material management

40
1 MANAGEMENT CUPRINS CAPITOLUL 1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE ÎN ORGANIZAŢII 1.1. Definirea şi etapele procesului de planificare 1.2. Planurile şi factorii de contingenţă în planificare CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE ŞI DE IMPLEMENTARE A PLANURILOR 2.1. Previziunea sau prognoza 2.2. Analiza SWOT 2.3. Managementul prin Obiective CAPITOLUL 3. FUNCŢIA DE ORGANIZARE 3.1. Funcţia de organizare şi funcţiunile unei întreprinderi 3.2. Proiectarea structurii organizaţionale Conf. dr. Adina Letiţia NEGRUŞA

Upload: crinapavelea

Post on 14-Sep-2015

249 views

Category:

Documents


4 download

DESCRIPTION

management

TRANSCRIPT

  • 1

    MANAGEMENT

    CUPRINS

    CAPITOLUL 1. FUNCIA DE PLANIFICARE N ORGANIZAII

    1.1. Definirea i etapele procesului de planificare 1.2. Planurile i factorii de contingen n planificare

    CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE I DE IMPLEMENTARE A PLANURILOR

    2.1. Previziunea sau prognoza 2.2. Analiza SWOT 2.3. Managementul prin Obiective

    CAPITOLUL 3. FUNCIA DE ORGANIZARE

    3.1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderi 3.2. Proiectarea structurii organizaionale

    Conf. dr. Adina Letiia NEGRUA

  • 2

    CAPITOLUL 1. FUNCIA DE PLANIFICARE N ORGANIZAII

    1.1. Definirea i etapele procesului de planificare

    Planificarea este considerat cea mai important funcie a procesului managerial. Atunci cnd este realizat corespunztor, planificarea stabilete direciile pentru organizare, leadership i control. Mai devreme am definit planificarea ca fiind funcia ce implic stabilirea de obiective i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea lor. Acum trebuie s nelegem mai bine acest concept.

    Planificarea, ca funcie esenial a managementului este procesul formal care cuprinde: (1) definirea obiectivelor i scopurilor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, (2) obiectivele i scopurile dezvoltate la nivel organizaional, departamental i chiar individual, (3) alegerea unor strategii pentru atingerea acestor obiective, precum i (4) dezvoltarea unor ierarhii corespunztoare de planuri prin care se decid alocrile de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor i se coordoneaz activitile organizaionale. n concluzie, planificarea este interesat, pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea ce trebuie realizat, iar, pe de alt parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalitii respectiv cum s fie realizat aceast finalitate.

    n cadrul organizaiilor se pot identifica dou tipuri de planificare: planificarea strategic i planificarea tactic. Planificarea strategic este procesul prin care se analizeaz i se stabilesc misiunea organizaiei, obiectivele i strategiile generale, respectiv se stabilesc i alocrile generale de resurse. Scopul acestei planificri este acela de a face fa schimbrilor aprute n mediu, pentru ca organizaia s fie ct mai pregtit n confruntarea cu acestea. Planificarea tactic reprezint procesul de detaliere, pe termen scurt maxim 1 an, a ceea ce trebuie realizat, de ctre cine (ce pri ale organizaiei sunt implicate) i cum se va realiza. Procesul include urmtoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare

    Obiective urmrite: identificarea etapelor de planificare i a caracteristicilor

    acestora; nelegerea organizaiei ca un sistem deschis la factorii din

    mediu; descrierea obiectivelor i strategiilor de cretere intensiv,

    respectiv extensiv; explicarea diferenelor dintre tipurile de planuri i a

    avantajelor acestora.

  • 3

    departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a implementa strategiile stabilite i cuantificarea celor mai bune modaliti de a realiza activitile cuprinse n planul strategic. Scopul acestui proces este de a implementa planificarea strategic i de regul se regsete pe domeniile generale ale unei organizaii: producie, marketing, resurse umane, finane etc. Planificarea tactic este conectat de planificarea strategic la nivelul planurilor.

    Etapele recomandate n procesul sistematic de planificare descris n figura 1.1 includ urmtoarele:

    Etapa 1. Fundamentarea Determinarea locului unde ne aflm n cadrul acestei etape are loc o definire a organizaiei sau o reevaluare a poziiei,

    strategiilor de aciune i a filosofiei pe care a adoptat-o organizaia n ultima perioad de timp.

    n mod evident i esenial, procesul de definire a organizaiei pleac de la misiunea organizaional, respectiv raiunea fundamental pentru care exist firma sau pentru care activitile sunt desfurate de organizaie. n general, misiunea descrie organizaia din perspectiva bunurilor i serviciilor pe care le ofer, a pieelor pe care acioneaz n prezent sau pe care intenioneaz s ptrund n viitor sau a nevoilor clienilor, pe care dorete s le satisfac, astfel nct s reflecte elementele prin care se delimiteaz de celelate organizaii de acelai tip.

    Definirea acestei misiuni ns nu are nsemntate dac nu i stimuleaz i motiveaz pe toi membrii unei organizaii s gndeasc i s acioneze strategic. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management, Peter Drucker, arta: Numai o definire clar a misiunii organizaionale face obiectivele firmei posibile i realiste.

    Etapa a 2-a. Analiza Dezvoltarea premiselor privind condiiile viitoare i formularea de obiective

    Aceasta reprezint etapa procesului de diagnosticare i de analiz a mediului extern i intern al organizaiei, n care se ncearc s se rspund la urmtoarele tipuri de ntrebri: Care sunt forele mediului specific ce influeneaz concurena n domeniul de activitate al organizaiei?; Care sunt obiectivele i scopurile concurenilor?; Care sunt implicaiile strategiei concurenilor?; Ce tendine la nivelul factorilor de macromediu se manifest mai intens pe pia? etc.

  • 4

    Figura 1.1 Etapele procesului de planificare

    Un instrument des utilizat n analiza condiiilor de mediu, util pentru identificarea

    ulterioar a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune identificarea i alegerea strategiei care asigur acordul punctelor forte i slabe cu ameninrile i oportunitile identificate n mediul extern.

    Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.

    Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni.

    Prima etap Fundamentarea

    Valorile i cultura echipei manageriale

    Nevoile angajailor i clienilor, furnizorilor

    Declararea viziunii i misiunii

    Analiza punctelor forte i slabe interne

    Analiza industriei, cu ameninri i oportuniti Formularea

    obiectivelor

    Etapa a doua Analiza

    Opiunea strategiei

    Implementarea planului de

    aciune

    Evaluarea i controlul

    Etapa a treia Decizia

  • 5

    Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.

    Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i pentru a se feri de ameninri.

    Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceast analiz comparativ patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.

    Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii.

    Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.

    Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.

    Problemele apar cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care ea este rezolvat.

    Lista cu fore

    (S) Lista cu slbiciuni

    (W) Lista cu oportuniti

    (O)Acord Constrngeri

    Lista cu ameninri (T)

    Vulnerabiliti Probleme

    Figura 1.2 Cele patru situaii rezultate din analiza SWOT Etapa a 3-a. Decizia Construirea variantelor strategice i luarea deciziei cu privire

    la modalitile de implementare a acestora Etapa presupune enumerarea i evaluarea cu grij a aciunilor posibile care pot fi

    ntreprinse, alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele, descrierea etap cu etap a ceea ce trebuie fcut pentru a urma cursul de aciune ales.

  • 6

    n funcie de situaia n care se afl organizaia, se recomand aplicarea uneia dintre urmtoarele strategii:

    Lista cu fore (S) Lista cu slbiciuni (W)

    Lista cu oportuniti (O)

    Acord Strategii SO

    transformarea de resurse

    Constrngeri Strategii WO

    redirecionarea resurselor

    Lista cu ameninri (T)

    Vulnerabiliti Strategii ST

    diversificarea activitilor

    Probleme Strategii WT evitarea

    condiiilor n care slbiciunile sunt preponderente

    Figura 1.3 Strategiile recomandate pentru fiecare situaie n parte ntr-un mediu concurenial activ, fundamentarea strategic la nivel organizaional

    necesit desfurarea unei combinaii de aciuni care pleac de la poziia concurenial a firmei pe pia i de la componenele unice ale acesteia, ducnd la rezultatele pe care firma le dorete. Varietatea de opiuni strategice este nelimitat; astfel, se poate spune c exist attea strategii cte firme. ns, dac se analizeaz caracteristicile eseniale ale strategiilor aplicate se pot identifica cteva tipologii generale.

    n funcie de sfera de cuprindere a activitii organizaiei se pot

    identifica: Strategii globale, care se refer la ansamblul

    activitilor firmei i se caracterizeaz printr-o complexitate ridicat; Strategii pariale, care se refer numai la anumite domenii de

    activitate i vizeaz de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale organizaiei.

    n funcie de sfera produselor oferite de firm se pot identifica: D Strategia de specializare este util cnd se urmrete

    restrngerea gamei de produse i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora;

    D Strategia de diversificare se concentreaz pe lrgirea gamei sau adugarea n fabricaie de componente ale produselor de baz.

    n funcie de dinamica principalelor obiective se disting urmtoarele

    strategii:

  • 7

    Strategia de redresare este folosit cnd obiectivele stabilite sunt ndreptate spre eliminarea unor deficiene i sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare;

    Strategia de consolidare este recomandat cnd se stabilesc obiective cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul pe perfecionarea calitativ a unor tendine;

    Strategia de dezvoltare cuprinde un sistem de obiective de cretere cantitativ i calitativ de la o perioad la alta.

    n funcie de poziia firmei pe pia se pot identifica: Strategii ofensive, ce presupun ctigarea luptei cu

    concurenii, prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau prin creterea poziiei deinute pe pia.

    Strategii defensive, care implic ignorarea aciunilor concurenilor sau chiar retragerea prin renunarea la anumite piee sau diminuarea cotei de pia pe anumite segmente.

    n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv se remarc: 1. Strategia leadership-ului de cost, care presupune obinerea

    unei poziii mai bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de

    reducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a preului fa de produsele concurente. Ea este aplicabil atunci cnd organizaia are o cot de piaa suficient de larg i mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri ce s permit obinerea economiilor la scar i valorificarea curbei de experien.

    Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, acestea pot consta n:

    investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice; realizarea unui control riguros al costurilor generale i de producie; reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii. Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa

    nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse personalizate nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul cost trebuie abordat n termeni relativi, nu absolui.

    Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje: meninerea unei rentabiliti ridicate chiar n condiiile unei presiuni concureniale

    ridicate;

  • 8

    protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun limita inferioar a preului;

    protejarea organizaiei n faa furnizorilor care cresc preurile; protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o

    barier n calea ptrunderii acestora pe pia. Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint i anumite riscuri: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului

    deinute de lider; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu

    sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina costului,

    fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc variante pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.

    2. Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui. Diferenierea se poate realiza prin calitatea produsului, tehnologia ncorporat, imaginea de marc, caracteristicile de utilizare ale produsului etc. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru organizaiile care o aplic strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii superior mediei din sector.

    Ofer o poziie avantajoas prin crearea loialitii consumatorului fa de marc i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. De asemenea, firmele care adopt o atare strategie acord o atenie deosebit inovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori.

    Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje: se formeaz bariere nalte la intrarea n sector; se reduce fora celor care produc produse substituibile; se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea produselor. Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic probleme la

    nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii etc. De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat, chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului.

    Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri: consumatorii pot considera c diferena de pre dintre produsele difereniate i cele

    standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;

    modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor;

  • 9

    ca urmare a experienei dobndite de ctre consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin difereniere;

    necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast strategie; determin o vulnerabilitate sporit n faa furnizorilor. 3. Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele

    eseniale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori. Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz: unui grup specific de consumatori; unui segment diferit al unei linii de produse; unei piee geografice diferite. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente: sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, n

    comparaie cu concurenii lor; concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost ridicat, care

    permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la scar;

    permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va putea s rspund rapid la schimbrile cerinelor clienilor;

    exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert. Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere: a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se adreseaz

    unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre sczut.

    b) Strategia orientat bazat pe difereniere se adopt atunci cnd firmele se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate.

    Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele: - perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ stabilitatea

    firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment mai atractiv; - diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga pia i a

    celor de pe un singur segment; - segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bine individualizate,

    nevoile segmentului devin similare celor ale pieei. n concluzie principalele caracteristici ale planificrii pot fi

    sintetizate astfel:

  • 10

    este o activitate prin excelen decizional i creativ; presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor; planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace

    mijloace de realizare; stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei,

    respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i pentru nonmanageri;

    anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la schimbrile din mediu.

    1.2. Planurile i factorii de contingen n planificare

    n atingerea obiectivelor stabilite o parte esenial o deine conceperea unor planuri de

    aciune specifice i parcurgerea acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune apare mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.

    n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.

    Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii organizaii. Planurile strategice sunt, n general, dezvoltate de managementul de vrf, cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. n mod caracteristic, planurile strategice acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n viitor.

    Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor strategice i atingerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului din partea managerilor de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la baz o anumit strategie.

    Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i atingerea obiectivelor operaionale. n general, planurile operaionale iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt de obicei elaborate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de mijloc.

  • 11

    Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a atinge obiectivele operaionale.

    Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel, managerii vor stabili la nivelul variantelor de aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru atingerea obiectivelor de performan.

    O alt abordare a planurilor organizaionale, n funcie de specificarea obiectivelor i a aciunilor de urmat, conduce la dou categorii importante de planuri utilizate n planificarea activitii organizaiilor, i anume:

    1. Planuri specifice cu obiective i aciuni clar definite i stabilite pentru fiecare activitate n parte;

    2. Planuri direcionale ce indic linii generale de ghidare cu concentrare pe anumite activiti, fr a da ns managementului obiective sau cursuri de aciune specifice.

    Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie ntotdeauna preferabile planurilor direcionale. Totui, planurile specifice nu sunt lipsite de probleme. Ele necesit deopotriv claritate i sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exist. n anumite condiii, planificarea strategic este preferat, n altele nu. Similar, n unele situaii planurile direcionale sunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condiii?

    1. Nivelul de management n organizaie. Cu ct managerii cresc n organizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al executivilor de vrf n organizaiile mari este n mod esenial strategic. Astfel nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul.

    2. Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un ciclu de via pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere), organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului. Planificarea nu este omogen n toate aceste etape. Aa cum se poate vedea n figura 1.4 exist o specificitate i o lungime de orizont a planurilor, ce se ajusteaz n funcie de fiecare etap.

    Figura 1.4 Planificarea i ciclul de via al organizaiei

    Planuri direcionale

    Planuri pe termen scurt

    Planuri specifice pe termen lung

    Planuri pe termen scurt mult mai

    direcionale

    Constituire (Formare)

    Cretere Maturitate Declin

    Perf

    orm

    a

  • 12

    n etapa de constituire este dorit i necesar flexibilitatea, ntruct disponibilitatea

    resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i previziunea vnzrilor este mult mai neclar, de aceea obiectivele vor fi formulate mai mult sub form de intenii. n aceast faz, planurile direcionale permit managerilor s fac schimbri n funcie de necesiti.

    n timpul perioadei de cretere, planurile devin mult mai specifice cu ct resursele sunt mult mai sigure i cu ct loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se schimb atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesit o micare, o transformare de la specific la direcional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri sunt ntreprinse.

    Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de previziune este de cea mai mare importan i organizaia are aceast capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz a ciclului de via planurile specifice sunt cele mai potrivite.

    Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenat de faza ciclului de via. Planurile pe termen scurt ofer flexibilitatea cea mai mare i ca atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare i declin. Maturitatea reprezint etapa cea mai stabil din ciclu cnd planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.

    3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare incertitudinea mediului, cu att mai mult, planurile vor fi direcionale i accentueaz necesitatea planurilor pe termen lung. n condiii de incertitudine ridicat a mediului, planurile devin tot mai direcionale. Deci, dac o organizaie se afl n faa unui mediu schimbtor, managementul va cuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt.

    4. Durata ncredinrilor viitoare. Acesta reprezint un alt factor de contingen care este strns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu ct planurile curente afecteaz mai mult ndatoririle i sarcinile viitoare, cu att este mai mare perioada pentru care managerul planific. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru realizarea unei aciuni viitoare.

    Deciziile de angajare ale universitilor americane i nu numai de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare. La angajarea unui profesor, se realizeaz o ncredinare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie s reflecte o evaluare de ctre managementul universitii ef de catedr, decan i senatul universitii c pretendentul, pe lng calitile necesare, va avea asigurat o perioad de activitate suficient n viitor. Dac universitatea angajeaz un profesor n vrst de 35 ani, atunci universitatea va trebui s planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.

  • 13

    De asemenea, planurile pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii i repetrii lor, n dou mari categorii: planuri de unic folosin (unice) i planuri permanente (curente), (vezi figura 1.5).

    Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planurile care intesc la atingerea unui obiectiv, sau car, dup atingerea obiectivului, nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice sunt urmtoarele:

    A. Un program, care este un plan cuprinztor ce coordoneaz o mulime complex de activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal care nu va mai aprea n viitor sau cu o probabilitate foarte mic de repetare. Programele, n mod tipic, implic cteva departamente ale organizaiei; de asemenea, ele sunt compuse din cteva proiecte i pot necesita mai mult de un an pentru a fi ndeplinite.

    Figura 1.5 Planurile n funcie de durata utilitii i repetrii lor B. Proiectul, care este un plan ce coordoneaz un set de activiti limitate ca scop.

    Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de instalare de reele din fibr optic al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicnd montarea cablului de fibr optic n diferite localiti i zone.

    C. Planul de afaceri. Atunci cnd oamenii ncep un nou business (o nou afacere), fie unul independent, fie ca o component nou a unei organizaii mai mari, ei pot beneficia mult din deinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a stabili direcia unui nou business i pentru a obine finanarea necesar exploatrii lui. Bncile i alte instituii financiare doresc s vad planul de afaceri nainte ca

    Programe

    Planuri de afaceri

    Proiecte

    Politici

    Proceduri

    Reguli

    Planuri de folosin unic

    Planuri permanente (curente)

    Planuri organizaionale

  • 14

    ele s mprumute bani sau s i investeasc ntr-o nou afacere, managerii superiori doresc s vad planul de afaceri nainte ca ei s aloce resursele limitate ale organizaiei pentru un nou proiect.

    Principalele probleme care vor trebui incluse ntr-un plan de afaceri sunt prezentate succint n tabelul 1.1.

    Tabelul 1.1 Ce trebuie s includ un plan de afaceri Sumarul pentru executivi o privire general asupra scopului

    afacerii i iluminarea elementelor cheie ale planului. Analiza industriei natura industriei, includerea tendinelor

    economiei, probleme de reglementri sau juridice importante, i riscurile poteniale.

    Descrierea companiei misiunea, proprietarii i forma legal. Descrierea produselor i serviciilor bunurile i serviciile principale,

    cu concentrare principal pe unicitate vis--vis de concuren. Descrierea pieei mrimea pieei, punctele forte i punctele slabe ale

    concurenilor, obiectivele vnzrilor pe cinci ani. Descrierea operaiilor (activitilor de baz) metode de fabricaie

    sau servire, aprovizionare i furnizori i procedurile de control. Descrierea personalului managementul i deprinderile sau

    capacitile personalului necesar i disponibil, compensarea i sistemele de management privind resursele umane.

    Proiecia situaiei financiare proiecia privind cash-flow-ul pe 1-5 ani.

    Necesitile de capital suma de fonduri necesare pentru a funciona business-ul, cantitatea disponibil, cantitatea necesar din noile resurse. Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prevd dirijarea funcionrii pe

    activiti care se repet n execuie. Exist trei tipuri de planuri permanente (curente): A. Politica reprezint o ghidare general pentru membrii organizaiei n vederea

    atingerii obiectivelor organizaionale. Politicile nu dicteaz exact care aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele prevd, mai degrab, limitele i graniele generale de aciune. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu, practic o politic care reclam ca mrfurile returnate s fie nsoite de bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer cel mai adesea schiarea unor aciuni dezirabile.

    B. Procedura este o mulime prescris de etape strns legate, ce trebuie ntreprinse n anumite circumstane care au un caracter repetitiv. Procedurile bine stabilite i formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind s fie mai generale i mai flexibile, procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu

  • 15

    etap, cu ceea ce trebuie fcut. n acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel spus, nu permit abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de operare ce guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i chiar ale clienilor. Deoarece ele specific n mod detailat aciunile dorite n circumstane care apar, procedurile standard de operare sunt n mod frecvent instrumente eficiente pentru instruirea salariailor.

    C. Regula este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de ntreprins sau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile, n mod normal, nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin flexibilitate sau loc redus de abatere.

  • 16

    CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE I DE IMPLEMENTARE A PLANURILOR

    Instrumentele utilizate de manageri n procesul de planificare reprezint o serie de tehnici necesare fie pentru a analiza i evalua mai bine mediul de afaceri i implicit pentru o alegere mai potrivit a obiectivelor i strategiilor, fie pentru a concepe mai bine planurile de aciune i pentru a le implementa rapid n cadrul organizaiilor. Pe parcursul acestei uniti vom trece n revist cteva dintre cele mai utilizate instrumente i vom detalia modalitatea de aplicare pentru unele dintre ele.

    2.1. Previziunea sau prognoza

    Previziunea reprezint procesul de estimare, proiectare a factorilor i condiiilor din

    mediu i a evoluiilor viitoare ale acestora care vor influena funcionarea organizaiei. n general, firmele aplic acest instrument pentru a previziona factori importani din cadrul mediului cum ar fi: piaa, tehnologia, atitudinea clienilor, tendinele politice i cele internaionale.

    Tehnici de previziune a) Extrapolarea Este cea mai utilizat form de previzionare. Ea presupune o proiectare n viitor a

    tendinelor manifestate de un factor n trecut sau n prezent. Cele mai simple extrapolri sunt cele care folosesc analiza seriilor cronologice. Adic pe baza evoluiei unui factor ntr-o perioad de timp, de exemplu vnzrile unui produs n ultimii 7 ani, se determin modelul dup care a variat acest factor, respectiv tendina i se aplic modelul n vederea stabilirii valorii probabile a factorului, vnzrilor, pentru perioada urmtoare, de pild pentru anul viitor. Modelele pot s fie i mai complexe i respectiv s ia n considerare nu doar factorul timp ca i factor de influen a vnzrilor.

    De exemplu o firm productoare de echipament tehnologic pentru producia alimentar ar putea fi interesat de urmtoarele analize:

    Obiective urmrite: identificarea tehnicilor de planificare; nelegerea aplicrii Managementului prin Obiective (MBO); Stabilirea etapelor i analizei specifice Managementului prin

    Proiecte.

  • 17

    stabilirea legturii dintre vnzrile din sectorul de activitate al firmei i indicatorii naionali economici i sociali;

    stabilirea impactului pe care l vor avea restriciile guvernamentale privind activitatea firmelor din sectorul alimentar asupra vnzrilor de echipamente tehnologice specifice acestui sector;

    estimarea potenialului de cretere a vnzrilor firmei prin extinderea eforturilor de marketing pe pieele actuale.

    b) Tehnica Delphi sau metoda opiniilor grupului de experi Este o metod de previziune care se bazeaz pe consensul opiniilor unui grup de

    experi. Aceast metod a fost dezvoltat de Rand Corporation la nceputul anilor 1950 pentru a evalua impactul unui rzboi atomic asupra SUA. Ulterior metoda a fost utilizat frecvent de ctre organizaiile mari pentru a-i dezvolta noi capaciti i capabiliti n diferite situaii. Cel mai frecvent este utilizat la previzionarea vnzrilor, atunci cnd grupul de experi este format din directorii de vnzare ai diferitelor reprezentane sau a unitilor de vnzri. Tehnica presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

    1. Chestionarea unui grup de experi se ntocmete un chestionar ce cuprinde o serie de ntrebri referitoare la evoluia viitoare a unui factor de mediu i care este trimis un grup de experi care rmn anonimi unul fa de altul. Li se cere acestora s estimeze numeric evoluiile factorului n timp i probabilitile corespunztoare fiecrei posibiliti.

    2. Pregtirea raportului pentru prima rund presupune calcularea mediei, medianei i deviaiei standard obinute la rspunsurile primite. Acest raport este retrimis experilor mpreun cu un chestionar refcut. n cea de a doua rund li se cere experilor s i revizuiasc datele estimate anterior dac apreciaz c este necesar sau s justifice opinia iniial.

    3. Pregtirea raportului pentru runda a doua care pe baza rspunsurilor primite prezint ideea de consens care a rezultat la nivelul grupului de experi. Raportul este din nou trimis experilor i li se cere acestora s indice dac sprijin sau nu ideea de consens rezultat i s i justifice rspunsul. Pentru a evita un acord tacit din partea experilor se promoveaz ideea de a prezenta motivele pentru care nu accept acest consens.

    Deoarece aceast tehnic se bazeaz, n general pe intuiie sau pe presupuneri derivate din experiena acumulat a experilor, previziunea ce va rezulta va fi o combinaie de opinii pertinente. Tehnica se folosete cu succes la previziunea vnzrilor, astfel nct s se poat adopta decizii cu privire la necesitatea realizrii de noi angajri, dac este necesar extinderea fabricii sau la necesitatea contractrii unui credit etc.

    c) Simularea

  • 18

    Simularea reprezint un proces prin care un sistem real este transpuns ntr-un model pe care se fac o serie de experimente n vederea nelegerii modului n care se va comporta sistemul real la presiunea unor factori din mediu sau pentru evaluarea diferitelor strategii de aciune pentru sistemul analizat. Acest instrument a cunoscut o cretere a utilizrii n diferite domenii, inclusiv n afaceri, datorit posibilitii de a rezolva probleme n care intervin mrimi probabilistice i pentru care nu se pot utiliza metodele matematice analitice. Astfel, sistemului real i este ataat un model matematic care este analizat n diferite situaii cu ajutorul unui computer.

    Simularea reprezint una dintre cele mai folositoare tehnici de management. Popularitatea acesteia deriv din posbilitatea aplicrii la un numr foarte mare i variat de probleme: producie planificarea liniei de afbricae/asamblare, marketing analiza comportamentului consumatorilor, financiar estimarea cash-flow-ului, aprovizionare controlul stocului de marf/materii prime. Pentru rezolvarea unor probleme de management sau planificare s-au dezvoltat o serie de modele de simulare: Simularea Monte Carlo, Simularea evenimentelor discrete, Metoda Lanurilor Markov, Modele analitice pentru producie i stocare, (modelul EOQ) etc.

    Metoda de simulare Monte Carlo se aplic pentru analiza problemelor n condiii de risc, atunci cnd aceeai variant de aciune poate conduce la obinerea mai multor consecine pentru care se pot calcula probabilitile de apariie.

    Metoda de analiz Markov este un instrument probabilistic care furnizeaz informaii despre probabilitatea de a aprea o anumit situaie n urma adoptrii unei decizii.

    La acestea se poate aduga i simularea de tip joc de afaceri simularea unei ntreprinderi. De exemplu, o astfel de simulare presupune existena unei singure piee pe care se afl mai muli concureni ce ofer produse similare. Fiecare se afl n competiie n vederea atingerii unor indicatori de rezultat ct mai buni. Astfel, sarcina juctorului este de a conduce activitatea unei ntreprinderi i de a adopta decizii referitoare la cantitatea produs, preul de vnzare, costurile investiionale de extindere a activitii, numrul angajailor etc.

    Factorii care au favorizat creterea utilizrii simulrii n management au fost: 1. dezvoltarea tehnologic i n special de tip software 2. generarea unui volum mare de date i informaii de sistemele informatice 3. dezvoltarea unor pachete pentru simularea unor probleme specifice

    ntreprinderilor 4. utilizarea acestor pachete de simulare nu necesit o experien tehnic ridicat

  • 19

    2.2. Analiza SWOT Este un instrument utilizat pentru realizarea planificrii strategice. Aa cum am vzut

    n cadrul procesului de planificare, el presupune identificarea punctelor forte/slabe ale firmei i a oportunitilor/ameninrilor aprute n cadrul mediului.

    n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a cror analiz le permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau pe care le poate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i punctele slabe ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne (vezi tabelul 2.1).

    n analiza resurselor interne, C. W. Hofer i D. Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze:

    1. crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic,

    2. determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa;

    3. compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe ce trebuie depite;

    4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.

  • 20

    Tabelul 2.1 Analiza resurselor interne

    Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne este posibil

    observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitile/ ameninrile i punctele forte/ slabe identificate. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.

    2.3. Managementul prin Obiective

    Este att o filosofie, ct i un sistem de management. Ca i instrument de planificare,

    MBO i ajut pe manageri i pe echipa de subordonai a acestora s integreze obiectivele strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi vzut ca un sistem prin care managerii mpreun cu subordonaii lor identific obiectivele comune, definesc domeniul principal al responsabilitilor fiecruia i precizeaz ce rezultate sunt ateptate de la fiecare.

    Una dintre tehnicile de planificare ntrebuinate de multe organizaii este managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezint un proces structural de comunicare regulat i permanent n care un supraveghetor sau manager i un subordonat

  • 21

    stabilesc mpreun obiectivele performanei unui subordonat i considerarea i revizuirea rezultatelor dobndite.

    Concepia MBO: n termenii si cei mai simpli aceast tehnic cere un acord global ntre supraveghetor (manager) i subordonat privind:

    o obiectivele performanei subordonatului pentru o perioad dat de timp; o planurile prin care aceste obiective vor fi ndeplinite; o standardele de msurare, indiferent dac ele au fost sau nu ndeplinite; i o procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanei.

    Acest proces l reprezentm n figura 2.1. Trebuie notat faptul c supraveghetorul i subordonatul stabilesc planurile i controleaz mpreun rezultatele. Ei sunt de acord asupra obiectivelor de prim importan pentru performana subordonatului mpreun cu programul calendaristic orarul privind realizarea acestora i criteriile care vor fi folosite n evaluarea rezultatelor.

    Cele ase etape n construirea unui MBO de succes Etapa 1: Un individ enumer obiectivele cheie ale

    performanei pentru o perioad de timp cu date int pentru realizarea lor.

    Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite i discutate cu supraveghetorul i apoi acetia cad de acord asupra situaiei obiectivelor ce trebuie realizate.

    Etapa a 3-a: Supraveghetorul i subordonatul se ntlnesc n mod regulat pentru a revedea sau reconsidera progresul i pentru a face revizuirile sau adaptrile necesare obiectivelor.

    Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei dup ase luni, individul pregtete un raport de performan care prezint principalele realizri i comenteaz asupra discrepanelor dintre rezultatele reale i cele scontate.

    Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutat cu supraveghetorul cu privire la accentele asupra implicaiilor i pentru performana viitoare.

    Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru urmtoarea perioad de timp. Apoi se reia ciclul.

  • 22

    Managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic cu ajutorul cruia se pot

    integra obiectivele strategice cu cele operaionale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor i aplicabilitii acestui sistem.

    Se spune c MBO este un mod de via organizaional ntruct permite: rezolvarea panic a eventualelor necorelri ntre obiectivele diferitelor

    niveluri ale organizaiei; comunicarea deschis, bazat pe ncredere reciproc; un sistem de relaii care i avantajeaz pe toi participanii; recompense i promovri bazate pe performan; minimizarea folosirii instrumentelor politice, de for i maximizarea celor

    specifice motivrii; dezvoltarea unei culturi organizaionale pozitive.

    n cadrul acestui sistem managerii i subordonaii urmresc realizarea consensului asupra: a) obiectivelor aferente subordonailor ntr-o perioad de timp, b) mijloacelor antrenate de ctre subordonai n realizarea obiectivelor, c) modalitii de evaluare a progresului nregistrat n diferite momente i a rezultatului final.

    Aplicarea sistemului se face n funcie de situaia concret din cadrul organizaiei, de ctre specialitii de care dispune firma, de sistemele de comunicare existente etc. n derularea sistemului se folosesc urmtoarele documente specifice:

    Fia obiectivelor cheie n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate; Planul de aciune, care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru fiecare

    compartiment n parte; Fia de urmrire a obiectivelor, care este specific fiecrui compartiment i nivel

    Supraveghetor

    i

    Subordonat

    Plan elaborat

    mpreun Stabilirea obiectivelor; Stabilirea standardelor; Alegerea aciunilor.

    Aciune individual

    Executarea sarcinilor (subordonat);

    Furnizarea sprijinului (supraveghetor).

    Control efectuat

    mpreun Revizuirea rezultatelor Discutarea implicaiilor Revederea ciclului MBO

    Figura 2.1 Un cadru de planificare pentru MBO

  • 23

    ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului. Avantajele aplicrii metodei MBO:

    clarific focalizrile eforturilor de munc ale subordonailor pentru cele mai multe sarcini i obiective;

    focalizeaz eforturile de munc ale supraveghetorului pe domeniile de sprijin care pot cu adevrat ajuta subordonaii s ndeplineasc obiectivele asupra crora au czut de acord;

    contribuie la construirea unei legturi puternice ntre supraveghetor i subordonat deoarece procesul implic o comunicare direct ntre cei doi;

    ofer subordonatului o ans structural de a participa la elaborarea i luarea deciziilor care i afecteaz munca;

    poate crea un puternic entuziasm la nivelul ndeplinirii obligaiilor i la cel al performanei muncitorului.

  • 24

    CAPITOLUL 3. FUNCIA DE ORGANIZARE

    3.1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderi Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaii, prin care

    oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i de a participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

    Exist dou aspecte principale privind procesul de organizare: mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor i

    strategiei ei. Aceasta este ceea ce muli oameni neleg greit ca fiind unicul i singurul el al procesului de organizare.

    uneori mai puin tangibil, relaiile de autoritate sunt firele nevzute care leag nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor. Instrumentele pe care le deine managementul organizaiei n realizarea funciei de

    organizare sunt: - Delegarea, care reprezint mijlocul prin care managementul stabilete relaiile de

    autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie printre oamenii si activitile sau ntreaga munc a organizaiei, respectiv nenumratele sarcini ce trebuie s fie executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse.

    - Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea este o obligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare executarea definitiv i satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem faptul c se ateapt ca un individ s ndeplineasc complet cerinele unei anumite sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa sarcinile poziiei din structur, desigur, n schimbul unor recompense anume.

    - Autoritatea organizaional. Dac o persoan trebuie s realizeze ceva pentru organizaie, aceasta presupune responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor i, totodat, organizaia trebuie s aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea

    Obiective urmrite: nelegerea procesului de organizare; importana realizrii unei structuri organizatorice; explicarea conceptelor autoritate, responsabilitate i delegare de

    sarcini; stabilirea tipurilor de relaii ntre posturile create n cadrul

    organizaiei.

  • 25

    este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i de canalizare a eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.

    Autoritatea este delegat unei poziii, unui post din structur, i nu unui individ care, din ntmplare, deine poziia respectiv la un moment dat. Aa cum definiia noastr a specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor i de a comanda oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli i descrieri ale posturilor, sau acestea pot fi comunicate i oral subordonailor. n general, limitele autoritii cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe scara ierarhic managerial. Dar trebuie s precizm c i autoritatea managerilor de vrf este limitat. Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a aciona sau capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea putere, fr a avea autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ceea ce are dreptul s fac o persoan ocupnd o poziie anume. Puterea determin ceea ce ea, n mod real, poate face. Cile n care puterea este folosit pot avea efecte pozitive sau negative asupra organizaiei.

    Organizarea procesual const n principal din studierea celor mai importante categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei. n cadrul acestei organizri putem s identificm ca prim element funciunea, respectiv setul de activiti omogene i/sau complementare, specializate, derulate de o anumit categorie de personal, cu o anumit specialitare, folosind metode i tehnici specifice n vederea atingerii unuia sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei. Funciunile organizaiei reprezint subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului organizaional.

    Fiecare funciune este compus din activiti. Activitatea poate fi definit drept totalitatea atribuiilor omogene de o anumit natur pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un domeniu. Continund detalierea, atribuia ar avea dou sensuri:

    ansamblul de sarcini de munc identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-o activitate atunci cnd se refer la organizaie sau la anumite pri ale acesteia;

    ansamblul de obligaii, de autoriti i de responsabiliti conferite unei persoane pe baza funciei pe care o ocup.

    Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur, parte elementar a unui proces de munc, care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. O sarcin reprezint tot ceea ce o persoan poate executa singur, pe baza cunotinelor de care dispune. Sarcina presupune o anumit autonomie operaional.

  • 26

    Cu privire la delimitarea funciunilor organizaiei exist, n general, un consens ce urmeaz principalele domenii de activitate, funciunile fiind aceleai indiferent de ramura economic n care activeaz firma. Ceea ce difer ntre firme este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. Astfel, se disting urmtoarele tipuri principale de funciuni:

    a) Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul

    activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a firmei. ntre activitile de baz ale acestei funciuni amintim:

    cercetarea i asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic; organizarea procesului de elaborare, de implementare i de adaptare de noi

    concepte, tehnici cu caracter organizatoric; elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii

    prime, materiale, energie, combustibili i, parial, de resurse umane; conceperea i asimilarea de produse i de servicii noi, modernizarea celor

    existente; dezvoltarea capacitilor de producie, elaborarea de previziuni, planuri de

    investiii. b) Funciunea de producie sau operaional se caracterizeaz prin nglobarea

    activitii de baz a organizaiei, prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n produse sau servicii finite, destinate clienilor. Funciunea cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de deservire. Principalele activiti specifice acestei funciuni sunt:

    fabricarea, exploatarea i operaiunile de prestare a serviciilor; programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei; controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i

    subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite; producia auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare desfurrii n

    condiii bune a procesului de baz: producia i distribuia de energie, combustibilului, utilitilor etc.;

    ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru n vederea meninerii lor n stare de funcionare la parametri ct mai apropiai de cei optimi;

    transportul intern tehnologic.

  • 27

    c) Funciunea comercial cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur legtura cu mediul extern att pentru asigurarea resurselor materiale ct i pentru comercializarea produselor i serviciilor. Activitile principale ale acestei funciuni sunt:

    aprovizionarea tehnico-material, ce presupune atribuii de procurare rapid i complet, la termenele necesare i n condiii de eficien, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie i a altor factori necesari produciei;

    depozitarea, conservarea i administrarea stocurilor de materii prime, materiale etc.;

    comercializarea produselor i serviciilor, trecerea produselor din sfera de producie n pia;

    transportul la punctele de vnzare sau la clieni; marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor i dorinelor consumatorilor i

    de orientare a ofertei ctre satisfacerea ct mai eficient a acestora. d) Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul de activiti prin care se

    asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei, analiza modului de utilizare a resurselor i de obinere a rezultatelor. ntre activitile specifice acestei funciuni amintim:

    previzionarea i planificarea mijloacelor financiare necesare; execuia financiar prin care se asigur distribuirea acestor resurse n cadrul

    firmei, controlul utilizrii lor eficiente; contabilitatea, activitate prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric

    resursele materiale, umane i financiare, precum i rezultatele activitii firmei; calculaia costurilor i preurilor; analiza economico-financiar.

    e) Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor de asigurare i de dezvoltare a potenialului uman. Principalele activiti se refer la:

    determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur; planificarea, recrutarea, selecia i ncadrarea resursei umane; evidena sa; aprecierea i sistemul de promovare; recompensarea i sancionarea, motivarea angajailor; sistemul de recompensare; pregtirea, perfecionarea, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a

    angajailor; protecia i igiena muncii.

  • 28

    ntre funciunile organizaiei exist n procesul de realizare a obiectivelor generale o serie de raporturi de interdependen i intercondiionare.

    3.2. Proiectarea structurii organizaionale

    Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i de

    compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, de grupare i de subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.

    Dup cum reiese din definiie, la baza structurii organizaionale stau o serie de elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de decizii n vederea stabilirii lor:

    postul; unitile i compartimentele de munc; sistemul delegrii, autoritii i responsabilitii; normele de conducere; poziiile cu autoritate direct i cele de sprijin.

    Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizaiei o divizare a sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organizaiei fiind caracterizat de eficien i eficacitate.

    Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice: organigrama i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar (ROI).

    Proiectarea structurii organizatorice trebuie s se bazeze pe respectarea unor principii, dintre care le amintim pe urmtoarele:

    9 Principiul divizrii activitii i individualizarea funciilor organizaiei este un principiu fr de care nu se poate realiza gruparea activitilor complexe n organisme sau compartimente de munc. n structura organizatoric, funciunile organizaiei trebuie s fie clar evideniate, iar compartimentele de munc ce aparin aceleiai funciuni s fie grupate, evitndu-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.

    9 Principiul supremaiei obiectivelor asigur condiiile absolut necesare pentru ca fiecare compartiment de munc s aib un rol bine definit, n concordan cu obiectivele firmei.

    9 Principiul unitii de comand presupune ca ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice s se fac astfel nct fiecare titular al unui post de conducere i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef.

  • 29

    9 Principiul apropierii managementului de locul de execuie a sarcinilor exprim, n esen, necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent.

    9 Principiul flexibilitii presupune ca structura organizatoric s reflecte schimbrile din sfera obiectivelor, resurselor, cunotinelor din diferite domenii, cu un minim de efort din partea managerilor i personalului. n proiectarea structurii organizatorice se va avea n vedere parcurgerea urmtoarelor

    etape: I. Identificarea obiectivelor i activitilor i gruparea acestora pe funciunile

    organizaiei n cadrul primei etape se urmrete o personalizare a structurii organizatorice potrivit

    obiectivelor unitii i activitilor care trebuie ndeplinite n vederea realizrii acestora. Pentru a fi desfurat, fiecare activitate presupune realizarea unui anumit numr de lucrri legate de sistemul de informare, de procesul decizional, de documentarea personalului, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forei de munc etc. Din acest motiv, este important s se inventarieze toate lucrrile ce trebuie executate la nivelul activitilor, ntocmindu-se o list a lucrrilor necesare.

    II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munc impus de realizarea activitilor

    Pentru aprecierea cantitativ a volumului de munc se pornete de la lista lucrrilor necesare i se aplic o metod specific de determinare a volumului de munc cum ar fi fotografierea, cronometrarea etc.

    Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul relaiei volumului de munc sau a unor normative de personal dup modelul urmtor:

    NL =

    V

    m F

    t * In unde: NL necesarul de personal pentru o grup de activiti omogene, ntr-o perioad de

    timp; Vm volumul de munc, exprimat n ore-norm, pentru activiti omogene; Ft fondul de timp de munc al unui om n ore efective; In indicele de ndeplinire a normelor de munc. III. Proiectarea propiu-zis a structurii

  • 30

    ncepnd cu aceast etap se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi i la gruparea posturilor n uniti sau compartimente de munc.

    1) Definirea locurilor de munc din organizaie Locul de munc reprezint elementul primar al structurii organizatorice (cea

    mai simpl subdiviziune organizatoric) i este definit de ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei.

    Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea metodei fia postului, instrument care poate mbrca urmtoarea form:

    1. DESCRIEREA POSTULUI Postul; Relaii ierarhice (este subordonat, are n subordine); Relaii funcionale (interne i externe); Descrierea sarcinilor; Responsabiliti; Limitele de competen. 2. CERINELE POSTULUI Studiile necesare (pregtirea de baz, specializarea); Experiena (n specialitate, n funcii de conducere); Calitile personale (aptitudinile, capacitile personale).

    Denumirea de funcie, asociat postului, reprezint rezultatul factorului de generalizare a unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. De exemplu, funcia de economist, funcia de inginer, funcia de contabil etc.

    n procesul de proiectare a locului de munc se pot folosi cteva abordri privind gruparea sarcinilor:

    Figura 3.1 Simplificarea muncii

    sarcina 1

    sarcina 2

    sarcina 3

    salariat 1

    salariat 2

    salariat 3

  • 31

    a) Simplificarea locului de munc reprezint procesul de proiectare prin care ocupanii postului au un numr mic de activiti nguste de executat. Aceast idee a simplificrii a fost popularizat de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra managementului tiinific, care accentua reducerea postului la sarcini nguste i instruirea muncitorilor n privina celei mai bune modaliti de a le ndeplini. Deoarece slujbele implicate n procesul de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot fi nlocuii ntre ei) ceea ce face ca instruirea noilor venii n organizaie s fie relativ uoar. Din nefericire, simplificarea muncii poate fi dus prea departe i astfel apar locuri de munc nguste, repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste posturi nregistreaz deseori efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfacia slujbei este joas, absenteismul este mare; fluctuaia personalului este ridicat i pot s apar chiar i cazuri de sabotaj.

    b) Rotirea pe locuri de munc este practica de trecere periodic a salariailor printr-o mulime de locuri de munc dup o succesiune planificat (vezi figura 3.2). Deseori, abordarea acesta intete la reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea slujbei prin prevederea unei diversificri a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea, avantajul policalificrii salariailor (instruirea lor de a ndeplini sau executa sarcini implicate n cteva slujbe) astfel rezultnd o flexibilitate maxim n privina ncredinrilor slujbelor. Rotirea a devenit important ca un instrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salariaii sunt rotii printr-o serie de locuri de munc n vederea creterii capacitilor, flexibilitii lor i nelegerii diferitelor aspecte ale organizaiei.

    Figura 3.2 Rotirea pe locuri de munc c) Lrgirea locului de munc, reprezint procesul de alocare a unei varieti mai

    largi a sarcinii similare unui loc de munc pentru a o face munca mult mai provocatoare, (vezi figura 3.3). Lrgirea muncii lrgete de fapt scopul , respectiv numrul de diferite sarcini pe care un salariat le execut n cadrul unui anumit loc de munc. Dei reprezint o mbuntire fa de specializarea ngust a muncii, lrgirea acesteia are n general oarecum

    sarcina 1

    sarcina 2

    sarcina 3

    salariat 2

    salariat 3

    salariat 1

  • 32

    un succes limitat n motivarea salariailor. Aceasta n principal deoarece puin mai multe sarcini similare deseori nu furnizeaz suficient provocare i motivare.

    Figura 3.3 Lrgirea muncii 2) Gruparea posturilor n uniti, compartimente de munc Posturile trebuie grupate n cadrul unor uniti de munc definite ca grupuri coerente de

    persoane reunite sub o singur autoritate, care i asum n mod permanent un rol bine stabilit. Cel mai folosit sistem de compartimentare este compartimentarea funcional.

    a) Compartimentarea funcional mai este numit i tradiional sau clasic deoarece reprezint primul sistem de organizare dezvoltat i studiat. El, de asemenea, este nc foarte larg folosit de organizaiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funcional este procesul mpririi organizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i responsabiliti distincte, neasemntoare.

    n principal, compartimentarea funcional reprezint gruparea angajailor n acord cu sarcina preponderent sau principal pe care o au de executat. Liniile specifice de mprire corespund activitilor critice ale organizaiei. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional, de asemenea, uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare.

    Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelul organizaiei o structur funcional, respectiv tipul de departamentalizare n care poziiile sunt grupate n funcie de aria sau de domeniul funcional principal (sau de specializare).

    Forma funcional de departamentalizare este cel mai des folosit n organizaiile mici i medii ale cror activiti nu pot fi coordonate fr un tip de structur formal, dar nu sunt prea mari astfel nct s fac dificil coordonarea transfuncional. Astfel de organizaii au n mod frecvent un numr limitat de produse sau servicii nrudite sau au de-a face cu o mulime relativ omogen de consumatori sau clieni.

    Structura organizaional va urma ntotdeauna strategia pe care a adoptat-o managementul de vrf la nivel de organizaie. Astfel, se pot identifica forme diferite de structuri determinate de strategia concurenial adoptat.

    sarcini 1, 2, 3

    sarcini 1, 2, 3

    sarcini 1, 2, 3

    salariat 1

    salariat 2

    salariat 3

  • 33

    Lider prin cost structura se concentreaz pe funciunea producie sau pe operaii i este puternic centralizat la nivel nalt, presupunnd i un riguros control financiar;

    Difereniere structura se concentreaz pe funcia de marketing, aceasta fiind responsabil pentru crearea de noi produse i este puternic descentralizat, locurile de munc fiind mai puin structurate, iar controlul este n principal unul strategic.

    Tabelul 3.1 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale

    Avantaje Dezavantaje dezvoltarea profund a expertizei; drumul clar al carierei; folosirea eficient a resurselor; producia de mas este posibil; coordonarea este uoar ntr-o funcie; avantajul tehnic potenial fa de concureni.

    rspunsul ncet privind problemele multifuncionale; deciziile restante n topul ierarhiei; gtuirile datorate sarcinilor secveniale; viziunea restrns privind organizaia printre salariai; msurarea inexact a performanelor; instruirea ngust pentru managerii poteniali.

    b) Compartimentarea divizional s-a dezvoltat pentru a ine piept problemelor care

    veneau cu creterea mrimii, creterea diversitii tehnologice i ritmul schimbrilor n mediu. Managerii acestor organizaii au considerat organizrile ca fiind depite i au conceput i proiectat trei variante ale compartimentrii divizionale, respectiv:

    b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obinuite ci i modaliti de cretere a organizaiilor este adugarea de noi produse pe care le fabric i le vnd. Dac managementul este unul de succes, atunci cteva linii de fabricaie de produse pot obine niveluri de vnzri nalte, ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe fiecare produs n parte, care devine totodat esenial pentru succesul general al organizaiei.

    b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c fabric i vnd n acelai timp, fie c numai desfac o foarte larg varietate de bunuri i/sau servicii ce fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau pri de piee mici, fiecare din ele avnd ns nevoi uor de definit sau de identificat, respectiv nevoi speciale. Dac dou sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic se constituie divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizri este de a ntlni nevoile consumatorilor precum i cele ale organizaiei care se concentreaz numai pe un anumit grup de consumatori.

    b.3. Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntr-o arie geografic larg, n special una internaional, se remarc dezirabilitatea mpririi resurselor umane de-a

  • 34

    lungul sau n limitele granielor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granielor geografice sunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistem de divizionare va fi mai uor ca organizaia s in piept variaiilor legislative, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaii ntre organizaii i clieni i ntre membrii organizaiei.

    Indiferent de criteriul utilizat, n cadrul compartimentrii organizaiei va rezulta o structur divizional, mult mai flexibil ntr-un mediu dinamic. n cazul structurii divizionale fiecare divizie conine principalele resurse funcionale de care are ea nevoie pentru a-i urmri propriile obiective, cu foarte puine interferene cu alte divizii.

    Tabelul 3.2 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii divizionale

    Avantaje Dezavantaje reacia rapid la schimbrile mediului; coordonarea simplificat transfuncional; concentrarea simultan pe obiectivele diviziei; orientarea puternic pe cerinele consumatorului; msurarea exact a performanelor diviziei; instruirea larg n calificrile generale ale managerilor.

    dublarea resurselor n fiecare divizie; reducerea expertizei profunde; competiia ridicat printre divizii; mprtirea limitat a expertizei transfuncionale; restricionarea inovaiei n divizii; neglijarea obiectivelor generale.

    Divizia pe produs:

    PREEDINTE

    VICEPREEDINTE Divizia de buturi

    VICEPREEDINTE Divizia de alimente

    congelate

    VICEPREEDINTE Divizia de cereale

  • 35

    Divizia geografic: Divizia pe consumatori:

    Figura 3.4 Principalele forme de structuri divizionale c) Structura hibrid este forma de departamentalizare care adopt prile ambelor

    structuri, funcional i divizional, la acelai nivel de management. Ea ncearc s ncorporeze avantajele ambelor structuri analizate anterior. Multe organizaii, n special unele mari, au o combinaie de departamente funcionale i divizionale. Departamentele funcionale sunt folosite cnd apar avantaje poteniale dintr-o concentrare mai puternic de produse, servicii sau piee.

    Tabelul 3.3 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii hibride Avantaje Dezavantaje

    alinierea obiectivelor corporaiei cu cele divizionale; expertiza funcional i mai eficient; adaptabilitatea i flexibilitatea n divizii.

    conflictele dintre departamentele corporaiei i cele divizionale; perspectiva administrativ excesiv; reacia nceat la situaiile excepionale.

    Tinde s fie folosit n organizaii care nu numai c se confrunt cu o considerabil

    incertitudine ce poate cel mai bine s fie ntmpinat i ameliorat prin intermediul unei structuri divizionale, dar, n acelai timp, reclam i expertiz funcional i mai eficienta. n

    PREEDINTE

    VICEPREEDINTE Regiunea estic

    VICEPREEDINTE Regiunea central

    VICEPREEDINTE Regiunea vestic

    PREEDINTE

    VICEPREEDINTE Bunuri de consum

    VICEPREEDINTE Produse comerciale

    VICEPREEDINTE Produse instituionale

  • 36

    mod tipic, abordarea hibrid este sugerat organizaiilor mari i medii care au suficiente resurse pentru a justifica diviziile precum i o departamentalizare funcional.

    d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o organizare orizontal de relaii de raportare divizional n cadrul unei structuri funcionale ierarhice. O astfel de structur este deopotriv i funcional i divizional. Coexist simultan dou lanuri de comand, unul orizontal i unul vertical.

    O caracteristic principal a structurii matrice este c salariaii care lucreaz n matrice se raporteaz la doi efi de matrice. Acest sistem al autoritii duale violeaz principiul clasic al unitii de comand (un individ trebuie s aib un singur ef n orice moment dat) i face structura matrice oarecum complex i mai dificil de operat.

    Tabelul 3.4 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matrice

    Avantaje Dezavantaje elaborarea descentralizat a deciziei; proiect puternic sau coordonarea produsului; monitorizarea mbuntit a mediului; rspunsul sau reacia rapid la schimbare; folosirea flexibil a resurselor umane; folosirea eficient a sistemului suport.

    costurile de administrare ridicate; confuzia potenial privind autoritatea i responsabilitatea; perspectivele mari privind conflicte interpersonale; concentrarea excesiv pe relaii interne; supraaccentuarea elaborrii deciziilor; reacia nceat la schimbri.

  • 37

    Figura 3.5 Structura organizatoric matriceal

    3) Organizarea efectiv a relaiilor sau legturilor structurale dintr-o firm Pentru ca organizaia s i realizeze obiectivele i s creasc, managementul nu poate

    evita micarea sau operarea pe baza relaiilor de autoritate. Din cauz c funciile de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor i autoritii va determina n final probleme la nivelul fiecrei pri. Pentru a nelege aceste relaii structurale trebuie s ne oprim la cteva elemente fundamentale.

    1. Relaiile de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul lor se face distincie ntre:

    - Relaiile de autoritate direct sau de comand reprezint autoritatea care se deleag de ctre un superior subordonatului, sau mai departe prin acesta din urm altor subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care prevede managerul cu sprijinul puterii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand, are de asemenea, dreptul s fac, s ia anumite decizii i s acioneze asupra anumitor probleme fr consultarea altora, n limitele stabilite de organizaie, de legi, sau de tradiii.

  • 38

    Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de comand este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este considerat a fi un proces scalar.

    - Relaiile de autoritate de stat major. n timpul organizrii, managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de comand sau de stat major. Aceast decizie se bazeaz pe ct de nemijlocit contribuie aceast activitate la obinerea obiectivelor generale. Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale. Activitile specifice ale statului major sunt dependente de misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz c structura variabil este dependent de obiective. Aceste relaii se vor stabili ntre posturi, compartimente n afara liniei ierarhice, prin care se furnizeaz sprijin i consultan de specialitate managerilor aflai n lanul de comand.

    2. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau ntre persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.

    3. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre posturile ce au ca sarcin controlul i evaluarea sarcinilor, rezultatelor i a celorlaltor posturi i compartimente ale organizaiei.

    Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhic) definete numrul de indivizi care se raporteaz direct unui manager stabilit prin delegarea autoritii de comand. Teoreticienii managementului au acordat o atenie considerabil pentru a determina exact care este intensitatea puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a managementului.

    n limitarea intensitii puterii, cunoscut i sub denumirea de zon de control, s-a ajuns la urmtoarele elemente de care trebuie s se in seama:

    competena managerului i a subalternilor; intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui manager; asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate; frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz controlul; gradul de extindere a regulilor i a procedurilor standardizate n cadrul

    organizaiei; dispersia spaial a activitilor; diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului.

    Ponderea ierarhic trebuie stabilit astfel nct s asigure ncrcarea complet a managerului i s asigure att conducerea ntregului colectiv, ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general, se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i poate ajunge pn la 20-30 de persoane la nivelurile ierarhice inferioare.

  • 39

    Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s i ndeplineasc responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar, de asemenea, i cele privind controlul asupra performanei i motivrii subordonailor.

  • 40

    Bibliografie 1. Borza, Anca: Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint,

    Cluj-Napoca, 1997. 2. Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu,

    Dan, Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349.

    3. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi: Fundamentele Managementului organizaiuonal, Editura Economic, Bucureti, 1999.

    4. Dnia, Ion (coord.): Management Bazele teoretice, Editura Mirton, Timioara 2002.

    5. Ionescu, Gh.; Cazan, Emil; Negrua, A.: Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti 2001.

    6. Mihu, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca.

    7. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005.

    8. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2004.

    9. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004.

    10. Nicolescu, Ovidiu, VERBONCU, Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 2004.

    11. Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.

    12. Russu, C. :Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 Biblioteca Central a Universitii