lectie contabilitate de gestiune

2LECIE DEMONSTRATIVCONTABILITATE DE GESTIUNE LECIE

DEMONSTRATIVINTRODUCERE

Contabilitatea de gestiune adaug valoare unei organizaii! De la determinarea costurilor de producie pn la elaborarea bugetelor i chiar pn la influenarea comportamentului celor care pot aciona asupra costurilor, contabilitatea de gestiune este un domeniu provocator i plin de satisfacii. Cum msurm costurile, cum urmrim calitatea produselor i fidelitatea clienilor, cum ne asigurm c n viitor vom avea rezultate financiare bune?ncepei chiar astzi Cursul EUROCOR Contabilitate de gestiune! Vei avea numai de ctigat!

Cursul EUROCOR Contabilitate de gestiune v ajut s devenii un profesionist n acest domeniu!Vei nva despre calculul costului complet i

comportamentul costului.Vei afla mai multe despre analiza cost volum profit.Vei descoperi care este rolul costurilor n luarea deciziilor sau n influenarea

comportamentelor.Vei studia diverse metode i tehnici de bugetare.Vei cunoate elementele de baz ale sistemului de management al performanei.

nvai comod! Primii acas, la oficiul potal sau direct la birou pachetele de curs, pe care le parcurgei cnd vrei! Studiai fr stres, n confortul propriului cmin, n pauza de mas, n weekenduri, dup program, vara sau iarna... cnd i unde dorii! Putei pune rapid n practic noile cunotine, atrgnd un binemeritat succes!

V vei bucura de o atenie deosebit! Beneficiai de sprijinul unui profesor personal, un specialist cu experien, care v va fi alturi pe toat durata studiului. Cu ajutorul contabilitii de gestiune vei reui s contribuii la performana oricrei organizaii, dar i s avei un job mai sigur!

Mult succes!

LECIA DEMONSTRATIV v ajut s v familiarizai cu materialele i metoda de studiu EUROCOR. Din punctul de vedere al numrului de pagini, aceasta reprezint mai puin de jumtate din coninutul unui caiet de curs. V prezentm cteva seciuni teoretice, exemple, exerciii i un model de tem, selectate din diverse module, pentru a vedea exact cum sunt

structurate caietele.

3LECIE DEMONSTRATIV CONTABILITATE DE GESTIUNE

STRUCTURA LECIILOR

Studiul eficient al cursului nostru este garantat de structura unitar a celor 12 module.

Informaiile noi sunt prezentate ntr-un mod atractiv, iar procesul de memorare devine simplu i rapid!

Modulele se parcurg uor, ntr-un mod relaxat, datorit semnelor grafice i cuvintelor-cheie special concepute pentru a marca diverse componente ale leciilor.

Limbajul este accesibil, obiectiv, iar accentul este pus pe partea practic.Exemplele ilustreaz diversele situaii prin care poate trece persoana care

se ocup de contabilitatea de gestiune.

Exerciiile, ntrebrile de verificare de la finalul fiecrui capitol i temele pentru acas sunt instrumente utile de verificare a cunotinelor.

PRIMIREA CURSULUI

La Eurocor, cursanii aleg unde s primeasc pachetul de curs! Dvs. ce alegei?1. Acas, la cutia potal (Cutia potal trebuie s aib dimensiunile de

minimum 22x30x1 cm.).2. La serviciu.3. La oficiul potal de care aparinei (Adresa declarat la nscriere trebuie s

fie cea din buletin).

CONTUL DE CURSANT

Fiecare cursant are propriul cont pe site-ul www.eurocor.ro. Aici gsii informaii despre stadiul trimiterii pachetelor de curs sau plile efectuate i nregistrate. Din contul de cursant se pot accesa i aplicaiile TemeOnline sau PlataOnline.

ABSOLVIREA

Odat cu expedierea ultimului pachet de curs, vei primi i testul de evaluare final. Calificativele obinute pot fi: foarte bine, bine i insuficient (n funcie de punctajul realizat). Odat promovat acest test, vei obine Certificatul de absolvire Eurocor.

@@

4LECIE DEMONSTRATIVCONTABILITATE DE GESTIUNE

Modulul 1Rolul contabilitii de gestiune. Relaia con-tabilitate de gestiune - contabilitate financiar. Relaia contabilitate de gestiune - management i procesul de luare a deciziilor. Cum adaug contabilitatea de gestiune valoare n organizaii. Componentele sistemului de contabilitate de gestiune: costuri, bugete, instrumente de mana-gement al performanei

Modulul 7Utilizarea informaiei de tip cost n luarea deciziilor. Costurile relevante. Utilizarea costului n gestionarea relaiei cost - pre. Utilizarea costului n alte tipuri de decizii

Modulul 2Calculul costului complet - elemente de baz. Costuri directe i indirecte. Repartizarea cos-turilor indirecte. Utilizarea costului complet n luarea deciziilor

Modulul 8Utilizarea informaiei de tip cost n influenarea comportamentelor. Costurile standard i impactul asupra comportamentelor. Preurile de cesiune intern obinerea convergenei obiectivelor la nivelul organizaiei

Modulul 3Calculul costului complet - probleme complexe. Modaliti de organizare a sistemului de calcul al costului complet (faze, comenzi, activiti etc.). Calculul costului complet n cazul produselor principale, secundare, reziduale, al produciei n curs

Modulul 9Metode i tehnici de bugetare. Obiectivele planificrii i bugetrii n organizaii. ntocmirea bugetelor funcionale (bugetul vnzrilor, produciei, aprovizionrii etc.)

Modulul 4Comportamentul costurilor. Costuri variabile, fixe i mixte. Utilizarea comportamentului costurilor pentru previzionarea acestora

Modulul 10Situaii financiare previzionale. Bugetul ncasrilor, bugetul plilor, bugetul de trezorerie. Situaiile financiare previzionale

Modulul 5Analiza cost - volum - profit. Indicatori speci-fici. Analiza structurii costului. Simulri de gestiune pe baza analizei cost - volum - profit

Modulul 11Managementul performanei. Rolul indicatorilor n managementul performanei. Modele de management al performanei i utilitatea lor n diferite contexte organizaionale

Modulul 6Costurile standard. Managementul prin excepie i rolul standardelor. Analiza abaterilor de la costurile standard

Modulul 12Elaborarea i mbuntirea sistemului de contabilitate de gestiune. Cunoaterea organizaiei: strategie, structur, cultur. Adaptarea instrumentelor la specificul firmei. Alegerea unui nou instrument (analiza raportului cost beneficii). Probleme asociate cu schimbarea instrumentelor de gestiune. Alegerea unui soft informatic

Programa cursului Contabilitate de gestiune


Fiecare modul ncepe cu o introducere n care sunt prezentate pe scurt principalele teme abordate n cadrul acestuia.

(selecie din Modul 4, pagina 1)

MODUL4

4MODUL

Comportamentulcosturilor

n orice organizaie, managerii vor s tie cum sunt afectate costurile de deciziile lor referitoare la variaia volumului activitii. n special ntr-un context economic turbulent, firmele au variaii semnificative ale activitii de la o perioad la alta. Astfel, nevoia efecturii de previziuni n diferite condiii a condus la necesitatea cunoaterii comportamentului costurilor. n luarea deciziilor, managerii trebuie s cunoasc nu numai costul complet i componentele acestuia, ci i modul n care costurile reacioneaz la modificarea volumului de activitate.

Scopul acestui modul este de a v familiariza cu elemente de clasificare a costurilor, astfel nct s putei previziona costurile pe baza comportamentului lor. Organizaiile au structuri diferite ale costurilor, iar cunoaterea comportamentului acestora va oferi o baz pentru planificare i luarea deciziilor. nelegerea comportamentului costurilor ne va permite s continum n modulele urmtoare cu elemente mai complexe legate de luarea deciziilor.

Dup ce vei parcurge acest modul, vei putea: s definii i s explicai comportamentul costurilor variabile,

fixe, semivariabile; s identificai n contexte organizaionale specifice urmtoarele

tipuri de costuri: variabile, fixe, semivariabile; s aplicai diferite metode pentru a identifica partea variabil

i partea fix dintr-un cost semivariabil; s previzionai costurile i rezultatele utiliznd ecuaia

costului; s definii intervalul relevant i s explicai importana sa n

urmrirea costurilor fixe; s ntocmii un cont de profit i pierderi pe baza

comportamentului costurilor; s definii, s explicai i s calculai pragul de rentabilitate.

Costuri variabile, fixe i mixten toate organizaiile, managerii sunt interesai de modul n care vor evolua costurile n funcie de deciziile pe care le adopt. Diverse decizii au impact diferit asupra costurilor suportate de ctre firme. Totodat, diferitele tipuri de costuri evolueaz n mod diferit n funcie de deciziile luate. De aceea, aceast parte a cursului este dedicat studierii comportamentului costurilor.

Contabilitate de gestiune 1

Obiectivele pe care trebuie s le atingei prin parcurgerea fiecrui modul v ghideaz nvarea.




Costurile standard M O D U L 6

modelul general

Analiza abaterilor de la costurile standard

Calculul i interpretarea abaterilor sunt elementele centrale ale metodei costului standard.

Analiza abaterilor este activitatea de msurare a performanelor prin intermediul abaterilor. Aceast activitate este realizat la intervale regulate ca mijloc de control i aciune de ctre manageri.

Abaterea = Valoare real Valoare standard

innd cont c valorile au fost calculate pe baza unor cantiti (standarde fizice) i a unor preuri (standarde de cost), abaterea devine:

Abatere general = (Cantitate real x Cost real) - (Cantitate standard x Cost standard)

sau Abatere general = QR x CR QS x CS

unde: QR = cantitate real QS = cantitate standard CR = cost real CS = cost standard

Abaterea general poate fi descompus n abatere de cantitate i abatere de pre, dup cum urmeaz:

Abatere de cantitate = (Cantitate real Cantitate standard) x Cost standardsau Abatere de cantitate = (QR QS) x CS = QR x CS QS x CSAbatere de cost = (Cost real Cost standard) x Cantitate realsau Abatere de cost = (CR CS) x QR = QR x CR QR x CS

Grafic, acest model se prezint astfel:

Fig. 3

QR CR

(Valoarea real)

Abatere de cost Abatere de cantitate

QS CS

(Valoare standard)

QR CS

Cantitate real estimat la cost standard

Abatere total

Definiiile i informaiile eseniale au fost marcate special, pentru a fi reinute mai uor.


Exemplele v ajut s nelegei mai uor diversele aspecte teoretice.



Utilizarea informaiei de tip cost n influenarea comportamentelor M O D U L 8

Firma multinaional Group are filiale n 2 ri Romnia i Ungaria. Managerul de filial din Ungaria rspunde pentru rezultatele acesteia i are putere de decizie asupra investiiilor efectuate. Deoarece filiala din Romnia este mai nou i contextul economic este mai incert, managerul rspunde doar de rezultat i nu are putere de decizie asupra investiiilor fcute, acestea fiind aprobate de conducerea grupului. Filialele au structuri identice i anume: Departament de achiziii (DA) managerul rspunde de selectarea

furnizorilor i de derularea contractelor; Departament de producie (DP) managerii rspund de producia obinut; Departament de vnzri (DV) departamentul din Romnia trebuie s

gestioneze clienii i costurile legate de distribuie (transport, ambalaje); departamentul din Ungaria se ocup doar de contractele cu clienii, acetia prelund produsele de la depozite, fr ambalaje;

Departament contabil i administrativ (DCA).

n cele ce urmeaz, vom identifica natura centrelor i apoi vom ntocmi organigrama: ca centre de investiii vom avea acele componente organizaionale care au

putere de decizie asupra investiiilor fcute: firma n ansamblu i filiala din Ungaria;

centrele de profit sunt cele care au responsabilitate asupra veniturilor i costurilor (rezultatelor): filiala din Romnia i Departamentul de vnzri din Romnia;

centrele de vnzri gestioneaz doar venituri: departamentul de vnzri din Ungaria;

centre de costuri au putere de decizie doar asupra costurilor: departamentele de achiziii, departamentele de producie, departamentul contabil i administrativ (centru de cost discreionar).

Organigrama se prezint astfel:

Fig. 2 Organigrama Group

E x e m p l u

Grup centru de investiii

Filiala Romniacentru de profit

DAcentru de cost

DVcentru de profit

DACcentru de cost

DVcentru de vnzri

DACcentru de cost

DAcentru de cost

DPcentru de cost

DPcentru de cost

Filiala Ungariacentru de investiii



Exemplele trimit la situaii concrete din mediul de afaceri.


Managementul performanei M O D U L 1 1

Performana n relaiile cu clienii

Gestiunea operaional a clienilor presupune crearea i actualizarea unei baze de date pentru a rspunde la ntrebri precum: cine sunt clienii notri?; ci clieni are firma acum?; care este comportamentul acestora?; ct sunt de fideli?; ct sunt de profitabili?

n cele ce urmeaz detaliem modul n care o societate romneasc (caz real) i gestioneaz clienii (exemplul este bazat pe un articol publicat n presa de specia-litate). Este vorba de o societate de producie, care are ca misiune s devin lider de pia n Romnia. Firma se afl ntr-un proces de transformare i restructurare, iar axarea pe managementul performanei este din ce n ce mai evident. Una dintre axele strategice o reprezint orientarea spre client, obiectivul fiind s ofere clienilor cele mai bune produse, cu respectarea standardelor de calitate.

n domeniul gestionrii clienilor, performana se apreciaz astfel:

Indicator Mod de urmrire Semnificaie strategicCifra de afaceri

- se urmrete ca evoluie fa de perioada anterioar i cu detaliere pe principalele tipuri de produse, pe zone geografice, pe distribuitori

- se urmrete n funcie de atingerea obiectivelor de vnzri

- aprecierea gradului de cretere n urma aplicrii strategiei de inovare

- identificarea produselor/ clienilor/zonelor geografice cu probleme i corelarea acestor informaii cu cele din analiza strategic pentru decizii viitoare

- analiza modului n care au fost ndeplinite obiectivele de vnzri

Costuri de desfacere

- ca procent n cifra de afaceri

Permite gestionarea CA i a rezultatului

- rezultatul ca procent n cifra de afaceri

Arat consecina financiar a deciziilor

Durata medie de ncasare a creanelor clieni

- ca numr de zile - prin comparaie cu durata medie de plat a furnizorilor permite gestionarea trezoreriei

Numrul de clieni

- evoluia numrului total i pe tipuri de produse

- permite aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivului de cretere a numrului de clieni

Clieni noi - sunt urmrii pe fiecare tip de produs

- arat gradul de atragere de noi clieni

Clieni activi - sunt urmrii ca procent n total clieni (pe tip de produs)

- arat clienii care au un comportament repetat de cumprare

E x e m p l u


(selecie din Modul 11 pagina 33)



Clieni inceri - ca numr i pondere n total clieni

- sunt clieni pentru care exist o probabilitate redus de a ncheia noi tranzacii sau clieni pentru care firma trebuie s depun eforturi s-i rectige

Tipuri de clieni

- analize speciale privind clienii mari, n care se investete foarte mult

- asigurarea unor vnzri viitoare prin consolidarea relaiilor cu clienii mari

Gradul de siguran a clienilor

- se estimeaz n funcie de relaiile anterioare cu fiecare tip de clieni

- permite gestionarea relaiilor cu clienii prin perspectiva riscului estimat

Satisfacia clienilor

- chestionare completate la livrare

- sisteme de colectare a reclamaiilor

- identificarea zonelor cu probleme; aciuni n sensul creterii satisfaciei

Sugestii de la clieni

- sugestii primite direct de la clienii mici

- clienii mari ntlniri lunare, analiza evoluiei pieei

- orientare spre client

Costuri de servire

- se analizeaz pe diferite tipuri de clieni costul transportului, valoarea i tipul reducerilor etc.

- indicatorul permite optimizarea vnzrilor la un anumit nivel al costurilor

n funcie de valorile i evoluia indicatorilor, se iau decizii i se fac planuri legate de negocierea contractelor cu anumite tipuri de clieni, acordarea de reduceri, modificarea volumului produselor etc. Unele informaii sunt analizate zilnic (vnzri, retururi), ns cea mai important analiz se realizeaz lunar. n cadrul acesteia, se analizeaz abaterile de la buget i se coreleaz informaiile legate de operaional (volum etc.) cu cele financiare (stocuri, marje, trezorerie), cu datele despre clieni (satisfacie, retururi, sugestii) i cu strategia firmei. Rezultatul acestor analize l reprezint stabilirea obiectivelor pentru luna urmtoare, desemnarea produselor la care se vor face promoii i identificarea surselor de reducere a costurilor. Acest mod de apreciere a performanei asigur integrarea informaiei financiare n managementul firmei. Orientarea spre client se regsete nu numai n strategie, ci i n planurile operaionale, iar indicatorii urmrii permit luarea deciziilor. Mai mult dect att, n prezent se vizeaz implementarea unui Balanced Scorecard pentru a asigura o mai bun aplicare a strategiei. Prin acest instrument, relaia dintre nvare, procese interne, clieni i rezultatele financiare va fi mai clar reprezentat.

10

LECIE DEMONSTRATIVCONTABILITATE DE GESTIUNE



Situaii financiare previzionale M O D U L 1 0

Firma Flexi SA produce i comercializeaz produsul P. Firma utilizeaz regulile bugetului flexibil pentru costurile indirecte de producie. Intervalul relevant este 6.000 10.000 ore main, acestea fiind determinate n funcie de diferitele posibiliti privind producia i vnzrile. Bugetul flexibil se prezint astfel:

Volumul activitii (ore-main) 6.000 8.000 10.000

Cheltuieli indirecte variabile 42.000 56.000 70.000

din care: - materiale 12.000 16.000 20.000

- consumabile 6.000 8.000 10.000

- ntreinere utilaje 15.000 20.000 25.000

- utiliti 9.000 12.000 15.000

Cheltuieli indirecte fixe 48.000 48.000 48.000

din care: - manoper 20.000 20.000 20.000

- programare utilaje 8.000 8.000 8.000

- amortizare utilaje 15.000 15.000 15.000

- asigurri 5.000 5.000 5.000

Total cheltuieli indirecte 90.000 104.000 118.000

Bugetul cheltuielilor indirecte = (7 u.m. x Total volum de activitate) + 48.000 u.m.

Formula se verific astfel: Buget 10.000 ore=7x10.000+48.000=118.000 u.m.

Un produs consum 1,25 ore main. Producia considerat ca normal este de 6.400 de produse, ceea ce nseamn c volumul normal de activitate este de 8.000 de ore-main. n primul caz firma ar produce 6.000 h.m./1,25 h.m. = 4.800 de produse P, n cel de-al doilea caz, 8.000 h.m./1,25 h.m. = 6.400 de produse, iar n cel de-al treilea, 10.000 h.m. /1,25 h.m. = 8.000 de produse.

n timpul perioadei, ntreprinderea a fabricat 4.800 de produse, iar comparaia informaiilor colectate la sfritul perioadei cu cele previzionate pentru volumul realizat se prezint dup cum urmeaz:

Real Admis (bugetat)

Ore-main 6.250 h.m. 6.000 h.m.

Total cheltuieli indirecte variabile 45.000 u.m. 42.000 u.m.

Total cheltuieli indirecte fixe 50.000 u.m. 48.000 u.m.

Total cheltuieli indirecte 95.000 u.m. 90.000 u.m.

Comparaia se realizeaz cu bugetul ntocmit pentru nivelul de 6.000 ore-main. Se observ c au fost depite costurile cu 5.000 u.m. Dac se ntocmea bugetul doar pentru un nivel de activitate, de exemplu 8.000 ore, concluzia ar fi fost c s-a realizat o economie de costuri (costuri bugetate 104.000 u.m.), ceea ce evident este eronat. Acest exemplu arat i importana bugetelor flexibile atunci cnd bugetele sunt utilizate pentru aprecierea performanei.

E x e m p l u

11

LECIE DEMONSTRATIV CONTABILITATE DE GESTIUNE

Informaiile noi sunt uor de asimilat datorit schemelor relevante.



Metode i tehnici de bugetare M O D U L 9

Identificai tipul de realizare a procesului bugetar (ascendent sau descendent) n fiecare din urmtoarele cazuri:

a) Grupul A produce bunuri de larg consum i este structurat n divizii n funcie de produse, divizii separate i ele geografic (formate din filiale). La nivelul fiecrei divizii, sistemul previzional const n elaborarea unui plan pe trei ani i bugete anuale. Responsabilul diviziei trimite o not strategic responsabililor de zon referitoare la politica-produs a grupului. Fiecare filial ntocmete un plan n care arat principalele sale orientri, cu respectarea normelor i procedurilor valabile pentru tot grupul.

b) Grupul B este un grup de extracie i prelucrare a minereurilor, care cuprinde mai multe filiale. Fiecare filial dispune de proceduri adaptate, iar bugetele sunt ntocmite n moneda, limba i uzanele rii filialei, la nivel de grup consolidndu-se doar principalele informaii.

n mod tradiional, sistemul bugetar este legat de mprirea ntreprinderii pe funciuni, bugetele fiind de aceea numite i funcionale. Deci, fiecare funcie a ntreprinderii va avea propriul su buget (astfel nct vom avea bugetul vnzrilor, al aprovizionrilor etc.). Pe o pia competitiv, analiza vnzrilor trebuie s constituie punctul de plecare n planificarea activitii, rolul organizaiei fiind crearea i distribuirea de valoare. Prin urmare, activitatea de vnzare are rolul principal n instrumentarea bugetrii. Finalitatea procesului bugetar o constituie evidenierea relaiilor dintre bugetele funcionale i cuprinderea consecinelor financiare n situaiile financiare previzionale. Schematic, procesul de bugetare se prezint astfel:

Fig. 3 Logica procesului bugetar

bugete funcionale

Bilan previzional

Bugetul vnzrilor

Bugetul cheltuielilor de distribuie

Bugetul trezoreriei

Rezultat previzional

Bugetul cheltuielilor generale i de administraie

Bugetul aprovizionrii

Bugetul deproducie

Bugetul investiiilor i al finanrii

Exerciiul 1

12





Fig. 2. Modelul BSC

Relaia cauz-efect domin cele patru perspective ale instrumentului i firmele trebuie s identifice i s cuantifice relaiile cauzale: de exemplu, prin formarea personalului se asigur creterea eficienei proceselor de producie. Acestea vor genera o cretere a calitii i implicit a valorii pentru clieni, ceea ce va avea efect asupra performanei financiare. Cel mai ntlnit tip de relaie cauzal este urmtorul:

Fig. 3. Exemplu de relaie cauzal n BSC

Dup cum am vzut, utilizarea BSC presupune axarea pe componenta strategic. Acest lucru nu nseamn c gestiunea operaional este neglijat, ci c:

la nivel operaional (adic la nivel de departament) se utilizeaz cei mai adecvai indicatori pentru a aprecia performana (pot fi avute n vedere aceleai zone din BSC, adic performan financiar, relaii cu clienii, procese interne i nvare i cretere);

la nivel strategic (la nivelul managementului superior) se utilizeaz doar indicatorii care au legtur cu strategia.

n cele ce urmeaz vom analiza fiecare dintre cele patru zone de msurare a performanei aferente perspectivelor din BSC i vom vedea ce presupune gestiunea operaional i care pot fi indicatorii strategici.

operaional - strategic

STRATEGIE

Performan n relaiile cu clieniiCum ar trebui s ne prezentm n faa

clienilor?

Performana proceselor interne

n ce procese ar trebui s excelm?

Performan financiarCum ar trebui s ne prezentm n faa

acionarilor?

Performana nvrii i creterii organizaieiCum trebuie s ne mbuntim capacitile de

schimbare i progres?

nvare, formare i cretere

Eficiena proceselor interne

Valoare pentru clieni

Performan financiar

13


Cuvintele cheie surprind aspectele de baz ale cursului.



Elaborarea i mbuntirea sistemului de contabilitate de gestiune MOD U L 1 2

Aceste caracteristici ale instrumentelor sunt determinate prin discuii, interviuri cu angajaii implicai mai mult sau mai puin n operaionalizarea instrumentului. Implicnd ntreaga organizaie, demersul presupune corelarea interesului managerilor cu cele ale operaionalilor. n unele firme predomin n implementare ateptrile managerilor, demersul fiind numit unul descendent, n timp ce n altele predomin interesele operaionalilor, demersul fiind numit unul ascendent. Fiecare dintre cele dou demersuri are avantaje i limite:

Demers descendent Demers ascendentAvantaje - permite realizarea unei legturi

puternice cu mediul;- alinierea organizaiei la principii comune;

- coerena componentelor instrumentului

- indicatori legai de activitatea curent;

- cunoaterea strategiei la nivel local;

- favorizeaz descentralizarea;- ocolete nencrederea, instrumentele impuse.

Limite - angajaii au tendina s urmreasc doar ce este msurat;

- este strict ierarhic i nu interactiv;- nu integreaz constrngerile operaionale;

- este perceput ca instrument impus

- consolidarea dificil a informaiilor;- lipsa de coeren strategic la nivel global.

n aceast etap trebuie rezolvate urmtoarele aspecte:

stabilirea surselor de date pentru alimentarea instrumentului, verificarea pertinenei i costului obinerii acestora;

frecvena culegerii datelor i durata de ntocmire a documentelor; determinarea gradului de acces al personalului la instrument i

operaionalizarea cilor de acces (parole);

procesul de formare/instruire trebuie s cuprind o parte ct mai mare a personalului. n aceast etap, procesul trebuie s fie axat pe tehnici de mbuntire a muncii i apoi pe utilizarea efectiv a instrumentului;

crearea modului de interaciune cu celelalte instrumente interne.

Instrumentele nu trebuie s fie concepute ca elemente separate n organizaie, ci este necesar s fie integrate n sistemul deja existent. Aceast integrare trebuie s se realizeze, pe de o parte, n concepia angajailor, iar, pe de alt parte, n sistemul tehnic (informatic) existent.

Implementarea instrumentului nu reprezint sfritul proiectului. Acesta trebuie urmrit i mbuntit n mod continuu, prin raportare permanent la schimbrile organizaiei sau ale mediului. Aceast verificare permanent se numete auditare, proces pe care l vom detalia puin mai trziu. n ceea ce privete sistemul de remunerare, acesta poate sau nu fi legat de un anumit instrument de contabilitate de gestiune. Important este ca cele dou sisteme (cel de remunerare i instrumentul de contabilitate de gestiune) s nu ofere semnale contradictorii.

fixarea modului de utilizare

integrarea in-strumentului n sistemul firmei i utilizarea efectiv

stabilirea modului de remunerare, mbuntirea continu a sistemului

14





Tipuri de standarde

ntr-un mic atelier, un angajat se ocup de pictarea manual a unor vaze. Dac managerii stabilesc s picteze o vaz n 2 ore, acesta este un standard impus din exterior. Dac ns i se solicit s stabileasc singur timpul pe baza unui anumit nivel de calitate care trebuie atins, el ar putea stabili standardul de 2,2 ore. Acesta este un standard autoimpus.

Pentru obinerea unei uniti de produs P, managerii au stabilit, pe baza experienei anterioare, c trebuie s se utilizeze 2 kg. de materie prim. Aceast materie prim este presupus a fi aprovizionat, innd cont de preurile furnizorilor, la costul de 2 u.m./kg. Analizai standardele prin raportare la diferite criterii de clasificare.

Pn acum am detaliat modul n care standardele au fost dezvoltate ca instrument de management. Legtura dintre management i contabilitatea de gestiune a condus la dezvoltarea unei metode de cost, numit metoda costului standard (engl. standard costing). Aceast metod reprezint analiza financiar a standardelor i msurarea abaterilor de la acestea.

Costul standard este un cost complet calculat nainte de realizarea produsului.

Calculul se realizeaz pe baza standardelor stabilite n management. Prin acest obiectiv, metoda costului standard se integreaz n procesul de planificare i de control.

innd cont de tipurile de standarde pe care le-am vzut mai sus, metoda utilizeaz cu predilecie dou dintre acestea, i anume:

standarde de cantitate exprim cantitatea dintr-un element de cost care trebuie s fie utilizat pentru obinerea unui produs sau serviciu;

standarde de cost exprim preul la care trebuie evaluat consumul pentru fiecare unitate de produs sau serviciu.

Metoda costului standard presupune determinarea costului previzionat, adic a unui cost ce trebuie obinut. Acest lucru este intenionat s conduc la utilizarea optim a resurselor, la identificarea problemelor (eficien, calitate etc.) i la luarea unor msuri care s le corecteze. Pentru a putea identifica problemele, se realizeaz o comparaie ntre costul real i costul standard.

Diferena dintre costul real i costul standard se numete abatere de la costul standard.

E x e m p l u

obiectivul metodei

Exerc i iu l 1

Exerciiile, marcate printr-un semn distinct, v testeaz cunotinele dobndite pe parcursul studiului.

15





Standardul de cost (tarif) se determin astfel:

Elemente Valori Surse informaii costul mediu al

orei de manoper50 u.m. politica de personal

analiza informaiilor din perioadele anterioare

contribuii pltite ctre stat

50 u.m. x 34% = 17 u.m.

politica fiscal (34%)

prime acordate 50 u.m. x 10% = 5 u.m.

politica de personal analiza informaiilor din perioadele

anterioare (10% salarii)Total (pe or) 72 u.m.Total (pe min.) 72/60 = 1,2 u.m.

Costul standard al manoperei directe pentru un produs este de 24,5 min. x 1,2 u.m./min. = 29,4 u.m.

Pentru activitatea de stabilire a standardelor de timp pentru procesul de fabricaie a produsului cu codul P031 se ine cont de urmtoarele informaii:- sunt necesare 2 activiti, al cror timp a fost determinat prin cronometrare:

supraveghere maini - 12 min. i lefuire - 23 min.;- politica firmei este ca angajaii s ia o pauz de 10 min. dup fiecare 70

min. lucrate;- pierderile permise (pornire/resetare maini) sunt de 10% din timpul efectiv

de lucru;- salariul de baz al muncitorilor este de 70 u.m./or, contribuii pltite ctre

stat 35%;- nu se estimeaz plata unor prime ctre angajai.

Determinai costul standard al manoperei directe pentru produsul P031.

Standarde pentru costurile indirecte determinarea acestora are n general la baz volumul estimat din baza de repartizare i costul estimat al bazei de repartizare.

Firma utilizeaz numrul de ore de manoper direct pentru repartizarea costurilor indirecte. De asemenea, pe baza informaiilor din etapele anterioare se estimeaz c pentru fiecare or de manoper direct se aloc 120 u.m. costuri indirecte, ceea ce nseamn 2 u.m. pentru fiecare minut de munc direct. Pentru un produs s-a estimat un timp standard de 24,5 min., adic i se vor repartiza costuri indirecte de 24,5 x 2 = 49 u.m.

Exerc i iu l 2

E x e m p l u (continuare)

standarde pentru costurile indirecte

16




Situaii financiare previzionale M O D U L 1 0

Controlul bugetar const n compararea rezultatelor actuale cu cele bugetate i analiza abaterilor.

Aceste abateri atrag atenia managerilor asupra problemelor i oportunitilor. Principiul general aplicat este cel al managementului prin excepie, atenia fiind orientat n primul rnd asupra abaterilor semnificative de la buget, dup cum am vzut i la sistemul costurilor standard. n analiza abaterilor i luarea deciziilor sunt foarte utile bugetele flexibile i bugetele recalculate, dup cum am vzut i mai devreme. n cele ce urmeaz vom vedea cum se aplic principiile controlului bugetar.

Un departament produce un singur produs i a previzionat costuri variabile unitare de 20 u.m. i costuri fixe totale de 50.000 u.m. Un raport privind analiza performanei cuprinde informaiile:

Elemente Real Bugetat AbatereCantitate 5.000 buc. 6.000 buc. (1.000 buc.)Vnzri 5.000 x 41 = 205.000

u.m.6.000 x 35 = 210.000 u.m.

(5.000 u.m.)

Costuri variabile

5.000 x 23 = 115.000 u.m.

6.000 x 20 = 120.000 u.m.

(5.000 u.m.)

Costuri fixe 52.000 u.m. 50.000 u.m. 2.000 u.m.Total costuri 167.000 u.m. 170.000 u.m. (3.000 u.m.)Rezultat 38.000 u.m. 40.000 u.m. (2.000 u.m.)

Pe baza raportului prezentat se observ c departamentul nu a realizat obiectivul cantitativ de vnzri; cu toate acestea, realizeaz economii n ceea ce privete costurile (abatere favorabil de 5.000 u.m. pentru costurile variabile i nefavorabil de 2.000 u.m. n ceea ce privete costurile fixe). Rezultatul obinut este inferior celui bugetat, ns se poate aprecia c prin economiile de costuri s-a acoperit o parte din CA pierdut. Principala problem a raportului este aceea c se compar un buget ntocmit pentru 6.000 buc. cu situaia real n care s-au vndut 5.000 buc., cele dou situaii nefiind totui comparabile, deoarece costurile evolueaz diferit. Din aceste considerente, trebuie recalculat bugetul pentru cantitatea real, i anume 5.000 buc.

Raport ntocmit pe baza bugetului recalculat:

Elemente Real Buget recalculat Buget iniial Abatere de la bugetul recalculat

Cantitate 5.000 buc. 5.000 buc. 6.000 buc.Vnzri 5.000 x 41

= 205.000 u.m.5.000 x 35 = 175.000 u.m.

6.000 x 35 = 210.000 u.m.

30.000 u.m.

Costuri variabile

5.000 x 23 = 115.000 u.m.

5.000 x 20 = 100.000 u.m.

6.000 x 20 = 120.000 u.m.

15.000 u.m.

Costuri fixe 52.000 u.m. 50.000 u.m. 50.000 u.m. 2.000 u.m.Total costuri 167.000 u.m. 150.000 u.m. 170.000 u.m. 17.000 u.m.

6/26

E x e m p l u

Un simbol special arat c anumite teme se leag de idei prezentate anterior. n acest caz, le regsim i n Modulul 6, la pagina 26.

17


ntrebrile de verificare v ajut s v recapitulai cunotinele dobndite dup fiecare capitol.



Elaborarea i mbuntirea sistemului de contabilitate de gestiune MOD U L 1 2

E x e m p l u

n t r e b r i d e v e r i f i c a r e

Printre ntrebrile la care se caut rspuns n aceast etap se afl: Care este obiectivul recompensrii: Ameliorare? Succes? Conformitate cu

regulile? Recunoaterea este individual sau colectiv? Se realizeaz financiar, prin promovare? Exist un clasament? Permite dezvoltarea talentelor i a creativitii?

1. n ce const analiza preliminar implementrii unui instrument i care este rolul acesteia?

2. Care sunt etapele implementrii propriu-zise a unui instrument de contabilitate de gestiune?

3. Ce presupune planificarea timpului, a costurilor i a echipei n vederea implementrii unui instrument?

4. Ce este auditul sistemului de contabilitate de gestiune i cum se utilizeaz acesta?

Alegerea unui soft informatic Pentru coordonarea aciunilor i pentru simplificarea muncii celor implicai, cele mai multe dintre societi utilizeaz sisteme informatice (SI). Urmrirea efectiv a cifrelor, calculul indicatorilor, se realizeaz informatic, ceea ce presupune alegerea unui astfel de suport. Cele mai simple variante sunt Excel, PowerPoint sau Access (Excel, PowerPoint i Access sunt mrci nregistrate ale Microsoft Co. ), care permit organizarea informaiilor la o scar mai redus. Organizaiile valorific ns la maximum ntregul potenial al instrumentelor de gestiune utiliznd instrumente mai complexe, care faciliteaz integrarea, analiza i comunicarea informaiilor.

Instrumentele de contabilitate de gestiune pot fi total, parial sau deloc bazate pe un sistem informatic avansat. Acest lucru depinde de mrimea firmei, dar i de tipul informaiilor i de instrumentul aplicat.

Societatea Alfa este o societate mic, cu 22 de angajai. Pentru calculul costului aferent celor trei produse fabricate de firm, se utilizeaz foi de calcul Excel. Se culeg datele care se introduc n foile respective, relaiile de calcul dintre celule fiind deja prestabilite. Pe baza costurilor calculate, se creeaz rapoarte, tot n Excel i prezentri n Powerpoint care se utilizeaz n ntlnirile de apreciere a performanei. Astfel, se observ modul cum instrumentarul informatic susine aplicarea instrumentelor de gestiune.

18


Rezumatele sintetizeaz aspectele cele mai importante din fiecare modul.



8.1 Obiectivele organizaiei trebuie atinse prin efortul conjugat al tuturor angajailor, adic fiecare membru trebuie s aib un comportament care s conduc la implementarea strategiei organizaionale. Modelarea comportamentelor se realizeaz prin cultur, prin modul de organizare a firmei i prin instrumente de contabilitate de gestiune.

8.2 Cultura reprezint contextul comportamentelor n organizaie, fiind un set de credine i valori definite de manageri. Oamenii se vor comporta n organizaii n funcie de valorile culturale.

8.3 Un centru de responsabilitate este o entitate organizaional de gestiune care dispune de o capacitate de negociere asupra unor obiective i care are o delegare de autoritate asupra mijloacelor.

8.4 Centrele de responsabilitate pot fi: centre de cost, centre de profit, centre de vnzri sau centre de investiii. Comportamentele sunt influenate prin obiectivele care sunt atribuite fiecrui tip de centru i prin modul n care oamenii sunt ncurajai (motivai) s le ating.

8.5 Analiza performanei unui departament se realizeaz n primul rnd prin costurile suportate, veniturile obinute i rezultatul centrului. Repartizarea costurilor indirecte se realizeaz prin baze de repartizare. Modul de repartizare a costurilor ntre departamente influeneaz comportamente.

8.6 Sistemul costurilor standard i determinarea abaterilor ajut managerii s evalueze performana angajailor sau departamentelor. Pe baza acestor informaii, se aloc resurse, se iau decizii legate de salarii, prime, bonusuri. Cu ct aceste decizii sunt legate de remunerare, cu att mai mult vor fi influenate comportamentele.

8.7 Sistemul de evaluare a performanei i sistemul costurilor standard trebuie atent corelate pentru a nu produce deviaii de comportament. Deviaiile de comportament reprezint atitudini sau decizii care sunt n defavoarea firmei sau a altor departamente din firm.

8.8 Preul de cesiune intern (PCI) (sau preul de transfer) este preul practicat n interiorul unei organizaii, pentru o tranzacie realizat ntre dou centre de responsabilitate. Pentru centrul care vinde, PCI este un venit, iar pentru centrul care cumpr, PCI este un cost.

8.9 Rolul PCI este unul de optimizare global a rezultatului i de motivare individual a centrelor de responsabilitate. Practic, PCI trebuie s conduc la comportamentul care este n favoarea organizaiei, cunoscut n management drept congruena obiectivelor.

8.10 n funcie de elementul pe baza cruia se calculeaz PCI, putem avea PCI economic, PCI bazat pe cost sau PCI bazat pe preul pieei. n funcie de modul n care se stabilete la nivel organizaional, putem avea PCI impus, negociat sau PCI dublu.

R E Z UMAT U L MODU LU LU I 8

19



V autoevaluai rapid, cu ajutorul rspunsurilor la exerciii.


Exerciiul 1

Pentru obinerea unei uniti de produs P, managerii au stabilit, pe baza experienei anterioare, c trebuie s se utilizeze 2 kg. de materie prim. Aceast materie prim este presupus a fi aprovizionat, innd cont de preurile furnizorilor, la costul de 2 u.m./kg. Analizai standardele prin raportare la diferite criterii de clasificare.

Rspuns:- dup modul de exprimare, standardele pot fi cantitative sau valorice. Standardul cantitativ

este de 2 kg. de materie prim pentru un produs, iar standardul valoric este de 2 kg x 2 u.m./kg = 4 u.m./produs.

- dup perioada de valabilitate, standardele pot fi curente i de baz. Standardul de cantitate este, n general, un standard de baz, iar standardul valoric este un standard curent.

- dup scopul urmrit, putem avea standarde ideale i reale. n exemplul nostru, standardele sunt reale, deoarece sunt bazate pe consumul obinuit de materie prim i pe preurile furnizorilor.

- dup criteriul controlabilitii, standardele pot fi autoimpuse sau impuse din exterior. n exemplul nostru, standardele sunt impuse de ctre manageri, deci sunt impuse din exterior.

Exerciiul 2

Pentru activitatea de stabilire a standardelor de timp pentru procesul de fabricaie a produsului cu codul P031 se ine cont de urmtoarele informaii:- sunt necesare 2 activiti, al cror timp a fost determinat prin cronometrare: supraveghere

maini - 12 min. i lefuire - 23 min.;- politica firmei este ca angajaii s ia o pauz de 10 min. dup fiecare 70 min. lucrate;- pierderile permise (pornire/resetare maini) sunt de 10% din timpul efectiv de lucru;- salariul de baz al muncitorilor este de 70 u.m./or, contribuii pltite ctre stat 35%;- nu se estimeaz plata unor prime ctre angajai.

Determinai costul standard al manoperei directe pentru produsul P031.

Rspuns:Costul standard al manoperei directe este format dintr-un standard de cantitate (de timp) i un standard de cost (de tarif ). Standardul de timp se calculeaz astfel:

Elemente Valori- timp efectiv de lucru 12 min. + 23 min. = 35 min. - pauze considerate normale 10 x 35/70 = 5 min.- timp setare/resetare maini 35 x 10% = 3,5 minTotal 43,5 min.

Standardul de cost (tarif ) se determin astfel:

Elemente Valori- costul mediu al orei de lucru 70 u.m.- contribuii pltite ctre stat 70 u.m. x 35% = 24,5 u.m.Total (pe or) 94,5 u.m.Total (pe min.) 94,5/60 = 1,575 u.m.

Costul standard al manoperei directe pentru un produs P031 este de:43,5 min. x 1,575 u.m./min. = 68,5125 u.m.

R S P U N S U R I L A E X E R C I I I

20


Temele pentru acas v ajut s v evaluai cunotinele dobndite din fiecare modul.



Pentru exerciiile cu variante de rspuns, un singur rspuns este corect.

1. Notai cu adevrat (A) sau fals (F) urmtoarele afirmaii referitoare la clasificarea costurilor unei firme n variabile i fixe:

a) salariile managerilor sunt pltite n aceeai sum lunar, deci sunt costuri fixe;

b) amortizarea este un cost variabil; c) costul materiei prime este un cost variabil; d) dac muncitorii sunt pltii cu aceeai sum pentru fiecare produs

fabricat, salariul lor este un cost fix.

2. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals:

a) costurile variabile variaz n aceeai proporie cu volumul activitii; b) costurile variabile unitare rmn constante; c) costurile fixe rmn nemodificate n cadrul intervalului relevant; d) costurile fixe unitare rmn constante.

3. Costurile cu ntreinerea unui atelier sunt considerate costuri semivariabile. Urmrind costurile din ultimele 2 luni, se observ c nivelul maxim de activitate a fost de 5.000 ore/lun, costurile aferente fiind de 12.000 u.m., iar nivelul minim de activitate a fost de 4.000 ore/lun, costurile cu ntreinerea fiind de 10.000 u.m. la acest nivel.

a) Identificai partea variabil i partea fix i scriei ecuaia costului. b) Utilizai ecuaia costului pentru a previziona costurile n cazul unui

nivel de activitate de 4.800 de ore.

4. Care dintre urmtoarele afirmaii despre pragul de rentabilitate este adevrat:

a) pragul de rentabilitate se urmrete doar cantitativ; b) pragul de rentabilitate este punctul dincolo de care firma obine profit; c) pragul de rentabilitate nu se poate exprima n uniti de timp; d) pragul de rentabilitate este raportul dintre costurile fixe i costurile

variabile.

5. Costul ntreinerii a fost de 20.000 u.m. pentru 5.000 ore lucrate i de 21.000 u.m. pentru 6.000 ore lucrate. Acesta este un cost:

a) variabil; b) mixt; c) fix.

6. O societate a vndut n ultima lun 10.000 produse i a nregistrat: o cifr de afaceri de 600.000 u.m., costuri variabile de 300.000 u.m. i cheltuieli fixe de 210.000 u.m. Calculai pragul de rentabilitate (cantitativ i valoric).

T E M A P E N T R U A C A S 4

21


Tel. 021 33 225 33; www.eurocor.ro

Temele se pot rezolva pe formularele speciale inserate n caiet (dac se trimit spre corectare prin pot) sau online, n contul de cursant de pe site-ul www.eurocor.ro. Un profesor personal v ndrum pe toat durata studiului.

Indiferent de mrimea firmei sau de specificul activitii sale, CONTABILITATEA DE GESTIUNE este obligatorie prin lege, fiind i indispensabil procesului de management. nvnd s adaptai

instrumentele de contabilitate de gestiune la specificul unei organizaii, vei deveni un specialist cutat de muli angajatori. ncepei chiar astzi cursul Eurocor CONTABILITATE DE GESTIUNE!

Spor la studiu!

EXEMPLU

lectie contabilitate de gestiune

Documents