CAPITOLUL 4EVALUAREA PERFORMANTELORn categoria instrumentelor manageriale de evaluare a performantelor manageriale i economice evideniem: managementul pe baza centrelor de profit la nivel de firm managementul prin obiective la nivel de organizaie public, organizaie private sau de stat - managementul prin bugete valabil pentru ambele categorii de organizaii - descrierea de funcie i descrierea/fia postului n orice tip de organizaie. Aceste instrumente manageriale se caracterizeaz prin rolul lor decisiv n realizarea obiectivelor i, implicit, evidenierea performantelor manageriale i economico-financiare. Totodat, sunt importante modaliti de responsabilizare individual, de grup i organizaional. Elementele metodologice pe care se axeaz aplicarea for "pleac" de la obiective i se "finalizeaz" prin evaluarea rezultatelor, adic a gradului de realizare a obiectivelor. Mai mult dect att, aceste rezultate constituie, mai ales n condiiile n care sunt apreciate ca i performane, criterii importante n/de motivare a salariailor i a celorlalte categorii de stakeholderi. - managementul prin excepii cu prioritate n firme cu producie de serie mare sau mas - tabloul de bord n oricare din tipurile de organizaii, evident, cu adaptrile corespunztoare - balanced-scorecard de asemenea, n orice tip de organizaie .Cele trei instrumente manageriale ndeplinesc cu prioritate roluri informational-decizionale n sensul c faciliteaz transmiterea operative, pe vertical sistemului de management, a informaiilor referitoare la rezultatele obinute n domeniile conduse sau la abaterile consemnate fata de limitele de toleran prestabilitate i, n acelai timp, asigura fundamentarea corespunztoare a deciziilor n a cror adoptare sunt implicai managerii beneficiari ai unor asemenea informaii. n felul acesta, nevoile informaionale ale managerilor sunt satisfcute att cantitativ, ct i din punct de vedere al structurii i calitii informaiilor transmise pe fluxuri informaionale ascendente.- diagnosticarea i analiza SWOT - att la nivel de firma, ct i la nivel de organizaie publica- CAF (Common Assessement Framework) - la nivel de organizaie publica - metodele de analiza economico-financiara - la ambele tipuri de organizaii, utilizate de sine stttor sau n contextul diagnosticrii. Aceast ultim categorie de instrumente manageriale sau utilizate n management pune accent pe analiza i interpretarea gradului de realizare a obiectivelor, de o manier cauzal, constituindu-se n suportul informaional necesar proieciei viitorului organizaiei sub forma strategiilor sau politicilor. Facem precizarea c promovarea i utilizarea separat sau mpreun a acestor instrumente (sisteme, metode sau tehnici de management on folosite n management) se nscrie n metodologizarea managerial, tendin i modalitate important de eficientizare managerial, tratat ca atare sau n contextul reengineeringului managementului organizaiilor publice i private. Maniera n care aceste instrumente manageriale evoluate contribuie la msurarea/evaluarea performantelor este prezentat succint n continuare.

4.1 Managementul pe baza centrelor de profit

Managementul pe baza centrelor de profit, considerat cel mai complex i sofisticat sistem de management, i are "rdcinile" n managementul prin obiective, conceput i desvrit metodologic de Peter Drucker n urm cu aproape ase decenii, n SUA (Drucker, 1954). Premis de la care pleac conceperea i funcionarea acestui instrument managerial este aceea a descentralizrii manageriale i economice la nivel de centru de gestiune de profit sau de cheltuieli prin intermediul bugetelor, asigurndu-se o mai judicioas corelare a recornpenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor, concomitent cu ordinea, disciplina i rigurozitatea managerial. Considerat o dezvoltare a managementului prin obiective i integrator al unor elemente ale managementului prin bugete, manage-mentului pe baz de rezultate (A.Burciu, 1999) i, n versiunea colii de management din ASE, sistemului cost-ora-productie, managementul pe centre de profit se detaeaza de acestea prin complexitate, grad de sofisticare, pronunat dimensiune economic, motivational i participativ. Nu exist tratat, curs on alt gen de lucrare serioas de management care s nu abordeze managementul prin obiective. De la profesorul C.Pintilie (Pintilie, 1974) la E.Mihuleac (Mihuleac, 1982), de la O.Nicolescu care a elaborat primul manual integral de Economia conducerea ntreprinderii (Nicolescu, 1980) la A.Burciu, amintit deja, de la Enciclopedia conducerii ntreprinderii (Dumitrescu, coord., 1980) la Managementul pe baza centrelor de profit (Nicolescu, Verboncu, 1998) sau Managementul pe baza centrelor de responsabilitate (Rusu, Voicu, 2001), toate ncearc abordri care mai de care mai ndrznee de promovare i utilizare a acestui sistem de management, lund n considerare particularitile organizaiilor romneti. Varianta romaneasc se detaeaz prin coninutul metodologiei de promovare i utilizare, prezentat n continuare (Nicolescu, Verboncu, 1998; Nicolescu, Verboncu, 2008; Verboncu, Zalman, 2005).(I). Stabilirea obiectivelor fundamentaleO prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei, de a cror realizare depind att prezentul, ct mai ales viitorul acesteia.

(II). Stabilirea celorlalte categorii de obiectiveGradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului pe baza centrelor de profit:- managementul pe baza centrelor de profit "axat pe echip", caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pang la nivelul celor specifice - managementul pe baza centrelor de profit "axat pe individ", n care obiectivele se stabilesc pang la nivel de post, respectiv obiective individuale.

(III). Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene. Instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune evoluat. Sunt dou ipostaze n care se fundamenteaz, elaboreaz, lanseaz executa, urmresc i analizeazd bugetele:- la nivel de organizaie:- la nivel de centru de gestiune de cheltuieli sau profit (proces de afaceri sau compartiment);

n fiecare din aceste ipostaze, toate capitolele (obiective, cheltuieli, venituri i rezultate) sunt diferite din punct de vedere al coninutului. De exemplu, obiectivele difer c ip, astfel: - la nivel de organizaie: obiectivele fundamentale i derivate I; - la nivel de centru de gestiune: obiective derivate I i specifice; - obiectivele individuale se regsesc n fiele de post;

Cheltuielile pot fi evideniate pe:- articole de calculaie clasice; - elemente de cheltuieli;- categorii de cheltuieli fixe i variabile;- articole de calculaie conform metodologiei SCOP (sistemul cost-or-producie). Formularul de buget este conceput i ca machet de tablou de bord (col. 58) pentru managerii centrelor de gestiune i cei din ealonul superior (director general, directori de direcii i departamente, etc.). (IV). Fundamentarea i elaborarea bugetului general al organizaiei Bugetul general

Tabelul nr. 2Nr.crt.SpecificaieUMNivel bugetatNivel actualizatNivel realizatDiferene(+/-)%Cauze

012345678

(V). Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o component procesual (proces de baz sau auxiliar) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor.

(VI). Fundamentarea i elaborarea bugetelor centrelor de gestiune Elaborate ntr-o pronunat dimensiune participativ, bugetele centrelor de gestiune au un coninut similar cu cel al bugetului general, respectiv:- obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.)- cheituieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete n versiune evoluat cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperri i cheltuieli proprii de funcionare)- venituri (cifr de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, producia n curs de execuie de la sfritul perioadei) - rezultate (profit, pierderi).

Dac se adopt evidenierea cheltuielilor dup metodologia sistemului cost - or - producie (SCOP), atunci fundamentarea cheltuielilor implic dou articole de calculaie: A. materii prime, materiale, semifabricate, cooperri i B. cheltuieli proprii de funcionare, ce cuprind, aa cum evideniaz formularele de buget deja prezentate, urmtoarele poziii (Verboncu, coord., 2008): - cheltuieli evideniate direct pe centre de gestiune principal cheltuielile cu manopera) - cheltuieli evideniate (repartizate) funcie de suprafaa ocupat - cheltuieli repartizate funcie de valoarea activelor fixe ponderat cu numrul orelor de funcionare - cheltuieli repartizate funcie de numrul de personal

(VII). Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Aceast activitate presupune:- ntocmirea documentelor de lansare a produciei care s permit asigurarea condiiilor materiale i umane necesare - transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune - transmiterea formularelor de urmrire a execuiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.) - transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaz a fi completate la nivelul fiecrui centru de gestiune/compartiment funcional- furnizeaz elementelor metodologice, a procedurilor informa-ionale necesare urmririi i analizei realizrii bugetelor.

(VIII). Execuia i urmrirea realizrii bugetelor

Se deruleaz pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele i implic:- asigurarea condiiilor materiale, umane i organizatorice necesare - coordonarea realizrii bugetelor, pe dou paliere: a. coordonarea la nivelul firmei, prin armonizarea deciziilor i aciunilor directorilor centrelor de gestiune;b. Coordonarea la nivelul fiecrui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor i aciunilor managerilor de sub-diviziuni organizatorice din "interiorur centrului de gestiune. - nregistrarea nivelului realizrilor unor obiective - completarea unor machete specifice de tablou de bord- completarea unor machete specifice de decontare ntre centrele de gestiune

(IX). Analiza rezultatelor i motivarea salariailor

La nivelul fiecrei luni, trimestru, semestru i an are loc evaluarea rezultatelor obinute (a bugetelor) i analiza acestora, axat pe:- diferenele nregistrate fa de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate);- dinamica rezultate/obiective i rezultate/rezultate, n decursul unui an calendaristic;- cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabil

O carte recent, Puterea-personal, poziiei, organizaiei - scris de doi beneficiari ai operaionalizrii managementului pe centre de profit, a lansat conceptul de format de afacere, generat de sistemul de franciz i construit pe: valori de putere (ale persoanei, ale poziiei i ale organizaiei), sistem de management personalizat, externalizarea activitilor auxiliare i funcionale, o poziie specific. (manager-Intreprinztor). Orice centru de gestiune de profit sau de cost poate deveni un format de afaceri, n fapt o ntreprindere mic companie mare, ce dispune de o autonomie decizional i operaional larg (Florescu, Luca, 2007).n sintez, managementul pe baza centrelor de profit, ca instrument managerial complex i sofisticat: a. asigur imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate procesual, structural-organizatoric, decizional etc. Att de necesare n condiii de criz;b. reaeaz obiectivele n centrul preocuprilor manageriale, responsabilizarea zndividual, de grup i organizaional asigurat de munca bazat pe obiective fiind o condiie, dar i o consecin a promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit;c. asigur economisirea resurselor angajate n realizarea obiecti-velor, principiile de eficien i eficacitate caracteriznd meca-nismul de funcionare al firmei, pe centre de gestiune;d. permite abordarea selectiv a centrelor de gestiune din perspec-tiva extemalizrii unor activiti nerentabile, deciziile de acest gen fiind adoptate funcie de eficiena i eficacitatea fiecruia dinte acestea;e. faciliteaz descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei, la nivel de centru de gestiune, i, implicit, amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a acestuia. Practic, un centru de gestiune mai ales unul de profit poate deveni o peninsul cu o larg autonomie legat de uscat" (firma-mam) prin intermediul obiectivelor; f. obiectivele devin o veritabil valoare n contextul culturii organizaionale, iar motivarea bazat pe rezultate (performane) o nou, dimensiune a acesteia g. genereaz o nou atitudine fa de munc, fa de rolul proceselor de munc n obinerea de valoare i valoare de 'intrebuinare h. provoac o schimbare fundamental 1n cultura organizaiei, n comportamentele i mentalitatea indivizilor care o compun, implicai nemijlocit n derularea proceselor de munc i. permite evidenierea rapid a "cercurilor vicioase" i depistarea de "cercuri virtuoase" pornindu-se de la centrele de gestiune j. promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component structural-organizatoric (posturi, funcii, compar-timente) k. asigur disciplina managerial i economic la fiecare "etaj" organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc.). "Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii, precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte." Complexitatea deosebit a managementului pe baza centrelor de profit i importana apreciabil a acestuia n economia companiei reproiectate managerial se manifest i prin implicaiie directe asupra exercitrii funciilor manageriale, funcionrii subsistemelor manageriale i, evident, asupra nivelului performanelor manageriale i economice ce se ateapt din (prin) operaionalizarea sa.

1.2 Implicaiile utilizrii managementului pe baza centrelor de profit asupra funciilor manageriale Aa cum se cunoate, prin previziune: - se stabilesc obiectivele organizaiei i ale subdiviziunilor sale organizatorice - se precizeaz modalitile de realizare a acestora (n sensul de opiuni strategice sau tactice) - se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate n realizarea obiectivelor- se stabilesc termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor i, implicit, de derulare a modalitilor de realizare preconizate.

Managementul pe baza centrelor de profit este instrumentul managerial cu impact nemijlocit asupra funciei de previziune n sensul c aceasta capt noi dimensiuni prin:- intensificarea i diversificarea funciei de previziune prin depla-sarea accentului de la managementul predominant postoperativ la un management predominant anticipativ i operaional; - asigurarea reengineering-ului managerial (a reproiectrii subsiste-melor decizional, informaional i organizatoric) ntr-o pronunat dimensiune prospectiv, n sensul axrii acesteia pe realizarea obiectivelor; - accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic; practic toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei sunt "afectate" de acest demers strategico-tactic, obiectivele globale (fundamentale) ce vizeaz organizaia fiind defalcate (desfurate) vertical, orizontal dar i transversal . n mai multe categorii: derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice i individuale;- atenia acordat fundamentrii modalitilor de realizare a obiectivelor prin conturarea unor programe de aciune i calendare de termene ce precizeaz apriori asemenea elemente de susinere a ndeplinirii obiectivelor; - elaborarea de bugete n viziune, de asemenea, sistemic, acestea fiind tratate ca instrumente economice de planificare utilizate n management

Organizarea, ca funcie managerial, presupune: - delimitarea proceselor de munc n componente procesuale cu grad de agregare diferit (sarcini, atribuii, activiti, funciuni); - corelarea acestor componente procesuale cu componentele sistemului de obiective (fundamentale, derivate I i I, specifice i individuale); - constituirea de componente structurale adecvate (posturi, compartimente etc.) ca suport organizatoric al derulrii proceselor de munc;- dotarea cu personal, pe total i structur, a firmei i compo-nentelor sale structurale, funcie de volumul, complexitatea i diversitatea proceselor de munc i obiectivelor asumate.i n acest perimetru al preocuprilor manageriale, influena managementului pe baza centrelor de profit este extrem de important. Aspectele prin care se concretizeaz se refer la:- d o nou dimensiune organizrii ca activitate, ntruct, prin metodologii specifice, reclam o remodelare de ansarnblu a managementului, ca premis fundamental a realizrii obiecti-velor; - asigur repunerca n drepturi a organizrii procesuale, pe de o parte, prin mai bun definire a componentelor procesuale i, pe de alt parte, prin corelarea acestora cu diverse tipuri de obiective; n acest context, organizarea procesual i modificrile operate n cadrul su declaneaz schimbri n celelalte componente manageriale;- permite o veritabil descentralizare economic managerial n interiorul organizaiei prin deplasarea de atribuii, competene i responsabiliti spre centre de gestiune i posturi; - promoveaz., inevitabil, un nou tip de compartiment centrul de gestiune n variante constructive i funcionale variate, funcie de finalitate, natura atribuiilor (activitilor) exercitate, complexitatea obiectivelor etc. Autonomizarea organizaiei la nivel de centre de gestiune amplific gradul de flexibilitate al organizrii n special, i al managementului, n general;- transform documentele organizatorice (regulamentul de organi-zare i funcionare, descrierea de funcie, fia postului i organigrama) n veritabile instrumente manageriale, n sensul contribuiei lor la fiexibilizarea organizrii

Cea de-a treia funcie managerial. - coordonarea, al crei coninut este dat de armonizarea decizillor i aciunilor personalului i ale subdiviziunilor organizatorice din subordine este influenat de utilizarea acestui instrument managerial. Cum la baza coordonrii st comunicarea, iar aceasta condiioneaz decisiv calitatea interveniilor decizionale i operaionale solicitate de realizarea obiectivelor, astfel de influene sunt directe. Aspectele de concretizare sunt variate. ntre acestea semnalm:- realizarea concordant a componentelor managementului pe baza centrelor de profit n sensul corelrii coninutului bugetelor, programelor de aciune, calendarelor de termene i instruciunilor cu obiectivele prestabilite. Rolul decisiv revine, n acest domeniu, managementului de nivel superior, dar i managerilor unor compartimente funcionale implicate nemijlocit n operaionalizarea acestui sistem de management;- participarea activ, efectiv i responsabil a managerilor centrelor de gestiune (sau ai altor subdiviziuni organizatorice) n stabilirea obiectivelor ce le revin, n fundamentarea bugetelor. Coordonarea multilateral este definitorie zn acest perimetru al funcionrii managementului pe baza centrelor de profit;- promovarea unei transparene totale a obiectivelor strategice i tactice, situaie ce faciliteaz implicarea, participarea personalului la realizarea acestora;- evigorarea rolului sistemului informaional n managementul organizaiei;- promovarea unor mecanisme unitare de depistare, consemnare, transmitere i analiz a abaterilor.

Antrenarea, concretizat n decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce i motiveaz este, aa cum s-a precizat, o funcie dificil de exercitat de ctre manageri datorit complexitii i diversitii factorului uman i a greutilor inerente ntmpinate n armonizarea sistemului categorial de interese economice ale principalilor stakeholders. Plecnd de la faptul c motivarea, ca suport economic al antrenrii, presupune corelarea recompenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele obinute din participarea la procesele de munc, i c aceasta trebuie s rspund n cel mai nalt grad unor exigene de genul complexitii, gradualitii i diferentialitii, putem afirma c influenele managementului pe baza centrelor de profit sunt nemijlocite. Ele se concretizeaz n principal, n:- promovarea unui sistem fiexibil de cointeresare material, axat pe o gam variat de criterii, circumscrise gradului de realizare a obiectivelor i gradului de participare la realizarea acestora. n felul acesta, dimensiunea motivaional a managementului pe baza centrelor de profit este pe deplin regsit n practic managerial;- facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte (dimensiunea participativ a managementului pe baza centrelor de profit);- promovarea unor documente organizatorice care incit la autodepire (de pild, prin fia postului, pot fi asigurate att lrgirea, ct i mbogirea postului, ca modaliti de motivare i de fiexibilizare a organizrii structurale i procesuale). n sfrit, control-evaluarea, funcie concretizat n exercitarea controlului periodic i final i evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate, depistarea cauzal a unor abateri pozitive i negative i, pe aceast baz, adoptarea de decizii de corecie sau actualizare corespunztoare, capt noi semnificaii n contextul promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit. Astfel:- controlul devine mai elastic- se depisteaz, consemneaz i transmit abaterile de la costurile normate cu materii prime, materiale i manoper direct- evaluarea vizeaz, n trepte, evidenierea rezultatelor i a gradului de realizare a obiectivelor individuale, la nivel de centre de gestiune i la nivel de firm- controlul prin excepii" devine o coordonat major a acestui sistem de management- bugetul ca machet a tabloului de bord cuprinde informaii referitoare la gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune i firmei, cauzele unor abateri.

Prof.univ.dr. Ion Verboncu, Lect.univ.dr. Caius Mihai Apostu, Dr.Denis Mugurel Gogrnoiu, Michael Zalman Management eficien, eficacitate, performane, Editura Universitar, Bucureti, 2013