CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERIICAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂCAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial2.1.1. Şcoala clasică2.1.2. Şcoala relaţiilor umane2.1.3. Managementul modern

2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-19482.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948-1989)2.2.3. România ca membră UE

2.3. Abordări în managementul contemporan

CAPITOLUL 2REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind direct/indirect la creşterea productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai întâi în sectorul producţiei, iar ulterior în cel al serviciilor.1 Începând cu 1776 şi Adam Smith, putem discuta de preocupări permanente pentru îmbunătăţirea metodelor/proceselor de producţie în cadrul firmei industriale, preocupări ce ulterior se vor regăsi în domeniul a ceea ce numim astăzi management.2 Trebuie să recunoaştem însă că impactul managementului a fost mai evident în ţările Occidentale şi relativ mai modest îndeosebi în perioada 1950 - 1989 în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 50 de ani, Peter Drucker spunea că managementul s-a impus rapid ca o nouă instituţie esenţială şi ca un eveniment central în istoria modernă; „doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului.”3 Indiscutabil, credem noi, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va accentua şi mai mult în deceniile ce vor urma; teoria actuală în management oferă sute de concepte/modele cu privire la creşterea eficienţei în economia reală, urmând ca practica şi timpul să „filtreze” aceste dezvoltări teoretice, unele dintre ele impunându-se ca principii, reguli şi proceduri de organizare modernă a afacerilor. În sinteza grafică ce urmează sugerăm o primă „imagine” a evoluţiei managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi până în prezent.

Figura nr. 2.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial

Devansând problematica managementului românesc, faţă de care suntem direct interesaţi, remarcăm că instituţia managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată decât oricând ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”; între diverse ţări europene

1 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 20052 Aproximativ în aceeaşi perioadă cu apariţia lucrării Avuţia naţiunilor s-a iniţiat în Anglia revoluţia industrială prin construcţia motorului cu aburi (James Watt), urmată de o extindere rapidă a componentei tehnice/tehnologice în economia tuturor ţărilor Occidentale. 3 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, pag. 1

2

A. Smith, revoluţia

industrială şi primele aplicaţii

în managementul

industrial

A. Smith, revoluţia

industrială şi primele aplicaţii

în managementul

industrial

Şcoala clasică şi managementul ştiinţific, administrativ etc.:F.W. TaylorH. FayolH. GanttF.GilbrethM. Weber

Şcoala clasică şi managementul ştiinţific, administrativ etc.:F.W. TaylorH. FayolH. GanttF.GilbrethM. Weber

Şcoala relaţiilor umane:E. MayoA. MaslowF. HerzbergD. McGregorC. Argyris

Şcoala relaţiilor umane:E. MayoA. MaslowF. HerzbergD. McGregorC. Argyris

Managementul modern:-H. Simon- P.Drucker-T. Peters- R. Watermann- K. Ohmae

Managementul modern:-H. Simon- P.Drucker-T. Peters- R. Watermann- K. Ohmae

1900 1950 2007

ce au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi societăţi se află şi România, îndeosebi după aderarea la UE şi pe fondul accentuării competiţiei intra-comunitare între toţi „actorii” economici. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor şi H. Fayol (1900), perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării managementului.4

În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de specialitate oferă mai multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a., Stoner şi Freeman, S. Robbins şi M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile. Totuşi, anumite lucrări de management şi anumiţi gânditori în acest domeniu s-au impus oarecum irevocabil pe parcursul consolidării instituţiei managementului ca domeniu distinct de preocupare.5 În mod îndreptăţit, credem noi, profesori reputaţi în managementul românesc discută de veritabili „guru” în managementul mondial atunci când trec în revistă principalele contribuţii ale unor gânditori în acest domeniu.6

Într-o lucrare remarcabilă, lucrare ce redirecţionează structurarea/consolidarea şcolii româneşti de management, profesorul Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor manageriale pe trei şcoli şi curente asociate acestora, astfel:7

- şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.;

- şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.);- managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.

Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).În alte lucrări româneşti de management vom regăsi evoluţia managementului mondial

partajată pe patru/cinci şcoli, discutându-se însă în bună măsură despre aceeaşi autori şi lucrări consacrate; exemplificativ, alături de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui I. Petrescu şi I. Ursachi.8

Profesorii americani Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management în şapte şcoli/abordări distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom întâlni la J. Stoner şi R. Freeman, cât şi la alţi autori din managementul nord-american:9

- managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.); - şcoala birocratică (Weber);- abordarea procesului de management (Fayol);

4 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 19995 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; Robbins, S., Coulter, M. – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; Samuel C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002; O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţie, volumul 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 20036 E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp.60–91; sinteza propusă de profesorul Burduş începe cu M. Weber şi se finalizează cu contribuţiile lui T. Peters şi R. Watermann, regăsind în cea mai mare măsură autorii menţionaţi în figura 2.1.; totuşi, acest autor reţine în sinteza sa şi nume precum Chester Barnard, Charles Handy, R. M. Kanter ş.a.7 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pag. 29– 42; apreciem că această clasificare este pertinentă şi sintetică, motiv pentru care vom dezvolta acest punct de vedere în structura lucrării noastre.8 Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în patru şcoli, respectiv şcoala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth etc.), şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M. Weber, R. Lickert, H. Simon etc.), şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.), şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J. Ansoff etc.); vezi lucrarea Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991; I. Ursachi discută despre şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala cantitativă, şcoala sistemică şi managementul situaţional; vezi lucrarea Management, Ediţia a doua, ASE, Bucureşti, 2005.

3

- şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);- teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);- teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett

etc);- abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,

Mintzberg, Ohmae etc).În cadrul fiecărei şcoli/etape din evoluţia managementului pe plan mondial există o

serie de curente specifice, fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în management; este de remarcat faptul că delimitarea între şcoli/etape din evoluţia pe parcursul secolului trecut rămâne destul de relativă, întrucât diverse curente de gândire pe un subiect sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de „nuanţă”. Din punctul de vedere al prezentei lucrări, plecând de la clasificarea propusă de Panaite Nica, sugerăm următoarea sinteză grafică a principalelor şcoli de management: 10

Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial

În paginile ce urmează vom insista asupra fiecărei şcoli în managementul mondial cât şi asupra unora dintre autorii impuşi pe un subiect sau altul.

2.1.1. Şcoala clasicăÎncepând cu finele secolului XIX şi primele două decenii ale secolului XX, simultan în

SUA şi Europa, atât prin dezvoltări teoretice cât şi prin aplicaţii în întreprinderi industriale, s-au pus treptat bazele a ceea ce astăzi numim management (iniţial sub sintagme precum „organizarea producţiei”, „organizarea ştiinţifică a muncii”, „administrarea industrială” etc.). Este de remarcat faptul că în jurul anului 1900, Frederick W. Taylor, un inginer american, patron al unei mici întreprinderi industriale, cât şi Henri Fayol, un inginer francez, au criticat simultan metodele tradiţionale de organizare a producţiei industriale şi au propus noi

9 Th. Haimann, W. Scott, P. Connor – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1985, pp. 19–38; J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice– Hall International, Inc., Englewod Cliffs, 1992, pp. 26– 58; vezi şi lucrările: M. Mescon ş.a. – Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L. Megginson – Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992; amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi nume impuse pe fiecare şcoală).10 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994; în analiza actuală prezentăm principalii autori şi lucrări impuse în managementul mondial, îndeosebi pentru prima jumătate a secolului trecut; patru dintre teoriile recente în managementul mondial, teorii ce nu pot fi identificate cu anumite curente distincte în evoluţia gândirii managementului, sunt rezervate ultimului capitol al lucrării; este vorba despre MBO dezvoltat de P. Drucker, Excelenţa în afaceri a lui T. Peters şi R. Watermann, Reengineering-ul companiei al lui Hammer şi Champy şi Firma holonică P. McHugh şi G. Merli.

4

Evoluţia managementului

mondial

Şcoala clasicăŞcoala clasică

Managementul ştiinţific

Managementul administrativ

Managementul birocratic

Şcoala relaţiilor umane

Şcoala relaţiilor umane Diverse curente/teorii

precum MBO ş.a.

Diverse curente/teorii precum MBO ş.a.

Managementul modern

Managementul modern

Diverse curente/teorii precum excelenţa în afaceri, reengineering-ul etc.

Diverse curente/teorii precum excelenţa în afaceri, reengineering-ul etc.

metode/principii de organizare şi administrare a unei afaceri.11 Ideile celor doi gânditori au fost benefic completate de către Max Weber, un sociolog german, care a construit o perspectivă sociologică nouă cu privire la organizarea societăţii, inclusiv cu privire la relaţiile de muncă din întreprinderi şi regulile normative ce trebuie să le guverneze.12

În cadrul şcolii clasice din managementul mondial identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi şi lucrări consacrate:

- managementul ştiinţific, reprezentat de Frederick W. Taylor, şi lucrarea The Principles of Scientific Management, 1911;13

- managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, şi lucrarea Administration Industrielle et Generale, 1915;14

- managementul birocratic, reprezentat de Max Weber şi lucrarea Theory of Social and Economic Organization, 1915.15

Managementul ştiinţific

F. W. TAYLOR(1856-1915)F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul

firmei industriale, cât şi condiţiile de lucru ale salariaţilor la sfârşit de secol XIX; nemulţumit de realităţile constate la acel moment, el propune o serie de principii ştiinţifice de organizare a producţiei. Alţi mari gânditori, inclusiv Drucker, îl consideră pe Taylor ca fiind „părintele” managementului ştiinţific şi un veritabil „guru” al tuturor analiştilor în acest domeniu.16

Cariera lui Taylor a început ca ucenic la Midvale Steel Company, continuând până la cea de manager şi consultant în management industrial.17

În lucrarea sa fundamentală, The Principles of Scientific Management, Taylor expune, în esenţă, 11 principii de management şi o formulare cu caracter de lege:18

Cele 11 principii:1. este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă,

cu metode fundamentate ştiinţific;2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi

când este vorba de un post/job nou creat în întreprindere;3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a

întregii activităţi;4. diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că

rezultatul muncii intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat;5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii

din întreprindere;11 F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967; H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într-o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 200312 http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor; http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol; http://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber13 F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 196714 H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, Editura Dundot, 1925; C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 194915 M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social and Economic Organization, reprint New York Free Press, 194716 P. Drucker – Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper-Collins, 199317 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 200218 F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; după The Principles of Scientific Management, W.W. Norton, London, 1967; S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002; http://www.accel-team.com/scientific/scientific_02.html

5

6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente (sistemul MTM); el a descompus munca depusă de fiecare executant pe un post pentru a identifica the one best way of working;19

7. evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul MTM); el a măsurat cantitatea maximă de muncă/timp pentru the first class worker can do in a day;20

8. standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice din întreprindere, inclusiv standarde de calitate;

9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un departament de control al calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru planificare, personal, financiar etc.

10. plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv scheme separate pentru rewards (recompense financiare), sugestion schemes (sugestii din partea salariatului pentru îmbunătăţirea muncii) şi financial incentives (stimulente financiare);

11. delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie, respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi salariaţii executanţi.

Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor.

Alături de F. W. Taylor, în contextul aceluiaşi curent de gândire, şi-au adus contribuţii semnificative la impunerea managementului ştiinţific soţii Frank şi Lillian Gilbreth, cât şi Henry Gantt.

FRANK şi LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972)Soţii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea

producţiei, ei analizând îndeosebi mişcarea corpului în procesul muncii şi a timpului necesar pentru diverse activităţi; în esenţă, ei au fost preocupaţi să identifice, pe diverse profesii, the best way of doing any job.21 De exemplu, ei au studiat îndeaproape cum poate fi eficientizată munca depusă de un zidar, identificând o succesiune optimă de operaţii de aşezare a unei cărămizi; pe baza acestui studiu s-au redus mişcările inutile cu 70% şi a crescut productivitatea de 3 ori (clasificarea propusă au denumit-o therbligs).22

HENRY GANTT (1861-1919)Henry Gantt a fost preocupat de creşterea eficienţei în întreprinderea industrială,

aplicarea plăţii în acord (banii încasaţi de salariat pentru fiecare piesă produsă), alături de un sistem de premiere; acest autor a rămas în literatura de management pentru graficul Gantt, ca instrument de planificare a unor sarcini/activităţi pentru un anumit interval de timp (pentru n săptămâni, n luni etc.).23

Managementul administrativ 19 Principiul 6 şi 7 din enunţul nostru formează împreună sistemul MTM(Methods Time Measurement), sistem ce ulterior s-a extins rapid în toate întreprinderile industriale, inclusiv în Europa; în esenţă, este vorba despre ceea ce în prezent numim „normarea muncii”, prin care fiecare tip de muncă fizică este descompusă în părţi componente, măsurând timpul mediu necesar pentru a îndeplini acel proces/parte.20 Pe baza sistemului MTM s-a asigurat o creştere substanţială a productivităţii obţinute de muncitori şi o reducere a consumului de materiale şi costurilor de producţie.21 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An introductory text, Pearson Education Limited, UK, 200122S. Certo – Managementul modern, Editura TEORA, Bucureşti, 2002, pag. 51; după Modern Management, 8th edition, Prentice Hall Inc, 200023 S. Certo – Managementul modern, Editura TEORA, Bucureşti, 2002, pag. 53; după Modern Management, 8th edition, Prentice Hall Inc, 2000

6

HENRI FAYOL (1841-1925)Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea industrială, el fiind

aproape unanim recunoscut drept unul dintre „părinţii” managementului; el este unul dintre primii gânditori care a partajat procesul de management pe cinci funcţii şi care a înţeles că orice firmă industrială este implicată în anumite activităţi/domenii (tehnic, comercial, financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce numim funcţiunile firmei). Lucrarea Administration industrielle et générale, publicată de Fayol în 1915, a rămas până în prezent un punct de referinţă în toată teoria managementului mondial.24 Între diverse idei valoroase avansate de Fayol, amintim de enunţarea funcţiilor procesului de management şi de descrierea funcţiunilor firmei; sintetic, cele două idei invocate de acest gânditor pot fi structurate grafic ca în figura următoare.25

Figura nr. 2.3. Funcţiile/funcţiunile în optica lui Fayol

Henri Fayol şi-a început activitatea ca inginer în domeniul minelor şi metalurgiei, ulterior fiind numit director; lucrarea sa iniţială, publicată în limba franceză (1915) nu a generat nici un interes notabil în Europa, la acel moment; abia în 1950, prin publicarea lucrării General and Industrial Management, autorul şi-a câştigat un renume mondial. 26 Un alt merit notabil al acestui gânditor este dat de faptul că Fayol a fost primul care a considerat că managementul poate fi predat şi învăţat de către studenţi şi manageri, ca oricare altă disciplină.

În lucrarea invocată, Fayol enunţă 14 principii de management:27

1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la creşterea productivităţii;

2. autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă răspunderea;

3. disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un good leadership;

24 H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într-o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 200325 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele.26 H. Fayol – General and Industrial Management, Pitman, London, 198427 H. Fayol – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966

7

TE

HN

IC

CO

ME

RC

IAL

FIN

AN

CIA

R

SE

CU

RIT

AT

E

CO

NTA

BIL

MA

NA

GE

ME

NT

Funcţiunile firmei la Fayol

Planificare

Organizare

Comandă

Coordonare

Control

Fun

cţii

le m

anag

emen

tulu

i la

Fay

ol

4. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primeşte ordine doar de la o singură persoană);

5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager şi după un singur plan);

6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai general însemnând că individul este subordonat grupului;

7. remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul suplimentar depus de un salariat;

8. centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel cu o anumită libertate acordată subordonaţilor;

9. ierarhia (scalar chain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă trebuie încurajată şi comunicarea laterală;

10. ordinea (order), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp;

11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii;12. stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen

lung;13. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, acceptându-se unele

sugestii/propuneri dinspre baza piramidei;14. spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de

management.

Managementul birocratic

MAX WEBER (1864-1920)Max Weber a fost profesor de Economie politică la diverse universităţi din Germania,

fiind interesat de relaţiile de putere/autoritate în societate, inclusiv la nivelul organizaţiilor; el a reuşit să se impună ca un gânditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism.28 În mod tradiţional, spune Weber, leader-ii sociali au obţinut autoritatea în virtutea unei poziţii sociale deţinute; acest mod de a conduce organizaţiile apare ca fiind depăşit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate legală bazat pe un sistem de reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratică a fost preluat la începutul secolului XX de către marile concerne din SUA şi Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la General Motors.29 Conceptul de organizare birocratică formulat de Max Weber prin lucrarea The Theory of Social and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin următoarele aspecte:30

– departamentele/serviciile în firmă sunt organizate în ordine ierarhică;– activităţile/operaţiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale;– regulile, deciziile şi acţiunile administrative se emit numai pe bază de documente

scrise;– fiecare departament/birou va fi însărcinat cu o sferă precisă de responsabilităţi;– numirea unui „şef”/manager pentru orice echipă de management, se va face pe

bază de calificare/abilităţi dovedite;– managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei.Conceptul de organizare birocratică propus de Weber rămâne o încercare interesantă

de a sugera un prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obţine o eficienţă maximă. Parte din regulile sugerate de Weber sunt valabile şi în organizarea

28 M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 193029 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1060 şi următoarele30 M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social and Economic Organization, reprint New York Free Press, 1947

8

contemporană din lumea afacerilor; sintetizat grafic birocraţia ideală preconizată de Weber se prezintă ca în figura ce urmează.

Figura nr. 2.4. Organizarea birocratică la Weber

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005, pag. 31. Copyright All rights reserved.

2.1.2.Şcoala relaţiilor umaneÎn cadrul acestei şcoli şi-au adus contribuţia un număr însemnat de cercetători,

profesori şi manageri, atât din Europa cât şi din SUA; anumiţi reprezentanţi principali, cât şi unele lucrări devenite clasice în management, rămân puncte majore de reper şi în contextul managementului contemporan. În sinteza noastră am reţinut un număr de trei analişti în managementul mondial, anume:

Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat în mod direct comportamentul uman în organizaţiile de afaceri; împreună cu alţi profesori de la Harvard, el a făcut experimente originale la Western Electric Company (SUA) între 1927-1932, experimente cunoscute astăzi sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel, Mayo a încercat să identifice factorii ce influenţează performanţele muncitorilor, sens în care a supravegheat în timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori. În mod vizibil, au fost stabilite diferenţiat condiţiile fizice în care urmau să lucreze cele două grupuri:31

- un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru, pauze de masă etc.);

- un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiţii mai bune de iluminat, s-au acordat pauze mai lungi etc.).

Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia paradoxală că performanţele salariaţilor cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; ei ştiu că se consemnează strict rezultatele lor; ei simt că aparţin unei echipe relativ omogene; fiecare muncitor participă la gândirea/proiectarea acţiunilor ce se vor desfăşura. Între alte contribuţii ale lui Mayo amintim conceptul de TWI (Training Within Industry), conceput ca o schemă de training pentru managerii din industrie cu scopul de a-şi îmbunătăţi stilul de management şi de a înţelege mecanismul de motivare morală a salariaţilor.32

Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat îndeosebi comportamentul organizaţional al salariaţilor; el a inventat 31 E. Mayo – The Human Problems of an Industrial Civilization, 2nd edition, Harvard University Press, 194632 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1020 şi următoarele

9

ORGANIZAREA

BIROCRATICĂ

Diviziunea munciiDiviziunea muncii

Autoritate/ierarhieAutoritate/ierarhie

Selecţie formalăSelecţie formală

Reguli formaleReguli formale

ImpersonalitateImpersonalitate

Orientarea în carieră

Orientarea în carieră

noţiunea de ierarhie a nevoilor şi a fundamentat o teorie a motivaţiei, cu intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul acestuia într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în toate lucrările de management privind comportamentul organizaţional.33 Totodată, Maslow a încercat să demonstreze valabilitatea în practică a teoriilor X şi Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost însă finalizat; Maslow a fost contemporan cu Herzberg şi McGregor, el admirând în mod deosebit teoriile elaborate de McGregor, deşi a manifestat rezerve notabile faţă de Teoria Y.34

Lucrarea fundamentală a lui Maslow rămâne Motivation and Personality, publicată în 1954, lucrare în care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă.35 În esenţă, Maslow spune că orice individ este condiţionat de anumite nevoi fiziologice, considerate nevoi primare (alimente, apă, căldură, odihnă etc.); altfel spus, această grupă de nevoi constituie primul motivator al individului în munca depusă.36Alte grupe de nevoi identificate de Maslow, între care unele pot fi satisfăcute pe deplin numai în plan social şi nu la nivel de companie, urmează o structură ierarhică, pe cinci nivele, la bază rămânând localizate nevoile primare.37

Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog, cercetător şi consultant în management, a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă în două grupe:38

– factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă asupra motivării salariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non-satisfacţie;

– factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu influenţă directă asupra motivării salariatului în munca depusă.

Lucrarea fundamentală a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, în care îşi expune rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional, a rămas un reper esenţial în comportamentul organizaţional până în prezent; între diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim aceea că motivarea provine predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din afara sa, prin anumite instrumente organizaţionale.39

2.1.3. Managementul modernŞcoala de management structurată începând cu 1950 la nivel mondial, având în centrul

ei gânditori precum Peter Drucker şi Alvin Toffler, a fost în bună măsură impusă de realităţile tehnice şi economice de după cel de-al doilea Război Mondial; computerul, telecomunicaţiile, Internetul şi Inteligenţa Artificială sunt câteva din instrumentele ce au revoluţionat munca managerilor şi orientarea în afaceri a companiilor. În continuare ne rezumăm la a prezenta opiniile/ideile a şase personalităţi din managementul mondial de după 1950, respectiv:

Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant, laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrări în computere şi teoria deciziilor, conectând puternic teoria economică de matematică şi statistică; în lucrarea Administrative Behaviour, 1947, H. Simon analizează procesul conştient de fundamentare a unei decizii, ca alegere raţională între două sau mai multe variante, el concluzionând că o astfel de alegere rămâne dependentă de intuiţia/experienţa managerului.40

33Teoria invocată este prezentată mai pe larg în Capitolul 13, „Teorii motivaţionale în management”; în sinteza de faţă ne rezumăm numai la a invoca importanţa conceptelor lui A. Maslow34 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1018 şi următoarele35 S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 200236 A. Maslow – Motivation and Personality, 1954; după ediţia a 3-a , Harlow, Longman, 198737 Idem.38 F. Hezberg – The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 195939 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1002 şi următoarele

10

În teoria sa privind deciziile, H. Simon arată că raţionalitatea acţiunii umane în organizaţii, cât şi în societate în general, are unele limite determinate de: zestrea genetică a individului, de gradul său de motivare şi de nivelul său de informare asupra situaţiei în care urmează să decidă; altfel spus, deciziile eficiente din lumea afacerilor vor include întotdeauna şi o mică „parte” non-raţională, respectiv o „parte” ce derivă din intuiţia, imaginaţia şi experienţa managerului.41 H. Simon va rămâne cunoscut în management şi microeconomie pentru conceptul de bounded rationality, cât şi pentru contribuţia sa în domeniul Inteligenţei Artificiale (programele GPS – General Problem Solver şi Logic Theory Machine).42

Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist şi scriitor, fost editor la Fortune, a fost preocupat îndeosebi de impactul tehnologiei, schimbarea socială şi rolul puterii în societate; alături de Bill Gates şi Peter Drucker, el este considerat una din cele mai influente voci pentru leaderii de opinie şi leaderii politici de astăzi.43 Alvin Toffler este cunoscut îndeosebi pentru trilogia sa excepţională, compusă din lucrările :

- Future Shock, în care atenţionează asupra schimbărilor sociale dramatice ce vor fi generate de revoluţia cunoaşterii în societate;44

- The Third Wave, în care prezintă evoluţia umanităţii ca o succesiune de trei valuri istorice (revoluţia agrară, revoluţia industrială şi revoluţia computerului);45

- Powershift, în care accentuează importanţa cunoaşterii ca resursă generatoare de avuţie şi rolul puterii în societatea de azi.46

Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie, economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale; prin Management by Objectives Drucker propune o nouă filozofie în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, care, în timp, ar trebui să conducă spre o cultură organizaţională orientată spre performanţă. 47 Pentru a-şi susţine şi argumenta ideile despre instituţia managementului şi schimbările din societatea contemporană, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Concept of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities, Practices; Managing in Turbulent Times ş.a.).48 După opinia lui Drucker, managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai mult în viitor; această opinie s-a confirmat pe deplin întrucât astăzi managementul face diferenţa între succes şi insucces în afaceri, dar şi între „câştigători” şi „perdanţi” din orice tip de organizaţie (ONG-uri, administraţia publică, instituţii non-profit etc.)49. Între diverse sarcini ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac diferenţa în mare măsură între succes/insucces în afaceri:50

- stabilirea obiectivelor firmei;- organizarea producţiei şi a muncii;

40 H. Simon – Administrative Behaviour: A Study of Decision– Making Processes in Administrative Organization, 4th edition, The Free Press, 199741 http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon42 http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon; despre teoria deciziilor revenim mai pe larg în Capitolul 8, „Procesul decizional”; despre inteligenţa artificială discutăm mai pe larg în Capitoul 22, „Tehnici de IA în management”.43 http://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler44 A. Toffler – Future shock, Bantam Books, 197045 A. Toffler – The Tthird Wave, Bantam Books, 198046 A. Toffler – Powershift, Bantam Books, 199047 În esenţă, MBO tratează despre „negocierea”obiectivelor între şefi şi subordonaţi, începând dinspre vârful piramidei şi până la baza ei, fiecare salariat şi departament urmând a avea obiective clar definite şi acceptata ca fiind posibil de realizat pe o perioadă dată de timp; vezi A. Burciu – MBOCiclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 199948 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955; Management:Tasks, Responsabilities, Practices, Heinemann, 1994; Managing in Turbulent Times, Heinemann, 1980; The Effective Executive, Heinemann, 196649 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 195050 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954

11

- motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;- stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;- dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.

Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat şi rămâne numărul 1 în management pe plan mondial, influenţa sa fiind enormă în managementul japonez şi în succesul acestor companii în competiţia cu SUA şi Europa; treptat, gândirea lui Drucker a fost acceptată şi în managementul american şi cel european, el fiind solicitat de mari corporaţii pentru a oferi consultanţă şi soluţii în diverse situaţii.51

Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de management prin lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul afacerilor publicată până în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs o parte nu vor îndeplini criteriile şi vor rămâne 43). Autorii încearcă să identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile/principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi Waterman, putem spune că ei au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor conduce la succes în afacerile oricărei firme:52

- orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând permanent strategia;

- apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata calitatea ca o „obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;

- o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori şi „celebrarea” câştigătorilor;

- creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;- credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa

salariaţilor ca indivizi” etc.;- orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce

sunt bine stăpânite;- forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei;- promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în

managementul zilnic. Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,

el impunându-se prin conceptul de strategie globală, concept dezvoltat în urma unei analize minuţioase asupra gândirii strategice aplicate de corporaţiile japoneze. Între diverse lucrări ale lui Ohmae amintim: The Mind of Strategist, 1982, şi Triad Power, 1985; între ideile de bază ale lui Ohmae reţinem faptul că în planificarea strategică corporatistă se poate utiliza atât analiza cât şi intuiţia/imaginaţia.53 Altfel spus, o strategie de succes a companiei va fi un mixaj de analiză raţională şi intuiţie; el recomandă patru tipuri de strategii pentru a obţine un avantaj competitiv:54

- strategia bazată pe creşterea cotei de piaţă;- strategia bazată pe un avantaj relativ deţinut;- strategia bazată pe iniţiative agresive;- strategia bazată pe strategic degrees of freedom.

2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial

51 J.A. Maciariello – The Daily Drucker, Butterworth – Heinemann, UK, 200552 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 198253 K.Ohmae – The Mind of Strategist, McGraw Hill, 1982; Triad Power, Free Press, 1985; despre gândirea strategică în afaceri discutăm mai pe larg în Capitolul 7, „Strategii de afaceri”.54 Idem.

12

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:

- perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de formare a unei şcoli proprii de management;

- perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care, pe ansamblu, se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management la nivel mondial;

- perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.

O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial se prezintă în figura nr. 2.5.

13

Figura nr. 2.5. Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial

Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Copyright All rights reserved.

1900V. MadgearuV. SlăvescuP.P. DulfuC. BungeţeanuM. ManoilescuD. GustiGh. Zane etc.

1945A. KaufmannH.N. Teodorescu

2008 2008

14

PERIOADAPREINDUSTRIALĂ

REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ 1776

MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1900 (Taylor, Fayol, Gantt etc.)

ŞCOALA BIROCRATICĂ 1920 (Weber)

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927 (Mayo, McGregor, Lickert)

MANAGEMENTUL MODERN 1980

(Simon, Drucker, Peters, Ohmae etc.)

2000

EVOLUŢIAMANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL ROMÂNESC

2000

2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-1948Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele

vehiculate în sfera managementului încă de la începutul secolului trecut. Ideile revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au manifestat atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război mondial; spre exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se dezvolta în acea perioadă pe plan mondial.55 Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan mondial, România a fost prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al Organizării Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească de bumbac Piteşti56.

Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice.57 Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi de aplicare a noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce în acest sens câteva exemple edificatoare:58

S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în 1927, care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în domeniul conducerii şi administrării întreprinderilor.

În acea perioadă s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a muncii, atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere (întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea Jiului etc.).

Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în România, atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.

În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care a funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii.

Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma unor concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi administrare raţională a întreprinderilor – se datorează extrem de mult unor reputaţi oameni de ştiinţă, aşa cum au fost: 59

– V. M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din România (a scris lucrări de pionierat în acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor comerciale şi

55 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 199956 M. Belea – Preocupări de organizare ştiinţifică a producţiei în România perioadei interbelice, Viaţa economică, IV, 1968, pag. 6; subliniem că în acea perioadă se utilizau conceptele de “organizare şi conducere” ca echivalent a ceea ce numim astăzi management. Pentru uşurinţa exprimării vom folosi şi noţiunea de management. Totodată, subliniem că sistemul MTM – Methodes Times Measuremenet – a fost dezvoltat sub forma MTM 1-2-3 şi aplicat pe larg după 1940, atât în Occident cât şi– n fostele ţări socialiste. Vezi în acest sens lucrările: C. Roşca, coord. – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1982, pp. 253– 286; P. Burloiu – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1990, pag. 496 şi următoarele.57 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217–21858 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit., pp. 218–222; I. Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII, 197959 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

15

industriale, 1915; Introducere în studiul practic al întreprinderilor industriale şi comerciale, 1916 etc.)60;

– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea unor discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea întreprinderilor economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi, 1927 etc.)61

– P. P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a scris şi lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale, 1928 etc.)62

– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizării muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris lucrări de referinţă pe această temă: Întreprinderile particulare. Principii de organizare. Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi industriale. Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.63;

– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi promovat noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare, 1934; etc.)64.

Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De fapt, atât în practica cât şi în teoria de management, în perioada vizată România s-a înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile confirmate pe plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită de cea cunoscută.65

2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România,

conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat organismele manageriale existente în perioada antebelică”66 “A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare.” şi au avut un corespondent relativ modest în practica întreprinderilor româneşti.67 În cea de-a doua jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefică în toate domeniile, inclusiv în management. În cadrul acestor eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au elaborat cursuri de conducere/organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări importante în acest domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a întreprinderii (coord. Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979) etc.

60 C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217–22261 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit.; I.Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII, 1979, pp. 575–59362 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217– 22263 C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit., pp. 217– 22264 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Lucr., cit., pp. 217– 22265 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 199966 I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 8867 O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, 1995, pag. 37

16

Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi în aplicarea managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi restrictiv. Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”68. Totuşi, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea managementului în România putem concluziona:69

“pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate”; aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă într-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii din ştiinţa managementului; s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate.

2.2.3. România ca membră UEÎn paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie,

începând din 1989 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea managementului în România, îndeosebi după aderarea la UE. În acest context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de aplicare creatoare la nivel de firmă.70 Desigur, importul de tehnică/tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei materiale a întreprinderilor româneşti regii autonome şi societăţi comerciale, în primul rând sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia românească; în egală măsură însă şi cu efecte cel puţin la fel de benefice se impune “a gândi” importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management. 71

� Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând promovarea şi difuzarea managementului în România după 1989, amintim :72

Restructurarea învăţământului superior şi a cercetării ştiinţifice din acest domeniu, au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului în România; în cadrul acestei direcţii urmate s-a format deja baza instituţională necesară pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului managerilor români.

Organizarea în România a numeroase conferinţe/cursuri/seminarii în management, cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei managementului.

Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba română, ca şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de management şi alte domenii economice (Drucker, Blaug, Jolibert, Dubois, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Schneider, Porter, Hausman etc.); ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.

Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături şi de unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii, sunt expresia unor eforturi de

68 I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 8969O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 5170 I. Petrescu – Management, Editura Holding, 199171 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200572 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

17

consacrare a profesiei de consultant în management în economia românească; această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între teorie şi practică în managementul românesc.

� În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi altor organizaţii din societatea românească de după 1989, se poate constata un anumit decalaj faţă de asimilarea în plan teoretic; până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi s-a produs un transfer de competenţe înspre companii/firme. Totuşi, implementarea unui nou tip de management la nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ mai lentă.73

Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai semnificativă, cât şi pe măsură ce se accentuează concurenţa, îndeosebi competiţia directă cu firme/companii din celelalte ţări membre UE, tendinţa de asimilare/aplicare a unui management modern la nivel de firmă se va accentua tot mai mult.74

Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor moderne de management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”75 Pentru a rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum dat de resurse.76 Atingerea acestui deziderat presupune, nu numai difuzarea largă a managementului în economia românească, ci şi inovarea permanentă, experimentarea cu privire la principii/metode/ tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

2.3. Abordări în managementul contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială permanentă, pe măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi revoluţia cunoaşterii tind a impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor în care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel spus, organizaţiile de afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze complet managementul aplicat.77 În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor fi determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul, pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi resurse se poate predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor; este de prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.78

Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi în zona ONG-urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; 79

Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.80 În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este acela de a conduce 73 V. Dan, coord. – Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura Economică, Bucureşti, 199774 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 199975 P. Drucker – Eficienţa factorului decizional, traducere din engleză, Editura Destin, 1994, pag. 226.76 R. Dornbusch, S. Fischer – Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 198877 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, Reed Business Information , 2006; după traducerea în limba română, Editura Antet XX Press, 2006, 78 P. Drucker – Managing in the Next Society, Editura ASAB, 2004; unele aspecte privind managementul organizaţiei din viitor sunt rezervate ultimului capitol al lucrării.79 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 195080 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954

18

organizaţiile înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii etice şi/sau de mediu; toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile81.

În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi realităţile din lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli de putere economică la nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea unor noi teorii în management, a unor noi abordări/concepte.82 Unele dintre conceptele de acest tip par a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu realităţile din managementul practic, însă implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare invocăm câteva dintre noile concepte/abordări din managementul contemporan:83

o Teoria sistemelor şi afacerile de succesUn sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente care

sunt conexate pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale interdependente. Sintetic, firma/compania se prezintă grafic ca un sistem compus din anumite intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după cum sugerăm în figura următoare (este vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de faţă se prezintă o variantă mai „finisată” a acesteia).

Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem

Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education, 2003.Copyright All rights reserved.

Explicit sau nu, organizaţiile de afaceri de succes, precum ar fi eşantionul supravegheat de Peters şi Waterman, topul anual Fortune 500, Business Week 100, aplică îndeosebi la vârful piramidei organizaţionale o abordare sistemică asupra competiţiei în care sunt implicate; această viziune sistemică permite concentrarea eforturilor pe aspecte cheie şi tratarea organizaţiei ca un întreg, ceea ce explică succesul pe termen lung în competiţia cu alţi „actori” economici.

o Concepţia contingency (situaţională)Aproximativ prin anii 60, în paralel cu extinderea concepţiei sistemice în

management, o nouă abordare a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse studii efectuate în companii din SUA şi Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul extern firmei şi de ceea ce impune piaţa la un moment dat, de contextul situaţional în care se află organizaţia şi mai puţin de principiile teoretice.84 Această situaţie de facto constantă în

81 Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 2282 Între cei trei poli de putere economică (SUA, Japonia, UE), îndeosebi managementul japonez a generat provocări majore faţă de managementul american şi cel european, de exemplu, sistemul Kanban sau Cercurile de calitate au obligat companiile occidentale să îşi restructureze complet managementul aplicat.83 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005; există desigur multe alte concepte în literatura engleză de management(autonomus business unit, incubators, entrepreneurial networks, disruptive innovation, global manufacturing network, flexible manufacturing system, computer aided design, product layout, business excellence model, quality teams etc.); ne rezumăm la a creiona ideea de bază doar la anumite concepte teoretice.84 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, 2004, pag. 14

19

Materii prime

Informaţii

Resurse umane

Resurse financiar

e

INTRĂRI

PROCES DE TRANSFORMARE

Management

MEDIU

Satisfacţia angajatulu

i

Profit/pierder

eProduse

/servicii

IEŞIRI

FEED-BACK

practica afacerilor s-a reflectat în teorie sub sintagma abordarea contingency. Concepţia contingency, respectiv raportarea managerului la situaţia concretă în care se află, chiar prin ignorarea principiilor teoretice, constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează strategiile generale şi/sau de resurse umane potrivit principiului the best fit.85Studii efectuate mai recent, precum Buckingham şi Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă indirect importanţa viziunii pragmatice în managementul de succes.86

o Organizaţia care învaţăO organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,

dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunoştinţe.87 Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu înclinat spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei. 88

Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un mod de a percepe şi a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză profundă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, în această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru a construi organizaţii capabile să înveţe permanent.89Nu există un model anume după care să fie „construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai există „modele” de imitat/copiat în management, arată Toffler.90 Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea discipline, conform cu Senge, amintim următoarele:91

1. Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri.2. Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul.3. Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine.4. Vindecarea poate fi mai rea decât boala.5. Micile schimbări pot produce mari rezultate.6. A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici.

Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă: echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei.

Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă

85 C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. V, 2nd edition, edited by Susan Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 70 şi următoarele86 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002; H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 200787 Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 6788 Când discutăm de astfel de organizaţii ne gândim mai întâi la companii/ întreprinderi, însă principiul rămâne perfect valabil pentru oricare alt tip de instituţii (primărie, biserică, şcoală etc.)89 P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 199090 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 199991 P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990

20

Investirea cu autoritate a angajaţilor

Structură bazată pe echipă

Organizaţia care învaţă

Circulaţia liberă ainformaţiei

Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright All rights reserved.

Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori executivi, autorii sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a menţine un anume climat specific), anume:92

- implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;- organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;- comparative performance constituie un indicator critic;- learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks

din organigramă.

o Abordarea etică a afacerilor93

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se află într-un „război pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape orice procedură este utilizată, totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice.94 În esenţă, se apreciază că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de reguli aplicabile:

- ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un context sau altul;

- ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau alta şi să minimizeze efectele potenţiale negative.

În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri, totuşi sunt situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea şi/sau protecţia consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc.95Acest subiect a devenit „la modă” cu circa două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de spiritul şi etica întreprinzătorului capitalist încă în urmă cu peste un secol. 96 Totuşi, mai recent, teoreticienii au accentuat necesitatea comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen lung.97 Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business, spune acelaşi autor, iar câştigurile pe termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.98

92 * * * Harvard Business Review, March 2008, pag. 115; prin block autorii desemnează o structură creată în mod deliberat pentru a direcţiona învăţarea permanentă şi a induce un climat specific acesteia. 93 Despre etica afacerilor discutăm mai pe larg pe parcursul capitolului 5 al lucrării de faţă; la momentul de faţă ne rezumăm la a iniţia discuţiile cu privire la acest subiect, întrucât comportamentul etic în afaceri rămâne un subiect extrem de amplu şi uşor idealist abordat în literatură.94 Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003, pag. 3895 A se vedea mai pe larg capitolul 5, „Etica în afaceri”.96 M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 193097 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 200598 D. Crăciun ş.a.a– Etica afacerilor, Editura Paidea, Bucureşti, 2005, pag. 248; autorul îl citează pe E. Sternberg

21

o AntreprenoriatulAntreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi

întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile existente pe piaţă, apelând explicit la inovare şi adaptare la schimbare.99 Conform lui Drucker, managementul a fost noua tehnologie ce a transformat economia americană în una de tip antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie, îngrijirea sănătăţii, administraţie publică, afaceri, economie şi societate.100 Antreprenoriatul înseamnă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a văzut sau nu le-a acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o persoană ce îşi începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială.101 Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate; el implică schimbare, introducerea unor produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.102

o IntraprenoriatulApropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de

intraprenoriat, de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi medii. În măsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil într-o mică firmă, teoretic se poate „construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai concret, intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul unor companii medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la inovare în operaţiunile/activităţile firmei.103 Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot prelua anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.104

Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:105

- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o companie puternică ce oferă resurse, prestigiu şi protecţie;

- intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în domeniu şi va respecta cutume specifice companiei respective;

- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse decât în cazul întreprinzătorului clasic.

o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care

o organizaţie utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul sau alt tip, prin intermediul cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii, consumatorii, clienţii, furnizorii şi partenerii. Recursul la e-business a fost indus de către computer şi revoluţia cunoaşterii, datorită avantajelor formidabile pe care le oferă acest instrument în managementul zilnic, în comunicarea şi conectarea indivizilor, în scurtarea distanţelor în timp şi spaţiu.106

99 C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. III, 2nd edition, edited by M. A. Hitt şi R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005100 P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993 101 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003102 P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993 103 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele104 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005105 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele106 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

22

Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja mai multe forme concrete de aplicare:107

- business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com;- business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI

(Electronic Data Interchange);- consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com.

o Conceptul de calitate totalăAbordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie

importantă în managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes au devenit conştienţi de importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea de a furniza tot timpul bunuri/servicii de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total Quality Management) a fost impus în literatura de management de profesorii americani Joseph Juran şi Eduard Deming, prin mai multe lucrări ce au devenit puncte de referinţă pentru toate organizaţiile performante din lume.108 În mod deosebit amintim că firmele japoneze au importat conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au reuşit în anii 80 să îşi impună supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele occidentale.109 Este în bună măsură cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte concepte precum JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul japonez, conceptul de LM (Lean Management) etc.

107 C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. VII, 2nd edition, edited by G.B.Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 96 şi următoarele108 E. Deming – Out of Crisis , Cambridge University Press, 1986, J. Jruran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon and Schuster, 1989109 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004; asupra conceptului TQM revenim la finele Capitolului 18, „Controlul managerial”; în paragraful de faţă amintim doar câteva aspecte introductive la acest concept.

23