previzionari management

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

177

CAPITOLUL 6.

METODOLOGIA ELABORRII PLANURILOR

DE AFACERI ALE NTREPRINDERILOR DE COMER

Planul de afaceri este un document care se elaboreaz cu un anumit scop bine determinat. El

vizeaz o situaie viitoare, pe care urmrete s o prezinte ntr-o manier ct mai concret.

6.1. Importana planului de afaceri

pentru materializarea proiectelor n comer

Dicionarul Explicativ al Limbii Romne1 prezint mai multe sensuri ale termenului de

proiect, printre care cea care are un sens mai apropiat de demersul urmrit de un plan de afaceri este

acela de plan prin care se intenioneaz realizarea unor aciuni viitoare. Din acest motiv

considerm c exist o relaie direct ntre noiunile de plan de afaceri i proiect, relaie pe care vom

ncerca s o evideniem n cuprinsul acestui capitol.

6.1.1. Definirea, rolul i funciile planului de afaceri

Planul de afaceri reprezint o schi previzional a direciei pe care o va urma o

ntreprindere2. n acest sens, planul de afaceri apare ca o hart, care indic un loc, fr a obliga ns

la parcurgerea doar a unui anumit itinerar. El se constituie ntr-un rezumat care se refer la un

orizont viitor de cel puin 3 ani, n care se prefigureaz c va evolua o afacere.

Planul de afaceri ilustreaz modalitatea n care proprietarul, managerul, ntreprinztorul etc.

(pe care n continuare l vom numi promotor fr ca acest lucru s nsemne c noiunea se refer

strict la o persoan, fapt destul de rar, de altfel) intenioneaz s organizeze activitatea unei

ntreprinderi, cu scopul de a obine un profit. Profitul, care reprezint obiectivul oricrei organizaii

lucrative, se obine n urma unui proces de comercializare, adic de transformare a bunurilor,

serviciilor, informaiilor, banilor, etc. ntr-o activitate comercial, respectiv de schimb ntre dou

entiti. Se afirm, pe bun dreptate, c o afacere nu ncepe cu o idee, ci cu o vnzare.

1 *** Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998 2 Kerbalek I. (coord.), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureti, 1999, p.37


178

Majoritatea planurilor de afaceri sunt elaborate pentru a conduce la creterea capitalului

ntreprinderii, ceea ce presupune o component financiar important a acestuia, dar nu exclusiv3.

Istoric, planul de afaceri a aprut dintr-o component a funciei financiar contabile, respectiv

finanele previzionale. n acest context, atunci cnd un promotor avea nevoie de mprumuturi

bancare trebuia s prezinte un plan de finanare, care releva evoluia ntreprinderii n perspectiv.

Planul de finanare se bazeaz fie pe situaia patrimoniului ntreprinderii, relevat n special

de bilanul contabil (concepie ntlnit n literatura francofon), fie pe situaia fluxurilor de

trezorerie (cash flow), care sunt asociate contului de profit i pierdere (concepie anglo saxon).

Indiferent de coninut, scopul l reprezenta rentabilitatea investirii banilor.

ntruct logica financiar de concepere a planului de afaceri a dezvoltat o activitate

speculativ intens, au nceput s fie adugate acestuia noi componente de baz, respectiv piaa i

echipa managerial.

Piaa se nscrie ntr-un context din care trebuie s rezulte un avantaj concurenial pentru

promotorul planului de afaceri4. Statisticile demonstreaz c 8 ntreprinderi din 10 dau faliment n

primii 3 ani de funcionare5. Mult vreme s-a crezut c acest fapt se datoreaz subcapitalizrii. Studii

recente au demonstrat c mai mult de jumtate din firmele care au dat faliment nu au avut o pia pe

care s acioneze i nu ar fi trebuit s funcioneze niciodat. O alt parte din firme nu au tiut s

gestioneze corespunztor capitalurile de care dispuneau, dei acestea erau suficiente.

De asemenea, o echip poate ndeplini mai multe sarcini pe baza competenelor distincte ale

membrilor si, ceea ce o face s fie, n general, mai credibil dect un promotor unic.

Planul de afaceri demonstreaz faptul c promotorul su are o idee despre evoluia ntreprinderii i

c a conceput cum s msoare progresele pe care aceasta le va nregistra; el este un rezumat concis

i cuprinztor al afacerii i prezint imaginea actual a acesteia, obiectivele urmrite i modul de

ndeplinire a acestora. Valoarea lui este dat de profunzimea cu care a fost gndit i fundamentat,

dar i de modul de prezentare - redactare, organizare, ilustrare etc.

n acest sens, planul de afaceri ofer o imagine asupra perspectivelor reale ale unui proiect,

evitnd astfel, pierderile pe care le provoac unul neviabil, nainte ca ele s se produc efectiv. Este

un document care sintetizeaz coninutul i caracteristicile unui proiect, iniiatorul acestuia putnd

dezvolta ideea n cuprinsul su, nainte de a ntreprinde alte aciuni concrete care implic folosirea

diverselor resurse pe care le are la ndemn sau pe care le-ar putea obine.

3 Monod E., La mthode business plan pour la gestion de vos projets, ditions d Organisation, Paris, 2003, p.12 4 Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 137 5 Eglash J., How to Write A .com Business Plan, Ed. McGraw Hill, New York, 2001, p. 20


179

Planul de afaceri poate avea o destinaie intern - viznd echipa managerial, acionarii,

salariaii etc.- sau una extern -viznd diverse inte.

Funciile principale ale unui plan de afaceri sunt redate n tabelul 6.16,7 :

Tabelul 6.1 Funciile planului de afaceri

Nr. crt.

Instrument Elemente componente

1. De conducere - concentrarea ntr-o manier logic i or-ganizat asupra evoluiei ntreprinderii; - elaborarea graficului cu etapele pe care le presupune derularea proiectului; - coordonarea activitilor ntreprinderii; - elaborarea unor previziuni coerente.

2. De comunicare - n interiorul ntreprinderii: obiective, stra-tegii, informaii, etc. - n exterior: convingerea viitorilor acionari, convingerea investitorilor, etc.

3. Pentru stabilirea nevoilor de finan-are i atragerea de fonduri

- stabilirea nevoilor de finanare; - validarea fezabilitii financiare; - obinerea finanrii; - rambursarea sumelor mprumutate.

4. De msurare i control

- evaluarea rezultatelor nregistrate; - evidenierea abaterilor; - urmrirea proiectelor curente.

Ca instrument de conducere, planul de afaceri schieaz filosofia ntreprinderii, liniile

directoare dup care i desfoar activitatea. l oblig pe promotor s realizeze planificarea

detaliat a afacerii, s anticipeze problemele care pot aprea, s-i concentreze atenia asupra

obiectivelor majore. Un aspect important l reprezint coordonarea corespunztoare a diverselor

activiti pentru a se evita apariia unor discordane care ar face planul de afaceri neoperaional. Un

exemplu n acest sens l reprezint corelarea planului de afaceri cu elaborarea bugetelor

ntreprinderii, relaie prezentat n schema din figura 6.2.

Dac bugetele nu sunt conforme cu planul de afaceri n ceea ce privete fie obiectivele, fie

transpunerea lor n cifre, atunci acestea trebuie modificate. Noile bugete trebuie s fie realiste i

acceptabile pentru cei care le vor utiliza n urmtoarea perioad de timp luat n calcul la elaborarea

lor. n caz de inadecvare ntre bugete i plan de afaceri datorit situaiei pieelor sau strategiilor de

firm atunci se pot opera modificri corespunztoare i n planul de afaceri.

6 Kerbalek I. (coord.), op. citat, p.38 7 Kotler Ph., op. citat, p. 137


180

Figura 6.2 Relaia dintre planul de afaceri i elaborarea bugetelor

Adaptare dup Maire C., Mthodologie du business plan, 2me dition, ditions

d Organisation, Paris, 2002, p. 25

Ca instrument de comunicare planul de afaceri se adreseaz att unor inte interne (salariai, acionari), ct i unora externe. El relev aspecte referitoare la imaginea, poziia, sistemul ofertei

ntreprinderii. Planul de afaceri este considerat o adevrat carte de vizit a ntreprinderii n raport

cu partenerii, acionariat, bnci, instituii financiare etc.

Nu Da Nu Da

Plan de afaceri

Fixarea orientrilor bugetare

Orientri conforme cu planul

Elaborarea obiectivelor

Transpunere n cifre

Conformitate cu planul de afaceri

Finalizarea bugetelor


181

Ca instrument pentru stabilirea nevoilor de finanare i atragerea de fonduri, planul de afaceri are n vedere convingerea unor investitori sau creditori de a finana un proiect, prin descrierea

afacerii, a premiselor care o duc spre succes, ilustrnd capitalul necesar, utilizarea i returnarea

acestuia. Acesta este mijlocul prin care se vinde proiectul.

Ca instrument de msurare i control, planul de afaceri servete pentru cuantificarea abaterilor i adoptarea msurilor de control, n special n ceea ce privete aspectele financiare i

vnzrile.

Funcie de rolul lor exist mai multe tipuri de planuri de afaceri:

Financiar, care are la baz o idee rentabil i care poate fi utilizat pentru crearea unei noi ntreprinderi, pentru achiziia unei noi ntreprinderi, pentru diversificarea activitilor, etc.

Concurenial, folosit cnd apare premisa unui avantaj concurenial distinctiv - comercializarea unor produse noi, descoperirea unor segmente sau nie neocupate, gsirea

unor piee pe care se poate intra uor i care nu se caracterizeaz prin concuren ridicat

etc.;

Organizaional, care are n vedere regndirea structurii ntreprinderii prin modificarea structurii organizatorice, extinderea dimensiunilor ntreprinderii, crearea unor filiale,

construirea unor noi uniti operative (depozit, magazin), etc.

Tehnologic, care urmrete introducerea unei renovri radicale - introducerea codului cu bare, schimbarea metodelor de vnzare, achiziia unor noi echipamente i utilaje comerciale,

comer electronic etc.

Planul de afaceri ndeplinete mai multe roluri, printre care8:

9 Stabilirea domeniului n care firma i desfoar sau urmeaz s-i desfoare diversele sale activiti;

9 Determinarea obiectivelor pe care i le propune firma n fiecare domeniu de activitate;

9 Formularea unor ipoteze cu privire la condiiile de pia, de vnzare, financiare, de resurse umane, etc. n care va aciona firma;

9 Elaborarea i aplicarea strategiilor de firm, precum i a celor funcionale; 9 Estimarea unor obstacole i riscuri care pot aprea n timpul derulrii activitilor.

Pentru ca planul de afaceri s fie operaional atunci trebuie s existe coeren ntre deciziile

adoptate la diferite niveluri prin gsirea unui echilibru ntre gestiunea curent a ntreprinderii i

opiunile sale strategice. Acest lucru nu nseamn c planul de afaceri nu se poate modifica datorit 8 Dalot M., Donath L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997, p. 14 - 15


182

unor oportuniti reale, ns numai dup o evaluare atent a noilor situaii i dup o apreciere

minuioas a noilor direcii spre care s-ar putea ndrepta firma prin valorificarea acestor oportuniti.

6.1.2. Caracteristici ale proiectelor ntreprinderii de comer

Termenului proiect i sunt proprii diferite accepiuni, funcie de diversele sale domenii de

utilizare. Astfel, se poate lega acest termen de o schi, o intenie, un plan, un program, o rezolvare,

etc., reprezentnd o viziune asupra unei situaii viitoare care se dorete s fie concretizat ntr-o

anumit perioad de timp determinat.

Proiectul vizeaz ndeplinirea unui obiectiv stabilit, n cadrul unui demers n care diversele

etape sunt planificate ntr-un interval temporal precizat. n acest sens, se poate aprecia c proiectul

sufer aciunile interdependente a trei de constrngeri: de cost (mijloace), de calitate i de timp

(termen)9. De exemplu, dac un proiect cere o calitate superioar, atunci aceasta va presupune

termene lungi i costuri ridicate. Acest fapt poate fi redat grafic ca n figura 6.3.

Figura 6.3 Constrngerile care acioneaz asupra proiectului

Dac pe parcursul derulrii proiectului una din constrngeri se modific, cel puin una din

celelalte dou se va comporta la fel. De exemplu, dac apare o ntrziere (termen mai mare) n

realizarea proiectului fie calitatea este mai sczut, fie costurile cresc (necesitatea suplimentrii

resurselor pentru recuperarea ntrzierii). Ca atare, proiectele sunt rezultatul unui compromis ntre

cele 3 constrngeri.

9 Tiffany P., Peterson S. D., Business plan pour les nuls, Ed. Sybex, Paris, 1999, p. 10

Calitate

Cost

Termen

Proiect


183

ntr-o ntreprindere comercial, proiectele se pot realiza fie prin resurse proprii, fie prin

resurse externe, fie prin combinarea lor. Indiferent de modalitatea de realizare a lor, proiectele au o

serie de caracteristici10:

9 Realizarea proiectului presupune un ansamblu de aciuni legate ntre ele i interdependente;

9 Orice proiect are o organizare proprie, fiind ncredinat unei echipe constituite n acest scop - cu excepia proiectelor de mic anvergur, care sunt realizate de ctre o singur

persoan;

9 Derularea proiectului este strict delimitat n timp, avnd o dat de ncepere i una de ncheiere;

9 Proiectul este transversal, n sensul c folosete resurse umane i materiale care provin din diferite structuri ale ntreprinderii sau din exteriorul ei, necesitnd competene

diverse;

9 Proiectul are un caracter novator, nerepetitiv, bazndu-se pe creativitatea echipei. n ntreprinderile comerciale proiectele difer prin obiect, amploare, caracter mai mult sau

mai puin strategic, fiind de ordin comercial sau managerial.

Exemple de proiecte

comerciale:

10 Monod E., op. citat, p. 11

- creterea fidelitii clienilor;

- repoziionarea firmei;

- conceperea i aplicarea unor noi

instrumente promoionale;

- conceperea i aplicarea unei operaiuni de

dinamizare a cifrei de afaceri;

- rectigarea clienilor pierdui;

- realizarea unui site comercial;

- realizarea unui eveniment n interiorul

ntreprinderii;

- dezvoltarea serviciilor prestate clienilor;

- lansarea unei noi linii de produse;


184

Exemple de proiecte

manageriale:

Proiectele comerciale rspund unor obiective urmrite de strategiile funcionale angajate pe

diverse domenii ale ntreprinderii: clieni, pia, concuren, imagine etc.-, n timp cele manageriale

corespund unor obiective n jurul crora se articuleaz strategiile de firm, din care deriv cele

funcionale.

Pentru a fi satisfctor un proiect trebuie s fie n strns legtur cu personalitatea,

competenele i abilitile promotorului i cu ceea ce el i dorete. Acelai proiect implic persoane

cu competene i pregtire foarte variate, care pot s aparin ntreprinderii sau s fie din afara

acesteia. ns, o echip de proiect include cteva roluri de baz: beneficiarul proiectului (cel care

comand proiectul), eful de proiect, membrii echipei de proiect, experi.

6.1.3. Ciclul de via al proiectelor n comer

Dei durata de realizare a unui proiect este foarte variabil acesta are un ciclu de via, care

conine urmtoarele faze11:

9 Faza de concepie (de definire) a proiectului; 9 Faza de organizare (de planificare) a proiectului; 9 Faza de realizare (de conducere) a proiectului; 9 Faza de ncheiere (de bilan) a proiectului. n continuare cercetrile i analizele noastre s-au axat pe realizarea unei succinte prezentri a

etapelor principale pe care le conine fiecare faz a ciclului de via al proiectului, n cazul firmelor

comerciale.

Fluxul etapelor din faza de definire a proiectului12 este prezentat n schema 6.4: 11 Besson P. .a., Management et gestion des units commerciales, Ed. Hachette Livre, 2004, p. 256

- diagnosticarea climatului social din

ntreprindere;

- optimizarea muncii echipei comerciale;

- elaborarea unui tablou de bord;

- creterea competitivitii prin motivarea i

adeziunea personalului;

- crearea unui proiect de organizare sau de

informatizare a ntreprinderii;

- crearea unei filiale sau a unei uniti operative

etc.


185

Figura 6.4 Etapele fazei de definire a proiectului

1.la

nsar

ea

com

enzi

i

- fixarea obiectivelor proiectului;

- desemnarea efului de proiect;

- verificarea fezabilitii proiectului;

- fixarea calendarului de derulare a proiectului;

- elaborarea bugetului alocat proiectului.

Fa

za d

e de

finire

a pr

oiec

tulu

i

2. e

labo

rare

a no

tei d

e co

nfor

mita

te i

a

caie

tulu

i de

sarc

ini

- reformularea obiectivelor din comand;

- estimarea rezultatelor ateptate;

- alctuirea echipei proiectului;

- elaborarea listei cu sarcinile principale;

- previziunea costurilor i verificarea ncadrrii lor n

bugetul alocat;

- estimarea riscurilor care pot afecta proiectul;

- ierarhizarea riscurilor i conceperea msurilor preventive,

precum i a celor corective;

- definirea politicii i a planului de comunicare

n aceast faz sunt implicai beneficiarul proiectului i eful de proiect. Comanda de

realizare a proiectului este lansat de ctre beneficiar. Nota de conformitate i caietul de sarcini pot

fi redactate de oricare dintre beneficiar sau ef de proiect, sau mpreun, fiind ns semnate de ambii.

n practic, sunt dese situaiile n care cele dou documente sunt cumulate ntr-unul singur. Cele

dou documente au caracter contractual avnd rolul de a clarifica comanda formulat de ctre

beneficiar. Caietul de sarcini este mai precis dect nota de conformitate, definind ntr-o manier mai

concret obiectivele care trebuie ndeplinite i cuprinznd att elementele necesare, ct i a celor

subnelese, care afecteaz realizarea proiectului.

De exemplu, un proiect de realizare a unei parcri n apropierea unei uniti comerciale va

trebuie s specifice n caietul de sarcini c aceasta va respecta regulile de urbanism comercial i

normele de securitate europene. Pentru acest tip de proiect nota de conformitate va preciza ca

obiectiv general crearea unei parcri n vecintatea unitii comerciale, n timp ce caietul de sarcini

va putea specifica drept obiective de realizat urmtoarele:

Numrul locurilor de maini care pot fi parcate;

12 Petrescu I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 197


186

Nivelul de amplasare a locurilor de parcare (un singur nivel, sau mai multe la subsol, pe sol, etajat);

Localizarea pasajelor pietonale, a scrilor i a lifturilor; Zonele de amplasare a crucioarelor pentru cumprturi; Amplasarea ieirilor din parcare (de cele mai multe ori sunt necesare cel puin dou

una care conduce spre periferia localitii i alte care conduce spre centrul acesteia);

Semnalizarea corespunztoare a ieirilor (afiaj stradal, semne, indicatoare, etc.). Faza de organizare a proiectului poate fi descompus n urmtoarele etape13 prezentate n

schema din figura 6.5.

Figura 6.5 Etapele fazei de organizare a proiectului

1. planificarea

activitilor

- elaborarea listei cu sarcini;

- regruparea sarcinilor, estimarea duratei i a coni-

nutului fiecrei sarcini;

- planificarea capacitilor, prin alocarea resurselor

umane i materiale pe sarcini;

Faza

de

orga

niza

re a

pro

iect

ului

2. planificarea

costurilor i

validarea

proiectului

- evaluarea costului fiecrei activiti;

- calcularea costului total al proiectului;

- verificarea ncadrrii costului total n bugetul alo-cat

proiectului.

Aceast faz ncepe cu identificarea sarcinilor necesare realizrii proiectului pornind de la

ceea ce trebuie fcut. Tot aici pot fi stabilite aa numitele jaloane, care reprezint evenimente

semnificative n derularea proiectului, dar care nu presupun efectuarea unei munci (de exemplu,

remiterea unui dosar la o data determinat). Dup stabilirea duratei i a cantitii de munc necesare

pentru fiecare sarcin se realizeaz ordonarea acestora, avnd n vedere faptul c unele activiti sunt

concomitente, iar altele succesive.

Costul total al proiectului este format din costul cu fora de munc - determinat n funcie de

numrul de ore sau zile necesare pe persoan pentru ndeplinirea unei sarcini -, costul materiilor

prime i a produselor utilizate i din amortizarea activelor uzate.

n aceast faz trebuie cutate modalitile de evitare a eventualelor conflicte care pot s

apar. Acestea se pot datora insuficienei sau indisponibilitii resurselor umane la momentul dorit,

13 Nicolescu O. (coord.), Management, Ed. Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1992, p. 230 - 233


187

n special atunci cnd acestea nu sunt alocate doar proiectului respectiv, ci ndeplinesc i alte sarcini

cotidiene.

Faza de realizare a proiectului marcheaz efectiv lansarea n execuie a proiectului, cuprinznd dou etape14, respectiv urmrirea evoluiei proiectului i darea de seam, ca n schema

din figura 6.6:

Figura 6.6 Etapele fazei de realizare a proiectului

1. urmrirea

evoluiei

proiectului

- avansarea n realizarea activitilor ca durat, sarcini,

costuri;

- actualizarea planificrii i identificarea abaterilor;

- conceperea aciunilor corective i/ sau preventive;

- aprecierea eficacitii aciunilor de ghidare;

- derularea aciunilor de comunicare.

Faza

de

real

izar

e a

proi

ectu

lui

2. darea de

seam

- ilustrarea punctului n care a ajuns proiectul;

- confirmarea depirii jaloanelor i nceperea unei sarcini

noi;

- identificarea noilor rezultate care trebuie obinute

datorit influenei unor riscuri sau factori aleatori.

Urmrirea evoluiei proiectului se nscrie ntr-un demers iterativ, prezentat n schema 6.7.

Aciunea de ghidare a proiectului are n vedere colectarea informaiilor despre ceea ce s-a

realizat, evaluarea informaiilor i transformarea lor n decizii. De exemplu, o ploaie a ntrziat cu 2

zile lucrrile de realizare a parcrii. Decizia adoptat poate fi de recuperare a acestei ntrzieri

lucrnd i duminica sau prelungirea programului zilnic al lucrtorilor agentului operator.

Aciunile de comunicare pot avea drept inte echipa, partenerii, beneficiarul, etc. Aciunile de

raportare pot utiliza mai multe mijloace de comunicare: remiterea periodic a documentelor,

reuniuni formale, schimburi informale, jurnale de proiect (realizate n cazul proiectelor de

anvergur) etc.

14 Nicolescu O. (coord.), op. citat, p. 233


188

Figura 6.7 Procesul urmririi proiectului

Faza de nchidere a proiectului marcheaz sfritul ciclului de via al acestuia i trecerea lui n exploatare. Etapele acestei faze15 sunt prezentate n figura 6.8.

Figura 6.8 Etapele fazei de nchidere a proiectului

1. remiterea proiectului la

beneficiar

- testarea de acceptare a proiectului;

- acceptarea proiectului.

Faza

de

nch

ider

e a

2. reuniunea de nchidere a

proiectului

- redactarea sintezei proiectului de ctre eful

de proiect i echipa sa;

- prezentarea sintezei ctre beneficiar i ali

conductori ai ntreprinderii comerciale.

15 Zorlenan T. (coord.), Managementul organizaiei, vol. 2, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996, p. 76

Nu Da

Stadiul realizrilor

Compararea realizrilor cu ceea ce era planificat

Dac realiz- rile sunt conforme cu pre-

vederile

Continuarea activitilor

ncheierea lucrrilor

Actualizarea planificrii, a bugetului i a altor documente

Comunicarea reajustrilor ctre participani


189

3. reuniunea de ascultare a

raportului final

- evaluarea activitii fiecrui membru al

echipei de ctre eful de proiect;

- adresarea mulumirilor ctre cei care

s-au evideniat.

Oficial, proiectul este nchis atunci cnd este remis beneficiarului i acesta l accept n urma

unei perioade de testare. Eventualele probleme pot s apar din interpretarea diferit a unor elemente

din caietul de sarcini. Pentru a se evita acest lucru trebuie ca beneficiarul i eful de proiect s

colaboreze strns la redactarea acestuia.

Planul de afaceri are rolul de a argumenta viabilitatea unui proiect, permind explicarea lui

att pentru promotorul nsui, ct i pentru alte pri din exteriorul ntreprinderii investitori,

colaboratori, furnizori, etc.

6.2. Structura planului de afaceri al firmei comerciale

Reprezentnd un document cu o utilizare variat, redactarea sa nu este uoar dat fiind

coninutul su diferit, funcie de scopul i destinaia lui. Planul de afaceri nu poate reprezenta o

colecie de reete care asigur succesul afacerii, deoarece timpul modific ingredientele succesului.

Aceasta ne-a determinat, ca n cercetrile noastre s ne axm pe conturarea unor cerine i

particulariti existente n comer.

6.2.1. Cerine privind redactarea planului de afaceri Nu exist o dimensiune i nici un cuprins tip pentru planul de afaceri. Acesta trebuie s fie

bine pregtit i foarte convingtor n ceea ce privete potenialul afacerii16. Firmele comerciale

trebuie s accentueze aspectele specifice afacerii i sectorului n care i desfoar activitatea. Dei

planul de afaceri de refer la perioada imediat urmtoare (cel puin 3 ani), el trebuie s conin i

date din activitatea trecut (pentru firmele deja existente), precum i perspectivele pe termen lung,

prin prisma implicaiilor pe care le au sau le vor putea avea asupra firmei.

Planul de afaceri trebuie s oglindeasc modul de gndire i scopurile promotorului, fiind cea

mai bun modalitate de prezentare a firmei17. El trebuie scris cu onestitate - fr exagerri sau cu

date ireale - i redactat n aa fel nct s poat fi neles de ctre oricine i nu doar de ctre cei care

l-au elaborat. n sprijinul acestei afirmaii vine cazul obinerii unui credit, care se realizeaz prin

16 Pinson L., Anatomy of a Business Plan, 6th Edition, Ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2005, p. 129 - 134 17 Abrams R., The Successful Business Plan Secrets & Strategies, Ed. Running R Media, Palo Alto, 2000, p. 30


190

aprobarea unui comitet de mprumut, n urma prezentrii fcute de ctre un ofier de credit.

Promotorul nu va putea face o expunere a planului de afaceri dect acestuia din urm, neavnd

contact direct cu membrii comitetului.

De asemenea, trebuie s se in seama de faptul c dac planul de afaceri conceput nu este

conceput funcional, prin documente - datele financiare, de pia, de management etc. nu ilustreaz

posibilitatea obinerii unor rezultate favorabile - atunci nu are nici un fel de ans ca acest lucru s

se ntmple n lumea real18.

Nu exist o structur fix a planului de afaceri. Particularitile proiectului vor determina

componentele asupra crora va trebui s se insiste n prezentarea planului de afaceri19 - de exemplu,

plan de extindere, plan de operaii, plan de resurse umane etc.

Dimensiunile i structura planului de afaceri variaz n funcie de cerinele informaionale

crora trebuie s le rspund respectivul plan de afaceri, innd cont de o serie de criterii, precum20:

9 Destinatarul planului de afaceri manageri, proprietari, instituii financiare, poteniali acionari etc.; un plan de afaceri cu destinaie intern are un coninut informaional

mai bogat dect unul extern, fiind mult mai detaliat;

9 Vechimea ntreprinderii - planul de afaceri pentru o firm comercial care urmeaz s se nfiineze va fi diferit de cel pentru un proiect al uneia care deja funcioneaz;

aceast diferen provine din nevoile diferite pe care la are o ntreprindere comercial

care deja funcioneaz, fa de una care se va nfiina. O ntreprindere comercial deja

existen poate urmri o extindere a activitii sale prin crearea unui nou punct de

lucru, prin realizarea unei noi uniti operative (de exemplu, un depozit), o

modernizare a tehnologiilor implementarea unui sistem informatic, achiziionarea

unor mijloace moderne de manuteniune etc.;

9 Specificul activitii firmei - exist particulariti ale tipurilor de ntreprinderi care vor determina aspecte proprii acestora; de exemplu, nevoile ntreprinderilor de

comer cu ridicata pot diferi de cele ale comerului cu amnuntul.

9 Amploarea proiectului vizat prin planul de afaceri (exist proiecte de mic anvergur, cu bugete reduse i perioad scurt de realizare, dar i proiecte majore, care se pot

derula pe parcursul a mai muli ani de exemplu, decizia marilor grupuri de

distribuie europene de a investi n Romnia n mai multe localiti i zone) etc.

18 Dell Aniello P., Un plan d affaires gagnant, 4me dition revue et enrichie, Ed. Transcontinental, Montral, 2001, p. 15 - 16 19 Abrams R., op. citat, p. 38 - 39 20 Pinson L., op. citat, p. 129


191

Indiferent de tipul sau de destinaia planului de afaceri, acesta va conine cteva elemente de

baz, printre care:

Prezentarea firmei, a misiunii, obiectivelor i strategiilor sale; Precizarea produselor pe care le produce sau comercializeaz i a pieei creia i se

adreseaz;

Descrierea strategiilor i a metodelor de vnzare; Caracterizarea concurenei; Ilustrarea diverselor proiecii financiare, etc.

Fiind un document care ofer o imagine concludent a firmei trebuie ntocmit cu grij, fr

date eronate sau greeli gramaticale, evitnd n acelai timp folosirea superlativelor. Cea mai

important caracteristic a sa trebuie s fie concreteea, determinat prin capacitatea de a rspunde

scopului pentru care a fost redactat.

6.2.2. Particulariti ale ntreprinderii comerciale care influeneaz

coninutul planului de afaceri

ntreprinderea de comer prezint o serie de particulariti fa de alte tipuri de ntreprinderi,

printre care se pot meniona: lipsa unor instrumente comune de msur a performanelor

manageriale, gradul mai redus de mecanizare i automatizare a activitilor, discontinuitatea

activitilor n timpul programului de lucru determinat de absena clienilor, ponderea ridicat a

cheltuielilor cu personalul n total cheltuieli, impactul semnificativ al sezonalitii, care se poate

manifesta fie n perioada de activitate (exemplu, sezonul estival), fie n consum, fie ca o consecin a

sezonalitii produciei, numrul relativ mare de clieni crora li se adreseaz - foarte mare n cazul

ntreprinderilor de comer cu amnuntul i destul de mare n situaia celor cu ridicata -, vnzare unui

numr mare de produse - fiind doar cazuri de excepie firmele de comer care vnd unul sau cteva

articole etc.

Din cele prezentate rezult c este dificil de descris n amnunt toate produsele pe care le vinde o ntreprindere de comer, de analizat pieele tuturor produselor pe care le comercializeaz, de

caracterizat concurena de pe toate aceste piee, de cunoscut toi clienii si (excepie cazul celor cu

ridicata) etc.

Aceast particularitate general a ntreprinderilor de comer nu poate fi surmontat, dup

opinia noastr, fr o veritabil orientare de marketing n activitatea desfurat. Aceasta presupune

ca optica de marketing s fie urmat nc din faza de alegere a amplasamentului firmei comerciale,


192

de proiectare a acesteia, de organizare, amenajare i conducere a ei. n acest mod, devine foarte

important cunoaterea particularitilor zonei de amplasament demografice, sociale, culturale,

economice, urbanistice, infrastructuri, indici de saturare a reelei comerciale etc. -, a ariei de atracie

pe care o exercit firma, a profilului clienilor int.

Alctuirea sortimentului comercial trebuie s se realizeze prin prisma nevoilor i cerinelor

clienilor. n acest sens, remarcm n activitatea multor detailiti utilizarea unor criterii care nu au

legtur cu clienii vizai: imitare dup concuren, preri i gusturi personale ale managerilor sau

angajailor nsrcinai cu activitatea de aprovizionare, selectarea celor mai ieftine articole de la

furnizori, acceptarea unor produse fr garanii de calitate etc. Atunci cnd se face prezentarea

sortimentului comercial acesta trebuie descompus pe familii, clase, linii, tipuri, mrci i articole, iar

informaiile trebuie s vizeze dimensiunile mai largi cel mai adesea se procedeaz la analiza

liniilor de produse. Un rol important revine tehnologiilor informatice, care pot oferi informaii

precise despre liniile de produse, prin agregarea rapid a situaiilor pe care le nregistreaz articolele

din cadrul lor.

Dat fiind faptul c ntreprinderile de comer, n general i cele cu amnuntul, n special,

lucreaz cu un numr mare de clieni este adesea, practic imposibil ca toi acetia s fie cunoscui n

detaliu. Aceasta nu nseamn c ntreprinderea de comer nu trebuie s aib informaii despre clienii

si. Pentru a obine astfel de informaii ntreprinderea procedeaz la segmentarea pieelor liniilor de

produse comercializate i la identificarea caracteristicilor comune ale clienilor ei, care constituie

profilul acestora. n acest mod, adapteaz cel mai potrivit mix de marketing la profilul clienilor

int.

n ceea ce privete politica de produs din marketingul mix al ntreprinderii de comer pot fi utilizate dou concepii. Prima consider c trebuie luate n discuie toate produsele pe care le vinde

firma, adic a sortimentului su21. A doua, care este specific comerului cu amnuntul consider c

echivalentul bunului material al ntreprinderii industriale l reprezint, pentru aceast ntreprindere,

magazinul22. Aceast concepie consider c un client nu alege doar anumite produse, ci nsui

magazinul atunci cnd dorete s cumpere ceva, ceea ce nseamn c ine cont nu doar de produse,

ci i de alte elemente - amplasare, parcare, orar de funcionare etc. n acest sens, apar 2 opiuni,

respectiv modelul "pre" i modelul "servicii". Modelul "pre" se caracterizeaz printr-o cot redus

de adaos comercial, prin efectuarea aprovizionrii prin centrale de cumprare (cu scopul obinerii

unor preuri reduse), prin prestarea unor servicii limitate pentru clieni, printr-o rotaie mare a

21 Jallais J. .a., Le marketing dans le commerce de dtail, 2me dition, Ed. Vuibert, Paris, 1994, p. 13 - 16 22 Vigny J., La distribution structures et pratiques, Ed. Dalloz, Paris, 1994, p. 141 - 142


193

stocurilor, etc. Modelul "servicii" practic o cot ridicat de adaos comercial, o politic de

aprovizionare care are ca scop obinerea produselor cel mai bine adaptate clienilor, presteaz un

numr ridicat de servicii, are o rotaie sczut a stocurilor, etc.

innd cont de cele prezentate, se pot identifica cteva domenii care particularizeaz

coninutul deciziilor pentru firmele de comer, care cuprind: mrimea i structura cifrei de afaceri,

amplasamentul i caracteristicile fizice ale ntreprinderii de comer, metodele de vnzare utilizate,

metodele de vnzare utilizate, natura serviciilor prestate clienilor, politica de pre i de adaos

comercial, clientela vizat, politica de comunicare, gradul de autonomie a ntreprinderii comerciale

n ceea ce privete selecia articolelor i a furnizorilor, modalitile de transport i de stocare a

produselor, structura organizatoric, eficacitatea mijloacelor utilizate, efortul investiional al

ntreprinderii, rentabilitatea ntreprinderii etc. (tratate n capitolul IV. Particulariti ale

managementului ntreprinderii de comer).

Toate aceste particulariti influeneaz tipul de informaii pe care le va conine planul de

afaceri, dar i structura acestuia, unele capitole nefiind prezente - organizarea produciei, tehnologia

de fabricaie a produselor etc.

6.2.3. Coninutul planului de afaceri a firmelor din comer

Dup cum s-a precizat anterior, nu exist un model de plan de afaceri care s poat fi urmat

n orice situaie att n privina formei i dimensiunilor, ct i al structurii i coninutului su. Cu

toate acestea, se consider c dintr-un plan de afaceri nu lipsesc seciunile23: rezumatul planului de

afaceri; descrierea firmei; planul de marketing; planul managerial; planul de management financiar;

anexe.

n cele ce urmeaz vom reda succint primele 5 seciuni, anexele cuprinznd diverse

documente, CV urile celor mai importante persoane implicate, pliante, brouri etc., care au o

importan tiinific mai redus.

6.2.3.1. Rezumatul planului de afaceri

n general, rezumatul planului de afaceri are o ntindere de pn la 2 pagini i reprezint cea

mai important parte a acestuia, deoarece dac nu creeaz o imagine favorabil asupra celui care l

citete, acesta nu va lectura restul lucrrii i efortul pentru realizarea lui se irosete24.

23 Tiffany P., Peterson S. D., op. citat, p. 13 - 18 24 McKeever M., How to Write a Business Plan, 7th Edition, Ed. Nolo, Berkeley, 2004, Capitolul 9, p. 3 -6


194

De obicei, rezumatul se scrie ultimul, dup ce planul n sine a fost conceput, astfel nct

extragerea datelor i ideilor principale s se poat face mai uor, deoarece nu se poate rezuma ceva

ce nu a fost scris.

Rezumatul trebuie s fie foarte convingtor i atrgtor n acelai timp i s concentreze

informaiile cheie din planul de afaceri referitoare la:

9 originea firmei, domeniul de activitate, conducerea i rezultatele sale; de exemplu, comer cu amnuntul i comer cu ridicata, comer cu produse alimentare i

nealimentare, comer general i comer specializat etc.;

9 orice caracteristici distinctive ale produselor i serviciilor; 9 atractivitatea pieei; este important s fie evideniate trsturile cererii i ofertei,

numrul clienilor i principalele lor caracteristici, situaia concurenial etc.;

9 sumarul proieciilor financiare; 9 suma de bani necesar, de unde provine, n ce scop este utilizat etc.

n acest mod, rezumatul planul de afaceri prezint oportunitatea proiectului, descriind

necesitile nesatisfcute total sau parial, soluia pentru rezolvarea acestei situaii, echipa

managerial implicat. Totodat, n rezumat se precizeaz dimensiunile pieei, cu anticiparea

segmentelor care pot fi ocupate i nevoile financiare pentru realizarea proiectului, precum i

modalitatea de recuperare a investiiei.

6.2.3.2. Descrierea firmei

Acest capitol ofer o imagine general a firmei, cu istoricul, sectorul de activitate, misiunile

i obiectivele ei25.

Istoricul succint al firmei cuprinde numele acesteia, forma legal de constituire, data

nfiinrii, unde este localizat, alte informaii utile despre nfiinare, pieele pe care este prezent

etc. Se menioneaz contribuia proprietarilor sau managerilor la capitalul firmei, deoarece se

apreciaz c cu ct participarea este mai important, cu att se poate presupune c interesul i

implicarea acestora n afacere sunt mai mari, ceea ce poate constitui o premis a succesului acesteia.

Pentru o firm care deja funcioneaz se prezint cteva performane relevante cotele de pia

deinute, analiza vnzrilor i a profiturilor, rate de rentabilitate, etc.

Datele referitoare la sectorul de activitate cuprind: natura, situaia actual i perspectivele sectorului n care opereaz firma; principalii participani din sectorul respectiv; situaia vnzrilor i

a profiturilor i previziunile pe anul n curs; firme care au intrat/ au ieit de curnd n/ din sector i

25 McKeever M., op. citat, Capitolul 3, p. 6 - 8


195

din ce motive; tendine care ar putea afecta afacerea n domenii diverse: economic, social,

tehnologic etc.

Trebuie precizat faptul dac sunt necesare aprobri - licene, avize, acorduri etc.- speciale

pentru derularea activitii. Se ataeaz copii ale acestora, iar pentru firmele care urmeaz sau sunt

n curs de nfiinare se menioneaz stadiul obinerii lor.

n ceea ce privete obiectivele ntreprinderii, este necesar s se precizeze att cele pe termen lung - pstrarea dimensiunii firmei, extinderea i multiplicarea ei, vnzarea peste o anumit perioad

etc.-, ct i cele operaionale. Acestea din urm, trebuie s fie rezonabile, realizabile i msurabile26.

Unele sunt destul de concrete - volumul vnzrilor, profit, cot de pia etc.-, n timp ce altele nu

trebuie s fie strict precizate - obinerea unui cash flow pozitiv ntr-o anumit perioad de timp,

dar fr a se putea estima mrimea lui.

6.2.3.3. Planul de marketing

n aceast seciune se prezint piaa ntreprinderii, produsele sale, clienii, furnizorii,

concurena, metodele de vnzare etc27.

Obiectivele acestei seciuni sunt: demonstrarea faptului c piaa permite realizarea planului

de afaceri; existena cererii pe pia pentru produsele firmei; stabilirea gradului de cunoatere a

produselor i segmentelor/ nielor pe care le satisfac.

Informaiile despre piaa ntreprinderii, care trebuie culese i analizate, vizeaz 3 domenii de baz: sectorul n care i desfoar ntreprinderea activitatea; consumatori; concuren.

- Se precizeaz care este piaa int a ntreprinderii, avnd n vedere localizarea acesteia,

particularitile ei, mrimea, segmentele, dependena de diverse riscuri (economice, politice, etc.),

cu sublinierea tendinelor, a evoluiei posibile, a progresiei anuale, a principalelor oportuniti i

ameninri. Sortimentul comercial este caracterizat prin prisma diviziunilor sale familia de

produse, clasa de produse, linia de produse, tipul de produse, marca, articolul i a dimensiunilor lui:

lrgime, lungime, lungime medie, profunzime, omogenitate28. Se specific nevoile pe care produsele

le satisfac, orice posibilitate de extindere sau diversificare a liniilor de produse, precum i politica de

pre. Analiza furnizorilor are n vedere: enumerarea lor, ponderea n totalul achiziiilor ntreprinderii,

localizarea geografic, termene i condiii de plat, servicii prestate - credite, transport, depozitare

etc.-, sursele alternative de furnizare etc. 26 De Thomas A. R., Grensing Pophal L., Writing a Convincing Business Plan, 2nd Edition, Ed. Barrons Educational Series, Inc., New York, 2001, p. 25 27 idem p. 97 - 127 28 Kotler Ph., op. citat, p. 545 - 546


196

- n centrul preocuprilor firmei trebuie s stea clienii si. Pentru ntreprinderile de comer

este dificil de cunoscut toi clienii i de aceea se recurge la determinarea profilului consumatorului.

Sunt de luat n considerare motivele de achiziie a produselor, frecvena de cumprare, obiceiurile de

cumprare, mrimea medie a cumprturilor, sezonalitatea cererii etc.

n cazul unui comerciant cu ridicata, care are un numr relativ limitat de cumprtori, se

poate face o prezentare detaliat a acestora, pe baza unor caracteristici, cum ar fi: denumirea

clienilor; localizarea geografic; domeniul de activitate; cifra de afaceri; mrimea estimat a

comenzilor i ponderea n totalul vnzrilor estimate - se menioneaz dac exist deja comenzi sau

contracte ncheiate cu clienii etc.

n cazul unui magazin datele referitoare la clieni sunt: numrul potenial de clieni; valoarea

medie a unei cumprturi; frecvena de cumprare; caracteristici care definesc profilul

consumatorului venituri medii, vrst, categorie socio profesional sex etc.

- O component important a pieei este concurena. Referitor la aceasta trebuie precizai cei

mai importani concureni cu poziia, imaginea, competenele, punctele tari i cele slabe n ceea ce

privete preurile, performanele, serviciile oferite, garanii, etc. Trebuie prezentat numrul

concurenilor, structura, mrimea, zona de aciune i chiar dac este posibil asocierea cu ei pentru

anumite aciuni - cumprri grupate, campanii promoionale, parteneriat n perioadele de activitate

intens etc.

Planul de afaceri trebuie s conin i aspecte referitoare la vnzare, dintre care pot fi menionate: metodele de vnzare; tehnicile promoionale utilizate; vnzrile pe credit i termenele

de rambursare; procedurile de aprobare a creditelor; procedurile de stabilire a preurilor; compararea

cu concurena; anticiparea rspunsurilor concurenilor la aciunile iniiate de firm; bugetul de

vnzri i planificarea lui; responsabiliti i sarcini ale personalului implicat n vnzare, etc.

Informaiile de marketing se obin n urma cercetrilor de pia. Acestea se pot grupa n

cercetri primare (de teren) i cercetri secundare (de birou)29. Cercetrile primare cuprind anchete

de opinie, teste de ncercare, ncercri de marketing, focus grupuri, observaii, etc. Cercetrile

secundare se refer la toate informaiile care pot fi gsite din surse publice. Este bine s se nceap

cu cercetrile secundare, ns cele primare nu trebuie s lipseasc din seciunea de marketing.

29 Balaure V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p. 122 - 123


197

6.2.3.4 Planul managerial

Echipa managerial este esenial pentru succesul unei afaceri. Atunci cnd doresc s se

implice n activitatea unei firme investitorii prefer echipele de conducere echilibrate, adic cu

specialiti att n domeniul marketingului, ct i n cel financiar i cu experien n domeniul de

activitate al firmei.

Trebuie realizat o descriere a structurilor de conducere ale firmei, prin prezentarea

directorilor i a altor funcii cheie nume, poziie ierarhic, responsabiliti i competene,

experiena acumulat, precizarea sumar a principalelor sarcini, etc. n plus, se anexeaz i

organigrama ntreprinderii, dup o prezentare sintetic a acesteia.

De asemenea, asigur o ilustrare a personalului existent pe total i n structur, n funcie de

criterii relevante studii, vechime, vrst, sex, etc.

Aceast parte a planului de afaceri are drept obiectiv de a demonstra faptul c promotorul

deine controlul asupra inputurilor n firm, c dispune de o organizare corespunztoare i de

capacitatea de a face fa obiectivelor n domeniul vnzrilor previzionate.

O parte important se refer la organizarea sarcinilor n diverse domenii administrativ,

tehnic, comercial, gestiune financiar, contabilitate30, elemente prezentate n figura 6.9.

Figura 6.9 Organizarea sarcinilor n ntreprinderea comercial

Domenii Sarcini

Administrativ - ndeplinirea formalitilor legate de nfiinarea firmei i de derularea unor activiti; - relaia cu bncile i alte instituii ale administraiei centrale i/ sau locale; - prelucrarea i plata facturilor pentru furnizori de servicii i utiliti, etc.

Tehnic - conceperea i realizarea serviciilor post vnzare; - transport i livrare la domiciliu; - instalare la domiciliu; - ntreinerea mijloacelor de manuteniune etc.

Comercial - elaborarea documentelor comerciale; - conceperea mijloacelor promoionale; - ntmpinarea i negocierea cu clienii; - vnzarea produselor; - administrarea negocierilor cu furnizorii etc.

Gestiunea financiar

- elaborarea bugetelor previzionale; - elaborarea planului de trezorerie; - verificarea rentabilitii investiiilor;

30 Filion L. J., Raliser son projet d entreprise, Ed. Transcontinental, Montral, 2003, p. 226


198

- adopt deciziile de realizare a investiiilor; - negocierea cu bncile etc

Contabil - inerea registrelor contabile; - clasarea documentelor contabile; - informarea conducerii n legtur cu principalele performane ale ntreprinderii etc.

n acest mod, promotorul poate demonstra c se sprijin pe o echip echilibrat, care deine

competene variate i poate face fa proiectului vizat. Orict de bine ar fi pregtit o persoan este

greu s aib competene multiple i imposibil s ndeplineasc singur toate sarcinile prezentate. De

aceea, planurile de afaceri elaborate n vederea atragerii de fonduri n care este prezentat o echip

sunt mult mai credibile i au anse mai mari de reuit dect cele care se bazeaz pe un singur om.

6.2.3.5. Planul de management financiar

Planul de afaceri trebuie s cuprind urmtoarele informaii financiare rezultate din: contul

de profit i pierdere previzionat; fluxul de numerar previzionat; informaiile din cadrul bilanului

contabil previzionat; analiza pragului de rentabilitate.

n capitolul urmtor ele vor fi prezentate pe larg, aici fiind menionate doar cteva aspecte

definitorii.

Contul de profit i pierdere previzionat are rolul de a determina dac firma este capabil s obin profit. El reflect ipotezele i planurile promotorului, care trebuie stabilite n amnunt.

Contul de profit i pierdere previzionat trebuie s cuprind: vnzrile estimate; costurile de

achiziie a produselor; cheltuielile cu salariile i alte contribuii sociale; diverse cheltuieli necesare

pentru buna funcionare a ntreprinderii - chirii, rate, lumin, cldur, ap, canalizare, telefon etc.

Fluxul de numerar previzionat are rolul de a asigura gestionarea eficient a resurselor financiare, prin ealonarea ncasrilor i plilor n aa fel nct s se evite orice dezechilibru,

asigurndu-se suficiente resurse financiare care s acopere nevoile. Principalele componente ale

fluxului de numerar previzionat sunt urmtoarele: ncasrile din vnzarea mrfurilor - este important

de tiut nu cnd se va face vnzarea, ci cnd se va ncasa aceasta efectiv; plata produselor

achiziionate; plata salariilor i a altor cheltuieli aferente acestora; diverse cheltuieli: chirii, rate,

asigurri, investiii, TVA etc.

Bilanul contabil previzionat reprezint o imagine a activelor i pasivelor de care va dispune ntreprinderea dup investiiile efectuate n proiect. Are rolul de a ilustra punctele tari i cele slabe

ale ntreprinderii n perioada urmtoare.


199

Cu ajutorul contului de profit i pierdere previzionat se va calcula pragul de rentabilitate, care constituie un instrument eficient de gestiune financiar.

Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii pragului de activitate i punctului

mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor

variabile din cifra de afaceri rezult marja asupra costului variabil marja, dup cum s-a mai artat,

reprezint diferena dintre un venit i un cost -, care are rolul de a acoperi cheltuielile fixe i

eventual, de a determina un profit, potrivit mecanismului prezentat n figura 6.1031.

Figura 6.10 Formarea rezultatului n funcie de cheltuielile variabile i fixe

Marja asupra costului variabil este dependent de mrimea activitii (deci, i de cifra de

afaceri). Aceast dependen se exprim prin rata marjei asupra costului variabil (RMCV), care se

calculeaz prin formula:

RMCV = 100*afaceri de cifra

variabilcostului asupra marja sau

RMCV = 100*afaceride cifra

variabilecheltuieli - afaceri de cifra

Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critic reprezint acel nivel al cifrei de afaceri la

care rezultatul este nul, aceasta acoperind doar cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului

variabil acoper cheltuielile fixe. Cele menionate sunt prezentate n figura 6.11.

Figura 6.11 Ilustrarea pragului de rentabilitate

31 Hamon C., Management de l quipe commerciale, Ed. Dunod, Paris, 2004, p. 302

Cifra de afaceri

Rezultat

Marja asupra costului variabil

Cheltuieli variabile

Cheltuieli fixe

Cifra de afaceri = prag de rentabilitate

Cheltuieli variabile

Marja asupra costului variabil

Cheltuieli fixe


200

Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin calcul, pornind de la faptul c la acest nivel

rezultatul este nul, adic marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe32; ideea poate fi

urmrit cu ajutorul raionamentului prezentat n continuare.

Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezult c marja asupra costului variabil =

cifra de afaceri * rata marjei asupra costului variabil. Notm apoi, cu PR cifra de afaceri

corespunztoare pragului de rentabilitate, exprimat valoric. Cum rezultatul este nul, rezult c

marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.

Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau

PR = variabilcostului marjei rata

fixe cheltuieli

Punctul mort (PM) reprezint data la care este atins pragul de rentabilitate i se determin

prin formula:

PM = lucrate luni de numarul*afaceri de cifra

aterentabilit de pragul

Planul de management financiar trebuie s cuprind i estimarea unor riscuri care ar putea

afecta rezultatele scontate. ntruct datele utilizate sunt supuse incertitudinii, trebuie verificat

impactul variaiilor pe care le pot cunoate anumite elemente determinante pentru rentabilitatea

proiectului - investiii, cantiti vndute, preuri de vnzare, costuri de exploatare, condiii

comerciale, rate de schimb valutar etc.

O metod folosit des n acest sens este testul de sensibilitate, care const n aplicarea unor

variaii semnificative asupra unor variabile eseniale pentru a urmri efectul produs asupra

rezultatelor scontate ale proiectului.

Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de

afaceri33. Datele colectate n etapele anterioare este necesar s contureze o imagine clar asupra

acestui aspect. Determinarea ct mai realist a sumei necesare are ca scop evitarea blocrii afacerii

din cauza lipsei de resurse sau de cheltuieli inutile antrenate de resurse neutilizate. n acest sens,

trebuie precizate resursele financiare necesare pentru realizarea obiectivelor planului de afaceri,

motivele pentru care vor fi folosite aceste resurse, ealonarea n timp a utilizrii i eventual, a

returnrii acestor resurse.

Toate aceste elemente se regsesc ntr-un plan de finanare, elaborat pentru 3 ani i care are o

form de tipul celei prezentate n figura 6.12.

32 McKeever M., op. citat, Capitolul 3, p. 11 - 21 33 DeThomas A. R., Grensing Pophal L., op. citat, p. 171 - 217


201

Figura 6.12 Plan de finanare pentru urmtorii 3 ani Elemente ale planului de finanare An 1 An 2 An 3

Investiii necorporale Cheltuieli de nfiinare Fond de comer Investiii corporale Echipamente Mobilier Amenajri, lucrri Rambursarea capitalului mprumutat Rambursarea altor mprumuturi Nevoia de fond de rulment iniial Variaia nevoii de fond de rulment

-

-

TOTAL NEVOI (A) Capitaluri proprii Capital social Prime, subvenii mprumuturi bancare Alte datorii financiare Capacitatea de autofinanate

TOTAL RESURSE (B) SOLD (B A) = TREZORERIE DISPONIBIL

Planul de finanare prevzut pentru 3 ani de activitate este un document dinamic care

prezint att investiiile prevzute, ct i alte nevoi legate de exploatare (n afara cheltuielilor fixe),

precum i modul n care acestea vor fi finanate.

Construirea acestui document se bazeaz pe bilanul contabil i contul de profit i pierdere

previzionate. Din bilan sunt preluate: investiiile necesare nainte de demararea proiectului; nevoia

de fond de rulment iniial; toate resursele iniiale (aporturi, mprumuturi iniiale etc.).

n plus, el integreaz nevoile i resursele complementare activitii, precum nevoi de

investiii suplimentare; rambursarea capitalurilor mprumutate; distribuirea dividendelor; eventuala

variaie a nevoii de fond de rulment (cretere sau scdere) legat de variantele ipotezelor formulate

pentru calculul nevoii de fond de rulment iniial - creterea stocului mediu i/ sau schimbarea

termenelor de plat ale furnizorilor i/ sau ale clienilor. Trebuie remarcat faptul c nevoia de fond

de rulment este de multe ori negativ pentru ntreprinderile de comer - ceea ce nseamn de fapt,

degajare de fond de rulment - deoarece, n general, clienii lor pltesc pe loc, iar ele achit produsele

furnizorilor la un anumit termen; finanri complementare necesare - aporturi personale,

mprumuturi, subvenii etc.; capacitatea de autofinanare degajat din exploatare.


202

6.3. Elemente de baz n fundamentarea

planului de afaceri a firmei comerciale

Dei nu exist reete care s poat fi urmate n elaborarea planurilor de afaceri, indiferent de

scopul i coninutul lor exist o serie de elemente eseniale n fundamentarea lor i anume estimarea

cifrei de afaceri, previzionarea bilanului contabil, a contului de profit i pierderi i a fluxului de

numerar.

6.3.1. Estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii comerciale

Estimarea cifrei de afaceri are o importan deosebit, deoarece aceasta este premisa

realizrii rezultatelor scontate prin proiect. Pentru aceasta trebuie evaluat potenialul zonei de

atracie, apreciat concurena, determinat evaziunea comercial34 etc.

Potenialul pieei ntreprinderii rezult din cumularea aspectelor demografice cu cele

economice. Mai ales n situaia ntreprinderilor de comer cu amnuntul, analiza demografic a

populaiei este un aspect important i se realizeaz pe cteva direcii i anume mrime, evoluie,

caracteristici - sex, populaie ocupat, nivelul studiilor, vrst, mrimea medie a familiilor etc.

Analiza economic conduce la determinarea pieei poteniale sau a cererii teoretice a

ntreprinderii, prin nmulirea numrului de locuitori din aria de pia studiat cu mrimea

cheltuielilor medii pe locuitor pe total sau pentru o anumit linie de produse, ca n exemplul din

tabelul 6.1.

Tabelul 6.1 Determinarea pieei poteniale a unei linii de produse

AniIndicatori

2004 2005

Numr de locuitori 15000 15500 Cheltuiala medie pe locuitori pentru linia de produse X (u.m.)

500 550

Piaa potenial pentru linia de produse X 7500000 8525000

n demersul de apreciere a concurenei se poate porni de la calculul indicelui de saturaie al

zonei (IS)35, potrivit relaiei:

34 Gaulin M..a., Les commerce de dtail marketing et gestion, Ed. Gatan Morin, Qubec, 1993, p. 296 - 302 35 Jallais J. .a., op. citat, p. 37


203

IS = 100*SV

Ch.a*Ng unde, IS indice de saturaie al zonei de pia studiate; Ng numrul

gospodriilor din zon; Ch.a cheltuiala anual pentru o anumit linie de produse; SV totalul

suprafeelor din aceast zon.

Cu ct acesta are o valoare mai ridicat, cu att se apreciaz c zona este mai nesaturat

(adic mai pot fi deschise alte uniti care s comercializeze respectiva linie de produse). Indicii ale

unei densiti comerciale reduse ofer i disponibilitatea limitat de locuri vacante, precum i faptul

c locuitorii parcurg distane mai mari pentru cumprarea unui anumit produs dect i-ar dori.

Concurenii trebuie identificai i ncadrai ntr-o anumit categorie, fie intratip (ofer

aceleai produse, acelorai cumprtori), fie intertip (produse diferite, acelorai cumprtori). Este

necesar s se studieze punctele tari i cele slabe ale concurenilor. Informaiile nu sunt cel mai

adesea directe, dar pot rezulta din aspecte indirecte, cum ar fi numrul caselor de marcat, numrul

angajailor, mrimea suprafeei de vnzare, firme, deprtarea fa de punctul de vnzare, calitatea

amplasamentului, acces, politic comercial etc36. Pe baza lor i adugnd vnzrile medii pe metru

ptrat pot fi estimate cifrele lor de afaceri i implicit cotele de pia deinute.

n acest mod se poate calcula oferta teoretic a zonei prin nmulirea suprafeei totale de

vnzare cu vnzrile medii pe metru ptrat din linia de produse de care suntem interesai, ca n

exemplul din tabelul 6.2.

Tabel 6.2 Determinarea ofertei teoretice din zona de pia analizat

AniIndicatori

2004 2005

Suprafaa total de vnzare din zon (m2) 30000 30000 Vnzri medii pe m2 (u.m.) 200 220 Oferta teoretic a zonei (u.m.) 6000000 6600000

Diferena dintre piaa potenial (cererea teoretic) i oferta teoretic determin evaziunea

comercial, respectiv mrimea cheltuielilor alocate de locuitorii din aria de pia care fac

cumprturi din afara acesteia, ca n exemplul prezentat n tabelul 6.3.

Tabelul 6.3 Determinarea evaziunii comerciale a zonei studiate

AniIndicatori

2004 2005

Piaa teoretic (u.m.) A 7500000 8525000 Oferta teoretic (u.m.) B 6000000 6600000 A B = Evaziunea comercial (u.m.) 1500000 1925000

36 idem, p. 71


204

Cifra de afaceri a punctului de vnzare provine din atragerea unei pri din evaziunea

comercial i din atragerea unei pri de la concureni. Dac presupunem c ntreprinderea studiat

atrage 20 % din clienii concurenei i 45 % din evaziunea comercial, atunci cifra lui de afaceri

estimat ar putea fi calculat potrivit metodologiei surprinse prin datele din tabelul 6.4.

Tabelul 6.4 Estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii comerciale

Indicatori 2006 Valoarea procentajului din evaziunea comercial recuperat (45 %) (u.m.) A

866250

Valoarea procentajului din clieni atrai de la concureni (20 %) (u.m.) B

1320000

A + B = Cifra de afaceri estimat (u.m.) 2186250

Mai mult, pornind de la aceast cifr de afaceri se poate face previziunea suprafeei de

vnzare a punctului de vnzare i a cotei sale de pia, potrivit relaiilor:

a) Suprafaa de vnzare = 2m pe medie VnzaretprevizionaCA =

2202186250 = 9937,5 m2 ~10000 m2

b) Cota de pia = 100*potentiala Piata

tprevizionaCA = 100*85250002186250 = 25,65 %

Acest raionament este valabil att pentru o form care urmeaz s se nfiineze, ct i pentru

una care deja funcioneaz. n plus, pentru o firm deja existent mai sunt necesare i alte informaii,

precum:

9 rata de penetrare a pieei (numrul de consumatori care frecventeaz punctul de vnzare fa de populaia zonei sau numrul firmelor din aria de pia analizat);

9 rata de notorietate a punctului de vnzare; 9 frecvena vizitelor (clieni obinuii sau ocazionali); 9 mrimea medie a cumprturilor; 9 rata de satisfacie a clienilor; 9 profilul clientelei fa de cel al populaiei din zon sau fa de cel al firmelor din

zon;

9 modul de transport utilizat; 9 imaginea perceput fa de poziionarea ntreprinderii pe pia;


205

9 percepia cumprtorilor fa de ofert, de calitatea mrfurilor vndute, de preurile practicate, de accesibilitate, de amenajare, de ambian, de serviciile prestate, de tipul

de comunicare, etc.

Estimarea corespunztoare a cifrei de afaceri conduce la adoptarea unor decizii care

mbuntesc rezultatele ntreprinderii. Cifra de afaceri determin consecine diverse37, care

influeneaz rentabilitatea comercial, economic i financiar a ntreprinderii. Printre consecinele

economice ale cifrei de afaceri se pot meniona: poziia ntreprinderii pe pia, prin cota pe care

aceasta o deine; numrul de angajai, date fiind corelaiile dintre dinamica cifrei de afaceri i cea a

fondului de salarii i dintre dinamica productivitii muncii - privit ca raport ntre cifra de afaceri i

numrul de angajai - i cea a salariului mediu; mrimea costului distribuiei, prin influena

cheltuielilor fixe, care se pot repercuta asupra unui volum mai mare sau mai redus de activitate;

adaosul comercial, cunoscut fiind relaia de calcul al acestuia ca diferen ntre cifra de afaceri i

costul de achiziie a produsului; gestiunea stocurilor de mrfuri, indicatorii relativi fiind dependeni

direct de cifra de afaceri etc.

La rndul ei, cifra de afaceri este rezultatul influenei mai multor factori, printre care pot fi

menionai factorii de pia imagine, poziionare, cot de pia, arie de atracie i de pia etc.,

factorii comerciali amplasament, elemente de design exterior i interior, calitatea ofertei i a

serviciilor oferite etc., factorii tehnici funcionalitatea spaiilor de vnzare, mrimea i structura

spaiilor comerciale, dotarea cu echipamente comerciale corespunztoare etc.

6.3.2. Bilanul previzionat

Obiectivul elaborrii bilanului previzionat este de a transpune n cifre mijloacele necesare

nceperii proiectului i de a determina modul n care acestea vor fi finanate. n cazul n care

ntreprinderea este rentabil trebuie precizate investiiile necesare nceperii activitii i realizrii

cifrei de afaceri previzionate. Un element important n acest sens l constituie bilanul de pornire

(plecare) pentru proiect, care are o structur asemntoare cu cea redat n figura 6.13.

37 Niculescu M., Analiz economico financiar, Ed. Universitatea Constantin Brncoveanu, Piteti, 1994, p. 183


206

Figura 6.13 Modelul bilanului de plecare

ACTIV PASIV Imobilizri necorporale Fond de comer Cheltuieli de nfiinare Imobilizri corporale Echipamente Mobilier Amenajare Imobilizri financiare Nevoia de fond de rulment Alte nevoi de trezorerie

Capitaluri proprii Capital social Prime i subvenii mprumuturi bancare (instituie, durat, rat) Alte cheltuieli financiare (datorii furnizori, mprumuturi familiale, alte organisme)

TOTAL TOTAL

Nevoia de fond de rulment reprezint nevoia de bani a ntreprinderii pentru a acoperi

decalajul ntre ncasrile legate de vnzarea produselor i plile pentru cumprri de mrfuri i

pentru cheltuieli de exploatare. Pentru o firm de comer, aceasta are drept componente de baz,

elemente prezentate n figura 6.14.

Figura 6.14 Componentele nevoii de fond de rulment pentru o ntreprindere de comer

Stocuri +

Credit clieni (creane) -

Credit furnizori (datorii) =

Nevoia de fond de rulment

Toate aceste componente pot fi exprimate n rate cu durata n zile, aa cum vom arta n

continuare:

- viteza de circulaie a stocurilor (V)

V = zilnica medie desfacere

mediu stoc i exprim numrul de zile ct mrfurile sunt sub form de stoc

(sau perioada n care stocul asigur desfacerile);

- durata creditului clieni = 360*afaceridecifra

creante zile;

- durata creditului furnizori = 360*achizitiedecost

datorii zile.

Pe baza elementelor din bilan pot fi calculai diveri indicatori sub forma unor rate,

precum38:

38 Silbiger S., MBA n 10 zile, Ed. Andreco, Bucureti, 1999, p. 102 - 105


207

- indicatori de lichiditate, care exprim capacitatea ntreprinderii de a transforma activele n

bani pentru a-i onora obligaiile.

rata lichiditii = scurt termen pe datorii

circulante active

rata lichiditii imediate = scurt termen pe datorii

banesti itatidisponibil

- indicatori de capitalizare, care exprim atractivitatea firmei, msura n care este capabil s

suscite interesul potenialilor investitori sau creditori, relaia fiind:

rata de ndatorare = pasiv total totaledatorii

- indicatori de rentabilitate, care arat ct de performant este ntreprinderea prin prisma

rezultatelor obinute, relaiile de calcul putnd fi:

rata capitalului propriu = proprii capitalurinetprofit

rentabilitatea activelor = activetotal

netprofit

Menirea acestor indicatori const n a oferi o imagine complex, de ansamblu asupra

rezultatelor scontate a se obine n urma realizrii proiectului.

6.3.3. Contul de profit i pierdere previzionat

Elaborarea contului de profit i pierdere previzionat are ca obiectiv calcularea rezultatului,

pentru a constata dac proiectul este rentabil sau nu. Dac rezultatul este deficitar trebuie revzute

ipotezele pe baza crora s-a estimat cifra de afaceri i/ sau mrimea cheltuielilor fixe sau a cotei de

adaos comercial pentru ca proiectul s fie realizabil. Modelul contului de profit i pierdere

previzionat este redat n figura 6.15.

Figura 6.15 Modelul contului de rezultat previzionat

Componente ale contului de rezultat An 1 An 2 An 3

A cifra de afaceri fr TVA

1. cumprri consumate (produse cumprate i

vndute, inclusiv subcontractarea)

2. cheltuieli externe

B valoarea adugat

B = A (1+2)


208

3. cheltuieli cu personalul

4. impozite, taxe i alte vrsminte

C excedentul brut din exploatare (EBE)

C = B (3+4)

5. cheltuieli cu amortizrile, provizioanele i alte

cheltuieli

D rezultatul exploatrii

D = C 5

6. cheltuieli financiare

7. venituri financiare

E rezultatul curent nainte de impozitare

E = D 6 + 7

8. rezultatul excepional

9. impozitul pe profit

F rezultatul net contabil

F = E + 8 9

Contul de profit i pierdere este util pentru determinarea rezultatelor ntreprinderii, care pot fi structurate pe 5 niveluri:

9 rezultatul exploatrii = venituri din exploatare cheltuieli din exploatare; msoar capacitatea ntreprinderii de a obine ncasri mai mari dect cheltuielile;

9 rezultatul financiar = venituri financiare cheltuieli financiare; reprezint un indicator al politicii de finanare a ntreprinderii;

9 rezultatul curent = rezultatul exploatrii + rezultatul financiar; reprezint capacitatea sau incapacitatea ntreprinderii de a obine ncasri superioare

cheltuielilor, dup ce s-a luat n considerare politica sa financiar;

9 rezultatul excepional = venituri excepionale cheltuieli excepionale; msoar elemente nesemnificative ale activitii curente;

9 rezultatul net = rezultatul curent rezultatul excepional participarea salariailor la rezultate impozit pe profit; este indicatorul care msoar performana general

a ntreprinderii, integrnd i elemente care sunt n afara controlului managerilor.

Contul de rezultat servete i la determinarea capacitii de autofinanare (CAF) (sau a fluxului de numerar). CAF se determin prin adugarea la rezultatul net a amortizrilor i


209

provizioanelor i scderea eventual a cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele. CAF este un

indicator care permite aprecierea echilibrului financiar al ntreprinderii. Cu ct valoarea lui este mai

mare, cu att ntreprinderea face fa mai bine nevoilor sale de finanate. El este utilizat i pentru

distribuirea de dividende ctre asociai i/ sau acionari, pentru finanarea investiiilor fr a se

recurge la mprumuturi, pentru finanarea creterilor de stocuri etc.

6.3.4. Fluxul de numerar previzionat

n cadrul firmelor comerciale un flux de numerar cuprinde 3 elemente de baz: intrrile de

numerar identificarea tuturor surselor; ieirile de numerar identificarea tuturor utilizrilor;

evaluarea temporar anticiparea momentului n care se realizeaz cele de mai sus.

Elementul timp este cel care face din previziunea fluxului de numerar una diferit de oricare

alta. Anticiparea trezoreriei i aciunea pentru optimizarea ei sunt vitale pentru continuitatea

activitii. Pentru aceasta este indicat s se realizeze un plan de trezorerie lunar, n vederea

evidenierii fluctuaiilor dintre ncasri i pli.

Pentru conturarea metodologiei de elaborare a planului de trezorerie trebuie subliniate

urmtoarele aspecte: sumele care vor fi indicate n planul de trezorerie conin TVA; sumele din plan

sunt indicate pentru momentul n care sunt efectiv creditate sau debitate n conturile ntreprinderii i

nu la data facturrii lor; trebuie s se in cont de termenele de plat acordate clienilor, precum i de

cele acordate de ctre furnizori; amortizrile i provizioanele nu sunt luate n considerare, ntruct

chiar dac ele sunt cheltuieli nu sunt efectiv pltite; rambursarea mprumuturilor ia n considerare

att mrimea capitalului mprumutat, ct i dobnda; trebuie incluse i sumele de bani cu care sunt

pltite persoanele care nu sunt salariate ale ntreprinderii, deoarece acestea provin din trezorerie.

Se consider c planul de trezorerie este principalul instrument de gestiune previzional,

ntruct permite anticiparea micrilor trezoreriei i ofer mijloacele de a o gestiona corespunztor39.

n caz de trezorerie negativ trebuie cutat o soluie rapid: mprumut bancar, aport

personal, decalarea anumitor pli etc. n cazul unei trezorerii pozitive trebuie reflectat asupra

plasamentelor pe termen scurt, mai degrab dect pstrarea banilor n contul curent.

Idealul este de a tinde spre o trezorerie ct mai redus posibil, fr ca ntreprinderea s

rmn descoperit40. n acest sens, trebuie studiat posibilitatea de a netezi sau diferenia anumite

39 Vance D. E., Financial Analysis & Decision Making, Ed. McGraw Hill, New York, 2003, p. 181 - 188 40 Helfert E. A., Finacial Analysis Tools and Techniques a guide for managers, Ed. McGraw Hill, New York, 2001, p. 435


210

ncasri sau pli pentru a evita fluctuaiile importante. Structura planului de trezorerie previzional

este prezentat n figura 6.16.

Figura 6.16 Plan de trezorerie previzional

Componente Luna 1 Luna 2 Luna 12 NCASRI ncasri din vnzri Vnzri de mrfuri Prestri de servicii ncasri din afara exploatrii Aporturi personale/ subvenii mprumuturi Rambursarea TVA

Total Trezoreria la nceputul lunii TOTAL NCASRI (A) PLI Investiii de plecare Investiii complementare

Cumprri de mrfuri Alte cumprri i cheltuieli externe Electricitate, ap Carburani Furnituri de birou Subcontractare Chirii + cheltuieli locative nchirieri mobiliare ntreinere i reparaii Asigurri Onorarii Publicitate Deplasri, recepii Telecomunicaii, pot Servicii bancare Diverse

Impozite i taxe Salarii nete Cheltuieli aferente salariilor

Prelevri pentru personalul neangajat Cotizaii sociale

Rambursarea mprumuturilor TVA de plat TOTAL PLI (B) TREZORERIA LUNII (A B)

ntre fluxul de numerar i bilanul contabil, trebuie s existe o anumit legtur, ea rezultnd

din relaiile prezentate n continuare.


211

Active = Pasive

Active imobilizate (AI) + active circulante = Capital propriu (CP)+ datorii pe termen lung

(DTL) + datorii pe termen scurt (DTS)

AI + Stocuri (S) + Creane (C) + Disponibiliti bneti (D) = CP + DTL + DTS

D = CP + DTL + DTS AI S C

Din aceast relaie se deduce c o cretere a datoriilor sau a capitalului propriu conduce la

creterea disponibilitilor bneti, cu condiia ca s rmne neschimbate celelalte elemente). De

asemenea, orice creterea de active determin scderea disponibilitilor bneti.

Fluxul de numerar poate fi analizat pe total sau pe principalele activiti (cicluri) ale

ntreprinderii: de exploatare, de investiii i financiare.

Dei n ara noastr nu are o larg utilizare, fluxul de numerar reprezint o cerin obligatorie

n legislaia altor state (de exemplu, SUA). Motivul este legat de situaia amgitoare pe care o

prezint bilanul contabil i contul de rezultat, care pot arta c o ntreprindere este rentabil i totui

poate fi declarat n stare de faliment pentru c nu-i poate onora obligaiile -are de primit sume de

bani peste o anumit perioad de timp, dar nu are disponibiliti n prezent cnd sunt scadente o

serie de pli.

6.4. Studiu de caz: Folosirea metodologiei de elaborare

a planului de afaceri pe exemplul unei ntreprinderi de comer n cadrul acestui capitol este prezentat planul de afaceri al unei ntreprinderi de comer pe

care o vom intitula S.C. X S.R.L., prin intermediul cruia aceasta solicit finanare pentru realizarea

unui supermagazin. Pn n prezent firma avea un magazin alimentar de cartier, care nu mai fcea

fa presiunilor concureniale determinate de multiplicarea numrului de astfel de uniti comerciale.

Totodat, actuala formul de desfurare a activitii nu mai reuea s asigure vreun progres pentru

patronul ei.

Planul de afaceri propus se ncadreaz n metodologia de elaborare a acestuia prezentat

anterior. De asemenea, el respect ntocmai etapele prezentate n literatura de specialitate.


212

6.4.1. Rezumatul planului de afaceri

Scopul proiectului este deschiderea unui supermagazin. Investiia se va realiza ntr-un ora

de provincie.

a) Piaa vizat este n primul rnd constituit din respectivul ora i apoi din comunele limitrofe.

Mai precis s-a considerat c de la supermagazin se vor putea aproviziona, n principal, persoane

fizice, dar i mici detailiti i uniti de alimentaie public de pe o raz de circa 15-20 km, avnd n

vedere c acesta va reprezenta cea mai mare ntreprindere de acest tip din respectiva arie de pia.

b) Populaia i numrul de gospodrii luate n calcul pentru ora i comunele din jur sunt

urmtoarele:

Tabel 1. Populaia i numrul de gospodrii Localitatea Mediu Nr. locuitori Gospodrii Ponderea locuitorilor

% Ponderea gospodriilor

% Ora urban 27 805 9 070 63,17 62,2 Comune limitrofe

rural 16210 5513 36,83 37,8

Total 44 015 14 583 100 100 Piaa int 11 004 3 646

Populaia i gospodriile crora li se adreseaz proiectul reprezint 25% din populaia

oraului i comunelor limitrofe, adic 11 004 locuitori i 3 646 gospodrii

c) Cifra de afaceri int este prezentat n tabelul 2, defalcat pe ntreaga zon potenial, notat cu

A i pe oraul luat n considerare:

Tabelul 2 Cifra de afaceri previzionat Vnzri pe an (euro) pe luna (euro) pe zi(euro)

Cifr de afaceri int - zona "A" 4.170.646 347.554 11.585

- mrfuri alimentare 2.332.537 194.378 6.479

- mrfuri nealimentare 1.838.109 153.176 5.106

Cifra de afaceri int - ora 2.585.801 215.483 7.183

- mrfuri alimentare 1.446.173 120.514 4.017

- mrfuri nealimentare 1.139.628 94.969 3.166

Valoarea investiiei este de 2293800 euro cu TVA i de 1927563 euro fr TVA.

Durata de recuperare a investiiei a fost estimat la 5 ani. Rata intern de rentabilitate este de 35%.

Obiectivele de performan urmrite prin acest proiect sunt urmtoarele:

- Cifra de afaceri


213

Pentru o cot de pia de 25%, cifra de afaceri a supermagazinului va varia ntre 3,68

milioane euro i 4,48 milioane euro n cei 5 ani de analiz.

- Profitul net

Profitul net variaz ntre 0,33 milioane euro i 0,59 milioane euro, contribuind la recuperarea

investiiei din profit ntr-un termen rezonabil.

6.4.2. Descrierea investiiei

- Lucrrile de construcii

Planul general prevede mobilarea terenului cu:

cldire monobloc care cuprinde magazinul propriu-zis, depozitele de produse alimentare i nealimentare, depozitele frigorifice, anexe pentru deservire i asigurarea

microclimatului interior;

platforme betonate i parcaje pentru circa 100 de maini; depozit de navete i ambalaje.

- Dotrile cu mobilier i echipament

Dotrile se clasific urmtoarele componente:

- expunere vnzare; se vor folosi rafturi metalice pe cinci nivele, cu nlimea reglabil.

Dimensiunea unei celule este de 1m pe toate laturile, dar nlimea poate fi modificat la nevoie. Pe

primele 2-3 nivele n funcie de dimensiunile produselor, mrfurile sunt pregtite pentru vnzare. Pe

nivelele superioare are loc depozitarea mrfii, folosindu-se box-palei.

Pentru mrfurile care necesit vizualizare mai amnunit cum sunt mbrcmintea,

tricotajele i nclmintea, rafturile inferioare se amenajeaz i ilumineaz corespunztor. De

asemenea se vor folosi stendere pe care marfa se expune pe umera.

Pentru mrfurile cu pre special i alte mrfuri uoare, care se aranjeaz cu uurin (tricouri,

papuci de cas, pulovre, treninguri) sunt prevzute, ca alternativ la rafturi, cutii speciale de

adncime mic i suprafa mare.

Produsele alimentare se expun n mobilier specializat - dulapuri i vitrine frigorifice de

diferite forme i mrimi, rafturi din pal melaminat i/ sau din aluminiu.

- transport; pentru transportul i depozitarea mrfii n incinta complexului se achiziioneaz dou

transpalete electrice din import, specializate pentru astfel de activiti comerciale, care asigur

mobilitate, nlime de depozitare mare i raz de ntoarcere mic. Transportul mrfurilor de ctre


214

clieni n incinta magazinului se face cu crucioare specializate. Pentru transport n afara incintei,

complexul va achiziiona dou autofurgonete, din care una frigorific.

- auxiliare; n aceast categorie s-au inclus cntarele electronice, casele de marcat i sistemele POS,

banda rulant caserie (cu scanner de cod de bare ncorporat), scanerele de mn pentru cod de bare,

mainile de tiat felii, de ambalat n folie, calculatoarele, imprimantele, sistemele anti-furt i anti-

efracie. Tot aici se includ dotrile PSI. Cea mai dificil alegere pare a fi cea a platformei hard-soft

pentru sistemele POS i pentru sistemul informatic al complexului.

La ora actual exist oferte din partea firmelor Siemens-Nixdorf, NCR, Hewlett-Packard,

ICL. Colectarea ofertelor, analizarea lor i alegerea soluiilor optime se face cu asistena unor

consultani de specialitate. Se recomand contractarea unui antreprenor specializat pentru sistemul

informatic.

6.4.3. Piaa, studiul cererii, al ofertei i al concurenei

- Date i metode de studiu

Pentru determinarea cererii, ofertei i concurenei s-a recurs la dou metode de studiu i

anume:

a) Studierea datelor statistice privitoare la consumurile populaiei - date din care s-a determinat

mrimea pieei oraului i a comunelor limitrofe.

b) Studierea situaiilor financiare ale principalelor societi existente n prezent n oraul considerat.

- Determinarea dimensiunii pieei utiliznd date statistice

Piaa vizat este n primul rnd respectivul ora i apoi comunele limitrofe. Mai precis s-a

considerat c de la supermagazin se vor putea aproviziona n principal persoane fizice, dar i mici

detailiti i uniti de alimentaie public de pe o raz de circa 15-20 km avnd n vedere c acesta

va reprezenta cea mai mare ntreprindere de acest tip din respectiva arie de pia.

Populaia i numrul de gospodrii luate n calcul pentru ora i comunele din jur sunt cele

prezentate n tabelul 1.

n analiz s-a considerat c valorile medii pe ar ale cheltuielilor cu achiziionarea

mrfurilor alimentare i nealimentare sunt aplicabile judeului n care se gsete oraul n care va fi

amplasat supermagazinul fr coeficieni de corecie.

Calculele de mrime a pieei s-au fcut pe baza datelor privind veniturile, cheltuielile i

consumul populaiei/gospodriei din anul 2002, iar pentru anii 2003 i 2004, acestea au fost

actu

previzionari management

Documents