ROLUL COMUNICĂRII ÎN AFACERI. EFICIENłA COMUNICĂRII ÎN AFACERI

1.1 Comunicarea – trăsătură definitorie a comportamentului uman (analiza praxeologică a comunicării în afaceri) Comunicarea este un element definitoriu al comportamentului uman, deoarece orice proces social, indiferent de natura şi complexitatea sa, implică, în mod obligatoriu,un proces de comunicare. La nivel economic, dar nu numai, implicaŃiile majore pe care procesul comunicaŃional le are asupra individului sunt relevate prin faptul că orice comportament de luare a unei decizii, este influenŃat, atât în mod direct, cât şi indirect de informaŃii obŃinute prin procesul de comunicare. În sens general, comportamentul prin care un individ decide să acŃioneze poate fi sistematizat cu ajutorul următoarei scheme:

Schema descrie modul în care comportamentul uman – decizia şi acŃiunea – este ghidat de discrepanŃele dintre starea actuală în care individul se află şi starea pe care acesta şi-o doreşte. Decizia şi acŃiunea care definesc comportamentul uman, alegerile făcute de individ depind, la rândul lor, de informaŃiile pe care acesta le deŃine iar aceste informaŃii sunt obŃinute prin interacŃiuni de natură comunicaŃională. În cele din urmă, aceste interacŃiuni oferă individului feedback-ul necesar pentru a decide dacă acŃiunile sale au avut efectul dorit. Dacă acest efect a fost obŃinut atunci ciclul se reia deoarece individul, prin însăşi natura sa, va identifica întotdeauna şi va încerca

să obŃină o poziŃie (o stare) mai bună decât cea actuală. În cazul în care efectul dorit nu a fost obŃinut individul va face ajustările necesare în fiecare fază a ciclului comportamental. Aşadar, procesul comunicaŃional este parte integrantă din comportamentul individului indiferent de anvergura, natura sau contextul în care individul acŃionează. Din această schemă rezultă, în mod evident, faptul că orice comportament al individului este influenŃat de interacŃiuni cu mediul sau alŃi indivizi iar aceste interacŃiuni sunt, în principal, de natură comunicaŃională. Aşadar, abilitatea individului de a comunica afectează, şi este afectată la rândul său, fiecare stadiu comportamental în diverse moduri. De exemplu, cunoştinŃele individului despre mediu, competenŃele dobândite precum şi mesajele primite de la terŃe persoane (membri ai familiei, prieteni, parteneri de afaceri, etc.) prin intermediul procesului de comunicare au un impact major asupra stării spre care tinde individul precum şi asupra alternativelor disponibile acestuia. În lumea complexă a mediului de afaceri această schemă a ciclului comportamental este mai valabilă decât în oricare alt domeniu. De exemplu, în cazul unui mic întreprinzător, proprietar al unui magazin de suveniruri, putem imagina următorul comportament plauzibil:

Starea actuală Starea dorită Luarea deciziei

Feedback InteracŃiune Comportament

Cifra de afaceri:

100000 RON

Rapoarte financiareActe contabile

Cifra de afaceri:

200000 RON

Analiza mediului de afaceri: concurenŃă, clienŃi, potenŃiali clienŃi, etc

Extinderea

vânzărilor cu 100%

Analiza posibilităŃilor de extindere: consultanŃă, audit, etc.

Comunicarea deciziei către angajaŃi, furnizori, parteneri, etc.

Informarea clienŃilorAcŃiunile clienŃilor, partenerilor, concurenŃei

Creşterea producŃiei

şi a cantităŃii

aprovizionate

Campanii

publicitare,

acordarea de

discounturi, etc.

Extinderea

vânzărilor cu 100%

1.2 Scopul comunicării – influenŃarea comportamentului celorlalŃi În mod cert individul nu comunică numai pentru a obŃine informaŃii. În acelaşi timp, scopul său este acela de a influenŃa modul de a gândi şi, implicit, de a acŃiona ale interlocutorilor săi. La o primă vedere sintagma „influenŃarea comportamentului celorlalŃi” poate avea o conotaŃie negativă, machiavelică. În realitate lucrurile nu se prezintă în acest mod. De cele mai multe ori, a influenŃa înseamnă a convinge cealaltă parte că un anumit comportament poate aduce mai multe avantaje reciproce decât alte posibile comportamente. Extinzând analiza la dimensiunea mediului de afaceri, este evident că orice firmă ar obŃine maximum de rezultate într-un mediu în care partenerii, concurenŃii dar mai ales clienŃii se comportă conform aşteptărilor firmei în cauză1. Aceasta este o stare ideală spre care orice firmă tinde, iar măsura în care fiecare firmă reuşeşte să se apropie de această stare depinde de capacitatea de persuasiune a fiecărei firme în parte. 2. Analiza economică a procesului de comunicare Aşadar, de vreme ce comunicare are un dublu sens: de vehicul al informaŃiei şi de a influenŃa comportamente, procesul de comunicare presupune atât eforturi cât şi rezultate. Din această perspectivă, comunicarea poate fi tratată prin prisma instrumentelor specifice analizei economice. La fel ca orice alt comportament uman, comunicarea poate fi supusă analizei în termeni de eficienŃă, adică de comparaŃie între eforturile şi rezultatele sale. Dacă în cazul fenomenelor economice tradiŃionale analiza apelează, de cele mai multe ori, la instrumente de măsură standardizate (pecuniare), în cazul procesului de comunicare cuantificarea eforturilor şi a rezultatelor este relativ dificilă dar nu imposibilă. Totalitatea rezultatelor obŃinute prin intermediul comunicării formează un anumit capital social al individului sau al firmei în timp ce eforturile de sporire a acestui capital pot fi relevate prin intermediul costurilor de tranzacŃionare. În acest sens, evaluarea eficienŃei procesului de comunicare presupune raportarea capitalului social la costurile de tranzacŃionare.

2.1 Capitalul social – rezultat al procesului de comunicare

1 De exemplu, scopul final al oricărei campanii publicitare îl reprezintă creşterea vânzărilor. EficienŃa unei

campanii se măsoară, în cele din urmă, prin cifra de afaceri obŃinută.

În mod tradiŃional, capitalul social este un termen specific analizei contabile fiind principala componentă a pasivului prin intermediul căreia sunt cuantificate totalitatea resurselor de care o firmă dispune la un anumit moment fiind un indicator al dimensiunii firmei, al capacităŃii acesteia de a ocupa un anumit loc în mediul de afaceri2. Cu câteva excepŃii, capitalul social cuprinde elemente palpabile care pot fi cuantificate în unităŃi monetare. Echivalent capitalului social, fiecare individ dispune de un anumit capital uman, adică de o serie de trăsături şi calităŃi ce îl fac diferit faŃă de ceilalŃi. Asemenea calităŃi pot fi: inteligenŃa, spiritul creativ, educaŃia, mentalitatea, capacitatea de a-şi asuma decizii şi riscuri, etc. La o primă vedere am fi tentaŃi să considerăm că firmele care dispun de cel mai mare capital social contabil sau indivizii care dispun de cel mai semnificativ capital uman ar trebui să obŃină cel mai mare profit în afaceri. Realitatea, însă, contrazice această ipoteză. Sigur că dimensiunea capitalul social contabil şi a capitalului uman au un rol esenŃial în reuşita afacerii, dar nu sunt singurele care influenŃează rezultatul final. Din perspectiva mediului de afaceri, privit ca un ansamblu de relaŃii între diverse entităŃi, capitalul social are şi o altă dimensiune pe lângă cea contabilă şi anume cea relaŃională. Putem defini dimensiunea relaŃională a capitalului social astfel: „totalitatea resurselor materiale şi virtuale deŃinute de un individ sau o organizaŃie ca urmare a existenŃei unei reŃele de comunicare durabile sau a unor relaŃii mai mult sau mai puŃin instituŃionalizate de recunoaştere reciprocă”3. Cu alte cuvinte, capitalul social relaŃional reprezintă totalitatea legăturilor pe care o firmă sau un individ le deŃine în cadrul mediului de afaceri şi care îi permit maximizarea profitului. Acesta defineşte poziŃia deŃinută de firmă în cadrul mediului de afaceri. Totalitatea rezultatelor obŃinute prin intermediul comunicării se cuantifică în capitalul social relaŃional pe care firma îl posedă. Totodată, capitalul social relaŃional este investit în oportunităŃile sociale de a obŃine profit. Cu ajutorul capitalului social relaŃional se poate explica de ce firme care au resurse materiale semnificative sunt mai puŃin eficiente decât altele care deŃin un capital social mai mic dar sunt mai bine poziŃionate pe piaŃă sau de ce un individ mai bine pregătit din punct de vedere al educaŃiei obŃine un salariu mai mic decât o persoană mai puŃin educată. Studiul de caz – PoziŃia în cadrul mediului de afaceri – sursă de capital social relaŃional

2 Conform teoriei contabile capitalul social este definit drept aportul în bani sau în bani şi natură al proprietarilor. 3 Bordieu …..

Mediul de afaceri poate fi privit ca o reŃea de relaŃii de comunicare între diverşi agenŃi economici, iar deŃinerea unei poziŃii privilegiate în cadrul acestei reŃele conferă capital social relaŃional.

În figura de mai sus se poate observa să deşi Firma B deŃine mai multe legături directe cu entităŃi din mediul de afaceri, Firma A, în schimb, deŃine o poziŃie cheie deoarece mediază informaŃii între mai multe grupuri ale mediului de afaceri. Beneficiile aduse de această poziŃie pot fi următoarele:

• Accesul mai rapid la informaŃie • Controlul informaŃiei • Accesul la un volum mai mare de informaŃii • Capacitatea de a răspândi informaŃii şi a influenŃa

comportamente 2.2 Costurile de tranzacŃionare – metodă de cuantificare a eforturilor comunicării Comunicarea nu este un proces lipsit de eforturi. De cele mai multe ori comunicarea presupune cheltuirea unor resurse materiale dar şi temporare ce pot fi cuantificate prin intermediul costurilor de tranzacŃionare. De ce? Pentru că o relaŃie de comunicare poate fi privită ca o tranzacŃie, dacă în cazul tranzacŃiilor comerciale se schimbă, de obicei, mărfuri în cazul comunicării se tranzacŃionează informaŃii. InformaŃiile cedate în schimbul altora nu reprezintă singurul cost pe care o firmă trebuie să îl suporte, la acesta se adaugă

eforturile pe care firma trebuie să le investească pentru a stabili o relaŃie de comunicare cu alte entităŃi ale mediului de afaceri. Din această perspectivă, se poate vorbi de trei stadii pe care o firmă le parcurge atunci când relaŃionează cu altele:

1. Faza iniŃială, presupune: a. Stabilirea obiectivelor b. Analiza alternativelor c. Examinarea fezabilităŃii relaŃiei de comunicare

2. Faza de schimb şi de interpretare a informaŃiilor 3. Etapa de reevaluare a relaŃiei în care se decide menŃinerea

status quo-ului sau revenirea la faza iniŃială ImportanŃa costurilor de tranzacŃionare este relevată de unul dintre cele mai noi şi mai complexe modele ale comunicării – modelul tranzacŃional. Fundamentat, într-o proporŃie considerabilă, pe rezultatele şcolii de la Palo Alto, modelul tranzacŃional propune o nouă definiŃie a procesului de comunicare, conform căreia: “Comunicarea reprezintă un proces continuu şi dinamic de punere în comun a unor mesaje, predictibile şi realizate la diverse nivele ale semnificaŃiei al cărui scop constă în organizarea comportamentului într-un mod mai eficient.” Principiile expuse de acest model sunt următoarele:

1. Comunicarea este un proces indispensabil 2. Comunicarea este un proces predictibil. Prin intermediul

comunicării indivizii pot prevedea cu o oarecare acurateŃe ce depinde de factori precum, durata comunicării, nivelul comunicării, mesajele, etc., comportamentul partenerului de comunicare

3. Comunicarea este un proces continuu 4. Există două nivele ale comunicării:

a. Nivelul conŃinutului b. Nivelul relaŃional

5. Comunicare are loc între parteneri de statut egal sau pe verticală 6. Comunicarea reprezintă punerea în comun a semnificaŃiilor

TIPURILE COMPORTAMENTALE ÎN AFACERI

1. Speculantul A existat de când lumea. Este o fosilă vie a economiei de piaŃă din

Ńările cu regimuri autoritare, în sensul că a fost singura scânteie a libertăŃii economice care s-a păstrat. Denumit şi bişniŃar, speculantul a fost în spatele pieŃei negre, pe timp de război, sau în spatele cortinei economiei centralizate, furnizând chiar şi pentru cadrele politice un cartuş de Kent, o sticlă de whiskey sau un săpun de calitate, atunci când pe piaŃă nu se găseau decât creveŃi vietnamezi, apă minerală şi bomboane cubaneze.

Reprezintă forma brută a unei afaceri. Rolul său pe piaŃă este de a rezerva bunuri cu preŃ fix pentru consumatorii care îşi manifestă cea mai mare preferinŃă pentru consumul acestora şi care, în consecinŃă ar plăti mai mult. La preŃul său iniŃial, mai mic, un bun nu mai ajunge la consumatorul care ar plăti pe el cel mai mult, ci la cei care au primii acces la el şi care ar plăti preŃul de vânzare iniŃial. Speculantul cumpără bunul şi îl păstrează pentru cei care îl vor cu adevărat şi ar plăti cel mai mult. Acest lucru reprezintă practic esenŃa libertăŃii schimburilor într-o economie, iar speculantul este unul dintre cei mai de seamă promotori. El transformă situaŃia în care oamenii au bani dar nu au ce cumpăra, în cea în care unii îşi permit un anumit consum, iar alŃii nu.

2. Speculatorul. Oportunistul Spre diferenŃă de speculantul standard, speculatorul nu se bazează

pe acŃiunea premeditată şi bine planificată a acumulării unui stoc dintr-un anume bun, pe care să îl pună la dispoziŃie atunci când piaŃa îl cere mai tare. Speculatorul, sau oportunistul, este un om al clipei, acŃionând la locul şi la momentul oportun. Profită pur şi simplu de un anumit eveniment, îl speculează, fără a putea repeta performanŃa, decât întâmplător. În accepŃiunea prezentă, faŃă de bişniŃarul văzut ca un fel de traficant, care nu plăteşte statului impozitele, speculatorul este o persoană care obŃine câştiguri rapide, nu neapărat mari, dar frecvent, pe piaŃa de capital, acŃionând în diferite moduri pentru a nu lăsa nici o posibilitate, oportunitate neexploatată. Elementul surpriză şi ocazia folosită, sunt atu+urile sale.

3. Inovatorul

Este acel tip de antreprenor care transformă inovaŃia în principala formă de manifestare a culturii sale antreprenoriale. Este specific acelor pieŃe în care potenŃialul său de dezvoltare nu poate fi extensiv, din lipsa resurselor, ci intensiv, punând accent pe cercetare şi îmbunătăŃire permanentă. Dat fiind că uneori resursele aferente cercetării lipsesc, inovatorul substituie programele avansate de cercetare cu sisteme elaborate de feed-back din partea consumatorilor, ale căror impresii şi păreri stabilesc la propriu sensul afacerii.

Ex: Reckitt Benckiser (În 1999 Benckiser fuzionează cu Reckitt&Colman; cel mai cunoscut produs este Cillit Bang):

produsele sale nu sunt niciodată mai vechi de 2 sau 3 ani staff multinaŃional cu background diferit, prin care se creează

permanent o tensiune constructivă din care sunt selectate cele mai bune proiecte

lipsa birocraŃiei recompensarea performanŃelor up-grade permanent al produselor din consumul de uz curent al

unui menaj. PermanenŃa înnoirii produselor le permite să facă investiŃii dese, dar mici, lucru posibil de susŃinut din cifra de afaceri.

4. Investitorul domestic Este un reprezentant al mediului de afaceri animat în principal de

siguranŃa finanŃelor sale, decât de profitabilitatea acestora. El este totuşi un investitor şi nu un deŃinător de cont bancar, având pretenŃii mai mari decât dobânda lunară încasată de la bancă, care poate să îl ducă la o pierdere efectivă dacă rata inflaŃiei creşte prea mult.

Are de obicei aceleaşi interese şi sistem de valori cu membrii board-ului, iar atunci când se decide să investească într-o companie, direct sau indirect, prin intermediul pieŃei de capital, o face pe baza unor criterii elaborate, care exced profitabilitatea financiară, atât timp cât aceasta poate fi compensată prin securitatea investiŃiei sale.

În mod normal nu agreează schimbări de genul preluării companiei în care a investit banii, sau fuziuni cu alte companii complementare din acelaşi domeniu de activitate. Cel mai rău lucru ar fi, în opinia sa, o preluare ostilă. Ponderea lor însă este destul de mică printre investitorii companiei. Principala lor funcŃie pare aceea de a fi alături de consiliul de administraŃie în deciziile luate în general, dar în special când este vorba de evitarea unei preluări forŃate.

Face adesea apel la ajutorul legii, la tribunale şi la comisii specializate în reglementarea activităŃilor financiar-bancare din cadrul pieŃei de capital. Atunci când acŃionează concertat, au de cele mai multe ori câştig de cauză, putând să împiedice fuziuni care au votul

majorităŃii. Dacă nu reuşesc acest lucru, apelează la o soluŃie de urgenŃă, denumită pilula otrăvită: înainte de preluare, sprijină board-ul într-o majorare a capitalului social. Acest lucru înseamnă emiterea unui număr foarte mare de acŃiuni, ceea ce face pentru compania rivală preluarea foarte scumpă: fie nu poate să menŃină preŃul promis pe acŃiune, la un asemenea număr, fie pierde posibilitatea de a deŃine majoritatea acŃiunilor, deoarece sunt cumpărate acum la preŃul lor mai mic şi de cei care înainte nu îşi permiteau acest lucru. Răscumpărarea lor ar implica de asemenea o primă prea mare, ceea ce ar solicita este măsură compania care a iniŃiat preluarea ostilă.

5. Investitorul activist Spre diferenŃă de cel domestic, conferă o utilitate superioară

consumului prezent. Această preferinŃă a sa este concretizată în urmărirea strictă a profitului, şi, dacă se poate, e termen cât mai scurt.

În cazul în care compania în care au investit este în pericol de a fi preluată ostil sau de a fuziona, sunt primii care renunŃă la acŃiunile lor, cu scopul de a încasa cât mai repede prima de fuziune.

Sunt deosebit de activi, interesându-se permanent de starea lor financiară, şi cerând socoteală în mod obsesiv, ori de câte ori li se are că banii lor puteau fi investiŃi mai bine.

Nu sunt interesaŃi absolut de loc de CSR-ul companiei respective, nici de implicaŃiile socio-politice care pot urma datorită schimbării statutului respectivei companii. În această ordine de idei, cel mai tare îi deranjează acordurile folosite de obicei între întreprinderi din cadrul aceloraşi companii, ca în Japonia, de exemplu, pentru furnizarea unor subansambluri la preŃuri preferenŃiale, de regula mai mici. Considerând că acest lucru îi va face pe producători să accepte preŃuri mai mici de vânzare, nu se gândesc că acest lucru poate echivala cu creşterea cifrei de afaceri şi efecte benefice pe termen lung, ci doar scăderea profiturilor şi a dividendelor lor pe termen scurt.

6. Responsabilul La început responsabilitatea socială corporatistă CSR a fost o

preocupare numai din partea conducerii companiilor din Ńările dezvoltate. În principiu se bazează pe extinderea interesului mediului de afaceri către îmbunătăŃirea condiŃiilor de trai la nivelul întregii societăŃi, prin implicarea materială în susŃinerea următoarelor tipuri de proiecte:

- etică - mecenat activităŃi pro bono, parteneriate, burse, politica

transparenŃei.

- social implicarea şi responsabilizarea comunităŃilor, voluntariat şi activitate caritabilă, responsabilizarea locului de muncă, drepturile omului

- mediu Totul face parte din intenŃia unui antreprenor responsabil de a

marca trecerea de la responsabilitate socială la oportunitate socială. Milton Friedman aminteşte totuşi că singura responsabilitate socială a unei afaceri este aceea de a-şi mări profitul. Această idee o susŃine chiar şi un economist de stânga, precum profesorul de la Universitatea din California, Berkeley, Rober Reich. Fostul consilier al lui Bill Clinton a atras atenŃia că responsabilitatea socială ar trebui lăsată în grija guvernelor, responsabile la rândul lor cu emiterea cadrului legal şi constituŃional care să prevadă, eventual, ca antreprenorii să nu acŃioneze împotriva societăŃii.

- Se pune însă următoarea problemă: Ce nevoie este de CSR dacă indivizii sau politicienii care îi conduc ar fi dispuşi să facă ceea ce trebuie.

- O altă problemă cu CSR ar fi următoarea: efectele sale au efect asupra prestigiului corporatist aşteptat din partea publicului numai în măsura în care se văd pe termen scurt. Dacă s-ar reuşi acest lucru pe termen lung, atunci nu ar fi decât dovada unui management inteligent, mai degrabă decât CSR.

7. Filantrocapitalistul Filantropia este un stadiu superior al carităŃii. Prin caritate, a cărei

etimologie este legată de cuvântul milă, se înŃelege grija oamenilor pentru ceilalŃi semeni ai lor în asigurarea minimului de subzistenŃă: adăpost, hrană, asistenŃă medicală. După ce oamenii au această bază, se pune problema filantropiei: interesul oamenilor de a-i ajuta pe ceilalŃi să se dezvolte: artă, educaŃie, cercetare, divertisment.

În unele state filantropia se desfăşoară la limita CSR+ului, iar cei care o practică se numesc filantrocapitalişti. Filantrocaitalistul e o persoană care vizează mai mult decât responsabil prin CSR-ul său, respectiv prestigiul corporatist. Filantrocapitalistul urmăreşte certe beneficii materiale, spun anumiŃi analişti. În primul rând, banii pe care îi dau, nu se impozitează. Problema este că din momentul deciziei ca banii lor să ia o anumită destinaŃie, înregistrarea acestui fapt şi utilizarea lor efectivă, trec uneori luni de zile. În tot acest timp banii sunt în afara obligaŃiilor fiscale, sau aduc în continuare dobânzi, deşi aceştia practic figurează pe hârtie cu o altă destinaŃie.

Filantrocapitalistul nu se poate retrage din activitate, pentru că nu îl lasă lumea.

Ex: Bill Gates

8. Unionistul/Sindicalistul Unionistul este o persoană care caută protecŃia umbrelei unei

confederaŃii sindicale. La bază un sindicalist, devine şi unionist în momentul în care sindicatul din care face parte aderă la un sindicat format chiar din sindicate, ceea ce se cunoaşte a fi confederaŃia sindicală. De la un moment dat însă, unionistul începe să aibă un comportament antreprenorial, ceea ce pare a fi un oximoron. Ce face el mai precis…În 1999 piloŃii au ieşit din DAG (DAG = Deutsche Angestellten-Gewerkschaft = German Employees' Union ), uniunea angajaŃilor cu gulere albe din Germania, pt a-şi reprezenta mai bine propriile interese. Din 1998, a scăzut ponderea contractelor colective de la 76% la 65% din totalul contractelor muncitorilor.

În mod normal, unionistul e membrul unui cartel. Întotdeauna un sindicat din confederaŃie urmăreşte beneficii mai mari pentru sine. De aceea, uniunea, trebuie să se bazeze pe ceva pentru a-şi păstra structura. În Germania, de exemplu, în faŃa numărului foarte mare de muncitori, guvernul nu poate face ceea ce a făcut Margaret Thatcher sindicatelor în anii 80, pentru că Germania este una dintre Ńările cele mai dezvoltate care are un important segment manufacturier bazat pe calitatea foarte bună şi a îndemânării muncitorului german.

Punctul forte al unionistului sau sindicalistului, sunt grevele. Ultima maree grevă care a atras atenŃia lumii a fost greva de 3 luni a scenariştilor de la Hollywood. Nu a lipsit mult ca această grevă să anuleze chiar ceremonia de decernare a premiilor Oscar. După ce ei au pierdut 260 mil dolari, iar restul show-biz-ului alte 440, s-a ajuns la un consens între membrii Ghildei Scenariştilor Americani şi mogulii TV, după ce audienŃa scăzuse cu peste 20%:

- mai mulŃi bani din transmisiunile pe internet - renegocierea drepturilor de editare a DVD-urilor Numai că în afaceri, greva se face e banii tăi. Pe lângă pierderi,

serialele pe au un decalaj mare faŃă de TV, iar oamenii îşi pierd interesul. Mai mult decât atât, greva a determinat producătorii TV să pună accent pe reality-show-uri, ceea ce a scăzut calitatea emisiunilor.

9. CEO Activitatea de onboarding. Primele 90-100 de zile sunt cruciale pt un nou CEO. Suma de bani

pentru care a fost plătit este foarte mare, dar la fel de mare este probabil şi cea încasată de fostul CEO, chiar dacă nu şi-a dus la bun sfârşit mandatul. De obicei, acesta din urmă rămâne în board.

De la noul CEO se aşteaptă nu neapărat foarte mult, dar indiferent de ceea ce se aşteaptă, se aşteaptă cât mai repede cu putinŃă. Activitatea sa poate fi subminată de către:

- fostul CEO - oamenii acestuia - un market-maker Ei formează shadow-board-ul, pe care CEO are misiunea de a-l

identifica cât mai rapid. Noul CEO trebuie să decidă foarte repede cine e cu el, iar cine nu, cel mai bine să fie îndepărtat, pentru că de partea sa îi e greu să îl câştige într-un timp atât de scurt. În mai puŃin de două luni ar trebui să pară măcar prietenos. Schimbările radicale şi bruşte se mai numesc şi hot-landings. În loc de oncoaching, CEO are nevoie de onboarding. Vremurile când un CEO venea la conducerea board-ului, învăŃa în ani ce are de făcut şi realiza o politică pe termen lung, au trecut de mult. Încă din prima zi, el trebuie să îşi formeze o echipa, şi un plan de comunicare, dacă nu unul de afaceri. Perioada de pregătire dintre acceptarea postului şi începerea activităŃii se numeşte pre-boarding. Spre diferenŃă de executive coaching, onboarding-ul pregăteşte CEO cu tot cu board.

DEZVOLTAREA UNEI AFACERI PRIN PROCESUL DE COMUNICARE

STRATEGIILE DE COMUNICARE ÎN AFACERI DIN PERSPECTIVA PLANULUI DE AFACERI

1. Introducere

Majoritatea lucrărilor care tratează sau dezbat probleme specifice comunicării în afaceri atrag în mod deosebit atenŃia asupra importanŃei deosebite pe care strategia de comunicare o are asupra rezultatelor obŃinute de o organizaŃie. Dacă până la jumătatea secolului trecut teoria economică tradiŃională încerca să rezolve problemele firmei apelând la calcule de eficienŃă ce Ńineau cont de rezultatele sau estimările contabile, noua teorie a firmei arată că, în multe cazuri, rezultatele firmei nu sunt influenŃate numai de modul în care organizaŃia reuşeşte să aloce resursele ci şi de modalitatea în care respectiva organizaŃie reuşeşte să comunice, să transmită informaŃii către public şi să se adapteze la nevoile acestuia prelucrând semnalele primite prin intermediului feedback-ului. În contextul actual, o firmă, nu poate progresa, indiferent de performanŃele sale productive, în lipsa unui program eficient de comunicare. Comunicarea în afaceri nu reprezintă o activitate întâmplătoare şi inconsistentă ci un proces complex care necesită planificare şi alocarea raŃională a unor resurse. łinând seama de realităŃile lumii moderne, activitatea de comunicare a firmei trebuie tratată, la fel ca şi activitatea de producŃie sau comercializare, cu maximă seriozitate, prin intermediul indicatorilor de eficienŃă. De aceea, acest proces presupune realizarea unei strategii complete de comunicare în afaceri al cărui rol fundamental îl constituie atingerea în condiŃii de maximă eficienŃă a obiectivelor propuse. Orice organizaŃie dornică să atingă obiective strategice trebuie să-şi stabilească o strategie de comunicare bine definită, care să implice în mod activ toŃi membrii organizaŃiei şi care să coincidă cu obiectivele strategice asumate. În general termenii de strategie sau planificare strategică sunt des folosiŃi în domeniul comunicării în afaceri dar nu întotdeauna în mod corect. Aceşti termeni sunt „împrumutaŃi” din domeniul militar unde au o semnificaŃie foarte clară legată de alocarea eficientă a mijloacelor de luptă în vederea obŃinerii victoriei finale. Tot în acest domeniu se stabileşte clar şi diferenŃa dintre strategie şi tactică, prima referindu-se la obiectivele şi acŃiunile globale, în timp ce a doua are în vedere

obiective şi acŃiuni concentrate şi mai puŃin extinse. TransferaŃi pe tărâmul comunicării aceşti termeni îşi păstrează semnificaŃia cel puŃin la nivel simbolic. Astfel prin strategia de comunicare sunt desemnate opŃiunile organizaŃiei la nivel global, în timp ce tacticile de comunicare se referă la domenii sau departamente bine definite din cadrul organizaŃiei (de exemplu: comunicarea internă. comunicarea financiară, comunicarea comercială, etc.). Teoria tradiŃională, conform căreia o firmă nu face altceva decât să producă şi/sau vândă bunuri sau servicii nu mai este de actualitate. Firma îşi promovează imaginea adresându-se unui public vast şi divers: clienŃi, angajaŃii săi, agenŃi economici sau sociali (parteneri, concurenŃi, instituŃii publice, etc.). De aceea, pentru a-şi putea realiza obiectivele, firma trebuie să-şi formuleze mesajul şi să-şi aleagă mijloacele de comunicare în funcŃie de Ńinta specifică. În acest context strategia de comunicare globală este divizată în trei mari direcŃii fundamentale:

• Strategia de comunicare comercială (are în prim plan clientul) • Strategia de comunicare internă (are în prim plan angajaŃii) • Strategia de comunicare instituŃională (are în prim plan

organizaŃiile sau instituŃiile publice)

În cele ce urmează propunem o modalitate de abordare a strategiilor comunicaŃionale diferită faŃă de abordările „tradiŃionale”. Această abordare se fundamentează pe componentele planului de afaceri şi pe succesiunea de evenimente specifice activităŃii unei organizaŃii. Premisa de la care se porneşte este aceea că planul de afaceri reprezintă mai mult decât un instrument specific managementului, el este mijlocul prin care orice firmă îşi formulează direcŃia de dezvoltare: obiectivele fundamentale precum şi modalităŃile de realizarea a acestora. Din punctul de vedere al comunicării, planul de afaceri reprezintă un „manifest” adresat deopotrivă publicului „extern” (investitori, parteneri de afaceri, organisme financiare, instituŃii guvernamentale) cât şi publicului „intern” (angajaŃi, potenŃiali angajaŃi). Printre altele, unul dintre rolurile fundamentale ale unui plan de afaceri este acela de a transmite mesaje către Ńinte clar specificate în vederea atingerii unor scopuri bine determinate: atragerea investitorilor, obŃinerea creditării, acordarea aprobărilor legale, atragerea unor angajaŃi bine pregătiŃi, etc. Se poate afirma, contrar concepŃiei generale, că un plan de afaceri nu este niciodată pe deplin terminat, conceperea planului de afaceri este un proces continuu care trebuie să integreze în permanenŃă cele mai noi modalităŃi de a răspunde exigenŃelor în continuă schimbare a mediului de afaceri.

2. Ce este planul de afaceri?

2.1 De la idee la succes Se spune că marile afaceri au pornit de la idei îndrăzneŃe. Este foarte posibil. Dar pentru a fi corecŃi până la capăt fraza iniŃială ar trebui continuată astfel: „Marile afaceri au pornit de la idei îndrăzneŃe care au fost bine puse în practică”. Acesta este rolul planului de afaceri, de a da o formă accesibilă tuturor unor idei extraordinare. Este nevoie, probabil, de puŃin geniu pentru a crea idei unice, dar, totodată, sunt necesare şi abilităŃi de comunicare pentru a exprima ideile unice într-o formă accesibilă tuturor celor interesaŃi. În acest sens, scopul planului de afaceri este acela de a transmite un mesaj care să reflecte ideile, intuiŃiile, instinctele, sentimentele şi opiniile despre o afacere şi viitorul său. Poveştile frumoase cu eroi extraordinari care au reuşit în afaceri fără ajutorul altora sunt, în cea mai mare parte legende. Foarte puŃini sunt cei care reuşesc să pună în practică o idee de afacere fără ajutorul altor persoane, fie că acestea sunt creditori, asociaŃi, prieteni, consilieri, etc. Aşadar, planul de afaceri trebuie să îndeplinească sarcina de a-i coaliza pe cei interesaŃi în jurul unei idei, al unui scop comun. Dacă ideea se referă la sentimente şi speranŃe, planul de afaceri trebuie să vorbească de fapte şi anticipări, deoarece principalul atu al planului de afaceri trebuie să fie credibilitatea, pentru că numai atunci când această valoare este transmisă şi alŃii vor fi dispuşi să investească şi să se asocieze în ideea respectivă.

2.2 Planul de afaceri – forma concretă a opŃiunii strategice a firmei

În termeni ceva mai riguroşi, planul de afaceri ar putea fi definit astfel: o descriere a viitorului unei afaceri, o descriere cu privire la opŃiunile firmei şi la modalităŃile de realizare a acestora. Apelând la instrumentele specifice analizei economice, planul de afaceri ar putea fi definit în următorul fel: planificarea modului de alocare a resurselor material, de exploatare a activelor deŃinute de firmă în scopul creşterii profitabilităŃii şi implicit a valorii de piaŃă a acesteia. Din această perspectivă, planul de afaceri reprezintă forma concretă a calcului antreprenorial, al strategiei de acŃiune al firmei pentru perioada următoare.

3. Utilitatea planului de afaceri

Cine are nevoie de un plan de afaceri? Răspunsul simplist la această întrebare ar fi „oricine”. Dar asemenea răspunsuri nu-şi au rostul decât dacă sunt argumentate. La o analiză mai amănunŃită pot fi identificate următoarele categorii de actori ai mediului de afaceri care folosesc şi au nevoie de un plan de afaceri:

a) Afacerile care se află în faza de lansare Orice acŃiune presupune o decizie, iar decizia presupune o analiză şi o planificare a resurselor disponibile pentru realizarea acŃiunilor. b) Managementul companiei Rolul managementului este acela de a gestiona resursele şi de a controla activitatea firmei. Din această perspectivă, planul de afaceri oferă informaŃii despre modul în care ar trebui gestionate resursele şi de a pune în evidenŃă eventualele abateri de la strategia adoptată de firmă. c) Orice firmă care doreşte să-şi reorienteze acŃiunile Firmele aflate în declin sau afacerile aflate în dificultate pot supravieŃui numai în contextul în care îşi adaptează strategia pentru a putea face faŃă provocărilor cu care se confruntă. Reorientarea strategiei presupune, implicit, realizarea unui nou plan de afaceri în concordanŃă cu noile opŃiuni ale firmei.

Care sunt principalele roluri ale unui plan de afaceri? Utilitatea unui plan de afaceri constă, în mod evident, din rolurile atribuite acestuia. Prin funcŃiile pe care planul de afaceri le îndeplineşte, acesta devine un element esenŃial al oricărei afaceri. Principalele roluri ale planului de afaceri pot fi rezumate astfel:

a) De a testa fezabilitatea unei afaceri. Planul de afaceri reprezintă, din această perspectivă, o „poliŃă de asigurare” ieftină împotriva riscurilor. Pentru că planul de afaceri presupune parcurgerea la nivel de proiecŃie a tuturor fazelor specifice unei afaceri, realizarea acestuia oferă omului de afaceri posibilitatea de a descoperi eventualele erori ale unei afaceri şi de a le remedia. b) De a oferi opŃiuni într-un mediu economic aflat în continuă

schimbare Planul de afaceri poate fi considerat drept „traseul corect pe o hartă”. Dacă firma ar fi o corabie, iar mediul de afaceri un ocean tumultuos planul de afaceri ar trebui să ofere harta şi busola care nu lasă corabia să eşueze. c) De a atrage resurse financiare Orice idee, oricât de măreaŃă ar fi, nu poate avea succes în lipsa banilor. Planul de afaceri reprezintă modalitatea de a face

cunoscută şi înŃeleasă viziunea şi de a oferi şi altora oportunitatea de a se alătura acestei viziuni. De aceea, planul de afaceri reprezintă elementul primar al oricărei tentative de a obŃine finanŃare fie că ne referim la creditare sau la asociere în cadrul firmei. d) De a anticipa configuraŃia viitoare a afacerii Planul de afaceri poate fi privit ca un scenariu de acŃiuni adaptate la un anumit context. Acest context este determinat pe baza anticipărilor şi aşteptărilor antreprenorului formate în legătură cu mediul de afaceri. 4. Elementele unui plan de afaceri

Un plan de afaceri îşi poate îndeplini funcŃiile numai dacă reuşeşte să acopere toate zonele de interes al unei afaceri. Acesta trebuie să ofere o viziune de ansamblu a afacerii şi de aceea trebuie să aibă în vedere toate elementele componente ale unei afaceri. Zonele de interes ce determină elementele unui plan de afaceri pot fi sintetizate în următorul mod:

a) Conceptul de bază al afacerii b) Strategia şi acŃiunile specifice c) Produsele, serviciile şi avantajele lor competitive d) PieŃele pe care firma va activa e) Managementul şi resursele umane f) Nevoile financiare ale afacerii 5. Modul de prezentare a planului de afaceri

Forma contează Din perspectiva comunicării, planul de afaceri reprezintă o carte de vizită al unei afaceri. Acesta oferă informaŃii despre o firmă înainte chiar ca firma respectivă să existe şi să-şi desfăşoare activitatea. Din acest motiv, modul în care este prezentată informaŃia în planul de afaceri oferă o primă imagine despre afacerea respectivă. De exemplu, strecurarea unor erori ortografice sau de sintaxă în planul de afaceri relevă informaŃii despre rigurozitatea omului de afaceri. Dacă acesta nu este capabil să verifice şi să corecteze nişte simple erori de ortografie cum va fi în stare să gestioneze şi să conducă o firmă? De asemenea, în redactarea un plan de afaceri ar trebui evitate superlativele şi adjectivele puternice de felul: major, incredibil, deosebit, extraordinar, nemaiîntâlnit, măreŃ, fabulos deoarece

acestea pot crea o imagine neverosimilă a afacerii. Nimeni nu mai este dispus să investească în himere.

Structura logică

Dincolo de formă, planul de afaceri trebuie să conŃină şi substanŃă. Aceasta este dată prin respectarea unor reguli elementare de prezentare a informaŃiilor astfel încât acestea să poată fi înŃelese de oricine. De obicei, structura logică a oricărui proiect se creează atunci când autorul încearcă să răspundă în ordine strictă la următoarele întrebări:Cine?, Ce?, Unde?, Când?, De ce?, Cum? O logică impecabilă a unui plan de afaceri oferă acestuia credibilitate. De aceea, orice afirmaŃie cuprinsă în planul de afaceri trebui justificată. Planul de afaceri trebuie să dea dovadă de realism, adică trebuie să fie fundamentat pe informaŃii şi nu pe zvonuri. Această condiŃie presupune o documentare riguroasă înainte de alcătuirea planului. Documentarea trebuie să aibă în vedere absolut toate zonele de interes ala afacerii de la concurenŃi şi până la publicul Ńintă. De exemplu, un plan de afaceri care conŃine indicatori financiari calculaŃi incorect sau irelevanŃi va crea o imagine de lipsă de profesionalism ce poate contribui la eşecul respectivei afaceri.

Dimensiunea La întrebarea „Cât de mare trebuie să fie un plan de afaceri?” răspunsul vine firesc: „Depinde”. Nu cantitatea este cea care determină calitatea. Numărul de pagini al unui plan de afaceri este rezultatul unui echilibru între nevoia de a informa şi necesitatea de a fi eficient. Complexitatea unei afaceri poate determina creşterea volumului de informaŃie transmisă. În acelaşi timp, un volum prea mare de informaŃii, poate determina estomparea mesajelor cu adevărat importante din planul de afaceri şi determină o diluare a eficienŃei planului de afaceri. De asemenea, în redactarea planului, omul de afaceri trebuie să fie atent la natura informaŃiilor dezvăluite. Este posibil ca acesta să dorească să Ńină secrete anumite informaŃii pe care le consideră cheie şi care fac ca afacerea sa să fie unică. Divulgarea acestor informaŃii îl supune pe antreprenor riscului ca altcineva să preia ideea, dar în acelaşi timp „secretizarea” poate face planul de afaceri neatractiv pentru publicul Ńintă.

6. Tipuri de planuri de afaceri a) Miniplanul

Reprezintă prima formă prin care ideea principală a afacerii se transformă într-o expunere coerentă. Acesta reprezintă o shiŃă, în linii mari, a strategiei de afaceri şi se referă la opŃiuni cu privire la:

• Conceptul afacerii • Nevoile de finanŃare • Planul de marketing • Rapoartele financiare

Acest miniplan este conceput pentru a satisface următoarele scopuri:

• Să testeze fiabilitatea unei idei de afaceri • Să profite de o anumită oportunitate pentru atragerea

interesului unui investitor, partener, client, etc • Să ofere baza pentru pregătirea planului detaliat

b) Planul de lucru (operaŃional)

Este un document intern destinat uzului managerilor sau altor persoane care fac parte din firmă şi, de obicei, acesta nu este public făcând parte din informaŃiile confidenŃiale ale firmei. Planul de lucru se caracterizează prin următoarele:

• Se acordă atenŃie detaliilor dar nu şi a modului de prezentare a acestora

• Limbajul este informal, ceea ce contează este conŃinutul, substanŃa şi nu neapărat forma acesteia

• Se pot omite anumite elemente care sunt cuprinse în planul de afaceri standard şi care sunt destinate în principal persoanelor din afară (descrierea afacerii, sumarul executiv)

• Scopul său este acela de a fi un instrument utile managementului companiei şi, nu neapărat, un obiect de admiraŃie pentru publicul extern

c) Planul de rezervă (planul B)

Atunci când antreprenorul ia în calcul şi se pregăteşte pentru o situaŃie nefavorabilă nu înseamnă că acesta este pesimist ci, dimpotrivă, realist. În viaŃa unei firme evenimentele nedorite se produc dar acestea pot fi depăşite mai uşor dacă au fost anticipate şi s-a proiectat deja o soluŃie pentru rezolvarea lor. Acesta este rolul panului de rezervă, el reprezintă alternativa la planul de afaceri standard şi acoperă situaŃiile neaşteptate luând în calcul scenariul celei mai proaste situaŃii cu putinŃă (worst case scenario). Având deja proiectată soluŃia pentru cea mai

proastă situaŃie cu putinŃă, firma se poate adapta mai uşor la situaŃiile neprevăzute care pot genera pagube. Din punct de vedere al comunicării în afaceri, existenŃa unui plan de rezervă detaliat şi bine proiectat conferă mai mult realism şi, în consecinŃă, credibilitate afacerii.

d) Planul de prezentare Reprezintă “produsul finit” din punct de vedere al comunicării în afaceri. Acesta derivă din planul operaŃional numai că, în această situaŃie accentul cade şi pe formă, nu numai pe conŃinut. Menirea panului de prezentare este de a fi atractiv si de a fi prezentat in faŃa publicului extern.

7. Publicul Ńintă al planului de afaceri Planul de afaceri reprezintă un produs de comunicare destinat unor diverşi clienŃi eterogeni care constituie practic publicul Ńintă al acestuia. Fiecare client are propriile sale nevoi, propriile sale interese astfel că planul de afaceri trebuie să se adpateze pentru a satisface diferitele nevoi ale diverşilor clienŃi. Din punct de vedere al intereselor urmărite, clienŃii planului de afaceri pot fi clasificaŃi în următoarele tipuri de public Ńintă:

a) Bancheri sau creditori instituŃionali Principalul interes al acestora este acela de a-şi recupera fondurilor investite şi, evident, de a obŃine un beneficiu sub forma dobânzii. De obicei, aceştia preferă limbajul formal, se concentrează asupra informaŃiilor financiare şi mai puŃin asupra ideii. Atunci când urmăresc planul de afaceri bancherii acordă în principal atenŃie următoarelor aspecte:

• SituaŃia financiară a firmei şi în special fluxului venit-cheltuieli

• GaranŃiile reale oferite de firmă • Capacitatea echipei manageriale de a gestiona

resursele financiare ale firmei

b) Investitori informali De obicei, investitori informali sunt aceia care se implică sentimental într-o afacere, interesul lor este acela de a acorda un ajutor unei persoane apropiate. Aceasta nu înseamnă că nu sunt interesaŃi de fondurile lor şi de posibilitatea de a pierde sau de a obŃine câştig. De aceea, de cele mai multe ori, până la urmă investitorii informali ajung să se implice în luarea deciziilor. În general, limbajul folosit în relaŃiile cu aceştia este puŃin formal,

deoarece există deja o relaŃie stabilită în prealabil. Având în vedere posibilitatea de a deveni părtaşi la deciziile firmei, investitorii informali acordă importanŃă responsabilităŃilor şi beneficiilor ce revin partenerilor fiind atenŃi la structura acŃionariatului şi modul de împărŃire a beneficiilor.

c) ClienŃi În cazul acestora, interesul principal îl constituie stabilirea unei relaŃii avantajoase şi stabile cu firma. Acordă atenŃie în mod deosebit ofertei de produse şi servicii ale firmei şi relaŃiilor în care aceasta este implicată.

d) Furnizori Furnizorii doresc din partea firmei client un contract stabil şi pe termen lung. De aceea interesul lor se leagă de stabilitatea financiară a firmei, acordând atenŃie rapoartelor financiare ale firmei şi de perspectivele de creştere ale afacerii.

e) AliaŃi strategici AliaŃi strategici reprezintă companii care işi desfăşoară activitatea în aceeaşi zonă sau într-o zonă conxă şi care sunt interesate de avantajele competitive oferite de firmă, de caracterul de noutate al afacerii sau de nişa de piaŃă a acesteia. Nu trebuie să uităm că la bază aliaŃii strategici au fost concurenŃi şi că vor deveni din nou atunci când relaŃia se încheie. De aceea firma, prin planul de afaceri prezentat potenŃialilor aliaŃi strattegici, trebuie să acorde atenŃie confidenŃialităŃii unor informaŃii şi să transmită un mesaj de încredere către partener.

f) Manageri Principalele interese ale managerilor se leagă de strategia firmei adică de resursele pe care le au la dispoziŃie (informaŃiile financiare ) şi de obiectivele urmărite.

g) AngajaŃi Nevoile de bază ale angajaŃilor sunt legate de stabilitatea locului de muncă şi de beneficiile materiale obŃinute. Pe lângă aceste nevoi de bază, angajaŃii devin din ce în ce mai interesaŃi de posibilităŃile de realizare profesională, de prestigiu, de relaŃiile cu colegii, etc.

8. Cuprinsul planului de afaceri Planul de afaceri standard cuprinde, în general, următoarele capitole: 1. Rezumatul 2. Misiunea şi obiectivele strategice ale afacerii 3. Strategia de producŃie 4. Planul de marketing 5. Managementul şi resursele umane 6. SituaŃia şi rapoartele financiare În funcŃie de publicul Ńintă şi de scopurile urmărite prin planul de afaceri ordinea capitolelor poate fi diferită, exceptînd primul capitol: rezumatul. Ordinea prezentată mai sus respectă logica constituirii unei afaceri şi a rezolvării problemelor determinate de activitatea economică. 8.1 Rezumatul Este un element vital al planului de afaceri. Studiile arată că funcŃionarii bancari acordă aproximativ 15 minute fiecărui plan de afaceri înainte de a lua o decizie cu privire la finanŃare. În general, ceea ce atrage atenŃia este tocmai acest rezumat. De aceea, rezumatul ar trebui să fie un cuprins extins, o schiŃă a elementelor cheie a planului de afaceri. ImportanŃa acestui element este relvată şi de faptul că, deşi este primul capitol al planului de afaceri, el se concepe ultimul după ce absolut toate celelalte detalii au fost stabilite. FuncŃiile sale sunt foarte clare:

• să atragă atenŃia publicului Ńintă (să-l determine pe acesta să aprofundeze studiul planului de afaceri)

• să atingă elementele esenŃiale ale planului de afaceri (să ofere consultantului posibilitatea de a lua o decizie numai din consultarea rezumatului planului de afaceri)

De obicei rezumatul planului de afaceri se referă la: • DeclaraŃia de misiune a firmei • Enumerarea obiectivelor şi scopurilor • Descrierea organizaŃiei (firmei) • Rezumat al analizei financiare

În acelaşi timp, rezumatul ar trebui să ofere răspunsul la câteva întrebări elementare cu privire la afacere, precum:

• Care este efortul financiar? • În cât timp va fi recuperată investiŃia? • Care este gradul de risc al afacerii? • Care este strategia de salvare în caz de eşec?

• Care este echipa de conducere? • Care sunt strategiile de producŃie?

8.2 Misiunea şi obiectivele strategice ale afacerii

Misiunea reprezintă „cartea de vizită” a organizaŃiei, aceasta este prima informaŃie disponibilă publicului şi constituie astfel primul element care contribuie la formarea imaginii unei organizaŃii. Din această perspectivă, elaborarea misiunii organizaŃiei reprezintă un element fundamental al strategiei de comunicare în afaceri, deoarece misiunea este cea care conŃine mesajul primar furnizat de organizaŃie publicului larg. Misiunea este o declaraŃie a scopului pentru care o firmă există, o clarificare cu privire la interesele pe care le serveşte şi o exprimare a idealurile spre care aceasta tinde. Rolul comunicatorului, a celui care elaborează misiunea organizaŃiei este acela de a transmite un mesaj care descrie organizaŃia de o asemenea manieră încât să-i inspire pe receptorii mesajului să contribuie la succesul organizaŃiei. Astfel, atunci când elaborează misiunea organizaŃiei comunicatorul încearcă să răspundă la următoarele întrebări:

1. Care este în prezent specificul organizaŃiei? 2. Ce fel de organizaŃie dorim să fim? 3. Care este publicul Ńintă al organizaŃiei? 4. Ce inspiră activitatea organizaŃiei?

Formularea răspunsurilor la aceste întrebări trebuie să aibă în vedere că declaraŃia cu privire la misiunea organizaŃiei trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

• Să fie vizionară: să ofere publicului o imagine a ceea ce organizaŃia doreşte să fie. O declaraŃie a misiunii vizionară transmite publicului un mesaj sugestiv cu privire la ceea ce organizaŃia doreşte să devină si cum acesta poate contribui la realizarea acestui scop. Din acest motiv, de multe ori misiunea conŃine sintagme de genul: „să fie cea mai bună”, „cea mai bună calitate” sau „din lume”.

• Să fie suficient de exhaustivă încât să nu limiteze în mod nejustificat domeniul de activitate al organizaŃiei.

• Să fie realistă: în felul acesta misiunea oferă o imagine credibilă organizaŃiei

• Să conŃină elemente motivaŃionale: aceste elemente trebuie să inspire publicul Ńintă să inducă un anumit comportament din partea angajaŃilor, clienŃilor, partenerilor, etc.

• Să fie scurtă şi concisă astfel încât să poată fi reŃinută facil de oricine. În privinŃa acestei probleme, Peter Drucker spunea că

misiunea unei organizaŃii trebuie să fie atât de mare încât să încapă pe un tricou” .

• Să fie uşor de înŃeles: dacă mesajul este simplu atunci şansele ca el să fie perceput de un număr mai mare de indivizi cresc.

În continuare vom prezenta, cu titlu de exemplu, misiunile unor companii:

� Microsoft: Să ofere posibilitatea oamenilor de pretutindeni să se realizeze la potenŃialul lor maxim

� McDonald’s: Viziunea McDonald’s este acea de a oferi cea mai bună experienŃă în materie de fast-food. A fi cel mai bun presupune a oferi calitate, servicii, igienă şi valoare la cel mai înalt nivel astfel încât să facem fiecare client din fiecare restaurant să zâmbească.

� Ford: Ford va democratiza automobilul. � 3M: Să rezolvăm în mod inovativ problemele nerezolvate.

Prin intermediul obiectivelor, comunicatorul trebuie să transmită celor interesaŃi sarcinile pe care organizaŃia şi le asumă la nivel global. Se poate spune că prezentarea obiectivelor globale ale organizaŃiei are drept scop descrierea mijloacelor prin care organizaŃia îşi îndeplineşte misiunea asumată. Din acest motiv, orice organizaŃie va prezenta o serie de obiective care descriu starea viitoare spre care sunt concentrate eforturile şi resursele organizaŃiei. Stabilirea obiectivelor globale are un dublu rol: pe de-o parte oferă o metodă de evaluare a succesului iar pe de altă parte oferă liniile directoare pentru cei implicaŃi în activitatea organizaŃiei. Atunci când formulează obiectivele, comunicatorul trebuie să Ńină cont de o serie de caracteristici specifice pe care acestea trebuie să le îndeplinească:

• Să derive din misiunea organizaŃiei. Comunicatorul va trebui să răspundă la următoarea întrebare: „De ce avem nevoie pentru a ne îndeplini misiunea?”. Prin urmare dacă misiunea comunică ce trebuie să se facă, obiectivele comunică despre cum trebuie să se facă

• Să desemneze sarcini precise. Un obiectiv bine definit trebuie să precizeze în cel mai clar mod cu putinŃă scopul urmărit. De aceea, în general, la redactarea obiectivelor se face apel la verbe ce desemnează acŃiuni concrete: să furnizeze, să ofere, să stabilească, etc.

• Să fie bine definit. Un obiectiv corect formulat trebuie să ofere informaŃii cu privire la situaŃia care se va obŃine dacă obiectivul este îndeplinit

• Să fie incitant. Obiectivul trebuie să-i provoace în alegerea celor mai bune metode pe cei responsabili de îndeplinirea lui.

8.3 Strategia de producŃie Din punct de vedere tehnic, strategia de producŃie ar trebui să se refere la: • atributele care identifică produsul • planul operaŃional • analiza mediului de afaceri 8.3.1 Atributele produsului O „afacere” presupune întotdeauna să existe ceva de oferit, un produs sau serviciu care este de vânzare în schimbul unui anumit preŃ. Nu poate exista o afacere care doar consumă fără să valorifice, să obŃină ceva în schimb, iar succesul unei afaceri constă tocmai în a oferi ceva diferit faŃă de restul. DiferenŃierea produsului se realizează prin intermediul atributelor (fizice sau simbolice) ale acestuia:

1. FuncŃiile (utilizările) produsului � Accentul cade pe acele funcŃii care fac produsul

unic � Exemplu: Pe piaŃa IT competiŃia este acerbă

existând cel puŃin cinci mari producători. Compania Dell a reuşit să se diferenŃieze faŃă de ceilalŃi competitori deoarece a oferit clienŃilor să-şi configureze singuri notebook-ul pe care doreau să-l achiziŃioneze

2. PreŃul � Arată legătura dintre nevoia de consum şi

disponibilitatea produsului � Exemplu: IKEA a reuşit să devină lider de piaŃă

prin practicarea unor preŃuri accesibile dar care nu acoperă anumite costuri (transportul, asamblarea, etc.). Companiile aeriene “low-cost” practică preŃuri mai mici destinate unui public Ńintă numeros.

3. Disponibilitatea produsului � Reflectă capacitatea de producŃie a firmei � Exemplu: Compania FORD a fost primul

producător care a realizat un automobil, Ford T, destinat unei mari mase de clienŃi atunci când automobilul era considerat obiect de lux

4. DistribuŃia � Capacitatea de a oferi in termen scurt şi cu

minimum de efort produsul

� Exemplu: În ultimii ani magazinele virtuale online s-au dezvoltat tocmai datorită dispariŃiei barierei legate de spaŃiu şi a accesibilităŃii lor.

5. ReputaŃia � Calitate � Unicitate � ExperienŃă

8.3.2 Planul operaŃional Planul operaŃional reprezintă o concretizare a modului în care firma îşi creează oferta pe piaŃă. Coordonata centală a planului operaŃional este dată de tipul de activitate specific firmei. Planul operaŃional testează capacitate de organizare a firmei, capacitatea acesteia de a gestiona eficient resursele, de a lua în calcul toate detaliile pornind de la aranjarea spaŃiului de producŃie, fluxul tehnologic, depozitare, etc. În cele din urmă, avantajul competitiv al unei firme poate rezulta chiar din modul în care aceasa îşi organizează activitatea. De exemplu celebrul lanŃ de magazine Wal-Mart (cea mai mare companie americană în 2007) a pus la punct un sistem de gestiune a fluxului de produse care îi permite în orice moment să cunoască situaŃia stocurilor din orice magazin şi să prevină în acest fel posibilitatea epuizării unui stoc. În conceperea planului operaŃional sunt scoase în evidenŃă aspecte ce Ńin de:

� durata ciclului de producŃie: se estimează viteza de rotaŃie a stocurilor sau a altor active circulante

� flexibilitatea operaŃiunilor: se estimează capaictatea firmei de a-şi extinde sau restrânge activitatea cu costuri minime. Se evaluează capacitatea tehnică a firmei de a se reprofila în caz de necesitate

� sursele de aprovizionare şi stabilitatea acestora � mijloacele de producŃie necesare: se estimează

nevoia de capital a firmei � SpaŃiul de producŃie: este analizat în funcŃie de:

� Accesibilitate � Cost: chirie, utilităŃi � Flexibilitate

Planul operaŃional este un instrument complex al strategiei de producŃie a firmei. În forma sa completă el este destinat în principal managerilor companiei. În cadrul planului de afaceri, planul operaŃional trebuie restrâns astfel încât să prezinte o imagine generală edificatoare cu privire la activitatea de producŃie a firmei dar fără să ofere detalii tehnice inutile

publicului Ńintă. Mesajul principal pe care ar trebui să-l transmită planul operaŃional este acela că firma ia în calcul absolut toate detaliile producŃiei şi că este permanent precupată de eficienŃă. 8.3.3 Analiza mediului de afaceri Orice afacere este o componentă a unui sistem complex iar activitatea sa este influneŃată în mod direct de evenimentele ce au loc în cadrul domeniului său de activitate. Analiza mediului de afaceri se axează pe două coordonate:

o Analiza competitorilor şi partenerilor o Analiza clientelei

Analiza domeniului de afaceri este importantă pentru firmă pentru că această oferă o primă imagine cu privire la capacitatea firmei de a se dezvolta şi prospera. Este evident că într-un domeniu aflat în plin avânt firma va găsi mai multe oportunităŃi de dezvoltare în timp ce într-un mediu afla în declin firmei îi va fi dificil (dar nu imposibil) să progreseze. De exemplu în anii 70 domeniul auto era în plin avânt, în anii 80 domeniul energetic, în anii 90 industria IT iar în prezent domeniul serviciilor a cunoscut cea mai puternică dezvoltare. Analiza domeniului de activitate ar trebui să se refere le următoarele probleme:

� Barierele de intrare pe piaŃă: o Tehnologice o Financiare o De distribuŃie

� SituaŃia actuală a domeniului şi perspectivele sale � Avantajul competitiv: permite identificarea în cadrul domeniului respectiv. Se pune accentul pe ceea ce face firma respectivă să fie superioară celorlalte (exemple: o benzinărie situată pe autostradă, FedEx-livrare garantată într-o singură zi)

Această analiză a domeniului de activitate ar trebui să ofere răspunsuri clare la următorul set de întrebări:

1. Care este volumul vânzărilor pe piaŃă? 2. Care este perspectiva vânzărilor? 3. Care sunt principalii competitori pe piaŃă? 4. Care sunt barierele de intrare pe piaŃă? 5. Care este nivelul tehnologic în domeniu? 6. Care sunt reglementările specifice domeniului? 7. Cât de expus este acel domeniu la eventualele crize

economice?

8. Care sunt indicatorii generali de rentabilitate în domeniu? 9. Cât de afectat este acel domeniu de crizele economice?

Analiza clientelei se centrează pe nevoile şi comportamentele clienŃilor şi încearcă să afle ce i-ar determina pe clienŃi să apeleze la seviciile firmei respective. Întrebările la care încearcă să răspundă analiza clientelei sunt:

1. Cine sunt clienŃii? 2. Ce cumpără? 3. De ce cumpără?

8.4 Planul de marketing Prin intermediul acestuia se creează şi se analizează condiŃiile ce determină vânzarea produsului. De obicei, planul de marketing este subordonat conceptului teoretice de mix de marketing: produs, preŃ, distribuŃie, promovare. 8.4.1 Produsul

• Rolul planului de marketing este acela de a defini produsul în funcŃie de atribuŃiile sale şi de a-l poziŃiona pe piaŃă. PoziŃionarea produslui reprezintă unul dintre scopurile fundamentale ale strategiei de comunicare comercială. PoziŃionarea unei mărci presupune, în primul rând, găsirea acelor elemente care, date fiind, pe de o parte, particularităŃile produsului, iar pe de altă parte, aşteptările publicului Ńintă (gusturi, dorinŃe, nevoi), sunt în măsură să imprime o personalitate distinctă mărcii, să-i confere specificitate în raport cu mărcile concurente. PoziŃionarea este definită ca fiind ansamblul trăsăturilor esenŃiale ale imaginii, care permit publicului să situeze produsul în universul produselor asemănătoare şi să îl deosebească de altele. 8.4.2 PreŃul Este un element esenŃial al planului de marketing iar de modul în care acesta este stabilit depinde, în mare măsură, succesul de piaŃă al unui produs. PreŃul în sine are capacitatea de a comunica numeroase informaŃii despre produs, firmă şi politicile acesteia. În general există două metode de stabilire a preŃurilor: cea tradiŃională bazată pe costuri şi cea modernă axată pe piaŃă. Orice metodă s-ar aplica, elementul cheie îl constituie faptul că strategia de stabilire a preŃurilor trebuie să fie subordonată unor obiective pe termen lung. Această strategie ar trebui să Ńină cont de răspunsurile la următoarele întrebări:

1) Strategia este orientată către cifra de afaceri sau profit? 2) Obiectivele sunt fixate pe termen scurt sau lung? 3) Care este cota de piaŃă dorită? 4) Cum afectează preŃul fluxul de venituri şi cheltuieli? 5) Cum afectează preŃul imaginea firmei? Studiu de caz (facultativ)

PreŃul corect şi erori în stabilirea preŃurilor (interviu pentru revista Capital)

Care sunt cele mai frecvente greseli intalnite la stabilirea preturilor si tarifelor in Romania? Probabil că una dintre cele mai frecvente erori întâlnite în prezent în România este aceea de a pune în primul rând pe seama costurilor orice preŃ sau majorare a unui preŃ sau tarif deja existent. Şi putem da ca exemple companiile care oferă utilităŃi publice sau companiile petroliere. Această eroare provine din obişnuinŃa de a evalua preŃurile pe seama unei „teorii obiective a valorii” conform căreia preŃul depinde în principal de efortul depus pentru obŃinerea produsului sau serviciului respectiv, adică de costurile sale. Mentalitatea aceasta este probabil o reminiscenŃă a unor practici din perioada socialismului la care unii renunŃă mai greu. Trebuie să înŃelegem însă, că, în economia de piaŃă, rezultatele sunt cele care contează. Degeaba punctăm „la impresia artistică” prin investiŃii importante dacă realizăm un produs care se vinde prost din cauza preŃului său. Ar fi posibil sa dati niste exemple de greseli concrete facute la stabilirea pretului in Romania? Stabilirea preŃurilor presupune, în primul rând, anticiparea corectă a evoluŃiei pieŃei şi, sigur, nimeni nu este infailibil în acest domeniu. De aceea erori în stabilirea preŃului se pot produce, iar aceste erori, dacă nu sunt gestionate rapid, afectează performanŃele economice ale unei firme deoarece legea cererii şi a ofertei sancŃionează nemilos pe oricine. De obicei, firmele acŃionează rapid şi ajustează imediat preŃurile la condiŃiile pieŃei. În România cel puŃin, aceste ajustări de preŃuri sunt deghizate în discounturi oferite, în mod paradoxal, la produse aflate încă pe faza ascendentă a evoluŃiei lor tehnologice. Această practică are în spate o strategie de marketing bazată pe principiul „discountul vinde produsul” care, în România, încă funcŃionează. Cum se stabileste pretul de catre profesionisti? Ar fi posibil sa faceti o descriere a procesului?

Se spune că, în mod ideal, nu producătorul face preŃul ci piaŃa. Ceea ce înseamnă că procesul de stabilire al preŃurilor începe cu studiul pieŃei, iar, după aceea, urmează estimarea marjelor de profit si a cotei de piaŃă în funcŃie de condiŃiile pieŃei, condiŃii care, evident, sunt dinamice. PreŃul trebuie privit ca o variabilă iniŃială şi fundamentală a calculului antreprenorial, iar firma trebuie să-şi gestioneze costurile astfel încât să obŃină eficienŃa maximă. Prin urmare, orice proces de producŃie începe prin anticiparea preŃului pe baza studiilor de piaŃă şi continuă prin estimarea costurilor de producŃie. Numai un antreprenor iraŃional ar putea gândi în termenii: „mai întâi să producem şi după aceea stabilim la ce preŃ vindem”. Ce trenduri exista in prezent in stabilirea preturilor? Vor stabili firmele in viitorul apropiat sau mai indepartat preturile intr-un mod diferit decat in prezent? România se încadrează încă în zona pieŃelor emergente, iar accesul şi asigurarea unei poziŃii favorabile pe o piaŃă emergentă sunt asigurate în principal de preŃ. În acest caz, “preŃul corect” este determinat de veniturile clienŃilor. PreŃuri mai reduse pe pieŃele emergente nu se menŃin, însă, fără eforturi, iar firmele recurg de obicei la două strategii: mărirea marjelor de profit pe alte pieŃe pentru a acoperi pierderile iniŃiale de pe piaŃa emergentă sau, a doua strategie aplicată frecvent, sacrificarea calităŃii în favoarea preŃului. De exemplu, importatorii de automobile preferă să transforme dotările standard sau chiar obligatorii pe pieŃele mature în dotări opŃionale tocmai pentru a menŃine preŃurile de bază la un nivel mai redus. Există, desigur, şi reversul medaliei. Întâlnim situaŃii în care firme preferă să vândă mai scump în România decât pe alte pieŃe mult mai mature. De pildă, un cumpărător care a călătorit mai mult şi cunoaşte situaŃia de pe alte pieŃe s-ar putea întreba: “De ce preŃurile afişate de unele firme cunoscute de confecŃii sunt mai mari în România decât în alte Ńări mai dezvoltate din punct de vedere economic?”. Această întrebare se justifică mai ales în contextul în care cunoaştem foarte bine că o parte dintre produsele comercializate sub aceste mărci pot fi produse chiar în România în regim de lohn. Este posibil, ca în acest caz, clientul să simtă că nu plăteşte cel mai “just” preŃ pe marfa respectivă. Sigur că firmele explică această situaŃie punând pe seama economiilor de scară diferenŃele de preŃ. În realitate, însă, aceste firme cunosc foarte bine că pe piaŃa românească, insuficient maturizată încă, dictonul “preŃul face marca” mai poate fi valabil. Astfel ne putem explica de ce firme care vând produse cotate la nivelul mediu în alte Ńări, devin în România branduri peste medie sau chiar de lux. EvoluŃia pe viitor a modului de stabilire a preŃurilor va depinde în principal de evoluŃia pieŃelor, iar aici un cuvânt greu îl au cumpărătorii.

Pe măsură ce nevoile consumatorilor evoluează şi metodele de stabilirea a preŃurilor se rafinează şi se diversifică. Ce greseli “cu specific romanesc” se fac la stabilirea preturilor si tarifelor? Aceste greşeli sunt determinate, în primul rând, de condiŃiile specifice mediului economic românesc. Până la urmă, nu “corectitudinea” preŃului depinde de “corectitudinea” pieŃei, iar aici mai apar probleme. De exemplu, clienŃii sunt întotdeauna suspicioşi atunci când sunt nevoiŃi să cumpere de la un vânzător care deŃine o poziŃie de monopol pe piaŃa respectivă. Aceştia simt că nu au niciun control asupra preŃului, că poziŃia lor de negociere în raport cu vânzătorul este slabă şi că monopolul le poate impune un preŃ pe care nu este tocmai “corect”. Aceste situaŃii se resimt în România, mai ales în cazul companiilor care furnizează utilităŃi publice cetăŃenilor şi care, prin excelenŃă, deŃin o poziŃie de monopol natural. În general, aceste companii tind să profite de poziŃia privilegiată pe care o deŃin şi să nu mai explice modificările de preŃ unui public deja foarte suspicios

8.4.3 Promovarea şi distribuŃia Există trei probleme: acoperirea, controlul, costul

8.5 Managementul resurselor umane Teoriile specifice noii economii reiau dintr-o altă perspectivă teza clasică conform căreia „omul este cea mai de preŃ resursă a unei organizaŃii”. RealităŃile actuale au demonstrat că succesul sau eşecul unei firme depinde în mare măsură de investiŃia pe care respectiva firmă o face în capitalul uman. Din această perspectivă managementul resurselor umane a devenit o preocupare importantă a oricărei organizaŃii iar strategia de comunicare internă a devenit un instrument fundamental în politica de resurse umane. ImportanŃa comunicării în managementul resurselor umane este relevată şi de afirmaŃia făcută de Lee Iaccoca, unul dintre celebrii preşedinŃi ai concernului Chrysler “Mi-am petrecut viaŃa făcând 80% management şi 20% comunicare. Dacă aş începe din nou, aş reinversa aceste proporŃii”. Strategia de comunicare internă a oricărei organizaŃii trebuie să aibă în vedere, cel puŃin, următoarele obiective:

- Cunoaşterea, de către angajaŃi, a orientărilor strategice ale conducerii organizaŃiei;

- Crearea consensului salariaŃilor pentru realizarea obiectivelor organizaŃiei

- Atragerea potenŃialilor angajaŃi către organizaŃie - MenŃinerea actualilor angajaŃi - Stimularea angajaŃilor spre o pregătire profesională

permanentă - Crearea unui mediu concurenŃial dar în acelaşi timp amiabil

în cadrul organizaŃiei În cazul strategiei de comunicare internă publicul Ńintă îl constituie ansamblul salariaŃilor. La fel ca şi în cazul comunicării comerciale trebuie să se aibă în vedere o posibilă segmentare a publicului Ńintă determinată de mărimea organizaŃiei, structura şi cultura sa. EficienŃa strategiei de comunicare internă este influenŃată în mod decisiv de abilităŃile de comunicare ale managementului, de capacitatea acestora de a transmite într-o manieră pozitivă orice tip de mesaj precum şi de capacitatea managementului de a evalua rezultatele obŃinute prin procesul de comunicare internă.

8.6 Rapoartele financiare

În viziunea „tradiŃionalistă” a afacerilor expertiza financiară a unei afaceri presupune o operaŃiune „aridă” de calcul a unor diverşi indicatori de eficienŃă economică. Analiza financiară presupune parcurgerea a două etape: pe de-o parte calculul indicatorilor economici, iar, pe de altă parte, interpretarea economică a rezultatelor. Realitatea a demonstrat că succesul unei afaceri depinde de modul în care sunt interpretaŃi indicatorii economico-financiari. În cadrul acestui domeniu intervine comunicarea în afaceri prin componenta sa de comunicare financiar-bancară. Comunicarea financiar-bancară are ca trăsătură specifică rigurozitatea şi îndeplineşte rolul de a informa publicul Ńintă cu privire la eficienŃa organizaŃiei. Publicul Ńintă al acestui tip de comunicare este în general eterogen, el cuprinde de obicei: managementul organizaŃiei, proprietarii sau acŃionarii organizaŃiei, instituŃiile financiar-bancare, organizaŃiile guvernamentale. Din această perspectivă metodele de transmiterea a informaŃie diferă în funcŃie de publicul Ńintă pentru că fiecare dintre componentele acestui public Ńintă sunt interesate de aspecte diferite ale comunicării financiar-bancare. În domeniul financiar-bancar agenŃii economici sunt „sensibili” la informaŃie, orice mesaj transmis poate avea un impact semnificativ asupra comportamentului acestuia. Cel mai bun exemplu în acest caz îl reprezintă bursa de valori unde brokerii vând şi cumpără în funcŃie de

informaŃiile pe care le obŃin. De aceea în domeniul comunicării financiar-bancare accentul cade pe acurateŃea, rigurozitatea şi realismul mesajului transmis.

NEGOCIEREA

1. Rolul negocierii în procesul de comunicare în afaceri

Negocierea este un proces absolut firesc într-o societate în care fiecare individ îşi urmăreşte propriile sale interese, dar, în acelaşi timp, înŃelege că uneori interesele sale pot coincide într-o oarecare măsură cu interesele altora sau este perfect conştient de faptul că pentru a-şi atinge propriile sale nevoi trebuie ca mai întâi să contribuie la realizarea intereselor unor altor persoane. În acest context, negocierea devine mijlocul prin care diverse persoane ajung la un anumit acord cu privire la satisfacerea reciprocă a unor interese. Este evident că negocierea nu se poate desfăşura decât între persoane care au nevoi sau interese complementare. Întotdeauna indivizii îşi vor alege drept parteneri de negociere pe aceia care au posibilitatea de a satisface interesele lor. De vreme ce toŃi indivizii se comportă la fel, atunci este cât se poate de clar că procesul de negociere se desfăşoară între persoanele care îşi pot satisface în mod reciproc interesele. În acest context, rolul negocierii este acela de a stabili proporŃia exactă sau raportul de schimb dintre contribuŃiile fiecăruia la realizarea intereselor celuilalt. Rezultatul unei negocieri reuşite va plasa fiecare dintre indivizii care au negociat într-o zonă de avantaje reciproce denumită marjă de negociere sau marja tranzacŃiei reciproc avantajoase. Din perspectiva finalităŃii sale, negocierea poate fi definită prin două tipuri de rezultate, unul material concret urmărit prin obiectivele negocierii şi altul, la fel de important, relaŃional care constă în păstrarea unei relaŃii de normalitate şi cordialitate cu partenerul de negociere. Teoria negocierii distinge de altfel, în funcŃie de rezultate, două tipuri de negociere: negocierea de sumă pozitivă (win-win) sau cea de sumă zero (win-lose). Deşi, probabil cel de-al doilea tip de negociere poate părea mai spectaculos, totuşi în afaceri, marea majoritate a negocierilor conduc la avantaje de ambele părŃi. Acest lucru de datorează în principal faptului că partenerii înteleg importanŃa unei relaŃii de afaceri pe termen lung şi nu sacrifică această relaŃie pentru un rezutat pe termen scurt.

Aşadar: • Negocierea apare atunci când cei doi parteneri descoperă că, în

mod reciproc, îşi pot satisface mai avantajos interesele decât ar face-o individual

• Negocierea se poartă pe marginea stabilirii unui acord reciproc avantajos pentru ambele părŃi

• Rezultatul negocierii poate oscila între minimele acceptate de ambele părŃi. Aceste minime constituie marja de negociere

• Nu este neapărat necesar ca ambele părŃi să câştige în aceeaşi măsură

• De cele mai multe ori o parte este mai avantajată decât cealaltă deoarece a negociat mai bine decât partenerul

2. Rolul limbajului în negociere

Comunicarea reprezintă vectorul principal al negocierii iar vehiculul concret al comunicării îl reprezintă limbajul. Studiile vorbesc de doă tipuri de limbaj, cel verbal şi cel non-verbal şi de o proprŃie între acestea de 25% pentru cel verbal şi aproximativ 75% pentru limbajul non-verbal. Comunicarea verbală este constituită din trei elemente care se determină reciproc: cuvintele, afirmaŃiile şi întrebările. Cuvintele reprezintă materia primă a limbajului verbal, construcŃia elementară a limbajului. În cazul comunicării în afaceri, domeniu caracterizat prin rigurozitate şi rezultate cuantificabile, cuvintele ar trebui să fie simple şi precise pentru a transmite mesaje pozitive şi concrete. AfirmaŃiile rezultă din combinarea logică a cuvintelor cu scopul formulării unui mesaj şi transmiterii unor informaŃii. ConstrucŃia afirmaŃiilor trebuie să permită receptorului să decodofoce mesajul şi sa accentueze în special cuvintele cheie ale mesajului. Întrebările au scopul de a permite oŃinerea unor informaŃii. În procesul de negociere putem clasifica trei categorii de întrebări:

1) Întrebări deschise: îi oferă partenerului posivbilitatea de a răspunde liber, aşa cum doreşte acesta. Rolul acestor întrebpri este acela de a destinde atmosfera, de a pregăti discuŃia despre negociere şi, de aceea se folosesc de obicei la începutul negocierii. Uneori, anumiŃi negociatori, folosesc întrebările deschise ca o tactică de distragere a atenŃiei partenerului de la o problemă importantă a negocierii.

2) Întrebările închise: urmăresc un răspuns scurt din partea partenerului, răspuns care poate fi afirmativ sau negativ. Genul acesta de întrebări este de obicei evitat în negociere pentru că restrânge foarte mult posibilitatea discuŃiilor. Întrebările închise

sunt folosite de obicei în tactica ultimatumului, atunci când unul dintre parteneri încearcă să obŃină o poziŃie avantajoasă riscând totul pe o singură ultimă ofertă.

3) Întrebările semideschise sunt acele întrebări care dau posibilitatea partenerului să aleagă dintre mai multe variante posibile de răspuns. Acest gen de întrebări au avantajul că îi conferă respondentului senzaŃia de libertate în răspuns deşi în realitate răspunsul său este condiŃionat totuşi de anumite variante posibile. Acestea sunt întrebările care se folosesc cu preponderenŃă în negociere.

În general, corpul comunică mai mult decât limbajul pentru că are la dispoziŃie mai multe canale de comunicare. De exemplu, atunci când vorbim nu comunicăm numai prin intermediul limbajului ci şi al vocii, iar, uneori, informaŃiile transmise prin voce sunt mai importante decît cele transmise prin intermediul limbajului. Fiecare voce se identifică prin anumite particularităŃi ce Ńin de ritm, volum şi ton. În negociere fiecare dintre aceste particularităŃi trebuie luată în seama pentru a transmite o anumită informaŃie sau, dimpotrivă, pentru a nu trăda anumite informaŃii. De obicei, un negociator poate recurge la următoarele tehnici de control al vocii:

� Tehnica sincronizării prin care negociatorul încearcă să vorbească pe un ton, ritm şi volum cît mai asemănător faŃă de cel al partenerului. În felul acesta se transmite un mesaj de apropiere faŃă de interlocutor, i se sugerează acstuia că există deja puncte comune între parteneri.

� Tehnica congruenŃei prin care negociatorul încearcă să se folosească de voce pentru a sublinia anumite mesaje. Această thenică presupune identificarea unui punct comun între vocea folosită şi mesajul transmis.

� Tehnica variaŃiei, folosită de obicei atunci cînd negociatorul trebuie să transmită mai multe mesaje şi are un discurs mai amplu. În acest caz, negociatorul îşi va diversifica, în limite rezonabile, particularităŃile vocii pentru a nu crea o monotonie a discursului care poate avea drept efect pierderea unor mesaje importante.

Alte elemente ale limbajului non-verbal sunt: � Privirea, de obicei privirea oferă indicii importante în

legătură cu starea emoŃională a partenerului de negociere � Buzele pot transmite stări emoŃionale clare precum

bucuria ☺ sau tristeŃe � � Gesturile şi postura, există tratate ample de psihologie

care interpretează mesajele unui individ în funcŃie de poziŃia şi gesturile acestuia

� DistanŃa faŃă de interlocutor

3. Coordonatele procesului de negociere Negocierea a devenit un fenomen cotidian care se integrează în viaŃa tuturor indivizilor indiferent de natura activităŃii lor. În fiecare zi suntem implicaŃi, uneori aproape fără să realizăm, în discuŃii ce presupun negocierea unor aspecte mai mult sau mai puŃin importante din viaŃa noastră. Din această perspectivă, negocierea reprezintă un proces de comunicare prin care partenerii implicaŃi încearcă să se influenŃeze reciproc sau să inducă un anumit comportament celeilalte părŃi implicate în negociere. Foarte mulŃi autori consideră negocierea drept una dintre cele mai complexe forme de comunicare în cadrul căruia comunicatorii pot face apel la diverse canale de comunicare cât şi la diverse mijloace de comunicare verbale sau non-verbale. Din perspectiva comunicării, negocierea reprezintă un mijloc prin care comunicatorul încearcă să transmită un mesaj persuasiv receptorului dar, în acelaşi timp, trebuie să interpreteze feedback-ul primit şi să-şi adapteze mesajul conform acestui feedback. Persoanele implicate în procesele de negociere îşi formulează anumite strategii de negociere, adică de transmitere a mesajului strategii care, de obicei, implică mai multe variante sau pot fi adaptate în funcŃie de răspunsul celeilalte părŃi. În general orice strategie de negociere presupune parcurgerea unor etape condiŃionate de următoarele coordonate ale procesului de negociere:

o Timpul o InformaŃia o Puterea de negociere

3.1 Timpul

AcŃiunile indivizilor, indiferent de natura lor, sunt condiŃionate de un element esenŃial – timpul. Pentru orice persoană valoarea unui bun deŃinut în acest moment este mai mare decât valoarea aceluiaşi bun care ar putea fi obŃinut la un moment dat în viitor. Presiunea timpului îşi face simŃită prezenŃa şi în procesul de negociere deoarece negociatorii nu pot aloca o perioadă infinită proceselor de negociere. Aceştia trebuie să-şi atingă obiectivele în termenele stabilite. Din această perspectivă negociatorii sunt obligaŃi să folosească să folosească timpul în mod eficient pentru a-şi realiza obiectivele. Într-un proces de negociere este avantajată acea parte care alocă un timp mai îndelungat procesului de negociere. Datorită

faptului că ambele părŃi au anumite interese dar asupra lor este exercitată presiunea timpului într-o negociere, de obicei, concesiile se fac cât mai aproape de momentul expirării termenului limită.

3.2 InformaŃia

Rolul esenŃial al comunicării este acela de a transmite şi de a recepta informaŃiile, în procesul de negociere însă, fiecare participant este interesat mai mult de aspectul receptării informaŃiei decât de transmitere a ei. În mod ideal, dacă ar exista o transparenŃă perfectă a informaŃiei procesul de negociere ar fi unul extrem de simplu şi rapid, fiecare dintre părŃi ar cunoaşte de la început interesele celeilalte părŃi, s-ar verifica dacă există vreun punct in care interesele părŃilor corespund, iar dacă acest punct există înseamnă că tranzacŃia s-ar încheia în acel punct. Dacă nu există un asemenea punct comun de interese înseamnă că negocierea nu ar mai continua decât dacă una dintre părŃi sau ambele ar accepta să-şi modifice interesele pentru a găsi acel punct de convergenŃă. Într-un proces de negociere este avantajat cel ce deŃine mai multe informaŃii ce pot fi folosite pe parcursul negocierii de aceea fiecare negociator îşi planifică strategia de comunicare în scopul obŃinerii de cât mai multe informaŃii şi divulgării numai a celor informaŃii pe care doreşte să le divulge. Colectarea informaŃiilor necesare negocierii este un proces ce demarează încă înainte de negocierea efectivă. În faza premergătoare negocierii fiecare negociator încearcă să obŃină cât mai multe informaŃii despre interesele părŃii adverse. Pe parcursul procesului efectiv de negociere fiecare participant încearcă să colecteze informaŃii suplimentare din mesajele transmise, intenŃionat sau neintenŃionat, de partenerul de negociere prin intermediul diverselor indicii. Printre aceste indicii menŃionăm: - Indicii neintenŃionate: comportament, gesturi sau reacŃii

spontane - Indicii verbale: intonaŃia vocii, accentul pe anumite cuvinte din

frază - Indicii comportamentale: mimica, gestica, contactul vizual direct

3.3 Puterea de negociere Puterea de negociere desemnează capacitatea negociatorului de a impune un anumit rezultat procesului de negociere. În orice negociere există un anumit raport de forŃe între parteneri, acest raport de forŃe poate fi stabilit pe baza următoarei formule:

Rf=(XA-XB)+(YB-YA) Unde : Rf – raportul de forŃe XA – punctele tari ale partenerului A XB – punctele tari ale partenerului B YA – punctele slabe ale partenerului A YB – punctele slabe ale partenerului B Puterea de negociere este dată în primul rând de abilităŃile de comunicare ale negociatorului precum şi de capacitatea sa de persuadare. În mod concret puterea de negociere poate proveni din următoarele surse:

• ExistenŃa alternativei sau a concurenŃei. Un negociator este mai puternic atunci când are la dispoziŃie posibilitatea alegerii dintre mai multe soluŃii. Un asemenea negociator poate renunŃa în orice moment la negocierile curente dacă rezultatul nu-l mulŃumeşte şi poate alege alŃi parteneri de negociere. Cu cât soluŃiile negociatorului sunt mai puŃine cu atât puterea sa de negociere se reduce deoarece respectivul negociator este silit să aleagă varianta curentă pentru că alta oricum nu există.

Exemplu Un client care doreşte să achiziŃioneze un anumit produs va atrage atenŃia vânzătorului că acel produs este disponibil şi într-un alt magazin. În felul acesta, el sugerează vânzătorului că se află într-o postură favorabilă de negociere deoarece nu trebuie să accepte neapărat oferta curentă şi, în cazul în care este nemulŃumit de această ofertă, se poate adresa concurenŃei.

• Legitimitatea Aceasta constă în capacitatea şi autoritatea negociatorului de a propune sau de a accepta anumite soluŃii. Legitimitatea negociatorului este determinată de mandatul său adică de însărcinările şi de libertăŃile de negociere ce i s-au conferit. Cu cât mandatul negociatorului este mai cuprinzător, cu atât legitimitatea sa este mai mare iar puterea sa de negociere sporeşte. Partenerul de negociere înŃelege va înŃelege că persoana cu care negociază are multe drepturi de decizie şi că poate face concesii dar poate cere în acelaşi timp concesii importante.

Exemplu În practica comercială internaŃională acordurile de principiu în ceea ce priveşte încheierea unor tranzacŃii importante între firme (fuziuni, preluări, parteneriate)sunt obŃinute în urma negocierilor purtate de către directorii generali ai companiilor respective. Aceştia sunt cei ce au puterea de a decide dacă acea tranzacŃie se poate realiza sau nu. Clauzele de detaliu sunt negociate între specialişti dar, indiferent de disensiunile apărute, aceştia nu pot decide denunŃarea

tranzacŃiei. Ei trebuie să urmărească linia călăuzitoare stabilită de directorii generali.

• Asumarea riscurilor De obicei cei ce îşi asumă riscuri calculate au mai multe şanse de câştig dar şi de pierdere. Atunci când un negociator îşi asumă riscul, el iese din tiparul obişnuit al negocierii, îşi surprinde partenerul de negociere şi, în felul acesta obŃine un ascendent asupra acestuia, o poziŃie mai favorabilă decât cea anterioară.

Exemplu La un anumit moment al negocierii unul dintre parteneri poate să-şi formuleze oferta în următorul mod: “Aceasta este ultima mea ofertă, dacă nu o acceptaŃi atunci tranzacŃia nu se va mai încheia”. În această situaŃie negociatorul şi-a asumat riscul unui ultimatul care nu permite decât două posibile variante de continuare din partea partenerului de negociere: acceptarea condiŃiilor sau renunŃarea la a mai încheia tranzacŃia. Desigur că negociatorul ar dori ca partenerul său să aleagă prima variantă dar în acelaşi timp şi-a asumat şi riscul unui rezultat nedorit. • ExperienŃa Un negociator experimentat ştie ce tehnici de

negociere trebuie să aplice în funcŃie de context şi în plus are o capacitatea de a descoperi mai uşor eventualele trucuri şi intenŃii ascunse ale partenerului de negociere.

Exemplu Marile companii multinaŃionale acordă o importanŃă deosebită direcŃiei de tranzacŃii si de negocieri din cadrul companiei. Negociatorii sunt motivaŃi pentru a rămâne în cadrul firmei deoarece în felul acesta compania poate beneficia de experienŃa lor de negociere. • Capacitatea de a recompensa sau pedepsi reprezintă o sursă

extrem de importantă pentru puterea unui negociator. Orice negociator, atunci când formulează o anumită ofertă, va încerca să anticipeze reacŃia partenerului de negociere şi mai ales să evalueze capacitatea acestuia de a răspunde prin represalii sau după caz prin stimulente. Dacă partenerul de negociere deŃine capacitatea de a recompensa sau de a pedepsi atunci negociatorul va şti cu certitudine că oferta sa nu va rămâne fără urmări.

Exemplu Conform codului muncii, în perioada în care îndeplineşte funcŃia de lider sindical, angajatului nu i se poate desface contractul de muncă. Dacă această prevedere nu ar fi inclusă atunci în negocierile sindicale patronul ar avea o poziŃie mai avantajoasă decât liderul sindical deoarece la o anumită cerere a liderului sindical patronul poate răspunde cu ameninŃarea concedierii.

• Precedentul creat În dreptul anglo-saxon precedentul are

putere de lege, în negociere precedentul are capacitatea de a întări poziŃia celui care beneficiază de el. În acest caz partenerul de negociere, practic, nu mai trebui să lupte doar împotriva negociatorului ce se foloseşte de acel precedent ci Ńi împotriva celor şi a situaŃiei care a creat precedentul respectiv.

Exemplu Un client poate cere vânzătorului o reducere de preŃ pe motivul că a aflat că şi un alt client înaintea sa a primit aceeaşi reducere de preŃ. 4. Strategia şi etapele procesului de negociere

Strategia de negociere în afaceri presupune fixarea unor obiective pe termen lung. Întotdeauna strategiile câştigătoare sunt acelea care au capacitatea de a fi flexibile şi de a varia tacticile în funcŃie de realitatea negocierii, astfel încât rezultatul final să fie cel scontat. Prin urmare, o linie strategică perfectă este alcătuită din înlănŃuirea coerentă a unor tactici premeditate dar acest fapt nu exclude manifestarea unor reacŃii spontane datorate anumitor contexte ale procesului de negociere. Aşadar, din perspectiva negociatorului, procesul de negociere constă în gestionarea următoarelor componente:

• strategia de negociere • tacticile de negociere • reacŃiile spontane sau elementele neprevăzute ale unei negocieri

5. Etapele procesului de negociere

Deşi putem fi implicaŃi în fiecare zi în procese de negociere aceasta nu înseamnă însă că negocierea este un act întâmplător. Negocierea reprezintă un proces complex de comunicare, de relaŃionare, de argumentare, de analiză şi de aceea orice negociere presupune parcurgerea unor etape:

1. pregătirea negocierii 2. elaborarea strategiei de negociere 3. negocierea propriu-zisă 4. stabilirea unui acord final

1. Pregătirea negocierii De cele mai multe ori succesul unei negocieri constă în informaŃiile deŃinute şi folosite la moment oportun de aceea practic diferenŃa dintre eşec şi câştig este dată de cantitatea de informaŃii deŃinută şi de modul de utilizarea a acestora. Din acest motiv, etapa de pregătire a negocierii presupune un proces complex de selectare a surselor de informare, de colectare şi sistematizare a informaŃiilor ce urmează a fi utilizate. Procesul de colectare şi sistematizare a informaŃiilor se compun din momente distincte precum:

• Cercetarea mediului de afaceri şi a pieŃei în scopul colectării informaŃiilor cu caracter general precum şi al selectării potenŃialilor parteneri de negociere

• Stabilirea oportunităŃilor de contactare a potenŃialilor parteneri de negociere

• Acumularea de informaŃii de interes cu privire la potenŃialii parteneri de negociere

2. Elaborarea strategiei de negociere Pentru ca negocierea să aibă rezultatul scontat este cât se poate de necesară formularea unei strategii de negociere complete dar şi flexibile care are capacitatea de a se adapta în funcŃie de cursul desfăşurării acŃiunii. Aşadar strategia de negociere nu trebuie să se fundamenteze pe un plan de acŃiune rigid, ea trebuie să fie suficient de flexibilă încât obŃinerea rezultatului scontat să fie posibilă chiar dacă procesul de negociere decurge în mod diferit faŃă de cel avut în vedere în momentul în care a fost stabilită strategia. Elaborarea strategiei de negociere presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. stabilirea obiectivelor de negociere 2. evaluarea reacŃiilor probabile ale partenerului de negociere 3. stabilirea echipei de negociere 4. alegerea tacticilor şi tehnicilor de negociere potrivite

Obiectivul negocierii este cel ce oferă sens oricărui proces de negociere. De aceea obiectivul sau obiectivele unei negocieri trebuie stabilite în termeni riguroşi şi precişi şi trebuie avuŃi în vedere pe tot parcursul negocierii. Într-un proces de negociere există întotdeauna partea adversă, cea de la care doreşti satisfacerea unui anumit interes. Prin urmare, negocierea nu este un proces unilateral. Din perspectiva comunicării, negocierea reprezintă un dialog şi nu un monolog. De aceea cel ce elaborează strategia de negociere trebuie să ia întotdeauna în calcul reacŃiile probabile ale partenerului de negociere, modul în care acesta percep şi răspunde la un anumit mesaj. Tocmai datorită faptului că

partenerul de negociere nu este impasibil ci este un jucător activ care răspunde mesajelor noastre, atacă sau contra-atacă, strategia de negociere trebuie să anticipeze aceste răspunsuri şi să găsească cele mai bune variante în funcŃie de răspunsurile probabile ale partenerilor. Este evident că, datorită complexităŃii fiinŃei umane, nici cel mai bun negociator nu poate anticipa întotdeauna răspunsurile partenerilor de negocieri şi, prin urmare, nu poate pregăti încă de la început toate variantele optime de continuare a negocierilor în funcŃie de răspunsul partenerilor. Din această cauză, o strategie rigidă care nu are capacitatea de a se adapta în funcŃie de reacŃia partenerului de negocieri are mari şanse să nu-şi atingă obiectivul propus. Stabilirea echipei de negociere este influenŃată în mod decisiv de obiectul negocierii, iar numărul membrilor de negociere depinde de complexitatea procesului de negociere, de multitudinea şi diversitatea clauzelor ce urmează a fi negociate. Elementul fundamental în stabilirea echipei de negociere îl reprezintă mandatul acesteia adică ansamblul de instrucŃiuni şi împuterniciri cu care au fost înzestraŃi membrii echipei într-un anumit proces de negociere. Mandatul negociatorilor oferă gradul de libertate al acestora sau, altfel spus, capacitatea negociatorilor de a reformula strategia de negociere sau, într-un ultim caz, obiectivele de negociere. În ceea ce priveşte numărul membrilor echipei de negociere acesta trebuie stabilit în asemenea mod încât să asigure un echilibru între puterea de negociere a echipei şi capacitatea de coordonare a acesteia. Se consideră că o echipă numeroasă de negociere poate exercita o presiune asupra partenerilor de negociere dar, în acelaşi timp, o echipă formată dintr-un număr mare de membri creează probleme de coordonare şi de management al echipei. Tacticile de negociere sunt subordonate strategiei de negociere şi urmăresc atingerea unor obiective parŃiale pe parcursul negocierii. Alegerea tacticilor de negociere depinde de mai mulŃi factori printre care enumerăm:

• natura obiectivului final • tipologiile negociatorilor • reacŃiile probabile ale partenerilor de negociere

3. Negocierea propriu-zisă Negocierea propriu-zisă începe din momentul în care fiecare dintre părŃi şi-a declarat interesele în legătură cu acea negociere. Acesta este momentul în care părŃile se întâlnesc, se desfăşoară dialogul efectiv între parteneri şi fiecare dintre parteneri încearcă să-şi pună în aplicare

strategia pregătită. În cadrul acestui proces de negociere fiecare dintre parteneri:

• Emite promisiuni, intenŃii şi pretenŃii de la partener • Decodifică semnalele primite de la parteneri • Argumentează punctul de vedere propriu • Încearcă să persuadeze partenerul • Face concesii sau compromisuri dacă este cazul • Depăşeşte eventuale impasuri apărute pe parcurs

4. Stabilirea unui acord final

Momentul stabilirii acordului final este atins atunci când fiecare dintre părŃi consideră că a obŃinut în urma negocierii maximum din ce era posibil de obŃinut şi că o continuare a procesului de negociere nu-i poate oferi un rezultat mai bun decât cel prezent. 6. Tehnici de negociere Tactica de negociere presupune stabilirea modului concret de acŃiune la un anumit moment în procesul de negociere. Ea vizează atingerea unui obiectiv pe termen scurt, imediat, parŃial şi subordonat obiectivului general al negocierii. Totalitatea tacticilor de negociere aplicate de un comunicator desemnează tehnica de negociere specifică acelui negociator. În acest context, în funcŃie de tacticile de negociere aplicate, pot fi diferenŃiate diverse tipologii sau stiluri de negociere ce pot fi încadrate în următoarele cinci categorii: cedare, dominare, evitare, compromis şi cooperare. Tehnica de negociere bazată pe principiul dominării recurge la tactici de intimidare a adversarului în scopul obŃinerii unei poziŃii în negociere superioară celei a adversarului. Scopul tehnicii de negociere bazată pe dominare este acela de a crea o relaŃie de subordonare a partenerului Ńi în felul acesta, de impunere soluŃiei avantajoase pentru cel ce aplică o asemenea tehnică de negociere. De obicei a asemenea tehnică de negociere este riscantă deoarece, de cele mai multe ori, partenerul de negociere nu cedează în faŃa acestor tactici ci are tendinŃa, fie de a răspunde cu aceeaşi monedă, fie de a renunŃa la negocierea respectivă, în ambele situaŃii atingerea unui acord nemaifiind posibilă. Exemplu Un patron care îşi propune ca unul dintre salariaŃii săi să accepte o reducere de salariu poate să procedeze în felul următor: Va convoca salariatul la o întâlnire în biroul său printr-o notă internă oficială semnată chiar de către patron. Îl va invita pe salariat să ia loc

pe un scaun, dacă este posibil cel mai mic scaun din birou, în timp ce el va rămâne în picioare poziŃionându-se într-un loc în care salariatul va fi obligat să ridice capul dacă vrea să stabilească un contact vizual cu patronul său. Atunci când va începe să vorbească, îi va explica pe un ton hotărât (dar nu răstit) că, în calitatea sa de patron, are dreptul de a decide care salariat merită şi care nu merită să lucreze pentru el. După care, fără alte introduceri, îi va prezenta salariatului motivul pentru care l-a chemat în biroul său – o reducere a salariului cu un anumit procent. Pus în faŃa acestei situaŃii salariatul are la dispoziŃie două variante:

• să accepte soluŃia propusă de patron • să renunŃe la respectivul loc de muncă deoarece noul salariu

este insuficient. În cazul în care salariatul adoptă cea de-a doua variantă devine evident că patronul nu-şi mai atinge scopul propus care era determinarea angajatului să renunŃe la o parte din salariu si nu la postul său. Tehnica de negociere bazată pe cedare este aplicată în situaŃiile în care se doreşte renunŃarea, în favoarea partenerului, la un anumit obiect al negocierii. Deşi, la prima vedere, cedarea pare o tehnică de negociere nepotrivită, ea poate fi aplicată cu succes atunci când ea priveşte un anumit obiect al negocierii lipsit de importanŃă faŃă de obiectivul final. Orice negociator experimentat cunoaşte regula conform căreia nu poŃi câştiga toate clauzele negocierii. Un negociator bun trebuie să ştie la ce clauze ale negocierii renunŃă Ńi în ce mod o face. De aceea tehnica de negociere bazată pe renunŃare vizează atingerea următoarelor obiective:

• alegerea clauzelor la care se renunŃă. De obicei acestea sunt alese în funcŃie de costul lor de oportunitate, urmând ca cele care au un cost de oportunitate mai mic sau care presupun costuri prea mari de negociere faŃă de avantajele pe care le aduc

• alegerea celei mai bune metode de renunŃare. Atunci când negociatorul alege să renunŃe la o anumită clauză de negociere trebuie să aplice acea metodă de cedare care:

o să nu creeze senzaŃia de slăbiciune din partea sa, slăbiciune ce ar putea fi speculată de partener

o să-l determine pe partener să răspundă cu aceeaşi monedă, adică şi aceştia să accepte la un anumit moment al negocierii să renunŃe la o clauză proprie ca răspuns al gestului anterior

Exemplu Să presupunem că un client negociază cu un reprezentant de vânzări o reducere la preŃul unui autoturism. El formulează următoarele două clauze:

• ar dori culoare metalizată fără să plătească în plus pentru aceasta

• ar dori o reducere de preŃ de 5% În această situaŃie, reprezentantul de vânzări ar răspunde clientului prin satisfacerea primei sale dorinŃe deoarece calculele sale arată că, oricum, culoarea în plus nu măreşte cu mult costul de producere al maşinii. În plus obiectivul de a percepe un preŃ suplimentar pe culoarea metalizată este inferior celui de a vinde maşina la un anumit preŃ. Prin urmare un agent de vânzări experimentat va accepta să renunŃe la această clauză contractuală dar va face în aşa fel încât să creeze senzaŃia că a făcut o concesie importantă care trebuie recompensată într-un fel. Evident că cea mai potrivită recompensă pentru agentul de vânzări ar fi acea ca şi clientul să renunŃe la a mai cere reducerea de 5% din preŃul automobilului. Tehnica de negociere bazată pe principiul evitării presupune găsirea celor mai bune tactici de amânare a conflictului, de evitare a luării unei decizii definitive într-un anumit moment al negocierii. Această tehnică este aplicată atunci când una dintre părŃi constată că negocierea respectivă nu-i poate aduce, în condiŃiile date, nici un avantaj, drept pentru care va evita continuarea negocierii până în momentul în care status-quo-ul se modifică. Negociatorul nu renunŃă definitiv la negociere ci pur şi simplu evită ca atât timp cât condiŃiile îi sunt defavorabile să continue o negociere care îi va produce dezavantaje. Obiectivul celui care apelează la tehnica de evitare a negocierii este acela de a nu crea senzaŃia de renunŃare la negociere şi de a-şi crea cadrul în care poate relua negocierea dar dintr-o poziŃie mai favorabilă. Exemplu În ultima vreme tehnicile de promovare a vânzărilor prin telefon au devenit extrem de populare. Motivul cel mai des invocat de vânzători este acela că telefonul le permite să contacteze mult mai uşor clienŃii şi, astfel, aceştia nu mai sunt privaŃi de anumite oferte pe care ar putea să le considere avantajoase. În realitate, negocierea prin intermediului telefonului oferă o poziŃie avantajoasă apelantului deoarece acesta iniŃiază practic negocierea în momentul în care este pregătit să poarte această negociere. El are un plan de negociere stabilit şi deŃine informaŃii utile pe care cealaltă parte nu le deŃine. În acest caz, cea mai bună tehnică de negociere pentru cel apelat este aceea de a nu negocia, de a evita negocierea pentru momentul în care şi el “va avea temele făcute”. Tehnica de negociere bazată pe cooperare se fundamentează pe ipoteza că nu se pot obŃine numai avantaje proprii prin negociere. Cel

ce apelează la o asemenea tehnică de negociere înŃelege în mod clar că atingerea propriilor obiective este condiŃionată de realizarea intereselor partenerului de negociere. Acest tip de tehnică de negociere este aplicat mai ales în situaŃiile în care interesele negociate nu sunt antagonice, adică satisfacerea intereselor unei părŃi presupune ca cealaltă parte să renunŃe la un anumit interes. Exemplu Negocierea prin cooperare poate fi purtată între doi agenŃia care au interese comune: un producător şi un furnizor de materii prime. Ambii indivizi au interesul de a-şi vinde produsele şi o pot face mai bine dacă acceptă să coopereze. Tehnica de negociere bazată pe compromis reprezintă o variaŃie a tehnicii bazată pe cooperare. Acest tip de negociere este utilizată în momentul în care interesele părŃilor nu sunt perfect compatibile dar nici antagonice. Această tehnică de negociere are ca rezultat renunŃarea reciprocă la anumite interese în schimbul satisfacerii altor interese considerate mai importante decât cele care au fost cedate. Prin această tehnică de negociere ambele părŃi cedează pentru a-şi putea satisface interesele. În general, negocierea bazată pe compromis reprezintă cea mai răspândită formă de negociere, majoritatea negociatorilor sunt de acord că, în viaŃa reală, soluŃiile unui proces de negociere sunt obŃinute prin tehnica compromisului. Exemplu Rezultatul crizei rachetelor din Cuba din anul 1963 a fost obŃinut în urma unei negocieri extrem de tensionate între SUA şi URSS, numai după ce ambele state au acceptat să apeleze la un compromis: URSS au acceptat să retragă rachetele nucleare din Cuba, iar SUA rachetele sale din Turcia. 7. Tacticile de negociere Tactica de negociere se referă la acŃiunea imediată, tehnica şi modul de transmitere a mesajului. Tactica de negociere vizează obŃinerea unui rezultat subordonat obiectivelor generale ale negocierii şi este determinată în principal de capacităŃile de comunicare ale persoanei care le aplică.

1. “Da …, dar…” În cadrul unui proces de comunicare, deci implicit şi în cazul unei negocieri, folosirea negaŃiei hotărâte “NU!” are ca rezultat, în cele mai multe rânduri, ruperea oricărui canal de comunicaŃie şi încetarea negocierii. În general, indivizii nu apreciază faptul de a fi negaŃi,

contestaŃi sau contrazişi în mod direct. Folosirea formei de negaŃie directă NU prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuŃia. Exemplu Unul dintre partenerii de negociere lansează următoarea întrebare:

- SunteŃi de acord cu oferta noastră? Partea cealaltă deşi nu este de acord cu respectiva ofertă, va răspunde:

- Da este o ofertă interesantă, dar credem că se mai poate negocia pe marginea ei!

2. “Dacă…, atunci…” Acest tip de formulare a frazei este specific logicii. Ea este folosită atunci când o concluzie este introdusă pe baza unei premise. În negociere, folosirea acestei expresii dă putere argumentaŃiei negociatorului deoarece îi conferă acesteia o legitimitate logică. De obicei rezultatele logicii sunt unice, iar cei care apelează la logică obŃin răspunsul corect. Prin urmare, un negociator care foloseşte expresii de genul “Dacă…, atunci…” este perceput de partener ca având un argument valid ce nu poate fi contrazis prea uşor şi, în acest caz, partenerul este tentat să accepte argumentul respectiv. Exemplu Negociatorul poate folosi următoarea argumentare pentru a explica un preŃ mai mare decât cel al concurenŃei: “Dacă dumneavoastră singur v-aŃi dat seama de calitatea superioară a produselor noastre atunci înŃelegeŃi practicăm un preŃ ceva mai mare decât concurenŃii noştri”.

3. “Piciorul în prag” Atunci când urmăreşti ca partenerul de negociere să facă o concesie majoră nu-i cere lucrul acesta de la început, în mod brutal. Mai întâi trebuie testată capacitatea partenerului de a face concesii cerându-i un favor lipsit de importanŃă nesemnificativ şi analizând reacŃia sa. Dacă acesta acceptă să-Ńi fac favorul atunci există toate şansele ca acesta să accepte şi o concesie mai importantă. Exemplu O asemenea tactică se poate întâlni la cerşetorii de pe stradă. Aceştia abordează trecătorii cu rugămintea de a li se da o Ńigară. Dacă trecătorul le va da Ńigară atunci aceştia vor întreba dacă nu cumva trecătorul nu are şi ceva mărunŃiş de care s-ar putea dispensa.

4. “Zâmbetul amabil” Comunicarea nonverbală joacă un rol fundamental în procesul de negociere. De obicei partenerul de negociere urmăreşte cu atenŃie limbajul trupului, mimica, gestica şi încearcă să descifreze mesajele din spatele acestor gesturi. În general, o persoană care zâmbeşte are o atitudine deschisă, este dispusă spre comunicare şi transmite

mesajul unei posibilităŃi de înŃelegere între parteneri. Se spune că un zâmbet comunică mai mult decât o sută de cuvinte, destinde atmosfera, declanşează sentimente de simpatie şi are capacitatea de a convinge mai bine ca un discurs întreg. Exemplu A devenit deja o regulă ca vânzătorii să întâmpine clienŃii şi să discute cu aceştia cu zâmbetul pe buze.

5. “Pauza binemeritată” Această tactică poate fi inclusă în categoria tehnicilor de negociere bazate pe evitare foarte utile în momentul în care condiŃiile negocierii nu sunt favorabile. Pauza binemeritată trebuie făcută sub un anumit pretext acceptat şi de partenerul de negociere şi poate avea ca scop temperarea unui adversar ostil sau iritat.

6. Ascultarea Una dintre cele mai comune erori făcute de negociatorii lipsiŃi de experienŃă este aceea de a vorbi prea mult. Cei care vorbesc mult au senzaŃia că, în felul acesta, deŃin puterea şi conduc negocierile. Aceştia uită practic că procesul de comunicare presupune şi o etapă de receptare a mesajului la fel de importantă ca şi cea de transmitere a lui. A asculta atent şi interesat poate deveni o tactică de negociere foarte eficientă. În felul acesta cel ce ascultă devine stăpân pe una dintre componentele cele mai importante a procesului de negociere – informaŃia. Atât timp cât ascultă şi nu vorbeşte negociatorul asimilează informaŃie fără să divulge informaŃie. În plus partenerul care vorbeşte începe să considere că, de vreme ce vorbeşte mai mult decât celălalt, deŃine controlul asupra negocierii şi începe să ofere singur informaŃii ce pot fi folosite pentru un contraatac.

7. “Bad cop – good cop” sau “Băiat rău – băiat bun” Acest tip de tactică de negociere poate fi folosită când există o echipă de negociatori. Unul dintre negociatori poate juca rolul “băiatului dur” care adoptă o poziŃie dominantă şi nu acceptă să facă nici o concesie. Celălalt negociator este “băiatul bun” care adoptă o tehnică de negociere bazată pe compromise sau cooperare. Alterarea celor două tipuri de negociatori declanşează efectele legii psihologice a contrastelor, iar partenerul de negociere va fi tentat să accepte condiŃiile negociatorului cooperant tocmai pentru a evita negocierea cu “băiatul dur”.

8. Intoxicarea cu informaŃii inutile Negociatorul care aplică această tactică de negociere pare dispus să renunŃe la poziŃia sa privilegiată renunŃând la confidenŃialitatea informaŃiilor pe care le deŃine şi divulgându-le partenerului său de

echipă. În felul acesta negociatorul câştigă încrederea partenerului său de negociere care este ferm convins că partea adversă adoptă o poziŃie deschisă şi orice concesie este posibilă. În realitate negociatorul nu face altceva decât să emită informaŃii inutile, fără valoare reală în procesul de negociere. Divulgarea acestor informaŃii are un dublu-rol: pe de-o parte câştigarea încrederii partenerului de discuŃii şi pe de altă parte îl determină pe acesta să-şi distribuie capacitatea de analiză către probleme minore şi să nu mai acorde aceeaşi atenŃie clauzelor importante ale negocierii.

9. Alternarea ofertelor Această tactică de negociere se bazează pe acŃiunea legii psihologice a contrastelor şi presupune parcurgerea a trei etape:

• În prima etapă se face o ofertă foarte bună din punct de vedere calitativ dar scumpă

• În a doua etapă se face o ofertă foarte ieftină dar slabă din punct de vedere calitativ

• În ultima etapă se face o ofertă intermediară din punct de vedere calitativ şi al preŃului

După ce a fost purtat dintr-o extremă în cealaltă partenerul de negocieri este tentat să accepte ultima ofertă. Exemplu De obicei dealerii de maşini pregătesc mai multe oferte pentru potenŃialii clienŃi fiecare conŃinând diverse opŃiuni puse la dispoziŃia clienŃilor. Ei prezintă mai întâi autoturismul echipat cu cele mai multe opŃiuni, cel mai performant din gamă dar şi cel mai scump. Dacă potenŃialul client declină această ofertă atunci îi vor prezenta cel mai slab autoturism din gamă, mult diferit faŃă de cel de top dar şi mult mai ieftin. În acest moment în mintea clientului începe să funcŃioneze legea psihologică a contrastelor i-ar plăcea mai mult primul autoturism faŃă de cel de-al doilea dar nu şi-l permite, în timp ce al doilea chiar dacă şi l-ar permite este mult mai slab decât primul. Dilema clientului este “rezolvată” tot de către vânzător care vine cu oferta “salvatoare”: un autoturism de calitate medie (ceva mai bun decât primul dar mai slab decât al doilea) şi cu un preŃ cuprins între cele două anterioare.

10. Vinde avantaje, nu produse ClienŃii nu cumpără produsele de dragul produselor ci pentru utilizările lor, pentru avantajele pe care acestea le aduc. Astfel prin această tactică se captează atenŃia negociatorului către argumentarea ofertei, către prezentarea satisfacŃiilor pe care partenerul de negociere le-ar obŃine dacă ar accepta oferta. În felul acesta negociatorul transferă

discuŃia în sfera de interes a partenerului de negociere sporindu-şi astfel şansele de a obŃine soluŃia dorită.

11. Tacticile emoŃionale Uneori negociatorii pot apela la diverse tactici al căror scop este acela de a crea o anumită stare de spirit, de a produce o anumită emoŃie partenerului de negocieri. După ce starea de spirit a fost creată şi emoŃia a fost indusă negociatorul va profita de această ocazie încercând să obŃină maximum de efect din starea creată. De obicei, tacticile emoŃionale apelează la gesturi surprinzătoare ,neaşteptate în acel moment al comunicării. Tacticile emoŃionale sunt asemenea unor reacŃii spontane apărute în procesul de negociere dar, spre deosebire de acestea, tacticile emoŃionale sunt deliberate şi vizează un scop bine stabilit. În felul acesta negociatorii care apelează la acest gen de tactică reuşesc să schimbe lungimea de undă specifică negocierii pe o turnură neaşteptată de partener dar controlată de către ei. Printre trucurile emoŃionale la care un negociator poate apela, în funcŃie de context, enumerăm:

• Simularea unei reacŃii exagerate constă într-o reacŃie neaşteptată şi agresivă ca răspuns la propunerile făcute de partenerul de negociere. Acesta va sesiza reacŃia exagerată în contextul dat şi va începe să se întrebe în ce mod propunerea lui a ofensat partenerul de discuŃii. Mai mult, o asemenea reacŃie ar putea să-l pună pe partenerul de negociere într-o poziŃie inconfortabilă, fiind capabil să apeleze la concesii importante numai pentru a ieşi din situaŃia creată. Starea emoŃională pe care o simulează cel ce aplică această tactică variază în funcŃie de partenerul şi obiectul negocierii şi poate merge de la plâns până la furie sau reacŃii de o agresivitate verbală vecine cu nebunia.

Exemplu Un om de afaceri îşi invită un partener de afaceri la masă într-un restaurant elegant pentru a negocia preŃul unei tranzacŃii ce urmează să se facă între cei doi. În momentul în care partenerul îşi face cunoscută oferta, omul de afaceri va reacŃiona pe un ton agresiv, astfel încât cei de la mesele învecinate să remarce acest lucru. Partenerul de afaceri se vede pus într-o postură nedorită deoarece toată lumea din jur se uită la el şi va încerca să depăşească situaŃia făcând o ofertă mai avantajoasă pentru partenerul său de discuŃii.

• Tăcerea Are un impact deosebit asupra partenerilor de negociere obişnuiŃi cu discuŃiile deschise. În momentul în care acestui partener i se va răspunde cu tăcere acesta se va simŃi forŃat să vorbească divulgând în acest mod informaŃii pe care nu era dispus să le ofere.

Exemplu Într-o negociere între un vânzător şi un cumpărător se poate întâmpla următoarea situaŃie: vânzătorul propune un anumit preŃ, iar cumpărătorul nu-i răspunde în nici un fel părând complet dezinteresat. În acest moment vânzătorul poate să-şi imagineze că acel client nu mai este interesat de produs datorită preŃului propus anterior şi, pentru a nu pierde clientul, va face o ofertă mai avantajoasă pentru client.

• Râsul poate fi o tactică emoŃională prin care se abate atenŃia de la obiectul negocierii către un alt domeniu, iar partenerul de negociere nu va mai fi la fel de atent ca înainte la clauzele negociate. Prin această tactică se încearcă transmiterea mesajului conform căruia negocierea nu este aşa de importantă pe cât este considerată şi că aceasta se poate desfăşura într-o atmosferă relaxată.

• AmeninŃarea voalată. Prin această tactică negociatorul recurge la imaginaŃia partenerului lăsându-l pe acesta să-şi închipuie care vor fi efectele în cazul în care nu este de acord cu clauzele propuse de partenerul de afaceri. De obicei partenerul de negocieri îşi imaginează represalii mai dure decât cele pe care partea adversă le-ar putea aplica. Cei care recurg la această tactică folosesc un limbaj ambiguu din care nu lasă să se înŃeleagă urmările concrete ale unei acŃiuni.

Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri poate să folosească următoarea frază: “ŞtiŃi foarte bine că firma pe care o reprezint are grijă să-şi plătească datoriile indiferent de natura lor!” • Inducerea sentimentului de vinovăŃie. Prin această tactică

negociatorul încearcă să creeze o stare emoŃională inconfortabilă partenerului de afaceri făcându-l să se simtă vinovat pentru producerea unui anumit eveniment. Sentimentul de vinovăŃie îl poate determina pe partenerul de negociere să accepte anumite concesii sperând că, în acest fel, va putea să scape de acest sentiment.

Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri poate să folosească următoarea frază:”Faptul că nu aŃi acceptat să încheiaŃi tranzacŃia mai devreme ne-a produs nouă o pagubă foarte mare, dar sperăm ca, în cel din urmă, să ne revenim pe linia de plutire!”