Universitatea Valahia din TârgovişteŞcoala Doctorală

Specializarea: Management

Comportament organizaţional

Titular curs: Prof. dr. Delia Popescu

1

CUPRINS

PARTEA I: COMUNICARE INTERUMANĂ 4

Cap. 1 COMUNICAREA INTERUMANA 41.1. Comunicarea ca singura forma de interacţiune umana 41.2. Complexitatea procesului de comunicare 4

Cap. 2 AUTOANALIZA SI AUTOCUNOASTEREA. AUTOEXPUNEREA 122.1. Importanta atitudinii si percepţiei in comunicare 132.2. Imaginea despre sine si comunicarea 162.3. Orientarea interpersonala in comunicare 17

Cap. 3 PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII 223.1. Ce înseamnă a asculta eficace 223.2.Tipuri si niveluri de ascultare 233.3. Atenţie la perturbaţii in procesul de ascultare 27

Cap. 4. CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE 304.1. Perturbaţii externe 304.1. Perturbaţii interne 304.3. Folosirea feedbackului 33

4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 354.5. Evaluarea si implementarea feedbackului 36

Cap. 5 INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE 375.1. Expresia fetei 385.2. Mişcarea corpului 395.3. Comunicarea tactila 405.4. Prezenta personala 41

Cap. 6 SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA 46

Cap. 7 PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU 577.1. Importanţa şi rolul prezentării 577.2. Strângerea şi selectarea informaţiei 587.3. Organizarea materialului prezentării persuasive 597.4. Planificarea desfăşurării prezentării 647.5. Exersarea prezentării 667.6. Desfăşurarea prezentării 677.7. Evaluarea prezentării 71

PARTEA a II a COMUNICARE MANAGERIALĂ 73

Cap. 8 COMUNICARE ŞI CONDUCERE 738.1. Importanţa comunicării manageriale 738.2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale 75

8.3. Comunicarea managerială internă 79

Cap. 9 COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ 839.1. Evaluarea comunicării manager-subordonat 839.2. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat 849.3. Comunicarea suportivă 869.4.Comunicarea empatică 88

Cap. 10 STILUL DE COMUNICARE MANAGERIALĂ 9010.1. Faze în formarea deprinderilor de comunicare 9010.2. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă 91

2

10.3. Stilul de comunicare managerială 9710.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie 101

Cap. 11 ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE 10411.1. Etica în comunicarea managerială 10411.2. Câteva dileme de etică a comunicării 10511.3. Comunicarea managerială etică a organizaţiei 10711.4. Manipularea 109

Cap. 12 GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢIIMANAGERIALE

116

12.1. Avantajele grupurilor de muncă 11612.2. Formarea grupurilor de muncã 11612.3. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor 11612.4. Tipologia grupurilor de muncă 11812.5. Comportamentul grupurilor de muncă 11912.6. Coeziunea grupului 11912.7. Chiulul social 120

12.8. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă 12112.9. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă 122

Cap. 13 COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU 12613.1. Importanţa reuniunilor de lucru 12613.2. Etapele reuniunii de lucru 12713.3. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru 12713.4. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas 13013.5. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru 13113.6. Practici manageriale pentru angajaţii dificili 132

PARTEA a III a COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL 135

Cap. 14 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL 13514.1. Ce este comportamentul organizaţional? 13514.2. Comportamentul individual 13614.3. Ce este percepţia? 13714.4. Componentele percepţiei 13814.5. Un model al procesului perceptual 13914.6. Câteva predispoziţii de bază în percepţia persoanei 142

Cap. 15 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 14815.1. Ce este cultura organizaţională? 14815.2. Conceptul de "cultură puternică" 14915.3. Rezolvarea conflictelor în cadrul culturilor puternice 15115.4. Slăbiciunile culturilor puternice 15215.5. Factorii ce contribuie la crearea culturii 154

PARTEA a IV a COMUNICARE TRANSCULTURALĂ 160

Cap. 16 COMUNICAREA TRANSCULTURALĂ 16016.1. Concept 16016.2. Comunicarea nonverbală între culturi 16116.3. Eticheta şi politeţea între culturi 16316.4. Convenţiile sociale între culturi 16416.5. Contextul cultural 165

16.6. Îmbunătăţirea comunicării transculturale 167

3

PARTEA I: COMUNICARE INTERUMANĂ

Cap. 1 COMUNICAREA INTERUMANA

1.1. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana

Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumana este primul instrument

spiritual al omului in procesul socializarii sale. Inceputurile studiului procesului comunicarii

dateaza inca dinaintea erei noastre. Conditiile sociale din Grecia Antica, in care existau legi

care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat, au inpulsionat acest studiu. In

secolul V i.e.n., cu ocazia scrierii cartii "Arta retoricii", Corax din Siracuza introduce si

primele elemente de teorie a comunicarii.

In jurul anului 100 i.e.n. filozofi romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul

model al sistemului de comunicare.

In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria

comunicarii umane. Totusi, dupa 1600, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor

democratice si a universitatilor, problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale.

Complexitatea, specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se

faca separat pe profesii ca, de exemplu, comunicarea in jurnalistica, in drept, in medicina, in

management, in arta etc. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii,

cum ar fi, de pilda, comunicarea specifica reclamei, promovarii vanzarilor, relatiilor cu

publicul sau cu mass-media etc.

1.2. Complexitatea procesului de comunicare

1.2.1. Elemente ale procesului de comunicare

Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem

personal implicati, pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. 1.1). Exista cineva care

initiaza comunicarea, emite un mesaj - EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat

mesajul - DESTINATARUL / PRIMITORUL (P).

Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia:

- comunicarea exteriorizata, care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile

de catre interlocutori;

4

- metacomunicarea si intercomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct

ale comunicarii.

- componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de

comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire.

Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este

ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam"

un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam,

"vorbim" cu noi insine.

Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare

MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe

motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare

{D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva"

constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea

lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc

comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare

si de abilitatile mentale ale comunicatorilor.

Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul

organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si

simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente

majore intre mesajul trimis si mesajul primit.

FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie

la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.

5

Emitent E(emiţător)

feed-back

Destinatar D(primitor, receptor)Filtre Bariere

Zgomote

Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul

cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat

cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al

limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu,

tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele

dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre.

Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate.

Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru

interlocutori, chiar daca acestia vorbesc aceeasi limba!

S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin

limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana

se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in

permanenta si care, uneori, vorbeste.

Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane

intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe

interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de

asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua

in considerare, instinctiv, pe cel neverbal.

Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca

schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam

astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta.

Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului

se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui.

"Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE

COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de

comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica

prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina

(de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau neformale care se

stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal

(de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa sau zvonurile).

MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris.

SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care

pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul,

telexul, mijloacele audio-video.

6

Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit.

De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE,

BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta?

Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care

apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile

repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda,

factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu

interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine).

Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si

schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat

al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur

adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar

comunicarea este modul prin care acestea opereaza.

Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce

am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile

acestuia generate de mesajul nostru.

De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau

temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o

interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare.

1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate

avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari.

Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe care o stocam, orice persoana

poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre

lumea din jur (Fig. 1.2.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care

suntem dispusi sa-l dezvaluim altora), "zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti,

dar pe care, in mod deliberat, nu dorim sa-l dezvaluim si altora), "zona oarba" (de al carei

continut noi nu suntem constienti, dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" -

doar noi suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi,

nici ceilalti, nu suntem constienti).

7

Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu

interlocutorul ca, de exemplu, tot ceea ce am discutat impreuna, amintirile comune,

cunostiintele si ideile comune.

In zona ascunsapastram, de exemplu, sentimente, reactii sau impulsuri pe care le

consideram antisociale, in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine, sau

periculoase de a fi exteriorizate.

In zona oarba avem stocate, de exemplu, sentimente si trasaturi pe care nu le

recunoastem ca fiind ale noastre, nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca

simtim sau suntem asa. De ce apare aceasta zona?

Pentru ca in fiecare dintre noi, in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi, am fost

rasplatiti pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini si pedepsiti pentru altele.

Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. Adeseori barbatii

conditionati sa fie aspri, dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete, au un

comportament agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le

poseda. Cei din jur pot recunoaste aceasta duiosie, dar posesorul lor nu o va recunoaste

niciodata deoarece este conditionat sa fie "orb" la ea.

Zona necunoscuta poate contine, de exemplu, sentimente, tendinte si impulsuri

puternic reprimate, talente si potentiale complet necunoscute, reactii caracteristice care apar

doar in situatii critice deosebite. Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne

autouimim sau sa ne descoperim, in amurgul vietii, talente despre care nici nu banuiam ca le

avem.

Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa

analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. 1.2.).

A: Deschisă DeschisăB: Oarbă AscunsăC: Ascunsă DeschisăD: Necunoscută Necunoscută

8

AscunsăDeschisăNecunoscutăOarbă

AscunsăDeschisăNecunoscutăOarbă

A

B

C

D

Fig.1.2. - Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua

persoane:

A=comunicare deschisa; B=comunicare neintentionata;

C=comunicare intentionata; D=comunicare prin "molipsire"

Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor.

Mesajele sunt intelese corect, relatiile de comunicare pot sa se dezvolte, comunicarea este

eficace si eficienta. Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala

eficace si eficienta se limiteaza, din pacate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea

deschisa - A).

Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata - B) consta in mesajul pe

care il receptionam despre o persoana, fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea

seama ca o face. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece, pe

de o parte, ne releva o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de alta parte, aceasta

informatie poate fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru

schimbare de comportamente, indrumare si sfatuire).

Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata - C) poate avea loc atunci

cand, in mod deliberat, dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem. La acest

nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback, procese

foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si

productive.

Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" - D), mai

putin evident, dar nu mai putin important, care ar putea fi denumit si "molipsire" prin

comunicare la nivel emotional. La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau

comportamentul celeilalte, posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa

o faca intentionat. De exemplu, o tensiune nervoasa, o neliniste profunda sau o preocupare

intensa, desi probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot "transmite prin molipsire"

interlocutorului.

1.2.3. Cateva perturbatii in comunicare

Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E

cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot

constitui "zgomote", "bariere", sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea.

9

Imaginea de sine

Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de

autovaloare si autostima, iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De

exemplu, daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in

mine si ma pretuiesc, este probabil ca voi vorbi mult, voi adopta un stil de comunicare asertiv,

voi tinde sa dau sfaturi. Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in

domeniul meu de specialitate; doar eu sunt "expertul"!

Imaginea despre interlocutor

Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe

celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. Si aceste imagini reciproce vor influienta

modul de comunicare. De exemplu, daca eu cred ca int

erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut

social inferior, atunci ii voi vorbi, probabil, "de sus", il voi intrerupe cand mi se va parea ca

nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui

decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele.

Definirea situatiei

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un

anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea

unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare?

Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este

constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau

"care este de fapt sarcina noastra?"

Motive, sentimente, intentii

Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat

si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu

care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a

obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit

decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie.

10

Ceea ce ne asteptam

O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de

comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intr-o

anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile

noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept

ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple;

daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj.

Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la

amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna

despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face.

Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta

raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune,

confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie,

A va castiga si mai multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup.

Procesul are loc exact invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va

sfarsi prin a fi catalogata ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici

o contributie la activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si

deci o va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat

initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia generata, a

condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam

in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina

realitate prin modul in care comunicam!

11

Termeni cheie:

metacomunicare comunicare exteriorizata

intracomunicare limbaj verbal

limbaj limbaj paraverbal

zgomote, bariere, filtre "fereastra lui Johari"

zona deschisa zona ascunsa

zona oarba zona necunoscuta

comunicarea deschisa comunicarea neintentionata

comunicarea intentionata comunicarea prin "molipsire

Cap. 2 AUTOANALIZA

SI AUTOCUNOASTEREA. AUTOEXPUNEREA

Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel

propriile ganduri, sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare

deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun

ii receptionarii, interpretarii si redarii mesajelor.

Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului

in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului,

sunt:

Experientele personale mentale, fizice, psihologice si semantice, deci "istoria" noastra.

Atitudinile noastre, care sunt puternic afectate de educatie, pozitie sociala sau profesie.

Perceptiile noastre despre lumea din jur, despre noi insine, despre interlocutor.

Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale

interlocutorului; abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia.

Pe de alta parte, receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual, prin

intermediul:

- Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele

dintre insusirile si relatiile unui obiect, fapt, proces etc.).

- Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si

elemente evidente).

- Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori); evaluarea este

operatie care se efectueaza la un moment fix in timp, avand deci un caracter static; ea se poate

insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si

redefinire.

- Atitudinilor si opiniilor.

Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a

influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin

intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca

rezultat al comunicarii.

12

Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine", ne permite sa invatam din experienta altora

precum si din propria experienta, sa ne formam anumite obiceiuri, deprinderi, atitudini si sa ni

le schimbam, sa avansam de la generatie la generatie.

Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim, ceea ce facem sau ceea ce gandim,

la un moment dat. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat,

deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem, sa ne autoevaluam, sa ne schimbam.

2.1. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare

Modul in care percepem lucrurile, intamplarile, actiunile si persoanele din jurul nostru

si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. Perceptiile ne sunt cunoscute doar

noua insine pana le comunicam celor din jur. Pentru a le putea comunica trebuie sa le

"traducem" in mesaje, verbale sau neverbale, sau in actiuni, pe care ceilalti, la randul lor, sa le

poata observa si percepe.

2.1.1. Rolul atitudinii in comunicare

Avem atitudini practic despre orice. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte, ea

devine opinie. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la

cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Atitudinile sunt conditionate

de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente:

Componenta cognitiva, cum gandim, legata de cunoastere si convingeri (de exemplu,

gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine", "acest lucru stiu sigur ca nu se

poate intampla").

Componenta emotionala, afectiva, cum simtim (de exemplu, simtim in legatura cu

cineva: "il urasc", "mi-e frica de el").

Componenta comportamentala, cum tindem sa actionam, care implica exteriorizari

fata de persoane, obiecte, situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care

nu se pot apara", "reactionez dur cand vrea sa ma minta").

Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un

anumit mod, deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat, actiunile noastre

vor oglindi de fapt modul in care simtim, mod total diferit de cel in care gandim (cate lucruri

facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!).

13

Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim

si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc.

Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa

actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii

In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare

se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori

cauza principala a distorsionarii mesajelor.

Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare.

a) Selectam informatia

Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste

alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam

pe altele.

Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei

factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem.

De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o

anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei

persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram,

celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj

pe acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare

constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput,

receptionarea mesajului.

b) Organizam informatia

O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem

aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important

pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a

informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija

14

fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin

nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului.

Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite.

O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de

feedback.

- Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa

completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si

facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu

elemente negative).

De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu

sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat

si spre detrimentul nostru.

c) Interpretam informatia

O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati

de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este

puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala.

Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt:

1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume

dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala,

interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare

diferita de cea dorita.

2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de

confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat

corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile

receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut,

educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare

distorsionata a mesajului prin declansarea mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure

stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in

contradictie cu ea.

3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia

nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori

suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune.

15

Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de

comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele

verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort.

2.2. Imaginea despre sine si comunicarea

Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci

conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana.

Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor,

iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce

corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"?

Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare inter-influentandu-se si

schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare.

Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata.

Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-

ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are

loc in acest caz in zona de disconfort.

Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta

naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in

comunicare.

Versiunea mea despre mine:

- EU, cel care cred că sunt.

Versiunea mea despre versiunea ta despre mine:

- EU, cel care tu crezi că sunt.

Versiunea ascunsă:

- EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim.

Versiunea ta despre mine:

- EU, cel care tu vezi că sunt.

Versiunea ta despre versiunea mea despre mine:

- Eu, cel pe care tu crezi că eu cred că sunt.

16

2.3. Orientarea interpersonala in comunicare

Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza,

controleaza, filtreaza, deviaza, furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie.

2.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback

Modelul "ferestrei lui Johari", la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si

feedback (Fig. 2.2.), ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone

diferite, in continua schimbare, in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din

jur ("altii").

Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente, date despre fapte,

presupuneri, elemente pe care se bazeaza deprinderile, prejudecatile etc..

Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in

cadrul relatiei, adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS), cat si de catre altii (ICA),

zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. Cu cat aceasta zona este mai larga, cu

atat comunicarea este mai eficace. Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum

aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback.

Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de

catre sine (INS), dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). Ea include atat

comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama, cat si atitudinile si

sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem, dar ei le cunosc.Aceasta zona

de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem sa intelegem

comportamentele, deciziile sau potentialul altora daca nu avem informatiile privind originea

acestora.

Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim

domeniul de comunicare, este necesar ca parte din informatia de aici sa se transfere in arena si

aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback.

17

Fig. 2.2. - Modelul ferestrei lui Johari

(prelucrat dupa Jay Hall, California Management Review, vol.15,p.3,1973)

S-au folosit urmatoarele notatii:

CE,>ICS=informatie cunoscuta de sine, INS= informatie necunoscuta de sine,

ICA=informatie cunoscuta de altii, INA=informatie necunoscuta de altii, "ae"=autoexpunerea

redusa, "AE"=autoexpunerea pronuntata, CE,>"fb"=feedbackul redus, "FB"=feedbackul

intens.

"Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA); poate si

ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram

posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu, parerea despre interlocutor) sau pe care le

ascundem din motive de teama, din dorinta de putere, din anumite interese etc.. Blocarea

acestor informatii constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ.

Expunerea de sine (autodezvaluirea, autoexpunerea) poate transfera informatie din

aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa, contribuind astfel la eficacitatea ei.

Avand anumite informatii despre noi, interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce

spunem sau facem si, in general, relatia de comunicare are sanse de dezvoltare.

Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca

exista in subconstient si, uneori, atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza

comportamentul de comunicare, fara sa ne dam seama. Ele se manifesta mai ales in situatii

critice. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre reactii, cuvinte, idei.

Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal;

aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control

asupra calitatii relatiei. Astfel, daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o

maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere, putem genera baza de

informatii necesare unei relatii reciproce pozitive. Fiind sub controlul direct si total al sinelui,

autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii

mutuale. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative, false sau cu scop de

inducere in eroare.

Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune

solicitarea activa de informatie despre sine, dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt

la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi.

18

ICAICSZona deschisă (arena)Zona oarbăICAINSINAICSZona ascunsă (faţada)Zona necunoscutăINAINS

FB fbAE

ae

Proces de feed-back

Proces de autoexpunere

2.3.2. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor

managerial

Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot

fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback.

Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin

folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii, cat si cel al feedbackului. Aversiunea fata

de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul

de tip ae-FB. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt

caracteristice stilului de tip AE-fb. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si

solicitare de feedback caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Vom analiza in continuare cum se

reflecta aceste stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat.

Stilul interpersonal de tip ae-fb

In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. ca

urmare, potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. Un astfel de stil indica

din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc. Managerii care

folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in

organizatiile cu structuri puternic ierarhizate. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu

ostilitate.

Stilul interpersonal de tip ae-FB

Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si

este suprasolicitat. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de

neincredere in sine si in altii. Acest stil va determina retrager

ea increderii si de catre partenerul la relatie.

Stilul interpersonal de tip AE-fb

Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului, fie a

neincrederii in competenta celorlalti. Zona oarba va domina schimbul de informatii.

19

Stilul interpersonal de tip AE-FB

Relatiile deschise si oneste, ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile

caracteristice acestui stil. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.

2.3.3. Cateva probleme legate de autoexpunere

Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei, adica a ceea ce

se vede in mod obiectiv, fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. Al doilea

pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand

m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam, m-a deranjat." Aceasta expunere va face

oarecum vulnerabil deoarece, prin descrierea sentimentelor Dvs., va dezvaluiti o parte ascunsa

a spatiului personal.

De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere?

Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere.

De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar

fi :

- Spunand altora ce gandim despre ei, riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi,

ceea ce ar putea fi neplacut.

- Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la

pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane.

- Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate.

Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece:

- Favorizeaza autocunoasterea; evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine.

- Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.

- Stimuleaza efectul de feedback.

- Dezvolta relatia pozitiva.

- Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.

Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii

prin revarsarea frustarilor asupra altora. Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic.

20

Termeni cheie:

- sistem individual de valori

- stil cognitiv

- monolog dual

- zona de confort

- zona de disconfort

- "arena"

- "fatada"

- zona oarba

- zona necunoscuta

- autodezvaluire - autoexpunere

21

Cap. 3 PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A

COMUNICĂRII

Ascultarea, alaturi de vorbire, citire si scriere este o componenta a procesului de

comunicare.

Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace

depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca, invatand sa vorbim, automat invatam si sa

ascultam. Abilitatea de a asculta depinde, in primul rand, de motivarea care exista pentru

aceasta. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si, un bun

comunicator este, in primul rand, un bun ascultator.

3.1. Ce inseamna a asculta eficace

Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:

- Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor

sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul); la

nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii

determina vibratia.

- Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte.

- Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi experienţa celui

care ascultă.

- Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta.

- Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza.

- Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea, obiectivitatea si

utilitatea informatiei decodificate.

Dupa Weaver, procesul de ascultare presupune, la nivelul receptorului, patru etape, asa

dupa cum se arata in Fig. 3.1.

Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si

mental propice. Pentru asigurarea acestuia, va recomandam urmatoarele:

- Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu, timp, nivel de zgomot. Ele pot

influenta barierele psihologice, motivarea si disponibilitatea de a asculta, precum

si nivelul emotional.

- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu,

prin inchiderea pentru un moment a ochilor, o inspiratie adanca, etc.).

22

- Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana, subiect

sau situatie.

- Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l

incuraja pe vorbitor.

- Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare.

Fig.3.1- Modelul Weaver al procesului de ascultare

(prelucrat dupa G.T.Hunt, "Communication skills in the organization", Prentice Hall, Inc. , Englewood Cliffs,

NJ, 1980)

Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu

atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje, abilitatea

auzului si vazului, capacitatea de concentrare, istoria relatiilor de comunicare cu emitentul,

motivatia de a asculta, scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii, gradul de

dificultate si complexitate a mesajelor, constrangeri organizationale de natura psihica si fizica.

Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului, ci si

retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. In acest sens este bine sa stim ca, daca in

procesul de ascultare intervine numai simtul auzului, (cazul convorbirilor telefonice, de

exemplu), un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj, imediat

dupa ce l-a auzit; dupa doua zile ramane doar cu 25-35%; dupa trei zile nivelul de retinere

scade la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem).

Daca insa avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan, nivelul de retinere este de 85%

imediat dupa incheierea comunicarii, iar dupa trei zile este de 65%. Cu cat intervin mai multe

simturi in receptionarea informatiei, cu atat puterea de retinere este mai mare.

3.2.Tipuri si niveluri de ascultare

3.2.1. Ascultarea activa

Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea

corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu

interlocutorul este limitata (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de

STIMULSTIMULSTIMULSTIMUL

SELECŢIE CĂUTARE ÎNŢELEGERE RĂSPUNS

ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE)

23

instructiuni, de sarcini etc.). Pentru asigurarea unei ascultari active, va recomandam

urmatoarele:

- Urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau

tipare verbale folosite. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt

informatiile ce vin in sprijinul lor.

- Urmariti eventualele contradictii in argumentatie.

- Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura

pro/contra, avantaje/dezavantaje, similaritati/diferente, placut/neplacut, evenimente

cronologice, sarcini functionale). Veti retine astfel mesajul mult mai usor.

- Sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini (eventual

a schitei punctelor principale). Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la

retinerea lui.

- Corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai interesant

pentru Dvs. si concentrarea asupra lui mai usoara. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat

interesul, cat si dispozitia necesara pentru a asculta.

- Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria; aceasta activitate are in acelasi timp

si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs. pentru ceea ce va

spune.

3.2.2. Ascultarea interactiva

Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe

doua cai:

1. Interactiunea prin intrebari

Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea. In

acest context, intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise, primare/secundare,

neutre/dirijate.

Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe

(exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?"; "spuneti-mi mai mult

despre..."). Ele permit obtinerea de informatii suplimentare, uneori nebanuite sau nesperate,

dar pot conduce la digresiuni. Intrebarile deschise, urmate de o pauza, se utilizeaza frecvent

atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex

sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala). Daca aceasta tehnica

24

de "extragere de informatii" ni se aplica noua, putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati

spus?", "ce anume doriti sa stiti?", "va rog sa fiti mai specific".

Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa

informatie. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu:

"credeti ca tehnologia este gresita?", "ati fost informat despre situatie?"). Intrebarile inchise

sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot insa permite omiterea,

intentionata sau nu, a unor informatii importante.

Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. Se poate apoi interveni

in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in

profunzime a mesajului. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in

legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente.

O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe

vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod, spre deosebire de cele dirijate care incearca sa

"smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca...?", "nu-i asa ca ati fi de acord

cu...?").

2. Interactiunea prin confirmare

Parafrazarea, care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din

mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg, vreti sa

spuneti ca...", "deci credeti ca..."). Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal, asa

cum a fost el expus de catre vorbitor.

Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai

departe de intelesul verbal imediat al mesajului, indicand vorbitorului ca am receptionat si

implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui

sa...", "ceea ce spuneti ar insemna ca..."). Este important ca, facand aceste remarci, sa lasam

totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii.

Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului, la cele

nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut

sa fiti nerabdator sa...", "daca asta mi s-ar intampla mie as fi..."), abilitatea de a fi empatic este

extrem de importanta. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa

privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.

25

Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta

manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand...", "ajutati-ma sa

inteleg de ce..."). Putem de asemenea sa sumarizam mesajul.

Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a

verifica, impreuna cu interlocutorul, daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui.

Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare

interactiva sa fie alternate. Folosirea excesiva a intrebarilor, de exemplu, poate crea atitudinea

defensiva a celui "chestionat".

3.2.3. Niveluri de ascultare

Ascultarea se poate face, in functie de relevanta, importanta si semnificatia informatiei

implicate, cu diferite niveluri de intensitate:

- Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii

necritice. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv, managerul nu are nevoie de eforturi

deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).

- Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita

informatie; el pune intrebari, furnizeaza feedback, acorda atentie limbajului neverbal.

- Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa

perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. Incearca sa inteleaga gandurile si

sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de

acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg; sunt alaturi de tine, nu te judec".

Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea

suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare, dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului

de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului, adi

ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere.

Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului, se pot intalni trei

tipuri de ascultare:

- Ascultarea de informare, care implica ascultarea pentru sensul general al

mesajului. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale.

- Ascultarea atenta, in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea

ideii principale si a faptelor care o sprijina.

26

- Ascultarea focalizata, care implica un nivel inalt de concentrare, analiza,

sinteza si evaluare. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de

input complex sau abstract.

3.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare

1. Lipsa de interes si dorinta de a asculta

Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare

deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un manager sa nu fie

dispus sa asculte? De exemplu, pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o

intrebare, intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu

spune nimic nou. De asemenea, managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa,

considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoana.

2. Atitudinile si ideile preconcepute

Este usor sa ascultam pe cineva pe care, dintr-un motiv sau altul il agream. Daca insa

relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne

convin, fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as

teptam sa auzim, este dificil sa-l ascultam. De asemenea, daca mesajul este complicat de

inteles, am putea avea tendinta de a "decupla".

3. Diferenta de statut

Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate exagerata de

catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De asemenea, seful poate

tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon

at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza, acestea conducand la o imagine

distorsionata asupra activitatii subordonatilor.

4. Egocentrismul in comunicare

27

Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la distorsionarea

mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al

vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori

in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi, ascultam doar

pentru a ne apara imaginea de sine.

5.Tendinta de polemica

Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta pana la

sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput o atitudine

defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de comunicare.

6. Rezistenta la schimbare

Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului energiei

minime. Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru

el, daca ii pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat, ascultatorul "decupleaza"

sau "adapteaza" continutul.

7. Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei

In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut,

in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500

cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie

verbala este de 600-800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme

ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece in timpul ramas liber el poate

efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

8. Limbajul folosit de vorbitor

Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai multe

denotatii si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de

atitudinile sale, de cultura, de profesie etc. Pe de alta

parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau.

28

De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga

anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic, gradul de

obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie,

incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare.

Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe

acesta de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare.

9.Perturbatii fizice, externe si interne

Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimuli vizuali,

caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic nepotrivit.

Studiile de specialitate au aratat, de exemplu, ca

timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18.

29

Termeni cheie:

ascultare activa

ascultare interactiva

intrebari - deschise

inchise

intrebari - primare

secundare

intrebari – neutre

dirijate

nivel circumstantial

nivel faptic

nivel empatic

Cap. 4 CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN

COMUNICARE

4.1. Perturbatii externe

Cateva dintre cele mai frecvente perturbatii de natura externa care pot interveni in

procesul de comunicare sunt:

- Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu, o incapere in care este frig,

intuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii).

- Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori, care poate afecta comunicarea

fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos, fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste

spatiul perceput ca personal.

- Stimulii vizuali care distrag atentia, de exemplu: interlocutorul este imbracat sau

parfumat foarte strident, cineva se deplaseaza prin incapere, ticurile interlocutorului.

- Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o ora

tarzie din noapte, cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea

desfasurarii unui evenimet important).

- Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrari si iesiri din

incapere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres.

- Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti, masina de scris cu

un caracter defect etc.

- Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de

comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct, care

se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.

Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si,

odata identificate, se poate actiona in vederea reducerii lor.

4.1. Perturbatii interne

Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare,

amintim cateva care apar mai frecvent.

Factori fiziologici

In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si

minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este

30

si ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii, la fel

ca si boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. In aceeasi categorie de perturbatii intra

si factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura

fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala.

Distorsiunea semantica

Amintita ca bariera in ascultare, distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in

cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate datora diferentelor legate

de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest inteles cuprinzand denotatiile

(sensul literar), conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale), eufemismele

(expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si

"indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica

"mita") si disfemismele (cuvinte socante, dezgustatoare, cuvinte folosite in intentia de jignire.

De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale

cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza.

Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat, care

poate crea confuzie in comunicare.

Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa

accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare, atitudine care poate fi sprijinita de un

limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza

premisele distorsionarii perceptiei mesajului.

Distorsiunea perceptuala

Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de

propriile filtre perceptuale.

Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele

dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare).

- Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor

(de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o

subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferente le de rasa, religie, partid pot crea

sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara".

31

- Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza; de exemplu, barbatii considera

adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca

atare. Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri

buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective". Astfel pot sa apara numeroase bariere in

comunicare atunci cand seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati.

- Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii.

- Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face

ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita.

- Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de

diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a

conflictelor etc. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului.

Tendinta de a evalua

Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca, evalua, aproba sau

dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. De exemplu, la citirea acestor

randuri probabil ca Dvs. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a

autorilor; aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi, din cadrul Dvs. de referinta. Aceasta

activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca

din nivelul de concentrare.

Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje, ea este

accentuata, de exemplu, in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente

puternice.

Considerarea unor informatii ca fiind subintelese

Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.

Formularea defectuoasa a mesajului

Acest lucru se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de clar

mesajul. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam

adevarul, crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta induce in eroare pe

primitorul mesajului, constituind o perturbatie in comunicarea precisa.

32

Limitele individuale

Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda

si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau

de prelucrare a informatiei. Corespunzator, cantitatea de informatie disponibila poate sa apara

ca fiind fie prea mare, fie prea mica, determinand supraincarcarea sau, respectiv,

subincarcarea cu informatie.

Distorsiunea seriala

Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in

care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Cu cat acest mesaj trece

prin mai multe etape de receptie-transmisie, cu atat distorsiunile sunt mai mari.

4.3. Folosirea feedbackului

4.3.1. Ce este feedbackul in comunicare

Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre

comunicatori. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback, ci mesaj de transmitere de

informatie. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste

numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.

Pentru a fi eficace, feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus, ci el trebuie

sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta, deschisa, nedefensiva. De aceea, feedbackul nu

trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor".

Constientizand importanta feedbackului pentru manageri, numeroase organizatii au

pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii, chestionarele,

cutia cu reclamatii etc.).

Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun inceput

faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. Pentru a putea invata sa primim

feedbackul si sa-l folosim, faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie

emotionala imediata, spre una intelectuala.

33

4.3.2. Caracteristicile feedbackului eficace

Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici; vom

enumera in continuare cateva dintre acestea.

a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ; sa nu faca referiri la motive,

intentii si sentimente, decat daca se pot da exemple clare si concrete. Cuvintele evaluative,

mai ales cele cu continut emotional negativ, genereaza o relatie defensiva si blocarea

canalelor de comunicare.

b) Feedbackul trebuie sa fiedirect, nu prin ricoseu, clar si specific. Cu cat acesta,

provenind direct de la sursa, este exprimat mai specific, fara generalitati, cu atat este mai util.

Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie, cat si impactul si

consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora, asupra muncii si organizatiei.

c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de

producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific), dar nu intr-un moment in

care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect.

d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial

dorit de catre destinatar. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. A furniza

feedback cuiva care nu este, dintr-un motiv sau altul, pregatit sa-l primeasca, va altera relatia

cu acesta.

e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie

exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. Pentru aceasta trebuie

sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune, iar reactia la

feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului.

f) Pentru a fi folositor, feedbackul trebuie sa fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil trebuie

sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. Astfel,

caracteristici ca rasa, sex, varsta, forma fizica, experiente anterioare, ocazii pierdute, in

legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie sa constituie subiect de

feedback. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de comunicare. De asemenea,

limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile, deoarece primitorul nu poate actiona

asupra mai multor comportamente deodata. In caz contrar se genereaza descurajarea,

frustrarea sau nereceptionarea completa a feedbackului.

g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. sentimente referitoare la

comportamentul in discutie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile in motivatii

sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive.

34

h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs., in sensul ca va asumati completa

responsabilitate in legatura cu continutul lui.

4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ

1) Primirea de feedback negativ

Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ, in particular

critica, este util sa tineti cont de mai multe aspecte.

Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit.

Cand doriti, de exemplu, sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine, platiti unui profesor

sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. Trebuie sa recunoastem faptul ca

cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem!

Luarea de notite este o tehnica utila; va da o preocupare pozitiva care poate substitui

enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare, atac sau razbunare;

confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a

va corecta memoria emotionala.

Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati, de exemplu, urmatoarea

tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine

detasarea atat de necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a criticat, recunoscand ca

mesajul sau contine informatie care poate fi utila, dar ca aveti unele probleme cu interpretarea

ei datorita modului in care a fost formulat sau redat mesajul. Este bine sa fiti cat se poate de

specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul.

Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a

resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si

numele acelora care v-au criticat; intr-un mediu confortabil, relaxat fiind, incercati sa

vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si receptiv la critici. Practicati

acest exercitiu de cateva ori, va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost

criticat, o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative.

Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de

gandire asupra celor auzite, timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei

atitudini corecte fata de mesajul negativ.

Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele

doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii.

Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare.

35

2) Furnizarea de feedback negativ

Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama

de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea

sentimentului de vinovatie. Atunci cand criticati, va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa:

- Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila.

- Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti.

- Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata

(exemplu: sunteti preocupat, alarmat, suparat, frustrat).

- Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui

criticat.

- Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii.

4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului

Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate.

Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. trebuie sa analizati in primul rand daca

feedbackul "spune" ceva despre Dvs. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza, despre

nevoile si frustarile acestuia. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau

voit fals.

Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si

credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si

obiectiv?

Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza

feedbackul.

36

Termeni cheie:

perturbatii externe perturbatii interne

distorsiune semantica eufemism

disfemism distorsiune perceptuala

distorsiune seriala feedback negativ

tehnica repetitiei mentale feedback pozitiv

Cap. 5 INTERPRETAREA SI

FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE

Dupa cum am mai aratat, putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor si

semnelor, care pot fi verbale si neverbale.

Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din

jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne

dam seama. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala, asa cum putem face

cu cea verbala.

Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala:

- Comunicarea neverbala denumita senzoriala, deoarece se bazeaza pe ceea ce

receptionam prin intermediul simturilor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ.

- Comunicarea neverbala estetica (pictura, muzica, dans, imagine), care are loc prin

intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice.

- Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri, insigne, uniforme)

si a simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane) sau

statut social (gradele la ofiteri, decoratiile, titulatura).

Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este, in comunicarea

orala, urmatoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii),

55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei, gesturile si postura

corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.

Comunicarea neverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala,

avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu, prin gesturile

care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia, aprobarea/ dezaprobarea, incurajarea

interlocutorului sa vorbeasca etc.).

Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se

acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Astfel, de exemplu, constatam adeseori ca,

desi interlocutorul sustine ca spune adevarul, noi "simtim" ca minte. Care este acest "al

saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent?

Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat

barbatii ("intuitie feminina"?). O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt

mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale, avand in genetica lor experienta cresterii

copiilor care, in primii ani de viata, comunica predominant prin limbaje neverbale. O alta

37

explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de

forta fizica.

Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in

interpretarea limbajelor neverbale:

- Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l

interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale.

- Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata sunt

elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale.

- Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera, sub multe aspecte, nu

numai de la individ la individ, ci si de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate

si de la cultura la cultura.

A. Limbajul corpului

Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului, sa ne gandim la mimii care

exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului; sa ne amintim de filmele mute si de

expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele; sau, intrebati-va de ce,

atunci cand aveti de discutat ceva important, evitati comunicarea prin telefon si preferati

discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin

intermediul limbajului corpului si, in acest fel, face comunicarea incompleta, nesigura).

Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei, miscarea corpului

(gesturi), forma si pozitia corpului, aspectul general si prin comunicarea tactila. Ray

Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc

upa de studiul acestui limbaj, numita kinesiologie.

5.1. Expresia fetei

Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea, ridicarea sprancenelor,

incretirea nasului, tuguierea buzelor etc.), zambetul (prin caracteristici si momentul folosirii)

si privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia privirii etc.).

Mimica

Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare,

manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi - mirare, surpriza; nas incretit -

38

neplacere; nari largite - manie sau, in alt context, excitare sexuala; buze stranse - nesiguranta,

ezitare, ascunderea unei informatii.

Zambetul

Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de stari, de la

placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena.

Privirea

Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Modul in care privim si suntem priviti are

legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.

Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva confirmam ca

ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de

a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situatii

comunica amenintare.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care

se simt amenintati, dar o vor cauta in situatii favorabile; exista chiar expresia "a te agata" cu

privirea.

5.2. Miscarea corpului

Miscarea corpului comunica prin gesturi, pozitia corpului si prin modul de miscare a

corpului.

a) Gesturile

Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. faceti uz de limbajul gesturilor, incercati

sa purtati o conversatie cu mainile la spate. Fiecare gest are o anumita semnificatie. Trebuie

tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite.

b) Postura corpului

Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred

ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect, constituie un mod in care oamenii se

coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si

despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie, caldura sufleteasca.

39

Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se

pot clasifica in trei categorii:

- De includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii

de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot

forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat.

- De orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in

fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie,

iar a doua, neutralitate.

- De congruenta/necongruenta, postura cu care comunica intensitatea cu care o

persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). Participarea

intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului); schimbarea posturii

interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in

comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori diferente de statut, de puncte de vedere

sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup),

nu interactioneaza sub nici o forma, se disociaza de ceilalti membri ai grupului.

c) Modul de miscare a corpului

Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este

necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului.

Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie

manageriala, asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters), folosesc intensiv si aceste

indicii.

5.3. Comunicarea tactila

Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da

mana, modul de imbratisare, de luarea de brat, batutul pe umar etc.

Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani, dar in diferite

culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, inclinarea capului

inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura

usoara pe umar.

Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de

varsta, statut, relatie si cultura.

40

5.4. Prezenta personala

Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a

imbracamintii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii

vestimentare.

Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului,

aspectul exterior si personalitate. Sa analizam cateva dintre ele.

Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil, subtire si inalt), endomorf (gras,

rotund, scurt) si mezomorf (musculos, atletic, inalt). Datorita conditionarilor sociale am

"invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. Astfel, tindem sa-i

percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi, tensionati, nervosi, mai putin

masculini; pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic,

vorbareti, buni la suflet, agreabili, de incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi

ii percepem ca fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de

incredere in sine, vesnic invingatori.

Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeste

personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest context, comunica

informatii despre acesta.

Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu,

femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod

particular (costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare cu barbatii (servieta

diplomat).

Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original,

razvratit social, posibil creator de probleme sau un artist. Imbracamintea neglijenta este

asociata, in general, cu lenea, apatia sau lipsa de respect si, mai rar, cu valoarea intrinseca

absoluta a individului.

B. Limbajul spatiului

Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte

numita proxemica. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze

spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice, sa aranjeze spatiul in incaperi,

cladiri, orase. Dupa Hall, elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea

relativa, distanta fata de interlocutor, spatiul personal si locul ales intr-o incapere.

41

Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime,

grad de intimitate, inaltime, apropiere-departare, inauntru-inafara.

Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin

aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei.

Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care

comunicam, in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. Astfel, ne autodefinim

spatiul intim, spatiul personal, spatiul social si spatiul public.

a) In majoritatea culturilor europene, deci si la noi, nu se agreeaza apropierea cu mai

mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta defineste spatiul

intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort.

b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m,

distanta care defineste spatiul personal. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot

concentra asupra comunicarii. Adeseori suntem pusi in situatia ca, in timp ce vorbim cu

cineva, sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea

adecvata pentru spatiul nostru personal.

c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. Aceasta

distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima.

d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune, de obicei,

comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului).

Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala;

departarea excesiva poate comunica aroganta, importanta, statut social superior. Cu cat o

persoana este mai importanta, cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare, care

impune o distanta mai mare fata de interlocutor. Judecatorii, profesorii, preotii folosesc

podiumul, catedra etc., comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime.

Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci

cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea

foilor, intinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestia sa comunice.

In general, spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde si intime. Cele

mari sunt asociate cu puterea, statutul si importanta. De aceea, adeseori, suntem intimidati la

intrarea intr-un spatiu mare, inalt, cu mobilier masiv.

Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa

realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari.

42

C. Limbajul lucrurilor si al culorilor

Lucrurile personale, cum sunt, de exemplu, colectiile, obiectele de uz curent (masina,

casa, mobila, biblioteca etc.) sunt, de multe ori, in mod voit sau nu, elemente graitoare despre

posesor; sunt simboluri pentru statut, importanta, preocupare, mod de viata etc.

Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj

sunt: mai mare este mai bine decat mai mic; mai mult este mai bine decat mai putin; scump

este mai apreciat decat ieftin; unic este mai bine decat comun; foarte vechi sau foarte nou este

mai bun decat ceva recent; personal este mai bine decat public etc.

Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. In vederea unei

discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de

prietenie si incredere, veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de

interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra.

Modul de iluminare este un alt element esential. Iluminarea scazuta nu indeamna la

comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari

depresive. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie.

Culoarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a personalitatii

noastre si deci influenteaza comunicarea. Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte

culturi.

D. Limbajul timpului

Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. Modul in care

putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului si

timpul ca simbol.

a) Precizia timpului

Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si, in general, atunci cand cineva isi

permite sa ni-l structureze, aceasta comunica diferenta de statut.

A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la

o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de

interlocutor sau fata de activitatea respectiva, perceptia statului si a puterii, respectul si

importanta acordata. Intarzierea poate irita si insulta.Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai

43

mult, cu atat ei se simt mai umiliti, se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. Astfel,

limbajul timpului se poate folosi, in mod voit sau nu, pentru a manipula, supune si control sau

pentru a comunica respect si interes.

b) Lipsa timpului

Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si, de aceea, modul in care alegem

fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta

resursa. A alege folosirea timpului cu cineva este, in acest context, un "cadou" din partea

noastra.

Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de

relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de

interlocutor. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic

are se va percepe ca neacordare de importanta.

Sociologii au constatat ca, in general, relatia de comunicare pozitiva se dezvolta

proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna).

c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor

Acest aspect tine de o anumita obisnuinta, cum este ritmul (de exemplu: mancam de

trei ori pe zi si la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel

de viata clar situate in timp.

E. Limbajul paraverbal

Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere, in contextul comunicarii,

urmatoarele aspecte:

- Calitatile vocii (domeniu de frecvente, controlul miscarii buzelor, articularea

cuvintelor, ritm, rezonanta vocii si viteza de vorbire).

- Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).

- Parametrii vocali (intensitate, inaltimea si extensia vocii).

- Separatori vocali (i, mm, aa), pauzele etc.

44

Cercetarile experimentale au aratat ca, daca o atitudine comunicata verbal este

contrazisa prin limbajul paraverbal folosit, tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului"

vocii decat continutului mesajului, mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta.

Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri

comunica. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da", in functie de elementele de

paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu".

Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseala.

Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti, pentru a da

timp de gandire, a genera anticipatia, a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult.

Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. sunt erori de paralimbaj;

ele trebuie constientizate si eliminate.

Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative;

intareste sau tensioneaza relatia, poate jicni sau impaca, ascunde sau scoate in evidenta

informatii, exprima acordul sau dezacordul, comunica o atitudine

de precautie.

Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si, in acelasi timp, permite

interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei, reactii sau sentimente, ea este utila in

urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare, dupa ce s-au exprimat anumite lucruri

importante (pentru a le creste impactul), cand starea emotionala este puternica, dupa ce s-a

receptionat un volum mare de informatii.

45

Termeni cheie:

Kinesiologie

comunicare tactila

proxemica

spatiul -intim

personal

social

public

cronemica

paralingvistica

Curs 6 SITUATII SPECIFICE DE

COMUNICARE MANAGERIALA ORALA

Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are

marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale

de comunicare. De asemenea, poate fi interactiva, permitand ajustarea mesajelor pe parcurs,

pe baza feedbackului verbal si neverbal.

Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la

definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu

membrii ca apartinand grupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor, constituie un

instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru

implementarea schimbarii.

O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop

formarea unei imaginii proprii, a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa), sau are

loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare, informare, prezentare etc.).

A. Adresarea orala

Adresarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de multi

factori de context cum sunt: cultura organizationala, experientele avute in timpul

comunicarilor anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale, sociale si

profesionale, echilibrul delicat competitie-cooperare, caracteristicile si nevoile mediului

socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii.

Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu:

- Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect, de stadiu al lucrarilor, de

buget, programe de training).

- Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor

angajati in procesul muncii.

- Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele,

prezentarile, rapoartele).

- Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu, prezentarile

sunt ocaziile optime de manifestare a competentei, de atragere a atentiei asupra

prezentatorului, de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului).

Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop, in principal:

46

- Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.

- Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a

comunitatii.

- Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei.

Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul

de situatie si raportul final.

a) Prezentarea in fata unui auditoriu

Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii.

Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul

prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune, in general, ca auditoriul are

caracteristici (volum de cunostiinte, orientare profesionala, scopuri, interese, set de valori)

comune.

In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot sa apara doua

probleme importante:

- Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern, mai

putin familiare vorbitorului.

- Faze dificile de intrebari-raspunsuri.

Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu

prezentarile, atat interne cat si externe, sunt:

- Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de

mentinere a atentiei si interesului).

- Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel

ca auditoriul sa o poata urmari si intelege).

- Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare, dar concizia, alaturi

de claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv).

- Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca

informatia prezentata este importanta, ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la

problemele de baza este corespunzatoare).

- Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt

intercorelate, si informatia si stilul sunt intercorelate).

47

Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar, ele vor face comunicarea

ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Aceste defecte pot fi evitate in

primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. Aceasta presupune, dupa cum se

va detalia in partea a treia, considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop,

obiective, credibilitate, grad de implicare necesar), de auditoriu (caracteristici si mod de

apelare/motivare), de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului, nevoia de accentuare

si de retinere) si variabile legate de contextul prezentarii.

Modalitatile de prezentare

Modalitatile de prezentare, in functie de forma materialului care se comunica, sunt:

citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de

critice); prezentare dupa text memorat, prezentare libera (dupa notite sumare sau alte

materiale de suport) si improvizata (fara pregatire).

Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a

prezentarii. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile, punctele si subpunctele

prezentarii.

Folosirea mijloacelor vizuale

Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul

trebuie sa ii acorde atentie. Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede

decat vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in

mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea

de receptionare.

Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. Ele pot

contine structura prezentarii, sumarizarea unor idei, argumente, informatii sau date grafice

suplimentare. In cadrul acestora se va evita, pe cat posibil, folosirea de cuvinte multe si se vor

folosi doar cuvinte si propozitii "cheie".

Structurarea prezentarii

In general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un numar limitat

de puncte majore si o incheiere.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul

48

auditoriului, de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului, de a realiza legatura dintre

vorbitor, subiectul prezentarii si auditoriu. Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar

dori cineva sa va asculte?".

Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii.

In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar, faceti evidente tranzitiile de la

un punct la altul si, la nevoie, folositi sumarizari pe parcurs.

Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de tipul "cam

atat am avut de spus". In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile

principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput.

b) Briefingul

Ca forma de comunicare manageriala orala, briefingul este o prezentare mai scurta (5-

15 minute), in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu

scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe in

desfasurare. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru, sedinte sau conferinte.

c) Raportarea

Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in

prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor.

In functie de perioada la care se refera, pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale.

Raportarea orala referitoare la o faza de lucru, proiect etc. se face printr-o prezentare

de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si, in general, nu are loc evalutiv, ci doar de a

descrie progresul realizat pana la acel moment, bazat pe fapte concrete si documentat sub

toate aspectele.

Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei

muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop recomandarea pentru

luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea unei imagini de ansamblu asupra

muncii efectuate in cadrul unui proiect, prezentarea unui rezultat final.

B. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri”

Cand sa acceptati intrebarile?

49

Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra

comunicarii. De aceea, in cazul adresarii verbale, veti anunta de la inceput daca doriti sa

raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit.

Ce atitudine sa adoptati?

Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva

si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea, ideile

sau persoana Dvs.).

Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca, a se remarca, a prelua

controlul comunicarii. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi:

- Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce:

"interesanta (buna) intrebare, merita sa o dezvoltam in detaliu, dupa ce termin ce am de spus",

sau "aceasta este o intrebare deosebita, as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in

detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).

- Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina

"discursul" dupa ce terminati Dvs.; la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate

irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati,

controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti).

Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul, puteti, de exemplu, sa

repetati prin parafrazare intrebarea, sa intrebati cum ar proceda auditoriul, sa comentati

intrebarea, sa notati in scris punctele intrebarii.

In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este, de asemenea, important sa

aveti in vedere urmatoarele:

- Inainte de a raspunde, fiti sigur ca ati inteles corect, atat Dvs. cat si auditoriul,

intrebarea.

- Raspundeti scurt si clar; daca nu stiti raspunsul, fiti onest si spuneti acest lucru,

eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti

raspunsul).

- In cadrul adresarilor orale pregatite, este util sa aveti la indemana date suplimentare

si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune.

C. Improvizatia

50

Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a

managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere

urmatoarele:

Crearea perioadei de gratie

Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns; ea furnizeaza timpul

necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare. Se

poate castiga timp pe mai multe cai:

- Folosirea unor propozitii tip ca, de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare",

"este important sa intelegeti ce voi spune", "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment",

etc.

- Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale

raspunsului.

- O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari

legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie.

Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca

aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. Spuneti "...a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau

"...este ceea ce doriti sa stiti?". Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de

interlocutor.

Folosirea perioadei de gratie

Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua

decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. Adeseori prima propozitie este de

fapt o parafrazare a intrebarii puse. Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece

interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. Nu va lansati in

raspunsuri lungi.

Modul de enuntare a mesajului

In perioada scurta a comunicarii improvizate, timpul trebuie folosit in mod optim

pentru a prezenta clar mesajul. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului

(mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge). Includeti numai

informatia legata de tema principala.

51

D. Comunicarea prin telefon

Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a

elementelor de natura neverbala care se pot transmite, de exemplu, prin limbajul corpului.

Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la

un continut depersonalizat al mesajului, un stil de vorbire lipsit de spontaneitate.

Ne intrebam atunci, cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura

perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii

fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu

raspunsul la aceasta intrebare:

- Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme.

- Puterea de convingere in situatii de negociere, de conflict si de schimbare a opiniei.

- Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii).

Spre deosebire de comunicarea fata in fata, care este bogata in mesaje neverbale,

comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj, care devine in acest caz extrem

de important si plin de informatii. Datorita importantei comunicarii paraverbale in

comunicarea prin telefon, vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi

pot exista intre elementele de paralimbaj si, de exemplu, continutul mesajului sau

caracteristicile vorbitorului.

Elementele caracteristice ale vocii ca, de exemplu, frecventa, volumul si timbrul redau

in general emotiile si atitudinile; tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care

comunicatorul doreste sa le ascunda. Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul

"ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel.

Alaturi de caracteristicile vocii, anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de

asemenea importante in comunicarea telefonica.

Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire, intreruperile, pauzele intre

cuvinte, variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini.

Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din

eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia, este util sa aveti in vedere si urmatoarele

sugestii:

- In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti; conversati

cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. Modulati vocea mai accentuat decat intr-

o convorbire directa. O voce calda, prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii.

52

- Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt, politicos si

profesional, indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati. Incercati sa

empatizati cu persoana de la capatul firului.

- Incepeti prin a va prezenta: salutati, comunicati numele biroului, compartimentului

sau firmei si numele Dvs. In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura

cu persoana de la capatul firului. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau

inainte de evenimente importante; s-ar putea sa nu rezolvati nimic.

- Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste. Nu

intrerupeti; confirmati ca ascultati si ca intelegeti, prin cuvinte foarte putine sau simplu cu

"da".

- Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea

intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Nu lasati ca presiunea

timpului sa va afecteze deciziile; puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns.

- Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles

dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor.

- Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Daca este cazul,

asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat.

E. Comunicarea cu mass-media

Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu mass-

media sunt conferinta de presa si interviul.

Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem mass-media o

anumita informatie. Acordati atentie urmatoarelor aspecte:

- Planificati conferinta cu grija si din timp. Evitati, daca este posibil, zilele care sunt

pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze

si sa transmita materialul.

- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil. Asigurati spatiul

necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa. Tineti cont de conditiile

necesare de lumina si nivel de zgomot.

- Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati; veti

reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Redactati textul cu

spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale.

53

- Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii

conflictuale, imediat sau ulterior.

- Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa

acceptati intrebari.

Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate

la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul

de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie;

intrebarile pot fi cunoscute dinainte).

Arta de a convinge

Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine.

Monitorizati gradul de implicare a auditoriului

Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti

sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. Daca este puternic implicat, este

mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs., deci concentrati-va asupra construirii de

argumente solide, logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va

sprijine argumentul.

Monitorizati polarizarea auditoriului

Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala, pozitiva, negativa sau neutra,

fata de subiectul mesajului. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai

puternica decat cea a unuia mai putin implicat.

Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/

rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului, cat si pe cel al

vorbitorului) decat unora monopolare. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi

interpretat ca necunoastere, neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere,

a nevoilor altora, ca lipsa de onestitate.

Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie sa cunoasteti bine

motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau

indeparta.

54

Folositi credibilitatea

Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in

organizatie, bune-intentii percepute, competenta (puterea de expert), imagine, moralitate sau

cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere.

Construiti baza comuna

Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea

efecte mari in convingere, dar cere multa arta pentru implementare.

Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii

impartasite de auditoriu, chiar si in alta problema decat cea in discutie, au sanse mai mari de a

schimba atitudinea acestuia in problema de interes. Referiti

-va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul

care ar putea sa va puna in dezacord.

Repetati si accentuati

Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Ele pot fi intarite prin repetarea si

accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin

determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate.

Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite

pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Nu uitati ca, pentru a putea convinge, in primul rand

trebuie sa fiti ascultat, apoi inteles si abia apoi crezut si urmat.

Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare)

Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului

si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele.

Folositi emotiile nu doar logica

55

Puteti apela la o comunicare suportiva. Vorbele Dvs. trebuie sa convinga nu doar

"mintile", ci si "sufletele". Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la

schimbari stabile.

Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele

interlocutorului, mesajele de feedback, verbale, neverbale si paraverbale.

Faceti ca mesajele Dvs. sa apeleze la toate simturile interlocutorului, sa fie tangibile,

vizibile etc., nu numai audibile.

Onestitatea este singura cale.

Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. Minciunile si

exagerarile nu sunt numai neetice, ci si neproductive. Daca ceva nu este sigur, recunoasteti;

daca exista si dezavantaje, mentionati-le; daca nu stiti ceva, admiteti. Adevarul "cumpara"

credibilitate!

56

Termeni cheie:

prezentare briefing

raport de situatie

raport final

perioada de gratie

grad de implicare a auditoriului

polarizarea auditoriului

regula numarului 7

Curs 7 PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU

7.1 Importanţa şi rolul prezentării

Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai importantă

pe care un om de afaceri, un manager sau un politician o poate avea. La aceasta noi am

adăuga faptul că pentru un manager, cu cât acesta este mai sus în ierarhie, cu atât este mai

important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor, a forurilor superioare sau a unui public

din afara organizaţiei (clienţi potenţiali, mass-media, membri ai comunităţii sau ai organelor

administrative etc.).

Ca formă de comunicare managerială, adresarea orală în faţa unui auditoriu poate avea

mai multe scopuri ca, de exemplu, informarea, convingerea, colaborarea, raportarea,

rezolvarea de probleme, crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei, onorarea unor obligaţii

sociale etc.

Adresarea orală, care are ca scop major convingerea auditoriului, adică

influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia, presupune o atenţie

deosebită. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel de adresare

orală, în particular asupra prezentării persuasive.

Puteţi fi pus în situaţia de a convinge:

- pe subordonaţi, în legătură cu anumite politici sau proceduri;

- un auditoriu intern sau extern organizaţiei, în legătură cu judecăţi de valoare, cu

puncte de vedere corelate cu fapte;

- clienţii interni sau externi organizaţiei, în legătură cu calitatea produselor

(serviciilor), ideilor, propunerilor, proiectelor, cu beneficiile aduse de o anumită

soluţie.

În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei, fie în mediul ei de

funcţionare, expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de importante. Ei pot

folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia organizaţiei, pentru a transmite

angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei într-o direcţie care este clară managerilor de

la vârf, pentru a reafirma importanţa fiecărui angajat în efortul comun al organizaţiei, pentru a

implementa schimbarea. De competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde,

în multe situaţii, cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R.M.

Gândea, "Comunicarea managerială, instrument în implementarea firmei", Economistul, 49,

p. 18,1996].

57

Managerii mai ştiu că prezentările orale, discursurile, alocuţiunile sunt ocazii foarte

bune şi pentru a se face remarcaţi, pentru a proiecta o anumită imagine personală, pentru

atestarea poziţiei în organizaţie.

1. Pregătirea prezentării

Principalele etape sunt:

- Strângerea materialului;

- organizarea conţinutului materialului prezentării:

- corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie, pe argumente,

structura psihologică);

- introducerea şi încheierea prezentării;

- Planificarea desfăşurării prezentării, care se referă la decizia asupra:

- mijloacelor vizuale şi audio;

- nivelului de implicare a auditoriului (colaborare, convingere,

informare, întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării.

2. Desfăsurarea prezentării, care se referă la :

- Stilul prezentării şi la

- Folosirea limbajului neverbal

3.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor de

vorbitor.

7. 2. Strângerea şi selectarea informaţiei

Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul prezentării şi

analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului

şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea.

O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă, adică să

pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia specifică.

Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra Subiectului

prezentării, cât şi cunoaşterea detaliilor relevante.

O dată informaţia necesară strânsă, urmează etapa de analizare şi selectare a acesteia,

procese care fac apel la creativitate, la gândire orizontală, spre deosebire de strângerea

informaţiei, care este un proces mai mult de rutină, de gândire verticală. Informaţia pe care o

avem, energizată de imaginaţie, alimentată de pătrundere, intuiţie şi discernământ şi guvernată

58

de un scop, trebuie să dea naştere la ceva nou care nu se regăseşte ca atare în informaţia

iniţială.

Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma scopului şi a

obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei concrete în care are loc

prezentarea. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest context şi vom căuta informaţie

suplimentară, dacă rezultă în urma analizei că aceasta este incompletă.

7.3. Organizarea materialului prezentării persuasive

Am văzut că, în prima instanţă, orice pregătire în vederea prezentării trebuie să

înceapă cu Strângerea de informaţie, care apoi este analizată şi selecţionată prin prisma

scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei specifice de

comunicare. Urmează în continuare o fază în care trebuie să decideţi cum să puneţi

împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţi relevante, cum să faceţi introducerea şi

încheierea, ce mijloace vizuale şi audio să folosiţi, la ce nivel să implicaţi auditoriul. Cu alte

cuvinte, sa întocmiţi "scenariul" prezentării. Ca orice act de comunicare, şi prezentarea

trebuie sa se compună dintr-o introducere, o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere.

Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu structurarea

corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere, în cazul prezentării

persuasive, structurarea materialului selectat în etapa precedentă se face de obicei după unul

din modelele de convingere de mai jos.

a. Structuri de convingere

Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the Professions", Harper

& Row, New York, 1971] discută trei modele de organizare a materialului pentru corpul

prezentării persuasive.

1. Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci când

subiectul prezentării este complex, auditoriul nu este în temă cu acesta sau este probabil să

fie ostil.

În acest caz, vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei; treceţi apoi la explorarea ei

(examinarea cauzelor şi efectelor); propuneţi mai multe soluţii, evaluaţi-le şi concludeţi

asupra celei mai bune. Acest mod de organizare seamănă cu etapele "rezolvării de

probleme" descrise în Cap.4.

59

2. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de argumente

convingătoare legate între ele prin tranziţii.

Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi este

demonstrată ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei indicaţii,

mecanism, în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină valabilitatea informaţiei

(M). Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin afirmaţia următoare. Spre deosebire de

abordarea de tip "rezolvare de problemă" care este inductivă, această abordare este

deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia), care este apoi justificată.

Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci când

auditoriul este familiarizat deja cu subiectul, deci nu este necesară explorarea detaliată a

subiectului în cadrul prezentării.

3. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de convingere.

Este compusă din mai multe părţi, care urmăresc pe rând:

- atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele,

dorinţele, nevoile, speranţele auditoriului);

- trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice

(generarea unui dezechilibru, apelarea la satisfacţii emoţionale etc.);

- oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia

(întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii,

satisfacţii, avantaje etc.) şi, în final,

- chemarea la acţiune, indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să facă

pentru a-şi realiza dorinţa, obţine satisfacţia, realiza beneficiile etc.

Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei - trezirea

Interesului - generarea Dorinţei - stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja (de

exemplu, în Cap. 10). Este o structură de convingere foarte des folosită atunci când vrem să

"vindem" o idee, un proiect, un produs.

Despre principiile de bază ale structurilor de tip "problemă-soluţie" am mai vorbit în

Cap.4. In cele ce urmează ne vom referi la structurarea (A-S-M-T) pe bază de argumente.

b. Construirea de argumente convingătoare

Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem auditoriul, cu

ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului, în mod concret,

acestea se construiesc prin:

- enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl

60

susţinem) - "A";

- furnizarea suportului de informaţii, exemple, date etc., necesare

pentru a sprijini, în mod convingător, afirmaţia făcută -"S";

- furnizarea regulii, legii, mecanismului, prin care afirmaţia este

sprijinită de suportul pus la dispoziţie - "M".

Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se poate

repeta afirmaţia iniţială în acest punct, după care se trece la:

- furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând

următorului argument, pentru a conduce auditoriul prin întreaga

argumentaţie - "T".

După ce toate argumentele au fost epuizate urmează:

- furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării.

Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentări şi substructurile

argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un reprezentant al firmei

Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă [prelucrare după un studiu de

caz din lucrarea lui H.L. Goodall, C.L.Waagen, "The Persuasive Presentation", Harper &

Row, Publishers, New York, 1986].

ARGUMENT

AFIRMAŢIE - Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace, factorii de decizie

trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. Aceasta costă însă bani mulţi, mai ales

dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite.

SUPORT 1 - Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră, membrii

executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane petrec 60-

80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe.

SUPORT 2 - Chiar şi după estimările cele mai optimiste, aceste şedinţe costă firmele

americane peste 100 miliarde $ pe an. Cifra a rezultat din calcularea salariilor managerilor pe

durata şedinţei, costurile de transport, cazare, diurna managerilor implicaţi şi costurile de

închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare.

MECANISM - Acum, dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi încredere în

ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat, nu vă veţi mai îndoi de faptul că, pe de o

parte, factorii de decizie din firmele mari, cu filiale răspândite pe întreg teritoriul ţării, au

nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a procesului de decizie, iar pe de

alta, aceasta costă extrem de mult.

61

TRANZIŢIE - Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru rezolvarea

acestei probleme. Am spus "până acum..." deoarece...

c. Rolurile introducerii

Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl putem

organiza pentru a fi cât mai convingători. Ne vom referi în continuare la celelalte două părţi

importante ale prezentării, începutul prezentării (încheierea) şi vom începe cu introducerea.

Începutul prezentării are următoarele roluri specifice :

- de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului;

- de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a corpului

prezentării;

- de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare prezentarea.

Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a

CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării.

- Puneţi întrebări importante, incitante, interesante şi relevante pentru auditoriu.

Nu întrebaţi doar retoric, ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului pentru ca, pe această

cale, să-l implicaţi.

- Spuneţi o scurtă povestire, întâmplare sau anecdotă (25-45 sec.) relevantă

pentru subiectul prezentării.

- Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare, senzaţională, în legătură cu

subiectul prezentării.

- Faceţi referire la importanţa situaţiei, momentului, auditoriului ("ne aflăm astăzi în

fata...", "personalităţile care se află astăzi în auditoriu ...").

Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se aştepte, iar

ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune, o dificultate, o

problemă. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la început, în

PRELIMINAREA prezentării, care sunt ideile importante pe care le veţi prezenta, pentru a

şti ce să urmărească pe parcurs.

Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu atenţie,

spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine, realiza, în urma ascultării prezentării

(vor învăţa ceva ce nu ştiu, vor fi în stare să facă ceva, vor afla ceva nou sau interesant, vor

hotărî ceva etc).

62

d. Rolurile încheierii

Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care:

- se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute, a afirmaţiilor majore făcute

(SUMARIZARE);

- se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL.

Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă, vă sfătuim

să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă.

- încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea

atenţiei.

- Dacă aţi spus la început o anecdotă sau povestire, reveniţi la ea.

- Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. intenţiona să răspundă,

puneţi întrebarea din nou şi, eventual, lăsaţi auditoriul să răspundă.

- Dacă aţi început cu o statistică, reveniţi la ea.

Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE în vreun

fel la prezentare, să lansaţi o chemare la acţiune, să faceţi auditoriul să participe. Mulţumiţi

auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat, exprimaţi un sentiment pozitiv.

SUMARIZAREA - "Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre nevoia de

a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea de bani şi timp.

Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente în legătură cu timpul

petrecut de manageri în procesul de decizie - până la 80% din timpul lor de lucru. De

asemenea, am demonstrat şi cam cât costă acesta. Apoi am arătat cum unele firme americane

economisesc bani şi timp, folosind deja sistemul nostru de teleconferinţă, în final, ani

demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. să se ralieze, chiar astăzi, beneficiarilor

sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. să veniţi

acum, aici!

FINAL - La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi eficienţa

procesului de decizie economisind bani şi timp. Cred că acum toţi în această încăpere

cunoaştem răspunsul la această întrebare. Soluţia o ave{i chiar acum la îndemână.

ACŢIUNE - Acţionaţi chiar acum.

ATITUDINE POZITIVĂ - Dar, înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice întrebări

legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare, permiteţi-mi să vă mulţumesc

pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi urmărit."

63

7.4. Planificarea desfăşurării prezentării

Având conţinutul prezentării, introducerea şi încheierea stabilite, mai trebuie să decideţi

asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în prezentare să le

folosiţi.

Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţi auditoriul

în prezentarea dvs., pentru a-i creşte implicarea, deoarece un auditoriu interesat, implicat,

captat de prezentarea dvs., va fi mult mai uşor de convins.

Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul", pe care apoi

urmează să-l interpretaţi, dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume".

Folosirea mijloacelor audio-vizuale

Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al memoriei

dvs.; rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uşor de înţeles şi de reţinut, sa

crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. Ele accentuează ideile şi

aspectele importante, sumarizează şi organizează informaţia, adaugă informaţie şi varietate.

Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja

amintite în "Comunicarea managerială: concepte, deprinderi, strategie" (Cap.8, 13, 14). Este

important să reţineţi regulile de mai jos.

- Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare; prin număr şi calitate,

ele trebuie să-l ajute pe ascultător, nu să-t distragă atenţia.

- Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple; evitaţi să folosiţi coloane de cifre,

pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele

complexe; auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi

fără efort, înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice.

- Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului, fora

efort. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele, pentru a nu distrage atenţia; când le

expuneţi, nu vorbiţi cu spatele la auditoriu; nu citiţi de pe ele, ele sunt pentru

auditoriu, nu pentru dvs. şi trebuie să adauge la prezentare, nu să se suprapună

peste ea.

- Când folosiţi culori, nu exageraţi; trei culori sunt, în general, suficiente.

- Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă, diapozitiv, grafic etc., decât

dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul.

- Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte.

- Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic.

64

- Pentru a reprezenta un concept complex, folosiţi schite, diagrame etc., nu text.

- Dacă prezentaţi vizual text, folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi, cu excepţia

citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. Nu depăşiţi 6-7 rânduri de text

pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând.

- Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic folie,

diapozitiv vă referiţi.

- Păstraţi contactul privirii cu auditoriul, chiar dacă folosiţi mijloace vizuale.

Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau TV,

imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet, se pot obţine efecte speciale. Cu toate acestea,

cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt, în prezent, flip charturile (blocuri cu foi

mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc pentru a scrie pe ele cu rnarkere

de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot agăţa şi care conţin grafice sau text

concepute în prealabil), foliile transparente, tabla albă pe care se scria cu markere,

diapozitivele, imaginile video, filmul.

Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox) care să

conţină date tehnice, definirea unor termeni la care faceţi apel, tabele etc. Dacă doriţi ca

auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. la care eventual să poată reveni ulterior,

distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării.

Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite; 1-5 pagini sunt suficiente. Folosiţi

acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia. Distribuiţi

materialul numai atunci când vă referiţi la el, Dacă nu aveţi nevoie să vă referiţi la el, dar

doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma prezentării, distribuiţi la sfârşitul

prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs. (modalitatea de contactare) şi titlul

prezentării.

Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui dispozitiv

are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin mijloace audio

sau video. Arătarea obiectului real, în loc de imaginea acestuia, poate face prezentarea mult

mai interesantă şi atractivă. Ţineţi cont însă de dimensiunea obiectului în comparaţie cu cea a

sălii şi auditoriului; preferaţi să arătaţi imaginea mărită a obiectului decât obiectul în sine,

dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de întreg auditoriul;

65

7.5. Exersarea prezentării

Constă dintr-o repetiţie "cu costume", eventual chiar în sala în care urmează să faceţi

prezentarea. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut, eventual cu lobul,

să verificaţi timpul necesar prezentării, să vă obişnuiţi cu folosirea mijloacelor audiovizuale,

cu atmosfera.

De asemenea, procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea:

- să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj

neverbal, inclusiv de paralimbaj, pentru a spori impactul prezentării;

- unde argumentaţia pare neconvingătoare;

- dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele

optime pentru sprijinirea prezentării etc.

Exersând prezentarea, veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc, să lăsaţi

impresia că totul "vine de la sine", fără efort, deoarece vă veţi simţi confortabil în postura de

prezentator, sigur pe d v s., şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a apărea în faţa unui

auditoriu, de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în acel moment, de a avea

ceva esenţial de spus, de a convinge mai mulţi oameni de valabilitatea celor susţinute de dvs.,

de a vă remarca.

În ceea ce priveşte procesul de exersare, vă recomandăm să ţineţi cont de cele de mai

jos:

- Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa.

- Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care vieţi să

le spuneţi.

- Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare.

- Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare, nu vă opriţi, continuaţi

până la capăt.

- Dacă este posibil, exersaţi în zile diferite, nu într-o singura zi (în nici un caz chiar

înainte de eveniment).

- Înregistraţi audio (sau video) prezentarea; ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde

vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul.

- Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video, repetaţi cel puţin o dată în faţa

unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări

gesturile, expresiile, mişcările. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback.

66

7.6. Desfăşurarea prezentării

În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu, puteţi fi sigur ca spre dvs. se

„îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite :

„Cine este şi ce vrea să spună?"

"În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?"

"Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?"

"Va fi interesant?"

"Va termina !a timp prezentarea?"

Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări, direct sau indirect, cât puteţi de la

început, prin cuvintele, atitudinea şi comportamentul dvs.

Privind desfăşurarea în continuare a prezentării, acordaţi atenţie aspectelor de mai jos:

- Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării, citatele sau cifrele la care doriţi să

apelaţi etc.).

- Pentru o prezentare dinamică, mai puţin formală, evitaţi pe cât posibil catedra, podiumul;

vă ecranează şi vă izolează de auditoriu, limitându-vă în acelaşi timp mişcările.

- Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. Acestea trebuie să accentueze mesajul,

nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj.

- Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs. "în

cadru". Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra atenţia

auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu, prin deplasare prin sală în

timpul prezentării).

O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi răspunsuri.

Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit deja.

a. Stilul de prezentare

Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod frecvent

la prezentări, în legătură cu caracteristicile unei prezentări bune [D.APeoples, "Presentations

Plus", John Wiley & Sons, 1988] a arătat că acestea sunt:

- flexibilitatea;

- orientarea spre auditoriu;

- cooperarea cu auditoriul;

- faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc.

În mod surprinzător, numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a apărut

"conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în ceea ce

67

priveşte conţinutul, organizarea materialului, mijloacele tehnice folosite, mai trebuie să

adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare.

Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să:

- transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentării;

- facem prezentarea interesantă, unică, speciala;

- folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul;

- folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării, pentru a accentua şi a atrage

atenţia asupra unor părţi ale acesteia, pentru a crea tensiune, pentru a antrena auditoriul.

Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca orice

comunicare, prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale, cât şi la cele emoţionale.

Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie generatoare de satisfacţii de

natură emoţională.

Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare. Auditoriul va

trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul face dovada pasiunii, a

plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat să "dea" ceva auditoriului prin

prezentarea sa.

Nu uitaţi regulile de mai jos :

- Dacă sunteţi entuziast, auditoriul va fi entuziast; dacă nu sunteţi convins de interesul şi

importanţa a ceea ce spuneţi, nici auditoriul nu va fi. Postura, gesturile, vocea şi expresia

feţei dvs. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o aveţi faţă de ceea ce spuneţi,

iar auditoriul vă va urma.

- Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă, dar ea trebuie păstrată sub control

pentru a nu degenera în euforie. Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult sau tare.

- Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi, la un moment dat, să

şoptiţi.

- Folosiţi un ton al vocii viguros, dar conversaţional, cu multe inflexiuni, pentru a transmite

un domeniu larg de emoţii. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii.

- Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii: alternaţi

deplasarea prin încăpere cu statul pe loc, folosiţi diferite mijloace tehnice şi de redare a

ideilor. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate, umor, demonstraţii practice.

68

Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului, noutatea şi unicitatea

sunt chei pentru creşterea impactului. Prezentarea care va rămâne cel mai mult în memoria

auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil, surprinzător, incitant.

Umorul este un aspect important care, folosit în mod adecvat, poate fi o sursă eficace

de noutate şi varietate. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi, o observaţie plină de

umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare prea îndelungată. Dar,

atenţie, umorul trebuie să fie subordonat conţinutului prezentării şi stilului pe care dvs. îl

puteţi adopta în mod natural. Altfel va suna fals, iar momentul va fi penibil.

În legătură cu umorul, vă mai sugerăm cele ce urmează.

- Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezentării.

- Evitaţi umorul de gust îndoielnic.

- Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi.

- "Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt.

- Glumiţi numai pe seama dvs.

- Folosiţi anecdote din propria dvs. experienţă.

- Apelaţi Ia forme variate de umor, nu vă repetaţi.

Vorbiţi pentru auditoriu, nu pentru dvs. Indiferent de subiectul prezentării, auditoriul

este "clientul" dvs. pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. Evitaţi atitudinea de

superioritate, dar fiţi plin de încredere, convingere, entuziasm. Toate acestea, adăugate la

pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a stresului, vor conduce cu

siguranţă la o prezentare bună.

b. Folosirea limbajelor ne verbale

Mesajul dvs. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje neverbale ca,

de exemplu, contactul privirii, mimica feţei, poziţia şi mişcarea corpului, gesturile, vocea,

îmbrăcămintea, modul în care folosiţi timpul, spaţiul şi obiectele.

Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul

mesajului, pentru a accentua anumite părţi, pentru a semnala tranziţia, pentru a crea relaţia cu

auditoriul, a-i menţine interesul şi concentrarea, pupă cum am mai spus, prin intermediul

contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu atitudinea auditoriului şi puteţi

păstra controlul asupra situaţiei.

Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.

69

- Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine,

profesionalitate, încredere şi entuziasm şi se realizează prin:

- postură - relaxată, staţi confortabil, drept (nu ţeapăn), cu greutatea

distribuită uniform (nu neglijent), cu picioarele normal apropiate; nu vă

sprijiniţi de obiectele din jur;

- îmbrăcăminte - potrivită cu situaţia şi auditoriul, confortabilă, de calitate şi de

bun gust; nu distrageţi atenţia auditoriului prin îmbrăcăminte, culori,

accesorii;

- mod de deplasare - liniştit, fără zgomot, fără ticuri; controlaţi spaţiul prin

deplasare.

- mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi, în acelaşi timp,

relaxează stresul. Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu reuşiţi să le

controlaţi în mod adecvat, lată în continuare câteva recomandări privind

mişcarea şi gesturile.

- mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile; folosiţi mişcarea

pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale, asupra punctelor importante

(aplecare în faţă, pas înainte) sau a detaliilor şi tranziţiilor (pas lateral sau

spate). Când vreţi să priviţi diferite persoane din auditoriu, nu întoarceţi doar

capul în acea direcţie, ci întreg corpul;

- Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie; folosiţi-le

pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea formelor, enumerarea,

indicarea etc.). Evitaţi gesturile care sugerează nervozitate, dar şi păstrarea

unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în faţă) sau repetarea monotonă a

gesturilor.

- Expresia feţei - menţineţi o expresie relaxată, animată, conversaţională. Nu

staţi încruntat; nu afişaţi o mutră de "pocherist"; nu vă temeţi să zâmbiţi.

Contactul privirii este esenţial pentru a primi feedback prin limbaj neverbal In

legătură cu gradul de înţelegere, de atenţie, păreri, impact, acord sau dezacord

sau pentru a face auditoriul să se simtă în permanenta legătură cu dvs., să

simtă că îi acordaţi atenţie. Uitaţi-vă, ,pe rând, la întregul grup, ca şi cum aţi

purta 6 discuţie cu fiecare. Nu vă fixaţi privirea la un perete, în tavan sau

podea.

- Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil şi de

70

important într-o prezentare. Folosind vocea în diferite moduri, puteţi transmite

sentimente de prietenie, dorinţa de cooperare, interesul, încrederea,

compasiunea, puteţi fi "rece" sau "cald". Puteţi comunica chiar şi tăcând în

anumite momente.

În cazul prezentării, entuziasmul şi energia sunt cele mai importante dintre

caracteristicile vocii. Vocea dvs. poate face auditoriul să dorească să vă

asculte, poate irita, plictisi, enerva. Dacă aveţi probleme cu vocea din cauza

stresului, faceţi exerciţii de respiraţie şi de mişcare a gâtului înainte de

începerea prezentării.

Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt:

- articularea - care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele corect,

distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija, corect, fiecare cuvânt; nu mormăiţi,

nu "mâncaţi" litere);

- variaţiunile vocii - adică abilitatea de a schimba ritmul, frecvenţa, volumul.

Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj, iar pauzele,

pentru efect. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a crea în mintea

auditoriului imagini. Creşterea debitului verbal sporeşte dramatismul,

scăderea lui creează impactul maxim al cuvintelor rostite. Rostiţi mai tare şi

mai rar cuvintele importante. Vorbiţi expresiv, cu entuziasm, cu inflexiuni şi

volum adecvat. Adoptaţi un ton plăcut şi cald. Adoptaţi viteza de vorbire

potrivita astfel încât să nu fiţi monoton, dar să puteţi fi urmărit şi înţeles.

Dacă vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi

înţelege, iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire.

Evitaţi cuvintele de umplutură "uh", "um", "mm" etc. Nu intraţi însă în panică

dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori, aceasta nu se observă.

7.7. Evaluarea prezentării

Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care performanţa

dvs. a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit. Dacă unele lucruri nu au mers cum

trebuie, analizaţi cauzele, pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare. Aceasta este singura cale

prin care vă puteţi autoperfecţiona. În acest context, aspectele pe care vă recomandăm să le

analizaţi sunt amintite în continuare:

- Adaptarea mesajului la auditoriu:

71

- cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie şi

auditoriu (informaţia culeasă, mediul în care se face prezentarea,

mijloacele vizuale, argumentaţia);

- adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului;

- cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.

- Consideraţii de organizare a materialului:

- începutul a trezit atenţia?

- a fost clar formulat subiectul?

- aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate?

- Consideraţii de stil:

- aţi adoptat un stil de prezentare cald, deschis, apropiat de auditoriu, aţi

reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi vrea auditoriul?

- v-aţi comportat ca un profesionist?

- aţi fost onest?

- Modul de folosire a limbajelor neverbale:

- a corpului (mimica, privire, gesturi, mişcare);

- paralimbajul (pronunţie, variaţie);

- a timpului; a spaţiului; a obiectelor;

- Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii, a mobilierului,

iluminarea etc.) şi tehnice (mijloacele audiovizuale).

După ce aţi finalizat analiza, notaţi concluziile pe care le trageţi. Formulaţi-le clar şi

specific. O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este inutilă, în schimb,

concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din punctul de vedere al nevoilor

acestuia, pentru a putea creşte forţa de convingere" sau "data viitoare mă voi folosi mai puţin

de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute.

72

PARTEA a II a

COMUNICARE MANAGERIALĂ

Cap. 8 COMUNICARE ŞI CONDUCERE

8.1. Importanţa comunicării manageriale

După anii 1970, odată cu dezvoltarea managementului, cu apariţia

managementului de performantă, managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator

de resurse şi lider. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi complexităţii acestora (ca

administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric, ca lider ia decizii şi

conduce eficient; ca întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a

organizaţiei), comunicarea managerială devine o adevărată forţă, ocupă un loc central în

activitatea oricărui manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem

de comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la

condiţiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al

politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi formeze şi să

întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în realizarea politicii externe şi, în

acelaşi timp, o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important

comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei

organizaţii, fie aparţinând managementului privat, fie aparţinând managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument

de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune,

antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea

planificării, previziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază

ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de

aceştia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi

spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele

întreprinderii.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în

73

circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând

astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a rezultatelor cu planificarea.

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest

proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de

comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care

alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi

eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la

nivelul subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant

naţional precum şi a celui internaţional;

- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în

fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în

caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu, grupurile şi modul de

concepere şi funcţionare a acestora; de asemenea, comunicaţiile au un rol important în

cadrul decizional, de amplificare

a legăturilor dintre componenţii grupurilor, de consolidare a coeziunii acestora;

- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg

consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi

decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător

de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat

şi în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o

persoană integrată într-o organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl

ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă).

În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de

calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de

la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre

aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi

raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile

pentru buna funcţionare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi

soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în

organizaţie, cât şi prin cele exterioare.

74

8.2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale

Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă

schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între

aceştia din urmă.

Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare

sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi

structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea,

comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme

de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională, politica

organizaţională şi evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de

conducere.

Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac, ci conform unei

anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia

existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra

acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piaţă pe care îl

deţine, de cifra de afaceri.

Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce

măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care execută.

Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot

face cunoscute sugestiile şi problemele lor.

La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,

comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe

ori o informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar.

Deseori, managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţi de

informaţii reale, fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O

comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin

renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care

îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de comunicaţii

rigid. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în

orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.

Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei

informări corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în

75

vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu

obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare

managerială din orice organizaţie, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi

comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat:

- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea

sarcinilor sau executarea funcţiei;

- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-1

faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut;

- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor din

nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată

concomitent cu respectarea unor condiţii ca:

- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a

acestuia;

- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;

- fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor;

- descentralizarea luării deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la

orice situaţie nou creată.

Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în

cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie

de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în

ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin

rolurile pe care le îndeplineşte. După Mintzberg există, aşa cum spuneam, mai multe categorii

de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale,

informaţionale sau decizionale.

Ce semnificaţie are în fapt, îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri?

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume

departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi

influenţa angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei

organizaţii.

Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza,

a prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul organizaţiei,

76

precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relaţii

Publice din cadrul organizaţiilor).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a

disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se

realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt

realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite niveluri ierarhice, de la şeful

de departament, compartiment, direcţie şi până la managementul de vârf).

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de

management, cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă,

către o comunicare relaţională, democratică.

Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.

Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din

care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult

sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat, următoarele funcţii ale comunicării:

• funcţia de informare;

• funcţia de comandă şi instruire;

• funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;

• funcţia de integrare şi menţinere.

Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi

două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi

informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei

organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că

orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern

- între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.

Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare

care îi conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a

compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi

instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi

proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.

Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager

să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului

celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau

descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

77

Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice

superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a

departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin;

• cursivitatea fluxului informaţional;

• folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite

suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă;

• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate,

în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenţa unor

caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile. Acestea

sunt:

• orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor

(destinatar);

• orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură

internă şi informaţii de natură externă.

Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi

neformale în şi între fiecare componentă organizatorică.

Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte

componente ale sistemului social.

• fiecare componentă a organizaţiei reflectă, prin informaţiile vehiculate, un anumit

tip de procese (contabile, financiare, etc.);

• fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;

Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite situaţii

existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul de realizarea a

obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii

sunt influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi, de

existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:

• funcţia de informare;

• funcţia de transmitere a deciziilor;

• funcţia de influenţare a receptorului;

• funcţia de instruire;

• funcţia de creare de imagine;

78

• funcţia de motivare;

• funcţia de promovare a culturii organizaţionale.

Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi

intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu

celelalte necorespunzând realităţii.

8.3. Comunicarea managerială internă

Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în

interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi neformală.

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi ia

forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice

organizaţie însă, o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale, sub forma

discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare.

a. Comunicarea formală

Este caracteristic, mai ales organizaţiilor mari, faptul că o mare parte dintre activităţile

de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi

legate de profilul şi scopul organizaţiei.

Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem

formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ie-

rarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de

informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii or-

ganizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop

să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii.

Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de comunicare

urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de

sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.

Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video,

teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazetă de perete etc.), serviciile de reclamă şi

corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale.

Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată de către

managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile

79

subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea

regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se

foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi

pentru motivarea acestora.

Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a

schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare;

previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru

procesele de schimbare din organizaţie.

Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul

desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De aceea, comu-

nicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în sus (ascendentă), care

are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizează un oarecare

feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de

idei valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles

comunicarea de sus în jos, fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a

asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de

jos în sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în

faţa şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". De asemenea,

şi percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Şi, nu în

ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată.

Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori, acest tip de

comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi,

un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar mesajele negative sunt neplăcute etc.

Dar managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a putea lua decizii eficace, pentru a

identifica perturbaţiile şi a lua măsurile corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de

comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă, apare

alienarea subordonaţilor.

Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de exemplu

sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. Chestionarele se referă de

obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate,

tabelate; sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie.

Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă

posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului

80

prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a

procesului de decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea

transmiterii feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizon-

tală, în general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor

compartimente, intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea

de informaţii între compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu

cat compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai mult interacţiune pentru buna

desfăşurare activităţilor.

Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita

formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune

între diferitele compartimente etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală

poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei.

Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali, de

factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul

comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie

să cunoască, sa analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de

comunicaţie, canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba

despre canalele neformale de comunicare.

b. Comunicarea neformală/informală

Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în

comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:

comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea managerului în

afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică.

Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi

realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei

cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să comunice de aşa

manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a puterii de influenţare sau

extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care

transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa

81

(mesajul-se referă la persoane). Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte

mai delicate (sentimente, atitudini, percepţii etc.).

Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă

modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere

mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este

cu atât mai folosită, cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsita de

credibilitate.

Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot

fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere.

Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula.

Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul su-

perior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de prietenie sau alt fel

de relaţii, independente de structura organizaţională.

Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de

schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii trebuie să le cunoască şi să le

folosească, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare, să prevină răspândirea lor şi să

utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică.

O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de

management MBWA (Management By Walking Around), "management prin a te plimba la

locul de muncă". MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării

manageriale neformale. După cum rezultă şi din numele acestui stil de management, procesul

de management prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau

legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei

(clienţi, furnizori, investitori etc.), implică o comunicare managerială neformală interactivă,

cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback.

82

Cap. 9 COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ

A. Comunicarea cu subordonaţii

9.1. Evaluarea comunicării manager-subordonat

Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază individuală între un şef şi

un subordonat, reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. Ideal,

acest schimb ar trebui să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea

corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin social şi emoţional. În plus, ar

trebui să-i permită subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să

promoveze obiectivele companiei sau instituţiei.

Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a solicitat pe

aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform preferinţelor şi, independent,

după situaţia curentă.

După cum ilustrează fig. 1, şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai multe

informaţii cât şi cea preferată. În plus, percepţia că şefii au a bună capacitate de comunicare

tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât pentru orice organizaţie

devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat.

Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de acord în

chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Deşi se poate ca

părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe, devin problematice

diferenţele de percepţie extreme şi persistente. Cercetările arată că şefii şi subordonaţii percep

adesea diferit următoarele aspecte:

modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă;

cât de importantă este leafa pentru subordonat ;

câtă autoritate are subordonatul ;

capacitatea profesională a subordonatului;

performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora ;

stilul de conducere al şefului .

Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare, care

poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special din partea subordonaţilor.

În plus, lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în muncă a acestora.

83

FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie

Clasificarea

surselor

după preferinţe

Surse de informaţiiClasificarea surselor după

frecvenţa reală

1. Şeful direct 1

2. Întâlniri în grupuri mici 4

3. Directori 11

4. Manualul angajatului/broşuri 3

5.Buletinul informaţional al

departamentului8

6. Programe de orientare 12

7. Buletinul informaţional al firmei 6

8. Raportul anual al firmei 7

9. Şedinţa de informare 5

10. Programul de comunicare în sus 14

11. Adunare 9

12. Întâlniri de masă 10

13. Programe audiovizuale 15

14. Mass media 13

15. Bursa noutăţilor 2

Sursa : FOLTZ, R:G (1985). Inside organizational comunication (ed a 2 a). NEW YORK :

Longman, p. 10

9.2. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat

Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de diferenţele esenţiale de

personalitate (capitolul.3) şi de percepţie (capitolul 4), sunt implicaţi următorii factori :

Solicitări conflictuale ale rolului. În capitolul precedent am observat că rolul de lider cere

şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socio-emoţional, adică să

dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti

şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului

lor. De exemplu, să luăm în discuţie următoarea notificare trimisă de managerul unui

departament de vânzări unui tânăr agent comercial al companiei:

84

,,Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de ,,Agentul lunii martie”. Poţi fi

foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile

departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi noi companiei noastre. În fond,

creşterea numărului de clienţi este cheia succesului.”

Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu şi de

suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi îmbunătăţească

performanţa profesională în unul şi acelaşi text. Din păcate, tânărul s-ar putea simţi foarte

ofensat: de acest episod de comunicare, simţind că el îi ia din merit, implicând că până acum

nu a făcut tot ce putea pentru companie. În acest caz ar fi probabil mai eficiente două

comunicate separate, unul de felicitare şi altul cu directive în privinţa rezultatelor viitoare.

Efectul de cocoloşire. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre şef şi

subordonat este efectul de cocoloşire. Acest anume termen se referă la tendinţa de a evita să

comunicăm altora veşti proaste. Adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare, mai

degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca reacţii negative din partea

receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitări în a comunica pacienţilor sau familiilor

existenţa unei boli incurabile.

Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul, nu este nevoie ca emiţătorul să fie

responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un inginer constructor poate

şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii, chiar dacă cel responsabil

pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Este limpede că efectul este şi mai

probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti rele. Sora medicală care

administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un medicament, s-ar putea să nu aibă nici o

tragere de inimă în a o informa pe asistenta şefă despre greşeala ei. Subordonaţii care aspiră

puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu

şefii lor. Asta se poate explica parţial prin “efectul de cocoloşire” - salariaţii care vor să-şi

impresioneze şefii pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste.

Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. Este posibil ca şeful să aibă şovăieli în a

comunica mai jos nişte veşti proaste. În cercetarea mea într-o organizaţie am constatat că

salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie informaţi despre cum sunt

văzuţi. În mod evident, managerii evitau să dea ştiri proaste de care erau parţial responsabili,

din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii. Astfel stând lucrurile, nu este

surprinzător că şefii şi subordonaţii au percepţii diferite în problema activităţii subordonatului.

Efectul statutului funcţiei. Un al treilea factor care inhibă comunicarea dintre şef şi

subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor.

85

În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare,

manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu

statut superior. De aici rezultă că necesara comunicare cu subordonaţii, deci la nivel inferior,

poate fi văzută negativ. Într-un interesant studiu menit să testeze această ipoteză de lucru, li s-

a cerut managerilor să înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la

serviciu, timp de o săptămână. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre

aceste episoade, de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi.

Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care

implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele care

implicau subordonaţi. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de reacţii negative

şi încep să oprească fluxul informaţiilor, ceea ce contribuie la o comunicare slabă.

Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut, în parte pentru a

susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi.

Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi subordonat

este simpla lipsă de timp. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice inferioare. Vă

reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai muncitorilor îşi petrec între

20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În plus, studiile au dovedit că cea mai

mare parte din acest timp este dedicată comunicării cu subordonaţii. La prima vedere, sună

destul de generos - subordonaţii ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Dar aici este

o cursă. Amintiţi-vă că mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de

subordonaţi. Astfel, simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de

1% din timpul de lucru zilnic al şefului său. Într-adevar, studiile au arătat că într-o zi

comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest şir de

deducţii logice, nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu subordonaţii ca fiind

mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor.

9.3. Comunicarea suportivă

Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea, crearea şi dezvoltarea relaţiei pozitive

de comunicare, ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă. Dar pentru manager

relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine. Comunicăm suportiv nu doar pentru a

fi agreabili, simpatici sau plăcuţi pentru a obţine acceptarea socială, ci şi pentru a realiza

optim scopul şi obiectivele comunicării.

86

Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm sau să

sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic implicat emoţional în

actul de comunicare.

Pentru a putea comunica suportiv, vă recomandăm să acordaţi atenţie respectării celor

opt reguli de mai jos:

1. “Atacaţi” PROBLEMA, NU PERSOANA.

Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina

rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”, în loc de “Dvs. sunteţi vinovat pentru

această. Rămânere în urmă, vă priveşte ce faceţi, dar să intraţi urgent în parametrii de

producţie”.

2. Fiţi DESCRIPTIV, NU EVALUATIV.

Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării maşinilor

întreruperea a fost cauzată de ...“, în loc de “Munciţi prost, sunteţi nişte incompetenţi este

normal ce se întâmplă...”.

3. Fiţi SPECIFIC, CONCRET, NU GLOBAL, GENERAL.

Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat pentru

că, pe de a parte, mi-a afectat continuitatea argumentării, iar pe de alta, pentru că s-ar fi putut

crea impresia că nu ascultaţi ce spun”, în loc de “Întotdeauna încercaţi să atrageţi atenţia

asupra dvs. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”.

4. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte

importanţa lui ca individ, indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de

valori.

Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema; m-am gândit şi

eu la unele soluţii.... Dvs. ce părere aveţi?”, nu “Pentru a rezolva problema vom face

astfel ...“.

5. Fiţi CONGRUENT în comportamentele de comunicare.

Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. mă deranjează”, nu “Par eu supărat?

Nuuu ….. totul este în regulă”, dat nu vă puteţi stăpâni enervarea.

6. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare.

Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în

considerare şi …”, în loc de “Să discutăm despre … “, indiferent de ce s-a discutat până

atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute.

7. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi, pentru

părerile sau ideile pe care le comunicaţi.

87

Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. deoarece …“, nu

“Propunerea dvs. este interesantă, dar consiliul nu vrea să o aprobe”.

8. ASCULTAŢI SUPORTIV.

Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”, întrebaţi “Care credeţi

că au fost problemele care au condus la această scădere ?”, în loc de a spune “Sunteţi nişte

incapabili...”.

Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie, respect

şi înţelegere ,faţă de interlocutor, de dorinţa de a satisface nevoile sale psiho-sociale

fundamentale, cum sunt nevoia de înţelegere, de apartenenţă, de prietenie, de protejare a

imaginii de sine.

Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în comunicare :

atitudinea defensivă, starea de frustrate a celui care recepţionează mesajul, atitudinea

agresivă. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă, prin modul în care comunicam, facem ca

interlocutorul să se simtă ameninţat, atacat. Atât acurateţea recepţionării mesajului, cât şi

relaţia interpersonală vor avea de suferit: putem genera reacţia de mâine, sentimentul de

competiţie în locul celui de cooperare, tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii

mesajului.

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în timpul

comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care să ,,ne arate el

cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului.

Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe interlocutor

să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea o comportare self-

centrată şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea, importanţa, şi nu se va concentra

asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de

comunicare se deteriorează.

Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale cum

sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării performanţei

subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative,

motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare eficace în

contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire.

9.4.Comunicarea empatică

Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de

interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea deplină a

88

iterlocutorului la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinţă,

a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se întâmplă.

După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a evalua şi

judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem “atacaţi” sau, ni se cere

să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne afectează în mod direct ceea ce auzim,

în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne este contestată imaginea pe care o avem despre

noi înşine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim

proiectăm instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi

sistemul de valori proprii şi din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”),

încercăm să înţelegem ce ni se spune, punem întrebări, interpretăm.

89

Cap. 10 DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ.

STILUL DE COMUNICARE

10.1. Faze în formarea deprinderilor de comunicare

Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o primă fază, de

conştientizare, care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de formare sau de perfecţionare a deprinderii şi

a doua fază, de acţiune, care se concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii.

Faza de conştientizare se referã, în primul rând, la dezvoltarea înţelegerii mai bune a

sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza, autoevaluarea performanţelor în

exercitarea deprinderilor, sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea capacităţilor de observare

şi analizare. Această fază are ca scop final conştientizarea modului propriu de comunicare şi

este deosebit de importantă deoarece, până când nu recunoaştem nevoia de perfecţionare, nu

vom depune nici un efort să ne perfecţionăm.

Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care comunicăm,

cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai mari.

Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat şi

aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii, să înţelegem

utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi să observăm

influenţa pe care o au, atitudinile noastre asupra modului în care percepem şi răspundem la o

anumită situaţie; pe scurt, trebuie să înţelegem modul în care toate acestea ne afectează

comunicarea. În urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personală

sporită şi o înţelegere bună a comportamentului altora. Tot în această fază trebuie să

conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le avem şi în acelaşi timp, să acordăm atenţie

diferenţelor dintre oameni ca indivizi unici şi a modului diferit în care fiecare reacţionează în

cadrul procesului de comunicare. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite

să înţelegem relaţiile de comunicare.

Dificultatea acestei faze constă în faptul că, în mod normal, ne deranjează să ne dăm

seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut, că anumite comportamente şi idei pe care nu

le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni pe care alţii le cunosc.

Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această fază pe umerii noştri. Efortul nu

se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la schimbarea de atitudine şi comportament. Iar

schimbarea este ceva care nu aparţine tendinţelor naturale ale omului!

90

Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi

cuprinde, pe de o parte, perfecţionarea înţelegerii comunicării altora, iar pe de altă parte,

îmbunătăţirea modului de exprimare personal.

În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina sensul şi

sentimentele conţinute în mesaje, de a asculta, de a vorbi convingător, de a utiliza feedback-

ul, de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi; învăţăm să facem

prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern organizaţiei; învăţăm să scriem

mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare, să compunem mesaje de convingere cum

sunt, de exemplu, cele de reclamă; sã întocmim un raport sau o propunere, o notă sau un

Curriculum Vitae eficace. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare.

Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmăm cinci paşi distincţi şi

obligatorii:

- evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care,

pe lângă evidenţierea punctelor slabe, va constitui şi elementul de motivare pentru

introducerea schimbării.

- învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind principiile,

conceptele şi regulile care guvernează deprinderea.

- analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple

concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite; se analizează

principiile comportamentale în situaţii reale.

- practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii, simulări şi interpretări de rol;

asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa,

din partea instructorului sau consultantului specialist.

- aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la viaţa realã.

Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.

Aşadar, managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite

deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face, bazatã

pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea unui efort conştient de

autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare, de învăţare şi de practicare.

10.2. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă

Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager

competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora, să ne oprim

91

pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business

School, R. Tagiuri. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare de manageri din eşalonul

superior al unor organizaţii de succes, în momentul absolvirii unor forme de studii

postuniversitare la Harvard Business School [R.Tagiuri “Managing people. Ten essential

behaviors”, Harvard Business Review, vol. 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost acela de a

stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa, adică ceea ce este şi

cum este el, sau comportamentul său, adică ceea ce face el. Rezultatul are deosebită

importanţă deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalităţi

diferite) pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente), deci în funcţie

şi de deprinderile pe care le posedă; rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul “se

naşte” sau “se face”.

Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, să analizaţi cu atenţie

fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. personale faţă de subiectul în discuţie. Dacă apar

dezacorduri, merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire strategică: prin introspecţie şi

analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al organizaţiei româneşti de astăzi, căutaţi

„adevărul” managerului român: “Ce este şi ce face el acum”, “Ce ar trebui să facă şi cum să

fie” şi “Cum va fi managerul român peste 5 ani”.

Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament?

Concret, întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat, câtorva sute de

manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent din punct

de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea lucra cat mai bine.

Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?” Răspunsurile date de managerii

chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte:

- Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea, scopurile şi obiectivele muncii

acestora.

- Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.

- Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor.

- Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există, inclusiv deprinderile,

informaţia, cooperarea cu alţi angajaţi, autoritatea şi timpul necesar. Dacă unele dintre

resursele materiale nu existã, să explice şi să caute soluţii.

- Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa

subordonaţilor, ce consideră important, standardele de etică.

92

- Sã se asigure că salariile, beneficiile, stimulentele şi alte recompense sunt suficiente pentru

a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili.

- Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa, să aprecieze o treabă bine făcută şi

să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului, dacă performanţa este slabă.

- Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi, dar să evite să formeze relaţii personale de

prietenie cu ei.

- Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile, nu minte şi, dacă nu-

şi poate ţine o anumită promisiune, explică de ce. Să fie deschis în comunicarea cu angajaţii.

- Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru deciziile pe care

echipa trebuie să le ia.

Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului,

ci pe comportamentul său. Deci managerul bun “se face”, nu “se naşte”. Mai mult, se poate

observa că aproape în toate aceste comportamente, abilitatea de comunicator a managerului

este un factor determinant.

Acelaşi studiu sugerează că, în vederea respectării celor 10 puncte, managerul:

- Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie.

- Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau a-l priva

de recunoaşterea realizărilor lui.

- Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca; nu se

erijează în “psihanalist”, acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă.

- Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor, deoarece acestea sunt

inevitabile în relaţiile interumane, mai ales când există diferenţe de putere.

- Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică;

- Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre problemele legate

de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă.

- Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a fi

depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi); managerii

buni recunosc faptul că este posibil ca, în legătură cu unele aspecte ale sarcinii de îndeplinit,

subordonaţii să ştie mai multe decât ei, se înconjoară de subordonaţi buni şi îi folosesc la

capacitatea maximă.

- Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele.

- Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în grup

care i-ar putea deranja; se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi competiţie şi

93

se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că, în general, conflictul este inerent vieţii sociale,

putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în muncă.

- Explică subordonaţilor, atunci când este necesar, problemele cauzate de comportamentul lor,

dar evită “punerea la punct”.

În ce constă competenţa managerială

Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a

managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori

analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager; pregătirea profesională a managerului;

deprinderile manageriale exercitate, participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor

organizaţiei.

Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi prin

testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului, de

către un consultant specialist. Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea

dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor obţinute în

urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă, instructajelor făcute, experienţei

câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare. Factorul de participare şi contribuţie la

obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări periodice efectuate asupra managerului de către

şeful său ierarhic superior.

Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi comportamentelor

managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele includ atât caracteristicile de natură

personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale).

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale

fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află. Acestea

sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane.

Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe specializate,

abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor

specifice , se referă la competenţa managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau

tehnici proprii specializării sale.

Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de

pe nivelul de bază).

Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca

sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; ele includ recunoaşterea modului în care

94

diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice schimbare dintr-o

parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte, ele presupun înţelegerea legăturii dintre

activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea

câmpului de forţe sociale, economice şi politice în care se află organizaţia. Recunoscând

aceste corelaţii şi percepând elementele esenţiale dintr-o situaţie, managerul cu deprinderi

conceptuale poate acţiona spre binele organizaţiei.

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful

piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaţiei, deci

direcţia şi viitorul ei.

Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu

oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini,

percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea utilitatea şi limitările propriilor

atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de

vedere, a percepţiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi

capabil să înţeleagă ce “înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună parte o ocupă

deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice,

dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. Iată în cele ce urmează ş câteva păreri în acest

sens.

Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a directorilor

lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi “consideră deprinderile

de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important în succesul lor

în promovarea la funcţia deţinută” [J.Benett, R.Olney, “Executive priorities for effective

communication in an information society”, Journal of Business Communication, Spring, p.13,

1986].

G.Bowman, în articolul „What helps or harms promotability?” [Business Review,

January-February, p. 26, 1984], arată că “cititorii revistei Harvard Business Review au plasat

abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”.

Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt, în

general, deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale. Managerii care

nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca: insensibilitate faţă de

cel din jur, duritate, aroganţă, atitudine distantă şi rece, incapacitate de a avea o viziune pe

termen lung asupra organizaţiei. Cea mai mare diferenţă între managerii de succes şi cei

falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de

95

succes au deprinderi bune în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii, în timp ce numai 25% din

managerii fără succes au astfel de deprinderi.

În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice performanţele

spectaculoase obţinute de economia japoneză, performanţe puse faţă în faţă cu rezultatele

economiei americane, beneficiara unei puternice şcoli de management. Aceste studii au

condus la numeroase concluzii care au dat de gândit oamenilor de afaceri şi strategilor

americani. Unele dintre aceste concluzii au relevanţă şi pentru managementul românesc.

0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată astfel: “Noi

(japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !” Această constatare a

condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului de management american (şi

nu numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. În absenţa acestui tip

de instruire, performanţele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al

practicianului.

Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi interpersonale

absolut necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de acţiuni clar identificabile

pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele scontate. În ordine descrescătoare a

importanţei, acestea se referă la:

- Comunicarea managerială.

- Managementul timpului şi al stresului.

- Managementul deciziilor individuale.

- Recunoaşterea, definirea şi rezolvarea problemelor.

- Motivarea şi influenţarea.

- De1egarea de autoritate.

- Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.

- Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.

- Construirea de echipe.

- Managementul conflictului.

Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului

eficace [R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P. S.Rogers, M.P.Thomson, “A competing value

framework analyzing presentational communication in management contexts”, Journal of

Business Communication, vol.28, p. 213, 1991]: deprinderile de tip participativ şi de relaţii

interumane (de exemplu comunicarea, construirea de echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate

spre competitivitate şi control (de exemplu delegarea, influenţarea); deprinderile care se referă

la a fi inovator şi întreprinzător (de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar în

96

contradicţie cu deprinderile concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu,

managementul timpului şi luarea de decizii raţionale). Practicarea managementului este,

aşadar, o artă!

Deprinderi de comunicare managerială

Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de comunicare

managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di Salvo, J.K.Larsen,

Journal of Business Communication, vol. 24, p. 3, 1987]. Aceste concluzii se referă la ordinea

importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului în funcţie de specificul

profesiei acestuia, a poziţiei ierarhice şi a direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei, în

sus, în jos, pe orizontală şi cu exteriorul organizaţiei, în mediul său de funcţionare):

- Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul

profesiei de manager, de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului şi acestea sunt:

ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea relaţională (construirea de relaţii interumane),

schimbul eficace şi eficient de informaţii, furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului

util.

- Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în sus sau pe

orizontală iar deprinderile de îndrumare, sfătuire, instruire, de dare de dispoziţii şi de motivare

câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos.

- Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice

includ, ca fiind foarte importante: adresarea în public, intervievarea şi negocierea. Aceste

deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii din prima linie, indiferent de

specificul profesional al managerului sau de direcţia comunicării.

- Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de produsele

sau serviciile furnizate de organizaţie.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:

A. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei);

B. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei);

C. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei).

97

10.3. Stilul de comunicare managerială

Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra

eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului comunicării în

general.

Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului

acesteia. În comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei,

sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face. În comunicarea literară, scriitorul se

exprimă pe sine printr-un stil literar personal, cu scopul de a genera emoţia artistică. Prin

comunicarea managerială se realizează procesul de management cu tot ceea ce rezultă din

acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale

specifice.

Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu pentru

plăcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaşterea

tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare, să aibă flexibilitatea, cunoştinţele şi

deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act

de comunicare.

Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de

comunicare managerială, acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de

„blamare”, de „informare-dirijare”, de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. Vom arăta

în continuare în ce constau aceste stiluri, care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit

stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat altuia. Urmându-l pe N.R.F.Maier

[“Supervisorz and executive development”, John Wiley & Sons, NY, 1989], vom caracteriza

cele patru stiluri fundamentale de comunicare prin următorii parametri:

a. scopul (obiectivele) comunicării;

b. comportamentul de comunicare;

c. atitudinea faţă de sentimente;

d. motivaţia pentru schimbare a comportamentului;

e. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.

a) Stilul de tip „blamare”

a. Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu

tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să

98

descrie un anumit comportament sau situaţie. El va spune, de exemplu „ Raportul Dvs este

întotdeauna în întârziere, ceea ce este inacceptabil” în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi

încheiată datorită neprimirii la timp a raportului Dvs”.

b. Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind

cuvinte încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termeni absoluţi ca „niciodată”,

„întotdeauna”, „cu siguranţă”, exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac

astfel extrem de dificilă rezolvarea de probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie,

nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de

replică. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a

interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel

de stil să conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului.

c. Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi/sau dorinţa de apărare

sau răzbunare. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Orice

sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de celălalt.

Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând

“să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”, dar nu acţionează ca atare

(ridică vocea, se enervează). De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de

blamare generează sentimente de mânie, resentiment, dorinţa de autoapărare. răzbunare sau de

ridiculizare.

Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente. Negarea lor

înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de

blamare.

d. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului, a

puterii acestuia, sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată. Dar pentru ca

motivarea să fie eficace, persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere, sa o întreprindă

ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu...” ameninţarea se va materializa).

e. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va

schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi

recunoaşte judecata managerului, dar nu “cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor

transfera la comunicarea următoare. Nivelul de încredere scade mult.

Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de

vinã asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă slabã se aflã “în activitatea altui

coleg care...” sau a “conducerii care nu a ...“.

99

f. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie să afle

cine se face vinovat de o anumitã acţiune. Se poate folosi, eventual, când faptele sunt perfect

concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării

defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redusă la minim.

b) Stilul de tip „informare-dirijare”

a. Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face pe alţii să

întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie

doar să „facă”.

b. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar,

precis, oriental spre sarcina de îndeplinit.

c. Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează, dar

totuşi trebuie să ....”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură,

sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul

dar...”).

d. Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare ameninţare

(“nu ai de ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-adevăr nu se poate

alege. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele, pot apărea probleme

în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi

sporit prin explicarea alegerii făcute.

e. Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă, poate

tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul poate fi însă

foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei.

f. Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu

există alte alternative. Totuşi, furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă. Stilul este recomandat

în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi.

c) Stilul de tip „convingere”

a. Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni,

implementarea unei schimbări.

b. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere motivaţiile

interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea

100

deplină a situaţiei şi a soluţiei; din acest punct de vedere, domină comunicarea. Managerul

ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare interactivă pentru obţinerea de

feedback. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerată în general o calitate importantă a

managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil are unele limitări în sensul că presupune:

să şti totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la orice, să ştii exact cum poţi motiva pe

fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil.

c. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că

„nu ar trebui să simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar el nu intră în discuţie

deschisã, ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă.

d. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru

aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai mare cuiva care

doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea de salariu nu va fi un

factor motivator). Cea mai bună motivare este obţinută atunci când individul este convins că

ceea ce i se cere să facă este spre binele lui şi că îi satisface o anumită nevoie.

e. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt.

Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi.

f. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de

motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes

sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.

10.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie

La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se

integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei

organizaţiei, atât prin acţiune directă cat şi, indirect, prin intermediul climatului de

comunicare generat.

În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de

direcţia în care se îndreaptă aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare.

Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii, precum şi situaţia în

care adoptarea lor este recomandată.

101

Strategia de control

Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie care

foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Se bazează frecvent pe stilurile individuale

de tip “blamare” şi “informare-dirijare”.

Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi când

managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. Este utilă şi în procesul

de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi, incompetenţi sau care nu

sunt motivaţi pentru munca efectuată.

Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera sentimente

negative, rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul

direct. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru situaţiile de implementare a

schimbării.

Strategia egalitară

Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea

este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportivă. Luarea de decizii se bazează

pe consens. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă. Stilul do comunicare individual

predominant este cel de “rezolvare de probleme”.

Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri, în implementarea managementului

participativ, în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere, în procesul

de împuternicire a angajaţilor.

Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru

introducerea schimbării, dar nu este eficace în comunicarea cu persoane incompetente, lipsite

de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă, în situaţii de urgenţă sau criză.

Strategia de structurare

Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul de

restructurare a organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte

complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de instrucţiuni. Ca stil

individual predominant, managerii folosesc „informarea-dirijarea” sau „convingerea” prin

menţionarea de standarde şi proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea şi explicarea

102

de sarcini, încurajarea angajaţilor pentru respectarea termenelor. Managerii dirijează

comunicarea spre sprijinirea structurii.

Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale,

în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil.

Strategia dinamică

Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi

orientat spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de

„convingere”. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile imediate

cu care se confruntã managerii şi organizaţia.

Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. Se recomandã managerilor care

activează în medii aflate în schimbare rapidã. Diferă de strategia de control prin aceea că

managerul, în actele sale de comunicare, prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi

deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care, în acelaşi timp, îl şi

stimulează şi motivează. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului

şi predominanţa unui climat de încredere.

Strategia de acceptare

Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi,

de exemplu, o echipa de consultanţi, comisia de auditare etc.

Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita părerea unor

specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa.

Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de

responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă, deoarece acestea ar

interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă.

Strategia de evitare

Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii, evenimente,

stări. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în situaţiile în care se

impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.

103

Cap. 11 ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE

11.1 . Etica în comunicarea managerială

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială

sunt : claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi oportunitatea

comunicării; ele se circumscriu onestităţii. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar

cea mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise,

deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia.

Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o

imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. În contextul în care organizaţiile

devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic,

responsabil din punct de vedere social. În mare parte aceasta înseamnă, din partea lor, o

preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general.

Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă

schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în

societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea

organizaţiei la acestea.

Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub

aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi

impactul acesteia.

O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată

ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenţie

derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică dacă, de exemplu, nu se

intenţionează respectarea promisiunilor.

Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor

care trebuie luat în considerare sub aspect etic.

Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic

sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul

acestui mesaj. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este pozitivă dar impactul pe

care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat

cu intenţii bune"; acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. Managerul

trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi

impactul posibil al acesteia.

104

Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul

mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţate/convingere, al mesajelor legate de

conflicte, în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar

a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc.. Pentru a putea

"naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi

formatului mesajului, a stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în vedere multe alte

aspecte.

Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor

morale naţionale specifice. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască

sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi etnice, obiceiurile şi elementele specifice

ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea.

11.2. Câteva dileme de etică a comunicării

Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul

noţiunilor de secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre

exterior, zvonul şi bârfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze,

autocritica. Vom analiza câteva dintre acestea.

Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur, păstrarea secretului asupra unor informaţii

care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte, păstrarea secretului poate

fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al

organizaţiei, dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie ascunse în fata concurentei pentru

a încuraja inovaţia. Dar blocarea de informaţie încetineşte, în general, progresul. De exemplu,

viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datorează în primul rând transferul

continuu de informaţii între laboratoarele din Anglia şi din SUA. Deci, pe de o parte, prea

mult secret al informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţii, în timp ce distribuirea libera a

informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează.

Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau neglijente

petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. Când este într-adevăr

aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine, nu este tocmai aceasta neloial?

O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comu-

nicării neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de

făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie.

Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi

perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu, ea poate interfera, chiar şi intenţionat, cu

105

obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în organizaţie o

atmosferă de suspiciune) alta, care consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu, previne

evenimente negative, este „pulsul” organizaţiei).

Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie

falsă. De exemplu; zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi

retragă depunerile, aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile

apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional.

Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de

informare credibil. De exemplu, în unele organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor

un număr de telefon la care aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit.

Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. Nu trebuie să minţi,

este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în

eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun foarte multe neadevăruri, iar justificarea pentru unele

dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse. Statistici efectuate pe această temă

arată că numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui

minţit, în timp ce75% sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia

persoane.)

Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze, în nume personal sau

ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică probleme de comunicare

dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci credibilitatea

acestuia şi a organizaţiei. „Cazul Tylenol” este un exemplu bun pentru modul în care aceste

probleme pot fi abordate în mod etic.

În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol (un

analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni teroriste).

Producătorul, firma Johnson Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga marfă şi a acordat

acces liber presei în această chestiune; directorul general al firmei a prezentat scuze în mod

concertat în toate mediile de comunicare în masă. A explicat situaţia şi măsurile care au fost

luate (trecerea de la capsule la pastile, acţiunile de identificare a vinovaţilor, compensarea

familiilor victimelor pentru pierderea suferită). Deşi nu era de fapt vina directorului, acţiunea

de otrăvire având loc în afara firmei, consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei

faţă de sănătatea şi viaţa consumatorilor. Prin retragerea mărfii, firma Johnson Johnson a

avut desigur unele pierderi financiare, iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută,

dar firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol.

106

Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin trei

moduri de a aprecia conceptul de etică - cel utilitarist, cel individualist şi cel justiţiar.

Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate

prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un rezultat este interpretat

ca bun atunci când corespunde "binelui majorităţii". Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele

unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste, acţiunea

poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, deşi merita, dacă

aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importanţă în l faţa intereselor

majorităţii.

Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru

libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. Acest fel

de etică, accentuând drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă

de comunitate şi societate.

În fine, modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea, obiectivitatea,

cinstea şi imparţialitatea, în normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele

celuilalt, întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă.

Insistând asupra echităţii, se elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală.

Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite

despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de cele considerate de

noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere

despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu, păstrarea

secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou, violează dreptul de a vorbi liber

pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele

organizaţiei şi a angajaţilor, fiind etic conform eticii utilitariste.

11.3. Comunicarea managerială etică a organizaţiei

Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica

organizaţiei şi, evident, de etica individuală a managerilor.

În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în ju-

rul relaţiei omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este aceea care include valorile

107

legale de modul în care este tratată informaţia. Construirea unui consens asupra acestor valori

este una din sarcinile importante ale managementului organizaţiei. Organizaţia etică trebuie să

aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin

care se poate realiza aceasta, ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de

funcţionare fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar

evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate în politica organizaţiei.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce

trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul priveşte informaţia necesară

funcţionării organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea, modul de

lucru cu informaţia.

Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind in-

dividul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care funcţionează or-

ganizaţia. Se pun acum mai multe întrebări ca, de exemplu: care este informaţia legată de

angajaţi da care are nevoie, în mod legitim şi etic, organizaţia; în decizia de promovare bazată

pe performanţa individului, trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau

dacă a fost vreodată arestat? Un principiu posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de

acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea

la dispoziţie mâi multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi

poate fi inoportun pentru individ.

Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite

informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în

acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează.

O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la

informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există domenii în care organizaţia interzice

accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la informaţii privind perspectivele

promovare. O politică de genul "accesului aproape nelimitat la informaţie, iar în caz da

restricţie o explicare a acestei decizii", ar putea fi o soluţie.

Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie, cum sunt

de exemplu cele despre produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei

care au un interes direct faţă de aceasta, informaţii despre activitatea ei financiară, drepturile

şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are

dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără permisiunea acestora. IBM de

108

exemplu, la solicitare din exterior, se va limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-

adevăr angajată a IBM, va spune locul unde lucrează, funcţia şi data angajării. Pentru

comunicarea oricărei alte informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului.

Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de

anumite informaţii legate de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă

în primul rând la modul în care se culege această informaţie. Conducerea unei organizaţii

trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informaţiei, ci şi de etica

modului în care aceasta se face.

Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută

fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens, securitatea informaţiei este mult mai di ficil

de asigurat. De aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică clară în legătură cu

modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită

informaţie şi când să se distrugă informaţia.

Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc

şi generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al

managerului şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o

reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.

Etica nu trebuie confundată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din or-

ganizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.

Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. O acţiune legală nu este neapărat

etică.

11.4. Manipularea

În ultimul deceniu, sentimentele de scepticism, de neîncredere sau chiar de teama al

cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător Mai ales din 1991

când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au şocat profund pe oameni.

Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în democraţie:

informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societăţii iar două din condiţiile esenţiale ale

unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea :

- existenta unei reţele valabile de comunicaţie

- un maximum de informaţie liberă

109

Totuşi, decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de

producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea teoretică

în domenii sporesc dificultăţile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul naţiunilor, cât şi

între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. Pe de altă parte, exploatarea

insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii, a tehnologiilor şi a materialelor accesibile

în scopuri agresive este ilustrată de grabă cu care noile posibilităţi de comunicare prin

structuri mediatice sunt folosite pentru a domina pentru a impune anumite imagini sociale,

pentru a direcţiona gândirea şi atitudinile oamenilor.

Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai

are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii; această observaţie generează tentaţia

manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi specialişti conform unor tabele de

valori care le sur proprii sau pe care le acceptă reacţionând doar slab şi încet asupra lor.

Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un actor

social (persoană, grup, colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod compatibil cu

interesele iniţiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor tehnici de persuasiune

care distorsionează intenţionat adevărul, lăsând însă impresia libertăţii de gândire şi de

decizie. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii raţionale, prin manipulare nu se

urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a situaţiei, ci inocularea unei înţelegeri

convenabile, recurgându-se atât la inducerea în eroare cu argumente falsificate, cât şi la apelul

la palierele non-raţionale. Intenţiile reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile

primitorului acestuia".

Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje, a condus la o

practică manipulativă care are la bază coduri precise, dar identificabile numai de

"profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. Unii analişti consideră că

manipularea, ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă "simbolică", contribuie la

reprimarea eficientă a unor aspiraţii pe care nu pot fi satisfăcute altfel la nivelul receptorului.

Înţelegerea şi sesizarea corectă nu interesează, ci trece pe primul plan deturnarea

potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă, chiar dacă asupra acestora se păstrează o

totală discreţie.

Practici manipulative - definiţie şi caracterizare

110

Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista posibilitatea

să i se verifice corectitudinea. Pentru Allport şl Postman, primii care au studiat acest fenomen,

zvonurile reprezintă "un enunţ legat de evenimentele la zi, destinat a fi crezut, colportat din

om în om, de obicei din gură în gură, în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui.

Peterson şl Gist definesc zvonul ca o "relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om

în om şi este legată de un obiect, un eveniment sau o problemă de interes public. T. Shibutani

dă o definiţie mai bună a zvonului, ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă

importanţa este 0, în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon; la fel despre ambiguitate:

declaraţiile oficiale elimină zvonurile, pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze apariţia şi

circulaţia lor.

Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica şi de a

atenua anumite tensiuni emoţionale. De exemplu, calomnierea unei persoane are ca efect

atenuarea urii care i se poartă. Circulaţia zvonurilor este dependentă ce contextele sociale

(credibilitatea instituţiilor sociale, sistemul de organizare şi circulaţie a informaţiei formale,

tipurile raporturilor de putere), de trăsăturile de personalitate ale indivizilor şl de nevoile

psihosociologice ale indivizilor şi grupurilor.

Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a

zvonurilor:

-legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă, el tinde să devină mai scurt, mai

uşor de înţeles şi de relatat)

-legea accentuării (întărirea anumitor detalii - de obicei cele mai spectaculoase - care

dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor)

-legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme centrale).

Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare, anticipare şi stereotipuri

verbale.

Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale, apartenenţei sociale sau rasiale,

prejudecăţilor personale ale celui care le transmite.

Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile se

confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele lumii

exterioare. Pentru a putea să le utilizeze, ei trebuie să le restructureze şi să le ajusteze

modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. Cercetările lui Kapferer au arătat că

circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea, aparenţa de adevăr şi

111

dezirabilitatea conţinutului informaţiei. Circulaţia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii

şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. De asemenea, circulaţia lor este corelată cu

forma, cantitatea, calitatea şi credibilitatea informaţiei oficiale sau formale. Cu cât aceasta din

urmă este mai săracă, incompletă sau mai puţin credibilă, cu atât se intensifică propagarea

zvonurilor. Din acest motiv, în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală,

zvonurile au o mare răspândire. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului

totalitar pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin

utilizarea mijloacelor formale.

Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a

adevărului unei informaţii.

Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii:

- cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste)

- cele care exprimă o teamă şi o anxietate

- cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup)

Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă, complotul împotriva puterii,

crizele artificiale, teama de străini, răpirea copiilor, bolile conducătorilor, problemele

sentimentale ale acestora, compromiterea financiară sau escrocheriile lor.

Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare, ci ţinându-se seama de aşteptările

grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează. Plecând de la aceste date

ale situaţiei, se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea ce ar dori să afle populaţia la acel

moment, indiferent cât de departe de adevăr este conţinutul enunţului respectiv. În acest

context, posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare.

Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor

amintim: dramatizarea, amplificarea proporţiilor, a semnificaţiilor, a detaliilor, întreţinerea

celor transmise , redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor proprii segmentelor respective

de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în scopul ecranării până la dispariţie a

spiritului critic.

Zvonul reuşeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul social

îndeosebi în situaţii de criză, pe care le şi amplifică. O sursă de profesionişti poate chiar

provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate la momente de

maxim impact asupra opiniei publice. In acest sens, Merton releva faptul că zvonurile pot

112

genera "predicţia creatoare de evenimente", atunci când sunt folosite ca instrumente ale

propagandei sau contrapropagandei.

Intoxicarea

Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire", dar ţine

şi de domeniul neologismelor, "acţiune insidioasă asupra spiritelor, tinzând să acrediteze

anumite opinii, să demoralizeze, să deruteze". Ca neologism semantic, "intoxicare" este de

origine militară. După Brouillard, el este un sinonim al vicleşugului de război, al

subterfugiului diplomatic, al mistificării, diversiunii, trădării, minciunii şl al altor trucuri. El

se aplică tuturor acestora, numai că este rezervat doar unor planuri militare superioare:

- al tacticii gebnerale, adică al folosirii combinate a armelor de către militarii de pe

teren, în luptă;

- al strategiei, al desfăşurării generale a războiului;

- al politicii interne şi în special externe;

Putem spune că intoxicarea vizează adversarul. Ea constă în ai furniza acestuia

informaţii eronate, care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi favorabile pentru tine.

Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic, o bancă, un

fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. Spre deosebire de dezinformare

însă, scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai multe persoane, şi nu o

colectivitate.

Dezinformarea

Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale unui proces

comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate, cu scopul de a determina la

receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini, reacţii, acţiuni dorite de un

anumit agent social. Acesta din urmă nu trebuie să fie neapărat dezinformatorul, el poate fi o

instituţie, o organizaţie etc.

Ca realitate nemijlocită, dezinformarea are două dimensiuni: una neintenţională, şi alta

intenţională, vizând un anumit segment de opinie.

A. Sub aspect intenţional, dezinformarea poate fi analizată în funcţie de formele

simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj.

113

B. Sub aspect neintenţional, dezinformarea este generată de sursele de mesaje

deservite de neprofesionişti. Veleitarismul acestora, sau diletantismul celor ce transmit

mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a stârni interesul

unor segmente cât mai largi de opinie. Sporirea gradului de audientă a mesajului insuficient

prelucrat sub raportul pertinentei, poate conduce la dezinformare. Diversitatea enunţurilor,

prin corelarea cu un spaţiu (audio, video, grafic) limitat de inserarea într-o situaţie

informaţională, determină, în mod inevitabil, o selecţie a mesajelor. Practica mass-media a

relevat că o sursă de distorsionare a mesajelor, cu efecte importante asupra calităţii informării

şl care poate degenera în dezinformare, o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de

selectare a informaţiilor. De exemplu, folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în

selectarea mesajelor, prin imaginea parţială pe care o oferă asupra fenomenului în discuţie,

poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se adresează.

Dezinformarea poate fi o componentă a propagandei, dar aceasta nu se poarte baza

niciodată doar pe dezinformare. Din perspectiva consecinţelor sale sociale, dezinformarea se

aseamănă cu un alt fenomen manipulativ, zvonul. Acesta din urmă, spre deosebire de

dezinformare, nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod obligatoriu circulaţia unor

informaţii false, ci doar dificil de verificat. Zvonul poate fi produs însă de o acţiune de

dezinformare. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale societăţii, cât şl indivizi,

întotdeauna lideri, de orice fel, care pot influenţa decizional şl acţionai grupurile în care se

află. Efectele dezinformării depind, pe de o parte, de caracteristicile ţintelor (atitudine critică,

personalitate, nivel intelectual, aspiraţii, etc.), iar pe de altă parte, de posibilitatea de a verifica

informaţiile vehiculate.

Propaganda

Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere, promovare sau

răspândire a unor doctrină, teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări sociale şi

ideologii, în scopul influenţării, schimbării, formării unor concepţii, atitudini, opinii,

convingeri sau comportamente, îi sensul clasic, se constituie ca un subsistem al sistemului

politic al unui partid, al unui grup social săi al unui regim de guvernare; în prezent însă, se

dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică, tehnică, medicală, sportivă, culturală),

diferenţiate după conţinut şi prin raportare la profilul grupului social care o iniţiază, urmărind

realizarea unor scopuri persuasive.

ÎN LOC DE CONCLUZIE:

114

Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a urmat au

fost generate, în esenţă, tocmai de o comunicare managerială neetică. Naveta a explodat Ia un

minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei şapte membri ai echipajului,

incluzând o învăţătoare, au pierit. Analiza rămăşiţelor navetei precum şi a datelor de arhivă

ale NASA şi ale colaboratorilor săi (subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care

până atunci au fost ascunse, neluate în considerare sau blocate, încă de la primul test de zbor

în 1381. De exemplu, una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor

garnituri la temperaturi scăzute, în ziua lansării, doi dintre ingineri au avertizat personal că

sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o temperatură

atât de scăzută. Câţiva manageri de la Rockwell International, constructorul navetei, au

comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua lansării "zborul nu prezintă

siguranţă", în loc de a comunica aceste informaţii acelora care trebuiau şi erau în măsură să

stopeze lansarea, reacţia managerilor de zbor de la NASA a fost aceea de a retrograda pe cei

doi ingineri şi de a modifica criteriul de temperatură limită de lansare. Această decizie a fost

luată pentru a nu periclita îndeplinirea planului de zboruri.

Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub presiunea res-

pectării unui anumit plan de lansări, managerii de la NASA au decis în favoarea respectării

planului şi în defavoarea siguranţei zborului. Prin avertizările făcute, managerii de la Rock-

well International şi cei doi ingineri au pus pe primul plan securitatea echipajului în

defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe. Fiecare dintre aceste decizii au avut

implicaţii de natură etică: deciziile au fost rezultatul manierei în care fiecare manager s-a

Considerai constrâns Sub raport etic, chiar independent de legiuiri exterioare.

Prin efectele sale, lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin scuzabilă

chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă.

115

Cap. 12 GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII

MANAGERIALE

12.1. Avantajele grupurilor de muncă

Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al unui grup de

muncă:

- satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere;

- beneficiile experienţei împărtăşite de către angajaţii cu experienţă;

- sprijin reciproc, mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct;

- posibi1itatea de exprimare a sinelui, deoarece securitatea oferitã de grup încurajează

creativitatea.

12.2. Formarea grupurilor de muncã

Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de

conformare:

- angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a facilita

comunicarea faţă în faţă;

- activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente, similare sau să aibă ace1aşi

scop;

- angajaţii trebuie sä fie compatibili, adică să nu existe diferenţe prea mari între aptitudinile,

educaţia şi statutul social al acestora;

- numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12;

- formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor angajaţi

necuprinşi anterior într-un grup.

12.3. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor

Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în timp

printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe care ei

trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor. Aceste stadii (formarea,

răbufnirea, normarea, funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în figura 8.1.

116

Formarea. În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se orienteze prin

tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. Ce facem noi aici? Care este scopul nostru?

Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor, unii de alţii.

Răbufnirea. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea şi critica

apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul.

Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una dintre problemele acestui

moment.

Figura 8.1.

Stadii de dezvoltare a grupului

Înalt

Stadiul de

dezvoltare

Coborât

Timp

Normarea. În acest stadiu, membrii rezolvă problemele care au provocat răbufnirea şi

dezvoltă consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoaşte interdependenţa,

se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese

mai târziu). Informaţiile şi opiniile circulă liber între membrii grupului.

Funcţionarea. Cu structura sa socială definitivată, grupul îşi dedică energia

îndeplinirii sarcinii. Împlinirea, creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele proeminente în

acest stadiu.

117

Timp

Formare

Răbufnire

Normare

Funcţionare

Destrămare

Destrămarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de proiect au o

durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. De asemenea, anumite

grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. În

această fază de destrămare, sunt obişnuite riturile şi ritualurile care afirmă succesul anterior al

grupului (cum ar fi ceremoniile şi petrecerile). Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional

unul faţă de altul.

12.4. Tipologia grupurilor de muncă

În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care

coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. Acestea

se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:

- se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;

- au scop lucrativ;

- aparţin structurii formale;

- sunt oficiale şi obligatorii;

- se modifică odată cu restructurarea organizatorică;

- sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informale:

- se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;

- urmăresc sprijinirea propriului interes;

- se conduc după regulamente proprii;

- rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;

- sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă.

3. Grupuri operative:

- sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit

domeniu;

- sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată;

- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”.

4. Echipa (team):

- grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;

- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

118

12.5. Comportamentul grupurilor de muncă

Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic, care poate diferi în mare

măsură de comportamentul membrilor grupului.

• Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri;

• Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului;

• Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât

comportamentului obişnuit în afara acestuia;

• Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi, în conformitate cu standardele

proprii de comportament;

• Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. Comportamentul faţă de

aceştia diferă de la grup la grup, fiind interdependent de măsura în care nou-veniţii sunt

acceptaţi de către grup;

• Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea, deoarece le

consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa, precum şi la obiceiurile şi relaţiile stabilite;

• Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţile acestuia în diferite momente. De

exemplu, când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei, el poate alege ca

lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un agitator. Când

conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup, care dă dovadă de mai multă

diplomaţie;

• Orice grup are, în general, acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte satisfacerea

scopurilor sale. De aceea, grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la orice acţiuni agresive

sau regresive exercitate asupra sa;

• Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se alătură

acestuia, cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă;

• Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce la

creşterea coeziunii acestuia.

12.6. Coeziunea grupului

Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor de

ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului.

Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia folosesc

pronumele „noi” în locul lui „eu”, prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă unul celuilalt şi

119

prin perseverenta şi entuziasmul acestora. S-a constatat cà grupurile de muncă cu un grad

ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă şi un absenteism mai scăzut.

Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup se

numără:

- frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt;

- entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia;

- existenţa în cadrul grupului a unor interese comune;

- măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv;

- existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului, în ceea ce priveşte vârsta, educaţia,

originea socială etc.;

- existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului;

- abilităţile de comunicare ale membrilor grupului:

- gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului.

12.7. Chiulul social

Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup, la serviciu sau la şcoală, şi la

realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că erau alţii

care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un proiect ca urmare

a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor de activitate? Dacă este

aşa, atunci sunteţi vinovat de chiulul social. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii

de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. Implicaţia

este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât făcând parte dintr-un grup. Am spus

mai devreme că pierderile de proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de

coordonare sau problemelor motivaţionale. Chiulul social este o problemă motivaţională.

Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme sociale.

Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activităţile grupului – va conduce la

rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaşi lucru. Indolenţii sociali

rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea obiectivelor grupului. Observaţi

că această tendinţă este mai pronunţată în individualista Americă de Nord decât în culturile

mai colectiviste şi orientate spre grup.

Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus, chiulul social are două forme diferite. În

cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe gratis” pe cheltuiala

colegilor lor. În cazul efectului celui păcălit, pe care am putea să-l numim mai puţin

120

convenţional efectul fraierului, oamenii îşi reduc efortul datorită sentimentului că alţii

chiulesc; am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze echitatea în cadrul grupului. Vă

puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii încep să chiulească şi cei fraieriţi îi

urmează în curând. Performanţa grupului suferă mult.

Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social?

• Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală. Acolo unde este posibil, cea mai simplă cale

de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni reduse. Astfel,

contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. Afişarea nivelelor de performanţă şi

prezentarea individuală a realizărilor pot, de asemenea, să uşureze vizibilitatea.

• Asiguraţi-vă că munca este interesantă. Dacă munca îi implică pe executanţi, motivaţia

intrinsecă ar putea contracara chiulul social.

• Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorită

sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru poate fi

contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura membrilor

grupului intrări unice (de exemplu, având o singură persoană care să stăpânească programele

de grafică pe calculator).

• Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. O parte din chiulul social se produce

deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţi de performanţa

lor. Un feedback crescut, după caz, din partea şefului, egalilor şi clienţilor (interni şi externi)

ar trebui să încurajeze autocorecţia. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire

pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura reciproc feedback-ul necesar.

• Răsplătiţi performanţa grupului. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să-şi

urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la cea a colegilor lor)

atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa.

12.8. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă

Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în

organizaţie. Totuşi, nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea unui grup

şi productivitatea grupului respectiv.

Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura formală a

organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau membrii săi îşi

pot desfăşura activitatea în compartimente diferite. De exemplu, un grup de muncă informal

121

poate fi format din muncitori, din personalul de întreţinere şi de funcţionarii care aparţin unor

compartimente diferite.

Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile de muncă

informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea, trebuie să ia următoarele

măsuri:

- să asigure condiţii de lucru corespunzătoare;

- să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corectă;

- să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale grupurilor;

- să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea

fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora;

- să creeze competiţie între grupuri, astfel încât coeziunea acestora să crească;

- dacă este posibil, să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un

departament/secţie;

- dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial, cel puţin

să i se recunoască statutul său, prin includerea sa, de exemplu, în procedurile consultative;

- să îmbunătăţească abilităţile de comunicare ale liderilor formali, astfel încât grupurile sa fie mai satisfăcute de

prestaţia acestora.

12.9. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă

În discuţiile purtate cu angajaţii, managerul adoptă un anumit comportament,

determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere. „Anumite

comportamente manageriale, manifestate prin atitudini care să le acopere” pe cele reale,

produc efecte contrare celor aşteptate. Dacă managerul este, în general, atent la schimbările de

atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal, el manifestă mai puţină atenţie

faţă de reacţiile induse de comportamentul său neverbal (mimica, gesturile, postura corpului

etc.), pierzând astfel din vedere faptul că forma poate deveni mai importantă decât fondul.

Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună punctul

de vedere, ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă, care practic

sabotează dialogul cu angajaţii, chiar înainte de a începe. Manifestările specifice constau în:

neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii, evaluează

răspunsurile, eventual amână discuţiile);

poziţie intrasigentă;

accese colerice;

122

atitudini „laissez-faire”; comunicare minimă.

Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la:

Managerul autocrat;

Managerul paternalist;

Managerul demagog;

Managerul tehnocrat;

Managerul tehnocrat

Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini de

superioritate. El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte investit cu

întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate. Evident că pentru a-şi

creşte stima de sine, angajaţii vor reacţiona negativ, reducând şansele de rezolvare a

conflictului prin dialog. Comportamentul tehnocrat poate însă evolua spre un comportament

de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii interlocutorului.

Managerul autocrat

Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe ca

adversari, managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii, furnizează

doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare; îşi expune pe larg propriile idei şi

nu le ascultă pe cele ale interlocutorului; stabileşte durata discuţiilor şi impune propriile sale

decizii.

Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi

neutralizeze interlocutorii, aceştia se vor transforma în adversari. Teama permanentă a

managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care subminează

dialogul.

Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului său,

dorind o schimbare a acestuia, el ar putea evolua spre un comportament responsabil, prin

asumarea constrângerilor proprii rolului său.

Managerul paternalist

123

Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora, managerul

paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea de a

transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. De aceea, scopul

său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse, reacţionând în mod afectiv la

orice critică. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru a fi plăcut şi apreciat de

angajaţi.

Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea

interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea angajaţilor,

pentru a şi-o asuma în întregime, în maniera dorită.

Practic, managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol, cât şi pe cel al angajaţilor,

ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. Atitudinea sa creează un paradox: el va fi

judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către aceştia.

Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic, prin care

managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie.

Managerul demagog

Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă acestora într-

un mod favorabil, managerul demagog fuge de exigenţele rolului său, neavând nici

posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. Angajaţii se simt singuri, privaţi de cel mai

autorizat partener de dialog.

Pentru a-şi regăsi identitatea, managerul se va lansa într-o serie de afronturi la adresa

interlocutorilor.

Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur caracterizat

prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului.

Toate comportamentele negative exprimă de fapt, una şi aceeaşi atitudine şi anume

refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de dialog.

Tipologia comportamentelor manageriale negative Tabelul 1

Nr.crt. Comportamentul managerial Caracteristica principală

124

1 Comportament tehnocrat Manifestarea permanentă a unei

atitudini de superioritate

2 Comportament autocrat Atitudini dictatoriale

3 Comportament paternalist Manifestarea dorinţei de a fi plăcut de

către angajaţi

4 Comportament demagogic Fuga de exigenţele propriului rol

Odată conştientizate, comportamentele manageriale negative pot evolua spre

comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2).

Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Tabelul 2

Nr.crt. Comportamentul managerial dezirabil Caracteristica principală a

comportamentului

1 Comportament de ascultare Respectarea personalităţii angajaţilor

2 Comportament responsabil Asumarea constrângerilor rolului

managerial

3 Comportament autentic Exprimarea sinelui

4 Comportament matur Recunoaşterea şi acceptarea

diferenţelor

Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul, acesta trebuie să se

bazeze pe următoarele elemente de referinţă:

manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale consideraţii faţă

de angajaţi;

deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului;

respectarea interlocutorului;

ascultarea cu atenţie;

centrarea pe fapte, concomitent cu luarea în considerarea a sentimentelor;

asumarea propriului rol, cu constrângerile inerente.

125

Cap. 13 COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU

13.1 . Importanţa reuniunilor de lucru

Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât şedinţele.

Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un comitet”; „O

şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”; „Un comitet este un

grup de oameni care, separat, nu pot face nimic, iar împreună hotărăsc că nu este nimic de

făcut”.

Şi totuşi, a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. De la naştere

şi până la moarte luăm parte la activităţile unor grupuri şi la întruniri. Bisericile, sinagogile,

şcolile, grupările civice, cluburile, instituţiile şi întreprinderile în care lucrăm, toate acestea ne

adună periodic pentru a realiza obiective mult prea complexe pentru o singură persoană.

Astfel, în afara cazului aţi fost crescut de lupi sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră,

trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de grupuri, comitete, consilii, comisii şi echipe de lucru.

Dintr-un studiu recent reiese că frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu

înaintarea pe scara ierarhică. Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în

şedinţe.

În literatura de specialitate referitoare la management, citim că şedinţele reprezintă o

modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a crea un produs mai

important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul. Aceasta este teoria. Din nefericire,

realităţile cu care ne confruntăm vin rareori în sprijinul acestei teorii. Ne petrecem mult timp

în şedinţe, dar, pentru mulţi dintre noi, este o pierdere de timp. Cu toţii ne-am confruntat cel

puţin cu una din problemele următoare: ambivalenţă, dominare, indiferenţă, ostilitate, ezitare,

conformism şi independenţă egoistă. Aceşti factori duc, în cele din urmă, la o desconsiderare

totală a rolului şedinţelor.

Noi considerăm că, în realitate, şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor formulate

referitor la acestea. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp; de fapt, puteţi să le consideraţi ca

pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Totuşi, pentru ca realitatea să vină în sprijinul teoriei,

trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este nimic altceva decât un instrument de

management şi, ca orice instrument, şedinţa trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost

destinat şi în mod corect, pentru a obţine rezultatul propus.

Atunci când un instrument este utilizat eficient, el se foloseşte, în mod adecvat. Nu

vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un şurub. Tot astfel, nu se

126

va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi dusă la îndeplinire, în condiţii mai

bune, de către un singur manager.

Atunci când un instrument este utilizat eficient, câştigaţi timp şi energie. Atunci când

şedinţele sunt conduse eficient, câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe care le presupune

procesul managerial: timp, energie, bani, facilităţi materiale şi efortul angajaţilor.

13.2. Etapele reuniunii de lucru

1. Orientarea

În această etapă, angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să

definească regulile jocului.

Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a obiectivelor

de lucru ale reuniunii.

2. Emergenţa divergenţelor

Aceste divergenţe rezultă, cel mai adesea, din sentimentele participanţilor, din

aşteptările lor privind comportamentele individuale, din angajamentele lor personale. La acest

nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu ignore

sentimentele, ci din contră, să arate angajaţilor că îi înţelege, dar, în acelaşi timp, să le ceară

să discute doar faptele şi interesele prezente.

3. Construirea unei relaţii de grup

Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe cale să

se stingă, angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă de rezolvat; ei

încep să schimbe opinii şi idei, iar relaţia dintre ei se consolidează tocmai ca urmare a

problemei comune de rezolvat.

4. Angajarea personală

În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat, deci fiecare se angajează în rezolvarea

problemei.

13.3. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru

În timpul reuniunii, managerul se poate confrunta cu situaţii dificile, din care trebuie

să iasă cu răbdare şi înţelepciune. Astfel de situaţii pot fi:

contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi angajaţi;

atacuri personale la adresa managerului;

rea-voinţă din partea angajaţilor;

127

manifestarea unor cerinţe exagerate.

Contrazicerea sistematică a managerului

Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe cel care

l-a contrazis, spunându-i că este dinamic şi activ, deoarece a observat rapid deficienţele (reale

sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să participe în mod activ la

soluţionarea problemei în discuţie. Managerul trebuie să profite de acest dinamism pentru a-şi

orienta interlocutorul spre o discuţie constructivă, utilizând următoarele modalităţi:

acceptarea reacţiei subordonatului;

valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte;

recunoaşterea propriilor limite; subordonatul va fi surprins în mod plăcut de

această atitudine;

păstrarea calmului şi, dacă este posibil, utilizarea umorului;

evitarea contra-atacului; cu cât managerul contra-atacă mai mult, cu atât îi dă

importanţă mai mare subordonatului său, punându-se pe el însuşi în

inferioritate;

solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune; astfel managerul va

câştiga timp pentru reflecţie;

reformularea afirmaţiilor subordonatului, pentru a fi sigur de înţelegerea lor

corectă;

solicitarea de detalii mai precise, argumentate logic,;

afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferită de a sa; acest

fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună, făcându-l să pară mai puţin

agresiv;

dacă subordonatul aduce argumente suplimentare, managerul trebuie să-l

contrazică mai întâi pe cel mai slab;

utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs., dar…..”;

formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel mai des

printr-o întrebare adresată acestuia, bazată pe scopul subordonatului;

implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare de tipul

„Ce ne propuneţi?”;

nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care implică

acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”;

128

Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se respecta

pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi, chiar dacă au interese opuse.

Atacuri personale la adresa managerului

Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme:

refuzul sistematic de a-l asculta pe manager; angajaţii discută între ei în timp ce

acesta expune datele problemei;

atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%, în timp ce

dvs. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în străinătate.”

Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi auzit

nimic, să rămână calm şi să continue discuţia. Răspunsul său la atac nu ar face decât să

conducă la un alt atac. Totuşi, în cazul unei insulte violente sau a unor atacuri repetate,

managerul trebuie să afirme, cu calm, că nu poate tolera un astfel de comportament şi că va

relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta corespunzător.

Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor

Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o

opoziţie sistematică şi neargumentată. Ea se poate traduce şi în prezentarea unor informaţii

eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii concrete.

Managerul poate reacţiona astfel:

să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din comportamentul său

au determinat o astfel de reacţie;

să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi, prin adoptarea unei astfel

de atitudini,

să-şi păstreze calmul;

dacă aceste recomandări nu dau rezultate, să ignore pur şi simplu

comportamentul respectiv.

Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor

În general, angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor pretenţii

foarte ridicate, pentru a accepta, în final, nivelul pe care îl doresc de fapt. Managerul nu

trebuie să renunţe la credibilitatea sa, făcând imediat o contrapropunere, ci trebuie să ceară

partenerului de dialog să expună elementul pe care se bazează propunerea.

De asemenea, managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite. De

exemplu, unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o majorare cu x%

129

sau deloc” în timp ce altul, mai conciliant, i-ar putea propune managerului, în final, un nivel

mai redus faţă de cel anterior. Managerul nu trebuie să fie tentat de această ultimă propunere

ci, să ceară din nou angajatului să-şi fundamenteze propunerea.

13.4. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas

Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără

ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor. Şi în acest caz, managerul are la dispoziţie

mai multe modalităţi de acţiune:

a) păstrarea calmului

b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar fi putut

provoca, prin întrebări de tipul:

„Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?”

„Am negociat în mod corespunzător?”

„Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?”

c) încercarea unei manevre de tipul:

luarea unei pauze;

suspendarea reuniunii;

reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de

informaţii suplimentare;

prezentarea unor informaţii mai ample.

d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare, managerul trebuie să-şi

interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele, dorinţele şi aşteptările lor. A-i face să

vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas.

e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii, ţinând seama de următoarele

aspecte:

concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o poziţie

foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta;

managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru firmă

(în termeni financiari);

este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei, condiţiile şi

reprocitatea.

130

13.5. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru

Ca şi angajaţii, managerul este un participant la discuţii. În plus, el trebuie să fie un

bun animator, adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva, să creeze şi să

susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. Flexibilitatea în gândire şi acţiune,

precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie, aşa cum consideră unii

manageri.

Practica a demonstrat că, în marea majoritate a cazurilor, managerul nu se poate

deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit, pentru a adopta un comportament de

animator-participant. S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l acordă pentru o luare de

cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl acordă tuturor partenerilor săi

reuniţi (20%). În plus, majoritatea discuţiilor au rol informativ, cu caracter descendent, urmate

de un anumit număr de faze „întrebări-răspunsuri”. Dezbaterile aproape lipsesc, cu atât mai

puţin soluţionarea problemelor ivite. În general, managerul tinde să considere sfaturile şi

sugestiile angajaţilor săi drept atacuri la persoană, de aceea are în permanenţă o atitudine

defensivă. El formulează judecăţi de valoare, punând înainte de toate bunul mers al

întreprinderii, fără însă a explica ce înseamnă aceasta. Intervenţiile sale sunt în general

autoritare.

Dacă managerul nu renunţă la aceste practici, interlocutorii săi s

exercitarea unei anumite presiuni asupra întregii discuţii, care să nu fie nici

prea puternică (poate antrena agresivitate şi ameninţări) nici prea slabă (schimb

redus de idei, laissez-faire);

structurarea de către manager a gândirii subordonaţilor, astfel încât aceasta să

le fie pusă în valoare; valorizarea cu precădere a ideilor acestora în comparaţie

cu cele ale managerului.

Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să

stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. Întrebările trebuie să fie formulate în funcţie

de obiectivul urmărit, astfel:

pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. în ceea ce

priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia să răspundă

liber;

pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin

participativ, întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o privire

întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. în ceea ce priveşte

soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau printr-un surâs cald;

131

pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă unui

angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o; această returnare

îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul de vedere;

pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie adresate

întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema noastră?”;

pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de vedere, se

impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi bine să creăm o

comisie care să analizeze problema?”;

pentru a sugera alternativele dorite, se impune adresarea unei întrebări

alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm problema

spre rezolvare managerului de resurse umane?”;

pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare pornind

de la un fenomen izolat, este utilă adresarea de întrebări exploratorii: „De câte

ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. În plus, aceste întrebări permit

câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală reorientare.

În funcţie de problema supusă analizei, de obiectivele managerului şi de context,

acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant, fie pentru o discuţie

liberă, în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între angajaţi.

13.6. Practici manageriale pentru angajaţii dificili

Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în relaţia

acestora cu managerul.

Angajatul vorbăreţ

Deşi îl agasează pe manager, acesta nu trebuie să se exteriorizeze, ci mai degrabă să-l

întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele, atenţionându-l apoi, delicat, că

timpul a expirat, fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime. Dacă această modalitate

dă greş, managerul îi va spune, de această dată cu fermitate, că timpul afectat luărilor de

cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor participanţilor.

Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa, dar poate fi stimulat

prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde.

132

Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al managerului dar

la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. Pentru ca managerul să fie sigur că

angajatul respectiv este într-adevăr de acord, îi poate cere să se reformuleze concluziile

discuţiei.

Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. Rolul managerului este,

în acest caz, de a detensiona situaţia prin:

menţinerea unui comportament calm;

înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului;

reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine, vreţi să

spuneţi că…”;

aşteptarea, cu calm, a răspunsului angajatului;

dacă angajatul persistă în comportamentul său, managerul îi poate spune că îl

dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa;

dacă insultele se repetă, managerul poate suspenda şedinţa. Adesea, la

începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată, generând

comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de agresivitate.

Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat, dar ele sunt dezagreabile în

primul rând pentru autorul lor şi nu pentru manager.

Angajatul „declarativ”

Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop impresionarea

managerului şi a colegilor:

„Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …..”;

„Angajaţii nu vor accepta niciodată să……..”;

Managerul nu se va lăsa, sub nici o formă, antrenat în acest joc, ci va răspunde cu

calm, fără a-l ironiza, pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat mai degrabă

al neliniştii decât al forţei.

Angajatul linguşitor

Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. Nu are opinii proprii înainte de a le

asculta pe cele ale şefului său. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin plăcute.

Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie:

133

● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci, din contră, să-i

încurajeze în exprimarea opiniilor proprii;

● să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la îndoială a

propriilor idei şi decizii;

● în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului spunându-i că

nu-i apreciază comportamentul.

134

PARTEA A III A COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Cap. 14 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

14.1. Ce este comportamentul organizational?

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele

indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Disciplina comportament organizaţional studiază

sistematic aceste atitudini şi comportamente şi asigură capacitatea de a înţelege cum să le

conducem eficace şi să le schimbăm. Ea studiază de asemenea cum putem structura mai bine

organizaţiile şi cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Cei care

studiază comportamentul organizaţional sunt interesaţi de atitudini - cât de mult sunt

satisfăcuţi oamenii de slujbele lor, cât sunt de dedicaţi scopurilor organizaţiei sau cât de

mult sprijină promovarea femeilor sau a minorităţilor în posturi de conducere.

Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau căderile etice sunt arii

importante de studiu pentru comportamentul organizaţional.

Ca oricare altă disciplină, domeniul comportamentului organizaţional are un număr de

scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea, explicarea şi

determinarea comportamentului care apare în organizaţii.

Prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaţional asigură

fundamentarea ştiinţifică, aceea care ne ajută să ne îmbunătăţim anticipările referitoare la

întâmplările din organizaţii.

Un alt scop al comportamentului organizaţional este explicarea evenimentelor din

organizaţii.

Comportamentul organizaţional este interesat în mod special în a determina de ce

oamenii sunt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi sau hotărâţi să demisioneze. Să

explici evenimentele este mult mai complicat. decât să le prezici. Pentru o anumită activitate,

un comportament particular poate avea mai multe cauze. Oamenii pot demisiona deoarece

sunt nesatisfăcuţi de retribuţia lor, fiindcă li se aplică un tratament discriminatoriu sau pentru

că nu au reuşit să găsească cele mai bune soluţii la o criză organizaţională.

135

14.2. Comportmentul individual

Cele "cinci mari"1 dimensiuni ale personalităţii

Oamenii sunt unici, oamenii sunt complecşi şi există literalmente sute de adjective

care reflectă această complexitate unică. De-a lungul anilor, însă, psihologii au descoperit că

există cinci dimensiuni de bază dar generale care descriu personalitatea. Aceste "cinci mari"

dimensiuni sunt rezumate în Figura 3.5 alături de câteva trăsături ilustrative. Dimensiunile

sunt următoarele:

• Extraversiunea - reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cel care este

timid. Extravertiţii se simt bine în situaţii sociale, în timp ce aceia care se situează jos pe

această dimensiune (introvertiţii) le evită.

• Stabilitatea emoţională - este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de

control emoţional. Oamenii cu o stabilitate emoţională înaltă sunt încrezători în forţele proprii

şi au o înaltă consideraţie faţă de ei înşişi. Cei cu o stabilitate emoţională redusă tind spre

îndoiala de sine, şi deprimare.

• Gradul de agreare - măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă. Oamenii mai

agreabili sunt calzi şi grijulii. Oamenii mai puţin agreabili tind să fie reci şi distanţi.

• Conştiinciozitatea - gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări.

Oamenii mai conştiincioşi sunt de nădejde şi motivaţi pozitiv. Oamenii mai puţin conştiincioşi

nu sunt de încredere.

• Deschiderea la nou - măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este receptivă la idei

noi. Oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare. Oamenii mai puţin deschişi sunt

favorabili menţinerii status quo-ului.

Aceste dimensiuni sunt relativ independente. Poţi fi, deci, mai sus sau mai jos în

orice combinaţie de dimensiuni. De asemenea ele tind să se menţină în diverse medii

culturale. Astfel, oamenii aparţinând unor culturi diverse folosesc cu toţii aceste dimensiuni

atunci când descriu personalităţile prietenilor şi cunoştinţelor.

Cercetarea a început numai de curând să lege aceste dimensiuni ale personalităţii de

comportamentul organizaţional. Totuşi, rezultatele sunt deja promiţătoare. Mai întâi, există

dovezi fiecare dintre cele cinci dimensiuni are legătură cu performanţa în muncă în general,

trăsături prea cele plasate în jumătatea de sus a figurii 3.5 conduc la o funcţionare pe post mai

bună. O trecere în revistă a găsit că pentru manageri şi personalul de vânzări este importantă o

1 NT - Cititorul român este mai puţin familiarizat cu obsesia americană pentru top-uri. în America de Nord se vorbe despre "cei trei mari" ai industriei auto (General Motors, Ford , Chrysler), cei "doi mari" producători de deterge (Procter&Gamble, Unilever), cele "şapte surori" (marile companii petroliere internaţionale) etc.

136

extraversiune mare şi că pentru toate ocupaţiile, conştiinciozitatea uşurează performanţa. Aşa

cum se sugerează într-o altă trecere în revistă, conştiinciozitatea este un antidot important în

cazul comportamentelor contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul şi problemele

disciplinare24. în final, ca o dovadă a discuţiei noastre anterioare asupra constrângerilor

situaţionale, un studiu a arătat că o conştiinciozitate deosebită şi extraversiunea au contribuit

mai mult la performanţa managerială pentru conducătorii care au avut mai multă autonomie.

FIGURA 3.5

Cele "cinci mari" dimensiuni ale personalităţii

EXTRAVER-SIUNEA

STABILITATEA EMOŢIONALĂ

GRADUL DE AGREGARE

CONŞTIINCIOZITATEA

DESCHIDEREA LA NOU

SociabilVorbăreţ

StabilÎncrezător

TolerantCooperativ

De nădejdeResponsabil

CuriosOriginal

faţă de faţă de faţă de faţă de faţă de

RetrasTimid

DeprimatAnxios

ReceAspru

NeîngrijitImpulsiv

MonotonLipsit de

imaginaţie

14.3. Ce este percepţia?

Percepţia. Procesul prin care interpretăm ceea ce simţim pentru a asigura o ordonare

şi o semnificaţie mediului înconjurător.

Percepţia este procesul interpretării a ceea ce simţim şi care ne asigură o ordonare şi

o semnificaţie mediului nostru înconjurător. Percepţia ne ajută să selectăm şi să

organizăm intrările complexe şi variate primite de către cele cinci simţ noastre, şi anume

văzul, mirosul, pipăitul, gustul şi auzul. Cuvântul cheie din definiţia de mai sus este

interpretarea. În loc să se bazeze pe realitatea însăşi, oamenii îşi fundamentează adesea

deciziile pe interpretarea realităţii pe care le-o furnizează sistemul lor perceptual. Dacă vă

percepeţi salariul ca fiind foarte mic, s-ar putea să vă căutaţi de lucru la alt patron. Realitatea -

şi anume faptul că sunteţi cea mai bine plătită persoană din departament - nu va avea nici o

importanţă în cazul în care dumneavoastră nu cunoaşteţi acest lucru. Deşi pentru a merge

puţin mai departe, s-ar putea să fiţi conştient de faptul că sunteţi cea mai bine plătită persoană

şi încă să percepeţi salariul dumneavoastră ca fiind mic în comparaţie cu cel al preşedintelui

de la Apple Computers sau al ostentativului dumneavoastră vecin.

137

Câteva dintre cele mai importante percepţii care influenţează comportamentul

organizaţional sunt cele pe care membrii organizaţiei le au unii despre alţii. Din această

cauză, în cadrul acestui capitol, ne vom concentra asupra percepţiei persoanei.

14.4. Componentele percepţiei

Percepţia are trei componente - un observator, o ţintă care este percepută şi un anume

context situaţional în care se desfăşoară percepţia. Fiecare dintre aceste componente

influenţează impactul asupra observatorului şi interpretarea ţintei de către acesta (Figura 4.1).

FIGURA 4.1

Factorii care influenţează percepţia

◘ Experienţa Ambiguitatea ◘ Starea motivaţională◘ Starea emoţională

Apărarea perceptuală. Tendinţa pe care o are sistemul perceptual de a apăra

observatorul împotriva emoţiilor neplăcute.

Emoţii cum ar fi furia, fericirea sau teama ne pot influenţa de asemenea percepţiile. Cu

toţii am avut, atunci când eram furioşi, experienţa percepţiei greşite a unui comentariu inocent

al unui prieten sau al unei cunoştinţe. De exemplu, un salariat tulburat de faptul că nu a fost

promovat ar putea percepe consolările unui coleg de muncă ca fiind o politeţe arogantă şi

triumfătoare. Pe de altă parte, gândiţi-vă la salariatul care a fost promovat. El este atât de

fericit încât nu observă cât de necăjit este colegul său pentru faptul că nu el este cel care a fost

promovat.

În anumite cazuri, sistemul nostru perceptual serveşte pentru apărarea noastră

împotriva emoţiilor neplăcute. Acest fenomen este apărarea perceptuală. Toţi am trecut prin

situaţii în care "am văzut ceea ce am vrut să vedem" sau "am auzit ceea ce am vrut să auzim".

În multe dintre aceste situaţii, sistemul nostru perceptual lucrează la asigurarea faptului că nu

vom auzi şi nu vom vedea lucruri ameninţătoare. Gândiţi-vă la câteva exemple de "orbiri" în

138

Observatorul Situaţia Ţinta

cazul cărora conducători din industrie nu au reuşit să perceapă ameninţi competiţionale

iminente.

Ţinta

Percepţia implică interpretarea ţintei şi adăugarea de semnificaţie şi, din această cauză,

ţintele ambigue sunt în mod special susceptibile de interpretare şi adăugare. Observatorii au

nevoie să rezolve aceste ambiguităţi Aţi putea fi tentaţi să credeţi că acurateţea perceptuală va

fi îmbunătăţită în mod sigur prin asigurarea de informaţii suplimentare despre ţintă. Din

păcate, acest lucru nu este adevărat întotdeauna. Redactarea unor scrisori clare poate să nu

asigure transmiterea mesajului. în mod similar, numirea unui conducător şovin pentru a

conduce muncitori minoritari nu va îmbunătăţi întotdeauna percepţia lui asupra adevăratelor

lor calităţi. Aşa cum vom arăta pe scurt, observatorul nu utilizează, sau nu poate utiliza,

întotdeauna informaţia furnizată de către ţintă. În aceste cazuri, o reducere a ambiguităţii

poate să nu fie însoţită de o acurateţe mai mare.

Situaţia

Fiecare caz de percepţie apare într-un anumit context situaţional şi acest context poate

afecta ceea ce se percepe. Cel mai important efect pe care poate să-l aibă contextul este de a

adăuga informaţii despre ţintă. Imaginaţi-vă o observaţie accidentală pe care o face şeful

relativ la performanţele dumneavoastră chiar în săptămâna ce precede luarea deciziei privind

eventuala dumneavoastră promovare. Este probabil să percepeţi această observaţie foarte

diferit faţă de cazul în care nu s-ar fi pus problema promovării. De asemenea, un lucrător va

percepe în mod diferit un banc rasial auzit la serviciu înainte sau după un conflict rasial. În

ambele exemple observatorul şi ţinta sunt aceleaşi, dar percepţia ţintei se schimbă o dată cu

situaţia. Pentru detractorii ei, stilul interpersonal al Annei Hopkins ar fi putut fi acceptabil

într-o altă ocupaţie cum ar fi fost cea de barman sau cea de sudor!

14.5. Un model al procesului perceptual

Cum reuşeşte efectiv observatorul să adune informaţiile conţinute de către ţintă şi de

către situaţie pentru a realiza o imagine a ţintei? Respectatul psiholog Jerome Bruner a

dezvoltat un model al procesului perceptual care poate asigura un cadru util acestei discuţii.

După Bruner, atunci când observatorul întâlneşte o ţintă cu care nu este familiarizat, el este

foarte deschis la toate indiciile informaţionale conţinute de ţintă şi mediul care o înconjoară.

În această situaţie nefamiliară, observatorul are cu adevărat nevoie de informaţii pe care să-şi

bazeze percepţiile asupra ţintei şi va căuta în mod activ să obţină indiciile necesare rezolvării

acestei ambiguităţi. În mod gradat, observatorul va întâlni câteva indicii familiare (remarcaţi

139

aici rolul experienţei observatorului) care îi vor da posibilitatea unei clasificări brute a ţintei.

Din acest moment căutarea de indicii devine mai puţin deschisă şi mai selectivă. Observatorul

începe să caute indicii care să confirme clasificarea ţintei. Cu cât această clasificare devine

mai puternică, cu atât observatorul ignoră mai mult în mod activ şi chiar distorsionează

indiciile care violează percepţiile sale iniţiale (Vedeţi partea stângă a figurii 4.3). Aceasta nu

înseamnă că o clasificare iniţială nu poate fi schimbată. Ea înseamnă, totuşi, că vor fi necesare

mult mai multe indicii contradictorii înainte de reclasificarea ţintei şi că aceste indicii vor

trebui să treacă peste aşteptările care au fost dezvoltate.

Vom încerca să vă clarificăm înţelegerea modelului perceptual al lui Bruner folosind

un exemplu, prezentat în partea dreaptă a Figurii 4.3. Imaginaţi-vă că o ingineră care lucrează

pentru o mare companie aviatică încearcă să evalueze pe noul său coleg de muncă, proaspăt

angajat. Deoarece el este o ţintă nefamiliară, ea va fi probabil foarte deschisă la orice indicii

care i-ar putea oferi informaţii despre el. Pe parcursul căutării de indicii, ea descoperă că el a

obţinut o diplomă de Maşter în inginerie aeronautică de la Universitatea Stanford şi că a

absolvit cu note foarte mari. Acestea sunt indicii familiare deoarece ea ştie că Stanford este o

şcoală de vârf în acest domeniu şi ea a lucrat cu mulţi absolvenţi ai acestei universităţi care s-

au dovedit colegi excelenţi. Astfel, ea trece la clasificarea noului coleg ca fiind "băiat bun" şi

"de perspectivă". Având aceste percepţii, ea i-a observat activitatea cu interes, aceasta

dovedindu-se bună timp de câteva luni. Acest lucru a întărit clasificarea iniţială. Totuşi,

activitatea tânărului s-a deteriorat în mod treptat dintr-un motiv oarecare, munca lui devenind

din ce în ce mai puţin satisfăcătoare. Acest lucru a devenit foarte clar pentru toată lumea cu

excepţia inginerei, care continuă să-l vadă ca fiind corespunzător şi care îi scuză cele mai

evidente erori considerând că se datorează unor factori externi, dincolo de posibilităţile lui de

control.

140

FIGURA 4.3

Modelul lui Bruner asupra procesului perceptual şi un exemplu

Model Exemplu

Întâlnirea unei ţinte nefamiliare Un nou coleg de muncă

Deschiderea spre indiciile ţintei Observare; căutarea de informaţii

Întâlnirea indiciilor familiare Colegul de muncă a obţinut o diplomă de

la Universitatea Stanford unde a avut

note foarte bune

Clasificarea ţintei Colegul de muncă este “băiat bun” şi

“de perspectivă”

Selecţia indicilor Activitatea slabă a colegului este

ignorată sau distorsionată

Întărirea clasificării Colegul de muncă continuă să fie “băiat

bun” şi “de perspectivă”

Selectivitatea. Percepţia este selectivă. Observatorii nu utilizează toate indiciile pe

care le au şi astfel pun un accent deosebit pe cele pe care le utilizează efectiv. Inginera din

exemplul de mai sus a fost interesată în mod deosebit de rezultatele academice ale noului

coleg şi de activitatea lui legată de muncă. Un alt observator ar fi putut fi interesat de alte

indicii dar ar fi fost fără îndoială la fel de selectiv în formarea impresiei despre ţintă. Această

selectivitate înseamnă că percepţia noastră este eficientă şi că această eficienţă poate să ajute

sau să stânjenească acurateţea perceptuală Intervievatorul care cerne candidaţii pentru un post

de vânzător va acorda o mai mare atenţie abilităţilor sociale ale candidaţilor decât faptului că

acestea poartă sau nu haine de gata. Eficienţa asigurată de către selectivitate poate, desigur, să

afecteze şi negativ acurateţea percepţiei. Inginera din exemplul nostru, concentrându-se

asupra trecutului academic al colegului ei, a ignorat probabil alte indicii care ar fi putut să

prezică problemele legate de activitate care au urmat.

141

Stabilitatea. Modelul lui Bruner şi exemplul care l-a însoţit ilustrează, de asemenea,

faptul că sistemul nostru perceptual funcţionează în aşa fel încât să realizeze o imagine

constantă şi consecventă a ţintei. Stabilitatea perceptuală se referă la tendinţa de a percepe

ţinta în acelaşi fel, indiferent de momentul în timp în care ne aflăm sau de situaţia pe care o

traversăm. Am avut cu toţii experienţa de a "călca cu stângul" în relaţia cu un profesor sau un

şef şi a descoperi apoi ce greu este să le schimbi percepţia constantă pe care au căpătat-o

despre noi. Imaginea ingineriei referitoare la noul ei coleg a rămas constantă în ciuda

realităţii obiective.

Consecvenţa. Consecvenţa perceptuală se referă la tendinţa de a selecta, ignora şi

distorsiona indiciile ■ aşa fel încât acestea să se potrivească unele cu altele pentru a forma o

imagine omogenă a ţintei. Ne străduim să fim consecvenţi în perceperea oamenilor. Nu avem

tendinţa de a vedea aceeaşi persoană ca fiind atât bună cât şi rea sau de nădejde şi în acelaşi

timp nedemnă de încredere. în cazul inginerei noaste, consecvenţa i-a cerut ca un absolvent de

la Stanford să aibă performanţe bune. Distorsionăm adesea indiciile care nu corespund

imaginii generale pe care ne-am făcut-o despre o anumită persoană pentru a face aceste indicii

să corespundă cu imaginea persoanei. Un individ care are o impresie generală bună despre o

directoare ar putea să perceapă anumite acţiuni ale acesteia ca indicând încredere în sine. Un

alt observator având o imagine nefavorabilă ar putea privi aceleaşi acţiuni ca un semn de

aroganţă.

În secţiunea următoare vom lua în consideraţie câteva predispoziţii perceptuale

specifice care contribuie la selectivitatea, constanţa şi consecvenţa percepţiei noastre asupra

oamenilor.

14.6. Câteva predispoziţii de bază în percepţia persoanei

De dragul preciziei, ar fi convenabil să-i întâlnim pe ceilalţi în condiţii de laborator, în

vid sau într-o eprubetă. Deoarece lumea reală este lipsită de astfel de condiţii ideale, impresia

pe care ne-o formăm despre ceilalţi este vulnerabilă la o serie de predispoziţii perceptuale.

Efectele de întâietate şi prospeţime

Efectul de întâietate. Tendinţa unui observator de a avea încredere in indiciile

timpurii sau în prima impresie.

Efectul de prospeţime. Tendinţa unui observator de a avea încredere în cele mai

recente indicii sau în ultima impresie.

142

Având în vedere exemplele de percepţie a persoanei pe care le-am discutat mai

înainte, aţi realizat deja faptul că ne formăm impresiile despre ceilalţi relativ repede. Unul

dintre motivele acestei formări rapide a impresiei este tendinţa noastră de a ne baza pe

indiciile întâlnite la începutul relaţia. Această încredere în indiciile timpurii sau în prima

impresie este cunoscută ca efect de întâietate. Întâietatea are deseori un impact durabil.

Astfel, un muncitor care reuşeşte să-şi impresioneze favorabil şeful încă din primele zile de

muncă se află într-o poziţie avantajoasă datorită întâietăţii. Similar, negociatorul unui contract

de muncă care încearcă să pară cât mai "dur" în prima zi de discuţii ar putea să descopere cât

de dificil este să schimbe această imagine pe măsură ce negocierile avansează. Întâietatea este

o formă de selectivitate şi efectul său durabil ilustrează acţiunea constanţei. Uneori, apare un

efect de prospeţime, în cazul căruia oamenii acordă o pondere necorespunzătoare indiciilor pe

care le-au întâlnit cel mai recent. Cu alte cuvinte, ultima impresie este cea care are cea mai

mare importanţă. Obţinerea astăzi a unui mare contract poate să fie percepută ca scuzând un

an întreg de realizări slabe în materie de vânzări.

Încrederea în trăsături principale

Trăsături principale. Caracteristici personale ale unei persoane ţintă care se bucură

de un interes articular din partea observatorului.

Chiar dacă observatorii au tendinţa de a se baza pe informaţiile timpurii atunci când îşi

formează percepţiile, aceste prime indicii nu primesc pondere egală. Oamenii tind să-şi

organizeze percepţiile în jurul unor trăsături principale, adică al unor caracteristici personale

ale ţintei care prezintă un interes deosebit pentru ei. în cursul formării percepţiilor sale despre

noul ei coleg de muncă, inginera noastră pare că şi-a organizat impresiile în jurul trăsăturii

capacitate intelectuală. Cât de principale vor fi considerate caracteristicile depinde de

interesele observatorului şi de situaţia concretă. Astfel, nu toţi inginerii şi-ar fi organizat

percepţiile asupra unui nou coleg în jurul abilităţilor lui intelectuale, după cum nici inginera

poate că nu ar fi folosit această trăsătură atunci când şi-ar forma impresiile despre persoanele

pe care le întâlneşte la o petrecere.

Trăsăturile principale au adesea o puternică influenţă asupra modului în care îi

percepem pe alţi. Cercetătorii au prezentat unor grupuri de studenţi din universităţi englezeşti

o serie de articole de ziar cuprinzând istorioare inventate despre managerul unui club de fotbal

şi un ofiţer local de poliţie. Au existat două forme ale fiecărei istorioare. într-una din formele

istorioarei referitoare la fotbal, managerul a fost descris de către căpitanul echipei ca fiind

"bun la inimă". în cealaltă, el a fost numit "uneori rece ca un peşte". Ofiţerul a fost descris

143

alternativ ca fiind "uman" şi "neîndurător". Aceste trăsături au fost amestecate cu un număr de

alte trăsături care au rămas neschimbate în toate istoriile. Evident, trăsăturile diferite au avut

caracter de principalitate asupra impresiilor pe care şi le-au făcut studenţii în legătură cu

managerul şi, respectiv, ofiţerul de poliţie, deoarece aceste trăsături au influenţat puternic

descrierea ţintelor de către studenţi în legătură cu alte dimensiuni. De exemplu, ofiţerul de

poliţie nemilos a fost văzut ca fiind mai egoist, necioplit, iritabil şi alunecos în comparaţie cu

ofiţerul de poliţie uman. Trăsăturile principale sunt astfel o bază pentru formarea percepţiilor

consecvente.

La locul de muncă, o trăsătură principală care este foarte comună este aspectul fizic.

Cercetarea a| arătat că există o tendinţă dominantă pentru ca acei care sunt "frumoşi" să fie

percepuţi ca fiind şi "buni",mai ales atunci când se ajunge la judecăţi privind competenţa lor

socială. Ann Hopkins a fost cea care a plătit acest preţ atunci când partenerii au asociat

aspectul ei "nefeminin" cu opinii negative despre abilităţile ei interpersonale. În general,

cercetarea arată că oamenii consideraţi convenţional ca fiind atractivi au o şansă mai mare

decât cei neatractivi de a fi angajaţi, apreciaţi pozitiv la evaluările periodice şi promovaţi.

Teoria personalităţii implicite

Teoriile personalităţii implicite. Teorii personale pe care le au oamenii despre

caracteristicile de personalitate care se potrivesc împreună.

Cum a fost posibil ca studenţii din exemplul precedent să vadă ofiţerul neîndurător ca

fiind şi necioplit, iritabil şi evaziv, cu toate că articolele nu conţineau nici o informaţie

referitoare la aceste caracteristici? Fiecare dintre noi are o "teorie" personală implicită

referitoare la caracteristicile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. Acestea au

fost numite teoriile personalităţii implicite. Astfel, studenţii au văzut neîndurarea ca un

indicator al altor trăsături, chiar dacă nu aveau indicii obiective care să-i conducă la acest

lucru. Probabil vă aşteptaţi ca oamenii care lucrează din greu să fie, de asemenea, şi oneşti.

Probabil simţiţi că oamenii de o inteligenţă medie tind să fie mai prietenoşi. în măsura în care

astfel de teorii implicite sunt incorecte, ele formează o bază pentru neînţelegere. Angajatul

care presupune că şeful său care se comportă foarte formal este, de asemenea, şi lipsit de

sensibilitate şi ar putea şovăi să discute cu el o problemă legată de muncă, problemă care s-ar

putea rezolva astfel foarte uşor.

Proiecţia

Proiecţia. Tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri

şi sentimente.

144

În absenţa unor informaţii contrare şi câteodată în ciuda acestora, oamenii presupun

adesea că ceilalţi sunt la fel cu ei. Această tendinţă de a atribui altora propriile gânduri şi

sentimente este numită proiecţie. În anumite cazuri, proiecţia este o strategie perceptuală

eficientă şi rezonabilă. De altfel, oameni cu trecut, pregătire şi interese similare chiar gândesc

şi simt adeseori la fel. Astfel, pentru un om de afaceri capitalist, nu este iraţional să presupună

că alţi oameni de afaceri sunt în favoarea sistemului liberei iniţiative şi dezaprobă intervenţia

statului în acest sistem. Totuşi proiecţia poate să conducă şi la dificultăţi perceptuale.

Preşedintele care simte că o problemă a fost rezolvată şi percepe că membrii comitetului simt

în acelaşi fel ar putea fi foarte surprins de rezultatul votului. Şeful de depozit cinstit care îi

percepe pe ceilalţi ca fiind la fel de cinstiţi s-ar putea să se trezească cu magazia goală. În

cazul ameninţării sau al caracteristicilor nedorite, proiecţia poate servi ca o formă de apărare

perceptuală.

Muncitorul necinstit ar putea să spună: "Sigur că fur de la companie, dar aşa fac toţi."

Astfel de percepţii pot fi utilizate pentru a justifica hoţia observatorului.

Stereotipizarea

Stereotipizarea. Tendinţa de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie

socială şi de a ignora variabilitatea lor.

Una dintre căile de formare a unei impresii de substanţă asupra altor oameni este pur şi

simplu de a presupune că ei au anumite caracteristici în virtutea faptului că sunt membrii unei

anume categorii. Această tendinţă perceptuală este cunoscută ca stereotipizare sau tendinţa de

a generaliza referitor la oamenii dintr-o anumită categorie socială şi de a ignora variaţia dintre

ei. Categoriile pe care oamenii îşi pot baza un stereotip cuprind: rasa, vârsta, sexul, mediul

etnic, clasa socială, ocupaţia şi aşa mai departe. Există trei aspecte specifice ale stereotipizării.

Distingem o anumită categorie de oameni (profesori universitari).

Presupunem că oamenii din această categorie au anumite trăsături

(umblă cu capul în nori, sunt dezordonaţi şi au mentalitatea turnului de fildeş).

Percepem pe oricine din această categorie ca având aceste trăsături

("Toţi profesorii mei de anul acesta vor fi cu capul în nori, dezordonaţi şi vor avea

mentalitatea turnului de fildeş.")

Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puţine informaţii. Într-un

studiu referitor la „primele impresii", simpla numire a unei femei ca preferând să fie apelată

cu Ms. a condus la perceperea ei ca fiind mai masculină, mai orientată spre autorealizare şi

mai puţin plăcută decât cele care preferau mai tradiţionalele Miss sau Mrs.

145

Nu toate stereotipurile sunt nefavorabile. Probabil că menţineţi stereotipuri favorabile

categoriilor sociale din care faceţi parte, cum ar fi cea de student. Totuşi, aceste stereotipuri

sunt adesea mai puţin dezvoltate şi mai puţin rigide decât altele pe care le păstraţi.

Stereotipiile ne ajută să ne formăm impresii despre ţinte ambigue şi de obicei suntem destul

de familiarizaţi cu oamenii din propriul nostru grup. În plus, acest contact ne ajută să

remarcăm diferenţele individuale dintre membrii grupului şi astfel de diferenţieri

funcţionează împotriva formării stereotipurilor.

Limbajul poate fi uşor distorsionat astfel încât să transforme informaţii neutre sau

chiar favorabile într-o bază pentru stereotipuri nefavorabile. De exemplu, dacă britanicii tind

să fie rezervaţi, este destul de uşor să interpretezi această rezervare ca fiind snobism. Similar,

dacă femeile care reuşesc să ajungă în posturi de conducere au trebuit să fie agresive, este

foarte uşor să interpretezi această agresivitate ca fiind grosolănie.

Atunci când cunoaştem ocupaţia unei anumite persoane sau domeniul său de studiu,

facem adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia. Contabilii ar

putea fi stereotipizaţi ca fiind supuşi, precişi şi unidimensionali, în timp ce inginerii ar putea fi

percepuţi ca reci şi calculaţi. Reflectaţi la propriile dumneavoastră stereotipuri de studenţi la

psihologie sau informatică.

În medie, nu toate stereotipurile sunt imprecise. Probabil că aveţi stereotipii destul de

corecte despre nivelul educaţional al unui profesor universitar tipic sau despre maniera în care

lucrează o operatoare telefonică tipică. Aceste stereotipii corecte uşurează formarea

percepţiilor asupra celorlalţi. Totuşi, este probabil destul de sigur să spunem că majoritatea

stereotipiilor sunt imprecise, mai ales când le utilizăm pentru formarea percepţiilor asupra

unor indivizi anume. Aceasta provine din faptul că stereotipurile se formează cel mai probabil

atunci când nu avem informaţii bune despre un anume grup.

Acest lucru conduce la o întrebare interesantă: Dacă multe dintre stereotipuri sunt

imprecise, de ce persistă? La urma urmei, bazarea pe informaţii imprecise pentru formarea

percepţiilor noastre pare că se pedepseşte când gândim pe termen lung. De fapt, doi factori

contribuie la consolidarea stereotipurilor imprecise. Pe de-o parte, stereotipurile, chiar

incorecte, ne ajută să procesăm repede şi eficient informaţiile despre ceilalţi. Câteodată, este

mai uşor pentru observator să se bazeze pe un stereotip imprecis decât să descopere natura

adevărată a ţintei. Bărbatul aflat într-un post de conducere căruia i se cere să recomande pe

unul dintre cei douăzeci de subordonaţi ai săi pentru a fi promovat ar putea să găsească că este

mult mai uşor să excludă promovarea unei femei decât să-i evalueze cu grijă pe toţi, indiferent

de sex. Pe de altă parte, stereotipurile imprecise sunt deseori consolidate prin percepţia

146

selectivă şi aplicarea selectivă a limbajului despre care am discutat mai înainte. Muncitorul

hispanic, ale cărui stereotipii privesc toţi managerii care nu sunt hispanici ca fiind incorecţi, ar

putea să fie în căutare de comportamente care să-i confirme aceste stereotipii şi astfel să nu

reuşească să observe exemplele de tratament corect şi prietenos. Dacă un astfel de tratament

este observat, el ar putea fi perceput ca o tratare de sus şi nu ca binevoitor.

147

Cap. 15 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

15.1. Ce este cultura organizaţională?

Cultura organizaţională. Credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o

organizaţie.

Încă de la început trebuie să spunem că nu este uşor de definit cultura organizaţională.

Informal, cultura poate fi înţeleasă ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei

organizaţii. Acest stil, această atmosferă sau personalitate sunt mai evidente dacă comparăm

ceea ce înseamnă să lucrezi în organizaţii foarte diferite cum ar fi IBM, Sears, U S Marine

Corps sau Toronto Blue Jays. Chiar şi numai din relatările făcute de presă, ne putem imagina

că aceste organizaţii asigură medii de muncă foarte diferite. Cultura asigură astfel unicitatea şi

identitatea socială a organizaţiei.

Spus mai formal, cultura organizaţională constă din credinţele, valorile şi ipotezele

împărtăşite care există într-o organizaţie. La rândul lor, aceste credinţe, valori şi ipoteze

determină normele care apar şi modelele de comportament care se nasc din aceste norme.

Termenul împărtăşite nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord

unanim acceptat asupra acestor probleme, deşi acest lucru se poate întâmpla. El înseamnă,

mai degrabă, că ei au fost expuşi în acelaşi fel la ele şi că au un minim de înţelegere comună a

lor. Sunt importante alte câteva caracteristici ale culturii.

Cultura reprezintă un adevărat "mod de viaţă" pentru membrii organizaţiei,

care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii

devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte

organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.

Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie

destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în

ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.

Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei.

Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei.

Extern, o cultură poate sprijini lozinca "clientul înainte de toate" sau comportamentul

lipsit de etică faţă de concurenţi.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale

şi a satisfacţiei membrilor săi.

148

Cultura este cu adevărat o variabilă socială, reflectând încă un aspect al influenţei

sociale despre care am discutat în acest capitol. Astfel, cultura nu este pur şi simplu o

consecinţă automată a tehnologiei produselor sau dimensiunii unei organizaţii. De exemplu,

există o tendinţă ca organizaţiile să devină din ce în ce mai birocratice pe măsură ce devin din

ce în ce mai mari. Totuşi, cultura unei organizaţii mari oarecare poate sprijini o atmosferă

informală, antibirocratică.

Subculturi. Culturi mai mici care se dezvoltă în cadrul unei culturi organizaţionale

mai, care sunt bazate pe diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau scopurile

diverselor departamente.

Poate o organizaţie să aibă mai multe culturi? Răspunsul este da. Adeseori se dezvoltă

subculturi deosebite care reflectă diferenţele dintre departamente sau diferenţele ocupaţionale

sau de instruire. Un cercetător care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valley a

descoperit că angajaţii din domeniul tehnic şi profesional se împărţiseră în "tipii hardware" şi

"tipii software". La rândul lor, tipii hardware se subîmpărţeau în proiectanţi constructivi şi

tehnologi în timp ce tipii software se subîmpărţeau în proiectanţi de soft şi cercetători în

ştiinţa computerelor. Fiecare grup îşi avea propriile valori, credinţe şi ipoteze despre modul în

care ar trebui concepute sistemele computerizate. Organizaţiile eficace vor dezvolta o cultură

integratoare care să poată controla astfel de diviziuni. De exemplu, trebuie să existe o normă

acceptată larg care să spună că „ne vom bate ca nişte lei până când se va alege un concept

final, dar după aceea ne vom uni eforturile."

15.2. Conceptul de "cultură puternică"

Cultură puternică. O cultură organizaţională caracterizată prin credinţe, valori şi

ipoteze intense şi cu tendinţa de a se răspândi.

Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organizaţiei. În

culturile puternice credinţele, valorile şi ipotezele care constituie cultura sunt tot atât de

intense pe cât de larg sunt răspândite în întreaga organizaţie. Cu alte cuvinte, credinţele,

valorile şi ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, chiar traversând

orice altă subcultură care poate exista. Din această cauză, cultura puternică asigură un mare

consens referitor la "despre ce este vorba în această organizaţie" şi pentru ce există ea. În

culturile slabe, pe de altă parte, credinţele, valorile şi ipotezele sunt implantate mai puţin

puternic şi/sau mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei. Culturile slabe sunt din această

cauză mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei. Toate

149

organizaţiile au o cultură, deşi ne va veni destul de greu să identificăm detaliile culturilor

slabe.

Pentru a vă consolida înţelegerea culturilor puternice, să luăm acum în consideraţie

scurte prezentări a trei dintre organizaţiile care sunt considerate de toată lumea ca având

culturi puternice.

General Electric. Sub conducerea directorului general Jack Welch,

acest gigant industrial, având sediul în oraşul Fairfield din statul Connecticut, s-a

transformat dintr-o companie autocontemplativă şi letargică într-un concurent global cu

reacţii rapide, deschis noilor idei. GE a devenit cunoscută pentru standardele sale de

performanţă extrem de înalte şi pentru scopul său de a deveni prima sau a doua din lume

în oricare din domeniile în care este implicată.

Southwest Airiines. Această companie din Dallas a reuşit să scoată un

profit consistent într-un domeniu aşa de turbulent cum este transpotul aerian prin

concentrarea asupra curselor pe distanţă scurtă cu costuri scăzute. Southwest este

cunoscută pentru sprijinirea unei atmosfere de familie care a inspirat angajaţilor o

motivaţie înaltă şi un angajament deosebit.

3M. Această companie cu sediul în Minneapolis produce benzi,

adezivi, abrazivi şi materiale de construcţii. Firma este cunoscută pentru dedicarea sa

extremă faţă de inovarea produselor. 3M îşi răsplăteşte membrii pentru creativitatea lor

şi pentru faptul că îşi asumă riscurile, acceptând totodată eşecul ca fiind un element al

jocului.

În legătură cu aceste exemple de culturi puternice, este nevoie să accentuăm trei

aspecte mai importante. Mai întâi, o organizaţie nu trebuie să fie neapărat mare pentru a avea

o cultură puternică. Dacă membrii săi sunt de acord asupra unor anumite credinţe, valori şi

ipoteze, o companie mică, o şcoală sau o agenţie din domeniul serviciului social poate avea o

cultură puternică. în al doilea rând, culturile puternice nu înseamnă neapărat o supunere oarbă.

De exemplu, cultura puternică de la 3M sprijină şi răsplăteşte nonconformismul care se

manifestă sub forma inovării şi a creativităţii. în sfârşit, General Electric, Southwest Airlines

şi 3M sunt evident organizaţii de succes. Conduce întotdeauna o cultură puternică la succesul

organizaţiei?

Punctele tari ale culturilor puternice

Organizaţiile care au culturi puternice au câteva avantaje potenţiale asupra celor cărora

le lipseşte o astfel de cultură.

150

Coordonarea. în organizaţiile eficace, mâna dreaptă (de exemplu finanţele) ştie ce face

mâna stângă (de exemplu, producţia). Valorile şi ipotezele integratoare ale culturilor puternice

pot facilita astfel de comunicaţii. La rândul lor, diferitele părţi ale organizaţiei pot învăţa

unele de la altele şi îşi pot coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important în

organizaţiile descentralizate, orientate spre echipă.

Compararea organizaţiei Saturn din cadrul General Motors cu celelalte divizii ale

companiei ne poate oferi un contrast util referitor la forţa culturii şi coordonării. Saturn, care

are o cultură puternică orientală spre serviciile oferite consumatorilor, a fost lăudată de presa

din domeniul automobilelor pentru comunicarea sa cu clienţii şi cu comercianţii săi în scopul

rezolvării problemelor de calitate care apar inevitabil la lansarea unui nou model. Atunci când

au apărut probleme de calitate la noile Chevy Camaro şi Pontiac Firebirc, GM a fost lăudată şi

ea pentru faptul că a oprit expedierea automobilelor cu defecte, dar a fost criticată pentru

faptul că nu comunică bine cu clienţii şi comercianţii săi. Culmea ironiei, GM a dezvoltat

proiectul Saturn pentru a servi ca un model cultural pentru celelalte divizii ale companiei, care

aveau culturi mai degrabă fragmentate.

15.3. Rezolvarea conflictelor în cadrul culturilor puternice

Aţi fi poate tentaţi să credeţi că o cultură puternică va produce conflicte puternice în

cadrul organizaţiei. Adică, v-aţi putea aştepta că intensitatea asociată cu ipotezele şi valorile

puternic păstrate ar putea conduce la fricţiuni între membrii organizaţiei. Ar putea fi ceva

adevăr în asta. Cu toate acestea, valorile centrale împărtăşite pot fi un mecanism puternic care

să ajute în final la rezolvarea conflictelor, ca un fulger într-o furtună. De exemplu, într-o firmă

a cărei valoare centrală este oferirea fanatică de servicii consumatorilor este posibil ca

managerii să nu se poată pune de acord asupra unei probleme particulare referitoare la

consumatori. Totuşi, valoarea centrală va oferi adeseori cel mai potrivit mecanism de

rezolvare a conflictului - "Să lăsăm persoana care se află cel mai aproape de consumator să ia

decizia finală".

Succesul financiar. Aduce bani o cultură puternică? Adică, punctele tari discutate mai

sus pot fi translatate pe ultima linie din contul de profit şi pierdere pentru a demonstra

succesul financiar? Răspunsul pare a fi da atâta vreme cât putem evita slăbiciunile discutate în

continuare.

Unul dintre studiile asupra companiilor de asigurări a descoperit că firmele ale căror

manageri au răspuns mai consecvent la o anchetă culturală (dovedind astfel un acord asupra

culturii organizaţionale) au avut o creştere mai importantă în ceea ce priveşte anumiţi

151

indicatori financiari în comparaţie cu cele care au dovedit un dezacord. Un alt studiu a cerut

membrilor a şase firme internaţionale de contabilitate să completeze formularele unei anchete

privind valorile lor, rezultatele acestei anchete fiindu-vă prezentate în Figura 9.6. Deoarece

toate firmele acţionau în acelaşi domeniu al afacerilor, există o anumită similaritate în ceea ce

priveşte profilurile lor valorice (de exemplu, atenţia faţă de detalii este apreciată mai mult

decât inovaţia). Totuşi, o analiză atentă ne arată că cele şase firme diferă în realitate într-o

anumită măsura în ceea ce priveşte profilurile lor valorice. Firmele E şi F tind să accentueze

valorile relative la sarcinile de muncă în privinţa detaliului şi a stabilităţii şi să nu pună

accentul pe orientarea faţă de echipă şi respectul faţă de oameni. Comparativ cu acestea,

firmele A, B şi C tind să accentueze aceste valori ce privesc relaţiile interpersonale. Autorul a

determinat faptul că firmele E şi F au fluctuaţii de personal mult mai înalte, un fapt care le

costă pe fiecare între 6 şi 9 milioane de dolari pe an mai mult decât pe firmele A, B şi C.

Există un acord din ce în ce mai larg acceptat cum că o cultură puternică contribuie la

succesul financiar şi la alţi indicatori ai eficacităţii organizaţionale atunci când cultura

sprijină misiunea,strategia şi obiectivele organizaţiei.

Scorurile valorilor culturale organizaţionale pentru şase companii din domeniul

contabilităţii

Detaliu Stabilitate Inovare Orientare Respectul Realizarea Agresivitatespre echipă faţă de rezultatelor oameni

Sursa: Sheridan, J.E. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal, 35 1036-1056.

15.4. Slăbiciunile culturilor puternice

Dacă privim cealaltă faţă a medaliei, culturile puternice pot fi un punct slab în anumite

circumstanţe.

Rezistenţa la schimbare. Misiunea, strategia sau scopurile specifice ale unei

152

organizaţii se pot schimba ca răspuns la presiunile externe şi o cultură puternică ce a fost

potrivită în cazul succesului din trecut poate să nu fie de ajutor în noua situaţie. Acest lucru

înseamnă că puternicul consens referitor la valorile comune şi comportamentul corespunzător

care fac ca o cultură să fie puternică se pot dovedi foarte rezistente la schimbare. Acest lucru

conduce la faptul că o cultură puternică poate distruge abilitatea de a inova a unei companii.

Cazul IBM constituie un foarte bun exemplu. O cultură puternică dedicată vânzării şi

asigurării unor servicii excelente pentru computerele mainframe a contribuit la remarcabilul

succes al firmei. Totuşi, această cultură puternică a dat naştere şi unei anumite automulţumiri

care a slăbit capacitatea companiei de a concura eficace cu firmele mai mici dar mai

inovatoare. Cultura puternică a firmei IBM centrată pe calculatoare mainframe i-a limitat

acesteia competitivitatea în domeniul calculatoarelor de birou, al dezvoltării aplicaţiilor

software şi al compatibilităţii sistemelor informatice.

Ciocnirile culturale. Culturile puternice se pot amesteca la fel de rău ca uleiul cu apa

în cazul în care, ca urmare a unei achiziţii sau fuziuni, două dintre ele sunt împinse sub

drapelul aceleiaşi companii. Atât General Electric cât şi Xerox, organizaţii uriaşe cu puternice

culturi proprii, au avut experienţe departe de a fi perfecte atunci când au achiziţionat mici

companii de înaltă tehnologie din Silicon Valley, companii care

aveau propriile lor culturi puternice. Fuziunea dintre BankAmerica şi Security Pacific a

condus la o deosebit de puternică ciocnire culturală. În fiecare dintre aceste cazuri, scenariul

care se repetă priveşte o unitate mai mică dar lipsită de orice inhibiţii care se confruntă cu o

organizaţie mai mare şi mai birocratică.

Plănuita fuziune dintre Bell Atlantic şi Tele-Comunications Inc. (TCI) a fost o mega-

fuziune, după părerea publicaţiei Wall Street Journal. Ar fi trebuit să constituie o mişcare de

referinţă în cadrul luptei pentru alianţe ce se desfăşoară în lumea industriei informaţiilor. TCI,

gigantica şi agresiva companie de transmitere de informaţii prin cablu ar fi trebuit să-şi alieze

abilităţile cu cele ale firmei Bell Atlantic, una dintre companiile regionale de telefonie cele

mai orientate spre viitor. Scopul? Un sistem cu adevărat interactiv în cadrul căruia distincţiile

dintre telefon şi cablu ar fi fost sfărâmate. Câteva exemple ale acestei tendinţe ar putea fi

efectuarea de cumpărături de la domiciliu şi programele video la comandă.

Chiar de ia anunţarea începerii convorbirilor dintre cele două companii, observatorii

au început să-şi pună întrebări referitoare la posibilitatea de a lucra împreună a celor două

culturi. Deşi considerată o companie inovatoare, din punctul de vedere al standardelor

companiilor de telefoane, Bel! Atlantic rămânea o companie de telefoane. Aceasta înseamnă

că ea era destul de birocratică, cu reacţii lente şi cu aversiune faţă de asumarea de riscuri.

153

Destul de recent, managementul de vârf încercase să reorienteze compania de la o cultură

birocratică la una orientată spre munca în echipă. în contrast, cultura TCI era una

antreprenoriaiă şi individualistă. Elementele sale strategice cheie erau achiziţia rapidă,

agresivă de companii de cabluri mai mici ca şi o obsesie pentru ţinerea costurilor la un nivel

cât mai scăzut.

Bell Atlantic, ca şi majoritatea companiilor din domeniul telefoniei, era orientată spre

servicii de calitate acordate clienţilor, plata unui dividend anual pentru a face plăcere

investitorilor săi instituţionali şi păstrarea unor bune relaţii cu organismele de reglementare.

Industria informaţiilor prin cablu nu se remarcase niciodată prin servicii deosebite acordate

clienţilor sau prin relaţii deosebit de bune cu organismele de reglementare. Bell era

îngrijorată cu privire la fluxurile de numerar ale lui TCI. La rândul său, TCI era îngrijorată de

faptul că Bel nu va avea tăria să urmeze o strategie de creştere accelerată şi să amâne plata

dividendelor pentru a veni în sprijinul unei astfel de strategii.

Tensiunea dintre cele două culturi a fost prea mare. La patru luni de la anunţarea

planurilor lor de fuziune, afacerea a căzut. în ciuda a numeroase puncte forte complementare,

diferenţele în privinţa valorilor culturale de bază au determinat renunţarea la această mega-

fuziune.

Patologie. Anumite culturi puternice pot ameninţa eficacitatea organizaţională pur şi

simplu fiindcă sunt într-un anumit sens patologice. Asemenea culturi pot fi bazate pe credinţe,

valori şi ipoteze care sprijină o concurenţă internă puternică, secretomania şi paranoia,

ocupaţii care lasă cu greu timp pentru a face şi afaceri. Prezentăm, în continuare, un exemplu

de companie lipsită de succes din domeniul semiconductoarelor, a cărei cultură prezintă

semne clare de paranoia.

Cei doi fondatori şi-au luat toate măsurile pentru a nu le fi furate ideile. Ei au

fragmentat sarcinile de muncă aferente fiecărui post ca şi procesele de muncă în aşa fel încât

numai câţiva oameni cheie să poată înţelege cu adevărat ce produs se realiza acolo. Ei

subcontractau foarte rar realizarea unor anumite operaţii şi plăteau angajaţilor salarii

exagerate pentru a-i determina să nu plătească compania. Pentru compania Paratech, aceste

trei precauţii au condus împreună la unele dintre cele mai mari costuri din ramura ei

industrială.

15.5. Factorii ce contribuie la cultură

Cum se construiesc şi se menţin culturile? În această secţiune vom lua în consideraţie

doi factori cheie care contribuie la fondarea şi continuitatea culturilor organizaţionale.

154

Rolul fondatorului. Este desigur posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenţia

unui individ cheie. Este totuşi remarcabil cât de multe culturi, în special cele puternice,

reflectă valorile unui fondator al organizaţiei. Sunt evidente amprentele unui Walt Disney

asupra lui Disney Corporation, a lui Sam Walton asupra lui Wal-Mart, a lui Ray Kroc asupra

lui McDonald's, a lui T.J. Watson asupra lui IBM şi a lui Bill Gates asupra lui Microsoft. Aşa

după cum vom vedea în scurt timp, astfel de amprente sunt păstrate în viaţă adeseori printr-o

serie de povestiri despre fondator trecute din generaţie în generaţie de noi angajaţi. Acest

lucru asigură o consolidare permanentă a valorilor esenţiale ale companiei. În mod similar,

majoritatea experţilor sunt de acord că managementul de vârf structurează cultura unei

organizaţii. Cultura va începe, de obicei, să urmeze ceea ce prezintă interes pentru

management. Uneori, cultura care a fost iniţiată de fondator poate provoca conflicte atunci

când managementul de la vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru

organizaţie. La Apple Computer, Steven Jobs a creat o cultură bazată pe noi tehnologii şi noi

produse - inovaţia era totul. Atunci când managementul superior a perceput pericolul ca

această strategie să ducă la prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale şi

modificări care l-au determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de preşedinte.

Socializarea. Natura exactă a procesului de socializare este o cheie care apare într-o

organizaţie, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii pot învăţa credinţele,

valorile şi ipotezele acelei culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adeseori o selecţie

haotică a personalului şi o serie aproape întâmplătoare de numiri în posturi succesive care nu

reuşesc să prezinte noului angajat un set coerent de experienţe. Pe de altă parte, Richard

Pascale de la Stanford University observă că organizaţiile având culturi puternice se

străduiesc din greu să expună salariaţii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grijă

(fig. 9.7)

Etapa 1 - Selectarea angajaţilor. Noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă

pentru a-i obţine pe cei care sunt capabili să se adapteze culturii existente,

asigurându-se prezentări preliminare realiste pentru a permite candidaţilor să se

elimine singuri. Drept exemplu, Pascale citează firma Procter&Gamble cu

seria sa de interviuri individuale, interviuri de grup şi teste pe care le aplică

pentru poziţiile manageriale.

Etapa 2 - Degradarea şi ridiculizarea. Degradarea şi ridiculizarea

provoacă umilirea noilor angajaţi astfel încât aceştia să fie deschişi pentru

normele noii lor organizaţii.

Etapa 3 - Instruirea "în tranşee". Instruirea începe direct "în tranşee"

155

astfel încât angajaţii să înceapă să stăpânească unul dintre domeniile esenţiale

ale organizaţiei. De exemplu, chiar absolvenţii cu experienţă ai unui program

M.B.A. sunt puşi să-şi înceapă activitatea de la baza scării profesionale pentru

a asigura înţelegerea modului în care operează această organizaţie. La Lincoln

Electric, un producător cu un deosebit succes în realizarea de produse

industriale, noii absolvenţi M.B.A. petrec efectiv opt săptămâni pe linia de

sudură pentru a ajunge să înţeleagă cu adevărat şi să aprecieze cultura unică ce

pe care a dezvoltat-o Lincoln la nivelul atelierelor.

Etapele socializării în cazul culturilor puternice

Sursa: Pascale, R. (iarna 1985). The paradox of "corporate culture": Reconciling ourselves to

sociâlization. California Management Review, 27(2), 26-41. Copyright © by The: Regents of the niversity of

California. Cu permisiunea The Regents of the University of California şi a autorului.

Etapa 4 - Recompensarea şi promovarea. Sistemul de recompense şi

promovări este utilizat cu mare grijă pentru a-i consolida pe acei angajaţi care

au o activitate bună în domenii ce sprijină obiectele organizaţiei.

Etapa 5 - Expunerea la cultura esenţială. Credinţele, valorile şi

ipotezele esenţiale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea

156

comportamentului membrilor. Acest lucru se face pentru a sublinia faptul că

sacrificiile personale solicitate de procesul de socializare au un rezultat real.

Etapa 6 - Folclorul organizaţional. Membrii sunt expuşi folclorului

referitor la organizaţie, povestiri care consolidează natura culturii. Vom

examina acest lucru în detaliu puţin mai târziu.

Etapa 7 - Modele de roluri. Identificarea de către organizaţie a

oamenilor care sunt destinaţi unei cariere rapide asigură noilor membri

modelele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund culturi. Aceste

modele de roluri constituie exemple materiale pe care noii membri le pot imita.

Pascale are grijă să observe că o cultură cu adevărat puternică este determinată de

coerenţa acestor etape şi de proprietăţile lor de consolidare reciprocă. Dat fiind faptul că

socializează doar angajaţii unor parcuri tematice şi nu oameni de ştiinţă în domeniul

rachetelor, este cu adevărat remarcabil cât de multe dintre aceste tactici sunt utilizate de către

compania Disney. Selecţia este riguroasă iar standardele de ţinută servesc ca o uşoară

degradare. Toată lumea începe de la baza ierarhiei. Salariile sunt scăzute, dar promovarea este

legată de performanţă. Folclorul subliniază valorile esenţiale ("Walt este prin parc"). Cei cu j

foarte bună servesc drept modele de roluri atât la Disney University cât şi la instruirea de

către colegi.

Diagnosticarea culturii

Cultura, am observat mai devreme, reprezintă "un mod de viaţă" pentru membrii

organizaţiei. Chiar şi atunci când cultura este puternică acest mod de viaţă poate fi dificil de

citit şi învăţat de către neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este

aceea de a examina simbolurile, ritualurile şi povestirile care caracterizează modul de viaţă

din organizaţie. Aceste simboluri, ritualuri şi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare şi

consolidare a culturii pentru cei dinăuntru.

Simboluri. La Chaparral Steel Company din Texas, angajaţii trebuie să treacă prin

spaţiul ocupat de compartimentul de resurse umane pentru a ajunge la vestiarele lor. În afara

faptului că acest lucru uşurează comunicarea, el serveşte ca un simbol puternic al importanţei

pe care o dă compania resurselor sale umane. „Respectul faţă de individ" arătat de IBM a

avut timp de foarte mulţi ani p puternică valoare simbolică care a fost însă clătinată cumva de

primele sale concedieri. Un astfel de simbolism este un y serios al culturii corporatiste.

Anumiţi directori sunt deosebit de pricepuţi să utilizeze conştient simbolurile pentru

consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells Fargo este cunoscut

ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care circulă despre el,

157

Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creşteri ale cheltuielilor ce le fuseseră alocate

prin buget stând într-un scaun vechi şi scâlciat. După ce managerii şi-au expus doleanţele

Reichardt a arătat spre materialul uzat al scaunului, emiţând astfel un puternic mesaj simbolic

de austeritate financiară. Aceasta pentru cazul în care managerilor le scăpase mesajul purtat

de faptul că fuseseră nevoiţi să-şi plătească singuri cafeaua şi decoraţiuniie de Crăciun ale

birourilor lor!

Ritualuri. Observatorii au notat modul în care riturile, ritualurile şi ceremoniile pot

purta esenţa unei culturi. De exemplu, la Tandem, o firmă din California specializată în

computere, "petrecerile cu floricele de porumb" de vineri după-amiază sunt un ritual obişnuit.

(Timp de mai mulţi ani aceste petreceri au fost numite "beţia cu bere”. Vă las dumneavoastră

plăcerea de a decide dacă această schimbare de denumire este un simbol al unei modificări

culturale majore!) Petrecerile consolidează atmosfera "lucrăm tare, ne distrăm la fel" şi

reafirmăm ideea că trebuie uitate conflictele din cursul săptămânii. Petrecerile de la iarbă

verde şi de pe plajă ca şi nopţile angajaţilor organizate la Disney indică o cultură orientată

spre colegialitate şi tinereţe. La Mary Kay Cosmetics, "seminariile" foarte bine organizate, cu

atmosfera lor de premieră cinematografică de la Hollywood combinată cu o întâlnire

religioasă, sunt folosite pentru a-i face pe vânzători să creadă în ei şi în compania lor.

Cadillac-uri roz şi alte premii extravagante acordate pentru excelenţă în vânzări consolidează

imperativul cultural potrivit căruia fiecare femeie de la Mary Kay poate avea succes.

Ritualurile nu trebuie să fie neapărat aşa de exotice pentru a transmite un mesaj cultural. În

anumite companii, analiza anuală a activităţii este un act care asigură un feedback şi

informaţii pentru dezvoltarea individuală. În cazul altor companii, aceeaşi analiză poate fi

văzută ca un exerciţiu de pedepsire şi degradare.

Povestirile. Aşa cum am observat mai înainte, folclorul organizaţiei - povestirile

referitoare la evenimente organizaţionale trecute - este un aspect obişnuit al culturii. Aceste

povestiri, spuse în mod repetat la generaţii succesive de angajaţi, au desigur semnificaţia de a

comunica "cum merg lucrurile" în respectiva organizaţie indiferent dacă sunt adevărate, false

sau ambele. Oricine a petrecut mai mult timp într-o anumită organizaţie este familiarizat cu

astfel de povestiri, acestea reflectând adeseori unicitatea culturilor organizaţionale. Cercetarea

a indicat, totuşi, că multe dintre povestirile organizaţionale au la bază câteva teme comune

• Cât de uman este şeful cel mare?

• Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?

• Este posibil să fiu dat afară?

• Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?

158

• Cum va reacţiona şeful la greşeli?

• Cum se va descurca organizaţia atunci când va întâlni un obstacol?

Aspecte referitoare la egalitate, siguranţă şi control stau la baza povestirilor care

urmăresc temele de mai sus. De asemenea, astfel de povestiri au o versiune "bună" în care

lucrurile ajung la un rezultat pozitiv şi o versiune "rea" în care lucrurile merg prost. De

exemplu, există o povestire despre Ray Kroc, fondatorul lui McDonald's, în care acesta a

anulat un contract de franciză după ce a găsit o singură muscă în restaurant. Acesta este un

exemplu de sfârşit prost la o poveste pe tema "cum va reacţiona şeful la greşeli?" Indiferent

dacă povestea este adevărată sau nu, repovestirea ei indică una dintre valorile esenţiale

culturii McDonald's - o grijă fanatică pentru curăţenia din spaţiile firmei.

159

PARTEA a IV a COMUNICARE TRANSCULTURALĂ

Cap. 16 COMUNICAREA TRANSCULTURALĂ

16.1. Concept

Să ne gândim la o situaţie banală din lumea afacerilor internaţionale:

Un om de afaceri japonez vrea să-i spună clientului său norvegian că nu este interesat

să facă o anumită vânzare. Ca să fie politicos, japonezul zice "Va fi foarte dificil".

Norvegianul interpretează declaraţia ca afirmând că mai sunt încă probleme nerezolvate, nu că

afacerea a căzut. El răspunde întrebând ce poate face propria lui companie pentru a ajuta la

rezolvarea problemelor. Japonezul, convins că a trimis mesajul că nu va fi nici o vânzare, este

uimit de răspuns.

Evident, comunicarea ineficientă între eroii noştri a intervenit pentru că norvegianul

nu a primit informaţia corectă despre (ne)vânzare. Din punctul de vedere al norvegianului,

japonezul nu şi-a codificat clar mesajul. Pe de altă parte, japonezul poate critica slaba

capacitate de decodificare a clientului scandinav. Vedem astfel că problemele în comunicare

între culturi merg drept în miezul modelului de comunicare pe care l-am studiaz la începutul

capitolului.

Diferitele societăţi diferă în sistemele de valori de bază. La rândul lor, diferenţele

conduc la atitudini divergente faţă de multe lucruri, variind de la ce înseamnă să fii punctual

la o întâlnire la cum să spui « nu » într-o înţelegere în afaceri, după cum am ilustrat mai sus.

În capitolul 5 am observat, de asemenea, că un număr surprinzător de mare de manageri nu o

scot bine la capăt în obligaţiile lor internaţionale. Multe dintre aceste eşecuri au rădăcini în

probleme de comunicare transculturală. Să examinăm câteva dimensiuni importante ale unei

astfel de comunicări.

Diferenţele lingvistice

Comunicarea este în general mai bună între indivizi sau grupuri care împărtăşesc

valori culturale asemănătoare, cu atât mai bună când au şi o limbă comună. Astfel, în ciuda

diferenţelor declarate în terminologie (de tipul "lift" faţă de "ascensor", " benzină " faţă de

160

"gazolină") limba n-ar trebui să fie o barieră de comunicare pentru un director executiv

american trimis la post într-o filială britanică. În ciuda acestei generalităţi, rolul limbii în

comunicare atrage câteva ironii subtile. De exemplu, o limbă comună poate face ca vizitatorii

să înţeleagă greşit sau să fie surprinşi de diferenţe culturale legitime, pentru că s-au legănat în

automulţumire. Într-un zbor al companiei Quantas Airlines spre Australia, am încercat să iau

o revistă dintr-un rastel când am fost admonestat de un steward "Clasa întâi, amice!" Am

zâmbit bleg şi m-am întors la locul meu de la clasa turist, fără revistă. Cunoscător al stilului

australian, nu am fost ofensat de această mostră de îndrăzneaţă lipsă de condescendenţă. însă,

un nord-american nefamiliarizat, care presupune că "vorbesc engleza, deci sunt ca noi", ar fi

putut fi mai puţin iertător, atribuind comportamentul stewardului proastei creşteri mai degrabă

decât stilului naţional. în aceeaşi simbolistică, stewardul ar fi fost surprins să afle că cineva a

putut fi ofensat de cuvintele sale.

După cum indică exemplul Quantas, vorbirea aceleiaşi limbi nu garantează

perfecţiunea comunicării. De fapt norvegianul şi japonezul descrişi mai sus ar fi putut negocia

într-o limbă cunoscută ambilor, ca engleza. Chiar şi atunci norvegianul n-ar fi prins ideea.

Totuşi, vorbind în general, învăţarea unei limbi străine ar trebui să faciliteze comunicarea

transculturală. Lucrul este valabil în special când sursa de învăţare a limbii străine arată care

este esenţa stilului de comunicare din cealaltă cultură. Astfel, norvegianul ar avea de profitat

dacă ar înţelege că japoneza are 16 moduri subtile de a spune nu, chiar dacă nu ar înţelege

perfect limba însăţi. Chiar dacă americanii sunt adversari notorii ai învăţării unei a doua limbi,

mulţi manageri par că au înţeles ideea, confruntaţi fiind cu globalizarea crescândă a activităţii.

Deşi limbajul afacerilor internaţionale gravitează cu certitudine în jurul englezei, învăţarea

unei a doua limbi ar da o percepţie mai ascuţită asupra nuanţelor din cultura unui partener de

afaceri.

16.2. Comunicarea nonverbală între culturi

Din discuţia noastră anterioară asupra comunicării nonverbale, aţi fost poate tentaţi să

presupuneţi că între culturi ea face faţă mai bine decât comunicarea verbală. Deşi între culturi

sunt câteva asemănări în comunicarea nonverbală, sunt şi multe diferenţe, lată câteva

exemple:

Expresiile faciale . Oamenii se pricep foarte bine să decodifice trăiri

elementare în câteva expresii faciale, chiar într-o altă cultură. Americanii,

japonezii şi membrii triburilor primitive din Noua Guinee pot detecta corect

mânia, surpriza, teama şi tristeţea în acelaşi set de portrete fotografice. Deci,

161

dacă acordăm atenţie feţei în întâlniri transculturale obţinem adesea dividende

pe comunicare. Totuşi, aşa ceva nu merge întotdeauna deoarece în unele

culturi, precum cea japoneză, încruntarea la exhibarea unor expresii faciale

negative, justifică fără îndoială eticheta de "nepătruns".

Gesturile . Cu excepţia mimicii literale ("Mi-e foame", "Semnaţi aici"),

gesturile nu pot fi bine traduse între culturi, pentru că implică un simbolism

neîmpărtăşit. Cele mai amuzante cazuri sunt cele în care acelaşi gest are

semnificaţii diferite în culturi diferite:

În Statele Unite, degetul mare ridicat este folosit ca un semn de aprobare, "semnul

degetului mare", dar în Grecia este folosit ca insultă, adesea fiind asociat cu expresia "katsa

pano" sau "pe asta să stai". Alt exemplu este semnul inelului, care se face unind vârful

degetului mare cu al arătătorului, aşa încât să formeze un cerc. Pentru cei mai mulţi anglofoni

asta înseamnă OK şi de fapt este cunoscut ca gestul de OK. Dar în unele zone din Franţa

înseamnă zero, sau "fără valoare". în ţările anglofone dezacordul se manifestă prin mişcarea

capului pe orizontală, dar în Grecia şi în sudul Italiei pentru a arăta că "nu" se foseşte o

mişcare pe verticală.

Privirea directă. Există diferenţe transculturale considerabile privind

măsura în care este indicat să-i priveşti pe alţii direct în ochi. Latino-americanii

şi arabii sunt în favoarea unei priviri directe susţinute, dar nu şi europenii. În

multe părţi ale Orientului, evitarea contactului vizual este un mijloc de a

exprima respectul. În America de Nord are adesea conotaţia lipsei de respect.

Atingerea. în unele culturi oamenii au tendinţa de a sta aproape unii de

ceilalţi când se întâlnesc şi adesea se ating, ca adjuvant al conversaţiei. Aşa

ceva este lucru obişnuit în ţările arabe, latino-americane şi cele din sudul

Europei. Pe de altă parte, nord-europenii şi nord-americanii preferă să

"păstreze distanţa".

Într-un interesant experiment despre comunicarea transculturală nonverbală, englezii

au fost instruiţi în manierele acceptabile în lumea arabă. Au fost incluse situaţii în care cei

instruiţi trebuiau să stea aproape de interlocutor, privindu-i direct în ochi, pe lângă multe

atingeri, zâmbete şi strângeri de mână. Experimentatorii au prezentat unor arabi un subiect

instruit şi o persoană care primise doar informaţii generale despre Orientul Mijlociu. Când au

fost întrebaţi pe cine au plăcut, arabii l-au preferat pe subiectul cunoscător al propriului lor stil

de comunicare nonverbală. Putem lesne să ne imaginăm o întâlnire de afaceri între bancheri

englezi şi arabi, toţi loiali culturilor lor. Arabii privind direct şi atingând interlocutorii

162

întrebându-se la sfârşit de ce sunt englezii neatenţi şi indiferenţi. Englezii, evitând contactul

vizual şi atingerile, se întreabă de ce sunt arabii atât de agresivi şi ameninţători!

16.3. Eticheta şi politeţea între culturi

Culturile diferă considerabil în modul în care exprimă eticheta şi politeţea. Foarte des,

aceasta implică exprimarea unor lucruri care nu trebuie luate ad literam. Problema este că

situaţia ia forme diferite în culturi diferite şi este necesară o decodificare atentă pentru a evita

confuziile şi situaţiile stânjenitoare. Decodificarea ad literam duce întotdeauna la necazuri.

Gândiţi-vă la managerul nord-american care îi spune unui subordonat "Ai vrea să faci

calculele astea pentru mine?" Este realmente un ordin blând, nu o şansă de a răspunde "nu" la

"invitaţia" şefului. însă, puneţi-vă în locul subordonatului străin, care a învăţat că americanii

vorbesc în general direct şi aşteaptă să li se răspundă la fel. Ar trebui să răspundă, nu?

În unele culturi, politeţea se exprimă cu o modestie care pare excesivă nord-

americanilor. Să luăm, de exemplu, răspunsul unui vizitator chinez la comentariul unui

canadian că are o nevastă foarte drăguţă. Chinezul a răspuns cu modestie « Nu, nu, nevastă-

mea este urâtă. » Nu este nevoie să spunem că nu credea de fapt. Pentru alt exemplu de mare

modestie citiţi tableta "în obiectiv, globalitatea : Chinezii îşi evaluează performanţele cu

predispoziţie spre modestie."

Japonezii sunt deosebit de interesaţi să menţină în societate sentimentul armoniei şi

interdependenţei. Pentru a obţine efectul ei folosesc un mare număr de expresii standard, sau

« expresii lubrifiante », ca să exprime simpatie şi înţelegere, să îndulcească respingerea, să

spună nu de o manieră indirectă, să faciliteze prezentarea scuzelor. Europenilor şi nord-

americanilor care nu înţeleg scopul acestor expresii rituale, li se par în cel mai bun caz vorbe

de clacă şi în cel mai rău - nesincere.

A învăţa să foloseşti expresiile lubrifiante poate fi pe cât de dificil şi extrem de

obositor pe atât de important, mai ales când normele şi valorile japoneze intră în conflict cu

cele americane. De exemplu, un director american, care atribuie succesul său în lumea

afacerilor americane faptului de a şti să se prezinte, de a fi decis şi autoritar, va simţi probabil

o mare rezistenţă interioară în faţa expresiilor lubrifiante ca "Nu sunt absolut sigur, dar...." sau

"E dificil de spus exact, dar..." atât în engleză cât şi în japoneză. Domeniul scuzelor provoacă

şi el dese reacţii negative vehemente din partea americanilor. "N-am să-mi cer scuze dacă n-

am greşit"; "Ei au greşit, de ce mi-aş cere scuze eu?"; "Pare aproape lipsit de onestitate să

spunem că ne pare rău dacă nu ne pare". Japonezii sunt însă mai preocupaţi cu îndulcirea

163

raporturilor sociale şi cu menţinerea armoniei decât cu evaluarea „obiectivă” a apartenenţei

greşelii. Astfel, există un număr de expresii lubrifiante care se folosesc indiferent dacă părerea

de rău este reală sau dacă cineva este realmente de vină.

16.4. Convenţiile sociale între culturi

Mai importantă decât chestiunile de politeţe şi etichetă este existenţa unor convenţii

sociale care variază de la cultură la cultură şi pot conduce la probleme de comunicare. Am

pomenit deja chestiunea stilului direct. În special în tratarea afacerilor nord-americanii înclină

să favorizeze acţiunea directă şi să fie la obiect. Omul de afaceri neiniţiat poate fi oarecum

surprins de stilul vag şi indirect al multor negociatori japonezi sau de felul în care se stă de

vorbă, informai şi destulă vreme, înaintea unei întâlniri de afaceri în lumea arabă.

Variază de la cultură la cultură şi ceea ce indivizii consideră un nivel sonor

corespunzător pentru vorbire, iar oamenii din societăţi mai « liniştite » (ca în Marea Britanie)

pot să-i judece nedrept pe cei din mai societăţi "zgomotoase" (ca în Orientul Mijlociu) ca fiind

insistenţi şi intimidaţi.

Variază mult, de asemenea, ceea ce se consideră punctualitate corespunzătoare. În

America de Nord şi în Japonia, punctualitatea la întâlniri şi angajamente sociale este de la sine

înţeleasă şi stimată. În arabă şi în America Latină a întârzia la o şedinţă nu este ceva negativ.

De fapt, un studiu a arătat că a fi la timp la o întâlnire are conotaţia omului de succes în

Statele Unite, pe când în Brazilia conotaţia omului de succes este de a întârzia. Observaţi cum

un om de afaceri american poate decodifica întârzierea brazilianului ca lipsă de respect, în

timp ce brazilianul tocmai încearcă să facă impresie bună.

Fig. de mai jos arată rezultatele unui studiu asupra ritmului vieţii în mai multe culturi.

Sunt prezentate acurateţea ceasurilor, timpul necesar pentru a străbate 30 de metri, timpul de

servire la oficiul poştal. După cum vedeţi, japonezii sunt cei care au în cea mai mare măsură

sentimentul valorii timpului, în timp ce Indonezia ia lucrurile în pas lejer. Astfel de diferenţe

pot deveni generatoare de probleme de comunicare când le atribuim unei persoane şi ignorăm

întreaga influenţă a culturii sale.

În sfârşit, nepotismul, adică favorizarea rudelor în pofida capacităţii lor, nu este privit

bine în societăţile mai individualiste, cum sunt cele din America de Nord şi Europa de Nord.

Însă în culturile mai colectiviste, cum sunt cele din Africa sau America Latină, este de aşteptat

ca oamenii să-şi ajute rudele. În consecinţă, un manager american l-ar considera plin de

slăbiciune pe colegul său nigerian care-şi angajeze propriul fiu. Nigerianul ar considera

slăbiciune să nu angajeze pe cel care este "carne din carnea sa sânge din sângele său".

164

Ritmul vieţii în şase ţări

16.5.Contextul cultural

În secţiunile precedente am dat multe exemple de diferenţe culturale. Există oare

vreun principiu de organizare care să stea la baza acestor diferenţe, ceva care să ne ajute să le

rezumăm logic? Conceptul contextului cultural ne dă un răspuns parţial. Contextul cultural

este informaţia culturală care înconjoară un episod de comunicare. Este destul de exact să

spunem că întotdeauna contextul este important în decodificarea cu acurateţe a unui mesaj.

Totuşi, după cum arată figura următoare, culturile tind să difere în ceea ce priveşte importanţa

pe care o are contextul asupra sensului care trebuie dat unei comunicări.

165

Unele culturi, inclusiv multe culturi orientale, latino-americane, africane şi arabe, sunt

culturi intens contextuale. Aceasta înseamnă că mesajul conţinut în comunicare este puternic

influenţat de contextul în care este trimis mesajul. În astfel de culturi interpretările ad literam

ale mesajului sunt adesea incorecte. Exemplele includ cazurile menţionate anterior, japonezul

care voia de fapt să spună că afacerea a căzut şi chinezul care nu voia de fapt să spună că soţia

lui n-ar fi drăguţă.

Culturile slab contextuale includ America de Nord, Australia, partea mai de nord a

Europei (exclusiv Franţa) şi Scandinavia. Aici mesajele pot fi interpretate mai aproape de

literal pentru că înţelesurile se află mai mult în mesaj decât în contextul în care se desfăşoară

comunicarea. "Spusa de-a dreptul" care este preferată de americani este un astfel de exemplu.

Totuşi, spusa de-a dreptul nu este mai de-a dreptul decât ceea ce se poate auzi într-o cultură

intens contextuală dacă învăţăm să urmărim contextul când decodificăm mesajele.

Importanţa diferită a contextului în diverse culturi are câteva aplicaţii interesante

pentru comunicarea organizaţională, mai ales dacă ne gândim la ce se poate petrece în timpul

negocierilor de afaceri. Să luăm doar următoarele aspecte.

Persoanele din culturile intens contextuale vor să cunoască în detaliu

compania şi persoana care o reprezintă. Aceste informaţii personale şi de

organizaţie oferă un context pentru înţelegerea mesajelor pe care le daţi.

A ajunge rapid la subiect nu este stilul de comunicare preferat de

culturile intens contextuale. Prezentările şi discuţiile mai lungi permit

oamenilor să se cunoască şi să

reflecteze în etape la o propunere.

Când comunicaţi cu persoane din culturile intens contextuale, daţi

atenţia cuvenită vârstei şi poziţiei interlocutorului. Vârsta şi poziţia ierarhică

tind să fie preţuite ca atare în astfel de culturi, şi statutul interlocutorului este

un factor contextual important care dă credibilitate unui mesaj. "Tineretul

grăbit" se descurcă mai bine în culturile slab contextuale, unde "contează ce

ai de spus".

Pentru că înclină să pună puţin preţ pe contextul cultural, oamenii din

culturile slab contextuale preferă contracte de afaceri foarte detaliate. Pentru ei

sensul este dat de însuşi mesajul existent. Culturile intens contextuale pun

mai puţin accent pe contracte lungi pentru că de importanţă critică este

contextul în care s-a semnat aranjamentul.

166

Prezentăm, în continuare alte câteva sfaturi generale pentru buna comunicare

transculturală.

16.6. Îmbunătăţirea comunicării transculturale

Ce puteţi face pentru a vă îmbunătăţi propria capacitate de a comunica mai bine cu

şeful, cu subordonaţii, cu colegii, dar şi cu clienţii, beneficiarii şi furnizorii dumneavoastră?

Bună întrebare! Multă lume constată că dezvoltarea abilităţilor de comunicare este la fel de

delicată ca şi dezvoltarea abilităţilor în materie de contabilitate sau de lucru la computer, sau

orice altceva care le-ar da posesorilor un avantaj competitiv pe piaţa muncii.

Îmbunătăţirile aduse capacităţii de comunicare dau multă forţă. Când comunici bine,

oamenii răspund în general într-un mod pozitiv, chiar dacă nu sunt încântaţi de mesajul

primit. Comunicarea deficientă poate provoca un răspuns negativ care se auto-perpetuează,

conducând astfel la o comunicare şi mai slabă. Aşa stau lucrurile când cealaltă parte opune

rezistenţă, devine defensivă, ipocrită sau ostila.

Principii de bază ale comunicării eficiente

Să discutăm câteva principii de bază ale comunicării eficiente faţă-în-faţă.

Aceste principi sunt fundamentale în sensul că se aplică în comunicările de jos în sus, de sus

în jos, orizontale şi în exteriorul organizaţiei. în general, se aplică şi pentru cei care se află

angajaţi în comunicare transculturală în conjuncţie cu sfatul din secţiunea următoare "Când

eşti la Roma, poartă-te ca romanii!".

Găsiţi-vă timp. Comunicarea bună ia timp. În special managerii ar trebui să-şi dea

seama că diferenţele de statut, diferenţele culturale, efectul de "cocoloşeală" şi alte bariere

înseamnă pur şi simplu că ei trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi

bune cu subordonaţii. Graba duce adesea la selectarea greşită a modului de comunicare. Am

văzut o circulară gen "nu faceţi asta" trimisă la 130 de subordonaţi pentru că doi din ei

comiseseră nu ştiu ce greşeală. Bineînţeles, circulara a iritat 128 de oameni, iar cei doi

culpabili nu au înţeles exact esenţa. Şeful ar fi trebuit să-şi găsească timp să se întâlnească faţă

în cei doi.

Fiţi înţelegător cu celălalt. Încercaţi să-l acceptaţi pe celălalt ca pe o individualitate

care are dreptul să aibă sentimente şi percepţii care pot fi diferite de ale dumneavoastră. Puteţi

accepta persoana chiar daca a făcut ceva ce nu vă convine. Empatia arătată celorlalţi (prin

167

încercarea de a vă pune în locul lor şi de a vedea lucrurile din perspectiva lor) va spori

puterea dumneavoastră de acceptare. Superioritatea sau aroganţa lucrează împotriva empatiei.

Nu amestecaţi persoana cu problema. Dacă trebuie să fiţi înţelegător cu ceilalţi, este

şi mai folositor să vă concentraţi pe problemă, nu pe persoană. Să zicem că un subordonat a

făcut ceva care consideraţi că ar putea jigni un client. Poate ar fi mai bine să aveţi în vedere

acest aspect, decât să-i imputaţi subordonatului motivele ("Nu-ţi pasă de nevoile clientului?").

Accentul trebuie pus pe ceea ce a făcut persoana, nu pe cine este ea. în aceeaşi ordine de idei,

încercaţi să fiţi mai degrabă descriptivi decât evaluativi. Repet, concentraţi-vă pe ce a greşit

subordonatul în raport cu clientul, nu pe cât de rele sunt consecinţele.

Spuneţi ce simţiţi. Mai exact, asiguraţi-vă că vorbele, gândurile, sentimentele şi

acţiunile dumneavoastră dovedesc congruenţă - că toate conţin acelaşi mesaj. O situaţie

întâlnită des este "aranjarea" veştilor proaste, cum ar fi să spuneţi că slujba cuiva este probabil

în siguranţă, când de fapt sentimentul dumneavoastră este că de fapt lucrurile nu stau deloc

aşa. însă congruenţa poate fi o problemă şi cu mesajele pozitive. Unii manageri constată că le

este teribil de greu să laude o muncă excelentă sau doar să exprime susţinere pentru

rezultatele bune de rutină.

Congruenţa poate fi socotită ca onestitate sau autenticitate, dar ea nu trebuie

confundată cu sinceritatea brutală sau cruzimea. Amintiţi-vă, totodată, că în unele dintre

culturile intens contextuale "a spune ce simţi” se face foarte indirect. Totuşi cuvintele şi

sentimentele sunt congruente în propriul lor context.

Ascultaţi activ. Comunicarea eficientă cere o bună ascultare. Oamenii care sunt

preocupaţi de sine sau care aud pur şi simplu ceea ce aşteaptă să audă nu sunt buni ascultători.

O ascultare bună nu măreşte doar acurateţea recepţionării mesajului, dar dovedeşte acceptarea

vorbitorului încurajându-l să reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea

abilităţilor de bun vorbitor ascultător este mai grea decât a celor de bun vorbitor. Ascultarea

nu este un proces pasiv. Dimpotrivă, cei care sunt buni comunicatori folosesc ascultarea

activă ca să extragă maximum dintr-un episod de comunicare.

Tehnicile de ascultare activă includ:

Atenţia la limbajul corpului. Staţi jos, aplecat înainte, menţinând

contactul vizual cu vorbitorul .

Aşa arătaţi că acordaţi atenţie şi sunteţi interesat de ceea ce spune vorbitorul (acesta

este un alt aspect al congruenţei).

Parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul. Reformularea a ceea ce

tocmai s-a spus denotă interes şi vă dă siguranţa că aţi prins corect mesajul.

168

Exprimarea empatiei. Când este cazul arătaţi că înţelegeţi sentimentele

pe care vorbitorul încearcă să le formuleze. O exprimare de genul « Da,

clientul acesta m-a enervat şi pe mine » face faţă situaţiei.

Punerea unor întrebări. Convingeţi-i pe oameni să repete, să clarifice

sau să detalieze ce au de spus. Evitaţi întrebările cu scop, menite să urmeze un

fir pe care îl aveţi în minte.

Acceptarea pauzelor. Nu vă simţiţi presat să vorbiţi când vorbitorul

tace. Aceasta îl descurajează să intre în amănunte.

Oferiţi feedback specific şi la timp. Când iniţiaţi o comunicare pentru a le oferi altora

feedback despre comportarea lor, faceţi-o cât mai curând şi fiţi explicit. Viteza maximizează

forţa mesajului şi claritatea maximizează utilitatea pentru cel care-l primeşte. Spuneţi ce a fost

bun în prezentarea făcută clientului şi spuneţi-o cât mai curând.

Când eşti la Roma, poartă-te ca romanii!

Sincer vorbind, sunteţi pe calea cea bună în comunicarea transculturală dacă aplicaţi

cu grijă principiile de bază ale comunicării pe care le-am discutat mai sus. Însă abilităţile de

comunicare ale unora de fapt se deteriorează când se agită pentru o întâlnire transculturală. Să

mai discutăm câteva reguli pentru astfel de situaţii.

Presupuneţi că există diferenţe - până ştiţi sigur că este altfel. Materialul prezentat

mai înainte despre comunicarea transculturală şi cel din capitolul 4 despre diversitatea forţei

de muncă ar trebui să vă sensibilizeze la tendinţa generală spre diferenţieri transculturale. Într-

o situaţie transculturală, prevederea dictează să presupunem că există astfel de diferenţe, până

ni se dovedeşte contrariul. Amintiţi-vă că avem înclinaţia să proiectăm propriile noastre

sentimente şi convingeri în situaţiile când există ambiguitate capitolul 4), ceea ce ne face să

ignorăm diferenţele. Fiţi deosebit de vigilenţi când aveţi de a face cu buni vorbitori de engleză

din culturile în care se subliniază armonia şi evitarea conflictelor (ex. Japonia). Engleza lor

corectă vă va expune tentaţiei de a crede că ei gândesc ca dumneavoastră şi manierele lor îi

vor împiedica să vă spună că lucrurile stau altfel.

Recunoaşteţi diferenţele în interiorul culturilor. Evaluarea diferenţelor între culturi

ne poate uneori orbi în faţa diferenţelor între oamenii aparţinând aceleiaşi culturi. Aşa

funcţionează, desigur, stereotipurile (capitolul4). Reţineţi că subordonaţii dumneavoastră

germani au tot atâtea tipuri de personalitate, abilităţi şi probleme ca şi cei nord-americani.

Reţineţi că există tot atâtea diferenţe ocupaţionale şi sociale în alte ţări ca şi acasă, deşi pot fi

169

mai greu de descifrat. ( din acest motiv am dat eu mâna cu bucătarul unei şcoli de afaceri

franceze, confundându-l cu decanul!)

Fiţi atent la limbajul dumneavoastră (şi la al lor). Dacă persoana cu care vorbiţi nu

este foarte fluentă în engleză, vorbiţi deosebit de clar, rar şi simplu. Evitaţi clişeele, jargonul

şi expresiile colocviale. Gândiţi-vă cât de înşelătoare sunt expresii ca "Sunt numai urechi",

"Putem da un tun", "Te pup"53 în aceeaşi ordine de idei, nu presupuneţi că cei care se descurcă

bine în limba dumneavoastră sunt mai isteţi, mai capabili sau mai cinstiţi decât ceilalţi.

170