extras din management organizational

7/21/2019 Extras Din Management Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 1/48

NO IUNI TEORETICEȚ

1. ORGANIZA IAȚ

1.1 Definire şi abordări

Capitolul 1 prezintă în mod central organizaţia, fiind reliefate diversele abordări ale

organizaţiei, tipuri de organizaţii, funcţiile unei organizaţii şi resursele acesteia.

În contextul socio-economic actual al societăţii cunoaşterii, al globalizării, al mediului de

lucru multicultural, al utilizării intensive a instrumentelor !, al gradelor de libertate acordate

inovării şi iniţiativei, diversitatea organizaţiilor care au succes sau a"ung la faliment şi ies din

afaceri este remarcabilă. #onceptul de organizaţie, în sens general, include orice structură

organizată a unui grup de persoane care urmăresc realizarea unui scop comun.

În literatură există multe definiţii ale organizaţiilor , astfel $onescu, %&11'(

• )duard *c+ein $1' declara că organizaţiile realizează coordonarea activităţilor unui

număr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune/0• enr2 3intzberg $1' susţinea că organizaţia înseamnă acţiune colectivă de

urmărire a unor interese comune/0• 4eter Druc5er $1' afirma că o organizaţie este un grup uman, compus din specialişti

care lucrează împreună la o sarcină comună/.

Din aceste definiţii se pot observa caracteristicile organizaţiilor (

a' sunt formate din grupuri de persoane0 b' sunt dinamice0c' au activităţi specifice care sunt coordonate de un manager6lider0d' ieşirile reprezintă rezultatele efortului de grup.

Între abordările înt7lnite în managementul organizaţional se remarcă $onescu, %&11'(

• abordarea morfologică, evidenţiază structura de organizare şi verigile componente0• abordarea tipologică, care evidenţiază doar însuşirile definitorii sau dominante0• abordarea funcţională, care consideră organizaţia un organism complex, aflat în

continuă transformare şi evoluţie, înc7t poate fi comparată cu un organism viu, a cărui

existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii. 8uncţia - un concept teoretic utilizat

pentru a grupa activităţile complexe şi variate ale organizaţiei0



internaţionalizarea afacerii0 ia forma unei societăţi pe acţiuni, ai cărei membrii pot fi at7t persoane

"uridice, c7t şi persoane fizice $#ooper, %&&9'.

%olding -ul este o companie care a acumulat în mod legal un procent important din acţiunile

altor companii, prin aceasta control7nd sau influenţ7nd activitatea curentă a firmelor din +olding.

#ompania +olding nu produce ea însăşi bunuri sau servicii pe care să le v7ndă pe piaţă. )xercitarea

dreptului de influenţă prin pac+etul de acţiuni deţinut, permite +olding-ului să impună strategia şi

politica comercială în r7ndul firmelor componente. În practică se înt7lnesc +olding-ul industrial,

+olding-ul bancar, +olding-ul financiar etc.

$ompania multinaţională este o societate pe acţiuni de tip corporaţie, care operează în mai

multe ţări, realizează o pondere semnificativă din cifra de afaceri în străinătate şi apelează la

investiţii directe importante în străinătate, av7nd un caracter multicultural datorită provenienţei

proprietarilor din ţări diferite $=nderson, ş.a., %&&%'.

După forma juridică, conform legii :161& modificată ulterior prin >.?.@. %6%&&A şi

>.?.@. 6%&&, se identifică(

• societate cu răspundere limitată $*BC',• societate pe acţiuni $*=',• societate în nume colectiv $*#',

• societate în comandită simplă $*#*',• societate în comandită pe acţiuni $*#='.

&ocietatea cu răspundere limitată &'(# cuprinde maximum 9& de asociaţi, capitalul minim

fiind de %&& B>, divizat în părţi sociale de minimum 1& B>0 obligaţiile sociale sunt garantate

cu patrimoniul social al societăţii, iar asociaţii răspund numai în limita părţilor sociale care le revin.

În prezent, în Bom7nia, acest tip de societate deţine aproximativ 9E din totalul înscrierilor la

Begistrul comerţului $Furciu, ş.a., %&&'.

&ocietatea pe acţiuni &)# cuprinde minimum % acţionari, capitalul social fiind de %9.&&&

euro, iar valoarea minimă a unei acţiuni este de %,9 B>0 răspunderea acţionarilor este limitată la

valoarea capitalului subscris. În Bom7nia, societăţile pe acţiuni deţin aproximativ :E din totalul

înscrierilor la Begistrul comerţului $Furciu, ş.a., %&&'.

&ocietatea în nume colectiv &*$# pune accent pe persoane şi nu pe valoarea capitalului

adus ca aport0 obligaţiile sociale se garantează cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi

solidară a tuturor asociaţilor. În Bom7nia, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin aport de

capital privat în domenii precum comerţ, servicii ş.a.m.d. $Furciu, ş.a., %&&'



&ocietatea în comandită simplă &$&# reuneşte % categorii de asociaţi( comanditaţii şi

comanditarii+ primii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi conduc societatea,

ultimii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă în administrarea societăţii,

nu sunt cunoscuţi de terţi. umărul asociaţilor este de minimum %, iar capitalul este de %&& B>,

fiind mai puţin extins faţă de celelalte forme de societăţi $Furciu, ş.a., %&&'.

&ocietatea în comandită pe acţiuni &$)# pune accent pe capital0 numărul acţionarilor nu

poate fi mai mic de %, iar valoarea capitalului subscris mai mică de %9.&&& euro0 capitalul social se

divide în acţiuni, valoarea nominală a unei acţiuni fiind de minim %,9 B>0 fiind slab reprezentată

în Bom7nia $Furciu, ş.a., %&&'.

rganizaţiile educaţionale, după ciclul de studii cărora se adresează, sunt(

- învăţăm7nt preşcolar( creşă, grădiniţă,- învăţăm7nt primar( şcoală $ciclul -G', instituţii de tip =fter sc+ool/,- învăţăm7nt gimnazial( şcoală $ciclul G-G',- învăţăm7nt liceal( liceu, colegiu, grup şcolar $ciclul H-H sau H',- învăţăm7nt post liceal( şcoală de meserii,- învăţăm7nt superior( universitate, facultate,- centre de formare6perfecţionare personal.

1.: 8uncţii şi resurse

4rin funcţie a întreprinderii se înţelege o grupă de activităţi ordonate, grupate după criterii

de omogenitate, complementaritate şi6sau convergente, prin care se realizează un subscop al

scopului întreprinderii.

În anul 11A, enr2 8a2ol defineşte funcţiile întreprinderii arii funcţionale#, astfel(

- funcţia de #ercetare - Dezvoltare,

- funcţia de 4roducţie,

- funcţia 8inanciar - #ontabilă,

- funcţia #omercială,

- funcţia de 4ersonal.

Dar, dacă toate întreprinderile au cele 9 funcţii, nu înseamnă că în cadrul fiecăreia dintre ele

activităţile sunt identice, sau că necesită acelaşi volum de muncă.

4entru activităţile fiecărei funcţii analiza se începe de la obiectivele globale ale organizaţiei

stabilite ţin7nd seama de misiunea organizaţiei. =ceastă analiză cuprinde identificarea, gruparea şi

dimensionarea activităţilor necesare realizării obiectivelor globale pornind de la misiuneaorganizaţiei.



=ctivităţile trebuie ordonate în funcţie de gradul în care participă la realizarea obiectivelor

organizaţiei.

uncţia de $ercetare - Dezvoltare are drept scop generarea de idei, soluţii şi metode

necesare realizării misiunii organizaţiei. #a subgrupe de activităţi reunite în această funcţie se

identifică(

1. activităţile de dezvoltare a organizaţiei ca sistem fizic,

%. activităţile de cercetare ştiinţifică,

:. activităţile de dezvoltare a produselor,

;. activităţile de dezvoltare te+nologică,

9. activităţile de dezvoltare a metodelor de muncă.

uncţia de .roducţie I scopul ei coincide cu misiunea întreprinderii, adică fabricarea unor

bunuri materiale, produse, dar, în cadrul acestei funcţii alături de activităţile de fabricaţie propriu-

zisă, se grupează şi activităţile prin care se creează condiţiile te+nice necesare fabricaţiei, de aceea

subgrupele de activităţi în cadrul funcţiei de producţie sunt(

1. activităţile de fabricaţie propriu-zisă (

− obţinerea semifabricatelor,

− prelucrarea semifabricatelor convenţionale sau neconvenţionale,− activităţi de asamblare,

%. fabricaţia şi întreţinerea sculelor şi dispozitivelor speciale,

:. repararea şi întreţinerea utila"elor,

;. controlul te+nic de conformitate,

9. transportul te+nologic intern,

<. distribuţia şi6sau producţia energiei necesare funcţionării utila"elor.

uncţia inanciar - $ontabilă are ca scop asigurarea şi gestionarea resursei financiarenecesare organizaţiei. *ubgrupele de activităţi în cadrul acestei funcţii sunt(

1. planificarea financiară,

%. execuţia financiară,

:. controlul financiar intern.

uncţia $omercială are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activităţilor

organizaţiei şi punerea în circulaţie, v7nzarea produselor. *ubgrupele de activităţi în cadrul acestei

funcţii sunt(1. aprovizionarea te+nico-materială,



%. depozitarea,

:. v7nzarea produselor.

uncţia de .ersonal are ca scop asigurarea resursei umane. #a subgrupe de activităţi se

identifică(

1. recrutarea şi anga"area personalului,

%. retribuirea personalului,

:. formarea personalului şi urmărirea evoluţiei pregătirii profesionale, capacităţii de

muncă, aptitudinilor individuale ale anga"aţilor firmei, care se modifică în timp,

;. asigurarea de servicii către personalul întreprinderii $cantină, policlinică'.

În prezent, a apărut şi cea de a şasea funcţie a întreprinderii, şi anume, funcţia de marketing

care are scop identificarea nevoilor, cerinţelor clienţilor, stabilirea ofertelor de produse, construirea

relaţiilor cu clienţii. *ubgrupele de activităţi sunt(

1. studierea pieţei interne şi externe,%. cunoaşterea comportamentului consumatorului,:. înc+eierea contractelor,;. stabilirea preţurilor la produse,9. proiectarea canalelor de distribuţie naţionale şi internaţionale,<. promovarea v7nzărilor,A. analiza principalelor forţe care modelează era digitală etc.

Re#ur#ele organi$a%iei

#onform dicţionarului explicativ al limbii rom7ne D)H $ediţia a -a, 1' resursa ca

substantiv reprezintă o rezervă sau sursă de mi"loace susceptibile de a fi valorificate într-o

împre"urare dată. = avea resurse înseamnă a avea cu ce să faci.

#onceptul de resurse se referă la elementele care sunt implicate în procesele de

transformare care au loc într-o organizaţie economică, un exemplu este procesul de producţie.

4ractic, se identifică patru categorii de resurse(

• financiare,• materiale6fizice,• umane,• informaţionale.

?nii autori $Farne2 şi esterl2, %&&<' consideră că există şi resurse organizaţionale, ca un

atribut al unui grup de indivizi, incluz7nd modul de organizare, sistemul de valori culturale,

sistemele de management implementate într-o organizaţie.

4entru ca organizaţia să poată reacţiona în condiţiile de mediu determinate este necesar nu

doar să aibă resurse financiare suficiente, important este modul în care organizaţia alocă resursele



financiare disponibile, precum şi modul în care ştie să combine resursele fizice, umane şi

organizaţionale asigurate $figura 1.%'.

Figura 1.& Re#ur#ele organi$a%iei

=naliza economico-financiară a organizaţiei pe baza bilanţului contabil şi a contului de

profit sau pierdere presupune calculul şi interpretarea corelată a indicatorilor de lichiditate, de

solvabilitate, de profitabilitate şi privind activitatea.

4rin analiza resurselor fizice se urmăreşte evidenţierea potenţialului productiv al

organizaţiei, care este determinat de utila"e, instalaţii, amena"ări, clădiri. 4entru toate acestea este

important să se cunoască starea de uzură fizică şi morală.

!rebuie apreciată resursa umană pe care organizaţia o poate asigura corespunzător resursei

fizice. )ste utilă cunoaşterea structurii de personal a organizaţiei din punct de vedere al domeniului

şi nivelului de calificare0 o structură pe v7rste a personalului.

'esursele organizaţionale, de regulă, sunt(

- &tructura de organizare $funcţională, pe produs, de tip matrice etc.' *tructura de

organizare trebuie să fie susţinută de resursa financiară.

- &istemul informaţional pe care l-a proiectat $modul de circulaţie a informaţiei, canalelede transmitere a informaţiei, suportul informaţiilor, prelucrarea informaţiilor'.

- &istemul de management pe care-l are organizaţia adaptat condiţiilor de mediu

$management prin obiective, managementul calităţii'. 4rin sistem de management se

înţelege ansamblul acţiunilor, demersurilor, deciziilor manageriale care se interferă şi al

documentelor asociate acestora.- ormarea personalului se referă la existenţa programelor de formare a personalului de

execuţie şi a personalului de conducere/

- .rogramele informatice care facilitează desfăşurarea activităţilor în organizaţie, precum4lanificarea Besurselor Întreprinderii $)ntreprise Besource 4lanning I )B4',



3anagementul Belaţiilor cu #lienţii $#ustomer Belations+ip 3anagement I #B3',

3anagementul Canţului de =provizionare $*uppl2 #+ain 3anagement I *#3',

nteligenţa în =faceri $Fusiness ntelligence I F' şi altele.

4entru a rezista în competiţie cele trei categorii de resurse $fizice, umane şi organizaţionale'

trebuie să se combine, deoarece prin modul în care se face combinarea rezultă resursele

tehnologice sau resursele pentru abordarea competiţiei.

u este suficientă doar alocarea corespunzătoare a celor trei categorii de resurse, ele trebuie

combinate, de aici rezultă modul în care o organizaţie poate să abordeze competiţia. .iaţa va fi

abordată, în final, cu resurse mai puternice sau mai slabe.

Besursele pentru abordarea competiţiei sunt(

- reputaţia unei organizaţii,

- capacitatea organizaţiei de a răspunde rapid cerinţelor cumpărătorilor,- asigurarea fidelităţii cumpărătorilor,- frecvenţa cu care organizaţia inovează etc.

În funcţie de nivelul acestor resurse va fi abordată piaţa. )ste importantă identificarea acelor

resurse de care organizaţia dispune pentru a aborda piaţa.

%. !ROCE'U )E !ANIFICARE* MI'IUNE+ O,IECTI-E+ AC IUNIȚ

%.1 ecesitatea planificării

Capitolul 2 abordează procesul de planificare din cadrul organizaţiilor, subliniază

necesitatea planificării în contextul actual al sc+imbărilor din mediul organizaţiei şi pune accentul

pe elementele planificării( obiective, acţiuni, resurse, implementare.

4lanificarea reprezintă func ia de bază a managementului deoarece prin toate ac iunileț ț

manageriale de organizare, conducere i control se urmăre te aducerea la îndeplinire a deciziilor ș ș

planificării.

*copul principal al func iei de planificare vizează stabilirea obiectivelor i a modalită ilor ț ș ț

prin care aceste obiective pot fi îndeplinite, av7nd în vedere mediul foarte dinamic în care

organiza iile î i desfă oară activitatea. =stfel, în cadrul procesului de planificare sunt identificateț ș ș

activită ile care trebuie desfă urate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, c7t i resurseleț ș ș

necesare pentru derularea acestor activită i.ț



#u alte cuvinte se poate spune că, planificarea este un proces analitic care implică evaluarea

viitorului, stabilirea unei misiuni, formularea unor obiective în contextul acelui viitor iș

identificarea căilor de ac iune necesare pentru atingerea acelor obiective.ț

4entru a avea succes, orice organizaţie trebuie să se poată adapta la diversele situa iiț

generate de transformările continue care au loc în mediul său $economic, politic, demografic,

te+nologic etc.', iar pentru manageri, planificarea reprezintă principalul instrument managerial de

adaptare a organiza iei la sc+imbare.ț

4ractic însă, procesul de planificare nu se înc+eie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu

activită ile de implementare a acestuia, av7nd în vedere faptul că pe parcursul implementării, planulț

poate necesita diverse modificări sau îmbunătă iri menite a-l face c7t mai eficient cu putin ă.ț ț

4lanificarea este necesară în cadrul oricărui tip de organiza ie i la orice nivel ierar+ic, iar ț ș

această necesitate este "ustificată de următoarele considerente(

• sc+imbările din mediul extern,• cre terea intervalului de timp dintre momentul adoptării deciziilor i momentul ob ineriiș ș ț

rezultatelor,• cre terea complexită ii organiza iilor.ș ț ț

*c+imbările rapide din mediul extern al organiza iei vor determina manegerii de la toateț

nivelurile ierar+ice să- i îndrepte aten ia către problemele generale, dec7t să se concentreze doar peș ț

rezolvarea problemelor de natură internă. 4ractic, cu c7t sc+imbările din mediu devin mai rapide,cu at7t cre te i necesitatea unor reac ii adecvate din partea organiza iei, iar acestea se vor bazaș ș ț ț

întotdeauna pe ni te planuri bine realizate.ș

#u c7t intervalul de timp din momentul în care se adoptă o anumită decizie i momentul înș

care se ob in rezultate în urma acelei decizii este mai mare, cu at7t procesul de planificare devineț

mai important. =stfel, managerii trebuie să anticipeze tot ceea ce ar putea afecta bunul mers al

planului i să întreprindă ac iunile de rigoare pentru a se asigura că acesta se va realiza întocmaiș țcum a fost stabilit.

#u c7t gradul de complexitate al organiza iilor devine mai mare, cu at7t deciziile referitoareț

la diferitele func ii ale organiza iei devin din ce în ce mai dependente, iar planificarea devine din ceț ț

în ce mai importantă.

%.% 3isiunea



3isiunea reprezintă expresia generală a motivului de existen ă a unei organiza ii. =cestț ț

lucru explică continuitatea unei responsabilită i a organiza iei fa ă de anumite categorii de persoaneț ț ț

sau fa ă de anumite elemente ale mediului. $Făcanu, 1'ț

De la o organiza ie la alta, din punct de vedere al volumului de informa ii prezentat,ț ț

descrierea misiunii variază de la c7teva sute de cuvinte $pagini' la doar c7teva fraze.

#on inutul trebuie să fie exprimat la un nivel c7t mai înalt de abstractizare deoarece unț

exces de detalii poate fi contraproductiv prin generarea unei reac ii de opozi ie sau prin conferireaț ț

unei rigidită i în abordarea unor rela ii.ț ț

Declararea misiunii trebuie să ofere o motiva ie i o direc ionare a activită ilor membrilor ț ș ț ț

organiza iei. > declarare explicită a misiunii fixează domeniul de interes al organiza iei i explicăț ț ș

sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces te+nologic sau o nevoie specifică

a consumatorului.

În general, se recomandă să fie explicate trei elemente(

• consumatorul sau cine trebuie satisfăcut0• nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfăcut0• te+nologia i func iile îndeplinite sau cum trebuie satisfăcut consumatorul.ș ț

Definirea afacerii fixează într-un mod relativ grani ele industriei sau grupului strategic înț

care se operează. 4oate să existe o defini ie largă a industriei sau din contră, o defini ie îngustă, careț ț

ar putea delimita un grup strategic care operează într-un anumit segment strategic de mai mici

dimensiuni. !abelul %.1 ilustrează aceste aspecte.

Taelul &.1 )e/ini ie largă 0er#u# ngu#tă a doeniului de o2erareț

)e/ini ie largăț )e/ini ie ngu#tăț

)duca ieț tiin e economiceȘ ț

=limenta ieț 4roduse lactate!elecomunica iiț !elefonie fixă

#osmetice 4roduse de îngri"ire a pielii

8iresc, între cele două extreme ar putea interveni trepte intermediare care să realizeze o

restr7ngere suficient de clară a domeniului de interes, dar care să permită o flexibilitate în alegerea

strategiilor.

Co2onentele i#iunii



Ca nivelul fiecărei organiza ii, expunerea misiunii diferă prin stil de expunere, lungime,ț

con inut, format etc. În general, cele mai des înt7lnite declara ii ale misiunii unei organiza ii trebuieț ț ț

să se refere la următoarele elemente(

•

filosofia firmei0• produsele firmei0

• te+nologia0

• pia a0ț

• consumatorii0

• domeniul geografic.

3isiunea trebuie să respecte c7teva condi ii de logică i stil, precum(ț ș

• Declara ie mobilizatoare i realistă, cu prefigurarea unor obiective tangibile,ț ș

• )xisten a unei corela ii logice între diferitele componente.ț ț

I2ortan a i#iuniiț

În general, se poate constata faptul că organiza iile care au cele mai bune performan e,ț ț

beneficiază în acela i timp de o exprimare clară i corespunzătoare a misiunii. În cazulș ș

organiza iilor mari, spre exemplu, exprimarea clară a unei misiuni este condi ia generării spri"inuluiț ț

necesar din partea investitorilor. În plus, există o serie de motive care in de mediul intern careț

contribuie la necesitatea conceperii atente a misiunii. 4rintre aceste motive pot fi(

- @enerarea unui mod unitar de alocare a resurselor0

- dentificarea de către membrii organiza iei a scopului sau direc iei de evolu ie0ț ț ț

- 8acilitarea stabilirii setului de obiective i transformarea acestora în sarcini la nivelulș

individului0

- =sigurarea unanimităţii de scop a membrilor organiza iei.ț

E3e2le de i#iuni ale unor uni0er#ită i de 2re#tigiu din lueț

#+iar dacă la prima vedere fără o analiză atentă i detaliată, s-ar putea crede că toateș

universită ile au misiuni similare, în principal legate de oferirea de educa ie i cercetare la un înaltț ț ș

standard de calitate, în realitate însă, asa cum este ilustrat în exemplele următoare, se poate observa

clar, că fiecare universitate î i are formulată propria misiune, care poate fi similară sau destul deș

diferită fa ă de cea a altor universită i.ț ț



propune să obţină această excelenţă printr-un climat intern stimulativ intelectual at7t pentru

studenţi, c7t şi pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile naţionale şi internaţionale.

?niversitatea recunoaşte necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de

unde provin ele.

3isiunea 0niversităţii 34oto din Japonia este de a susţine i a dezvolta anga"amentul eiș

istoric pentru promovarea libertăţii academice i realizarea unei coexistenţe armonioase cuș

comunitatea umană şi ecologică de pe această planetă.

3isiunea 0niversită ii !dahoț din *.?.=. reliefează anga"amentul acestei universităţi de a

consolida activele tiin ificeș ț , economice, sociale, "uridice, i culturale aleș statului, precum iș pentru

a dezvolta solu iiț pentru problemele complexe cu care se confruntă societatea.

%.: )lementele planificării

)xercitarea func iei de planificare implică adoptarea deciziilor privind cele patru elementeț

fundamentale ale planului(

• >biective,

•

=cţiuni,• Besurse,

• mplementare.

biectivele precizează condi ii viitoare la care se dore te să se a"ungă i pe care managerulț ș ș

le consideră potrivite pentru organiza ia sa. De exemplu, un obiectiv pentru o institu ie deț ț

învă am7nt superior care să descrie o situa ie la care se dore te să se a"ungă ar fi cre tereaț ț ș ș

numărului de studen i înmatricula i în anul cu xE fa ă de anul anterior.ț ț ț

)c iunileț reprezintă modalită ile specifice prin care se dore te atingerea obiectivelor ț ș

stabilite. 3odalită ile prin care se poate a"unge la cre terea numărului de studen i înmatricula i cu xț ș ț ț

E fa ă de anul anterior ar putea consta în introducerea unui nou program de studii, pregătirea iț ș

dotarea unor săli i laboratoare în care să se desfă oare orele din cadrul noului program, precum iș ș ș

promovarea acestuia la nivelul liceelor dintr-o anumită zonă.

'esursele reprezintă diverse constr7ngeri pentru desfă urarea ac iunilor. *pre exemplu,ș ț

costul total pentru dotarea a n/ săli i promovarea respectivului program nu ar trebui sășdepă ească o anumită sumă 2/ de bani. 4lanul trebuie să specifice natura i cantitatea resurselor ș ș



necesare, c7t i sursele de finan are pentru resursele care vor fi utilizate în cadrul respectivelor ș ț

ac iuni.ț

u în ultimul r7nd, planul trebuie să prevadă căi iș modalită i de implementareț pentru

ac iunile prevăzute anterior. mplementarea presupune de asemenea stabilirea responsabilită ilor iț ț ș

a personalului care se va ocupa de implementarea planului.

!rebuie avut în vedere faptul că toate cele patru elemente ale planului sunt str7ns legate unul

de celălalt. #a atare, dacă anumite prognoze privind viitorul nu au fost realizate foarte precis, atunci

este probabil ca ac iunile stabilite să nu fie foarte potrivite.ț

*pre exemplu, dacă se dore te introducerea unui nou program de studii, dar nu s-a realizat oș

cercetare amănun ită pe baza căreia să se facă o prognoză a numărului de posibili candida i, atunciț ț

se poate a"unge în situa ia de a nu avea suficien i studen i i to i banii c+eltui i pe infrastructură săț ț ț ș ț ț

nu se "ustifice.

)oenii de adre#are a oie4ti0elor

>rganiza iile î i concentrează aten ia pe fixarea obiectivelor din domeniile $ariile' care li seț ș ț

par esen iale pentru industria în care operează. =cest lucru este subliniat de faptul că un domeniuț

important pentru relevarea performan elor în cazul unei industrii poate fi foarte irelevant iț șneimportant în cazul altei industrii. În general, organiza iile care au un management performant î iț ș

stabilesc obiective în următoarele domenii(

• novare0

• 4roductivitate0

• Besurse financiare i materiale0ș

• 4ozi ia pe pia ă0ț ț

• 4rofitabilitate0

• =titudinea anga"a ilor0ț

• Dezvoltarea performan elor manageriale0ț

• Besponsabilitate publică.

4entru organiza iile care vizează ob inerea de profit, în mod logic cel mai important obiectivț ț

este cel legat de profitabilitate.

Cara4teri#ti4ile oie4ti0elor



În func ie de domeniul pentru care se stabilesc obiective i respectiv de un anumit momentț ș

de timp, îndeplinirea unui obiectiv poate fi mai importantă dec7t îndeplinirea oricărui alt obiectiv.

)xistă totu i i situa ii în care anumite obiective sunt mai importante dec7t altele indiferent deș ș ț

momentul de timp la care se face referire.

4entru a face o alocare ra ională de resurse, managerii trebuie să stabilească priorită i întreț ț

obiective. =stfel, acestea trebuie atent evaluate i ulterior întocmit un clasament al importan ei.ș ț

3anagerii unor organiza ii precum institu ii publice, spitale, universită i trebuie să fie deosebit deț ț ț

aten i la întocmirea unei ierar+ii a obiectivelor. De exemplu, la nivelul unei universită i, esteț ț

deosebit de important să se stabilească importan a relativă a unor obiective care vizează actulț

educa ional, cercetarea, modernizarea infrastructurii sau îmbunătă irea condi iilor de cazare pentruț ț ț

studen ii acesteia.ț

atura, amploarea i importan a relativă acordată obiectivelor sunt în general în str7nsăș ț

legatură cu nivelul ierar+ic la care se stabilesc. 8igura %.1 exemplifică acest lucru.

4e l7ngă importanţa relativă acordată obiectivelor de către manageri, aceştia trebuie să ţină

cont de faptul că pentru o planificare eficientă, obiectivele mai trebuie să posede i diverse alteș

calităţi, dintre care se pot evidenţia(

• măsurabilitatea,

• flexibilitatea,

• tangibilitatea,

• aceptabilitatea,

• compre+ensibilitatea,

• motivabilitatea.



Figura &.1 Ierar5ia oie4ti0elor

>biectivele trebuie să fie exprimate întotdeauna sub o formă care să permită măsurarea

performanţelor cu toleranţe i costuri acceptabile i utilizarea acestora într-un sistem informaţional.ș ș

>biectivele fixate de către organiza ie trebuie să corespundă unor norme cu caracter ț

limitativ, formale i informale, impuse de către mediul încon"urator sau de către sistemele interneș

ale organiza iei. 8ixarea unor obiective presupune conturarea unui viitor care să convină at7tț

organiza iei, c7t i constituenţilor acesteia. Dacă nu ar exista o acceptabilitate la nivelulț ș

organiza iei, atunci atingerea obiectvelor stabilite ar deveni deosebit de dificilă.ț

Kin7nd cont că atunci c7nd se stabilesc anumite obiective, se realizează nişte proiecţii într-

un viitor cu un grad destul de mare de incertitudine, este necesară g7ndirea i elaborarea acestoraș

lu7nd în considerare i o eventuală nerealizare a speranţei iniţiale. Într-un asemenea caz, mai puţinș

dorit, nu trebuie să se a"ungă în situaţia în care organiza ia respectivă să înregistreze diverseț

disfuncţionalităţi. =stfel, sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor

iniţiale, atunci c7nd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestora.

4ot exista diferite oportunităţi care impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, cum la fel de

bine poate exista i o situaţie contrară. De aceea, este necesar ca sistemul de obiective să fie c7t maiș

flexibil cu putinţă.

În ceea ce priveşte compre+ensivitatea, modul în care se fixează obiectivele ar trebui să

vizeze transmiterea unui mesa" clar al organiza iei către fiecare membru al său. =stfel, acesta vaț

înţelege ce i se pretinde i va putea să raspundă printr-o implicare corespunzătoare.ș

În caz contrar, dacă un obiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cel care

trebuie să execute o activitate pentru a-l realiza, atunci probabilitatea de a îndeplini acel obiectiv

scade foarte mult.

Între starea prezentă i starea viitoare, pe care organiza ia doreşte să o atingă, trebuie săș ț

existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă i efectivă a resurselor. Dacăș

în sc+imb, obiectivele care exprimă starea viitoare sunt nerealiste, atunci cel mai probabil nu va

mai exista nici un efort pentru realizarea lor, deoarece eşecul este c7t se poate de evident.

u în ultimul r7nd, obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le

presupune atingerea lor. 4e de o parte, dacă se conturează perspectiva unei realizări facile aobiectivului, atunci acest lucru va conduce la o subutilizare a resurselor i la o irosire a ocaziilor ș



favorabile care se pot ivi. În cazul contrar, dacă se conturează ideea imposibilităţii realizării

obiectivelor, atunci orice efort ar putea fi descura"ant încă de la început. *atisfacţia atingerii unui

obiectiv, poate fi elementul care permite realizarea efortului unei ec+ipe.

Con/li4tul dintre oie4ti0e

În cadrul procesului de stabilire a obiectivelor, interesele unor grupuri precum acţionarii

unei organizaţii, anga"aţii, furnizorii, clienţii sau creditorii, spre exemplu, nu trebuie deloc negli"ate.

3anagerii trebuie să aibă abilitatea de a ţine cont i de a integra în planurile pe care le dezvoltăș

diverse interese sau obiective provenite din r7ndul acestor grupuri de interese. 4rintre cele mai

înt7lnite conflicte între obiective la nivelul unei organizaţii se pot menţiona(

• profitul pe termen scurt versus creşterea pe termen lung,

• creştere versus stabilitate,

• operarea într-un mediu cu riscuri potenţiale mai reduse versus un mediu cu riscuri

potenţiale ridicate,

• mai mare penetrare a pieţelor curente versus dezvoltarea de noi pieţe.

A4 iuni i re#ur#eț ș

)c iunileț desfăşurate sunt cele care determină succesul sau din contră eşecul în îndeplinirea

obiectivelor stabilite. 3odalităţile de ac iune pentru îndeplinirea obiectivelor sunt reprezentate deț

strategii i tactici. *trategiile au în mod normal implicaţii pe termen lung la nivelul întregiiș

organizaţii în timp ce tacticile au implicaţii pe termen scurt i la nivel de departamente.ș

Dezvoltarea strategiilor ma"ore $organizaţionale' se poate realiza în condiţiile satisfacerii unor

cerinţe de bazL. 4rintre acestea se pot menţiona(

• elaborarea unor previziuni în legătură cu tendinţele privind evoluţia mediului extern,

• evaluarea stării i potenţialului organiza iei,ș ț

• asigurarea elementelor de structură organizatorică $posturi, compartimente, autoritate'

necesare desfăşurării eficiente a activităţilor de planificare,

• strategiile dezvoltate pentru o aceeaşi perioadă de timp pentru diferite arii funcţionale

ale organiza iei să fie potrivite una alteia $adică să nu prevadă ţeluri neconcordante'.ț



Kin7nd cont de faptul că strategiile sunt g7ndite pentru a opera în viitor este necesară o bună

previziune a viitorului mediu în care va funcţiona organiza ia economică.ț

Dacă o companie poate să îmbine punctele ei tari cu cerinţele şi influenţele mediului în care vor

opera planurile, atunci se pot descoperi oportunităţile i se pot folosi avanta"ele lor.ș

*atisfacerea cerinţei privind evaluarea stării i potenţialului organiza iei implică formulareaș ț

unor răspunsuri corecte la întrebări corect formulate, cum ar fi(

- #e este firmaM

- #e fel de afaceri areM

- #ine sunt clienţii săiM

- #um este bine să v7ndăM

- Ga cumpăra sau va produceM

- #um va fi corelată producţia cu politica de stocM

- ?nde i cum se poate obţine capitalulM )tc.ș

8iresc la aceste întrebări aparent simple, nu este întotdeauna uşor de răspuns, iar pentru a

răspunde întrebărilor despre identitatea ei, o companie trebuie să se considere ca o entitate, analiz7ndu-şi cu

realism at7t punctele tari, c7t i pe cele slabe în diferite domenii de activitate precum( dezvoltarea produselor ș

noi, producţie, mar5eting, finanţe, personal. !abelul %.% oferă un exemplu în acest sens.

Taelul &.& Oie4ti0e i 2o#iile #trategiiș

)e2artaent Oie4ti0 de2artaental !o#iile #trategii

!rodu4%ie Redu4erea 4o#turilor de 2rodu4%ie

4u 36 /a%ă de anul anterior

7 In#talarea unor e45i2aente noi de

2rodu4%ie

- Beevaluarea programului de control al

calităţii

Mar8eting !roo0area 2rodu#ului 9 2e 2ia aț

$ i 4reşterea 0:n$ărilor 4u t6 /a%ăș

de anul anterior

7 Utili$area unor odalită%i noi i aiș

e/i4iente de 2roo0are

!er#onal )eterinarea ne4e#arului dein#truire a 2er#onalului dire4t

7 Te#tarea teoreti4ă i 2ra4ti4ă aș2er#onalului dire4t 2rodu4ti0



2rodu4ti0

Finan%e Redu4erea 45eltuielilor totale ale

organi$a iei 4u u6 /a%ă de anulț

anterior

7 Redu4erea 4o#turilor de di#triu%ie

2rin identi/i4area unor noi 4anale de

di#triu%ie

I2leentarea 2lanului

Bealizarea planului presupune repartizarea activităţilor şi antrenarea la ac iune a anga"aţilor.ț

!mplementarea planului cere dezvoltarea concentrată a mai multor funcţii manageriale

$planificare, organizare i conducere'. În ma"oritatea cazurilor, managerul trebuie să implementezeș

planul prin intermediul altor persoane, motiv7ndu-le să accepte i să implementeze planul.ș

4rincipalele mi"loace ale managerului utilizate în scopul implementarii planurilor sunt(

• =utoritatea,

• 4ersuasiunea,

• 4oliticile.

)utoritatea este forma legitimă a puterii specifice unei poziţii manageriale. =utoritatea managerială

este consecinţa firească a competenţei acestora de a adopta decizii privind activitatea grupului subordonat.

#a urmare a autorităţii, managerii cer ca subordonanţii să se conformeze deciziilor pe care le adoptă.

=stfel, pentru că au autoritate, managerii se aşteaptă ca anga"aţii să acţioneze pentru realizarea

planurilor at7t timp c7t prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nu li se cere acestora un comportamentș

sau acţiuni ilegale i neetice.ș

În cele mai multe din cazuri, autoritatea managerilor este suficientL pentru implementarea planurilor

obişnuite.

#a modalitate de implementare a planului, persuasiunea constă în comunicarea celor mai relevante

informaţii, astfel înc7t cei care vor participa la realizarea obiectivelor să înţeleagă implicaţiile lor. În acest

fel, acceptarea planului de către executanţi este o consecinţă a înţelegerii importanţei realizării lui i nu aș

cerinţei de a se conforma deciziei manageriale.

>dată ce planurile au fost acceptate de către cei care urmează să le implementeze, politicile

devin ni te instrumente manageriale foarte importante pentru implementarea cu succes a planurilor.ș

)ste de dorit ca politicile formulate să aibă următoarele caracteristici(

• *ă fie etice,

• *ă fie clar formulate,

• *ă fie cuprinzătoare,



• *ă permită flexibilitatea,

• *ă contribuie la coordonare.

4oliticile trebuie formulate clar pentru a fi înţelese de întregul personal. #u at7t mai necesară este

această caracteristică, atunci c7nd politicile sunt folosite pentru implementarea planurilor, c7nd ele trebuie săorienteze decizii i atitudini spre scopul propus.ș

> politică trebuie să acopere o arie largă de aspecte care caracterizează activităţile desfăşurate

pentru realizarea obiectivului. ?tilizate ca modalitate de implementare a planurilor, politicile trebuie să fie

suficient de cuprinzătoare pentru a acoperi orice posibilitate, pentru ca planurile să poată fi urmate.

> politică exprimă atitudinea, poziţia managerului faţă de o problemă de interes general0 ea devine

g+id de g7ndire în adoptarea deciziilor pentru managerii subordonaţi i va orienta atitudinile i implicareaș ș

executanţilor. 4rivită astfel, politica asigură stabilitatea în organiza ie, deoarece crează un sens deț

continuitate, un consens al acţiunilor. Dar, aşa cum planul trebuie acordat permanent cu sc+imbările

survenite în mediul extern, i politicile trebuie să fie sc+imbate corespunzător.ș

)ste necesar, de fapt, un ec+ilibru între flexibilitatea şi stabilitatea create de sistemul de politici al

organiza iei economice.ț

> politică trebuie să creeze consens în companie nu numai în g7ndire, dar şi în ac iune. De aceea,ț

trebuie să determine ac iunile de coordonare dintre acele componente ale organiza iei ale căror activităţi seț ț

interferează.

%.; 4lanificarea strategică

4lanificarea strategică este procesul care implică revizuirea condiţiilor de piaţă, a nevoilor

clienţilor, a dezvoltării te+nologice i a disponibilităţii resurselor, a tot ceea ce conduce laș

oportunităţile specifice sau la ameninţările cu care se confruntă organiza ia. )a trebuie să fie legatăț

de toate obiectivele de la toate nivelurile manageriale. $Făcanu, 1'

3anagementul strategic se bazează pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a orienta

organiza ia într-un viitor nesigur. 4rin management strategic se stabileşte cum vor fi realizate obiectivele deț

perspectivă i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organiza iei. 4entru aș ț

răspunde acestor cerinţe, managementul strategic se concretizează în planificare strategică i în adaptăriș

corespunzătoare în dezvoltarea celorlalte funcţii manageriale.

Dacă managementul operaţional este orientat spre rezolvarea problemelor apărute din necesitatea

coordonării activităţilor organizaţiei economice în scopul asigurării funcţionării eficiente, managementul



strategic este răspunsul la provocarea determinată de evoluţia mediului extern. 4rin implementarea

managementului strategic se asigură adaptarea organiza iei la un mediu aflat în continuă sc+imbare.ț

3anagementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltă un plan strategic

şi se creează condiţiile necesare implementării acestuia.

4rocesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i acţiuni manageriale, prin care seș

definesc direcţia şi rezultatele pe termen lung ale organiza iei. )ste un proces dinamic, care presupuneț

sc+imbări pentru adaptarea permanentă a organiza iei la modificările survenite în mediul în care aceastaț

evoluează.

=naliza stării organiza iei reprezintă etapa înț care strategiile utilizate de către organiza iaț

economică în trecut i p7nă în momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor ș

economico-financiare pe care le-au produs. 4entru evaluarea stării economice a organiza iei se calculeazăț

indicatori de lic+idare, de solvabilitate i de profitabilitate, a căror analiză corelatL poate da un diagnostic.ș

*tabilirea direcţiei pe care o urmează organiza ia economică în viitor, pornind de la starea curentă,ț

necesită cunoaşterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va acţiona, dar i identificareaș

posibilităţilor de a acţiona - capabilitatea strategică. În func ie de capabilitatea strategică a organiza iei i deț ț ș

prognozele privind tendinţele mediului, se defineşte misiunea necesară şi posibilă în viitor şi se pot stabili

obiective care trebuie realizate pentru ca misiunea să fie îndeplinită.

Bealizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesită apoi strategii

organizaţionale şi competiţionale0 pentru aceasta, se elaborează variante care vor fi evaluate pe

baza informaţiilor privind mediul i capacitatea de ac iune a organiza ieiș ț ț .

În vederea implementării planului strategic, se stabilesc modalităţi de ac iune la nivelul fiecărei ariiț

funcţionale a organiza iei $strategii funcţionale' i se fac sc+imbările necesare creării condiţiilor de realizareț ș

a obiectivelor strategice.

4entru că prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung şi mediu, timp în care mediul se poate sc+imba relevant pentru organiza ie, păstrarea direcţiei de ac iune spre obiectivele propuse presupuneț ț

evaluarea permanentă a efectelor obţinute i adoptarea corecţiilor necesare.ș



:. 'TRUCTURA ORGANIZA;IONA<. ANAIZA =I !ROIECTAREA

!O'TUUI+ )E!ARTAMENTAREA+ )EEGAREA )E AUTORITATE

:.1. 4roiectarea postului

Capitolul 3 are în vedere funcţia de organizare şi ilustrează în detaliu principalele decizii pe

care managerii le iau atunci c7nd au în vedere proiectarea structurii de organizare dintr-o

organizaţie( proiectarea postului, departamentarea, aria de control şi delegarea de autoritate. În

cadrul capitolului sunt prezentate cele mai utilizate structuri de organizare din cadrul organizaţiilor

pun7ndu-se accentul pe principalele avanta"e şi respectiv dezavanta"e ale acestora.

8uncţia de organizare a managementului urmează în mod logic şi natural funcţiei de

planificare. 4ractic, funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea

unui set stabil de funcţii $posturi' şi a relaţiilor dintre ele.

3anagerii responsabili cu proiectarea unui sistem specific de sarcini şi autoritate $structura

organizaţională' sunt în situaţia de a lua numeroase şi variate decizii însă patru dintre acestea au o

importanţă deosebită şi se referă la(

• 4roiectarea postului,

• Departamentare,

• =ria de control,

• Delegarea de autoritate.

.ostul reprezintă cărămida de baza a unei structuri de organizare. 4roiectarea postului este

prima decizie managerială a funcţiei de organizare.



?rmătorul pas în scopul proiectării unei structuri de organizare se referă la aspecte legate de

modul în care vor fi grupate posturile. 4entru a realiza o coordonare eficientă a acestora, ele trebuie

în primul r7nd să fie grupate. =tunci c7nd managerii iau decizii asupra modului de gruparea a

posturilor, ei creează departamentele. Departamentarea $compartimentarea' reprezintă gruparea

posturilor după unul sau mai multe criterii.

#ea de-a treia decizie managerială a funcţiei de organizare implică c7t de multe posturi ar

trebui sa fie incluse intr-un departament. )ria de control face referire la numărul de posturi pe care

managerul de departament va fi responsabil să le coordoneze.

>dată ce managerii stabilesc aria de control, ei trebuie să decida c7t de multă autoritate ar

trebui să aibă indivizii pentru a-şi îndeplini sarcinile. =stfel, autoritatea reprezintă dreptul de a lua

decizii fără a mai fi nevoie de obţinerea unei autorizări de la un superior. În mod logic, anumiţi

manageri vor primi mai multă autoritate dec7t alţii.

4roiectarea unei structuri de organizare variază în funcţie de rezultatele fiecăreia dintre cele

patru decizii mai sus menţionate. În general, structurile de organizare tind către una din cele două

situaţii opuse prezentate în figura :.1.

În mod firesc, organizaţiile care anga"ează oameni pentru a lucra pe posturi înalt

specializate vor grupa posturile în asa fel înc7t managerii vor avea o arie de control redusă şi puţină

autoritate.

Ca polul opus, organizaţiile care vor avea posturi redus specializate, vor crea departamente

+eterogene, iar autoritatea va fi descentralizată.

Figura >.1 )e4i$ii re/eritoare la 2roie4tarea unei #tru4turi de organi$are



Ca proiectarea posturilor trebuie să fie luate în considerare at7t variabilele mediului extern

organizaţiei $competitorii, gradul de pregătire a populaţie active şi disponibile, nivelul dezvoltării

te+nologice etc.', c7t şi variabilele mediului intern $strategia privind resursele umane, politica de

dezvoltare şi resursele organizaţiei'.

4roiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate

cu sarcinile şi cerinţele atribuite unui post.

8actorii de care se ţine seama la proiectarea postului sunt(

• continuitatea muncii,

• strategia organizaţiei.

4rocesul proiectării postului este prezentat în cadrul figurii :.%.

Figura >.& !roie4tarea 2o#tului

'2e4iali$area 2o#tului

&pecializarea sau diviziunea muncii la nivelul de post se măsoară în termeni relativi. ?n

post poate fi mai mult sau mai puţin specializat dec7t altul. 4entru a face o comparaţie a gradului despecializare, este util să se identifice 9 aspecte ce diferenţiază posturile, şi anume(

• 'itmul de lucru I cu c7t are mai mult control individul faţă de c7t de rapid trebuie să

lucreze, cu at7t postul este mai puţin specializat0

• 'epetitivitatea postului I cu c7t este mai mare numărul sarcinilor de rezolvat, cu at7t

mai puţin specializat este postul0

• $alificarea, abilităţile necesare I cu c7t este mai calificat deţinătorul postului, cu at7t

mai puţin specializat este postul0



• &pecificarea metodelor I cu c7t deţinătorul postului are mai multă libertate în a alege

metodele de lucru, cu at7t postul e mai puţin specializat0

• )tenţia cerută I cu c7t un post necesită mai multă atenţie mentală, cu at7t este mai puţin

specializat.=ceste aspecte sunt sintetizate şi în cadrul tabelului :.1.

Taelul >.1 A#2e4te legate de #2e4iali$area 2o#turilor

'2e4iali$area 2o#tuluiRidi4ată '4ă$ută

>cupantul nu are control asupra ritmului demuncă

>cupantul are control asupra ritmului de muncă

=ctivităţi repetitive =ctivităţi variate

=bilităţi reduse necesare ocupării postului =bilităţi multiple necesare ocupării postului3etode de lucru specificate 3etode de lucru nespecificate=tenţie mentală redusă =tenţie mentală ridicată

Cara4teri#ti4ile 2o#tului

#aracteristicile posturilor se referă la(

• domeniu,

• profunzime,

• sistemul de relaţii.

Domeniul + ca noţiune în sine, se referă la numărul de sarcini pe care le are de îndeplinit

ocupantul postului. În cele mai multe cazuri, cu c7t numărul de sarcini de îndeplinit este mai mare,

cu at7t se extinde mai mult în timp domeniul său.

.rofunzimea postului se referă at7t la influenţa pe care o are individul care îl ocupL, c7t şi la

delegarea de autoritate. =stfel, un anga"at care are un post la acelaşi nivel organizaţional cu altul,

poate pretinde, dacă influenţa sa personală este mai mare, că profunzimea postului său este mai

mare.

&istemul de relaţii presupune ansamblul legăturilor funcţionale şi a proceselor de

comunicare care se stabilesc între ocupantul postului şi ceilalţi membrii din grupul de muncă.

Anali$a 2o#turilor

)naliza posturilor este activitatea managerială de studiere şi evaluare permanentă a

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente, fără a ţine cont de



caracteristicile profesionale şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. 4rocesul mai

cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective(

educaţie, experienţă, cunoştinţe, competenţe, calificări necesare, îndem7nare, abilităţi sau

dexterităţi.

De asemenea, este un proces de căutare sistematică a informaţiilor despre condiţiile de lucru

şi de ocupare. =naliza posturilor serveşte nemi"locit procesului de luare a deciziilor privind

activităţile acelui post.

=naliza posturilor poate pune în evidenţă aspecte legate de apariţia bolilor profesionale şi

de eventualul risc de poluare a mediului. =naliza posturilor presupune identificarea tuturor

informaţiilor privind( activităţile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi,

mi"loacele de comunicare, salarizarea şi alte facilităţi, condiţiile de lucru etc.

=ceste date sunt supuse permanent sc+imbărilor, astfel înc7t analiza posturilor se constituie

ca activitate periodică.

=naliza postului urmăreşte stabilirea aspectelor caracteristice lui, precum(

- denumirea postului şi a funcţiei aferente0

- denumirea postului ierar+ic superior şi a funcţiei aferente0

- obiectivele directe şi indirecte pentru a se confirma necesitatea existenţei lui0- activităţile principale şi activităţile secundare descrise calitativ şi cantitativ pentru a

răspunde la întrebările( ce, cum, unde, cu ce, c7nd0

- calendarul activităţilor0

- te+nologiile, ec+ipamentele şi alte resurse utilizate0

- relaţiile şi mi"loacele de comunicare cu alte posturi0

- mi"loacele de autoevaluare şi de evaluare a rezultatelor activităţilor planificate pentru

post0

- condiţiile de muncă $program, loc, timp'0

- cerinţele postului( pregătirea, aptitudinile, experienţa anterioară0

- limitele de competenţă, responsabilităţile, gradul de confidenţialitate cerut pentru

activităţile şi informaţiile aferente postului şi nivelul p7nă la care se pot lua decizii,

precum şi mar"a de eroare acceptată0

- salarizarea, bonificaţiile şi alte facilităţi acordate, corelate cu rezultatele obţinute.

=naliza postului respectă principiile(



• se referă numai la ceea ce se face în realitate la locul de muncă analizat, nu la ceea ce ar

trebui să se facă0

• se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la anga"at.

Bezultatele analizei postului conduc la elaborarea fişelor de post .

:.%. Departamentarea

u este o singură modalitate de constituire a compartimentelor aplicabilă în toate

organizaţiile şi în toate situaţiile.

@ruparea posturilor se poate face după criterii diferite care se aleg în funcţie de o paletă

largă de factori, precum(

- dimensiunile organizaţiei,- caracteristicile proceselor,

- obiectivele globale,

- complexitatea activităţilor,

- continuitatea procesului de producţie,

- ritmul de înnoire a produselor şi te+nologiilor.

Kin7nd cont de aceşti factori, structurile de organizare rezultate vor asigura cadrul necesar

îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.

)e2artaentarea n /un4%ie de ti2

?na din cele mai vec+i forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierar+ic al

organizaţiei este gruparea activităţilor în funcţie de timp. =stfel, organizarea pe sc+imburi de lucru este

comună multor întreprinderi cărora, din motive economice şi te+nologice, ziua de muncă nu le a"unge. #u

excepţia problemelor de supervizare $comandă, control', această formă pune puţine probleme manageriale.

)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului /un4%ional

8uncţiile de bază ale unei organizaţii( cercetare-dezvoltare, producţie, personal $resurse

umane', comercială, financiar-contabilă şi mar5eting stau la baza unei structuri de organizare de tip

funcţional.

În cadrul figurii :.: este prezentat un exemplu de structură de organizare de tip funcţional.

Figura >.> 'tru4tura de organi$are de ti2 /un4%ional



)vantaje(

- reflectă în mod logic funcţiile0

- păstrează puterea şi prestigiul celor mai importante funcţii0

- posibilităţi de specializare0

- număr redus de niveluri ierar+ice.

Dezavantaje(

- responsabilitate pentru profit numai în zona superioară0

- face dificilă creşterea economică a companiei ca sistem.

*e poate aplica, în general, în organizaţiile de dimensiuni reduse care realizează

produse6servicii de complexitate redusă.

)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului 2rodu#ului

@ruparea activităţilor pe linii de produse a crescut în mod continuu în importanţL.

#ompaniile tipice care au adoptat această formă de organizare au fost structurate iniţial pe criterii

funcţionale. >dată cu creşterea firmei au apărut problemele dictate de dimensiuni. *arcinile

manageriale au devenit deosebit de complexe şi nu a fost posibil întotdeauna să crească numărul

subordonaţilor. În aceste cazuri este favorabilă organizarea pe divizii de fabricaţie. =ceastă strategie a permis managementului de v7rf să delege un director executiv de divizie

cu autoritatea cuprinz7nd at7t domeniul fabricaţiei, c7t şi pe cele ale v7nzărilor, serviciilor şi

proiectării unui produs sau unei game de produse. În aceeaşi măsură a crescut şi responsabilitatea

unui asemenea director executiv.

> astfel de structură este ilustrată în figura :.;(



Figura >.? 'tru4tura de organi$are 2e 2rodu# a unei organi$a%ii indu#triale

)vantaje(

- răspundere unitară pentru profit şi calitate,

- permite creşterea şi diversificarea produselor şi serviciilor,

- asigură un cadru de antrenare, verificabil pentru tinerii manageri.

Dezavantaje(- mai multe niveluri ierar+ice0

- solicită multe persoane care au capacitate managerială.

)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului teritorial

*istematizarea structurii bazată pe criterii geografice este o metodă relativ obişnuită pentruîntreprinderile dispersate în spaţiu. 4rincipiul fundamental este acela că activităţile dintr-o anumită

zonă sau teritoriu trebuie să fie grupate şi subordonate unui manager. > organizaţie teritorială tipică

este prezentată în

figura :.9.



Figura >.@ 'tru4tura de organi$are teritorială a unei organi$a%ii indu#triale

Din punct de vedere geografic există aproape întotdeauna diverse cerinţe în legătură cu

utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a altor motive,

firmele găsesc de cuviinţă să dezvolte diverse departamente pe l7ngă filialele lor din alte ţări, care

să ţină cont de specificul local.

4rintre avantajele unei astfel de structuri pot fi menţionate(

- pune accentul pe pieţele locale,

- ţine cont de condiţiile specifice ale economiei locale,

- plasează responsabilitatea la nivelul cel mai de "os.

Dezavantaje(

- pune probleme de control pentru managementul de v7rf,

- are nevoie de prea multe persoane cu pregătire managerială.

)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului 4lien%ilor

@ruparea activităţilor în scopul reflectării unor interese deosebite, în funcţie de client, poate

fi înt7lnită în ma"oritatea întreprinderilor. #lientul reprezintă de fapt c+eia modului în care suntgrupate activităţile destinate să-şi satisfacă o nevoie.

În cadrul figurii :.< este prezentată o compartimentare pe baza principiului clienţilor pentru

o bancă comercială.



Figura >. 'tru4tura de organi$are a unei ăn4i 4oer4iale 2e a$a 2rin4i2iului 4lien%ilor

4rincipalele avantaje(

- dă clientului sentimentul că are un suport organizaţional trainic,

- dezvoltă

pregătirea

experţilor după

profilul clienţilor,

- încura"ează

concentrarea pe

nevoile clientului.

Dezavantaje(

- solicită experţi

manageriali şi de

personal în soluţionarea problemelor clienţilor,

- poate face dificilă coordonarea operaţiilor în confruntarea cu cererile clienţilor.

)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului atri4e

4roiectarea unei structuri matriceale presupune combinarea principiului funcţional cu

principiul produsului.

*tructurile matriceale sunt înt7lnite în cadrul unor organizaţii care presupun răspunsuri

rapide în sc+imbări în două sau mai multe direcţii $de exemplu( te+nologia şi piaţa', ţin7nd însă

cont de restricţiile din domeniul resurselor financiare şi umane.3anagerii care se confruntă cu circumstanţele de acest gen ar trebui sL desprindL, prin

activitatea lor, avanta"ele unei asemenea structuri matriceale.

În cadrul figurii :.A este prezentată o structură de organizare de tip matriceal(



Figura >.B 'tru4tura de organi$are 2e 2rin4i2iul atri4e

> astfel de structură de organizare comportă mai multe avantaje, printre care(

- răspundere unitară pentru profit şi calitate,

- număr de niveluri ierar+ice relativ redus,

- utilizare eficientă a resurselor,

- crearea unor oportunităţi pentru dezvoltarea personalului,

- flexibilitate în condiţii de sc+imbare şi incertitudine.

.rincipalul dezavantaj îl reprezintă(

- dubla subordonare a compartimentelor de operare

:.: *tabilirea ariei de control

)ria de control are o dublă semnificaţie $#onstantinescu, ş.a., 1'(

• numărul de subordonaţi care vor fi coordonaţi de un şef ierar+ic,

• numărul de compartimente aflate la un acelaşi nivel coordonate de un compartiment

aflat pe nivelul superior.

Deşi aria de control este elementul structurii prin care se rezolvă problema de organizare din

punct de vedere cantitativ, aria de control nu se poate calcula.

u este posibil un calcul pentru că aria de control este influenţată de mulţi factori de natură

foarte diferită, cu sensuri de acţiune diferite $tabelul :.1'.



Taelul >.1 Fa4torii de in/luen%ă ai ariei de 4ontrol

Fa4tori de in/luen%ă (e3e2le"'en#ul de a4%iune al

/a4toruluiMăriea ariei de

4ontrol

Cara4teri#ti4i ale #ar4inilor@radul de complexitatea a sarcinilor demuncă

D

@radul de omogenitate a activităţii posturilor 6 compartimentelor

Garietatea sc+imbărilor D*upraveg+ere mai bună @radul de interacţiune între activităţilesubordonate

D

!rin4i2ii de 4ondu4ere=plicarea stilului de conduceredemocratic

=plicarea stilului de conducere autoritar DMă#uri organi$atori4eDelegarea sarcinilor =doptarea deciziilor în grup #rearea de posturi care colaboreazămult unele cu celelalte

Dispersia spaţială a locurilor de muncă D#omunicarea orală predomină D8olosirea de sisteme informatice demanagement

#ompetenţa profesională a managerilorşi a subordonaţilor

4onderea activităţilor nonmanageriale D)xistenţa procedurilor pentru proceselede muncă

#el mai mare nea"uns constă în aceea că acţiunile acestor factori asupra aria de control nu

pot fi exprimate cantitativ $numeric', de aceea aria de control se determină analiz7nd factorii,

analiz7nd influenţele lor şi stabilind o mărime a ariei $o pondere ierar+ică' care să fie convenabilă

pentru toţi factorii care intervin.

:.; Delegarea de autoritate



)utoritatea înseamnă de fapt, puterea pe care o are un manager de a adopta decizii după

"udecata lui, decizii privind activitatea subordonaţilor.

În mod teoretic, într-o structură de organizare toată autoritatea este la v7rful piramidei manageriale.

> organizaţie nu poate funcţiona în aceste condiţii, deoarece se bloc+ează. )ste imposibil ca o

singură persoană sau un grup restr7ns de persoane $#onsiliul de administraţie' să adopte toate

deciziile necesare coordonării. Din acest motiv autoritatea trebuie cobor7tă către baza piramidei şi

aceasta se face printr-un mecanism $proces' denumit descentralizarea autorităţii, proces care se

desfăşoară prin delegare de autoritate, în mod parţial $se deleagă părţi din autoritate' şi succesiv

$de la nivel superior la nivel inferior'.

.rocesul delegării autorităţii se desfăşoară în următoarele etape(

1' se precizează rezultatele şi nivelul lor aşteptate de la cei cărora li se deleagă autoritatea,%' se precizează acţiunile pentru care vor trebui adoptate decizii în scopul obţinerii

rezultatelor,

:' se deleagă autoritatea necesară adoptării acelor decizii,

;' managerii cărora li s-a delegat autoritate îşi asumă răspundere.

4entru ca acest proces să funcţioneze corect trebuie respectate anumite principii $reguli

generale' $#onstantinescu, ş.a., 1'(5# principiul menţinerii nivelului de autoritate $principiul lasă-l şi pe altul să greşească/'

I respectarea acestui principiu constă în adoptarea deciziilor la nivelul unde ele au fost

cobor7te p7nă la o nouă modificare a structurii organizatorice0

6# principiul egalităţii echilibrului# între autoritate şi răspundere - respectarea acestui

principiu cere ca toţi managerii cărora li se deleagă autoritate, să-şi asume răspundere

pe măsura autorităţii primite0

7# principiul liniei ierarhice $unul din cele 1; principii pe care le-a descoperit enr2

8a2ol' constă într-o astfel de delegare de autoritate înc7t între fiecare post de e8ecuţie şi

v9rful piramidei să e8iste o linie ierarhică0

:# principiul delegării prin rezultate I autoritatea delegată să fie adecvată asigurării

abilităţii de a realiza rezultatele aşteptate0

;# principiul delegării funcţionale I autoritatea să fie suficientă coordonării

compartimentului, dar şi integrării lui în ansamblul activităţilor organizaţiei0

<# principiul unităţii de comandă I relaţii de subordonare faţă de un singur superior0



• stabiliţi standarde privind rezultatele şi performanţele, acceptate de comun acord, pentru

sarcinile delegate,• încura"aţi salariaţii să aibă un rol activ în definirea şi implementarea sarcinilor, precum

şi în comunicarea progreselor obţinute în realizarea sarcinilor,• împuterniciţi salariaţii să îndeplinească întregul proces sau întreaga sarcină ori de c7te

ori este posibil,• explicaţi importanţa sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru obiectivele

compartimentului sau ale organizaţiei,• oferiţi salariaţilor autoritatea necesară pentru îndeplinirea sarcinilor,• permiteţi salariaţilor să aibă acces la toate informaţiile, oamenii şi compartimentele

necesare pentru îndeplinirea sarcinilor delegate,• oferiţi instruirea şi îndrumarea necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini în mod

satisfăcător sarcinile delegate,• c7nd este posibil, delegaţi sarcinile pe baza interesului pe care-l manifestă salariaţii.

;. COMUNICAREA N ORGANIZA;IE

;.1 Definiţii ale comunicării umane

Capitolul 4 abordează problema comunicării în organizaţie, unde s-a pus accent pe aspecte

referitoare la procesul de comunicare, metodele de comunicare frecvent utilizate şi folosireacomunicării ca mi"loc de soluţionare a conflictelor care apar într-o organizaţie.

Citeratura de specialitate abundă de definiţii date comunicării umane, totuşi s-au identificat

trei dintre cele mai relevante, considerate din perspectiva psi+ologului şi sociologului, a

informaticianului(

5/ >$omunicarea umană este un proces prin care un individ comunicatorul# transmite

stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi auditoriul#? $Dinu,1'.



6/ >$omunicarea umană înseamnă totalitatea proceselor prin care o minte poate să o

influenţeze pe alta? $*+annon şi Neaver, 1;'.

7/ >$omunicarea umană este un proces, de regulă, intenţionat de transfer de informaţie şi

înţelesuri între indivizi, grupuri, subcomponente organizaţionale şi organizaţii în

întregul lor@ $osifescu, %&&1'.

;.% 4rocesul şi funcţiile comunicării manageriale

)lementele care intervin în procesul de comunicare interpersonală şi interactivă pot fi

configurate într-un model general prezentat în figura ;.1.

Figura ?.1. !ro4e#ul de 4ouni4are

Eleentele 2ro4e#ului de 4ouni4are*

• #el puţin doi parteneri $emiţător şi receptor' între care se stabilesc anumite relaţii0• #apacitatea partenerilor de a emite şi de a recepţiona semnale într-un anumit cod,

cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe r7nd, emiţător şi receptor0 în comunicarea

interpersonală, a codifica înseamnă a traduce g7nduri, atitudini, emoţii şi sentimente în

cuvinte, atingeri, sunete, imagini, caractere scrise, desene, gesturi, mirosuri0• )xistenţa unui mesa"0



• )xistenţa unor canale de comunicare, sau a unor drumuriO urmate de mesa"e $canale

formale sau informale'0 în comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal.

#+iar şi în cadrul celei mai banale conversaţii tete-7-tete intervin două, trei sau mai

multe canale( vorbim şi ascultăm cuvinte $canal vocal şi auditiv', aruncăm priviri şifacem gesturi $canal vizual', dega"ăm mirosuri $canal olfactiv', atingem m7inile sau alte

părţi ale trupului $canal tactil' ş.a.m.d.0• 3esa"ul specific prin care emiţătorul primeşte de la receptor un anume răspuns cu

privire la mesa"ul comunicat iniţial $feed-bac5'0• 4rezenţa unor bariere de comunicare, perturbaţii care pot interveni în procesul de

comunicare. 8actorii perturbatori pot fi clasificaţi în trei categorii $4rutianu, %&&&'(- actori perturbatori de natură fizică, care interferează şi se alătură sau se suprapun

transmisiei fizice a mesa"ului( zgomotul străzii, un geam tr7ntit, telefonul defect,oc+elarii murdari etc.0

- actori perturbatori de natură psihologică, care interferează şi se amestecă cu

mesa"ul doar în plan mental. =stfel de factori perturbatori conduc la erori de

percepţie care ţin de subiect, de cultură, de pre"udecăţi şi de experienţele anterioare.

De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că profesorii universitari sunt

deştepţi, va găsi în mesa"ul acestora ceva care să spri"ine ideea preconcepută, c+iar şi

atunci c7nd adevărul va fi altul0

- actori perturbatori de natură semantică, care intervin datorită diferenţelor delimba" existente între vorbitor şi ascultător. u este acelaşi lucru c7nd doi oameni

spun aceleaşi cuvinte/, întruc7t fiecare dintre ei poate atribui cuvintelor sensuri

diferite.

8uncţiile comunicării manageriale sunt( informarea, transmiterea deciziilor, influenţarea

receptorului, instruirea anga"aţilor, crearea de imagine, motivarea anga"aţilor, promovarea culturii

organizaţionale. $eamţu, %&1;'

;.: >bstacole în procesul de comunicare

O#ta4ole generate de anageri

#a iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere

artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general, datorită $iculae, @+erg+iţă şi

@+erg+iţă, %&&<'(

• dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor, ca de exemplu(

- insuficienta documentare,



- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive,

- tendinţa de a transforma dialogul în monolog,

• stereotipiei în modalităţile de transmitere şi prezentare,

•

utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate,

• utilizării unui limba" neadecvat persoanei care receptează mesa"ul,

• lipsa de atenţie sau de abilitate în diri"area şi controlul dialogului către realizarea unui

obiectiv0

• deficienţe în capacitatea de ascultare. #apacitatea redusă de ascultare, se datorează(

- lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului0

- capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei0- persistenţei în pre"udecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune

pentru rezolvarea unor probleme0

- tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară0

- rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi0

- tendinţei de a considera că perfecţionarea unui domeniu sau a unei operaţii implică

automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.

O#ta4ole generate de #uordona%i

*ursele obstacolelor generate de subordonaţi sunt următoarele $iculae, @+erg+iţă şi

@+erg+iţă, %&&<'(

• dorinţa de securitate0

• convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager0

• lipsa implicării în viaţa organizaţiei care, pur şi simplu, ţin de temperament sau climatul

de muncă0

• frica de sc+imbare0

• frecvenţa modificărilor apărute0

• concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface

în condiţii de calitate şi în timp util.



;.; 3etode de comunicare

4rintre metodele de comunicare identificate, în prezent, se numără(

• comunicarea orală:

- comunicarea faţă în faţă,- comunicarea prin şedinţe,- convorbirea telefonică,- înt7lnirea personală etc.,

• comunicarea scrisă:- comunicarea prin documente manageriale $raportul formal, circulara etc.',

• comunicarea electronică:

- email, nternet, reţele de socializare $8aceboo5, !Pitter', forum-uri, blog-uri.

Couni4area /a%ă n /a%ă

#omunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai bun canal de comunicare deoarece permite

obţinerea şi furnizarea de informaţii cu un consum redus de energie printr-un contact direct. Deşi

poate părea paradoxal, cel mai dificil lucru în procesul de comunicare, fie că se desfăşoară faţă în

faţă cu cel care posedă sau doreşte informaţia, fie că îl purtăm cu mai mulţi parteneri deodată în

cadrul unor înt7lniri este ascultarea.

De cele mai multe ori, înţelegem ascultarea ca un proces în care rolul nostru este de a găsi

punctele slabe ale celui din faţa noastră, de a anticipa ceea ce vrea să spună, de a pregăti un răspuns

imediat.

'uge#tii 2ra4ti4e 7 Cu #ă de0ii un a#4ultător a4ti0 $*toica, %&&<'

1' =scultaţi toate cuvintele înainte de a decodifica mesa"ul.%' 4ercepeţi sentimentele şi starea partenerului de dialog înainte de a trage concluzii. ?neori

poate spune mai multe dec7t mesa"ul în sine.

:' Becunoaşteţi barierele ce se opun comunicării în acel moment.

;' Încura"aţi dialogul prin comunicare verbală sau nonverbală $expresii şi gesturi'.

9' #oncentraţi-vă asupra esenţialului, dar nu pierdeţi total din vedere detaliile. De cele mai

multe ori mesa"ul este complet doar atunci c7nd toate detaliile sunt spuse.

<' 4arafrazaţi des în timpul conversaţiei, pentru a fi siguri că aţi înţeles corect.



A' 4ăstraţi contactul vizual cu partenerul de dialog.

' 8olosiţi cu măsură şi precauţie intonaţia şi expresia feţei. După terminarea dialogului,

memoria vizuală lasă o amprentă deosebită şi de multe ori induce confuzie şi derută.

' 4uneţi întrebări directe şi desc+ise.

1&' u întrerupeţi vorbirea directă a interlocutorului.

11' u vă prefaceţi că ascultaţi.

1%' u consideraţi că deţineţi monopolul adevărului şi că părerea dvs. este cea mai bună.

1:' u faceţi presupuneri şi nu vă impuneţi punctul de vedere.

1;' =tunci c7nd cealaltă persoană atinge un subiect despre care doriţi să aflaţi mai mult,

repetaţi ceea ce a spus ea, sub formă de întrebare.

19' >bservaţi ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. =stfel de

omisiuni ne pot indica fapte supărătoare, pe care persoana le-ar dori neadevărate.

1<' Dacă interlocutorul dumneavoastră doreşte să cunoască punctul dumneavoastră de vedere,

fiţi sincer cu el. Dar, în etapa de ascultare, încercaţi să limitaţi exprimarea opiniilor

personale, deoarece acestea pot condiţiona sau limita declaraţiile celeilalte persoane.

1A' #oncentraţi-vă asupra conţinutului mesa"ului şi încercaţi să nu vă g7ndiţi la următoarea

dvs. replică, p7nă c7nd interlocutorul dumneavoastră nu a terminat de vorbit.

1' u trageţi concluzii pripite.

Desigur că procesul de comunicare trebuie să fie bidirecţional. 4entru aceasta trebuie să

răspundem şi să punem întrebări .

Couni4area 2rin şedin%e

Oie4ti0ele şedin%elor pot fi multiple $*toica, %&&<'(

- $omunicarea efectivă( furnizarea sau culegerea de informaţii0

- .rocesul decizional ( adoptare decizii, planificare resurse şi operaţiuni, rezolvare

conflicte şi probleme, monitorizare şi evaluare, motivare0

- Dezvoltarea sau întreţinerea apartenenţei la echipă/

Ti2uri de şedin%e

#lasificarea şedinţelor este relativă în funcţie de obiectivele urmărite, în funcţie de

aşteptările participanţilor $*toica, %&&<'.



1' !nformaţionale Ariefing-ul#( au rol de transmitere a deciziilor şi informaţiilor,

activităţilor şi responsabilităţilor care revin participanţilor şi prin extensie, membrilor

organizaţiei.

%' De consultare( au rol de armonizare a relaţiei manager-anga"at prin sc+imbul de

informaţii asupra unei probleme privită de la nivele ierar+ice diferite. 4rin aceste

înt7lniri se investig+ează opinia anga"aţilor asupra unui proces.

:' De decizie( adoptarea unei decizii cu participarea celor prezenţi.

;' peraţionale( au rolul de a stabili planuri operaţionale, de a rezolva problemele apărute

în parcurgerea acestora, de a rezolva conflicte între membrii ec+ipei.

În practică, cel mai des înt7lnit tip de şedinţă, este de fapt un mixt între cele patru.

!lani/i4area şedin%elor

*e impune parcurgerea unui proces format din etape , astfel $*toica, %&&<'(

1. *tabilirea obiectivelor şedinţei( obiectivele trebuie sa fie *3=B! $*pecific, 3ăsurabil,

=tractiv, Bezolvabil, încadrat în !imp' şi în acelaşi timp trebuie să fie aduse la cunoştinţa

participanţilor prin intermediul agendei.

%. *tabilirea locului de desfăşurare a şedinţei.

:. Desemnarea persoanelor care vor participa la şedinţă.;. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta în şedinţă0

9. *tabilirea perioadei de desfăşurare pentru(

a. şedinţele cu caracter ocazional ( se vor consulta participanţii pentru a se găsi

perioada optimă,

b. şedinţele cu caracter periodic( se vor organiza pe c7t posibil în aceeaşi zi din

săptăm7nă încerc7ndu-se păstrarea orei de începere pentru a forma la participanţi

deprinderea de a-şi rezerva timpul necesar pentru participare şi pentru pregătire.

<. #larificarea responsabilităţilor participanţilor.

A. Desemnarea persoanei care va fi responsabilă cu redactarea documentelor aferente

şedinţei şi va convoca participanţii $secretarul de şedinţă'.

. *tabilirea unei agende amănunţite( este esenţială pentru că furnizează informaţii legate de

obiectivele şedinţei, perioada, locul şi durata estimată de desfăşurare, responsabilităţile

fiecărui participant pentru pregătirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din

agendă, precum şi rolul lor în cadrul şedinţei.



a. =genda I Draft( se realizează de către secretarul de şedinţă pe baza informaţiilor

furnizate de către managerul de şedinţă/ şi este transmisă participanţilor.

b. 4e baza acestui Draft, participanţii sunt invitaţi să facă comentarii, sugestii şi

propuneri de optimizare a agendei.

c. 3anagerul de şedinţă stabileşte forma finală a agendei.

d. =genda şi materialele şedinţei se vor înm7na participanţilor cu cel puţin % zile

înainte de data stabilită.

Couni4area 2rin do4uente anageriale – Ra2ortul anagerial

Baportul managerial nu transmite decizii, dar reprezintă suportul pentru decizii sau acţiuni.

$*toica, %&&<'• =re rolul de a informa sau de a informa şi a convinge.

• *e adresează exclusiv managerilor de pe diferitele niveluri ierar+ice.

• ndiferent de rolul pe care îl are, un raport managerial trebuie să atingă mai multe

obiective(

- prezentarea subiectului şi a situaţiei prezente,

- scurt istoric pentru a arată care au fost etapele parcurse pentru a se a"unge în situaţia

prezentă,

- posibile alternative de evoluţie.

• ?n raport managerial profesionist şi deci obiectiv nu va încerca să conducă receptorul

către concluziile şi recomandările dorite.

În funcţie de scopul urmărit, raportul managerial poate fi $*toica, %&&<'(

1. ra2ort de a4ti0itate*

a. descrie succint obiectivele şi planul operaţional aferent - se poate realiza sub formă

grafică, b. punctează( realizările prezente, problemele avute şi modul în care acestea au fost

depăşite. Dacă o parte din probleme persistă, se vor aduce informaţii suplimentare şi

se vor propune căi posibile de soluţionare,

c. evidenţiază etapele care urmează a fi parcurse,

d. face recomandări generale de îmbunătăţire a căilor de acţiune.

&. ra2ort de #itua%ie*

a. descrie situaţia care face obiectul raportului, b. descrie cronologic sau logic evenimentele care au dus la situaţia menţionată,



c. concluzionează şi face recomandări dacă este necesar.

>. ra2ort #trategi4*

a. prezintă obiectivele avute în vedere,

b. prezintă succint strategia actuală pentru atingerea acestora,

c. prezintă circumstanţe argumentate de informaţiile necesare care pot duce la

sc+imbarea strategiei,

d. prezintă necesitatea de sc+imbare a strategiei,

e. prezintă alternative posibile,

f. face recomandări.

'tru4tura ra2ortului $*toica, %&&<'*

1. Introdu4ere*

- este obligatorie c+iar dacă poate fi structurată într-o singură frază,

- poate pune în evidenţă contextul în care este redactat raportul managerial0 la cerere sau

ca urmare a unei iniţiative proprii, precum şi contextul în care este realizat.

&. '4o2ul ra2ortului*

- motivul realizării raportului,

- obiectivele raportului,

- subiectele atinse sau cele pe care nu îşi propune să le atingă,

- modalitatea de redactare a documentului0 se prezintă pe scurt argumentele.

>. Con%inutul ra2ortului*

- poate avea exclusiv una dintre formele menţionate anterior $de activitate, situaţie,

strategic' sau poate fi un mixt între acestea,

- în cadrul cuprinsului este mult mai importantă coerenţa şi abordarea logică dec7t forma

pe care o ia redactarea,

- nu încercaţi să eludaţi sau să alteraţi informaţia în mod conştient sau involuntar,- opiniile noastre nu trebuie puse în evidenţă sub forma unor realităţi,

- alternativele propuse trebuie să fie însoţite de argumente structurate sub forma unei

analize de tip *N>! $puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări'.

?. Con4lu$iile ra2ortului*

- liste de afirmaţii clare şi concise care exprimă rezumatul cuprinsului,

- nu se vor introduce date sau argumente noi.

@. Re4oandări*- este etapa în care este permisă exprimarea opiniei personale,



- se recomandă de către expeditor alegerea unei anumite căi de acţiune,

- recomandarea va fi însoţită de argumentele proprii,

- se va întocmi o listă cu toate persoanele care, în viziunea autorului, sunt sau vor fi

implicate în procesul aferent subiectului raportului.

. Re$uat*

- este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situaţia prezentă, căi de acţiune posibile,

recomandări,

- dacă raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la începutul raportului

managerial.

;.9. #omunicarea I mi"loc de soluţionare a conflictelor

#onflictul este parte integrantă a sc+imbării şi dezvoltării. #onflictul apare pentru că

oamenii au interese diferite şi în exercitarea acestora tind uneori să obstrucţioneze activitatea altor

persoane. #omunicare de succes este c+eia soluţionării constructive a conflictelor.

4entru a putea preveni şi soluţiona conflictele, este necesar să se cunoască sursele

potenţiale de conflict . În general, aceste surse constau în $B>#=, %&&<'(

- diferenţe de percepţii $asupra misiunii, planului de acţiune',

- resurse limitate $financiare, umane etc.',

- deficienţe de comunicare $între departamente( rivalitate, ambiţii',

- percepţia rolurilor $conflicte de rol',

- invadarea teritoriului $conflicte de putere',

- trăsături6atitudini individuale $aroganţă, boală, pasivitate',

- trăsături6atitudini de grup $structură, elitism, cultură organizaţională'.

Miloa4e autătoare de #olu%ionare a 4on/li4telor(

• Discuţii preliminareBDiscuţii-cadru, care contribuie la nivelarea căilor, la stabilirea

locurilor, a datelor, fără abordarea directă a conflictului.

• 0n mediu diferit neutru#0 acesta face ca nimeni să nu aibă avanta"ul terenului propriu/0 un

cadru extern modificat poate face posibile şi unele raporturi modificate.

• 'eguli specifice, recunoscute( comunicarea nestructurată între partenerii $adversarii' dintr-

un conflict poate degenera cu uşurinţă într-o escaladare necontrolată. =plicarea unor reguli

stabilite de comun acord face posibilă perpetuarea contactelor dintre participanţii la conflict.



• 1erţii( aceştia sunt catalizatorii. )i veg+ează ca regulile să fie respectate şi încearcă să

contribuie la aplanarea conflictului, fără a lua o poziţie sau fără a se anga"a în problemele

specifice.

Nota* A4e#t aterial e#te e3tra# din MANUALUL PROGRAMULUI DE

FORMARE/PERFECTIONARE Management organizațional

la care eu unt unul !intre autori

Investeşte în oameni!Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 20!"#$a prioritar%& 1. „Educația şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice și dezvoltării societăţii azate pe

cunoaştereDomeniul ma'or de intervenţie& 1.". „#alitate în învăţăm$ntul superior(itlul proiectului& „Imunatatirea calitatii sistemului national de invatamant superior în conformitate cu sc%imarile societatiiazate pe cunoastere și cu dinamica pietei muncii)eneficiar& &I'I()E*+, E-+#/IEI ')I0',E*D Proiect& 12234+od contract& 50(-*+613361."6(612234

,iliogra/ie*

1. =nderson, *., ş.a., %&&%, AusinessC 1he 0ltimate 'esource, Floomsbur2 4ublis+ing 4lc.,Condon.

%. Farne2, J.F., esterl2, N.*., %&&<, &trategic "anagement and $ompetitive )dvantageC

$oncepts and $ases, 4earson 4rentice all, ?pper *addle Biver, eP Jerse2.:. Făcanu, F., 1, "anagement &trategic, )ditura !eora, Fucureşti.;. Furciu, =., ş.a., %&&, ntroducere în management, )ditura )conomică, Fucureşti, p. 1&-

11&.9. #erto, *.#., %&&%, "anagementul modern Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global ,

)ditura !eora, Fucureşti, p. :%;, :%9, :%A I :%, :A:.



<. #ooper, #., %&&9, 1he Alackwell Enc4clopedia of "anagement , %nd edition, vol. ,

Entrepreneurship, edited b2 3.=. itt, B.D. reland, Flac5Pell 4ublis+ing, ?*=.A. #ooper, #., %&&9, 1he Alackwell Enc4clopedia of "anagement , %nd edition, vol. G,

!nternational "anagement , edited b2 J. 3cett ş.a., Flac5Pell 4ublis+ing, ?*=.

. #orodeanu, D., %&&A, Etica în )dministraţia .ublică/ Dileme etice în organizaţii şi

instrumente de rezolvare a acestora, )ditura !e+nopress, aşi.. #răciun, D., ş.a., %&&9, Etica afacerilor , )ditura 4aideia, Fucureşti.1&. Daft, B.C., %&1%, "anagement , !ent+ )dition, *out+ Nestern, #engage Cearning, >+io,

?*=, p. <.11. De Gissc+er, 4., eculau, =., %&&1, Dinamica grupurilorC te8te de bază, )ditura 4olirom,

aşi, pp. 19-1<1.1%. Dicţionarul )xplicativ al Cimbii Bom7ne $D)H', 1, ediţia a %-a, p. %&.1:. Dinu, 3., 1A, $omunicarea, )ditura Qtiinţifică, Fucureşti.

1;. Druc5er, 4., 1, &ocietatea post-capitalistă, )ditura mage, Fucureşti.19. 8l2nn, @., %&&, (eadership and business ethics, *pringer 4ress, Dublin.1<. onescu, *., %&11, !ntroducere în management , )ditura 4olite+nica 4ress, Fucureşti, p. %,

::.1A. osifescu, Q., %&&1, "anagement educaţional pentru instituţiile de învăţăm9nt , )ditura

!ipogrup press, Fucureşti.1. Ring, . =nderson, ., 19, !nnovation and $hange in rganisations, Boutledge, Condon.1. Cegea :161& privind societăţile comerciale, cu modificările aduse >.?.@. nr. %6%&&A şi

>.?.@. nr. 6%&&0 PPP.avocatnet.ro.%&. Cegea nr. :;<6%&&; cu modificările ulterioare0 &ăptăm9na financiară, < februarie %&&A.%1. Cemos, 3., %&1%, .olitics and EducationC 1he need of educational management concept

formation, nternational *eminar of 8iD4)C I )ducation 4olic2 and 4olitics( 4erspectives

on #ontemporar2 Developments, ?niversit2 of ellsin5i, disponibil online(

+ttp(66PPP.+elsin5i.fi6cradle6documents68D4)CS>xfordS3onicaCemosv;.pdf.%%. 3ercier, *., 1, (FetiGue dans les entreprises, )ditions Ca Decouverte et *2ros, 4aris.%:. 3intzberg, ., 1A1, O3anagerial Nor5( =nal2sis from >bservation,/ "anagement &cience

1, pp. FAIF11&.%;. 3intzberg, ., 1A:, 1he *ature of "anagerial 2ork, eP Tor5( arper U BoP, pp. %I

:.%9. 3ullins, C., 1<, "anagement and rganizational Aehavior , )ditura 4itman 4ublis+ing,

Condon, ?R.%<. eamţu, =.D., %&1;, $omunicare şi negociere în afaceri, ?niversitatea #onstantin

Fr7ncuşi/ din !7rgu Jiu, p. ;<, disponibil online(

+ttp(66PPP.academia.edu6<<<A6?S?SSSSSG V1< Dec %&1;W.%A. iculae, !., @+erg+iţă, ., @+erg+iţă, D., %&&<, $omunicare organizaţională şi

managementul situaţiilor de criză, )ditura 3inisterului =dministraţiei şi nternelor,

Fucureşti, pp. ;<-;, disponibil online( +ttp(66noi-oportunitati-

http://www.academia.edu/6696789/U_U_N_N_I_I_V%20%5B16

http://noi-oportunitati-vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilor

http://www.academia.edu/6696789/U_U_N_N_I_I_V%20%5B16




vest.ro6activitate;6comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilor decriza.pdf V1< Dec

%&1;W.%. 4reda, 3., %&&<, $omportament organizaţionalC teorii, e8erciţii şi studii de caz , )ditura

4olirom, aşi.

%. 4rutianu, Q., %&&9, )ntrenamentul abilităţilor de comunicare - (imbaje ascunse, )ditura4olirom, aşi, p. 19-1<;.

:&. 4rutianu, Q., %&&&, "anual de comunicare şi negociere în afaceri, Golumul #omunicarea,

)ditura 4olirom, aşi, pp. ;&-;1.:1. B>#= $Beţeaua >rganizaţiilor de #onsultanţă în =faceri', %&&<, $ommunication 1raining

"anual , p. :9, disponibil online(

+ttp(66PPP.mie.ro6Sdocumente6p+are%&&:6dezvSafaceri6training6manualSte+niciScomunicar

e.pdf V1< Dec %&1;W.

:%. *+annon, #.)., Neaver, N., 1;, 1he mathematical theor4 of communication, ?niversit2of llinois 4ress, ?rbana and #+icago, p. :, disponibil online(

+ttp(66rale2.englis+.ucsb.edu6Pp-content6)ngl&&6*+annon-Neaver.pdf V1< Dec %&1;W.::. *tegăroiu, D.#., *ofică, =., %&&9, .sihologie organizaţională, )ditura =lma 3ater, #lu" I

apoca.:;. *toica, #.3., %&&<, $omunicarea şi negocierea în afaceri internaţionale, )ditura

!e+nopress, aşi, pp. 9%-9:, pp. 99-<%, pp. AA-&.:9. !revino, C., ş.a., 19, "anaging Ausiness/ Ethics, )ditura J+on Nille2 U *ons nc., eP

Tor5, *?=.:<. Gerboncu, ., 1, $um conducemH Ihid metodologic pentru manageri, )ditura !e+nică,

Fucureşti, p. 11;.:A. Xorleţan, !., Furduş, )., #ăprărescu, @., 1, "anagementul organizaţiei, )ditura

)conomică, Fucureşti, p. :&9-:11

YY +ttp(66PPP.dadalos.org6friedenSrom6grund5ursS;6sprec+en.+tm V1< Dec %&1;W.

+ttp(66PPP.uida+o.edu6president6leadingida+o6mission.


http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/manual_tehnici_comunicare.pdf


http://raley.english.ucsb.edu/wp-content/Engl800/Shannon-Weaver.pdf

http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/sprechen.htm




http://raley.english.ucsb.edu/wp-content/Engl800/Shannon-Weaver.pdf

http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/sprechen.htm

extras din management organizational

Documents