ManagementCURS

Facultatea Radioelectronică şi Telecomunicaţii

Profesor Conf. Dr. S.Gangan

Teme: 1. Noţiuni Generale 2. Etapele Evoluţiei Managementului 3. Elementele de Teorie a Firmei 4. Alegerea tehnologiei 5. Alegerea proceselor şi echipamentelor 6. Justificarea investiţiilor pentru firmă şi tehnologii 7. Diviziunea procesului conducerii firmei 8. Mecanismul procesului decizional şi utilităţile decizionale 9. Procesul planificării10. Instrumentele planificării

TEMA: Noţiuni Generale

Managementul înseamnă organizarea şi dirijarea unei gospodării.Conceptul de management are 3 sensuri:

1 Management ca proces2 Management ca echipă de conducere3 Management ca disciplină ştiinţifică

Relaţiile dintre aceste 3 genuri de management corespund următoarei scheme sistemice:

Managementul este asociat organizaţiilor.Organizaţia este o unitate socio-tehnică (o firmă economică,instituţie civilă, instituţie

guvernamentală).Orice organizaţie efectuează procesul de transformări, în condiţie de mediul dinamic.Activităţile prezintă: prelucrări de materiale, asamblare de produse, acordarea diferitor

servicii.Managementul ca proces prezintă sarcinile majore ale conducerii, acestea fiind:1 Stabilirea misiunii organizaţiei2 Asigurarea unei funcţionări productive3 Reglementarea responsabilităţii socialeManagementul, ca echipă, dirijează sistemele urmărind funcţionarea eficienţă şi corectă

din punct de vedere social şi juridică.Managementul ca ştiinţă preia informaţii referitoare la procesul conducerii şi echipa de

conducere, şi le supune analizei cu următoarele scopuri:1 De a valida experienţa pozitivă2 De a perfecţiona metode şi tehnici de conducere existente3 De a completa tehnicile de conducere cu metode şi tehnici noi 4 De a difuza pe larg cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu

Ştiinţa managementului este un proces analitic, aici ansamblul de metode tehnice şi reguli de decizie este sistematizat, simplificat şi difuzat pentru aplicare.

Managementul ca ştiinţă utilizează cunoştinţe din diferite domenii: tehnice, cercetările operaţionale, sociologice, psihologice, informatice, economice şi legislaţie.

Importanţa managementului ca ştiinţă poate fi dovedită statistic. Firmele care folosesc instrumentele ştiinţifice sunt mai viabile decât firmele conduse intuitiv.

Formula Succesului propusă de către Vreim.... este produsul dintre Abilităţi, Oportunităţi şi Motivaţie:

S=A*O*M

TEMA: Etapele Evoluţiei Managementului

I Managementul clasicII Abordarea behavioristăIII Ştiinţa managementuluiIV Managementul sistematic şi contingenţialV Managementul în stil Japonez şi excelenţa în afaceri

I Managementul clasic

Fondatorii managementului clasic sunt Taylor şi Fayol. Taylor sa ocupat de problemele conducerii la nivelul atelierelor, el a lucrat asupra reducerii

pierderilor şi ridicării eficienţii muncii.La Taylor managementul ştiinţific presupune managementul operaţiilor.Taylor a propus 4 principii de bază ale managementului:1 Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare.2 Să se asigure o soluţie ştiinţifică a lucrurilor, după care să se purceadă la perfecţionarea lor

prin învăţătură şi experienţă.3 Să se coopereze sincer cu lucrătorii astfel încât lucrările să se execute conform principilor

ştiinţifice puse la baza lor.4 Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între managerii preluând toate

activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii.Fayol a adus contribuţii privind concepţia managementului la nivelul ansamblului firmei. El

a formulat funcţiile conducerii firmei pe care le-a numit elementele managementului (1916):1 Planificarea2 Organizarea3 Comanda4 Coordonarea5 Control

Succesorii lui Taylor şi Fayol au fost soţii Gilbreht şi Hanry Gant. Soţii Gilbreht au introdus aplicaţii ştiinţifice exacte de măsurare a acţiunilor elementare din

procesul muncii. Au elaborat sistemul Methods Time Measurement (MTM) de care se conduc toate companiile de renume până în prezent.

Henry Gantt a colaborat cu Taylor şi a dezvoltat sistemul de salarizare în acord,propus de Taylor. El a propus un sistem de salarizare stimulativ, care combină salariul zilnic garantat cu beneficii pentru depăşirea normei. Pentru a putea urmări gradul îndeplinirii sarcinilor a introdus în practică de atelier grafurile liniare de acţiune care poartă numele Grafurile Gantt.

Succesorul lui Fayol a fost Max Weber, el a introdus conceptul de organizaţie birocratică. El a propus un sistem de conducere impersonal bazat pe autoritate raţionată cu compartimente şi birouri care să constituie o structură formală capabilă de continuitate. Birourile şi compartimentele se conduc după regulamente scrise iar managerii care le conduc au putere legală.

Trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale sunt:1 Diviziunea muncii2 Ierarhia autoritară-sarcinile sunt organizate ierarhic astfel încât cele inferioare să fie

supervizate şi controlate de cele superioare.3 Selecţia formalizată4 Reguli şi regulamente formalizate5 Obiectivitatea

6 Evoluţia cariera-lăManagementul clasic a dat metodele raţionalizării şi normării muncii:

- sistemele salarizării stimulative(acordul simplu,acordul progresiv şi acordul cu prime)- selectarea persoanelor prin testare- graficele de producţie- planificarea pe bază de bugete- descrierea şi proiectarea locurilor de muncă

II Abordarea behavioristă

Abordarea behavioristă a managementului consideră că omul este elementul central în cadrul organizaţiei, productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adoptarea condiţiilor de muncă la necesităţile omului.

Abordarea behavioristă sa lansat în anii 1924-1932 cînd sau efectuat studiile asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de muncă. Sau conturat 2 direcţii in abordarea behavioristă:

1 Relaţii umane 2 Comportament organizaţional

Studiile relaţiilor umane sau bucurat de aportul unor personalităţi remarcabile ca: Elton Mayo, Dale Karnegy, Dauyglas Mc Gregor, Abraham Maslov.

Elton Mayo a condus cercetările referitoare la dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de muncă. După experimentul său teoria managerială a început să accepte un model mai umanist al omului şi să-l vadă pe lucrător ca un element social.

Dale Karnegy susţine că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii şi este necesar:1 Să faci pe cei cu care cooperezi sa se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor.2 Să creezi o impresie bună de la început.3 Să atragă pe oameni la modul propriu de gîndire lăsîndul să vorbească şi evitînd să

apostrofezi dacă greşesc.4 Să-i îmbunătăţească pe oameni prin lăudarea trăsăturilor bune şi să-i dai posibilitatea să

reabiliteze greşelile.Douglas Mc Gregor a propus 2 teorii asupra calităţii umane: X şi Y.Teoria X prezintă o viziune negativă asupra omului, considerând că el este lipsit de ambiţii,

fuge de muncă, evită responsabilitatea şi trebuie de supravegheat îndeaproape.Teoria Y vede pozitiv omul şi presupune că el poate efectua auto-conducere , este

responsabil şi munca pentru el este o necesitate naturală ca şi odihna. El insistă că trăsăturile teoriei Y trebuie să ghideze activitatea managerială .

Comportamentul organizaţional prezintă o existenţă a relaţiilor umane.Abraham Maslov se consideră fondatorul teoriei motivaţiei. Managerii trebuie să ştie că

există mai multe niveluri de motivaţiei, odată satisfăcut un nivel de motivaţiei trebuie trecut la un nivel de motivaţiei mai superior.

III Managementul ca ştiinţă

Ştiinţa managementului sugerează că managerii pot realiza cele mai substanţiale îmbunătăţiri folosind metode precise şi aparat matematic modern.

Principalele caracteristici ale ştiinţei managementului sunt:1 Focalizarea pe adoptarea deciziei manageriale.2 Adoptarea deciziei se face prin aplicarea metodelor ştiinţifice.3 Situaţia decizională se examinează dintr-o perspectivă largă, folosind abordarea

sistematică.

4 Utilizarea cunoştinţelor şi metodelor din diverse domenii.5 Se bazează pe metode matematice moderne.6 Utilizează pe scară largă computerele.Ştiinţa managementului a fost iniţiată în anii 1940 iar in 1955 a devenit curs universitar.Printre metodele şi tehnicile specifice ştiinţele managementului sunt:1 Programarea liniară 2 Simulări la calculator3 Analiza grafurilor4 Teoria cozilor5 Arborii de decizie6 Jocuri strategice

IV Managementul sistemic şi contigenţial

Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor. Pentru a înţelege întregul e necesar să fie cunoscute părţile componente şi relaţiile între ele.

Au fost introduse noţiuni de:1 sisteme ierarhizate2 sisteme închise3 sisteme deschiseIerarhizarea sistemelor evidenţiază raporturile dintre sistemele coexistente, astfel se poate

vorbi despre sisteme şi subsisteme.Ierarhizarea sistemelor subliniază interdependenţa în plan vertical, iar interconexiunile arată

relaţiile în plan orizontal. Sistemele sunt diferenţiate în funcţii de intensitatea comunicării cu mediul în sisteme închise şi deschise.

Managementul Contigenţial este o extensie a managementului sistemic deosebirea constă în faptul că fiecare dată când se adoptă o decizie trebuie de ţinut cont atît de sistem ca atare şi de situaţia în care acest sistem evoluează.

V Managementul în Stil Japonez şi Excelenţa în Afaceri

Managementul în stil Japonez este o variantă nouă a abordării Behavioriste. Reprezintă folosire cît mai eficientă a tuturor angajaţilor. Managementul în stil Japonez a introdus nişte metode noi ac de exemplu: cercetările calităţii, metodele lon-bon , Just in Time.

Americanul de origine Japoneză, Wiliam Ouki, a propus un hibrid care combină filozofia managerială americană cu cea japoneză, denumită organizaţie de tip Z.

Organizaţie de tip Z

Organizaţia Japoneză Organizaţia Americană Organizaţia de tip Z1 Angajarea pe viaţă Angajarea pe scurtă durată Angajarea pe scurtă durată2 Evaluarea şi promovarea lentă Evaluarea şi promovarea rapidă Evaluarea şi promovarea rapidă3 Carieră nespecializată Carieră specializată Carieră specializată4 Autocontrol Control prin reguli speciale Autocontrol+control birocratic5 Elaborarea colectivă a deciziilor Elaborarea individuală a deciziilor Elaborarea deciziilor prin consens6 Responsabilitatea colectivă Responsabilitate individuală Responsabilitate individuală

În anii '80 a secolului trecut a fost efectuate cercetări privitor la succesul companiilor cele mai bine conduse din SUA. Pentru selectarea acestora s-a folosit indicatori de performanţă cum sunt: rata medie de recuperare a capitalului şi rata inovării produselor fabricate.

Au fost sistematizate concluziile într-un set de atribute ai excelenţei:1 Înclinaţia spre acţiune – se organizează experimente mici cu scopul de a genera ideii,

cunoştinţe, interes de angajare.2 Cît mai aproape de client3 Antreprenoriat şi autonomie – se încurajează preluarea riscurilor asupra sa,se tolerează

eşecurile, se stimulează inovatorii.4 Productivitatea prin oameni5 Competenţă motorul succesului6 Structura simplă şi staff minim7 Coexistenţa toleranţii în exigenţă8 Aderenţă

TEMA: Elementele de Teorie a Firmei (F)

I Noţiuni generaleII Alegerea tipului FirmeiIII Particularităţile Firmelor în funcţie de tipIV Firme multinaţionaleV Înfiinţarea şi lichidarea FirmelorVI Determinarea mărimii firmeiVII Stabilirea profitului firmeiVIII Amplasarea geografică a firmei

I Noţiuni generale

Termenul de Firmă semnifică o organizaţie care transformă intrările în bunuri şi servicii.Trăsăturile comune tuturor firmelor sunt următoarele:1 Cumpără toate elementele de intrare (materiale, scule, servicii, informaţii ).2 Le transformă cu ajutorul tehnologiilor disponibile în produse sau servicii.3 Le oferă către vânzare beneficiarilor.

Existenţa unei Firme presupune îndeplinirea de către ea a unor condiţii obligatorii:1 Să aibă o denumire care să o facă distinctă faţă de alte Firme, respectiv să-i asigure

identitatea.2 Să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri de comunicaţii.3 Să aibă un patrimoniu şi un profil de activitate. Profilul se alege liber şi se păstrează o

perioadă, pînă la schimbarea oficială.4 Să aibă responsabilitate juridică ce confirmă calitatea de subiect cu drepturi şi obligaţii în

cadrul societăţii civile.Caracteristicele menţionate sunt indicate în contractul de societate şi statutul Firmei, care se

întocmesc la înfiinţarea ei.

II Alegerea tipului Firmei

În Moldova pot fi organizate următoarele tipuri de firmă:1 SCNC – Societate Comercială în Nume Colectiv

2 SCM – Societate în Comandită Simplă3 SCA – Societate în Comandită pe Acţiuni4 SRL – Societate cu Răspunderi Limitate

Aceste societăţi comerciale se deosebesc prin: numărul de asociaţi n valoarea capitalului social K şi canalelor lui

divizibil nedivizibil

responsabilitatea asociaţilor faţă de creanţe conducerea Firmei

SCNC

1 n este prevăzut în contractul de societăţi.2 K este nedivizibil şi mărimea lui este indicată în contractul de societăţi.3 Responsabilitatea este totală şi solidară a tuturor asociaţilor.4 Conducerea firmei se asigură de către administratori aleşi din asociaţi care deţin

majoritatea capitalului.

SCS

1 n se prevede în contractul de societăţi.2 K este nedivizibil şi mărimea lui este indicată în contractul de societăţi.3 Responsabilitatea este totală şi solidară a comandităţilor4 Conducerea firmei se asigură de către administratori aleşi din comandităţi după criteriul

majorităţii capitalului.

SCA

1 n este mai mare sau egal cu 5.2 K este mai mare ca 10000 lei şi este divizibil pe acţiuni.3 Responsabilitatea comandităţilor este totală şi solidară, comanditarii răspund proporţional

cu valoarea acţiunilor.4 Conducerea firmei se asigură de către administratori aleşi din comandităţi după criteriul

majorităţii capitalului.

SA

1 n este mai mare sau egal cu 5.2 K este mai mare ca 20000 lei pentru societate de tip deschis. K este mai mare ca 10000 lei pentru societate de tip închis.3 Responsabilitatea asociaţilor este proporţională cu valoarea acţiunilor deţinute.4 Conducerea. Adunarea generală a acţionarilor alege consiliul de administratori, acesta

numeşte preşedintele sau directorul general dintre asociaţi sau un manager profesionist.

SRL

1 n între 1 şi 50

2 K mai mare ca 5400 lei , capitalul este divizat pe părţi sociale.3 Responsabilitatea asociaţilor este proporţională cu valoarea părţilor sociale deţinute.4 Conducerea. Asociaţii aleg un consiliu de administratori, dintre cei care deţin cote sociale

mai mari se alege consiliul de cenzori. Preşedintele este ales la fel.

III Particularităţile Firmelor în funcţie de tip

În Statele Unite pot fi organizate mai multe tipuri de Firme:1 Firme de o persoană2 Firme în participare3 Companii pe acţiuni

Societăţi în participare au 2 variante: generale limitate

În Firmele de tip general fiecare partener răspunde nelimitat pentru orice obligaţie a Firmei.

În Firmele limitate există 2 categorii de parteneri: unei de tip general alţii de tip limitat care răspund de unele obligaţii indicate în contractul de societate.

Firmele de o persoană reprezintă 70 % din totalul Firmelor din SUA, dar contribui doar cu 6% la volumul afacerilor.

Firmele în participare constituie 10% din totalul Firmelor şi contribui cu 4% la volumul afacerilor.

Ca volum de afaceri prevalează companii de acţiuni.

În Anglia, Germania, Italia, Japonia pe lîngă companiile pe acţiuni sunt multe întreprinderi de tip SRL sau în Participare Limitată.

Concentrarea capitalului a condus la organizarea Firmelor de tip Federativ ( Complexe ).Firmele Federative sunt: consorţiu în SUA concerne în Germania, Cehia, Olanda. Holding în Italia, Franţa.

Firmele federative pot fi structurate pe: divizii grupuri de companii uzineIV Firmele multinaţionale

Se clasifică în 2 categorii:- companii şi corporaţii multinaţionale- firmele globale

Firmele multinaţionale exercită control asupra producţiei şi marketingului în 2 şi mai multe ţări. Afacerile sunt conduse din ţara de origine. Ex: compania XEROX

Firmele globale prezintă extensie a firmelor multinaţionale (ex. McDonald, Honda, etc.). Procesul de internaţionalizare a afacerilor evoluează în 6 etape:

1) Licenţa – se înţelege şi se autorizează firmele din ţări străine să fabrice şi să

comercializeze un produs într-un teritoriu bine precizat contra unei taxe (redevenţe).2) Export – bunurile şi produsele într-o ţară dată se vînd pentru re-comercializarea sau

utilizarea de către 1 sau mai multe companii din alte ţări.3) Organizarea reţelelor de desfacere în alte ţări – bunurile produse într-o ţară dată sunt

expediate la depozite şi magazine amplasate în altă ţară.4) Asamblarea şi ambalarea locală – în loc de a transporta într-o ţară dată, produsele finite se

transportă în altă ţară, componentele şi subblocurile pentru asamblare locală şi comercializare se transportă în această sau în ţările vecine.

5) Firmele mixte – o companie dintr-o ţară dată uneşte resursele cu una sau mai multe companii din altă ţară cu scopul fabricării şi comercializării produselor şi împărţirea rezultatelor.

6) Investiţii directe în străinătate – cînd o companie dintr-o ţară dată produce şi comercializează produse prin intermediul unor filiale în alte ţări.

Etapele 5 şi 6 sunt cele mai importante pentru definirea firmelor multinaţionale şi globale.

V Înfiinţarea şi lichidarea firmelor.

La înfiinţarea firmei, asociaţii care iniţiază înfiinţarea afacerii trebuie să întocmească documentaţia obligatorie:

- contractul de societate- statutul societăţii

În baza acestora, organele de drept aprobă funcţionarea firmei. În contractul societăţii sunt menţionate datele referitoare la asociaţi şi condiţiile în care aceştia participă la capital, la activitatea curentă şi la conducerea firmei. De asemenea, în contractul de societate sunt indicate drepturile şi obligaţiile asociaţilor.

În statutul societăţii se indică datele referitoare la identitatea firmei şi la modalităţile în care aceasta va fi concepută şi va funcţiona.

Documentul de bază se verifică de către organele juridice, iar cererea de înfiinţare a firmei şi toate actele auxiliare se înregistrează în instanţele oficiale (camera de comerţ, administraţia financiară, registrul comerţului).

Procesul de lichidare a firmelor este pe atât de dinamic pe cît este de activ şi procesul de creare a lor. Lichidarea firmelor are loc în baza legii falimentului. Pînă la lichidare, firmele care manifestă simptomul falimentului sunt supuse unui tratament economico-juridic cu scopul de a salva ceea ce se mai poate salva.

Tratamentul economic se declanşează numai după ce a fost efectuată constatarea privitor la încetarea plăţilor. Încetarea plăţilor nu este asimilată cu insolvabilitatea firmei pentru că mai există posibilităţi de a redresa situaţia. Firma poate vinde activele existente (marfa din stocuri, materie primă, o parte din utilaje şi clădiri).

Există nişte reguli juridice pentru definirea firmei aflate în dificultate. Definirea o face tribunalul teritorial. Firma se află în stare de încetare a plăţilor atunci cînd ea nu face faţă pasivelor curente din activele disponibile. Pasivele curente sunt salariile, impozitele, datoriile altor contragenţi.

Activele disponibile sunt banii în cont la banc, facturi în curs de încasare.Odată cu formularea constatării de încetare a plăţilor se începe procedura de tratament

numită redresarea şi lichidarea juridică. Procedura este expusă în legea falimentului.

VI Determinarea mărimii firmei.

Pot fi folosite 2 modele dimensionale a unei firme:- analiza punctului de echilibru dintre cheltuieli şi venituri (pragul de rentabilitate)- modelul minimizării costului produsului fabricat

Mărimea optimă a firmei(MOS)Mărimea optimă a firmei este justificată prin faptul de menţinere

cuasi-constantă a costului firmei atunci când activele firmei se dublează. Lucrînd cu firmele subdimensionate, firma pierde din profit, în dependenţă de ramură, de la 1,5% pînă la 26%. Dacă nu se acţionează în acest caz, în vederea reducerii unor costuri, atunci firma riscă să piardă rentabilitatea.

SUA şi Germania lucrează cu firmele mai mari de un MOS, în celelalte state se lucrează cu firme mai mici de un MOS din cauza pieţei şi a vîrstei industriei. Numărul de firme cu dimensiunea optimă este un indicator al potenţialului concurenţial. Domeniul convenabil se alege în funcţie de obiectivele întreprinzătorului şi de şansele de realizare a acestor obiective.

VII Stabilirea profitului firmei

1. Alegerea domeniului de activitate.2. Stabilirea profitului în cadrul domeniului dat.Obiectivele alegerii domeniului pot fi materiale sau subiective. Obiectivele materiale sunt:- obţinerea unei rentabilităţi convenabile- volumul de vînzări cît mai mare- cota de piaţă cît mai însemnată- riscuri în afaceri cît mai mici.Obiectivele subiective sunt:- pasiunile- aspiraţii omeneştiStabilirea sortimentului optim este faza a 2-a în stabilirea profitului firmei. După ce a fost

stabilită gama de produse sau servicii este nevoie de determinat proporţiile acestei game. Pentru aceasta serveşte metoda programării liniare care poate fi redată în forma matricială în felul următor:

max/min Z=Cx (1) Ax=B (2) x>=0 (3)

Z – funcţia scop sau obiectiv, care poate prezenta costurile sau profiturileC – vector linie de forma C={C1, C3, C3, ...., Cn} prezintă sau costul unitar al produsului

fabricat sau beneficiul unitar.x={x1, x2, ... , xn} – prezintă cantităţile de produselor care trebuie să fie fabricate pe

sortimente.

A – matricea coeficienţilor sistemului de ecuaţii ale restricţiilor problemei (încadrarea soluţiilor în resursele financiare, materiale sau umane ale firmei şi în cerinţele pieţei).

B={B1, B2, ..., Bn} – redă cantitativ resursele firmei.X >= 0 – ecuaţia non-egalităţii soluţiilor.Problema se reduce la determinarea variabilelor x, care să satisfacă condiţiile ec. (1), (2),

(3).VIII Amplasarea geografică a firmei.

Condiţionează substanţial puterea ei economică. Modelului coordonatei geografice îi corespund condiţii de mediu, iar condiţii de mediu sunt vitale pentru fiecare firmă. Localizarea geografică a firmei constituie problema de optimizare, trebuie găsită coordonate care asigură cele mai convenabile condiţii: aprovizionare cu resurse, cu forţă de muncă, condiţii de realizare a produselor, costurile utilităţilor şi a fiscalităţilor să fie minime.

La optimizarea situaţiei geografice a firmei (SGF) se ţine cont de natura firmei şi de importanţa ei: locală, naţională şi multinaţională.

Firmele de importanţă locală se amplasează în localitatea deservită. În acest caz se urmăreşte ca serviciile să fie la îndemâna clientului. În aceste cazuri, de-asemenea, este necesar de ţinut cont de starea socială a clienţilor.

Amplasarea întreprinderilor de importanţă naţională prevede deservirea unor spaţii geografice extinse şi implicarea unor probleme de transport şi de factori fizico-naturali.

La prima etapă se analizează influenţa factorilor naturali asupra amplasării firmei. Unităţile economice, cum sunt şantierele navale, hidrocentralele şi altele, se vor amplasa în localităţi care asigură condiţii naturale corespunzătoare, în cazul întreprinderilor, amplasarea cărora nu este condiţionată de factori naturali, se examinează dacă sunt mari consumatori de materie primă sau de manoperă.

Dacă sunt mari consumatori de manoperă, amplasarea se va face într-o localitate des populată , ca întreprinderea să fie asigurată atît de forţă de muncă cît şi clientelă.

Dacă firma are nevoie de mai multe feluri de materie primă care provin din mai multe localităţi, atunci este nevoie de optimizare a coordonatei firmei. Se scrie ecuaţia costurilor transportării materiei prime, în funcţie de coordonatele amplasării firmei. Soluţia ecuaţiei trebuie să indice coordonatele amplasării.

Scrierea ecuaţiei se bazează pe reprezentarea grafică în coordonatele xOy.

Gi – greutatea materiei prime cuc care trebuie să fie asigurată firma.T – tarif de transportare a 1 tone pe 1 km de drum.Li – distanţa.

În plan naţional problema alegerii unei localităţi pentru amplasarea firmei nu pune probleme de legi şi reguli juridice deoarece statul are guvernare unică.

Amplasarea firmelor în plan internaţional indică nişte probleme juridice, în cazul firmelor internaţionale, mai întîi se identifică ţara în care poate fi stabilită localitatea convenabilă, identificarea ţării se face prin selecţia din mulţimea ţărilor care îndeplinesc anumite condiţii.

Selecţia se face din 5-6 ţări, se alege ţara după condiţii politice, culturale, militare sau de vecinătate, la a 2-a etapă, pe bază de estimări se ierarhizează variantele din selecţia stabilită iniţial.

Criteriile pentru alegerea localităţii sau a unei ţări sunt următoarele:1. Rata şomajului2. Nivelul salarizării 3. Gradul de dezvoltare a infrastructurii4. Nivelul pregătirii forţei de muncă 5. Stabilitatea politică6. Stabilitatea monetară7. Repatrierea profitului şi capitaluluiToate acestea, evaluate numeric, pot fi folosite într-o formulă de decizie pentru amplasarea

firmei de importanţă internaţională, uneori naţională:

Ki – coeficient de importanţă a criteriilorNij – nota la fiecare criteriuS – localitatea optimă din selecţia „m” considerată.

Tema: Alegerea tehnologiei

O firmă, ca grup social, are 2 categorii de opţiuni tehnologice:1 – ce să producă2 – cum să producăDacă firma este implicată în domeniul aero-spaţial, ea va utiliza tehnologia respectivă.Referitor la „cum să producă”, intră în joc materialele folosite în procesul de producţie şi

tehnologii cu ajutorul cărora materia primă se transformă în produse şi servicii. Alegerea tehnologiei pentru o firmă dată constă în: - identificarea produselor pe care le va realiza- precizarea proceselor şi echipamentelor de transformareSunt diferite modalităţi de a fixa profitul firmei şi domeniul tehnologic general, modul de

optimizare a sortimentului de fabricaţie poate fi apreciat ca metoda simplex de programare liniară. Metoda poate fi aplicată dacă produsele din sortiment sunt cunoscute. Această cunoaştere poate fi obţinută prin evaluarea produselor alternative. Sunt cunoscute mai multe metode de evaluare a produselor în general. În toate metodele se practică 2 faze:

1 – de partajare a variantelor după criterii obligatorii2 – ierarhizarea variantelor rămase în concurs

Metodele evaluării variantelor alternative

1. Metoda Electre Prezintă analiză pe perechi a variantelor după criteriile . Se analizează

variantele rămase în concurs după aplicarea primei faze de selecţie, se iau în consideraţie atît criterii obligatorii cît şi cele facultative. Repartajarea variantelor se face în baza următorilor indicatori:

de concordanţă de discordanţă

Indicatorul de concordanţă arată măsura în care o variantă de pe linie o surclasează pe varianta de pe coloană, se indică :

k – coeficient de importanţă a criteriilor Cjjc – indicele criteriilor concordante, respectiv celor criterii pentru care este valabilă relaţia:

.Indicatorul de discordanţă arată măsura în care variabila de pe coloană este mai puternică ca

variabila de pe linie. Se indică:

akj, alj – notele atribuite variantelor de pe coloane şi linie, respectiv. Algoritmul metodei ELECTRE este următor:

1 – se stabilesc coeficienţii de importanţă kj ai criteriilor Cj

2 – se atribuie calificative peste tot unde criteriile diferitor produse sunt exprimate calitativ.

3 – se asociază scale de notare pentru calificative pentru fiecare criteriu4 – se calculează indicatorii de concordanţă şi se completează matricea .5 – se calculează indicatorii de discordanţă şi se completează matricea .6 – se analizează matricile A şi B şi se construieşte iterativ graful priorităţii

variantelor analizate.

2. Metoda ROMPEDET

Rompedet – potrivit acestei metode, evaluarea variantelor se face cu ajutorul unui indicator de performanţă globală numit nivel tehnic calitativ a variantelor Vi care se calculează cu ajutorul următoarei formule:

xij şi xkj – valoarea caracteristicelor sau criteriilor de apreciere a produsului în varianta i şi respectiv varianta k din aceeaşi selecţie. Varianta k este luată ca variantă de referinţă.

- ponderile de influenţă ale caracteristicelor.S1 – submulţimea caracteristicelor a căror valoare este direct proporţională cu indicatorul

performanţei globale Hi.S2 – submulţimea caracteristicelor invers proporţionale cu Hi.a – factor de scală

TEMA: Alegerea proceselor şi echipamentelor

Tehnologia transformării intrărilor şi ieşirilor comportă 2 aplicaţii tehnologice:- procese tehnologice- operaţii tehnologice

Procesele tehnologice constau din fluxuri şi operaţii bazate pe proprietăţile tehnice şi fizice distincte. Ele se diferenţiază pe ramuri de activitate.

Exemple de procese de asamblare a aparaturii:- asamblarea manuală- asamblare pe linii cu manipulatoare şi roboţi- asamblarea pe linii robotizate comandate de calculator.Ca şi în cazul produselor alternative alegerea variantelor de tehnologii are nevoie de un set

de criterii. Setul de criterii poate fi următorul: productivitatea muncii investiţia în utilaje, aparatură şi instrumente suprafaţa ocupată consumul de energie costul asamblării calitatea produselor asamblate condiţiile de muncă pentru lucrători aspectul estetic a locului de muncă flexibilitatea producţiei

Unele din criterii pot fi cantitative iar altele calitative, la criteriile calitative se atribuie nişte note de către experţi. Selectarea tehnologiei optime se efectuează cu ajutorul metodei ROMPEDET-1 în cazul criteriilor cantitative sau ROMPEDET-2 în cazul criteriilor calitative şi cantitative care coexistă.

În ce priveşte operaţiile, utilajele şi procedeele, analiza variantelor şi selectarea variantelor optime implică metoda punctului de echilibru, punctele de echilibru sunt definite în planul cheltuielilor implicate în transformări. Acestea depind de:

1 – gradul de mecanizare2 – măsura în care se cheltuiesc energia, echipamentele şi manopera.De regulă operaţiile efectuate manual au nevoie de utilaje ieftine, operaţiile automatizate

necesită echipamente scumpe şi manoperă redusă pînă la eliminarea deplină.

Y – cantitatea de produse.

TEMA: Justificarea investiţiilor pentru firmă şi tehnologii

Baza pentru justificarea investiţiilor o formeayă costul capitalului. În orice firmă de tipul societăţilor pe acţiuni, firma tre să plătească acţionarii şi totţi creditorii pentru capitalurile depuse la dispoziţia firmei. Calculul costului capitalului este o probelmă dificilă, iar cînd merge vorba despre constituirea unei firme noi, nu există date experimentale pentru un asemenea calcul. Ca atare pentru justificarea investiţiei se poate lua ca bayă dobînda bancară. O asemenea orientare este motivată de faptul că orice investitor porneţte de la ipoteza că prin plasamentul respectiv îşi va asigura un venit care va fi cel puţin egal cu rata dobînzii.

Metodele utilizate pentru evaluarea eficineţei investiţiei sunt: metoda valorii nete actualizate metoda ratei recuperării

Metoda valorii nete actualizate VNAFormula utilizată pentru calculul VNA este:

unde P – valoarea actuală a proiectului C – capital sau investiţia.

Valoarea P a proiectului se află prin actualizare pe baza dobînzii a tuturor valorilor nete viitoare ale fluxului bănesc la echivalentul valorilor lor prezente:

unde At – componentele fluxului bănesc la finele anilor t, cînd t se schimbă de la 1 la n. r – rata dobînzii la capital n – durata de viaţă a proiectului (interval de timp pentru care este destinată investiţia)

Atunci VNA poate f prezentat astfel:

Dacă se analizează mai multe proiecte reciproc exclusive, atunci se va alege proiectul care corespunde relaţiei:

.Determinarea dacă VNA este pozitiv necesită calculu fluxului bănesc pentru durata de n ani.

Se ridică o problemă dificilă de stabilire a numărului de n ani. Aici aduce un aport valoros rata recuperării investiţiei. Pentru asta VNA se egalează cu 0 şi se rezolvă această ecuaţie în raport cu n ani:

Numărul de n ani în care se recuperează investiţia se numeşte termenul de recuperare şi se indică tr. Termenul de recuperare tre să fie mai mic sau egal decît termenul normativ sau un termen standart. Se calculează cu formula:

unde T – durata medie de amortizare a mijloacelor fixe implicate în investiţie; Tj – este durata de serviciu normată ale activelor de tip j; Vj – este valoarea de inventar ale activelor de tip j; K – este coeficientul de eficienţă economică şi arată viteza reproducţiei activelor firmei.

Pentru calculul ratei recuperării investiţiilor se rezolvă ecuaţia ăn raport cu r cunoscînd termenul de recuperare. În acest caz dacă avem mai multe proiecte vom alege proiectul care respectă .

TEMA: Diviziunea procesului conducerii firmei

Activităţile firmei pot fi sistematizate în următoarele funcţiuni: F1 – cercetare, dezvoltare F2 – producţie F3 – marketing F4 – funcţiune de personal (resurse umane) F5 – funţiune financiar-contabilă.

Funcţiunile conducerii firmei sunt următoarele: C1 – planificarea C2 – organizarea C3 – comanda C4 – coordonarea

C5 – control.C3 şi C4 se mai numesc leading sau directing.

Fiecărui modul i se asociază metode şi tehnici manageriale.

Modulele haşurate arată care din funcţiile F şi C sunt asigurate cu metode şi tehnici ştiinţifice. Diviziunea procesului conducerii poate fi dezvoltată prin introducerea unei coordonate noi care prezintă operaţii tehnologice ale conducerii.

r1 – identificarea problemei de conducere şi colectarea informţieir2 – analiza informaţieir3 – formularea variantelor de rezolvare a problemelorr4 – selectarea varinatei optimer5 – elaborarea instrucşiunilor de implementare a deciziilorr6 – implementarea deciziilor.

Pentru simplificare se utilizează:R1=r1+r2 – pregătirea infirmaţională a decizieiR2=r3+r4 – adaptarea deciziei optimeR3=r5+r6 – implementarea deciziei adoptate.

Componentele diviziunii firmei pe verticala sistemului ierarhic:

1 – conducerea strategică2 – conducerea tactică

C5

C4

C3

C2

C1

F1 F2 F3 F4 F5

3 – conducerea operaţională

Managementul de vîrf are următoarele preocupări:1) strategiile pe termen lung2) intervenţiile de urgenţă3) iniţierea de noi afaceri

Managementul tactic se ocupă de:1) conducerea tactică2) politica implementării3) organizarea acţiunilor

Managementul operaţional se ocupă de supravegherea şi monitorizarea activităţilor curente.

Managerii de la vîrful piramidei răspund de întraga organizaţie. Se ocupa de afacerile pe termen lung (5-10 ani), posturile lor fiind:

preşedintele frmei sau director executiv vice-preşedinţii nominalizaţi pe funcţii.

Manageriide la nivelul tactic răspundde principalele componente ale firmei. Ei au în subordonarea lor 2 sau mai multe trepte. Sunt responsabili de transpunerea în viaţă a strategiilor globale şi politicilor stabilite de top manageri. Ei coordonează activităţile, stabilesc obiective pentru compartimentele conduse, rezolvă problemele din viitorul apropiat. Ei sunt obligaţi să întreţină relaţii bune cu egalii săi, să încurajeze munca în echipă şi să rezolve conflictele.

Managerii operaţionali sunt responsabili pentru producerea bunurilor şi serviciilor, ocupă de obicei ultima şi penultima treaptă a piramidei ierarhice. Posturile lor sunt:

şefi de birou; şefi de atelier; maeştri.

În subordonarea lor sunt grupuri de subordonaţi obişnuiţi. Preocuparea lor principală constă în aplicarea procedeilor şi regulilor pentru realizarea de producţie eficinetă, să acorde asistenţă tehnică muncitorilor şi să-i motiveze la muncă eficientă.

Indiferent de posturile ocupate, managerii răspund de toată activitatea firmei, diferă doar proporţia în care ei cheltuiesc timp şi energie pentru activităşile respective.

Managerii de la topul piramidei se împart în:- staf tehnic- staf administrativ.

Staful tehnic se ocupă de elaborarea tehnologiilor, elaborarea produselor sau erviciilor şi organizarea lucrărilor.

Staful administrativ se preocupă de personal şi finanţe.

Miezul tehnic al firmei cuprinde managerii nivelurilor inferioare şi operatorii care efectuiază lucrul de bază al organizaţiei.

În legătură cu divizionarea managerilor în funcţionali şi liniari, între ei dese ori apar conflicte. Cauzele acestor conflicte sunt:

a) managerii liniari sunt nemulţumiţi de managerii de tip staf care recomandă cum să se lucreze, însă nu duc răspundere directă pentru rezultatele muncii;b) pentru justificarea existenţei sale, compartimentele staf tind să-şi lărgească sfera de operare;c) demarcarea dintre obligaţiunile a managerilor din nivelurile diferite nu este clară, de aceea apar conflicte la repartizarea responsabilităţilor;

d) managerii liniari de obicei supraapreciază importanşa sa în rezultatele organizaţiei, de aceea orice structură ierarhică de la bun început va avea condiţii de apariţii a situaţiilor conflictuale.

În distribuirea pe verticală a responsabilităţilor apare un număr variabil de niveluri. Numărul de niveluri depinde de complexitatea procesului tehnologic, de mijloace de comunicare şi de soluţiile organizatorice adoptate pentru realizarea structurilor.

2 parametri fundamentali caracterizează piramida ierarhică:1) numărul de niveluri care caracterizează înălţimea piramidei2) aria de control care caracterizează numărul de subordonaţi supuşu unui manager.

Aceşti 2 parametri suntr strîns legaţi între ei, modificarea unuia ducle la modifcarea altuia.

Exemple:a) structura organizatorică a firmei simple:

Preşedintele firmei

supervisor A supervisor B cu cei 12 subordonaţi cu cei 12 subordonaţi

b) structura organizatorică a firmei mai complicată:Preşedintele firmei

vice-preşedinte A vice-preşedinte B 3 supervisori 3 supervisori cu 4 subordonaţi cu 4 subordonaţi c) structura organizatorică a firmei cea mai complicată:

Preşedintele firmei

vice-preşedinte A vice-preşedinte B vice-preşedinte C Manager Manager Manager uzina A1 uzina A2 uzina A3

şef secţie şef secţie şef secţie A11 A12 A13

şef de şef de şef de atelier A111 atelier A112 atelier A113

Practic fiecare firmă are în structura sa o mulţime de lanţuri scalare cu număr diferit de niveluri şi arii de control diferite. Numărul dat de niveluri se determină din estimarea numărului

mediu de trepte ierarhice. Numărul de trepte se apreciază după lanţurile scalare cele mai reprezentative din punct de vedere a numărului angajaţilor. Orice firmă cunoaşte la orice moment dat numărul de angajaţi:

x – aria de controln – numărul de trepte ierarhicen-1 – numărul de niveleN – numărul de angajaţi.

a)

; ; n-1=1

b)

; n=3; (n-1)=2

Aria de control se micşorează de la bază spre vîrful piramidei. La vîrful piramidei funţionează grupuri interactive care au nevoie de asistenţa permanentă a managerilor. La baza piramidei se rezolvă probleme de rutină şi aici aria de control poate fi mai mare. Numărul de contacte la vîrful piramidei creşte în progresie geometrică:

exemplu: .La vîrful piramidei se recomandă ca x să nu depăşeascî 7. La baza piramidei aria de control

poate fi pînă la 49-50. Aria de control se găseşte prin optimizare.

C1 – costurile salariale;C2 – costurile firmei legate cu pierderea coorodnabilităţii;a şi b – coeficienţii care se determină cu metoda ”celor mai mici pătrate” pentru un grup de firme asemănătoare.

Tema: Mecanismul procesului decizional şi utilităţile decizionale.

1. modelul general2. criterii de decizie3. tipuri de decizie4. utilităţi decizionale

Procesul de selectare a deciziei este o sarcină dificilă. În condiţii de schimbare accelerată a mediului creşte şi complexitatea deciziilor. Fenomenul acesta se referă la domeniul social economic şi tehnologic.

Componentele procesului decizional sunt: modelul general criterii de decizie metode de rezolvare comportamentul decizional al managerilor contribuţia salariaţilor la decizie

Modelul general al procesului decizional poat e fi prezentat cu ajutorul schemei următoare:

1. Cercetarea situaţiei interne şi externe prin:a. comunicarea ierarhică din partea superiorilorb. din raporturile subalternilorc. din experienţa proprie

2. Identificarea problemei (se precizează necesitatea luării decizie şi tipul deciziei)3. Dacă tipul de decizie este de rutină, atunci se utilizează metoda cunoscută sau programul

de calculator4. Dacă tipul deciziei este neprogramabil atunci decizia trebuie să fie formulată ad-hoc.5. Se monitorizează rezultatul, în urma monitoringului decedentul ia hotărîrea să invite un

specialist în materie sau să continue căutări şi precizări.

Stabilirea variantelor de rezolvare a problemei este posibilă în cazul în care sunt precizate criteriile de decizie.

Criteriile de decizie pot fi: calitative cantitativeEle pot fi clasificate în diferite categorii: cr. economice cr. ecologice cr. estetice cr. sociale cr. moraleCele mai des utilizate sunt cele economice. Ele de obicei sunt însoţite de nişte indicatori

numerici: eficienţa investiţiei costul unităţii de produs profit rentabilitatea cota de piaţă ş.a.Cel mai remarcabil este eficienţa investiţiei.

Programul este însoţit de elaborarea tehnologiilor noi. Majoritatea tehnologiilor elaborate sunt dăunătoare sănătăţii şi naturii.

De aceea se utilizează criterii ecologice:- gradul de poluare chimică- gradul de infectare cu radiaţii nocive- gradul nivelului de zgomot

Criteriile sociale prezintă:- cheltuieli pentru ajutorul de somaj – în cazul micşorării locurilor de muncă.- cheltuieli pentru şcolarizare – în cazul conversiei tehnologice- cheltuieli pentru rezolvarea situaţiilor conflictuale

Criteriile morale: se referă la ceea ce este util sau dăunător societăţii.

Criteriile estetice: se referă la aspectul exterior al produsului fabricat sau aspectul locului de muncă.

Toate criteriile pot fi însoţite de nişte indicatori cantitativi, de aceea în teoria decizională se introduc încă două criterii:

- cr. de optimalitate- cr. de suficienţă (satisfacţie)

Optimalitatea poate fi matematică şi logică.Cea matematică se referă la val. maxime sau minime a indicatorului. Dacă criteriul prezintă venit, atunci decizia optimă este cea maximă;dacă prezintă efort atunci decizia optimă este cea minimală.

Optimalitatea logică se mai numeşte optimalitatea paretiană (Vilpeto Paretto), care a formulat optimal logica în felul următor:

Realizarea unei persoane nu trebuie să afecteze negativ realizările celorlalte persoane. Aceasta înseamnă că dacă colaborează 2 firme, în urma deciziei trebuie să fie măărit venitul ambelor firme:

Deciziile pot fi:- strategice- tehnice- operaţionaleîn funcţia de complexitatea problemei şi de orizontul de timp la care se extinde problema.

Majoritatea deciziilor care se întîlnesc în practică pot fi clasificate după 4 criterii:

după gradul de structurare:programateneprogramatedupă numărul de participanţi

- individuale

- colective (de grup)după asigurarea procesului decizional cu informaţie

- probabiliste- în condiţii de incertitudine- deterministe

după atitudinea părţilor participante la decizie- conflictuale- neconflictuale

Deciziile programate sunt cele de rutină. Sunt bine structurate, adică toate elementele sunt bine cunoscute (scop, criterii, variante, reguli de selectare). Sunt repetitive.ex. selectare disp. electronic pentru laboratorÎn cazul problemelor programate acestea se rezolvă cu ajutorul regulilor, procedurilor şi politicilor.Procedura este seria de paşi sau etape care trebuie parcurse pînă se ajunge la decizie.Regula de decizie este o prevedere care indică modul în care trebuie să fie luată hotărîrea.Politica de decizie arată managerului direcţia de gîndire care trebuie să o urmeze.ex. clientul trebuie mereu s fie satisfăcut, iar cea mai bună reclamă este calitatea produsului.

Deciziile neprogramate sunt greu structurate(neclar). Nu sunt repetitive şi nu au modele de soluţionare de rutină. Deciziile neprogramate se iau de către manageri de la nivelul strategic. ex. fuzionarea cu alte firme, conversia întreprinderii, lichidarea intreprinderii care suferă pierderi.

Majoritatea deciziilor sunt individuale. Există însă cazuri cînd decizia individuală nu poate fi luată.În cazul problemelor neprogramate deseori se apeleaza la deciziile de grup. Grupurile pot fi mai eficiente în formularea obiectivelor, în stabilirea variantelor de rezolvare şi în alegerea variantei optime:Grupurile de decizie pot fi de două feluri:

permanente (ex. consiliul de administraţie) temporare (organizate pentru rezolvarea problemei anumite)

Dec. de grup au urm. avantaje: perspectiva mai largă în analiza problemelor prin discuţii se clarifică obiectivele şi se reduce gradul de risc. prin discuţii se stimulează creativitatea.

dezavantajele d. de grup sunt:- costul avansat- nu se focalizează responsabilitatea

Dacă notăm Sj starea naturii asociată problemei, Pj probabilitatea că această stare va avea loc, atunci deciziile se clasifică în 3 categorii:

- dec. deterministe- dec. probabiliste- dec. incerte

Dec. deterministe sunt luate atunci cînd există siguranţa100% că starea naturii Sj va avea loc cînd Pj=1. Deciziile deterministe nu sunt numeroase. Majoritatea dec. sunt probabiliste sau incerte.

Dec. probabiliste sunt insoţite de nişte probabilităţi 0≤ Pj ≤1 asociate stărilor naturii.Probabilităţile sunt de mai multe tipuri: obiective (bazate pe date statistice) şi subiective (sunt intuitive).

Cunoaşterea probabilităţilor dă posibilitate decedentului să evalueze variantele de rezolvare a problemei. Chiar şi managerii iscusiţi uneori obţin rezultate diferite de cele aşteptate. De aceea dec. probabiliste se mai numesc decizii în condiţii de risc.

Dec. incerte nu sunt asigurate cu informaţii asupra probabilităţilor stărilor naturii. Forma cea mai nefavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea. Ambiguitatea înseamnă necunoaşterea probabilităţilor, neclaritatea obiectivelor, dificultăţi în definirea variantelor de rezolvare a problemelor, (probleme blestemate).

Pentru rezolvarea problemelor în condiţii de ambiguitate se apalează la metoda scenariilor:Met. Scenariilor permite pe baza presupunerilor de generat informaţii asupra probabilităţiii

stărilor naturii, astfel ca problema să fie adusă la rezolvare cu metode cunoscute.

Deciziile pot fi conflictuale (prezintă atitudini contradictorii a partenerilor care participă la rezolvarea problemei; pentru soluţionarea problemelor conflictuale se utilizează jocurile strategice) şi neconflictuale.

Utilităţile decizionaleÎn schemele de clasificare sunt prezuntate scheme de decizie în care factorul hotărîtor este

experienţa managerului şi intuiţia. Intuiţia operează cu utilităţile. Utilităţile se exprimă în gradul de satisfacţie în raport cu interesele organizaţiei. Este un indicator adimensional. El permite ca caracteristicile diferite a unei variante decizionale să fie adiţionale. Pentru explicarea funcţiei utilităţii a fost propusă Teoria Utilităţii (autori: John Newman şi Oscar Morgenstern, care au formulat 5 axiome):

1. Fiind date două variante de rezolvare a problemei de conducere Vi şi Vj, un decedent poate exprima una din următoarele relaţii: Vi P Vj, Vj P Vi sau Vi I Vj, unde P – operator logic de preferinţă, I – operator logic de indiferenţă.

2. Relaţiile de preferinţă sunt tranzitive, iar relaţiile de indiferenţă sunt tranzitive şi reflexive:Dacă Vi P Vj, Vj P Vk => Vi P Vk – tranzitivitatea.Dacă Vi I Vj, Vj I Vk => Vi I Vk – tranzitivitatea.Dacă Vi I Vj => Vj I Vi – reflexivitatea (simetria).

3. Înafară de variante simple de forma Vi {V1,V2...Vn} pot fi concepute variante complexe ce constau din două variante simple de forma V=pV i + (1-p)Vj unde p – probabilitatea utilizării varintei i , iar (1-p) – probabilitatea utilizării variantei j.Această variantă compusă se numeşte mix probabilistic.

4. Fiind date 3 variante de rezolvare a unei probleme V1, V2, V3 un decedent a exprimat relaţia V1 P V2 P V3. Atunci se poate de dovedit că există un mix probabilistic de forma: V' = p'V1+(1-p)V3 astfel ca V' P V2. Există un alt mix probabilistic:V'' = p''V1+(1-p)V3 astfel ca V2 P V''.

5. Fie un decendent a exprimat relaţia V1 P V2 P V3, atunci există un mix probabilistic:[pV1+(1-p)V3] P [pV2+(1-p)V3]

Proprietăţile calităţilor:- Două variante Vi şi Vj se află în relaţia de preferinţă atunci şi numai atunci dacă utilitatea

U(Vi)>U(Vj).- Utilitatea unui mix probabilistic de forma V'=pVi+(1-p)Vj este egală cu speranţa matematică

a unităţilor variantelor mixului U(V') =pU(Vi)+(1-p)U(Vj), unde p.probabilitatea.- Utilitatea de transformare liniară: U(Vi)=a+bU(Vj); a≥0 , b>0.

Teoria Utilităţii serveshte la elaborarea deciziilor în condiţii de incertitudine. Se are în vedere

utilitatea obiectelor, proceselor sau fenomenelor caracterizate monocriterial.Pentru cazurile cînd utilitatea exprimă gradul de satisfacţie după mai multe criterii atunci

fiecărei variante decizionale se vor asocia utilitatea de ansamblu care se numeşte – Utilitatea globală a Vi.

Ui – utilitatea globală a ViUij – utilitatea Vi la criteriul j

– ponderea criteriului j

0≤ ≤1 cu condiţia

Ponderea se calculează cu ajutorul formulei:

– sunt elementele unei matrici patrate , în care atît pe linii cît şi pe coloane se află aceleaşi caracteristici sau criterii de aprecierej2 – indicele coloaneij1 – indicele liniei

Elementele matricii se calc. conform formulei:

Utilităţile în decizii de grup

Deseori la rezolvarea problemelor neprogramate, identificarea problemelor, formularea variantelor de rezolvare, stabilirea obiectivelor şi selectarea variantei optime se face prin metode colective. Există 2 etape pentru rezolvarea unor asemenea probleme:

1. identificarea problemei şi stabilirea variantelor de rezolvare2. selectarea variantei optime şi adoptarea deciziei

Pentru identificarea problemelor şi stabilirea variantelor de rezolvare se utilizează următoarele metode:

1. Brainstorming2. Phillips – 663. Frisco4. Delphy5. Grupurilor Nominative

Primele 2 metode fac parte din aceleaşi categorie de metode interactive bazate pe discuţiile problemelor şi generarea ideilor de rezolvare.

Metoda Brainstorming - se lucrează cu grupuri din 6-12 persoane, iar durata discuţiilor constituie 60min. Sugestiile se fac verbal şi nu se supun criticii, rezultatele se fixează şi se analizează de specialişti în materie.

Metoda Phillips – 66 este o derivată a Brainstorming-ului în care se lucrează cu grup din 6 persoane, durata discuţiilor este de 6min.

Metoda Fresco e o metodă interactivă de grup. În această metodă se lucrează cu 2 echipe:

echipa A – echipa de investigaţie (Investigation Team), echipa B – echipa de concluzionare (Inference Team). Echipa A e alcătuită din persoane de diferite vîrste şi profeşii, in total 12-15 specialişti. Ei formulează variantele de rezolvare a problemei. Echipa B prezintă 5-6 persoane-specialişti în materie, care primeşte variantele de rezolvare de la echipa A, le completează şi perfecţionează. Echipa B trebuie s fie mai tînără decît membrii echipei A.

Metoda Delphy – se folosesc chestionare. Nr de participanţi nu este limitat. Rezultatele se prelucrează de către specialişti ori organizatorii anchetei. Se lucrează în 2-3 runde succesive pînă se ajunge la consens.

Metoda Grupurilor Nominative – combină acţiunile verbale şi scrise. Această tehnică a fost introdusă cu scopul asigurării aportului egal a tuturor participanţilor la decizie. Algoritmul metodei:

- fiecare participant scrie variantele sale de rezolvare a problemei- se fixează ordinea în care participanţii vor prezenta ideile sale. ideile se scriu pe

tablă, să fie văzute de toţi, dar nu se discută în acel moment.- după prezentarea ideilor se procede la discuţie. Discuţia se face fără o structură

specială.- după discuţie fiecare participant trebuie să voteze(în mod secret) variantele de

rezolvare a problemei.

Adoptare deciziei colective

Folosirea metodelor deciziilor de grup are implicaţii juridice importante.Deciziile de grup se iau în cazul problemelor complicate care pot avea consecinţe economice

şi sociale importante. De aceea aceste decizii trebuie luate cu mare precauţie în condiţii de fundamentare temeinică. Fundamentarea tehnică o face persoana în autoritatea căreia se încadrează problema. deoarece anume această persoană va răspunde în caz de nereuşită, tot ea va fi premiată în caz de succes. Aceasta nu înseamnă că membrii grupului care rezolvă problema nu poartă răspundere pentru rezultate. Ei pot fi destituiţi din funcţie. Iniţiatorii deciziei de grup au fost americanii Arrow şi Dodson.

Arrow a formulat 5 propoziţii de raţionalitate deciziilor de grup:1. se propune grupului de decizie mulţimea tuturor variantelor de rezolvare a problemei:

V={V1,V2...Vm}.2. dacă a variantă urcă în ierarhia preferinţelor unui membru, atunci ea trebuie să urce şi în

ierarhia oreferinţelor de ansamblu a grupului.3. clasificarea a m- variante nu trebuie să fie distorsionată în caz dacă intervine încă o variantă

de rezolvare aproblemei Vm+1.4. nu este obligatorie aderarea decedenţilor din grup la opinia oricărui indiferent de statutul

social.5. decizia de ansamblu trebuie să fie o rezultantă a opiniilor tuturor decedenţilor din grup.

În ciuda acestor principii formulate, tot Arrow a emis o părere că nu există nici o decizie care să ţină cont concomitent de cele 5 propoziţii (Paradox Arrow) Managementul ştiinţific a elaborat 3 metode de depăşire a Paradoxului Arrow:

1. metoda compunerii preferinţelor individuale2. metoda permutărilor succesive3. metoda compunerii utilităţilor individuale

PROCESUL PLANIFICĂRII1. Plan şi planificarea

2. Orizontul pe plan3. Tipuri de planuri4. Compartimentul planificării în structura firmei

1. În activitatea economică, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenii de realizare a obiectivelor şi se creează baza informaţională de urmărire a realizărilor.

Dacă este bine aplicată, planificarea are mai multe avantaje:1) Planificarea determină managerii să se gîndească la viitor2) Conduce la ridicarea standartelor performanţei3) Formularea planurilor obligă pe manageri să stabilească legătura dintre obiective şi resurse4) Planificarea diminuează riscurile

Există şi cazuri cînd planificarea nu dă rezultate pozitive. 65% din firme falimentează în primii 5 ani din cauza planificării nereuşite.2. Prin orizontul de plan se înţelege intervalul de timp pe care managerul îşi proiectează

activităţile.Timpul pe care managerul îl cheltuieşte pentru planificare depinde de nivelul lui ierarhic.

Managerii de la nivelul strategic nu numai planifică mai mult, dar şi folosesc orizonturi de plan mai mari (de la 2 la 10 ani).

Managerii de la nivelul operaţional: an, otizonturi de zile, săptămîni, luni.În cazul managementului strategic timpul de răspuns al sistemului este mult mai îndelungat

decît la nivelul operaţional.Pentru că planurile strategice să fie îndeplinite, ele se divizează pe perioade mai scurte, apoi

sunt delegate la nivelurile inferioare pentru îndeplinire nemijlocită.3. În economia de piaţă există o multitudine de tipuri de planuri. Aceste planuri pot fi

clasificate după 4 criterii, inclusiv:1) nivelul ierarhic al conducerii2) domeniul de activitate3) gradul de repetabilitate4) ciclul de viaţă al firmei

După nivelul ierarhic de conducere, planurile pot fi strategice, tactice şi operaţionale.Planurile strategice cuprind activităţile majore ale organizaţiei.Planurile tactice se elaborează pentru transpunerea în practică a planurilor strategice.

Planurile tactice sunt părţi componente ale planurilor strategice.Planurile operaţionale sunt cele de la nivelele inferioare ale piramidei ierarhice. Planificarea

operaţională precizează sarcinile executării nemijlocite.În firmele mici şi în firmele de dimensiuni omogene se caracterizează prin 2 categorii de

planuri: strategice şi operaţionale.Clasificarea planurilor după domenii de activitatePlan strategic:

de cercetare-dezvoltare

de producţie de marketing financiar resurselor umane

Dintre toate planurile, planul financiar descrie cel mai cuprinzător sistemul obiectiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Se explică asta prin faptul că transpunerea în practică a oricărui obiectiv are nevoie de resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar au nevoie de contribuţie din partea celorlalte planuri.

După gradul de repetabilitate, planurile se clasifică în:a) permanent: politici, proceduri, replicib) de unică folosinţă: programe, bugete

Planurile permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai organizaţiei, şi anume: utilaje, resurse umane şi financiare, materiale.

Astfel în cazul utilajelor se folosesc planuri de întreţinere şi reparaţii.În cazul resurselor umane se folosesc planuri de şcolarizare, salarizare şi protecţie a muncii.În cazul resurselor materiale există planuri pentru control de recepţie a materialelor şi

semifabricaţilor, planuri de aprovizionare şi desfacere, plan de completare a stocurilor.În cazul resurselor financiare se elaborează planul de credite, planul fluxului de numerar şi

planul controlului financiar intern.Politica este un plan care oferă ghidajul principal de adaptare a acţiunilor ce asigură

îndeplinirea planelor strategice.Procedura este un plan al unor faze care trebuie să fie întreprinse pentru atingerea anumitor

obiective, de exemplu procedura de angajare la un post.Regula este un plan care indică modul concret în care se organizează acţiunile.Program – este un plan de unică folosinţă care este destinat să asigure realizarea unuia sau

mai multe proiecte. Exemplu este program de privatizare.Buget – este plan de unică folosinţă în care se indică resursele financiare pentru atingerea

obiectivelor şi modul lor de provenienţă. În acest plan se indică cum se vor folosi resursele financiare şi de unde ele se iau.

4. Compartimentul planificării în structura firmeiÎn compartimentul planificării un rol deosebit îi aparţine managerilor de la nivelul strategic.

Ca structură activitatea lor are 2 componente:1) Elaborarea planurilor constă din 2 tipuri de activităţi: concepţia planurilor şi

formularea tehnică a prevederilor planului.Managerii de la nivelul strategic participă în desfăşurarea tuturor activităţilorde planificare,

însă răspund în mod deosebit de concepţia planurilor şi de controlul lor.Restul activităţilor de planificare cad în sarcia unor compartimente de planificare. În schema

structurii organizatorice a firmei, locul acestor compartimente depinde de gradul de centralizare a conducerii firmei.

Există 3 structuri organizatorice:a) Compartimente de planificare centralizate se supun preşedintelui consiliului de administraţie

sau directorului executiv. Structura centralizată presupune existenţa în cadrul firmei a

compartimentului de planificare central care se ocupă cu elaborarea planelor strategice de ansamblu a firmei, precum şi de planurile strategice detaliate pentru principalele diviziuni şi compartimente a firmelor. Acest lucru este posibil în cadrul firmelor relativ mici sau a firmelor de mari dimensiuni omogene, care nu se ciocnesc cu concurenţa.

Planificarea centralizată conduce la concentrarea specialiştilor planificatori în compartimente bine dotate cu tehnică de calcul şi cu mijloace de informatizare, la reducerea cheltuielilor cu salarizare şi la control foarte apropiat de conducerea firmei.

b) compartimente de planificare descentralizate presupune în cadrul firmei existenţa pe lîngă compartimentul de planificare central a unor compartimente de planificare pe divizii:

În compartimenele de planificare A1, A2, A3 activează specialişti de planificare la nivel divizional. Ei elaborează propriile plane strategice care ghidează activitatea managerilor de linie pe fiecare divizie în parte.

Acest tip de planificare se utilizează în cadrul firmelor complexe cu profil de producţie diversificat, cu schimbări frecvente de tehnologii, de produse şi de servicii.

Compartimentul central devine în acest caz un organism cu un personal de tip staff care se ocupă cu strategiile de ansamblu a firmelor şi anume cu achiziţia de noi firme, reorganizări interne, extinderea pieţelor de desfacere.

Acest compartiment sintetizează rapoartele pe diviziuni şi le pune la dispoziţia administraţiei.

Sub formă decentralizată planificarea costă mai scump, însă asigură o conducere mai adaptabilă faţă de mediu.

c) echipe de planificare (planning task forces) imăplică formarea temporară din manageri liniari a unnor echipe. De obicei echipele se formează pe obiective. Fiecare echipă determină orizontul de plani, repartizează responsabilităţile şi formulează obiectivele. Această formă de planificare este mult mai ieftină şi asiguă un control strîns asupra îndeplinirii obiectivelor şi poate fi folosită în cazul numărului mic de obiective.

Formularea obiectivelor planurilorUnul din momentele critice în planificare este determinarea rezultatelor din viitor. Aceste

rezultate reprezintă obiectivele planurilor. Obiectivele strategice comune sunt: profitabilitatea înaltă, creşterea cifrei de afaceri, cota de piaţă a firmei, responsabilităţile sociale şi ridicarea bunăstării populaţiei.

Pentru formularea obiectivelor sunt necesare următoarele condiţii: să aibă o finalitate bine determinată, să fie măsurabile, să fie realizabile, să încurajeze muncitorii la atingerea unor scopuri comune, să acopere toate sferele de activităţi a organizaţiei.

Corectitudinea formulării obiectivelor se verifică printr-un test triplu:a) Ce rezultat trebuie obţinut?b) Cînd acest lucru trebuie obţinut?c) Rezultatul obţinut este măsurabil sau nu?

Planificarea strategicăPlanificarea strategică prezintă interfaţa între firme şi mediu. Elaborarea planului strategic

poate fi redat prin intermediul unei scheme:

O firmă poate să activeze productiv în cazul dacă este bine adaptată la mediu. Analiza factorilor externi şi interni are ca scop să identifice factorii care pot influenţa asupra activităţii firmei.

Structura mediului conţine 3 nivele: 2 nivele de mediu extern şi 1 nivel de mediu intern.

Mediul macroeconomic general are 5 componente.Mediul operational are 4 componente: clienti, furnozori, grupuri sociale de presiune,

concurenti.

I. Mediul macroeconomic constă din:

a) Componenta economică are în vedere repartizarea şi consumul resurselor. Ea include salarizarea forţei de muncă, impozitele plătite de salariaţi şi de firmă, inflaţia, costul materiei prime, preţurile la produsele şi serviciile fabricate.

Toate acestea influenţează relaţiile firmei cu mediul. De aceste elemente depinde măsura în care firma reuşeşte să realizeze obiectivele. Creşterea salariilor în societate reduce posibilitatea firmei de a se retlemogiza. De asemenea, aceasta îndepărtează acţionarii, care neprimind divindele aşteptate vor căuta pieţe mai bune pentru depunderea capitalului.

Dacă în societate creşte impozitul pe venite, strategia de bază a firmei trebuie sa fie reducerea preţurilor. Altfel cu salarii nete mai mici, clienţii nu vor putea achiziţiona produsele şi serviciile respective. Piaţa se va restrînge şi firma va înregistra nefolosirea cronică a capacităţilor de producţie.

b) Componenta socială intervine în managementul strategic sub 2 forme: demografic sau civic. Aspectul demografic se referă la caracteristica populaţiei ca vîrstă şi repartiţia veniturilor pe diferite segmente a populaţiei.

c) Componenta politică se referă la politicile guvernului faşă de dezvoltarea industrială, promovarea de legi, platformele politice ale partidelor, eforturile partidelor de a organiza lobby-uri.

d) Componenta legislativă constă din normele şi legile pe care trebuie să le îndeplinească organizaţiile. Componentele din această categorie se referă la asigurarea concurenţei loiale,

eliminarea monopolului, înlăturarea poluării, protecţia consumatorilor, respectareacodului de muncă.

e) Componenta tehnologică include realizările ştiinţifice şi tehnologice. Performanţa întreprinderii depinde direct de măsura în care ea utilizează progresul tehnologic.

II. Mediul operaţional constă din 4 componente:

a) Clienţii sunt toţi cei care achiziţionează produse şi servicii oferite de firmă. Componenta clienţilor poate influenţa asupra activităţii firmei prin numărul său, prin pretenţii faţă de calitate, prin cantităţile achiziţionate şi prin starea lor social-economică. Toate aceste elemente pot prezenta pentru firmă atît o şansă de dezvoltare cît şi dificultăţi. Numărul mare de clienţi iscusiţi în negocieri, cu cerinţele înalte faţă de calitate prezintă pentru firmă o şansă prin numărul ău mare şi dificultate prin sărăcia sa. O strategie de bază în acest caz ar fi realizarea produselor pe rate.

b) Furnizorii sunt toţi cei care oferă firmei materia primă, componente, utilităţile, informaţia.furnizorii pot influenţa asupra activităţii firmei prin numărul său, prin calitatea furnizărilor, prin preţuri la produsele de calitate.

c) Concurenţii pot fi din acelaşi domeniu în cazul concurenţei directe sau din domenii înrudite cu oferte substituiente în cazul concurenţei indirecte. În condiţiile economiei de piaţă, firma este nevoită să lupte atît pentru resurse, cît şi pentru piaţa de desfacere.

Managementul strategic al firmei trebuie să analizeze punctele tari şi silabe şi strategiile posibile ale concurenţilor reali şi potenţiali. După analiză trebuie de elaborat acţiuni care vor crea pentru firmă nişte condiţii mai favorabile decît la concurenţi. Lupta concurenţială trebuie să fie loială şi asta înseamnă că firma trebuie să elaboreze o strategie de reducere a preţurilor, de avansare a calităţii, lărgirea sortimentului producţiei, acordarea serviciilor postcomerciale.

d) Grupuri sociale de presiune pot influenţa asupra firmei pe 2 direcţii: 1) controlul compatibilităţii firmei cu mediul inclusiv echilibrul ecologic şi calitatea produselor; 2) pregătirea şi tratarea corespunzătoare a personalului angajat.

Angajările personalului depind de numărul specialiştilor calificaţi în societate, de restricţiile sindicatelor privitor la nivelul salarizării, la dreptul de grevă, la condiţiile la locul de muncă şi la respectarea codului muncii.

III. După analiza factorilor externi se trece la analiza factorilor interni. Aici se analizează resursele şi potenţialul firmei. Analiza factorilor interni se face pe funcţiuni:

1) Organizaţia şi managementul acestora – aici se vor analiza:a) structura organizatoricăb) gradul de centralizarec) calitatea managerilord) calitatea staffuluie) sistemul de planificare, control şi informatizare

2) Funcţiunea de cercetare dezvoltare – aici se vor analiza:a) programarea cercetărilorb) elaborarea produselor noic) elaborarea tehnologiilor noid) laboratoarele şi dotarea lor

3) Funcţiunea de producţie – aici se vor analiza:a) amplasarea firmeib) nivelul tehnic al utilajelorc) controlul calităţiid) sistemul de aprovizionare şi gestiune a stocurilor

4) Funcţiunea de marketing – aici se vor analiza:a) canalele de distribuţie

b) cota de piaţăc) satisfacerea clienţilord) structura personalului comerciale) fluctuaţia forţei de muncă a personalului comercialf) cunoaşterea cererii

5) Funcţiunea financiară – aici se vor analiza:a) gradul detoriei faţă de capitalul propriub) rentabilitatea producţieic) profitul firmeid) lichidităţi

6) Funcţiunea resurselor umane – aici se vor analiza:a) numărul de angajaţi şi vîrsta lorb) nivel de şcolarizarec) reclamaţiiled) fluctuaţia forţei de muncă a personalului industrial

Ultima etapă a planificării este implementarea planurilor.

INSTRUMENTELE PLANIFICĂRII

1. Tehnici de stabilire a portofoliului şi stabilirea sortimentului optim2. Tehnici de prognoză3. Tehnici de planificare operaţională4. Tehnici bugetare

1. Tehnici de stabilire a portofoliului şi stabilirea sortimentului optim sunt tehnici de programare liniară. Dacă avem „n” unităţi strategice de afaceri USAF, atunci firma are pentru fiecare unitate mijloace de producţie Qj, buget Bj şi strategii Sj. Apoi se formulează obiectiv funcţia, ea prezintă profit maxim, cota de piaţă maximă, costul minim sau rentabilitatea maximă. Apoi se formulează restricţiile problemei. Restricţiile se referă la necesitatea încadrării în resursele firmei şi în cerinţele pieţii. Dacă firma are mai multe unităţi strategice de afaceri, atunci problema se rezolvă cu ajutorul algortimului simplex.

2. Tehnici de prognoză . Sunt cunoscute mai multe tipuri de prognoză. Cele mai utilizate sunt prognozele: economice, sociale, financiare şi tehnologice.

3.

Fenomenele şi procesele care constituie obiect de prognoză evaluează adesea sub forma unor serii de timp. Cele mai simple şi mai des utilizate sunt metoda mediei mobile şi metoda ajustării

exponenţiale.Metoda mediei mobile determină prognoza pentru perioada viitoare de timp prin medierea

datelor din trecut potrivit formulei:

Pt+1 – prognoza pe perioada viitoare de timpXt – valorile realen – ordinul mediei mobile şi poate lua valori de la 4 pînă la 7

În acest caz eroarea medie de prognoză se determină

m – numărul de variante disponibileMetoda ajustării exponenţiale se bazează pe ipoteza căprognoza pe perioada viitoare trebuie

să conţină 2 componente: valoarea reală a fenomenului analizat Xt,

Pt – valoarea prognozată (tendinţa)α şi (1-α) – operatori de ajustare

Operatorii de ajustare au semnificaţia a atitudinii faţă de prezent şi trecut.Dacă α=0, atunci prognoze pentru perioadaviitoare se pune numai pe trecut.Dacă α=1, accent se pune numai pe prezent.

Denumirea ajustarea exponenţială rezultă din următoarele:Dacă (1), atunci (2)Dacă înlocuim (2) în (1), rezultă că

În (1) deschidem parantezele:

De obicei pentru seriile puternic oscilante, se va utiliza α cît mai mic.Aceste 2 metode de prognoză se utilizează pentru planificarea pe termen scurt: o zi, o

săptămînă, o lună, un trimestru, pînă la un an.Prognoza prin extrapolarea tendinţei se foloseşte pe termen lung. Ea se utilizează în cazul

seriilor de timp simple ti, Xi. Se bazează pe diferenţele finite constante. Dacă diferenţele finite de ordinul I, ajung la valori constante, atunci formula matematică care leagă fenomenul Xi şi perioada de timp este formula dreptei: .

a) Ex: Presupunem că timpii au succesiune aritmetică:

b) Dacă timpii ti au succesiune aritmetică, iar diferenţele finite calculate succesiv de ordinul p, cînd p≠1 ajung la valori constante, atunci funcţia matematică a procesului analizat este:

atunci

c) Dacă timpii se succed aritmetic, iar diferenţele finite ∆X de ordinul I, II şi p nu ajung la valori constante, atunci seria dinamică conţine pe lîngă tendinţă şi alte componente şi intră în categoria seriilor de timp decompozabile.

d) Dacă timpii au succesiunea ritmetică, iar diferenţele finite ∆Xi formează o progresie geometrică, atunci relaţia de legătură dintre fenomenul analizat Xi şi timp este o exponentă abti.

În cazurile 1, 2 şi 4 parametrii funcţiei matematice a şi b se determină prin metoda celor mai mici pătrate.

Metode calitative de prognozăNoţiunea de calitate în metoda calitativă de prognoză nu se referă la performanţele acestei

prognoze. În prognozele calitative se utilizează opiniile unor experţi în materie şi proprietăţile lor logice intuitive de a prevede evenimentele viitoare. Prognozele calitative se utilizează mai rar decît cele cantitative şi se folosesc în următoarele cazuri:1) lipsa datelor statistice asupra unor fenomene sau procese.2) insuficientă siguranţă în valabilitatea datelor statistice cînd ele există3) nesiguranţa că datele statistice şi tendinţa se vor păstra în viitor.

Metodele calitative de prognoză sunt:1) Metoda scenariilor implică redactarea de texte a care se descriu situaţii care pot avea loc în

viitor. Scenariile pot fi longitudinale (descriu cum prezentul se va reflecta în viitor) şi transversale (descriu situaţia la un moment dat). Redactarea scenariilor se face în 2-4 runde, din cele care se va alege cea mai bună. Scenarii longitudinale pot fi prezentate sub forma arborilor de decizie, iar scenariile transversale pot fi reprezentate cu ajutorul unor structuri spaţiale.

2) Opinia experţilor3) Metoda Delphy

Ultimele două se bazează pe anchetarea specialiştilor.

4. Tehnici de planificare operaţională . Planificarea operaţională este destinată pentru gestiunea proceselor tehnologice de bază a întreprinderii. Cele mai utilizate tehnici pentru planificarea operaţională sunt:a) tehnica de ordonanţare La întreprinderile cu producţie în seie este nevoie de lansare în

producţie a mai multor produse concomitent sau mai multe repere de producţie a unui produs complex. Această activitate de programare a lansării produselor se numeşte ordonanţare. Ordonanţarea poate fi făcută în 2 feluri: intuitiv sau după optimizare. Ordonanţarea intuitivă ţine cont de preferinţele clientului, iar ordonanţarea bazată pe optimizarea utilizării resurselor ţine cont atît de interesele clienţilor, cît şi a producătorilor.În ordonanţarea bazată pe optimizare se utilizează algoritm Johnson în 2 sau 3 faze. Acest proces tehnologic poate fi divizat în 2 sau 3 faze cu sens unic de trecere.

Pentru aplicarea algoritmului Johnson în 2 faze este necesară prezenţa următoarelor elemente:

numărul de comenzi m denumirea comenzilor fazele F1 şi F2

timpii ti1 şi ti2

Algoritmul Johnson constă în următoarele:1) m comenzi se divizează în 2 submulţimi 2) În submulţimea M1 comnzile se ordonează după ti1 crescător, iar a submulţimii M2

după ti2 descrescător3) Aceste 2 submulţimi se unesc astfel ca să formeze o mulţime , care să

reprezinte timpul optim pentru realizarea comenzilor.Algoritmul Johnson cu 3 faze, are următoarele elemente:

fazele F1, F2, F3

timpii ti1, ti2, ti3

Atunci algoritmul Johnson poate fi aplicat dacă:1) min ti1 ≥ max ti3

2) min ti3 ≥ max ti3

Atunci algoritmul Johnson cu 3 faze se reduce la algorimul Johnson cu 2 faze:

1) Submulţimile

2)

Ex: Fie avem 5 comenzi:

Comenzi CiTimpi de execuţie pe faze

ti1 ti2

C1 2 2.5C2 3 1.5C3 1 2C4 2.5 3C5 3 2.5

1) M1: C1; C3; C4 M2: C2; C5

2) M1: C3; C1; C4 M2: C5; C2

b) grafice liniare (Gantt) prezintă derularea activităţilor în timp, sunt grafice liniare cînd pe abscisă e timpul, iar pe ordonată – operaţii executorii, utilaje.

Graficele Gantt se completează cu pînă la 100 de operaţii pentru procesele tehnologice. Dacă numărul de operaţii tehnologice este mai mare de 100, atunci se utilizează metode de planificare prin reţea.

c) planificare prin reţea . Reţele prezintă proiecte sau programe care sunt compuse din noduri sau orice orientative. Nodurile prezintă evenimentele, iar arcele – activităţi.

Se utilizează 2 metode:1) analiza drumului critic-drum cu cei mai mulţi timpi morţi (linii întrerupte–drumuri

fictive)2) PERT