1

MANAGEMENT GENERAL

Suport curs anul III I.E.A I.D.

Conf. dr. Stejărel BREZULEANU

2010

2

Cuprins Capitolul 1 Management – concept, evoluţie, conţinut

1.1. Conceptul de management 1.2. Evoluţia teoriei, ştiinţei şi practicii managementului 1.3. Curente sau şcoli de management 1.4 Managementul ca ştiinţă în România 1.5. Managementul ca profesie 1.6 Cariera managerială 1.7. Legătura managementului cu alte ştiinţe 1.8 Conţinutul activităţii de management 1.9 Trăsăturile managementului

Capitolul 2 Managementul producţiei agricole

2.1. Particularităţile exploataţiilor agricole 2.2. Structurile organizatorice din agricultură 2.3. Managementul structurilor organizatorice din agricultură 2.4. Intreprinzătorii şi managementul

Capitolul 3 Atributele managementului în exploataţiile agricole

3.1. Consideraţii generale

3.2. Previziunea

3.3. Organizarea

3.4. Comanda 3.5. Coordonarea 3.6. Antrenarea 3.7.Analiza şi controlul 3.8.Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului 3.9 Procesele şi relaţiile de management în exploataţiile agricole

Capitolul 4 Managementul strategic al exploataţiilor agricole

4.1. Conceptul de strategie al unei exploaţii agricole 4.2. Tipologia strategiilor în agricultură 4.3. Ramurile de producţie din agricultură şi caracteristicile lor 4.4. Opţiuni strategice pentru exploataţiile agricole 4.5. Etapele procesului strategic

Capitolul 5 Funcţiunile şi structura organizatorică şi de management a

exploataţiilor agricole

5.1. Funcţiunile exploataţiilor agricole 5.2. Structura organizatorică şi de management a exploataţiilor agricole

5.2.1. Concepte şi elemente structurale 5.2.2. Structura organizatorică a exploataţiei agricole 5.2.3. Structura de management a exploataţiilor agricole

Capitolul 6 Procesul decizional în exploataţiile agricole

6.1. Conceptul de decizie 6.2 Factorii care influenţează calitatea deciziilor 6.3. Elementele procesului decizional 6.4. Sistemul informaţional – element de bază al procesului decizional în

exploataţiile agricole 6.5. Tipologia deciziilor în exploataţiile agricole 6.6. Metode şi procedee utilizate în fundamentarea deciziilor 6.7. Abordări decizionale

3

6.8. Etapele procesului decizional

Capitolul 7 Metode, sisteme şi tehnici moderne de management

7.1.Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management 7.2. Metode generale de management

7.2.1. Managementul prin obiective

7.2.2. Managementul prin excepţie

7.2.3. Managementul prin produs

7.2.4 Managementul prin proiecte

7.2.5. Managementul prin bugete

7.2.6. Managementul participativ

7.2.7. Delegarea

7.3. Metode şi tehnici specifice de management 7.3.1.Metode management previzional

7.4. Metode de stimulare a creativităţii

7.5 Reuniunea (şedinţa)

7.6 Tabloul de bord

Capitolul 9 Managementul afacerilor în agricultură

9.1. Formele juridice ale afacerilor în agricultură 9.2. Etapele necesare pentru autorizarea afacerilor 9.3. Procesul de elaborare a unei afaceri 9.4. Planul de afaceri 9.5 Intreprinzătorul, promotorul micilor afaceri în agricultură 9.6 Modalităţi de lansare în afaceri 9.7 Negocierea, formă a comunicării în afaceri

4

1.1. Conceptul noţiunii de management

Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor, considerându-se că omul a făcut

management dintotdeauna, planificându-şi activităţile viitoare pentru a putea supravieţui şi a o duce

mai bine. Conducerea, managementul, a apărut odată cu primele colectivităţi umane în paleolitic,

evoluând odată cu omenirea, având ca principală caracteristică orientarea oamenilor în cadrul unui

efort organizat.

Etimologic, noţiunea de „management" îşi are originea în limba latină, cu transferuri în

limba italiană, franceză şi engleză. Astăzi, termenul management se foloseste pe tot globul, nu

numai în ţările anglo-saxone, datorită discuţiilor etimologice şi lingvistice adesea insurmontabile

din cauză ca în lume există mii de limbi şi dialecte care nu au termeni similari. Cuvântul

management rămâne un termen intraductubil, străin, ca şi în limba franceză, rusă, germană, etc,

neputându-se înlocui cu termenul conducere, deoarece cele două cuvinte au sfere care nu se

suprapun. Latinescul „manus" (mână) reprezenta ca expresie „manevrare", „pilotare". Managerul,

cel chemat să organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea acţiunii. Termenul a fost

preluat în limba italiană sub forma cuvântului „mannegio" (prelucrare cu mâna) de la care, prin

intermediul cuvântului francez „manége" (locul de dresaj al cailor) a fost ulterior împrumutat de

limba engleză sub forma verbului „to manage". Semnificaţia verbului englez era de a administra, a

conduce. Prin derivare, au apărut cuvintele „manager" şi „management", ceea ce însemna -

„conducător" şi „conducere". În timp, semnificaţia verbului „to manage" se referă la a cruţa pe

cineva, a nu-i extenua puterile şi astfel să i se ofere posibilitatea obţinerii unor rezultate deosebite,

spectaculoase. Termenul trece apoi din sfera sportivă în cea militar. Astfel, termenul management

primeşte o altă semnificaţie, aceea de a pregăti armata de a obţine victoria în luptă. În secolele

XVIII si XIX termenul „management" îşi îmbogăţeşte conţinutul şi se impune, semnificând

capacitatea de organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţilor militare orientate spre

câştigarea bătăliilor. Utilizat iniţial doar în ţări de origine anglo-saxonă, termenul „management" a

cunoscut o rapidă pătrundere în toate activităţile: economice, politice, militare, culturale, sportive,

demografice etc. Răspândirea se datorează în mare parte şi publicaţiilor apărute la începutul

secolului XX. Ideile reieşite din ele impuneau „managerul" ca element al progresului în

organizarea şi gestionarea producţiei, al poziţiei si rolului esenţial, dinamic, jucat de acesta în

obţinerea succesului întreprinderii. În România, până în 1990 erau utilizaţi termenii: „conducere şi

organizare" şi „conducător" pentru a defini tipul de activitate agricolă şi pe cel care o desfăşoară.

În ultimii ani, în paralel cu aceşti termeni sunt întâlniţi: „management" şi „manager", Pentru

includerea lor în vocabularul de specialitate au pledat specialiştii, susţinând faptul că termenii au un

conţinut specific, intraductibil şi sub aceasta formă, ar simplifica traducerea conţinutului. Împotriva

introducerii au pledat lingviştii, datorită obiecţiilor legate de scrierea şi pronunţarea lor în limba

română. În mod tacit, termenii circulă cu vadită tendinţă de introducere a lor în vocabular.

Sintetizând ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management în opinia noastră,

managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor, tehnicilor şi a modalităţilor de

conducere raţională a unor activităţi diverse, care să asigure eficienţa acestora şi creşterea

competitivităţii“.

Concept polisemnatic, „managementul" este definit ca:

o ansamblul de tehnici de conducere, organizare şi gestionare a organizaţiei şi ansamblul

conducătorilor unei organizaţii;

Management: concept, evoluţie, conţinut

Capitolul

1

5

o procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în

vederea realizării scopurilor organizaţiei;

o procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea

îndeplinirii scopului primar al organizaţiei;

o combinaţie între politică si administraţie, pe de o parte şi oamenii care decid si

supraveghează realizarea obiectivelor, pe de altă parte;

o dirijarea eficientă a unei activităţi complexe, spre un anumit scop;

o arta de a conduce; utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea scopului; grupul

celor ce conduc sau orientează o activitate;

o ştiinţa organizării şi conducerii;

o ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor

optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice.

Având în vedere complexitatea semantică a termenului, determinată de sensurile sale

multiple, managementul exploataţiei agricole reprezintă:

o o ştiinţă, respectiv ansamblul coerent şi organizat al conceptelor, principiilor, tehnicilor

şi metodelor prin care se explică într-un mod sistematic procesele şi fenomenele din

agricultură;

o o artă, ce exprimă măiestria conducătorului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, în

condiţii de eficienţă şi cu rezultate bune, cunoştintele manageriale;

o o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a

accepta progresul.

Managementul ca ştiinţă are în vedere corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a

evoluţiei şi a impactului factorilor interni şi externi; bazându-se pe informarea completă şi

complexă;

Managementul îndeplineşte o funcţie organizatorico-sistematizatoare a cunoştinţelor în

raport cu bogata experienţă acumulată; ne apare ca un sistem organizat de cunoştinţe care explică şi

prescriu desfăşurarea proceselor manageriale având în vedere cu prioritate, capacitatea sa de

reflectare a esenţei, a generalului din realizarea acestora.

Utilizarea aparatului teoretic şi a termenilor teoretici este pusă sub controlul acţiunii practice

şi al operaţiilor experimentale, fiind legitime notele comune şi analogiile între elementele teoriei, pe

de o parte, şi mecanismul executării activităţii practice de management, pe de altă parte.

Ştiinţa managementului exploataţiilor agricole realizează următoarele:

soluţionează aspectul teoretic al actului de comandă şi fundamentează folosirea

optimă a potenţialului de care dispune exploataţia agricolă;

oferă cadrelor de conducere un mijloc de gândire sistematic asupra comportamentelor

subordonaţilor şi metodele ştiinţifice necesare stabilirii relaţiilor de tip cauză-efect, între

rezultatele acţiunilor şi condiţiile care le-au generat;

permite abordarea logică a problematicii activităţilor, ajutând astfel, la rezolvarea

problemelor reale cu care se confruntă cadrul de conducere;

pune la dispoziţie un „vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic în

comunicare;

furnizează tehnici şi metode ce pot fi utilizate în rezolvarea problemelor ce apar în mod

curent în exploataţia agricolă.

Ştiinţa managementului elaborează strategii de aţiune, dar în oricare situaţie concretă pot

exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, de dotarea, de calităţile

personale ale conducătorilor, de creativitatea, inventivitatea, îndrăzneala, măiestria, într-un cuvânt,

de „eu"-l fiecăruia. Îndemânarea de a utiliza cu datele ştiinţifice induce în practica managerială

elemente care nu ţin efectiv de ştiinţă, ci de artă. Ştiinţa fără arta de a o utiliza este inertă, constituie

6

o povară suplimentară pentru practician, tot aşa după cum arta fără infuzia de cunoştinţe ştiinţifice

face pe posesorul ei să-şi practice atribuţiile sub semnul empirismului şi al rutinei.

Managementul modern reprezintă efortul de a organiza o activitate, de a aşeza oamenii în

ordinea valorii, a activităţilor importante, a calităţilor şi meritelor, pentru ca managerii să nu mai fie

contestaţi de grupurile în care lucrează.

Trebuie să înţelegem că termenul de management a devenit un termen extins, de largă

circulaţie, în legătură cu foarte multe domenii de activitate, cu multe înţelesuri în limbajul cotidian,

folosit cu privire la un conţinut din ce în ce mai puţin înţeles, imprecis şi cu accepţiuni foarte largi.

Managementul se află într-o strânsă concordanţă cu munca şi cu colectivităţile umane.

Activitatea de management decurge din însăşi natura umană şi cea a a procesului de producţie

agricolă. Apariţia managementului, ca sferă independentă a activităţii sociale a fost determinată şi

de diviziunea socială, de coordonarea procesului de producţie.

Într-o altă interpretare activitatea de management înseamnă un anumit fel de muncă, o

funcţie şi o profesie o grupare de oameni reprezentând structuri de conducere, o disciplină sau o

ştiinţă, artă şi practică, ansamblul cunoştinţelor necesare managerilor.

Ca fel anumit de a munci, managementul este, în acelaşi timp, o formă concretă a muncii

intelectuale, o profesie ca oricare alta, cu un coeficient ridicat de complexitate, ceea ce este un lucru

foarte important. Ca profesie, managementul se poate învăţa, iar pentru aceasta, este necesar să se

precizeze încă de pe acum ca unul din modurile de apariţie a unei profesii ce constă în dezvoltarea bazei teoretice ale activităţilor ei curente.

Activitatea managerială este diferită de la o ţară la alta, dar şi în interiorul unei ţări în raport

de condiţiile geografice şi socio-economice. De aceea, pentru cei care doresc să afle şi să înţeleagă

ce este în esenţă managementul, în primul rând este bine să observe mai bine desfăşurarea în

realitate a activităţilor curente. De cele mai multe ori, orice activitate înseamnă şi afacere, care are

şi ea un management propriu, care trebuie înţeles şi cunoscut în toată complexitatea sa.

Managementul este unul din factorii cu rol determinant în integrarea oamenilor într-o

activitate comună, în scopul obţinerii unor performanţe sporind suma acestora pe care le-ar fi

obţinut în mod individual.

Într-o accepţiune mai extinsă, managementul se constituie într-un important factor de

producţie, poate chiar cel mai important, întrucât prin management se asigură transmitanţa eficientă

a factorilor de producţie, a resurselor umane şi financiare în produse agricole principale şi

secundare sau servicii utile pentru agricultură.

Făcând o sinteză a definiţiilor formulate de diverse curente şi şcoli, Nicolescu (1992) arată

că ’’managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul

întreprinderilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii

de noi sisteme, metode şi tehnici sau modalităţi de conducere de natură să asigure ridicarea

eficienţei.’’

Încercând să dăm o definiţie cât mai exactă managementului agricol, considerăm că acesta

reprezintă un proces complex desfăşurat de întreg compartimentul decizional din exploataţia

agricolă în scopul procurării, alocării, combinării şi utilizării raţionale a resurselor şi factorilor de

producţie (pământ, muncă, capital, informaţie) în vederea atingerii obiectivelor propuse, a creşterii

productivităţii muncii şi pe această bază a creşterii eficienţei economice de ansamblu.

1.2. Evoluţia teoriei, ştiinţei şi practicii managementului

Apariţia managementului este legată de concentrarea în comunităţi de muncă, ea

desfăşurându-se în cadrul unei organizaţii. De asemenea, este un lucru cunoscut că elementele de

bază sunt oamenii, ideile şi lucrurile. Managementul şi-a făcut simţită prezenţa odată cu debutul activităţii productive a omului,

fără însă ca acesta să fie perceput ca atare. Orice activitate productivă sau de organizare a fost

supusă legilor managementului. Practic managementul a fost prezent în întreaga activitate

desfăşurată de om sau de colectivităţile umane încă din comuna primitivă.

7

Ca ştiinţă, însă, managementul s-a conturat mult mai târziu, odată cu apariţia marilor teorii

care au guvernat procesul productiv sau chiar anterior acestei etape. Iniţial managementul a trecut

prin faza cristalizării sale ca tehnică şi procedeu de conducere. Ulterior acestei etape managementul

s-a conturat ca ştiinţă de sine stătătoare.

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eşecul sau

succesul aplicării unui mecanism economic. Asemenea activităţi, rezolvarea unor atare probleme

solicită intens intelectual pe orice manager. Oamenii au devenit conştienţi de faptul că

managementul poate deveni un obiect de studiu, reprezintă o disciplină care poate fi învăţată,

dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată.

Încă cu mult timp în urmă, specialişti de mare renume au sesizat şi au scos în evidenţă rolul

esenţial al oamenilor aflaţi în situaţia de a decide pentru succesul dezvoltării social-economice a

diferitelor unităţi organizaţionale.

Bazele managementului ca şi concept şi ca ştiinţă au fost puse de inginerul Frederick

Winslow Taylor (1856-1915) şi de inginerul şi geologul francez Henry Fayol (1841-1925). În

accepţiunea lui ştiinţifică termenul de management a pătruns mai întâi în SUA şi Franţa. Ulterior

termenul de management a pătruns şi în celelalte ţări, cuprinzând nu numai aria producţiei

industriale propriu-zise, ci şi celelalte zone ale activităţii umane, începând cu politica, ziaristica, şi

administraţia, astfel că astăzi legile managementului guvernează întreaga activitate umană.

Cea mai puternică expansiune a termenului, conceptului şi ştiinţei managementului s-a

realizat în ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut cuprinzătoarea carte a

lui James Burnham – “Revoluţia managerială”, apărută pentru prima dată la New York, în anul

1941.

De-a lungul evoluţiei ştiinţei managementului, termenul de management a cunoscut diverse

definiri, toate acestea fiind în concordanţă cu spiritul vremii şi cu nivelul cunoştiinţelor acumulate

până în acel moment. Important în abordarea termenului de management este determinarea

conţinutului şi al elementelor care-i definesc trăsăturile.

Începuturile conceptului modern de management au avut loc spre finele secolului al XIX-lea

şi mai ales începutul secolului XX.

Istoria manangementului acceptă de regulă patru etape în evoluţia acestei ştiinţe:

a) etapa managementului empiric, identificată temporal în perioada de la începuturi şi

până spre sfârşitul secolului al XIX-lea. În această etapă managementul avea valenţe

precumpănitoare de artă, nu apărea ca ştiinţă ci ca o sumă de metode şi deprinderi de conducere a

grupurilor de oameni în cadrul activităţilor productive sau de altă natură. De regulă, funcţia de

manager era practicată de însuşi proprietarul unei structuri de producţie care aborda, în special,

numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie. Organizarea şi conducerea

activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea soluţionării eficiente a

principalelor probleme din activitatea de producţie.

În această perioadă managementul prezintă următoarele caracteristici:

activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie.

funcţia de manager era practicată de însuşi proprietarul unei structuri de producţie care

aborda, în special, numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie.

organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale, limita

posibilitatea soluţionării eficiente a principalelor probleme din activitatea de producţie.

b) etapa de debut a conducerii ştiinţifice(2), care cuprinde perioada de la începutul

secolului XX şi până în preajma celui de-al doilea război mondial. ÎDintre toţi cercetătorii citaţi cei

mai mari contribuabili la dezvoltarea managementului ca ştiinţă au fost însă cei doi corifei:

inginerul american Frederick Winslow Taylor şi geologul francez Henry Fayol.

În SUA, Taylor a folosit primul metodele de raţionalizare a muncii în scopul intensificării ei

şi a creşterii productivităţii muncii pe muncitor. A promovat salarizarea în acord în cadrul normei,

diferenţiat faţă de cea din afara normei prestabilite, aspect care a fost într-o scurtă perioadă, preluat

de multe întreprinderi. Întreaga activitate ştiinţifică desfăşurată de Frederick Taylor a fost sintetizată

8

în cartea sa de căpătâi: “Principiile managementului ştiinţific” publicată în anul 1913. Conform

teoriei lui Taylor principala componentă a managementului este factorul uman, muncitorul căruia

trebuie să i se asigure condiţiile optime pentru desfăşurarea activităţii. În acest sens autorul

recomandă patru principii de bază ale manangementului:

a) - organizarea fiecărui loc de muncă şi tratarea acestuia ca o entitate separată cu

particularităţi specifice;

b) - selecţionarea cu grijă a lucrătorilor în aşa fel încât însuşirile muncitorilor să corespundă

cerinţelor fiecărui loc de muncă;

c) - pregătirea corespunzătoare a muncitorilor şi stimularea lor conform cu rezultatele

obţinute de fiecare în parte;

d) - planificarea atentă a activităţii muncitorilor la locul de muncă şi sprijinirea acestora în

rezolvarea problemelor ce se ivesc în activitatea lor.

Taylor a promovat ideea conducerii unui muncitor de către mai mulţi şefi, fiecare dintre

aceştia limitându-se la funcţia specifică pe care ei o îndeplinesc. Prin aceasta, Taylor a urmărit

creşterea competenţei în exercitarea actului conducerii, însă acest sistem a contribuit într-o oarecare

măsură la slăbirea principiului unităţii de conducere. Din cele de mai sus rezultă:

a) managementul exploataţiilor agricole trebuie să devină un sistem bazat pe anumite

principii ştiinţifice şi să se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri special

elaborate şi verificate;

b) alături de tehnica de producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată şi munca,

organizarea şi managementul acesteia.

Principiile lui Taylor elaborate în lucrările ’’Conducerea atelierelor“ (1911) şi în

„Principiile organizării ştiinţifice“ (1913), sunt următoarele:

selecţionarea ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi dezvoltarea cooperării în

procesul muncii;

separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru activităţi considerate de

bază, de lucrările de pregătire a producţiei;

stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate, lucrătorilor aflaţi pe treptele

inferioare ale structurilor de producţie;

separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea de execuţie.

În rezumat, Taylor a formulat două cerinţe de bază ale managementului ca ştiinţă:

o managementul întreprinderii trebuie conceput, organizat şi derulat pe baza unor principii

ştiinţifice şi a unor metode şi tehnici special elaborate;

o ca şi activitatea de producţie propriu-zisă şi activitatea de conducere, respectiv

activitatea managerială, trebuie să se desfăşoare pe baza unor norme şi standarde

adecvate.

Henry Fayol (1841-1925), inginer şi geolog francez a condus numeroase întreprinderi

miniere, afirmându-se ca principalul exponent şi promotor al mişcării europene de management al

întreprinderilor. Iniţial a fost adversar al lui Taylor. La sfârşitul vieţii, la Congresul de la Bruxelles

din anul 1925 a declarat însă că cei care vor să găsească vreo contradicţie între preceptele sale

manageriale şi cele tayloriste comit o eroare.

Principala sa operă “Administration industrielle et generale. Preroyance, organisation

comandament, coordination, controle”, publicată la Paris în 1916, abordează problemele

organizării manageriale dintr-un punct de vedere larg.

H. Fayol defineşte funcţiunile întreprinderii grupându-le în două categorii:

creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);

neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).

9

Fayol stabileşte şi atributele conducerii, a căror valabilitate s-a păstrat până astăzi: a

prevedea;a organiza; a da dispoziţii; a coordona, a controla.

Fayol este primul autor care a formulat concis cele cinci atribute constitutive ale

managementului: a prevedea, a organiza, a coordona, a dispune şi a controla. Ca şi la Taylor şi în

opera lui Fayol apare necesitatea diviziunii muncii în activitatea managerială, văzând în aceasta una

din cele mai eficace căi de sporire a eficacităţii actului managerial.

Principalele caracteristici ale acestei etape sunt:

abordarea complexă a proceselor manageriale

metodele şi tehnicile de conducere vizează în special funcţiunile întreprinderii;

modul de exercitare a atribuţiilor managerilor sunt diferite în funcţie de tipul de activitate;

vizează aspectele psihosociologice , etc.

c) etapa managementului ştiinţific, este localizată între sfârşitul celui de al doilea război

mondial şi începutul anului 1980;

d) etapa managementului operaţional, localizată din 1980 şi pînă în prezent , este bazată

pe tehnica electronică de calcul.

În ultimele două etape caracteristica generală a fost universalizarea geografică a

managementului ca ştiinţă şi lansarea optimologiei sau a ştiinţei optimului, acest ultim aspect fiind

favorizat de rapidul ritm de dezvoltare a tehnicii de calcul. Tot acum s-au conturat şi principalele

curente şi şcoli manageriale în lume, orientarea şi evoluţia acestora fiind determinate de sistemul

social-politic în care ele s-au format. Totuşi caracteristica evolutivă comună a fost generată de

ştiinţele matematice, care tratează managementul ca un sistem de modele şi procedee matematice,

modelul economico-matematic fiind particularitatea esenţială în abordarea problemelor

manageriale.

1.3 Curente sau şcoli de management (3)

1. Şcoala clasică reprezentată, în special, prin întemeietorii managementului ştiinţific

Taylor şi Fayol se caracterizează prin aceea că a conturat o serie de principii de bază, a căror

perenitate se menţine şi astăzi, chiar dacă unele au suferit modificări, în formele de aplicare. Aceste

principii sunt:

principiul ierarhiei, potrivit căruia orice structură de producţie, cuprinde un ansamblu de

linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se

exercită autoritatea deţinută de nivelul superior şi care este delegată spre nivelurile

inferioare;

unitatea de comandă, care stabileşte că orice persoană aflată la nivelurile inferioare de

execuţie primeşte dispoziţii de la un singur şef ierarhic;

specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător trebuie să îndeplinească

sarcini specializate, care sunt mai uşor însuşite, determinând o creştere a productivităţii

muncii;

evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce în mod corespunzător,

numai un anumit număr de subordonaţi, număr care indică limitele puterii sale ierarhice şi

importanţa delegării;

corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea delegată unui manager

trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia;

principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării şi care precizează că aceasta trebuie practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici.

2. Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman, este reprezentată de lucrările

lui G.E. Mayo, D.Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert ş.a. Ea a apărut în anii ’30 ca o reacţie faţă de

10

abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice şi care ignoră motivaţiile factorului uman.

Reprezentanţii acestei şcoli acordă o mare atenţie omului, căruia i se studiază, din perspectiva

psiho-sociologică, motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în colectivitate. Se apreciază

că eficacitatea individuală depinde într-o măsură mai mare de simţul responsabilităţii decât de

cotrolul la care este supusă o anumită persoană. 3. Şcoala analizei de caz sau empirică a apărut în

anii ’60, fiind reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker, ş.a. Adepţii acestei şcoli se

bazează pe analiza studierii experienţei din activitatea de management, pornind de la ideea că prin

studierea cazurilor individuale ale activităţii de management, identificând realizările şi greşelile

unor manageri, se poate învăţa din experienţa acestora.

4. Şcoala teoriei deciziilor reprezentată de C. Churchman, J. Lésoume, R. Raiffa, etc., se

bazează pe pregătirea ştinţifică a deciziilor. În concepţia promotorilor acestei şcoli, calitatea

deciziilor reprezintă elementul hotărâtor în reuşita activităţilor tehnico-economice.

5. Şcoala sistemică este reprezentată de personalităţi ca F. Kast, S. Bear, R. Johnson, J.

Mélése ş.a., are drept caracteristică, viziunea integratoare de tratare a fenomenelor privind

întreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcţii, ca subsisteme ale sale.

1.4. Managementul ca ştiinţă în România

România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice privind

managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Începuturile culturilor manageriale în România

apar în ultimele decenii ale secolului al XIX- lea, obţinându-se realizări însemnate încă în perioadă

premergătoare primului război mondial.

Primele studii cu caracter managerial, fără a purta însă o atare denumire, au apărut spre

sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX-lea, pionierii managementului autohton

fiind Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), D.P. Marţian (1829-1865), P.S. Aurelian (1833-1909),

A.D. Xenopol (1847-1920), continuându-se apoi cu V. Madgearu (1887-1940), P. Negulescu

(1874-1946), V. Săulescu (1891-1977) etc.

Dezvoltarea ştiinţei managementului în România a ţinut pasul cu evoluţia acestei ştiinţe pe

plan mondial.

Ion Ionescu de la Brad, întemeietorul ştiinţei agricole din România, în opera sa abordează

probleme de conducere şi organizare ale agriculturii româneşti şi aspecte ale managementului

resurselor umane, făcând referiri la calităţile profesionale ce se cer unui administrator de

exploataţie agricolă, multe reprezentând rezultatul experienţei sale personale în administrarea unor

exploataţii din ţară şi străinătate.

Ideea esenţială care poate fi desprinsă din opera pionierilor managementului este că nu

putem accepta un concept economic şi managerial universal, ci fiecare ţară trebuie să-şi aducă

propriile contribuţii derivate din particularităţile proprii fiecăreia. S-a subliniat în acest mod

caracterul creativ al managementului, caracter care ulterior avea să diferenţieze statele între ele în

ceea ce priveşte nivelul dezvoltării lor economico-sociale. În mod unanim pionierii managementului

românesc subliniau necesitatea dezvoltării cu precădere a industriei, în 1872 P.S.Aurelian afirmând

că România nu este colonia nimănui pentru a fi împiedicată a-şi crea propria industrie. În acest

context, al imperativului dezvoltării industriale, caracteristică de altfel generală în Europa acelor

vremuri, desigur că managementul a abordat cu predădere sfera producţiei industriale şi a activităţii

administrative.

O abordare conceptual superioară a managementului o realizează marele economist român

V. Madgearu, care stabileşte relaţiile de inderdependenţă dintre management, sub aspectul scopului

şi intreprinderea de producţie, considerată ca veriga managerială de bază. Autorul scoate în evidenţă

obiectivul esenţial al intreprinderii şi anume acela de a produce profit, singura modalitate de

autodezvoltare, concept în totală concordanţă cu principiile de bază ale economiei de piaţă. În acest

sens se scoate în evidenţă un element esenţial de marketing (termen încă neutilizat) şi anume

asigurarea debuşeelor pentru intreprindere.

11

Un moment important l-a constituit introducerea în anul 1916, în planul de învăţământ al

Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale, a cursului de management al firmei,

ţinut de economistul, sociologul şi omul politic, profesorul Virgil Madgearu. Acest curs

intitulat „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale“, era primul în Europa

de Sud-Est şi aborda probleme privind rolul, importanţa şi tehnica managementului, stabilirea

şi organizarea averii firmei, utilizarea sistemului informaţional şi al bilanţului, ca instrumente

principale de conducere, rolul ştiinţei conducerii în cadrul ştiinţelor economice (3).

În anul 1927, din iniţiativa unor mari savanţi români, între care V. Madgearu, I.I. Siseşti şi

alţii, ia naştere Institutul Român de Organizare a Muncii (I.R.O.M.), obiectivul esenţial al

acestuia fiind organizarea ştiinţifică a muncii, cooperarea şi promovarea celor mai bune metode de

folosire economicoasă a timpului, de utilizare raţională a tuturor factorilor de producţie în

concordanţă cu interesele proprietarului, muncitorului şi ale consumatorului. Prin publicaţiile sale

I.R.O.M. răspândea cele mai moderne metode de raţionalizare a muncii, atât cele autohtone,

contribuind astfel la dezvoltarea caracterului creativ al managementului, cât şi experinţa mondială

avansată în domeniu, subliniind astfel latura explicativă a managementului. Considerăm această

ultimă valenţă deosebit de utilă pentru România la acea vreme, avându-se în vedere decalajul de

dezvoltare economico-socială a ţării noastre faţă de ţările industrializate din Europa.

În perioada dictaturii comuniste se înregistrează un profund declin în evoluţia teoriei

manageriale. Astfel, organismele manageriale create în perioada interbelică au fost desfiinţate iar

experienţa acumulată în domeniu a fost dată uitării, mergându-se până acolo încât managementul

era considerat ca o pseudo-ştiinţă, iar cibernetica, disciplina cu care avea metode comune de studiu,

fiind etichetată drept ştiinţă reacţionară. Scurtul reviriment în domeniul managementului înregistrat

în anii 1965-1975 nu a avut darul de a oferi României soluţia eliminării handicapului faţă de ţările

avansate în domeniu.

1.5. Managementul ca profesie

Constituirea managementului ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu domeniu propriu,

cu metode, cu legi, principii şi reguli deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor

profesionişti în domeniul managementului.

Tratarea concretă şi categorică a acestei probleme întâmpină unele dificultăţi generate de

faptul că noţiunea de profesiune are numeroase înţelesuri. Aceasta l-a determinat pe H. Albens să

susţină că în sens mai larg “profesiunea defineşte orice ocupaţie prin care cineva îşi câştigă

existenţa, iar în sens mai restrâns, cu referire la o anumită profesiune, majoritatea definiţiilor nu

au reuşit să împace aceste două extreme” (23).

În ceea ce priveşte profesia de manager, diversitatea de puncte de vedere este pusă pe baza

diversităţii formaţiilor profesionale ale autorilor.

Definind profesiunea ca o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat cunoştinţe, există

aptitudini şi atitudini folosite pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi, Emil Mihulescu trage concluzia

că activitatea de management răspunde perfect acestei definiţii, în sensul că este o profesiune,

pentru că necesită o pregătire şi constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv şi prin

perfecţionarea profesională a membrilor acestuia.

Preocupat de aceeaşi temă, J. Keith Louden porneşte de la ideea că “managementul

reprezintă un proces ordonat, care supune unei metode ştiinţifice de a rezolva probleme, utilizând

principii şi practici deja confirmate”. Ştiinţa managementului este alcătuită din reguli, procedee şi

metode, iar în ultima vreme şi tehnici şi mijloace moderne care indică drumul de urmat de către

manager. De aici şi concluzia la care ajunge autorul citat că managementul are multe din

caracteristicile unei profesii. Oricine se angajează în ea, este un profesionist. Succesul său depinde

de numeroşi factori, dintre care esenţiali apar capacitatea, timpul şi efortul depus pentru a învăţa

cum să devină mai specializat în metodele de soluţionare a problemelor manageriale.

Rezultă deci că managementul este profesiunea care solicită, alături de experienţă şi o

instruire temeinic şi precis orientată. Se au în vedere cunoştinţele care să dea posibilitatea

12

managerilor să folosească cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii

eficiente.

Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaţie pentru numeroşi

oameni de ştiinţă. În viziunea majorităţii acestora, denumirea “manager de profesie” se atribuie de

regulă, acelor oameni care şi-au croit drum spre posturile pe care le deţin, pe baza calităţilor

personale şi a unor merite deosebite în exercitarea activităţii manageriale.

Schimbările importante înregistrate pe plan teoretic şi practic în domeniul managementului

se regăsc tot mai pregnant prin trecerea de la o conducere amatoristă, bazată predominant pe talent,

intuiţie şi experienţă, la un management de tip profesionist, bazat tot mai mult pe competenţe şi

aptitudini dobândite ca urmare a unor cursuri de pregătire profesională.

Prin management de tip profesionist înţelegem exercitarea principalelor procese

manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, care

folosesc pe scară largă conceptele, abordările, metodele şi tehnicile puse la dispoziţie de ştiinţa

conducerii, în condiţiile obţinerii unor performanţe superioare.

Expresia cea mai pregnantă a managementului de tip profesionist o constituie apariţia

profesiei de manager.

Profesiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă. Managerii din eşalonul superior al

firmelor din industria agroalimentară, bine reprezentate pe piaţa produselor din România, corespund

criteriilor stabilite de către specialişti: ansamblul de cunoştinţe bine conturat, aplicarea competenta

a cunoştinţelor manageriale, asumarea unei responsabilităţi sociale, autocontrol şi recunoaşterea de

către salariaţi şi de către societate în general a importanţei şi aportului ocupaţiei respective.

Managerul este un creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane,

materiale şi financiare, ceea ce implică, alături de cunoştinţe numeroase şi diversificate, o serie

întreagă de calităţi şi aptitudini.

Managerul trebuie să posede, de asemenea, cunoştinţele de bază în management, să

dovedească simţ organizatoric, să fie receptiv faţă de creativitate, să fie exigent şi ferm.

O particularitate foarte importantă a profesiei de manager este şi deţinerea unor formaţii de

bază din alte domenii, programele de formare şi perfecţionare fiind frecventate după ce cadrele

respective au o anumită experienţă în muncă în exercitarea profesiunii iniţiale, fapt care dovedeşte

înclinaţii pentru munca de conducere.

Între modalităţile principale de concretizare a tendinţei de profesionalizare a

managementului se înscrie şi atribuirea posturilor cheie în special de nivel superior şi mediu,

managerilor care au primit o pregătire specială în acest domeniu. Faptul că în foarte multe firme

mari din domeniul producţiei agricole, directorul, directorii adjuncţi, inginerii şi contabilii şefi au o

pregătire specială în domeniul managementului, fiind adesea selecţionaţi cu ajutorul unor metode

moderne şi riguroase constitiue cea mai importantă premisă pentru realizarea unui management

profesionist, bazat pe conceptele, metodele şi tehnicile puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

O modalitate majoră prin care se manifestă profesionalizarea managementului în domeniul

agricol o constituie larga dezvoltare a firmelor de consultanţă, în special în domeniul

managementului proiectelor, prin care exploataţiile agricole au putut sa realizeze şi să depună

proiecte eligibile în cadrul programelor de finanţare europene pentru agricultură (PHARE, ISPA,

SAPARD, FEADR, etc) prin care s-a realizat modernizarea tehnicii exploataţiilor sau au fost

realizate investiţii importante pentru procesarea producţiei agricole, conform normelor şi

standardelor U.E.

1.6. Cariera managerială

În limbajul curent, noţiunea de carieră este destul de des utilizată, dar având mai multe

înţelesuri, nu există până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată care să întrunească

consensul specialiştilor.

13

Sunt opinii prin care termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de

avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul obţinerii unor avantaje

materiale, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu.

Cariera profesională ca succesiune de posturi pe care o persoană le ocupă sau le va ocupa

în decursul vieţii active, este asociată cu şansele de evoluţie ale individului în una sau mai multe

organizaţii.

Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui

individ, care la rândul ei reprezintă activităţi permanente pentru atingerea scopurilor sau

obiectivelor personale.

Posturile pe care le poate ocupa o persoană pot fi atât posturi de execuţie, cât şi posturi de

management. De regulă, în cariera profesională se începe prin ocuparea unor posturi de execuţie,

punându-se în valoare cunoştinţele profesionale de specialitate, dobândite în procesul de formare

iniţială.

Fac excepţie:

a) cei care îşi încep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei înşişi o şi

conduc; în acest caz, ei îndeplinesc atât atribuţii manageriale, de planificare,

direcţionare şi orientare a afacerii, eventual de coordonare a unui număr restrâns de

persoane, cât şi atribuţii de execuţie;

b) absolvenţii cu pregătire superioară, de regulă, în domeniul managementului, care îşi

încep cariera într-o mare firmă, dintr-o poziţie de asistent al unui manager; în acest

caz, atribuţiile manageriale sunt relativ limitate, ele constând îndeosebi în

valorificarea cunoştinţelor dobândite în universitate, pentru analiza şi pregătirea

deciziilor;

c) absolvenţii cu pregătire superioară în domeniul economic, care preiau conducerea

executivă a unei afaceri de familie, după ce, pe parcursul studiilor, au dobândit şi o

serie de abilităţi practice, ajutându-şi părinţii sau pe alţi membri de familie în

desfăşurarea diferitelor activităţi concrete;

d) absolvenţii cu pregătire superioară de management, care pe parcursul studiilor, în

baza unui contract cu o firmă, au dobândit şi abilităţi practice, şi-au însuşit valorile,

cunosc strategia şi modul în care firma procedează, putând accede direct la unele

posturi manageriale, cum ar fi: şef al unei noi filiale sau agenţii, şef al unui nou

departament etc.

Cariera managerială a unei persoane începe fie după o anumită perioadă, în care cel în

cauză, pe diferite posturi de execuţie, şi-a pus în valoare cunoştinţele de specialitate şi şi-a

îmbunătăţit abilităţile practice concrete, fie direct, ca în cazul celor patru situaţii de mai sus.

Cariera managerială reprezintă succesiunea posturilor de management pe care o persoană

le poate ocupa pe parcursul vieţii active. Dacă faza iniţială (explorare) este asociată, de regulă, cu

posturi manageriale de primă linie (şef de birou, şef de departament), pe măsura însuşirii abilităţilor

privind lucrul cu oamenii şi a orientării strategice, dar şi a obţinerii unor rezultate concrete, vizibile,

este posibil accesul – în fazele de consacrare şi stabilizare – la posturi de management de la

nivelurile ierarhice medii şi superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie

în cadrul aceleiaşi organizaţii, fie în altele.

Finalul carierei – dezangajarea – presupune trecerea managerului din posturile executive în

cele de consultanţă, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului

executiv în orientarea strategică a firmei

Datorită dinamismului proceselor actuale şi schimbărilor rapide ale mediului de afaceri, ceea

ce necesită o reacţie promptă din partea companiilor, are loc o tendinţă de reducere a vârstei

managerilor .

Cariera profesională poate include sau nu cariera managerială. Există o multitudine de

posturi de specialitate, de o importanţă capitală pentru destinul unei organizaţii, care nu presupun

responsabilităţi manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial,

nu semnifică un eşec în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat expert într-o

14

anumită problemă sau domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod similar, promovarea unui

cercetător de excepţie într-un post de management poate duce la plafonarea profesională şi la

declinul carierei acestuia.

Cu toate acestea, anumite curente de opinie din practica managerială (26) subliniază

necesitatea cunoaşterii şi înţelegerii cât mai corecte a următoarelor cerinţe ale carierei

manageriale:

performanţa;

rezistenţa vizibilă;

dorinţa de schimbare;

descoperirea unui mentor;

conducerea propriei cariere;

educaţia continuă.

Cariera oricărui individ este strâns legată de managementul acesteia.

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a strategiilor şi

planurilor care să permită firmei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor

acesteia sa-şi îndeplinească scopurile carierei lor.

Managementul carierei planifică şi modelează preogresul indivizilor la nivelul unei firmeîn

concordanţă cu nevoile organizatorice în strânsă legătură cu performanţele, potenţialul şi

preferinţelel individuale ale membrilor acesteia.

Obiectivele principale ale managementului carierei sunt următoarele:

promovarea unei politici corespunzătoare de dezvoltarea carierei în concordanţă cu

natura activităţilor desfăşurate;

integrarea nevoilor individului cu nevoile firmei;

recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi în firmă printr-o motivare

corespunzătoare a acestora;

elaborarea unor planuri de carieră sau scheme de promovare speciale pentru anumiţi

angajaţi;

îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi prin atingerea obiectivelor

personale;

sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor pentru posturile cerute cât şi pentru

cele viitoare;

dezvoltarea unor căi noi ale carierei opentru orientarea indivizilor în cât mai multe

direcţii;

obţinerea unor avantaje reciproce atât pentru angajaţi cât şi pentru firmă.

1.7. Legătura managementului cu alte ştiinţe

Managementul ne apare ca o disciplină complexă, prin excelenţă multifuncţională, care

priveşte cunoaşterea şi dirijarea societăţii comerciale sau a exploataţiei agricole ca întreg.

Managementul are o serie de ramificaţii, în funcţie de cele mai importante părţi structurale ale

societăţii comerciale sau a exploataţiei agricole. Managerul realizează o adevărată mediere, cea care

creează o formă teoretică proprie, care postulează un cadru metodologic adecvat soluţiilor optime

pentru rezolvarea situaţiilor concrete din fiecare unitate economică.

Elementele managementului se corelează şi se intercondiţionează cu imperativele şi

caracteristicile proprii societăţii comerciale agricole.

Managementul integrează un complex de aspecte teoretice şi tehnici din multe alte ştiinţe.

Statistica este probabil prima ştiinţă care a fost utilizată în management.

O extinsă aplicabilitate are în management teoria probabilităţilor. Disciplină matematică,

teoria probabilităţilor are ca obiect studiul evenimentelor aleatoare (provine de la cuvântul latin

“alea” care înseamnă zar, sorţi) şi a probabilităţii lor. Prin probabilitate se înţelege gradul de

posibilitate a producerii unui eveniment în condiţii bine determinate. În teoria probabilităţilor, spre

15

deosebire de înţelesul uzual, prin eveniment (aleator) se înţelege orice rezultat al unei experienţe

care poate fi repetată în condiţii neschimbate. În management, teoria probabilităţilor reprezintă un

instrument de optimizare a deciziilor într-un univers incert.

o Analiza economică - ramură a matematicilor aplicate - are numeroase aplicaţii în

management.

Analiza economică se bazează pe elaborarea modelelor matematice care vizează luarea în

considerare a legii realităţii economice. Ea apelează la numeroase metode de utilizare a modelelor:

analiza valorii totale, analiza sensibilităţii, analiza limitei, etc.

Simularea reprezintă metoda ştiinţifică cea mai bogată şi cea mai promiţătoare a

managementului. În esenţă, metoda simulării constă în limitarea sau reproducerea cu ajutorul unor

modele, a “comportării” sistemice, de regulă a unor societăţi comerciale precum şi a unor sectoare

de activitate, cu scopul aprofundării cunoaşterii funcţionării lor, şi pe această bază, al elaborării de

decizii.

Simularea implică un ansamblu de metode, instrumente şi procese folosite pentru

reproducerea şi modelarea sistemelor manageriale abordate.

Una din ramurile cele mai fecunde ale ştiinţei managementului este programarea

matematică. În procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaţii exprimând relaţii logice între

diverşi factori şi contrariile problemelor.

Teoria grafurilor reprezintă un alt instrument pe care matematicile aplicate îl oferă

managementului. În management, cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolvă o serie de probleme de

organizare managerială, de planificare, cum sunt: organizarea şi conducerea executării unui obiect

de construcţii montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la producător la

utilizator, alocarea resurselor, elaborarea organigramelor.

Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse în noţiunea de

cercetare operaţională.

O altă ştiinţă care se oferă managementului este aceea a informaţiei, a comunicărilor şi a

sistemelor. Societatea comercială agricolă, exploataţia agricolă, nu este în mod unic o structură

economică. Fiecare dintre ele reprezintă o reţea complexă de celule active interconectate, cooperând

unele cu altele graţie schimburilor continue de informaţii. Informatica şi dezvoltările auxiliare ale

logicii teoretice reprezintă în prezent cea mai importantă ştiinţă a managementului.

O strânsă legătură apare între management şi praxiologie. Cunoscută ca ştiinţa acţiunii

eficiente, praxiologia operează cu următoarele categorii: acţiunea, obiectul acţiunii, scopul, situaţia,

motivaţia, executarea acţiunii, organizarea, managementul. Principiile şi metodele elaborate de

praxiologie sunt utilizate în perfecţionarea activităţii managerilor. Praxiologia se întrepătrunde cu

sociologia şi psihologia comportamentelor colective şi individuale, şi prezintă în termeni precişi şi

riguros fundamentaţi, metodologia optimizării acţiunii.

O deosebită contribuţie la constituirea ştiinţei managementului o au psihologia şi

sociologia.

Psihologia, de pildă, contribuie la îmbogăţirea teoriei şi practicii managementului. Cu

ajutorul anumitor dimensiuni şi metode de analiză, psihologia diferenţiază şi clasifică tipurile de

manageri, caracteristicile de comportament ale acestora în activităţile desfăşurate.

O influenţă majoră exercită asupra managementului şi sociologia. Cu ajutorul ei managerul

poate studia legătura complexă şi acţiunea reciprocă dintre procesele manageriale şi condiţiile

economico-sociale ale exploataţiei agricole. Tot pe această cale, managerul poate studia şi adopta

măsuri necesare în domeniul comportării grupurilor de lucru.

În mod competent se poate studia şi climatul de muncă, precum şi componentele ce pot

conduce la creşterea eficienţei procesului managerial.

Relaţii strânse există între management şi logică. Ca ştiinţă a formelor, legilor şi operaţiilor

gândirii logice, ea este îndreptată nu numai spre corectitudinea formală, ci şi către gândirea corectă,

ceea ce îi permite să prezinte o metodă de căutare de noi rezultate în trecerea de la cunoscut la

necunoscut.

16

1.8. Conţinutul managementului Procesul de desfăşurare a managementului are un grad de complexitate ridicat. În concepţia

lui A. McKenzie 17 , acest proces este structurat în trei direcţii.

A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în vederea realizării sarcinilor

programate prin asigurarea unei colaborări între manager si subordonat. Ea se concretizează în

următoarele acţiuni:

delegarea autorităţii;

selecţionarea personalului;

integrarea personalului;

formarea personalului;

motivarea activităţii;

participarea personalului;

corelarea şi realizarea activităţilor;

utilizarea diferenţelor;

stăpânirea şi încurajarea schimbărilor novatoare;

stabilirea sistemului de raportare şi întocmirea „tabloului de bord“;

stabilirea normelor de muncă sau de timp;

evaluarea rezultatelor;

luarea măsurilor de corecţie;

recompensarea personalului.

B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura organi-zatorică a managementului,

menită să asigure corelarea acţiunilor şi realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională

folosire a resurselor. Această activitate presupune:

stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe subdiviziuni

organizatorice şi posturi de conducere;

trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între acestea şi compartimentele

superioare;

stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acestora;

iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor manageriale.

C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia viitoare a evenimentelor şi

proceselor prin tehnici specifice de previziune şi concepţie. Ea are în vedere următoarele aspecte:

stabilirea perspectivei;

fixarea obiectivelor;

elaborarea strategiilor;

activitatea de programare;

întocmirea bugetelor;

fixarea procedurilor;

elaborarea politicilor cu caracter economic şi social. Managementul ca activitate de conducere a exploataţiilor agricole înseamnă

18 :

o muncă specifică – un tip de ocupaţie cu un înalt grad de activitate non-manuală bazată

pe un fond continuu crescând de cunoştinţe şi rezultate practice;

o funcţie – definind omul sau un grup de oameni responsabili în direcţionarea (orientarea)

unei exploataţii din agricultură sau a unei subdiviziuni a acesteia;

o profesie – cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite niveluri

de conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe teoretice ale ştiinţei managementului

cât şi cunoştinţe practice. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de

complexitate, necesitând cunoştinţe din diferite domenii (tehnice, biologice, economice,

juridice, psiho-sociologice, etc.). Pentru exercitarea acestei profesii există o perioadă de formare şi apoi o

continuă perioadă de perfecţionare.

17

1.9. Trăsăturile managementului Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele trăsături specifice:

A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor. Activitatea oricărei structuri de

producţie, în condiţiile economice globale actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context,

una din trăsăturile de bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectivă pe

termen lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsură ce ele apar, fără a avea o viziune

globală asupra ansamblului greutăţilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management.

Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale factorilor perturbatori, care

dereglează bunul mers al structurii de producţie, se întreprind acţiuni operative de evaluare a acestor

perturbaţii şi de înlăturare a lor.

B. Caracter novator. Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere către

toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la îmbunătăţirea

activităţii economice. Există în permanenţă pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii, în

organizarea unui proces de muncă care duce, în final, la stagnare, într-un mediu economic,

tehnologic şi social într-o continuă schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate.

Mobilitatea şi supleţea în utilizarea factorilor de producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor

productive, imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea fertilă în căutarea ideilor noi,

trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desfăşoare o autentică şi eficace

activitate de management.

C. Organizare sistematică. Unul dintre preceptele de bază ale manage-mentului îl constituie

sintagma „să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat, reprezintă o condiţie

obligatorie în activitatea de management.

În acţiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri, originalitatea unei idei de

moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu

un puternic balast birocratic şi cu o accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă

elemente de excepţie, întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de

producţie reprezintă calea spre reuşită.

Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de producţie cu caracter

asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de inerţie în

capacitatea lor de răspuns la unele acţiuni de moment, cu caracter imprevizibil.

D. Raţionalitate. Adoptând o atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul

unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv, modul în care se

desfăşoară activitatea de producţie, condiţiile în care are loc acţiunea unor factori interni sau

externi, cu efect pozitiv sau negativ.

Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează mecanismul economic al

oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii, se urmăreşte evaluarea şi cuantificarea

efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor decizii, menite să asigure optimul economic al

activităţii. Este deosebit de important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale

deciziilor, astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele stabilite în prealabil.

18

2.1 Particularităţile exploataţiilor agricole

Spre deosebire de exploataţiile din alte ramuri ale economiei, producţia agricolă prezintă o

gamă largă de particularităţi, de care trebuie să se ţină seama, dat fiind faptul că acestea au o

puternică influenţă asupra procesului de producţie în timp şi spaţiu.

Principalul mijloc de producţie în agricultură este pământul. Dată fiind suprafaţa lui limitată

pământul trebuie folosit integral. Din cauza caracterului limitat ca întindere al pământului, procesul

de producţie din agricultură, la un moment dat, nu mai poate urma calea dezvoltării extensive, prin

atragerea de noi suprafeţe în circuitul agricol, ci calea intensivă, prin creşterea randamentului ca

urmare a investiţiilor suplimentare efectuate la unitatea de suprafaţă.

Exploatantul agricol poate să fie proprietarul capitalului funciar în totalitate sau parţial, pământul

fiind pus în valoare fie de el însuşi cu ajutorul familiei sale, fie angajând mână de lucru salariată. O

altă posibilitate ar fi ca exploatantul să închirieze capitalul funciar sau ansamblul mijloacelor de

producţie el contribuind numai cu munca. Toate acestea constituie forme (modalităţi) diferite de

punere în valoare a capitalului funciar.

Modul de punere în valoare este de fapt o legătură juridică care există între exploataţia

agricolă şi capitalul funciar (proprietatea funciară).

In România în etapa actuală se deosebesc următoarele modalităţi de punere în valoare a

capitalului funciar:

- în regie proprie (modul direct de punere în valoare);

- în arendă (modul indirect de punere în valoare).

Modul direct de punere în valoare (în regie proprie). Exploatantul agricol este proprietarul

terenurilor agricole si al capitalului de exploatare, el organizează şi conduce nemijlocit procesul de

producţie. Exploatantul în calitate de proprietar este cel care munceşte, beneficiază integral de

roadele muncii şi proprietăţii sale, suportând singur pierderile exploataţiei sale. Dacă exploataţia

agricolă dispune de o suprafaţă agricolă importantă (mai mare), gestiunea exploataţiei poate fi

încredinţată unui manager salariat.

Modul indirect de punere în valoare (arenda). Proprietarul funciar (arendator) cedează pe o

durată determinată dreptul său de cultivare a pământului unui exploatant (fermier) în schimbul plăţii

unei chirii numită arendă. Fermierul închiriază prin contract pământul şi clădirile administrative

(exploataţia agricolă propriu-zisă). Aportul lui se materializează în capitalul de exploatare şi în

muncă. După ce plăteşte arenda proprietarului (în bani, în natură sau în bani şi în natură) arendaşul

primeşte profitul şi suportă eventualele pierderi.

Forma de exploatare directă, în regie proprie, a fost considerată multă vreme ca modalitate

optimă de exploatare.

Avantajele modului direct de punere în valoare derivă din faptul că aceeaşi persoană este

în acelaşi timp şi proprietar şi exploatant:

- proprietarul exploatant este în întregime stăpânul bunurilor sale. El are toată libertatea de

acţiune şi de aceea stabilitatea sa este asigurată. El poate să facă toate ameliorările dorite

exploataţiei fără a avea nevoie de acordul unui străin; pentru a realiza aceasta el poate obţine credite

mult mai uşor căci poate da în garanţie propriul capital funciar, prin ipotecare;

- exploatantul primeşte în totalitate veniturile exploataţiei, fără a mai plăti renta funciară;

munca sa este mai bine remunerată, ceea ce-l încurajează să producă;

Managementul producţiei agricole

Capitolul

2

19

- exploatantul rezistă mai bine în situaţiile de criză (recolte scăzute, preturi mici) pentru că

nu împarte profitul cu nimeni;

- proprietarul exploatant are tendinţa să se menţină pe propriul său domeniu (având

avantajul stabilităţii); această stabilitate poate să fie însă o cauză a stagnării economice, în special

când exploataţia este foarte mică.

Inconvenientele modului de punere în valoare a pământului sunt o consecinţă a faptului că

în aceeaşi mână se găseşte atât capitalul funciar cât si capitalul de exploataţie:

- între capitalul funciar şi capitalul de exploatare se poate manifesta o anumită concurenţă;

scopul agricultorului nu este de a avea, ci de a produce. Pentru a produce are nevoie de pământ si de

capital de exploatare. Nu este absolut obligatoriu ca cei doi factori - capitalul funciar si capitalul de

exploataţie să aparţină aceleiaşi persoane. Adeseori agricultorul este obligat să cumpere teren pentru

a putea dispune de o suprafaţă de teren suficientă.

Modul indirect de punere în valoare a capitalului funciar este arenda totală sau parţială.

Arendarea nu este altceva decât o asociere de capitaluri: capitalul funciar şi capitalului de

exploatare, capitaluri care aparţin persoanelor diferite. De aici apar următoarele avantaje:

- fermierul nu furnizează capitalul funciar. El poate consacra tot avutul său capitalului de

exploatare. In regiunile în care această formă de exploatare domină se întâlnesc cele mai bune

structuri de exploatare si productivitatea agriculturii este mai ridicată;

- fermierul nu este legat de loc, el este independent si poate alege exploataţia care-i convine

cel mai bine, putând oricând să o părăsească când nu-i mai convin condiţiile economice;

- proprietarul terenului are de asemenea o serie de avantaje. Valoarea capitalului său funciar

se menţine, chiar poate să crească, pământul fiind o valoare sigură. El primeşte un venit fix pentru

capitalul său funciar (arenda) fără să fie interesat de modul în care se face exploatarea acestuia. El

poate de asemenea să-şi aleagă arendaşul care îi pare cel mai bun pentru administrarea domeniului

său.

În acelaşi timp, arendarea prezintă si următoarele dezavantaje:

- situaţia fermierului arendator este precară; la fiecare reînnoire a contractului de arendă

dreptul proprietarului de a-si relua proprietatea pune în pericol rămânerea pe loc a fermierului.

Proprietarul poate însă si el să suporte contraloviturile acestei precarităţi: la sfârşitul contractului de

arendă, fermierul are tendinţa de a-şi recupera avansurile făcute în ameliorarea solului;

- apar dificultăţi în evaluare si rambursarea la sfârşitul perioadei de arendă a amelioraţiilor

aduse de fermier exploataţiei, îi îngrădesc libertatea sa de acţiune şi limitează investiţiile dorite de

el. Legislatorul, promulgând si ameliorând "statutul arendaşului" reduce din

inconvenientele acestui mod de folosire a pământului. Orice exploataţie agricolă, poate fi privită şi analizată în mod sistemic. Ea prezintă o serie

de componente (subsisteme), între care există relaţii strânse, iar prin funcţionarea lor intercorelată

se realizează obiectivele pe care şi le-a formulat unitatea.

În calitatea sa de sistem, exploatatia agricolă, ca de altfel, orice unitate economică, prezintă

o serie de trăsături care o deosebesc de alte forme de organizare:

a) este un sistem complex, determinat de particularităţile activităţii agricole, de mijloacele

angajate în producţie, de modul de combinare a factorilor şi de complementaritatea dintre acestia,

de necesitatea îmbinării ramurilor etc. Nu numai că încorporează o mare varietate de resurse, dar

unele dintre ele sunt biologice, ceea ce creşte complexitatea activităţii si, implicit, pe cea a

funcţionalităţii sistemului.

b) exploataţia agricolă este un sistem economic, dar şi social. Sub acţiunea muncii omului şi

a proceselor naturale şi biologice se obţin produse agricole. Concomitent, între participanţii la

procesele de muncă se stabilesc anumite relaţii. Climatul relaţional, măsura în care sunt create

condiţii favorabile de desfăşurare a activităţii şi de viaţă pentru componenţii exploataţiei,

condiţionează rezultatele obţinute.

c) exploataţia agricolă, mai ales sub formă de societate comercială, societate agricolă etc.,

poate fi privită ca un sistem programat, ea urmând să-şi desfăşoare activitatea pe baza unui

program. Conţinutul programului şi modul său de elaborare trebuie să fie adaptate economiei de

20

piaţă. Este vorba de a fixa, în mod realist şi în concordanţă cu cerinţele pieţei, obiective a căror

realizare are menirea să asigure adaptarea exploataţiei la mediul ambiant - condiţie de bază a

supravieţuirii ei.

d) exploataţia agricolă este un sistem deschis, în relaţii foarte puternice cu mediul său

ambiant, exprimat prin fluxul de "intrări" (pământ, apă, energie, seminţe, informaţii etc.) şi prin

"ieşirile" sale (produse agricole), destinate sistemului din care face parte. Gospodăria familială

poate fi privită ca un sistem partial deschis, mai mult spre "intrări" şi mai putin către vânzările de

produse.

e) în strânsa legatură cu trăsătura precedentă, se poate afirma că exploataţia agricolă este un

sistem adaptiv. Ea se schimbă permanent sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se

la evoluţia mediului ambiant în care îşi desfăşoara activitatea, mai cu seamă când avem de a face cu

o exploataţie agricolă cu caracter comercial (o gospodărie de subzistenţă "trăieşte" şi fără o

asemenea adaptare, dacă se are în vedere consumul din producţie proprie, specific acesteia).

Adaptarea presupune măsuri în plan economic, tehnologic, organizatoric, informaţional-decizional

sau al relaţiilor interumane .

f) exploatatia agricolă este un centru de decizie, orientat spre urmărirea de obiective.

Deciziile sunt rodul activităţii celor care au competenţe (manageri, întreprinzători etc.), în acest

domeniu. Prin deciziile lor se are în vedere asigurarea funcţionării corespunzătoare a sistemului,

evitându-se abaterile acestuia de la scopul urmărit.

g) orice exploataţie agricolă este un sistem tehnico-material, dar şi biologic. Este

caracterizat, din acest punct de vedere, de folosirea de mijloace tehnice şi de diverse materiale, între

ele existând anumite legături determinate de tehnologiile utilizate. Aspectul biologic se referă la

utilizarea, în procesele de producţie, a organismelor vii - plante şi animale.

h) este un sistem probabilistic - activitatea sa fiind supusă influenţei factorilor naturali şi

biologici, ea putând fi previzionată numai cu un anumit grad de probabilitate.

i) în sistemul "exploataţie agricolă" întâlnim entropia, specifică, după cum se cunoaşte,

tuturor sistemelor economice. Entropia unui sistem caracterizează gradul său de dezordine

(termenul este luat din termodinamică şi reprezintă o mărime care permite să se evalueze

degradarea energiei unui sistem).

O societate comercială agricolă pe acţiuni suferă influenţa entropiei din subsistemele sale

(ferme şi sectoare). Recurgerea la măsuri organizatorice înlătură starea de dezorganizare, adică

fenomenele entropice.

Exploataţia agricolă, ca sistem are şi trăsături care îi sunt specifice, generate de

particularităţile agriculturii. Dintre acestea pot fi amintite:

a) organizarea exploataţiei agricole pe ramuri, spre deosebire de situaţia din industrie,

unele ramurile sunt organizate pe întreprinderi, trăsătura care decurge din neconcordanţa dintre

timpul de muncă şi cel de producţie în agricultură. Prin organizarea pe ramuri pot fi înlăturate sau

atenuate efectele negative generate de neconcordanţa amintită, în ceea ce priveşte eficienţa cu care

sunt folosite resursele de producţie, se contribuie la asigurarea rotaţiei culturilor, care are un anumit

aport la protejarea solului ; etc.

b) în exploataţiile agricole se desfăşoară procese biologice, ceea ce face necesară utilizarea

unor măsuri energice de reglare şi prevenire a abaterilor de la dezvoltarea normală a plantelor şi a

animalelor, generate de boli şi dăunători. Sesizarea acestor perturbaţii, ca şi măsurile care se iniţiază

pentru înlăturarea lor depind, la un moment dat, de nivelul cunoştinţelor în domeniu, dar şi de

posibilităţile materiale ale producătorului.

c) desfăşurarea proceselor de producţie din exploataţiile agricole pe suprafeţe întinse (a se

avea în vedere şi dispersarea teritorială a parcelelor de teren deţinute de gospodăriile familiale)

imprimă un caracter complex organizării producţiei şi a muncii, folosirii mijloacelor tehnice şi a

forţei de muncă şi cuprinderii activităţilor, care se desfăşoară, în procesul managerial. În aceasta

situaţie devin importante condiţiile existente pentru deplasarea mijloacelor tehnice, a altor factori de

producţie şi a produselor obţinute, care influenţează consumul de timp, starea tehnică a maşinilor şi

a tractoarelor şi calitatea produselor.

21

d) factorii naturali au impact asupra unor laturi importante ale activităţii exploataţiei, cum

ar fi: alegerea sistemului de producţie, a structurii de producţie şi utilizarea mijloacelor tehnice.

De asemenea, influenţa lor se regăseşte şi în ceea ce priveşte: respectarea perioadei optime de

efectuare a lucrărilor agricole şi nivelul producţiei, mai cu seamă în sistemele extensive de

producţie.

2.2. Structurile organizatorice din agricultură

În prezent, problema de fond în sectorul agricol o reprezintă transformarea exploataţiilor

agricole familiale de subzistenţă în exploataţii agricole comerciale mixte, care ulterior, prin asociere

sau cooperare, să creeze cooperaţiile agricole cu pluriactivitate, performante, fiind orientate spre

piaţă.

Prin organizarea cooperaţiilor şi asociaţiilor profesionale trebuie să se rezolve cooperarea

între producătorii, procesatorii şi valorificatorii de produse agricole, materii prime şi transformate.

Eficienţa agriculturii româneşti la ora actuală, comparativ cu ţările membre U.E., este de 1 la

2 - 5 ca raport, atât din punct de vedere al producţiilor medii realizate, cât mai ales la veniturile şi

profitul realizat.

În baza experienţei istorice şi complexităţii relaţiilor sociale de proprietate, formele de

proprietate nu sunt şi nu pot fi de un singur tip. Ele îmbracă o mare diversitate. Astfel de forme

sunt:

proprietatea privată,

proprietatea cooperatistă (asociativă),

proprietatea de stat,

proprietatea publică şi altele.

În agricultură, având în vedere că principalul mijloc de producţie îl reprezintă pământul,

apare tipul de proprietate funciară care exprimă dreptul de posesiune. utilizare, dispoziţie,

gestiune şi uzufruct a unei ,suprafeţe de teren prin puterea proprie şi în interes propriu.

Proprietatea privată în agricultură este reprezentată de toate terenurile aparţinând

exploataţiile agricole privat familiale exploatate în regie proprie sau în arendã, persanelor fizice,

juridice, statului (comunelor, oraşelor, municipiilor şi judeţelor). Domeniul privat al statului

cuprinde terenurile aflate sau intrate în propietatea acestuia.

După regimul de proprietate, exploatarea privată a terenurilor se poate realiza în următoarele

moduri:

exploatarea propriului teren de către proprietar;

exploatarea unui teren luat în arendă de mici întreprinzători, asociaţi, firme care dispun

de toată gama de maşini agricole;

exploatarea unui teren parte în proprietate şi o parte luat în arendă de proprietar.

Una dintre problemele cele mai controversate ale exploataţiei agricole o constituie mãrimea

şi dimensiunea.

Exploataţia agricolã privat-familialã, deşi are o importantã funcţie economicã, totuşi între

aceasta ca întreprindere agricolã de producţie şi o întreprindere productivã de alt tip (industrialã, de

servicii etc.) existã deosebiri fundamentale.

În exploataţia agricolã privat-familialã se îmbinã activitatea productivã cu viaţa familialã. De

regulã, întreaga activitate de producţie şi comercialã este dusã de membrii familiei. Numai în

proporţie redusã, în perioadele de vârf, se apeleazã la forţa de muncã sezonierã. În cele mai multe

ferme muncitorii agricoli sezonieri locuiesc împreunã cu fermierul, fiind integraţi, din toate

punctele de vedere, în viaţa fermei.

Exploataţiile privat-familiale vor continua sã coexiste încã o perioadã sub forma

gospodãriilor ţãrãneşti şi a fermelor agricole privat- familiale.

Gospodãriile ţãrãneşti în numãr de circa trei milioane, caracterizate prin suprafeţe mici de

teren agricol (0,5-2,5 ha) şi efective reduse de animale (1-2 vaci; 1-5 porci; 5-10 oi; sub 100 de

pãsãri) sunt gospodãrii de subzistenţã, care asigurã, în principal, hrana (la produsele de bazã) pentru

22

familie şi, în secundar, produse agricole pentru piaţã. Aceste gospodãrii nu sunt însã de neglijat în

balanţa generalã a necesarului de produse agricole al României, deoarece asigurã produsele

agroalimentare de bazã pentru aproape jumãtate din populaţia ţãrii. De asemenea, însemnate

cantitãţi de produse de pe piaţa ţãrãneascã vin din acest tip de exploataţie agricolã.

Acest tip de exploataţie agricolã are şi un mare avantaj financiar pentru ţarã. De regulã,

proprietarii acestor exploataţii agricole nu apeleazã la credite. În schimb, într-un sistem de credit

agricol mutual, într-un sistem bancar popular cu credibilitate, micile economii ale acestor familii,

acumulate de aceste sisteme ar constitui o importantã sursã de creditare pentru agriculturã. De

asemenea, din rândul acestor gospodãrii, în timp, vor apãrea şi se vor dezvolta fermele agricole

privat-familiale.

Proprietatea cooperatistă este o proprietate de grup şi exprimă relaţii cu privire la

stăpânirea în comun a unor mijloace de producţie care sunt unificate la nivelul grupului respectiv în

scopul comun de dezvoltare a producţiei şi a avutului obştesc. Cooperativele agricole organizate pe baza formelor de proprietate cooperatistă se grupează

în două mari categorii:

Cooperative în care membrii respectivi lucrează împreună în cadrul acestora, şi îşi

împart între ei rezultatele economice obţinute.

Cooperative în care membrii nu lucrează efectiv împreună în cadrul acestora, dar

folosesc serviciile cooperativelor privind achiziţiile, procesarea produselor, vânzarea

lor etc.

În primul caz, proprietatea cooperatistă cuprinde întreg patrimoniul, iar în al doilea caz

numai patrimoniul serviciilor respective (magazine, unităţi de procesare, depozite etc.).

Practic, patrimoniul unei cooperative agricole se compune dintr-o parte divizibilă şi o parte

indivizibilă. Partea divizibilă cuprinde părţile sociale vărsate în bani şi aportul în natură al

cooperatorilor, iar partea indivizibilă cuprinde bunurile imobile sau mobile acumulate în decursul

activităţii cooperativei.

Experienţa îndelungată din ţările cu performanţe în agricultură şi creşterea animalelor a

demonstrat că în condiţiile sociale şi economice de piaţă se impune, ca o necesitate obiectivă,

organizarea fermierilor mici şi mijlocii, prin liberă opţiune, în asociaţii, sindicate, cooperative sau

alte forme asociative. Aceste organizaţii, într-o formă nou concepută, au următoarele atribuţii: desfăşurarea de activităţi de consultanţă tehnică, la cerere, pentru ridicarea permanentă a

gradului de pregătire profesională a fermierilor;

organizarea serviciilor pentru fermieri legate de: sprijin pentru asigurarea optimală a factorilor de producţie, biologici, tehnici, materiali, financiari, necesari pentru realizarea unei activităţi eficiente în ferme şi obţinerea unor produse vegetale şi animale cantitativ superioare şi de cea mai bună calitate;

organizarea fermierilor pentru o valorificare eficientă a producţiei vegetale şi animale realizate, participând activ la negocierea preţului şi a normelor de calitate cu beneficiarii produselor;

organizarea activităţilor de reproducţie a animalelor prin monta naturală sau prin însămânţări artificiale;

organizarea activităţilor de individualizare a animalelor, controlul oficial primar al performanţelor zootehnice ale acestora, determinarea valorii de ameliorare a efectivelor de animale. Acestea se vor desfăşura sub control riguros de stat, reglementat legal;

organizarea de expoziţii, târguri, licitaţii, concursuri, simpozioane şi alte manifestări zootehnice pentru schimb de experienţă, etalare a realizărilor, schimburi comerciale.

Modalităţile de realizare a acestor forme asociative sunt următoarele:

formele asociative se realizează numai prin voinţa liber exprimată a fermierilor, care îşi

păstreaza strict dreptul de proprietate asupra bunurilor proprii şi comune, ca şi asupra

rezultatului muncii lor;

23

organizarea formelor asociative trebuie să înceapă obligatoriu de la nivel de comună,

după care să se constituie uniuni, federaţii etc., la nivel judeţean sau pe plan naţional;

factorii de conducere să fie recrutaţi din rândul celor mai buni fermieri şi crescători de

animale.

Pentru activităţile executive, asociaţiile, sindicatele sau cooperativele trebuie să aibă

personal tehnic şi economic salariat, cu pregătire medie şi superioară.

Una din cele mai eficiente şi productive forme de asociere este organizaţia interprofesională

pe produse agroalimentare, reglementată de O.U.G. nr. 55/31 ianuarie 2000, care include în

structura sa, sub o conducere unitară, în egală măsură producători agricoli (din sectorul vegetal şi

creşterea animalelor), industriaşi (fabrici de prelucrare a produselor vegetale şi animale) şi

comercianţi de produse agricole prelucrate, toţi participând direct la redistribuirea, pe criterii bine

stabilite, a rezultatelor finale. Asociaţiile se pot organiza pe activităţi (producţie vegetală, creşterea

animalelor) sau pot avea caracter complex când desfăşoara şi activităţi economice.

Proprietatea în regim de drept public (sau domeniul public) cuprinde terenurile care sunt

de uz sau interes naţional şi de interes local (parcuri, rezervaţii, şosele, drumuri, aeroporturi, posturi,

terenuri cu destinaţie forestieră, cele pe care sunt amplasate construcţii de interes public, pieţe etc.).

După forma de organizare, exploataţiile agricole asociative pot fi clasificate astfel:

o exploataţii de producţie asociative simple;

o exploataţii agricole societare.

Exploataţiile de producţie asociative simple sunt structuri organizatorice reglementate

juridic (Legea nr. 36/1991), care sunt caracterizate de anumite trăsături specifice, ce le deosebesc

de alte structuri asociative:

a) sunt destinate exclusiv sectorului exploatării agricole. Potrivit legii, se pot asocia numai

proprietarii de terenuri agricole;

b) scopul acestor structuri de producţie este exploatarea agricolă a terenurilor, ori alte

activităţi specifice sectorului agricol;

c) sunt organisme economice fără personalitate juridică. Ele au o structură simplă, la limita

funcţionalităţii organismului economic, oferind agricultorilor un instrument uşor de

constituit, nesupus nici unei alte formalităţi;

d) la constituirea lor, calităţile morale ale persoanei sunt predomi-nante, (cinstea,

corectitudinea, etc.), ele având un rol important. Acest lucru este firesc, având în vedere

că, de regulă, răspunderea asociaţilor este solidară şi nelimitată;

e) formele simple de asociere au o natură civilă, contractul civil reprezentând fundamentul

juridic al acestor structuri economice. Egalitatea părţilor contractante şi natura sancţiunilor

dau caracterul civil al acestor forme de asociere.

Se pot constitui două forme asociative simple (10):

o asocierile de familii, întemeiate pe înţelegere;

o societăţile civile, constituite prin contract de societate.

A. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare economică şi juridică a

activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituită prin înţelegerea a două sau a

mai multor familii. Această înţelegere poate îmbrăca forma verbală sau scrisă, având caracter

consensual, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul activităţii şi condiţiile în care înţeleg să-şi

desfăşoare activitatea.

B. Societatea civilă agricolă este tot o formă asociativă simplă, care funcţionează pe baza

unui contract de societate civilă, îndeplinind aceleaşi funcţii economice şi juridice ca şi asocierea de

familii. Ca urmare, ambele forme de asociere vor avea trăsături comune. Totuşi, deoarece ele sunt

întemeiate prin reglementări diferite, între ele vor exista anumite deosebiri. O primă deosebire

constă în gradul diferit de reglementare.

Exploataţiile de producţie agricole societare se pot constitui în următoarele forme:

24

A. Societăţi agricole cu personalitate juridică, organizate potrivit reglementărilor Legii nr.

36/1991.

B. Societăţi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990;

La baza constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale, cât şi a societăţilor agricole cu

personalitate juridică, stau contractul de societate şi statutul societăţii. Există în cadrul celor două

tipuri de exploataţii asemănări, dar şi particularităţi specifice, care le individualizează.

În cadrul societăţilor agricole există o serie de prevederi privind condiţiile speciale de

admisibilitate, dintre care cea mai importantă este aceea de a fi proprietar de teren agricol.

În sfârşit, o ultimă trăsătură a societăţilor agricole, care le deosebesc de societăţile

comerciale este aceea că aria lor de activitate este delimitată teritorial.

Societăţile comerciale reprezintă unităţi economice de sine-stătătoare, cu statut de

personalitate juridică, în care una sau mai mult persoane fizice sau juridice – convin în calitate de

asociaţi sau acţionari, să formeze – pe baza unui contract de societate şi prin intermediul

contribuţiilor proprii, sub forma aportului în natură, numerar ori muncă – un fond social, cu scopul

declarat al desfăşurării uneia sau mai multor activităţi economice licite, având ca obiectiv – şi

rezultat final – obţinerea de profit. Societăţile comerciale se clasifică după anumite criterii:

I. după natura sau forma de proprietate a capitalului investit:

1. societăţi comerciale private individuale sau de grup, de tip cooperativ;

2. societăţi comerciale private cu capital de stat;

3. societăţi comerciale private cu capital mixt.

II. după locul de înregistrare şi/sau după ţara de proveninenţă (originea) a

investitorului/capitalului:

1. societăţi comerciale autohtone (române);

2. societăţi comerciale străine;

3. societăţi comerciale mixte.

III. după forma de constituire şi de funcţionare:

1. societăţi comerciale de persoane includ: societatea în participare sau asociere simplă,

societatea în nume colectiv şi societatea în comandită simplă;

2. societăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societăţile pe acţiuni;

3. societăţi comerciale combinate (mixte) – şi anume, societatea în comandită pe acţiuni

şi societatea cu răspundere limitată.

IV. după gradul de răspundere al asociaţilor:

1. societăţi comerciale cu răspundere nelimitată (în nume colectiv);

2. societăţi cu răspundere limitată (societatea pe acţiuni şi societatea cu răspundere

limitată);

3. societăţi comerciale cu răspundere mixtă (în comandită simplă şi în comandită pe

acţiuni).

V. după posibilităţile de asociere:

1. companie (societate comercială);

2. corporaţie;

3. cartel;

4. holding (trust);

5. concern;

6. consorţiu.

Legea nr. 31/1990 a stabilit următoarele forme de organizare a societăţilor comerciale pe

teritoriul României:

a) societatea în nume colectiv (S.N.C.);

b) societatea în comandită simplă (S.C.S.);

25

c) societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);

d) societatea pe acţiuni (S.A.);

e) societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).

2.3. Managementul structurilor organizatorice din agricultură

Existenţa mai multor tipuri de unităţi de producţie agricole, determină particularităţi

semnificative în modul cum se realizează procesul de conducere.

În situaţia asocierilor de familii, legea nu reglementează problemele legate de managementul

acestora. În acest caz, pot exista mai multe soluţii. Una dintre ele presupune administrarea lor de

către capii de familii. O altă soluţie constă în mandatarea unor persoane din cadrul familiilor

asociate, sau chiar din afara lor, pentru a administra aceste asocieri. Rămâne la latitudinea

membrilor asociaţi de a remunera pe cei investiţi să asigure managementul .

În ce priveşte controlul, administratorii trebuie să raporteze periodic despre activitatea asocierii

de familii. De asemenea, din rândul persoanelor asociate, se aleg comisii de control a modului de

gestionare a activităţii, de către administratori.

În cazul societăţilor agricole civile, managementul se realizează de către adunarea generală a

asociaţilor şi prin posturi individuale de conducere care sunt reprezentate de administratori.

Desemnarea administratorilor şi stabilirea modalităţii în care se va realiza gestionarea activităţii de

către aceştia este de competenţa asociaţilor. În acest sens, ei pot conveni atât prin contractul de

societate, cât şi prin alt act elaborat ulterior.

Managementul societăţilor comerciale se face pe baza normelor prevăzute de lege, precum şi

celor cuprinse în contractul şi statutul propriu.

Realizarea actului de conducere se face prin organe colective şi posturi individuale .

Organele colective de conducere sunt reprezentate de:

A. Adunarea generală a asociaţilor – este comună tuturor tipurilor de societăţi comerciale;

B. Consiliul de administraţie;

C. Comitet de direcţie.

Ultimile două sunt mai des întâlnite în cazul societăţilor pe acţiuni şi în comandită pe acţiuni.

Posturile individuale de conducere sunt stabilite în funcţie de tipul de societate şi mărimea

acestora. Ele pot fi reprezentate prin:

A. Administratori;

B. Administratori comanditaţi;

C. Directori executivi sau directori generali. Funcţiile de şef de fermă şi economist de fermă sunt funcţii cu caracter

executiv.

Controlul modului de gestionare a societăţilor comerciale este realizat de cenzori. Numărul lor

depinde de mărimea societăţii, dar nu va fi mai mare de 5.

Durata mandatului cenzorilor este de trei ani şi ei pot fi realeşi. Dintre cenzori, unul trebuie să fie

contabil autorizat sau expert contabil. Ei se aleg din rândul asociaţilor, cu excepţia cenzorilor-

contabili.

Încetarea activităţii societăţilor comerciale se face prin dizolvare,fuziune şi lichidare

A. Dizolvarea societăţilor comerciale

Dizolvarea societăţilor comerciale are loc pe baza dispoziţiilor prevăzute în statut sau lege. Ea

poate avea loc şi la iniţiativa asociaţilor, când se constată încălcarea prevederilor statutului sau

contractului de asociere.

De regulă, dizolvarea societăţilor comerciale se realizează în următoarele condiţii:

trecerea timpului stabilit pentru durata societăţii;

când se constată că este deturnat scopul societăţii;

când membrii societăţii, întruniţi în adunarea generală hotărăsc, din anumite motive cu

majoritate de voturi, dizolvarea;

societatea a devenit falimentară;

26

capitalul social sau numărul membrilor asociaţi s-a redus sub limita stabilită prin statut.

Pentru unele tipuri de societăţi comerciale (în nume colectiv, comandită simplă, comandită pe

acţiuni, cu răspundere limitată), sunt şi alte prevederi privind dizolvarea, cum ar fi: decesul,

falimentul sau excluderea unui asociat cu drepturi speciale (comanditaţii, de exemplu) sau a altor

cauze prevăzute de lege.

Dizolvarea se înscrie în Registrul Comerţului şi se publică în Monitorul Oficial.

B. Fuziunea societăţilor comerciale

Fuziunea societăţilor comerciale se hotărăşte de fiecare societate în parte, când se constată

necesitatea acesteia. Acest proces presupune ca două sau mai multe societăţi să accepte trecerea, în

totalitate, a patrimoniului lor la o altă societate preexistentă sau nou înfiinţată.

După hotărârea fuziunii, bilanţul întocmit, împreună cu cererea de fuziune se va depune, pentru a

fi înscrise la Registrul Comerţului. De asemenea, fuziunea se va publica în Monitorul Oficial.

Fuziunea nu poate avea efect decât după 3 luni de la publicarea în Monitorul Oficial. În acest

răstimp, orice creditor al societăţilor care fuzionează va putea face opoziţie la instanţă. Opoziţia

creditorilor, suspendă executarea fuziunii, până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătoreşti.

C. Lichidarea societăţilor comerciale

Lichidarea societăţilor are loc atât la dizolvarea cât şi la fuziunea acestora.

Adunarea generală numeşte lichidatorii societăţii, care pot fi chiar administratorii acesteia. Actul

de numire a lichidatorilor se depune la Registrul Comerţului şi se publică în Monitorul Oficial.

Lichidatorii sunt datori ca împreună cu administratorii să facă un inventar şi să încheie un bilanţ

care să constate situaţia exactă a activului şi pasivului societăţii. Pe perioada lichidării societăţii ei

vor ţine un registru, cu toate operaţiile lichidării, în ordinea datei lor.

2.4 Întreprinzătorii şi managementul

Exploataţia agricolă modernă are ca trăsătură caracteristică accentuarea rolului managerului

în procesul de conducere.

În economia concurenţială, întreprinzătorii se impun prin iniţiativă, ambiţie, creativitate,

eficienţă, atribute care-i favorizează în fundamentarea strategiei întreprinderii.

Dobândirea unor capacităţi manageriale înalt performante în agricultură, unde răspândirea

teritorială a fermelor este extrem de mare şi izolarea fermierilor o piedică în calea informării

prompte, se impune formarea profesională şi reînnoirea periodică a cunoştinţelor în cadru organizat,

cu sprijinul guvernului şi al organismelor neguvernamentale agricole.

Profesionalizarea întreprinzătorilor şi evaluarea prin prisma criteriilor economice a

activităţii lor îi face competenţi şi eficienţi.

Profesiunea de agricultor este o profesiune de risc, care necesită policalificare. În cazul

exploataţiillor agricole mari, managementul este o meserie de echipă, în sensul necesităţii

colaborării tuturor factorilor implicaţi şi nu în cel al diluării răspunderilor. Directorul sau şeful

contabil nu-şi pot îndeplini atribuţiile dacă nu colaborează pe tot parcursul anului cu fermierii care

cultivă pământul, intervenţiile lor numai la recoltare pot fi de prisos.

În agricultură, procesul de diferenţiere a agenţilor economici este foarte intens, în special în

funcţie de forţa de muncă aptă şi de calităţile întreprinzătorilor individuali sau ale echipei

manageriale. Se susţin trei calităţi ca fiind esenţiale:

a) viziunea care-i permite managerului să prevadă viitorul în strânsă corelaţie cu prezentul;

b) profesionalismul, calitate considerată semnul său distinctiv, care se aplică nu numai

muncii şi produselor sale, ci şi metodelor folosite în vederea realizării scopurilor sale;

c) să aibă personalitate, stabilitate şi constanţă comportamentală.

Managerul trebuie să fie specialist într-un domeniu anume, dar el trebuie să aibă şi vocaţie

de conducător. La această vocaţie trebuie să se adauge putere de muncă, iniţiativă, creativitate şi

eficienţa muncii.

Vocaţia managementului modern este performanţa. Performanţa în management este

suma performanţelor în sistemul condus şi în sistemul conducător al exploataţiilor agricole.

27

Produsele managementului sunt eficienţa economică a sistemului exploataţie agricolă, exprimată de

capacitatea acestuia de a face faţă schimbărilor, de modul de organizare şi de materializare a

relaţiilor dintre toate elementele componente, de selectarea acţiunilor favorabile, de mobilizarea

întregii echipe manageriale, de capacitatea de adaptare la sistemul restrictiv-normativ creat de

legislaţie şi de cerinţele negocierii cu sindicatele.

28

3.1. Consideraţii generale

În România, s-a ajuns la un consens al specialiştilor privind tratarea atributelor

managementului în următoarele:

previziunea,

organizarea,

decizia coordonarea,

antrenarea

analiza şi controlul.

Deşi nu denumirea sau numărul atributelor sunt esenţiale, în detalierea conţinutului

managementului exploataţiilor agricole trebuie să se respecte următoarele cerinţe de bază:

o fiecare funcţie să poată fi corelată cu oricare dintre obiectivele posibile;

o atributele nu trebuie să cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;

o între atribute trebuie să existe legături de condiţionare reciprocă ce le integrează într-un

proces unitar.

Caracteristicile principale ale atribute lor managementului sunt:

o se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate

nivelurile ierarhice din cadrul acestora;

o au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se exercită;

o au importanţă şi ponderi diferite în ansamblul procesului managerial în raport cu nivelul

la care acesta se desfăşoară.

Având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, procesul de

management se poate partaja în următoarele 6 atribute: previziune, organizare,

decizie, coordonare, antrenare şi analiză şi control.(fig 3.1)

Atributele managementului în exploataţiile agricole

Capitolul

3

Fig. 3.1. Conţinutul funcţional al procesului managerial

Previziune

Control-

evaluare

Coordonare

Procesul de

management

Antrenare

Organizare

Decizia

29

3.2. Previziunea

Atributul de previziune constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se

determină obiectivele exploataţiei agricole, a componentelor sale, se formulează modalităţile de

acţiune în vederea realizării acestora şi se alocă resursele necesare.

Exercitarea atributului de previziune trebuie să asigure identificarea tendinţelor existente,

prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi

resursele necesare.

Trăsăturile ce caracterizează atributul de previziune sunt:

o precede celelalte atribute ;

o pune în evidenţă necesitatea practicării unei conduceri previzionale;

o prin exercitarea lui se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul condus,

precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia;

o permite identificarea tendinţelor existente;

o prefigurează procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor, precum şi resursele

necesare;

o realizează o punte între ceea ce este (prezent) şi ce va fi, unde se vrea a se ajunge

(viitor);

o este strâns legată de decizie şi control.

În esenţă, atributul de previziune constă în următoarele activităţi:

o formularea obiectivelor strategice ale exploataţiei agricole;

o stabilirea perioadei în care se propune realizarea acestora;

o analiza activităţii anterioare a exploataţiei (dacă există) sau a altor exploataţii similare pe

o perioadă de timp proporţională cu mărimea orizontului ales pentru realizarea

obiectivelor propuse;

o determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori;

o estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc specifice mediului în care urmează

să se desfăşoare activitatea exploataţiei agricole;

o identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse şi a mijloacelor

de obţinere a acestora;

o stabilirea strategiilor la nivelul exploataţiei în funcţie de factorii interni şi externi

acesteia;

o formularea „scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;

o stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;

o stabilirea parametrilor care definesc starea exploataţiei la un moment dat;

o stabilirea termenelor limită pentru sarcinile-obiective ţinând seama de priorităţi.

Ca principale cerinţe asociate unui comportament previzional sunt amintite:

o îmbinarea diagnozei cu datele concrete privitoare la istoria (trecutul şi prezentul)

structurilor de producţie şi de exploatare;

o flexibilitatea şi inteligenţa practică în operarea cu datele prezentului între care trebuie

efectuate ierarhii funcţionale, fără însă a perturba ierarhiile unanim recunoscute la data

respectivă;

o verificarea pertinenţei informaţiilor care descriu condiţiile schimbărilor în curs şi ale

raporturilor reale ale acestora cu complexitatea structurală a exploataţiei agricole;

o înţelegerea limitelor şi oportunităţilor de acţiune pentru atingerea obiectivelor dorite şi

posibile;

30

o diversitatea evoluţiilor posibile impune o foarte lucidă şi riguroasă identificare a

posibilităţilor de schimbare a forţelor reale care determină mutaţiile respective şi a

modului concret în care interacţionează acestea în condiţii de eficienţă;

o operaţionalizarea imperativului deplasării accentului de pe reacţii şi adaptări

manageriale la situaţii pe promovarea unei atitudini active, de iniţiere a proceselor de

inovare;

o dimensionarea judicioasă a resurselor de timp disponibil pentru elaborarea strategiilor

adecvate de adaptare la schimbări neprevăzute şi de inovare eficace.

Dintre regulile operaţionale necesare unui management previzional, literatura de

specialitate propune (6,7,12,25):

o examinarea stării de fapt prin comparare cu evoluţia anterioară, pentru a identifica

eventualele legităţi de evoluţie a fenomenului sau procesului care face obiectul

previziunii;

o sinteza datelor prin construirea de viitori posibili, respectând următoarele exigenţe:

explorarea consecinţelor pe termen lung, mediu şi scurt ale fiecarei evoluţii posibile,

impactul asupra valorilor exploataţiei şi evaluarea efectelor în registru interdisciplinar;

o analiza strategiilor de acţiune pentru a acţiona în vederea realizării viitorului preferat şi

posibil pentru exploataţia agricolă sau structurile acesteia, prin subordonarea

previziunilor pe termen scurt celor pe termen lung;

o considerarea unui orizont de timp suficient de mare în raport cu natura problemelor ce se

rezolva, pentru ca în acest mod să devină posibilă ţinerea sub control a previziunilor pe

termen scurt;

o stabilirea impactului valorilor prioritare ale exploataţiei agricole asupra problematicii

previziunii respective şi al comportamentului previzional concret determinat;

o selectarea şi corelarea posibilităţilor existente în direcţii de acţiune care să permită

trecerea la schimbări reale, respectiv transformarea imaginilor viitorului într-un adevarat

ghid pentru înfăptuirea schimbărilor dezirabile.

Constituirea unei strategii de acţiune pe baza previziunilor impune în esenţă un proces

complex de valorizare reciprocă a condiţiilor reale de către factorul decident .

Atributul de previziune se concretizează în funcţie de orizontul de timp, în:

prognoze,

planuri şi

programe.

3.2.1. Prognoza

Prognoza (gr. prognosis: pro = înainte; gnosis = cunoaştere) reprezintă o evaluare

ştiinţifică a evoluţiei cantitative şi calitative a exploataţiei agricole în ansamblul său, sau a

componentelor acesteia pentru o perioadă delimitată prin orizontul de timp ales.

Prognoza descoperă posibilităţile de acţiune în vederea realizării obiectivelor ce pot fi

înfăptuite în exploataţia agricolă şi furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) cu

caracter strategic, reprezentând căi posibile de urmat, fără însă a avea un caracter imperativ.

Rolul prognozei se materializează prin abordarea fenomenelor prezentului în perspectiva

transformărilor posibile dar şi introducerea în procesele decizionale a unor concentrate elemente de

fundamentare ştiinţifică, ca rezultat al cercetării complexe.

Elementele caracteristice prognozei sunt considerate următoarele:

o domeniul de activitate (producţie, tehnic, economic, resurse umane etc.);

o obiectul de referinţă (consumuri, costuri etc.);

o aria de cuprindere (zonal, teritorial, naţional etc.);

o gradul de agregare (numărul componentelor, subdomeniilor analizate etc.);

31

o orizontul ales (lungă perspectivă = 10-30 ani; medii = 5-10 ani; scurte = 1-5 ani etc.);

o siguranţa prognozei (orice prognoză prezintă un anumit grad de incertitudine).

o În elaborarea prognozelor trebuie respectate următoarele cerinţe:

o din analiza fenomenelor şi proceselor agricole să se stabilească posibilele corelaţii

existente în trecut şi să se identifice factorii generatori de schimbări;

o formularea unor ipoteze realiste, care să reprezinte variante ale proceselor pe care s-au

constituit ipotezele respective;

o identificarea contribuţiei progresului la evoluţiile viitoare ale fenomenelor şi proceselor

agricole la care se referă;

o asigurarea unui echilibru dinamic permanent între obiectivele în evoluţie avute în vedere

şi nivelul resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale implicate în

realizarea acestora;

o efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor de producţie

urmărite în mod global, complex şi multilateral, evidenţiindu-se determinările şi

implicaţiile organizatorice, locale, zonale şi naţionale.

3.2.2 Planificarea

Planificarea reprezintă al doilea moment din cele trei ale previziunii, atunci când obiectivele

devin deja obligatorii.

Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza unor studii şi analize efectuate,

a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă

determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) în

vederea asigurării premiselor necesare atingerii obiectivelor fixate.

O planificare riguroasă la orice nivel managerial presupune parcurgerea următoarelor etape

(fig. 3.3.):

o analiza diagnostic şi conştientizarea oportunităţilor (atuu-ri şi slăbiciuni proprii, dorinţe,

competiţie etc.;

o stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene);

o formularea planului de acţiune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern

şi extern în care se aplică planul);

o evaluarea planului prin compararea alternativelor;

o alegerea alternativei;

o formularea unor planuri de sprijin (achiziţionarea de maşini şi instalaţii agricole,

aprovizionarea cu fertilizanţi, pesticide, echipament, carburanţi-lubrifianţi etc.);

o stabilirea bugetelor etc.

Produsul planificării este planul. În activităţile agricole, planul este un mijloc cu ajutorul

căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură

baza informaţională de urmărire a rezultatelor.

Planul este destinat realizării viitorului posibil şi dezirabil şi reflectă obiectivul urmărit de

către exploataţia agricolă sau componentele acesteia, resursele necesare, precum şi termenele

stabilite.

Orizontul de timp pentru un plan este de la o lună la 1-3 ani, detalierea acestuia fiind invers

proporţională cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu.

Succesul probabil al unui plan depinde de factori cum sunt:

o complexitatea: cu cât planul este mai complex, cu atât şansele ca să fie îndeplinit sunt

mai mici. Simplitatea planificării este o virtute în sine;

o orizontul de planificare: cu cât un plan se referă la un timp mai îndepărtat, cu atât este

mai probabil să întâlnească obstacole;

32

o numărul de indivizi implicaţi: cu cât planul priveşte mai mulţi oameni, structuri, cu atât

creşte probabilitatea eşecului;

o vulnerabilitatea faţă de factorii necontrolaţi: oricum am planifica, vor exista

întotdeauna factori de risc în afara controlului nostru. Cu cât un plan este afectat mai

profund, cu atât este mai mare vulnerabilitatea sa faţă de factorul respectiv.

Fig. 3.3. Procesul de elaborare a planului

Oricât de simplu ar fi, un plan trebuie să conţină următoarele elemente.

a) Scopul: orice plan trebuie să aibă un scop de îndeplinit. Este eficace o descriere scrisă,

precisă a scopului, înainte de a se trece mai departe, chiar dacă planul este simplu. Dacă planul

implică mulţi oameni, formularea scrisă a scopului este esenţială, pentru a se asigura că toată lumea

merge în aceeaşi direcţie;

b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului în care va fi atins scopul;

c) Activităţile: sunt paşi sau elemente necesare pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Un

plan simplu poate avea doar una sau două activităţi, însă fiecare trebuie analizată din patru puncte

de vedere:

o responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie să-şi asume responsabilitatea că

activităţile vor fi duse la capăt cum trebuie;

o secvenţa: activităţi care trebuie făcute înaintea altora;

o marja de timp: există întârzieri în activităţile individuale? Ce efect va avea depăşirea

timpului asupra celorlalte activităţi?

o resursele: vor fi disponibile atunci când este nevoie ? Există conflicte potenţiale?

Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei reţele de conexiuni logice între

activităţi, specificând care trebuie îndeplinită înainte ca celelalte să înceapă; timpul planificat, marja

de timp, resursele necesare etc.

d) Orarele ce conţin un număr mic de activităţi pot fi alcătuite de cadrul de conducere

(manager) şi de oamenii implicaţi. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reţea.

După ce a fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o bandă de culoare sau o

schemă Gantt, în care, fiecare activitate este figurată printr-o bandă de culoare proiectată pe o axă a

timpului.

e) Indicii de performanţă exprimă dacă munca evoluează conform planului. Sunt cunoscuţi

şi sub numele de „ţinte". Un control eficient impune ca datele să fie colectate de îndată ce începe

munca. Datele cantitative sunt mai uşor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obţinut. Datele

calitative, sub forma rapoartelor, solicită eliminarea opiniilor subiective şi nefondate, mai ales când

este vorba despre comportamentul uman.

Colectarea datelor poate fi făcută la intervale regulate sau neregulate, în funcţie de utilitatea

solicitată.

33

f) Protecţia planului nu este întotdeauna luată în considerare, dar poate fi enorm de

valoroasă, meritând timpul pierdut. Alcătuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate

pentru a-l proteja şi a se asigura că funcţionează aşa cum trebuie.

Planificarea cuprinde toate activităţile care se referă la dezvoltarea activităţii exploataţiilor

agricole pe baza unor investigaţii a tendinţelor de dezvoltare a fenomenelor, precum şi precizarea

obiectivelor şi a strategiilor, în vederea atingerii scopului stabilit.

Scopul planificării este, după Schweitzer M., „un instrument de activitate folosit pentru

atingerea obiectivelor, elaborând alternative care iau în considerare mijloacele de care dispune

întreprinderea, dar şi şansa sau riscul”.

Pentru ca activitatea de planificare sa fie optimă, ea trebuie să îndeplinească anumite

condiţii şi anume:

Integralitatea: planificarea trebuie să cuprindă întregul proces de conducere, începând

cu stabilirea obiectivelor şi terminând cu activitatea de control

Exactitatea: planificarea trebuie să aibă un ridicat grad de siguranţă în ceea ce priveşte

elaborarea şi conţinutul planurilor şi programelor de activitate, care se vor baza pe

prognoze şi modele;

Continuitatea: planificarea trebuie să fie concretizată în structura planurilor de

activitate anuală, apoi în structura programelor de activitate care vor fi mai detaliate;

Transparenţa: conţinutul planurilor să fie adus la cunoştinţa tuturor salariaţilor

întreprinderii;

Flexibilitate: planurile să poată fi uşor adaptate în cadrul întreprinderilor atunci când se

consideră ca s-au modificat condiţiile pentru care au fost întocmite;

Economicitate: adoptarea unui plan trebuie să se facă din mai multe alternative, planul

ales respectând condiţiile de economicitate duce la realizarea obiectivelor.

Activitatea de planificare se concretizează în elaborarea unor planuri care se diferenţiază

după perioada de timp la care se referă şi după nivelul ierarhic .

A. După intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, acestea se clasifică astfel :

planuri strategice;

planuri tactice;

planuri operative.

B. După nivelurile de organizare, se deosebesc următoarele forme de plan:

planul de producţie: repartizate pe subunităţi organizatorice şi categorii de activităţi;

bugetul de venituri şi cheltuieli: cu repartizarea exactă a cheltuielilor pentru fiecare tip

de activitate.

În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau comerciale) se

întocmesc următoarele forme de planuri:

o planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole;

o planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.

B.1. Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole

cuprinde într-o exprimare sintetică cu caracter cumulativ toate rezultatele preconizate a se obţine pe

ramuri de producţie, categorii de activităţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi

resursele materiale financiare şi umane necesare îndeplinirii lor.

B.2. Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul

exploataţiei, concretizând sarcinile ce revin fermelor şi mijloacele de realizare a lor.

În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, la nivelul exploataţiei,

acestea pot fi:

o planuri de organizare economică în perspectivă;

o planuri anuale.

34

B.2.1. Planurile de organizare economică în perspectivă se elaborează la înfiinţarea unei

exploataţii agricole sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează aspecte privind stabilirea

profilului exploataţiei, înfiinţarea sau dezvoltarea unor ramuri de producţie, acţiuni de organizare a

teritoriului.

Acest tip de planuri serveşte atât pentru „ghidarea“ managerilor în acţiuni complexe ce le

întreprind, constituind totodată şi documentaţia justificativă necesară pentru obţinerea creditelor.

B.2.2. Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază, printr-un sistem

de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică în perspectivă, aducând

dacă este cazul, unele corecţii în cazul apariţiei acţiunii unor factori perturbatori, cum ar fi

reducerea unor resurse, îngustarea unor pieţe de desfacere pentru unele produse, etc. Reflectarea în

activitatea financiară a prevederilor planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează

prin bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre

altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de corelare a necesarului de mijloace

materiale, financiare şi umane, cu sursele de acoperire.

3.2.2.1. Tehnici de planificare

În activitatea de planificare se folosesc o serie de tehnici de planificare, unele dintre ele fiind

simple, altele fiind mai complexe, bazate pe cercetarea operaţională, folosind programarea pe

calculator pentru elaborarea unor planuri de activitate.

Dintre tehnicile de planificare simple amintim:

o balanţele materiale;

o balanţele valorice;

o balanţa forţei de muncă;

o balanţa legăturilor dintre ramuri;

o planificarea în reţea, etc.

Formarea unor modele de planificare. Cu ajutorul metodelor de planificare simple se pot

întocmi planuri pentru exploataţiile agricole, dar care nu urmăresc atributul de optimizare.

Pentru aceasta au fost elaborate metode de optimizare a elaborării planurilor, dintre care

amintim:

o programarea liniară

o programarea neliniară

o simularea etc.

Programarea liniară reprezintă o metodă de optimizare a întocmirii planurilor, care

permite găsirea soluţiei optime din mulţimea soluţiilor posibile. Cu ajutorul acestei metode,

conducătorul unei exploataţii agricole poate face comparaţii între diferitele structuri de producţie

agricolă sau animală, în cazul diferitelor restricţii în ceea ce priveşte suprafaţa, forţa de muncă şi

capital, atunci când urmăreşte maximizarea profitului .

Principalele elemente ale programării liniare sunt următoarele:

Atributul - obiectiv sau atributul – scop se referă la următoarele aspecte :

o maximizarea profitului;

o maximizarea cifrei de afaceri;

o maximizarea producţiei marfă;

o minimizarea cheltuielilor de producţie;

o minimizarea costurilor de producţie;

o minimizarea consumului de forţă de muncă;

o minimizarea consumului de carburanţi, etc.

Atribute le – scop rezultă din atributul obiectiv care are formula generală :

n

Max ( Min ) f (x) = C ij X j ;

j=1

în care :

35

Max. (Min.) f (x) = reprezintă maximizarea profitului, a cifrei de afaceri minimizarea costurilor de producţie, a

consumului de carburanţi, etc.

Cij = reprezintă profitul, producţia marfă , etc. , de tipul i pe unitatea j;

Xj = reprezintă suprafaţă în succesiunea j ( j =1 ,2 ,...n ).

Al doilea element al modelului economico – matematic îl reprezintă sistemul de restricţii

sau condiţiile impuse şi care se pot referi încadrarea în disponibilităţile de resurse materiale,

tehnice, umane şi financiare ale exploataţiei agricole, respectarea unor condiţii privind încadrarea în

teritoriu, etc.

Tuturor acestor restricţii li se impune condiţia de nenegativitate, adică:

X j > 0

Restricţiile modelului economico-matematic are următoarea formula:

n

0< aij Xj < bj

j=1

în care: aij = reprezintă cheltuielile totale, consum de forţa de muncă, consum de motorina, etc.

bj = reprezintă cantităţi maxime de resurse sau cantităţi minime de cheltuieli ori de consum, de tipul i ( i = 1 , 2, 3

....,n).

Având în vedere faptul că se pot folosi mai multe atribute - scop şi mai multe niveluri de

asigurare cu resurse, în urma rezolvării modelului economico-matematic se obţin mai multe

variante de soluţii care se deosebesc între ele prin structura tehnologiilor de producţie şi prin

necesarul de resurse pentru materializarea lor.

În funcţie de scopul prioritar urmărit, precum şi în funcţie de nivelul de asigurare cu resurse

în perioada respectivă, conducerea exploataţiei agricole are posibilitatea, ca din mai multe variante,

să aleagă cea mai bună soluţie de întocmire a planului pentru condiţiile date.

Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de planificare. Cu ajutorul

normelor se precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de servicii mecanice şi de capital. De

asemenea, se iau în considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe

utilaj, precum şi volumul lucrărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).

Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este exprimat sub formă de indicatori exprimaţi

în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.

3.2.3. Programarea

Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii. Programarea

reprezintă procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor exploataţiei agricole în

timp (luni, decade, săptămâni, zile) şi în spaţiu (compartimente), precum şi coordonarea

activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea defineşte astfel cadrul normativ al anticipării pe termen scurt, respectiv

nuanţează obiectivele până la nivelul tuturor eşaloanelor executive. Ea implică detaliile privind

alocarea resurselor, precizarea responsabilităţilor concrete şi a termenelor de execuţie.

Obiectul programării îl poate constitui orice activitate desfăşurată în structurile exploataţiei

agricole ce presupune realizarea unor sarcini şi lucrări ce trebuie parcurse într-o ordine logică şi

coordonate corespunzător.

Programarea, ca activitate de elaborare a programelor este o etapă în cadrul procesului

managerial.

Programul – rezultat al programării – exprimă prevederi complexe, fundamentate ştiinţific,

ale conţinutului, sensului şi volumului posibilităţilor exploataţiei agricole. În cele din urmă,

programul este o formă de previziune ştiinţifică a situaţiei viitoare, a comportării sau efectului

fenomenului sau procesului respectiv.

36

Programul este un ansamblu de activităţi, de lucrări sau operaţii, eşalonate în timp, fiecare

având durată stabilită şi resurse alocate pentru realizarea obiectivului.

Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decadă, săptămână, zi etc. Este mult

mai detaliat decât planul şi prezintă un nivel ridicat de certitudine.

Programarea producţiei agricole se realizează în două etape:

I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează în succesiune

logică, pe zile, decade, luni, trimestre;

II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni organizatorice

ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru.

3.3 Organizarea

Atributul de organizare cuprinde ansamblul activităţilor de conducere prin care se

realizează cadrul structural corespunzător profilului şi obiectivelor propuse. Prin organizarea

cadrului structural se înţelege stabilirea compartimentelor de producţie, a funcţionalităţii lor,

stabilirea componenţei aparatului de conducere pe fiecare compartiment de producţie în parte şi pe

nivele ierarhice precum şi adoptarea sistemului informaţional adecvat.

În exercitarea acestui atribut activităţile conducerii au ca obiectiv asigurarea desfăşurării în

flux continuu a proceselor de producţie şi de muncă, prin stabilirea la timp a necesarului de resurse

materiale, financiare şi umane, modul de alocare şi combinare a lor pentru obţinerea de randamente

superioare, organizarea locurilor de muncă, utilizarea la capacitatea maximă a agregatelor, în

conformitate cu cerinţele biologice ale plantelor şi animalelor etc.

Atributul de organizare nu se referă numai la activităţile de producţie propriu-zisă, ci şi la

organizarea activităţii cadrelor de conducere. În acest sens o componentă esenţială a atributului de

organizare constă în precizarea organelor de conducere conform structurii organizatorice a

producţiei, a atribuţiilor acestora, precum şi a măsurilor care vizează raţionalizarea utilizării

timpului de muncă a cadrelor de conducere. De asemenea, în sfera acestui atribut trebuie cuprinse şi

activităţile de organizare a sistemului informaţional, prin care sistemul decizional intervine în

activităţile desfăşurate de sistemul operaţional.

Atributul de organizare nu trebuie confundat cu actul conducerii în general, chiar dacă

această funcţie este prezentă pe întreaga filieră a activităţii de conducere. Organizarea are ca scop

principal punerea de acord a stucturilor organizatorice ale exploataţiei agricole cu obiectivele pe

care aceasta şi le-a propus, optimizarea utilizării resurselor de producţie etc. Într-adevăr,

organizarea, ca atribut al managementului ocupă o pondere însemnată în ansamblul activităţilor de

conducere, însă ea nu poate fi identificată în totalitate cu aceasta. În acelaşi timp, organizarea ca

activitate de sine stătătoare nu reprezintă un scop în sine, ci ea constituie un mijloc de transpunere

în fapt a obiectivelor stabilite de conducere pe baza activităţilor care concretizează atributul de

previziune-planificare. Prin urmare, organizarea are o sferă mai restrânsă, fiind o componentă a

activităţii de conducere luată în ansamblu.

3.4 Comanda

Cuprinde activităţile de adoptare a deciziilor, fundamentarea lor tehnică şi economică,

precum şi transmiterea acestora sistemului operaţional pentru a fi transpuse în viaţă, în

scopul realizării obiectivelor propuse.

Comanda constituie dreptul conducătorului de a formula dispoziţii obligatorii pentru

subordonaţii săi, în virtuatea autorităţii cu care este investit. Dispoziţia se realizează printr-un

proces continuu de comunicaţie între conducători şi subordonaţi, prin intermediul sistemului

informaţional, în scopul realizării obiectivelor propuse.

Dispoziţia trebuie să fie temeinic fundamentată pe criteriul motivaţiei. Prin motivaţie se

justifică dispoziţia formulată şi comunicată executanţilor în sensul armonizării gradului de

participare a personalului muncitor la realizarea obiectivelor exploataţiei agricole cu interesele

personale ale acestora. Dispoziţiile trebuie să fie în concordanţă cu planurile exploataţiei agricole,

37

să fie corelate între ele, să fie clar formulate şi înţelese de personalul executant, să precizeze

mijloacele necesare realizării lor şi termenele la care trebuie îndeplinite.

Atributul de comandă prezintă unele particularităţi specifice în agricultură, generate de

nivelul mai redus de calificare a lucrătorilor, în special a celor sezonieri, ceea ce necesită o

formulare mai clară a deciziilor şi mai ales a motivaţiei lor.

Exercitarea în condiţii optime a atributului de comandă necesită existenţa unui sistem de

comunicaţie eficace, care să asigure transmiterea la timp a deciziilor, înţelegerea motivaţiei

deciziilor prin precizarea caracterului stimulativ al acestora şi nu prin constrângeri şi utilizarea

mecanismului de delegare a autorităţii, care asigură apropierea organelor de conducere de locul

execuţiei.

3.5 Coordonarea

Grupează activităţi care conduc spre asigurarea unităţii de acţiune prin dirijarea

eforturilor spre realizarea aceluiaşi scop. Necesitatea coordonării decurge din diversitatea activităţilor care se desfăşoară în cadrul

diferitelor elemente structurale ale exploataţiei agricole (ferme, secţii de mecanizare, sectoare de

activitate etc.). Or, esenţa atributului de coordonare constă tocmai în punerea de acord a activităţilor

desfăşurate de diferitele subdiviziuni organizatorice ale exploataţiei. De exemplu, activitatea

sectorului de aprovizionare sau de mecanizare trebuie strict coordonată cu procesele de muncă

efectuate într-o anumită perioadă de timp, în sensul asigurării resurselor de producţie şi a maşinilor

necesare realizării proceselor de muncă respective.

Printr-o activitate normală de coordonare se asigură continuitatea proceselor de muncă dintr-

o exploataţie, ceea ce conduce la folosirea cu randamente superioare a utilajelor agricole şi integrală

a timpului de muncă zilnic. În esenţă printr-o bună coordonare se reduc sau se elimină complet

eventualele disfuncţionalităţi care ar putea să apară în procesul de producţie. Cum activitatea de

conducere nu este un scop în sine, atributul de coordonare se referă atât la activităţile de producţie

propriu-zise cât şi la activitatea de conducere a acestora.

3.6 Antrenarea

3.6.1 Definirea atributului de antrenare

Atributul de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul exploataţiilor agricole să contribuie la stabilirea obiectivelor previzionale, pe baza

luării în considerare a factorilor care îi motivează.

Legată strâns de relaţiile interpersonale, atributul de antrenare are un pronunţat caracter

operaţional şi presupune implicarea cât mai profundă şi eficace a subordonaţilor la realizarea

sarcinilor ce le revin.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea ce rezultă din corelarea satisfacerii

necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului din

agricultură să întrunească simultan mai multe caracteristici:

o să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale,

pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni

structurilor agricole;

o să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de

caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv, astfel încât să se obţină

maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate;

o să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie

cu contribuţia lui, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de

necesităţi.

În ansamblul procesului managerial, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin

aceea că, într-o măsură decisivă condiţionează concretizarea eficientă a atribute lor situate în

38

amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea evaluării, care urmează

antrenării.

Etapele concrete prin care trece agricultura românească în perspectiva integrării în

structurile europene impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea motivării

personalului, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui membru eliminând

abordarea nivelatorie, a motivării din perioada anterioară ce „stimula" neimplicare, efort minim,

ineficienţă etc.

3.6.2 Motivarea

Motivaţia, din punct de vedere managerial este legată de natura relaţiilor umane, fenomen

complex care semnifică faptul că oamenii care sunt multumiţi, în acelaşi timp, sunt şi productivi.

Termenul provine din verbul „ moveo, movere", care în limba latină se traduce prin a mişca,

a pune în mişcare. Cu timpul, sensul a evoluat, însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o

persoană să acţioneze într-un anumit fel; cauza care influenţează sau tinde să influenţeze voinţa unei

persoane.

Motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor, conştiente sau nu, care

determină pe cineva sa efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Motivarea este procesul care trebuie să stea la baza tuturor relaţiilor dintr-o exploataţie

agricolă. Ea va fi influenţată prin modul şi intensitatea cu care se exprima necesitatea realizării

scopurilor propuse, de către tot personalul unei unităţi agricole,.

În cazul exploataţiilor agricole familiale mici şi mijlocii, motivarea proprietarilor este

justificată de necesitatea obţinerii unor venituri care să la asigure continuitatea activităţii sau de a

putea rezista pe piaţă.

În cazul marilor societăţi agricole, motivarea este problema principală a conducerii, salariaţii

fiind motivaţi doar din punct de vedere material, pentru obţinerea unor rezultate mai bune.

Scopul principal al acţiunii de motivare într-o exploataţie agricolă este crearea de către

conducerea exploataţiei a unor instrumente de impulsionare a activităţii personalului de execuţie,

precum şi dezvoltarea şi menţinerea unei calificări superioare a colaboratorilor .

Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii şi le propun pentru anumite perioade:

obţinerea hranei, locuinţe, prestigiului, celebrităţii etc. Pentru a-şi realiza aceste obiective, individul

este dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi.

O altă grupă de teorii –aşa numitele teorii ale procesului- urmăresc stabilirea multitudinilor

factorilor care limitează motivarea grupului de colaboratori. Din această grupă de teorii fac parte

următoarele:

o Teoria motivării, elaborată de V. Vroom;

o Teoria motivării, elaborată de L. Porter şi E. Lawler;

o Modelul motivării lui H. Hekhausen.

Motivarea este procesul prin care trebuie să se dezvolte simţul de răspundere pentru munca

executată, să se asigure disciplina în muncă şi perfecţionarea profesională continuă, coroborată cu

un sistem de stimulare materială corespunzător.

În teoriile comportamentului organizaţional, motivaţia apare ca o forţă ce energizează, orientează şi

sprijină comportamentul uman. Din perspectiva exploataţiei agricole înseamnă că motivaţia:

o este o forţă ce impulsionează pe membrii acesteia să se comporte într-un anumit mod;

o orientează comportamentul personalului spre un anumit scop;

o pentru a o înţelege necesită o perspectivă sistemică asupra forţelor intrinseci individului

uman şi celor aparţinătoare mediului său.

Din punctul de vedere al managementului exploataţiei agricole motivaţia înseamna abilitatea

cadrelor de conducere din structurile acesteia de a crea un mediu în care subordonaţii pot şi vor să

realizeze răspunsurile solicitate. Ea apare astfel ca fundament cât şi măsură a succesului unui proces

managerial.

39

Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul

creat de cadrul de conducere în scopul orientării şi încurajării subordonaţilor spre o activitate

performantă.

În funcţie de natura lor, de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi se pot

identifica:

o stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea

diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinţe, automobile etc.);

o factori motivaţionali intrinseci: satisfacţia muncii prestate, interesul faţă de postul

ocupat, carieră etc.;

o factori motivaţionali relaţionali: satisfacţii legate de prietenie, munca în grup, dorinţa

de afiliere şi de statut social.

Identificarea nevoilor individuale şi cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot

oferi satisfacţie subordonaţilor este una din situaţiile în care se evidenţiază managementul ca artă.

Motivaţia corect realizată dă naştere performanţelor dorite atât de individ cât şi de exploataţia

agricolă generând nu numai bunăstarea individului ci şi sentimentul de utilitate, valoare

profesională, prestigiu etc.

Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă

prin care exploataţia agricolă şi, respectiv, cadrele de conducere influenţează şi orientează

comportamentul subordonaţilor.

a. Motivaţia pozitivă şi negativă

Clasificarea pune în valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale dojanei şi ameninţării.

Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a

comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu

satisfacţiile personale.

Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacţia să fie percepută

diferit de la individ la individ. Satisfacţia depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul şi

valorile vieţii de fiecare în parte.

Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi. Deşi

reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuşi

inclusă cu anumite precauţii în instrumentarul motivaţional al cadrului de conducere.

b. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă.

Aceste forme ale motivaţiei au fost identificate prin raportarea la provenienţa sursei care le

generează.

Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivaţiei (nevoile şi

trebuinţele sale), fie de surse provenite din activitatea desfaşurată. Caracteristica acestei motivaţii

constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.

Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii

activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări

favorabile sau nu. Se întâlneşte în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.

c. Motivaţia cognitivă şi afectivă.

Aceste forme sunt legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor. Motivaţia cognitivă este

legată de nevoia de a şti, cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă

de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea este dată de

preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Îşi găseşte satisfacţia în a explica şi rezolva ca

scopuri în sine.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi

de a se simţi bine în compania lor. În exploataţia agricolă poate apărea, spre exemplu, sub forma

acceptării unor sarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.

Cunoaşterea acestor forme ale motivaţiei oferă cadrelor de conducere din exploataţia

agricolă posibilitatea conexării corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor cu factorii

motivaţionali adecvaţi

40

3.6.3 Leadership-ul în producţia agricolă

Termenul de „leadership" are două semnificaţii:

o activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a subordonaţilor prin metode

necoercitive;

o grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus.

J.Adair justifică etimologic diferenţa dintre „leading" (a conduce, a comanda) şi

„managing" (a gestiona, a gira) Leadership-ul implică o orientare, o direcţie. „Leading" derivă

dintr-un cuvânt anglo-saxon care semnifică rută, cale sau cap pentru a nava. Cuvântul lasă să se

înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă.

Leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane

prin mijloace în principal necoercitive.

Frecvent se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace" sau un „bun leadership", care

înseamnă a orienta subordonaţii într-o direcţie care corespunde cu interesul lor pe termen lung.

Aceasta înseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze

partea negativă a naturii umane. Din această cauză, nu orice leadership este şi eficace.

Fiind un proces de direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii unui

grup, leadership-ul implică:

o alte persoane (subordonaţi) care acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderului;

o o inegală distribuţie a puterii între lider şi subordonaţi, în favoarea liderului;

o o inegală distribuţie a puterii între lider şi subordonaţi, în favoarea liderului;

o abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influenţa subordonaţii în

comportamentul lor şi în conţinutul activităţilor desfăşurate.

Specialiştii care au studiat leadership-ul au remarcat trei abordări ale problematicii

conceptului:

a. Abordarea prin prisma trăsăturilor caracteristice ale liderilor. Primele eforturi

făcute de cercetători pentru a înţelege leadership-ul s-au încadrat în abordarea

trăsăturilor caracteristice liderilor. Încă mai există părerea, este adevărat nu printre

specialişti, că liderii se nasc nu se formează. Între trăsăturile ce caracterizează liderii

sunt: încrederea în sine, atrag atenţia celor din jur sunt extravertiţi, sunt mai înalţi etc.

Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întâlneşte numai la lideri. Sunt mulţi oameni care

dispun de aceste trăsături, dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri.

Studii recente au scos în evidenţă, prin comparaţia dintre trăsăturile liderilor eficienţi şi cele

ale liderilor mai putin eficienţi ca un leadership eficace presupune inteligenţă, initiaţivă şi siguranţă

în propriile forţe.

b. Abordarea prin prisma comportamentului liderilor.

Deoarece trăsăturile caracteristice liderilor nu sunt edificatoare în studierea leadership-

ului, cercetătorii au încercat studiul caracteristicilor comportamentale ale liderilor

eficienţi, mai precis, cum deleagă sarcini, cum comunică cu subordonaţii, cum

motivează subordonaţii. Dacă trăsăturile caractristice personalităţii individului erau mai

mult înnăscute, caracteristicile comportamentale pot fi învăţate.

Cercetările au scos în evidenţă faptul ca liderii trebuie să îndeplinească în principal două

tipuri de atribute :

o atributul de soluţionare a problemelor (îndeplinirea de sarcini);

o atribute sociale (de formare şi menţinere a grupului).

Abordarea contextuală.

Practica a demonstrat faptul că nici o trăsătură nu este comună tuturor liderilor eficienţi şi

nici un stil comportamental nu este eficient în orice situaţie, că toate acestea depind de anumiţi

factori a căror influenţă depinde la rândul ei de particularităţile situaţiei în care se află liderul. Toate

acestea au determinat un nou mod de abordare a leadership-ului, abordarea contextuală. Prin prisma

acestei abordări, un leadership eficace este influenţat de următoarele variabile:

41

o personalitatea liderilor, experienţa trecută şi perspectivele acestora;

o perspectivele şi comportamentul superiorilor, conducătorii căutând în general să se

modeleze după superiorii lor care de altfel, împart recompense şi chiar putere;

o sarcinile solicitate şi pe care liderul urmează să le îndeplinească;

o perspectivele şi comportamentul omologilor lor în primul rând din cadrul exploataţiei

agricole dar şi din afară;

o caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor;

o cultura organizaţiei.

Rezultatele diferite obţinute de către structuri agricole asemănătoare din punct de vedere

tipologic şi al dotării se datorează modului de gândire şi acţiune al conducătorilor, de

stilul de management şi de leadership practicat.

Unul dintre specialiştii care s-au preocupat de stilurile de management (leadership) a fost R.

Likert care distinge patru sisteme (stiluri), şi anume:

o sistemul 1 (autoritar – exploatator) caracterizat prin conducerea pe bază de frică şi

constrângere, comunicare la vârf, deciziile sunt luate şi impuse fără consultare, superiorii

şi subordonaţii fiind din punct de vedere psihologic foarte îndepărtaţi.

o sistemul 2 (autoritar – paternalist) caracterizat prin conducerea prin recompense mai

degrabă decât prin frică, deciziile sunt luate în partea superioară a ierarhiei, numai unele

decizii minore sunt delegate subordonaţilor;

o sistemul 3 (consultativ): conducerea se foloseşte de comunicarea cu subordonaţii care

este de altfel limitată de jos în sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic

superior;

o sistemul 4 (participativ): conducerea oferă recompense materiale şi face să participe la

luarea deciziilor pe subordonaţi. Comunicarea se realizează uşor în cele două sensuri, iar

conducătorii şi subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere psihologic (10).

R.Blake şi J.Mouton realizează o „grilă" prin care reflectă natura bidimensională a

leadership-ului, bazat pe variaţia pe o scală de la 1 la 9 a orientării liderilor spre sarcina de muncă

sau spre subordonaţi.

Stilul 1.1. se caracterizează printr-o atenţie redusă acordată atât sarcinii de muncă cât şi

subordonaţilor, ceea ce conduce la abdicarea de la rolul lui de conducător;

Stilul 1.9. se caracterizează prin maximum de grija acordată relaţiilor umane, nevoilor

subordonaţilor, dar atenţie mică acordata sarcinilor de muncă;

Stilul 9.1. este unul autoritar, datorită accentului pus pe realizarea sarcinii de muncă şi

eficienţei, dar atenţie redusă pentru subordonaţi;

Stilul 5.5. se caracterizează printr-o atenţie medie acordată atât sarcinii de muncă, cât şi

satisfacerii nevoilor personalului;

Stilul 9.9. poate fi considerat ca stil democratic sau de echipă întrucât atenţia ridicată

este acordată atât sarcinilor de muncă cât şi satisfacerii nevoilor subordonaţilor.

3.7 Analiza şi controlul

Atributul de control reprezintă una dintre funcţiunile managementului exploataţiilor agricole

având ca obiectiv principal culegerea de informaţii privind procesul de producţie şi identificarea

abaterilor cantitative şi calitative între plan şi realizări. Funcţiunea de control, are ca obiectiv

principal verificarea modului de funcţionare a exploataţiei agricole, prin sesizarea, depistarea şi

compararea diferitelor abateri, a factorilor şi a cauzelor care le-au determinat, precum şi stabilirea

unor măsuri de remediere a deficienţelor semnalate.

Funcţiunea de control se desfăşoară pe tot parcursul procesului de producţie, şi în funcţie de

rezultatele acestuia, se iau deciziile pentru următoarea perioadă a procesului de conducere în

exploataţia agricolă.

42

Atributul de control reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,

subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele

stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Controlul managerial este activitatea care “măsoară performanţa şi dirijează acţiunea către

sarcini prestabilite”, şi ridică, într-o organizaţie, o serie de întrebări la care nu toteauna este simplu

de răspuns, cum ar fi: cum se înfăptuieşte controlul, cine trebuie să controleze etc.

Controlul are un scop preventiv, având rolul de a preintâmpina posibilitatea apariţiei şi

manifestării abaterilor negative şi nu de a sancţiona abaterile.

Totodată, funcţiunea de control are şi un rol constructiv în exploataţia agricolă, fiind

caracterizată prin măsurile operative care se iau pentru înlăturarea abaterilor negative constatate.

Principalele obiective ale atributului de control sunt următoarele.

identificarea unor abateri în realizarea planului procesului de producţie;

urmărirea schimbărilor în ceea ce priveşte condiţiile impuse de politicile agrare;

o informare mai bună asupra mediului exploataţiei agricole;

urmărirea în ceea ce priveşte numărul, conţinutul sau ierarhizarea obiectivelor

întreprinderii .

Controlul furnizează informaţii precise aparatului de conducere din exploataţia agricolă, cu

ajutorul cărora fiecare parte componentă a unităţii agricole este mai bine coordonată, iar procesul de

luare a deciziei este mai bine fundamentat .

Procesul de control este prin urmare şi un instrument de informare şi motivare a

colaboratorilor .

Principalele elemente ale procesului de control sunt următoarele:

obiectul controlului;

momentul controlului;

locul controlului.

În ceea ce priveşte obiectul controlului în exploataţiile agricole, poate fi un control de

exemplu în domeniul mecanizării hrănirii animalelor, al fertilizării cu îngrăşăminte chimice sau

naturale, control în domeniul financiar etc. În aceste domenii, controlul va fi realizat după aspectul

calitativ al activităţii, cât şi din punct de vedere al încadrării în costurile de producţie. În legătură cu

frecvenţa şi urgenţa efectuării controlului, controlul va trebui făcut în primul rând în acele sectoare

care sunt hotărâtoare şi unde se apreciază că lucrurile nu merg întotdeauna bine şi unde sunt

necesare întotdeauna intervenţii dese.

Momentul efectuării controlului este un element foarte important al activităţii de control.

Întreaga activitate a exploataţiei agricole trebuie să fie supusă controlului. Este foarte important că

analiza unei probleme să se facă după ce s-au stabilit modalităţile de rezolvare, ca să existe un

obiect al controlului, dar când nu este prea târziu pentru a interveni. În ceea ce priveşte locul

efectuării controlului, acesta se poate face pe ansamblul procesului de producţie sau pe faze ale

acestuia .

Atributul de control este unul care trebuie să se exercite în toate acţiunile managementului

exploataţiei agricole şi în funcţie de calitatea acestuia rezultă şi calitatea procesului de management.

Printre principalele efecte pe care trebuie să le aibă funcţiunea de control se pot număra

următoarele:

efectul preventiv;

efectul corector;

efectul de siguranţă.

Efectul preventiv al atributului de control constă în aceea că trebuie luate din timp toate

măsurile de a preveni posibilitatea apariţiei şi manifestării anumitor deficienţe în procesul de

producţie .

Efectul corector al atributului de control constă în determinarea factorilor care au

determinat abaterile negative şi în stabilirea măsurilor care să ducă la remedierea deficienţelor

semnalate.

43

Efectul de siguranţă constă în reacţia pe care o are rezultatul controlului asupra celor

controlaţi, întrucât rezultatele controlului trebuie aduse la cunoştinţa tuturor.

Funcţiunea de control are ca obiectiv principal numeroase forme de comparaţii între

diferitele rezultate obţinute în procesul de producţie. Orice comparaţie între rezultatele obţinute şi

plan se poate face atât în plan orizontal cât şi în plan vertical.

În cazul comparaţiei orizontale, vor fi necesare mai multe unităţi de producţie care să fie

analizate în aceeaşi perioadă de timp şi în cadrul aceloraşi obiective.

În cazul comparaţiei verticale se va lua în considerare aceeaşi unitate de producţie, dar se

vor analiza rezultatele obţinute în perioade diferite de timp.

Dintre numeroasele exemple care se pot da din domeniul producţiei agricole putem enumera

următoarele :

comparaţiile între exploataţiile agricole;

comparaţii în sectorul vegetal între anumite culturi;

comparaţii între diferite specii de animale din sectorul zootehnic.

Indiferent de obiectul controlului, acesta trebuie să aibă ca bază de comparaţie şi să se

orienteze în funcţie de obiectivele generale ale exploataţiei agricole .

Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul direct, la locul de

desfăşurare a acţiunii, controlul care este deosebit de eficace şi care permite efectuarea operativă a

corectivelor necesare.

A După modul efectuării lui, controlul poate fi:

a) controlul preventiv, care vizează prevenirea consecinţelor negative generate de existenţa

unor factori perturbatori probabili, a unor decizii eronate, insuficient fundamentate. Controlul

preventiv se concentrează asupra condiţiilor în care este dificil sau imposibil să apară deviaţii de

la norme.

Prin controlul materialelor primite se evită efectaarea de cheltuieli inutile în cazul în care

acestea ar fi necorespunzătoare pentru întrebuinţare.

b) controlul operativ-curent are loc concomitent cu desfăşurarea proceselor de producţie şi

de muncă şi se exercită de toţi conducătorii asupra subdiviziunilor organizatorice de care răspund.

Eficienţa controlului preventiv curent se realizează numai dacă este efectuat sistematic, în mod

continuu şi dacă se finalizează în decizii operative pentru corectarea pe loc a abaterilor constatate;

c) controlul post-operativ vizează activităţile deja încheiate, asigurând informaţii utile

privind organizarea proceselor de muncă în viitor. Din această cauză controlul post-operativ nu

permite exercitarea intervenţiilor corective directe.

B După conţinutul şi obiectivele urmărite controlul executat de cadrele de conducere se

clasifică astfel:

a) controlul tehnic se referă la urmărirea şi verificarea modului de utilizare a resurselor de

producţie, la respectarea tehnologiilor de producţie preconizate, la modul de utilizare a mijloacelor

tehnice şi a forţei de muncă etc;

b) controlul economic se referă cu precădere la modul de folosire a capitalului fix şi

circulant în procesul de producţie. Obiectivele controlului economic se referă la verificarea

nivelului de îndeplinire a indicatorilor de plan, a modului de aplicare a gestiunii economice,

organizarea producţiei şi a muncii etc;

c) controlul financiar se referă la gospodărirea raţională a fondurilor băneşti, prevenirea şi

depistarea abaterilor de la disciplina financiară, apărarea integrităţii patrimoniului exploataţiei,

folosirea eficientă a creditelor, la respectarea drepturilor de salarizare a tuturor cadrelor de

conducere şi execuţie etc.

C După modul cum se execută, controlul poate fi:

control direct, care reclamă prezenţa obligatorie a celui asupra căruia se execută controlul.

Controlul direct este destinat să detecteze şi să anticipeze deviaţiile de la standarde în

diferite puncte ale desfăşurării procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de

44

reglare (ajustare), deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării procesului sau

activităţii respective. Corecţiile şi ajustările pot fi efectuate prin măsuri ce sunt

necesare. Există două categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic şi

control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic încearcă să determine ce abatere,

deviere a avut loc. El ne spune ce este rău, dar nu şi de ce.

control indirect, care se execută prin rapoarte, dări de seamă, situaţii operative şi nu obligă

pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie prezent la efectuarea lui.

În cadrul comparaţiilor orizontale între exploataţii se vor lua în considerare toţi indicatorii

de producţie, tehnici şi economici, a tuturor exploataţiilor sau numai anumite rezultate ale

exploataţiilor mai reprezentative.

În această situatie se va folosi controlul operativ iar deciziile care se vor lua vor fi decizii

strategice. Comparaţiile între exploataţii trebuie să se facă respectând anumite principii de bază, în

concordanţă cu anumiţi parametri.

Pentru ca un sistem de control să fie eficient, el trebuie să răspundă următoarelor

cerinţe:

1. Să fie oportun şi necostisitor

Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de

acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.

2. Să fie acceptabil pentru cei cdrora li se aplica

Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă, dacă cei cărora li se aplică le resimt ca

nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt

sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.

3. Să fie adecvat obiectivelor, pozţtiei şi personalităţii celor

controlaţi

Metodele şi obiectivele controlului trebuie să fie corelate cu natura obiectivelor, poziţia

ierarhică şi personalitatea celor ale căror realizări sunt controlate. Există astfel diferenţe între

metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct şi cele exercitate de

un maistru sau de un şef al serviciului financiar.

4 Să fie strategic

Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi

strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate

aspectele activităţilor sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive

şi negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în

planuri.

5 Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp

şi pentru persoanele care au nevoie de ele şi le pot utiliza cu

maximum de randament

6 Să fie cât mai simplu posibil (fara a fi simplist).

Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înteles şi de aplicat.

Contrar aparenţelor, însă, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu uşurinţă, ci

dimpotriva, printr-un efort perseverent şi sistematic.

7 Să fie bazat pe ,,definiţii operaţionale" sau pe convenţii, care să conducă la aceleaşi

concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

3.8 Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între acestea, a unor

interdependenţe organice. Ignorarea unuia sau a altuia dintre atribute poate determina substanţial

calitatea şi eficacitatea ansamblului proceselor manageriale.

Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le deţin atributele de organizare şi previziune

considerate atribute „cheie“ale managementului. La aceste atribute, relaţiile biunivoce predomină. Şi

celelalte atribute (coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă este mai

45

scăzută. Cert este că sistemul managerial îşi pierde echilibrul în situaţia în care unul dintre atribute este

eliminat sau redus sub limita funcţionalităţii minime.

Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă intensităţi diferite. Vom

prezenta în tabelul 3.3 particularităţile acţiunii atributelor managementului din punct de vedere al

intensităţii acestora.

Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter ciclic şi intensităţi diferite

determinate în mod direct şi conjugat de variaţia intensităţii şi ciclităţii atributelor acestuia.

Tabelul 3.3

Particularităţile atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii acţiunii acestora

Previziunea

prezintă intensităţi maxime în perioadele ce preced încheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru, lună)

se menţine o intensitate apreciabilă în prima perioadă

a anului

în cursul anului, cu excepţia momentelor menţionate anterior,

intensitatea scade, existând mici variaţii determinate de eventuale acţiuni de corecţie

Organizarea

prezintă o corelaţie directă cu atributul de previziune

intensitatea maximă a activităţilor de organizare se situează

imediat după maximum atributului de previziune

în cursul anului, intensitatea activităţii se menţine la un nivel mai

ridicat decât cea de previziune

amplitudinea variaţiei intensităţii atributului de organizare este

mai mică decât a celei de previziune

At

ri

bu

tu

l

Antrenarea

este necesar să se menţină intensitatea la un nivel ridicat pe toată durata procesului de producţie

motivaţia care stă la baza antrenării trebuie să aibă o paletă largă de diversificare

prezintă o uşoară creştere a intensităţii în perioadele ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp

Coordonarea

prezintă o diminuare a intensităţii la sfârşitul şi începutul perioadelor de previziune şi organizare

intensitatea acţiunilor de coordonare este la un nivel ridicat în perioadele acţiunilor de organizare

variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg acţiunilor previzionale pe termen lung

Comanda

intensitatea se diminuează în perioadele ce preced încheierea principalelor subdiviziuni de timp

prezintă un nivel de intensitate apropiat atributului

de organizare înregistrează o uşoară ciclicitate în timpul anului calendaristic

Analiza-

Controlul

manifestă o intensitate maximă în perioadele de încheiere a principalelor subdiviziuni de timp

intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependentă

de sistemul de control adoptat

prezintă o intensitate relativ ridicată în decursul întregii perioade de timp

în agricultură este dependentă de ciclicitatea proceselor

de producţie

3.9 Procesele de management şi relaţiile de management în exploataţiile agricole

3.9.1 Procesele de management

Pentru ca procesele de muncă să fie executate cu eficienţă maximă este necesar, ca

activităţile de conducere să se desfăşoare în condiţii optime, aceasta implicând un sistem

informaţional adecvat şi care se referă atât la procesele de producţie cât şi la procesele de

management.

Altfel spus, plecând de la procesul de management (figura 3.5), sarcina prevenirii situaţiilor

de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul atributului de previziune

şi a managerilor implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate atribute

46

le managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă

pe nivele ierarhice.

Figura nr. 3.5. Procesul de management

Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK,

1993.

Într-o exploataţie agricolă, în ansamblul proceselor de muncă, deosebim:

procese de execuţie si procese de conducere (de management). în

primele, respectiv în procesele de execuţie dintr-o exploataţie agricolă, forţa de muncă acţionează,

fie direct asupra obiectului muncii (prin intermediul mijloacelor de muncă), fie indirect prin

intermediul unor categorii speciale de mijloace de muncă. În ambele cazuri, rezultatul este un

ansamblu de produse (sau de servicii), potrivit naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor

stabilite.

În ceea ce priveşte procesele de management, acestea se definesc prin aceea că un

segment din forţa de muncă a unei exploataţii agricole, acţionează, în virtutea unei subordonări

organizatorice, asupra majorităţii

personalului încadrat. În acest fel, se ajunge la o eficienţă cât mai mare a muncii, prin utilizarea

unui ansamblu de metode în procesul de producţie

organizat, ce caracterizează managementul, ca ştiinţă a conducerii.

Un proces de management se poate restructura, în funcţie de modul cum sunt concepute şi

exercitate atribuţiile sale, în trei faze (etape)

principale, după cum urmează:

• Faza previzională, care se bazează, preponderent, pe previziune şi pe exercitarea, într-o

viziune prospectivă, a celorlalte atribute de management, anticipând modalităţi, metode, soluţii

organizaţionale, motivaţionale şi de evaluare, potrivit cu evoluţia predeterminată a firmei.

Se poate vorbi în această situaţie, de un management previzional, care se concentreaza

asupra stabilirii de obiective, pentru care deciziile strategice şi tactice sunt prioritare, fapt ce îi

conferă (managementului previzional) un caracter anticipativ.

• Faza de operationalizare unde preponderentă este organizarea, dar şi coordonarea şi

antrenarea resurselor umane, pentru a realiza, zilnic, obiectivele din programele (planurile) şi

prognozele exploataţiilor agricole. Putem vorbi, în acest caz, de ceea ce specialiştii numesc

management operativ, în care predomină adaptarea şi implementarea deciziilor curente,

majoritatea referitoare la activitatea de producţie.

• Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor (faza finală), unde prioritară şi

preponderentă este exactitatea atributului de analiză-control, în functie de obiectivele stabilite şi

realizate Vom spune, în această situaţie, că avem de-a face cu un management postoperativ, prin

care se încheie un ciclu managerial.

Într-un proces de management, cele trei faze sunt greu de disociat,

ca urmare a unităţii şi complexităţii sale iar “materiile prime”, pe care se

fundamentează fazele şi atribute le proceselor de management o reprezintă

oamenii şi informaţia.

3.9.2 Relaţiile de management într-o exploataţie agricolă

Aceste relaţii constituie al doilea element prin care se defineşte procesul de management,

marcându-i decisiv specificul. În fapt, ele reprezintă raporturile existente între componenţii unei

Feedback

Planificarea Organizarea Coordonarea Controlul Motivarea

47

organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în acţiunile de previzionare, organizare,

coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţii dintr-o exploataţie agricolă .

Relaţiile de management din cadrul unei unităţi diferă în funcţie de tipul de proprietate, care

poate fi privată, de stat sau mixtă unde statul deţine un anumit număr de acţiuni, prin care-i conferă

majoritatea ca acţionar sau minoritar.

Indiferent de forma de proprietate sau de exploataţie relaţiile de management se găsesc sub

incidenţa grupului de factori tehnico-materiali.

Potrivit analizei factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management,

acestea au o triplă determinare: social-economică, tehnico-materială şi umană.

Determinarea social-economică rezidă în faptul că relaţiile de management sunt dependente de

natura şi forma de proprietate asupra mijloacelor de producţie, precum şi de natura relaţiilor de

producţie dintr-o anume exploataţie agricolă. Aceasta determinare asigură caracteristici comune

unităţilor bazate pe aceeasi formă de proprietate. Societăţile comerciale din agricultură prezintă

următoarele caracteristici comune: organizarea managementului se face pe aceleaşi principii,

utilizează anumite metode de previzionare şi motivare a personalului, folosesc metode de

management participativ identice sau apropiate.

Determinarea tehnico-materiaţă constă în dependenţa trăsăturilor

managementului de caracteristicile obiectivelor muncii şi ale mijloacelor de muncă ce constituie,

totdeauna, suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri, impunând

acestora (ca şi relatiilor de management) anumite particularităţi. În mod firesc, ansamblul

relaţiilor de management, dintr-o exploataţie agricolă diferă, în unele segmente, de

cele care se întâlnesc într-o întreprindere industrilă. Aceasta, pentru că în

ultima se manifestă o serie de restricţii în conceperea şi operationalizarea relaţiilor de management,

care sunt determinate de ponderea proceselor naturale, de un anumit specific al producţiei şi a altor

produse de muncă. În acest caz, se poate spune că relaţiile de conducere reflectă specificitatea

ramurilor şi subramurilor din care fac parte agenţii economici respectivi.

Prin urmare, determinarea tehnico-materiaţă a relaţiilor de management constituie motivul

divizării managementului în managementul exploataţiilor agricole, industriale, de construcţii,

comerciale etc.

Determinarea umană se referă la componenta colectivităţii din exploataţia agricolă, la

calitatea membrilor săi, precum şi la pregătirea acestora, fapt ce determină calitatea relaţiilor de

management, fiind permanent influenţate de modul de manifestare a oamenilor, ceea ce conferă

resurselor umane o importanţă deosebită în ansamblul activităţilor de conducere.

Într-o exploataţie agricolă, relaţiile de management mai sunt determinate de anumite

variabile, cum ar fi. natura proprietăţii terenurilor, categoria de folosinţă a fondului funciar,

dimensiunea unităţii, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia

teritorială a subunităţilor, continuitatea proceselor de producţie, caracteristicile materiilor prime şi

materialelor, gradul de informatizare a firmei, potenţialul uman, nivelul de comunicare, legislaţia în

vigoare, concepţia managerilor asupra managementului de exploataţie agricolă şi altele.

48

4.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole Termenul de strategie are o istorie străveche, provenind din antichitatea greacă timpurie, în

opinia specialiştilor acesta provenind de la cuvîntul grec strategos folosit în acţiunile militare ale

vremii şi care avea înţelesul de artă a generalului din fruntea unei armate, adică acele abilităţi

psihologice şi comportamentale ale unui conducător care facilitau îndeplinirea misiunii sale.

Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia,

principalele modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi etapele pentru atingerea

acestora.

Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se referă la:

a) Obiectivele majore ale exploataţiei agricole reprezintă anumite scopuri pe termen lung,

de natură economică, tehnologică, organizatorică sau socială. Orizonturile acestor

obiective sunt, de regulă de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura,

unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important îl

reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.

Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de realizare) să aibă

caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi

cei implicaţi în realizarea lor.

b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi instrumentele

folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea economică a unei întreprinderi

(exploataţii), natura şi efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producţie;

competenţa managerială, etc.

c) Resursele necesare se referă atât la natura acestora (financiară, materială, umană), cât şi

la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii sau împrumutate). Caracterul, în general,

limitat al acestor resurse, în agricultură, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în

vedere evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.

d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:

data începerii aplicării strategiei;

termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative în reliefarea obiectivelor

strategice;

termenul final de aplicare a strategiei.

Caracteristicile principale ale unei strategii sunt următoarele:

are un puternic caracter antreprenorial, în sensul ca managerii au de ales între

direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;

trebuie să menţină exploataţia agricolă activă, competittivă, în cazul schimbărilor

condiţiilor;

permite ca acţiunile necasre să fie întreprinse la momentul oportun;

în condiţii de criză, strategiile trebuie radical modificate.

Capitolul

4

Managementul strategic al exploataţiilor agricole

49

Unităţile de măsură prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea

unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri) sau calitative (specializarea personalului,

cucerirea unor noi pieţe etc.).

4.2. Tipologia strategiilor din agricultură

Strategiile sunt elaborate şi urmărite la toate nivelurile manageriale ale exploataţiei agricole.

Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi obţinute rezultatele stabilite prin obiective,

ţinând seama de condiţiile interne şi de factorii externi. Strategia are un puternic caracter

antreprenorial în sensul că managerii au tot timpul de ales între direcţii diferite de derulare a

activităţilor, trebuie să menţină o atmosferă activă, competitivă şi de repliere dacă intervin

modificări în relaţiile cu mediul extern.

În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, diferenţiate după

anumite criterii.

I. Sfera de cuprindere

Acest criteriu structurează strategiile în:

strategii globale;

strategii parţiale.

a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul exploataţiilor agricole cum

ar fi: profilarea exploataţiilor, mărimea acestora, reproiectarea sistemului de management,

etc.

b) Strategiile parţiale se referă numai la unele activităţi sau compartimente ale exploataţiei:

retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a

unui produs, etc.

II. Direcţiile majore ale dezvoltării

a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul realizat cu câţiva

ani în urmă, care este superior celui din perioada curentă. Aceste strategii se axează pe

eliminarea deficienţelor înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.

b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de activităţi, precum

şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de exemplu, unor noi pieţe de desfacere.

Ele se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial,

tehnic şi comercial.

c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele exploataţii care au ajuns la

o anumită dimensiune, considerată optimă, având un anumit echilibru economic, pe care

doresc să-l menţină. Aceste strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se

mai mult pe laturile calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având un

caracter lent, nesemnificativ.

d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se referă la reducerea, în anumite proporţii

a volumului de activităţi în scopul diminuării unor tendinţe negative sau a eliminării unor

situaţii critice cu care se poate confrunta exploataţia. Prin reducerea parţială a volumului

de activităţi se urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor rămase (simplificarea

structurilor, eliminarea unor active, etc.). Managerii exploataţiilor agricole trebuie să ţină

seama de următoarele elemente pentru transpunerea strategiilor în practică: resursele

financiare disponibile, structura şi mentalitatea personalului precum şi relaţiile

organizaţionale etc.

4.3. Opţiuni strategice importante în agricultură

Exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic marcat de frecvente

modificări. În consecinţă, managerul este obligat să stabilească obiectivele şi mijloacele de realizare

a obiectivelor printr-o permanentă raportare la schimbările care se produc în mediul economic

50

exterior. În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice care stau la dispoziţia

managerilor sunt:

profilarea;

specializarea;

mărimea exploataţiilor;

cooperarea;

diversificarea producţiei agricole;

informatizarea activităţilor agricole;

integrarea.

4.3.1. Profilarea

Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe ramuri şi activităţi

este pusă în concordanţă cu caracteristicile cadrului natural şi cu condiţiile economico-sociale în

care se desfăşoară procesul de producţie agricolă.

Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din totalitatea ramurilor de

producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de servicii. Ea este influenţată de

proporţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de interrelaţiile ce se creează în procesul

economic.

Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole, care are drept

caracteristici specifice:

produsul obţinut;

tehnologia practicată;

mijloacele de producţie utilizate;

o anumită specializare a forţei de muncă.

Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduie organizarea

raţională a producţiei şi a muncii.

După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de producţie pot fi:

ramuri principale (de bază);

ramuri complementare;

ramuri ajutătoare.

Sunt considerate ca principale sau de bază acele ramuri de producţie agricolă în cadrul cărora

este antrenată o pondere însemnată din resursele exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea

economico-productivă, influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o

contribuţie majoră la constituirea producţiei marfă şi la realizarea mărimii unor indicatori, cum sunt

cifra de afaceri şi profitul net.

Ramurile de producţie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioară a

tuturor resurselor de producţie agricolă de care dispune exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul

la sporirea producţiei marfă şi implicit la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.

Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai redusă.

Ramurile de producţie ajutătoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfăşurarea în

condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele două grupe de ramuri prezentate,

furnizându-le acestora, după necesităţi, produse ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile

aflate într-o asemenea poziţie livrează producţie marfă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite

împrejurări.

Ca exemplu de astfel de ramură este producerea furajelor într-o exploataţie cu profil

zootehnic.

Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se pot dezvolta şi

activităţi cu caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate, secţii de prelucrare a laptelui sau a

strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi artizanat (ateliere de împletitură din răchită, de ţesături cu

caracter popular) precum şi prestări de servicii.

Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una din componentele

principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp, horti-viticultura, creşterea animalelor.

În acest sens profilul unei exploataţii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai

51

multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmată de cea a

produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).

La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă este necesar să se

ţină seama de următoarele principii generale:

principiul specializării şi concentrării producţiei presupune restrângerea sortimentului

de culturi şi de ramuri şi a numărului de activităţi;

principiul economicităţii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-lui indicatorilor

economici ai activităţii agricole;

principiul individualizării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de

profilare în funcţie de condiţiile specifice existente într-o anumită zonă;

principiul elasticităţii impune ca structura de producţie stabilită să poată fi adaptată la

cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.

4.3.2. Specializarea

Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se îngustează profilul de

producţie al acesteia prin reducerea substanţială a sortimentului de ramuri de producţie şi

dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat.

Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de

producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii productive, din cadrul unei ramuri

agricole, aceasta devenind predominantă, chiar dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă.

Pentru realizarea specializării se ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă

favorabilitate pe care le are o ramură în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.

Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de

specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producţie

care formează obiectul specializării (Vs) şi valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga

exploataţie (Vt).

100Vt

VsKsp%

Specializarea producţiei determină multiple avantaje:

favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folo-sire cu randament

mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;

asigură o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor produselor agricole;

duce la creşterea eficienţei investiţiilor;

favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;

asigură obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu un grad sporit de

calitate;

permite o specializare a forţei de muncă cu efecte benefice asupra indicatorilor

economici;

eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de activitate.

4.3.3. Mărimea exploataţiilor agricole

Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistem şi se exprimă prin indicatorul venituri

anuale, indicator care serveşte şi ca bază de impozitare. Mărimea este atât expresia gradului de

intensivitate a procesului de producţie (a concentrării) cât şi a proporţiilor acesteia (a centralizării).

În acelaşi scop se foloseşte şi noţiunea de marjă beneficiară, care exprimă masa absolută a

profitului realizat de întreprinderea agricolă

Dimensiunea sau scara producţiei este dată de suprafaţa de teren, de numărul de animale, de

baza tehnică existentă etc. Cu aceeaşi accepţiune este folosită şi capacitatea de producţie, care este -

de fapt - expresia concretă a dimensiunii. Sub incidenţa extinderii progresului tehnic în agricultură,

s-a conturat, ca o preocupare cu semnificaţii aparte, determinarea scării optime a producţiei.

52

Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă cu mărimea

întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o creştere a mărimii. În

agricultură, există însă numeroase excepţii mai ales în ramurile care se pretează la intensificare.

Astfel, se pot întâlni cazuri în care o exploataţie agricolă poate fi mare prin proporţiile producţiei

sale fără ca acestea să aibă o dimensiune, respectiv suprafaţa întinsă şi invers. În ramurile horticole

(legumicultură, viticultură, pomicultură etc.), dar şi în cele zootehnice prin introducerea unor

tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a mărimii unor structuri productive

fără ca dimensiunea teritorială a acestora să crească.

Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole

Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influenţa unor evantai larg

de factori grupaţi astfel:

a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimii exploataţiilor agricole;

b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;

c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii dimensiunii, în

funcţie de anumite stări situaţionale.

În grupa factorilor favorizanţi intră: nivelul de asigurare cu bază energetică; specializarea

producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele consumului modern (produse în partizi

mari, de calitate şi obţinute ritmic); specializarea forţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de

producţie; automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.

Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege; complexitatea

actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de transport; factorii de risc şi

incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor; necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a

treia categorie de factori cu acţiune dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de

împrejurările în care ei îşi manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă;

starea infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultură; situaţia structurilor de marketing; tipul

juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.

Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor agricole

Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie cât mai reduse

depinde în mare măsură de caracterul raţional al dimensiunii unei exploataţii agricole existente la un

moment dat.

Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate complexă necesitând

o metodologie specifică determinată şi de faptul că dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în

continuă schimbare şi adaptare.

Literatura de specialitate (8) recomandă două grupe de metode având ca scop stabilirea

dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.

A. Metode care se bazează pe date statistice.

B. Metode cu caracter proiectiv

A. Metode care se bazează pe date statistice

Din această grupă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.

Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul exploataţiilor

agricole într-o perioadă anterioară de timp.

Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:

exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct de vedere

geomorfologic şi economic;

să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale şi grupe de

mărime;

să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mărime;

exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.

53

Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu (suprafaţa de teren

pentru producţia vegetală sau numărul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar să se

calculeze, în prealabil, următorii indicatori:

abaterea maximă;

intervalul de grupare;

numărul de grupe.

Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare (Xmax.) şi cea mai

mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:

A = Xmax. – Xmin.

Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:

Nlg322,31

XXI

.min.max

g

în care:

N – numărul total al exploataţiilor analizate.

Numărul de grupe (Ng) se stabileşte făcând raportul între abaterea maximă şi intervalul de

grupare:

gg

I

AN

Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficienţă

(producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.).

Grupa la care există cel mai mare număr de indicatori într-o situaţie favorabilă se consideră optimă

din punct de vedere al dimensiunii.

Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă două procedee pentru stabilirea

dimensiunii optime a unei exploataţii agricole:

procedeul punctajului;

procedeul coeficientului de optimitate.

Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în cazul metodei

grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin evaluarea sub formă de puncte a

mărimii indicatorilor. Fiecare indicator este evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte.

Indicatorul, dintr-o anumită grupă, care are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic

primeşte 100 puncte iar acelaşi indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0 puncte. Prin

interpolare se stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe.

Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se face centralizarea pe verticală a

numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă de dimensiune. Grupa la care se înregistrează cel

mai mare punctaj este considerată grupa care are dimensiunea optimă pentru o anumită perioadă de

timp.

Metode economico-matematice (4) Din această grupă de metode fac parte:

metoda funcţiilor de regresie;

metoda programării liniare

Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că asigură o mai

mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.

Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este necesar ca în prima fază

să se identifice natura economică a funcţiei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta

poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe unitatea de produs sau funcţia profit, la hectar,

sau la un animal.

Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor agricole în paralel cu

rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosinţă sau structura

54

culturilor. Avantajul acestei metode constă în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai

mulţi factori de producţie şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii

obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producţie.

Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etapă la

alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care o influenţează. Ea este diferită în raport de zona

pedo-climatică precum şi de potenţialul economic al proprietarilor.

4.3.4. Cooperarea

Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă simplifică necesitatea

cooperării, în special, pentru exploataţiile mari, care realizează un volum mare de produse agricole

şi cu un anumit nivel de calitate. În aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor

produse sunt implicaţi numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat,

produse chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diverşi agenţi economici care

depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.

Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, opţiunea strategică de stabilire în

mod planificat de legături de producţie, cu o durată îndelungată, între o exploataţie agricolă cu

un grad ridicat de specializare şi alţi agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori de

producţie sau în activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.

Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la societăţi

comerciale integrate, în care producţia se realizează sub forme diversificate şi care reclamă fluxuri

de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).

În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii integratoare, aceasta

determinând o reducere a costurilor de producţie.

Cooperarea are la bază următoarele principii (4):

libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea formelor;

avantajul reciproc;

dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus sau conform altor

condiţii stipulate în contractul de cooperare;

dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele decât cele care

constituie obiectul cooperării.

Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:

cooperare orizontală;

cooperare verticală.

Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care realizează activităţi

omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente comune, înfiinţarea unor sectoare de

servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de prelucrare sau comercializare.

Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu alţi agenţi

economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării întregului lanţ alimentar de la

obţinerea factorilor de producţie până la comercializarea produselor şi serviciilor cu specific

agricol.

În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:

pa baza unui contract de cooperare;

prin crearea unor asociaţii de producţie;

prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.

4.3.5. Diversificarea producţiei agricole

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în special), de actualitate este

specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la evoluţiile inedite şi complexe ale

economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunităţi pentru o anumită diversificare a producţiei.

55

Diversificarea producţiei agricole constă în lărgirea gamei de produse obţinute, ca o

modalitate principală de valorificare superioară a resurselor naturale, economice, tehnologice şi

umane de care dispune, la un moment dat, o exploataţie agricolă.

Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul exploataţiilor de dimensiuni

mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman concretizat printr-un număr mare de ramuri de

producţie, care întrunesc condiţii de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea

producţiei, ca opţiune strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei

obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de diviziunea socială a

muncii.

Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un nivel mai înalt a

potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în situaţia în care acest potenţial

este deja, deosebit de puternic.

4.3.6. Informatizarea activităţilor agricole

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o proporţie crescândă conţinutul şi

eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent economic, inclusiv a exploataţiilor agricole.

Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultură ce privesc informaţiile sunt înglobate

în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.

Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structurală şi funcţională a

activităţilor exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul plan, a valorificării multiplelor

valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării, pe scară largă, la tehnica electronică de calcul.

Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în zootehnie şi culturi

protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management.

Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii privind controlul

cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile zootehnice) asigurarea controlată, cu

componente, a raţiilor furajere, dirijarea factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.

4.3.7. Integrarea

Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole constă în reunirea

sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigură realizarea unui produs agricol.

Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent economic care poartă

denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau servicii care participă la integrare sunt

denumite structuri integrate.

Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul de integrare prezintă o

serie de avantaje:

asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri stimulative pentru

producător;

determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care este degrevat de

preocupări privind asigurarea cu factori de producţie sau valorificarea produselor obţinute;

asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că preţurile de

obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de situaţia în care exploataţia este

neintegrată;

sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai avantajoase, determinate de

puterea mare a unităţii integrate;

se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind modernizarea

tehnologiilor de producţie.

Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:

producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii organizatorice

integratoare, reducându-le în mare parte posibilităţile de adaptare în condiţii de criză;

se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului întreprinzător al

acestora.

56

Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători agricoli, noile

structuri create putându-se impune mai eficient structurilor integratoare.

Prezentăm în fig. 4.2 o întreprindere integrată de producere şi valorificare a zahărului.

Fig. 4.2 – Integrarea producţiei de zahăr cu prelucrarea şi valorificarea la o societate

comercială de producere a zahărului (9)

Asemenea structuri integrate poartă denumirea de „holdinguri“. Ele reprezintă unităţi

specializate în obţinerea unor produse, permiţând realizarea unui cadru favorabil

concentrării şi integrării pe produs.

În zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. „Agricola International“ S.A. Bacău şi S.C.

„Kosarom“ S.A. Paşcani.

4.4. Etapele procesului strategic

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic,

parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de instrumente adecvate de culegere,

prelucrare, analiză şi interpretare a informaţiilor. Aceste etape se referă la:

a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care exploataţia agricolă îşi

desfăşoară activitatea şi, în funcţie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor

oportunităţi care-i sunt accesibile.

b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective strategice. Aceasta

constau în precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice,

preconizate, precum şi a restricţiilor de ordin juridic, economic sau social.

c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare, informatizare etc.). Este de

dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se elaboreze mai multe variante şi să se aleagă

varianta optimă în funcţie de condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.

d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere, există două tipuri:

aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;

aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ îndelungate de timp.

Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru realizarea investiţiilor.

Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare, de exemplu,

metoda normativ-constructivă, metoda programării liniare care permit utilizarea calculatoarelor

electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor prezentate mai înainte.

Sector depozitare

sfeclă

Sector prelucrare

brută

Sector depozitare

borhot

Sector

rafinare

Sector condiţio-

nare zahăr

Sector depozitare

zahăr

Societate comercială pentru

producerea zahărului

Societăţi agricole

cu capital privat

Asociaţii

agricole

Producători

individuali

Staţiuni de

cercetare

Cuptoare

var

Depozit

marfă

Sector

produse

zaharoase

Sector

comercializar

e

şi marketing

57

5.1. Funcţiunile exploataţiilor agricole

În cadrul organizării procesuale ca o componentă principală întâlnim funcţiunea, care

reprezintă ansamblul proceselor de muncă şi activităţilor omogene, asemănătoare sau

complementare, efectuate de salariaţii cu o anumită specializare prin utilizarea unor metode şi

tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraşi obiective, derivate principale.

Ca o componentă de bază în cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul

atribuţiilor de specialitate de un personal cu anumite cunoştinţe de specialitate dintr-un anumit

domeniu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul sarcinilor executate cu o

anumită periodicitate de un personal care are cunoştinţe specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu

scopul realizării unui obiectiv specific.

Sarcina de serviciu, ca element al atribuţiei reprezintă componenta elementară a procesului

de muncă desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual

Ca ansamblu de activităţi, noţiunea de funcţiune nu trebuie să fie confundată cu cea de

serviciu sau de compartiment care semnifică un ansamblu de mijloace materiale şi umane pentru

realizarea unor activităţi. De regulă fiecare funcţiune a unei exploataţii agricole de tipul societăţii

comerciale se realizează prin intermediul unui compartiment specializat, însă poate fi şi cazul în

care o singură funcţiune este realizată de de mai multe servicii sau acelaşi serviciu asigură

executarea unor activităţi aparţinând la mai multe funcţiuni.

În literatura de specialitate agronomică (1,2,4,14) din ţara noastră sunt identificate şase

funcţiuni ale exploataţiilor agricole: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-

contabilă, de personal şi de protecţie a mediului ambiant, conservare şi înfrumuseţare a

peisajului rural cu toate că Asociaţia Americană de Management (Tofan Al, 1995) distinge 8

funcţiuni ale exploataţiei agricole: administrare generală, producţie, cumpărări, pieţe sau vânzări,

transporturi, personal, cercetare şi studii, control.

a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este funcţiunea care dinamizează întreaga activitate

a exploataţiei agricole grupând activităţi care preced procesul de producţie propriu-zisă.

Această funcţiune favorizează pătrunderea inovaţiilor şi a ştiinţei în procesele de producţie,

precum şi modernizarea tehnică şi organizatorică a exploataţiilor agricole.

În cadrul acestei funcţii, o mare pondere o au activităţile de introducere a progresului tehnic

şi tehnologic, de valorificare a rezultatelor experimentale privind perfecţionarea continuă a

tehnologiilor de producţie, de îmbunătăţire a productivităţii fondului funciar şi de valorificare

superioară a categoriilor existente în exploataţia agricolă, de utilizare la parametri superiori a dotării

tehnice şi în general a întregului capital fix disponibil.

Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:

cercetarea pură,

cercetarea fundamentală,

cercetarea aplicată,

invenţia si inovaţia.

Funcţiunile şi structura organizatorică şi de management a exploataţiilor agricole

Capitolul

5

58

Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt: cercetarea ştiintifică, ingineria tehnologică

şi introducerea progresului tehnic, investiţii precum şi organizarea producţiei şi a muncii.

Necesitatea activităţilor de cercetare în exploataţiile agricole este dată de perfecţionarea

continuă a mijloacelor de producţie, introducerea unor noi rase şi hibrizi de animale, soiuri şi specii

de plante mai rezistente la secetă, boli şi dăunători, noutăţi în procesele manageriale, modificările

permanente ale pieţei interne şi externe, etc.

b) Funcţiunea de producţie este cea mai importantă funcţiune a exploataţiei agricole, care

constituie însăşi raţiunea existenţei acesteia.

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire

prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor sau

prestărilor de servicii cu caracter agricol în cadrul exploataţiilor agricole.

Funcţiunea de producţie grupează ansamblul de activităţi referitoare la procesul de producţie

propriu-zis, cum sunt: pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic, organizatoric şi financiar;

programarea şi lansarea producţiei prin formularea indicatorilor de plan pentru fiecare subunitate

organizatorică; organizarea şi desfăşurarea raţională a proceselor de muncă prevăzute în

tehnologiile de producţie; controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi şi

calitativi ai lucrărilor prevăzuţi în tehnologiile de producţie; repararea şi întreţinerea bazei tehnico-

materiale din exploataţia agricolă, aplicarea propriu-zisă a normelor de protecţia şi igiena muncii,

precum şi a celor de pază contra incendiilor. Activităţile care circumscriu această funcţie se

realizează în întregime în cadrul exploataţiei şi se referă atât la aspectele tehnice, cât şi la cele

economice şi sociale.

Concret, funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi legate de funcţionarea

optimă a procesului de producţie:

activităţi de pregătire şi organizare a producţiei prin care se asigură stabilirea ordinii de

desfăşurare a acţiunilor, alocarea resurselor, programarea şi lansarea producţiei

controlul îndeplinirii sarcinilor,

activităţi de execuţie în conformitate cu tehnologiile de producţie corespunzătoare

sectorului vegetal şi de creştere a animalelor. Funcţiunea de producţie este stâns legată

de rezultatele activităţii anului agricol anterior concretizate în planuri, programe şi

măsuri operative, fişe tehnologice, proiecte, ordine de lucru etc.

urmărirea consumului de materii prime şi materiale;

întreţinerea şi repararea tractoarelor şi maşinilor agricole, controlul calităţii lucrărilor şi

produselor.

Toate aceste acţiuni urmăresc folosirea cât mai eficientă a potenţialului productiv a

exploataţiei agricole.

c) Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor

din domeniul stabilirii legăturilor exploataţiei agricole cu mediul ambiant, în vederea procurării

mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al

acesteia (Zorleţan T, şi colab,1996).

În exploataţiile agricole funcţiunea comercială însumează ansamblul de activităţi având ca scop

asigurarea procesului de producţie cu seminţe, îngrăşăminte, furaje, materiale, medicamente etc, şi

desfacerea produselor şi serviciilor obţinute.

Funcţiunea comercială circumscrie activităţi care pot fi divizate în două subfuncţii:

subfuncţia de aprovizionare a exploataţiei agricole cu resursele materiale necesare

desfăşurării procesului de producţie.

Activităţile care circumscriu această subfuncţie preced procesul de producţie propriu-zis şi se

referă la:

o stabilirea necesarului de aprovizionat

o încheierea contractelor de aprovizionare

o asigurarea stocurilor de materii prime şi materiale conform cerinţelor curente ale

producţiei

59

o depozitarea şi manipularea materialelor depozitate.

subfuncţia de valorificare sau desfacerea producţiei obţinute, ce evident se desfăşoară în

aval de procesul de producţie propriu-zis şi care se referă la următoarele:

o încheierea contractelor de desfacere;

o urmărirea derulării clauzelor contractuale, inclusiv asigurarea transportului producţiei la

centrele de recepţie dacă acest lucru era prevăzut în contract;

o asigurarea ambalării produselor şi condiţionarea unora dintre ele înainte de livrare;

o livrarea mărfurilor la beneficiari.

Atât activităţile de aprovizionare tehnico-materială cât şi cele de desfacere a producţiei au

drept bază juridică contractele economice.

Funcţiunea comercială anticipează şi urmează unei părţi din funcţiunile de cercetare şi de

producţie, întrucât în economia de piaţă se produce ceea ce cercetarea indică că se poate vinde în

condiţii de maximă profitabilitate.

În mod concret cele trei funcţiuni trebuie coordonate la nivelul conducerii la luarea

deciziilor ţinându-se seama de de toţi factorii care determină specificul unei activităţi agricole, îi

asigură adaptarea la mediul extern şi viabilitate economică.

d) Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se

realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare exploataţiilor

agricole, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din

cadrul exploataţiilor agricole. Funcţiunea financiar-contabilă cumulează activităţi care pot fi grupate în două

subfuncţii:

subfuncţia financiară - care grupează activităţi îndreptate spre asigurarea fondurilor

băneşti necesare desfăşurării procesului de producţie, constituirea fondurilor proprii,

contractarea şi urmărirea rambursării creditelor, menţinerea echilibrului între venituri şi

cheltuieli;

subfuncţia contabilă care grupează activităţi ce au ca scop asigurarea unei evidenţe

precise şi permanente a partimoniului exploataţiei, urmărirea modului în care se

gestionează mijloacele materiale şi băneşti, întocmirea bilanţului anual, controlul

financiar preventiv şi postoperativ. Funcţia financiar-contabilă se realizează integral în

exploataţia agricolă de către personalul acesteia, cu excepţia controlului financiar

efectuat de organele de control ierarhic superioare.

În general, rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv dacă avem în vedere mai ales

evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi chiar în

manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se

adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin care cunoaşterea

operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.

În cadrul acestei funcţiuni se are în vedere crearea unui sistem informaţional pe baza căruia

să se poată efectua:

analiza şi controlul economico-financiar operativ al tuturor activităţilor,

elaborarea programului de dezvoltare economico-financiară prin dimensionarea reală a

necesităţilor şi resurselor;

întocmirea bugetelor de venituri şi cheltuieli nu numai la nivelul exploataţiei agricole ci

şi la nivelul tuturor subunităţilor de producţie sau prestări servicii;

analiza şi controlul operativ al costurilor cât mai aproape de momentul şi locul de

formare al cheltuielilor pentru înlăturarea fenomenelor negative ce afectează nivelul

profitului;

Această funcţiune joacă un rol deosebit în economia de piaţă, ştiind că de ea depinde

creşterea capacităţii de autofinanţare, creşterea posibilităţilor de investiţii şi sporirea nivelului

profitabilităţii. În cadrul funcţiunii financiar-contabile se reflectă din punct de vedere economic,

60

toate activităţile care se desfăşoară în cadrul celorlalte funcţiuni, deci în întreaga exploataţie

agricolă, prin prisma unor elemente valorice interactive.

e) Funcţiunea de personal cuprinde ansamblu activităţilor desfăşurate în cadrul

exploataţiei agricole, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării

potenţialului uman necesar.

Funcţiunea de personal circumscrie activităţi legate de asigurarea exploataţiei agricole cu

forţă de muncă necesară, atât în cadrul conducerii, cât şi în cel al execuţiei. Aceste activităţi se

referă la:

recrutarea forţei de muncă,

selecţionarea şi promovarea personalului,

stabilirea necesarului de personal pe meserii şi categorii de încadrare,

pregătirea şi calificarea forţei de muncă,

prevenirea accidentelor de muncă

asigurarea respectării disciplinei în muncă.

Normele de disciplină, comportament şi conduită sunt stipulate prin Regulamentul de ordine

interioară elaborat şi aprobat în cadrul fiecărei exploataţii agricole agricole.

Tot în sfera funcţiei de personal intră şi activităţile sociale privind drepturile la concediile de

odihnă şi medicale, drepturile personalului muncitor.

Această funcţiune nu se regăseşte în cadrul exploataţiilor agricole individuale unde munca

salariată este utilizată în proporţii foarte reduse.

f). Funcţiunea de protecţie a mediului ambiant, conservare şi de înfrumuseţare a

peisajului rural are un rol crescând în exploataţiile agricole moderne. Creşterea contribuţiei

agriculturii la protecţia mediului este o coordonată a politicilor agricole de integrare în structurile

europene, pe care trebuie să o înfăptuiască toate exploataţiile agricole, inclusiv cele familiale.

Producţia agricolă a sporit, ca urmare a unor tehnologii moderne, însă aceasta nu a rămas

fără efect asupra mediului înconjurător mai ale atunci când s-au folosit în exces fertilizanţi şi

pesticide..

Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant obligă pe manageri să abordeze

problematica dezvoltării într-o perspectivă mai largă, în cadrul căreia se urmăreşte armonizarea

obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Această funcţiune are menirea

să contribuie la prevenirea şi reducerea neîntreruptă a efectelor negative ale activităţii exploataţiilor

agricole.

Absorbţia deşeurilor produse de animale şi a deşeurilor activităţii umane, prevenirea şi

reducerea efectelor eroziunii solurilor, respectarea normelor de utilizare a diferitelor produse

fitofarmaceutice, etc, intră în atribuţiile managementului exploataţiilor agricole

Trebuie ca permanent, în cadrul procesului introducerii de noi tehnologii să se analizeze atât

avantajele cât şi răspunderile pe care le implică aceste măsuri asupra mediului înconjurător.

Programele şi planurile de producţiei ale exploataţiilor agricole trebuie să fie elaborate în

strânsă legătură cu politicile privind protecţia mediului, în vederea armonizării obiectivelor

economice cu cele ecologice. Astfel, în aplicarea tehnologiilor de producţie trebuie să se ţină cont

de impactul asupra mediului dar şi de costul ridicat al protecţiei acestuia.

Această funcţiune trebuie să vizeze şi armonizarea legislaţiei interne privind politica

spaţiului rural cu legislaţia Uniunii Europene, vizând în acelaşi timp şi utilizarea capitalului natural

în scopul dezvoltării durabile. În fig. 5.1. sunt reprezentate legăturile dintre funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni,

privite prin prisma activităţilor ce se desfăşoară înainte, în timpul şi după încheierea unui ciclu anual de producţie.

61

ANTE-FACTUM POST-FACTUM

OPERATIV

Fig. 5.1. Corelaţiile între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale structurilor de producţie

agricolă

Din analiza conţinutului figurii 5.1 rezultă că în toate fazele care preced, realizează sau

încheie ciclul de producţie, funcţiunile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabilă, de

personal, mentenanţă, protecţie şi conservare a mediului ambiant îşi exercită într-o manieră

specifică, din punct de vedere al conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra funcţiunii de producţie.

5.2 Structura organizatorică şi de management a exploataţiilor agricole

5.2.1. Concepte şi elemente structurale

Noţiunea de structură provine din latinescul ’’struere’’ care înseamnă a construi.

În termeni economici structura poate fi definită ca o conjuncţie de proporţii care definesc

un ansamblu integrat de elemente interdependente, destinate să îndeplinească una sau mai multe

funcţiuni (Dicţionar de management, Casa Cărţii de ştiinţă, Cluj Napoca, 1999)

Pornind de la accepţiunea generală a noţiunii de structură a unui sistem economic, se ajunge

la noţiunea de structură organizatorică, care are rolul de a crea cadrul organizatoric necesar

Cercetare – dezvoltare programarea dezvoltării şi modernizării; perfecţionarea tehnologiilor şi organizarea muncii; fundamentarea şi organizarea investiţiei

Comercială elaborarea programelor de marketing; încheierea contrac-telor de aprovizionare şi livrare, etc.

Financiar – contabilă

elaborarea bugetului de venituri şi

cheltuieli; organizarea evidenţei contabile

Personal

dimensionarea forţei de muncă, recrutarea,

pregătirea acesteia, crearea condiţiilor

sociale

Mentenanţă

elaborarea programelor de menţinere în

stare bună de funcţionare a mijloacelor de

producţie şi chiar de creştere

a performanţelor acestora

Protecţie şi conservare

a mediului ambiant

stabilirea măsurilor privind asigurarea

protecţiei mediului ambiant

Cercetare – dezvoltare

urmărirea rezultatelor obţinute în urma

activităţilor de investiţii, de perfecţionare a

tehnologiilor şi raţionalizare a muncii

Comercială

livrarea produselor la beneficiari, urmărirea

respectării graficelor de livrare,

reactualizarea programelor de marketing

Financiar – contabilă

asigurarea resurselor financiare pentru

acoperirea cheltuielilor de producţie,

rambursarea creditelor bancare, plata

impozitelor şi taxelor

Personal

aprecierea activităţii persona-lului,

salarizarea şi stimularea după rezultatele

finale ale muncii

Mentenanţă

evaluarea performanţelor mijloacelor de

producţie la sfârşitul procesului de

producţie

Protecţie şi conservare

a mediului ambiant

măsurarea parametrilor care indică nivelul

de protecţie şi conservare a mediului

ambiant

FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE

Pregătire

Progra-mare

Lansare

Execuţie

Urmărire -–

control

Cercetare – dezvoltare aplicarea în producţie a progresului tehnico-ştiinţific şi executarea lucrărilor de investiţii

Comercială

şi marketing

asigurarea ritmică

a aprovizionării cu

materiale

şi a desfacerii

produselor

Financiar –

contabilă

executarea

bugetului de

venituri şi cheltuieli

şi ţinerea evidenţei

contabile

Personal

folosirea judicioasă

a forţei de muncă,

stimularea

şi protejarea

acesteia

Mentenanţă

realizarea

măsurilor de revizii,

reparaţii,

retehnologiza-rea

maşinilor şi

instalaţiilor

Protecţie şi conservare a mediului ambiant realizarea pro-gramelor me-nite să asigure obţinerea pro-ducţiei în con-diţii ecologice

62

manifestării depline a funcţiunilor exploataţiei agricole. În acest sens trebuie avut în vedere grupul

de activităţi corespunzătoare fiecărei funcţiuni, asemănarea şi interdependenţa activităţilor,

repetivitatea , importanţa şi volumul lor.

Structura unei exploataţii agricole are întotdeauna trei caracteristici principale şi anume:

specializarea, care precizează gradul şi modul de divizare al muncii în exploataţiile

agricole;

coordonarea, care defineşte modul de colaborare şi gradul de descentralizare între

subunităţi;

formalizarea, care defineşte funcţiunile exploataţiei agricole.

Sistemul de conducere al unei exploataţii agricole şi componentele sale se prezintă astfel:

1. structura de conducere

2. procesul de conducere.

La rândul său, structura de conducere cuprinde:

structura organizatorică;

sistemul informaţional.

Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume:

structura informală,

metodele şi tehnicile de conducere utilizate,

stilurile de conducere precum şi

metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor.

Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei exploataţii agricole este definit de

următoarele componente şi anume:

subsistemul decizional sau conducător;

subsistemul operaţional sau condus;

subsistemul informaţional sau de legătură.

Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,

funcţionarea şi dezvoltarea exploataţiei agricole.

În realizarea sa practică, structura organizatorică a unei exploataţii agricole cuprinde

două componente principale şi anume:

structura organizatorică de producţie;

structura organizatorică de management.

5.2.2 Structura organizatorică de producţie a exploataţiei agricole

Structura organizatorică de producţie este constituită din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice ale exploataţiei agricole, în cadrul cărora se desfăşoară activităţi de producţie şi de

servire a producţiei, din modul de organizare în spaţiu a acestora precum şi din formele cooperării

între ele. Structura organizatorică de producţie reprezintă un sistem de compartimentare a exploataţiei

agricole pe subdiviziuni organizatorice, în care pot fi identificate două laturi şi anume:

latura cantitativă în care se pot identifica numărul de ateliere sau secţii de producţie şi dimensiunea acestora;

latura calitativă care se exprimă prin felul compartimentelor şi relaţiile care se stabilesc între ele în cadrul procesului de producţie agricolă.

Exercitarea acţiunilor specifice funcţionării exploataţiilor agricole, impune o împărţire a acestora pe subdiviziuni organizatorice denumite compartimente. După natura activităţilor pe care le desfăşoară compartimentele pot fi:

compartimente operaţionale; compartimente funcţionale.

În cadrul compartimentelor operaţionale se organizează activitatea productivă, adică în

cadrul lor se obţin produse sau se realizează servicii.

Principalele compartimente organizatorice în cadrul exploataţiilor agricole sunt următoarele:

63

o ferme pentru culturi de câmp;

o ferme pentru creşterea animalelor;

o sectoare de mecanizare a lucrărilor agricole;

o secţii de prelucrare a produselor agricole;

o servicii (aprovizionare, desfacere, transport).

Compartimentele funcţionale asigură fluxul informaţional necesar elaborării deciziilor de

către aparatul de conducere şi acordă asistenţă de specialitate compartimentelor operationale.

Principalele compartimente funcţionale sunt :

o compartimentul financiar-contabil;

o compartimentul de organizare;

o compartimentul de personal;

o compartimentul salarizare;

o compartimentul de cercetare-dezvoltare.

La alegerea structurii organizatorice a exploataţiilor agricole va fi urmărită optimizarea

activităţilor avându-se în vedere următoarele elemente:

o funcţiunile exploataţii agricole;

o domeniul de producţie;

o marketingul;

o diferitele proiecte de dezvoltare.

De obicei structura organizatorică de producţie este privită mai mult sub aspectul său pasiv,

de creare a cadrului propice pentru desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţilor îndreptate spre

realizarea funcţiunilor exploataţiei agricole. Rolul structurii organizatorice de producţie este însă şi

unul activ, prin stimularea premiselor pentru introducerea progresului tehnic şi găsire a noilor

pârghii de creştere a eficienţei economice. Prin urmare, structura organizatorică a exploataţiei

agricole, are şi un caracter dinamic, fiind supusă unui proces continuu de adaptare şi perfecţionare.

Organizarea internă a exploataţiei agricole familiale este rezultatul deciziei individuale şi nu

necesită abordări funcţionale speciale. Recurgerea la forţa de muncă salariată este întâmplătoare sau

foarte redusă şi ca urmare formalizarea principiilor de organizare şi a relaţiilor specifice sistemelor

de producţie mari, elaborarea de regulamente de organizare şi funcţionare nu este necesară. Deşi se

observă tendinţa de profesionalizare a agricultorilor şi în unele exploataţii agricole familiale de tip

comercial, şeful exploataţiei este acela care ia deciziile fundamentale şi îşi asumă implementarea şi

înfăptuirea lor.

Un pas înainte spre profesionalizarea activităţii agricole în sistemul familial are loc prin

organizarea asociaţiilor familiale simple, a căror organizare internă este decisă de membrii asociaţi.

Societăţile comerciale agricole, societăţile agricole şi alte forme de societăţi care produc

integral pentru comercializare, au o structură organizatorică internă specifică, rezultată din deciziile

colective ale echipei manageriale. Folosirea eficientă a resurselor depinde de cadrul organizaţional

creat în fiecare tip de societate comercială agricolă. Problema fundamentală a organizării acestor

exploataţii agricole constă în menţinerea stabilităţii interne printr-o continuă adaptare a structurilor

la exigenţele pieţei concurenţiale. Acest proces dinamic se realizează în două planuri:

o cadrul structural de ansamblu, prin care se proiectează structurile organizatorice şi de

conducere, concomitent cu stabilirea structurii de producţie;

o organizarea diferitelor componente ale sistemului tehnico-productiv şi economico-social

(alocarea resurselor şi organizarea folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de

producţie, gestionarea resurselor şi a producţiei, etc.).

Reprezentarea grafică a subdiviziunilor şi relaţiilor care se stabilesc între ele constituie

organigrama structurii organizatorice. În calitate de element de bază al exploataţiilor agricole,

structura reprezintă partea stabilă, care nu este influenţată cea mai mare parte a timpului de factorii

care afectează în permanenţă unitatea

64

Subdiviziunile organizatorice pot avea diferite denumiri: departamente, direcţii, sectoare,

secţii, ferme, compartimente, servicii, etc., având o serie de caracteristici comune(10):

o dispun de resurse proprii necesare desfăşurării activităţilor, care le asigură autonomie în

organizarea şi conducerea activităţilor sale;

o au o conducere proprie şi personal tehnic şi economic;

o funcţionează pe baza principiilor gestiunii economice, având responsabilitate în

utilizarea resurselor şi în acoperirea cheltuielilor cu venituri pentru obţinerea de profit;

o au obligaţia de a ţine o evidenţă contabilă proprie, de a întocmi anual bugetul de venituri

şi cheltuieli, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi;

o nu au personalitate juridică, relaţiile cu exteriorul unităţii din care fac parte se realizează

unele prin intermediul unor sectoare speciale (comerciale, economico-financiar) sau a

conducerii de vârf a unităţii agricole ( cu băncile, instituţii ale statului, etc).

5.2.3 Structura de management a exploataţiilor agricole

5.2.3.1 Elementele structurii de management

Structura de management a exploataţiei agricole este alcătuită dintr-o serie de elemente

specifice care corespund unor părţi strâns legate de structura organizatorică de producţie.

În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume:

postul;

funcţia;

compartimentul;

nivelul ierarhic;

ponderea ierarhică;

relaţiile organizatorice.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui angajat al exploataţiei agricole,

în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă. Ca element de bază al structurii

organizatorice de producţie şi de management, postul este caracterizat de o serie de trăsături

specifice cum ar fi:

obiective;

sarcinii de serviciu;

competenţe;

responsabilităţi.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor exploataţiei agricole,

ilustrând utilitatea acestuia, conţinând criterii de evaluare a muncii salariatului care ocupă acel post.

Sarcinile de serviciu desemnează modalităţile concrete de desfăşurare a activităţii în vederea

realizată obiectivelor postului. Ele reflectă conţinutul prestaţiilor efectuate de salariat şi sunt

elementele cele mai dinamice ale postului.

O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce

poate fi ierarhică atunci când acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra

unor activităţi. Competenţa (autoritatea formală) precizează limitele în cadru căruia titularul

postului are posibilitatea să acţioneze în vederea atingerii obiectivelor individuale. Această

competenţă se acordă titularului de post prin regulamentul de organizare şi funcţionare sau prin

norme, reglementări şi decizii manageriale interne.

În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de

nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană. Competenţa profesională defineşte

nivelul de pregătire şi experienţa pe care o are titularul postului şi dă măsura contribuţiei sale la

realizarea obiectivelor fundamentale ale exploataţiei agricole.

Responsabilitatea este acea componentă organizatorică a postului care reflectă obligaţiile ce

revin titularului de post pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale.

65

Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al

ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii persoanelor la un anumit nivel ierarhic.

Funcţiile pot fi grupate din punct de vedere managerial în:

funcţii de conducere;

funcţii de execuţie.

Funcţia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenţe şi responsabilităţi,

care conferă drept de coordonare a activităţii mai multor executanţi.

Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor individuale limitate,

însoţite şi de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse.

Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau

complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinţe

specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate

nemijlocit unei singure persoane.

Compartimentele pot fi:

operaţionale;

funcţionale.

Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe

linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al exploataţiei agricole.

Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea exploataţiei agricole,

diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei dar şi de competenţa managerilor. În

practica managerială, numărul nivelurilor ierarhice are o influenţă deosebită asupra

calităţii piramidelor ierarhice şi implicit asupra funcţionalităţii sistemului.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de

conducere şi înregistrează valori diferite. Mărimea ei este invers proporţională cu numărul

nivelurilor ierarhice. Astfel, pe verticala structurii organizatorice creşte către nivelurile inferioare

iar pe orizontala structurii organizatorice pondrea ierarhică se amplifică pe măsura trecerii de la

compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.

Linia ierarhică este linia care leagă nivelurile ierarhice de sus în jos. În sens invers, aceeaşi

linie poartă denumirea de drum ierarhic.

Piramida ierarhică constituie ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice. Forma şi

dimensiunile piramidei ierarhice sunt condiţionate de modul de organizare a exploataţiei agricole,

de gradul de delegare a autorităţii a autorităţii şi de gradul de autonomie a elementelor structurale.

În practica agricolă pot fi întâlnite următoarele tipuri de piramidă ierarhică:

1) Piramida ierarhică aplatizată care se caracterizează prin următoarele:

prezintă un număr de nivele ierarhice mai redus;

asigură funcţionarea sistemului informaţional fără obstacole;

necesită cheltuieli reduse cu salarizarea aparatului de conducere.

2)Piramida ierarhică înaltă se caracterizează prin:

număr mai mare de nivele ierarhice;

posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvării şi a luării unor decizii

de calitate;

creşterea gradului de delegare a autorităţii;

posibilitatea creării de organisme şi funcţii de conducere specializate.

Piramida ierarhică înaltă prezintă o serie de dezavantaje:

scăderea operativităţii în luarea deciziilor;

scăderea responsabilităţii diferitelor posturi de conducere;

existenţa fenomenului de scurtcircuitare a informaţiilor sau deciziilor;

creşterea cheltuielilor cu şcolarizarea aparatului de conducere.

66

Principiile care stau la baza stabilirii şi proiectării unor structuri raţionale ale conducerii

sunt următoarele:

principiul economiei de personal şi realizarea unui grad raţional de încărcare a

aparatului de conducere;

principiul unicităţii conducerii şi răspunderii, pentru a elimina paralelismele şi

suprapunerile;

principiul conducerii colective;

principiul legăturilor ierarhice;

principiul flexibilităţii structurii, conform căruia structurile organizatorice de

management trebuie să permită adaptări şi modificări în funcţie de schimbările care apar

în condiţiile de producţie şi obiecivele exploataţiei;

principiul economiei de informaţii;

5.2.3.2 Relaţiile organizatorice şi documentele specifice

Relaţiile organizatorice, sau de subordonare, reprezintă ansamblul legăturilor dintre

compartimentele structurii instituite prin reglementări oficiale care se materializează sub forma

unor fluxuri verticale între componentele primare (postul, funcţia) şi cele agregate

(compartimentele) structurii.

Relaţiile organizatorice pot fi de:

autoritate;

cooperare;

control;

reprezentare.

Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcătuită din

ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.

Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală acţionează, de cele mai

multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării informale ţin de afectivitate,

satisfacţii, interese, aspiraţii, nivel de pregătire, calificare şi origine socială.

Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relaţiile

informale.

Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenţă determinată de unele

asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleaşi organizaţii, servesc realizării unor obiective,

au un caracter dinamic şi general.

Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale şi subordonarea acesteia

realizării unor aspiraţii personale.

Influenţele organizării informale pot fi atât pozitive cât şi negative, rolul managementului

formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât

şi cele de grup.

Variabila organizaţională este reprezentată de factorii interni sau externi unităţii care

condiţionează caracteristicile acesteia dar şi factori tipologici utilizaţi în abordarea comparativă a

mai multor firme.

Documentele specifice stucturilor organizatorice şi a relaţiilor dintre ele. Rezultatul

concret al organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică şi de conducere, care nu pot fi

abordate şi înţelese decât în interdependenţa lor indisolubilă. Pentru exprimarea acestor structuri şi a

relaţiilor dintre ele se folosesc următoarele documente:

a) organigrama;

b) regulamentul de organizare şi funcţionare;

c) regulamentul de ordine interioară;

d) fişa postului.

67

a) Organigrama este reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii

organizatorice şi de conducere, precum şi a relaţiilor dintre ele. Concret, organigrama se

materializează prin căsuţe dreptunghiulare ce reprezintă posturile de conducere şi compartimentele

şi prin liniile care materializează relaţiile dintre părţile structurii organizatorice şi de conducere. b)

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este document care reflectă baza legală a

existenţei şi funcţionării întreprinderii, organizarea generală, precum şi atribuţiile, responsabilităţile

şi obiectivele principalelor componente ale întreprinderii. Mai este denumit şi “Manualul

întreprinderii” sau “Manualul de cadre” şi cuprinde următoarele secţiuni principale:

1) Dispoziţii generale privind înfiinţarea şi organizarea întreprinderii, între care pot fi

amintite: actul normative de înfiinţare, statutul juridic şi regimul de funcţionare, domeniul, ramura

şi obiectul de activitate.

2) Funcţiile şi sarcinile întreprinderii, precum şi ale subdiviziunilor organizatorice, lista

principalelor documente care se elaborează de către fiecare compartiment.

3) Conducerea unităţii, în care sunt prezentate organele colective de conducere şi posturile

de conducere, competenţele, atribuţiile şi responsabilităţile acestora. Sunt prezentate, de asemenea,

lista compartimentelor, tipul de legături şi organigrama.

c) Regulamentul de ordine interioară stabileşte regimul de disciplină, obligaţii şi

răspunderi pentru tot personalul întreprinderii. Între acestea pot fi amintite:

obligaţiile organelor de conducere privind: modul de pregătire şi desfăşurare a

şedinţelor, modul de adoptare a hotărârilor, modul de încadrare a personalului, condiţiile

de încetare a contractului de muncă, modul de rezolvare a reclamaţiilor, programul de

audienţe, asigurarea protecţiei muncii etc.;

obligaţiile şefilor formaţiilor de lucru privind: încheierea contractelor cu şefii

compartimentului în cadrul căruia funcţionează, drepturile şi obligaţiile reciproce în

realizarea sarcinilor de producţie, stabilirea formaţiilor de muncă;

obligaţiile întregului personal al întreprinderii privind: folosirea timpului de muncă,

conduita şi disciplina în muncă, calitatea lucrărilor, programul zilnic de lucru,

programarea concediilor, răspunderile pentru eventualele pagube, sancţiunile

disciplinare, recompensele, formele de perfecţionare profesională etc.

d) Fişa postului este un document operaţional important care conţine lista principalelor

sarcini şi responsabilităţi ale postului. Un model descriere a postului se prezintă în formularul 5.2.

Fişa trebuie să cuprindă elementele de identificare ale organizaţiei economice şi ale

titularului postului. Conţinutul propriu-zis al fişei postului este organizat în două părţi distincte:

descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului;

cerinţele postului.

Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului presupune enumerarea,

într-o manieră concisă, precisă şi clară, a activităţilor desfăşurate în mod permanent, precizându-se

gradul de repetabilitate şi cuantumul de timp necesar. Se specifică, de asemenea, relaţiile ierarhice

şi funcţionale.

Cerinţele postului se referă la studiile necesare, specializarea, experienţa, calităţile

personale, capacitatea, aptitudini şi dexterităţi specifice. Se specifică, de asemenea, înzestrarea şi

documentaţia necesare postului.

Fişa postului se întocmeşte de către şeful ierarhic superior, conţinutul ei fiind adus la

cunoştinţa titularului postului. Astfel elaborată, fişa postului oferă posibilitatea efectuării unui

control eficient în îndeplinirea sarcinilor, a menţinerii ordinii, facilitează eliminarea risipei de timp

şi energie pentru unele prestaţii neconforme cu obiectivele urmărite.

68

5.2.3.3 Tipuri de structuri de management

Prin specificul elementelor sale structurale, piramida ierarhică evidenţiază tipurile structurii

de management. Examinarea elementelor structurii de management, a modului de ordonare a

acestora a corespondentelor dintre funcţii şi compartimente, precum şi modul de distribuire a

responsabilităţii, permite identificarea următoarelor tipuri de structuri de management:

structura ierarhică (liniară);

structura funcţională;

structura mixtă (ierarhic-funcţională).

Structura liniară se caracterizează prin aceea că fiecare persoană este subordonată unui

singur conducător de la care primeşte toate sarcinile şi dispoziţiile indiferent de natura profesională

a acestora. Fiecare salariat are un conducător direct în faţa cui răspunde pentru fiecare acţiune.

Acest tip de structură organizatorică este cea mai simplă dintre toate, şi cea mai puţin

costisitoare. De regulă se utilizează în cazul exploataţiilor agricole cu un număr mic de

compartimente organizatorice cu caracter operaţional, în cazul exploataţii agricole lor specializate,

cu un număr mic de ramuri de producţie.

Circulaţia informaţiilor în plan orizontal este greoaie, întrucât legăturile între

compartimentele situate la aceleaşi nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin intermediul şefului

ierarhic superior.

Prezentăm schematic în figura nr. 5.3 structura organizatorică ierarhică sau liniară:

A-nivel ierarhic superior

B-1,2,3-niveluri ierarhice intermediare

C-1…7-niveluri de execuţie

Fig. 5.3 Structura organizatorică ierarhică sau liniară

Structura funcţională a fost concepută de F. Taylor în viziunea remedierii dezavantajelor

sistemului liniar sau ierarhic şi este caracterizată prin aceea că la diferite niveluri ierarhice,

atribuţiile conducerii se împart între conducători specializaţi pe anumite domenii de activitate.

Acestă structură mai poartă denumirea de conducere funcţională, întrucât conducătorii iau decizii

referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul unei singure funcţiuni a exploataţiei .Un subsistem al

exploataţiei agricole nu este condus de un singur conducător ci de mai mulţi, fiecare excecitându-şi

A

B1 B2 B1

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

69

autoritatea în domeniul în care este specializat iar în cadrul fiecărui nivel ierarhic atribuţiile sunt

împărţite între conducători specializaţi pe anumite domenii ale activităţii de conducere.( fig nr. 5.4.)

Fig 5.4 Structura funcţională de management

Structura ierarhic –funcţională (mixtă) include elemente ale structurii de conducere

liniară cât şi structurii funcţionale, dar titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii numai de la

conducătorul ierarhic nemijlocit. (fig nr. 5.5). Structura mixtă mai poartă denumirea de “structură

de stat major”.

În cadrul acestui tip de structură conducătorii se diferenţiază în două categorii: unii de înaltă

specializare tehnică, economică sau organizatorică, care pregătesc deciziile, denumiţi şefi

funcţionali de stat major şi alţi manageri coordonatori sau admninistratori, care iau deciziile ţinând

seama de primii.

Structura mixtă reuneşte avantajele structurii ierarhice şi funcţionale prin îmbinarea şi

specializarea cadrelor de conducere din anumite domenii, menţinând autoritatea şi

responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activităţii de producţie.

Acest tip de structură de conducere este adoptat de majoritatea exploataţiilor agricole mijlocii

şi mari din agricultură.

o

o

o

o

o Fig. 5.4 Structura mixtă de conducere

A

B1 B2 B1

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

A

B1 B2

C1 C3 C3 C4

70

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune

respectarea următoarelor cerinţe:

1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase calităţi

ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de

nivele ierarhice;

2. crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă

pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei exploataţii agricole trebuie să se constituie

într-un compartiment specializat. Există patru criterii de corelare a compartimentelor

specializate:

o importanţa lor;

o frecvenţa legăturilor dintre ele;

o interdependenţa lor;

o competenţa managerului.

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea

următoarelor etape:

o analiza obiectivelor exploataţiei agricole;

o definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor;

o proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;

o proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;

o evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a exploataţiei agricole.

Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări

continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.

71

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlanţuire de decizii.

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează exploataţia agricolă generează

în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.

Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaţionale din

exploataţiile agricole implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor, potrivit condiţiilor

celor mai avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora.

Calitatea managementului se manifestă prin calitatea deciziilor care se adoptă pentru găsirea

unor soluţii la problemele specifice agriculturii şi potrivit nivelului ierarhic. În activitatea cadrelor

de conducere din exploataţia agricolă adoptarea deciziilor implică experienţă, cunoaştere, spirit de

discernământ şi creativitate. Experienţa permite evaluarea efectelor diferitelor alternative

comparativ cu rezultatele unor decizii similare luate în condiţii asemănătoare, deşi experienţa

acumulată poate restrânge uneori raportul său creator la găsirea unor soluţii. Cunoştinţele şi

creativitatea favorizează propunerea unor alternative pentru care experienţa nu poate oferi modele,

recomandându-se în consecinţă, perfecţionarea continuă a activităţii cadrelor de conducere investiţi

cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii în colectiv şi adoptarea unui stil democratic de

management.

6.1 Conceptul de decizie

Decizia este un important instrument prin care se mobilizează oamenii la executarea

acţiunilor într-o anumită modalitate. Ea reprezintă momentul de maximă responsabilitate al

procesului de management, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la acţiuni generatoare de

eficienţă, este un act de creaţie în care se împletesc gândirea logică şi factorii psihologici.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor

specialişti autohtoni, cât şi unora străini (2,3,6). Pe baza datelor oferite de practica decizională, a

analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor decizia poate fi definită ca fiind cursul de

acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia reprezintă un proces dinamic, în care pe baza unor informaţii adecvate, se alege

o linie de acţiune dintr-o multitudine de posibilităţi, în scopul direcţionării activităţii

executanţilor şi realizării obiectivelor planificate.

Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării

unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei persoane, alta decât

decidentul.

Din definiţie se desprind următoarele aspecte:

o mulţimea variantelor trebuie să fie formată din cel puţin două elemente;

o existenţa unei finalităţi (unul sau mai multe obiective de realizat);

o influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei persoane, alta decât

decidentul, prin aplicarea variantei alese;

o alegerea (opţiunea) să fie făcută pe baza unor informaţii ample şi sigure;

o declanşează o acţiune.

Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter

decizional.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească anumite cerinţe de raţionalitate:

Procesul decizional în exploataţiile agricole

Capitolul

6

72

o să fie fundamentată ştiinţific : adică, să fie luată în conformitate cu realităţile exploataţiei

agricole, pe baza unui instrumentar ştiinţific potrivit, care să înlăture improvizaţia,

rutina, voluntarismul, etc.

o să fie „împuternicită". Această calitate trebuie înţeleasă în dublu sens. Pe de o parte,

fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei

sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.

o să fie clară, concisă şi necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei

să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare conţinutul situaţiei, decizionale

(variante, criterii, obiective, consecinţe etc.), astfel încât toate persoanele participante la

fundamentarea ei să înţeleagă la fel respectiva situaţie;

o să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare.

Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată,

pentru a fi posibilă obţinerea unui efect maxim.

o să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere al activităţii de management,

iar decizia reprezintă esenţa acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie să fie apreciată

prin efectele care se obţin în urma implementării ei;

o să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai

ales, implementării.

Decizia prezintă o serie de caracteristici:

reprezintă un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea şi combinarea resurselor

de producţie, în scopul realizării obiectivelor propuse;

reprezintă un act social, care reflectă voinţa personalului muncitor de îmbinare a

intereselor personale cu cele ale exploataţiei agricole;

reprezintă şi un act politic, întrucât conduce la perfecţionarea întregului proces tehnico-

economic şi de realizare a valorilor financiare necesare, atât dezvoltării exploataţiei

agricole respective, cât şi a economiei naţionale în general;

apare ca un proces conştient de opţiune între mai multe alternative de acţiune şi are ca

scop realizarea obiectivelor pe care exploataţia şi le-a propus. Într-un anumit cadru

decizional, unul şi acelaşi obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite,

alocate şi combinate în mod diferit, în contextul unor structuri organizatorice, care şi ele

pot diferi mult de la o etapă la alta.

solicită din partea organelor de conducere ale exploataţiei agricole o bună pregătire

profesională, competenţă şi responsabilitate.

6.2 Factorii care influenţează calitatea deciziilor.

Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:

a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea

alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de acţiune;

b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului, gradul de

stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor manageriale;

c) factori psihologici, care se referă la caracteristicile psihologice individuale ale decidentului,

cum ar fi: personalitatea, comportamentul, aspiraţiile, etc.;

d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonaţi a deciziilor adoptate,

având în vedere cerinţele şi aspiraţiile acestora;

e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ-normativ.

6.3 Elementele procesului decizional

Este larg acceptată ideea că eficacitatea exploataţiei agricole este condiţionată de abilitatea

cadrelor ei de conducere de a asigura şi utiliza resursele necesare atingerii scopurilor ei. Cum se

73

procură şi cum se gestionează aceste resurse şi cum se atrag ţelurile exploataţiei agricole reprezintă

tocmai esenţa, obiectul procesului decizional.

Conţinutul principal al procesului decizional îl reprezintă selectarea unei alternative dintre

cele aflate la dispoziţia decidentului.

Adoptarea deciziilor de conducere presupune luarea în considerare a următoarelor elemente

componente:

Decidentul

Obiectivul sau obiectivele urmărite

Mulţimea alternativelor

Mulţimea consecinţelor

Mediul ambiant

Decidentul numit şi factorul de decizie este reprezentat de organul de conducere investit cu

competenţa de a lua decizii.

Decidentul trebuie să cunoască situaţia prezentă şi de perspectivă a exploataţiei, obiectivele

acesteia şi mijloacele prin intermediul cărora aceste obiective se pot înfăptui.

Calitatea deciziilor depinde în mare măsură de pregătirea profesională, de experienţa în

activitatea de conducere, de intuiţie, de cunoaşterea exactă şi în dinamică a cerinţelor

pieţei etc.

Un rol deosebit în creşterea capacităţii decizionale din exploataţia agricolă îl au diversele

forme de colaborare a acestor cadre specializate în activitatea de conducere.

Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor din exploataţia agricolă, asistăm la o evoluţie a

acestui element hotărâtor al procesului decizional:

o pe de o parte, se înregistrează o îmbogăţire a cunoştinţelor de specialitate ale

decidentului, printr-o pregătire adecvată în domeniul managerial;

o pe de altă parte, ca urmare a complexităţilor limitate ale omului, asistăm la o participare

a unui număr tot mai mare de persoane la elaborarea şi fundamentarea deciziilor

manageriale.

Pentru a putea elabora decizii de calitate, este necesar ca decidentul să îndeplinească un

minim de condiţii:

o să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;

o să ştie să lucreze cu oamenii;

o să practice un stil managerial adecvat situaţiilor cu care se confruntă exploataţia

agricolă.

Obiectivul sau obiectivele se referă la toate aspectele procesului de producţie din

exploataţia agricolă, cum sunt:

o folosirea integrală şi intensivă a fondului funciar;

o creşterea randamentelor la ha şi pe cap de animal;

o creşterea productivităţii muncii;

o atragerea în procesul de producţie a noi resurse;

o reducerea costurilor de producţie prin perfecţionarea continuă a tehnologiilor de

producţie;

o raţionalizarea consumurilor specifice;

o creşterea rentabilităţii fiecărui produs agricol în parte.

Obiectul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un

anumit criteriu.

În multe situaţii obiectivul poate fi exprimat printr-o durată de timp, luni, decade, săptămâni,

zile om, etc. În activitatea practică apar multe situaţii în care pentru rezolvarea unei probleme este

necesar să se ia în considerare mai multe criterii sau obiective. În aceste cazuri se întâlnesc decizii

multidimensionale. După modul de exprimare, obiectivele pot fi:

o cantitative;

o calitative.

74

De asemenea, unele obiective pot fi compatibile cu altele şi de aceea pot fi reunite într-un

obiectiv sinteză. De exemplu, profitul obţinut pe ferme poate fi însumat ca profit total pe exploataţia

agricolă, cele două obiective fiind compatibile.

Mulţimea alternativelor reprezintă variantele posibile de acţiune pentru realizarea

obiectivelor propuse. De exemplu, dacă se fac referiri la procesul de producţie în sectorul vegetal,

mulţimea alternativelor tehnologiei unei culturi depinde de foarte mulţi factori şi anume:

soiurile sau hibrizii care se iau în considerare;

lucrările agrofitotehnice;

cantitatea de sămânţă la hectar;

maşinile şi utilajele agricole;

metodele de recoltare.

Mulţimea consecinţelor este egală cu mulţimea alternativelor posibile de decizie. Fiecărei

alternative îi corespunde o anumită consecinţă, considerată cifric prin prisma

indicatorilor utilizaţi pentru aprecierea ei. Consecinţele unui anumit criteriu pentru

variabilele de studiu, se situează între două limite: minim şi maxim.

Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate de prevenire, bazată, de obicei, pe exploatare,

care nu se poate realiza, întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc integral

cauzele care ar putea determina producerea lor.

Alegerea variantei optime de decizie constă în alegerea alternativei căreia îi corespunde

consecinţa cea mai avantajoasă din punct de vedere al scopului urmărit.

Mediul ambiant reprezintă cadrul în care se manifestă toate celelalte elemente ale

procesului decizional prezentate anterior.

Se referă la condiţiile pedoclimatice, economice şi sociale în care exploataţia agricolă îşi

desfăşoară activitatea. Ea explică ansamblul condiţiilor interne şi externe ale exploataţiilor agricole

care sunt influenţate sau influenţează decizia cadrului de conducere. Şi în cadrul acesta asistăm la o

evoluţie ce se caracterizează în modificarea atât a condiţiilor interne cât şi al celor externe

(perfecţionarea relaţiilor dintre exploataţia agricolă şi societatea civilă etc.).

Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesar ca factorii decizionali să se

autoperfecţioneze permanent pentru a putea face faţă dificultăţilor generate de modificările continue

survenite în mediul ambiant.

6.4. Sistemul informaţional-element de bază al procesului decizional în exploataţiile agricole

Sistemul informaţional, ca o componentă a sistemului de conducere al exploataţiei agricole,

reprezintă un ansamblu de procese informaţionale prin care se asigură legătura între sistemul

conducător şi sistemul condus.

Sub aspect structural-funcţional, sistemul informaţional cuprinde totalitatea: informaţiilor,

tehnicilor şi procedeelor de colectare şi stocare a acestora, metodelor de prelucrare, căilor şi

mijloacelor de transmitere a informaţiilor necesare conducerii la toate nivelele ierarhice.

Informaţia reprezintă o comunicare sau un mesaj privind datele care caracterizează

anumite situaţii, fenomene, fapte, procese tehnice şi economice etc., care servesc pentru

adoptarea şi fundamentarea deciziilor. Informaţiile nu reprezintă un scop în sine ci o bază pentru

fundamentarea deciziilor.

Acestea trebuie să răspundă unor cerinţe:

o să aibă un caracter obiectiv;

o să se refere la obiectul actului de decizie;

o să fie explicite, clare, accesibile şi prezentate într-un mod adecvat;

o să fie veridice, şi să conţină elementele de cunoaştere care să permită formarea unei

imagini exacte asupra proceselor sau fenomenelor analizate;

o să fie actuale şi operative;

o transmiterea, recepţionarea şi analizarea informaţiilor trebuie să se facă la timp;

75

o informaţiile trebuie să fie reprezentative.

6.3.1. Tipuri de informaţii

Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii şi anume:

Sub aspectul surselor:

o informaţii din surse interne (evidenţa contabilă, procesele verbale şi rapoartele întocmite);

o informaţii din surse externe (furnizorii, beneficiarii, piaţa produselor);

Sub aspectul modului de transmitere:

o orale (ascendente, sau descendente, prin diverse mijloace tehnice); o scrise (caiete de sarcini, rapoarte ,circulare, note de serviciu); audiovizuale (afişe, grafice, panouri, filme benzi şi discuri magnetice).

După conţinutul şi aria de cuprindere: o informaţii de bază (fondul funciar, resursele necesare,contractele încheiate)

o informaţii profesionalizate (optimizări, soiurile, hibrizii şi rasele de animale)

o informaţii curent-operative (starea vremii, stocul de resurse, disponibilul de forţă de muncă modul de organizare a proceselor de muncă etc.,)

Cerinţe privind informaţiile:

trebuie apreciate atât sub aspect cantitativ, cât mai ales prin prisma calităţii lor;

volumul, conţinutul, calitatea şi nivelul de sinteză al informaţiilor se diferenţiază în

funcţie de poziţia pe care organul de conducere o ocupă în ierarhia exploataţiei

agricole;

în practica conducerii exploataţiilor agricole se vor evita fie tendinţa de

suprainformare, fie tendinţa de subinformare;

trebuie să existe un echilibru raţional între informaţiile de sinteză şi cele de detaliu,

între informaţiile tehnico-organizatorice şi cele economice;

prelucrarea şi stocarea informaţiilor se va face în raport de caracterul lor fie în sistem

funcţional, respectiv la nivelul fiecărui compartiment structural, fie în sistem integrat

respectiv la nivelul exploataţiei agricole.

6.5. Tipologia deciziilor în exploataţiile agricole

Complexitatea cadrului decizional în exploataţiile agricole imprimă procesului decizional

unele particularităţi specifice, care necesită sistematizarea deciziilor după anumite criterii prin care

se stabilesc volumul şi structura informaţiilor, sistemul de indicatori necesari pentru evaluarea

consecinţelor fiecărei alternative, metodologia de prelucrare a informaţiilor, numărul de persoane

care participă la elaborarea şi adoptarea deciziilor etc.

Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate după criterii diferite:

1. După natura şi sfera de cuprindere:

strategice;

tactice;

curente.

Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a exploataţiei agricole, stabilind

direcţiile în care aceasta va trebui să se dezvolte în viitor, pentru o anumită perioadă, de regulă, mai

mare de un an.

Ele prezintă anumite caracteristici şi anume:

necesită un mare volum de informaţii şi implică antrenarea de resurse materiale şi

financiare în cantităţi mari;

76

necesită o temeinică fundamentare tehnică şi economică prin prisma consecinţelor pe

care le pot avea;

se adoptă de către organele colective de decizie şi se integrează în planurile de

dezvoltare pe termen lung sau mediu.

Deciziile tactice se referă la perioade mai scurte, de cel mult un an. Acestea au menirea de a

transpune în practică deciziile strategice, rezolvându-se în acest mod strategia dezvoltării

exploataţiei agricole. Deciziile curente au ca obiect problemele zilnice ce apar în activitatea exploataţiei

agricole (planuri, programe, organizarea producţiei, etc.)

2.După conţinutul lor: tehnice;

economice;

organizatorice;

sociale.

Deciziile tehnice se referă la perfecţionarea bazei tehnico-materiale din dotare, la

modernizarea tehnologiilor de producţie, la introducerea de noi soiuri, hibrizi şi rase de plante şi

animale, măsurile fitosanitare sau zooveterinare etc.

Deciziile economice se referă, în mod special, la modul de alocare şi combinare a resurselor

în procesul de producţie, folosirea forţei de muncă, raţionalizarea cheltuielilor şi reducerea

costurilor unitare, creşterea beneficiului şi a eficienţei economice a producţiei agricole.

Deciziile organizatorice se referă la perfecţionarea organizării exploataţiei agricole şi a

subdiviziunilor ei de producţie, la organizarea utilizării forţei de muncă, organizarea proceselor de

muncă etc.

Deciziile sociale cuprind în sfera lor probleme referitoare la asigurarea cu forţă de muncă,

calificarea acesteia, drepturile de salarizare, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.

3. După numărul de persoane care participă la procesul decizional:

decizii colective;

decizii individuale.

Deciziile colective, după însăşi numele pe care îl au, se adoptă numai de organele colective

de conducere. Au un caracter complex şi se referă la aspectele esenţiale ale activităţii exploataţiei

agricole, cum sunt: elaborarea programului de dezvoltare a acestora, utilizarea eficientă a resurselor

în vederea realizării obiectivelor planificate, respectarea şi executarea obligaţiilor contractuale etc.

Deciziile colective cuprind deciziile strategice şi o parte din deciziile tactice.

Deciziile individuale se adoptă de cadrele de conducere situate la diferite nivele ierarhice.

Deciziile individuale decurg din deciziile colective şi asigură operativitatea activităţii de conducere,

motiv pentru care această activitate nu poate fi concepută în afara deciziilor individuale sau

unipersonale, cum se mai numesc. Deciziile individuale cuprind unele decizii tactice şi întreaga

gamă de decizii curente.

4. După frecvenţa elaborării deciziilor:

periodice - sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp;

aleatorii - deciziile manageriale se produc la intervale de timp neregulate. Acestea fac dificile pregătirea şi utilizarea unor instrumente decizionale rafinate;

unice - ele au caracter de excepţie, fiind generate de situaţiile concrete cu care confruntă exploataţia agricolă.

5 După nivelul managerial la care se iau:

de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip se adoptă la managementul exploataţiei agricole. Cele mai multe din aceste sunt decizii strategice şi tactice;

de nivel mediu. Deciziile se adoptă de cadrele de conducere medii şi au caracter operaţional. Acest tip sunt de cele mai multe ori tactice sau curente;

77

de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel şi au mai ales caracter operaţional.

6.6. Metode şi procedee utilizate în fundamentarea deciziilor

În funcţie de gradul de determinare a situaţiilor anticipate deciziile pot fi adoptate în condiţii

de:

certitudine;

de risc;

incertitudine.

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine presupune că elementele implicate în

procesul decizional sunt de tipul variabilelor perfect controlabile iar evoluţia lor poate fi

cuantificată cu precizie.

Se caracterizează prin probabilitatea maximă de realizare a obiectivului sau obiectivelor

urmărite, utilizând modalităţile decizionale preconizate. Elementele implicate în procesul decizional

sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor poate fi

anticipată cu precizie. Condiţiile de certitudine sunt cele în care cadrul de conducere este bine

informat despre o problemă, despre soluţiile ei alternative şi rezultatele acestor soluţii. Dacă

evenimentul anticipat este sigur (cert) atunci i se atribuie probabilitatea 1 sau invers, când apariţia

evenimentului este exclusă i se atribuie probabilitatea 0. În condiţii de certitudine decidentul este

sigur de evoluţia evenimentelor, astfel că decizia adoptată conduce în mod cert la rezultatul scontat.

Cu toată penetrarea progresului tehnico-ştiinţific în agricultură aria deciziilor adoptate în condiţii de

certitudine este şi va continua să fie redusă.

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc este posibilă numai în cazul cunoaşterii

probabilităţii de manifestare a diferitelor evenimente, probabilităţi care pot lua valori mai mari decât

0 şi mai mici decât 1 (0<pj<1).

În ceea ce priveşte situaţia decizională de risc obiectivele sunt realizabile, dar

probabilitatea de finalizare este redusă, coroborată cu o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte

modalităţile cele mai adecvate de urmat. Condiţiile de risc sunt acelea în care cadrul de conducere

poate defini natura problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi, soluţiile alternative şi

probabilitatea cu care, fiecare poate conduce la rezultatul dorit. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc necesită parcurgerea a două etape:

întocmirea matricei decizionale;

rezolvarea matricei decizionale.

Matricea decizională cuprinde pe linii alternativele posibile de decizii notate cu Ai (i=1,2,...,

n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu Nj (j=1,2,..., n) şi probabilitatea de manifestare a

fiecărui eveniment. La intersecţia liniilor cu coloanele se înscriu rezultatele scontate, din care cauză

matricea mai poartă denumirea de matricea rezultatelor. Forma generală a matricei este următoarea

(tab. 6.5.1.):

Tabelul 6.5.1.

Matricea rezultatelor decizionale

Evenimentul N1 N2 ... Nj ... Nn

Alternativa p1 p2 ... pj ... pn

A1 R11 R12 ... R1j ... R1n

A2 R21 R22 ... R2j ... R2n

... ... ... ... ... ... ...

Ai Ri1 Ri2 ... Rij ... Rin

... ... ... ... ... ... ...

Am Rm1 Rm2 ... Rmj ... Rmn

78

Probabilitatea de manifestare a unui anumit eveniment Nj se notează cu pj. În cazul

manifestării a două sau mai multe evenimente atunci suma probabilităţilor tuturor evenimetelor este

agală cu 1:

p1+p2+...+pj+...+pn = 1 sau:

p 1j

j 1

n

j = 1,2,...,n

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică atunci când nu se cunoaşte

probabilitatea de manifestare a factorilor cu caracter aleatoriu şi decizia se adoptă prin utilizarea

unor procedee denumite în teoria jocurilor “criterii”. Sunt cunoscute următoarele

a) criteriul Wald sau pesimist, presupune alegerea acelei alternative care conduce la

obţinerea celui mai bun rezultat din cele slabe posibile, adică aplică relaţia maxim.

b) criteriul optimist presupune alegerea acelei alternative care conduce la obţinerea celui

mai bun rezultat din cele mai bune posibile, adică aplică regula maximax.

c) criteriul regretelor sau criteriul Savage, care presupune minimizarea regretelor.

d) criteriul Hurwicz sau criteriul extremelor care presupune calcularea mărimii hi pentru

fiecare linie a matricii cu relaţia:

e) criteriul Laplace sau criteriul probabilităţilor egale are la bază ideea că probabilităţile de

manifestare a evenimentelor luate în studiu sunt egale, ceea ce crează posibilitatea adoptării deciziei

prin calcularea speranţei matematice. Prin urmare acest criteriu transpune problema decizională din

condiţii de incertitudine în condiţii de risc.

Situaţiile decizonale de incertitudine se caracterizează prin faptul că, deşi posibilitatea de

realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, asupra manierei în care trebuie acţionat sunt încă

rezerve. Numărul de variabile este ridicat, unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile nefiind

integral cunoscute, astfel că anticiparea evoluţiei lor este aproximativă.

6.7. Abordări decizionale

Din efortul depus de cercetători (1) pentru înţelegerea şi explicarea procesului decizional s-

au născut o serie de modele care pot fi grupate în două categorii:

modele normative (bazate pe optimizare);

modele descriptive (bazate pe satisfacţie).

a) Modele normative. Aceste modele, care se mai numesc si „modele ale omului raţional"

sau modele predictive sunt fundamentate pe premisa că oamenii acţionează raţional, căutând şi

selectând, într-o manieră logică, acel curs al acţiunii care le maximizează rezultatele. Ele sunt

modele de optimizare a rezultatelor. Raţionalitatea priveşte decidentul, decizia şi procesul

decizional în ansamblu.

Modelele normative includ o succesiune de paşi ce trebuie urmaţi de cadrele de conducere

pentru a elabora decizii logice, inteligente şi bine fundamentate.

Modelele normative sunt o prezentare a felului în care ar trebui adoptate deciziile pentru

obţinerea rezultatului optim. În practică, însă, mai ales în cazul deciziilor complexe, ele sunt dificil

de aplicat.

Raţionalitatea este rareori realizată, din mai multe motive:

ea necesită cunoştinţe şi informaţii complete despre fiecare alternativă şi consecinţele ei

(or, în practică ele sunt fragmentate, parţial);

absenţa experienţei în „ataşarea" probabilităţilor de producere a fiecărei alternative

trebuie suplinită prin imaginaţia cadrului de conducere (adeseori, ea lipseşte în practică);

varianta optimă trebuie aleasă dintre toate alternativele de comportament posibile (în

practică poate fi identificat un număr mai mic de alternative);

79

se presupune că, cadrul de conducere stochează mental informaţiile dobândite într-o

formă stabilă, le prelucrează astfel încât, să le ofere valorile necesare şi ierarhizează

toate consecinţele alternativelor astfel încât să poată opta pentru cea mai bună variantă.

Cu toate aceste inconveniente, modele normative se utilizează destul de larg, mai ales în

deciziile de rutină şi adoptive. Ele îmbunătaţesc procesul decizional, oferind următoarele avantaje

principale:

determină cadrele de conducere să se concentreze asupra elementelor cruciale ale

problemei decizionale;

permit dezvăluirea şi calificarea datelor mai „ascunse" necesare pentru evaluarea

alternativelor;

permit motivarea cursului de acţiune ales;

îmbunătăţesc judecata de valoare a cadrelor de conducere prin impunerea definirii

riguroase a naturii problemei de rezolvat şi a culegerii şi cuantificării informaţiilor

relevante pentru problema respectivă.

b) Modele descriptive (cognitiv – psihologice sau raţional – limitate).

În cazul problemelor complexe şi noi (specifice deciziilor inovative) de cele mai multe ori,

scopul urmărit este cel de căutare a unor soluţii satisfăcătoare.

Nivelul satisfăcător al soluţiilor este determinat de către decident. Decidenţii nu pot să

evalueze dintr-o dată toate alternativele posibile, înainte selecţionării dintre ele. Dimpotrivă, ei au o

atenţie secvenţială, examinând alternativele una după alta. În aceste condiţii, scopul optimizării,

specific modelelor normative, este înlocuit cu scopul satisfacţiei prin găsirea unui curs al acţiunii

suficient de bun (şi nu neapărat cel mai bun). Decidentul începe prin căutarea cursurilor de acţiune

posibile şi a informaţiilor privind consecinţele fiecăruia. Va selecţiona primul curs care întruneşte

într-un mod satisfăcător pentru el, toate cerinţele de performanţă ale obiectivelor pe care le

urmăreşte (altfel spus, cursul ales va fi corespunzător pentru el, toate cerinţele de performanţă ale

obiectivelor pe care le urmăreşte).

Modelele descriptive descriu lucrurile aşa cum se petrec în realitate şi nu aşa cum ar trebui

să se petreacă (cazul modelelor raţionale).

Principalele deosebiri dintre modelele normative (bazate pe optimizare) şi cele

descriptive (bazate pe satisfacţie) se referă la următoarele aspecte:

mulţimea condiţiilor ce trebuie satisfacute. În cazul modelelor descriptive, testarea

cursurilor alternative de acţiune se face pe baza unui număr redus de criterii, iar uneori

doar pe baza unui singur număr redus de criterii, iar uneori doar pe baza unui singur

criteriu. Decidentul ignoră, deci, multe valori sau zone de interes care pot fi afectate de

decizia adoptată (chiar dacă îsi dă seama de acest lucru). Din contra, decidentul care

adoptă strategia optimizării rezultatelor ia în considerare un număr mare de cerinţe, în

intenţia de a selecta acel curs la acţiunii care generează satisfacţia cea mai mare posibilă

(respectându-se întregul set de conditţii sau cerinţe);

alternativele studiate. Decidentul care foloseşte strategia satisfacţiei va testa

secvenţional fiecare alternativă care reţine atenţia. Dacă, întâmplător, prima alternativă

întruneşte condiţiile minime de satisfacere, este oprit procesul căutării. Depunând un

efort minim de satisfacere, este oprit procesul căutării. Depunând un efort minim de

căutare (fie prin forţe proprii, fie cerând sfatul unor alternative. Invers, În cazul strategiei

optimizării, decidentul va urmări să genereze cât de multe alternative poate.

ordonarea şi testarea alternativelor. În cazul strategiei satisfacţiei, decidentul testează

alternativele doar o singură dată, la întâmplare, în ordinea în care alternativele respective

îi atrag atenţia, până când o întâlneşte pe cea care satisface condiţiile minime. Dacă

urmează strategia optimizării decidentului selectează cele mai bune alternative, le

ordonează astfel încât să poată face judecăţi de valoare (comparative) atunci când le

supune reexaminării.

80

modelul de testare utilizat. În testarea respectării unei cerinţe de către o alternativă,

decidentul urmăreşte satisfacţia îşi limitează investigaţia doar la determinarea poziţiei

alternative faţă de acea cerinţa (deasupra sau sub cerinţă). Dacă există mai multe cerinţe

le tratează nediferenţiat, procedând în acelaşi mod cu fiecare dintre ele. În cazul în care

urmăreşte optimizarea, decidentului acordă importanţă diferită cerinţelor cărora trebuie

să le corespundă alternativele.

Desigur, foarte rar vom întâlni în realitate un cadru de conducere din agricultură care să se

conducă în procesul decizional strict după strategia optimizării sau strict dupa cea a satisfacerii. De

cele mai multe ori se apelează la combinaţii ale celor două strategii, combinaţii în care prevelează

una dintre ele sau în care ponderile sunt egale.

6.8. Etapele procesului decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune mai multe etape

ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor depind de natura abordării

decizionale.

Potrivit celor mai mulţi dintre specialişti, etapele unui proces decizional sunt următoarele

o etapa pregătitoare;

o etapa de adoptare şi de transmitere a deciziilor;

o etapa de aplicare a deciziilor;

o etapa de evaluare a rezultatelor obţinute.

Etapa pregătitoare Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea

problemei decizonale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională, existând posibilitatea a trei situaţii:

o problema decizională poate fi una generală, rezolubilă prin folosirea unor reguli şi

principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situaţii anterioare;

o problema ce urmează a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi repetitiv pentru

ansamblul exploataţiei agricole, poate fi rezolvată cu mijloace noi.

o a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte rar, care

nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente

Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se vor realiza

următoarele:

aprecierea situaţiei decizionale şi sesizarea necesităţii de a lua decizii. În acest sens, este

necesar ca decidentul să cunoască la timp manifestarea factorilor sau fenomenelor ce

influenţează asupra activităţii exploataţiei agricole şi a subunităţilor sale componente;

formularea scopului urmărit prin adoptarea deciziei în restabilirea funcţionării normale a

activităţii din exploataţia agricolă;

asigurarea bazei informaţionale necesare adoptării deciziei. În această fază se stabilesc

informaţiile necesare, volumul, calitatea, structura şi termenul de transmitere a lor,

stabilirea persoanelor care răspund de culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor

etc;

elaborarea variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor primite se elaborează diferite

variante de decizie, fiecare dintre acestea urmărind acelaşi scop, dar prin modalităţi

diferite, adecvate domeniului în care apare necesitatea luării deciziei. Necesitatea

elaborării mai multor variante de decizie rezidă în primul rând în faptul că exploataţiile

agricole îşi desfăşoară activitatea în condiţii de risc şi incertitudine.

Etapa de adoptare a deciziei cuprinde următoarele faze:

stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri cu ajutorul cărora să se

poată evalua consecinţele fiecărei variante de decizie. Sistemul de indicatori trebuie

să fie adecvat domeniului decizional şi să reflecte cât mai fidel rezultatele diverselor

variante de decizie;

81

analiza comparativă a variantelor cu ajutorul indicatorilor stabiliţi prin prisma

rezultatelor materiale, financiare şi sociale solicitate de fiecare variantă de decizie şi

a rezultatelor de producţie şi economice a acestora;

adoptarea variantei optime de decizie, adică a variantei care corespunde cel mai bine

condiţiilor concrete şi care asigură realizarea integrală a obiectivului urmărit.

Etapa de aplicare a deciziilor în cadrul acestei etape are loc transformarea deciziei în

acţiune. După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea,

transmiterea şi aplicarea acesteia. În această etapă, un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce

priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate.

Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii decizia luată, cu

atât realizarea acesteia de către subordonaţi se desfăşoară în condiţii mai bune.

Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toate

capacitatea sa la realizarea acesteia.

În acest scop este necesară respectarea următoarelor cerinţe:

formularea clară, explicită şi complexă a deciziei,

transmiterea sa în timp util,

nominalizarea executanţilor şi

precizarea răspunderilor fiecăruia în parte.

Etapa de evaluare a rezultatelor obţinute Procesul decizional se încheie cu etapa de

evaluare a rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un

rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru

viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel

calitativ superior. Informaţia culeasă, prelucrată şi încorporată, prelucrată şi încorporată în decizie

trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenul aşteptat (prin

implementarea deciziei) şi realitate.

Nu există perfecţiune în procesul decizional, deoarece nu există om, şi deci, conducător

perfect. Ca atare, fiecare decident construieşte un sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra

stării şi implementării care au stat la baza adoptării ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate

corecta acţiunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional însuşi,

ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.

În această etapă se desfăşoară următoarele activităţi:

urmărirea şi controlul execuţiei deciziei aplicate;

se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite;

cauzele care au generat eventuale abateri;

măsurile corective care se impun (decizii de corecţie);

elaborarea de concluzii cu privire la perfecţionarea procesului decizional în viitor.

82

În activitatea de management a exploataţiilor agricole, soluţionarea unei game largi de

probleme impune folosirea unui ansamblu de sisteme, metode şi tehnici de management.

Interesul actual deosebit, manifestat faţă de acestea nu este întâmplător. Timp îndelungat,

conducătorii au făcut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, în condiţiile respective. În prezent,

urmare a schimbărilor petrecute se resimte necesitatea folosirii unor instrumente, procedee,

principii, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne.

Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza cărora se

desfăşoară o acţiune, se materializează conduita comportamentală a cadrelor de conducere şi

subordonaţilor acestora. Denumirea vine de la „principium" (lat.), ceea ce înseamnă „început",

„substanţă", „punct de plecare", „baza", „temei" etc.

La nivelul exploataţiei agricole, principiile manageriale pot fi înţelese ca reguli rezultate a

manifestării legilor ce guvernează realitatea obiectivă, cunoaşterea şi acţiunea umană din acestea.

Ele indică sistemului conducător (managerial) căile pe care trebuie să le urmeze, ce condiţii să

creeze şi să respecte pentru atingerea obiectivelor sale.

Între principiile generale şi sistemele de management există, o intercondiţionare

interpretabilă astfel: principiile determină conţinutul sistemelor care trebuie să fie subordonate lor,

iar metodele asigură utilizarea practică a principiilor, le fac acţionale pe fondul întregii structuri

organizatorice. În acelaşi timp, principiile generale manageriale determină mecanismul relaţiilor de

subordonare din cadrul exploataţiilor agricole.

Sistemul de management vizează, de regulă, procesul de conducere ca un tot unitar sau un

grup de funcţii, fiind definit ca un ansamblu coerent de principii, metode şi tehnici de conducere,

asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice acestora. Sistemul de

management este o combinaţie optimă de mai multe metode la care recurg cadrele de conducere din

exploataţia agricolă pentru a atinge obiectivele.

Metoda de management conţine regulile şi procedeele care indică modalitatea specifică în

care se soluţionează problemele care decurg din funcţiile conducerii, transformând informaţiile în

acţiune cu ajutorul deciziilor.

Modalitaţile de acţiune trebuie să fie extrem de diversificate, funcţie de condiţiile concrete

în care se exercită managementul. Denumirea vine de la „methodos" (gr.), adică, „drum",

„mijloc", „cale", „mod de expunere", „mod de cercetare".

Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul conducător, în cadrul

unor principii generale, transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în decizii, acţiuni

raţionale şi eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli,

procedee şi instrumente.

Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacităţii de muncă a

managerului, în eficientizarea comportamentului şi acţiunii salariaţilor şi în antrenarea acestora la

atingerea obiectivelor exploataţiei agricole.

Având în vedere faptul că metodele de management reprezintă un element esenţial al

metodologiei ştiinţei managementului, într-o combinaţie specifică şi optimă ele exprimă viziunea de

ansamblu în care se desfăşoară activităţile din exploataţia agricolă.

Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele şi sistemele de management îşi

dovedesc eficacitatea prin rezultatele obţinute. Indiferent de natura lor, metodele şi sistemele de

Metode, sisteme şi tehnici moderne de management

Capitolul

7

83

management practicate la nivelul exploataţiilor agricole trebuie adaptate permanent relaţiilor

mediului aflat într-o continuă schimbare.

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente

prin care se asigură soluţionarea concretă a problemelor ce decurg din funcţiile procesului de

management.

Pentru că tehnica înglobează aspectul concret al acţiunii, în cadrul ei se asociază modurile

de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu experienţa

şi iscusinţa personală acumulate în timp.

Tehnicile manageriale sunt într-o interdependenţă directă cu metodele, fiind subordonate

acestora. Privite astfel, metodele constituie întregul iar tehnicile, părţile acesteia. Deci, metodele

sunt puse în valoare, făcute acţionale, de una sau mai multe tehnici. În aceste condiţii, metodele de

management pot fi definite şi ca o însumare de tehnici manageriale utilizate pentru obţinerea unui

rezultat. Având în vedere interdependenţa dintre metodele şi tehnicile de management utilizat în

structurile organizatorice agricole, cele două concepte se confundă adesea, mai ales în situaţiile

când arsenalul teoretic al unei metode se bazează pe o singură tehnică (tehnica ierarhizării

sistemelor agricole, tehnica ierarhizării obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate

etc.).

Regulile de management (Regulamentele). Sunt acte normative specifice exploataţiei

agricole prin care se precizează cadrul în care se aplică metodele şi tehnicile manageriale. Acestea

sunt rezultatul desfăşurării repetate a activităţilor agricole. Regulamentele agricole sunt în

concordanţă cu principiile generale ce guvernează activitatea exploataţiei agricole în ansamblu, cu

legile juridice în vigoare. Regulile sunt detaliate în norme şi instrucţiuni prin care se stabilesc

mijloacele materiale, financiare şi informaţionale, precum şi structurile umane necesare finalizării

activităţilor agricole.

Procedeele manageriale reprezintă, maniera de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici

sau metode. Procedeele manageriale definesc succesiunea operaţiilor pentru culegerea, prelucrarea

şi transmiterea informaţiilor necesare funcţionării continue şi eficiente a procesului managerial din

exploataţia agricolă . Ele se referă la operaţiile desfăşurate în structurile agricole, la ordinea

desfăşurării lor şi oferă imaginea evaluativă a unui proces anumit, ce se desfăşoară metodic, bazat

pe principii specifice şi care utilizează instrumente adecvate. În categoria acestora se pot menţiona:

procedeele de delegare a autorităţii de descentralizare a atribuţiilor, de identificare a soluţiei optime

etc.

Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice şi conceptuale prin care devin

funcţionale tehnicile şi metodele de management. Instrumentele manageriale pot fi: materiale

(telefon, fax, calculator etc.) şi conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze,

organigrame, simboluri etc.). Prin rolul pe care-l au în structurile agricole instrumentele devin un

element important al „tehnologiei manageriale".

7.1. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management

Deoarece cadrele de conducere din exploataţiile agricole trebuie să soluţioneze o gamă largă

de probleme, este necesar să se cunoască sistemele, metodele şi tehnicile manageriale ce pot fi

utilizate. În situaţia în care se foloseşte o gamă restrânsă de sisteme, metode şi tehnici de

management, eficienţa activităţii se va diminua considerabil, întrucât unele probleme vor fi

rezolvate corespunzător, prin sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice, iar altele vor fi soluţionate

neadecvat prin metode şi tehnici empirice.

Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:

I. După funcţiile manageriale îndeplinite:

84

I.1. Sisteme, metode şi tehnici generale. Acestea vizează ansamblul managerial din

exploataţia agricolă sau mai multe funcţii, ca de exemplu: managementul prin obiective,

managementul prin excepţii, motivaţia în muncă.

I.2. Sisteme, metode şi tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcţie

managerială, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, şedinţa etc.

II. După fazele procesului managerial desfăşurat:

II.1. Sisteme şi tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funcţiilor manageriale: Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenţează procesele supuse

managementului; Brainstorming – obţinerea de noi idei şi soluţii; Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante în procesul

managerial; Chestionarul – obţinerea de informaţii asupra aspectelor care constituie obiectul

managementului; Comparaţia factorilor – evaluarea complexităţii lucrărilor asupra procesului,

managerial; Managementul pe bază de produs – realizarea rapidă şi eficientă a noi produse; Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de producţie; Şedinţa – informarea şi luarea deciziilor în grup; Sinectica – obţinerea de idei noi şi soluţii.

II.2. Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE: analiza morfologică – obţinerea de idei noi şi soluţii;

arborele de luare a deciziei – luarea deciziilor strategice şi tactice;

arborele de pertinenţă – luarea deciziilor strategice;

coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între elementele

procesului managerial;

coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele procesului

managerial;

C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) – programarea judicioasă a actiunilor

manageriale;

drumul critic – programarea judicioasă a acţiunilor şi stabilirea de fluxuri de acţiuni şi

procese;

extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evoluţia unor procese;

matricea descoperirilor – obţinerea de idei şi soluţii noi;

metoda scenariului – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei;

sesiunea Philips 66 – obţinerea de idei şi soluţii noi.

II.3. Metode, sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE. analiza morfologică – obţinerea de idei şi soluţii noi;

analiza postului – definirea raţională a postului şi realizarea concordanţei dintre cerinţele

postului şi calităţile personalului;

analiza variabilelor organizaţionale – eleborarea de structuri organizatorice pe baza

luării în considerare a factorilor implicaţi;

autofotografierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi

stabilirea structurii efective a timpului de muncă;

coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între elementele

procesului managerial;

organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice;

ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi;

II.4. Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE: Graficul lui HYJMANS – reprezentarea grafică a circuitelor de documente şi

raţionalizarea fluxurilor informaţionale;

Graficul lui PLANUS – raţionalizarea fluxurilor informaţionale;

85

PERT – programarea judicioasă a acţiunilor de organizare şi stabilirea de fluxuri

raţionale de acţiuni;

Ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi;

Scenariul – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei.

II.5. Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru ANTRENARE. aprecierea funcţională – realizarea corespondenţei dintre cerinţele postului şi calităţile

personalului;

analiza postului – definirea raţională a posturilor şi realizarea concordanţei dintre

cerinţele postului şi calităţile personalului;

cutia cu idei – obţinerea de idei şi soluţii noi;

autoafilierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi

stabilirea structurii efective a folosirii timpului de muncă;

II.6. Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru CONTROL. cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului;

filmarea zilei de muncă;

fotografierea zilei de muncă;

microobservări instantanee;

observări instantanee;

PHILL CAROL – evaluarea structurii timpului de muncă;

ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi;

schema bloc – reprezentarea desfăşurării proceselor supuse managementului în vederea

raţionalizării lor.

7.2. Metode generale de management

7.2.1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) a fost propus pentru a accentua importanţa stabilirii

obiectivelor, atât la nivelul întreprinderii sau al diferitelor compartimente ale acesteia, cât şi al

fiecărui salariat. El a pus accentul pe elementul de autocontrol şi de responsabilitate al propriei

activităţi, propunând o strânsă corelaţie a recompenselor şi sarcinilor raportate la gradul realizării

obiectivelor.

Caracteristicile esenţiale ale MPO sunt:

determinarea riguroasă a unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele

generale ale întreprinderii până la nivelul executanţilor;

participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este

nemijlocit implicat, prin dialoguri manageri-subordonaţi;

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi în

special pe centre de producţie;

corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor

stabilite.

Structura complexă a MPO este determinată de faptul că, de regulă, se referă la ansamblul

activităţilor unei exploataţii agricole fiind alcătuit din 6 componente (fig 7.1): sistemul de obiective

al exploataţiei agricole, programele de acţiuni, calendarele de termene, bugetele de venituri şi

cheltuieli şi repertoarele de metode utilizate de exploataţia agricolă, toate fiind coordonate prin

instrucţiuni.

86

) SISTE M UL D E O BIE C T IVE trebuie defin it de o m aniera cat m ai con creta si operation ala ,

facilitandrealizarea lor.

Figura nr. 7..1

Structura managementului prin obiective (M.P.O.)

a) sistemul de obiective trebuie definit de o manieră cât mai concretă şi operaţională,

facilitând realizarea lor.

Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale. Esenţial

este ca sistemul de obiective să se înscrie armonios pe verticală sistemului de management

asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizaţiei, pe baza integrării

eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei.

b) programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi evident

pentru ansamblul organizaţiei. Cuprind într-o manieră foarte precisă resursele umane, materiale şi

financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare

în acest scop. Stabilirea acţiunilor de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează luând

în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.

c) calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru a asigura

sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele

fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

d) bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic şi motivaţional al

M.P.O. Pe baza lor se determină precis resursele cheltuite de principalele componente

organizaţionale şi rezultatele efectiv obţinute. Aceasta permite luarea unor măsuri de perfecţionare

judicios localizate, concomitent cu diferenţierea corectă a recompenselor şi sancţiunilor.

e) repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al M.P.O. Întocmirea acestora nu

este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici de

conducere care să ţină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de procesele de muncă

implicate.

f) instrucţiunile de respectat constituie ultima componentă majoră a M.P.O. Aceasta

exprimă concepţia managementului exploataţiei agricole asupra modului de realizare a obiectivelor

şi trebuie să respecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei exploataţii.

De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni:

generale, valabile pe ansamblul activităţilor exploataţiei agricole;

parţiale, ce se referă la unele din activităţile productive sau de prestări servicii.

Pentru a fi cât mai utile, instrucţiunile nu trebuie să fie prea amănunţite, deoarece facilitează

apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează

confuzii, manifestări anarhice etc.

C. Etapele M.P.O:

87

stabilirea obiectivelor fundamentale ale exploataţiei agricole. Aceasta trebuie să fie

realiste, stimulative şi mobilizatoare. Ele implică o temeinică fundamentare, o

participare susţinută la stabilirea lor din partea cât mai multor persoane;

stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Pentru aceasta este necesar să se

verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia

participanţii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale şi

multilaterale dintre conducători şi subordonaţi, ceea ce garantează realismul şi caracterul

stimulativ al obiectivelor;

elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termen, bugetelor şi lista metodelor

pe ansamblul exploataţiei agricole, cât şi pentru fiecare structura organizatorică.

Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective,

potenţialul personalului şi celelalte resurse disponibile în exploataţie agricolă;

adoptarea deciziilor şi adaptarea structurii şi sistemului informaţional la cerinţele

realizării obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificărilor pe plan decizional,

structural şi informaţional se definitivează şi instrucţiunile care stau la baza funcţionării

M.P.O.;

urmărirea realizării obiectivelor. Ori de câte ori situaţia impune, se iau decizii cu

caracter preventiv sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cât mai

aproape de ritmurile stabilite;

evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Este etapa finală în

care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite iniţial. În funcţie de nivelul

realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă sau sancţionarea celor

implicaţi. Conţinutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional,

condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a

M.P.O.

Complexitatea deosebită a sistemului, ce implică schimbări sensibile în mentalitatea

personalului, impune o perioadă relativ îndelungată de funcţionare, apreciată de specialişti de

minim cinci ani.

D. Avantajele aplicării M.P.O.:

creşterea realismului obiectivelor exploataţiei agricole şi a componentelor sale;

amplificarea nivelului de motivare al personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuării

supravegherii şi controlului;

întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;

corelarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele efectiv obţinute;

sporirea sensibilă a eficienţei organizaţionale.

E. Dezavantajele aplicării M.P.O.:

posibilitatea unor neconcordanţe între obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale

diferitelor niveluri ierarhice;

posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea

realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;

formularea prea generală a unor obiective, care face dificilă devierea lor sau controlul

rezultatelor;

manifestarea unor deficienţe de ordin organizatoric datorate unui comportament

nesatisfăcător al conducătorilor, care în etapa obţinerii rezultatelor, nu mai controlează

stadiile de îndeplinire a obiectivelor.

88

7.2.2. Managementul prin excepţie

Strâns legat de sistemul informaţional, managementul prin excepţii constituie o modalitate

de identificare şi comunicare a situaţiilor care reclamă intervenţia conducătorilor de la diferite

niveluri ierarhice.

Sugerat de F. W. Taylor, managementul prin excepţie (MpE) se bazează pe identificarea şi

vehicularea ascendentă a acelor informaţii (probleme) ce prezintă abateri peste limitele de toleranţă

stabilite.

Informaţiile ce reprezintă situaţii de excepţie şi care circulă pe verticala sistemului de

management sunt reţinute la fiecare nivel ce are (oficial sau prin delegare) competenţa de a analiza

acele informaţii şi de a decide asupra soluţionării lor. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât

informaţiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte.

Aplicarea metodei are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevării

conducătorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de către

subordonaţi. Porneşte de la ideea că un conducător trebuie să preia de la subordonaţii săi numai

acele sarcini şi competente, pe care aceştia nu le pot rezolva singuri. Subordonaţii vor rezolva

singuri toate cazurile normale sau de rutină. Conducătorul este sesizat numai pentru situaţiile de

excepţie.

Caracteristicile metodei: fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în totalitate informaţii privind

abateri de la plan şi norme;

abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care are competenţa de a

lua deciziile ce se impun;

cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.

Etapele aplicării M.p.E : a) Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice în strânsă concordanţă cu amploarea

atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic.

b) Selecţia criteriilor. Acestea se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor

respective şi trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

să caracterizeze activitatea exploataţiei agricole;

să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;

să poată fi urmărite în mod operativ;

să fie pe înţelesul conducătorilor dar şi al subordonaţilor.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor şi

precizarea excepţiilor. Tot în această etapă se vor stabili limitele de toleranţă ale variaţiei lui în timp

şi faţă de o valoare considerată normală, care necesită intervenţia numai a conducătorului care are în

subordine directă activitatea respectivă.

În mod gradual se vor determina proporţiile abaterilor care necesită intervenţia

conducătorilor de pe fiecare nivel ierahic până la conducerea de vârf a exploataţiei agricole.

c) Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor constă în observarea

desfăşurării activităţii şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite

niveluri ierarhice. Necesitatea observării operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau

automatizate.

d) Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhic

prestabilite. În această etapă se evidenţiază excepţiile şi se transmit nivelurilor ierarhice în funcţie

de frecvenţa şi amploarea lor.

Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizată

cu mai multe instrumente:

cu ajutorul tabelelor;

descriptiv, prin verbe şi adjective;

cu ajutorul graficelor.

89

e) Luarea deciziilor de reglare a sistemului. Conducătorul în cauză, pe baza informaţiilor

referitoare la excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţii şi a cauzelor care le generează, va

stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situaţia normală.

C. Avantajele aplicării M.p.E.:

utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare;

folosirea mai completă a cunoştinţelor şi experienţei asupra trecutului;

prin vizualizarea excepţiilor se asigură identificarea punctelor critice din activitatea

exploataţiei agricole;

prin selecţia criteriilor, metoda precizează clar care sunt căile de realizare a lor;

permite conducătorilor fără experienţă să se achite de noile sarcini cu un minim de

specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenţa

necesară);

stimulează comunicaţiile în cadrul colectivului.

D. Dezavantajele aplicării M.p.E.

poate crea impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există (riscul netransmiterii

abaterilor semnificative);

nu exprimă aspectele legate de comportamentul oamenilor.

Managementul prin excepţie presupune crearea unei atmosfere propice sincerităţii. Cât timp

şeful nu primeşte nici un raport de la subordonat, înseamnă că totul este în regulă. Se impun astfel

probleme de corectitudine, etică, încredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivaţie.

7.2.3. Managementul prin produs

Ca metodă de management de sine stătătoare, managementul prin produs (MPPr) se aplică

de circa două decenii. Utilitatea MPPr se explică prin scurtarea duratei ciclului de viaţă sub

impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice, prin dependenţa pronunţată a eficienţei exploataţiei agricole,

prin capacitatea de a asimila produse noi în perioade relativ scurte.

Multitudinea operaţiilor necesare pentru realizarea unui produs agricol, numărul mare de

factori de producţie din ce în ce mai diverşi utilizaţi, fac ca procesul de producţie agricolă să nu mai

poată fi condus de un singur manager.

Managementul prin produs necesită parcurgerea următoarelor etape:

a) precizarea către nivelul managerial superior a obiectivelor exploataţii agricole,

concretizată în numărul de produse agricole şi cantitatea ce urmează a fi livrată pieţei;

b) desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produsele unde urmează a se

aplica managementul pe produs. Alegerea acestor manageri se face din rândul

specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv. În continuare, se

stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin managerului

desemnat;

c) elaborarea de variante de strategii, respectiv de tehnologii de producţie pentru obţinerea

produselor desemnate;

d) derularea proceselor operaţionale care conduc la obţinerea produsului respectiv sub

directa îndrumare a managerului specialist;

e) controlul periodic al producţiei la produsele supuse managementului prin produs,

evaluarea eficienţei economice prin comparaţie cu curba de viaţă a produselor.

Avantajele acestei metode sunt:

producţia este coordonată unitar;

posibilitatea orientării mai accentuate spre cerinţele pieţei, pe o perioadă lungă de

timp;

contribuie la creşterea calităţii produselor agricole.

7.2.4. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este specific marilor exploataţii agricole sau compartimentelor care au de realizat lucrări complexe şi necesită o largă colaborare.

90

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de

limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură

sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare

a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată.

Obiectivele tuturor exploataţiilor agricole pot fi clasificate în 3 categorii.

I. Obiective de performanţă şi calitate

Rezultatul final al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile trebuie realizate în mod satisfăcător.

Având în vedere toate acestea, se poate aprecia că M.P.P. este o metodă de management cu

o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor

probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul

unei game largi de specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea

organizatorică autonomă.

Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:

o cu responsabilitate individuală;

o cu stat major (şeful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialişti ce se

ocupă numai de proiect);

o conducere mixtă, o imbinare a celor două.

Folosirea MPPr presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager

de produs (sau grup de produse), care asigură coordonarea tuturor activităţilor referitoare la

produsul de care răspunde în toate fazele de producere şi fabricaţie, fiind consilier al conducerii

exploataţiei agricole.

Eficacitatea activităţii managerului de produs se pune în evidenţă prin volumul vânzărilor şi

gradul de pătrundere al produsului pe piaţă.

Deoarece succesul unui manager de produs depinde de spiritul selectiv al celorlalţi purtători

de funcţii asupra cărora nu are dreptul să dispună. El trebuie să fie înzestrat cu talent, capacitate de

creaţie şi perseverenţă. În rândul experţilor, el este considerat un om de afaceri particular, trebuind

să fie în acelaşi timp conducător, analist, diplomat, vânzător şi coordonator.

Etapele aplicării managementului prin proiecte sunt următoarele:

a) Definirea proiectului. În această etapă se realizează:

stabilirea obiectivelor;

stabilirea compartimentelor implicate;

evidenţierea zonelor critice unde trebuie acţionat cu atenţie;

formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

b) Definirea organizatorică a proiectului. Cuprinde:

timpul de organizare utilizat;

întocmirea listei cu sarcini, competente şi responsabilităţi.

c) Stabilirea modalitaţilor de control pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi

a rezultatelor parţiale şi finale.

d) Desemnarea conducătorului de proiect. Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit

de important, adesea decisiv, îl are conducătorul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă

gradul înalt la care conducătorul trebuie să posede cunoştinţe şi aptitudini de conducător, cât şi de

specialist. În mod concret conducătorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu următoarele situaţii

delicate:

instabilitatea organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu

caracter temporar;

ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi chiar imprevizibile;

implicaţii mari şi cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;

stări tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi membri ai

exploataţiei agricole ce nu participă nemijlocit la realizarea lui;

91

de aici, rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de conducător de proiect să

posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea şi

întreţine relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al

schimbărilor alert şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.

7.2.5. Managementul prin bugete

La managementul prin bugete apelează îndeosebi practicienii pentru că asigură o strânsă

legătură între profit, activitatea de producţie şi organizarea managerială. Acesta este considerat ca o

metodă complementară managementului prin obiective, deoarece pentru fiecare obiectiv de reţea se

alcătuieşte un buget.

Planul financiar al exploataţiei agricole este format dintr-o reţea de bugete.

Pentru ca sistemul de obiective-bugete să funcţioneze bine, se cere ca pentru fiecare buget să

existe un singur conducător responsabil de realizare. În practică această cerinţă nu este îndeplinită

decât până la anumite limite dictate de posibilităţile de delegare a competenţei decizionale.

În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi

înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor şi controlează

nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, începând cu nivelul

ierarhic superior;

elaborarea sistemului bugetelor la nivelul exploataţiei agricole în raport cu structura

organizatorică (pe niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe principalele domenii de

activitate (producţie, desfacere, investiţii, etc.);

organizarea sistemului informaţional pentru întocmirea bugetelor, asigurarea

informaţiilor necesare completării bugetelor făcându-se de jos în sus (invers decât sensul

evaluării bugetelor);

coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea eventualelor discordanţe dintre sub-

bugetele componente ale bugetului general;

controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor

şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut.

Analiza în timp a încadrării în prevederile bugetare presupune elaborarea unor bugete

intermediare (pe sub-perioade).

Analiza realizărilor constă în principal în localizarea abaterilor de la obiectivele de natură

financiară, separarea acestora în funcţie de necesitatea intervenţiei cadrelor de conducere de pe

diferite niveluri ierarhice şi stabilirea cauzelor care le generează.

Aplicarea managementului prin bugete permite conducerii un control permanent al

resurselor şi prin acesta concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producţie şi creşterea

eficienţei economice a activităţii desfăşurate în exploataţia agricolă.

7.2.6 Managementul participativ

Managementul unei exploataţii agricole poate fi exercitat într-o optică individuală, când

funcţiile acesteia sunt realizate individual, de conducători situaţi la diferite niveluri ierarhice, sau

într-o viziune participativă, când deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea

colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se înscrie într-o tendinţă generală de

perfecţionare a sistemului şi metodelor de management al exploataţiilor agricole. Necesitatea de

promovare a managementului participativ este generată, în primul rând, de complexitatea mereu

crescândă a fenomenelor, de rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul

progresului ştiinţifico-tehnic de multiplicarea numărului de factori care influenţează mecanismul

managerial al exploataţiilor agricole. În aceste condiţii, este dificil pentru conducătorul individual,

oricât de capabil ar fi, să optimizeze deciziile strategice dar şi unele decizii tactice importante.

92

Aceşti factori, impun o muncă participativă de analiză şi fundamentare a deciziilor

ştiinţifice, în vederea rezolvării cât mai eficiente a problemelor cu care se confruntă exploataţiile

agricole.

Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub formă

consultativă sau deliberativă, la procesul managerial, în scopul creşterii eficienţei activităţii,

folosind în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.

Managementul participativ se prezintă sub două forme:

a) de natură consultativă, care se bazează pe consultarea largă a personalului asupra

modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomandă practicarea acestei

forme în toate compartimentele organizaţionale şi la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea

acestei forme, executanţii sunt transformaţi în „colaboratori" ai conducătorilor; prin această

consultare, conducătorii pot reţine ideile valoroase de soluţionare cu implicaţii benefice asupra

activităţii. Conducătorii se consultă cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie

în grup. De asemenea, el se poate consulta cu toţi colaboratorii, dar poate hotărî singur.

b) de natura deliberativă, se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor,

respectându-se anumite cerinţe organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Această

formă se aplică prin instituţionalizarea unor organe ale managementului exploataţiilor agricole.

Managementul participativ cunoaşte o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le

aduce:

fundamentarea complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor prin

folosirea cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care abordează

problema decizională din mai multe unghiuri;

creşterea gradului de motivaţie a personalului în realizarea deciziilor, deoarece este

consultat şi participă la adoptarea lor;

realizează un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce

stimulează creativitatea acestuia;

satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale, de

afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesională – ceea ce amplifică

interesul acestora în acţiunile întreprinse;

adoptarea în grup a hotărârilor, determină creşterea ponderii deciziilor în condiţii de risc

şi incertitudine, deoarece grupul îşi asumă responsabilităţi mai mari decât individul.

7.2.7. Delegarea Este una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea constă în

atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui

subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Ea se utilizează în cadrul

oferit de structura organizatorică şi reprezintă de fapt o deplasare temporară de sarcini, competenţe

şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare (fig. 7.2.).

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

a) atribuirea de sarcini constă în atribuirea efectuării de către un cadru de conducere unui

subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Ea implică delimitarea sa

de celelalte sarcini, precizarea perioadei în care trebuie realizată, rezultatele scontate şi criteriile

de apreciere a lor.

b) atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de

acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă autoritatea formală trebuie

dublată de autoritatea cunoştinţelor.

c) încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur" al organizării

pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să

realizeze sarcina delegată; în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.

În cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul

răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, conducătorul care a

efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea

sarcinii.

93

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării o constituie soluţionarea

corespunzătoare a dilemei încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul

simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

Soluţionarea acesteia are în vedere faptul că suma încredere + control este întotdeauna constantă.

În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea

percepută de subordonat, adică:

control + x = încredere – x În mod similar, sporirea încrederii pe care o are conducătorul în subordonatul său este

însoţită de o diminuare a controlului, adică:

încredere + x = control – x O delegare eficientă presupune deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, vis – a -

vis de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie optimă,

universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o

mulţime de variabile: natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare,

autoritatea şefului etc.

Soluţionarea corespunzătoare a dilemei control – încredere presupune respectarea

următoarelor reguli:

să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice

şi cu implicaţii umane majore, ale căror consecinţe sunt dificil, dacă nu chiar imposibil

de evaluat de către subordonaţi;

precizarea clară, uneori în scris a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

delegate;

crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în

posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii

de greşeli;

definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea cât mai multor

obiective comensurabile;

verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a

rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului

subordonat.

Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea cadrelor de conducere o abordare

sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal

capabil să le soluţioneze în mod adecvat.

Delegarea cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o fructificare, a

avantajelor potenţiale ale acestei metode:

se foloseşte mai raţional capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de

soluţionarea unora din problemele de mai redusă importanţă;

subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional;

valorificarea la nivel superior a potenţialului executanţilor şi conducătorilor;

climatul de muncă favorizată într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.

Metoda nu abordează în mod egal cele cinci funcţii manageriale, acordând o atenţie

deosebită îndrumării execuţiei. Ea ridică astfel unele probleme critice:

oare într-adevar se scurtează lanţul ierarhic?

poate explica conducătorul subordonatului sarcinile pe care le deleagă?

nu se deleagă exclusiv sarcini de rutină?

şeful ierarhic îndeplineşte funcţia de control?

subordonatului căruia i s-a delegat sarcina i se atribuie şi autoritatea aferentă?

nu are loc o „redelegare" frecventă din partea subordonaţilor?

94

7.3 . Metode şi tehnici specifice de management

Metodele specifice de management sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme cu caracter

special care vizează diferite atribute de management.

7.3.1. Metode de management previzional

Făcând parte din „instrumentarul“ atributului de previziune, metodele cu caracter previzional

servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare în perspectivă. Ele se

bazează atât pe calcule matematice cât şi pe unele calităţi ale persoanei, cum ar fi: intuiţia, flerul,

inteligenţa şi experienţa.

A. Extrapolarea Extrapolarea se bazează pe ideea că evoluţia din trecut a unui indicator sau a unui proces va

avea aceeaşi tendinţă şi intensitate şi în perioadele imediat următoare. Extrapolarea se foloseşte mai

ales în previziuni pe termen scurt sau mediu.

Există două moduri de aplicare a extrapolării:

mecanic, prin care se realizează continuitatea tendinţei în aceleaşi ritmuri şi cu aceleaşi

caracteristici ca cele existente în trecut;

euristic, care are în vedere utilizarea unor corecţii sau ajustări a tendinţei trecute, pe baza

evaluării de către specialişti a necesităţii acestora.

În agricultură, în toate ramurile acesteia, este caracteristică extrapolarea de tip euristic,

determinată de acţiunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor naturali.

B. Metoda Delphi

Metoda Delphi se mai numeşte şi metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai largă

aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung, bazându-se pe consultarea periodică a unui

grup de experţi şi folosirea sistematică a opiniilor acestora.

Metoda pusă la punct în 1964-1965 de către Olaf Helmer şi colaboratorii săi are drept scop

obţinerea de prognoze sau chiar soluţii în probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate prin

valorificarea competenţei unui grup de experţi, combinând în mod fericit creativitatea individului cu

cea de echipă.

Procedeul de lucru constă în chestionare care se transmit unor specialişti neîntruniţi - spre

deosebire de metodele descrise anterior - solicitanţii să răspundă într-un interval de timp ce depinde

de gradul de dificultate şi amploarea problemelor supuse spre rezolvare.

Caracteristica principală a tehnicii “Delphi” este utilizarea “feed-bak”-ului de opinii prin

consultarea reciprocă, periodică, de mare efect stimulativ şi corectiv, fără să înlăture “culoarea”

contribuţiei personale a participanţilor.

Metodologia de desfăşurare a metodei cuprinde 3 faze şi anume:

1. Pregătirea şi lansarea anchetei, fază în care organizatorii anchetei desfinesc domeniul

prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, selecţionează specialiştii ce

vor fi chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite acestor specialişti.

2. Desfăşurarea propriu-zisă a anchetei presupune completarea chestionarelor şi

prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă în urma iteraţiei nu se obţine un acord de minim 50 % a

părerilor exprimate, atunci se întocmeşte un nou chestionar cu sinteza răspunsurilor la chestionarul

anterior prin care se cer răspunsuri suplimentare pentru lămurirea unor aspecte.

După primirea tuturor răspunsurilor, consultarea se repetă trimiţându-se de data aceasta

fiecărui participant răspunsurile - de preferinţă nominalizate - ale tuturor celorlalţi. Consultările se

repetă în continuare, până când se obţine o stabilizare a rezultatelor, în sensul că, răspunsurile sunt

(în majoritate sau într-un procent stabilit de organizatori) identice cu cele din etapa precedentă.

3. Valorificarea datelor anchetei cuprinde analiza, sintetizarea şi interpretarea datelor

culese. Pe această bază, conducerea exploataţiei agricole adoptă deciziile care se impun.

Succesul acestei metode depinde de o serie de factori, cum ar fi:

95

precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri;

calitatea participanţilor la anchetă;

timpul care se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor;

cointeresarea participanţilor.

7.4. Metode de stimulare a creativităţii.

7.4.1. Metoda Brainstorming

“Brainstorming-ul” (asaltul creierului, furtuna de idei) este cea mai răspândită metodă de

creativitate colectivă, simplă ca organizare şi extrem de productivă.

Principiul de bază al metodei este producţia de idei (cantitatea naşte calitatea) prin

stimularea unui grup restrâns de persoane pentru a găsi repede idei noi.

Procedeul este următorul: se numesc câţiva specialişti (cel puţin 3, cel mult 10, numărul

optim fiind de 6-7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o încăpere pregătită cu grijă

unde li se propune spre rezolvare o problemă sau un grup de probleme înrudite, despre care nu au

fost informaţi în prealabil, cerându-li-se ca într-un timp scurt să emită păreri proprii.

Pentru reuşita acestor reuniuni se impune asigurarea următoarelor condiţii:

selecţionarea cu grijă a participanţilor;

grupul să fie eterogen (compus din indivizi de vârstă, specialişti şi temperament diferite)

pentru a asigura o mai mare spontaneitate în emiterea ideilor;

conducătorul de grup să lanseze idei ce pot fi valorificate încontinuu;

alegerea unui moment de desfăşurare a şedinţei în care grupul de participanţi este

deconectat, de preferinţă dimineaţa;

organizarea discuţiilor într-un loc confortabil în care fiecare este liber să se aşeze unde

vrea, iar în timpul discuţiei la care participă activ să poată face ce vrea;

stabilirea în funcţie de problema de discutat, a timpului care să nu depăşească o oră şi

jumătate;

fiecare participant să poată face oricâte propuneri îi vin în minte fără ca acestea să fie

discutate, critica ideilor fiind cu desăvârşire interzisă;

înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor.

Propunerile sunt triate de lideri în cadrul unei mici comisii împuternicite cu soluţionarea

problemelor, “ajustarea” lor, posibila îmbinare a două sau mai multe idei şi, eventual, anularea şi

refacerea consfătuirii cu aceeaşi temă dar cu alţi participanţi.

În cadrul acestei metode se parcurg trei etape:

1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului;

2. Emiterea de idei în vederea găsirii mai multor soluţii pentru problema ce urmează a fi

rezolvată;

3. Evaluarea şi selectarea ideilor.

1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului

Se alege un grup de persoane, nu după funcţii, ci după capacitatea de a emite idei. Acesta va fi

eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii şi pregătirii, dar care să aibă tangenţă cu

problema pusă în discuţie. Şedinţa se va ţine dimineaţa, când membrii grupului sunt odihniţi şi nu

va dura mai mult de 45 minute pentru a se menţine spontaneitatea gândirii. Numărul persoanelor va

fi limitat (5-12 persoane). Se alege un responsabil care nu trebuie să fie şef ierarhic.

2. Emiterea de idei

Etapa începe cu o parte introductivă, în care conducătorul grupului anunţă regulile de

organizare şi prezintă succint problema pentru care se solicită idei de rezolvare. Se recomandă ca

liderul grupului să nu-şi prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului în emiterea de

96

idei. În continuare , urmează discuţii libere şi în momentul când este emisă o idee, conducătorul

grupului o repetă, exprimând-o într-o formă concentrată şi o înregistrează.

3. Evaluarea şi selectarea ideilor Este etapa finală care cuprinde:

inventarierea ideilor;

gruparea acestora;

selectarea celor ce pot fi utilizate;

conturarea unor soluţii previzionale pe baza eficienţei ideilor care au fost selectate.

Ideile selectate se pot categorisi în două grupe: idei ce pot fi aplicate imediat şi idei ce vor fi

utilizate în viitor. Ideile care pot fi utilizate în viitor se reţin şi se vor aplica în momentul când vor fi

create condiţiile necesare.

Dintre avantajele activităţii de echipă, mai importante sunt:

complementaritatea conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;

echipa, prin “amplitudinea” ei psihică, superioară individului izolat, împiedică blocajele

şi dă încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

Statisticile arată că, prin metoda brainstorming iniţiată de prof. Alexander Osborne de la

Universitatea Buffalo, se pot genera în acelaşi timp de 1,7 ori mai multe idei decât individual, iar

din opiniile emise cca. 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt o reală

valoare.

7.4.2 . Metoda carnetului colectiv

Brainstormingul şi, în mare parte, variantele sale, au un mare neajuns şi anume, conduc în

multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redusă a şedinţei de creativitate. Având în

vedere etapele procesului de inovare se constată că elaborarea unor soluţii bine fundamentate

necesită o intensă muncă de informare, documentare, reflecţie, conceptualizare, elaborare şi

materializare a ideilor în soluţii practice de rezolvare a unor probleme şi de aplicare a acestora în

practica agricolă.

Având în vedere cerinţele procesului de creaţie, precum şi posibilitatea creşterii acestui

proces prin îmbinarea mecanismelor creativităţii în echipă cu cele individuale, considerăm că

“metoda carnetului colectiv” este una din cele mai eficiente metode intuitive. Această metodă a

fost concepută de John Haefele, care şi-a propus să îmbine creativitatea dezvoltată în cadrul unui

grup cu competenţa individuală, acordându-se, totodată, mai mult timp pentru documentare şi

reflecţie asupra problemei. Această metodă comportă următoarele faze:

a) Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru al grupului primeşte un

carnet în care este înscrisă problema ce trebuie rezolvată.

b) Notarea în caiet, timp de o lună, de către fiecare participant, a ideilor sale cu privire la

rezolvarea problemei.

c) Întocmirea la sfârşitul perioadei de o lună, de către fiecare participant a unui rezumat,

care conţine cea mai bună idee în legătură cu rezolvarea problemei şi alte idei asociate

cu ideea principală.

d) Predarea carnetului la sfârşitul intervalului coordonatorului grupului. Acesta studiază cu

atenţie fiecare carnet cu propunerile înscrise şi întocmeşte un rezumat detaliat cu privire

la soluţiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie să aibă o minte creativă şi să

fie calificat în organizarea şi sistematizarea unui astfel de volum de informaţii. De

asemenea, se recomandă ca o anumită perioadă, coordonatorul să se ocupe numai cu

această problemă, fiind eliberat de alte sarcini.

e) Distribuirea carnetelor, împreună cu rezumatul ideilor întocmite de coordonator, întregii

echipe de creativitate.

97

f) Organizarea unei discuţii în grup cu participarea tuturor membrilor echipei de

creativitate, discuţie în care se profilează şi se aleg cele mai bune idei cu privire la

rezolvarea problemei.

Metoda carnetului colectiv a fost utilizată în ţara noastră, într-o întreprindere constructoare

de maşini agricole, în vederea găsirii unor idei de reducere a costurilor de producţie, fără a se

diminua calitatea produselor. Prin aplicarea acestei tehnici, s-au emis 32 de idei, dintre care, s-au

reţinur 19, a căror aplicare a generat economii substanţiale.

O metodă asemănătoare cu tehnica carnetului colectiv este metoda Delbecq, care are la

bază aceleaşi principii – îmbinarea creaţiei individuale cu creaţia desfăşurată în cadrul grupului,

formularea în scris a ideilor de către participanţi asociată cu intervenţii orale în cadrul unei reuniuni,

constituirea unei echipe de creaţie coordonată de un animator al echipei.

Cele două metode diferă, în principal, prin modalitatea de definire a problemei de soluţionat.

În cazul metodei Delbecq, problema de soluţionat se defineşte ca o diferenţă între modalitatea

actuală de rezolvare a ei în cadrul exploataţiei şi situaţia ideală imaginată de membrii grupului de

creativitate.

7.4.3. Sinectica

Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere în care se urmăreşte, pe de o parte,

identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor şi a grupurilor de creativitate, iar

pe de altă parte, folosirea acestor principii şi mecanisme în cadrul unor tehnici asociate sinecticii, în

special analogia, în vederea stimulării creativităţii personalului orientat spre rezolvarea unor

probleme concrete. Această tehnică a fost elaborată de o echipă condusă de William Gordon şi are

la bază următoarele postulate:

creativitatea este latentă într-un mod oarecare în fiecare individ;

creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi nonraţional decât de

intelect şi raţiune;

elementele emoţionale şi nonraţionale pot fi dezvoltate prin educare şi practică;

procesul de creaţie se desfăşoară în mai multe faze: informare şi documentare, incubare,

iluminare şi verificare;

creaţia în grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;

abilităţile creative adesea se reduc dacă ele nu sunt exersate;

toţi oamenii sunt creativi şi pot fi şi mai creativi dacă depăşesc prin educare blocarea

gândirii creative;

oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi deoarece moralul scăzut strică

echilibrul interior al individului şi prin aceasta slăbeşte nivelul creativităţii;

potenţialul creativ al oamenilor este folosit încă în mică măsură; dezvoltarea planificată

a potenţialului creativ al oamenilor antrenaţi într-o activitate organizată este o inovare

recentă a societăţii moderne;

creativitatea poate fi concentrată pe anumite obiective, ceea ce amplifică satisfacţiile în

raport cu efortul creativ nedirecţionat;

ideile se produc prin asociere, adică asociind mai multe idei rezultă o idee nouă,

nu numai valoarea, ci şi numărul ideilor contează, adică şansa de a găsi ideea de care

este nevoie creşte dacă numărul ideilor emise este mai mare.

Aceste postulate se respectă în totalitate sau parţial în toate metodele şi tehnicile de simulare

a creativităţii personalului.

În procesul de creaţie sinectică utilizează următoarele mecanisme operaţionale:

transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi

într-un cadru cunoscut;

transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare,

modificare.

98

Sinectica foloseşte analogia, ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii unor idei de

rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atât pentru a elabora noi tehnologii de producţie, cât

şi pentru a înţelege mai bine procesele de producţie şi de muncă din agricultură.

În cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personală, analogie directă şi

analogie simbolică.

Analogia personală presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să se identifice cu

problema ce trebuie rezolvată. De exemplu, dacă problema este de a găsi o nouă metodă de

întreţinere a culturilor prăşitoare, fiecare membru îşi imaginează un anumit tip de maşină agricolă

care să efectueze anumite operaţii.

Analogia directă se referă la compararea în paralel a două lucruri şi înţelegerea

mecanismului de funcţionare a lor. Membrii echipei de sinectică înţelegând bine mecanismele de

funcţionare a celor două obiecte le pot combina, generând un nou obiect. De asemenea, folosind

această tehnică se poate porni de la un obiect şi prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o

valoare de întrebuinţare şi funcţii diferite de cele ale obiectului iniţial.

Analogia simbolică constă în stabilirea unor asociaţii libere şi spontane de idei între

problema pe care vrem s-o rezolvăm şi un grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin legate de această

problemă, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu, dacă dorim să îmbunătăţim calitatea unui

produs din carne, se poate întocmi o listă de cuvinte care reprezintă nişte atribute ale preparatului,

cum ar fi: frumos mirositor, apetisant, proaspăt etc. Analizându-se fiecare asociaţie între obiectul

pus în discuţie şi lista de cuvinte, se pot găsi noi calităţi sau funcţii ale produsului.

Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului, a scos în evidenţă

două aspecte deosebit de utile: a) numărul de asociaţii de idei şi cuvinte care poate fi făcut în

legătură cu o anumită problemă diferă mult de la un individ la altul; b) pentru aceeaşi problemă

unele cuvinte sunt deseori citate, în timp ce altele se folosesc foarte rar.

Cea de-a doua constatare este foarte importantă, deoarece căutarea unor asociaţii neobişnuite

poate conduce la descoperiri valoroase.

Succesul metodei depinde în mare măsură de echipa de creativitate, care se recomandă să fie

constituită din persoane cu o pregătire cât mai variată, iar numărul specialiştilor în problema

abordată să fie limitat. Grupul care aplică metoda se recomandă să cuprindă, în majoritate,

nespecialişti în problema abordată, întrucât ei se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente şi pot

aduce o viziune diferită asupra problemelor, noi analogii şi noi modalităţi de raţionament, diferit de

cel al experţilor.

7.4.4. Tehnica Philips – 66

Reuniunea „Philips 66“ reprezintă o altă metodă utilizată pentru găsirea de soluţii în

activitatea de previziune. Numărul participanţilor în cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30),

existând un conducător, care să selecteze ideile valoroase apărute în cadrul discuţiilor.

Participanţii sunt împărţiţi în mai multe grupe, de câte 6 persoane, dintre care una este

reprezentantul grupului se acordă 6 minute pentru avansarea unei idei.

Conducătorul reuniunii prezintă participanţilor problema căreia trebuie să i se găsească

soluţii.

Grupurile analizează problema individual, iar reprezentanţii îşi exprimă în cadrul unor discuţii

generale, punctul de vedere al fiecărui grup. În cadrul discuţiilor pot interveni şi unii membri ai

grupului, pentru unele explicaţii suplimentare. În final, se conturează soluţia considerată cea mai

convenabilă pentru beneficiar.

Ţinând seama de faptul că mărimea grupei (6 participanţi) nu se îndepărtează de numărul

optim recomandat pentru brainstorming şi că organizarea şedinţei este aproape identică, durata

discuţiilor fiind limitată la 6 minute, metoda popularizată de J. Donald Philips de la Universitatea

din Michigan apare ca o variantă a brainstorming-ului. Această variantă este denumită şi “discuţia

66”, deoarece “asaltul creierului” este accentuat, datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor (mai

puţin de un minut pentru fiecare membru al grupei, luând în considerare pauzele inevitabile pentru

vorbitori).

99

De fapt, metoda Philips 66 a fost iniţiată sub forma mai complexă (poate mai interesantă dar

mai greoaie din punct de vedere organizatoric) a fragmentării unor colective ample în grupe de câte

6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului. Opiniile grupului sunt reprezentate de

către acesta într-o reuniune generală.

Fragmentarea în grupe restrânse permite activizarea participării unui număr mare de

specialişti, îmbunătăţirea intercomunicării şi o mai intimă identificare a individului cu sarcinile

colectivului. Împărţirea pe grupe se poate face la întâmplare, structural sau pe profile.

7.5 Reuniunea (şedinţa) Reuşita diferitelor metode de management depinde în mare măsură de aplicarea în activitatea

de management a principiului conlucrării colective. Din acest punct de vedere, reuniunile organizate

de manageri au un rol important în actul de management.

Reuniunile (şedinţe, consfătuiri) reprezintă acele forme instituţionalizate a dialogului din

cadrul unor colective, desfăşurate după anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea

părerilor participanţilor, se iau hotărâri şi se fundamentează decizii. Reuniunile au un scop bine

stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea tratată

superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă ştiinţifică.

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp în vederea

soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Aceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informaţiilor şi de culegere a

feed-back-ului de la un număr mare de membri ai unei exploataţii agricole.

Tipuri de şedinţe:

După conţinutul acestora, ele pot fi:

de informare,

decizionale,

de armonizare,

de explorare;

eterogene.

a) şedinţele de informare au ca obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau

colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizează periodic (săptămânal, decadal,

lunar) sau ad-hoc în funcţie de necesităţi.

b) şedinţele decizionale au în vedere prezentarea, formularea şi evaluarea de variante

decizionale necesare realizării anumitor obiective.

c) şedinţele de armonizare au ca scop punerea de acord a acţiunilor conducătorilor şi a

componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate în

cadrul structural al exploataţiei agricole.

De regulă, sunt şedinţe operative, cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării

unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere şi complexitate deosebită.

a) şedinţele de explorare urmăresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului

exploataţiei agricole ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează

desfăşurarea activităţilor sale. Ele sunt destinate amplificării creativităţii formând, de regulă,

conţinutul unor metode de sine stătătoare, cum ar fi brainstormingul, sinectica.

b) şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de

şedinţe, fiind organizate, de regulă, la nivelul managementului superior şi mediu al exploataţiei

agricole. Sunt cele mai frecvent utilizate în exploataţii agricole.

Indiferent de tipul şedinţelor, acestea constituie de multe ori o sursă de irosire a timpului

conducătorului.

Cauzele acestor situaţii, care creează multe necazuri atât conducătorilor, cât şi

participanţilor la şedinţe sunt diverse:

100

lipsa unor obiective clar definite ale convocării unei şedinţe face ca însăşi precizarea

tematicii acesteia şi stabilirea listei participanţilor să întâmpine mari dificultăţi;

insuficienta pregătire şi organizare a unei şedinţe impietează vizibil asupra desfăşurării

ei, pentru oricine este neplăcut şi chiar iritant să fie întrerupt din activitatea pe care o

desfăşoară pentru a participa la o şedinţă care, din cauza insuficientei pregătiri, trenează

penibil şi se dovedeşte în final sterilă; totodată, această cauză face ca multe din şedinţe

să eşueze practic încă dinainte de a începe, în condiţiile în care conducătorul şedinţei şi

participanţii nu s-au pregătit suficient cu privire la subiectul dezbaterii şi la intervenţia

lor în legătură cu acest subiect;

lipsa rigorii, tactului şi fermităţii, indispensabile conducerii şedinţei, face, de asemenea,

ca rezultatele ei finale să fie slabe, lipsa unui mod clar conturat şi ferm respectat de

desfăşurare a dezbaterilor, a unei orientări continue a acestora spre obiectivele pretabil

fixate şi a finalizării precise, clare pentru toţi participanţii, prin concluziile pe care le

trage conducătorul, sunt într-o discuţie dezorientată şi ineficientă.

Pentru a preveni risipa de timp şi implicit de bani, este necesar să fie cunoscut modul de

calcul al costului unei reuniuni.

Costul unei reuniuni se determină pe baza relaţiei:

D.N

SNC

p

0

pr

în care:

Cr – costul total al reuniunii;

Np – numărul participanţilor la reuniune;

S0 – salariul orar al fiecărui participant (lei/oră);

D – durata reuniunii (ore).

Eficienţa reuniunilor este determinată de valoarea soluţiilor (ideilor) rezultate în urma

desfăşurării ei.

Dacă un participant prelungeşte nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic

concret la reuşita ei, eficienţa acesteia se diminuează.

Cu toate acestea, şedinţele pot fi eficiente şi chiar plăcute în condiţiile respectării unor reguli

şi luării unor măsuri adecvate în momentele de referinţă:

în perioada anterioară desfaşurării şedinţei, consacrată stabilirii obiectului acesteia şi

pregătirii condiţiilor necesare desfăşurării ei corespunzătoare;

în intervalul desfăşurării şedinţei, în care pe primul plan se plasează stilul conducătorului

şedinţei şi modul de conducere şi orientare a dezbaterilor;

momentul finalizării şedinţei şi perioada ce urmează, în care preocupările sunt polarizate

de conturarea celor mai bune soluţii, luarea deciziilor corespunzătoare şi urmărirea

aplicării lor.

Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:

pregătirea;

deschiderea,

desfăşurarea

finalizarea.

Pentru a realiza o şedină eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate

anumite reguli.

A. Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un

complex de acţiuni:

stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;

formularea problemelor înscrise în ordinea de zi cu maxim de claritate; formulările

trebuie să stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;

de asemenea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care

trebuie să întocmească materialele necesare;

101

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe cele

implicate nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a

numărului de participanţi (Durata unei şedinţe creşte proporţional cu pătratul

numărului de participanţi – Legea lui SHANABAN);

este indicat ca materialele pentru şedinţă să fie cât mai scurte, cuprinzând strict

informaţiile necunoscute de participanţi, fiind trimise cu cel puţin 1 – 2 zile înainte;

în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea

persoanelor implicate asupra fixării zilei şi orei sau cel putin anunţarea lor din timp;

în cazul şedinţelor periodice – săptămânale, decadale, lunare – este importantă

derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe

privind atât pregătirea, cât şi participarea;

stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei este necesară să se efectueze în funcţie

de obiectivele urmărite; mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote

perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală;

desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa

din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a acesteia.

B. Deschiderea şedinţei presupune următoarele reguli:

deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;

formularea clară a obiectivelor şedinţei;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei ideile emise;

limitarea expunerii introductive la 1 – 2 minute;

stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi, dacă există

pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru luările

de cuvânt ale participanţilor.

C. Desfăşurarea şedinţei constă în următoarele activităţi:

sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente, astfel încât să stimuleze participarea

activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;

calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau

elimina în faza incipientă momentele de tensiune;

intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei

abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezintă o contribuţie, ci doar o

punere în evidenţă a cunoştinţelor meritelor unor persoane;

imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea duratei şedinţei în perioada stabilită,

concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

D. Închiderea şedinţei presupune:

limitarea duratei la 1 – 1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor;

intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent, să se

refere la principalele puncte de vedere exprimate;

elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise şi în scris

participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.

Este necesar de reţinut ca elementele de raţionalitate prezentate sunt valabile, în general,

pentru toate tipurile de şedinţe: în cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare

sau mai mică.

Reguli privind finalizarea reuniunilor

a) Conducătorul reuniunii va face o sinteză clară şi obiectivă a dezbaterilor, recapitulând

elemente care au contribuit la luarea deciziilor.

b) Deciziile luate sunt anunţate de manager, care identifică acţiunile ce trebuie realizate

pentru aplicarea lor, stabilind şi responsabilităţile ce revin persoanelor care trebuie să le aplice.

c) La reuniunile importante este necesară consemnarea fidelă a dezbaterilor şi a concluziilor

finale într-un proces-verbal care să fie transmis, ulterior şi în scris participanţilor.

102

Avantajele potenţiale ale şedinţei: creşterea nivelului de informare a personalului;

fundamentarea temeinică a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii în comportamentele de muncă;

schimbul de experienţă între membrii exploataţiilor agricole.

Dezavantajele şedinţei sunt următoarele:

consum mare de timp;

reducerea operativităţii în ceea ce priveşte soluţionarea unor probleme;

scăderea responsabilităţii unor conducători.

7.6 Tabloul de bord Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special în

activitatea de management. Ca şi în navigaţie, de unde a fost preluat termenul, se asigură o

informare completă, rapidă şi operativă a managerilor, reprezentând un suport informaţional

important în adoptarea unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizează şi o raţionalizare a

subsistemului informaţional permiţând realizarea mai completă a funcţiilor ce îi revin.

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate sub formă de

tabele sau grafice având caracter prestabilit şi care se referă la rezultatele unor activităţi

trecute sau cu caracter operativ, precum şi la factorii principali ce condiţionează derularea

lor eficientă (12).

Prin conţinutul său, tabloul de bord îndeplineşte o serie de funcţiuni:

avertizare a unor eventuale disfuncţionalităţi;

evaluare-diagnosticare, în mod operativ, a situaţiei tehnico-economice;

activarea unor instrumente menite să elimine acţiunea negativă a unor factori perturbatori.

Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, într-un timp

scurt, o analiză complexă asupra activităţii conduse, permiţând luarea unor decizii eficiente şi

operative. Pentru a-şi îndeplini scopul, tabloul de bord trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe

minime:

consistenţă, în sensul că, acesta trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la

activităţile conduse pentru a realiza o fundamentare complexă a deciziilor ce urmează a fi

adoptate;

rigurozitate, cerinţă în strânsă legătură cu precedenta şi care constă în aceea că

informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să evidenţieze în mod real şi exact natura

fenomenelor sau proceselor;

agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de

sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere, care-l

utilizează;

accesibilitate, caracteristică menită să asigure o structură clară şi explicită a informaţiilor,

facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă, în vederea adoptării rapide a

unor decizii şi iniţierea unor acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;

echilibru, care impune ca informaţiile de natură diferită (tehnică, economică, socială, etc.)

să se găsească în proporţii adecvate realităţilor concrete pe care le exprimă;

expresivitate, menită să asigure o reprezentare a informaţiilor prin forme de vizualizare

adecvată;

adaptabilitate, determină posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin

schimbări în activitatea de producţie şi economică;

economicitate, reprezintă o cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient.

Formele pe care le poate îmbrăca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori şi graficele.

Cea mai utilizată formă este cea a tabelului de valori deoarece nu necesită un volum mare de

muncă pentru întocmire. În schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefând tendinţele şi

disfuncţionalităţile.

103

Pentru ilustrarea datelor cuprinse în tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii; foi

de imprimantă; display-uri.

Sunt preferate mijloacele care apelează la tehnica electronică de calcul facilitând uşurinţa

întocmirii tablourilor de bord şi asigurând operativitate utilizării acestora.

Metodă modernă de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezintă multiple

avantaje:

determină o raţionalizare a utilizării timpului de lucru a managerilor, permiţând orientarea

activităţilor acestora spre probleme cheie cu care se confruntă exploataţia agricolă sau

firma.

asigură o creştere a responsabilităţii manageriale, întrucât oferă , sub formă sintetică,

aspectele şi domeniile asupra cărora urmează să fie orientate eforturile.

amplifică gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziţia decidenţilor a

unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte ce trebuie rezolvate.

facilitează utilizarea calculatoarelor în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor, asigurând

operativitatea utilizării lor.

permite o evaluare mai corectă a contribuţiei subalternilor în obţinerea rezultatelor

economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac parte.

În acelaşi timp, tabloul de bord prezintă şi unele dezavantaje:

volumul relativ mare de muncă solicitat de completarea situaţiilor cerute de întocmirea

acestuia, mai ales când aceste operaţii se execută manual;

costul relativ ridicat.

Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele acestui instrument managerial, preponderenţa o au

avantajele, fapt care determină recomandarea extinderii şi conceperii tablourilor de bord pentru

managerii aflaţi pe diferite trepte ierarhice.

104

Sintetizând principalele idei emise de specialişti se poate concluziona că „afacerea”

reprezintă iniţiativa unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi care are o

finalitate economico-financiară precizată, soluţionează probleme materiale sau spirituale ale

membrilor societăţii şi are la bază idei de moralitate, dezvoltare umană, prestigiu în societate (10).

Este unanim recunoscut deci, că nici un alt domeniu de activitate nu presupune o motivaţie

mai profundă şi o finalitate mai complexă, o investiţie mai mare de profesionalism şi creativitate, o

previziune mai realistă a efectelor sale, ca domeniul afacerilor.

Managementul afacerilor se poate defini ca un proces de luare a unor decizii eficiente

privind acţiunile oamenilor de afaceri, decizii bazate pe un ansamblu de metode şi tehnici de

organizare, gestinare şi conducere pentru realizarea obiectivelor şi finalităţilor preconizate şi

punerea în valoare a resurselor umane.

9.1. Formele juridice ale afacerilor în agricultură

Conform legislaţiei în vigoare (Legea nr. 54/1990, H.G. nr. 54/1990; Legea nr. 31/1991,

H.G. nr. 449/1994) principalele forme juridice în care poate fi lansată o afacere particulară sunt:

A. Activitatea întreprinzătorilor individuali, liberi profesioniştilor şi asociaţiilor

familiale.

B. Societăţi comerciale şi anume:

Societatea în nume colectiv (S.N.C.);

Societatea în comandită simplă (S.C.S.);

Societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);

Societatea pe acţiuni (S.A.);

Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).

Întreprinzătorii, în alegerea uneia din aceste forme juridice, vor ţine seamă de:

natura activităţii ce urmează a fi organizată;

mărimea acesteia şi posibilităţile de dezvoltare;

numărul viitorilor parteneri de afaceri;

gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare dintre ei;

capitalul social disponibil în comparaţie cu cel necesar;

ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitalului social;

caracteristicile specifice fiecăreia dintre diferitele forme juridice prevăzute de legislaţia

în vigoare.

A. Întreprinzătorii individuali, liberi profesionişti (numai cetăţenii care au domiciliu în

România) şi asociaţiile familiale conform H.G. nr. 201/1990 sunt obligaţi să facă dovada atestării

profesionale pentru domeniul respectiv, atestare dovedită prin acte ca:

a) diploma de absolvire pentru: învăţământul superior, mediu, şcoală profesională, cursuri

de calificare şi ucenicie sau forme de învăţământ asimilate acestora;

b) carte de meşteşugar sau lucrător;

c) dovezi oficiale (autorizaţii, procese-verbale de impunere etc.) din care să rezulte

exercitarea meseriei timp de cel puţin 3 ani.

Managementul afacerilor în agricultură

Capitolul

9

105

Meseriile şi specialităţile pentru care este necesară atestarea profesională sunt prevăzute în

anexa la H.G. nr. 201/1990. Persoanele care nu deţin acte doveditoare pot susţine examen de

atestare la Direcţia Judeţeană de Muncă şi Protecţie Socială.

Comparativ cu forma juridică a afacerilor de tip societate comercială, afacerile

întreprinzătorilor individuali şi asociaţiilor familiale prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje

(13):

Avantajele sunt:

filierea de autorizare este mai scurtă – doar 3 etape de autorizare şi înregistrare faţă de 9

în cazul societăţilor comerciale;

taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai reduse;

modalitatea de impozitare diferită – baza de impozitare se calculează diferit, iar

impozitele percepute sunt mai mici, în comparaţie cu impozitul pe profit aplicat

societăţilor comerciale (O.G. nr. 44/1995).

Dezavantaje principale se referă la:

nu se poate folosi personal salariat;

posibilităţi mai reduse de finanţare;

posibilităţi mai reduse de dezvoltare a activităţii.

B. Societăţile comerciale sunt persoane juridice distincte de persoana proprietarilor lor

(asociaţi sau acţionari), care desfăşoară activitate în nume propriu, au o conducere şi un sediu

propriu, având la bază un contract de asociere. Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale

sunt următoarele:

Societatea în nume colectiv (S.N.C.) poate fi înfiinţată de către doi sau mai mulţi

asociaţi, pe baza unui contract, fără a depune vreun capital social iniţial. Asociaţii

contribuie, conform înţelegerii libere dintre ei, la constituirea patrimoniului social al

societăţii, prin aporturi şi/sau în natură; proporţiile contribuţiilor determină ponderile

veniturilor. Obligaţiile sociale ale S.N.C. sunt garantate cu patrimoniul social şi cu

răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţiilor.

Societatea în comandită simplă (S.C.S.) este o asociere între unul sau mai mulţi

asociaţi principali, numiţi comandită (care participă la administrarea societăţii şi răspund

împreună, nelimitat cu averea lor) şi unul sau mai mulţi asociaţi cu drepturi limitate,

numiţi comanditari (a căror răspundere este limitată la aportul de capital).

Societatea pe acţiuni (S.A.) este o societate cu un capital de minim 25 milioane lei şi

având cel puţin 5 acţionari. Acţiunile emise pot fi la purtător sau nominative. O societate

pe acţiuni poate fi constituită prin asociere sau prin subscripţie publică. Obligaţiile

sociale ale S.A. sunt garantate cu patrimoniul social al acesteia; acţionarii sunt obligaţi

numai la plata acţiunilor.

Societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.) este o formă mai rar întâlnită a societăţilor

în comandită. Este o asociere între investitori/comanditari (a căror răspundere se

limitează la plata acţiunilor) şi comanditaţi, care participă la conducerea societăţii şi

răspund solidar şi nelimitat pentru datoriile şi obligaţii societăţii).

Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) trebuie să aibă cel puţin un asociat şi

maxim 50 de angajaţi. Capitalul social trebuie să aibă o valoare de minim 2.000.000 lei,

din care, maxim 60 % poate fi aport în natură, iar restul în numerar.

9.2. Etapele necesare pentru autorizarea afacerilor

A. Etapele necesare obţinerii autorizaţiei afacerilor pentru întreprinzători individuali

şi asociaţiile familiale sunt:

Etapa 1. Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea de asociaţii familiale sau pentru

desfăşurarea de către liberi profesionişti a unor activităţi economice.

106

Autorizaţia se emite de către primăriile judeţene sau de sector din raza de domiciliu al

solicitanţilor.

În termen de 30 zile, Primăria eliberează autorizaţia, care cuprinde forma de organizare a

activităţii economice (asociaţie familială, persoană fizică independentă – liber profesionist),

numele, adresa, obiectul de activitate, condiţii specifice privitoare la desfăşurarea activităţii.

Etapa 2. Obţinerea certificatului de înmatriculare la Registrul Comerţului.

În termen de 15 zile de la primirea autorizaţiei, trebuie depuse la Oficiul Local al Registrului

Comerţului din raza de domiciliu al solicitantului, următoarele acte:

o Cerere de înmatriculare (formular tipizat);

o Acte doveditoare (autorizaţia);

o Chitanţă pentru plata taxei de înmatriculare.

Se obţine certificatul de înmatriculare la Registrul Comerţului.

Etapa 3. Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal.

În termen de 5 zile de la obţinerea certificatului de înmatriculare este necesară înscrierea în

registrul fiscal şi obţinerea codului fiscal (se plătesc penalizări pentru depăşirea termenului).

Pentru aceasta se completează şi se depune la Direcţia Finanţelor Publice sau

Circumscripţia financiară din raza de domiciliu declaraţia de înregistrare pentru plătitorii de

impozite (conform H.G. nr. 224/93 şi 449/94 şi O.G. nr. 44/95). În termen de 15 zile de la depunere,

se obţine certificatul de înregitrare fiscală, care conţine codul fiscal.

B. Etapele necesare pentru autorizarea S.N.C. şi S.R.L.

Etapa 1. Verificarea, la Oficiul local al Registrului Comerţului, a acceptabilităţii

numelui ales pentru societate (în conformitate cu prevederile Legii nr. 26/1991),

eventual rezervarea unui nume. Tot acum se poate verifica şi înregistra o marcă de

comerţ aleasă.

Etapa 2. Legalizarea statutului şi a contractului de societate.

o La notariat se solicită legalizarea unui număr de exemplare egal cu numărul asociaţilor.

o Taxa de legalizare se plăteşte înainte la orice agenţie CEC, în contul notariatului

respectiv.

o Asociaţii semnează toate exemplarele în faţa notarului după ce s-au legitimat cu actul de

identitate.

o Se fac cel puţin 6 xerocopii ale documentelor legalizate după etapele următoare.

Etapa 3. Depunerea capitalului iniţial.

Dacă o parte a capitalului social (maxim 60 %) va fi constituit prin aport în natură, se

solicită evaluarea aportului în natură de către un expert autorizat recunoscut de Judecătorie,

recomandat de Bancă sau de Asociaţia Naţională a Evaluatorilor din România (cu filiale în toate

judeţele), care va elibera un Certificat de Evaluare.

Se depune la Bancă sau la CEC, într-un cont de consemnaţiuni, suma totală sau diferenţa de

numerar până la completarea capitalului iniţial prevăzut în contractul de asociere. CEC-ul sau

Banca va elibera un Certificat de depunere sau o Foaie de vărsământ CEC.

Etapa 4. Obţinerea certificatului de cazier de la poliţie.

De la circumscripţia de poliţie în raza căreia se află domiciliul stabil al solicitanţilor, fiecare

viitor asociat va obţine certificatul de cazier judiciar. Aceste certificate vor fi ulterior necesare în

etapa 5, pentru obţinerea avizului consultativ de la Camera de Comerţ.

Etapa 5. Autorizarea la Tribunalul teritorial sau al municipiului.

Documentele necesare:

o contract de societate şi statut;

o certificat de depunere a capitalului social;

o certificat de evaluare şi acte de proprietate pentru aportul în natură (dacă este cazul);

o dovada dreptului de folosinţă pentru sediu;

107

o dovada plăţii taxei de timbru .

După verificarea documentelor, judecătorul fixează termen de judecată în interval de 2

săptămâni şi înmânează solicitantului o cerere de avizare către Camera teritorială de Comerţ şi

Industrie.

Camera de Comerţ emite avizul consultativ de utilitate până la termenul de judecată

prevăzut, pe baza următoarelor acte:

o contract de societate şi statut;

o certificat de cazier de la circa de poliţie sau cel puţin dovada de primire a cererii de

cazier plus o declaraţie pe proprie răspundere că nu există antecedente penale;

o chitanţa de plată la casierie a taxei de avizare.

Dosarul, completat cu avizul de utilitate, este judecat în şedinţă publică, iar sentinţa este

redactată în termen de 1 – 10 zile de la pronunţare.

Sentinţa devine definitivă după 15 zile sau în urma prezentării unei declaraţii de renunţare

la dreptul de recurs, ceea ce permite eliberarea imediată a maxim 5 copii legalizate. Pentru S.N.C.

se obţine încheierea judecătorească, fără a mai fi necesară şedinţa publică.

Etapa 6. Publicarea documentelor autentificate în Monitorul Oficial.

Documente ce trebuie prezentate:

o contract de societate (numai pentru S.N.C.) în copie autentificată sau xerocopie;

o sentinţa definitivă (sau încheierea judecătorească);

o mandat poştal pentru taxa de publicare.

Se obţine dovada de primire.

Etapa 7. Înmatricularea în Registrul Comerţului (în termen de 15 zile de la data la care

judecătorul a dispus, în condiţiile legii, înmatricularea).

Formularul cererii de înmatriculare se obţine de la Oficiul teritorial al registrului

Comerţului, pe baza prezentării dovezii de publicare în Monitorul Oficial.

Formularul completat în creion cu datele personale ale asociaţilor se prezintă Oficiului, spre

verificare, apoi se dactilografiază, se completează eventual cu macheta emblemei şi se semnează de

către reprezentantul asociaţilor.

Certificatul de înmatriculare se obţine în termen de 30 zile lucrătoare (sau 5 zile în caz

de achitare a unei taxe de urgenţă).

Etapa 8. Înregistrarea fiscală (în termen de 15 zile de la înmatriculare) la Direcţia

Generală a Finanţelor Publice, pentru luare în evidenţă.

Documente necesare:

o Certificatul de înmatriculare în original, pe care va fi aplicată o ştampilă cu numărul

respectiv.

La organul fiscal teritorial se completează un formular – declaraţie de înregistrare şi se

obţine codul fiscal.

Notă. Pentru întârzierea înregistrării se plătesc penalizări.

Etapa 9. Deschiderea contului bancar, prin deblocarea capitalului social depus în

numerar sau transferul sumei depuse în baza prezentării certificatului de înmatriculare şi

obţinerea carnetelor de cecuri la purtător şi cu limită de sumă.

Etapa finală.

o procurarea ştampilelor, a formularelor financiar-contabile şi deschiderea registrelor

contabile.

o obţinerea avizelor de funcţionare – după caz – de la Centrul de medicină preventivă,

Pompieri, etc.

108

9.3. Procesul de elaborare a unei afaceri

Crearea unei afaceri, conform părerilor specialiştilor (12) şi practicienilor, sunt considerate

următoarele:

a. alegerea ideii şi amplasarea afacerii;

b. elaborarea planului de afaceri;

c. demararea, conducerea şi evaluarea afacerii.

1. Alegerea ideii şi amplasarea afacerii

La iniţierea unei afaceri viitorul întreprinzător va trebuie să aibă în vedere următoarele

aspecte:

o experienţa, pregătirea, concepţia generală a întreprinzătorului despre afaceri;

o starea de sănătate, capacitatea de a rezista la solicitări;

o experienţa în luarea deciziilor;

o imaginea întreprinzătorului în zonă şi în lume;

o modul de a reacţiona faţă de situaţiile neprevăzute.

2. Planul de afaceri

Specialiştii în domeniu apreciază că nu există o reţetă unică pentru elaborarea unui plan de

afaceri, el trebuind să fie adaptat obiectivelor şi necesităţilor pentru care a fost elaborat, să fie

cuprinzător şi concis în acelaşi timp. Acest lucru este determinat de faptul că orice afacere

constituie o investiţie complexă care implică fonduri financiare şi materiale, informaţii, eforturi şi

nu în cele din urmă, riscuri.

Dosarul, unui plan de afaceri trebuie să cuprindă următoarele secţiuni:

sumar/ cuprins/ rezumat;

prezentarea societăţii/ date de identificare/ istoricul firmei;

pieţe şi marketing;

activităţile productive/ de prelucrare/ de prestări servicii;

managementul firmei;

analiza financiară;

riscuri şi oportunităţi;

obiective şi ţinte intermediare.

A) Sumar/ Cuprins/ Rezumat

Această parte a planului de afaceri poate fi considerată a fi atât cea mai importantă cât şi cea

mai contestată.

Astfel, pentru majoritatea "analiştilor"/ decidenţilor de finanţare, ea este partea care va fi

parcursă prima dată şi, dacă se constată o anumită "înscriere" în obiectivele investitorului/

elementului care acordă finanţarea se va proceda la studiul "restului" planului de afaceri. Pentru

majoritatea "redactorilor" planurilor de afaceri, această secţiune este socotită a fi ceva suplimentar,

cerut de proceduri şi, în consecinţă, acordă prea puţină atenţie, pierzând "nesperat" de multe şanse

în a primi finanţarea solicitată. Sumarul trebuie să asigure o scurtă imagine de ansamblu asupra

aspectelor importante ale planului; şi poate fi unica parte a documentului pe care unii investitori o

vor citi. Trebuie să conţină maxim două pagini.

B) Prezentarea societăţii/ date de identificare/

istoricul firmei Cele mai multe instituţii de finanţare au un anumit specific pentru această secţiune a

planului de afaceri. Cu toate acestea, se poate delimita "o medie" a cerinţelor care se concretizează

necesitatea inserării următoarelor elemente:

scurt rezumat al evoluţiei din momentul înfiinţării;

produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul

fiecăruia din acestea;

relevanţa acestora pentru cererea de finanţare;

detalii privind structura actuală de capital: capitaluri proprii, împrumuturi, împrumuturi

obligatare;

109

scurta descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi rolurile acestora în

cadrul companiei;

participaţii precedente şi curente ale acţionarilor neimplicaţi în management sau ale altor

investitori (dacă sunt);

orice aranjamente financiare cum ar fi garanţiile, licenţele, concesiunile de preţ,

aranjamentele de leasing, incluzând şi numele celor implicaţi şi principalii termeni (preţ,

data de expirare, etc.) pentru fiecare angajament.

1. Acestă secţiune se adresează în primul rând investitorilor potenţiali într-un "gest" foarte

apropiat de cel a face cunoştinţă cu cineva. Ea este importantă deoarece performanţele

trecute sunt un mod comun de evaluare a potenţialului viitor sau, cel puţin, pentru

firmele care nu au avut activitate, oferă elementele de bază ale "intuirii" potenţialei

colaborări care se naşte în urma unei finanţări (indiferent de tipul acesteia). Trebuie

reţinut ca această secţiune trebuie să fie scurtă, dar să sublinieze oricare dintre succesele

anterioare ale companiei în ceea ce priveşte produsele sau serviciile dezvoltate sau

vândute pe piaţă şi care vor contribui la dezvoltarea pe viitor (atunci când este cazul).

C) Pieţe şi marketing

Pentru a realiza o prezentare a unui proiect (pentru care se solicită finanţare) există mai

multe specificităţi legate de ceea ce se doreşte a se realiza prin intermediul acesteia. Astfel, există

posibilităţi de "aplicaţie" a planului de afaceri în procese de cercetare, în operaţiuni de vânzări sau

în producţie propriu-zisă (fără a putea spune ca s-au epuizat domeniile "de investiţie"). Această

secţiune este desemnată să familiarizeze cititorul cu natura şi potenţialul sectoarelor de piaţă pe care

operează firma. Ea trebuie să fie relativ scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare de piaţă ar putea

fi necesară pentru a înţelege mărimea, natura şi dinamica pieţei iniţiale şi viitoare. Rezultatele unei

asemenea cercetări, dacă există, trebuie menţionate aici.

Studiul concurenţei se va dovedi esenţial pentru viitorul fiecărei companii şi, ca urmare,

trebuie tratat cum se cuvine în fiecare plan. Studiul este deosebit de important în cazul firmelor mici

şi pentru cele care intră pe pieţele dominate de organizaţii mature, cu resurse net superioare. Planul

de afaceri trebuie, de asemenea, să includă estimările referitoare la cota de piaţă pentru primii 3 - 5

ani, şi să indice raţionamentele care stau la baza acestor proiecţii (de la concurenţi vă aşteptaţi să

primiţi clienţi noi şi de ce, etc.). Este foarte important să se definească nişa de piaţă pe care se va

concentra firma şi să se prezinte pe scurt strategia care urmează a fi adoptată pentru asigurarea unei

cote de piaţă existentă.

D) Activităţile productive/de prelucrare/de prestări servicii

În această secţiune se vor prezenta toate detaliile necesare pentru a "certifica" fluenţa de

fluxuri tehnologice, a prestării de servicii, a derulării producţiei şi, nu în ultimă instanţă, de a

asigura la maxim posibil cu privire afacerii care se va derula/ finanţa. Se va ţine cont de

următoarele:

Sursele de aprovizionare:

1. dependenţa semnificativă de anumite materii prime;

2. forţa de muncă calificată;

3. surse alternative de materii prime şi materiale;

4. costuri previzionate.

Prelucrarea eficientă (sau aprovizionarea cu materii şi servicii) are o influenţă majoră asupra

succesului oricărei firme. Această secţiune a planului de afaceri trebuie să rezume natura, calitatea

şi dimensiunile capacităţilor şi proceselor de prelucrare, subliniind acele zone care sunt vitale pentru

succesul viitor al firmei.

Prelucrarea: în cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operaţiuni;

criteriile de selecţie pentru subcontractanţi;

fezabilitatea prelucrării în alte ţări;

natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora;

110

importanţa diferitelor categorii de maşini şi echipamente

Această secţiune a planului trebuie să includă orice punct forte distinctiv pe care l-ar avea

firma faţă de concurenţii săi, precum şi potenţialele probleme semnificative şi modul în care se

plănuieşte contracararea acestora. Includerea unui tabel în care se indică dimensiunea spaţiului de

producţie, capacitatea de producţie pe unitate şi vânzările proiectate pe unitate, este în egală măsură

util managerilor şi potenţialilor investitori.

E) Managementul firmei

După cum recomanda la începutul prezentării secţiunii de "planuri de afaceri", echipa de

management are de cele mai multe ori o importanţă determinantă. La această echipă sunt relevante

atât calităţile profesionale ale fiecărui membru în parte cât şi experienţă anterioară acumulată/

dovedită de aceştia, un plan de afaceri "îndoielnic", putând primi girul finanţării la simpla

constatare a existenţei unei echipe de management de performanţă. De aceea, în majoritatea

planurilor de afaceri este recomandat să se insereze următoarele detalii legate de echipa de

management şi factorii de legătură ai acestuia cu mediul afacerii:

1. cine sunt proprietarii/ directorii;

2. procentul de participare la câştiguri al managerilor;

3. experienţa şi rolul altor persoane din Consiliul de Administraţie care nu sunt angajatele

firmei;

4. managerii;

5. numărul planificat de personal (detaliat la nivel de funcţii esenţiale);

6. detalii privind experienţa managerilor principali;

7. planuri de recrutare viitoare (dacă este necesară întărirea echipei de management);

8. strategii de dezvoltare şi păstrare a personalului (de exemplu: participarea la capital,

etc.);

9. Nu trebuie subestimată importanţa acestei secţiuni, ci doar subliniată experienţa şi

competenţa fiecărui manager principal.

Se vor menţiona sisteme de control managerial, analiza participaţiilor şi detalii referitoare la

acţionarii neimplicaţi în management putând fi "lăsate" într-o anexă. Structura de personal trebuie,

de asemenea, descrisă foarte scurt, o organigramă a firmei fiind oricum o anexă importantă în orice

plan de afaceri. Curriculum vitae detaliate ale directorilor trebuie puse într-o anexă, asemenea

experienţei şi realizărilor managerilor de care depinde succesul proiectului, care trebuie descrise la

obiect. De exemplu, în cazul unui director de cercetări, capacitatea de a conduce oamenii poate fi

cel puţin la fel de importantă ca titlurile academice.

Astfel, datele personale ale directorilor trebuie să includă orice experienţă de afaceri

relevantă, instruirea, invenţii şi alte creaţii, premii şi alte distincţii şi orice informaţii care îl pot

convinge pe un investitor potenţial ca firma are resursele tehnice şi manageriale necesare. Este, de

asemenea, utila includerea descrierii fişelor de post, a planurilor de salarizare sau de participare la

capital, pentru toţi managerii.

Dacă unul dinte obiectivele firmei este să îşi întărească echipa de management, atunci acest

aspect trebuie abordat în această secţiune, structura de management ulterioară fiind necesar a fi

descrisă sub formă unei organigrame "estimative". Pentru fiecare dintre posturile neocupate este

bine să se furnizeze fişe de post şi descrierea calificărilor minime. Trebuie, de asemenea, indicat

nivelul de salariu pentru fiecare poziţie neocupată şi să se indice când şi cum se estimează că acea

poziţie va fi ocupată.

În orice caz, minimum de informaţie despre echipa de management va cuprinde:

Structura de management în implementarea proiectului (se vor prezenta date cu referire

la structurile organizatorice ce se vor crea în urma finanţării fără a se omite prezentarea

echipei care va gestiona efectiv fondul de finanţare pentru punerea în practică a

proiectului la timp şi în parametrii descrişi în planul de afaceri).

F) Analiza financiară

Problematica analizei financiare în cadrul unui plan de afaceri este destul de contestată la

acest moment. Astfel, cele mai multe solicitări ale instituţiilor de finanţare, precum şi a

111

investitorilor sofisticati se rezumă la posibilitatea de a garanta prin patrimoniul societăţii implicate

(care primeşte finanţarea) bunul mers şi finalitatea afacerii.

Acest obiectiv poate fi atins fie printr-un patrimoniu deja existent care, în baza contractului

cu "Autoritatea contractantă", "Împuternicitul de finanţare", etc. va garanta cu "preţul" pierderii lui

(sau a unei părţi importante) bunul mers al derulării afacerii, fie că poate fi atins prin "confirmarea"

unor date solicitate expres la momentul constituirii dosarului de finanţare de evoluţia următoare sub

preţul unor penalităţi, despăgubiri, etc. adesea usturătoare.

De aceea, majoritatea planurilor de finanţare vor avea obligatoriu incluse elementele de mai

jos:

rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);

comentariu asupra previziunilor despre profit şi pierdere;

tendinţa vânzărilor şi contribuţia produsului: structuri de costuri fixe (de exemplu, cercetare şi

dezvoltare, cheltuieli de marketing), impactul asupra profitabilităţii;

comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar: maximum nevoii de numerar,

impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;

analiza de sensibilitate/ pragul de rentabilitate;

fonduri necesare – folosire şi coordonare;

mecanismul anticipat;

alternative posibile pentru investitori: ofertă publică (cotare la bursa, acţiuni pe piaţa

extrabursieră), preluare de către a treia parte, achiziţionarea de către companie a acţiunilor proprii

de la instituţiile publice.

În această secţiune se vor grupa toate proiecţiile privind vânzările şi costurile societăţii, într-

un format acceptat de instituţiile financiare. În majoritatea cazurilor va fi indicată îndosarierea

proiecţiilor într-o anexă. Există cazuri când analiza inclusă în cuprinsul planului poate să includă un

comentariu scurt asupra configuraţiei companiei, după cum aceasta reiese din proiecţiile financiare.

G) Riscuri şi oportunităţi

Pentru această secţiune nu există un tipar "de redactare" deoarece el ar fi imposibil de

structurat. În afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de forţă majoră) este necesar să se

înţeleagă că o analiză de risc şi oportunitate în afacerea estimată este un bun factor protectiv pentru

evoluţia ulterioară, lucru care poate anula complicaţiile ulterioare legate de eşec.

Bineînţeles ca o analiză prea "critică" poate anula şansele de a obţine finanţare dar, în

anumite limite este obligatoriu atât pentru Dvs. cât şi pentru cel care acordă finanţarea să aibă

posibilitatea de a "estima" riscurile care pot apărea, Dvs./ grupul Dvs. de analiză fiind cei care

cunosc cel mai bine care sunt posibilităţile ca, ceva neprevăzut (atât în sens pozitiv - oportunitate -

cât şi în sens negativ - risc - să apară).

Poate că, de aceea, planurile de finanţare trebuie să cuprindă cel puţin analiza următorilor

factori:

1. riscuri – planurile managementului de a le minimaliza;

2. opotunităţi – posibile avantaje ale companiei daca rezultatele estimate sunt obţinute.

Posibilităţile alternative de tratare a riscurilor şi oportunităţilor, a obiectivelor şi limitelor

care au fost deja discutate detaliat.

După cum a fost precizat anterior, există trei moduri de a trata această problemă:

1. prin tratarea fiecărei secţiuni într-o parte separată a planului;

2. prin discutarea lor într-o anexă;

3. prin tratarea problemelor principale atunci când acestea sunt evidenţiate în conţinutul

documentului.

O problemă "discutabilă" este oportunitatea de a obţine finanţări cumulate, de la mai multe

surse de finanţare pentru acelaşi obiectiv. Astfel, marea majoritate a instituţiilor/ persoanelor

juridice ce acorda finanţări vor fi interesate în ceea ce priveşte existenţa unor alte finanţări obţinute

de întreprindere. Astfel, aceste solicitări pot include cereri de date în ceea ce priveşte finanţarea/

finanţările obţinute în trecut de întreprindere pe titlul de proiect respectiv, anul acordării, tipul

112

finanţării, etc. De asemenea, se cer date referitoare la alte solicitări de finanţare pentru proiectul

propus.

Orice plan de afaceri redactat şi înaintat către o instituţie/ persoană juridică ce acordă

finanţări/ împrumuturi va cuprinde o secţiune de încheiere legată de presupunerile şi riscurile

considerate în elaborarea proiectului respectiv.

1. Relevanţa

1. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile specifice ? (inclusiv

evitarea duplicării şi sinergia cu alte iniţiative ale Comunităţii Europene/ instituţiei

ofertante de credit);

2. Cât de clar definite şi strategic selectate sunt grupurile ţintă?

3. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile grupurilor ţintă propuse?

4. Cât de relevantă este propunerea pentru obiectivele şi pentru una sau mai multe din

priorităţile programului?

5. Cât de coerente, potrivite şi practice sunt activităţile propuse?

6. În ce măsură propunerea conţine elemente specifice generatoare de valoare adăugată,

cum ar fi tehnici inovative, modele de bună practică, promovarea egalităţii între sexe şi

oportunităţi egale?

7. Metodologie;

8. Cât de coerent este conceput planul general al proiectului (inclusiv pregătirea pentru

evaluare)?

9. Cât de satisfăcător este nivelul implicării şi al activităţii partenerilor? Notă: Dacă nu

există parteneri, punctajul tinde spre "zero";

10. Cât de clar şi realizabil este planul de acţiune?

11. În ce măsură propunerea conţine indicatori verificabili în mod obiectiv pentru rezultatele

proiectului?

2. Durabilitate

1. În ce măsură este posibil ca proiectul să aibă un impact tangibil asupra grupurilor ţintă?

2. În ce măsură propunerea conţine potenţiale efecte multiplicatoare? (incluzând

posibilităţile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informaţiilor);

3. În ce măsură rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere:

a. Financiar;

Buget şi Raport cost/beneficiu;

În ce măsura bugetul este clar şi detaliat?

În ce măsura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea în aplicare a proiectului?

Capacitatea şi Experienţa Managementului;

Cât de adecvată este experienţa anterioară a solicitantului în managementul proiectului?

Notă: Dacă solicitantul nu are experienţa anterioară în managementul proiectelor,

punctajul tinde spre "zero";

Cât de corespunzătoare este experienţa tehnică a solicitantului? (Ex.: Cunoaşterea

problemelor tehnice cărora se adresează);

Cât de eficace este capacitatea de management actuală a solicitantului (incluzând

personal, echipament şi abilitatea de a administra bugetul proiectului)?

3. Demararea şi conducerea afacerii

În final se va ajunge, foarte probabil, la obţinerea finanţării. Dar, până la a primi propriu-zis

banii, mai este cale lungă. Înainte de toate este necesară încheierea unui "Contract" cu autoritatea

113

contractantă/ decidentul de finanţare. Acest contract va presupune unele riscuri reale născute din

drepturile şi obligaţiile stabilite prin acesta, cum ar fi:

Suma finală a finanţării nerambursabile.

În contract va fi stipulată suma maximă a finanţării nerambursabile. Aşa cum se

menţionează, această suma se bazează pe bugetul care reprezintă numai o estimare. Prin urmare,

această sumă devine finală numai după terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi

financiare finale. Până atunci pot apărea numeroase riscuri şi oportunităţi pe care este bine să le fi

luat în calcul. Cel mai "implicativ" eveniment va fi, însă:

Eşecul în realizarea obiectivelor.

Dacă Beneficiarul nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate

în contract, Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare îşi rezervă dreptul de a întrerupe

plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii Contractante/ finanţatorului poate fi

redusă şi/sau Autoritatea Contractantă/ finanţatorul poate cere înapoierea, în totalitate sau parţial a

sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali (a nu se pierde din vedere

garantatele penalităţi şi/ sau dobânzi percepute la suma "împrumutată".

Amendamente la contract şi modificări în cadrul bugetului.

Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un amendament la contractul

original (care implică acordul ambelor părţi?!?).

Elementele de buget pot varia faţă de cifrele iniţiale, dacă sunt îndeplinite următoarele

condiţii:

1. Variaţiile/ modificările nu afectează scopul de bază al proiectului;

2. Impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur capitol de buget sau la

un transfer între capitole de buget care implică o modificare mai mică de 10% a sumei

iniţiale a capitolului bugetar.

În acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea şi trebuie să informeze fără întârziere

Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a

modifica capitolul de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli

neprevăzute, pentru care încă necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante/ decidentului

de finanţare. În toate celelalte cazuri trebuie înaintată în prealabil, în scris, o cerere către Autoritatea

Contractantă/ decidentul de finanţare şi se va cere un amendament la contract.

Rapoartele trebuie întocmite în limba stipulată în contract. Trebuie să se depună rapoarte

tehnice şi financiare împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăti intermediare vor

trebui însoţite de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a

proiectului. Nu uitaţi că aproape întotdeauna, în conformitate cu prevederile contractuale,

Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare îşi rezervă dreptul de a solicita informaţii

suplimentare.

Plăţi:

Beneficiarul va primi o plată în avans. Dacă durata totala a proiectului nu depaşeşte 12 luni

sau dacă finanţarea nerambursabilă nu depăşeşte 100.000 EURO, plata în avans reprezintă 80% din

valoarea finanţarii nerambursabile. Dacă durata proiectului depăşeşte 12 luni şi finanţarea

nerambursabilă este mai mare de 100.000 EURO, avansul este de 80 % din bugetul previzionat

pentru primele 12 luni ale proiectului. În acest caz plăţile intermediare ulterioare pot fi făcute după

depunerea de către beneficiar şi aprobarea de către Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare

a unui raport intermediar şi a unui plan de acţiune pentru perioada următoare.

Diferenţa de plată va fi executată după depunerea de către beneficiar şi aprobarea de către

Autoritatea Contractantă a raportului final. Înregistrări şi conturi ale proiectului: Beneficiarul

trebuie să ţina înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi

transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de

cinci ani după data de terminare a proiectului.

Auditul:

114

Dacă valoarea finanţării nerambursabile este 100.000 EURO sau mai mult, auditul final va fi

făcut la finalizarea proiectului. Mai mult, dacă durata proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual

va fi făcut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni după data de început a proiectului.

Contractul prevede posibilitatea verificării documentelor şi a locurilor de implementare a

proiectului de către servicii ale Autorităţii Contractante, decidentului de finanţare şi corpurilor de

control ale acestuia, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a Auditorilor, instituţii de

control guvernamentale sau conexe, etc..

Deci, este bine de reţinut ca finanţările, chiar dacă sunt "granturi" (credite nerambursabile)

sau credite cu dobandă preferentială, sunt ceva deosebit de serios care implică pe lângă

responsabilitate şi mult, mult "noroc".

Publicitate:

Trebuie asigurate o promovare potrivită şi o publicitate adecvată pentru programele

finanţate cu fonduri de la Comisia Europeană sau alta instituţie de finanţare, şi din bugetul

României, de exemplu, în rapoartele şi publicaţiile produse ca rezultat al proiectului sau în afişele

publicitare ale proiectului.

h) Obiective şi ţinte intermediare

În general, aceste "obiective şi ţinte intermediare" sunt solicitate pentru planurile de afaceri

care necesită sume considerabile şi perioade de timp medii sau lungi pentru derularea acestora

(afacerile pe termen scurt având drept obiectiv finalitatea afacerii/ structurării/ dezvoltării, etc. a

acesteia). În plus, asemenea planuri de finanţare sunt derulate de întreprinderi semnificative unde

schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza propriile piese de

"puzzle" în constituirea planului de afaceri final şi, în consecinţă, obiectivele şi ţintele intermediare

vor fi structurate tocmai în jurul obiectivelor "de departament".

Bineînţeles că este indicat să se constituie ţinte intermediare pentru afacerile "mici" dar noi

considerăm că "ţintele" de activitate nu pot fi integrate decât într-un context global, tocmai datorită

"micimii" afacerii derulate. O structură de analiză cu obiective intermediare numeroase nu ar face

altceva decât să complice planul de afaceri şi să devieze "atenţia" întreprinzătorului de la adevăratul

mers al evenimentelor, fără a mai lua în calcul faptul că, prin însuşi planul de afaceri, se va structura

un fel de "listă de pedeapsă" pentru "neatingerea" obiectivelor atât de generos "emise".

Oricum, pentru conformitate, este bine de reţinut că trebuie "inserate" cel puţin următoarele:

Obiective: descrierea acestora de către departament.

Ţinte intermediare: program detaliat pentru fiecare secţiune importantă a planului

(produse, marketing, producţia/ capacităţi, management).

Cei mai importanţi factori pentru oamenii de afaceri sunt următorii:

pregătirea pentru schimbare;

interesul pentru calitate;

asigurarea competitivităţii produselor şi serviciilor;

studierea pieţei şi a concurenţilor;

concentrarea doar pe activităţi bine definite;

mobilizarea resurselor umane în jurul unor valori prioritare;

realizarea de asocieri profitabile şi lipsite de risc;

dezvoltarea afacerii prin reinvestirea profitului etc.

9.5. Intreprinzătorul, promotorul micilor afaceri în agricultură

Cuvântul "întreprinzător" derivă din verbul francez "entreprendre" care înseamnă a

întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se angaja în ceva.

În prezent, întreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere,

asumându-şi anumite riscuri pe care cei mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o, aplicând

cunoştinţele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii. Unii întreprinzători iniţiind propria afacere, angajează pe alţii să o administreze.

În funcţie de conţinutul activităţii de bază şi legătura cu fazele procesului de producţie în

domeniul agroalimentar deosebim câteva tipuri de antreprenoriat:

115

- Activitatea antreprenorială de producţie - atunci când întreprinzătorul utilizează mijloace

de muncă şi obiecte de muncă pentru a produce bunuri (produse agricole şi agroalimentarea)

destinate realizării ulterioare diferitor categorii de consumatori.

- Activitatea antreprenorială comercială - în acest caz întreprinzătorul apare în rol de

vânzător, realizând sau revânzând consumatorilor bunurile procurate de la producători. Profitul

întreprinzătorului se formează ca diferenţă între preţul de achiziţie şi cel de realizare.

- Activitatea antreprenorială de intermediere - în care întreprinzătorul nu realizează bunuri,

dar apare ca intermediar între două părţi. Sarcina de bază este de a stabili contacte între părţi. Astfel

venitul se formează din plata pentru serviciul acordat părţilor.

- Antreprenoriatul în domeniul asigurărilor agricole- constă în faptul că întreprinzătorul

garantează pentru o plată beneficiarului compensarea unui eventuale daune cauzate de factorii

biologici sau naturali (îngheţ, grindină). Această formă specifică de antreprenoriat financiar constă

în faptul că întreprinzătorul încasează prima de asigurare care este returnată numai în anumite

circumstanţe. Deoarece probabilitatea acestor circumstanţe este mică, majoritatea primei încasate

formează venitul întreprinzătorului.

Datorită varietăţii mari pe care o prezintă sfera produselor şi serviciilor, agricultura, alături de

comerţ, constituie unul din sectoarele economice cele mai favorabile pentru

întreprinzători în vederea iniţierii unei afaceri.

Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri sunt multiple şi au o

natură diferită.

Factorii care le determină se pot grupa astfel (7):

I. Factori motivaţionali direcţi

1. Realizarea unei siguranţe economice atât personale, cât şi a membrilor de familie. Acest

element motivaţional a devenit preponderent, după anul 1991, ca efect al Legii nr. 18/1991 care a

anulat sistemul de repartiţie a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ cu profil agricol.

2. Necesitatea realizării profesionale determinată de sentimentul esenţial şi motivant de a se

realiza în cadrul profesiei pentru care s-a pregătit, precum şi de existenţa unor frustări generate de

slujba anterioară.

3. Dorinţa de a avea o mare flexibilitate în viaţa profesională, familială şi personală.

4. Dorinţa de a conduce şi de a nu fi condus.

5. Dorinţa de a avea o poziţie mai înaltă în societate.

II. Factorii motivaţionali indirecţi

În afară de factorii motivaţionali direcţi, există şi altă categorie de factori-indirecţi, care

determină ca o anumită persoană să devină întreprinzător. Dintre aceştia, mai importanţi

sunt următorii:

a) Factorii situaţionali. Acţiunea lor este determinată de „ruptura“ care poate interveni în

forţele dinamice (interne sau externe) care menţin o anumită persoană într-un echilibru social

acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor poate avea un caracter negativ (iminenta concediere,

reducerea drastică a câştigurilor, etc.) sau pozitiv (încurajarea unor persoane apropiate de a demara

o afacere). Această ruptură îl determină pe individ să devină creator, întreprinzător, în vederea

găsirii unui nou echilibru.

b) Factorii psihologici se manifestă la persoanele care au predispoziţie la acţiune, dată de

anumite trăsături ale personalităţii, care fac din nevoia de independenţă, lucrul cel mai important

pentru ei. S-a constatat că persoanele introvertite (interiorizate, care-şi doresc autonomia) sunt cele

mai dispuse să devină întreprinzători.

c) Factorii sociologici. Acţiunea acestor factori este evidentă la persoanele care pot să se

imagineze în postura unor întreprinzători sau care se identifică cu persoane care deja au avut o

reuşită într-un proces de creaţie sau într-o anumită acţiune. Experienţa profesională sau reuşita într-

o afacere, respectiv într-o activitate anterioară, poate să întărească încrederea unei persoane în actul

de crearea unei noi afaceri.

116

Se poate aprecia că cele trei categorii de factori indirecţi pot permite transformarea unui

individ în întreprinzător potenţial. Dar, pentru ca procesul să fie complet, este necesar ca

persoana respectivă să dispună şi de resursele necesare.

d) Factorii economici se concretizează în disponibilitatea resurselor (suprafeţe de teren, forţă

de muncă, capacităţi construite de producţie, mijloace tehnice, resurse financiare). Această

categorie de factori condiţionează existenţa efectivă a unei potenţiale afaceri.

Cercetările au demonstrat că nu există o descriere perfectă a trăsăturilor tuturor

întreprinzătorilor eficace. Totuşi, mulţi întreprinzători de succes au trăsături similare,

datorită cărora au obţinut realizări deosebite.

Dintre acestea, trăsăturile generale cele mai importante pot fi considerate următoarele (6):

1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită responsabilitate. Întreprinzătorii simt o responsabilitate

personală pentru afacerile în care sunt implicaţi. De regulă, odată angajaţi într-o acţiune, din orgoliu

sau din motive economice, rar o vor abandona. Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând să

controleze, în permanenţă, resursele de care dispun, selectând pe acelea care duc la realizarea

obiectivelor.

2. Preferinţa pentru un risc moderat. În ciuda unor opinii că întreprinzătorii ar fi nişte

aventurieri, aceştia rar îşi asumă riscuri mari, preferând să calculeze în permanenţă, riscul unei

acţiuni. Ei îşi asumă un risc moderat, suficient însă de ridicat pentru a fi tentant, având însă speranţe

rezonabile de câştig. Atitudinea lor este de un realism agresiv şi cu toate că par ambiţioşi în

percepţia altora, analizându-şi obiectivele, prin prisma percepţiilor proprii, le apreciază

oportunitatea şi fezabilitatea.

3. Încrederea în succesul personal. Este o trăsătură pe care o au, de regulă, întreprinzătorii,

întrucât se bazează pe experienţa căpătată anterior şi care le este de mare folos în luarea deciziilor.

Aceasta le permite să-şi croiască propriul lor drum, nefiind împiedicaţi de obligaţia de a aplica

anumite şabloane sau modele. Adesea, ei folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.

4. Alegerea momentului oportun. Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu multă atenţie toate

situaţiile noi care apar, în vederea alegerii momentului oportun pentru afacerea lor. Dovedind

realism, ei trebuie să anticipeze şi să planifice atent toate posibilităţile menite să ducă la realizarea

scopului propus. În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu trebuie să fie copleşiţi de aspectele

negative ci, dimpotrivă, să caute să găsească mijloacele şi căile oportune cu ajutorul cărora să

depăşească obstacolele.

5. Obiectivitatea. Întreprinzătorii eficace dau dovadă de realism, atât în privinţa aprecierii

propriilor lor persoane, cât şi asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. În situaţia în care au nevoie de

asistenţă, apelează mai degrabă la specialişti, decât la rude sau prieteni, impunând o atitudine

concurenţială propriilor afaceri.

6. Dorinţa obţinerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Această trăsătură trebuie să

ţină cont de particularităţile pe care le prezintă producţia agricolă, mai ales la acele ramuri la care

produsele agricole apar după o perioadă mai îndelungată de timp (pomicultură, viticultură, unele

ramuri zootehnice). Întreprinzătorii, de regulă, depun un efort deosebit pentru realizarea

obiectivelor în termen cât mai scurt, pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacţie, decât succesul

în afaceri.

7. Putere ridicată de muncă şi sănătate bună. Întreprinzătorii trebuie să aibă o putere mai

mare de muncă şi sănătate mai bună decât media înregistrată de celelalte persoane. Programul lor de

lucru este, în cele mai multe cazuri, mai mare de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioadă a anului.

Ţinând cont de specificul activităţii agricole, ei lucrează adesea şase sau şapte zile pe săptămână.

Concediile de odihnă le iau în perioadele din an mai puţin aglomerate, de regulă iarna, sezonul cald

fiind ocupat cu activitatea productivă, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil valorificării

produselor şi serviciilor pentru agricultură. Un asemenea efort nu-l pot face decât persoanele

deosebit de rezistente fizic, cu un potenţial energetic ridicat. Orele târzii şi munca din greu

constituie mai degrabă o regulă decât o excepţie.

8. Abilitate organizatorică. Întreprinzătorii realizează mereu combinaţii ale factorilor de

producţie pentru a-şi realiza obiectivele. Acest proces are un caracter obiectiv în condiţiile în care

117

factorii de producţie din agricultură sunt foarte numeroşi şi au un caracter aleatoriu. Raţionalizarea

proceselor de muncă, crearea unui climat favorabil în colectivele pe care le conduc trebuie să

constituie o preocupare permanentă a întreprinzătorilor din agricultură.

9. Orientarea acţiunilor spre viitor. Cu toate că preocuparea permanentă a întreprinzătorilor

din agricultură o reprezintă rezolvarea problemelor curente, o mare parte a gândirii lor trebuie

îndreptată spre viitor. Ei trebuie să-şi planifice afacerile, în modul în care ar dori să reuşească şi

apoi trebuie să-şi concentreze eforturile pentru a şi le realiza. În vederea definirii precise a

obiectivelor ei trebuie să apeleze la propria experienţă şi intuiţie, şi să adopte un stil personal de

conducere.

10. Atitudine echilibrată faţă de bani. Faţă de bani, întreprinzătorii trebuie să aibă o

atitudine de respect. Această atitudine nu trebuie să-i facă lacomi ci raţionali în modul de obţinere şi

de folosire a lor. Este greşită concepţia că motivaţia cea mai puternică a întreprinzătorilor este

dorinţa de a face cât mai mulţi bani. Totuşi, banii sunt foarte importanţi, întrucât arată dacă afacerea

este eficientă, justificând sau nu munca depusă pentru obţinerea lor. De regulă, realizarea personală

poate fi forţa motivaţională primordială, banii constituind efectul acestei realizări.

11. Competenţa profesională. Foarte multe persoane doresc să devină întreprinzători, dar

puţini iau hotărârea să o facă. Una din cauzele principale o constituie lipsa competenţei

profesionale. Întreprinzătorii de succes trebuie să fie competenţi în domeniul lor de activitate.

Această competenţă este dată de instruirea şi experienţa anterioară. În unele cazuri sunt necesari

mulţi ani de experienţă pentru a deveni competent.

9.6 Modalităţi de lansare în afaceri

După ce întreprinzătorul s-a decis să-şi asume riscul şi să beneficieze de avantajele deţinerii unei

mici afaceri, el trebuie să se decidă dacă va iniţia o afacere, dacă va achiziţiona una deja existentă

sau va cumpăra o franciză sau va activa în bază de patent. Decizia pe care o va lua depinde de

situaţiile concrete în care se află întreprinzătorul şi în acest sens el trebuie să cunoască modul de

evaluare a alternativelor pe care le are.

9.6 1. Iniţierea unei afaceri proprii Opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la baza analiza atentă a avantajelor şi

dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luată numai dacă avantajele vor fi mai mari decât

dezavantajele.

A. Avantajele iniţierii propriei afaceri: a. Satisfacţia de a face un lucru în manieră proprie. Mulţi dintre întreprinzători cred că cea

mai bună cale de intrare în afaceri este aceea de a porni de la zero, în maniera dorită de

întreprinzător. Pe măsură dezvoltării sporesc şi motivele de satisfacţie că o idee originală a devenit

faptă. Întreprinzătorii ştiu că tot ce au realizat este rodul propriei lor gândiri.

b. Evitarea unei proaste reputaţii. Nu toate afacerile supuse vânzării au o reputaţie bună. În

unele cazuri fie magazinul, patronul au o reputaţie nesănătoasă. Iniţierea unei afaceri evită acest

delicat aspect.

c. Folosirea necondiţionată a ideilor noi. Când un întreprinzător are o idee cu adevărat unică,

s-ar putea să nu o poată folosi într-o afacere existentă, deoarece este mai greu să se transforme o

afacere existentă într-un proiect dorit.

B. Dezavantajele iniţierii unei afaceri sunt: a. Saturarea pieţei. Destul de frecvent, un competitor intră într-o piaţă fără un aflux de noi

consumatori. Intr-un oraş mare acest fapt nu are o importanţă deosebită, însă în oraşele mici şi

mijlocii se pot ivi mari dificultăţi. Întreprinzătorii experimentaţi cunosc numărul aproximativ de

consumatori de pe piaţa locală şi sunt conştienţi că partea lor de piaţă va fi protejată dacă numărul

de concurenţi va fi minim. În aceste pieţe eliminarea noilor competitori cere un efort de grup.

b. Costul ridicat al noilor echipamente. Iniţierea unei afaceri, comparativ cu preluarea uneia

existente, presupune, în mod normal, costuri mai mari datorită preţului echipamentelor. Uneori sunt

disponibile echipamente învechite, însă întreprinzătorul trebuie să analizeze atent variantele

118

posibile. Chiar dacă există echipamente învechite, costul lor poate să-1 depăşească pe cel al

echipamentelor similare care s-ar obţine prin cumpărarea unei afaceri existente. In cadrul acestora,

echipamentul se depreciază în timp, aşa că el va avea o valoare de inventar mult mai scăzută.

c. Necesitatea apelării la consultanţi. Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi dă repede seama că

nu poate răspunde la unele întrebări cum ar fi: cine sunt cei mai importanţi şi cei mai de încredere

furnizori ?; ce afaceri va deţine peste câteva sezoane? etc. In mod normal, întreprinzătorul anterior

ştie să răspundă la aceste întrebări.

d. Dificultatea cuceririi unei renume. Pentru mulţi întreprinzători, un obstacol important îl

constituie învingerea inerţiei consumatorului. Numele creează o anumită încredere consumatorilor.

Unii dintre ei ezită să intre în contact cu noi întreprinzători.

Etapele iniţierii unei afaceri proprii. Iniţierea unei afaceri proprii este un proces complex

care necesită parcurgerea anumitor etape:

Acestea sunt:

identificarea unei idei viabile de afaceri;

evaluarea ideii de afaceri;

evaluarea resurselor disponibile;

evaluarea necesităţilor;

corelarea resurselor cu necesităţile; elaborarea planului de afaceri.

a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezintă adesea capitalul

principal al întreprinzătorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt variate.

Printre acestea mai importante sunt: activitatea profesională a întreprinzătorului, hobby-ul personal,

studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zonă), aplicarea ideilor unor persoane care nu

vor să se implice în afaceri, anunţurile din ziare şi reviste etc.

b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiză a evaluării iniţierii unei

afaceri proprii. Acestea sunt:

1. Evaluarea obiectivă a capacităţii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie să-1 facă o

persoană care doreşte să iniţieze o afacere este să-şi evalueze capacitatea antreprenorială.

2. Evaluarea cererii. Potenţialul întreprinzător trebuie să analizeze dacă există cerere pentru

produsul / serviciul său.

c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un întreprinzător să pornească o afacere cu resurse

puţine. De aceea el trebuie să-şi evalueze corect resursele pe care le are pentru a vedea dacă va

putea face faţă cu succes cu aceste resurse sau va trebui să recurgă şi la alte resurse. Categoriile de

resurse pe care trebuie să le aibă în vedere sunt: resursele materiale: local, apartament, autoturism,

calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni, parteneri care îl pot ajuta pe întreprinzător; resurse

financiare: banii pe care îi are şi pe care înţelege sa-i investească în afacere.

d. Evaluarea necesităţilor. Derularea fiecărei afaceri necesită a mare varietate de resurse. De

aceea, întreprinzătorul potenţial va trebui să evalueze investiţia iniţială în astfel de resurse. în

principal, este nevoie de următoarele categorii de resurse pentru iniţierea unei afaceri: resurse

materiale: clădire (construire, cumpărare sau închiriere), spaţii de producţie / comercializare,

utilaje, materii prime etc.; resurse umane: forţa de muncă necesară derulării în bune condiţii a

afacerii; resurse financiare: banii necesari iniţierii şi administrării afacerii.

e. Corelarea necesităţilor cu resursele şi analiza posibilităţilor de atragere a

surselor de finanţare. Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele

disponibile. Dacă necesarul va fi mai mare decât resursele proprii atunci

întreprinzătorul va trebui să se gândească serios la atragerea altor resurse

pentru a-şi putea desfăşura activitatea în bune condiţii. Un instrument util în

acest sens îl constituie elaborarea planului de afaceri.

9.6. 2. Cumpărarea unei afaceri existente

Ca şi iniţierea unei afaceri proprii, şi cumpărarea unei afaceri existente are

anumite avantaje şi dezavantaje, unele din acestea fiind complementare.

119

Evaluarea cumpărării unei afaceri existente se face analizând avantajele şi

dezavantajele unei atări acţiuni.

A. Avantajele cumpărării unei afaceri existente: a. Probabilitatea continuării succesului afacerii existente. Presupunând că un întreprinzător a

cumpărat o afacere existentă de succes la un preţ acceptabil", probabilitatea de a obţine succesul în

continuare este ridicată. Proprietarul precedent are deja un cerc de consumatori, a stabilit relaţii cu

furnizorii şi şi-a elaborat un sistem de lucru. Obiectivele noului proprietar se vor rezuma la

efectuarea unor modificări care să atragă noi consumatori, păstrând clienţii actuali. Totuşi, noul

proprietar nu trebuie să ajusteze prea mult afacerea stabilizată. Studierea afacerii şi a clienţilor

înainte de a efectua modificări măreşte probabilitatea succesului schimbărilor ce se vor face.

b. Amplasarea optimă a afacerii. Dacă amplasamentului are un rol esenţial în succesul afacerii,

este mai înţelept să se cumpere o afacere care se află într-un loc potrivit. Folosirea unui local de

mâna a doua se poate dovedi a fi total necorespunzătoare. Cel mai mare avantaj al unei afaceri

existente poate fi amplasarea.

c. Stabilitatea salariaţilor şi a furnizorilor. Afacerile existente au deja salariaţi experimentaţi

care contribuie la succesul afacerii chiar în timp ce noul proprietar îşi studiază afacerea. In plus, o

afacere existentă are un cerc de furnizori stabil, verificat în timp. Vechii furnizori continuă să

aprovizioneze întreprinderea, în timp ce noul proprietar investighează produsele şi serviciile altor

potenţiali furnizori.

d. Echipamentele sunt deja instalate, iar capacitatea lor de producţie este cunoscută. Achiziţionarea şi instalarea noilor echipamente presupune un efort financiar deosebit. In cazul unei

afaceri existente, cumpărătorul potenţial poate evalua starea întreprinderii şi a echipamentului şi îi

cunoaşte capacitatea încă înainte de a o cumpăra.

e. Cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor. Determinarea corectă a nivelului stocurilor este

esenţială atât pentru controlul costurilor cât şi pentru volumul vânzărilor. Dacă stocurile sunt prea

mici, nu vor putea fi satisfăcute cererile consumatorilor nici pe sortimente şi nici pe structură. Dacă

există stocuri prea mari, se imobilizează prea mult capital, crescând în acelaşi timp costurile şi

reducându-se profitul.

f. Stabilizarea creditului comercial. Proprietarul precedent a stabilit relaţii de credit comercial

din care noul proprietar obţine foloase. Dosarele firmei îi sunt de mare ajutor noului proprietar în

negocierea creditelor comerciale. Nici un ofertant nu doreşte să piardă un bun client.

g. Realizarea unei singure tranzacţii financiare. Iniţierea unei afaceri presupune, în mod

obişnuit, mai multe tranzacţii financiare până ce se stabilizează. Cumpărarea unei afaceri existente

poate fi realizată, în mod normal, printr-o singură tranzacţie.

h. Obţinerea unui câştig imediat. Întreprinzătorul care cumpără o afacere existentă

economiseşte timpul, banii şi energia necesare proiectării şi lansării unei noi afaceri. O afacere noua

nu aduce suficienţi bani în primul an de activitate, întreprinzătorul neprimind uneori salariul.

i. Folosirea experienţei întreprinzătorului. Chiar dacă vechiul proprietar pleacă, noul

proprietar are acces la toate dosarele firmei - călăuză p/u a se va familiariza cu afacerea preluată şi

cu piaţa locală. Noul întreprinzător poate observa impactul deciziilor vechiului proprietar asupra

costurilor şi veniturilor, poate învăţa din greşelile acestuia şi poate profita de realizările lui.

j. Posibilitatea unei planificări mai facile. Elaborarea planului financiar şi a celui de marketing

se poate face mult mai uşor într-o afacere existentă. Evidenţele firmei constituie o bază mult mai

solidă pentru elaborarea unor planuri decât informaţiile generale privind o nouă afacere. Cunoscând

punctele slabe şi forte ale afacerii existente, se pot elabora planuri care să pună accent pe punctele

forte pentru a le elimina pe cele slabe.

k. Reducerea riscului. Cumpărarea unei afaceri care este deja rentabilă este mai puţin riscantă

decât una nou înfiinţată. Firma are deja un anumit segment de piaţa cu o clientelă stabilă. Dacă

amplasamentul este important, afacerea reflectă prin veniturile sale acest lucru. Stocurile au fost

stabilite la un nivel corespunzător.

B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente

120

a. Cumpărarea unei afaceri neprofitabile. 0 afacere poate fi vândută deoarece nu a fost

niciodată profitabilă. 0 atare situaţie poate fi ascunsă, proprietarul putând utiliza în acest sens

diferite tehnici contabile "creatoare" prin care situaţia financiară a firmei este "înfrumuseţată".

.Motivul real al vinderii afacerii - înregistrarea de pierderi - este arareori declarat.

b. Moştenirea unei reputaţii necorespunzătoare. Aşa după cum afacerile corecte creează un

bun renume în timp, şi anumiţi întreprinzători îşi creează o reputaţie proastă printr-un

comportament neadecvat în afaceri. Afacerea poate părea tentantă la suprafaţă, însă clienţii,

furnizorii, creditorii sau salariaţii pot avea impresii extrem de nefavorabile despre acestea.

c. Preluarea unui personal incompetent. Odată cu cumpărarea afacerii este posibil să se preia

şi un personal necorespunzător. De asemenea, dacă noul proprietar vrea să-şi restructureze afacerea,

salariaţii actuali pot deveni necorespunzători.

d. Posibilitatea ca localul să devină neîncăpător. Localul actual, deşi ideal la constituirea

afacerii, poate deveni necorespunzător pe măsura evoluţiei pieţei şi a tendinţelor demografice.

Potenţialul cumpărător trebuie, prin urmare, să evalueze întotdeauna zona în care este situată firma,

potenţialul ei.

e. Dificultatea introducerii schimbărilor. Întotdeauna este mai uşor de planificat schimbările

decât de realizat. Uneori este foarte greu de modificat metodele folosite anterior. Politica vechiului

întreprinzător, chiar dacă s-a dovedit înţeleptă, va afecta modificările proiectate a fi introduse.

f. Preluarea unor stocuri învechite şi demodate. Stocurile sunt valoroase numai dacă se vând

sau pot fi transformate în produse vandabile. Niciodată nu trebuie să se aibă încredere în evaluarea

bilanţieră a stocurilor. Unele dintre acestea pot fi supraevaluate la valori din perioadele inflaţiei,

însă cel mai adesea ele sunt depreciate.

g. Preluarea unor maşini şi echipamente necorespunzătoare. Echipamentele trebuie să fie

adecvate scopului propus şi modernizate. Nimic nu este mai greu decât modificarea unei linii de

prelucrare într-un magazin alimentar sau să cumperi echipamente învechite, cu un grad ridicat de

uzură.

h. Preluarea unor conturi de primit nereale. Ca şi stocurile, conturile de primit, arareori

reflectă valoarea lor normală. Cumpărătorul potenţial trebuie să analizeze conturile de primit, pentru

a determina gradul lor de solvabilitate. Cu cât conturile sunt mai vechi, cu atât ele sunt mai puţin

solvabile şi, în consecinţă, cu atât va fi mai mică valoarea lor.

j. Supraevaluarea afacerii. Un dezavantaj major al cumpărării unei afaceri îl constituie

supraevaluarea acesteia. Cumpărând o afacere supraevaluată, profiturile vor fi limitate. Este destul

de greu să facă faţă acestui efort excesiv şi, în acelaşi timp, afacerea să şi meargă.

Concluzia care se desprinde din prezentarea avantajelor şi dezavantajelor cumpărării unei afaceri

existente este aceea că trebuie efectuată o analiză atentă, sistematică a afacerii propuse vânzării.

Aceasta nu înseamnă că existenţa a 2-3 dezavantaje anulează posibilitatea cumpărări afaceri. Dacă e

posibilă depăşirea acestor dezavantaje, cu efort şi o conducere competentă se poate ajunge la o

afacere profitabilă.

9.7 Negocierea, formă a comunicării în afaceri

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează

agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii

contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor

complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor

economice, în particular.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că

realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante

interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme

aflate în discuţie.

În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la

o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o

121

acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale

etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".

Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte

legături directe sau indirecte". Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în

particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi

parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau

tranzacţii comerciale".

De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte

pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce,

negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când solicitările

uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea context,

este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă

instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma

principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri,

consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei

înţelegeri.

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care este

abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele

caracteristici: • procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări

între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită

faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a

comportamentului uman.

• negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea

confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se

desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice.

• negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor.

Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a

unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu

sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus,

negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare

sau consideră că au învins.

• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea

unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin

care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La

rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea

scopului propus.

Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri indeplineşte o serie de funcţii:

1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin realizarea

echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate;

2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile economice;

3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;

4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,

sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).

În practica comercială sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica

negocierii:

- obiectul

- contextul

- miza

- asimetria de putere (raportul de forţe)

- negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus:

122

confruntarea comportamentelor lor.

1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat. Obiectul

depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi

este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în puncte de negociere, mai

mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie

de domeniul abordat.

2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul include atât

mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi

circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă pentru continuarea

evenimentelor.

3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului de

interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit)

de negociatori.

4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare

având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea

acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau

alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat.

Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o are

fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse.

Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a

poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică.

În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza

după mai multe criterii:

a. În funcţie de felul tranzacţiei:

• de vânzare - cumpărare

• de cooperare

• de service

• de transport, asigurări

• arbitraj valutar

• turism

• de bursă

b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:

• de bunuri de consum

• mijloace de producţie

• materii prime

• maşini şi utilaje

• alimente

c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:

• între grupări economice

• între grupări economice şi guvern - nivel macro

• interguvernamentale

• între guverne şi firme - nivel micro

• între firme

d. După scop negocierile se împart în:

• pentru noi tranzacţii

• de prelungire

• de modificare

• de normalizare

e. După numărul de participanţi implicaţi în derularea negocierii acestea pot fi:

123

• bilaterale

• plurilaterale(triunghiulare etc.)

• multilaterale

f. După modul cum se poartă:

-faţă în faţă

• directe -prin corespondenţă .

-prin telefon

• indirecte - prin intermediar

• în timp - succesive

- simultane

g. După orientare:

• negocieri predominant cooperative (integrative)

• negocieri predominant conflictuale (distributive)

Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu

eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În

cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi

înţelegerea însăşi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele :

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când partenerii

lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O

asemenea etapă va cuprinde:

activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;

culegerea şi prelucrarea unor informaţii;

pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;

întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

simularea negocierilor;

b)negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în

soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun şi,

mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv:

• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;

• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;

• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;

• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;

• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

• convenirea unor soluţii de compromis;

• semnarea documentelor;

c) postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce

vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după

semnarea contractului, probleme referitoare, în principal la:

• greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la

semnarea contractului;

• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor

contractului;

• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;

124

d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de armonizare

tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii,

etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea

acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere,

semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea

(condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-

media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se

însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

BIBLIOGRAFIE 1. ALECU, I. şi colab., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura Ceres, Bucureşti.

2. ALECU, I. şi colab., 1997 – Ghidul întreprinzătorului particular. Ediţia a 3-a. Editura

Tehnică, Bucureşti.

3. BREZULEANU S., 2004 - Management agricol-teorie şi practică. Editura

PERFORMANTICA, Iaşi

4. CIUREA, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion Ionescu de la Brad”

Iaşi.

5. CIUREA, I.V. BREZULEANU S. UNGUREANU G, 2005 – Management. Editura „Ion

Ionescu de la Brad” Iaşi.

6. GROZAV, I. şi colab., 1990 – Privatizarea activităţii pe baza liberei iniţiative. Editura

Signata, Timişoara.

7. MOLDOVEANU, MARIA, DOBRESCU, E., 1995 – Ştiinţa afacerilor. Editura Expert,

Bucureşti.

8. NICA, P. şi colab., 1994 – Managementul firmei. S.R.L. Condor Chişinău.

9. NICOLESCU, O., VERBANCU, I., 1996 – Management. Editura Economică, Bucureşti.

10. OANCEA, MARGARETA, 1992 – Managementul în unităţile zootehnice. Universitatea de

Ştiinţe Agricole „N. Nălcescu”, Bucureşti.

11. OANCEA, MARGARETA, 2003 – Managementul modern în unităţile agricole. Editura

Ceres, Bucureşti.

12. POPESCU, D., 1993 – Conducerea afacerilor. Editura Mar and Mar, Bucureşti.

13. REECE, B., O’GRADY, I. , 1984 – Business. Honghton. Mifflim Company, Boston, Dallas,

Geneva, Palo Alto.

14. RUSU, C. şi colab., 1983 – Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Editura Logos, Chişinău.

15. VOICULESCU, D.D., 1993 – Proxologia afacerilor în societatea umanistă. Editura Intact,

Bucureşti.

16. ***, 1999 – Dicţionar de economie. Editura Economică, Bucureşti.

17. ***, 1999 – Dicţionar de economie modernă. Editura Codecs, Bucureşti.

18. *** - Legea nr. 54/1990.

19. *** - H.G. nr. 54/1990.

20. *** - H.G. nr. 201/1990.

21. *** - Legea nr. 26/1991.

22. *** - Legea nr. 31/1991.

23. *** - Legea nr. 449/1994.

24. *** - O.G. nr. 44/1995.