

pentru întocmirea bilantului si a celolalte documente;Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel:-sã efectueze în fiecare lunã, inopinant, inspectii ale caseriei;-sã verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea

companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite;-sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a

fost fãcutã de cãtre administratori;-sã urmãreascã aplicarea legii în toate actiunile, demersurile si hotãrîrile

companiei;-sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de

societate de cãtre administratori.

Sã aducã la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea companiei sau despre încãlcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cînd situatia o impune sã le aducã la cunostiinta Adunãrii Generale a Actionarilor.

Organigrama companiei de navigatie maritimã societate comercialã pe actiuniOrganigrama unei companii de navigatie maritimã la nivelul superior se

prezintã astfel:-Varianta I, figura 6.1.-Varianta a-II-a, figura 6.2.-Varianta a-III-a figura 6.3.

A).Varianta I este cea folositã la marile companii de navigatie maritimã între anii ’80-’90, care avea urmãtoarea structurã managerialã (organigramã):

-Adunarea Generalã a Actionarilor;-Consiliul de Administratie;-Comisia de Cenzori;-Comitetul de Directie;-Presedinte;-Director General; -Directori adjuncti;

-Director de Exploatare a Navelor;-Director Tehnic;-Director Economic;-Director Comercial;-Director de Resurse Umane.

Aceasta era o structurã deosebit de mare, greoaie, conservatoristã, de multe ori ineficientã, care reflecta o anumitã conceptie managerialã, specificã acelei perioade.

Aceste functii erau cuprinse în regulamentul de ordine internã sau de functionare unde erau înscrise toate atributiile, obligatiile si rãspunderile, structura ierahicã si functionalã.

Compania de Navigatie Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente:-Exploatare,-Tehnic,-Economic,-Comercial,-Resurse Umane.Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe:-Sectii,-Servicii,-Compartimente,-Birouri,-Posturi.

a).Directorul General are în subordine directã pe toti ceilalti directori. Prin modul

de organizare, în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internã erau prevãzute o serie de compartimente care erau obligate sã acorde ajutorul directorului general acestea erau:

-compartimentul juridic,-compartimentul de previziune, strategie si resurse,-consilierii, pe diverse probleme.Oficiul juridic avînd rolul de a reprezenta compania în fata instantelor de judecatã,

de a asigura legalitatea activitãtii comerciale a companiei, prin participarea la:-întocmirea contractelor de constituire a companiei,-întocmirea contractelor de asociere,-întocmirea contractelor de prestãri servicii,-întocmirea protocoalelor de preluare-predare,

-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,-analizeazã si asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neîntelegeri, în faza precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor.

b).Directorul de Exploatare a navelor era conducãtorul care rãspundea direct de situatia si starea operationalã a navelor. În subordinea acestuia se aflau:

-Sectiile de nave.-Serviciul de exploatare.-Serviciul de sigurantã a navigatiei.-Serviciul de urmãrire, supraveghere sau dispecerat.

Fig. 17.1. Varianta anilor ’80-’90.

ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR

CONSILIUL DEADMINISTRATIE

comisia de

cenzori

SECTII DE NAVE

PRESEDINTE

COMITETUL DE DIRECTIE

DIRECTORECONOMIC

DIRECTORTEHNIC

DIRECTORGENERAL

BIROUL JURIDICBIROUL PROGNOZÃ

CONSILIERI

DIRECTOREXPLOATARE

NAVE

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTORRESURSE

UMANE

SERVICIULNAVLOSIRI

SERVICIULRES. UMANE

SERVICIULFINANCIAR

SERVICIULTEHNIC

SERVICIULEXPLOATARE

SERVICIULCONTABIL

SERVICIULMARKETING

SERVICIULRECRUTARE

SERVICIULAPROVIZIONARE

SERVICIULINVESTITII

SERVICIULDECONTURI

agenTii ÎnSTRÃINÃTATE

SERVICIULADMINISTRATIV

SERVICIULSIGURANTÃ

DISPECERAT

radioCOMUNICATIIÎNTRETINERE

MODERNIZARECONTRACTÃRI

REPARATIITRANSPORT

SECRETARIATADMINISTRATIE

OFICIUL DE CALCUL

PROTECTIA MUNCII

SALARIIINVENTARE

PLAN, BUGETCONTROL FIN.

PRETURIASIGURÃRI

LITIGII

În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:-biroul întretinere,-compartimentul radio-comunicatii,-biroul de prevenirea si stingerea incendiilor,Sectia de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr

de nave, în functie de tipul, mãrimea si numãrul acestora, tipul de navigatie pe care îsi desfãsoarã activitatea, de linie sau tramp.

Serviciul de exploatare are un rol foarte important în mentinerea stãrii tehnice corespunzãtoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau:

-Programarea lucrãrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din tarã sau din strãinãtate.

-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmãrind corelatia dintre costuri si calitatea lucrãrilor.

-Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre santiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de reparare prevãzute prin contracte.

-Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii.

-Mentineau legãturilor cu:-Autoritatea Navalã,-Registrul Naval,-Santierele Navale,-Firmele prestatoare de servicii de întretinere si reparatii.

-Controlul activitãtii de întretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de cãtre echipaj, mentinerea stãrii de navigabilitate a navelor, în conformitate cu regulile si conventiile internationale.

-Propunea vînzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevãzute de legislatia în vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare.

Serviciul de sigurantã a navigatiei avea urmãtoarele sarcini:-Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în

deplinã sigurantã astfel:-aprovizionarea cu materiale, -combustibili, -uleiuri, -piese de schimb,-alimente, -apã, etc..

-Încãrcarea mãrfurilor în sigurantã.-Stivuirea, amararea si protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor.-Îndrumarea si controlarea activitãtii de pregãtire, pentru respectarea normelor

de protectie a muncii la bordul navelor.-Îndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a

incendiilor.

-Îndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea poluãrii marine.-Întocmirea planului de muncã la bord si graficul activitãtilor, etc.c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea în

subordine urmãtoarele servicii:-Serviciul tehnic.-Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare.-Serviciul de aprovizionare, etc.d).Directorul Economic (Financiar) rãspundea de activitatea financiar-contabilã

a companiei. În cadrul acestui departament intrau urmãtoarele servicii:-Serviciul financiar.-Serviciul contabilitate.-Serviciul decontãri valutare.e).Directorul Comercial este cel care rãspundea de departamentul comercial al

companiei. Acest departament era alcãtuit din urmãtoarele servicii:-Serviciul navlosiri.-Serviciul marketing maritim.-Serviciul agenturare (agentii în strãinãtate).Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel:-biroul de asigurãri maritime, -biroul litigii maritime,-biroul protocol.Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante

compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim, încãrcarea, stivuirea, descãrcarea si alte operatii specifice.

f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura îndeplinirea unei game largi de sarcini în urmãtoarele domenii:

-Serviciul resurse umane.-Serviciul recrutare-angajare echipaje.-Serviciul administrativ.

B).Varianta a-II-a, este cea folositã la sfîrsitul anilor ’90. Aceastã variantã a fost impusã în primul rînd de cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul sigurantei navei, prin obligativitatea implementãrii Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluãrii atît la nivelul navelor cît si la sediul companiei.

Dacã pînã la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si rãspunderi orientate pe sigurantã si prevenirea poluãrii, în prezent acest fapt nu mai este posibil datoritã legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de adaptare la aceastã situatie, sã facã investitii în implementarea Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 6.2. se observã urmãtoarele diferente:

-S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului.

-A fost desfintat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru sigurantã, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logisticã, iar alte servicii au fost externalizate.

-A fost desfintat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing si relatii publice, fiind pãstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu.

-A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoanã specializatã în probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat.

-A fost desfintat postul de director de resurse umane si întreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizatã cãtre firmele de crewing, fiind pãstratã doar o persoanã care are atributii de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor.

-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rãspunderii angajatilor.

Fig. 17.2. Varianta anilor 1998-2002.

C).Varianta a-III-a, figura 4.3, este folositã în prezent la unele companii de navigatie maritimã. Se observã eliminarea functiei de director general, presedintele

ADUNAREA GENERALÃ A ACÞIONARILOR

CONSILIUL DEADMINISTRAÞIE

comisia de

cenzori

NAVE

PRESEDINTE

DIRECTORFINANCIAR

DIRECTORSIGURANTÃ

DIRECTORGENERAL

DIRECTOREXPLOATARE

NAVE

DIRECTORMARKETING

SERVICIULNAVLOSIRI

SERVICIULFINANCIAR

SERVICIULEXPLOATARE SI

LOGISTICÃ

SERVICIULCONTABIL SI

AUDIT

SERVICIULMARKETING

PERSOANADESEMNATÃ

SERVICIULSIGURANTÃ

preluînd si atributiile de director general. Dupã acesta cea mai importantã functie este cea de director responsabil cu siguranta, care la unele companii este reprezentat de persoana desemnatã. Serviciul de exploatare si logisticã avînd în continuare un rol important, dar o parte dintre serviciile de logisticã au fost externalizate.

A fost introdusã functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform Codului ISPS. În cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se aflã în „ofensivã”, companiile de navigatie maritimã acordînd un sprijin deosebit realizãrii unui serviciu puternic, orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei.

Rolul acestui serviciu va fi în crestere în viitor.

Fig.17.3. Varianta anilor 2003-2005.

ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR

COMISIA DECENZORI

NAVE

PRESEDINTE DIRECTORGENERAL

DIRECTORFINANCIAR

DIRECTORSIGURANTÃ

DIRECTOREXPLOATARE

NAVE

DIRECTORMARKETING

SERVICIULNAVLOSIRI

SERVICIULFINANCIARCONTABIL

SERVICIULEXPLOATARE SI

LOGISTICÃ

SERVICIULMARKETING

PERSOANADESEMNATÃ

RESPONSABILSECURITATE

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA PIEŢEI MARITIME20

5.1 Introducere în problematică5.2 Cererea şi oferta pe piaţa maritimă5.3 Echilibrul pieţei maritime

5.1 Introducere în problematică

Aceasta piaţă a cunoscut, după cel de-al doilea război mondial, o evoluţie in care s-au împletit curajul, profesionalismul, profiturile fabuloase, dar şi dezastrele financiare datorate unei insuficiente cunoaşteri de către manageri a mecanismelor acestei pieţe şi, pe aceasta bază, a imposibilităţii efectuării unei aprecieri corecte a tendinţelor de evoluţie pe termen scurt şi lung a activităţii viitoare şi a strategiei la nivel microeconomic şi macroeconomic de adoptat pentru atingerea pragului optim de rentabilitate.

În acest sens este necesară cunoaşterea de către managerul unei firme de shipping a modului de organizare a pieţii maritime, a rolului pe care-l joacă în cadrul economiei de piaţă contemporană.

În general, piaţa se defineşte ca fiind locul de întâlnire dintre oferta vânzătorilor şi cererea cumpărătorilor, în cazul de faţă aceşti purtători ai cererii şi ofertei fiind armatorii, agenţii (brokerii), exportatorii ce se angajează în procesul economic al activităţii de transport pe mare.

În shipping există 4 pieţe împărţite pe domenii, astfel21: a) Piaţa navlului - hotărăşte preţul transportului pe mare;b) Piaţa vânzărilor-cumpărărilor de nave - comercializează nave second-hand;c) Piaţa construcţiilor de nave - comercializează nave noi; d) Piaţa demolărilor de nave - se ocupă cu tăierile de nave.

Să analizăm funcţionarea pieţelor de shipping:Dacă comercianţii au avut în trecut un comportament independent de evoluţia

acestor pieţe, aceasta nu este o garanţie că ei vor face aşa şi în viitor, pentru că activitatea pieţelor este determinată de oameni, care îşi văd de afacerile lor, iar cele mai mari probleme apar când piaţa evoluează inconstant.

20 după Mircea Iulian şi Popa Cătălin, Economia transporturilor maritime, Editura Economica, Bucureşti, 200221 De menţionat este faptul că în spatele acestora nu există o structură formală.

Pentru că proprietarii de nave acţionează în toate cele patru pieţe, activităţile lor sunt corelate îndeaproape: când preţul navlului creşte sau scade, schimbarea se simte şi în piaţa vânzărilor şi cumpărărilor şi de aici în piaţa construcţiilor navale.

Pieţele sunt, de asemenea, în legătură prin bani deoarece pentru armatori principalele venituri sunt aduse de navlu. Acestea cresc şi scad şi este principalul mecanism ce conduce activităţile investitorilor. Alţi bani provin din piaţa tăierilor.

Vapoare vechi sau demodate, vândute la fier vechi, sunt o sursă utilă de bani. Piaţa de vânzări şi cumpărări are un rol mai subtil. Investirea în nave la mâna a

II-a implică o tranzacţie dintre un armator şi un investitor. Pentru că de obicei investitorul este un alt armator, banii îşi schimbă posesorul dar tranzacţia nu afectează cantitatea de bani ce circulă în industria transporturilor maritime. Astfel, vânzarea unui petrolier de 20 milioane $ doar transferă 20 milioane $ dintr-un cont în altul, lăsând balanţa banilor lichizi neschimbată. În acest mod piaţa de vânzări şi cumpărări nu se dezechilibrează. Pentru fiecare câştigător există un învins. Singura sumă de venituri este tranzacţionarea transportului mărfurilor pe piaţa navlului. În cazul pieţii construcţiilor de nave cursul banilor este în direcţia opusă. Banii cheltuiţi pe nave noi merg în afara industriei transporturilor maritime pentru că şantierul îi foloseşte pentru a plăti materialele, munca şi profitul.

Circulaţia banilor între cele patru pieţe conduc la formarea unui ciclu. La începutul ciclului preţul navlului creşte şi banii încep să vină, permiţând

armatorilor să plătească preţuri mai mari pentru nave la mâna a II-a. Cum preţurile cresc, investitorii se îndreaptă către piaţa construcţiilor care acum arată la o valoare mai bună. Cu încrederea creată de creşterea veniturilor, ei comandă nave noi. Câţiva ani mai târziu navele noi sosesc pe piaţă şi procesul se inversează. Căderea preţului navlului duce la scăderea veniturilor, în timp ce investitorii încep să-şi plătească noile nave. Armatorii slabi (din punct de vedere financiar) sau care nu pot să-şi îndeplinească obligaţiile de zi cu zi sunt obligaţi să-şi vândă navele. Acesta este punctul în care piaţa devine favorabilă pentru armatorii cu balanţă solidă de plată.

În situaţii extreme ca în 1932 sau 1986, nave moderne îşi schimbă posesorul la preţuri de nimic. Pentru navele vechi nu vor fi oferte de cumpărare, aşa că armatorii strâmtoraţi vor fi obligaţi să le vândă pentru a fi tăiate. Cum mai multe nave sunt tăiate, pentru a încetini căderea financiară a armatorilor preţurile navlului cresc din nou şi întreg procesul reîncepe.

Întregul proces comercial este controlat şi coordonat de circulaţia banilor între pieţe. Banii sunt instrumentul pe care îl foloseşte piaţa pentru a conduce activitatea în direcţie dorită. Chiar dacă le place sau nu, armatorii sunt parte a procesului care controlează preţul navelor pe care ei le comercializează şi profitul pe care ei îl obţin.

Transportul naval este considerat, pe buna dreptate, una dintre cele mai ,,internaţionale’’ activităţi, studiul unor aspecte legate de acest domeniu implicând în mod firesc şi studiul economiei mondiale. De aceea, se poate afirma, că această piaţă este extrem de sensibilă faţă de evenimentele înregistrate pe plan mondial, şi anume: dezastre nucleare, conflicte armate în diferite regiuni ale globului, evoluţia preţului petrolului, etc.

Majoritatea economiştilor sunt de acord că piaţa maritimă este una dintre principalele forţe responsabile în procesul formării noii realităţi economice mondiale, prin trecerea de la un conglomerat de economii naţionale la un sistem integrat - economia mondială contemporană. Această economie mondială se bazează pe un sistem de interdependenţe economice internaţionale. În cadrul acestui sistem de conexiuni, interesele şi problemele economiei naţionale se întrepătrund, coexistă şi progresează împreună.

O caracteristică majoră a sistemului economiei mondiale - derivată din acest sistem de interdependenţe - este profunda asimetrie existentă între nivelurile de dezvoltare a statelor. Acest fapt se reflectă în sfera comerţului internaţional, în general, şi în sfera comerţului maritim, în special, prin noţiunea de cargo sharing, respectiv ponderea deţinută în transportul mărfurilor. Comerţul maritim s-a dezvoltat, de timpuriu, în sectorul european al Oceanului Atlantic, în Marea Nordului şi în Bazinul Marii Mediteraneene, la care se adaugă dezvoltarea industriei aferente, ceea ce a făcut din companiile scandinave, greceşti şi britanice principalii actori în comerţul maritim, îndeosebi pentru aceste zone. Acest lucru a atras după sine o slabă participare a ţărilor în curs de dezvoltare la transportul materiilor prime şi bunurilor exportate, respectiv importate.

Legat de piaţa transporturilor maritime, trebuie menţionată şi influenţa factorului politic. Astfel, faptul că ţările foste colonii tind să se alăture, nu fără a întâmpina opoziţie, fostelor puteri coloniale, care până nu demult deţineau supremaţia asupra pieţei maritime, vine să demonstreze importanţa vitală a acestui domeniu de activitate pentru progresul unei ţări. Încă de la începuturile sale, transportul a fost văzut ca un catalizator al dezvoltării economice. În lucrarea sa „Avuţia Naţiunilor”, Adam Smith, considerat cel mai mare dintre clasicii teoriei economice, aprecia că transportul, în general, şi cel maritim în special, reprezintă temelia unui sistem economic viabil, deoarece, în viziunea sa, transportul maritim era o formă de transport ieftin pentru o gamă variată de produse şi un mijloc de lărgire a pieţei, implicit unul dintre factorii ce aveau să concureze la realizarea a ceea ce se va numi diviziunea mondială a muncii. În concluzie, participarea cât mai activă pe piaţa transporturilor maritime poate constitui un factor de progres economic şi de integrare în ansamblul economiei mondiale.

5.2 Cererea şi oferta pe piaţa maritimă

În doar câteva luni veniturile unui proprietar pot creşte foarte mult şi valoarea pe piaţă a navelor sale se poate schimba în sens favorabil cu milioane de dolari. În acest moment conducerea unei companii de shipping trebuie să ia decizia cea mai bună, mai exact să profite de cicluri pentru a cumpăra ieftin şi a vinde scump.

Este corect atât timp cât funcţionează piaţa maritimă, dar succesul în transportul maritim implică abilitate şi capacitate de a anticipa un vârf de piaţă din partea armatorului, însă dacă şi navlositorul are aceeaşi viziune, nu se vor mai realiza contracte pe termen lung.

Aşa cum arată în studiile de specialitate, în general, consensul nu este un bun indicator. Cele mai bune ocazii le au cei care pot judeca atunci când ceilalţi jucători/participanţi din piaţă se înşeală.

Din punct de vedere economic, fiecare ciclu în transportul maritim este diferit.Pentru o mai bună înţelegere a ceea ce se întâmplă pe piaţă vom explica modul în

care sunt generate ciclurile pieţei maritime folosind modelul clasic al cererii şi ofertei, explicând astfel mecanismele care determină valorile navlului.

Factorii care influenţează cererea şi oferta pe piaţa maritimă

Economia transporturilor maritime este foarte complexă, de aceea primul pas este simplificarea modelului prin evidenţierea acelor factori care sunt cei mai importanţi.

Dintre toate influenţele asupra pieţei maritime, putem selecta 10 ca foarte importante, 5 care afectează cererea de transport maritim şi 5 care afectează oferta, sintetizate astfel:

Cerere Ofertă

1. Economia mondială 1. Flota mondială2. Comerţul maritim de mărfuri 2. Productivitatea flotei3. Media transporturilor 3. Producţia construcţiei de nave4. Evenimente politice 4. Deşeuri şi pierderi5. Costurile de transport 5. Valorile navlului

Mecanismele sunt foarte simple. Din punctul de vedere al cererii, economia mondială, prin activitatea diferitelor industrii, generează bunurile necesare transportului maritim. Dezvoltarea unor sectoare industriale poate determină creşterea cererii. Cererea poate fi influenţată şi de schimbările distanţelor de transport a mărfurilor, rezultând o cerere finală pentru serviciile de transport maritim exprimată în tone-milă.

Mecanismul valorii navlului controlează suma de bani plătită de încărcător către proprietarul navei pentru transport. Dacă oferta de nave este mică, valorile navlului cresc şi proprietarii câştigă substanţial. Proprietarii probabil vor comanda alte nave, în timp ce încărcătorii vor căuta modalităţi de a reduce costurile transportului prin amânarea încărcăturilor, apelarea la furnizori mai apropiaţi sau prin folosirea unor nave mai mari. Dacă oferta de nave este mare, valorile navlului scad şi proprietarii apelează la rezerve pentru a plăti cheltuielile fixe cum ar fi reparaţiile sau dobânzile la împrumuturi. Pe măsură ce scad rezervele financiare, unii proprietari sunt nevoiţi să vândă navele pentru a face rost de bani.

Schimbările valorilor de navlu pot influenţa performanţele companiei de shipping, prin adaptarea vitezei şi a stocurilor navelor pe care le are la aceste schimbări. Realitatea ne arată că pe piaţa maritimă ciclurile sunt neregulate: cererea este dinamică şi greu de prevăzut, iar oferta este diversificată şi fluctuantă ca volum, mecanismul formării navlului creând şi amplificând micile dezechilibre marginale.

Echilibrul va fi aşadar doar un moment aleator în marele şi permanentul dezechilibru general.

Ciclul afacerilor

Ciclul afacerilor pune bazele ciclurilor de navlu. Fluctuaţiile valorii de creştere economică creează un model ciclic de cerere şi ofertă de nave.

Istoria recentă a acestor cicluri de comerţ este evidentă. Ciclurile economiei mondiale au fost oglindite de ciclurile din comerţul maritim. Cele două mari crize ale comerţului maritim din 1975 şi din 1981 – 1983 au coincis cu crizele din economia mondială. În prezent, majoritatea economiştilor acceptă faptul că aceste cicluri economice se datorează atât factorilor externi cât şi interni. Factorii externi includ evenimente cum ar fi războaiele sau schimbările bruşte ale preţurilor mărfurilor (ex.: preţul petrolului), care cauzează o schimbare bruscă a cererii. Factorii interni se referă la structura dinamică a economiei mondiale care duce la o creştere ciclică mai degrabă decât la o creştere liniară.

Literatura de specialitate, scoate în evidenţă cinci dintre cele mai cunoscute cauze ale ciclurilor de afaceri:

a) Multiplicatorul şi acceleratorul 22 - exprimă principalul mecanism intern al pieţei. Multiplicatorului va evidenţia efectul antrenant asupra veniturilor; deci prininvestiţii în active fixe, se vor genera efecte utile constând în maximizareaîncasărilor, determinată la rândul ei şi de variaţia navlului. Acceleratorul evidenţiază la rândul său relaţia de interdependenţă dintre variaţia investiţiilor care vor genera maximizarea încasărilor ca urmare a anticipărilor privind cererea. În cazul nostru creşterea investiţiilor va fi generată de creşterea cererii de transport având ca efect în condiţiile navlului maximizarea încasărilor.

b) Decalajele de timp - reprezintă întârzierile dintre deciziile economice şi implementarea lor, care pot acutiza fluctuaţiile ciclice. Piaţa maritimă este un exemplu excelent. În timpul unei perioade de vârf pe piaţa maritimă, proprietarii de nave comandă nave care pot fi furnizate atunci când piaţa este în criză, când deja există un surplus, ceea ce descurajează noi comenzi, în timp ce constructorii de nave nu mai au ce să construiască. Rezultatul acestor decalaje de timp este acela că fac perioadele de vârf şi de criză mai extreme şi ciclice.

c)Politica creării stocurilor - pe termen scurt poate produce o bruscă explozie a cererii, pe măsură ce toate ramurile industriale îşi aranjează stocurile în timpul unui ciclu de afaceri. Ciclul tipic de stocuri funcţionează astfel: în timpul crizelor, fabricanţii presaţi din punct de vedere financiar lichidează stocurile, intensificând declinul cererii de transport pe mare, iar când economia îşi revine, renaşte preocuparea refacerii stocurilor, ceea ce conduce la o explozie bruscă a cererii.

22 În economie prin multiplicatorul investiţiilor vom înţelege modificarea venitului în funcţie de modificarea investiţiilor. Sub formă matematică el se poate scrie sub următoarea formă: unde V- modificarea venitului; I- modificarea investiţiilor. Prin accelerator se înţelege modificarea investiţiilor determinată de creşterea cu o unitate adiţională a consumului. Sub formă matematică el se poate scrie sub următoarea formă: unde V- modificarea venitului; I- modificarea investiţiilor.

Teama de criză a ofertei sau creşterea preţurilor mărfurilor în timpul refacerii economiei, pot încuraja crearea de stocuri, întărind procesul.

d) Şocurile întâmplătoare - afectează stabilitatea sistemului economic şi potcontribui la procesul ciclic, printre care: schimbările vremii, războaiele, noile resurse descoperite, schimbările de preţuri ale mărfurilor, etc. Acestea diferă de la un ciclu la

altul pentru că sunt unice şi impactul asupra pieţei maritime este adesea foarte dur. Ca exemplu putem da depresiunea economică din anii 1930 care a urmat

prăbuşirii Wall Street din 1929 şi care a generat evident efecte negative şi pe piaţa maritimă.

Unii economişti cred că întregul proces ciclic poate fi explicat de un şir de şocuri întâmplătoare care fac economia să oscileze la o frecvenţă foarte mare.

Pentru a anticipa ciclurile de afaceri, statisticienii au promovat un sistem de „indicatori” care oferă avertismente în legătură cu momentele decisive din economie.

Astfel, OECD publică un index bazat pe regulamente, stocuri, timpul suplimentar de muncă şi pe numărul de muncitori concediaţi, în plus faţă de statisticile financiare care cuprind numai capitalurile financiare, profiturile companiei şi preţurile pieţei de acţiuni.

În concluzie, “ciclul de afaceri” din industria mondială este cauza cea mai importantă a fluctuaţiilor pe termen scurt din comerţul maritim şi din cererea şi oferta de nave. Se impune totuşi remarca că ciclurile de afaceri, ca şi ciclurile transportului maritim, influenţându-se reciproc, nu au o evoluţie cuantificabilă.

Navele comerciale se construiesc în câţiva ani şi aceasta introduce un decalaj de timp în răspunsul la o creştere a cererii. Odată construite, navele au o viaţă fizică de 15 – 30 de ani, astfel încât răspunsul la o scădere a cererii este un efect de lungă durată, în special dacă trebuie eliminat un mare surplus. Cum funcţionează acest proces de adaptare

Oferta de nave este controlată sau influenţată de 4 grupuri de factori de decizie:

proprietarii de nave; transportatorii / navlositorii; bancherii care finanţează transportul naval;

diferitele autorităţi implicate în mediul legislativ al activităţii de transport maritim.

Proprietarii de nave sunt principalii factori de decizie care comandă noi nave, care dispun casarea navelor vechi şi hotărăsc când să-şi conserve navele.

Se observă că relaţiile în privinţa ofertelor de transport naval sunt behavioriste, pentru că oferta de capacitate de transport este controlată de un mic grup de factori de decizie.

Punctul de pornire pentru o discuţie asupra ofertei de transport maritim este flota comercială. Pentru că media de viaţă economică a unei nave este de 25 de ani, numai o mică parte din flotă este casată în fiecare an, astfel că ritmul de adaptare la schimbările de pe piaţă este măsurat în ani, nu în luni.

O caracteristică principală a modelului de piaţă navală este mecanismul prin care oferta se adaptează atunci când cererea este sub aşteptări.

În practică, navele de tip diferit nu funcţionează pe pieţe separate. Deşi există o specializare pe piaţa navală, se face substituţii între tipurile de nave.

Flexibilitatea unor nave este de dorit pe o piaţă atât de schimbătoare. Aceasta duce la importantul principiu de mobilizare laterală: proprietarii de

nave folosesc nave care sunt profitabile în alte sectoare ale pieţei.Probabil cea mai izbitoare caracteristică a flotei comerciale mondiale din

ultimii 30 de ani a fost creşterea rapidă a mărimii navelor, în special în sectorul navelor vrachiere. Pe piaţa petrolierelor a existat o creştere constantă a mărimii medii de petroliere până la începutul anilor 1980 când structura mărimii s-a stabilizat.

În acelaşi timp, investiţiile pentru specializări, cum ar fi transportoarele de maşini şi navale tanc pentru produse chimice au jucat un rol important în dezvoltarea flotei. Aceste obiective aparent opuse subliniază complexitatea deciziilor de investiţii cu care se confruntă proprietarii de nave.

e)Productivitatea flotei

Productivitatea navelor adaugă un element de flexibilitate. Statisticile productivităţii arată cât de mult s-a schimbat productivitatea unor secţiuni diferite ale flotei în ultimii 10 ani. De exemplu, navele tanc de ţiţei au atins un vârf de productivitate de 44.000 tone mile pe capacitate brută în 1972, dar în 1985 aceasta a scăzut la 24.000 tone mile pe capacitate brută. Cu alte cuvinte, productivitatea s-a înjumătăţit.

Peste câţiva ani crescuse cu 40 % până la 33 000 tone mile pe greutatea brută.Productivitatea navelor de mărfuri uscate a fost mai stabilă, de aproximativ

20.000 – 25.000 tone mile pe greutatea brută.Natura acestor schimbări de productivitate este mai vizibilă dacă privim în

detaliu ceea ce fac într-adevăr navale comerciale. Transportarea încărcăturii este doar o mică parte a activităţii navelor comerciale. În mod surprinzător o navă petrece numai 137 zile transportând încărcătură – puţin mai mult de 1/3 din timpul de funcţionare. Timpul de balast constă în manipularea încărcăturii sau alte activităţi ce nu implică comerţul. Acesta include incidente, accidente, reparaţii, încărcarea, aşteptarea, stocarea pe termen scurt sau pe termen lung. Dacă analizăm aceste activităţi colaterale, devine evidentă concluzia că unele sunt determinate şi de caracteristicile tehnice ale navelor cât şi de condiţiile pieţei.

Productivitatea flotei de nave este măsurată în tone mile pe DWT şi depinde de 4 factori principali: viteză, timpul în port, utilizarea capacităţii brute şi zilele pe mare cu încărcătură.

În primul rând viteza stabileşte timpul unui voiaj. Cercetările arată că, din cauza unei combinaţii de factori operaţionali, chiar şi pe pieţele bune, navele în general operează cu viteze medii sub viteza proiectată a lor.

În al doilea rând, timpul în port joacă un rol important în ecuaţia productivităţii. Performanţa fizică a navelor şi a terminalelor stabileşte limita superioară. Introducerea containerizării a redus dramatic timpul staţionării în port pentru navele de linie. Organizarea operaţiunii de transport joacă un rol important.

După criza petrolului din 1973 schimbările din industria petrolieră au redus oportunităţile de eficientizare la maxim a operaţiunilor navelor-tanc de către departamentele de planificare a transporturilor din principalele companii de petrol.

Aglomerarea produce reduceri temporare a performanţei.

f) Producţia de nave noi şi casare navelor

Industria de construcţie a navelor joacă un rol activ în procesul de adaptare a flotei. În principiu, nivelul producţiei ar trebui să se adapteze la schimbările de cerere, şi pe perioade lungi acest lucru se întâmplă. Astfel, în 1974 producţia de nave noi reprezenta 12% din flota comercială, în timp ce în 1996 a scăzut la 4,7%.

Ajustările nivelului de producţie de noi nave nu se produc rapid sau uşor, construcţia de nave este o afacere cu un ciclu lung şi decalajul de timp dintre comandarea şi furnizarea unei nave este între 1 şi 4 ani, în funcţie de mărimea registrului de comenzi al constructorului. Comenzile trebuie făcute în funcţie de estimările unor cereri viitoare.

Din punctul de vedere al industriei navale, tipul de navă construită este important deoarece producţia unor anumite tipuri de nave au un impact asupra perspectivelor lor de piaţă.

Ritmul de creştere a flotei comerciale depinde de raportul dintre construcţia de noi nave şi pierderea sub formă de fier vechi sau avarierea pe mare. Această balanţă s-a schimbat radical la sfârşitul anilor 1970. În 1973 numai aproximativ 5 mil.dwt. de nave erau fier vechi, în comparaţie cu noile nave de cca. 50 mil.dwt. şi în consecinţă flota a crescut rapid. Până în 1982 pierderile au depăşit furnizările pentru prima oară după cel de-al doilea Război Mondial, reprezentând 30 mil.dwt. comparând cu cele 26 mil.dwt. de nave noi. Astfel, pierderile prin casare care păreau nesemnificative în 1973 au fost foarte importante la începutul anilor 1980.

Prezicerea vârstei la care o navă va fi casată este un subiect foarte complex.Motivul este faptul că această casare depinde de raportul unor factori care pot

interacţiona dinamic în mai multe feluri. Principalii factori sunt: vârsta, avansul tehnicii, preţul fierului vechi, câştigurile prezente şi estimările de piaţă.

Vârsta este factorul principal care determină tonajul navelor date la fier vechi.Navele se deteriorează cu trecerea timpului şi costul reparaţiilor de rutină şi a

întreţinerii creşte, proprietarii unor nave vechi confruntându-se cu cheltuieli mai mari şi cu timp mai mare acordat întreţinerilor planificate sau neplanificate.

Deoarece deteriorarea fizică este un proces gradual, nu există o vârstă anume la care o navă poate fi casată.

Decizia de a casa o navă este influenţată şi de preţul fierului vechi. Navele vechi sunt vândute, casate şi revândute industriei de oţel. Preţurile fierului vechi variază foarte mult, funcţie de cererea şi oferta din industria de oţel.

Decizia de a casa o navă la fier vechi depinde de aşteptările proprietarului cu privire la rentabilitatea viitoare a navei şi de poziţia lui financiară la un moment dat.

g) Valorile de navlu

Oferta de transport maritim este influenţată de valorile navlului. În industria maritimă există 2 regimuri principale de fixare a preţurilor: piaţa de

navlu şi piaţa navelor de linie. Transportul cu navele de linie se face pentru cantităţi mici de încărcătură şi pentru mulţi clienţi şi este în principal o afacere de transport maritim cu amănuntul. În contrast, transportul cu vrachiere este o operaţiune cu vânzări en-gros. Serviciile sunt vândute în cantităţi mari, prin contract cu un număr mult mai mic de clienţi industriali, la preţuri negociate individual. În ambele cazuri sistemul de fixare a preţurilor este determinat de oferta de transport.

5.3 Echilibrul pieţei maritime

Piaţa de navlu este mecanismul de adaptare care uneşte cererea şi oferta, realizând echilibrul pieţei maritime.

Modul de operare este simplu. Proprietarii de nave şi navlositorii negociază pentru a stabili valoarea navlului care să reflecte raportul dintre capacitatea de transport şi mărfuri disponibile pe piaţă. Dacă sunt prea multe nave, valoarea navlului este scăzută, dacă sunt prea puţine nave, aceasta va fi ridicată. Odată ce se stabileşte, valoarea navlului modifică cererea şi oferta.

Cele 3 concepte economice cheie pe care le vom folosi pentru a analiza acest proces sunt funcţia de ofertă, funcţia de cerere şi preţul echilibrat.

Funcţiile cererii şi oferte

Funcţia de ofertă, pentru o navă individuală descrie transportul oferit de proprietar la fiecare nivel al valorii navlului.

Se poate determina matematic forma curbei de oferte. În situaţia în care piaţa ar fi perfect competitivă, proprietarul de nave obţine profit maxim dacă nava operează la viteza optimă23 la care costul marginal (adică acel cost care oferă o tonă-milă în plus la transport) egalează valoarea navlului.

În realitate funcţia de ofertă, este mai complexă decât simpla relaţie viteză-navlu. Viteza nu este singurul mod în care oferta răspunde la valorile navlului.

Proprietarul de nave poate profita de o perioadă cu valori mici ale navlului pentru a-şi pune nava pe o platformă uscată sau pentru a încheia un contract de conservare pe termen scurt. Toate aceste decizii afectează oferta. Valorile navlului nu reprezintă singurele variabile prin care piaţa ajustează venitul proprietarilor de nave.23 A se vedea relaţia dintre profitul maxim şi viteza optimă din capitolul 1.

În perioada de exces de ofertă, navele trebuie să aştepte încărcătura sau să accepte încărcături mici. Aceasta reduce veniturile din operaţiuni la fel ca şi valorile scăzute ale navlului, un factor adesea uitat de către proprietari şi bancheri care fac previziuni asupra profitului când deţin nave vechi.

Ei fac previziuni corecte în privinţa valorii navlului dar la sfârşit au un deficit de bani foarte mare datorat timpului de aşteptare şi încărcăturilor parţiale.

În continuare vom arăta cum se adaptează piaţa la ofertele unei flote de nave. Curba de ofertă a flotei este construită pe baza curbelor de ofertă a navelor individuale de diferite vechimi şi eficienţe.

Curba ofertei pe termen scurt depinde de trei factori care determină costul marginal de încărcare al navelor.

a) În primul rând, navele vechi au, în general, costuri de operare mai mari, deci punctul de încărcare se va face la o valoare mai mare a navlului.

b) În al doilea rând, navele mai mari au cheltuieli mai mici de transport la tona de încărcătură decât navele mici. De aceea, dacă nave mici şi mari concurează pentru aceeaşi încărcătură, nava mai mare va avea un avantaj comparativ. Navele mai mici pot să fie folosite pentru încărcare în timpul crizelor.

În cazul studierii evoluţiei cererii pe termen scurt, piaţa stabileşte valoarea navlului la care oferta egalează cererea.

Mecanismul de adaptare pe termen lung echilibrează cererea şi oferta prin cele trei pieţe componente ale pieţei maritime mondiale:

piaţa vânzărilor şi cumpărărilor; piaţa construcţiilor de nave; piaţa casărilor.

Deoarece valorile navlului scad în timpul unei crize, rentabilitatea navelor şi valoarea lor la second-hand scade de asemenea. În final, preţul celor mai puţin eficiente nave scade la nivelul preţului fierului vechi. Datorită scăderii preţurilor navelor second-hand, folosirea tonajului în plus devine viabilă din punct de vedere financiar.

Invers, când o criză a lipsei de nave face să crească valorile navlului, aceasta influenţează şi piaţa vânzări-cumpărărilor. Proprietarii sunt dornici să-şi mărească flota şi deoarece este o lipsă acută de nave expeditorii pot decide să-şi mărească operaţiunile proprii de transport maritim. Deoarece există mai mulţi cumpărători decât vânzători, preţurile second-hand cresc până când navele folosite devin mai scumpe decât noile nave. Proprietarii frustraţi comandă noi nave. În 2-3 ani flota începe să crească.

Combinaţia dintre cererea dinamică şi decalajul mare de timp, până când oferta se adaptează cererii, creează cadrul pentru ciclurile pieţei de transport maritim. Proprietarii de nave comandă mai multe nave noi când valorile navlului cresc şi mai puţine nave când valorile navlului scad. Întârzierea cu care se

furnizează aceste nave înseamnă că cererea poate să se fi schimbat până în momentul furnizării navelor, amplificându-se tendinţa ciclică.

Analiza preţurilor pe termen lung.Investitorii din domeniul transportului maritim doresc să ştie ce profituri au pe

termen lung. De aceea ei vor căuta să înţeleagă ce determină valoarea navlului pe termen lung pe piaţa mondială, unde vor ajunge câştigurile şi dacă aceste câştiguri medii sunt suficiente pentru a cumpăra o nouă navă.

Economiştii au afirmat că există o tendinţă ca preţurile să acopere costurile.Unii dintre ei au făcut diferenţa dintre preţul pieţei, care ar putea fi variabil, şi

preţul natural care acoperă doar costul producţiei, afirmând că preţul natural este preţul către care preţurile tuturor mărfurilor gravitează în continuare. Aceasta este o idee confortantă pentru investitori, deoarece sugerează că dacă aşteaptă destul de mult, piaţa le va asigura profiturile adecvate. Alţi economişti au avertizat împotriva unei încrederi prea mari în ideea unui preţ “natural” care să acopere costurile. Preţul natural probabil că nu va fi răspândit deoarece lumea se schimbă mereu.

Cererea şi oferta se schimbă mereu, pentru că tehnologia şi evenimentele se schimbă. Evenimente neaşteptate intervin înainte de obţinerea “preţului natural”.

Lumea este mult prea schimbătoare pentru ca acest concept de preţ echilibrat pe termen lung să fie semnificativ într-o industrie în care produsul are o viaţă de 20 de ani sau puţin mai mult. Teoria economică nu oferă nici o garanţie şi după cum am văzut profiturile medii au tendinţa să fie destul de mici.

Interdependenţele navlu-ofertă în transportul maritim

Considerăm că în managementul companiilor de transport maritim conducerea ar trebui să abordeze piaţa maritimă dintr-o perspectivă competitivă, adică să urmărească ca obiectiv final ,,înfrângerea’’ celorlalţi jucători. Regulile jocului pe piaţa maritimă sunt stabilite de relaţiile economice care creează valorile navlului.

Aşa cum am văzut, modelul economic al pieţei de transport maritim are două componente principale - oferta şi cererea – legate prin valorile navlului, care prin influenţa lor asupra expeditorilor şi a proprietarilor de nave, le echilibrează. Datorită schimbării rapide a cererii de nave, cu o ofertă greoaie şi înceată, ciclurile navlului sunt neregulate.

Schema următoare redă aceste interdependenţe:

Fig.nr. 18

Navlu

C

Distingem următoarele situaţii:

Situaţia. A Cererea Navlul Comportamentul armatorilorA Cererea

scăzutăCorespunde punctului F1

Este o stare de aşteptare

B Cererea creşte uşor

Creşte uşorCorespunde punctului F2

Armatorii reintroduc în exploatare nave dezafectate, la angajarea cărora nu se pune problema unor navluri deosebite ;Armatorii devin mai atenţi la semnalele cererii

C. Cererea creşte substanţial

Corespunde punctului F3

Piaţa este a armatorilor şi aceştia acţionează în consecinţă

Orice modificare a înclinării balanţei cerere-ofertă consemnată într-un sector oarecare al pieţei transporturilor maritime îşi găseşte oglindirea imediată în nivelul ratei navlurilor. Odată cu apariţia unui deficit al capacităţii de transport, acest navlu creşte, modificare ce aduce după sine două efecte rapide: navele mai vechi, cu o pronunţată uzură tehnologică şi morală sunt reintroduse pe piaţă, conjunctura pieţei permiţându-le să devină profitabile; pentru a specula la maximum momentul favorabil, armatorii operează navele la parametrii cei mai înalţi, reducând timpul necesar întreţinerilor sau verificărilor de rutină cu mult sub perioada minimă necesară.

În cazul apariţiei unei supraoferte, nivelul navlului la care va fi angajat tonajul disponibil va consemna o rapidă scădere. Navele în a căror exploatare se dovedeşte lipsa unui profit sau chiar apariţia unor pierderi, se vor afla în imposibilitatea de a-şi acoperi costurile de întreţinere şi operare, moment în care vor fi scoase din exploatare. De asemenea, performanţele realizate de navele menţinute în funcţiune, vor consemna, privit prin prisma cantităţilor transportate, un vizibil declin, atât din motivul menţionat anterior cât şi ca o consecinţă a reducerii vitezei de operare în scopul economisirii de combustibil.

F

Volumul de marfă transportată

F1

F3

F2

Curba ofertei

D1

D2

Influenţarea preţului navlului de către cerere şi ofertă

BA

D3

CAPITOLUL VI

GESTIONAREA RESURSEI UMANE ÎN SHIPPING

6.1 Managementul stresului6.2 Factorii de risc uman şi financiari6.3 Managementul siguranţei maritime (ISM)

6.1 Managementul stresului

Modificările sociale şi economice de multe ori neaşteptate, solicită organismul uman pe linia adaptării individului la cerinţele vieţii moderne. Aceste solicitări se manifestă prin nevroză, sindrom de neadaptare, constrângere, încordare nervoasă, manifestări cunoscute în literatura de specialitate sub numele de stress concept lansat încă din 1936 de canadianul Hans Selye. În limba română cuvântul se scrie sub forma stres.

Stresul este definit în mod diferit în literatura de specialitate din domeniu. Considerăm ca relevante pentru abordarea noastră următoarele definiţii:

Reacţia nespecifică a organismului la orice solicitare a mediului, efortul făcut de organism pentru a răspunde solicitărilor mediului.

Sindrom general de adaptare.

Starea biologică de alertă care mobilizează organismul pentru a răspunde sau a riposta la solicitări.

Conform lui Hans Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viaţă şi din acest motiv nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul, deoarece în limite optime el este un catalizator de energie.

Literatura de specialitate, distinge două componente ale stresului:1. Agenţii stresori;2. Starea organismului.

1. Agenţii stresori sunt factori nocivi sau stimulii psihici cu semnificaţie afectivă puternică.

Între grupele de agenţi stresori distingem: Factorii ambianţei fizice: microclimatul ( temperatura, umiditatea, aerisirea);

zgomotele şi vibraţiile; lumina şi culorile. Eforturilor fizice statice şi dinamice: Solicitărilor mentale (durata

programului de muncă, atenţia sub aspectul stabilităţii, concentrării şi dispersiei.

Solicitările psihosociologice determinate de: coeziunea grupului de muncă; procesele de comunicare; mobilizarea capacităţii de muncă latente a personalului.

Pentru optimizare, aceste solicitări trebuie cunoscute (identificate şi evaluate).

2. Starea organismului se referă la răspunsurile emoţionale în exces care se exprimă vizibil în: comportarea individului; limbaj; activitate motorie; devierea diferitelor constante fiziologice şi psihologice.

Reacţiile de adaptare ale organismului pot fi grupate pe următoarele stadii:

Stadiul de alarmă care se manifestă în două faze:a) Faza de şoc cu următoarele simptome:

- scăderea tensiunii arteriale şi a temperaturii corpului; - depresiunea sistemului nervos

b) Faza de contraşoc , fază în care apar reacţiile de apărare.

Stadiul de rezistenţă sau de revenire în care organismul pare că s-a adaptat la situaţie comportându-se normal.

Stadiul de epuizare în care adaptarea obţinută ca urmare a reacţiilor de contraşoc prelungit nu mai poate fi menţinută.

Din punctul de vedere al efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi:

a) Pozitiv denumit în literatura de specialitate şi eustres care are următoarele efecte pozitive:

- este o formă benefică ce acţionează ca factor energizant;- permite concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice la cote

maxime pentru realizarea unor obiective;- are ca urmare relaxarea şi disiparea energiei acumulate;- este tipic pentru perioadele imediat premergătoare unor misiuni, examene

b) Negativ denumit în literatura de specialitate şi distres şi are următoarele efecte negative:

- organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală; - individul este nervos, gata de reacţie cu tensiune crescută, cu musculatura încordată; - apariţia in extremis a maladiei de adaptare.

ÎNTRE PERFORMANŢĂ , ŞI NIVELUL DE STRES EXISTĂ O RELAŢIE DIRECTĂ CARE ESTE REPREZENTATĂ ÎN FIGURA URMĂTOARE:

Fig.nr. 19

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) ( nivel optim) (distress)

0 70 120

În cadrul firmei se pune problema identificării nivelului de stres al componenţilor săi şi încadrarea în una din zonele arătate mai înainte, operaţiune care trebuie realizata de psihologi, ori găsite metode practice de evaluare in literatura de specialitate.

Specialiştii în domeniu fac următoarele recomandări:1. Rezolvarea problemei stresului organizaţional impune stabilirea nivelului

optim de încărcare pentru fiecare ocupant al unui loc de muncă.Pentru aceasta acesta trebuie:- să cunoască perfect cerinţele postului şi performanţele aşteptate de

organizaţie din partea lor;- să fie încredinţat că poate realiza aceste performanţe.2. se impune studierea ergonomică a fiecărui loc de muncă în parte.Încărcarea sau subîncărcarea va declanşa răspunsul din partea organismului cea

ce impune:- redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stress;- redistribuirea sarcinilor în cazul supraîncărcării sau subîncărcării.

relaţia dintre performanţă, gradul de încărcare şi stres este dată de figura de mai jos. Fig.nr. 20

Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare

P

erfo

rman

ţă

Nivelul de stres

P

erfo

rman

ţă

Plictiseală Scăderea motivaţiei Absenteism Apatie

Motivaţie înaltăEnergie Percepţie clară Calm

Insomnie Iritabilitate Creşterea erorilorIndecizie

Responsabilitate

4. Pentru a se stabili nivelul optim de încărcare şi respectiv, toleranţa la stres este necesar ca ocupantul locului de muncă:

- să cunoască perfect cerinţele postului;- să cunoască performanţele ce i se cer;- să fie încredinţat că pot realiza aceste performanţe

5. Când se constată supraîncărcarea sau subîncărcarea postului cu sarcini; iniţiativa aparţine şefului direct care trebuie să declanşeze un răspuns de adaptare al individului prin:

- redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stress;- redistribuirea sarcinilor în cadrul supraîncărcării;- implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi:- facilitarea unor întâlniri între deţinătorii de roluri generatoare de stress şi cei

care le captează pentru a găsi soluţiile împreună;- îmbogăţirea postului.- aplicarea de măsuri antistres.

6.2 Factorii de risc umani în navigaţia maritimă

Aproximativ 80 - 85 % din accidentele pe mare se datorează factorilor umani.Erorile de oameni competenţi se datorează:

o lipsei adaptării la condiţiile de marş (40% din accidente se produc în primele 10-12 ore de la plecare). În primele 3 la 4 zile sau 7 la 8 zile creşte nivelul de accidente.

o Prejudecata lipsei de pericol în zone cunoscute. (10% din accidente).

o Lipsa de atenţie, datorate primelor două, stresului, surmenajului.o Nivelul înalt al riscului acceptato Întrebuinţarea abuzivă a radiolocatorului de navigaţie în zone de

intrare, ieşire, canale, strâmtori.o “navigaţia singuratică” – pe drumul de întoarcere (către casă) mai

ales dacă voiajul a fost greu = vigilenţă scăzută.o Factori de risc obiectiv (condiţii hidrometeo, avarii tehnice,

manevre greşite ale altor nave.

Aceşti factori nu duc neapărat la accident sau situaţie de urgenţă.

A. Situaţiile de urgenţă

Ca urmare a acţiunii factorilor analizaţi o navă poate fi plasată într-o situaţie de urgenţă.

Principalele tipuri de situaţii de urgenţă sunt: Coliziuni în mare sau în port.

Eşuări. Incendii. Imposibilitatea guvernării navei. Deplasări necontrolate de greutăţi (mase) mari la bord. Piraterie. Terorism. Poluare.

Pentru fiecare din aceste situaţii de urgenţă există proceduri de acţiune sau planuri de urgenţă întocmite în prealabil şi care trebuie cunoscute de fiecare membru al echipajului.Pentru însuşirea acestor prescripţii de acţiune se execută o pregătire şi exerciţii speciale.

Importanţa pregătirii şi a exerciţiilor pentru formarea deprinderilor constă în: Automatizarea modului de acţiune. Reducerea timpului de execuţie. Eliminarea erorilor de execuţie. Creşterea încrederii în forţele proprii (cel în cauză să fie convins că va

putea să facă faţă oricărei situaţii). Creşterea coeziunii echipajului care este şi un suport psihologic pentru

stresul vieţii pe mare.Fig.nr.21

MONEY (bani)

3M MEAT (mâncare)

MAIL (poştă)

Prevenirea comportamentelor dezordonate, a panicii

Care sunt elementele componente ale unui rol:

Denumirea rolului. Semnalul de alarmă. Numele şi prenumele. Posturile de adunare şi acţiune. Funcţia în care acţionează fiecare participant. Atribuţiuni specifice (cu ce se acţionează, mijloace de comunicaţie,

cui se subordonează)

La organizarea echipelor de intervenţie este diferit puţin faţă de tot personalul.

cei trei factori ai moralului sistemului american

Supercargo (pasageri) – rolul de urgenţă:o Alertarea persoanelor respective.o Verificarea dacă sunt îmbrăcaţi corespunzător.o Adunarea la posturile de apel.o Apelul propriuzis eventual căutarea în spaţiile de locuit, îmbrăcarea

vestelor de salvare.o Menţinerea ordinii pe culoare, scări, supravegherea în general pentru

prevenirea derutei sau a panicii.

B. Panica şi combaterea ei

Panica – este o reacţie de excepţie a unui grup sau a echipajului, o stare de frică anormală provocată de o situaţie reală de pericol sau doar considerată ca atare şi care se caracterizează prin:

a. Lipsa controlului conştient ceea ce duce la derută.b. Situaţia limită periclitează viaţa.c. Este contagioasă. Se transmite foarte repede pe orizontală (între egali), de sus

în jos (ierarhic) şi foarte greu de jos în sus (ierarhic). Starea de calm pe de o parte se poate transmite de jos în sus.

d. Panica apare mai probabil în spaţii restrânse şi cu oameni mai puţin familiarizaţi.

e. Oamenii se consideră lipsiţi de perspectiva acţiunii, a coordonării şi atunci acţionează haotic.

f. Oamenii consideră că în situaţia dată ieşirea, calea de acces (uşa) este inaccesibilă, strangulată (ipoteza unui gât de sticlă).

Ca mijloace de combatere a panicii:Avertizarea la momentul oportun despre situaţia de urgenţă şi numai de către persoane autorizate.

Proces de conducere neântrerupt (nu trebuie să existe momente fără a se simţi autoritatea conducerii). Decizia trebuie să fie în mâna comandantului.

Centrarea pe acţiune a echipajului. Indicaţii precise, concise şi perfect realizabile despre modul de acţiune. Izolarea persoanelor cuprinse de panică (sub supraveghere). Pe tot timpul acţiunilor – exemplul persoanelor semnificative. Calm,

echilibru, luciditate. Restabilirea ordinii. Ameninţarea cu folosirea forţei şi chiar folosirea ei dozată.

Tipuri de personalităţi care intră mai uşor în panică: Imatură

control redus asupra propriilor emoţii impulsiv dependenţă de alte persoane în luarea deciziei acţiuni fără prespectivă

capacitate redusă de a intra în relaţii cu ceilalţi individualist, atitudine negativă faţă de grup slabe calităţi de voinţă, suspicios labil atitudinal comportamente bizare

impulsivul nu-i plac activităţile minuţioase nepăsător, grosolan ia decizii pripite nu finalizează (activitatea) face pera des farse (nu se gândeşte la consecinţe) lipsit de amabilitate, de diplomaţie se ceartă frecvent cu cei din jur iritabil, susceptibil orice frustraţie obiectivă este un afront personal se încadrează greu într-un anumit program ordonat

istericăo îi place să se dea în spectacol, să capteze atenţia celor din juro mitoman, mincinos, inventeazăo dramatizează toate evenimentele din viaţăo sugestionabil, instabil, dependento cedează primul în astfel de situaţii

C. Stresul şi viaţa pe mareFig.nr.22randament de activitate ()

Intensitatea solicităriistresul de stresul desubsolicitare suprasolicitare

Stresul de subsolicitare se recunoaşte prin: consideraţie de sine scăzută acuze ale oboselii şi chiar oboseală manifestă iritabil hipercritic inconstant incapacitate decizională sau decizii eronate interes scăzut pentru activitate confuzii în gândire lipsa entuziasmului

stresul de subsolicitare şi cel de suprasolicitare nu se compenseazã unul pe celãlat

(-) (+) (-)

exces de stimulente (tutun, alcool, cafea) erori profesionale cu risc de accidente

Stresul de suprasolicitare: lipsa de concentrare pierderi de memorie decizii slabe necooperant anxios, temător depresiv tulburări emoţionale dificultăţi de auz uitarea unor consemne, ordine, dispoziţii probleme de somn interes scăzut pentru activitate.

Ambele forme prezintă un pericol mare pentru apariţia accidentelor de muncă.Stresul poate afecta şi decizia.În general stresul de suprasolicitare duce la decizii mai riscante. Atunci când factorul

stresant îl constituie timpul scurt pentru decizie, apare tendinţa de a amâna, supraîncărcarea cu informaţii face dificilă evaluarea consecinţelor.

În situaţii de risc atenţia se concentrează asupra unui singur factor neglijându-se alţii.În situaţii de stres apar erorile de luare a deciziei:

- inerţie conflictuală (ne menţinem decizia chiar dacă e în conflict cu noile informaţii)

- iluzia defensivă (amânarea deciziei în speranţa că timpul le rezolvă)

- eroarea de hipervigilenţă (puternic stresat, vrea neapărat să ia o decizie)

D.Prevenirea accidentelor de muncă la bordul navei

Pierderile totale de vieţi umane pe mare:

Fig.nr. 23

Registrul Lloyd consideră că ordinea factorilor care duc la accidente de muncă la bordul navei sunt:

1. instruirea necorespunzătoare2. neatenţia în activitate3. proiectarea nesatisfăcătoare a instalaţiilor, utilajelor4. stresul, oboseala excesivă a echipajelor

Forme de manifestare a stresuluia) oboseala de tip dinamic (tip muscular)

la marinari timonieri mecanici după o activitate de

întreţinere – reparaţiib) oboseala de tip static (tremurături ale extremităţilor

paloare facială încovoiere dureri

c) oboseala de tip senzorial ofiţeri de cart timonieri operatori radio mecanici

d) oboseala de tip cerebral (prin efort intelectual), manifestată prin: neatenţie; erori; capacitate redusă de înţelegere a unor consemne; slăbirea memoriei şi în general a tuturor funcţiilor psihice

Consecinţele generale dezautomatizarea acţiunilor utilizarea mai dificilă a cunoştinţelor teoretice creşterea irascibilităţii creşterea numărului de erori în sarcinile profesionale (riscul de

accidente).Recomandarea: antrenament general şi specific, şi condiţii pentru refacerea cât

mai bună a capacităţii de muncă.Este un pericol în ceea ce priveşte accidentele de muncă cât şi siguranţa

personală.e) consumul excesiv de medicamente şi alcool.

Pericolele consumului excesiv:1) dependenţa2) scăderea capacităţilor psihofizice (de efort)3) creşterea irascibilităţii (agresivităţii)4) creşterea riscului de accidente5) consecinţe organice (dureri, boli, etc.)

se manifestă prin slăbiciune, încetinirea ritmului, folosirea unor mase musculare suplimentare.

se manifestă prin imprecizie, reacţii necontrolate, grimase, nervozitate.

datorată unor poziţii fixe la locul de muncă un timp mai îndelungat).

Mijloace de prevenire:1. controlul distribuirii de medicamente şi numai de către personal autorizat;2. controlul distribuţiei şi consumului de alcool;3. observarea sistematică a persoanelor, testări inopinante;4. profilaxia – activităţi care să prezinte efectele nociveî;5. alte măsuri impuse de companie.

Regulile principale pentru prevenirea accidentelor la bordul navei.a) Efectuarea în fiecare dimineaţă cu echipajul a instructajului de protecţie a

muncii în care se discută planul de muncă, prevenirea accidentelor.b) Echipament de protecţie corespunzător.c) Evitarea (interzicerea) staţionării persoanelor sub greutăţi suspendate, în

calea lanţurilor de ancoră sau parâme care se manevrează, în zonele de manevră, în zonele cu instalaţii în funcţiune cu excepţia persoanelor autorizate şi calificată.

d) Asigurarea personalului care lucrează la înălţime plus asistenţăe) Avariile produse la instalaţiile electrice, circuite electrice, izolaţii termice,

de evacuare a gazelor, trebuie remediate cât mai repede posibil, în special în compartimentele unde lucrează sau locuieşte personalul ambarcat.

f) Toate dispozitivele de siguranţă (supape, regulatoare) trebuie menţinute permanent în stare de funcţionare, testate periodic.

g) Interzicerea deplasării pe anumite segnete ale navei în caz de furtună.h) Interzicerea lucrului înafara bordului în timpul marşului.i) Respectarea permanentă a normelor P.S.I. şi a altor reglementări specifice,

tipuri de marfă.j) Respectarea normelor impuse de companie.

În domeniul transporturilor maritime intervin navele, care reprezintă nişte unităţi de producţie complexe. Acestea trebuie sa respecte, pe lingă legislaţia naţionala, reguli si regulamente internaţionale. Organismul internaţional specializat, cu reprezentanţi din toate statele lumii este Organizaţia Maritima Internaţionala (I.M.O). Conducerea navelor a necesitat o serie de reguli generale care au fost elaborate ca si un cod de conducere numit Cod ISM.

6.3 Managementul siguranţei (ISM)

Codul ISM este un standard internaţional in transporturile maritime care obliga la implementarea unui sistem al managementului siguranţei (SMS) in vederea operării in siguranţa a navei si pentru prevenirea poluării mediului (marin).

Vom aborda în continuare conţinutul Codului Internaţional pentru managementul siguranţei (ISM Code) care cuprinde:

I.Convenţia Internaţională din 1974 pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare (International Convention for the Safety of life at sea, 1994) – capitolul IX “Managementul pentru exploatare în siguranţă a navelor.”

II.Codul International de Management pentru exploatarea în siguranţă a navelor şi prevenirea poluării - rezoluţia I.M.O A 741 (18).

III.Linii directoare privind punerea în aplicare de către administraţii a codului internaţional de management al siguranţei exploatarea în siguranţă a navelor şi prevenirea poluării - rezoluţia I.M.O A 788 (19).

Din conţinutului primului document se desprind următoarele observaţii pe care le considerăm relevante pentru lucrarea noastră:

Deoarece Convenţia internaţională pentru ocrotirea vieţii umane pe mare din 1974 nu s-a dovedit a fi eficientă avându-se în vedere numărul mare de accidente şi incidente navale, a fost adăugat în urma rezoluţiei 1 a Conferinţei Guvernelor contractante la această convenţie adoptată la 24 Mai 1994 un nou Capitol (IX ) intitulat “Managementul pentru exploatare în siguranţă a navelor.”

Acest capitol se aplică navelor indiferent de data lor de construcţie, după cum urmează:

- navelor de pasageri, inclusiv navelor de pasageri de mare viteză cel mai târziu la 1 iulie 1998;

- petrolierelor, navelor cisternă pentru produse chimice, navelor pentru transportul gazelor, vrachierelor şi navelor de mărfuri de mare viteză, având tonajul brut mai mare sau egal cu 500 T.R.B. cel mai târziu până la 1 iulie 1998;

- altor nave de mărfuri şi unităţilor mobile de foraj maritim având tonajul brut mai mare sau egal cu 500 T.R.B., cel mai târziu la 1 iulie 2002;

- acest capitol nu se aplică navelor utilizate în scopuri guvernamentale necomerciale.

Privind managementul siguranţei documentul prevede următoarele:- compania de navigaţie şi nava trebuie să îndeplinească cerinţele Codului

Internaţional de Management al Siguranţei;- nava trebuie să fie exploatată de o companie care deţine un document de

conformitate care trebuie eliberat de Administraţie sau o organizaţie recunoscută de Administraţie.

Pentru a duce la îndeplinire cerinţele de mai sus, organismele abilitate trebuie să elibereze un “Certificatul de management al siguranţei “ care atestă că managementul companiei şi managementul practicat la bordul navei sunt în conformitate cu sistemul de management aprobat.

Sistemul de management al siguranţei trebuie menţinut conform prevederilor Codului Internaţional de Management al Siguranţei.

Al doilea document scoate în evidenţă următoarele:

Nu există două companii de navigaţie sau armatori identici, şi din acest motiv, navele sunt exploatate în condiţii foarte diverse, ceea ce determină necesitatea ca acest cod să se bazeze pe principii şi obiective generale.

Condiţia fundamentală a unui bun management al siguranţei este implicarea eficientă a managementului de top, rezultatele finale fiind determinate de angajarea, competenţa, atitudinea şi motivaţia personalului de la toate nivelurile.

Obiectivele Managementului Siguranţei vizează:- asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei şi a unei ambianţe de

lucru fără pericole;- stabilirea unor măsuri de siguranţă contra riscurilor identificate;- îmbunătăţirea continuă a competenţei personalului de la ţărm şi de la bordul

navelor în ceea ce priveşte managementul siguranţei inclusiv pregătirea acestui personal pentru situaţii de urgenţă, cu referire atât la siguranţă cât şi la protecţia mediului marin.

Politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului trebuie să fie astfel concepută încât să răspundă necesităţilor îndeplinirii obiectivelor.

Pentru garantarea exploatării în siguranţă a fiecărei nave şi pentru asigurarea legăturii între companie şi personalul de la bord, fiecare companie desemnează o persoană împuternicită cu sarcini, responsabilităţi, competenţe care să asigure supravegherea aspectelor de exploatare ale fiecărei nave, legate de siguranţa şi prevenirea poluării şi care să asigure alocarea resurselor adecvate şi a suportului corespunzător de la ţărm în funcţie de necesităţi.

Comandantul navei este investit cu responsabilităţi şi competenţe (autoritate) din partea companiei privind:

- punerea în aplicare a politicii companiei privind siguranţa la bordul navelor şi protecţia mediului;

- motivarea echipajului pentru aplicarea acestei politici;- întocmirea ordinelor şi instrucţiunilor într-un mod clar şi simplu. Sistemul de management al siguranţei în vigoare la bordul navei pune

accentul în mod expres pe autoritatea comandantului. Din acest motiv compania trebuie să se asigure că:

- un comandant deţine calificarea necesară pentru a comanda o navă; cunoaşte perfect sistemul de management al siguranţei elaborat şi implementat de companie; beneficiază de sprijinul necesar pentru executarea în siguranţă a sarcinilor sale;

- fiecare navă dispune de personal calificat şi brevetat având aptitudinile fizice şi intelectuale cerute de prevederile internaţionale pertinente.

Compania trebuie să stabilească proceduri de întocmire a planurilor şi instrucţiunilor pentru operaţiunile principale la bordul navei privind siguranţa navei şi prevenirea poluării; realizarea diferitelor sarcini implicate de realizarea obiectivelor vizate trebuind să fie repartizată unui personal calificat.Compania trebuie să stabilească în cadrul sistemului de management al

siguranţei, proceduri pentru identificarea echipamentelor şi a instalaţiilor tehnice a căror defectare bruscă în exploatare poate cauza situaţii periculoase. În acest scop sistemul de management al siguranţei trebuie să prevadă măsuri specifice în scopul

creşterii fiabilităţii echipamentelor sau instalaţiilor respective. Totodată compania trebuie să stabilească proceduri pentru controlul tuturor documentelor şi datelor care se referă la sistemul de management al siguranţei. Nava trebuie să fie exploatată de o companie căreia i s-a eliberat un Document de conformitate în ceea ce o priveşte.

Al treilea document scoate în evidenţă procedurile de verificare a conformităţii la codul I.S.M. care se raportează la standardele de management, competenţă, calificare şi certificare. Responsabilitatea certificării navei aparţine unei comisii numită special în acest scop. Pe plan intern problemele de construcţie a navelor sunt reglementate şi supravegheate de Registrul Naval Român

El este în acest moment o structură încadrată în cadrul ANR pentru supravegherea şi clasificarea navelor şi exercită, în limitele competenţelor sale, supravegherea respectării prevederilor convenţiilor şi acordurilor internaţionale, la care a aderat România.

Compania care operează nave este obligata sa deţină un certificat pentru tipurile de nave pe care le are in operare. Pentru prima data in istoria navigaţiei, Compania (nu numai navele) trebuie sa fie aprobata si certificata in domeniu. (se poate face comparaţie cu aviaţia civila unde compania care operează cu avioane trebuie sa aibă LICENTA)

Pot fi identificate cel puţin cinci motive pentru necesitatea implementării Codului ISM:a) Este o lege, deoarece Codul ISM este cerut de Cap. IX din SOLAS si este

obligatorie pentru navele maritime mai mari de 500 TRB;b) Face nava un loc de munca mai sigur;c) Conduce la prevenirea poluării mediului;d) Defineşte clar sarcinile fiecăruia si face munca mai uşoara;e) Creează o cultura de siguranţa a muncii si de responsabilitate individuala si

colectiva.Se intenţionează o mai mare aplicabilitate a cerinţelor Codului ISM pentru

toate navele peste 150 TRB cu excepţia celor de agrement, construcţii de lemn, nepropulsate si a celor de pescuit, prin urmare o generalizare a sistemelor de management de siguranţa.

De asemenea implementarea Codului ISM are implicaţii in toate domeniile transporturilor maritime conducând la modificări ale MARPOL, STCW, ILO.

BIBLIOGRAFIE1. Burloiu Petre, “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex,

Bucureşti ,1997,2. Burloiu Petre, Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Atelierul

Tipografic A.S.E. Bucureşti, 1993;3. Golea Pompiliu, Contribuţii la îmbunătăţirea proceselor de management de

la bordul navelor în spiritul cerinţelor ergonomiei, comunicare prezentată la sesiunea naţională de comunicări din cadrul Academiei Aviaţiei şi Apărării Antiaeriene, Bucureşti 1996;

4 Golea Pompiliu, Management-abordare procesuală, ed II Editura Ex Ponto, Constanţa, 2003

5 Mathis Robert, Nica Panait, Rusu Costache, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997;

6. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996;7. Sântion Filaret, “Procese psihosociale la echipajele navale pe timpul

marşurilor de lungă durată”, studiu apărut în Revista transporturilor şi telecomunicaţiilor, nr. 11/1983;

9 Sântion Filaret, Introducere în psihologia marinei militare, Note de curs, Institutul de Marină “Mircea cel Bătrân” 1977;

10. Tiberiu Zorlenţean ş.a., “Managementul Organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1997;

11 Tiţa Călin “ Cauzele accidentelor navale” articol apărut în ziarul “Cuget liber” anul VIII nr. 1702/28.02.1996;