INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane1.1.1. Conceptul de management al resurselor umaneÎn teoria tradiţionalistă a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma

modului în careexecutau, în mod disciplinat, anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitivetehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut conceptele de forţă de muncă şi mână delucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziileconducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectualepe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor.Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturorangajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Aplicarea cu succes amanagementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unuisistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umaneObiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a

furniza pricepere şiexperienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele maiadecvate metode.Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are douăcategorii de obiective:- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselorumane;- obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizândconducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.2. Politica resurselor umanePolitica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul

organizaţiei, orienteazăactivitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizatela fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor

reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acestansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama deimportanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine managementului şi deobiectivele organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementulesenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:- integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;- obţinerea adeziunii întregului personal;- acţionarea la toate nivelurile;- asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umaneResponsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor

de vârf, cât şidepartamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesulorganizaţional.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulândcooperarea eficientă dintre compartimentele organizaţiei şi departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţiicorecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unorprograme se instruire a angajaţilor în acest domeniu.

Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, lacosturi scăzute;- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmulîntregului personal pentru propria activitate;- integrarea rapidă a noilor angajaţi;

- elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să

stabilească cu şefuldepartamentului resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii, precizând clarrelaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei. Managerul general trebuie să definească precisrelaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfelîncât să existe relaţii de colaborare şi armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din cadruldepartamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţaactivităţii este asigurată se de competenţa personalului din subordine.

1.4. Organizarea internă a departamentului de resurse umaneDesfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor

compartimente despecialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul şi profilul de activitate,forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi departamentul de resurse umane, organizatîn funcţie de raţionamentele proprii ale organizaţiei.

Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează princonţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniilede acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Departamentulpoate desfăşura activităţi în următoarele domenii:- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de muncă,evidenta salariaţilor;- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;- salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea şi promovareapersonalului;- normarea muncii, adică elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluareaperformanţelor;- analiza muncii, atât la nivel individual, cât şi pe ansamblul firmei.

Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:a) recrutare, selecţie, angajare:b) motivare, salarizare:c) calificare şi perfecţionare profesională:d) promovarea personalului:e) stabilirea necesarului de personal:

f) strategia şi politica de personal:g) asigurarea unor condiţii bune de muncă:

2. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILORFiecare angajat, în organizaţia din care face parte, îndeplineşte un ansamblu

de atribuţii, de caredepinde realizarea obiectivelor stabilite.

Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşteun salariat.

De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcţie sau serviciu, dar de cele mai multeori acestea nu sunt echivalente, postul însemnând cea mai mică unitate din cadrul unei organizaţii, pecând funcţia poate să cuprindă mai multe posturi de acelaşi tip, în cadrul uni loc de muncă, iar serviciulînseamnă o îndatorire sau o ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.

2.1. Analiza postuluiÎn paralel cu orice activitate de recrutare sau selecţie de personal, o

organizaţie are obligaţia dea realiza şi o analiză a posturilor pentru a stabili care sunt cerinţele pentru fiecare dintre acestea şipentru a se elabora criterii pe baza cărora se va selecta şi angaja personalul.

Analiza postului constă în identificarea sistematică a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilorpostului, precum şi a calificării necesare titularului postului pentru a fi performant.

Această analiză reprezintă un proces de căutare de informaţii cerute de post, referitoare laatribuţiile de serviciu şi condiţiile de muncă. Prin analiza postului se încearcă să se răspundă laurmătoarele întrebări:- Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?- Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul respectiv ?- Dacă munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate ficonsiderat suficient ?- Postul respectiv implică sau nu responsabilităţi speciale ?

Prin analiza posturilor sunt delimitate şi diferenţiate posturile între ele, atât atribuţiile, cât şiresponsabilităţile, fiind, în general, diferite, fapt ce necesită găsirea acelor salariaţi care au aptitudinicorespunzătoare postului respectiv.

Analiza posturilor trebuie efectuată în mod profesionist, de persoane abilitate, care au legăturădirectă cu activităţile respective, fie de conducătorul departamentului din care face parte postulrespectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate

realiza şi o autoevaluare a postului, cerându-se angajatului să-şi descrie singur toate atribuţiile şiresponsabilităţile pe care le are.

2.1.1. Metode utilizate în analiza postuluiÎn realizarea acestei analize este necesar ca investigaţiile efectuate să fie

complete pentru aobţine informaţii care să arate de ce este realizată munca respectivă, cum este ea efectuată, ce calităţitrebuie să aibă cel care o efectuează.

În general se practică următoarele metode de analiză a postului:a) Observarea b) Autofotografierea c) Interviul individual sau în grup d) Chestionarul de analiză a postului e) Chestionarele specializate

2.2. Descrierea postuluiPentru a evidenţia toate elementele care ţin de un post, referitoare la

atribuţiile şiresponsabilităţile respective, este necesară o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe orideranjează titularul postului, deoarece acesta se consideră verificat şi deranjat de faptul că există uninteres faţă de munca lui.

Angajatul acceptă, totuşi, descrierea postului doar în situaţia în care i se motiveazăcorespunzător acest lucru şi i se arată beneficiile acestei operaţiuni.

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzândinformaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista detaliată asarcinilor de muncă.

3. RECRUTARE ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umaneRecrutarea personalului este momentul de confluenţă al căutării unui post de

către o persoană,cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prinrealizarea unei concordanţe depline între exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale şipersonale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare1.

Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are două faţete: una spontană, determinatăde oferta forţei de muncă de către persoana în căutare de lucru şi una provocată, determinată de cerereade forţă de muncă exprimată de către întreprinderea care doreşte să ocupe un post vacant prin angajareaunei persoane corespunzătoare.

Deşi faptul că o organizaţie este atât de eficientă pe cât sunt oamenii care o compun constituieun adevăr incontestabil, numeroase instituţii nu acordă o atenţie suficientă modului în care îşirecrutează personalul. Nu de puţine ori angajează oameni nepotriviţi pentru un anume post, oameni pecare în curând ajung să-i concedieze.

În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se, numai într-omică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specificeperioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologieadecvată de recrutare.

Personalul organizaţiei variază, din punct de vedere numeric şi structural, în limite mari de la operioadă la alta, din următoarele cauze principale: dezvoltarea organizaţiei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor desfăşurate de aceasta; pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale contractului de muncă,efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei, respectiv promovări, amplificareasau diminuarea unor activităţi, mutări dintr-un compartiment în altul.

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate realizanumai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuuşi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să redimensionezenumărul angajaţilor, urmând să-i reţină pe cei mai buni. Pe plan mondial există o adevărată reţea deinstituţii şi organisme, publice şi private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaţade recrutare a resurselor umane.

Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare decandidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerinţelorposturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi cum să atragem un numărcât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele necesare, activitateade recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurarecu personal.

1 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 501.

3.1.1. Sursele de recrutare a personaluluiO etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o

reprezintăidentificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilorfolosesc, în general, ambele surse de recrutare.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe planorizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.

În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul încauză, să recomande angajaţi care par că au calificare corespunzătoare. Sistemul cel mai obişnuit esteafişarea postului liber. Salariaţii doritori de a fi luaţi în considerare îşi manifestă interesul prin cererescrisă. Unele întreprinderi care au gazete interne, publică posturile libere şi în aceste gazete.

În cazul personalului din serviciile funcţionale, se foloseşte programul de înlocuiri şinominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multepersoane şi întocmeşte o listă de candidaţi.

Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje: organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “punctele slabe” alecandidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia; atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţidatorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut; selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă deoarece candidaţiiproveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicileorganizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post; deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorulorganizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate deanumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poateimpune folosirea numai a acelor angajaţi care au experienţa necesară; timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai

rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii promovaţi sau transferaţi pe noile posturisunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din care fac parte; motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile depromovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi; sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creştedeoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror materializare duce lacreşterea satisfacţiei în muncă.

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că opolitică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi uneledezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi învedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, încondiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate; favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scaraierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, încondiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până ajung pe acele posturi ale căror cerinţe suntsuperioare potenţialului lor; în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii înmuncă, politică, care absolutizează rolul experienţei fără a lua în considerare competenţaprofesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stăriafective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii; dacă speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce,în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori la demisionări; provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocupareaposturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut; în literaturăacest efect a fost denumit efect de undă; în cazul managerilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare,nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează; implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea

corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi asume noi sarcinisau responsabilităţi.

Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală şi prin metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursulangajaţilor existenţi cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni,cunoscuţi, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relaţiile personale se pot dovedi eficiente dacăinvestigaţiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are dejaun loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Tot metodă informală este şi luarea în considerarea cererilor de angajare aflate în evidenţă, la dosar.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate încăutare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin.

Recrutarea externă are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali, îndeosebicând se cunoaşte cât mai bine situaţia de pe piaţa muncii; permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de acompara candidaturile interne şi externe; noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, încurajând progresulîntreprinderii; permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin,mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizaţiei,decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi; în situaţiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numaio persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane dininterior, poate realiza schimbările respective; încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta uneleobligaţii contractuale de durată; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sauîndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupurispeciale de candidaţi .

Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi unele

dezavantaje ca, de exemplu: identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are învedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţinu sunt evaluate direct; riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialulînalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie; costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atrageriicandidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă şi mai puţin cunoscută; timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult maimare, ceea ce atrage costuri suplimentare; în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţiinterni se pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sauunele aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare,însă cărora li se reduc şansele de promovare; în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o anumităînţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată, atât pe fostul angajat, cât şi pe noul patron,îndeosebi, când persoana în cauză deţine unele date şi informaţii valoroase.

3.1.2. Conţinutul recrutăriiSuccesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi

selecţionaţi dupăproceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va realiza selecţia.

Angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piaţă, aceasta constituind o relaţie petermen lung, deosebit de complexă, în care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-orelaţie cu un partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine o relaţie cât mai avantajoasă.

În aceste condiţii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simplă. Politicile de recrutare şipracticile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau denumeroşi factori externi şi interni cum ar fi: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp aleacesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului; capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modeleleeducaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale;

cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează diferiteaspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activităţii de recrutare, pentru a seevita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi discriminările de orice natură; sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederilecontractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale activităţii de recrutare sau potinfluenţa procesul respectiv; imaginea sau reputaţia organizaţiei care, în general este destul de complexă, putând fi pozitivă saunegativă, şi care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi; obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniul resurselor umane,iar, în cele din urmă, în politicile şi deciziile de recrutare a personalului; preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaţiisau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă,preferinţe care, la rândul lor, pot fi influenţate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile şiatitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele altor persoane etc.; cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate, influenţează pozitiv dorinţa derecrutare şi angajare a candidaţilor; cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţiiposturilor vacante deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanţei întrecalităţile sau trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care urmează să fie ocupate; situaţia economico-financiară a organizaţiei deoarece recrutarea personalului antrenează uneleresurse şi presupune anumite cheltuieli.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoaredupă un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fiposibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutareCei ce doresc să se încadreze, au puţine informaţii despre organizaţiile cărora

le solicităangajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de promovareexistă.

Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii utile celor

care ar dori să se angajeze. Cercetările efectuate au dus la concluzia că evaluările realiste privindposturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit aspiraţiilor lor. Acesteevaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză ofertele de serviciu, dar şi lareducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat. Realismul datelor şi informaţiilor trebuiesă aibă la bază, atât opiniile propriilor angajaţi, cât şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cucele oferite de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili “punctele forte” care pot constituifactori de atracţie pentru potenţialii candidaţi.

În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor fi, la felde grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece înpermanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea. În mod natural, dacă aşteptările şirealitatea sunt în concordanţă, se verifică eficienţa recrutării, iar perioada de aşteptare şi de integrare înmuncă a noilor angajaţi decurge fără nici o dificultate.

În situaţiile în care, realitatea este, însă, sub aşteptări sau este prezentată numai latura pozitivăsau favorabilă a imaginii organizaţiei, adesea, noii angajaţi sunt afectaţi, de aşa-zisul “şoc al realităţii”,care nu poate fi diminuat sau ameliorat decât oferind candidaţilor informaţii pertinente şi cât mai exactereferitoare la natura organizaţiei şi la condiţiile de muncă. Mai mult decât atât, această situaţiedetermină un sentiment de insatisfacţie care, la rândul său, generează dorinţa de părăsire a organizaţiei,deci fluctuaţie.

Prin urmare, în procesul de recrutare este bine să adoptăm, poziţia de partener într-un procescare poate fi uşor îndreptat într-o direcţie greşită şi care este extrem de important pentru ambele părţi.

Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici opolitică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o recrutareintensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor, numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuiesă îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea careprimează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile mari, în carefiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoane nepotrivite sau nu se

reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoanepotrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.

4. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

Pregătirea profesională a angajaţilor este necesară atât pentru personalul de conducere cât şipentru cel de execuţie, deoarece transferurile care au loc permanent în cadrul organizaţiei îi solicită, dinpunct de vedere profesional, pe toţi angajaţii, de unde rezultă necesitatea ca aceştia să se păstrezecontinuu la un nivel de perfecţionare înalt.

Un sistem de pregătire profesională adecvat în cadrul unei firme cuprinde, în primul rând,stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilităţilor, conceperea programelor de pregătireşi dezvoltare a carierei angajaţilor. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie cetrebuie făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod.

4.1. Conţinutul pregătiriiPregătirea profesională este un proces continuu de instruire, pe parcursul

căruia participanţiidobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare dezvoltării activităţii lor prezente.

Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, careare drept obiectiv însuşirea unor cunoştinţe utile nu numai din perspectiva poziţiei actuale aangajatului, ci din ceea ce se estimează că va realiza în viitor.

Pregătirea profesională nu se măsoară neapărat prin numărul de ani de studiu sau diplome, ciprin abilităţile şi cunoştinţele practice dobândite. Actele de studii au doar un caracter formal, care îiexclud sau îi includ pe angajaţi într-o anumită clasă socială sau profesională, în cadrul căreia se potsitua pe diverse poziţii, în funcţie de modul în care îşi pun în practică aptitudinile profesionale.

Formarea şi perfecţionarea profesională sunt două componente ale procesului de pregătireprofesională, având o delimitare precisă. Prin formare profesională se urmăreşte dezvoltarea unorcapacităţi noi, în timp ce perfecţionarea profesională vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente,punerea în valoare a unor abilităţi deja dobândite. Prin formare profesională se obţine o calitate nouă,iniţială; se asigură practic însuşirea unei noi meserii. Perfecţionarea profesională presupune însuşirea

de către muncitorul deja calificat într-un domeniu, de noi cunoştinţe, care sunt recunoscute ca făcândparte din profilul meseriei.

4. 2. Responsabilitatea privind pregătirea profesionalăŢinând cont de faptul că fiecare firmă îşi propune atingerea de performanţe

maxime, acest lucrunu este posibil decât prin intermediul unor angajaţi care să îndeplinească toate condiţiile, iar păstrareaacestora apare ca o obligaţie pentru firmă, la nivelul căreia se organizează pregătirea profesională sauexistă soluţia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate în exterior.

În cazul alegerii primei variante – organizarea pregătirii profesionale în cadrul firmei,responsabilitatea organizării revine fie specialiştilor din cadrul departamentului resurse umane, fieşefului ierarhic superior.

Departamentul resurse umane concepe programul de pregătire, asigură mijloacele necesarerealizării pregătirii, coordonează programe de pregătire planuri de carieră, furnizează informaţii sauefectuează expertize necesare în activitatea de dezvoltare a carierei.

Şeful ierarhic are următoarele responsabilităţi: furnizează informaţii privind pregătireaangajaţilor, supraveghează programul de pregătire, conduce programul de pregătire la locul de muncă,urmăreşte evoluţia profesională a angajaţilor pe parcursul şederii acestora în întreprindere.

5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR5.1. Managementul performanţelor - stabilirea obiectivelor viitoareApariţia sistemelor de management al performanţei, împreună cu abordările

lor strategice îndomeniul managementului performanţei la nivel organizaţional şi individual, plasează evaluareaperformanţei în centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate şi mai dinamice. Acest lucruoferă sistemelor de evaluare şansa de a realiza mai mult decât în trecut.

Scopul general al evaluării performanţelor este acela de a îmbunătăţi eficienţa organizaţiilorprin asigurarea că indivizii din cadrul organizaţiilor îşi desfăşoară activitatea în modul cel maiperformant, metodă de motivare a oamenilor, acordare echitabilă a recompenselor, constituind înacelaşi timp o bază pentru evaluarea potenţialului indivizilor. În ultimii ani se pune accentul în moddeosebit pe obiective şi priorităţi pe baza cărora performanţele vor fi evaluate, acest proces complex

fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanţelor. Printre avantajele managementuluiperformanţei este şi faptul că separă problematica stabilirii şi revizuirii obiectivelor de celelaltefuncţiuni ale evaluării. O altă caracteristică deosebit de importantă a sistemului de management alperformanţelor este aceea că îl implică pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru căevaluarea este un element esenţial al sistemului de management al performanţelor, ea trebuie scoasă dinatribuţiile serviciului resurse umane şi trecută în responsabilitatea managerului direct.

Managementul performanţelor este un mod de abordare care are drept scop obţinerea derezultate mai bune pentru organizaţie, echipă şi individ prin măsurarea performanţelor în cadrul unorobiective agreate, în vederea atingerii cerinţelor de competenţă şi îmbunătăţirii performanţelor.

Managementul performanţelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanţeletrecute cu o viziune pentru a identifica orice deficienţă şi a determina îmbunătăţiri în viitor. Nu estedoar o activitate izolată care se desfăşoară anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflectăobiectivele individului, echipei sau organizaţiei ca un întreg.Obiectivele organizaţieiObiectivele departamentuluiObiectivele individuluiDezvoltare DezvoltareRevizuire formală Revizuire continuăDezvoltare

5.2. Scopul evaluăriiScopul general al oricărui sistem de evaluare este acela de a îmbunătăţi

eficienţa organizaţiilorasigurând că performanţa indivizilor din cadrul ei este la cele mai înalte nivele, contribuind în acelaşitimp la descoperirea potenţialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiescdeterminate înainte de a proiecta sistemul de evaluare în detaliu. Obiectivele vor determina metodele cevor fi aplicate şi vor contribui la stabilirea criteriilor de performanţă.

Obiectivele unui sistem de evaluare sunt: stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioadă de timp, în aşa fel încât obiectivele generale aledepartamentului, firmei să fie realizate; stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă detimp;

compararea nivelului performanţelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemuluide remunerare pentru angajat; identificarea nevoilor de perfecţionare în vederea dezvoltării performanţelor actuale; identificarea posibilităţilor de promovare; identificarea ariilor de îmbunătăţire şi creştere a performanţelor; îmbunătăţirea comunicării între diferite nivele ierarhice; îmbunătăţirea standardelor; verificarea eficacităţii procedurilor şi practicilor legate de politica de personal a organizaţiei.

Sistemele de evaluare pot ajuta angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţele în cadrul poziţiilorocupate prin identificarea punctelor tari şi slabe, precum şi a modului în care punctele tari pot fifolosite, în aşa fel încât să minimalizeze punctele slabe.

Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt: accentuarea îmbunătăţirii performanţelor; managerii şi supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanţele subordonaţilor, darrareori într-o formă coerentă, completă şi obiectivă; pot avea o idee corectă despre greşelile subordonaţilor, dar poate nu au alocat timp suficient şiatenţie nevoilor de îmbunătăţire şi dezvoltare ale subordonaţilor; este uşor de a face judecăţi, dar mult mai greu să justifici detaliat, în scris sau în faţasubordonatului; evaluatori diferiţi pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micşorândposibilitatea comparaţiilor, precum şi credibilitatea în ochii celui evaluat; de obicei managerii dau rar feed-back subordonaţilor cu privire la performanţele lor. Un dialogregulat, consistent între angajat şi subordonat cu privire la performanţele acestuia din urmă trebuieîncurajat. Acest fapt contribuie la creşterea performanţelor, la îmbunătăţirea comunicării prin faptulcă, pe de o parte, dă posibilitatea angajatului să-şi exprime ideile şi aşteptările, iar pe de altă parteprimeşte informaţii referitoarele la progresele sale. schemele de evaluare oferă informaţii utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinareaposibilităţilor de promovare, identificarea nevoilor de instruire.

5.3. Procesul de evaluareRealizarea procesul de evaluare presupune următoarele etape importante:

a) proiectarea formularelor, criteriilor şi standardelor de apreciere, în comparaţie cu care vor fi evaluateobiectivele realizate.b) înregistrarea evaluărilor. Managerii trebuie să folosească modelul standard de evaluare, fiind

permisă totodată exprimarea a ceea ce ei consideră important în afara criteriilor standard.c) având evaluatul şi evaluatorul împreună, ambii contribuie la realizarea procesului de evaluare, larealizarea unor planuri de îmbunătăţire şi dezvoltare.

Un proces tipic de evaluare cuprinde următoarele aspecte (Fig. 5.2): identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performanţă,specificaţii individuale; pregătirea unui raport de manager. În unele sisteme atât evaluatul, cât şi evaluatorul trebuie săpregătească rapoarte care vor fi comparate într-o fază ulterioară. interviul de evaluare pentru un schimb de păreri cu privire la raportul de evaluare, obiective,soluţionarea problemelor; revizuirea evaluării de către superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corectă aprocedurii; pregătirea şi implementarea unui plan de acţiune pentru îmbunătăţirile agreate; monitorizarea realizării planului de acţiune.Planul firmeiScopul evaluăriiCerinţele postului PerformanţaangajatuluifeedbackAnaliza postului

Succesul procesului de evaluare este strâns legat de acceptarea acestuia de către toate niveleorganizaţiei, atât în ceea ce priveşte modul de desfăşurare, cât şi în privinţa criteriilor şi obiectivelorcuprinse. Toţi cei implicaţi trebuie să beneficieze de o instruire corespunzătoare pentru realizareainterviurilor, de timp suficient şi resurse interne pentru acţiunea de monitorizare a îndepliniriiobiectivelor asumate.

5.4. Pregătirea procesului de evaluareEvaluarea trebuie făcută în raport cu anumite standarde pentru ca ulterior să

poată fi făcută ocomparaţie între indivizi. Pe de altă parte trebuie legată de criteriile de performanţă care trebuie să ţinăcont de variabilele critice specifice fiecărui post. Un raport de evaluare trebuie întocmit înainteainterviului şi trebuie să conţină o serie de elemente cum ar fi:- criterii specifice postului ocupat;- caracteristici de personalitate, în măsura în care sunt importante pentru activitatea pe care odesfăşoară individul;- competenţe – capabilitatea de a duce la bun sfârşit cu succes sarcini complexe. Acest capitol poate

include referiri la abilităţile de a transfera cunoştinţe, de a face faţă situaţiilor noi, implementăriischimbării. Competenţele pot fi în mod evident foarte detaliate şi prezentate într-un mod tehnic. Este

5.4.1. Metode şi tehnici de evaluareNecesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă,

indiferent dedomeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului.

Evaluarea performanţelor are un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru individ, mai alesatunci când este efectuată în mod corect. Corectitudinea evaluării depinde de metodele folosite, ceea cepresupune: validarea rezultatelor, adică capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare ulterioară); echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element,indică acelaşi rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală între subiecţi).

Metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţiaacestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Evaluarea performanţelor poate fi realizată prin metodeneanalitice sau metode analitice de evaluare.

Metodele neanalitice de evaluare a performanţelor constau în compararea reciprocă aperformanţelor şi ordonarea acestora în funcţie de importanţa lor.

Metodele analitice de evaluare implică următorul algoritm:- definirea unor seturi de criterii de performanţă (competenţa profesională, corectitudinea şipromptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare şi iniţiativă,comportamentul, rezultatele obţinute, domeniul de responsabilitate);- definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecărui criteriu de performanţă unui set de standardede performanţă;- estimarea nivelului performanţelor prin intermediul grilelor de evaluare;- ierarhizarea performanţelor angajaţilor.

Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol esenţial. Cândevaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele vor fi pozitive. Cândmanagerii folosesc acest sistem ca pe o ameninţare sau nu-i înţeleg limitele, sistemul eşuează.

Rezultatele sunt bune atunci când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect.În majoritatea organizaţiilor, superiorul direct are această responsabilitate a evaluăriiperformanţelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui să cuprindă un bilanţ alpunctelor forte şi slabe, şi căi de reducere a punctelor slabe.

Teoria şi practica managerială a resurselor umane evidenţiază următoarele încercări declasificare a metodelor de evaluare a performanţelor: evaluarea generală.

Managerii prezintă într-o formă generală, narativă concluziile privitoare la cel evaluat. În acestcaz nu poate fi garantată consistenţa criteriilor de evaluare şi a domeniilor evaluate, aplicarea aceloraşiunităţi de măsură pentru toţi cei evaluaţi. folosirea ghidului de evaluare.

Evaluatorul trebuie să parcurgă un număr de caracteristici şi elemente de performanţă cuprinseîntr-un ghid care vor trebui interpretate în contextul locului de muncă. Este un model mai precis decâtcel prezentat anterior, dar are încă o doză mare de generalitate şi subiectivism. scala de notare.

Scala adaugă elemente comparative ghidului general. Managerii sunt puşi în situaţia de a selectaun anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Se cunosc şi sub denumirea de scale deevaluare. Valori numerice pot fi atribuite calificativelor acordate pentru a obţine scoruri. În modalternativ poate fi folosită o scală grafică pentru a indica o anumită poziţie.

Nivel înalt ------------------ Nivel mediu ------------------- Nivel scăzut metode de evaluare a reacţiilor comportamentale.

Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor angajatuluicomparativ cu atitudinile standard ale fiecărui post definite pentru un comportament de succes sauinsucces. scheme orientate pe rezultate.

Acestea presupun analiza performanţelor raportată la obiective şi standarde de performanţăagreate de manager şi subordonat. În această situaţie subordonatul este mai implicat în procesul deevaluare pentru că este capabil să-şi evalueze progresul în atingerea obiectivelor. Pe de altă parte, rolulcritic al managerului se transformă într-unul de consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute şicuantificabile ajută la modificarea comportamentului. Eficienţa acestui sistem de evaluare depinde desetul de obiective şi de angajamentului ambelor părţi implicate în realizarea acestora.

5.4.2. AutoevaluareaAutoevaluarea reprezintă un element important de intrare în cadrul

procesului de evaluare.Importanţa autoevaluării este tot mai mult înţeleasă şi acceptată, inclusiv de

angajaţii unei organizaţii,existând totodată, tendinţa de diminuare a atitudinii pasive faţă de procesul de evaluare. Esteconsiderată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului în legătură cu performanţa în muncă.

Preocupările legate de autoevaluare sunt determinate şi de faptul că, în opinia multor specialişti,angajaţii sunt aceia care, în mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt maipuţin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:- salvează timpul managerului deoarece angajatul identifică ariile de competenţă relevantepentru postul respectiv precum şi punctele lui tari;- creşte responsabilitatea fiecăruia, fapt ce reprezintă un important factor motivator;- are loc o reconciliere între obiectivele individului şi ale organizaţiei;- se micşorează importanţa existenţei abilităţilor de evaluator ale managerului, se reduccosturile necesare perfecţionării managerilor pentru desfăşurarea procesului de evaluare;- crescând responsabilităţile individului, schema de evaluare devine mai flexibilă în ceea cepriveşte factorul timp, individul preluând activitatea.

Dezavantajele sistemului de autoevaluare se referă la faptul că oamenii, de cele mai multe ori,nu sunt cei mai buni judecători ai propriilor performanţe. Este frecventă eroarea de indulgenţă sauîngăduinţă, deoarece poate apărea tendinţa de supraevaluare sau de sporire a subiectivităţii prinacordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând, a propriului sistem de valori.

Autoevaluarea poate fi introdusă şi practicată, îndeosebi, ca instrument de autodepăşire sau dedezvoltare a angajaţilor, numai dacă este condusă cu multă atenţie şi numai în anumite situaţii, precumşi după o pregătire adecvată a celor care urmează s-o practice.

5.5. Interviul de evaluareÎn prezent, este din ce în ce mai răspândită tendinţa la nivelul multor

organizaţii de a-şi stimulamanagerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor pentru a discuta cu ei progresele şiproblemele pe care le au.

Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificilă, ce presupune anumite abilităţi dinpartea intervievatorului. Pentru eficienţa interviurilor, este necesar ca aceştia să beneficieze deinstruire. Desfăşurarea unui interviu presupune parcurgerea unor paşi, fiecărui pas corespunzându-ianumite etape:A. Pregătirea interviului.

Angajaţii trebuie să cunoască modul de desfăşurare a interviului, aspectele care vor fi discutate.B. Desfăşurarea interviului

Interviul, parte importantă a managementului performanţelor, are drept scop revizuireaperformanţelor anterioare, a realizărilor angajatului. Metoda spune şi vinde. Managerul îi comunică angajatului modul în care a fost evaluat, încercândîn acelaşi timp să obţină acordul evaluatului cu privire la evaluare şi la planul de acţiune. Acestmodel presupune existenţa unor abilităţi şi cunoştinţe deosebite privind relaţiile interumane pentru aprezenta aprecierile critice într-un mod constructiv, acceptabil de către cel evaluat, în aşa fel încâtacesta să nu fie demotivat. Metoda spune şi ascultă. Managerul comunică angajatului rezultatul evaluării, apoi îl invită peacesta să-şi exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina întâlnirea rolullui fiind mai mult de consiliere şi direcţionare. Angajatul este încurajat să participe la desfăşurareaprocesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor şi definirea problemelor creşte gradulde implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune găsirea cheii rezolvării problemelor legate deîmbunătăţire şi dezvoltare, ci un mod prin care managerul primeşte feed-back despre proiectareapostului, metode de îmbunătăţire. Metoda de abordare şi rezolvare a problemelor. Managerul abandonează rolul de critic şi devinecel care ajută. Discuţia nu este centrată pe evaluare, ci pe problemele de muncă ale angajatului.

Angajatul este încurajat să găsească soluţii, să se implice şi să identifice nevoile de dezvoltarepersonală. Acest mod de abordare încurajează în mod intrinsec motivarea prin elementul deautodirecţionare, precum şi perceperea postului în sine ca o activitate de rezolvare a problemelor.

Poate stimula un mod de gândire creativ atât din partea managerului, cât şi a angajatului, înbeneficiul organizaţiei.

Rusu Horatiu

Administrarea Afacerilor An II

Bistrita